Preguntas y Respuestas sobre Reingeniera de Procesos

1. Qu es la reingeniera de procesos de negocios? 2. Existen otras formas de encarar los mismos procesos de reformulacin? 3. Qu diferencias existen entre la mejora continua y la reingeniera? 4. Por qu se
abla tanto de reingeniera?

5. Qu son los procesos? 6. En que factores se basa la reingeniera y porqu? 7. Qu factores influyen o deben considerarse a la 8. "mo pensar en trminos de reingeniera? 9. #obre que trata el pensamiento de la reingeniera? 10.Qu es lo que dio lugar a las primeras reingenieras? 11.$uncionan la reingeniera de procesos de la empresa? 12.Qu% y porqu% tiene lugar la reingeniera de procesos? 13."u&les son los m'iles del cambio? 14.Qu es un punto de inno'acin radical? 15."u&les son las caractersticas de los puntos de inno'acin radical? 16.Es factible lograr importantes reducciones de costos? 17.( qu
ay de la reduccin de tiempos? ora de redise!ar los procesos?

18."u&les son las 'entajas en la aplicacin de la reingeniera? 19."u&les seran las principales fases para reali)ar una reingeniera? 20."u&les son los principales cambios que acaecen en las empresas entre antes y despus de
producida la reingeniera de sus procesos?

21."u&ndo debera encararse una reingeniera de procesos? 22.Quines deben tomar parte del proyecto? 23.Qu conocimientos especiales deben poseer los consultores externos? 24.Reingeniera equi'ale necesariamente a despidos? 25."u&les son los principales errores que se cometen en los procesos de reingeniera? 26."u&les son las condiciones fundamentales qu deben formar parte del proceso de reingeniera
para que sta llegue a feli) trmino?

27.Qu es la Reingeniera de Procesos *sistida por "omputadora? 28.Qu caractersticas tienen las 29.Qu es lo +ltimo que 30.Qu es lo que
erramientas utili)adas en "*PRE?

ay en materia de reingeniera?

a dado lugar a ste nue'o tipo de reingeniera?

31."mo maximi)ar el potencial creati'o? 32."u&les son las caractersticas de las organi)aciones inno'adoras? 33.* qu conduce el redise!o radical de los procesos?

34.Es posible la aplicacin de la reingeniera en los procesos de entidades estatales y ci'iles sin fines
de lucro?

35.Qu futuro tiene la reingeniera? 36.,ibliografa

Qu es la Reingeniera de Procesos de -egocios .,PR? Existen tantas definiciones como consultores y autores hay, pudiendo mencionarse las siguientes:

El pensamiento nuevo y el rediseo fundamental de los procesos operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las competenciasesenciales de la organizacin, para lograr mejoras dramticas en el desempeo organizacional. El proceso por el que las empresas se convierten en competidores de clase al rehacer sus sistemas de informacin y de organizacin, formas de tra ajar en equipo y los medios por las que dialogan entre s! y con los clientes. "a reingenier!a en los procesos de la empresa es una filosof!a de mejora por la cual se usca lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseando procesos mediante los cuales una organizacin opera, maximizando el contenido de valor agregado y minimizando cualquier otra cosa. Este m#todo se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organizacin. "a reingenier!a es un esfuerzo organizado, conducido desde arri a hacia a ajo en la organizacin, con el o jetivo de rever, tanto como sea posi le y necesario, reformular completamente sus principales procesos de tra ajo, de forma tal de conseguir mejor!as de gran nivel en lo que respecta al aumento de la productividad, la calidad de los servicios y productos y la eficacia en la atencin de los clientes. $eingenier!a es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas cr!ticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. "a reingenier!a de procesos com ina una para realizar el tra ajo con una orientacin hacia resultados dramticos y tangi les. %upone retirarse del proceso para preguntarse por su o jetivo glo al en el negocio, efectuando despu#s un cam io radical y para conseguir mejoras exponenciales en la forma de conseguir ese o jetivo. "a reingenier!a constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica a crear y configurar de manera radical #l o los sistemas de la compa!a a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto per!odo de tiempo, en materia derenta ilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la o tencin de ventajas competitivas. $eingenier!a es el rediseo rpido y radical de los procesos estrat#gicos de valor agregado &y de los sistemas, las pol!ticas y las estructurasorganizacionales que los sustentan' para optimizar los flujos de tra ajo y la productividad de una organizacin.

Existe otras formas de encarar los mismos procesos de reformulacin? (odemos mencionar el m#todo de $enovacin de las Empresas a trav#s del )r!tico. "a misma se define como el proceso de intensificar lacapacitacin y la contri ucin de los , los tra ajadores y la organizacin como un todo, de manera que puedan hacer frente a las exigencias de un entorno cada vez ms competitivo. *e igual forma existen otras metodolog!as las cuales haciendo hincapi# en distintos aspectos de las organizaciones tratan de hacerlas ms eficientes y competitivas. Qu diferencias existen entre la mejora continua y la reingeniera? )on carcter general y dejando de lado casos especiales, podemos marcar las siguientes diferencias:

En el caso de las mejora continuas los procesos existentes se encuentran razona lemente prximos a los niveles de exigencias de los clientes. Ello no ocurre en la mayor!a de los casos en los que se aplica reingenier!a, en los cuales se verifica procesos deficientes y o soletos. *e emos aclarar que empresas que poseen procesos que cumplen y a+n exceden las exigencias de los clientes y,o del mercado, efect+an reingenier!a de sus procesos a los efectos de lograr mayores ventajas so re sus competidores. En el caso de la mejora continua se aceptan los procesos existentes, parti#ndose de ellos para las mejoras incrementales. En tanto que en la reingenier!a se cuestionan las mismas ases de los procesos vigentes. (ara el caso de la mejora continua se utiliza la tecnolog!a con un enfoque incremental, en tanto que la reingenier!a considera la tecnolog!a como elmotor de las transformaciones. )a e aqu! tam i#n apuntar que #sta +ltima afirmacin no se da en todos los casos, pues lo importante en si es lacreatividad aplicada ms haya de la tecnolog!a de la cual se haga uso.

