UNIVERSIT FRANOIS - RABELAIS

DE TOURS


COLE DOCTORALE SCIENCES DE LHOMME ET DE LA SOCIETE
CENTRE DETUDES ET DE RECHERCHE EN MANAGEMENT DE TOURAINE
E.A. 2109


THSE
prsente par

Amlie NOTAIS

soutenue le 23 Octobre 2009
pour obtenir le grade de Docteur de luniversit Franois - Rabelais de Tours
en Sciences de Gestion

Le transfert de connaissance intra-organisationnel
Une approche par les mouvements de mobilit interne




THSE dirige par :
Mme PERRET Vronique Professeur lUniversit Paris - Dauphine

RAPPORTEURS :
Mme CHARREIRE - PETIT Sandra Professeur lUniversit Paris - Sud 11
Mme SCHMIDT Graldine Professeur lIAE de Paris, Universit Paris 1


JURY :
Mme BESSIRE Dominique Professeur lIAE dOrlans, Universit dOrlans
Mr BRILLET Franck MCF HDR lIAE de Tours, Universit de Tours
Mme CHARREIRE - PETIT Sandra Professeur lUniversit Paris - Sud 11
Mme PERRET Vronique Professeur lUniversit Paris - Dauphine
Mme SCHMIDT Graldine Professeur lIAE de Paris, Universit Paris 1

i









Luniversit nentend donner ni approbation ni improbation
aux opinions mises dans les thses. Ces opinions doivent tre
considres comme propres leurs auteurs.


ii






Pour tous ceux qui mont accompagne dans cette aventure,
A ma famille.

iii
Remerciements


Si la thse est souvent dcrite et vcue comme un travail solitaire, elle saccompagne pourtant
de multiples rencontres au sein du laboratoire, durant les enseignements, colloques et
dmarches empiriques. Au travers ces quelques lignes, je souhaite remercier toutes les
personnes qui ont contribu, chacune leur manire, laboutissement de ce travail.

Mes premires penses se dirigent tout naturellement vers ma directrice de recherche qui, tout
au long de ce parcours a su me conseiller, mencourager et me soutenir. Je la remercie pour sa
prsence et sa disponibilit depuis les premiers jours. Elle na pas seulement encadr cette
recherche mais a su, au cours de nos entrevues, par ses conseils et remarques, aiguiser ma
curiosit et mon dsir dentreprendre une carrire de chercheur.

Je souhaite manifester toute ma gratitude aux professeurs Sandra Charreire et Graldine
Schmidt qui me font lhonneur de rapporter ce travail doctoral aprs avoir nourri mes
rflexions par la richesse de leurs crits. Je tiens galement remercier le Professeur
Dominique Bessire et Franck Brillet davoir accept de participer ce jury et pour leur
accompagnement depuis le dbut de cette recherche, que ce soit au cours de ma formation
doctorale ou durant ces quelques annes lIAE de Tours.

Je dsire galement exprimer ma reconnaissance tous les membres, actuels et passs, du
Cermat et de la fdration Gaston Berger, tant pour leurs conseils que pour leurs
encouragements. Je pense plus particulirement Franck Brillet et Jocelyne Abraham pour
leur aide au cours de mes dmarches exploratoires, Jrme Mric pour ses nombreuses
remarques et ses rflexions au cours de lavancement de mon travail, Jean Desmazes et
Karima Bouaiss pour leurs encouragements, Julie Tixier pour ses recommandations
dcisives durant les derniers mois de rdaction et enfin, Monique Zollinger pour ses
prcieux conseils tout au long de cette recherche.



iv
Je tmoigne aussi toute ma gratitude aux personnes qui fondent le cur de cette recherche.
Aux acteurs mobiles dabord, qui, par leur franchise et leur gentillesse, ont particip
activement la construction de cette recherche. Leur soutien et leur rencontre furent pour moi
de vritables moteurs laboutissement de ce travail. A mon rfrent terrain ensuite, et tous
les acteurs de la socit tudie qui ont contribu, de prs ou de loin, favoriser mes
investigations empiriques. Aux responsables ressources humaines enfin qui, au cours de la
dmarche exploratoire, ont accept de moffrir une partie de leur temps si prcieux.

Le travail doctoral offre galement lopportunit de partager avec dautres doctorants, les
doutes, inquitudes, souvent mcompris par ceux qui ne se sont pas engags sur cette voie. Au
fil de ce travail, je pense avoir, avec certains dentre eux, construit de vrais liens damiti. Je
tiens, ce titre, remercier Aurore Ingarao, Denis Chabault, Jeanne Lallement et Sylvie
Ducroux pour les moments de bonheur partags.

Enfin, mes dernires lignes sont rserves mes proches. Je suis heureuse que Ccile,
Antoine, Marie, Candice et Aurlie aient su accepter et pardonner mes nombreuses absences.
Leur prsence fut dcisice. Je souhaite galement prouver ma gratitude ma famille. Je
remercie mes parents, pour leur confiance depuis toujours. Papa, merci pour ton coute et ton
soutien moral, Maman, merci pour tes relectures attentives et ton aide indfectible. Je ne
saurais suffisamment remercier mon frre, Sylvain, pour les nombreuses joies que lui et sa
belle famille ont pu me procurer et son prcieux soutien logistique lors de mes dboires
informatiques. Ma grand-mre a galement jou un rle crucial, par sa patience, sa
dtermination et son comportement de tous les jours, elle est, pour moi, une source
inpuisable dinspiration. Mes derniers remerciements sadressent enfin Franois, qui a vcu
cette thse au plus prs, partageant mes cts, les moments dexaltations mais aussi, les
moments plus dlicats de doutes, son soutien fut primordial.

v
Rsum

La gestion de la connaissance est devenue un enjeu central pour la comptitivit des
entreprises. Elle conduit les chercheurs et les praticiens sinterroger de plus en plus sur les
dmarches envisageables pour valoriser, prenniser, transfrer et crer la connaissance
organisationnelle. Cette recherche propose dtudier un vnement de la vie professionnelle
du salari, la mobilit interne, souvent dsign comme un moyen de transfrer la
connaissance dans lorganisation. La mobilit entranerait en effet dans son sillage, le
dplacement des connaissances du salari.

Complexe, la mobilit interne rvle cependant des ralits diverses induites par sa
polymorphie (changement de mtier, de service, dplacement gographique, ). En tudiant
dans le temps les vnements auxquels sont confronts les salaris mobiles, cette recherche
tente damliorer la comprhension du processus de transfert de connaissance intra-
organisationnel en mettant en vidence le rle double jou par lacteur mobile : crateur mais
galement acqureur de connaissance.

La mthodologie qualitative longitudinale choisie sappuie sur les rcits dexpriences de
vingt-cinq acteurs dune mme socit recueillis au cours de soixante-quinze entretiens semi-
directifs. Le suivi des acteurs partir des premiers mois de leur prise de poste jusqu leur
premire anne dexercice fournit une approche subjective de ce moment particulier de la
carrire professionnelle tout en clairant les logiques du transfert de connaissance intra-
organisationnel.



Mots cls :
Transfert de connaissance intra-organisationnel, mobilit interne, socialisation
organisationnelle, transition de rles, identification.

vi
Abstract

Organizational knowledge has become a central issue for competitiveness of enterprises.
Therefore, researchers and practitioners wonder more and more about the activities, which
could develop, maintain, transfer and create organizational knowledge. This research
proposes to study a particuliar event of the career, internal mobility, often referred to as a
means to transfer knowledge in the organization. The mobility could therefore lead to the
displacement of employees knowledge.

Internal mobility is however complex, it reveals different realities induced by its various
content (job change, service change, geographical shift, ...). By a longitudinal analysis of the
events faced by mobile workers, this research seeks to better understand the processus of
intraorganizational knowledge transfert and underlies the both role played by the actor :
source but also recipient of knowledge.

A longitudinal qualitative methodology is chosen. The data collected are based on the life
stories of twenty-five employees from the same company questioned during seventy-five
semi-structured interviews. These actors have been accompanied from their first month on the
new affectation until their first year. This monitoring provides a subjective approach of this
specific moment of an individuals career and contributes to highlight the logic of
intraorganizational knowledge transfer.



Key words :
Intra-organizational knowledge transfer, internal mobility, organizational socialization,
organisational socialization, roles transition, identity transition.





vii
Table des matires
Introduction gnrale ............................................................................................1

Partie 1 Transferts de connaissance et mobilit interne Les enjeux de
l'alliance : de la littrature au design mthodologique..................................13
Chapitre 1 La mobilit interne : Logiques organisationnelles et individuelles dun
changement de rle................................................................................................................. 15
"# $% &'()%**%+ *',-.(%+ '/,0&-+01-'&&%**%+ 2'(/ 3% &'()%**%+ /40*-14+ %52-/-.(%+# "6
1.1. Le mouele ue caiiieie tiauitionnelle et son maich inteine uu tiavail ................................ 19
1.1.1. Le maich inteine uu tiavail et la caiiieie tiauitionnelle................................................................2u
1.1.2. Les enjeux ues ielations u'emploi long teime....................................................................................21
1.2. Les nouvelles logiques ue caiiieie......................................................................................................... 2S
1.S. Nise en ouvie ue la mobilit inteine................................................................................................... Su
1.S.1. Logique u'aibitiage entie mobilit inteine et ieciutement exteine ...........................................Su
1.S.2. 0ne logique u'action segmente ..................................................................................................................S8
7# 8'9-0*-+01-'& '/,0&-+01-'&&%**% 9'&1%:1(0*-+4% 3% *;-&3-)-3( ######################################### <7
2.1. Contexte inuiviuuel ue la mobilit inteine : motivations et isistances ............................... 4S
2.1.1. Notivations ...........................................................................................................................................................4S
2.1.2. Encastiement et isistances la mobilit...............................................................................................47
2.2. Socialisation oiganisationnelle ............................................................................................................... SS
2.2.1. Le uveloppement u'un nouveau ile.......................................................................................................SS
2.2.2. 0ne tiansition iuentitaiie ...............................................................................................................................S7
2.2.S. 0ne acquisition ue connaissances et un uveloppement ue comptences ...............................62
Chapitre 2. La connaissance et son transfert dans lorganisation..................................... 72
"# =0 9'&&0-++0&9% %& 5-*-%( '/,0&-+01-'&&%* > $( 9'&+1/(-1 -&3-)-3(%* ? *0 /%++'(/9%
+1/01%,-.(%################################################################################################################################################ @<
1.1. Les uiffientes appioches thoiiques ue la connaissance .......................................................... 74
1.1.1. La connaissance : le coui stiatgique ue l'avantage concuiientiel .............................................7S
1.1.2. La connaissance et les ioutines : le coui stiatgique ue la suivie oiganisationnelle..........78
1.1.S. Bu knowleuge au knowing : veis une conception sociale, uynamique et contextualise ue
la connaissance.....................................................................................................................................................................8u
1.2. Les uiffients niveaux u'analyse ue la connaissance..................................................................... 84
7# A/0&+B%/1 3% 9'&&0-++0&9% 30&+ *;'/,0&-+01-'& ################################################################### 67
2.1. Besciiption gniale uu piocessus........................................................................................................ 9S
2.1.1. Les contouis uu tiansfeit ue connaissance.............................................................................................9S
2.1.2. Les tapes uu tiansfeit ue connaissance..................................................................................................97
2.2. Les moualits uu tiansfeit ue connaissance................................................................................... 1u2
2.2.1. La natuie ue la connaissance tiansfie............................................................................................... 1u2
2.2.2. Le choix uu muia............................................................................................................................................ 1u7
Table des matires

viii
2.S. 0n piocessus social contextualis....................................................................................................... 11u
2.S.1. Caiactiistiques ue l'unit souice et ue l'unit iceptiice............................................................ 111
2.S.2. Relations entietenues entie les paities pienantes au tiansfeit ue connaissance.............. 114
2.S.S. Le contexte uu tiansfeit ue connaissance ............................................................................................ 116
C# D&E%(: %1 2/'F*4501-+01-'& 3% *0 /%9G%/9G% ###################################################################### "77
S.1. Elaboiation ue la pioblmatique......................................................................................................... 122
S.2. Questionnements ue iecheiche............................................................................................................ 124
Chapitre 3. Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche................ 129
"# H'&+1/(91-'& 3( 3%+-,&############################################################################################################## "C"
1.1. Positionnement pistmologique........................................................................................................ 1S1
1.2. 0n uesign qualitatif constiuiie ......................................................................................................... 1SS
1.2.1. 0ne peispective qualitative ........................................................................................................................ 1SS
1.2.2. La mthoue biogiaphique ........................................................................................................................... 1S6
1.2.S. L'analyse longituuinale................................................................................................................................. 1S8
1.S. 0ne tuue ue cas au sein u'un site unique....................................................................................... 14u
7# $% *;099I+ ? *0 3%+9/-21-'& 3( 1%//0-& 3;41(3%#################################################################### "<C
2.1. Acces au teiiain........................................................................................................................................... 14S
2.1.1. Conception ues choix mthouologiques : Beux points u'entie sui le teiiain
envisageables.................................................................................................................................................................... 14S
2.1.2. L'acces au teiiain tiaveis l'tuue exploiatoiie............................................................................... 14S
2.2. Pisentation uu site tuui .................................................................................................................... 1S4
2.2.1. Contexte gnial .............................................................................................................................................. 1S4
2.2.2. Politique RB locale et ses suppoits ......................................................................................................... 1S6
2.2.S. Les iegles, noimes et piatiques ue la politique ue mobilit inteine au iegaiu ue
l'inteipitation ues acteuis.......................................................................................................................................... 1S9
C# $( /%9(%-* 3%+ 3'&&4%+ ? *0 )0*-3-14 B-&0*% 3( 9'&+1/(-1 ################################################ "J@
S.1. Recueil ues uonnes.................................................................................................................................. 167
S.1.1. Ralisation ues entietiens ........................................................................................................................... 168
S.1.2. Le suivi ues paicouis inuiviuuels............................................................................................................. 171
S.1.S. Pisentation ue la population tuuie et collecte ue uonnes complmentaiies............... 174
S.2. Nthoues u'analyse ues uonnes ........................................................................................................ 17S
S.2.1. Retiansciiption et pi-analyse uuiant les entietiens ue suivi .................................................... 176
S.2.2. Bcouveite ue piemieis lments ue couage ue la mobilit inteine........................................ 177
S.2.S. Analyse thmatique squence une fois la majoiit ues entietiens effectus...................... 188
S.S. valiuit et fiabilit ue la iecheiche..................................................................................................... 19S
S.S.1. valiuit exteine ................................................................................................................................................ 19S
S.S.2. valiuit inteine................................................................................................................................................. 194
Table des matires

ix
Partie 2 Transferts de connaissance et mobilit interne Confrontation
empirique et rsultats de lanalyse longitudinale des transitions
individuelles .....................................................................................................199
Chapitre 4. Les enjeux de la priode prtransitionnelle : Transfrer pour mieux
quitter ?................................................................................................................................. 201
"# =%+ %&E%(: 011%&3(+ 3% *0 2G0+% 2/41/0&+-1-'&&%**%######################################################## 7KC
1.1. Les enjeux ue la tiansmission avant le upait............................................................................... 2u4
1.1.1. Bimensions socio-cognitives...................................................................................................................... 2uS
1.1.2. Bimensions affectives et iuentitaiies...................................................................................................... 2uS
1.1.S. Bimensions politico-psychologiques...................................................................................................... 2u6
1.1.4. Pisentation ues cas tuuis ...................................................................................................................... 2u7
1.2. Les enjeux ues changes avec le piucesseui ............................................................................. 21u
7# =%+ %&E%(: /%*01-'&&%*+ %1 -&3-)-3(%*+ ################################################################################# 7"C
2.1. Lutte contie la upiciation ue la connaissance collective et impoitance ues ielations
antiieuies............................................................................................................................................................. 21S
2.1.1. La passation au successeui: une contiainte uicte pai l'absence ue paitage antiieui ues
piatiques .............................................................................................................................................................................. 214
2.1.2. La passation aux homologues : une tiansmission aise................................................................. 216
2.2. La motivation au tiansfeit ues paities pienantes........................................................................ 219
2.2.1. La motivation tiansmettie ue la souice............................................................................................. 219
2.2.2. La motivation iecevoii uu icepteui................................................................................................... 22S
2.S. La pioximit ues paities pienantes au tiansfeit .......................................................................... 2Su
2.S.1. La pioximit ielationnelle........................................................................................................................... 2Su
2.S.2. Les pioximits gogiaphique et cognitive............................................................................................ 2SS
C# =%+ %&E%(: 1%52'/%*+ ################################################################################################################# 7C<
S.1. Les biais iuucteuis ues changes...................................................................................................... 2SS
S.1.1. Pioximit et temps ues changes ............................................................................................................. 2SS
S.1.2. Foimalisation uu biseau et contile ues changes........................................................................... 2S6
S.1.S. Niveau ue foimalisation ues connaissances ........................................................................................ 2S7
S.2. Les lments u'influence ues uiffientes phases uu piocessus ............................................. 241
S.2.1. Phase u'initiative ............................................................................................................................................. 241
S.2.2. Phase u'change............................................................................................................................................... 24S
S.2.S. Phase u'intgiation ue la connaissance................................................................................................. 24S
S.2.4. Piconisations managiiales ..................................................................................................................... 246

Table des matires

x
Chapitre 5. Lacteur mobile acqureur de connaissance ................................................. 249
"# D+209%+############################################################################################################################################ 7L7
1.1. 0ne pioximit ues connaissances facilitant l'appihension ue l'espace............................ 2S2
1.1.1. Le mme mtiei uans un nouvel enviionnement : le vcu ues mobiles intiamtieis....... 2S2
1.1.2. 0n mtiei pioche uans un nouvel enviionnement : le vcu ues mobiles inteimtieis .... 2SS
1.1.S. 0ne ieconveision au sein u'un mme site............................................................................................ 2S7
1.2. 0ne pioximit gogiaphique gniatiice u'un espace iel u'changes ............................. 261
1.2.1. Impact ue la pioximit sui le iepiage ues connaissances intgiei ..................................... 262
1.2.2. Impact ue la pioximit uuiant l'change .............................................................................................. 264
1.S. 0ne pioximit iuentitaiie fonuatiice u'un espace ielationnel................................................ 266
7# A%52+############################################################################################################################################## 7@J
2.1. Appiciation ue la uisponibilit........................................................................................................... 277
2.2. Evolution ues souices u'acquisition mobilises............................................................................ 28S
2.2.1. Evolution ues ciiteies ue choix ................................................................................................................. 28S
2.2.2. Evolution ues caiactiistiques statutaiie ues souices mobilises ............................................ 28S
2.S. Notivation iecevoii................................................................................................................................ 291
Chapitre 6. Lacteur mobile crateur de connaissance .................................................... 300
"# =% /M*% 3% *0 *4,-1-5-14 ############################################################################################################### CKC
1.1. Lgitimit hiiaichique ........................................................................................................................... SuS
1.2. Lgitimit technique ................................................................................................................................. Su7
1.2.1. Quanu la ioutine u'hiei uevient la nouveaut ue uemain.............................................................. Su7
1.2.2. Bpassei les isistances au changement.............................................................................................. Su8
1.2.S. Augmentei ses iesponsabilits gice au tiansfeit ........................................................................... S1u
7# =% /M*% 3(0* 3% *0 2/':-5-14##################################################################################################### C"C
2.1. Pioximit iuentitaiie................................................................................................................................. S14
2.2. Bistance ues schmas cognitifs ............................................................................................................ S27
2.2.1. Inteiaction et ciation ue connaissance uans la uiveisit : la iichesse ues mobilits
inteimtieis et inteifonctionnelles .......................................................................................................................... S27
2.2.2. Ciei ue nouveaux iseaux et laigii les souices mobilisables : la iichesse ues mobilits
gogiaphiques ................................................................................................................................................................... SS6
C# N'30*-14+ 3% *0 9/401-'& %1 0/1-9(*01-'& 3%+ 3450/9G%+ ################################################ C<7
S.1. Noualits ue la ciation........................................................................................................................... S42
S.1.1. Les levieis au tiansfeit ................................................................................................................................. S4S
S.1.2. Les caiactiistiques ues acteuis mobiles ciateuis ue connaissance...................................... S4S
S.2. Bes umaiches successives ou simultanes................................................................................... S48
S.2.1. Bes umaiches successives......................................................................................................................... S49
S.2.2. Bes umaiches simultanes ....................................................................................................................... SSu

