RH Rémunération Incitative IMF

Accrotre la performance demploys dinstitutions de microfinance : La rmunration incitative Outil 4
Accrotre la performance demploys dinstitutions de microfinance : La rmunration incitative Outil 4
Chantal Fortier, Conseillre en microfinance avec la collaboration de Stfanie-Mylna Leduc, Conseillre en microfinance Direction principale de la systmatisation et de linstrumentation, DID
Octobre 2003
Copyright Ottawa 2003 Dpt lgal: 4 trimestre 2003 Bibliothque Nationale du Canada Bibliothque Nationale du Qubec ISBN 2-921777-22-3 Tous droits de reproduction, dadaptation intgrale ou partielle sont strictement rservs et protgs par la loi du Droit dAuteur.
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LISTE DES PUBLICATIONS

Micro-entreprise en Afrique sub-saharienne. Prsentation du secteur et pistes pour une stratgie d'interventionF (1990) CAHIER 9 CAHIER 10 tude de cas : Les caisses villageoises au Burkina FasoF
(Octobre 1996)
tude de cas : La caisse associative dpargne et de crdit des entrepreneurs et des commerants de Bamako (CAECE)F
(Mars 1997)
CAHIER 11
tude de cas : La mise en place de caisses-mres dans le cadre du projet dappui aux finances rurales de Madagascar F (Mai 1997) tude de cas : Les caisses solidaires du MexiqueFE (Mars 1998) La microfinance et Dveloppement Desjardins FA (Septembre 1997) international
CAHIER 12 CAHIER 13 CAHIER 14 CAHIER 15 CAHIER 16 CAHIER 17
Les caisses de crdit populaires au Vit-nam (Peoples Credit Funds PCF)FA (Mars 1999) La rglementation et la surveillance des institutions de microfinance FE (Dcembre 2002) Stratgies doptimisation dexpertises FA (Juillet 2000) des transferts et changes
Is the RCC microfinance model sustainable and replicable? PBCDID microfinance project case study in Luanping, ChinaA (Janvier 2001) Lithuanias Credit Union Network: Asociacija Lietuvos Kredito Unijos - A Case StudyA (Septembre 2002) Limpact des coopratives dpargne et de crdit au Burkina Faso FA (Avril 2002)
CAHIER 18 CAHIER 19
Lgende : F : disponible en franais A : disponible en anglais E : disponible en espagnol
LISTE DES PUBLICATIONS (Suite)

OUTIL 1 OUTIL 2 OUTIL 4 Principes et mthodologie dimplantation de changementF
(Mars 1997)
Le diagnostic du partenaire F (Mars 1997) Accrotre la performance demploys dinstitutions de microfinance : La rmunration incitative FA (Octobre 2003)
RECHERCHE 1 Facteurs de succs et d'chec du crdit agricole dans les pays conomiquement moins dvelopps F (Juin 1992) RECHERCHE 2 Les pratiques de microcrdit dans les pays dveloppement Revue de littrature F (Octobre 1996) en
Lgende : F : disponible en franais A : disponible en anglais E : disponible en espagnol
TABLE DES MATIRES

REMERCIEMENTS ..........................................................................................................................III 1.0 2.0 INTRODUCTION ...............................................................................................................1 OBJECTIFS, PRINCIPES ET CONDITIONS DE SUCCS..........................................2 2.1 OBJECTIFS ...................................................................................................................2 2.2 PRINCIPAUX MCANISMES D INCITATIFS FINANCIERS ET NON FINANCIERS ..........2 2.3 PRINCIPES DE BASE.....................................................................................................3 2.4 CONDITIONS DE SUCCS ..........................................................................................4 2.5 RISQUES ET MISES EN GARDE ....................................................................................6 CONCEPTION DUN CADRE DE RMUNRATION IN CITATIVE .....................7 3.1 OBJECTIFS ET MISSION DE L ORGANISATION ...........................................................7 3.2 ENVELOPPE BUDGTAIRE ET PONDRATION ...........................................................8 3.3 ADMISSIBILIT AU PROGRAMME ...............................................................................9 3.4 LMENTS DCLENCHEURS..................................................................................... 11 3.5 INDICATEURS ET PARAMTRES ............................................................................... 12 3.6 FRQUENCE DE VERSEMENT DES INCITATIFS ......................................................... 14 3.7 MODALITS DE CONTRLE , DE SUIVI ET D VALUATION DES PARAMTRES ..... 15 3.8 INSTRUMENTATION ................................................................................................ 16 3.9 PRIODE D EXPRIMENTATION ET D AJUSTEMENTS ............................................. 16 CAS PRATIQUES ............................................................................................................. 17 4.1 TUDES DE CAS ....................................................................................................... 17 4.1.1 Cas #1 - Rmunration incitative base sur un ensemble d'indicateurs...................................................................... 17 4.1.2 Cas #2 - Exemple 1 : Mix de mesures d'intressement............ 23 4.1.3 Cas #3 - Exemple 2 : Mix de mesures d'intressement............ 30 4.1.4 Cas #4 - Cadre de rmunration quatre indicateurs et lments dclencheurs multiples............................................... 33 4.1.5 Cas #5 - Innovation et rmunration incitative: cibler les emprunteurs et des organisations sociales ............................ 36 4.1.6 Cas #6 - Exemple 1 : Rmunration incitative des agents de crdit et du personnel qui les soutient.................................... 39 4.1.7 Cas #7 - Exemple 2 : Rmunration incitative des agents de crdit et du personnel qui les soutient.................................... 41 4.1.8 Cas #8 - Exemple 3 : Rmunration incitative des agents de crdit et du personnel qui les soutient.................................... 43 4.2 5.0 LEONS APPRISES .................................................................................................... 45
3.0
4.0
CONCLUSION ................................................................................................................. 46
BIBLIOGRAPHIE........................................................................................................................... 47
- I-
- II -
REMERCIEMENTS
Ce document a t rendu possible grce lapport de plusieurs collaborateurs. Notamment, plusieurs institutions nous ont aliments en partageant leur exprience en matire de rmunration incitative. Bien que nous ne les mentionnions pas
directement afin de conserver la confidentialit, nous tenons tout particulirement les remercier de leur apport.
- III -
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ACCROTRE LA PERFORMANCE D EMPLOYS D INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : LA RMUNRATION INCITATIVE
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1.0 INTRODUCTION
De plus en plus, nombreuses sont les institutions de microfinance ayant dfini un cadre de rmunration incitative li la performance, afin daccrotre la productivit et dappuyer la ralisation des objectifs institutionnels. Dune part, ces stratgies ont pour objectif d'attirer et de retenir les ressources les plus performantes et d'autre part, de renforcer lorganisation en sassurant de ladhsion du personnel aux valeurs de linstitution. Mais au -del de lenjeu de motiver le personnel, sur quels fondements ces politiques dintressement doivent-elles se poser afin davoir un effet positif sur la performance institutionnelle? Quels sont les paramtres permettant de dfinir une stratgie de rmunration incitative qui soit approprie? Comment concevoir un cadre de rmunration qui tient compte des particularits de lorganisation? Ce document a pour objectif de prsenter les principes respecter, les conditions dutilisation optimales ainsi que les options possibles en matire de stratgies de rmunration incitative, une fois qua t arrte la dcision de mettre en place un tel cadre. En plus de prsenter les principales tapes pour la conception dun cadre de rmunration incitative, ce guide prsente de faon confidentielle les pratiques exprimentes par quelques partenaires de Dveloppement international Desjardins (DID) ainsi que par diver ses institutions de microfinance cites dans la littrature. Dun point de vue mthodologique, des entrevues approfondies auprs des partenaires de DID ont t menes sur le terrain, enqutes appuyes par une revue documentaire provenant la fois de nos partenaires et de diffrents praticiens reconnus dans lindustrie de la microfinance. Le prsent outil constitue donc un guide daccompagnement dans la conception dun cadre de rmunration incitative et ambitionne didentifier les facteurs ou lments influenant le choix dun mcanisme appropri. Enfin, le lecteur devra garder lesprit quun cadre de rmunration doit forcment tre adapt lenvironnement et aux caractristiques propres lorganisation, et quil sera consquemment peu probable de rpliquer intgralement une exprience, aussi russie soit elle, lextrieur de son contexte particulier.
DVELOPPEMENT INTERNATIONAL DESJARDINS
ACCROTRE LA PERFORMANCE D EMPLOYS DINSTITUTIONS DE MICROFINANCE : LA RMUNRATION INCITATIVE
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2.0 OBJECTIFS, PRINCIPES ET CONDITIONS DE SUCCS

Cette section prsente sommairement le concept de rmunration incitative. Les objectifs de la rmunration incitative, les principaux mcanismes dincitatifs, les principes de base, les conditions de succs et les mises en garde sont les principaux lments abords. 2.1 OBJECTIFS
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Lobjectif principal dune politique de rmunration incitative , quel que soit le groupe cible demploys auquel elle sadresse, est dassurer la cohsion entre les objectifs individuels et les objectifs institutionnels. La mise en place dune telle 2 stratgie est justifie par le conflit dagence existant entre les membres (propritaires de linstitution) et les gestionnaires et employs grant linstitution au quotidien. Pour les institutions de microfinance, la pluralit des objectifs institutionnels (prennit de linstitution atteinte par des rendements financiers, dploiement et objectifs sociaux) justifie dautant plus un cadre de rmunration incitative. Que ce soit pour une institution de microfinance ou un autre type dentreprise, un cadre de rmunration bien conu permettra de :
Motiver et responsabiliser les employs en crant un environnement de travail