"a mejora continua es menos riesgosa porque el impacto de cada cam io es generalmente pequeo, ms haya del impacto de los cam ios acumulativos en el tiempo. En el caso de la reingenier!a los riesgos son mayores porque el impacto es grande y afecta transversalmente la organizacin. En tanto que el costo de los cam io llega a ser muy elevado en la reingenier!a, los costos atri ui les a la mejora continua es en la mayor!a de los casos irrelevante.

Por qu se abla tanto de reingeniera? -ctualmente la reingenier!a es un tema com+n en muchas empresas. )omo toda actividad novedosa ha reci ido diversos nom res, entre ellos, modernizacin, transformacin y reestructuracin. %in em argo, e independientemente del nom re, las metas son siempre las mismas: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos, el en la calidad y una velocidad de respuesta. Estos o jetivosson constantes y se aplican por igual a la produccin de ienes como a la prestacin de servicios. Qu son los procesos? .n proceso es un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que convierte unos factores iniciales /inputs0 en ienes o servicios deseados /outputs0, aadiendo un valor a los mismos. En que factores se basa la reingeniera y porqu? "a misma se asa en dos factores interdependientes, los cuales son:

"a satisfaccin a soluta del cliente, y procesos internos eficaces y eficientes.

El #xito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes. - su vez, esta capacidad depende de la eficacia de los procesos internos de la organizacin para satisfacer esta demanda externa. (or lo tanto, la organizacin triunfa desde adentro hacia fuera: el compromiso y dedicacin de los empleados para cumplir las necesidades del cliente pueden convertirse en la llama autosuficiente que perpet+e el #xito. )ompetir desde adentro significa administrar a los empleados, no slo para que se sientan cmodos dentro de la empresa, sino para que la firma pueda competir en el mercado. "a reingenier!a tiene que hacerse rpidamente porque los altos ejecutivos necesitan resultados en un espacio de tiempo mucho ms corto que nunca antes: los programas de reingenier!a fracasan inevita lemente si tardan demasiado en producir resultados. "os programas de reingenier!a tienen que ser radicales &es decir, los resultados de en ser nota les y hasta sorprendentes' porque el proceso es dif!cil, y nunca conseguir el respaldo ejecutivo necesario ni su sancin sin la promesa de resultados ms que simplemente incrementales. "a reingenier!a exige un rediseo del proceso enfocado a identificar y realzar en #l las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo dems. "a reingenier!a implica la fijacin de metas de cam ia a gran escala, acompaadas de conocimiento aplicado y pensamiento creativo. "as metas a gran escala solas son como un castillo en el aire. En tanto que el conocimiento slo no ser!a otra cosa que la .niversidad y no una empresa. (or +ltimo contar solamente con pensamiento creativo no ser!a ms que un entretenimiento. "a clave pues es centrarse en estos tres elementos juntos: descu rir las metas a gran escala e innovadoras1 procurar y desarrollar el conocimiento espec!fico /2no3ho30 que pueda contri uir al progreso, y utilizar el pensamiento creativo para generar medidas de accin a fin de alcanzar esas metas. Qu factores influyen o deben considerarse a la ora de redise!ar los procesos? *e en tomarse de idamente en consideracin cuatro elementos clave: $equerimientos de los clientes "a tendencia de la demanda $estricciones 4etas de eficiencia

-nalicemos revemente cada una de ellas. Requerimientos del cliente/ -l disear cualquier proceso es importante dirigir la atencin al mercado y a los clientes que lo componen, pues ellos son los que adquieren los productos y servicios de la empresa. )a e al respecto hacerse varias preguntas: 56u# es lo que los clientes quieren hoy7 56u# es lo que desearn maana7 56u# cosas adicionales podr!a usted hacer por ellos que realmente les encantar!a, pero que ellos mismos no lo han expresado como una necesidad7 )omprender cmo satisfacer a los clientes no resulta siempre tan sencillo como suena. -un as!, antes que cualquier proceso pueda disearse o redisearse, su propsito, esto es, el resultado deseado de e comprenderse claramente. "as organizaciones de en convertir su orientacin hacia las necesidades de sus clientes y decidir en qu# ase van a competir. - continuacin de ern asegurarse que sus procesos, personas y tecnolog!as estn en l!nea para entregar estos resultados y llevarlos a ca o al costo m!nimo posi le. 0endencia de la demanda/ "a tendencia de la demanda para un producto o servicio desempear una parte significativa para determinar el diseo o la provisin de recursos del sistema de entrega. 8o ser solamente el requisito de flexi ilidad del proceso lo que determinar el patrn de la demanda1 la misma naturaleza del proceso depender de #l. "a demanda para un producto o servicio, con un volumen muy grande, requiere de un tipo distinto de procesos en comparacin con aquellos productos o servicios que se ofrecen con ase en vol+menes ajos. 1imitantes/ )ualquier limitante en la operacin de e quedar incluida en el rediseo de los procesos, siendo las principales: leyes y reglamentaciones estatales, las pol!ticas de la empresa y las limitaciones de carcter financiero. 2etas financieras/ 9odas las empresas tienen metas de eficiencia. Estas metas tendrn un impacto so re la cantidad y el tipo de recursos que pueden utilizarse en el proceso, incluyendo personas, mquinas, computadoras, instalaciones, recursos financieros, etc. Estas metas afectarn de manera inevita le el diseo del proceso. %iendo muchas las empresas que utilizan estas metas de eficiencia para conseguir respuestas innovadoras a suspro lemas. "mo pensar en trminos de reingeniera? "a reingenier!a es una forma particular de utilizar nuestras mentes /de pensar la empresa0. )onstituye un camino de experimentos, de invenciones y reinvenciones, constantemente contrastados con la realidad de la cuenta de resultados. (ara pensar como un reingeniero o en t#rminos de reingenier!a se de e tener: .na mente continuamente dispuesta a volverse contra sus propias conclusiones. .na mente preparada para un constante y flexi le escepticismo, no para la incredulidad. .na mente a ierta a todas las posi ilidades, incluidas las imposi ilidades. .na mente a ierta a todos los puntos de vista. .na mente que sea profundamente cuestionante. .na mente deseosa y capaz de someter a juicio los procesos y los procedimientos. .na mentalidad que admita la conviccin de que el veredicto final so re cualquier curso de accin no lo emite la ciencia, la razn o la tecnolog!a, sino los resultados concretos.