Table des matires

xi
S.S. Absence ue ciation ue connaissance : causes et consquences........................................... S61
S.S.1. Incapacit ielle ou peiue ues umaiches ue ciation................................................................. S62
S.S.2. Iuentification..................................................................................................................................................... S6S
S.S.S. Consquences inuiviuuelles et oiganisationnelles........................................................................... S66

Conclusion gnrale..........................................................................................371


xii
Liste des tableaux

CHAPITRE 1
Tableau I-1. Synthse des enjeux et consquences attendus de lexistence dun march interne
long terme.............................................................................................................................. 23
Tableau I-2. Changement de ralit, changement de modle : de la carrire traditionnelle la
carrire nomade........................................................................................................................ 26
Tableau I-3. Grandes tendances des mouvements internes au regard de la situation
conomique et structurelle de lorganisation ........................................................................... 28
Tableau I-4. Elments darbitrage entre recrutement interne et externe.................................. 37
Tableau I-5. Mobilit interne selon le moment de carrire et le niveau hirarchique (taux de
mobilit annuelle en %)............................................................................................................ 39
Tableau I-6. Typologie des promesses suivant le degr dincertitude et les possibilits de
choix des emplois ..................................................................................................................... 40
Tableau I-7. Les tapes dune prise de poste et leurs proccupations majeures ...................... 48

CHAPITRE 2
Tableau II-1. Grandes approches thoriques de la connaissance............................................. 83
Tableau II-2. Le transfert de connaissance suivant ses parties prenantes .............................. 118

CHAPITRE 3
Tableau III-1. Approches de la ralit et objets de recherche................................................ 132
Tableau III-2. Les quatre configurations de l'tude de cas..................................................... 140
Tableau III-3. Population finale : de la lettre au prnom....................................................... 143
Tableau III-4. Prsentation des organisations rencontres titre exploratoire ...................... 147
Tableau III-5. Chronologie de la constitution de la population finale ................................... 153
Tableau III- 6. Reprsentativit statistique de lchantillon final .......................................... 174
Tableau III-7. Dimension radiale subjective de la population tudie................................... 180
Tableau III-8. Types dhorizontalits des mobilits tudies ................................................ 184
Tableau III-9. Au croisement des dimensions radiales et des types dhorizontalits ............ 185
Tableau III-10. Locus of control de la population tudie..................................................... 186
Tableau III-11. 2
me
famille de thme : Le contexte du changement de poste...................... 191





Liste des tableaux

xiii
CHAPITRE 4
Tableau IV-1. Caractristiques des mobiles qui ont transfr avant leur dpart.................... 208
Tableau IV-2. Caractristiques des acteurs ayant bnfici dun biseau entrant ................... 212
Tableau IV-3. Caractristiques des mobiles nayant pas transfr en dpit de la continuit de
leur poste ................................................................................................................................ 220
Tableau IV-4. Des propositions de dpart aux rponses apportes par les reprsentations des
acteurs..................................................................................................................................... 246

CHAPITRE 5
Tableau V-1. Chronologie du recours au suprieur hirarchique direct ................................ 286
Tableau V-2. Chronologie du recours aux collgues (y compris homologues) ..................... 290
Tableau V-3. Identification et sentiment dautonomie et/ou defficacit sur le poste ........... 296

CHAPITRE 6
Tableau VI-1. Connaissances transfres par les mobiles intramtiers ................................. 312
Tableau VI-2. Transfert de lacteur mobile soutenu par une autorit hirarchique et/ou une
identit commune ................................................................................................................... 325
Tableau VI-3. Connaissances transfres par les mobiles intermtiers ................................. 332
Tableau VI-4. Connaissances transfres par lintermdiaire des liens des mobiles
gographiques......................................................................................................................... 341
Tableau VI-5. Leviers de persuasion mobiliss suivant lorientation horizontale de la mobilit
................................................................................................................................................ 345
Tableau VI-6. Les grandes tendances de lorigine des apports de connaissances par les
nouveaux acteurs entrants ...................................................................................................... 346
Tableau VI-7. Caractristiques des acteurs ayant innov aprs stre socialis ........ 349
Tableau VI-8. Caractristiques des acteurs bivalents............................................................. 351
Tableau VI-9. Caractristiques des acteurs narrivant pas devenir crateur de connaissance
dans leur nouvel environnement ............................................................................................ 361
Tableau VI-10. Identification et initiatives du transfert de connaissance.............................. 364



xiv
Liste des figures

CHAPITRE 1
Figure I-1. Effet domino de la mobilit interne ....................................................................... 36
Figure I-2. Pressions externes et internes influenant le processus de prise de dcision en
matire de mobilit interne....................................................................................................... 37
Figure I-3. Le cycle de carrire selon le modle de Hall (1976).............................................. 44
Figure I-4. Les influences multiples de lapprentissage des nouvelles tches ......................... 69

CHAPITRE 2
Figure II-1. Reprsentation graphique du transfert de connaissance ....................................... 97
Figure II-2. Relations des caractristiques de la connaissance laisance du transfert ......... 105
Figure II-3. Hirarchie de la richesse des mdias .................................................................. 108
Figure II-4. Le rle modrateur des relations entre les parties sur lquivocit et de
lambigut de la connaissance............................................................................................... 110
Figure II-5. Les lments cls du transfert de connaissance intra-organisationnel................ 121
Figure II-6. Cadre conceptuel du transfert de connaissance par la mobilit interne.............. 127

CHAPITRE 3
Figure III-1. Processus de construction de la recherche......................................................... 134
Figure III-2. Consquences structurelles de ladhsion au modle structurel mondial ......... 155
Figure III-3. Priodicit des entretiens raliss..................................................................... 172
Figure III-4. Typologie des modalits horizontales de la mobilit ........................................ 181
Figure III-5. Elments de comprhension de la mobilit interne........................................... 188
Figure III-6. Carte des liens entretenus par lchantillon....................................................... 195

CHAPITRE 4
Figure IV-1. Chronologie du biseau....................................................................................... 204








Liste des figures

xv
CHAPITRE 5
Figure V-1. Apprhension environnementale des mobiles intramtiers et intermtiers ........ 257
Figure V-2. Lien entretenu entre les pressions dapprentissage et les affects individuels..... 261
Figure V-3. La complexit de lapprhension contextuelle dans le cadre des mobilits
interfonctionnelles.................................................................................................................. 275
Figure V-4. Evolution temporelle des critres de choix de lunit source............................. 285
Figure V-5. Nature des connaissances acquises par le biais du suprieur hirarchique ........ 288
Figure V-6. Le temps des changes ....................................................................................... 293

CHAPITRE 6
Figure VI-1. Les tentatives de transferts soutenues par une autorit hirarchique au regard des
caractristiques dominantes de la connaissance transfre.................................................... 326
Figure VI-2. Nature de la connaissance le long du processus................................................ 342
Figure VI-3. Leviers de cration et force du changement induit pour les units rceptrices..344



xvi
Liste des encadrs

CHAPITRE 2
Encadr II-1. Distinctions opres entre connaissance(s) et comptence(s) suivant le niveau
danalyse retenu........................................................................................................................ 92

CHAPITRE 4
Encadr IV-1. Karine : progression et dveloppement de connaissances au sein du mme
service..................................................................................................................................... 214
Encadr IV-2. Laurent : des pratiques non partages et une prise de poste qui chevauche la
formation du successeur ......................................................................................................... 215
Encadr IV-3. Cdric : dcoupage des principales missions et transfert vers diffrents acteurs
................................................................................................................................................ 216
Encadr IV-4. Eric : un partage entre les homologues pour parer toute ventualit.............. 217
Encadr IV-5. Genevive : une seconde exprience de biseau entrant avec le mme acteur 218
Encadr IV-6. Sylvain : de limportance de ne pas arriver en terrain conquis ...................... 222
Encadr IV-7. Isabelle : une quipe, une famille, limportant ce ne sont pas les tches mais les
individus ................................................................................................................................. 223
Encadr IV-8. Laurent : quand la motivation transmettre est freine par la modification des
attentes du rle transmis......................................................................................................... 224
Encadr IV-9. Isabelle et Genevive : deux histoires de biseaux sortants similaires pour des
rsultats contrasts suivant la lgitimit perue de lapporteur de connaissance................... 225
Encadr IV-10. Laurent : labsence dacceptation des connaissances transmises ................. 227
Encadr IV-11. L effet mmoire de Laurent..................................................................... 229
Encadr IV-12. Les moments de solitude de Romain........................................................ 229
Encadr IV-13. Quand les diffrences nuisent au transfert de connaissance : le biseau entre
Karine et Franoise................................................................................................................. 231
Encadr IV-14. Laurent : une double distance gographique et cognitive qui ralentit et
complexifie les changes........................................................................................................ 233
Encadr IV-15. Laurent : Quand la proximit ressentie courte les changes....................... 235
Encadr IV-16. Sylvain : un prdcesseur peu volontaire au transfert .................................. 236
Encadr IV-17. Franoise change son poste : quand les biseaux entrant et sortant seffectuent
avec une mme personne........................................................................................................ 236
Encadr IV-18. Karine : quand le biseau recule la prise de poste, impatience et disponibilit
aux changes .......................................................................................................................... 237
Encadr IV-19. Laurent : Une exprience personnelle solitaire ........................................... 239

Liste des encadrs


xvii
CHAPITRE 5
Encadr V-1. Ursula : des similitudes qui facilitent la prise dautonomie sur le poste ......... 253
Encadr V-2. Daniel : une adaptation au contenu du mtier.................................................. 253
Encadr V-3. Cdric - un langage similaire qui facilite les relations..................................... 255
Encadr V-4. Xavire : une relative facilit dapprhension du nouvel environnement de
travail...................................................................................................................................... 256
Encadr V-5. Ambre : lhistoire dun changement appropri................................................ 258
Encadr V-6. Viviane : lhistoire dune reconversion subie .................................................. 259
Encadr V-7. Cdric et Isabelle : un transfert facilit par le partage dun mme bureau ...... 262
Encadr V-8. Sylvain et Yves : une proximit technique enrichie par la rencontre physique263
Encadr V-9. Sylvain : de la proximit gographique des acteurs la proximit gographique
la connaissance intgrer.................................................................................................... 264
Encadr V-10. Isabelle : une mobilit contrainte dans un environnement hostile................. 267
Encadr V-11. Viviane : comment apprendre dun tiers lorsquon valorise
tant lautonomie ?................................................................................................................... 269
Encadr V-12. Genevive : quand labsence didentit commune empche tout partage de
connaissance entre les acteurs ................................................................................................ 271
Encadre V-13. Cdric et Daniel : lien entre lapprciation positive de latmosphre et le
sentiment de disponibilit gnralise.................................................................................... 277
Encadr V-14. Batrice : comment choisir lapporteur de connaissance face plusieurs
sources potentielles ................................................................................................................ 278
Encadr V-15. Wendy et Franoise : proximit gographique et volution de lvaluation
subjective de la disponibilit de la source.............................................................................. 279
Encadr V-16. Wendy : quand lantriorit relationnelle empche le dsagrable sentiment de
dranger.................................................................................................................................. 280
Encadr V-17. Karine : quand les sources proches ne sont pas motives partager leurs
connaissances ......................................................................................................................... 281
Encadr V-18. Batrice : quand la relation devient trop forte ............................................... 282
Encadr V-19. Ursula et Romain : quand les relations antrieures permettent de choisir la
source la mieux adapte ......................................................................................................... 283
Encadr V-20. Daniel et Cdric : quand les cadres recourent-ils leur SHD ?..................... 287
Encadr V-21. Wendy et Viviane : de la difficult de consulter son SHD en tant que source
dans le temps .......................................................................................................................... 289
Encadr V-22. Franoise :apprentissage et stress .................................................................. 291




Liste des encadrs


xviii
CHAPITRE 6
Encadr VI-1. Henri : quand le statut hirarchique rend possible limpulsion
du changement........................................................................................................................ 304
Encadr VI-2. Romain : quand le positionnement hirarchique offre la possibilit
de se faire entendre................................................................................................................. 306
Encadr VI-3. Ursula : larrive dun membre aux comptences singulires........................ 307
Encadr VI-4. Eric : faire utiliser les outils les plus performants en dpassant les rsistances
au changement........................................................................................................................ 308
Encadr VI- 5. Eric : quand linitiative de la cration de connaissance conduit largir le
primtre du poste .................................................................................................................. 310
Encadr VI-6. Karine : Motiver et persuader les rcepteurs de la ncessit dintgrer de
nouvelles connaissances......................................................................................................... 314
Encadr VI-7. Marc : reprage et absence dintgration des connaissances faute de force de
persuasion............................................................................................................................... 316
Encadr VI-8. Lhistoire Nomie, embauche pour transfrer ses connaissances et Paulette, sa
collgue .................................................................................................................................. 319
Encadr VI-9. Romain : intgrer les apports des expriences antrieures et crer des synergies
entre les postes grce sa position dinterface ...................................................................... 327
Encadr VI-10. Cdric : la richesse des expriences antrieures.......................................... 329
Encadr VI-11. Quentin : quand la diversit des schmas mentaux devient richesse ........... 330
Encadr VI-12. Ambre : quand le positionnement dinterface suscite la richesse................. 333
Encadr VI-13.Ursula : rapprocher partir des domaines dexpertise .................................. 336
Encadr VI-14. Xavire : accder linformation cache grce son rseau social............. 337
Encadr VI-15. Eric : permettre la rplication des connaissances largement codifie .......... 339
Encadr VI-16. Sylvain et Yves : deux attitudes face la diffusion des connaissances dautres
sites......................................................................................................................................... 354
Encadr VI-17. Quand le rseau relationnel amliore la qualit du travail ........................... 357


xix
Liste des Annexes


Annexe 1- Illustration de la dimension de radialit de Schein (1971, p.404) ........................ 429
Annexe 2- Modle SECI de Nonaka et Takeuchi (1995)....................................................... 430
Annexe 3 - Lettre envoye lors des dmarches exploratoires................................................ 431
Annexe 4 - Guide des entretiens exploratoires....................................................................... 432
Annexe 5a - Guide dentretien type du premier entretien...................................................... 433
Annexe 5b - Guide dentretien type des entretiens suivants .................................................. 435
Annexe 6 - Exemple dentretiens retranscrits ........................................................................ 436


Glossaire des abrviations et du vocabulaire empirique ........................................................ 472













J'aimerais qu'il existe des lieux stables, immobiles, intangibles, intouchs et presque
intouchables, immuables, enracins ; des lieux qui seraient des rfrences, des points de
dpart, des sources : Mon pays natal, le berceau de ma famille, la maison o je serais n,
l'arbre que j'aurais vu grandir (que mon pre aurait plant le jour de ma naissance), le
grenier de mon enfance empli de souvenirs intacts De tels lieux n'existent pas, et c'est parce
qu'ils n'existent pas que l'espace devient question, cesse d'tre vidence, cesse d'tre
incorpor, cesse d'tre appropri. L'espace est un doute : il me faut sans cesse le marquer, le
dsigner ; il n'est jamais moi, il ne m'est jamais donn, il faut que j'en fasse la conqute.

(Georges Prec, 1974, Espces despace, p.140).





1
Introduction gnrale

Quatre-vingts pour cent des entreprises europennes considrent leurs connaissances comme
des actifs stratgiques. Soixante-dix-huit pour cent dentre elles estiment passer ct
dopportunits faute dexploiter leurs connaissances existantes (Rapport KPMG, Enqute
2002/03). Lorganisation de la gestion de la connaissance organisationnelle et son transfert
dans lorganisation reprsentent, en effet, un vrai dfi pour lorganisation.

La capacit dune organisation innover, conserver et diffuser sa connaissance est
aujourdhui reconnue comme un avantage concurrentiel majeur (Prahalad et Hamel, 1990 ;
Kogut et Zander, 1995). Pour nombre dauteurs, cette connaissance rside en grande partie
dans les salaris qui composent lorganisation (Argyris et Schn, 1974 ; Nonaka et Tackeuchi,
1995 ; Argote, 1999, Argote et Ingram, 2000). En ce sens, la rtention de la connaissance
organisationnelle est frquemment associe la fidlisation du personnel (Dalton et Todor,
1987 ; Levitt et March, 1988). Daucuns soulignent dailleurs comment la connaissance se
diffuse entre les firmes par le biais de la mobilit des salaris (Steensma, 1996 ; Boecker,
1997 ; Kim, 1997 ; Almeida et Kogut, 1999 ; Rao et Drazin, 2002). Au sein de lentreprise, la
question du transfert de connaissance apparat dautant plus triviale quil nexiste pas de
barrires concurrentielles sa diffusion. Ainsi, il semble logique que le mouvement de
mobilit dun salari conduise simultanment au transfert de ses connaissances (Argote et
Ingram, 2000).

De nos jours, les outils comme les hommes deviennent de plus en plus mobiles. Un rcent
sondage indique que 61% des salaris souhaiteraient changer demploi ou de poste dici deux
ans (Enqute Syntec pour le Conseil dOrientation pour lEmploi 2009
1
). Parmi ces salaris,
20% sont prts changer mais condition de rester dans leur entreprise. Paralllement, une
enqute de lAPEC rvle que 20% des cadres changent de poste tous les ans dans leur
entreprise
2
.

Ce nombre croissant de mouvements amne dsigner, linstar des populations, les
carrires des individus de nomades (Cadin, Bender et Saint Giniez, 2003). Entre les
entreprises comme dans lentreprise, les salaris semblent de plus en plus frquemment

1
Sondage ralis en avril 2009 auprs de 801 salaris du priv.
http://www.coe.gouv.fr/spip.php?page=news_detailetid_article=552
2
Depuis trois ans, ce chiffre bnficie dune grande stabilit.
Introduction gnrale


2
changer de poste voire de mtier. Ainsi, ce changement est devenu tellement vident et
banal quil nest plus une question ; il constitue dsormais le cadre dans lequel il nous faut
voluer (Boutinet, 2002b, p.83).

Cependant, malgr le nombre de mouvements souhaits et effectifs des salaris, la mobilit
interne reste mconnue. Apprhende partir de ses antcdents (Abraham, 2003) ou de ses
consquences (Mignonac, 2004), les vnements qui accompagnent cette tape de la vie
professionnelle du salari demeurent peu explors. Bien des auteurs lui prfrent des sujets
priphriques tels que son outillage (Joyeau et Retour, 1999) ou largissent leur centre
dattention la carrire entire de lindividu (Barney et Lawrence, 1989). En consquence,
ltude de la mobilit interne rvle un cart entre la frquence et limportance de cette
pratique dans lentreprise et la faiblesse des travaux de recherches qui y sont spcifiquement
ddis.

Or, cette permanence du changement questionne et interroge sur la capacit dadaptation et
dappropriation de tous ces rles auxquels la carrire professionnelle invite dsormais le
salari. Chaque mouvement saccompagne de la conqute dun nouvel espace o lacteur
mobile doit chercher sinscrire pour y dlimiter son territoire et construire son identit. Cet
ajustement individuel sopre dans une organisation qui, quant elle, tente simultanment de
mettre en adquation ses besoins et ressources humaines disponibles afin datteindre un
niveau de performance garant de sa survie.

Au cur de cette qute dquilibre individuel et collectif, les consquences de la mobilit
interne en matire de connaissance restent obscures. En effet, si le transfert de connaissance
par lintermdiaire du dplacement des acteurs peut, de prime abord, tre considr comme
logique, il lude manifestement les jeux dacteurs et de pouvoir, lis notamment aux
territoires et aux connaissances (Crozier et Friedberg, 1977) et caractrisant les relations entre
les salaris de lentreprise. Il oublie galement que diffrents sous-groupes culturels
(communauts) cohabitent dans lentreprise, entre lesquels, la diffusion de connaissance se
rvle problmatique (Brown et Duguid, 1991 ; Lave et Wenger, 1991).

De plus, la notion mme de mobilit interne savre polymorphe. Elle renvoie une multitude
de situations : mobilit gographique, changement de mtier, changement de service,
promotion, reconversion, etc. En consquence, la valeur accorder la mobilit en tant que
Introduction gnrale


3
moyen de transfrer la connaissance dans lorganisation parat devoir tre circonscrite
certaines formes de mobilits et la gnralisation automatique pralablement nonce
questionne.

Le mouvement singulier dun acteur renvoie manifestement des enjeux plus complexes que
le dplacement simultan de ses connaissances dun endroit un autre. Des auteurs proposent
de rendre compte de la mobilit interne par lintermdiaire du processus de socialisation
organisationnelle auquel elle confronte lacteur (Schein, 1971 ; Van Maanen et Schein, 1979).
En tant que tel, elle suscite de lindividu un processus dapprentissage des croyances, des
valeurs, des comportements et de tout ce qui est ncessaire pour remplir une fonction dans
lorganisation (Leroy, 2001). Ils suggrent, en ce sens, que la mobilit interne ncessite un
apprentissage du nouveau rle sous les pressions socialisatrices de lenvironnement
interactionnel.