stimulant o leur rle est formellement dfini. Appuyer latteinte des objectifs institutionnels . Attirer et retenir les ressources humaines les plus performantes. Renforcer linstitution en favorisant ladhsion s es valeurs et sa mission. Accrotre la productivit. Exercer un contrle sur les cots dopration et sur la qualit des actifs .
Bien que plusieurs institutions attribuent la rmunration incitative latteinte de ces diffrents objectifs, il est cependant ardu disoler les effets spcifiques dune telle stratgie. Bien souvent, il sagira de lapplication simultane de plusieurs procdures, politiques ou mesures internes qui produira les effets recherchs. Ainsi, un cadre de rmunration incitative - mme le mieux conu - ne constitue quun lment de la structure dune institution financire et ne saura compenser la prsence de faiblesses organisationnelles. 2.2 PRINCIPAUX MCANISMES D INCITATIFS FINANCIERS ET NON FINANCIERS
Il existe de nombreuses possibilits et de multiples combinaisons permettant de concevoir un cadre de rmunration incitative. Le tableau qui suit rsume les stratgies les plus frquemment utilises :
Dans ce document, lexpression rmunration incitative fait rfrence lintressement des ressources humaines, sous forme montaire ou non montaire, en fonction de leur performance ou de leur rendement. Les gestionnaires nont pas ncessairement les mmes intrts que les actionnaires (les membres dans ce cas-ci). Ils peuvent souvent profiter dun avantage informationnel. Comme les gestionnaires travaillent pour le bien des actionnaires, il faut trouver des mcanismes permettant denligner leurs objectifs avec ceux des membres.
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Incitatifs financiers Versements dincitatifs montaires lis la performance et au rendement. Fonds de pension. Programme dacquisition de vhicules motoriss ou de rsidences.
Incitatifs non financiers Enrichissement des tches. Opportunits davancement et plan de carrire stimulant. Programme de reconnaissance de la performance (gala, remise de certificats, nomination titre de meilleur employ, etc.). Environnement de travail motivant. Possibilit de cong sabbatique . Dlgation de pouvoir. Offre de sessions de formation ou de perfectionnement.
Assurance-vie et maladie. Augmentations salariales. Voyages. Vacances ou congs spciaux.
Notons que le prsent document dcrit et dfinit plus spcifiquement les mcanismes de versement dincitatifs financiers lis la performance. Les autres aspects, particulirement non financiers, ne devraient cependant pas tre ngligs lors de llaboration dune politique dintressement. 2.3 PRINCIPES DE BASE
Pour tre efficace, une stratgie de rmunration incitative doit ncessairement tre adapte aux besoins, aux objectifs et aux valeurs qui sont vhiculs par lorganisation. Des principes de base essentiels sous-tendent nanmoins la conception de mcanismes ayant des effets significatifs et permettant de rcompenser les comportements valoriss par linstitution. Ces principes peuvent ainsi tre schmatiss :
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Figure #1 Les principes de base de la rmunration incitative Importance La rmunration doit tre significative afin de discriminer entre les performances souhaites et non souhaites.
Transparence Les bnficiaires doivent comprendre et connatre les mcanismes de rmunration applicables.
Les principes de base de la rmunration incitative
Simplicit Les mcanismes doivent tre faciles grer et les paramtres limits aux lments prioritaires linstitution.
quit Les objectifs doivent tre ralistes, ralisables, mesurables et imputables aux bnficiaires.
Flexibilit Le cadre de rmunration doit pouvoir tre ajust au besoin selon lvolution et la tendance des rsultats.
2.4
CONDITIONS DE SUCCS
La philosophie de linstitution et linterrelation fondamentale entre lessor de linstitution et le dveloppement professionnel des ressources humaines doivent tre refltes dans le cadre de la rmunration incitative. Conu partir des principes de base numrs prcdemment, le mcanisme doit galement considrer les aspects suivants :
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Vrifier que les stratgies conues procureront des bnfices supplmentaires Un budget prvisionnel permettra dvaluer les impacts financiers de limplantation dune stratgie de rmunration incitative. En outre, il ne faut pas ngliger les effets positifs non financiers dune telle implantation, notamment une dfinition plus prcise des rles et des objectifs ainsi quune amlioration du taux de rtention des employs les plus performants. Intgrer le cadre de rmunration incitative la stratgie daffaires de lorganisation La rmunration incitative ne peut, elle seule, assurer la rtention des meilleurs employs et garantir une augmentation de la productivit. Il ne sagit que dun lment devant tre intgr la stratgie daffaires, incluant la gestion des ressources humaines base sur limputabilit, le contrle interne, la formation du personnel, ladhsion la culture organisationnelle, llaboration et lapplication de politiques de crdit rigoureuses, etc. Assurer lquit dans les conditions offertes aux bnficiaires de la rmunration incitative Linstitution doit pouvoir sassurer quau dpart, les bnficiaires disposent de conditions quivalentes, afin dviter quils ne tentent de discrditer le systme. Par exemple, il est ncessaire dajuster le mcanisme, afin de tenir compte de lhtrognit du portefeuille de crdit en fonction des opportunits daffaires offertes dans le secteur ou encore des facteurs externes non directement matrisables (conditions conomiques, facteurs climatiques, etc.). Il pourra galement tre ncessaire de revoir les charges de travail et les grilles salariales, afin dharmoniser ou dquilibrer lenvironnement initial. viter de dispenser des activits de formation uniquement titre de rmunration incitative Loffre de sessions de perfectionnement ou de formation uniquement aux employs les plus performants peut avoir pour effet den priver les employs qui, dans les faits, en auraient le plus besoin.
DVELOPPEMENT INTERN ATIONAL DESJARDINS
tablir des attentes qui soient ralistes Les expriences les plus significatives ont dmontr que limplantation dun cadre de rmunration incitative connat gnralement plus de succs dans les organisations o il existe des politiques et des procdures appropries, formalises et appliques. La rmunration incitative ne pourra gnralement pas rgulariser elle seule une situation problmatique quelle quelle soit (et particulirement celle de rduire un taux de dlinquance lev). Disposer dun systme dinformation de gestion assurant le suivi des critres La rmunration incitative tant essentiellement base sur des paramtres mesurables et quantitatifs, linstitution doit tre dote dun systme dinformation de gestion simple, efficace et rigoureux, lui permettant dassurer le suivi des indicateurs et paramtres slectionns.
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2.5
RISQUES ET MISES EN GARDE
Bien que la rmunration incitative soit riche de potentiel, elle comporte en mme temps quelques risques qui doivent tre pris en compte lors de la dcision dadopter ou non un cadre de rmunration incitative. Les principaux risques se catgorisent en trois parties : les risques de modlisation; les risques dimplantation; les risques financiers.
Les risques de modlisation sont lis aux risques dune mauvaise spcification du modle adopt. Les objectifs des institutions de microfinance tant particuliers, la spcification du modle en est dautant plus importante. Les risques de modlisation se manifestent par une dviation face aux objectifs de linstitution (lorsque les indicateurs permettant de dterminer la rmunration additionnelle sont mal choisis ou spcifis), par une dstabilisation des rsultats (par exemple si les objectifs fixs sont court terme), par un changement des comportements des employs (comptition malsaine, fraudes afin de tirer le maximum du systme, etc.). De plus, la rmunration incitative peut produire leffet contraire celui-l mme pour lequel elle a t mise en place : lorsque les cibles sont trop leves ou sensibles des lments hors du contrle des employs (scheresse, cycle conjoncturel, etc.), la non-atteinte des objectifs peut dmotiver les employs. Les efforts des employs peuvent prendre quelque temps avant de se reflter sur les cibles choisies. La rmunration lie ces efforts viendra alors un peu tard pour motiver les employs. Les risques dimplantation apparaissent ltape o le nouveau cadre est test, puis rpliqu travers linstitution. En effet, mme si un cadre de rmunration incitative est bien modlis selon les besoins et objectifs dune institution, il peut toujours introduire des effets pervers. Par exemple, une mauvaise application du cadre peut entraner des dsillusions chez les employs. De mauvais contrles ou une mauvaise valuation de latteinte des objectifs inciteront loccasion des comportements frauduleux des employs. De plus, une mauvaise comprhension du cadre de la part des employs peut rsulter en un mcontentement et une nonatteinte des objectifs dfinis dans le cadre. Les employs pourront galement prouver des difficults optimiser les cibles quils doivent atteindre, dans quel cas le cadre de rmunration ne produira pas les effets attendus. Les risques financiers se traduisent par la possibilit que les bnfices attendus ne se matrialisent pas compltement et que les cots relis au cadre de rmunration incitative soient plus levs que prvu. Certains cots lis la rmunration incitative sont difficilement quantifiables et prvisibles. Par exemple, lalourdissement de ladministration des salaires peut entraner des cots non inclus dans les prvisions.
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3.0 CONCEPTION DUN CADRE DE RMUNRATION INCITATIVE

