Los cinco mitos de la innovacin

Julian Birkinshaw
Profesor de Gestin Internacional y Estratgica en la London Business School.

Innovacin

Cyril Bouquet
Profesor de Estrategia en el IMD de Lausanne, Suiza.

J.-L. Barsoux
Investigador adjunto en el IMD.

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En la actualidad, de acuerdo con la teora, se supone que la innovacin se realiza de forma constante, por parte de todo el personal de la compaa, mejorando todo aquello en lo que consiste la empresa, y las nuevas herramientas basadas en Internet ayudan a que esto sea as. Es correcta la teora? O bien las experiencias de las empresas revelan algo diferente?

istricamente, la mayora de los directivos han equiparado la innovacin fundamentalmente con el desarrollo de nuevos productos y nuevas tecnologas. Sin embargo, cada vez en mayor medida, la innovacin se considera como la aplicacin de nuevos servicios, modelos de negocio, planes de taricacin y vas de acceso al mercado, as como nuevas prcticas de gestin. Existe en la actualidad un mayor reconocimiento de que las ideas nuevas pueden transformar cualquier parte de la cadena de valor, y que los productos y servicios representan tan solo la punta del iceberg de la innovacin. Este cambio de perspectiva tiene implicaciones respecto a quin es el propietario de la innovacin. Sola ser el coto privado de un selecto grupo de empleados ya fueran los diseadores, los ingenieros o los cientcos cuya responsabilidad era generar y desarrollar nuevas ideas, normalmente en una ubicacin independiente. Sin embargo, la innovacin se considera cada vez en mayor medida responsabilidad de toda la organizacin. Para muchas grandes empresas, de hecho, el nuevo imperativo es considerar la innovacin como una capacidad constante y en todas partes que aprovecha las habilidades y la imaginacin de los empleados de todos los niveles. Lograr que la innovacin sea tarea de todos tiene un atractivo intuitivo, pero es muy difcil de conseguir. Muchas empresas han puesto en marcha sugerencias, planes, programas de ideas, unidades de capital riesgo y foros on-line (vase el cuadro 3). No obstante, la tasa de xito de estos enfoques es desigual. Los empleados se enfrentan a los problemas de capacidad, tiempo y motivacin en torno a su participacin. Suele haber una falta de continuidad en los

planes bienintencionados. Y tambin suele existir cierto nivel de desconexin entre las prioridades de quienes ocupan los puestos directivos y los esfuerzos de quienes estn en puestos ms bajos de la organizacin. Adems, las herramientas basadas en Internet para captar y desarrollar ideas an no han cumplido su promesa: un reciente estudio de McKinsey revel que el nmero de encuestados que estn satisfechos globalmente con las herramientas Web 2.0 (el 21%) es ligeramente superior al nmero de aquellos que expresan una evidente insatisfaccin (el 22%). Para comprender estos retos, y para identicar las prcticas de innovacin que funcionan, hemos pasado tres aos estudiando el proceso de innovacin en trece empresas internacionales. Todas estas empresas se embarcaron en un largo viaje cuyo objetivo era convertirse en ms innovadoras de forma sistemtica y sostenible. Todas pretendan lograr la participacin de sus empleados en el proceso, y todas utilizaron herramientas on-line con el n de facilitar y mejorar la calidad y la cantidad de ideas. Nuestro estudio nos permiti conrmar muchos de los argumentos habituales respecto a cmo fomentar la innovacin

Para muchas grandes empresas, el nuevo imperativo es considerar la innovacin como una capacidad constante y en todas partes
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CUADRO 1

La pregunta clave
Qu aspectos de la opinin ortodoxa sobre la innovacin ya no son aplicables?
Algunos descubrimientos Los foros on-line no son la panacea de la innovacin. La innovacin no debera ser siempre abierta. Se debera recurrir a expertos internos y externos para problemas muy diferentes. La innovacin debe ser ascendente y descendente, siguiendo un enfoque equilibrado.