#obre que trata el pensamiento de la reingeniera? 9rata fundamentalmente acerca de la forma de pensar y cuestionar los procesos existentes y la estructura misma de la empresa, a los efectos de lograr nuevos procesos y sistemas destinados a satisfacer plenamente los deseos actuales y futuros de nuestros clientes y consumidores, de forma tal de permitirnos lograr un poderosa ventaja competitiva. :ay cuatro preguntas claves a efectuar, siendo ellas las siguientes: 5(ara qu# existe esta empresa7 56u# tipo de cultura deseamos7 5)mo de emos hacer nuestro tra ajo7 5)on qu# tipo de personas deseamos tra ajar7

Qu es lo que dio lugar a las primeras reingenieras? "as primeras grandes recreaciones de los procesos tuvieron lugar desde hace mucho tiempo, y fueron tanto producto de la creatividad como de las necesidades. -s! tenemos la reinvencin de los procesos ideada por :enry ;ord lo cual le permiti una ventaja competitiva preponderante en su #poca, y la recreacin de los procesos generadas por 9oyoda y

<hno para la empresa 9oyota, la cual tuvo lugar en necesidades imperiosas de ahorros tanto demateriales como financieras, de tiempo y de espacio. En su concepcin actual, la reingenier!a es el producto de la necesidad imperiosa de las empresas americanas para recuperar el terreno perdido en materia de competitividad frente al =apn en primera instancia, y frente a )orea del %ur y 9ai3n en un segundo lugar. El hecho de que las empresas japonesas descu rieran e implantaran la gestin de procesos mucho antes que <ccidente ayuda a explicar su #xito econmico en todo el mundo. "as culturas de algunas corporaciones japonesas se han caracterizado durante d#cadas por la gestin y la mejora de procesos, y han permitido que empresas de sectores diversos desarrollen procesos rpidos y eficientes en reas tan esenciales como el desarrollo del producto, la log!stica y las ventas y el mar2eting. Es frecuente que estos procesos tan altamente refinados se introduzcan con poca asistencia de tecnolog!a avanzada y sin enfoques radicales de la gestin de recursos humanos. %on, simplemente, lgicos, equili rados y eficientes. "as empresas japonesas que han desarrollado esos procesos constituyen uno de los principales impulsores competitivos para que sus equivalentes occidentales adopten la reingenier!a de procesos. - posteriori, y producto tanto de la recesin, como de la presin de los contri uyentes, los entes estatales de los pa!ses anglosajones y luego de otras naciones europeas aplicaron la reingenier!a en los procesos de los organismos del estado a los efectos de hacer un mejor aprovechamiento de los recursos fiscales. "os avances tecnolgicos en materia de computacin y comunicacin &teleinformtica' juntamente con la ro tica y los conceptos de fa ricacin flexi le, aceleraron los procesos de reingenier!a e innovacin. $unciona la reingeniera de procesos de la empresa? %! funciona. (or supuesto, la reingenier!a de procesos no es una solucin mgica. 8o siempre que se intenta se o tienen uenos resultados. (ero el alance es claramente positivo. .n estudio a gran escala efectuado en el ao >??@ muestra que: El ABC de una muestra de @?D compa!as norteamericanas ha !an participado al menos en un ejercicio de reingenier!a, as! como el DEC de las >F@ compa!as europeas entrevistadas. "a mayor parte de las compa!as ha !an o tenido resultados concretos que ofrecer de sus acciones. .nos o jetivos aparecen como ms dif!ciles de alcanzar que otros. 4enos de la mitad de las compa!as que pretendieron lograr un aumento de la participacin de mercado logros positivos a ese respecto. %in em argo, la mayor parte de las compa!as que uscaron reducir sus costes consiguieron resultados satisfactorios, y tres cuartas partes de las compa!as que se propusieron reducir los plazos de entrega y aumentar la productividad alcanzaron sus o jetivos.

Qu% y porqu% tiene lugar la reingeniera de procesos? - la vista de la intensa competencia y de las muchas presiones a las que ven enfrentados en sus negocios las grandes organizaciones, las iniciativas so re calidad y mejora continua y gradual de procesos ya no son suficientes, aunque siguen siendo esenciales. "os o jetivos anuales de mejora del E o del >B por >BB en todos los procesos de en dejar paso a esfuerzos para conseguir niveles de mejora del EB, del >BB por >BB, o incluso ms altos, en unos pocos procesos clave. :oy en d!a, las empresas no de en uscar niveles porcentuales de mejora, sino niveles multiplicativos: no el >B por >BB, sino el >BG. .nos niveles de cam io as! de radicales necesitan nuevas y potentes herramientas que faciliten el rediseo fundamental del tra ajo. "a aproximacin revolucionaria que se necesita en la mejora del rendimiento de los negocios de e a arcar cmo se ve y se estructura un negocio, y tam i#n cmo se mejora. "os negocios no se de en ver en t#rminos de funciones, de divisiones o de productos, sino en t#rminos de procesos clave. "a consecucin de niveles de mejora magnitudinales en estos procesos supone redisearlos de principio a fin, empleando las tecnolog!as innovadoras y los recursos de la organizacin que est#n disponi les. El enfoque propuesto com ina la adopcin de una visin del negocio por procesos con la aplicacin de innovaciones en los procesos clave. "o que es nuevo y distinto en esta com inacin es su enorme potencial para ayudar a cualquier organizacin a conseguir reducciones importantes en materia de costes o en tiempo de proceso, o mejoras importantes en niveles de calidad, flexi ilidad, servicios y otros o jetivos del negocio. "u&les son los m'iles del cambio? "as empresas estn cada vez ms preocupadas por el cam io. El cam io est cada vez ms presente. -s!, fenmenos que en el pasado eran excepcionales se han convertido en anales. 8inguna empresa se escapa de esta tendencia. %e