Lorsque la dcision dadopter un cadre de rmunration incitative lintrieur dune institution de microfinance est prise, la conception du cadre constitue la prochaine tape. Cette section prsente les options, les paramtres et les lments indispensables la conception et llaboration dune stratgie de rmunration incitative. Avant tout, il faut savoir que la conception dun cadre de rmunration incitative constitue une tape dcisive requrant la mobilisation et lengagement total des gestionnaires. En toute logique, sa conception devrait se faire selon un processus squentiel ou progressif, cest--dire que le programme ne saurait dans un premier temps sadresser lensemble des employs, mais bien ceux dont la contribution est plus facilement mesurable, afin de limiter la complexit. Il sera par la suite plus facile den largir la porte. 3.1 OBJECTIFS ET MISSION DE LORGANISATION
Llaboration dun cadre de rmunration incitative doit sappuyer sur les lments les plus importants lis aux objectifs et la mission de lorganisation, et renforcer les cibles de long terme. Lorsque bases sur des objectifs de court terme, les stratgies tendent produire des performances cycliques et inconsistantes. Exemple Une institution, prnant la croissance du portefeuille de crdit en rcompensant particulirement laugmentation du volume de prts, pourra voir la qualit de son portefeuille se dtriorer rapidement. Mettre ensuite lemphase sur le recouvrement des prts en retard ne se fera probablement quau dtriment de la croissance du portefeuille. Ce type de changement radical nest donc aucunement bnfique, que ce soit pour lorganisation ou pour les ressources humaines.
Il est fortement recommand de faire de la conception du cadre de rmunration incitative un processus participatif qui impliquera des gestionnaires et des employs 3 reprsentant les groupes qui seront touchs par ces politiques ainsi que des reprsentants des dirigeants lorsquil sagit dune institution de type mutualiste. Il sera alors possible didentifier les objectifs poursuivis par la rmunration incitative et les rsultats attendus de lapplication de la politique dintressement. Les succs, comme les checs, pourront par la suite tre partags par lensemble des ressources ayant contribu son laboration. Cette politique devrait favoriser ladhsion la politique. Cette tape de la conception du cadre de rmunration incitative constitue une excellente occasion de repenser et de redfinir les objectifs financiers et non financiers atteindre par linstitution de microfinance. Pour les coopratives bancaires, les objectifs devront tenter en plus de concilier les attentes des membres/pargnants et celles des membres/emprunteurs.
Afin de former ce groupe consultatif, il sera prfrable davoir au pralable identifi qui sera admissible lobtention de rmunration incitative. Voir ce sujet la section 2.3.
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3.2
ENVELOPPE BUDGTAIRE ET PONDRATION
Ltablissement de projections financires dmontrant les effets de limplantation dun cadre de rmunration incitative constitue un exercice, qui, bien que laborieux, soit indispensable. Linstitution doit tre en mesure dvaluer combien de personnes se qualifieront lobtention de rmunration incitative et quels niveaux de performance seront atteints, afin de comparer les cots gnrs par limplantation du systme laccroissement de la productivit ainsi cr. Lorsquun profit additionnel peut tre gnr - aussi minime soit-il et considrant les effets bnfiques autres que financiers dune telle implantation - la mise en place du cadre de rmunration devrait tre envisage. La part que doit reprsenter la rmunration incitative par rapport compensation totale dun employ demeure une dcision dterminante. prudence suggre dviter les extrmes : la portion de rmunration incitative doit tre ni trop leve, pour ne pas inscuriser les employs (d la variabilit 4 salaire), ni trop faible afin dassurer lefficacit du mcanisme . la La ne du
Le tableau qui suit numre quelques options possibles quant ltablissement de lenveloppe dvolue au programme dincitatifs :
Avantages Montant statutaire ou dfini Facilite le contrle du budget en statuant sur un montant pralablement dfini.
Mises en garde Ne permet pas de crer de liens entre la performance de linstitution et la rmunration distribue. Peut rsulter en une concurrence malsaine lorsque chacun cherche soutirer le maximum de ce montant inlastique. Il peut tre difficile pour un employ de faire un lien entre ses efforts individuels et la gnration de surplus financiers au niveau institutionnel. Dans des cas particuliers (ex : dmarrage) o linstitution ne ralise pas de surplus, les employs pour ront tre dmotivs et sentir que leurs efforts ne sont pas reconnus. Ne doit pas inciter linstitution maintenir des salaires de base ne permettant pas de couvrir les besoins fondamentaux des employs.
Pourcentage des surplus (bnfices) ou de laugmentation des surplus (bnfices)
Stimule linstitution dgager des surplus ou atteindre lautonomie financire, si ce nest dj le cas. Favorise lidentification aux objectifs de lorganisation et attnue la barrire entre les propritaires (soit les membres ou les actionnaires) et les employs. Facilite llaboration du budget et le contrle des dpenses en tablissant un montant maximal pouvant tre dtermin lavance.
Portion de la masse salariale
La littrature pertinente et lexprience de nos partenaires rvlent que la portion bonification de la rmunration globale reprsente gnralement entre 20 et 50 % de la compensation totale des salaris.
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Suite
Avantages Portion des revenus perus (intrts, honoraires, fonds de solidarit, etc.) Stimule les employs rechercher laugmentation des revenus de linstitution.
Mises en garde Il peut tre difficile dtablir un lien direct entre la contribution dun employ et la gnration des revenus, selon les fonctions occupes. Peut inciter les employs mettre lemphase uniquement sur loffre de produits pouvant gnrer de la rmunration, au dtriment possible des besoins rels des membres ou clients. Peut se traduire par une pression indue sur lemploy responsable de la gnration de la rmunration incitative. Cette stratgie devrait tre jumele avec une valuation adquate de la performance des bnficiaires.
Portion de la rmunration incitative reue par un groupe spcifique demploys
Permet de rcompenser les employs dont la contribution directe est plus difficilement mesurable (ex : personnel de soutien, superviseur, etc.) et favorise la solidarit aux objectifs institutionnels.
Les hypothses dlaboration du budget prvisionnel devront tre bases sur les objectifs pralablement dfinis ainsi que sur les rsultats attendus.
Exemple Une institution ayant prvu que linstauration dun cadre de rmunration incitative permettrait de faire passer le ratio du portefeuille risque 1 jour et plus de 4 % 3 % pourra calculer leffet dune telle diminution sur ses surplus, en tenant compte de la diminution des pertes sur prt, de la perception adquate des intrts, etc. Elle devra galement considrer le cot de la rmunration incitative, dabord sur une base estimative. Des ajustements subsquents pourront tre apports en fonction des options retenues.
3.3
ADMISSIBILIT AU PROGRAMME
Bien que plusieurs institutions concentrent dabord leur politique de rmunration incitative sur les ressources humaines dont les ralisations sont facilement mesurables et qui sont directement responsables de la gnration des revenus (comme les agents de crdit par exemple), il est galement possible dlargir le cadre de rmunration incitative lensemble du personnel. Tel que pralablement indiqu, il apparatra probablement plus ais pour une institution dintroduire dans un premier temps un cadre de rmunration incitative pour les employs dont les ralisations sont quantifiables, pour y intgrer graduellement lensemble des employs dans une phase subsquente.
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Le tableau prsent ci-aprs permet dillustrer les diffrentes options possibles quant la slection des ressources humaines admissibles lobtention de rmunration incitative, ainsi que les avantages et mises en garde qui y sont lis : Avantages Agents de crdit et quipe de support au crdit Permet de rcompenser et de rendre imputables les ressources lorigine de la gnration et de la protection des actifs dont proviennent la majorit des revenus de linstitution. Mises en garde Si la proportion de rmunration incitative est trs importante par rapport au salaire de base, lemploy peut sentir quil doit fournir un niveau deffort lev dans le seul but dobtenir un salaire dcent. Une telle stratgie risquerait dattirer des ressources plus tolrantes au risque, ce qui va gnralement lencontre de lobjectif de scurit dune institution financire. Les paramtres slectionns doivent pouvoir tre aisment mesurables et sous le contrle des employs, afin de ne pas crer de sentiment dinjustice. Le choix des indicateurs doit faire en sorte de minimiser la recherche de bnfices court terme qui se ferait probablement au dtriment de la stabilit ou de la prennit de linstitution. Peut diluer la contribution de certains employs ou fonctions stratgiques demploi en fractionnant lenveloppe de rmunration disponible. Le choix de ne rmunrer que certaines fonctions peut crer un sentiment diniquit auprs des employs non cibls par le programme, considrant ainsi que leur contribution nest pas rmunre sa juste valeur. Peut crer limpression que la performance de linstitution rside uniquement entre les mains des individus, plutt que dun effort dquipe. Peut affecter latteinte des objectifs communs de lorganisation.
Personnel de bureau et de soutien
Gestionnaires
Tous les employs
Une partie des employs
Rmunration individuelle
Reconnat la contribution du personnel de bureau ou de soutien la productivit de linstitution. Permet de rmunrer les personnes responsables de la gestion de linstitution ainsi que des orientations et dcisions stratgiques de lorganisation. Renforce le princi pe quune institution performante est la rsultante dun effort collectif. La slection de catgories demplois prcises peut permettre datteindre plus rapidement des objectifs spcifiques tels que le redressement de la qualit du portefeuille de crdit par exemple. Favorise la comptitivit et une saine concurrence entre les employs. Cre un lien direct entre la performance individuelle et lobtention de rmunration. Efficace lorsque les paramtres sont facilement mesurables.
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Suite
Avantages Rmunration de groupe Encourage le travail dquipe, lesprit de collaboration ainsi que la cohsion sociale entre les employs.
Mises en garde Gnre une pression provenant du groupe sur les employs les moins performants. Peut dcourager la coopration ou la mobilit des employs entre les diffrentes units, quipes ou groupes. Tend rduire la contribution individuelle, tant donn que la rmunration dpend de la performance du groupe entier.
3.4
LMENTS DCLENCHEURS
Une institution peut concevoir un mcanisme de rmunration incitative li des lments ou des indicateurs minimaux devant tre atteints, dfaut de quoi, aucune rmunration ne sera verse. Il peut sagir dun seul paramtre ou dune combinaison dlments. Voici une liste non exhaustive dlments partir desquels le mcanisme de rmunration incitative peut tre dclench : Seuil minimal ou maximal atteindre pour un indicateur ou ratio. Surplus gnr par linstitution ou amlioration de ce surplus. Niveau datteinte (partielle ou complte) des objectifs viss par le plan daffaires. Niveau minimal atteindre selon les rsultats dune valuation individuelle des comptences, des aptitudes personnelles et/ou de la performance. Respect de normes lgales, tablies ou reconnues. Ces lments dclencheurs peuvent tre appliqus par rapport une varit de niveaux pour lesquels ils devront tre atteints, chacun pouvant tre dpendant ou indpendant du niveau prcdent: Rseau. Rgion ou regroupement de caisses, entits ou succursales. Caisse, entit ou succursale. quipe ou groupe de travail. Individu.
Exemple Dans le cas o linstitution choisirait de verser une rmunration incitative uniquement lorsquil y a gnration de surplus, elle pourrait galement dcider que pour toucher une prime, la totalit du rseau, la rgion ainsi que la caisse au sein de laquelle travaille un employ doivent avoir gnr un surplus. Si un seul de ces lments ntait pas respect, lemploy ne toucherait aucun intressement.
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Afin de guider le lecteur dans le choix des mcanismes de rmunration incitative, le tableau suivant indique les avantages et les mises en garde lis aux diffrentes options possibles :
Avantages Prsence dlments dclencheurs Met lemphase sur un ou des lments prcis, en relation avec les objectifs institutionnels.
Mises en garde Linstitution doit sassurer que les employs puissent faire le lien entre le ou les lments slectionns et linfluence quils peuvent exercer sur ceux-ci. Linclusion de plusieurs lments dclencheurs atteindre de faon simultane peut faire apparatre les cibles comme inatteignables et consquemment dtruire lefficacit du systme. Peut paratre dmotivant pour les employs ou les caisses fournissant un effort individuel qui ne sera pas ncessairement rcompens par cette formule.
Additivit des lments dclencheurs et des niveaux
Indique clairement les valeurs et les objectifs prioriss par linstitution et inculque une vision globale des cibles vises.
3.5
INDICATEURS ET PARAMTRES
La mthodologie de rmunration incitative doit tre dfinie de faon valoriser les comportements recherchs par lorganisation et, au besoin, sanctionner les attitudes qui pourraient rsulter en une prise de risque indue ou encore en des pertes financires. Chacun des paramtres doit avoir un poids relatif (pondration) reprsentant limportance de celui-ci par rapport aux objectifs de linstitution. priori, il peut paratre laborieux, voir improbable, de dfinir une stratgie prsentant un assortiment optimal de tous les critres souhaits. Toutefois , lintroduction des lments dclencheurs ou encore la slection des critres les plus importants pour linstitution peut remdier ce problme. Les cibles doivent tre celles identifies par linstitution et/ou permettant de rencontrer les normes rglementaires ou les pratiques reconnues par lindustrie. Ces paramtres devront par la suite pouvoir faire lobjet dun suivi et consquemment pouvoir tre mesurs, recueillis, valus ou obtenus . Sur ce point, linstitution de microfinance fait face un dfi supplmentaire : la quantification des objectifs autres que financiers. De plus, dans le cas des coopratives bancaires, une problmatique sajoute : celle de dterminer les bons paramtres rduisant le conflit entre les membres/pargnants et les membres/emprunteurs. Enfin, au plus cinq paramtres devraient tre slectionns afin que les bnficiaires puissent bien comprendre les mcanismes de calcul et assurer un suivi adquat, simple et fonctionnel des rsultats.
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Voici quelques exemples dindicateurs et de paramtres pouvant tre intgrs une stratgie de rmunration incitative :
Avantages Encours de crdit ou variation de lencours de crdit (ou de lpargne) Favorise latteinte des objectifs de croissance des volumes de crdit (ou dpargne) de linstitution.
Mises en garde La pondration trop leve sur ce critre peut inciter les employs concentrer leur attention sur la croissance, au dtriment de la qualit des actifs ou du montant moyen des crdits octroys. Lemphase sur ce paramtre peut encourager les employs concentrer leur attention sur ce critre, au dtriment de la qualit du crdit et de lefficacit oprationnelle. Chaque institution doit ventuellement statuer sur un nombre optimal ou maximal de prts par agent de crdit. Les employs viss doivent pouvoir disposer de conditions de dmarrage quitables. Prsence de risque de refinancement ou rchelonnement si politiques de crdit non appropries. Fournit un faible lien entre la performance individuelle et la rcompense obtenue, lindividu pouvant difficilement mesurer sa propre contribution la gnration de profits. Paramtre difficilement mesurable et quantifiable. Ce critre peut prsenter des difficults dans sa mesure, surtout lorsquil sagit de la mesure de la qualit.
Nombre demprunteurs ou de prts (nouveaux et/ou existants)
Permet dencourager les employs rechercher un plus grand nombre demprunteurs, plutt que de mettre laccent sur des prts moyens plus levs, ce qui irait lencontre de lobjectif doutreach de la plupart des institutions de microfinance.
Qualit du portefeuille, variation de la qualit du portefeuille ou diversification du portefeuille
Assure la prennit de linstitution en sensibilisant les employs limportance de maintenir des actifs de qualit par une slection et un suivi adquats des emprunteurs. Renforce lobjectif de linstitution datteindre ou de maintenir lautonomie financire et encourage leffort collectif. Encourage le maintien de bonnes relations avec la clientle. Stimule lemploy porter une attention particulire la qualit et lexactitude des rapports produits, la ponctualit des dates de production, la productivit, etc.
Surplus ou profits gnrs par linstitution
Qualit du service la clientle Exactitude des tches administratives accomplir et productivit
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Suite
Avantages Atteinte partielle ou totale des prvisions budgtaires ou des objectifs tablis Favorise la rigueur dans la gestion administrative et stimule les employs vers latteinte des objectifs.
Mise s en garde Peut paratre inatteignable lorsque les objectifs ne sont pas tablis en fonction des particularits de lenvironnement ou lorsquils ne sont pas expliqus et ngocis avec les employs. Les objectifs fixs doivent pouvoir faire lobjet dune valuation la plus objective possible, dfaut de quoi lemploy pourra sentir quil est injustement apprci (surtout lorsque les rsultats de lvaluation lui sont dfavorables).
Atteinte partielle ou totale des attentes signifies lemploy (habilets, formation, comptences, etc.)
Stimule lemploy atteindre les objectifs individuels qui lui ont t attribus quant la qualit de son travail, ses comptences, son niveau de formation ou tout autre critre pertinent.
Enfin, lorganisation doit sassurer de mettre en place et dappliquer des politiques et des procdures lui permettant de supporter latteinte de ses objectifs. Par exemple, dans certains cas, la limitation de loctroi de crdit lors du dpassement dun certain seuil de dlinquance a parfois plus deffet que toute stratgie de rmunration incitative, d notamment la pression sociale exerce par les emprunteurs - actuels ou futurs - sur lorganisation. 3.6 FRQUENCE DE VERSEMENT DES INCITATIFS
La frquence de versement des incitatifs devrait idalement vhiculer que leur obtention nest pas un droit acquis, mais bien un privilge directement li la performance dmontre. Une distinction claire doit cependant tre faite entre la frquence de versement et la frquence de calcul. En effet, la frquence de calcul devrait pour sa part pouvoir reflter les variations enregistres au cours de la priode de versement, afin de ne pas pnaliser ou encore survaluer les bnficiaires (par exemple suite des fluctuations importantes dun mois lautre ou encore cause des cycles conomiques). On retrouve dans le tableau ci -aprs une brve numration des diffrentes possibilits quant la frquence des versements des incitatifs :
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Avantages Mensuelle Constitue un renforcement immdiat en liant la rmunration la performance ralise pendant la priode de rfrence.
Mises en garde Peut provoquer lajustement du niveau de vie des prestataires aux montants reus les plus levs, ajoutant ainsi de la pression sur les salaires de base. Cre gnralement une vision de court terme sans renforcer la loyaut institutionnelle. Peut ajouter de la lourdeur dans le suivi administratif. Le dcalage dans la rmunration fait en sorte que lemploy ne fera pas ncessairement le lien entre les efforts fournis, les rsultats et la rtribution reue. Peut provoquer une difficult pour les bnficiaires tablir le lien entre leur rendement individuel et lobtention de rmunration, si la prime nest pas suffisamment significative.
Trimestrielle ou semestrielle
Permet dapprcier plus objectivement les indicateurs et paramtres slectionns sur une longue priode. Renforce les cibles de long terme. Permet de lier les rsultats latteinte de cibles globales de linstitution, telles la gnration de surplus financiers annuels.
Annuelle
Le versement de rmunration incitative devrait idalement tre introduit aux nouveaux employs environ six mois aprs leur entre dans lorganisation, de faon ce quils aient pu acqurir la formation approprie leurs nouvelles fonctions. Il sera alors proportionnel au salaire cumulatif durant la priode touche. 3.7 MODALITS DE CONTRLE, DE SUIVI ET D VALUATION DES PARAM TRES
Le suivi des paramtres quantitatifs du programme de rmunration incitative savre une tche inconcevable sans la prsence dun systme dinformation de gestion efficace et produisant linformation rapidement. Les gestionnaires doivent sans cesse avoir accs linformation, afin de sassurer de latteinte des objectifs de linstitution ainsi que de grer le systme de rmunration incitative. De plus, les employs ont aussi besoin de cette information sur une base rgulire, afin de vrifier le niveau datteinte des cibles tablies et de cette faon, ne pas dvelopper de mfiance quant aux mcanismes applicables. Il faut galement veiller ce que lintroduction dun cadre de rmunration incitative, en mettant lemphase sur des paramtres prcis, nentrane pas des comportements abusifs ou frauduleux.
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Exemple Des comportements abusifs ou frauduleux pourraient se traduire notamment par : loffre de produits payants pour lemploy au dtriment des besoins rels des clients; le refinancement ou le rchelonnement des crdits pour amliorer les indicateurs de qualit; la cration de prts fictifs, afin de rencontrer les objectifs de volume ou diluer le ratio des prts dlinquants; la pression indue des agents de crdit envers les emprunteurs pour exiger le remboursement des crdits; ou encore lutilisation de sommes provenant de comptes inactifs pour mettre jour des crdits en retard.
Lorganisation devra prvoir des contrles la protgeant de ces abus, notamment via des contrles appropris et des vrifications externes. Linstitution devra galement voir dvelopper des outils adquats dvaluation de la performance et du rendement des employs, en particulier les employs pour lesquels il est plus ardu dtablir des objectifs quantifiables et mesurables. 3.8 INSTRUMENTATION
Cette tape doit inclure le dveloppement des outils, des formulaires, des politiques, des feuilles de calcul et de toute instrumentation ncessaire limplantation, la diffusion, la gestion ainsi quau suivi des mcanismes de rmunration incitative retenus. 3.9 PRIODE DEXPRIMENTATION ET DAJUSTEMENTS
La mise en place dun cadre de rmunration incitative doit suivre un processus dynamique. Par contre, les modifications apportes au cadre de rmunration ne doivent pas tre perues par les employs comme une volont de la direction de changer les rgles du jeu pendant la partie , mais plutt datteindre les objectifs de linstitution. Ds le dpart, il doit tre clair auprs des employs que la stratgie sera value, revue et modifie au besoin et ce, afin dviter du ressentiment face au programme. Il sera donc indispensable de prvoir une priode suffisante pour la diffusion de la politique de rmunration incitative auprs des ressources qui en seront les bnficiaires. En outre, il ne faudra pas hsiter recueillir et prendre en considration les commentaires et observations des bnficiaires sur le cadre propos ou mis en place.
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4.0 CAS PRATIQUES