consumen ms tiempo. Adems, es tambin en las ltimas etapas donde surgen los problemas. Realizamos recientemente un estudio en ciento veintitrs empresas, para el que pedimos a los directivos que evaluaran en qu medida eran efectivos en cada una de las etapas de la cadena de valor de la innovacin. Por lo general, indicaron que eran relativamente buenos a la hora de generar nuevas ideas (tanto dentro como fuera de los lmites de la empresa), pero su rendimiento descendi en cada una de las etapas sucesivas de la cadena (vase el cuadro 5). No estamos sugiriendo que la generacin de ideas no sea importante. Sin embargo, no es en este punto en el que la mayor parte de las empresas encuentran dicultades. La mayora son sucientemente buenas a la hora de generar ideas; el cuello de botella en el proceso de innovacin tiene lugar de hecho mucho ms adelante en el proceso de innovacin. El mito eureka contribuye a explicar por qu tantas empresas recurren a grandes eventos de brainstorming, con nombres como talleres de ideas e innovation jams. En el transcurso de nuestro estudio hemos podido ver muchos tipos diferentes de eventos de brainstorming, y de hecho hemos ayudado a algunas de las empresas de la muestra a organizarlos. Este tipo de acciones tienen siempre un gran valor: contribuyen a centrar los esfuerzos de un gran nmero de personas, suscitan entusiasmo e inters y generan algunas ideas tiles. Sin embargo, a pesar de todos estos benecios, no resulta evidente que los talleres de ideas sean el modo ms adecuado para desarrollar la capacidad de innovacin en toda la empresa. A modo de analoga, piense en el papel que los grandes festivales de msica, como Live Aid, cumplen en la erradicacin de la pobreza. Estos grandes eventos son geniales para sensibilizar y recaudar dinero de forma ocasional, pero el proceso de erradicacin de la pobreza requiere aos de duros esfuerzos por parte de las organizaciones de ayuda, y los resultados se consiguen mucho despus de que haya desaparecido el recuerdo del gran acto. La participacin de la opinin pblica en las tareas de ayuda suele acabar con el cheque que rmamos para Live Aid; pero para la organizacin que recibe el dinero, es entonces cuando empieza el verdadero trabajo. Nuestro estudio muestra que la mayor parte de las empresas fracasa a la hora de analizar las conse-

en las grandes organizaciones, pero tambin descubrimos algunos hallazgos sorprendentes (vase un resumen en el cuadro 4). En este artculo nos centramos en los datos clave que surgieron de nuestro estudio, organizados en torno a cinco mitos persistentes que continan acosando los esfuerzos de innovacin de muchas empresas.

Mito nmero 1: el momento eureka

Para muchas personas, sigue siendo el repentino destello de intuicin piense en Arqumedes en su baera o en Newton debajo del manzano lo que dene el proceso de la innovacin. Segn este punto de vista, las empresas deben contratar a un grupo de tericos perspicaces e inconformistas y proporcionarles un entorno frtil, as como una gran cantidad de tiempo y de espacio, para llegar a ideas brillantes. Por desgracia, la verdad es mucho ms prosaica. Se suele armar que la innovacin es un 5% inspiracin y un 95% transpiracin, y nuestro estudio lo corrobora. Si piensa en la innovacin como una cadena de actividades relacionadas desde la generacin de nuevas ideas hasta su comercializacin con xito son las ltimas etapas del proceso, en las que las ideas se revisan y se desarrollan con detalle, las que

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CUADRO 2

Acerca de la investigacin
Nuestro estudio se realiz a lo largo de un perodo de tres aos en colaboracin con un grupo de importantes compaas. Los participantes procedan de diferentes sectores: productos de consumo (Mars, Sara Lee, Best Buy, Whirlpool), farmacutico (Roche Diagnostics, GSK), radiodifusin (BBC), tecnologas de la informacin y la comunicacin (BT, IBM), informacin empresarial (ThomsonReuters), as como dos bancos que se encontraron en el epicentro de la reciente crisis financiera (UBS y RBS). Podramos haberlos excluido del estudio, pero se enfrentaban a retos especficos que contribuyeron a enriquecer considerablemente la investigacin. Entrevistamos a un total de cincuenta y cuatro personas de estas empresas, algunas de ellas varias veces, y elaboramos un detallado estudio sobre seis (Mars, Roche, GSK, IBM, BT y UBS). Adems de realizar un seguimiento y elaborar informes sobre sus esfuerzos de innovacin, algunas de las empresas tambin participaron en una mesa redonda en la London Business School. Esto proporcion una fascinante oportunidad para debatir los retos de implementar una estrategia de innovacin en las grandes organizaciones, y nos permiti probar algunas de nuestras ideas provisionales.

cuencias de organizar talleres de ideas. El primer problema es que infravaloran la cantidad de trabajo necesario una vez ha nalizado el taller. La Innovation Jam de IBM en 2006, que se describe en detalle ms adelante, requiri un equipo de sesenta investigadores para revisar los 30.000 posts recibidos en un perodo de setenta y dos horas. El Idea Exchange del UBS Investment Bank, aunque se realiz a una escala menor, tambin implic un enorme trabajo posterior al evento. Tal y como seal un directivo de UBS: La revisin preliminar, despus, la valoracin y ofrecer feedback sobre un nmero tan grande de ideas requiri una enorme cantidad de tiempo y esfuerzos por parte de los propietarios de categoras y expertos en el tema. Las ideas presentadas fueron buenas, pero, si tuviramos que volver a hacerlo, necesitaramos un sistema de elaboracin de informes repetible, similar a un panel de control, para cuanticar los resultados y mantener el impulso. El segundo problema, y ms insidioso, con estos talleres es que pueden llegar a resultar frustrantes si la organizacin carece de la capacidad para proceder de acuerdo con las ideas generadas. Durante el estudio pudimos escuchar unas cuantas quejas procedentes de individuos que haban presentado sus brillantes ideas en un taller o foro on-line, pero no recibieron ninguna respuesta, ni tan siquiera un agradecimiento. Si el embudo se restringe en las fases posteriores, en el punto en el que las ideas se