desarrollan y se desenvuelven en entornos que cam ian rpida y constantemente. .na empresa puede provocar el cam io o sufrirlo1 pero necesita un cam io. El cam io es no seguir siendo el mismo, es el estado de lo que evoluciona, de lo que se modifica. El cam io significa fenmenos muy diferentes por su amplitud y por su extensin. Existe conciencia de que nada es definitivo, que todo es rpidamente superado. .na nueva tecnolog!a ser reemplazada, una nueva organizacin se ver modificada. "a duracin de la vida de un producto o de un sistema var!a de algunos meses a varios aos, pero desde el principio el carcter provisorio se perci e y la idea del cam io est presente. El cam io, cualquiera sea su alcance y naturaleza, exige una desesta ilizacin de la situacin existente. )uanto ms esta le sea #sta, ms dif!cil resultar practicar el cam io. :ay diversas causas de cam io, pudiendo repartirse ellas entre causas externas y causas internas. "as causas externas corresponden a cam ios que son provocados por elementos externos a la entidad que va a cam iar. %e trata generalmente de elementos que constituyen el entorno dela empresa, como por ejemplo los clientes, las innovaciones tecnolgicas, la evolucin de las formas de vida. En cam io, las causas internas, como tales, corresponden a cam ios inducidos por la empresa: en esencia, la voluntad de desarrollo y la visin de sus dirigentes. Entre las causas externas tenemos: el mercado, las acciones de la competencia, la innovacin tecnolgica, la evolucin de la legislacin y de la reglamentacin, la modificacin del accionariado y la evolucin de la sociedad, de los modos de vida y de los modos de pensar. En tanto que como causas internas mas importantes de emos hacer mencin tanto al desarrollo de la empresa como a la visin de los directivos. "a visin del directivo es una causa de cam io tan importante que muchas veces es el origen de cam ios cr!ticos y trascendentes. "u&les son los principales tipos de Reingeniera? Existen tres tipos de reingenier!a de procesos que una empresa puede emprender: 9ipo > 4ejorar costos 9ipo F "ograr la paridad, o ser el mejor de su clase 9ipo H $ealizar un punto de innovacin radical

En realidad como podr o servarse, estos diferentes tipos de reingenier!a se definen por su motivacin. -s! para el primer tipo tenemos que la mejora de un proceso puede conducir mediante su rediseo a importantes reduccin de costes, ms all de los que pueden lograrse con los esfuerzos tradicionales de reduccin de costos. El tipo F usca claramente ser el mejor de su clase, al mismo tiempo que se logra la paridad competitiva con los que en el pasado esta lecieron lasnormas y pusieron las reglas. En este tipo de reingenier!a co ra fundamental importancia la aplicacin del enchmar2ing. (or +ltimo el tercer tipo de reingenier!a intenta encontrar y realizar puntos de innovacin radicales, cam iando las reglas y crear la nueva definicin del mejor de la clase para todos los que estn tratando de llegar a serlo. Qu es un punto de inno'acin radical? Es el logro de la excelencia en una o ms m#tricas del valor donde el mercado reconoce con claridad la ventaja, y donde el resultado que so reviene es un incremento desproporcionado y sostenido en la participacin en el mercado del proveedor. "u&les son las caractersticas de los puntos de inno'acin radical? "os procesos principales del negocio en los que puede ha er un punto de innovacin radical tienen varias caracter!sticas claves: $equieren el tipo ms radical de rediseos de procesos, por la gran diferencia entre las capacidades tericas y reales del proceso. "a ventaja tanto para el cliente como para el proveedor claramente existe y da por resultado una mejor relacin. $esponden a las presiones externas de la competencia o de los reglamentos.

(ueden convertirse en el origen de la competitividad y el m#todo clave de sostener la ventaja, y la clave para dominar el mercado.