Dans son activit quotidienne, lacteur mobile est, en effet, rarement seul et isol. Il
dveloppe ainsi lapprentissage de son rle dans et par les interactions avec les acteurs de son
environnement (Kahn et al., 1964). Au del de la formation encadre (en salle, par exemple),
le dveloppement des nouvelles connaissances sopre ainsi de faon plus informelle au
travers des discussions, directement sur le lieu de travail. Beaucoup plus riche
3
, ce mode
dacquisition de lensemble de tches et comportements inscrits dans le nouveau rle rend
compte de la dualit de ces apprentissages ancrs dans un univers technique et social. Pour
lacteur mobile, il ne suffit donc pas dapprendre les tches de son nouveau rle mais
galement de sinsrer socialement dans un nouvel environnement de travail empli dacteurs
divers (collgues, clients, fournisseurs, etc.).

Dans son nouvel environnement de travail, il semblerait donc que lacteur mobile ne soit pas
seulement apporteur de connaissances mais galement rcepteur de connaissances. La
mobilit interne renverrait ainsi des enjeux doubles en matire de transfert de connaissance
intra-organisationnel, lacteur mobile adoptant le rle dunit source et celui dunit rceptrice
de connaissance.

Au cur de ces processus, une attention particulire doit tre porte aux interactions entre
lacteur mobile et les membres de son nouvel environnement interactionnel. Entre ces acteurs,

3
Morrisson et Brantner (1992) rappellent que 70% du dveloppement de ladulte seffectue par exprience.
Introduction gnrale


4
un jeu dinfluence rciproque semble pouvoir tre observ. Tantt, lacteur mobile se voit
orient dans lexercice de son rle par les pressions quexercent sur lui les membres de son
environnement interactionnel afin quil acquire certaines tches et comportements
conformment aux normes en vigueur. Tantt, il influence son tour son environnement
interactionnel en innovant son rle cest--dire en sloignant des connaissances en usage
(Schein, 1971).

Ces diffrentes dmarches de lacteur prennent forme dans un environnement empreint de
normes et de valeurs organisationnelles si bien quon peut envisager que lacculturation de
lacteur ait dj opr (Schein, 1971). Cependant, si une certaine proximit marque les
interactions entre des acteurs de la mme socit, il est possible de sinterroger sur les
difficults qui se prsentent l'individu qui passe d'un groupe avec un ensemble de normes
[...] un autre avec diffrentes normes mme si ces deux groupes font partie de la mme
organisation globale. (Schein, 1971, p.409).

Les auteurs qui assimilent la mobilit au transfert de connaissance restent dailleurs assez
vasifs sur les conditions sous lesquelles de tels processus se produisent. Cette association
dcoule parfois de rflexions thoriques sans confrontation empirique (Argote et Ingram,
2000) ou du constat que suite larrive dun acteur mobile, une nouvelle connaissance a t
cre (Almeida et Grant, 1998 ; Almeida et Kogut, 1999 ; Gaha et Mansour, 2004). Ainsi, ces
diffrents auteurs ne permettent pas de comprendre comment saccomplit ce processus.

Pourtant, les travaux sur le transfert de connaissance le soulignent, les bonnes relations
entre les parties prenantes dterminent la russite du processus (Li, 2005). Il semblerait donc
que le transfert de connaissance ne soit pas immdiat et quil convienne que les acteurs qui y
participent tissent des liens et, progressivement, se sentent proches. La mobilit interne, qui
consiste justement rapprocher gographiquement et fonctionnellement les acteurs suffit-elle
entraner de tels processus ?

Ltude des mouvements de mobilit interne du personnel devrait permettre de comprendre le
processus complexe et social quest le transfert de connaissance en clairant ses deux
pendants (lmission et la rception de connaissance) partir des vnements vcus par
lacteur mobile au sein de son nouvel environnement interactionnel. Par ce travail de
Introduction gnrale


5
recherche, nous esprons ainsi amliorer la comprhension du transfert de connaissance intra-
organisationnel et de la mobilit interne en rpondant la problmatique suivante :

Comment et quand la mobilit interne participe-t-elle au transfert de connaissances
dans lorganisation ?

Cette problmatique gnrale se dcline en plusieurs questionnements de recherche qui visent
clairer la fois les diffrents rles tenus par lacteur mobile (source de connaissance et
rcepteur de connaissance) et larticulation de ces rles assums lors de la prise du nouveau
poste.

Dans loptique o lacteur mobile est unit rceptrice de connaissance, trois grands
questionnements seront abords :
Question 1. Comment les caractristiques de lacteur mobile influencent-elles sa capacit
apprendre son nouveau poste ?
Question 2. Comment le contexte gnral influence-t-il la capacit apprendre de lacteur
mobile sur son nouveau poste ?
Question 3. Comment les relations entre les parties prenantes au transfert influencent-elles la
capacit apprendre de lacteur mobile sur son nouveau poste ?


Dans loptique o lacteur mobile participe au transfert de connaissance vers son
environnement de travail et y devient crateur de connaissance, trois grandes questions seront
souleves :
Question 4. Comment les caractristiques du mobile influencent-elles sa capacit participer
au transfert de connaissance?
Question 5. Comment le contexte influence-t-il la capacit de lacteur mobile participer au
transfert de connaissance ?
Question 6. Comment les relations entre les parties prenantes au transfert influencent-elles la
capacit de lacteur mobile participer au transfert de connaissance ?







Introduction gnrale


6
Concernant larticulation des rles tenus par lacteur, deux questions se posent :
Question 7. Quand lacteur passe-t-il du rle dacqureur de connaissance celui de crateur
de connaissance ?
Question 8. Comment lacteur passe-t-il du rle dacqureur de connaissance celui de
crateur de connaissance ?

Ces diffrents lments servent lobjectif principal dapporter une meilleure
comprhension du transfert de connaissance intra-organisationnel. Cet objectif comporte
des enjeux thoriques et managriaux importants.

Intrts thoriques

Par une approche fine et empathique des reprsentations des acteurs, nous esprons contribuer
mieux comprendre le processus social de transfert de connaissance intra-organisationnel.
Nous souhaitons clairer les lments clefs de la russite du transfert intra-organisationnel de
connaissance en accdant la fois aux reprsentations de lacteur source et de lacteur
rcepteur. A travers ltude des modes dmergence et de concrtisation de ce processus
interactionnel complexe, nous esprons ainsi rpondre au manque de fondements empiriques
souvent reprochs aux tudes sur le transfert de connaissance intra-organisationnel
(Szulanski, 1996 ; Hansen, 1999 ; Argote, 1999 ; Kostova et Roth, 2002; Berthon, 2004).

Ce travail doctoral se distingue des recherches antrieures sur le transfert de connaissance.
Ces dernires sintressent habituellement des vnements reconnus et identifis comme tels
par les organisations. Leur objectif consiste alors, partir des vnements qui se produisent
une fois le transfert initi, reprer au sein des processus en-cours, les moyens den faciliter
lmergence et/ou den comprendre la russite (Szulanski, 1996 ; 2000 ; Berthon, 2004). Dans
le cadre de cette recherche, les transferts de connaissances par la mobilit rvlent davantage
deffets mergents que recherchs par lorganisation. En croisant mobilit interne et transfert
de connaissance, nous nous attaquons donc des enjeux perus comme majeurs mais
empiriquement peu investis sur une population diversifie dacteurs au regard de leur statut et
des caractristiques de leur mobilit.

Par ltude de processus courts tels que lapprentissage dune tche, plusieurs transferts de
connaissances peuvent tre tudis sur un laps de temps relativement restreint. Paralllement,
Introduction gnrale


7
lanalyse de ces transferts par lintermdiaire de la mobilit interne offre lopportunit
dtudier finement la transition laquelle sont soumis les acteurs en termes de socialisation.
Cette tude offre ainsi lopportunit dapprofondir la connaissance des enjeux individuels de
la mobilit interne sous un angle peu commun, les recherches considrant davantage la
mobilit interne comme un vnement quun processus. Le regard ancr dans les
reprsentations individuelles permet, en outre, dapporter une vision subjective, au sens de
Weick (1976), de ce moment particulier de la carrire de lindividu.

Intrts managriaux

La mobilit interne demeure peu explore dans sa dimension individuelle. Souvent relgue
derrire des contraintes doutillage (construction de matrices de comptences, de matrices de
contributions, de passerelles inter-mtiers, ) ou focalise sur ces rsultats (en termes de
satisfaction gnrale au travail, dimplication du travail, de fidlisation), le processus de
socialisation et les diffrents sentiments et affects auxquels elle soumet lacteur savrent peu
voqus. Cette vision centre sur les rsultats et/ou sur linstrumentation lude la construction
progressive du parcours de lindividu, son adaptation au poste et aux collgues, devenant
alors des variables secondaires. Ces dernires paraissent pourtant de premier plan pour
comprendre pourquoi la performance sur le poste et, plus gnralement, la russite du
mouvement, ont t atteintes.

La possibilit offerte de considrer les mouvements internes suivant leurs lments
individuels, contextuels et relationnels comme des moyens de grer la connaissance dans
lorganisation et dorganiser sa diffusion dans lentreprise ouvre galement de nouvelles
perspectives en termes de gestion de la connaissance organisationnelle. Il conduit largir le
rle des responsables RH dans la gestion de la connaissance organisationnelle. En effet, ces
dernires annes, lorganisation de la diffusion de la connaissance au sein des organisations
sest davantage dveloppe sous le sceau de la technologie et par lintermdiaire dinterfaces
virtuelles. Les entreprises ont ainsi amorc la construction doutils informatiques puissants
visant stocker et rendre accessible linformation au plus grand nombre afin den amliorer
la diffusion. La gestion de la connaissance savre ainsi bien souvent rattache au service
informatique. Cette structuration des responsabilits laisse penser sa charge et son
organisation comme une gestion de flux, informatiss, systmatiques. Ainsi, seuls 5% des
projets de Knowledge Management sont sous la responsabilit des services RH contre 22% au
service informatique (Source KPMG 2000). Ces chiffres soulignent combien, aujourdhui, les
Introduction gnrale


8
entreprises misent davantage sur les outils que sur leurs membres pour soutenir le
management de la connaissance organisationnelle. En revenant sur les principaux crateurs de
la connaissance organisationnelle, cette recherche propose dtudier plus finement la mobilit
interne au regard de ses consquences en termes de transfert de connaissance. Compte tenu de
limplication des gestionnaires des ressources humaines dans la gestion des parcours internes
des salaris, ce travail propose daccrotre leur implication dans les dmarches de gestion de
la connaissance organisationnelle.

De faon plus gnrale, cette recherche sintresse toutes les populations de salaris de
lentreprise. Elle complte en cela les travaux prcdents sur le transfert de connaissance et la
mobilit interne qui portent surtout sur certaines catgories de personnes, avec une insistance
particulire pour le personnel de statut cadres ou, encore plus spcifiquement, les ingnieurs.
A partir de cette population largie, ce travail tente dapprofondir la connaissance de ces deux
processus en portant une attention particulire aux reprsentations des acteurs. Il souligne, en
outre, qu loccasion de sa mobilit interne, lacteur nest pas seulement un rservoir de
connaissance qui se dplace dun lieu un autre, transportant avec lui lensemble de ses
connaissances mais galement un acteur contraint sinsrer dans son nouvel environnement
interactionnel et y dvelopper de nouvelles connaissances. Pour rpondre ces diffrents
enjeux, une dmarche mthodologique qualitative et longitudinale est mise en uvre.

Prsentation de la dmarche empirique

Ltude dun processus comme le transfert de connaissance ncessite la mise en place dun
design mthodologique apte capturer les aspects temporels. En ce sens, lanalyse
longitudinale permet de comprendre en profondeur les contextes dynamiques en accdant
des donnes riches et varies. Des auteurs rappellent, en adaptant la dfinition de Menard
(1991), que les analyses longitudinales prsentent les trois caractristiques suivantes :
1) les donnes recueillies portent sur au moins deux priodes distinctes ;
2) les sujets tudis sont identiques ou au moins comparables dune priode lautre ;
3) lanalyse consiste gnralement comparer les donnes entre (ou au cours de) deux
priodes distinctes ou retracer lvolution observe. (Forgues et Vandangeon-Derumez,
2003, p.423).



Introduction gnrale


9
Le cur de cette recherche sappuie sur le suivi du parcours de mobilit interne de plusieurs
salaris. Grce cette mthodologie longitudinale, la collecte des donnes terrain presque en
temps rel est possible. Au total, vingt-cinq salaris ont t interrogs plusieurs fois (de deux
cinq fois) durant leurs premiers mois sur leur nouveau poste. Les sujets tudis sont
comparables en tout point puisque ce sont les mmes personnes qui ont t rencontres
diffrents moments de leur parcours. Le projet de recherche sest construit de faon itrative
par de constants allers-retours entre le terrain et la thorie. Il assure ainsi une plus grande
validit des donnes recueillies et une meilleure fiabilit des interprtations grce lempathie
qui se dgage des rencontres successives.

Lobjectif comprhensif et ancr dans les reprsentations individuelles a conduit une
dmarche qualitative qui, contrairement aux recherches quantitatives sappuyant sur une
reprsentativit statistique, permet de comprendre en profondeur le contexte des situations
tudies. Un phnomne peut alors tre dcrit dans toute sa complexit, selon une approche
dite comprhensive, en prenant en compte un grand nombre de facteurs (Giroux, 2003,
p.43). Cette approche qualitative ouvre, en ce sens, laccs la comprhension recherche du
monde social des acteurs et leur reprsentation de cette tape de leur carrire
professionnelle.

La mobilit interne participant la construction de la carrire dun individu, cest--dire
lhistoire de la vie au travail dun individu (Walsh et Osipow, 1990), la mthode des
rcits de vie est utilise pour retracer, linstar de Bertaux, les mobilits des acteurs tudis
4
.
Selon cet auteur, il y a rcit de vie ds lors quun sujet raconte une autre personne,
chercheur ou pas, un pisode quelconque de son exprience vcue (Bertaux, 1997, p.32).

Les diffrentes expriences des acteurs et le suivi de leur volution sur le nouveau poste de
travail se sont inscrits sur un terrain unique dinvestigation au sein duquel la dmarche
empirique sest tendue sur 18 mois. Ce design offre ainsi lavantage daccder une
connaissance fine des acteurs et du terrain de recherche.

Depuis les travaux de Yin (2003) et Miles et Huberman (1991), ltude de cas est reconnue
comme une stratgie daccs au rel part entire. Cette mthode vise ltude en
profondeur dun ou de plusieurs cas qui exemplifient un phnomne que lon veut tudier

4
Bertaux adopte une posture plus globale puisquil sattache aux mobilits sociales et lchelle dune vie
quand nous nous concentrons sur une seule des tapes de la carrire.
Introduction gnrale


10
(Giroux, 2003, p.45). Notre tude prsente une configuration de type 2 au sens de Yin (2003)
(tude dun cas unique aux units danalyse multiples) dont lunit danalyse est lindividu.
Chaque personne rencontre est ainsi considre comme un cas
5
; les diffrents cas tant
enchsss au sein de la mme organisation (Giordano, 2003).

Le recueil des donnes sappuie principalement sur des entretiens semi-directifs qui laissent
aux acteurs lopportunit dnoncer leurs opinions et leurs visions du monde (empreintes de
leur vcu et expriences individuelles) sans limitation ex ante. Les premiers entretiens
seffectuent suivant un guide dentretien commun lensemble des acteurs suivis. Les
entretiens ultrieurs sont personnaliss et reprennent les lments saillants mis en vidence au
cours du premier et commencent interroger des similitudes ou diffrences inter-cas.
Lapprhension des variables contextuelles seffectue ainsi par empathie. Ces dernires sont
en partie matrises, et identiques pour tous (mme site) mais restent apprcies au travers de
la comprhension du monde construite par chacun des acteurs tudis pour mieux sadapter
aux spcificits individuelles. Lcoute attentive des acteurs est donc au cur de ce travail
empirique car ce sont eux qui dtiennent les cls de leur monde (Paill et Mucchielli,
2007, p.70).

Il est possible destimer quenviron un quart des mobilits totales du site ayant eu lieu au
cours de lanne 2007 a t tudi. En moyenne, le premier entretien a eu lieu 4,3 mois aprs
la prise de poste et les derniers entretiens autour de la premire anne sur le poste (anciennet
moyenne lors du dernier entretien : 12,8 mois). Les donnes ainsi recueillies ont t
compltes par des phases dobservation et un suivi attentif des articles voquant lentreprise
dans les mdias, une lecture continue des journaux internes et un suivi des documents crs
par le service RH ( vocation interne ou externe) tout au long de la priode.

Le site tudi est un site industriel qui volue dans une activit innovante : le milieu du semi-
conducteur. Dans ce contexte, les salaris sont placs au cur de la capacit dinnovation ; les
brevets et plus gnralement la cration permanente et rapide de connaissances, sont des
lments centraux de la constitution de lavantage concurrentiel. Les volutions
technologiques exigent en effet une forte flexibilit des organisations et des hommes qui la
composent (Everaere, 1997).


5
Pour ne pas trop alourdir nos propos, nous utiliserons lexpression cas en lieu et place de cas enchss dans
la suite du document.
Introduction gnrale


11
Aujourdhui, ce groupe emploie prs de 50.000 salaris dans le monde et recrute environ
6.000 nouveaux salaris tous les ans sur ses 36 sites
6
. Parmi tous ces sites, certains sont
spcialiss dans la recherche et dveloppement, dautres dans la production. Le site tudi
prsente la particularit de regrouper en son sein ces deux activits. Aprs avoir vu le jour
dans les annes 70, il a chang trois fois didentit suite diffrentes fusions. Il garde
cependant une empreinte franaise forte lie sa filiation initiale. Cest lun des trois
principaux lieux de production de la socit en France. Ces dernires annes, il a connu une
trs forte progression puisquen 10 ans, ses effectifs ont progress de 60% pour atteindre
aujourdhui les 1600 salaris permanents.

La vision du service RH de ce site prcise les objectifs globaux de ce service qui doit
permettre au management de sappuyer sur des effectifs suffisants et dun haut niveau de
comptences, capable daccompagner les volutions de lentreprise (Document interne,
service RH). Pour accompagner les volutions de lentreprise, les effectifs de lentreprise
doivent tre flexibles, adaptatifs et donc accepter les mobilits internes. Cette vision de la
politique RH souligne combien la mobilit est devenue une variable cl de la survie de
lentreprise. Consciente de linstabilit et des volutions perptuelles de son environnement,
cette contrainte externe est reporte sur les salaris sans qui ladaptation organisationnelle ne
saurait se concevoir.

Ce terrain de recherche runit limpratif dune gestion minutieuse de la connaissance dans
lorganisation, et dune flexibilit permanente du personnel, induite par le besoin dadaptation
au changement continuel de lactivit. Ce travail doctoral restitue ces investigations
empiriques suivant la logique rdactionnelle suivante.

Plan et organisation de la thse

Cette thse sorganise en deux grandes parties. La premire partie explore la littrature
thorique des deux phnomnes associs dans ce travail de recherche: la mobilit interne et le
transfert de connaissance intra-organisationnel afin de souligner les enjeux dune telle
alliance.
Le premier chapitre dpeint la mobilit interne au travers de ses enjeux actuels, des mthodes
et de loutillage dont disposent les organisations pour la mettre en uvre. Il sattache ensuite

6
Hors sites de ventes. Nous ne comptabilisons ici que les seuls sites de production et/ou de R&D.
Introduction gnrale


12
dcrire ce processus dun point de vue individuel en tant que processus de socialisation
organisationnelle.
Le deuxime chapitre prcise les diffrentes thories relatives la connaissance
organisationnelle avant de dtailler les tapes et enjeux lis au transfert de connaissance intra-
organisationnel. Le croisement de ces deux littratures dbouche sur llaboration de la
problmatique de recherche et des questionnements sous-jacents. Enfin, un cadre conceptuel
est propos.
Le troisime chapitre vise rendre compte de la dmarche empirique adopte et expose les
spcificits du terrain de recherche. Il propose, en outre, de prciser les reprsentations des
acteurs vis--vis de la politique de mobilit de lorganisation tudie et commence ainsi
familiariser le lecteur au contexte de formation du rcit des acteurs.