valoran y desarrollan, saturar a los altos directivos con nuevas ideas simplemente conseguir exacerbar el problema. Por consiguiente, qu se debera hacer? En primer lugar, debe tener muy claro qu problema quiere solucionar, y organizar un taller solo si cree que es la falta de ideas lo que le frena. En segundo lugar, si cree que un taller es el enfoque adecuado, debe estar preparado para invertir mucho dinero y esfuerzos en el trabajo de seguimiento. Es aleccionador observar que los programas de innovacin de xito normalmente suelen tardar varios aos en dar fruto: las pruebas piloto y el desarrollo de la iniciativa Connect + Develop de Procter & Gamble se llevaron a cabo durante un perodo de ms de diez aos, mientras que la iniciativa Gamechanger de Royal Ducth Shell tard ms de cinco en generar benecios. Por desgracia, muchas empresas carecen de la continuidad en el liderazgo necesaria para realizar este tipo de compromiso a largo plazo.

En el proceso de diseo, son las ltimas etapas, en las que las ideas se revisan y se desarrollan con detalle, las que consumen ms tiempo
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As, podemos armar que la mayora de los esfuerzos de innovacin fracasan no como consecuencia de una falta de ideas brillantes, sino debido a una falta de seguimiento cuidadoso y serio. Las empresas inteligentes saben dnde se hallan los eslabones ms dbiles en toda su cadena de valor de la innovacin, e invierten tiempo en corregir esas debilidades en lugar de reforzar an ms sus fortalezas.

ne inform de que los resultados se publicaron con discrecin, ya que eran embarazosos. Las ideas ms populares en medio de una crisis econmica incluyeron legalizar la marihuana y el pker on-line, o anular el estatus de exencin scal de la Iglesia de la Cienciologa. Cmo afecta esto al proceso de innovacin? No resulta sorprendente que todas las empresas que hemos estudiado hayan pensado que las herramientas de la Web 2.0 podran ser potencialmente muy valiosas a la hora de ayudar a un gran nmero de personas a participar en el proceso de innovacin. La mayora haba desarrollado algn tipo de foro on-line en el que los empleados podan exponer sus ideas, comentar y desarrollar las de los dems y evaluar las propuestas. Por ejemplo, IBM utiliz espacio en su intranet corporativa para lanzar una Innovation Jam de setenta y dos horas en 2006, cuyo propsito era logar la participacin de los empleados, clientes y socios de IBM en un debate on-line sobre las nuevas oportunidades de negocio. La iniciativa atrajo a 57.000 visitantes y gener 30.000 posts. Un ejemplo bastante diferente es el desarrollo por parte del Royal Bank of Scontland de un centro virtual de innovacin en Second Life, el cual permiti al banco crear un prototipo de nuevos entornos bancarios potenciales y obtener un feedback rpido y directo de sus empleados de todo el mundo. En este y otros casos, la lgica implcita era: constryelo y vendrn. Tanto IBM como RBS tuvieron un xito considerable a la hora de atraer intereses, pero la historia general tuvo muchos ms altibajos. Algunos foros on-line ayudaron realmente a impulsar los esfuerzos de innovacin de sus compaas. Otros acabaron infrautilizados y rechazados. Cules son los principales problemas a la hora de desarrollar foros de innovacin? El primero es que el foro no despegue. Suele ser bastante sencillo lograr que la gente visite un sitio nuevo una o dos veces, pero necesitan un motivo para volver. Tal y como descubri MyFootbalClub, el riesgo es que la novedad del foro de innovacin decaiga bastante rpido y la participacin disminuya. Un directivo de Roche Diagnostic seal: Nuestra esperanza de que nuestros empleados especializados en tecnologa tendieran a utilizar este tipo de herramienta era totalmente infundada. De hecho, tuvimos que empujar a las personas (a travs de una campaa de mrketing