Es factible lograr importantes reducciones de costos? 9al vez aste para tomar nocin de los efectos que puede traer un (royecto de $eingenier!a ien efectuado el caso de la ;ord 4otors. ;ord compra aproximadamente dos terceras partes de sus componentes automotrices de proveedores externos. -ntes de la reingenier!a, ;ord emplea a aproximadamente EBB personas en el departamento de cuentas por pagar en 8orteam#rica. "a gerencia pens que racionalizando los procedimientos e instalando nuevos sistemas de cmputos, podr!a reducir a @BB el n+mero de personal. ;ord descu ri entonces que 4azda lleva a a ca o la misma tarea con solamente E personas. Incluso despu#s de tomar en cuenta diferencias de escala entre am as firmas, la diferencia era enorme. *espu#s de aplicada la reingenier!a ;ord logr reducir el DEC del personal de cuentas por pagar, no slo el FBC que hu iera logrado de ha er seguido con el plan original. El autor particip en la reingenier!a de una empresa dedicada a la produccin de alimentos lcteos, logrando reducir en ms de un DBC la cantidad de empleados destinados al rea administrativa'conta le, con lo cual se logra a en el t#rmino de E meses recuperar la inversin realizada en materiainformtica, en tanto que el personal que dejo las la ores administrativas'conta les pasaron a tra ajar en tareas de ventas, con lo cual al generar un mayor valor agregado en realidad la recuperacin de la inversin llev tan slo cuatro meses. ( qu ay de la reduccin de tiempos? -l respecto puedo mencionar una propia experiencia de reingenier!a en una importante entidad de salud en la cual la conta ilidad ten!a como promedio un atraso de entre seis y cinco meses, los controles financieros se efectua an con ms de un mes de antigJedad, y las liquidaciones de honorarios a los profesionales m#dicos se hac!an hasta con una semana de atraso. 6u# ocurre actualmente luego de efectuada la reingenier!a: la conta ilidad est completamente al d!a luego de ha er eliminado gracias al rediseo de los procesos los cuellos de otella existentes, los controles financieros estn prcticamente en tiempo real o al d!a siguiente de los movimientos, y las liquidaciones demoran como mximo un d!a. "u&les son las 'entajas en la aplicacin de la reingeniera? (ermitir un rpido reposicionamiento de la empresa en el mercado, gracias a importantes reducciones de costos, mejoras rpidas en la calidad de servicios, tiempos de reaccin, reduccin de desperdicios y mejoras en los niveles de satisfaccin y tiempos de ciclos. (ara aquellas empresas amenazadas por pro lemas financieros o de liquidez, le permite rpidamente y de forma efectiva reducir costos y mejorar su flujo de fondos. (ara otras le permitir avances importantes en materia tecnolgica &tanto a nivel productos , servicios, como a nivel procesos' que le permitan igualar o mejorar su posicin en relacin a las organizaciones competidoras. "u&les seran las principales fases para reali)ar una reingeniera? $ase 3 (reparacin del cam io $ase 4 (laneacin del cam io $ase 5 *iseo del cam io $ase 6 Evaluacin del cam io

"a $ase 3 implica por un lado educar a la direccin so re el proceso de reingenier!a y la necesidad imperiosa de cam iar, creando a posteriori un comit# de direccin destinado a hacerse cargo del proyecto de reingenier!a. (or otro lado en #sta misma fase se de er preparar a la fuerza de tra ajo para el compromiso y el cam io. "a $ase 4 comprende:

)rear una visin, una misin y principios rectores. *esarrollar un plan estrat#gico de tres a cinco aos. *esarrollar planes anuales de operaciones.

En la $ase 5 se identifican los procesos actuales de la empresa, esta leci#ndose el alcance del proceso y el respectivo proyecto de diagramacin. "uego se procede a la descripcin del o los procesos o jetos de reingenier!a. %e crea el proceso ideal, desarrollando prue as pilotos, y una vez lograda la apro acin y consenso de los responsa les llevar a ca o una

prue a piloto del nuevo proceso, evalundose los resultados con el o tenidos, para finalmente desarrollar un plan de accin para su implantacin y puesta en servicio. En la +ltima de las fases se eval+a los logros conseguidos y se somete al )omit# de *ireccin los resultados a los efectos de realizar los ajustes que correspondan. Esta estructura corresponde a organizaciones que incurran en la $eingenier!a como un proyecto de gran alcance o ien como un proceso de reingenier!as continuas so re diversos procesos de la empresa. %in em argo un modelo ms com+n de aplicacin comprender!a un total de cinco etapas, siendo #stas las siguientes: >K Estrategia y procesos de la empresa: Identificar y,o validar las ventajas competitivas actuales y definir una estrategia corporativa para alcanzar la posicin deseada. )omprender los distintos niveles de procesos de gestin actuales. %eleccionar el proceso a redisear y fijar el alcance de la $eingenier!a. (rogramar el proyecto.

FK < jetivos del futuro proceso rediseado: Identificar y analizar las expectativas del cliente. Ela orar la misin /5qu# queremos satisfacer70 y fijar los o jetivos /5qu# queremos conseguir70 que de e tener el proceso.

HK Entender el proceso actual:

Ela orar el diagrama de flujo del proceso. Identificar los paradigmas que rigen el comportamiento de los usuarios del proceso /5porqu# hacemos el tra ajo de esta manera70. 4edir el rendimiento del proceso actual y la proximidad de sus resultados con el fin perseguido. -nalizar las causas de la distancia entre los resultados y los fines.

@K $ediseo del proceso:

)reacin de grupos de tra ajo dirigidos por miem ros con un gran conocimiento de la organizacin y los procesos. $edisear el proceso partiendo de las necesidades del cliente /en sentido inverso al de su funcionamiento0. (rever todas las alternativas posi les y estudiarlas teniendo en cuenta los factores costo, riesgo, tiempo de implantacin, via ilidad, etc. (roveer las infraestructuras necesarias: nuevo staff, equipos informticos, espacio, maquinaria, etc.

EK Implantacin del nuevo proceso: Lestionar el cam io desde el proceso actual al nuevo y compro ar el cam io de paradigmas. Es aconseja le prever planes de contingencia. 4edir los resultados para determinar el grado de cumplimiento de los o jetivos. -nalizar las causas de posi les desviaciones.

)uando lo que se pretende es una ruptura total y radical con los anteriores procesos entonces de er tenerse presente el siguiente esquema: >. ;ijar un o jetivo muy am icioso que nos permita desarrollar unas ideas de ruptura con los anteriores esquemas. F. <rientar el proceso actual a la adicin de valor al cliente prescindiendo de productos o departamentos existentes.

3. )once

ir el proceso ideal /la mejor prctica0 partiendo de una ta la rasa o de una metodolog!a de enchmar2ing.

