Cezar Antonio Tegon

Treinamento em Interpretao de Perfil Comportamental Processos de Seleo e Desenvolvimento de Pessoas

Contedo: Compreendendo comportamentos, utilizao organizacional, fatores e combinaes

Abril de 2013

A arte de gerenciar pessoas

Reflita ...

"Os executivos gastam mais tempo gerenciando pessoas e tomando decises sobre elas, do que qualquer outra atividade e deveriam assim faz-lo. Nenhuma outra deciso to duradoura em suas consequncias ou to difcil de desfazer-se. E ainda, mesmo assim, executivos promovem e tomam decises inadequadas sobre suas equipes; como consequncia, seus acertos no so melhores que 33%.

Na maioria, um tero destas decises so acertadas, um tero so minimamente efetivas e um tero so erradas.
Em nenhuma outra rea de gerenciamento poderamos aceitar uma performance to baixa." Peter Drucker

Teorias comportamentais - Alicerces do pensamento

Carl Gustav Jung, em 1921, em suas obra Psychological Types, identificou e descreveu quatro tipos de funes psicolgicas: pensamento, sentimento, sensao e intuio.
Essa confrontao " o velho jogo do martelo e da bigorna: entre os dois, o homem, como o ferro, forjado num todo indestrutvel, num indivduo. Isso, em termos toscos, o que eu entendo por processo de individuao" (Jung).

Em 1928 William Moulton Marston publicou Emotions of Normal People, que elaborou a Teoria DISC. Com dois eixos em ngulo reto, quatro quadrantes foram determinados os padres de comportamento. Dominante (D), Influente (I), eStvel Steadiness (S), Conformista (C).
Por meio dos ensinamentos de Marston, foi possvel o desenvolvimento de uma correlao entre os comportamentos de forma objetiva e descritiva. Curiosidade 1 => Curiosidade 2 => Sua principal inveno foi o detector de mentiras. Criador do personagem Mulher Maravilha.

Teorias comportamentais - Alicerces do pensamento

Daniels, autor do Predictive Index em 1942 teve uma oportunidade de carreira muito diferente, Arnold se alistou no Exrcito dos Estados Unidos Air Corps, e logo estava voando em misses de combate para a 8 Air Corps. Aps o seu dever de combate, ele comeou a trabalhar com um psiclogo que tinha sido trazido da Inglaterra pela Air Corps para estudar as razes por trs das falhas das misses de bombardeio. Ele foi introduzido ao assunto dos testes e medies, e aprendeu sobre a sua concepo e aplicao. A Fora Area enviou Arnold a um curso chamado "Management & Statistics" na Harvard Business School, que forneceu importante know-how tcnico que levaria a suas descobertas mais tarde.

O MBTI (Meyrs Briggs Type Indicator) baseia-se no trabalho de Carl Jung. Meyrs e Briggs desenvolveram o instrumento durante a Segunda Guerra Mundial, a partir da hiptese de que a compreenso das preferncias da personalidade talvez ajudasse os civis que estavam ingressando na fora de trabalho pela primeira vez a encontrarem o emprego certo para o esforo de guerra. Este sistema adota quatro diferentes pares de atributos para criar uma matriz de 16 tipos de personalidade: extroverso versus introverso; sensao versus intuio; pensamento versus sentimento e julgamento versus percepo.

Compreendendo Comportamentos

O comportamento o conjunto de reaes de um sistema dinmico em face s interaes e realimentaes propiciadas pelo meio onde est inserido.

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Todo comportamento o produto de respostas a estmulos, sempre que fazemos alguma coisa, estamos agindo em resposta a algum estmulo.
Somos governado por dois diferentes tipos de estmulos: a) Os que se expressam naturalmente, no precisam ser aprendidos, so chamados de Instintos. b) Aqueles que so produtos da experincia adquirida muito cedo na vida, tais como, treinamento e aprendizado, sistemas de recompensa e punio, exemplos de modelos ou papis e o impacto de uma grande variedade de eventos e experincias, so chamados de Condicionamento. A forma como reagimos ao estmulo, com o tempo torna-se habitual e consistente, ou seja, seu comportamento consistente e, assim sendo, previsvel.

3-

Perfil Comportamental
Instrumento que mede o ndice de Previsibilidade do comportamento dos indivduos.

Atualmente instrumentos que medem o IP apresentam resultados superiores a

85%.

Objetivo e para que serve para a empresa?