Mito nmero 2: constryelo y vendrn

La aparicin de la segunda generacin de las tecnologas de Internet (lo que conocemos como Web 2.0) ha tenido un impacto radical en la forma en la que compartimos, agregamos e interpretamos la informacin. La proliferacin y crecimiento de comunidades on-line como Facebook y LinkedIn nos lleva a asumir que estos nuevos medios de interaccin social tambin transformarn el modo en el que se hacen las cosas en el trabajo. No obstante, por cada comunidad on-line que tiene xito, muchas otras fracasan. Algunas empiezan bien, pero despus el entusiasmo decae. Por ejemplo, MyFootballClub es un sitio web con sede en Gran Bretaa cuyos 30.000 miembros compraron un club de ftbol, el Ebbseet United, en 2007. Sin embargo, en 2010 el nmero de socios haba descendido hasta tan solo 800 personas, lo que llev a graves dicultades econmicas al Ebbseet United. Otras iniciativas de comunidades on-line no estuvieron a la altura de las esperanzas de sus fundadores. Por ejemplo, durante el perodo de transicin antes de asumir la presidencia, el presidente Obama apoy la idea de la creacin de un sitio web con una seccin Citizens Brieng Book o propuestas de los ciudadanos, donde todo el mundo podra exponer sus ideas. Se recibieron unas 44.000 propuestas y 1,4 millones de votos, pero el International Herald Tribu-

Los talleres de ideas pueden llegar a resultar frustrantes si la organizacin carece de la capacidad para proceder de acuerdo con las ideas generadas
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CUADRO 3

Un glosario de factores establecidos para impulsar la innovacin

El trabajo de investigacin sobre las prcticas ms vanguardistas en gestin de la innovacin es cada vez ms abundante. Consultores y acadmicos estn de acuerdo sobre una serie de condiciones probadas que contribuyen a la innovacin sostenida. Estas incluyen las siguientes: Conocimiento comn: la innovacin sostenida es un esfuerzo colectivo que toma como base una sensacin compartida de en qu se est convirtiendo la empresa, y en lo que no se est convirtiendo. Tambin se trata de crear una cultura que apoye la innovacin, por ejemplo, desestigmatizando el fracaso y premiando los xitos. Alineamiento: adems de fomentar los valores que apoyan la innovacin, las organizaciones tambin deben abordar los impedimentos estructurales (como los departamentos aislados) y realinear sistemas y procesos contradictorios. Tal y como comenta el jefe de un grupo de innovacin de una empresa: Necesitbamos crear un entorno en el que fuera seguro experimentar; en el que fuera posible realizar pruebas piloto y probar las ideas antes de que fueran sometidas a nuestras estrictas mediciones de rendimiento. Herramientas: los empleados necesitan la formacin, los conceptos y las tcnicas para innovar. En las memorables palabras de un directivo de apoyo para la toma de decisiones de 3M: No sirve de nada instar a las personas para que piensen de un modo diferente si no se les proporcionan las herramientas para hacerlo. Diversidad: la innovacin requiere cierto grado de friccin. Incorporar personal externo nuevas contrataciones, expertos, proveedores o clientes y mezclar personas de diferentes unidades de negocio, funciones y territorios contribuye a generar nuevas ideas. Interaccin: las organizaciones deben establecer foros, plataformas y eventos para ayudar a los empleados a establecer contactos y proporcionar oportunidades para que ocurran el intercambio y la casualidad. Ociosidad: los empleados precisan acceso a los recursos ociosos, en trminos de tiempo libre de sus actividades habituales para experimentar y desarrollar nuevas ideas. Esto tambin requiere centrarse tanto a nivel personal como organizacional en eliminar las actividades que no aaden valor.

electrnico) para que participaran sugiriendo soluciones a los seis problemas que habamos identicado. Igualmente, los directivos de Mars y UBS hallaron que sus esfuerzos de innovacin se estancaron tras un inicio prometedor. Uno arm: Probablemente infravaloramos las comunicaciones necesarias. ramos buenos al inicio, pero aprendimos que la comunicacin continuada es vital. Nos encontramos con cierto escepticismo para establecer la creencia de que algo ocurrira. El segundo riesgo es que, al igual que el Citizens Brieng Book de Obama, las ideas propuestas no tengan relacin con el tema y sean poco realistas o irrelevantes. Todos los directivos con los que hablamos reconocieron que tuvieron que esforzarse para separar el grano de la paja. Muchas de las ideas presentadas eran inexactas o tenan una perspectiva

limitada, y pocas personas se tomaron la molestia de desarrollar las de los dems. La nocin de que los participantes elegirn las buenas ideas y les darn la mayor puntuacin funcion pocas veces. Por consiguiente, qu debera hacer para evitar estos problemas? El aspecto ms importante es comprender los tipos de interaccin que tienen lugar en los foros on-line, de modo que pueda utilizarlos de la forma adecuada. Si est buscando ideas creativas y totalmente revolucionarias, y si quiere que las personas asuman la responsabilidad de desarrollar las de los dems, entonces la mejor opcin es un taller presencial. Pero si lo que busca es una respuesta especca a una pregunta, o si quiere generar una amplia variedad de puntos de vista sobre ideas existentes, entonces un foro on-line puede ser altamente eciente (el cuadro 4 muestra algunos ejemplos).