@. )omparar el proceso ideal con el actual. E. Implantar el proceso ideal y gestionar todo lo necesario para el cam io.

)omo puede apreciarse las l!neas conductoras son esencialmente las mismas, razn por la que podemos simplificar la estructura sica de la metodolog!a a emplear en el siguiente esquema: Identificacin de los procesos que hay que innovar. Identificacin de los posi ilitadores de cam io. *esarrollo de la visin de proceso. )omprensin de los procesos actuales. *iseo y prototipo del nuevo proceso.

"u&les son los principales cambios que acaecen en las empresas entre antes y despus de producida la reingeniera de sus procesos? En lo que respecta a los procesos pasan de ser complejos a ser simples1 y los tra ajos que eran simples pasan a ser complejos /de ido al mayor enriquecimiento de las tareas01 en cuanto al estilo de direccin pasa de ser controlado a tener empo3erment. En cuanto a los procesos, dejan de estar orientados a satisfacer al jefe, para satisfacer a los clientes, sean estos internos o externos. "as recompensas dejan de estar en funcin de la posicin para depender el valor agregado. En tanto que el rol del directivo pasa de estar volcado en la supervisin para cumplir una funcin de entrenador, facilitador e inspirador. (or +ltimo y en cuanto a las prioridades, estas dejan de estar centradas en las finanzas para pasar a las operaciones. "u&ndo debera encararse una reingeniera de procesos? %i cualquiera de las afirmaciones siguientes descri en la situacin de su empresa, ella est precisando un cam io radical, revolucionario, en sus procesos de negocios. El desarrollo de nuevos productos es un factor cr!tico para su #xito. %us competidores, entretanto, estn consiguiendo lanzar los productos en losmercados meses e incluso aos antes que su empresa. .sted est empleando ms personas, para hacer determinados tra ajos de lo que lo estn haciendo sus competidores. %u empresa est necesitando imperiosamente reducir sus costos de manera significativa y rpida, porque sus competidores estn ofreciendo los mismos productos a un precio mucho menor que el suyo. .sted est queriendo mejorar la productividad de su empresa en mas del EBC en el t#rmino de dos aos. "os clientes estn exigiendo plazos de procesamiento y entrega ms rpidos, y usted no sa e cmo acortar dichos plazos. Muestra empresa no logra satisfacer las necesidades fundamentales de sus clientes en cuanto a la calidad de sus productos, como de sus servicios a un costo permisi le. "a cuota de mercado de su empresa es su stancialmente menor de lo que era en per!odos anteriores, o de lo que quisiera poseer. %u empresa desea operar en el mercado internacional a nivel competitivo. "as regulaciones y preocupaciones por el medio am iente generan la necesidad imperiosa de encontrar una nueva manera de hacer las cosas. %u empresa est aplicando otras formas de mejorar su situacin por medio de iniciativas de productividad, 964 y automatizacin, no logrando producir el salto competitivo que espera a y precisa a. "os profundos y rpidos cam ios del mercado estn amenazando la supervivencia de la empresa. Quines deben tomar parte del proyecto? 8o hay recetas fijas, y no las de e ha er. )ada organizacin de e adaptarse a sus propias necesidades y limitaciones. Leneralmente se recomienda la existencia en grandes organizaciones de un NOarN /por lo general el )E<0 que se encarga del apoyo total e inflexi le al proyecto. .n l!der que se encarga de llevar adelante la reingenier!a, un propietario del proceso que se va a recrear, y personal de diversos sectores y categor!as que

participan del proceso. )uanta mayor sea la participacin del personal menor ser la resistencia al cam io y el compromiso /N8o hay compromiso sin participacinN0. (odr demorarse ms en el diseo, pero ser ms rpida y eficaz la implementacin. %e aconseja adems la participacin de un )onsultor Externo.

0. .sted est planeando introducir un nuevo sistema de informacin o proceso de rediseo de un sistema ya
existente, del cual usted espera lograr ventajas competitiva. 3/ Qu conocimientos especiales deben poseer los consultores externos? *e en poseer amplios y profundos conocimientos en una serie de materias entre las cuales se encuentran: administracin de operaciones y de ventas, comportamiento organizacional, desarrollo organizacional, investigacin de operaciones, ingenier!a industrial, organizacin y m#todos,sistemas de informacin, estrategia de negocios, negociacin, tra ajo en equipo, calidad, productividad, m#todos de creatividad /(8", (ensamiento "ateral, entre muchos otros0, pensamiento sist#mico, metodolog!a de diagnstico, entre otras materias. - todo ello de e sumrsele tanto una amplia experiencia profesional, como en materia de reingenier!a. Reingeniera equi'ale necesariamente a despidos? "a respuesta es que no. "a reingenier!a no implica necesariamente despidos. %in em argo, es una cuestin que se de e a ordar, porque la mayor parte de la gente va a esperar que haya alg+n v!nculo entre am os elementos. :asta ahora nos hemos centrado so re todo en cuestiones t#cnicasrelacionadas con el funcionamiento de los procesos. -hora ien, sin un conocimiento profundo so re qu# es y cmo funciona un proceso es poco pro a le que los directivos logren ning+n #xito importante en sus acciones de reingenier!a. %in em argo, no hay que su estimar la dimensin humana. En la mayor parte de los programas de reingenier!a el personal comparte la sospecha de que la accin no es ms que una tapadera para unprograma de despidos masivos. En muchos aspectos son comprensi les esas sospechas, porque: >. El rediseo significa necesariamente cam ios fundamentales en la organizacin del tra ajo, y algunos puestos estn condenados a desaparecer o a sufrir modificaciones importantes. F. -lgunas compa!as han usado la reingenier!a como tapadera para despedir personal. H. - nivel individual, todo cam io es estresante y crea ansiedad con respecto al lugar de uno en la nueva configuracin. 9odo esto es a+n ms cierto si tenemos en cuenta que el propsito de la reingenier!a es simplificar los procesos para aumentar la productividad. El incremento de productividad puede fcilmente entenderse como hacer el mismo tra ajo con menos gente. %e trata, por supuesto, de una manifestacin t!pica de la mentalidad poco flexi le que se trata de cam iar con los seminarios de rediseo. Incrementar la productividad significa li erar ms gente para que haga tra ajo con valor aadido. "a reingenier!a, sin em argo, si significa cam io. -l pasar de proyectos locales a proyectos glo ales, se redisea ms de un proceso, se reduce el plazo de entrega y aparece una nueva motivacin dinmica en la compa!a. P, con ella, surge la cuestin de qu# hacer con esos nuevos !mpetus. Evidentemente, si rediseamos todos los procesos para reducir al EB por >BB el plazo de entrega, en teor!a, al menos el FEC del personal se vuelve innecesario. (ues ien, 5qu# hacemos con ese exceso7 "a visin a corto plazo recomienda a menudo li rarse de #l. (ero se trata de algo al mismo tiempo equivocado y peligroso. 9eniendo en cuenta la velocidad del cam io en los mercados, una empresa que simplemente es ms eficiente haciendo lo que siempre ha hecho no es menos vulnera le. "a cuestin clave es cmo usa el exceso de personal para desarrollar nueva l!neas de producto o servicio con el fin de mantenerse Nun paso por delanteN del mercado. "u&les son los principales errores que se cometen en los procesos de reingeniera? "as diez principales formas de fracasar en la reingenier!a son: >. 8o aplicar la reingenier!a, pero decir que se lo est haciendo. F. 8o centrarse en los procesos.