La seconde partie de la thse prsente les rsultats de la recherche suivant un dcoupage
mlant la fois la chronologie de la prise de poste et les rles tenus par lacteur au regard du
transfert de connaissance.
Le quatrime chapitre prcise les enjeux de la priode prcdant le changement de poste de
lacteur et les confronte aux ralits empiriques observes. Il porte un intrt particulier aux
logiques de transmission prdcesseur / successeur.
Le cinquime chapitre sattache plus prcisment lacteur mobile en tant quacqureur de la
connaissance des membres de son nouvel environnement interactionnel. Le choix des units
sources quil mobilise permet didentifier deux lments particulirement structurants du
transfert de connaissance : lespace et le temps.
Le dernier chapitre positionne lacteur mobile non plus en tant quunit rceptrice de
connaissance mais davantage en tant que source de nouvelles connaissances. Il met en
vidence que pour devenir crateur de connaissance dans son nouvel environnement de
travail, lacteur mobile doit y devenir lgitime et/ou entretenir une certaine proximit avec les
membres de son environnement interactionnel. Il sinterroge ensuite sur larticulation et la
chronologie de ces diffrents rles tenus par lacteur.

La conclusion gnrale dveloppe les principaux apports, limites et voies de recherche de ce
travail. Un glossaire, restitu la suite des annexes, prcise la signification des principales
abrviations et du vocabulaire empirique.


13







Partie 1 Transferts de connaissance et mobilit interne
Les enjeux de l'alliance : de la littrature au design
mthodologique




14
Introduction la premire partie

En croisant les crits scientifiques issus de deux champs distincts, la gestion des ressources
humaines pour la mobilit interne et le management stratgique pour le transfert de
connaissance, cette premire partie expose les intrts et questionnements ns de la
confrontation de ces points de vue singuliers. Lassociation de ces deux littratures aboutit
un cadre conceptuel de recherche qui souligne le processus de socialisation organisationnelle
induit par la mobilit interne et les diffrentes modalits du transfert de connaissance. Il invite
mettre en avant les caractristiques de lacteur mobile au regard de son rle durant le
processus de transfert de connaissance, tantt apporteur de connaissance, tantt crateur de
connaissance.
Le premier chapitre voque les modifications survenues dans les reprsentations
individuelles de la carrire. Il reprend les origines environnementales qui ont conduit ce
changement de perspective et les logiques individuelles et organisationnelles de la mobilit
interne. La ncessit daccder aux reprsentations individuelles des acteurs est mise en avant
pour mieux comprendre les enjeux de cette pratique. La mobilit interne se conoit alors
comme un changement de rle dans lorganisation qui met en jeu dimportants aspects
identitaires et dapprentissage, se traduisant en particulier sur le poste, par des difficults de
socialisation aux tches.
Le deuxime chapitre aborde la littrature relative la connaissance organisationnelle. Il
prsente diffrentes approches thoriques de ce mme objet, ses modes dacquisition et ses
niveaux danalyse. Le transfert de connaissance intra-organisationnel est ensuite dcrit
comme un processus qui, malgr ses avantages perus, reste difficile mettre en uvre. Les
enjeux de ses diffrentes tapes sont rappels et rapprochs des consquences de la mobilit
afin de dcrire prcisment le cadre conceptuel de la recherche.
Le troisime chapitre dtaille le design mthodologique mis en uvre. Il argumente le choix
opr en faveur dun design longitudinal qualitatif. Il restitue les difficults rencontres durant
la phase dinvestigation empirique et prsente la socit au sein de laquelle les donnes ont
t recueillies avant dexpliquer les mthodes danalyse des donnes mobilises. Enfin, la
validit gnrale de la recherche y est discute au regard des choix entrepris.

15


Chapitre 1
La mobilit interne : Logiques organisationnelles et
individuelles dun changement de rle



















1
re
partie : Transferts de connaissance et mobilit interne
Les enjeux du rapprochement : de la littrature au design mthodologique



2
me
partie : Transferts de connaissance et mobilit interne
Confrontation empirique et rsultats de lanalyse longitudinale des
transitions individuelles



Chapitre 2 : La connaissance et son transfert dans
lorganisation
Chapitre 3 : Choix mthodologiques et prsentation du terrain
de recherche

Chapitre 4 : La priode prtransitionnelle : transfrer pour
mieux quitter ?
Chapitre 6 : Lacteur mobile crateur de connaissance

Chapitre 5 : Lacteur mobile acqureur de connaissance
Chapitre 1 : La mobilit interne : Logiques organisationnelles
et individuelles dun changement de rle

16
Plan du chapitre 1

1. De nouvelles logiques organisationnelles pour de nouvelles ralits empiriques
1.1. Le modle de carrire traditionnelle et son march interne du travail
1.2. Les nouvelles logiques de carrire
1.3. Mise en uvre de la mobilit interne

2. Une socialisation organisationnelle contextualise de lindividu
2.1. Contexte individuel de la mobilit interne : motivations et rsistances
2.2. Socialisation organisationnelle




Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


17
Introduction
Ces dernires annes, les volutions environnementales et les bouleversements conomiques
ont amen les entreprises chercher de plus en plus de flexibilit et engager, en ce sens, de
nombreux choix en matire de politique demploi. Ces nombreux changements se sont
traduits, pour les individus, par lmergence dune nouvelle forme de carrire dite nomade.
Cette carrire met en exergue le rle central jou par la mobilit dans le parcours
professionnel. Le changement est devenu lune des principales caractristiques de la carrire
au sein de laquelle deux types de mouvements peuvent prendre forme : une mobilit externe,
vers une nouvelle organisation et une mobilit interne, auprs de lemployeur actuel. Cette
seconde forme de mobilit nous intressera plus particulirement dans le cadre de cette
recherche. Elle se dfinit pour lindividu comme le changement de poste de travail
lintrieur de lentreprise ou du groupe (Peretti, 1998, p. 114) et renvoie une ralit
complexe et polymorphe.

Une ralit complexe, dabord, parce que les frontires de lentreprise sont de plus en plus
floues et ses contours poreux (Allouche et Huault, 1998). Quelles frontires
organisationnelles doivent tre prises en considration pour distinguer la mobilit interne de
la mobilit externe : les limites organisationnelles portes par le nom de la socit ? par
lappartenance financire
7
? Que dire de lintgration dun partenaire commercial ou dun
consultant externe qui entretenait prcdemment des relations quotidiennes et continues avec
la socit ? Manifestement, la dlimitation dune csure franche entre mobilit interne et
externe nest pas aussi aise quelle y parat.

Une ralit polymorphe, ensuite, car elle intgre une multitude de situations pouvant tre
distingues :
-la mobilit verticale ou la mobilit horizontale ;
-la mobilit avec ou sans changement de filire promotionnelle
8
;
-la mobilit gographique ou non (Peretti, 1998).

La mobilit interne (MI) rvle ainsi une multitude de cas qui ne peuvent tre considrs sur
un seul et unique plan (Peretti, 1998 ; Quenel, 2003). Ces changements de mtiers,

7
Il conviendrait ici dapprofondir cette notion en dfinissant, par exemple, un pourcentage de participation
partir duquel lidentit commune de la socit pourrait tre fixe.
8
Parfois nomme mobilit fonctionnelle dans les travaux consacrs cette question.
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


18
promotions, dplacements gographiques sont autant de facettes de la mobilit qui peuvent se
combiner de manire varie (Deffayet et Van Heems, 1995 ; Roger et Ventolini, 2004).

Schein (1971) ajoute une troisime dimension lapproche structurelle de la MI. Il propose de
remplacer limage classique dune structure organisationnelle triangulaire en deux dimensions
(avec des MI horizontales ou verticales) par une forme conique, en trois dimensions,
complte par la dimension radiale. Il souhaite ainsi indiquer le rapprochement ou, au
contraire, lloignement du centre dcisionnel qui rsulte du mouvement (cf. Illustration en
Annexe 1).

Dautres auteurs suggrent dintgrer les mobilits de reconversion pour mieux rendre compte
de la force du changement (Dany et Livian, 1995) et voquent la ncessit doprer une
transition intermtiers (Roques, 2004). Ainsi, autour du terme gnrique de mobilit interne,
diffrents centres dintrts peuvent tre retenus : limpact structurel, le contenu du poste ou
la force du changement induit au regard des missions confies lacteur. En ce sens, la MI
peut tre aborde de faon subjective afin de complter la vision structurelle de la MI. Elle
sentend alors comme un changement de rle dans lorganisation (Vardi, 1980).

Le rle renvoie ncessairement des considrations la fois organisationnelles et
individuelles. Kahn et al. (1964) distinguent cet gard le rle prescrit par lorganisation du
rle exerc par lindividu. De faon gnrale, le rle caractrise les activits et
comportements exercs par lindividu au sein de son univers interactionnel (Perrot, 2001, p.
84). Ainsi, prendre en considration les attentes du poste (niveau organisationnel) ne suffit
pas et il convient de sattacher galement au rle exerc (niveau individuel) et aux conditions
matrielles et sociales au sein desquelles il seffectue pour apprcier pleinement les enjeux
individuels et organisationnels de ce changement. Dans ce cadre, les personnes autour de
lindividu mobile, les outils sa disposition et le contexte dexcution gnral du rle
exercent une influence sur la MI.

Cette conception fait apparatre la double influence de la MI qui se dveloppe ncessairement
au confluent de contextes organisationnel et individuel spcifiques. Pour Gurin et Wills
(1992), le dveloppement de carrire, au centre duquel se situe lorganisation des
mouvements internes du personnel, est dailleurs un des rares thmes sur lesquels les intrts
organisationnels et individuels saccordent. Cependant, ces dernires annes, les
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


19
reprsentations individuelles des carrires ont fortement volu. Nous rappelons les mutations
profondes qui se sont opres compte tenu des contraintes environnementales gnrales
auxquelles les entreprises doivent faire face et leurs consquences sur les politiques demploi
menes (partie 1), avant de mettre en relief les diffrents changements auxquels la MI peut
confronter lacteur (partie 2).

1. DE NOUVELLES LOGIQUES ORGANISATIONNELLES POUR DE
NOUVELLES REALITES EMPIRIQUES

Lobjectif de cette partie est de fournir un cadre explicatif des contraintes qui psent sur
lorganisation dans linstauration de sa politique de MI. Longtemps, les parcours des salaris
se sont inscrits dans une entreprise unique. Ce modle de carrire mono-entreprise, aussi dit
traditionnel , reprsente de moins en moins le vcu des individus dont la carrire
sapprhende davantage comme une succession demplois occups dans diffrentes
entreprises (DeFillippi et Arthur, 1998 ; Arthur et Rousseau, 1999 ; Inkson et Arthur, 2001 ;
Cadin, et al. 2003).

Malgr cette mutation de la logique de carrire, les entreprises ne cessent de mettre en place
des pratiques visant fidliser et prserver leur personnel. Dailleurs, malgr lavnement
des carrires dites nomades , lanciennet moyenne du salari franais a continu
augmenter pendant la dernire dcennie (Stellinger, 2006). Ainsi, il convient dapprhender
plus finement les changements actuels afin de comprendre lintrt port par de nombreux
chercheurs ce nouveau type de carrire et leurs consquences sur la MI. Les logiques du
modle de carrire organisationnelle (ou traditionnelle) sont dpeintes au travers du march
interne du travail qui constitue thoriquement la base de sa mise en uvre (partie 1.1.). Une
fois ce modle classique et ses enjeux exposs, les causes avances du bouleversement
socital de la logique de carrire et ses consquences sur les reprsentations individuelles
(partie 1.2.) et les pratiques des entreprises (partie 1.3.) sont discutes.

1.1. Le modle de carrire traditionnelle et son march interne du travail

La carrire traditionnelle sappuie sur un march interne qui organise la relation employeur-
salaris dans la dure. Les caractristiques et les enjeux organisationnels de ce march interne
sont successivement prsents.

Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


20
1.1.1. Le march interne du travail et la carrire traditionnelle

Le march interne du travail , suivant lexpression consacre par Piore et Doeringer
(1971), est constitu par les salaris de lentreprise. Vritable vivier de ressources internes, ce
march permet, au sein mme de lentreprise, de pourvoir les postes vacants sans recourir au
march externe du travail. Plusieurs caractristiques en signalent lexistence :
- le recrutement long terme,
- la progression dun poste faiblement qualifi un poste hautement qualifi,
- la protection contre les licenciements,
- la formation sur le lieu de travail,
- lexistence de coutumes propres lentreprise et enfin,
- la spcificit des qualifications mises en uvre.

Le march interne offre ainsi la possibilit aux salaris de changer de poste tout en restant
dans la mme organisation. Lmergence dun tel march reste nanmoins soumise des
contraintes de taille et dpend troitement de leffectif permanent de lorganisation. Plus
lentreprise est grande et plus il existe dopportunits pour que les mouvements internes se
dveloppent (Piore et Doeringer, 1971 ; Abraham, 2002 ; Falcoz, 2004).

Le modle de carrire traditionnelle sest dvelopp en prenant appui sur ce type de march.
Dans ce modle, il est possible davoir une carrire sous le signe de la progression
permanente, dun poste faiblement qualifi un poste hautement qualifi. La carrire sentend
alors comme un sentier prtabli, largement linaire. Elle consiste, au fil des ans, gravir les
chelons de lentreprise et tendre petit petit ses responsabilits dans un domaine de
comptences particulier (Boutinet, 2002). Cest une quasi-garantie de progression verticale
au sein dune entreprise donne (Dany, 1997, p. 10). Cette carrire traditionnelle possde
les caractristiques suivantes :
- elle est essentiellement gre par lorganisation,
- elle se droule le long des filires de promotions
9
,
- le salari comme lentreprise valorise lavancement, le pouvoir li la position
hirarchique et limplication organisationnelle,
- lindividu accorde une grande importance ce que lon attend de lui dans lentreprise
(Cadin et al., 2003, p.16).

9
La filire promotionnelle dcrit lvolution progressive des salaris suivant des tapes et paliers progressifs
(plateau de carrire). Le passage dun N un niveau N+1 de la structure hirarchique saccomplit une fois
plusieurs tapes intermdiaires, correspondant diffrents postes dans lorganisation, franchies.
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


21
Ces traits idaltypiques de la carrire (Cardinal, 1999) renvoient un type dorganisation
bureaucratique au sein de laquelle sont ouvertes des opportunits dascension progressive
des nombreux chelons hirarchiques, ascension rpondant des rgles strictes,
prtablies (Iellatchitch, 2000, p.2). En fournissant de telles opportunits de carrire, les
marchs internes soulvent de nombreux enjeux lis la construction dune relation
employeur-salaris long terme (Reynaud et Reynaud, 1996).

1.1.2. Les enjeux des relations demploi long terme

La MI, favorise par lexistence des marchs internes, stabilise la main duvre en rduisant
le turnover (Block, 1978 in Dalton et Todor, 1987 ; Gordon, 1986) et fidlise les salaris
(Bouttafirgue, 2001). Elle conduit ainsi de meilleures performances (Tuttle, 2002) grce
une rentabilit suprieure des investissements en ressources humaines engags (Maruani et
Reynaud, 1993). Ces marchs internes, en encourageant notamment la formation de
comptences par linvestissement en capital humain et lapprentissage, deviennent facteurs
damlioration de la comptitivit (Ballot, 1996). Ils permettent en effet de favoriser le
dveloppement des comptences spcifiques susceptibles de renforcer lefficacit des firmes
(Favereau, 1986 in Dany, 1997).

Sources de flexibilit pour lorganisation, ils soutiennent conjointement ladaptabilit du
personnel. La MI est ainsi dcrite comme un mcanisme de coordination informelle (Reger,
1999 in Mendez, 2002) qui permet dorganiser la flexibilit fonctionnelle interne (Dany,
1997). Cette dernire savre parfois la seule qui permette de faire face aux volutions de
lentreprise qui peut alors poursuivre son activit sans avoir renouveler une trop grande
partie de son personnel, et qui peut se doter en interne de comptences non disponibles en
externe (Dany, 1997, p. 168). Elle permet en effet de faire face aux manques de talents tout
en impliquant les managers dans le dveloppement de leurs collaborateurs, en amliorant la
productivit et en confrant une image de recrutement positive (Gordon, 1986).

Ces nombreux avantages de la MI ouvrent dimportantes perspectives pour la politique de
lemploi. Elle peut, en outre, contribuer la rationalisation des effectifs jusqu ce que les
ressources humaines disponibles correspondent aux besoins de lorganisation. Dans le mme
temps, elle renforce la culture organisationnelle et mobilise les salaris plus fortement aux
objectifs organisationnels (Gurin et Wills, 1992). En effet, consentie par les salaris qui la
vivent, elle augmente leur motivation et produit un effet dmulation sur lensemble du
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


22
personnel. Elle devient en consquence un des gages de la cohsion sociale (Guggenheim,
1999).

Certains conomistes proposent de distinguer la mobilit de la flexibilit considrant que la
premire rsulte dun souhait et dune recherche active alors que la seconde est force
(Guggenheim, 1999). A partir de cette dfinition, cet auteur suggre que la gestion de la MI
permet ladaptation de lentreprise aux volutions du march mais plus encore aux
volutions technologiques permanentes, sans avoir reconstruire chaque fois le collectif de
travail et ce, grce aux seules ressources internes (Guggenheim, 1999, p. 61). Il suggre, en
cela, que tous les mouvements des salaris dans lentreprise nauraient pas la mme valeur,
suivant quils tirent leur origine dun dsir individuel ou dune volont organisationnelle.

Lexemple du Japon dveloppe les contributions spcifiques des marchs internes en termes
dinnovation. Ds le milieu des annes quatre-vingt-dix, des auteurs soulignent leur rle dans
la lutte contre limitation et le processus de cration de connaissance organisationnelle
(Nonaka et Takeuchi, 1995). Plus spcifiquement, dans les industries innovantes, le recours
excessif au travail temporaire peut savrer particulirement dangereux. Il peut conduire
violer le contrat implicite sur la stabilit de lemploi et ainsi, empcher la capacit long
terme dadaptation aux changements techniques (Grimshaw et al., 2001). Pour les industries
hautement concurrentielles, les cls du dveloppement de nouveaux produits et de la russite
sur de nouveaux marchs consistent, en consquence, sencadrer dun personnel stable,
capable de faire preuve de mobilit fonctionnelle importante (Sonnenfeld et Peiperl, 1988).
Ainsi, en stabilisant son personnel, lentreprise vite la perte des connaissances enfermes
dans le salari (Dalton et Todor, 1987; Levitt et March, 1988).

Les statistiques franaises soutiennent lexistence dun lien positif entre les opportunits de
MI et la stabilit du personnel. Le statut de lorganisation en tmoigne, dans les
tablissements publics, la mobilit atteint 6,3 % par an contre 2% pour les entreprises prives
de plus de 500 salaris (Amoss, 2003). Cependant, la stabilit du personnel nest pas
seulement une question de statut organisationnel et est galement intimement lie aux secteurs
dactivit. Ainsi, dans lindustrie, par exemple, la relation demploi long terme est vue
comme une part du dfunt modle fordiste , qui a t remplace par une conomie de
service beaucoup plus volatile et htrogne (Auer, 2005).

Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


23
Les enjeux managriaux sous-tendus par la dynamique de MI sur le march interne sont
nombreux. Le tableau I-1 les rcapitule.

Tableau I-1. Synthse des enjeux et consquences attendus de lexistence dun march
interne long terme
Enjeux de lexistence dun march interne long terme
Comptitivit
- Hausse de la performance (Maruani et Reynaud, 1993) et de la productivit (Gordon,
1986)
- Comptitivit accrue (Ballot, 1993, Favereau, 1986)
- Mobilisation accrue des salaris sur les objectifs organisationnels (Gurin et Wills,
1992)
Capacit de
rponse
lenvironnement
- Adaptabilit du personnel ou flexibilit fonctionnelle (Sonnenfeld et Peiperl, 1988, Dany,
1997)
- Mcanisme de coordination informelle (Mendez, 2002)
- Adaptation aux changements techniques (Grimshaw, Ward, Rubery et Beynon, 2001)
Innovation
- Innovation rapide (Nonaka et Takeuchi, 1995)
- Cration de connaissance organisationnelle (Nonaka et Takeuchi, 1995)
- Lutte contre limitation (Nonaka et Takeuchi, 1995)
Effets lis au
personnel
- Fidlisation du personnel (Bouttafirgue, 2001) et baisse du turnover (Gordon, 1986 ;
Dalton et Todor, 1987)
- Conservation des connaissances des salaris (Dalton et Todor, 1987)
- Implication des managers (Gordon, 1986)
- Motivation et effet dmulation, cohsion sociale (Guggenheim, 1999)
- Renforcement de la culture organisationnelle (Gurin et Wills, 1992)
- Faire face au manque de talents (Gordon, 1986)
- Image de recrutement positive (Gordon, 1986)

Cette notion de march interne du travail sest dveloppe dans un contexte particulirement
marqu par la croissance. Elle sappuie sur une vision bureaucratique de lorganisation qui
savre de plus en plus rare (Iellatchitch et Mayrhoffer, 2004). Les nombreuses volutions
conomiques connues depuis les annes soixante-dix prtent reconsidrer ce modle et
prsenter les nouvelles logiques de carrire.