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CUADRO 4

Preguntas que funcionan, y preguntas que no funcionan, en los foros de innovacin on-line
Lo que funciona Preguntas basadas en opciones sobre las que se quiere saber la distribucin de los puntos de vista actuales, por ejemplo: Cul de las siguientes fuentes de informacin utiliza con mayor frecuencia en el lugar de trabajo? (prensa escrita, medios digitales, expertos, colegas, etc.). Qu puntuacin otorgara a nuestra rapidez de respuesta a los clientes en una escala del uno al diez? Preguntas especficas, por lo general tcnicas, para las que hay de hecho una (o ms) respuestas correctas, por ejemplo: Puede alguien decirme qu hacer cuando me enfrento a este cdigo de error? Lo que no funciona Preguntas que se formulan para lograr un gran avance conceptual sin proporcionar ninguna materia prima para que las personas puedan establecer alguna correspondencia, por ejemplo: Estamos buscando enfoques nuevos y radicales respecto a la atencin a los clientes en nuestra banca minorista, alguna idea? Consejo: proporcione algunos estmulos inusuales para animar a las personas a que piensen de forma diferente, por ejemplo: cmo podramos lograr que la banca minorista se pareciera a su restaurante favorito? Preguntas que piden a las personas que desarrollen las ideas de los dems de un modo constructivo, por ejemplo: Vamos a iniciar un hilo de discusin sobre nuevos enfoques para trabajar ms de cerca con nuestros clientes. Consejo: utilice una combinacin de sesiones de brainstorming en persona y on-line; o gestione de forma activa el hilo para crear cierta coherencia.

En resumen, los foros on-line no son la panacea de la innovacin distribuida. Los foros online son buenos para captar y ltrar una gran cantidad de ideas existentes; los foros en persona son buenos para generar y desarrollar nuevas ideas. Las empresas inteligentes son selectivas en su uso de los foros online sobre innovacin.

Mito nmero 3. El futuro est en la innovacin abierta

Cualquier debate sobre innovacin en las grandes empresas acaba centrndose tarde o temprano en el problema de la innovacin abierta, la idea de que las empresas deberan buscar formas para explotar y utilizar las ideas que estn ms all de sus lmites formales. Muchas compaas estn en la actualidad adoptando la innovacin abierta en sus diferentes formas. Por ejemplo, el fabricante de juguetes dans LEGO lleva aos utilizando las ideas de los clientes como una fuente de innovacin, y algunos productos

nuevos llevan incluso la etiqueta creado por los fans de LEGO. Y uno de los primeros experimentos de P&G con la publicidad on-line invitaba a las personas a realizar parodias del anuncio de televisin Talking Stain de un quitamanchas de P&G y subirlos a YouTube, con u nresultado de ms de doscientos vdeos, algunos de los cuales demostraron ser lo sucientemente buenos como para utilizarlos en la campaa de televisin. Nuestro estudio conrma que la mayor parte de las empresas cree que es necesario un enfoque ms abierto de la innovacin, pero tambin subraya que nada es gratis. Los benecios de la innovacin abierta en trminos de proporcionar a una empresa acceso a una inmensa cantidad de ideas son obvios. Sin embargo, los costes tambin son considerables, incluyendo los retos prcticos de resolver los problemas de la propiedad intelectual, la falta de conanza por ambas partes y los costes operativos que conlleva desarrollar una capacidad de innovacin abierta. La innovacin abierta no es el futuro, pero es sin duda parte del futuro y el

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enfoque ms inteligente consiste en utilizar de forma selectiva las herramientas que la conforman. Roche Diagnostics es una empresa que ha obtenido mucho valor de la innovacin abierta. En 2009, puso en marcha una iniciativa experimental para superar problemas tecnolgicos especcos que impedan que determinados programas de I+D avanzaran. La compaa identic seis retos tecnolgicos que era necesario solucionar y los abri a la comunidad interna de I+D y a la comunidad tecnolgica externa a travs de Innocentive y UTEK (ahora Innovaro), dos mercados tecnolgicos muy conocidos. El directivo responsable de la iniciativa describi los resultados del siguiente modo:
A nivel interno, el nmero de respuestas a estos seis retos fue muy bajo. Pero una respuesta muy inteligente a uno de ellos fue brillante, e hizo que todo el experimento valiera la pena. A nivel externo, utilizamos Innocentive y UTEK, y ambos tuvieron una tasa de respuestas mucho ms elevada que nuestro experimento interno (ms de diez veces el volumen de respuestas, de hecho). Ofrecamos un premio de 1.500 dlares, por lo que esto pudo haber sido un factor influyente. Recibimos una solucin nueva, que hizo que todo el experimento valiera la pena, pero ms all de eso se hallaba la experiencia positiva a la hora de lograr la participacin de colaboradores externos.