3. *edicar una gran cantidad de tiempo al anlisis de la situacin actual. 4. 8o contar con un fuerte liderazgo que apoye la recreacin de los procesos.
E. 8o ser lo suficientemente atrevido a la hora de redisear y reconfigurar los procesos. A. (asar directamente del diseo conceptual a la implantacin. D. Implantar lentamente la reingenier!a.

8. Ignorar las preocupaciones del personal, no tomando de

la resistencia al cam io. ?. -doptar un estilo de implantacin convencional.

idamente en cuenta aspectos psicolgicos, entre ellos

10.)entrarse slo en los aspectos t#cnicos del cam

io, dejando de lado los cam ios en materia de participacin, supervisin, liderazgo, tra ajo en equipo, y capacitacin.

"u&les son las condiciones fundamentales que deben formar parte del proceso de reingeniera para que sta llegue a feli) trmino? >. :a ilidad para orientar el proceso de reingenier!a de acuerdo con una metodolog!a sistemtica y amplia. F. -dministracin coordinada del cam io para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. H. :a ilidad para evaluar, planear e implementar el cam io so re una ase continua. @. :a ilidad para visualizar y simular los cam ios propuestos.

5. :a

ilidad para utilizar estos modelos so re una ase continua.

A. :a ilidad para asociar entre s! todos los parmetros administrativos de la compa!a. D. P por supuesto, evitar los errores enumerados en la anterior pregunta.

8. Qu es la Reingeniera de Procesos *sistida por "omputador 7"*PRE? 9. (odemos definirla como la metodolog!a que considera los procesos como sistemas y aplica las t#cnicas
del anlisis de sistemas para manejar y mejorar el desempeo de esos procesos.

10.El concepto de la aplicacin del anlisis de sistemas con

ase en la computadora se limita so re todo a los procesos de fa ricacin y no se aplica de manera efectiva en procesos empresariales ms generales.

Qu caractersticas tienen las erramientas utili)adas en "*PRE? >. Emplean una estrategia de representacin grfica para definir el flujo de un proceso. F. <frecen una capacidad anal!tica a trav#s del uso de una ase su yacente. H. <frecen capacidades de proyeccin mediante simulaciones. Qu es lo +ltimo que ay en materia de reingeniera? -ctualmente lo +ltimo en materia de rediseo consiste en lo que se da en llamar $eingenier!a de Mentas, consistente la misma en una reingenier!a de Nafuera hacia adentroN o N asada en el clienteN, en contraposicin a las reingenier!as de primera generacin las cuales registra an una trayectoria com inada. Qu es lo que a dado lugar a ste nue'o tipo de reingeniera? *esde hace algunos aos los compradores /hacemos referencia a las empresas industriales o de comercializacin mayorista,minorista0 sa en mucho ms so re ventas que antes. %us sistemas de informacin les dicen mucho ms de lo que contienen los informes mensuales utilizados por los vendedores. -hora pueden medir el costo de poseer los productos del proveedor con una aja rotacin de inventario y volver a tener disponi le un metro cuadrado de espacio en el depsito. "os estndares de evaluacin del comprador son astante refinados, y la coordinacin con sus clientes internos se encuentran tan ien desarrollada, que los compradores tienen estad!sticas multidimensionales para cuantificar el desempeo del proveedor. -trs quedaron aquellos d!as en que los vendedores sa !an ms que los compradores. "os compradores han cam iado las reglas del juego. *!a a d!a reducen sus fuentes de suministros1 conciertan acuerdos con un solo proveedor. Incluso manejan asociaciones glo ales y entregan suministros a sus proveedores. -trs quedaron aquellos d!as en que los vendedores pod!an explicar el programa de la compa!a para el prximo ao y, el mismo d!a, esta lecer un compromiso para el ao inmediatamente siguiente. "os compradores cuentan con el poder suficiente para esta lecer las reglas y hacer que los proveedores adhieran a ellas. -trs quedaron los d!as en que se pod!an no respetar los procedimientos de compra al asegurar pedidos directamente con los clientes internos del comprador.