1.2. Les nouvelles logiques de carrire

Suite la globalisation de lconomie, lenvironnement des entreprises est devenu plus
turbulent et les pressions environnementales plus vives. Les organisations doivent faire face
un chaos organisationnel li aux dlocalisations, aux fusions, rachats, concentrations et
autre(s) modification(s) de la structure ou de lactivit (Boutinet, 2002a). Cette instabilit
ressentie par les entreprises sest progressivement reporte sur les choix entrepris en matire
demploi. En rponse ces changements environnementaux, les structures des organisations
se sont modifies. A la recherche dune capacit de rponse rapide et adapte, ces dernires
ont volu dans le sens de la flexibilit et de lallgement (Allouche et Huault, 1998). Les
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


24
niveaux hirarchiques de lorganisation ont t rduits, offrant ainsi moins dopportunits de
mouvements verticaux aux salaris.

Par ailleurs, lune des mutations majeures qui sest opre durant les annes quatre-vingt-dix
rside dans la perte de la scurit de lemploi (Sharpe, 2003). Ce changement de perspective
est rapport ainsi par Dany qui affirme que les reprsentants des entreprises affirment que
les cadres ne doivent pas attendre de lentreprise quelle leur garantisse une carrire, c'est--
dire quelle leur assure lemploi vie et des promotions. Elle nen a plus les moyens ;
lavenir est devenu trop incertain. (Dany, 1997, p.8).

Ds lors, une substitution de la promesse de carrire sest opre au profit dune promesse
demployabilit (Dany, 1997). Progressivement, les termes du contrat liant employeur et
salaris se sont ainsi transforms dun change de scurit contre loyaut celui
demployabilit accrue contre performance (Iellatchitch et Mayrhoffer, 2004 ; Cadin, 2005).
Lemployabilit se dfinit comme la capacit dune personne remplir une mission et
trouver un emploi (dans son entreprise ou sur le march externe du travail) malgr les
changements et volutions qui affectent son environnement (Barjou, 1997). Lemploi ntant
plus garanti vie au sein dune mme organisation, lemployabilit est devenue un enjeu
majeur pour les salaris (van Dam, 2004). En ce sens, Gauthier (2002) propose aux salaris
daugmenter leurs comptences afin de rester capitaine de [leur] navigation
professionnelle en reprant les comptences stratgiques demandes par le march et en
multipliant les signaux positifs mis dmontrant leur identit professionnelle, leur lgitimit
et leur professionnalisme.

Une distinction saillante apparat ici au regard de la carrire traditionnelle : le rle
dorientation et de gestion de carrire ne revient plus lorganisation mais au salari lui-
mme. Le dveloppement de lemployabilit oriente galement vers une modification
profonde des pratiques organisationnelles. Il ne sagit plus dencourager la seule formation en
capital humain spcifique
10
mais, sous linfluence de nombreux dispositifs rglementaires
rcents tels que le DIF ou la VAE, de promouvoir la formation professionnelle tout au long de
la vie, en orientant le salari vers la construction de comptences gnriques. Ces dernires

10
Nous reprenons ici la distinction opre par Becker (1962) concernant le capital humain spcifique et le
capital humain gnrique. Le premier est transfrable dune entreprise une autre et augmente la productivit de
lindividu dans tous les emplois auxquels il peut prtendre. A linverse, le capital humain spcifique ne peut tre
valablement mis en uvre que dans un nombre restreint dentreprises voire mme dans la seule entreprise
considre (Gazier 1993 in Cadin et al., 2003).
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


25
ont, en effet, vocation faciliter la dcouverte dun nouvel emploi, en cas de rupture du
contrat avec lemployeur actuel.

Depuis plusieurs annes, la tendance deffritement du contrat moral sest accentue sous
linfluence de la disparition de la dimension temporelle du lien lentreprise. Ce lien, forg
pour durer, assurait prcdemment aux salaris scurit et/ou dveloppement (Cahour, 2002).
Les exemples de licenciements massifs ou de fermetures dusines deviennent presque le
quotidien de notre actualit nationale. Le sentiment dinscurit de lemploi est, par ailleurs,
accentu par le temps de travail effectif des salaris en C.D.I. qui, dans bon nombre
dindustries, peuvent tre soumis un chmage technique persistant
11
. Dans ce contexte
rempli dincertitudes, les salaris peinent concevoir la relation qui les unit leur employeur
dans la dure. Cette volution contribue modifier les reprsentations des salaris de leur
carrire. En effet, ce ne sont plus lge ni des critres prtablis qui conditionnent lvolution
dans lorganisation mais des critres plus flous, davantage lis aux comptences et aux
pressions environnementales externes. Cette nouvelle logique place lapprentissage au cur
de la rappropriation de la carrire par les salaris (Sullivan, 1999).

Devenus plus frquents, les changements dans lorganisation se reportent sur la carrire des
individus dont les accidents deviennent invitables. Cest pourquoi on demande aux
individus de valoriser leurs comptences et de se mettre en projet pour grer un devenir
professionnel priv de repres de rfrence suffisamment stables (Boutinet, 2002b, p.89).
Dans ce cadre, le projet de mobilit sinscrit pour lindividu dans un continuel non-savoir
(Boutinet, 2002b). Il conduit sauter dans un inconnu plus ou moins distant du quotidien
actuel. Cette permanence du changement nen reste pas moins source de stress et danxit
titre individuel (Roques et Roger, 2004). Pour le salari, la mobilit induit en effet un cot li
la charge mentale supplmentaire quelle engendre (Guggenheim, 1999).

Face cette nouvelle logique des auteurs voquent une forme de rsilience dans les
reprsentations de certains salaris. Cette dernire a vocation agir contre les effets de la
perte de promesse de carrire en promouvant lapprentissage (Levet, 2005). Elle se dfinit
comme lhabilet dun individu grer les changements de carrire et les menaces
inhrentes ces changements (Mahoffey, 2002, in Levet, 2005, p. 177). Waterman,
Waterman et Collard (1995) rappellent en effet que la nouvelle promesse demployabilit

11
Etant pays au forfait, les cadres ne subissent pas cette dgradation quantitative du temps de travail rmunr
dans lentreprise.
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


26
empche lentreprise de crer un sens commun bas sur une relation employeur salaris de
confiance et dattention. Ils voquent, pour combler cette absence, la prsence dune nouvelle
main duvre, the resilient-career workforce , constitue de salaris qui ne sont pas
seulement ddis un apprentissage continuel mais aussi prts se rinventer pour garder le
rythme face au changement. Ils prennent la responsabilit de la gestion de leur propre
carrire et, enfin et surtout sont engags dans le succs de leur entreprise (Waterman et al.,
1995, p. 208). Cette nouvelle vision de la relation employeur-salaris engage chacune des
parties devenir partenaires dun processus continuel de benchmarking, fond sur une
logique dapprentissage perptuel.

Le tableau I-2 prsente le changement qui sest opr suivant quelques lments cls et
reprend les principales diffrences entre les deux modles de carrire : traditionnel et
nomade
12
.

Tableau I-2. Changement de ralit, changement de modle : de la carrire
traditionnelle la carrire nomade

Carrire traditionnelle
Carrire nomade ou nouveau modle de
carrire
Objectif de la politique de
lemploi
Stabilit de la main duvre
Fidlit de la main duvre
Ordre social garanti
Dvelopper lemployabilit interne et
externe
Rmunration Fortement influence par
lanciennet
Fortement influence par la comptence
Construction de la carrire Interne cest lorganisation
qui la construit
Externe elle est construite et gre par le
salari lui-mme
Frquence de mouvements Faible Forte
Force des changements induits
par les mouvements
Faible, les mobilits sont
gnralement circonscrites
un domaine, un mtier
particulier voire un secteur
Fort, de plus en plus de transversalit
dans lentreprise. Les mouvements
latraux se multiplient en interne alors
que la quantit de mouvements linaires
(promotion intra-filire) diminue.
Promesse et attentes respectives
employeur -salaris
Loyaut contre scurit Performance contre employabilit
Frontires de la carrire Une ou deux organisations Plusieurs organisations
Comptences des salaris Comptences spcifiques
lorganisation
Comptences transfrables entre les
organisations
Elment central de la
construction de la carrire
Age Apprentissage
Adapt de Sullivan, 1999, p.458

Ces nombreuses modifications ont particip la rorientation des reprsentations des acteurs
de leur carrire et des attentes quils nourrissent envers leur employeur. Lanticipation de
mouvements ascensionnels se rvle de plus en plus restreinte. Ces mouvements

12
Bien que les carrires nomades fassent gnralement plus cho la littrature relative la mobilit externe,
celle-ci nexclut pas les mouvements internes (Cadin, 2004).
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


27
promotionnels se veulent plus longs, entrecoups de nombreux mouvements horizontaux
(Deffayet et Van Heems, 1995). Ainsi, la carrire renvoie de moins en moins cette voie o
lon sengage qui peut tre illustre par limage dun sentier bord aux points de dpart et
darrive clairement identifiables. Certains auteurs questionnent dailleurs la pertinence de
lusage actuel du terme de carrire qui renvoie manifestement une organisation
bureaucratique de plus en plus rare (Iellatchitch et al., 2004). En substitut, daucuns proposent
alors dvoquer les trajectoires de carrire (Bujold et Gringas, 2000) pour mieux illustrer
la carrire dsormais hache, non linaire et parseme de ruptures des salaris.

Ces trajectoires de carrires et les dsirs de mobilit des individus sont trs sensibles aux
conditions macro et micro-conomiques. Plus le contexte conomique gnral est favorable
et plus les mobilits (internes et externes) sont nombreuses (Cadin, Bender et Saint Giniez,
2003). Globalement, en priode de croissance, les salaris ont moins peur de quitter leur
tablissement pour un autre. En revanche, en priode de rcession, ils auront plutt tendance
chercher de nouvelles opportunits en interne ou, encore, se mettre plus en retrait dans leur
construction de carrire (Inkson, 1995 ; INSEE, 2001 ; Enqutes APEC, 2009). Durant ces
priodes, les individus deviennent plus averses au risque et ne souhaitent pas quitter leur poste
quand bien mme ils nen sont pas satisfaits (Leana et Feldman, 1994).

Au niveau micro-conomique, les perspectives internes et les promotions sont trs lies
lactivit de lentreprise. En priode de croissance, les entreprises ont plus de chance de
stendre et donc doffrir des opportunits de mobilits internes (Inkson, 1995). Elles
multiplient les services, les dpartements et, parfois insrent des couches additionnelles leur
structure ce qui, mcaniquement, cre des postes pourvoir et ouvre des possibilits
davancement hirarchique (Schniper, 2005 in Feldman et Ng, 2007). En cas de
restructuration de lactivit de lentreprise, la MI organise les dplacements afin de mettre en
adquation besoins et ressources en comptences (Gurin et Wills, 1992). Dans ces cas prcis,
o la structure, voire lactivit de lentreprise, est modifie, la mobilit est confondue avec la
reconversion. Cela conduit certains auteurs considrer parfois la MI comme synonyme de
rorganisation ou de restructuration (Stellinger, 2006).

Dans le cas particulier dune fusion ou dun rachat imminent par une autre entreprise, tous les
mouvements internes sont gels compte tenu de lexistence potentielle de doublons, et dun
nouveau personnel intgrer dans les dmarches de gestion et de suivi du personnel. La MI
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


28
sappuie alors sur des pratiques spcifiques puisquil ne sagit pas, court terme, de sattacher
promouvoir les meilleurs lments et organiser leurs mouvements mais datteindre
ladquation optimale besoins / ressources sur les diffrentes zones gographiques qui
intressent lorganisation dans son ensemble.

Ainsi, les dmarches entreprises en matire de MI et le dynamisme du march interne sont
dcrits comme largement influencs par les spcificits du contexte organisationnel en termes
dactivit et de changements structurels. Le tableau I-3 prsente ces grandes tendances.

Tableau I-3. Grandes tendances des mouvements internes au regard de la situation
conomique et structurelle de lorganisation
Situation de lorganisation Tendances des mouvements internes
Croissance Mouvements promotionnels favoriss
Crise Gel des opportunits de promotions
Rapprochements (fusion,
acquisition, rachat)
Gel des opportunits de promotions
Gestion des doublons, reconversion
Restructuration Reconversion, recherche dadquation
ressources/besoins

Il est intressant de rapprocher la littrature concernant les marchs internes de celle sur les
carrires nomades car elles rendent toutes deux compte de la complexit laquelle doit faire
face lentreprise dans la gestion de la MI. Elles rvlent combien lenvironnement suscite le
besoin de flexibilit et dadaptabilit du personnel afin que lorganisation puisse faire face
des pressions environnementales de plus en plus varies et imprvisibles. En vue de rpondre
ces contraintes externes, lorganisation sest attache dvelopper une structure
organisationnelle plus adaptative, aux lignes hirarchiques courtes, capable de fournir une
rponse rapide aux contraintes externes. Se faisant, elle a rduit les possibilits
ascensionnelles auxquelles pouvaient prtendre ses salaris et a alors largement contribu
modifier les reprsentations de carrire des acteurs, dj sensibiliss aux pressions
environnementales par la monte en puissance de linscurit de lemploi.

La rduction des perspectives de carrire interne et laffaiblissement de la teneur de la relation
employeur-salaris ont ainsi particip cette volution des reprsentations sociales. Pour
autant, la littrature sur le march interne rvle combien son organisation aurait pu conduire
relever les dfis actuels des entreprises grce la construction de comptences spcifiques,
gnratrices dinnovation et de comptitivit. Les rponses organisationnelles, principalement
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


29
orientes vers une adaptation externe, ont conduit cette modification des reprsentations
individuelles vers des considrations demployabilit et une concentration sur lacquisition de
comptences gnriques, inadaptes aux enjeux organisationnels contemporains.

Ces turbulences et ces exigences dadaptation ne touchent pas lensemble des entreprises avec
la mme vivacit. Weick (1979) propose, cet gard, de diffrencier, les environnements dits
faibles (instables, difficiles interprter) des environnements forts (environnements plus
stables et faciles interprter). Sur les premiers, il requiert des formes dorganisations
apprenantes avec des parcours atypiques quand, sur les seconds, les parcours peuvent se
concevoir selon une voie plus traditionnelle et hirarchise. Cependant, quelque soit la force
des turbulences, les organisations poursuivent leurs efforts visant consolider leurs liens aux
salaris car la capacit des entreprises retenir le bon capital humain reste un avantage
stratgique (Tuttle, 2002).

Des auteurs anglais observent nanmoins labsence de ralit empirique des marchs internes
dans leur pays (Grimshaw et al., 2001). Ils dnoncent, en lieu et place, lutilisation de plus en
plus importante des contrats temporaires (CDD, intrims) et le nombre croissant de
recrutements externes pour tous les postes dexperts.

Or, les politiques organisationnelles en matire demploi se rpercutent directement sur les
reprsentations et les choix de carrire des salaris. Lutilisation croissante du recours
lemploi temporaire comporte ainsi des effets contre-productifs puisque le march interne et
le march externe du travail ne sont pas totalement impermables. De tels choix
organisationnels se traduisent ainsi sur le march interne par une augmentation des volonts
de mobilit externe des salaris maison (Feldman et Ng, 2007). Aussi, bien que les
reprsentations des acteurs aient volu, les perspectives de carrires internes offertes restent
un puissant argument dattractivit (Guggenheim, 1999 ; Levet, 2005). Force est donc de
constater la persistance dattentes individuelles fortes concernant la construction dun lien
durable au sein de lentreprise. Le cadre traditionnel reste dailleurs prgnant dans les
pratiques organisationnelles qui poursuivent leurs efforts dans le but de mettre en uvre la
mobilit dans lentreprise et de ne pas laisser les salaris devenir les seuls conducteurs de leur
carrire (Falcoz, 2004a ; Dany, 2004).


Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


30
1.3. Mise en uvre de la mobilit interne

Les pratiques organisationnelles de mise en uvre de la mobilit interne sont soumises
diverses pressions qui orientent la prise de dcision des responsables des ressources humaines
(RRH)
13
que ce soit dans la mise en place dune gestion anticipe des mouvements internes
du personnel ou dans la gestion dite au coup par coup des urgences (Peretti, 1998). Les
avantages et inconvnients dune politique de MI sont illustrs au regard de ceux dun
recrutement externe avant de souligner, dans une optique plus gnrale, le caractre segment
des pratiques actuelles.

1.3.1. Logique darbitrage entre mobilit interne et recrutement externe

Lorsquun poste est pourvoir, les RRH se voient face une problmatique que lon peut
identifier au travers de la question gnrique suivante : doit-on doter ce poste en interne ou
recourir au march externe du travail ? Dans la rponse apporter cette question, le RRH
subit des contraintes sociales, financires et temporelles et peut sappuyer sur les outils
dvaluation dont il dispose.

Un arbitrage sous contraintes sociales et financires
La MI rsulte dun choix organisationnel. Pour autant, les RRH ne sont pas les seuls
dcideurs. Ils subissent notamment les pressions des partenaires sociaux qui, au travers
daccords ngocis, influencent la fois llaboration et lexistence dun march interne mais
orientent galement les dcisions prises vers une prfrence pour ce march (Baron et al.,
1986).

Dans certaines entreprises, il existe dsormais une charte de mobilit qui dicte les bonnes
pratiques dans lorganisation. Cet outil sinscrit dans une perspective de gestion de
lemployabilit et a vocation rendre les salaris acteurs de leurs carrires professionnelles
tout en prcisant les codes de conduite respecter (par lorganisation et les salaris) sur le
march interne. Cet encadrement institutionnel des pratiques conduit parfois lorganisation
proposer et mettre disposition des salaris tous les postes avant de chercher les pourvoir
sur le march du travail, quand bien mme, il est vident que les connaissances attendues pour
le poste nexistent pas en interne. Pour autant, la procdure exige que le poste ne devienne

13
Nous voquons ici le responsable des ressources humaines comme un terme gnrique englobant lensemble
des acteurs (en dehors des managers dquipe) qui uvrent au recrutement et lorganisation des mouvements
du personnel au sein de lentreprise un niveau collectif.
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


31
public (en souvrant au march externe du travail) qu lissue dune priode ngocie, au
terme de laquelle, aucun salari du march interne rpondant au profil du poste ne se soit
prsent. Ces pratiques orientent les organisations favoriser le march interne dont les
enjeux en termes managrial et stratgique sont, nous lavons vu, nombreux (cf. tableau I.1.).

Au del de ces enjeux, le choix de la MI permet de raliser dimportantes conomies puisque
le recours au march externe se traduit par un gonflement de la masse salariale et de lourdes
charges engages pour un recrutement classique : cots (directs et indirects) du
recrutement classique et cots lis ladaptation de la nouvelle recrue. En effet, lembauche
dune nouvelle recrue comporte des risques dasymtrie dinformation, dala moral
14
et
ventuellement de non-adquation aux normes et valeurs de lorganisation (Livian, 2001).
Lorsque ces risques savrent, le contrat est gnralement rompu et lorganisation se voit
oblige de ritrer son processus de sourcing, ce qui mcaniquement conduit constater de
nouvelles charges.

Dans le cas dun recrutement interne, la phase de slection est simplifie car lorganisation
connat dj le candidat. En tant que salari maison, il a fait lobjet dune valuation. Son
suprieur hirarchique, ses collgues et les diffrentes personnes avec qui il est en relation
durant son travail (clients, fournisseurs, associations, etc.) peuvent porter un jugement sur sa
faon de travailler et ses comptences. Cette connaissance des individus rduit lincertitude et
la prise de risque par rapport un recrutement classique. De plus, le salari interne, coutumier
des pratiques et des valeurs de lorganisation, prsente un risque dintgration moindre grce
lacquisition et lassimilation pralable du savoir spcifique de lentreprise (Gunz,
1989). Ce savoir recouvre la connaissance des procdures, de la culture de lentreprise, de ses
rseaux internes et externes.