Jusqu maintenant, la notion de cadre de rmunration a t aborde de faon plus thorique. Toutefois, il est important de voir comment dans la pratique, ces cadres de rmunration se matrialisent. Les deux sous-sections qui suivent comportent des tudes de cas et prsentent les leons qui peuvent en tre tires. 4.1 TUDES DE CAS
Cette section se penche sur des cas rels dinstitutions de microfinance ayant adopt un cadre de rmunration incitative. Afin de conserver la confidentialit, les noms de ces institutions ainsi que toute rfrence pouvant permettre de les identifier ont t supprims. 4.1.1 Cas #1 Rmunration incitative base sur un ensemble dindicateurs Le Cas #1 est celui dune institution ayant instaur un cadre de rmunration incitative pour ses agents de crdit et employs. Il en explique les modalits : quel est le personnel vis, le type dincitatifs mis en place, la mthode dvaluation de la performance et le calcul de la rmunration, les lments dclencheurs et les enveloppes attribues. Bref, il prsente une revue complte de ce quoi peut ressembler un cadre de rmunration incitative. Prsentation de linstitution Au 31 mars 2002, cette institution rejoint plus de 25 000 emprunteurs, affiche un 5 taux de recouvrement de prs de 93 % et montre des pertes sur prts de 2 %. Il sagit dune institution prive ayant pour mission de promouvoir les activits gnratrices de revenus, via lintgration de services financiers et dassistance technique, en touchant une clientle majoritairement compose de pauvres provenant des milieux ruraux. Ayant dmarr ses oprations au milieu des annes 90, lorganisation vise produire un rendement lev ses investisseurs, afin dtre en mesure daccder de faon continue des ressources humaines qualifies ainsi quaux marchs de capitaux. Mthodologie et groupe cible Lorganisation attribue le succs de son approche lintgration de plusieurs paramtres, notamment limputabilit des ressources humaines quant loctroi de crdit ainsi quaux diffrentes mthodologies de prts utilises pour rejoindre les multiples segments de clientles. La rmunration incitative constitue pour cette institution un puissant instrument permettant de rendre imputables les ressources humaines collaborant avec lorganisation ainsi que pour attirer et retenir en milieu rural celles tant les mieux qualifies pour satisfaire ses besoins. Les ressources humaines incluent les employs (vice-prsidents, gestionnaires, agents administratifs, responsables dunits, etc.) ainsi que les agents de crdit recruts sur une base contractuelle et rmunrs exclusivement sur une base de commission.
O taux de recouvrement = Capital recouvr au cours des 12 derniers mois / (Capital recouvr au cours des 12 derniers mois + solde en capital des prts dont un versement ou plus est en retard de 1 jour ou plus).
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Chaque agent peut desservir jusqu 400 clients et couvrir plus dune vingtai ne de communauts. Le cadre de rmunration prvoit des incitatifs financiers et non financiers, tel quillustr par le tableau suivant :
INCITATIFS FINANCIERS
INCITATIFS NON FINANCIERS
EMPLOYS Bonis la performance reprsentant Reconnaissance annuelle des employs jusqu 50 % du salaire brut, verss les plus performants . semestriellement. Augmentations salariales lies Promotion ou avancement des postes linflation et la croissance relle, suprieurs. avec minimum garanti. Rcompenses avec prix en argent. Enrichissement des tches . Salaire de base fix en fonction de Formation interne et externe. lexprience, des comptences et de la formation acadmique. ligibilit des allocations plus Transfert de localisation. leves (frais de dplacement, de voyage, etc.). AGENTS DE CRDIT (CONTRACTUELS) Rmunration variable entirement Reconnaissance annuelle des agents de lie la performance, sur base de crdit les plus performants . commission. Commission minimale mensuelle assure. Rcompenses avec prix en argent.
Modalits Les agents de crdit disposent dune priode denviron trois mois pour assimiler les fonctions et les responsabilits relatives leur poste, sans quune pression indue ne leur soit impose pour atteindre un certain niveau de performance. Leur rmunration nest effectivement base que sur le taux de recouvrement et les intrts perus du portefeuille dvelopp ou leur tant attribu, bien quils disposent dune commission mensuelle minimale assure (des ajust ements sont effectus en fonction de la performance relle en juin et dcembre de chaque anne). Le contrat dun agent de crdit peut prendre fin la discrtion de lorganisation, lorsque le taux de recouvrement tombe sous la barre des 90 %. Nanmoins, des forfaits spciaux peuvent tre attribus aux agents de crdit, par exemple dans le cas o ils se voient attribuer un portefeuille fortement dlinquant.
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Quant eux, les employs peuvent recevoir une rmunration la performance reprsentant jusqu 50 % de leur salaire brut annuel, en fonction du rsultat du calcul dun index composite form de cinq lments ayant chacun une pondration gale de 20 %. Les diffrents paramtres financiers rcompenss par la stratgie de rmunration incitative sont suivis laide dun systme dinformation de gestion sophistiqu, permettant dobtenir rapidement et en tout temps des donnes fiables et pertinentes. Le tableau qui suit rsume le cadre de rmunration incitative ddi aux employs (les lments en gras serviront au calcul de lexemple qui suit) :
% de dboursement par rapport lobjectif du plan daffaires
Taux de recouvrement (%)
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,10 0,20 0,20 0,30 0,30 0,40 0,40 0,50 0,50 0,70 0,75 0,80 0,85 0,90 0,95 1,00
0 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
0,00 0,05 0,05 0,10 0,10 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00 1,00
Variation du taux de recouvrement (%) par rapport la priode prcdente (50,0) (0,80) (8,0) (0,40) (6,0) (0,30) (4,0) (0,20) (2,0) (0,10) 1,0 0,10 2,0 0,20 3,0 0,30 4,0 0,40 5,0 0,50 6,0 0,52 7,0 0,54 8,0 0,56 9,0 0,58 10,0 0,60 11,0 0,62 12,0 0,64 13,0 0,66 14,0 0,68 15,0 0,70 100 1,00
Indice fonction (rsultat dune valuation individuelle) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,30 0,35 0,40 0,45 0,50 0,55 0,60 0,65 0,70 0,75 0,80 0,85 0,90 0,95 1,00
Dveloppement des RH et travail dquipe (rsultat dune valuation individuelle) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,30 0,35 0,40 0,45 0,50 0,55 0,60 0,65 0,70 0,75 0,80 0,85 0,90 0,95 1,00
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Exemple (consulter le tableau de la page prcdente) Un employ avec un salaire brut annuel de 48 000 units montaires peut au maximum obtenir une rmunration annuelle de 24 000 units montaires, soit 50 % de son salaire. Il a atteint 90 % des objectifs fixs au plan daffaires pour ce qui est du dboursement : 0,90. Le taux de recouvrement est de 99 % : 1,00 . Le taux de recouvrement a vari positivement de 12 % depuis le dernier semestre : 0,64. Lemploy a obtenu un rsultat dvaluation pour lindice fonction de 17 : 0,85. Lemploy a obtenu un rsultat dvaluation pour lindice dveloppement de 14 : 0,70. Rsultat : (0,90 x 20) + (1,00 x 20) + (0,64 x 20) + (0,85 x 20) + (0,70 x 20) = 81,80 %. La rmunration incitative pour le semestre sera donc de 19 632 units, soit 24 000 x 81,80 %.
6
Rsultats et effets Sur une priode de deux exercices financiers, les taux de recouvrement de lorganisation ont constamment t en amlioration, bien quil soit difficile dattribuer cette amlioration au seul cadre de rmunration incitative mis en place. Le montant de prt moyen est, quant lui, la baisse, fait probablement li la politique de crdit applique qui impose un montant de prt maximal. Sans celleci, les agents pourraient tre tents doctroyer des prts plus importants , considrant quils sont rmunrs en fonction des intrts perus. Des ajustements ont t apports aprs limplantation du programme, notamment au niveau du choix des priodes de calcul et de versement de la rmunration aux agents de crdit, du pourcentage de bonification aux employs par rapport au salaire brut ainsi quen ce qui concerne lajout de nouvelles strates dans la grille de versement des incitatifs. Bien quayant t modifie, cette dernire caractristique semble tre un facteur dinsatisfaction pour certains employs qui considrent quune amlioration lgrement infrieure 1 % du taux de recouvrement ne gnre aucune rtribution, alors quil peut tre difficile de faire passer ce taux de 97 98 % par exemple. Cependant, bien quayant engendr des impacts positifs sur certains paramtres financiers de lorganisation, le cadre de rmunration incitative tend inciter les employs naccorder dimportance quaux seuls critres qui sont rcompenss. De plus, le mcanisme destin aux employs est bas 60 % (3 paramtres sur 5) sur le portefeuille, alors que ceux-ci ne sont pas tous directement responsables ou en contrle des portefeuilles de crdit.
Lutilisation du terme units montaires remplace lunit montaire originale de cet exemple.
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On a galement remarqu que lorsquun portefeuille commence prouver des difficults au niveau du recouvrement, les effets ngatifs tendent persister pendant plusieurs semestres, ce qui a un effet dmotivant sur les agents de crdit. Ces derniers ne se sentent dailleurs pas toujours imputables des rsultats obtenus, les liant des externalits (scheresse, dcs, situation conomique, etc.) sur lesquelles ils ne peuvent exercer de contrle. Enfin, le mode de rmunration des agents de crdit (commission) contraint ceux-ci satisfaire aux objectifs de productivit, afin de gagner des primes suffisantes permettant de rencontrer leurs besoins. Sils ny parviennent pas, ils quittent gnralement deux-mmes lorganisation, ce qui constitue un moyen pour cette dernire de se dfaire de ses ressources les moins performantes.
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Tableau 1 Cadre de rmunration incitative du Cas #1
lment dclencheur7 Agent de crdit (contractuel) Taux de recouvrement suprieur 90 %.
Composition de lenveloppe Pourcentage des intrts perus sur les crdits gnrs ou assigns lagent de crdit. Avances mensuelles et calculs dajustement semestriels en fonction des rsultats rels.
Modalits de distribution Modalits pour les crdits gnrs par les agents de crdit : Taux de recouvrement : 97 % et plus : 1/8 des intrts perus . 95 96,9 % : 1/10. 92 94,9 % : 1/12. 90 91,9 % : 1/16. Moins de 90 % : 0. Lvaluation est base sur les paramtres qui suivent, chacun 9 ayant une pondration gale : Pourcentage de dboursement en fonction des objectifs tablis dans le plan daffaires de chacune des units (cibles doutreach , prts octroys aux femmes, diversification par secteur dactivits, etc.). Taux de recouvrement la fin du semestre. Variation dans le taux de recouvrement en comparant les taux la fin des deux plus rcents semestres. valuation des responsabilits de la fonction, incluant la livraison et les prestations dassistance technique, la rentabilit des units ou la profitabilit des oprations, en fonction du poste occup . Lvaluation du dveloppement des ressources humaines et du travail dquipe, incluant les ralisations et la discipline.
8
Employ
Indice composite suprieur 0 % (voir cet effet le tableau prcdent).
Application du rsultat dun indice composite form de cinq lments au montant reprsentant 50 % du salaire brut de lemploy. Versement et calcul semestriels.
7 8 9
lment(s) devant tre respect(s), dfaut de quoi aucune rmunration nest verse. La moiti de cette commission est verse lorsquil sagit de prts qui ont t assigns lagent. Voir cet effet le tableau prcdent.
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4.1.2 Cas #2 Exemple 1 : Mix de mesures dintressement Ce cas prsente, lui aussi, un cadre de rmunration incitative, cette fois-ci de faon plus sommaire que le Cas #1. De plus, il illustre comment linstitution a complt ce cadre par un programme de formation des ressources humaines et un programme de prt aux employs (location-vente de moto et prt lhabitat). Prsentation de linstitution Ce rseau de coopratives dpargne et de crdit a dbut ses oprations au dbut des annes 90. Il sagit dune institution financire de type mutualiste visant la prennit et lautonomie financire, et reposant sur des valeurs sociales de solidarit et de responsabilisation. Le rseau compte prs de 90 000 membres et un actif de plus de 16 millions $ CAN au 31 dcembre 2001, avec un encours de crdit denviron 10 millions $ CAN et un portefeuille risque dun peu plus d e 3 %. Mthodologie et groupe cible Le rseau dispose dune politique de rmunration incitative spcifique pour les grants et les caissiers ainsi que dune politique distincte pour les agents de crdit desservant lensemble des caisses. Ces agents, rtribus via une cotisation perue des caisses de base, partagent leurs fonctions entre deux cinq caisses. Le service des ressources humaines a dj amorc une rflexion, afin dtendre et dajuster les politiques de rmunration incitative lensemble du personnel oeuvrant au niveau de lentit fatire. Il existe une politique distincte pour les agents de crdit desservant plus particulirement le march des entrepreneurs ainsi que pour les services spcialiss de crdit permettant de favoriser lacc s des femmes rurales au crdit. Rsultats et effets La rmunration incitative a t introduite auprs des agents de crdit desservant lensemble du rseau, suite une crise de croissance, imposant la mise en place dimportantes mesures visant notamment laugmentation des revenus, un meilleur contrle des risques incluant les risques de crdit, le resserrement de la politique de crdit et ltablissement de nouvelles structures dans les caisses. Malgr lintroduction de la rmunration incitative en partie base sur le contrle de la qualit du crdit, le rseau a tout de mme d cesser temporairement loctroi de prts pendant une priode dtermine, afin de rtablir la situation. Pour les agents de crdit, il semble que la combinaison des objectifs de croissance des volumes et de maintien de la qualit du portefeuille soit plutt difficile optimiser et que peu dentre eux aient jusqu maintenant pu profiter de versements dincitatifs. Ce rsultat peut tre attribuable des objectifs de volume galement distribus entre agents de crdit (et non selon le potentiel de chacune des caisses et/ou des rgions).
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Pour ce qui est de la rmunration des agents de crdit spcialiss dans le financement aux entrepreneurs, on estime que la rmunration est suffisamment significative pour tablir un lien entre celle-ci et le maintien de la qualit du portefeuille, avec un portefeuille risque (PAR) 30 jours se situant lgrement en de de 2 %. Le choix de la frquence de versement annuelle se veut un incitatif visant maintenir une performance constante et tablir un lien avec la rentabilit globale de lorganisation. Ceci reprsente galement une indication de la volont des gestionnaires leffet que la rmunration incitative ne constitue pas un droit, mais bien une rcompense lie leffort fourni. Le rseau dispose dune politique dintressement relative la formation des employs ainsi qu lachat de vhicules motoriss et lacquisition de rsidence. Ces trois programmes permettent dtablir une relation mutuellement avantageuse entre le rseau et ses employs.
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Modalits
lment dclencheur10 Caissier et grant Amlioration du trop peru ou baisse du dficit par rapport lexercice prcdent . Portefeuille risque (PAR) 90 jours et plus infrieur 5 %. Respect des normes prudentielles applicables ainsi que des rglements et politiques internes . Rsultat global de lexercice doit tre suprieur 0, partir des tats financiers vrifis. Portefeuille risque 30 jours et plus infrieur 6 %.
Composition de lenveloppe 10 % de lamlioration du trop peru ou 5 % de la baisse du dficit selon 11 les tats financiers vrifis .
Modalits de distribution Rpartition selon le prorata du salaire du grant ou du caissier par rapport la masse salariale totale de la caisse. Versement annuel. Les caissiers et les grants font lobjet dune valuation annuelle. partir des rsultats obtenus, il est possible pour un employ dobtenir un mois additionnel de salaire.
Agent de crdit spcialis dans le financement des entreprises
5 % des revenus nets 12 dintrts du portefeuille de crdit. 1 % de lpargne recrute. Prix dexcellence aux trois meilleurs agents .
Les rsultats des deux composantes doivent tre additionns Premire composante : crdit 5 % (annuel) des revenus nets dintrts selon le taux de dlinquance : 100 % de ce montant si PAR < 3 %. 50 % de ce montant si PAR : 3 6 %. 0 % de ce montant si PAR > 6 %. Selon latteinte des objectifs de volume, on applique ensuite au montant obtenu les ratios suivants : 100 % si objectifs pleinement atteints . Sinon : application du % de latteinte des objectifs .
10 11 12
lment(s) devant tre respect(s), dfaut de quoi aucune rmunration nest verse. Rsultat extrait des tats financiers vrifis auquel sera soustrait lamlioration due un revenu extraordinaire, le report de lanne prcdente ainsi que les provisions et pertes sur prts. Revenus nets dintrts : revenus bruts dintrts soustraits des provisions pour crances douteuses ainsi que des charges dexploitation (loyer, assurance, immatriculation, frais de dplacement, etc.).