Cules son los inconvenientes o limitaciones de la innovacin abierta? Un conjunto de inquietudes est relacionado con cmo se gestionan los problemas de la propiedad intelectual. En el momento de escribir este artculo, Roche Diagnostics est an inmerso en los detalles del contrato de licencia con la persona que resolvi su problema tecnolgico, y los costes de licencia y transaccin no son precisamente triviales. Un aspecto relacionado es que sin la fuerte proteccin de la propiedad intelectual que ofrece un creador de mercado como Innocentive, las partes externas son prudentes con lo que comparten. IBM descubri esto en su Innovation Jam. Tal y como recuerda un directivo: La Jam se cre como un foro abierto, por lo que todo el mundo puede coger esas ideas y utilizarlas. Por tanto, tenamos la sensacin de que estbamos corriendo algunos riesgos al hacer esto, y quiz signic que nuestros clientes no participaron en los debates tanto como nos hubiera gustado. Sin embargo, era importante mantenerlo abierto en todo el sentido de la palabra. Un segundo conjunto de inquietudes giraba en torno al modo en el que las empresas que hemos estudiado utilizan de hecho la informacin proporcionada por las fuentes externas. Una compaa de telecomunicaciones europea tena una unidad de exploracin en Silicon Valley para no perder de vista a las nuevas empresas y las tecnologas emergentes que pudieran resultar interesantes, pero el equipo de exploracin descubri que las nicas tecnologas en las que estaban interesados los compaeros en Europa eran aquellas que les ayudaran a acelerar su actual plan de desarrollo. Las ideas realmente radicales, aquellas que la unidad de exploracin buscaba, eran sencillamente demasiado disonantes para que los equipos de desarrollo europeos pudieran sacar algo en claro. Una ltima inquietud tiene que ver simplemente con el tiempo que requiere llevar a cabo la innovacin abierta de forma adecuada. Compaas como Procter & Gamble, Intel y LEGO han realizado grandes inversiones para desarrollar sus propias redes externas y estn empezando a ver los resultados, pero no se debera infravalorar el tiempo y los recursos que implica. La conclusin que se puede extraer de todo esto es que los foros de innovacin externa tienen acceso a una extensa gama de conocimientos que los hace efectivos para solucionar problemas tecnolgicos

De todo lo que hemos visto, la experiencia de Roche ha sido lo ms parecido a un experimento que compara los mritos de explotar las comunidades internas y externas, y realmente destac el valor de aprovechar el grupo externo. Sin embargo, observe que a los potenciales participantes se les plante una pregunta muy concreta y tecnolgicamente especca.

La mayora de los esfuerzos de innovacin fracasan no como consecuencia de una falta de ideas brillantes, sino debido a una falta de seguimiento cuidadoso y serio
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CUADRO 5

En qu partes de la cadena de valor de la innovacin son ms eficientes las empresas?

Originar las ideas no suele ser la parte ms difcil de la innovacin. La mayora de las empresas son lo suficientemente buenas generando ideas, el cuello de botella en el proceso de innovacin tiene lugar de hecho en las etapas posteriores del proceso.

llos que las apoyan, tienen la oportunidad de enriquecerse. Sin embargo, tanto la teora acadmica como nuestros debates con los directores de innovacin indican que esto es una distraccin.