Lvaluation et lanticipation : les outils supports du march interne
Pour organiser et prdire au mieux les mouvements internes, les R.R.H. peuvent sappuyer sur
des dispositifs dvaluation et profiter de linformation disponible sur le salari comme
lment prdictif de sa trajectoire au sein de lentreprise. En favorisant la promotion du
personnel le mieux valu, lorganisation espre diffuser un sentiment dquit et de
rtribution de leffort consenti, les actes passs servant de point de dpart la reconnaissance

14
La thorie de lagence prcise les risques encourus lors dun recrutement classique au regard de lasymtrie
dinformations qui caractrisent les changes et de lala moral. Pour garantir leur juste valuation, les candidats
doivent mettre des signaux positifs.
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


32
future (thorie gagnant-gagnant). Lvaluation et son instrumentation constituent ainsi les
bases de lorganisation des mouvements et trajectoires internes car tous les postes de
lentreprise ne peuvent tre occups par lensemble des salaris. Les outils sont dailleurs
souligns comme des prdicteurs importants du rendement de lvaluation des
comptences (Gilbert et Schmidt, 1999).

Parmi eux, le bilan de comptences permet de dterminer les orientations potentielles du
salari et a vocation le guider vers la prise en main de sa destine professionnelle (Falzi,
1994). Cependant, malgr sa richesse, cet outil reste principalement mobilis lors des
dmarches de reconversion.

Un outil, plus gnral, permet dorganiser lvaluation du personnel : lentretien individuel
(ou entretien dvaluation). Au cours de ce moment privilgi dchange entre le salari et
son suprieur hirarchique, les volonts de promotions peuvent tre abordes (Livian, 2001).
La subjectivit de cet outil soulve cependant de nombreuses critiques des salaris et des
gestionnaires. Compte tenu de ses consquences sur les trajectoires professionnelles des
individus, des outils dvaluation plus complexes tels que le 360 ont t dvelopps. Ce
dernier prvoit la prise en considration de regards croiss de sorte amoindrir la subjectivit
de lvaluation. De telles pratiques restent moins rpandues et souvent rserves aux seuls
cadres compte tenu des moyens financiers et humains quelles impliquent.

A un niveau plus global, le plan de succession prvoit et anticipe les mouvements potentiels
venir sur un certain nombre de postes jugs cls. Sur ces postes, les individus identifis
mettent en uvre des comptences spcifiques et sont jugs moins substituables. Dans une
logique qui croise gestion des comptences et gestion par poste, lorganisation repre,
construit et actualise rgulirement (gnralement tous les ans) ce plan. Lobjectif est la fois
statique (rpertorier) et dynamique (prvoir). Ainsi, sur chaque poste, un ou plusieurs
remplaants potentiels sont identifis. Plusieurs horizons temporels peuvent tre envisags:
remplacement au pied lev en cas dvnement inattendu (maladie, accident, mort) ;
personnes susceptibles de remplir les objectifs du poste sous contrainte de formation ou
encore sous contrainte de temps (potentiel latent en devenir). Cette mthode, relativement
rcente, a pour but de parer limprvisible tout en identifiant les potentiels. En effet, les
marchs internes en facilitent la dtection (Dany, 1997) de cette capacit pralable et
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


33
reconnue par dautres que [les individus eux-mmes] de russir dans le futur (Skiou, et al.,
2001).

Cette notion de potentiel met en exergue la dimension temporelle de lorganisation des
mouvements internes. Il sagit dassurer le triple quilibre hommes / temps / lieux cest--dire
qu tout moment, lorganisation dispose des bonnes personnes, avec les bonnes
comptences, aux bons endroits. La difficult organisationnelle consiste concevoir cette
adquation au niveau collectif. Cet agencement fait lobjet de nombreuses recherches ces
dernires annes autour de la Gestion Prvisionnelle des Emplois Comptences (GPEC).

La gestion prvisionnelle a pour objectif gnral didentifier les comptences et de les adapter
aux besoins de lorganisation daujourdhui et de demain. Cest la conception, la mise en
uvre et le suivi de politique et de plans dactions cohrents visant rduire de faon
anticipe les carts entre les besoins et les ressources humaines de lentreprise (en termes
deffectif et de comptences) en fonction de son plan stratgique (ou au moins dobjectifs
moyen termes bien identifis) ; en impliquant le salari dans le cadre dun projet dvolution
professionnelle (Thierry, 1993, p.23). Elle vise laccroissement de la flexibilit de
lentreprise tout en assurant ladaptation environnementale. Il sagit didentifier les
comptences des populations concernes, de caractriser qualitativement et quantitativement
les comptences dont lentreprise a besoin, puis de dessiner, grce aux diffrents outils, le
chemin qui mne les salaris en poste aujourdhui vers les emplois de demain (Asseraf et
Chassard, 2006, p. 80). Cette instrumentation de la GPEC offre des espaces de mobilit
favorables au dveloppement des individus (Dany, 2004).

Lengouement pour la gestion des comptences se traduit par une instrumentation forte
permettant de reprer les attributs de la comptence, principalement au niveau individuel.
Cependant, ces outils ne prennent pas en considration le contexte dactivation des
comptences et isole les individus du contexte social dans lequel ils activent leur expertise
et savoir-faire en favorisant une analyse acontextualise (Lefebvre, Roos et Sardas, 2003,
p 3). Par ailleurs, dans les environnements turbulents, lincertitude est telle quelle pse sur la
fiabilit des prvisions tablies.

Ces outils de gestion (GPEC, plan de succession, bilan de comptences, entretien
dvaluation) supportent la mise en uvre de la MI mais ne suffisent pas organiser le
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


34
march interne de lentreprise et le dynamiser. Ils ncessitent la mise en place conjointe
doutils dincitation salariale ou de diffusion de linformation. Linterprtation par les salaris
des pratiques concrtes de gestion est en effet clairement expose comme un lment
discriminant du choix de rester dans lentreprise (Dany, 1997). Aussi, une entreprise
souhaitant fidliser ses salaris par une politique demploi interne valorisante ne doit pas
seulement mettre en place des outils en vue dorganiser et anticiper la gestion de son march
interne mais galement des outils de communication afin de faire connatre ses pratiques et de
sassurer que les reprsentations de ses salaris sy ajustent. Ces reprsentations influencent
en effet la faon dont les individus enactent (mettent en acte, mettent en scne) leur
carrire (Weick 1979). Ces pratiques complmentaires permettraient alors de profiter dun
personnel qualification spcifique, apte faire face aux changements contraints par
lenvironnement et crateur de comptitivit et dinnovation.

Si les outils de communication et de support la mise en uvre de la MI facilitent la prise de
dcision, cette dernire reste conditionne par la disponibilit des comptences recherches.
Le march interne ne dtient pas toujours les comptences attendues pour le poste et certains
candidats internes peuvent soulever une contrainte temporelle lie la formation ncessaire
lacquisition des connaissances attendues sur le poste.
Un arbitrage sous contrainte temporelle
Au cours de ltude exploratoire mene dans le cadre de cette recherche, une vingtaine de
RRH ont t interrogs (le guide dentretien est restitu en Annexe 4). La prgnance des
objectifs de court terme est apparue de faon trs rcurrente dans leurs discours en tant que
limite de la mise en place de la MI. Les causes probables de cette pression temporelle
ressentie par les RRH rsident dans la diffrence entre les effets attendus long terme et les
effets directement perus de la MI. La reconnaissance des bnfices du march interne long
terme incite les RRH promouvoir la MI. Toutefois, court terme, ils voquent les pressions
exerces par les managers lorigine de la demande et les problmes lis la dsorganisation
quelle entrane.

Le rle du manager dans la prise de dcision dpend du rapport de force singulier quil
entretient avec le RRH mais aussi dune apprciation tantt porte la valorisation du march
interne et tantt celle du march externe. En effet, linfluence du manager dans larbitrage
prend parfois la forme dun mentorat, ce dernier participant activement la construction du
parcours professionnel ascendant de ses collaborateurs (Gordon, 1986; Wayne et al., 1999).
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


35
Dans dautres cas, le recours au march du travail est prfr, la recrue externe tant
considre comme plus rapidement performante quun salari maison du fait de ses
connaissances techniques. Ainsi, sur les postes dexperts, le recrutement externe est souvent
privilgi (Grimshaw et al., 2001) car une recrue interne mobile est rarement prte occuper
immdiatement son nouveau poste.

Pour le salari maison , un problme temporel li la formation se pose. Bien quhabitu
et familier de lorganisation, pour tre mobile, il doit tre en mesure de combler lcart
15
entre
ses connaissances actuelles et celles ncessaires sur son nouveau poste. Lvaluation de ce
gap sapprcie au regard du temps valu de mise niveau de lacteur mobile, qui, lors du
processus darbitrage interne/externe est compar au temps dintgration dune nouvelle
recrue externe. Si les managers estiment que lapprentissage du savoir spcifique
lorganisation, au sens de Gunz (1989), est plus rapide que celui des connaissances
techniques, alors, le recrutement externe sera gnralement prfr.

Cette prfrence pour le march (externe) du travail est appuye par des travaux largissant
les enjeux de ce choix en matire de politique demploi. Ils dsignent la mobilit externe
comme un moyen dexplorer une connaissance technologiquement ou gographiquement
loigne (Song, Almeida et Wu, 2003) ou encore de transfrer une connaissance qui est
immobile en labsence de mouvements du personnel (Dosi, 1988). En ce sens, le recrutement
externe permet lentreprise daccaparer la connaissance de ses concurrents (Steensma,
1996 ; Boecker, 1997 ; Kim, 1997 ; Almeida et Kogut, 1999 ; Rao et Drazin, 2002 ; Moen,
2002 ; Song, Almeida et Wu, 2003 ; Fornahl, 2006). Lexemple de Samsung met en lumire
ce phnomne.

Lembauche des ingnieurs dautres firmes amricaines a servi Samsung de plateforme
lobtention de connaissances critiques et lui a permis de simplanter sur un nouveau march
(Kim, 1997). Les mouvements du personnel entre les firmes apparaissent en ce sens transfrer
des informations mais auraient galement vocation faire dborder la connaissance au del
des frontires de lorganisation qui la faonne, diffusant ainsi des capacits aptes crer de
la connaissance. Rcemment des auteurs ont amen modrer ces gains attendus en montrant
que les liens sociaux entre les acteurs ne persistaient pas dans le temps compte tenu de leur
caractre strictement professionnel (Checkley et Steglich, 2007). En consquence, une fois le

15
Nous nommerons cet cart le gap.
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


36
lien lorganisation rompu, ces liens sont, leur tour, rompus. Leffet de lacquisition de
nouvelles connaissances par greffe des salaris concurrents nest donc apprciable qu
court terme. Cependant, la modification de ces effets long terme, reste peu perue par les
managers qui influencent souvent la dcision finale vers un recrutement externe.

Comme le manager lorigine de la demande de recrutement, le RRH peut, lui aussi mettre
des rticences au recours au march interne compte tenu de ses effets pervers potentiels
court terme. En effet, la MI dun salari a des chances den entraner dautres puisquelle
occasionne un processus et une dynamique qui peuvent, dans un premier temps, dstabiliser
lentreprise. Elle positionne en effet des individus (encore) peu performants simultanment
sur plusieurs postes. Limage de leffet domino ou de leffet cascade semble ici adquate. Le
pourvoi dun poste par un salari interne entrane ncessairement derrire lacteur mobile, une
place vide dans lorganisation. Pour la pourvoir, le mme processus darbitrage est alors
entrepris et peut, son tour, entraner la mobilit dun autre acteur, qui laisse un poste vacant,
etc. La figure I-1 prsente les consquences du pourvoi dun poste en interne.

Figure I-1. Effet domino de la mobilit interne


Au final, cest donc un ensemble de variables internes et externes, apprcies de faon
subjective, qui vont influencer les pratiques mises en uvre. Les nombreux outils (plan de
succession, entretien dvaluation, bilan de comptences et autres outils de GPEC) permettent
de disposer dinformations riches afin de conduire la dcision la plus approprie. Le tableau
I-4 rcapitule les diffrents risques et contraintes mis jour durant cet arbitrage.
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


37
Tableau I-4. Elments darbitrage entre recrutement interne et externe
Recrutement interne Recrutement externe
Contrainte sociale Prfrence des partenaires sociaux
Contrainte temporelle Evaluation du GAP de
connaissances et du temps de
formation
Evaluation du temps de socialisation
organisationnelle lie lapprentissage
du savoir spcifique lorganisation
Contrainte conomique Cot de recrutement (dans une
moindre mesure)
Cot de formation
Cot de recrutement
Cot li la phase de socialisation
organisationnelle
Risques encourus Echec de la mobilit interne
Difficult de reclassement
Risque de non intgration
Risque dasymtrie dinformation
Risque dala moral
Avantages perus
pour lindividu
Lutte contre le plafonnement
Motivation du salari
Fidlisation du personnel
Connaissances techniques adquates

Avantages perus pour
lorganisation
Relations durables
Paix sociale
Masse salariale constante, etc.
16

Sang neuf
Acquisition de la connaissance des
concurrents par greffe

La figure I-2. rcapitule les pressions qui psent sur la dcision finale compte tenu des enjeux
connus long terme du march interne et de leur valuation compare aux pressions de court
terme ressenties par les RRH et les managers. Dans cet arbitrage, la dcision finale sappuie
avant tout sur la connaissance des comptences disponibles en interne et de leur adquation
perue aux attentes du poste.
Figure I-2. Pressions externes et internes influenant le processus de prise de dcision en
matire de mobilit interne


16
Pour plus dexhaustivit,voir le tableau I-1.
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


38
La MI, lorsquelle rsulte dun besoin organisationnel, est soumise de nombreuses
influences. Dans une optique plus dynamique et anticipe, la MI peut tre utilise comme un
outil pour organiser les mouvements sur le march interne. Elle ne rsulte alors pas dun
besoin prcis mais davantage de proccupations lies la conservation dune partie du
personnel value comme particulirement stratgique.

1.3.2. Une logique daction segmente

Tous les salaris ne se rvlent pas gaux en termes dvolution et dopportunits internes.
Ds 1971, les travaux de Piore et Doeringer voquent la segmentation de la main duvre
opre par les firmes. Aujourdhui encore, certains travailleurs se voient offrir des
perspectives de carrire et de mobilit alors que dautres en sont exclus car les organisations
nont pas les moyens financiers et matriels (temps, accs aux formations) dinvestir dans leur
capital humain. Tous ne sont donc pas en mesure de construire des projets professionnels et
dadopter des stratgies de carrire (Barney et Lawrence, 1989). La gestion de carrire
demeure, en consquence, une gestion cible, apportant des rponses varies aux diffrents
segments de salaris de lentreprise (Cerdin, 2000 ; 2004).

Au sein de la population globale, les cadres semblent davantage incits construire leur
parcours professionnel au sein de lentreprise (Guerrero, Cerdin et Roger, 2004). Pour ces
acteurs, force est de constater que les marchs internes restent une ralit (Livian, 2004,
p.48). De faon plus prcise, on distingue les hauts potentiels qui forment une population
particulire, caractrise par sa capacit de progression dans lorganisation (Falcoz, 2004a).
Contrairement au reste de la population, la carrire de ces individus reste trs organise par
lentreprise et tout est mis en uvre pour que leur carrire se construise dans lorganisation
(Falcoz, 2004a). Cadin prcise ainsi que les cadres haut potentiel sont la notion de
carrire organisationnelle ce que les professionnels de la Silicon Valley sont au courant des
carrires nomades (Cadin, 2004, p. 12). Ainsi, la gestion de ces individus est spcifique.
Les statistiques refltent la segmentation opre par les RRH suivant la catgorie
socioprofessionnelle (cf. tableau I-5, page suivante).

Il rsulte de cette segmentation statutaire une russite professionnelle associe la population
cadres (Dany et Livian, 1995), le succs de carrire sapprhendant au vu des diffrents postes
occups par lindividu au cours de sa vie professionnelle (Gurin et Wills, 1992). Cette
apprciation, comme la carrire, peut tre subjective ou objective (Weick, 1976). Dans le
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


39
premier cas, la carrire sera dite interne et le succs dtermin suivant des critres subjectifs,
prenant appui sur les aspirations individuelles du salari. La carrire externe, quant elle, se
fonde sur un cadre danalyse exogne qui apprcie la russite au regard de critres plus
objectifs. Elle sintresse la progression effectue durant la carrire le long de la structure
hirarchique et met en avant la centralit
17
croissante qui sy est dveloppe.

Tableau I-5. Mobilit interne selon le moment de carrire et le niveau hirarchique
(taux de mobilit annuelle en %)

Moins de 10 ans
de carrire
De 10 20 ans de
carrire
De 20 30 ans de
carrire
Plus de 30 ans de
carrire
Cadres 10,0% 5,7% 4,3% 3,1%
Professions
intermdiaires
7,4% 4,3% 3,3% 2,0%
Ouvriers et employs
qualifis
3,3% 2,5% 1,7% 1,1%
Ouvriers et employs
non qualifis
1,6% 1,0% 1,1% 0,8%
Source INSEE, 2001.

Comme les praticiens, les auteurs se sont ainsi souvent focaliss sur les cadres ou ceux
dentre eux reprs et dsigns comme des talents ou des hauts potentiels (Dany et Livian,
1995 ; Dany, 1997 ; Bournois, Deflix et Retour, 2000 ; Guerrero et al., 2004 ; Falcoz,
2004a). Il en rsulte des rapprochements entre les promesses organisationnelles formules aux
acteurs et lvaluation faite de leurs comptences (Falcoz, 2004b). Cinq types de
promesses sont alors distingus:
! promesse de carrires destination des talents cls ;
! promesse de parcours professionnels : plus frquente que la premire, elle sadresse des
professionnels qualifis (ingnieurs, techniciens suprieurs, commerciaux, ) qui vendent
au plus offrant leurs comptences lorsquelles sont rares sur le march ;
! promesse de carrire contraignante : mobilit sur un march interne trs structur et
segment ;
! promesse instable destination des gnralistes non cls ;
! promesse trs court terme voire absence de promesse (Falcoz, 2004b, p.26).

Ainsi, la MI est dcrite comme intimement lie lvaluation des comptences de lacteur.
Cet auteur approfondit en cela la typologie initialement propose par Dany (1997) qui

17
La centralit renvoie la dimension radiale positive de Schein (1971). La centralit dcrit une situation
statique, la radialit, quant elle, rend compte de la dynamique associe au mouvement.
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


40
distingue quatre promesses de carrire pour les cadres suivant le degr dincertitude sur le
parcours professionnel et la possibilit de choix des emplois (cf. tableau I-6).

Tableau I-6. Typologie des promesses suivant le degr dincertitude et les possibilits de
choix des emplois
Degr dincertitude
sur le parcours
Possibilit professionnel
de choix des emplois
Faible incertitude
Promesse de contenu
Forte incertitude
Promesse de moyens
Forte possibilit de choix
Primaut de lindividu
Promesse de carrire objective
Parcours promotionnels
Promesse demployabilit
Parcours professionnel pargn
par la prcarit
Faible possibilit de choix
Primaut du march
Promesse de carrire subjective
Espaces de mobilit simposant
aux individus
Promesse en matire
demployabilit
Les contraintes simposent aux
individus et doivent tre accepts
pour viter la prcarit
Daprs Dany (1997)

Ces deux classifications mettent laccent sur deux objets de diffrenciation : llment
statutaire et le centre dcisionnel. Le premier lment renvoie la distinction opre entre les
pratiques de mobilit destination de la population cadre et non cadre. Cette segmentation
forte des pratiques se traduit par des travaux concentrs sur les cadres du fait de limportance
stratgique de leurs comptences, et donc, de la ncessit de les fidliser. En outre, ces
salaris disposent de clauses contractuelles spcifiques qui assurent au chercheur un terrain
fertile puisque les pratiques de mobilit y sont plus encadres. Nanmoins, les attentes
individuelles en la matire sont de moins en moins conformes aux opportunits offertes par
lorganisation.

Au sein mme de cette population, certains auteurs notent quil nexiste plus de consensus sur
la gestion des cadres en tant que salari part , bnficiant dun statut spcifique (Livian,
2001). En effet, ils napparaissent plus labri des soubresauts et des secousses du march
(Prodhomme, 2002). Ainsi, plus quun groupe dindividus aux avantages similaires,
lhtrognit des ralits regroupes derrire ce mme statut est dsormais mise en
vidence. Seul un noyau dur de cadres serait encore orient par lorganisation dans la
construction de leur carrire (Livian, 2001). Pour les autres, lorganisation laisserait le march
agir et substituerait la logique demployabilit celle de carrire traditionnelle.

Cette segmentation stricte entre la population cadre et non-cadre doit tre tempre puisquil
existe galement des parcours professionnels et de vritables moyens de progression pour les
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


41
non cadres (Baret, 2004). Pour eux aussi, lorganisation met en place des outils qui permettent
de susciter limplication et la rtribution symbolique. Cependant, trs peu de travaux
permettent dapprcier les perspectives offertes cette tranche de la population
18
.