Ajudar a empresa a atingir suas metas, aumentando significativamente a eficcia e produtividade. Utilizar de maneira tima os talentos humanos em sua atividade de negcio. Responder ao desafio de trabalhar e prosperar com e atravs das pessoas.

No apesar delas!

Utilizao Organizacional

E para os lderes?

Fornece aos lideres, conhecimentos especficos e relevantes, bem como critrios de comportamento e potencial das pessoas que trabalham sob sua tutela, permitindo assim, que sejam melhor motivadas, gerenciadas e que utilizem estes recursos humanos para alcanar as metas de sua rea e da empresa. Maximizar a produtividade, envolvimento individual. cooperao, criatividade e

Identificar e promover as pessoas mais qualificadas para o trabalho.

Analisar e resolver situaes problemticas. QUEM O PROBLEMA?

Utilizao Organizacional

E para os lderes?

Fornecer informaes objetivas e especficas como base para um planejamento racional das atividades da rea. Analisar os efeitos do moral e das atitudes do ambiente de trabalho e auxiliar na definio das necessidades de ao. Proporcionar uma avaliao objetiva de promoo, treinamento e desenvolvimento. candidatos vaga,

Sintonia fina tratar as diferenas dentro de suas diferenas.

Assegurar-se do reconhecimento e da importncia das pessoas no desenvolvimento e na execuo de planos estratgicos.

Resultado da Pesquisa

A pesquisa produz um perfil com dois elementos:

Self

Mensura o perfil comportamental bsico da pessoa, como ela age naturalmente.

A mensurao do Self fornece a voc uma compreenso valiosa e nica sobre o potencial e a motivao de um indivduo. Informaes que no esto sempre aparentes ou disponveis.

Sntese

Mensura como o indivduo se comporta em seu trabalho atual.

Se voc conhece relativamente bem uma pessoa em seu ambiente de trabalho e observa o seu comportamento, voc vai sentir-se familiarizado e rapidamente reconhecer muito dos comportamentos descritos pela Sntese.

Resultado da Pesquisa

O instrumento tambm usado para medir e descrever as demandas comportamentais das funes, pois sua elaborao nos possibilita comparar o comportamento individual com a necessidade comportamental especfica de uma funo.
Ns nunca devemos olhar para um perfil comportamental de forma abstrata!

No existe pessoa boa ou ruim, existe sim, pessoa adequada ou inadequada para a funo, ou melhor, para o Perfil Comportamental de determinada funo. Saber o Perfil Comportamental de uma pessoa sem ter o Perfil Comportamental esperado para a funo que exerce, no significa basicamente nada.

4 Fatores observados

Utiliza-se como base quatro fatores, que so analisados separadamente e de forma combinada, so eles:

Dominncia Comunicao Sentido de Urgncia Formalidade

Cada fator um impulso para um determinado comportamento, cada fator uma fora dinmica que ser expressa em uma atividade.
preciso consider-los juntos e integrados. Esses impulsos influenciam e modificam uns aos outros, produzindo informaes que so mais abrangentes e precisas, que de fato determinam um perfil comportamental.

Resultado da pesquisa

Como o instrumento funciona?

O instrumento mede 4 fatores.

Apresenta dois grficos.

Os 4 Fatores medem o comportamento e desempenho no trabalho. Cada fator um impulso para um comportamento especfico, e cada um diferente dos demais. Cada indivduo possui os quatro fatores em seu perfil, sendo alguns mais fortemente expressos do que outros.

o que nos diferencia uns dos outros.

Lado Baixo

Lado Alto

Resultado da pesquisa

Como o instrumento funciona?

Quando o perfil de um indivduo expressa um impulso, maior que a mdia, ele ser ALTO, e quando for menor que a mdia, ela ser BAIXO.
Desta forma teremos:

Baixa Baixa Baixo Baixa

ou ou ou ou

Alta Dominncia Alta Comunicao Alto Sentido de Urgncia Alta Formalidade

Resultado da pesquisa

Como o instrumento funciona?

Os termos Baixo e Alto no significam um meio de avaliao, simplesmente expressam medidas para descrever uma relao grfica. Desta forma, no devem ser interpretadas como boa ou m, melhor ou pior.
IMPORTANTE Ningum capaz de fazer todos os tipos de trabalhos com perfeio, cada perfil melhor indicado ou no para desempenhar certos trabalhos. Para que uma empresa seja eficiente e lucrativa e que garanta seu desenvolvimento, necessita de uma variedade balanceada de indivduos com perfis diferentes, pois a contratao de muitos indivduos com o mesmo perfil a receita segura para o desastre.