ACCROTRE LA PERFORMANCE DEMPLOYS D INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : LA RMUNRATION INCITATIVE
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Suite
lment dclencheur Agent de crdit spcialis dans le financement des entreprises
Composition de lenveloppe
Modalits de distribution Deuxime composante : pargne Pour lpargne, le volume dpargne est multipli par 1 % ainsi que par le nombre de mois dtenu que lon divise par 12. Les mmes critres datteinte des objectifs de volume que pour le crdit sappliquent. Calcul mensuel, versement annuel.
Directeur des agents de crdit Directeur de secteur Personnel de bureau et directeur rgional
Obtention de commission par les agents de crdit. Rsultat global de lexercice doit tre suprieur 0, partir des tats financiers vrifis. Rsultat global de lexercice doit tre suprieur 0, partir des tats financiers vrifis.
20 % de la commission des agents de crdit. Versement annuel. 20 % de la commission des directeurs des agents de crdit. Versement annuel. Rpartition selon le prorata du salaire de lemploy sur la masse salariale totale des employs de bureau. On applique les ratios qui suivent au montant obtenu, en fonction de lvaluation annuelle obtenue : 0 % si trs faible (niveau 1). 50 % si faible (niveau 2). 80 % si moyen (niveau 3). 100 % si leve ou trs leve (niveaux 4 et 5). Calcul et versement annuel, aprs la production des tats financiers vrifis.
Moyenne de la somme de 10 % du bnfice net et de 20 % de la masse salariale de lensemble du personnel.
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Suite lment dclencheur Agent de crdit (crdit pour femmes) Aucun. Composition de lenveloppe Montant forfaitaire mensuel maximal denviron 100 $ CAN par agent de crdit. Prix de reconnaissance aux agents les plus performants. Modalits de distribution Effectuer la moyenne des rsultats de lvaluation des cinq critres suivants : 1) Encours selon objectif : 100 % atteint : 3 points. 90 % atteint : 2 points. 80 % atteint : 1 point. < 80 % atteint : 0 point. 2) Taux de remboursement : 100 % : 3 points. 99 % : 2 points. < 99 % : 0 point. Mme pointage pour ces trois critres : 3) Qualit des rapports 4) Autogestion 5) Excution des tches Excellent : 3 points. Bien : 2 points. Satisfaisant : 1 point. Mdiocre : 0 point. Rsultats de lvaluation (moyenne obtenue) 3 et plus : 100 % du montant forfaitaire. 2,5 3 : 75 % du montant forfaitaire. 1,5 2,5 : 50 % du montant forfaitaire. Moins de 1,5 : 0 % du montant forfaitaire. 4 % du revenu dintrt octroy selon le rsultat du portefeuille risque (PAR) : Si PAR 0 % : 100 % du montant dintrt calcul. Si PAR 0 1 % : 80 %. Si PAR 1 2 % : 60 %. Si PAR 2 3 % : 40 % Si PAR 3 4 % : 20 %.
Agent de crdit desservant lensemble des caisses
Encours moyen de crdit minimum denviron 95 000 $ CAN. Portefeuille risque 90 jours et plus infrieur 4 %. Atteinte de lobjectif de croissance mensuelle de lencours.
4 % du montant dintrt calcul sur lencours de crdit de lagent, jusqu un encours moyen maximal de 175 000 $ CAN. Calcul mensuel, versement trimestriel (mars, juin, sep tembre, dcembre).
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Programme de formation des ressources humaines Cette politique se veut un outil de promotion de base dun plan de carrire des employs. Les rgles de la politique de formation prcisent les situations ambigus, les objectifs attendus de la formation et la restitution de ces formations au sein du rseau. Leffort ainsi fourni par le rseau du point de vue financier et pratique se doit dtre compens par un effort de lemploy qui russira ses cours et appliquera ses connaissances acquises la croissance du rseau pour un laps de temps dtermin. Lemploy qui fait la demande pour se prvaloir de laide financire du rseau doit rencontrer les critres suivants : tre un employ permanent ou confirm dans son poste. Avoir au minimum 1 an dexprience dans lorganisation. Choisir une formation incluse dans la politique. Dmontrer sa motivation de russir la formation . Dmontrer sa russite scolaire antrieure, sil y a lieu. Dmontrer que la formation naffectera pas ses horaires de travail.
La participation complte aux sessions pour la dure de la formation est obligatoire. Le bulletin ou diplme atteste de la russite de la formation. Lchec ou labandon de la formation portera la personne devant ses suprieurs hirarchiques qui devront statuer sur son cas et prendront les dispositions ncessaires (remboursement de frais ou autres). Les cots de la formation pourront faire lobjet dun amortissement selon la rentabilit de la caisse ou selon une dure dtermine. La personne qui a particip une formation devra contribuer au remboursement de la formation de lune des faons suivantes : En signant un contrat de fidlit avec le rseau pour une priode de 10 ans . En remboursant le cot total des formations suivies.
En cas de congdiement pour faute grave, en cas de chmage technique ou de fin du contrat dure dtermine, lemploy sera tenu aux mmes remboursements. Lemploy qui a suivi une formation et qui dtient un contrat de fidlit avec le rseau peut dmissionner. Lemploy devra alors rembourser : 100 % du cot initial de la formation avant la fin dune priode de cinq ans depuis la certification ou lobtention des crdits . 60 % du cot initial de la formation reue aprs une priode de cinq ans depuis lobtention de la certification des crdits.
Programme de location -vente de moto Ce programme est destin aux employs de la structure fatire disposant dune moto, de par leur fonction, et dsirant en devenir propritaires. Pour dterminer le montant payer par lemploy, la politique damortissement du matriel roulant est applique, soit un taux damortissement de 20 % avec deux annuits de valeur rsiduelle, do une dure maximum de trois ans du contrat.
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Lacquisition de la valeur rsiduelle du matriel, pendant la dure du contrat, soit 40 % du prix dachat de lengin. Paiement de la part de lemploy sur la base du nombre de mois restant pour que lamortissement de lengin soit effectif suivant la politique damortissement du rseau.
Programme de prt habitat pour les ressources hu maines de lentit fatire Objet du crdit : Achat, viabilisation et amnagement du terrain, latrines, puisards. Construction dune rsidence seulement. tre employ du rseau sous contrat dure indtermine depuis deux ans. Obtenir des valuations de rendement positives. Avoir bien rembours un prt avec une caisse du rseau . Lge de lemprunteur + dure en anne < ou gal 55 ans . Min. environ 25 000 $ CAN. 2 000 $ CAN, max. environ
Conditions dadmissibilit :
Montant : Dure :
La dure maxima le du prt est de 240 mois .
Capacit de remboursement : Selon la politique de crdit applicable. Prendre le plus petit des deux montants suivants : 1) 50 % du salaire net sans les primes de mission et le montant du carburant. 2) Le montant calcul du surplus budgtaire. Apport : Frais danalyse : 0 % ncessaire la prsentation du projet. Frais fixe quel que soit le montant du prt.
Enregistrement de la garantie : la charge de lemprunteur . Garanties : Hypothque de 1 rang sur le lot concern. Conservation de loriginal du permis dhabiter et du contrat notari dans la vote. Crdit salaire, le paiement sera dduit mme le salaire. Assurance hypothcaire. Obligation de rembourser le prt si lemploy quitte le rseau.
er
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4.1.3 Cas #3 Exemple 2 : Mix de mesures dintressement Linstitution faisant lobjet de ce cas offre elle aussi un programme de formation. tant donn les fortes similitudes avec le programme expos dans le Cas #2, il na pas t repris ici. Par contre, la politique de crdit lhabitat peut tre intressante aux fins dillustration. De plus, la politique de rmunration incitative a galement t incluse. Prsentation de linstitution Ce rseau de coopratives dpargne et de crdit affiche au 31 dcembre 2001 des indicateurs de viabilit et de rentabilit qui dmontrent une progression positive, notamment avec un rendement ajust sur actif (RAA) de plus de 2 %. Il dmontre une bonne matrise de la gestion du crdit avec un portefeuille risque 90 jours et plus infrieur 1 %. Le crdit moyen se situe, quant lui, prs de 400 $ CAN et son actif quivaut plus de 15 millions $ CAN. Finalement, le rseau dtient un membership de prs de 85 000 membres, emploie environ 150 personnes et compte sur plus de 500 dirigeants, dont 30 % sont des femmes. Mthodologie et groupe cible Il existe au sein du rseau un rgime dintressement des employs ainsi quune politique de rmunration incitative lie la performance. La politique dintressement a pour objectifs : de renforcer le niveau de qualification professionnelle des employs du rseau, damliorer leur niveau de vie et la qualit des prestations fournies par le rseau, de renforcer le sentiment dappartenance et lengagement des employs, daugmenter la productivit des ressources humaines et de conserver le plus longtemps possible celles tant les mieux qualifies. Crdits quipement et habitat Les crdits quipement et habitat ont pour ambition de permettre aux employs du rseau de se doter de moyens matriels (habitat, voiture, mobilier, quipement lectromnager, etc.) pouvant amliorer leur environnement et leurs conditions de vie ainsi que leur travail. Afin de complter le dossier, lemploy doit complter la demande de crdit prvue cet effet et y ajouter les documents suivants : Lettre de domiciliation de salaire. Liste des derniers prts auprs du rseau ou autres institutions financires. Attestation de ses suprieurs de son rendement positif des deux dernires annes, le cas chant. Un document attestant son droit dhabiter sur le terrain, le cas chant.
La demande de crdit est analyse par les responsables des ressources humaines et du crdit, et soumise la direction pour autorisation. Le crdit habitat comprend deux volets : un programme global (acquisition terrain, amnagement et construction) et un volet construction. Le volet global est conduit directement par la structure fatire avec un architecte et un notaire, en partenariat avec les bnficiaires. Dans ce volet, les logements demeurent la proprit du rseau et on procde par location-vente. Au dnouement du crdit, le transfert de proprit est fait au profit du preneur. Le volet construction est gr par lemprunteur, qui construit sa maison sous la supervision de la structure fatire avec son architecte, selon un chancier tabli communment.
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Le logement demeure la proprit de lemprunteur et une garantie est prise avec laide du notaire choisi par la structure fatire. Ce volet construction requiert au pralable que lemprunteu r possde un droit dhabiter sur un terrain amnag, dans une zone dhabitation admise par les autorits. Le cumul des crdits quipement et habitat est possible condition que le montant total sollicit ne dpasse pas la capacit de remboursement de lemprunteur. Lexcution de ces diffrents programmes doit se faire dans le respect strict des ratios prudentiels et de la rglementation en vigueur. Lemprunteur est tenu de souscrire une assurance crdit dcs, avant tout dcaissement. Le paiement sera dduit mme le salaire. Le rseau peut demander des garanties supplmentaires sur les crdits quipement et habitat (volet construction). Dans ces cas, lenregistrement de la garantie est la charge de lemprunteur. Si lemploy est dfaillant : Le rseau engage immdiatement la procdure de ralisation des garanties dans le cas dun crdit quipement ou dun crdit construction pour un terrain appartenant lemprunteur. Le rseau engage une procdure dexpulsion dans le cas dune location-vente. Dans pareille situation, lemploy peut proposer au rseau un preneur un prix permettant de couvrir le solde restant d. dfaut, le rseau trouve un autre preneur mme temprament. Dans les deux hypothses, le crdit est dabord sold et sil y a un reliquat, il est vers lemploy dfaillant. Tout employ ligible, qui bnficie dun crdit quipement ou habitat en cours au sein du rseau ou auprs des banques, peut opter pour le rachat de son crdit dans le cadre de ce programme, moyennant un contrat de fidlit. Politique de rmunration incitative Les employs des mutuelles du rseau bnficient d'une rmunration incitative laquelle sont attribus 5 % des excdents de la mutuelle rpartis entre les employs au prorata de leur salaire. Pour les employs de la structure fatire, la rmunration incitative reprsente galement 5 % des excdents du rseau verss au prorata du salaire des employs. La rmunration incitative est verse sur une base annuelle en fonction dune chelle lie latteinte dobjectifs individuels. Par exemple, si un employ a atteint 75 % de ses attentes signifies, il se verra attribuer 75 % de la somme maximale pouvant lui tre alloue, soit la portion que reprsente son salaire par rapport la masse salariale totale. Ces attentes sont tablies en fonction des objectifs du rseau et de la contribution que la ressource apporte dans l'atteinte des objectifs institutionnels et individuels.
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Tableau 3 Cadre de rmunration incitative du Cas #3 lment dclencheur13 Tous les employs du rseau Rsultat global de lexercice doit tre suprieur 0.
Composition de lenveloppe 5 % des excdents de la mutuelle pour les employs des caisses. 5 % des excdents de lensemble du rseau pour les employs de la structure fatire.
Modalits de distribution Application du rsultat de lvaluation (en fonction des attentes signifies) au montant reprsentant le prorata du salaire de lemploy par rapport la masse salariale totale. Lemploy se voit attribuer en dbut dexercice des attentes signifies. Lors de lvaluation de la performance, le suprieur value latteinte de ces diffrents objectifs, tant qualitatifs que quantitatifs, et accorde un niveau datteinte selon le barme suivant : Niveau 1 : Lemploy a t incapable de performer selon les attentes. Des amliorations majeures doivent tre apportes (une note de 0 % est attribue). Niveau 2 : Lemploy a russi 50 % son objectif (une note de 33,3 % est attribue).
Exemple : Un employ dune caisse stant vu attribuer un rsultat de niveau 2 obtiendra 33,3 % du montant reprsentant le prorata de son salaire par rapport la masse salariale de la caisse.
Niveau 3 : Lemploy a russi 75 % son objectif (une note de 66,6 % est attribue). Niveau 4 : Lemploy a russi 100 % son objectif (une note de 100 % est attribue).
13
lment(s) devant tre respect(s), dfaut de quoi, aucune rmunration nest verse.
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4.1.4 Cas #4 Cadre de rmunration quatre indicateurs et lments dclencheurs multiples Tout comme le Cas #1, ce cas prsente une politique de rmunration incitative. Il est instructif, car il est constitu dun ensemble de critres et dlments dclencheurs diffrents et un peu plus complexe. Prsentation de linstitution Cr la fin des annes 90, ce rseau de caisses dpargne et de crdit compte plus de 17 000 socitaires. La mission poursuivie par le rseau est de contribuer la rduction de la pauvret, en favorisant le renforcement des capacits financires des mnages pauvres et des oprateurs conomiques du secteur informel, et en assurant une gestion participative et dmocratique couvrant lensemble du territoire. Au 31 dcembre 2001, le rseau affiche un rendement ajust sur actif ngatif de prs de -19 % et dtient un actif sous gestion de 4,4 millions $ CAN. La qualit du portefeuille de crdit savre un enjeu majeur pour cette institution, le portefeuille risque (PAR) un jour stablissant 15 %. Le rseau permet le maintien de plus de 80 emplois et mobilise plus de 200 dirigeants dont 30 % sont des femmes. Mthodologie et groupe cible La politique de rmunration incitative du rseau reconnat que le crdit constitue un lment pivot des oprations dune institution financire et quun suivi rigoureux est essentiel une gestion saine et adquate. Ainsi, ce sont les grants et les agents de crdit qui sont les bnficiaires de cette politique. En plus des primes montaires pouvant tre encaisses, une classification des caisses les plus performantes permet dattribuer trois prix de reconnaissance, par le biais de trophes et de certificats dhonneur. Modalits La politique sapplique de faon conjointe aux grants et aux agents de crdit des caisses du rseau. Elle nentre en vigueur quaprs six mois doctroi de crdit pour les nouvelles caisses. Si une caisse dissimule des informations ou produit des rapports errons, aucune rmunration ne sera paye et des sanctions pourront tre prises. La rmunration est en partie base sur le taux des douteux et sur le taux de risque net calculs comme suit :
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Taux de couverture : Total des douteux : Taux des douteux : Montant de risque brut : Taux de risque brut : Montant de risque net : Taux de risque net : Rsultats et effets
Total de lpargne nantie/Encours de crdit total. Total des prts en retard de 90 jours et plus. Total des douteux/Encours de crdit total. (Montant des retards X 25 %) + total des douteux. Montant de risque brut/Encours de crdit total. Montant de risque brut (montant de risque brut x taux de couverture). Montant de risque net/Encours brut.
Au moment de la rdaction de ce guide, la politique de rmunration incitative navait t mise en application que quelques mois auparavant. Il tait consquemment trop tt pour se prononcer sur lefficacit de la politique, mais dj, plusieurs employs avaient pu en bnficier.