Le second lment, le centre dcisionnel, sappuie sur une diffrenciation des individus
suivant leur rle dans la construction du mouvement. Les clauses de mobilit des cadres
savrent une source vidente de mobilit accrue. Cependant, dans le contexte actuel,
linscurit de lemploi agit, notre sens, comme une contrainte implicite. En tant que telle,
elle a vocation faire accepter la mobilit aux non-cadres et ce, malgr labsence de clauses
lgalement institues. Devant une proposition de mobilit, lacteur peut tre amen accepter
le changement par peur du chmage ou de tout autre forme dexclusion, sil ne sy soumet
pas. Ainsi, il nous parat intressant dadopter une dmarche globale et dtudier autant les
mouvements oprs afin de fidliser le salari en lui proposant une carrire interne riche ; que
les mouvements plus frquents (et sans doute plus nombreux) qui sattachent la rduction de
lcart entre les ressources disponibles et les besoins de lentreprise, incluant les pratiques
moins consenties.

Ltude du centre dcisionnel sattache savoir si le mouvement a t impuls par
lorganisation ou par lindividu. Ds 1966, Rotter introduit une diffrenciation entre les
individus suivant lappropriation opre de leurs actes et distingue locus of control interne
et externe. Les internes ont le sentiment dtre les matres de leur destin et de pouvoir agir sur
leur environnement. Ils sont confiants en leurs capacits agir et modifier ce qui est. Les
externes quant eux, sont plus passifs et ragissent un environnement qui les gouverne et
sur lequel ils ne pensent pas pouvoir agir. Dans ce cadre, nous voquerons un locus of control
(LOC) interne pour dcrire les mouvements recherchs et appropris par les individus et un
LOC externe pour dsigner les mouvements caractre subi, vcus comme des contraintes
pour lindividu et visant garantir sa prennit dans lemploi.


Cette premire partie nous a permis de mettre en vidence limportance des changements qui
ont boulevers le march du travail ces dernires annes. Au sein des organisations, la carrire
suit de moins en moins un parcours prtabli. Les parcours professionnels sont dsormais

18
On peut citer ce titre la thse de doctorat de Hennequin (2007) sur le succs de carrire des ouvriers intitule
Modlisation du sentiment de succs de carrire chez les ouvriers , soutenue lUniversit de Paris I.
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


42
rythms par des ruptures et des changements forts. Un dplacement sest clairement engag
qui remet en cause la prgnance du modle des carrires traditionnelles.

Pour autant, si les modifications environnementales suggrent linstitutionnalisation de
nouvelles logiques de carrires, le dynamisme des marchs internes et la recherche de
relations employeursalaris stables apparaissent comme des solutions appropries la qute
dadaptabilit permanente et de flexibilit. En effet, la MI favorise la formation des salaris en
comptences spcifiques, clairement mises en avant comme des variables cls de linnovation
(Nonaka et Takeuchi, 1995). Source de fidlisation et de flexibilit du personnel, la MI reste
donc lun des concepts au cur des pratiques de gestion des ressources humaines (Roger et
Ventolini, 2004). Cependant, cette dernire manque dtudes empiriques. Rares sont en effet
les auteurs en sciences de gestion qui sattachent spcifiquement tudier empiriquement ces
transitions internes (Mignonac, 2001, 2004 ; Abraham, 2001, 2003). De plus, les crits restent
gnralement centrs sur la seule population cadre et nlargissent pas leurs observations aux
autres membres de lorganisation. Il en dcoule souvent un discours idyllique sur ses effets et
notamment sur limplication organisationnelle qui en rsulte (Noe, Steffy et Barber, 1988 in
Mignonac, 2001). Or, les restructurations et les remaniements internes, aujourdhui monnaie
courante, nous incitent ne plus seulement considrer la mobilit professionnelle comme
exclusivement positive car des fonctions moins qualifies peuvent tre proposes aux salaris.

Ltude de la mobilit du point de vue de lorganisation met en exergue le rle central jou
par les reprsentations des salaris dans la construction des parcours internes. Ces
reprsentations individuelles, au cur de lanalyse de la MI, doivent tre apprcies et
prcises pour mieux rendre compte de la ralit laquelle la MI confronte lacteur. Au
niveau individuel, les nouvelles logiques de carrire accordent une place centrale
lapprentissage, permettant danalyser la MI en termes de socialisation organisationnelle
contextualise.

2. SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE CONTEXTUALISEE DE
LINDIVIDU

Aborder la mobilit interne par lintermdiaire de la socialisation organisationnelle permet de
ne plus la considrer seulement comme un vnement mais comme un processus par lequel
un individu acquiert les connaissances sociales et les comptences pour assumer son nouveau
rle (Van Maanen et Schein, 1979, p.2). Cette approche de la socialisation lors de la
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


43
mobilit interne est peu commune. En effet, les chercheurs sintressent habituellement
davantage la primo-socialisation
19
(Perrot, 1999, 2001, 2008 ; Boussaguet, 2003, Haueter,
2003). Lapproche de la mobilit interne en tant que processus de socialisation
organisationnelle permet dapprofondir les diffrentes tapes traverses par lindividu mobile
loccasion de sa nouvelle nomination. Elle offre la possibilit dtudier la MI partir de son
contexte dmergence (2.1.) comme une transition de rle, lourde de consquences en termes
dapprentissage et didentit. (2.2.).

2.1. Contexte individuel de la mobilit interne : motivations et rsistances

La mobilit dun individu sinscrit dans un contexte singulier dmergence qui mrite dtre
expos pour comprendre les vnements qui sy droulent.

2.1.1. Motivations

La MI prend forme au sein du contexte global de la carrire de lindividu. Depuis les travaux
de Weick (1976), on distingue gnralement la carrire objective de la carrire subjective. La
premire dcrit le parcours professionnel partir de critres objectifs tels que le niveau
hirarchique ou les effectifs encadrs quand la seconde sintresse davantage au vcu
individuel et la faon dont lindividu interprte et donne du sens son parcours
professionnel. De la mme faon, ltude de la MI peut sappuyer sur ces deux types de
donnes.

Dans une approche objective, le moment de carrire apparat dterminer les dsirs de
mobilit des individus. En effet, depuis longtemps, le dsir de changement est dcrit comme
corrl diffrents moments de vie et de carrire (Super et al., 1963). Tous les salaris
suivraient ainsi un cycle de carrire les entranant occuper, au cours de leur vie
professionnelle, diffrentes professions. Ces diffrentes occupations se cumulent leur vie
professionnelle et leus rles sociaux, familiaux et de loisirs.

En ce sens, la MI sinscrit dans un moment de la vie auquel elle participe et senchevtre. Les
vies professionnelle et prive sont intimement lies puisque les diverses activits effectues
par une personne conditionnent ses choix relatifs au travail. De mme, ces deux versants de
la vie influencent limage que lindividu a de lui-mme et concourent au dveloppement de

19
Nous voquerons ce terme de primo-socialisation comme la premire socialisation de lindividu
lorganisation loccasion de son embauche dans la socit.
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


44
nouvelles connaissances, favorisant ainsi ladaptation individuelle (Gingras et al., 2006). Les
volutions (de la vie professionnelle et / ou de la vie familiale), au fil du temps, justifient
donc la pertinence des rles professionnels en fonction de leur adquation plus ou moins
forte aux tapes de la vie. Super (1963) distingue trois cycles principaux qui sont :
! lextrapolation ou exploration (moins de 30 ans)
! la maturit ou ltablissement (de 30 45 ans)
! le maintien ou le retrait (plus de 45 ans)

Dans la mme ligne, Hall (1976 in Gurin et Wills, 1992) sattache dcrire la carrire dun
individu suivant son ge. Les besoins individuels sont ainsi apprhends suivant une logique
chrono-biologique que la figure I-3 restitue.

Figure I- 3. Le cycle de carrire selon le modle de Hall (1976)

Daprs Gurin et Wills, 1992, p. 9

Lors du premier cycle, lextrapolation, les apprentissages sont trs importants. Les salaris
profitent de cette priode pour tester et dvelopper leurs comptences professionnelles. Ils
choisissent progressivement une voie, un domaine au sein duquel ils sinvestissent et o ils
vont chercher consolider leurs expriences et dvelopper leur responsabilit. Dbute alors,
la phase de croissance ou de maturit durant laquelle les proccupations en termes de carrire
et de MI sont trs fortes. Par la suite, Super (1967) note un dsengagement alors que Hall
adopte une position moins tranche et distingue diffrents types de comportements suivants
les individus (croissance, maintien, dclin). De manire gnrale, ltude des trajectoires de
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


45
carrires met en exergue, suivant lge, lexistence denvies et dattentes diffrentes (Kets de
Vries et Miller, 1985) et dopportunits variables (Adams, 2003).

Les statistiques de la population franaise refltent mal le dsir de croissance et davancement
durant les tapes intermdiaires de carrires (Tableau I-5, page 39). Une littrature et des
tudes plus rcentes suggrent davantage que ce sont les salaris proches de leur dbut de
carrire qui sont les plus enclins la mobilit (Louis, 1980 ; Dupray, 2005). Il convient
nanmoins de rappeler que si les donnes statistiques mettent en exergue une tendance plus
forte la mobilit avant 30 ans, elles nindiquent pas si les mouvements des salaris rsultent
de forces externes (dans ce cas, la mobilit sera considre comme subie et le LOC externe)
ou dune volont de changement des individus (dans ce cas, la mobilit sera considre
comme choisie, dsire et le LOC interne).

La multiplication des remaniements internes et des restructurations en vue de rendre
lorganisation plus flexible oriente vers la prise en considration de mobilits moins
gratifiantes et moins dsires. Ainsi, alors que le salari est peru comme le conducteur de sa
carrire dans la logique des carrires nomades, il apparat en interne, paradoxalement, de plus
en plus contraint sadapter aux volutions structurelles de son entreprise et aux MI qui en
rsulte. Dans ces circonstances, les rgressions deviennent moins rares. Pourtant, dans ces
cas, limage de soi est particulirement mise mal et les auteurs voquent un deuil de la
carrire, dune ascension sociale, dun positionnement par rapport aux autres oprer
(Boutinet, 2002 a ; Roques et Roger, 2004 ; Delobbe, 2005). Ladoption dune vision
subjective de la carrire, au sens de Weick (1976), offre lopportunit dtudier la MI comme
ancre et interprte. Elle amne prendre en considration la subjectiv des ractions des
acteurs soumis aux mmes incitations. Pour clairer ces diffrences, Schein labore une
thorie fonde sur les moteurs individuels la construction du parcours professionnel et
distingue cinq ancres de carrire (Schein, 1978) :
! le dveloppement des comptences techniques ou fonctionnelles ;
! le dveloppement des comptences managriales ;
! le dsir de stabilit et de scurit ;
! le dsir de crer ;
! le dsir dautonomie et dindpendance.

Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


46
Ces ancres doivent tre comprises comme des lments dorientation, des motivations guidant
la trajectoire professionnelle dun individu. Elles sont, selon cet auteur, caractrises par la
stabilit et la rcurrence dans le temps. Un individu serait donc, toute sa vie durant, sensible
au mme type dincitations, pouss par un dsir similaire. Aujourdhui, les modifications
contextuelles profondes amnent remettre en cause la stabilit de ces ancres. Dubar voque
ici la reconversion des identits (Dubar, 2003). Dautres auteurs prfrent, quant eux,
limage des ancres flottantes pour dsigner lvolution actuelle des carrires qui dpendent
davantage des mouvements de mare et des vents socio-conomiques (Pinte, 2006, p. 474).
Les ancres doivent ainsi davantage tre considres comme volutives et combinables, le
salari passant de lune lautre au gr de son parcours professionnel et priv, et des
impratifs organisationnels auxquels il doit saccommoder.

De faon gnrale, les aspirations individuelles orientent la carrire des individus. En
consquence, les motivations qui animent les salaris permettent de comprendre la carrire
effectue (Gurin et Wills, 1992). Ces motivations sont influences par bon nombre
dantcdents dont le niveau dducation, les valeurs sociales, le sexe, les besoins, les intrts
ou encore ltat du march du travail (Gurin et Wills, 1992). Cette approche subjective
souligne limportance de comprendre le besoin ressenti par lindividu pour donner du sens
son parcours. La mobilit sapprhende alors comme une rponse un besoin inassouvi
(Gurin et Wills, 1992).

Parmi les nombreuses motivations la MI repres dans la littrature, cette dernire est
souvent mise en avant comme un moyen pour le salari dviter la routine, davoir plus de
responsabilits et un salaire plus attractif, tout en sattelant une tche nouvelle
20
sans risque
de chmage (Abraham, 2001, 2003 a et b ; Amoss, 2003 ; Gaha, 2004 ; Vandenberghe,
2004 ). Pour autant, la prsence de ces diffrents sentiments ne suffit pas conduire la MI et
les aspirations de lindividu doivent sassortir aux opportunits offertes dans lentreprise pour
que le mouvement se concrtise. Le plafonnement de carrire tmoigne de la disharmonie
entre les besoins organisationnels et les dsirs individuels.

Le plafonnement de carrire correspond la situation vcue par un salari qui ne peroit plus
dvolution possible pour lui dans son entreprise (Roger et Tremblay, 1998). Elle se distingue

20
La tche nest pas nouvelle quand la mobilit est exclusivement mobilit gographique. Notons cependant que
le simple fait de faire le mme mtier dans un nouvel environnement peut parfois signifier changer de mthode
de travail, mme au sein de la mme entreprise.
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


47
du plateau de carrire qui lui est plus naturel et rappelle que, dans toute carrire, certaines
tapes sont ncessaires. La littrature relative au plafonnement souligne sa dualit (Falcoz,
2004 b, 2005). Il est la fois objectif, tabli sur la base de donnes tangibles et vrifiables
telle que lanciennet dans le poste, labsence dajout de responsabilits, etc. et subjectif,
reflet dun malaise chez lindividu. Ce malaise rsulte du sentiment de ne plus pouvoir
avancer. Les auteurs utilisent souvent limage du plafond de verre pour qualifier cette absence
de perspectives de MI perues

(Laufer, 1998 ; 2004).

Etudiant le plafonnement, Tremblay et Roger (1993) notent chez les managers qubcois un
certain nombre de relations :
! lien ngatif entre le succs professionnel antrieur et la chance dtre plafonn (1):
! lien ngatif entre le plafonnement et le niveau de qualification (2);
! lien positif entre lge et le plafonnement (3);
! lien ngatif entre la position dencadrement et le plateau de carrire (4).

Ces rsultats soulignent que le plafonnement est intimement li aux caractristiques
individuelles dont certaines constituent des lments fertilisants. Ils suggrent que la
frquence des mouvements vite lmergence dun tel sentiment (1) tout comme la formation
(initiale ou continue) (2). Lge (3), dj voqu chez Super (1963), apparat l encore comme
un facteur discriminant. Enfin, le positionnement organisationnel dans des fonctions
dencadrement conduirait des perceptions moindres du phnomne de plateau de carrire
(4). Ainsi, des lments objectifs (ge, frquence des mouvements, niveau de qualification et
le positionnement dencadrement) influencent la possibilit dmergence de ce sentiment.

Si la MI permet de rpondre ce sentiment, un ensemble de forces, lencastrement, exercent
une influence contraire et conservent les salaris dans leur situation demploi actuel.

2.1.2. Encastrement et rsistances la mobilit

Lencastrement est lun des concepts fondateurs de la nouvelle sociologie conomique (NSE)
(Robic, 2005). Il rend compte de la ncessit danalyser les comportements et les
institutions au travers des relations sociales qui les contraignent (Granovetter, 1985,
p.482). Il met laccent sur le contexte dans lequel les organisations et les salaris agissent.
Lindividu apparat peu peu senfermer dans un univers social qui structure ses attitudes, le
rassure et le contraint. A terme, ce comportement suscite une perte de performance lie
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


48
linertie qui en dcoule. Ce concept, qui illustre lun des paradoxes de lencastrement (Uzzi,
1997), semblait dj inscrit en filigrane dans les travaux de Katz (1980). A partir des
diffrentes phases chronologiques de la prise de poste (socialisation-innovation)
21

dveloppes par Schein (1971), cet auteur enrichit le modle dune dernire tape : celle de la
stabilisation (Tableau I-7).

Tableau I-7. Les tapes dune prise de poste et leurs proccupations majeures
Anciennet sur le
poste / Etapes
Principaux domaines de proccupation
Etape 1.
Socialisation :
construction de la
ralit

! Se construire une identit situationnelle
! Dchiffrer les normes situationnelles et identifier les comportements
acceptables et rcompenss
! Construire des relations sociales et tre accept par les autres
! Apprendre les attentes de surveillance, des pairs et des subordonns
! Se prouver soi-mme le fait dtre un acteur contributif
Etape 2. Innovation :
influences, ralisation
participation
! Etre affect un travail stimulant
! Amliorer la visibilit et la promotion
! Amliorer ses comptences et capacits
! Elargir son domaine de responsabilits en termes de participation
et de contribution
! Influencer son environnement organisationnel
Etape 3.
Stabilisation :
Maintenance,
consolidation et
protection
! Routinisation des tches
! Prserver et sauvegarder ses procdures (dexcution des tches)
et ressources
! Protger son autonomie
! Minimiser sa vulnrabilit
! Cultiver et solidifier son environnement social
Daprs Katz (1980), p. 50

Cette dernire tape est au cur des proccupations de lauteur qui sinterroge sur linfluence
nfaste de lanciennet sur la performance collective. Il suggre que les salaris soutiennent
progressivement la conservation de routines et quils deviennent, au fil du temps, de plus en
plus averses au changement. Ils sappuient sur des patterns de communication qui les
rassurent et ne cherchent plus que des interactions avec des gens qui leur ressemblent
(homophilie). Se faisant, ils deviennent de moins en moins cratifs et rpondent plus
difficilement aux besoins dun environnement turbulent (Katz, 1980). Lanciennet sur le
poste deviendrait finalement source de rsistances au changement de rle et donc un frein
lacceptation de la mobilit interne, lacteur adoptant des comportements dinertie et tentant
de prserver ses modes opratoires et son autonomie.


21
Ces deux premires tapes feront lobjet de plus amples approfondissements dans la partie 2.2.
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


49
Pour rendre compte des consquences de ce phnomne dencastrement sur la performance
collective, Katz (1980) tudie la stabilit des membres de diffrentes quipes partir de leur
anciennet. Il montre que les quipes les plus stables tendent sisoler de plus en plus
fortement ( la fois au sein de lorganisation et dans leurs relations inter-organisationnelles)
mesure que lanciennet saccrot. La longvit de lquipe se traduit, pour tous les cas
tudis, par une dtrioration de la performance collective lie la rduction de la
communication ces domaines les plus critiques (dans lorganisation, avec des professionnels
externes comme au sein de lquipe). Lauteur suggre en consquence larrive rgulire de
nouveaux acteurs dans le groupe et donc une gestion de carrire qui sadapterait cette
condition de performance au sein de lorganisation. La mobilit interne est ainsi dcrite
comme ncessaire pour que les individus restent stimuls, flexibles et vigilants leur
environnement de travail (Katz, 1980, p. 36).

Lauteur met cependant quelques doutes sur la gnralisation potentielle de cette tendance
la baisse de la performance lie linertie dveloppe la faveur de lanciennet. En effet,
des recherches en cours apportent des rsultats contradictoires ceux prsents dans cet
article. Ces nouvelles conclusions rejoindraient celles des travaux mettant en exergue la
prsence de certains piliers, mmoires du groupe, comme directement lies latteinte de trs
hauts niveaux de performance collective (Allen, 1977 in Katz, 1980). Ainsi, ces rsultats
contradictoires amnent considrer quune certaine mixit des quipes au regard de
lanciennet des diffrents membres permettrait datteindre une meilleure performance
collective.

Au niveau individuel, cette phase de stabilisation cratrice dinertie nest pas sans rappeler
dautres concepts tels que celui de zone de pouvoir et encore celui de zone de confort. Pour
Crozier et Friedberg (1977), une personne n'est jamais passive. Implique dans une situation,
elle labore une stratgie d'action afin de maintenir sa zone de pouvoir. Cette conception trs
politique des jeux dacteurs complte celle de zone de confort, dsigne comme un espace au
sein duquel lacteur a dvelopp des habitudes et de l'inertie, dans lequel il peut la fois
s'exprimer, se diffrencier et mettre en avant une vision de lui-mme en tant que membre
contributif de l'organisation (Sun et Scott, 2005). Afin dviter toute modification ou
altration de leur zone de confort, les acteurs crent des barrires au transfert de leurs
connaissances, afin de sassurer de la stabilit de leur zone (Seo, 2003 ; Sun et Scott, 2005).
Lacteur labore alors des stratgies daction afin de se prmunir de toute remise en cause de
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


50
sa zone. Ainsi, le rle exerc (les tches, les responsabilits, etc.) dlimite une zone de
pouvoir, une zone de confort. Dans cet espace, les acteurs dveloppent des connaissances et
acquirent du pouvoir. La mobilit dun individu amne au remaniement de ces zones.