Lado Baixo

Lado Alto

Resultado da pesquisa

Como o instrumento funciona?

Diferentes siglas mesmos fatores

D C S F

1 2 3 4

D I S C

D E A R

Lado BAIXO

Despretensioso | No egosta Reservado | Introspectivo Comando | Intenso Solto | Independente

Dominante | Assertivo Extrovertido |Socivel Paciente |Relaxado (calmo) Formal |Conforme | Regras

Lado ALTO

Lado Baixo

Lado Alto

Resultado da pesquisa

Como o instrumento funciona?

Lado BAIXO Despretensioso | No egosta Reservado | Introspectivo Comando | Intenso Solto | Independente Lado ALTO Dominante | Assertivo Extrovertido |Socivel Paciente |Relaxado (calmo) Formal |Conforme

Lgica estatstica do grfico => neste instrumento ! Os fatores so apresentados no grfico na faixa de -10 e +10 Anlise considerada sua gradao (positivo ou negativo): Extremo a partir de 5.0 Normal de 1.0 a 4.9 Moderado de 0 a 0.9

Resultado da pesquisa

Como so avaliados os futuros profissionais neste modelo?

O material que o gestor/requisitante recebe o resultado de: 1) Atrao de candidatos - anuncio da vaga no site da empresa no portal Elancers e seus parceiros de divulgao: Emprego Certo, Indeed, Trovit, Folha de So Paulo entre outros. 2) Nas Redes sociais da empresa e do portal Elancers: Twitter, Facebook e Linkedin. 3) Inscritos nas vagas e Busca de potencias candidatos aplicao de filtros para triagem. 4) Anlise do Conhecimento e Experincia dos potenciais finalistas. 5) Entrevista prvia por telefone. 6) Aplicao do Perfil Comportamental e comparao com Perfil Comportamental da vaga. 7) Entrevista investigativa para validar as informaes relativas a Experincia, Conhecimento e Perfil Comportamental. 8) Elaborao dos laudos dos finalistas. 9) Envio de 3 candidatos finalistas para o gestor/requisitante escolher quem ir contratar.

Combinao de Fatores

No modelo a personalidade sempre composto pelos 4 Fatores:

Dominncia, Comunicao, Sentido de Urgncia e Formalidade.

Considerados juntos e integrados, esses impulsos influenciam e modificam uns aos outros, produzindo informaes que so mais abrangentes e precisas do que aquelas que podem ser obtidas das anlises dos Fatores individualmente. Nosso primeiro passo a identificao de certos pares de Fatores que, quando ocorrem em determinadas combinaes, enfatizam ou modificam alguns aspectos do comportamento.

Esses pares de Fatores so denominados de nfase de Combinao de Fatores.

Combinao de Fatores

As seguintes nfases de Combinaes de Fatores so as que tem maior influncia no desempenho e potencial de uma grande variedade de funes. As combinaes dos Fatores Dominncia e Comunicao mensuram a diferena que encontrada em cada perfil, que define as pessoas primariamente em: a) TCNICAMENTE ORIENTADAS b) SOCIALMENTE ORIENTADAS

Tipo de orientao: Dominncia > Comunicao = Tecnicamente orientado Comunicao > Dominncia = Socialmente orientado

Combinao de Fatores

Dominncia > Comunicao = Tecnicamente orientado

Seu comportamento no trabalho caracterizado pelas seguintes qualidades: Grande interesse e aptido para trabalhos que envolvam coisas, processos, sistemas, fatos, problemas tcnicos/intelectuais, com relativa e pouca considerao pelas pessoas e assuntos sociais. O estilo de comunicao direto ao ponto, tendendo ser srio e autoritrio. Algumas vezes considerado frio e impessoal, seu pensamento e energia esto enfocados no trabalho e resultados e as pessoas ficam relegadas ao segundo lugar.

Sua preocupao so as coisas o resultado

Combinao de Fatores

Comunicao > Dominncia = Socialmente orientado

Seu comportamento no trabalho caracterizado pelas seguintes qualidades:

Grande interesse e aptido para trabalhos que envolvem interao e comunicao com as pessoas.
Seu estilo de expresso alegre e estimulante, trabalhador de equipe, um delegador. Consegue que as coisas sejam feitas trabalhando com e atravs das pessoas, so solucionadores de problemas que utilizam muito mais os meios sociais do que os tcnicos, vendem ao invs de mandar. Quando Dominncia estiver do lado baixo nesta nfase de combinao de Fatores, a empatia uma forte qualidade e uma posio de altrusmo que ir influenciar seu comportamento e valores.