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lment dclencheur14 Agent de crdit et grant Rsultat de lvaluation doit tre suprieur 40 points (sur 100). Exactitude et vracit des informations divulgues. Taux de risque net : Taux des douteux : 40 points (40 %) 30 points (30 %) Encours de crdit entre 5 000 $ CAN et 165 000 $ CAN 0.0 1.5 % 40 points 0,0 1,0 % 1.5 2.0 % 30 1,0 1,5 % 2.0 2.5 % 20 1,5 2,0 % 2.5 3.0 % 15 2,0 2,5 % 3.0 4.0 % 10 2,5 et plus 4.0 5.0 % 5 5.0 et plus 0 Encours de crdit entre 165 000 $ CAN et 330 000 $ CAN 0,0 2,5 % 40 points 0,0 1,5 % 2,5 3,5 % 35 1,5 2,0 % 3,5 4,0 % 25 2,0 2,5 % 4,0 4,5 % 15 2,5 et plus 4,5 5,0 % 10 5,0 et plus 0 Encours de crdit de 330 000 $ CAN et plus 0,0 3,0 % 40 0,0 2,0 % 3,0 4,0 % 35 2,0 2,5 % 4,0 4,5 % 25 2,5 et plus 4,5 5,0 % 10 5,0 et plus 0
14 15
Composition de lenveloppe
Modalits de distribution
150 % du salaire mensuel de Lvaluation est effectue en fonction de quatre critres ayant lemploy auquel on applique le chacun une pondration distincte, sur un total de 100 points. rsultat de lvaluation. Versement trimestriel . Production des rapports : 10 points Atteinte des objectifs annuels : 20 points (10 %) (20 %) Rapports complets : 10 points valuation au trimestre 30 points Rapports incomplets : 0 point 25 Calcul du risque net 50 60 % 5 points 15 Plafond individuel 60 70 % 8 10 Rapport sur les nouveaux prts 70 80 % 14 0 Rapport sur les prts e n retard 80 90 % 18 Rapport sur les douteux 90 % et plus 20 Procs-verbaux - Comit de crdit Activits globales 30 points Activits mensuelles sur le crdit Exemple 20 Activits priodiques rpondant la Un employ reoit un salaire mensuel de rglementation 15 50 000 units montaires et obtient un 10 total de points de 55 ou 55 % lors de 0 lvaluation trimestrielle : 50 000 units x 150 % = 75 000 units montaires Rmunration obtenue : 75 000 x 55 % = 41 250 units montaires
30 points 20 0
lment(s) devant tre respect(s), dfaut de quoi, aucune rmunration nest verse. Lutilisation du terme units montaires remplace lunit montaire originale de cet exemple.
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4.1.5 Cas #5 Innovation en rmunration incitative : cibler les emprunteurs et des organisations sociales Ce cinquime cas prsente une politique de rmunration incitative se dmarquant des autres par les groupes quelle vise. En effet, linstitution a choisi de rmunrer ses emprunteurs, des organisations sociales et agents de groupe, en plus de ses propres agents de crdit. Prsentation de linstitution Les produits expriments par cette large institution bancaire ont permis de rejoindre la clientle des mnages faible revenu, en mettant profit des organisations sociales fortement enracines dans les milieux ruraux. Lemphase a notamment t mis sur lamlioration des pratiques de cette institution financire et des organisations sociales ainsi que sur le dveloppement de produits, de programmes de formation et doutils destins favoriser latteinte de cet objectif. Mthodologie et groupe cible Linstitution bancaire a expriment un produit de crdit intgrant une composante de rmunration incitative, alimente par la cotisation un fonds de solidarit. Cette rmunration sadresse trois types dintervenants : lemprunteur, lorganisation sociale implique et la banque (agent de crdit). Les prts sont octroys via des groupes demprunt composs de 15 20 emprunteurs et pris en charge par un agent de groupe provenant dune organisation sociale. La politique de crdit dtermine les mcanismes ainsi que les modalits doctroi et de gestion de ce produit. Des formulaires de prts simplifis, des outils de suivi simples ainsi que des programmes de formation spcifiques ont t dvelopps. Modalits lmission des prts au groupe, une contribution au fonds de solidarit reprsentant 3 % du montant du crdit octroy est dpose dans un compte bancaire distinct jusquau paiement complet du prt. Lorsque les modalits de remboursement du prt sont respectes, les sommes accumules dans le fonds de solidarit permettent de verser une prime et ce, 15 jours aprs la fin de chaque trimestre. Si le prt est en dfaut et quil devient impossible de recouvrer le montant d auprs de lemprunteur, les pertes sur prt sont tout dabord dduites mme la rmunration incitative prvue des emprunteurs, des organisations sociales et de linstitution jusqu lpuisement des incitatifs. Linstitution absorbe les pertes additionnelles, sil y a lieu.
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Rsultats et effets Le versement dincitatifs montaires encourage les organisations sociales et le personnel de linstitution financire accrotre les efforts de suivi et dencadrement des emprunteurs, tout en engageant leur responsabilit en ce qui a trait la documentation et au recouvrement des crdits. Cette composante forme un aspect incontournable de lapproche dveloppe et contribue rduire le taux de dlinquance en incitant les emprunteurs rembourser leur emprunt selon les modalits prvues. Aprs un an de distribution du produit auprs de quatre succursales pilotes, le taux de prts en retard tait de moins de 1 %. Le mcanisme du fonds de solidarit doit faire preuve de transparence, puisque les incitatifs verss sont une dimension importante expliquant lattrait des emprunteurs et lengagement des organisations sociales envers ce produit de crdit.
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Tableau 5 Cadre de rmunration incitative du Cas #5 lment dclencheur16 Institution financire et agent de crdit Remboursement intgral du crdit selon les modalits prvues 17 au contrat de prt pour lensemble des membres du groupe. Remboursement intgral du crdit selon les modalits prvues 18 au contrat de prt , pour lensemble des membres du groupe. Remboursement intgral du crdit selon les modalits prvues au contrat de prt.
Composition de lenveloppe Pourcentage du montant du crdit octroy.
Modalits de distribution 0,6 % du montant du crdit octroy, soit 0,5 % lagent de crdit et 0,1 % linstitution bancaire. Versement trimestriel.
Organisation sociale et agent de groupe
Pourcentage du montant du crdit octroy.
1,2 % du montant du crdit octroy, soit 1,0 % lagent de groupe et 0,2 % lorganisation sociale. Versement trimestriel.
Emprunteur
Pourcentage du montant du crdit octroy.
1,2 % du montant du crdit octroy. Versement trimestriel.
16 17 18
lment(s) devant tre respect(s), dfaut de quoi aucune rmunration nest verse. Ou avec un retard nexcdant pas 5 jours. Idem la note 17.
ACCROTRE LA PERFORMANCE DEMPLOYS D INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : LA RMUNRATION INCITATIVE
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4.1.6 Cas #6 Exemple 1 : Rmunration incitative des agents de crdit et du personnel qui les soutient Le point dintrt de la politique expose dans ce cas est quelle inclut une rmunration incitative spcifique au personnel soutenant les agents de crdit. Prsentation de linstitution Cette institution a t constitue au dbut des annes 80 en tant quorganisation sans but lucratif agissant comme un intermdiaire financier non autoris mobiliser lpargne provenant du public. Lorganisation a par la suite cr une banque de dveloppement laquelle tous les clients de lancienne structure ont graduellement t transfrs. Sa mission initiale de promouvoir la cration demplois par loffre de crdit aux petites et moyennes entreprises a migr vers la promotion de programmes qui appuient le dveloppement communautaire sur une base prenne, afin damliorer la qualit de vie au pays. Cette institution financire a t autorise vendre les produits et services financiers offerts par les banques commerciales, lexception des comptes chques et des cartes de crdit. Mthodologie et groupe cible Cest prs de dix ans aprs sa cration que lorganisation a implant un systme de rmunration incitative destin aux agents de crdit et adjoints administratifs, qui a t modifi quelques reprises par la suite, pour y intgrer au dbut de la dcennie suivante les gestionnaires et le personnel de bureau. Le cadre de rmunration est bas sur le principe que les employs peuvent ainsi tre en mesure damliorer leur propre situation conomique, tout en renforant celle de linstitution et des emprunteurs. Les agents de crdit reoivent une rmunration lie quatre critres : niveau de dlinquance mesur par le montant pass d (1 jour et plus) par rapport au portefeuille total, nombre demprunteurs actifs, montant prt par mois et encours de prt. Les adjoints administratifs gagnent systmatiquement 50 % des bonus encaisss par les agents de crdit auxquels ils sont associs. Le personnel bnficie galement dassurance, de formation, de prts pour achat de vhicules, dun fonds de pension, de vacances et de promotions. Rsultats et effets Comme les budgets initiaux lavaient pralablement dmontr, lorganisation a atteint lautonomie financire peu aprs avoir implant le programme et environ le tiers des employs se qualifiaient une telle rmunration. On a galement constat une rduction dans le taux de dlinquance (montant pass d 1 jour et plus par rapport lencours), qui sest par la suite maintenu un niveau infrieur 10 %. Afin de tenir compte de la difficult lie au dveloppement de nouveaux portefeuilles de prts, linstitution a dvelopp un systme permettant de reconnatre leffort des agents de crdit affects au dveloppement. Ainsi, il existe une chelle gradue de 30 120 emprunteurs pour les nouveaux agents de crdit, leur permettant de participer au mme systme de rmunration incitative que les agents de crdit dj en poste.
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Modalits Tableau 6 Cadre de rmunration incitative du Cas #6
lment dclencheur19 Agent de crdit Taux de dlinquance infrieur 10 % et un minimum de 120 emprunteurs.
20
Composition de lenveloppe Montants forfaitaires reprsentant en moyenne 30 85 % du salaire moyen dun agent de crdit, mais pouvant atteindre 162,5 % du salaire mensuel de base.
Modalits de distribution Montant forfaitaire vers mensuellement reprsentant jusqu 162,5 % du salaire de base : Croissant avec la diminution du taux de dlinquance qui doit tre gal ou infrieur 10 % et reprsentant jusqu 80 % du salaire de base. Croissant avec le nombre demp runteurs, soit de 120 160 et plus et reprsentant jusqu 50 % du salaire de base. Croissant avec laugmentation de lencours de prts et reprsentant jusqu 25 % du salaire de base. Croisant avec le montant prt par mois et reprsentant jusqu 7,5 % du salaire de base. 50 % de la rmunration moyenne des agents de crdit qui ils sont associs. Versement de lquivalent dun mois complet de salaire.
Adjoint administratif Gestionnaire et personnel de bureau
Obtention de commission par les agents de crdit. Rsultat global de lexercice doit tre suprieur 0.
19 20
lment(s) devant tre respect(s), dfaut de quoi aucune rmunration nest verse. Taux de dlinquance mesur par le montant pass d 1 jour et plus par rapport au portefeuille total.
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4.1.7 Cas #7 Exemple 2 : Rmunration incitative des agents de crdit et du personnel qui les soutient Ce cas ressemble fortement au prcdent, puisquil a t inspir de celui-ci. Toutefois, le lecteur pourra trouver pertinent de voir comment il a t adapt dans le contexte dune autre institution. Prsentation de linstitution Cette fondation sans but lucratif, ne la fin des annes 80, utilise des approches novatrices afin doffrir du crdit et de supporter la croissance de petites et micro entreprises. Lorganisation offre ses clients des crdits comportant un minimum de conditions, des modalits flexibles ainsi que de lassistance technique. Lorganisation affiche un taux de recouvrement de 99,2 % et a pu atteindre lautonomie financire seulement trois ans aprs le dbut de ses oprations. Mthodologie et groupe cible Lorganisation a graduellement dvelopp son cadre de rmunration incitative ds le dbut de ses oprations, inspir en partie par le programme prsent au Cas #6. Une rmunration mensuelle forfaitaire est verse aux agents de crdit en fonction du nomb re de prts dbourss et du maintien de la qualit du portefeuille. Le personnel de bureau et les gestionnaires ont galement t inclus dans la politique de rmunration, en se basant sur le nombre de prts traits, sur la qualit du portefeuille et sur les montants encaisss par les agents de crdit. Rsultats et effets Les gestionnaires ont la certitude que les bnfices engendrs par le programme de rmunration incitative dpassent largement les cots. Aprs deux ans dactivits de prts, lorganisation couvrait tous ses cots oprationnels avec ses propres revenus et tait mme de payer le taux des prts commerciaux sur ses emprunts. Les gestionnaires ont galement pu constater que le programme a permis linstitution de rencontrer les objectifs financiers et non financiers quelle stait fixs. Il faut mentionner que le salaire de base offert aux agents de crdit est qualifi dinsuffisant pour couvrir le cot de vie, ce qui justifie le fait que le systme de bonus peut permettre ceux-ci de gagner un montant beaucoup plus substantiel. Dans les faits, la majorit de ceux-ci encaissent un montant dincitatifs plus important que ne lest leur salaire de base.
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Tableau 7 Cadre de rmunration incitative du Cas #7 lment dclencheur21 Agent de crdit Taux de recouvrement suprieur 97 %.
Composition de lenveloppe Montants forfaitaires pouvant atteindre de 20 185 % du salaire mensuel de base dun agent de crdit.
Modalits de distribution Montant forfaitaire vers mensuellement : Croissant avec laugmentation du taux de recouvrement, dun minimum de 97 %. Croissant avec le nombre de prts approuvs au cours du mois, soit de 10 35 et plus . 30 % du montant de rmunration totale gagne par les agents de crdit qui ils sont associs. 35 % du montant de rmunration totale gagne par les directeurs dunits quil supervise (soit de 6 10 directeurs par superviseur).
Directeur de lunit Superviseur
Obtention de commission par les agents de crdit. Obtention de commission par les directeurs dunits . Pourcentage du salaire de base.
Personnel de bureau
Pourcentage du salaire en fonction du nombre de prts traits : 350-400 : 50 % du salaire de base . 400-450 : 55 %. 500-600 : 60 %. 600-700 : 65 %. 700-800 : 70 %. 800-900 : 75 %. 900-1000 : 80 %. Pourcentage du salaire en fonction du taux de recouvrement : 95 % : 20 % du salaire de base. 96 % : 30 %. 97 % : 40 %. 98 % : 50 %. 99-100 : 60 %.
21
lment(s) devant tre respect(s), dfaut de quoi, aucune rmunration nest verse.
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4.1.8 Cas #8 - Exemple 3 : Rmunration incitative des agents de crdit et du personnel qui les soutient Ce dernier cas montre comment un cadre de rmunration incitative peut tre bti en rponse des problmes que peuvent vivre les institutions de microfinance. Prsentation de linstitution Il sagit dune fondation de dveloppement ayant pour objectif dradiquer la pauvret au sein du pays o elle est implante, en se fondant sur des valeurs dgalit, dexcellence, de respect de la dignit, dindpendance et de dmocratie. Lorganisation dirige ses efforts, afin de contribuer au dveloppement de la capacit productive de la petite et micro entreprise au pays, par le biais doctroi de crdit et de services conseils. Ses activits ont commenc au dbut des annes 90. Mthodologie et groupe cible Peu aprs le dmarrage de ses activits, lorganisation a implant un systme de rmunration incitative en rponse un problme criant de dtrioration du portefeuille de crdit li une croissance extrmement rapide de celui-ci. Les principaux objectifs poursuivis taient de motiver les agents de crdit travailler la rentabilit et lautonomie financire de linstitution ainsi qu la rduction du taux de dlinquance du portefeuille. La rmunration incitative est calcule et verse trimestriellement, en fonction du volume de portefeuille et du taux de dlinquance. La mthodologie de calcul est base sur les montants de prts en retard de plus de trente jours qui sont soustraits du montant total des prts. Le montant ainsi obtenu est appel le portefeuille productif. Ce dernier montant est alors multipli par un facteur qui varie inversement avec le pourcentage de dlinquance du portefeuille. Le tableau de la page suivante fait tat de la mthodologie de calcul utilise. Les membres de lquipe qui supportent les agents de crdit, soit les superviseurs, formateurs, secrtaires et comptables, ont galement droit un montant de rmunration incitative bas sur celui reu par les agents de crdit. Rsultats et effets Les rsultats du programme ont t positifs pour lorganisation. E n effet, elle dmontrait un taux de dlinquance anormalement lev de 22 % et a russi diminuer ce taux environ 6 % deux ans aprs limplantation du systme. Lors de limplantation de la stratgie de rmunration incitative, tant donn que plusieurs des agents de crdit en poste ntaient pas directement responsables de la pitre qualit du portefeuille, un plan de transition a t mis en place, permettant aux agents de crdit et aux superviseurs dobtenir chacun 5 % des montants recouvrs des prts en retard de plus de 30 jours.
DVELOPPEM ENT INTERNATIONAL DESJARDINS
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Modalits Tableau 8 Cadre de rmunration incitative du Cas #8
lment dclencheur22 Agent de crdit Taux de dlinquance 5 %.