Analicemos brevemente la teora. Las personas se sienten motivadas por muchos factores, pero las recompensas externas como el dinero suelen ser factores secundarios y de tipo higinico. Los factores de motivacin ms ecaces son por lo general factores sociales, como el reconocimiento y Generar ideas a nivel interno el estatus que se otorga a quienes obtienen buenos resultados, y factores Generar ideas a nivel externo personales, como el placer intrnseco que proporcionan algunos trabajos. Polinizacin cruzada de ideas a nivel interno Concretamente, existen evidencias procedentes de investigaciones sobre Seleccionar ideas prometedoras psicologa que indican que los indiviEn qu medida es duos consideran la oferta de una efectiva su recompensa por una tarea agradable Desarrollar ideas para productos/servicios empresa en las como un intento para controlar su siguientes actividades, en una escala comportamiento, lo que por consiDifundir ideas probadas a toda la compaa del uno al cinco? guiente afecta de forma negativa a su inters intrnseco en la tarea y al 1 2 3 rendimiento creativo. Estudios paralelos en la economa conductual sugieren que la motivacin intrnseca es especcos; los foros internos de innovacin tienen muy probable que se resienta cuando los incentivos un menor alcance, pero una mayor comprensin del son cuantiosos. contexto. Las empresas inteligentes utilizan a sus expertos internos y externos para diferentes tipos de Todo esto sugiere que la innovacin no requiere problemas. recompensas monetarias. La innovacin es intrnsecamente agradable, y es fcil reconocer y otorgar estatus a aquellos que contribuyen con su esfuerzo Mito nmero 4: la recompensa discrecional a esta tarea. Las entrevistas de nuestro estudio proporcionaron numerosas evidencias de econmica es fundamental que este es el caso. Una preocupacin predominante cuando las organizaciones pretenden ampliar sus capacidades de Analicemos la experiencia de UBS. Con una consideinnovacin es cmo estructurar las recompensas de rable agitacin en la cpula directiva, el movimiento las ideas. Una idea comn es que la innovacin de innovacin fue en gran medida un esfuerzo desde implica un esfuerzo discrecional que se suma a las las bases, desarrollado en torno al UBS Idea Exchanresponsabilidades ya existentes, por lo que tenemos ge, una herramienta on-line. El directivo responsable que ofrecer incentivos para que las personas hagan de este esfuerzo asegur: Descubrimos que los ese esfuerzo adicional. El ejemplo del sector de empleados que tenan la oportunidad de exponer sus capital riesgo se menciona como un entorno en el ideas obtenan una enorme recompensa a nivel que las personas que presentan sus ideas, y aquepersonal. Aprendimos de forma muy clara (a travs

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de nuestros experimentos) que las recompensas econmicas no habran supuesto ninguna diferencia. Los empleados comentaron que el reconocimiento de sus ideas era en s mismo una recompensa. Queran involucrarse y participar. Por consiguiente, involucramos a los empleados para que presentaran sus ideas a la alta direccin. El sentimiento encontr eco en el director de innovacin de Mars Central Europe: Intentamos otorgar reconocimiento a las personas en lugar de ofrecerles recompensas materiales. Celebramos cada dos aos un evento corporativo llamado Make The Difference, en el que se premian las ideas y las historias de xito. El equipo de Europa Central est muy orgulloso del hecho de que, en el ltimo evento, ganramos ms premios que cualquier otra regin. Por tanto, recompensar a las personas por sus esfuerzos de innovacin no reeja la realidad. El proceso de innovacin de tomar la iniciativa para idear nuevas soluciones es su propia recompensa. Las compaas inteligentes hacen hincapi en los factores sociales y personales del esfuerzo discrecional, en lugar de en los factores materiales.

La innovacin es intrnsecamente agradable, y es fcil reconocer y otorgar estatus a aquellos que contribuyen con su esfuerzo discrecional a esta tarea
como iniciativas que pasaban desapercibidas, o como propuestas que fueron rechazadas por los altos directivos en varias ocasiones. Entre los ejemplos que vienen a la mente se encuentra el negocio de los terminales mviles de Ericsson, la PlayStation de Sony y el negocio de impresoras de HP. Sin embargo, lo cierto es que en algn momento la cpula directiva seleccion y a continuacin prioriz todas estas innovaciones. En otras palabras, las innovaciones de xito necesitan tanto los esfuerzos ascendentes como descendentes y, con frecuencia, esta conexin no se produce. Durante el estudio, hemos realizado un seguimiento de varios casos de innovacin ascendente de forma bastante minuciosa: el Idea Exchange de UBS, la robusta iniciativa de Best Buy y el programa Spark de GlaxoSmithKline. Estas iniciativas no constituyeron ni grandes xitos ni un total fracaso. Fueron un ejemplo de distintos niveles de xitos modestos, pero tampoco tuvieron el impacto que a sus defensores les hubiera gustado. Debatimos este aspecto en un taller a nales de 2008 y la historia que surgi fue interesante. Un directivo que trabajaba para RBS describi la tensin que haba experimentado entre un enfoque descendente y un enfoque ascendente. La compaa haba puesto en marcha una serie de herramientas: Algunas de ellas eran herramientas descendentes que pertenecen a los altos directivos; otras eran herramientas ascendentes que pusimos en marcha con el n de lograr la participacin de un gran nmero de personas. En sentido descendente, tenemos a un comit de innovacin formado por altos directivos responsables de la toma de decisiones y despus doce comits de innovacin. En sentido ascendente, cada divisin tiene su propio programa de innovacin y realiza la inversin inicial. Entonces, a medida que los costes aumentan, la idea llega al comit de innovacin y, si es aprobada, el comit nanciar un proyecto piloto, que a su vez ayuda al desarrollo del plan de negocio.