"os compradores exigen un nuevo enfoque hacia el mar2eting. $ealizan su propia pu licidad, pero hacen que los proveedores la paguen. Exigen una determinacin diaria de precios promocionales y no se conforman con una uena oferta ocasional. En la actualidad, imponen los canales dedistri ucin que utilizarn y los representantes espec!ficos de las compa!as con los cuales desean tra ajar. *esean que cada programa de mar2eting se ajuste a su situacin concreta. Incluso demandan que se creen productos especiales slo para ellos. -trs quedaron los d!as cuando era el cliente quien ven!a a la compa!a, ahora la compa!a de e ir al cliente. .na respuesta a #stos y otros innumera les pro lemas de ventas y mar2eting consiste en disminuir los costos de acuerdo con menores ventas o mrgenes de utilidad. (ara algunas firmas, estas iniciativas pueden generar mejoramientos a corto plazo. 8o o stante, los competidores son rpidos para igualar, si no mejorar, los recortes de costos, anulando as! iniciales eneficios competitivos. "os nuevos requerimientos competitivos que en la actualidad enfrentan las compa!as forman parte de cam ios mucho ms amplios en laeconom!a glo al. "as #pocas de cam io significativo exigen que los l!deres replanteen la manera como utilizan su tiempo y el modo como continuamente reinventan sus organizaciones. "mo maximi)ar el potencial creati'o? >. $ealizacin de sesiones de estrategia creativa que hagan uso de la t#cnica de Ntormenta de ideasN. F. 8o limitar las opciones de Npuntos de rupturaN con ase en los desempeos corrientes u otras restricciones tecnolgicas. "as ideas generadas en la fase de recreacin pueden mejorar extraordinariamente las operaciones corrientes o ien dar lugar a cam ios radicales que tornen el desempeo actual en irrelevante. H. :acer surgir la imaginacin y la creatividad dando lugar con ello a innovaciones revolucionarias. @. %er radicales en los o jetivos uscados, no conformndose ajo ning+n punto de vista con pequeos o mediocres incrementos o mejoras. E. Esta lecer plazos cortos. (or definicin el lograr el Npunto de rupturaN no de e ser un proceso que consume mucho tiempo. A. 9ener siempre en mente la sustenta ilidad de la ventaja competitiva a o tener. "u&les son las caractersticas de las organi)aciones inno'adoras? >. En primer lugar de en tener una clara o sesin por ganar. F. El Nno haber sido inventado aquN es considerado como algo positivo, y no como una desventaja. H. 8o aceptar ning+n atraso en la +squeda de la excelencia. @. Misualizar la $eingenier!a de (rocesos en los 8egocios /Q($0 como una estrategia de crecimiento. E. (reocuparse en la generacin de valor para los clientes, los accionistas, los funcionarios, los empleados, los proveedores y los dems miem ros que componen el am iente de la empresa.

6. (oseer o generar una estructura organizacional orientada al cam

D. 9ener una clara conciencia de su potencial de cam io. * qu conduce el redise!o radical de los procesos?

io.

En primer lugar afecta a la integridad de la organizacin y se concentra en su estrategia, conduci#ndola a elevados rendimientos y mejoras considera les en cuanto a los resultados. (ara llegar a ese cam io radical la organizacin hace uso de la energ!a ms rillante y de las ideas ms creativas, todo ello impulsado por empleados capacitados y motivados. Estos cam ios radicales se orientan hacia la satisfaccin de las necesidades espec!ficas de los clientes. "as empresas con #xito responden continuamente a las necesidades cam iantes de los clientes y del entorno competitivo. Es posible la aplicacin de la reingeniera en los procesos de entidades estatales y ci'iles sin fines de lucro? 8o slo es posi le, sino adems muy necesario. "a presin de los contri uyentes por mejores servicios y un menor gasto p+ lico hace necesario redisear los procesos. El fin de las econom!as inflacionarias requiere de un ajuste constante de los presupuestos p+ licos, pero las necesidades de la po lacin contin+an en aumento. "ograr satisfacer

mayores requerimientos con menores recursos slo puede hacerse de una manera: rediseando los procesos para hacerlos mas eficaces y eficientes. Iguales t#rminos ca e aplicar a los entes civiles sin fines de lucro, so re ellos recae todos los d!as una mayor presin pero slo podr hacerse frente a esa presin mejorando ostensi lemente sus limitados recursos, y la mejor manera de hacerlo es recreando sus estructuras, procesos y sistemas. Qu futuro tiene la reingeniera? "a reingenier!a como se explic en la respuesta a la d#cima pregunta, es algo de lo cual ya se viene haciendo uso desde hace largo tiempo. Qajo la manera actual de encarar los procesos y actividades de la empresa seguir siendo +til y necesario como forma tanto de descontar ventajas competitivas, como de generarlas y ampliarlas. (odrn mejorarse los sistemas, las herramientas, darse nuevas definiciones y nuevas metodolog!as, pero la recreacin y reconfiguracin de los procesos continuarn teniendo futuro en la vida de las organizaciones. (or otra parte en un mundo preocupado por la polucin am iental la necesidad de reconvertir los procesos productivos de la manera ms rpida posi le y con la mayor eficacia en cuanto a resultados, es fundamental para generar la mayor produccin posi le con los menores niveles decontaminacin. ,ibliografa "a empresa fuera de serie & =ohn <RSeeffe & (aidos ' >??? El cam io ptimo & (rice Taterhouse & Ir3in & >??E (onto de $uptura & )arr , *ougherty , =ohanson , Sing , 4oran & 6ualitymar2 & >??E $eengenharia & *inUmica para a mudanVa & *aniel 4oreira & (ioneira >??@ Innovacin de procesos & 9homas *avenport & *!az de %antos & >??H

-utor: 2auricio 1efco'ic )onsultor en -dministracin de <peraciones