Sua preocupao so com as pessoas

Dentro do ambiente real

Tratar as diferenas dentro de suas diferenas

Se voc analisar sua prpria experincia e observaes sobre o comportamento das outras pessoas, compreender que o ambiente no igual para todas as pessoas e que, por certo, pode ter significados diferentes para diferentes indivduos. importante que voc compreenda o que o ambiente significa na realidade, para cada indivduo, evitando pensar que o mesmo igual para todos.

Levando em conta que, para cada um de ns, o ambiente consiste de estmulos para os quais cada um responde de diferentes maneiras de acordo com as diferentes personalidades, fica claro que no existe um nico ambiente que seja o mesmo para todas as pessoas... ou existe?
Como podemos definir MEIO AMBIENTE? O verdadeiro ambiente como cada um de ns o percebe, ou em termos mais simples, o que cada um de ns pensa que . Esta a nica realidade de cada um.

Dentro do ambiente real

Mudando personalidades? No! Escolha certo.

A observao prtica que as pessoas geralmente no mudam muito.
Existem duas razes para este caso: 1) porque tentar mudar trabalho duro, que exige um considervel dispndio de energia. 2) porque existem limites reais nas maneiras pelas quais cada um de ns consegue mudar. importante que cada Gestor tenha uma compreenso objetiva e realista de como cada um de seus subordinados pode ou no mudar, e de estar consciente dos problemas que podem resultar, quando um subordinado tenta fazer, o que para ele um tipo errado de mudana, ou uma mudana exagerada. Este um assunto de considerao prtica para o Gestor, porque so geralmente suas decises que criam a situao onde as mudanas so necessrias para eles.

A regra sensata para todo Gestor deveria ser:

No exija ou espere muita mudana de seu subordinado. Se fizer isto, ficar desapontado, porque ele ir falhar ao desempenhar o trabalho como voc gostaria que fosse feito, e se tornar um problema para voc e para ele mesmo.

Dentro do ambiente real

Pessoa certa no lugar certo

Tipos de mudanas:

1) Mais Fcil => voltar para o SELF ... bsico. 2) Um pouco mais difcil => que no envolvem nenhum dos Fatores do Lado Alto para o Baixo ou vice-versa. 3) Muito mais difcil => que exige o movimento de um ou mais Fatores atravs do Lado Alto para o Baixo ou vice-versa. 4) A mudana mais difcil=> que coloca em conflito os Fatores Dominncia e Formalidade. Na verdade esse tipo de mudana to raro e difcil que seria considerada como impossvel. Portanto, nunca coloque qualquer pessoa numa posio que exija que ela tente fazer esse tipo de mudana. Lembre-se do Princpio de Peter ... Num sistema hierrquico, todo o funcionrio tende a ser promovido at ao seu nvel de incompetncia.

Estamos todos qualificados para promoes e haver espao para todas elas no topo? O sucesso vem quando voc faz as coisas naturalmente !

Moral e Comunicao

Cada pessoa nica!

Moral alto

Significa que as pessoas se sentem bem com seu trabalho atual, com sua gerncia, com a Empresa que o emprega e o potencial oferecido e como ela o percebe.

Moral baixo

Significa que a pessoa no se sente bem em seu atual ambiente de trabalho, nem com o potencial que v para si mesma dentro deste ambiente ou como ela mesma o percebe. Um ambiente de trabalho percebido como positivo, pode ser percebido como negativo, por outros com perfis diferentes.

Qual o estilo de comunicao do Gestor?

O problema mais comum nas comunicaes .... a sua ausncia.

POR QUE se preocupar com isso?

Porque o Moral e a Atitude possuem efeito direto na produtividade e nos lucros.

SUMRIO DAS NECESSIDADES MOTIVACIONAIS

Relao de atrao mudou

Quem procura quem?

O chamado Apago Profissional tem chamado a ateno de entidades de classe, governo, executivos e empresrios.

A regra do jogo mudou !!

Sem a reserva de talentos disponveis, absorvida pelo crescimento econmico dos ltimos anos, a lgica de que:

as pessoas precisam de emprego as empresas precisam das pessoas para continuar a crescer e competir
est mudando para:

Obrigado!
Cezar Antonio Tegon
ctegon@elancers.net ctegon@tegon.com.br