Mito nmero 5: la innovacin ascendente es mejor

Existe un gran entusiasmo entre los que escriben sobre innovacin, y entre los que trabajan en entornos de I+D, respecto al activismo ascendente o actitud intraemprendedora. El razonamiento en este caso es sencillo: los altos directivos no estn lo sucientemente cerca de la accin para poder sugerir o implementar nuevas ideas, por lo que deben delegar la responsabilidad de la innovacin en los niveles inferiores de la organizacin. Que orezcan mil ores ha sido desde hace tiempo el lema de los grandes innovadores de xito, como 3M, Google y W.L. Gore. Queramos creer esto, y buscamos empresas que hubieran permitido, o incluso fomentado, los procesos ascendentes. Queramos hallar casos en los que los cambios radicales hubieran surgido a travs de iniciativas ascendentes. Pero regresamos con las manos vacas. No nos malinterprete. Existe un gran nmero de ejemplos de innovaciones de xito que empezaron

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Un ltimo aspecto del proceso ascendente de innovacin es cmo enfrentarse a aquellos cuyas ideas son rechazadas
La idea subyacente, seal, es que la innovacin de xito requiere una estrecha atencin a ambos aspectos: Hemos aprendido que solo consigues que funcione de arriba abajo si tambin consigues que funcione de abajo arriba. Esta interaccin entre la direccin y la iniciativa individual es evidente incluso en un innovador ascendente declarado como Best Buy. El xito de la cadena minorista en Estados Unidos est estrechamente unido al efecto acumulativo de la experimentacin continua y las pequeas apuestas de las tiendas individuales. No obstante, la alta direccin cumple una signicativa funcin a la hora de canalizar la energa creativa colectiva hacia las reas deseadas, estructurando el reto de la innovacin en trminos de encontrar formas nuevas y mejores de atender a los clientes (denominado el ciclo centrado en los clientes), con lo que se eliminan los riesgos de la innovacin al azar o mal dirigida. Un ltimo aspecto del proceso ascendente es cmo enfrentarse a aquellos cuyas ideas son rechazadas. La innovacin con una base muy amplia implica de hecho decir no a muchas personas, en ocasiones ms de una vez. Cmo se reconocen sus aportaciones, la transparencia del proceso de toma de decisiones y cmo se comunica la noticia son factores cruciales para lograr que las ideas sigan surgiendo. Incluso cuando sus propias ideas son rechazadas, los empleados tambin se dan cuenta de lo que ocurre con las ideas de xito de sus colegas, y las empresas no deberan menospreciar el estmulo de ver cmo a los innovadores de primera lnea se les da la oportunidad de implementar las ideas que han generado. De hecho, Whirlpool, un ejemplo en innovacin democrtica, ha ido un paso ms all: ha establecido un Innovation E-Space que permite a todos los empleados mantenerse informados de las actividades de innovacin e incluso ofrecerse voluntario para trabajar en los proyectos de los dems. De nuevo, la interaccin entre las iniciativas ascendentes y descendentes demuestra ser decisiva.

En resumen, vemos que los esfuerzos de innovacin ascendente se benecian de un elevado nivel de participacin por parte de los empleados, mientras que los esfuerzos de innovacin descendente se benecian del alineamiento directo con los objetivos de la empresa. Las compaas inteligentes utilizan ambos enfoques y son expertas en lograr que los proyectos de innovacin ascendente logren el apoyo que precisan para sobrevivir.

En busca del mejor enfoque

La innovacin es el pilar de cualquier gran organizacin, y muchas invierten enormes cantidades de tiempo y esfuerzo en impulsar los programas de innovacin distribuida. Las tecnologas Web 2.0 han posibilitado an ms la democratizacin del proceso y ofrecen modos de consolidar y evaluar las ideas radicalmente nuevas. Sin embargo, no existen las soluciones rpidas, las panaceas o las soluciones universales como es de esperar, ya que por denicin no todo el mundo puede ser un lder de xito en innovacin. En este artculo hemos adoptado un enfoque centrado en la experiencia. Olvdese de lo que dice la teora: cules son las experiencias de las empresas que han llevado a la prctica estas nuevas herramientas de innovacin distribuida? Y la realidad es aleccionadora. Las herramientas on-line, las comunidades de innovacin abierta y los grandes foros de colaboracin presentan limitaciones. Nadie tiene siempre razn o est siempre equivocado. El mejor enfoque implica un anlisis cuidadoso y una profunda comprensin de los retos especcos a los que se enfrenta una empresa. Al analizar los pros y los contras de cada elemento, las empresas pueden mejorar en la gestin de sus procesos.

Los cinco mitos de la innovacin. Massachusetts Institute of Technology. Este artculo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el ttulo The 5 Myths of Innovation. Referencia n.O 3789.

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 21922 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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