23
Composition de lenveloppe Facteur multiplicatif attribu au 24 portefeuille productif .
Modalits de distribution Taux de dlinquance et facteur multiplicatif attribus au montant du portefeuille productif: 4-5 3-4 2-3 1-2 0-1 % : 0,001. % : 0,002. % : 0,003. % : 0,004. % : 0,005.
infrieur
quipe de support lagent de crdit
Obtention de commission par les agents de crdit.
Versement et calcul trimestriels. 30 % du montant de rmunration totale gagne par les agents de crdit est distribu parmi les membres de lquipe. Versement et calcul trimestriels.
22 23 24
lment(s) devant tre respect(s), dfaut de quoi aucune rmunration nest verse. Taux de dlinquance mesur par le montant pass d 30 jours et plus par rapport au portefeuille actif. Portefeuille productif = portefeuille de prt total montants passs dus de plus de 30 jours.
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4.2
LEONS APPRISES
De ces tudes de cas , dcoulent plusieurs constats : Lventail de mesures dintressement est large et la place pour linnovation dans llaboration dun cadre de rmunration incitative est grande. Il semble plus facile pour les institutions de microfinance (du moins celles de lchantillon) de dfinir les indicateurs de performance en terme de qualit du portefeuille de crdit. Les agents de crdit sont donc souvent cibls par la rmunration incitative. Des huit tudes de cas prsentes, la majorit des institutions disent avoir obtenu des rsultats satisfaisants de leur cadre de rmunration (plus de bnfices que de cots). Le cadre de rmunration peut dmotiver les employs, lorsque les cibles sont trop difficiles atteindre ou si le rsultat de leurs efforts ne se sent qu long terme. Il peut tre difficile pour les employs doptimiser lensemble des indicateurs mesurant leur performance. Les politiques dintressement du personnel de soutien aux agents de crdit peuvent accrotre les efforts de suivi et dencadrement des emprunteurs. Bref, la rmunration incitative a ses deux tranchants. Lorsque bien pense et implante, elle permet linstitution de se rapprocher de ses objectifs institutionnels. En contrepartie, la rmunration incitative induit un risque de dmotivation des employs et une incitation des comportements frauduleux. Le choix de linstitution dlaborer un tel cadre de rmunration doit tenir compte de cette dualit. Toutes les tapes de la conception ont donc leur importance, que ce soit la dfinition des objectifs de linstitution, leur pondration et limportance de la rmunration incitative, les indicateurs choisis ou encore le processus dimplantation. La rvision rgulire du cadre importe galement, afin de sassurer de sa validit.
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5.0 CONCLUSION
Ltablissement dun cadre de rmunration incitative constitue une stratgie puissante contribuant renforcer le concept dimputabilit des ressources humaines et maintenir ou accrotre le niveau de productivit. Mme sil demeure laborieux de dmontrer hors de tout doute la relation directe existant entre lamlioration des rsultats et la mise en place dun cadre de rmunration incitative, il nen demeure pas moins quune politique dintressement bien conue devrait permettre toutes les parties de faire des gains : gains pour les bnficiaires qui recevront une rtribution lie leur performance et gains pour lorganisation qui verra sa productivit crotre. Rappelons-nous cependant quun cadre de rmunration incitative - mme le mieux conu - ne saurait compenser labsence de politiques, normes ou procdures appropries. Assurment, les options sont nombreuses et la conception dun cadre appropri se prsente comme une tape dcisive dans lvolution dune institution financire. Par ailleurs, une stratgie, aussi sophistique soit-elle, ne sera jamais parfaite et la controverse sur la faon la plus approprie de verser la rmunration aux bnficiaires existera probablement toujours. De plus, les coopratives bancaires doivent concilier les exigences des membres/emprunteurs et des membres/pargnants dans la dtermination de leurs objectifs institutionnels. Enfin, la prudence est de mise : une fois un tel mcanisme mis en place, il sera difficile, voire mme impensable, de faire marche arrire, particulirement lorsque la rmunration reprsente une part importante du salaire des employs. En consquence, il vaut mieux navoir aucune stratgie de rmunration incitative que den avoir une qui soit mal conue!
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BIBLIOGRAPHIE
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Accrotre la performance demploys dinstitutions de microfinance : La rmunration incitative Outil 4

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LISTE DES PUBLICATIONS

CAHIER 12 CAHIER 13 CAHIER 14 CAHIER 15 CAHIER 16 CAHIER 17

Lgende : F : disponible en franais A : disponible en anglais E : disponible en espagnol

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TABLE DES MATIRES

ACCROTRE LA PERFORMANCE D EMPLOYS D INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : LA RMUNRATION INCITATIVE

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2.0 OBJECTIFS, PRINCIPES ET CONDITIONS DE SUCCS

Motiver et responsabiliser les employs en crant un environnement de travail

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Assurance-vie et maladie. Augmentations salariales. Voyages. Vacances ou congs spciaux.

DVELOPPEMENT INTERNATIONAL DESJARDINS

ACCROTRE LA PERFORMANCE D EMPLOYS DINSTITUTIONS DE MICROFINANCE : LA RMUNRATION INCITATIVE

Les principes de base de la rmunration incitative

DVELOPPEMENT INTERNATIONAL DESJARDINS

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ACCROTRE LA PERFORMANCE D EMPLOYS DINSTITUTIONS DE MICROFINANCE : LA RMUNRATION INCITATIVE

RISQUES ET MISES EN GARDE

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3.0 CONCEPTION DUN CADRE DE RMUNRATION INCITATIVE

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ENVELOPPE BUDGTAIRE ET PONDRATION

Pourcentage des surplus (bnfices) ou de laugmentation des surplus (bnfices)

Portion de la masse salariale

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Portion de la rmunration incitative reue par un groupe spcifique demploys

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Personnel de bureau et de soutien

Tous les employs

Une partie des employs

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Additivit des lments dclencheurs et des niveaux

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Nombre demprunteurs ou de prts (nouveaux et/ou existants)

Qualit du portefeuille, variation de la qualit du portefeuille ou diversification du portefeuille

Surplus ou profits gnrs par linstitution

Qualit du service la clientle Exactitude des tches administratives accomplir et productivit

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4.0 CAS PRATIQUES

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INCITATIFS NON FINANCIERS

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