Ces considrations territoriales ont deux niveaux dinfluence sur notre objet dtude. Dabord,
les collgues, par lesquels lacteur mobile doit apprendre les ficelles de son nouveau rle
(Van Maanen et Schein, 1979), peuvent mettre des rsistances voire refuser tout partage de
leur connaissance sils anticipent une redfinition de leur primtre daction (Sun et Scott,
2005) suite son intgration. Ensuite, au niveau de lacteur mobile, le changement de rle
entrane la ncessit de reconstruire une nouvelle zone de pouvoir et de confort. La MI
conduit lacteur changer de territoire et sapproprier un nouvel espace et se faisant, peut
transformer le statut de ses connaissances. Il s'agit, pour lui, destimer si ses connaissances
pourront de nouveau difier les bases de sa nouvelle zone de pouvoir et de confort
22
ou si la
valeur quil attribue aux connaissances quil dtient se modifie suite au changement de poste.
La volont de ne pas voir le statut et la valeur de ses connaissances voluer peut le conduire
lencastrement.

Lencastrement se dfinit de faon gnrale comme la rsultante de trois forces : le fit, les
liens, le sacrifice (Mitchell, Holtom, Lee, Sablinski et Erez, 2001). La premire de ces forces,
le fit, correspond ladquation entre lemploi de lindividu et les autres aires de sa vie. Ce
sentiment peut, par exemple, provenir du sentiment dappariement lemployeur (Inkson,
2004) ou lquipe (Feldman et Ng, 2007). Les liens sont les rapports dun individu aux
autres membres et activits de son travail et, enfin, le sacrifice fait rfrence la facilit avec
laquelle ces liens peuvent tre rompus, aux abandons conscutifs au dsencastrement. Plus le
fit, le nombre de liens et le sacrifice sont importants, plus ces forces maintiendront
lencastrement (Holtom et ONeill, 2004) et agiront comme des freins toute mobilit
dsire.

Les liens sociaux accroissent les sacrifices lis au changement de poste (Mitchell et al., 2001).
Cependant, ils favorisent galement la prise de contact avec des individus hauts placs et
conduisent ainsi accder des postes haute responsabilit (Lai et al, 1998). Les liens ne
seraient donc pas uniquement sources dencastrement mais galement dimportants moteurs
de la mobilit promotionnelle (externe comme interne). Ils serviraient ainsi la logique de

22
Nous parlons ici destimation car nous nous plaons ncessairement au niveau des reprsentations
individuelles et de la perception des acteurs de leur capacit daction sur leur nouvel environnement.
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


51
progression de carrire (Podolny et Baron, 1997).

Ces trois forces (fit, liens et sacrifices) entretiennent dautres relations. Le rapport entre fit et
liens est assez ambigu. En effet, le fit dune personne au reste du groupe comprend deux
dimensions : la complmentarit et la supplmentarit (Ostroff, Shin, & Feinberg, 2002 in
Feldman et Ng, 2007). Dans le premier cas, le fit est obtenu lorsque les intrts et
comptences de lindividu compltent ceux de son groupe et crent ainsi de la valeur ; les
liens individu-groupe sont alors dits faibles. Dans le second cas, les membres du groupe
disposent de connaissances similaires qui se superposent et les liens dcrits comme forts grce
lidentit partage. Dans ce contexte de supplmentarit, bien que les liens soient forts, le
sacrifice de lindividu est modr dans la mesure o sa contribution la performance du
groupe est beaucoup moins spcifique (Feldman et Ng, 2007).

Au cur de la notion de fit, lidentification au reste du groupe est souligne comme une
source dencastrement puissante puisquelle suscite des liens forts et conduit, en consquence,
dimportants sacrifices (Mitchell et al., 2001). Lidentification professionnelle et
lidentification organisationnelle induisent cependant des comportements distincts.
Lidentification lorganisation a tendance encastrer lindividu dans lorganisation et
favoriser les mobilits internes ou linertie au dtriment de la mobilit externe.
Lidentification au mtier, quant elle, engendre des liens forts avec les acteurs exerant une
profession similaire et conduit un encastrement non pas organisationnel mais li au mtier
(professionnel).

Cette identification au mtier est dautant plus profonde que la formation initiale de lindividu
a t longue. Dans ce cas, le sacrifice induit par le changement de filire est important
(Feldman et Ng, 2007). Ainsi, le niveau de formation initiale influencerait lourdement la
stabilit dans un mtier particulier. En effet, dans certaines professions, il existe des barrires
lentre qui, non seulement, limitent laccs ces professions mais aussi la sortie (par
exemple mdecine, architecture ou encore toute formation de type juriste). Dans ces
professions, les individus ont donc plus de chances de changer dentreprise pour tre mobiles
du fait de leur encastrement professionnel profond (Schniper, 2005). En effet, lencastrement
professionnel peut se traduire par ladhsion des rseaux professionnels. Ces rseaux se
dveloppent sans prendre en considration les frontires dune organisation particulire. Les
cadres mettent ainsi parfois en avant, depuis le milieu des annes 90, des formes didentit
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


52
rticulaire (Dubar, 2003). Dans ce contexte, lidentification professionnelle profonde
conduirait un encastrement professionnel et des comportements davantage ports vers la
mobilit externe en labsence dopportunits internes au sein du mme mtier.

Deux profils dindividus apparaissent ainsi qui rappellent la distinction opre par Gouldner
(1957) entre les cosmopolites, attachs leur mtier (identification professionnelle forte) et
les locaux qui accordent beaucoup dimportance la construction dun parcours au sein de
lentreprise (identification organisationnelle forte).

Lencastrement est galement rapproch dun lment objectif : lge du salari. En effet, le
cot cognitif dun apprentissage dans un nouveau domaine est plus important pour les
personnes les plus ges (Kanfer et Ackerman, 2004). En consquence, ces salaris
cristallisent leurs connaissances afin de compenser les pertes auxquelles ils doivent faire face
en matire de capacit dapprentissage (Feldman et Ng, 2007). Les reconversions seraient
donc dautant plus difficiles mettre en uvre que le salari est g. Dune part, ce dernier
deviendrait de moins et moins dsireux de changer de poste et dautre part, il aurait plus de
difficults apprendre un nouveau mtier. Les donnes statistiques rpercutent cette tendance
lencastrement en fin de carrire (Tableau I-5 page 39).

Au niveau europen, la France bnficie dune des plus grandes anciennets dans lemploi
(Stellinger, 2006). Pourtant, si lencastrement peut tre mesur par lanciennet sur le poste, il
ne reflte en rien la qualit de lemploi. Il y a donc un cart entre lencastrement objectif
(mesur par lanciennet sur le poste) et lpanouissement dans lemploi. La qualit de
lemploi
23
est dailleurs gnralement ngativement corrle lanciennet. Cette dfaillance
qualitative de la relation de lindividu son mtier permet denvisager que certaines
aspirations individuelles en matire de MI ne rencontrent pas toujours dopportunits internes
et que certains encastrements, loins dtre volontaires, illustrent le sentiment de plafonnement
de carrire.

Ces diffrentes acceptions de la notion dencastrement et des motivations individuelles
mettent en vidence la ncessit dadopter une approche mixte intgrant la fois des aspects
objectifs (ge, positionnement organisationnel, statut etc.) et des lments subjectifs mis en

23
Dans cette tude, lauteur apprcie la qualit de lemploi au regard de diffrents critres tels que le niveau de
revenu et ladquation entre lemploi et les comptences. Lemploi est ainsi proche de la notion de mtier dj
aborde plus haut.
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


53
sens par lindividu pour comprendre sa logique de carrire et ses aspirations. Ces diffrents
lments permettent de dresser le contexte au sein duquel la mobilit sengage et les
prdispositions de lacteur au changement. Quil ait t souhait ou non, le mouvement
impose de nouveaux apprentissages la fois sociaux (dcouverte de nouveaux collgues) et
techniques (dveloppement de nouveaux savoir-faire et modes opratoires), ce que daucuns
nomment un processus de socialisation organisationnelle (Schein, 1971).

2.2. Socialisation organisationnelle

Van Maanen et Schein (1979) dcrivent la carrire dun individu comme une succession
dapprentissages, de socialisations organisationnelles qui se reproduisent chaque
changement de poste de faon similaire tout au long de la vie professionnelle. La diffrence
entre ces socialisations secondaires ( loccasion de la MI notamment) et la primo-
socialisation (lors de lentre dans la socit) rside dans le fait que lors du changement de
poste, lindividu est dores et dj un membre lgitime, parfaitement accept (Schein, 1971).
Feldman (1981) labore une description intgrative de la socialisation organisationnelle
partir de trois visions des changements qui laccompagne :
1) la socialisation comme lacquisition dun ensemble appropri de comportements ;
2) la socialisation comme un ajustement aux valeurs et normes du groupe ;
3) la socialisation comme le dveloppement de comptences au travail et daptitudes.

Lapprhension de la MI au travers du cadre de la socialisation organisationnelle souligne
ainsi trois dimensions cls : le dveloppement dun nouveau rle (2.2.1.), la transition
identitaire (2.2.2.) et lapprentissage des comptences et comportements attendus sur le poste
(2.2.3.).

2.2.1. Le dveloppement dun nouveau rle

La vie dun individu se compose d un talage de rles quil joue dans un ensemble
particulier dorganisation et de groupes auxquels il appartient (Kahn et al., 1964, p.11). La
MI est une priode particulire de la vie professionnelle de lindividu caractrise par
lacquisition dun nouveau rle et des tches quil englobe. En effet, chaque poste dans
lorganisation est associ un ensemble dactivits qui dfinit les comportements attendus de
lindividu. Ces activits constituent le rle excuter (Kahn et al., 1964). Ce rle est plus ou
moins directement li un ensemble de personnes avec qui des relations continues et
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


54
profondes doivent se nouer. Ces personnes constituent lenvironnement interactionnel (Perrot,
2001). Le rle renvoie ainsi aux activits et comportements exercs par lindividu au sein
de son univers interactionnel (Perrot, 2001, p. 84). Acqurir un nouveau rle rend compte
de la socialisation organisationnelle auquel est alors soumis lindividu au travers deux notions
fondamentales intimement lies : lapprentissage des tches et linsertion dans
lenvironnement interactionnel
24
au sein duquel ces tches seffectuent.

Le rle jou par les individus de lenvironnement interactionnel est dterminant du
dveloppement du rle. Ces derniers soumettent lacteur (mobile) des attentes de rle qui
dpeignent les comportements et croyances dvelopper (Feldman, 1981). Ils dlimitent ainsi
des comportements prescrits et proscrits lacteur. Les attentes de rles pour un poste et
son occupant existent dans la tte des membres de son ensemble
25
, ainsi ils reprsentent les
standards selon lesquels il value sa performance (Kahn et al., 1964, p. 15).
Lenvironnement interactionnel tente ainsi dinfluencer lacteur en lui soumettant une image
du rle quil aimerait le voir dvelopper et partir de laquelle ses activits seront values et
reconnues. Les actions entreprises en ce sens sont englobes sous le terme de pressions de
rle. Ces pressions peuvent tre lgitimes ou non, formelles ou non et varient principalement
en magnitude suivant la force des tentatives dinfluence (Kahn et al., 1964). Elles peuvent tre
assujetties des formes de sanctions ou au contraire de gratifications. Lensemble de ces
pressions et attentes perues compose le rle reu.

Chaque individu va percevoir ces pressions et attentes de faon singulire. Ainsi,
lapprhension du rle ne sera pas objective mais subjective, intimement lie aux
reprsentations de lacteur. Chaque pression peut veiller chez la personne focale
26
une
force psychologique [...] qui sera appel force de rle (Kahn et al., 1964, p.16) puisque face
ces diffrentes pressions, lindividu ragit. Il peut, en outre, mettre des rsistances si les
forces quil ressent ne lui semblent pas lgitimes. Le rle exerc est donc seulement en partie
dtermin par les pressions de rles. Lcart entre le rle reu et le rle exerc sexplique la
fois par les ractions individuelles aux pressions externes ressenties et par les pressions
internes lies aux motivations et attentes de performance de lacteur qui participent la
composition de son rle. La personne construit ainsi une identit subjective de son poste et

24 Kahn et al.(1964) voquent plus volontiers lensemble de rle pour dterminer les liens du poste avec dautres
individus (sans prise en considration des frontires de lorganisation).
25
Lensemble correspond lenvironnement interactionnel (Perrot, 2001 ; 2004).
26
La personne focale est la personne soumise au changement de rle et aux pressions de son environnement
interactionnel. Ici, cette personne est le salari mobile.
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


55
se motive afin daffirmer et souligner les valeurs quelle attribue cette identit (Kahn et
al. 1964, p.17).

Cette ide de la composition en partie solitaire du rle se retrouve dans les travaux de Van
Maanen et Schein (1979) pour qui la socialisation naboutit pas une acculturation totale
du nouvel arrivant. Ils voquent davantage cette phase comme un moment au cours duquel
les individus et lorganisation au sein de laquelle ils travaillent apprennent lun de lautre
et sinfluencent mutuellement (Van Maanen et Schein, 1979, p. 25). Ainsi, au cours de ce
changement de poste dans lorganisation, ce nest pas seulement lindividu qui est influenc
par lorganisation et les pressions de rles auxquelles le soumettent les membres de son
environnement interactionnel mais galement lindividu qui, par son arrive et son nouveau
positionnement dans lorganisation, influence son environnement. Cette influence rciproque
entre lindividu et lorganisation nest pas dcrite comme dpendante de variables
individuelles (comme par exemple la proximit entre le poste prcdent et le nouveau poste)
mais davantage comme volutive dans le temps.

Pour ces auteurs, cest donc une succession dtapes similaires qui se reproduit chaque
changement de poste. Autour de la priode transitionnelle, qui stale de la fin dun poste
lintgration dun nouveau rle, linfluence de lorganisation (par lintermdiaire de
lenvironnement interactionnel) sur lindividu se veut particulirement forte. Durant ce laps
de temps, lindividu sadapte son nouveau rle et intgre les contraintes organisationnelles
attendues sur son poste (Van Maanen et Schein, 1979). Cette priode est dsigne comme une
absorption du rle (Nicholson, 1984). Labsorption illustre en effet les situations durant
lesquelles lindividu apprend son nouveau rle organisationnel en dveloppant de nouvelles
comptences, des comportements sociaux et des cadres de rfrences afin de faire face aux
attentes de son nouveau rle (Nicholson, 1984, p.176). Il se conforme ainsi ce quil doit
faire, ce que lon attend de lui sans chercher faire preuve dinnovation ni ajouter sa
touche personnelle sur le poste.

Au milieu dune tape de carrire la distance maximale entre le dernier et le futur
passage de frontires
27
(Schein, 1971, p.421), lindividu innove au sens o il influence
son tour lorganisation (Schein, 1971). Pour cet auteur, cette phase suit ltape de
socialisation. Au vu de son nouvel environnement de travail, lacteur mobile peut tre

27
Cest dire entre deux mobilits.
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


56
surpris par les stratgies existantes ou les technologies quil est sens utiliser (Louis,
1980). Il tente alors d innover en modifiant les pratiques en cours dans son
environnement de travail. Il sort en consquence de son rle dapprenant pour devenir lui-
mme linitiateur et le modeleur de son rle dans lorganisation. Pour Nicholson, qui sattache
aux transitions de rle au sens large, dfinies comme tout changement dans le statut
demploi et tout changement majeur dans le contenu du poste incluant tous les passages de
statut, les formes de mobilit intra et inter-organisationnelle et tout changement dans le statut
demploi (chmage, retraite, nouvelle embauche) (Nicholson, 1984, p.173), il existerait deux
formes dinnovation du rle : la dtermination et lexploration. La dtermination renvoie au
dveloppement propre de lacteur de son nouveau rle sans considration pour les contraintes
et recommandations des membres qui lentourent. Lacteur en transition imprime son sceau
identitaire sur le rle quil exerce. Lexploration dcrit les transitions au cours desquelles
lacteur modle son rle suivant un changement personnel de cadre de rfrences, de
normes, de valeurs et autres attributs lis lidentit (Nicholson, 1984, p.175) (intgration
sous pressions externes du nouveau rle) et un dveloppement de rle (une innovation de
son rle) par la saisie des contraintes et opportunits du rle et [d]es besoins et attentes de
la personne (Nicholson, 1984, p.175).

Plus que des tapes squences, pour Nicholson (1984), le changement personnel (intgration
sous pressions externes du nouveau rle) et le dveloppement du rle (linnovation de rle)
napparaissent pas comme des variables bipolaires, alternatives. Ainsi, contrairement aux
travaux de Schein (1971) et Van Maanen (1979) o le changement personnel est une
caractristique de la socialisation prcoce qui prcde lajustement et le dveloppement de
rle, pour Nicholson et West (1989), ces deux modes dajustement arrivent plus souvent
simultanment que sparment. Ainsi, dans la terminologie de Nicholson (1984), si la
dtermination renvoie des comportements relativement atypiques des individus,
lexploration est un mode plus commun dajustement que labsorption (Nicholson et West,
1989).

Il nexiste pas de consensus concernant la temporalit de ces deux comportements types de
socialisation et dinnovation. Cependant, lors de cette phase de socialisation au sens large
28
,
caractrise par le changement de rle, il est admis que lacteur est soumis une transition
identitaire qui se conoit la fois au regard de lidentit pour soi et pour les autres.

28
Par la suite, nous voquerons le terme de socialisation organisationnelle pour rendre compte des
comportements dits de changement personnel (Nicholson, 1984)
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


57
2.2.2. Une transition identitaire

Les psychologues prcisent que toute transition saccompagne denjeux identitaires
spcifiques pour les individus qui lexprimentent diffrents moments de leur biographie
(Dupuy Le Blanc, 2001, p. 64). En tant que telle, toute mobilit, avec ou sans changement
dintitul de poste entrane une transition identitaire ds lors que le rapport aux autres est
modifi ou que lenvironnement interactionnel change. Cette volution identitaire saffirme
autant dans les reprsentations que le salari a de lui-mme (auto-catgorisation, image de
soi) que dans la reconnaissance perue des membres de lenvironnement interactionnel.
Dailleurs, pour certains auteurs cest au travers de ce processus didentification que la
socialisation organisationnelle doit tre mesure. Haueter et al. (2003) proposent ainsi
dvaluer la socialisation partir de lidentification trois objets : lorganisation, le groupe et
la tche.

Identification lorganisation :
Haueter et ses collaborateurs (2003) sattachent lidentification organisationnelle en tant que
variable explicative de la primo-socialisation
29
. Lidentit organisationnelle se dfinit comme
la comprhension collective des membres dune organisation des caractristiques
prsumes centrales et relativement stables, et qui distingue lorganisation des autres
organisations (Albert et Whetten, 1985 in Gioia, Schultz et Corley, 2000, p.63). La plus ou
moins forte adhsion du nouvel arrivant aux normes et valeurs vhicules dans son
organisation conditionne son souhait de rester dans lentreprise.

Dans le cadre de la MI, cette acculturation est gnralement dj opre. Cependant, les
restructurations, en affectant la structure de lorganisation, peuvent venir branler la stabilit
de lidentit organisationnelle et la modifier, laissant les salaris maisons susceptibles
alors dadhrer ou non la nouvelle identit organisationnelle. Ainsi, lidentit
organisationnelle nest pas ncessairement stable mais se rvle, au contraire, dynamique
(Gioia, Schultz et Corley, 2000). La plupart des auteurs insistent cependant sur la stabilit de
lidentit organisationnelle et sur lide que ces changements didentit sont la plupart du
temps mineurs. Cette relative stabilit conduit dailleurs les auteurs voquer lappartenance
une organisation comme un moyen de diminuer le stress : les institutions sont utilises par
les individus pour renforcer les mcanismes individuels de dfenses contre lanxit
(Jaques, 1955 in Brown et Starkley, 2000, p.103). Lidentification organisationnelle

29
Nous extrapolons leurs rsultats aux tapes de socialisation ultrieures.
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


58
occasionne un apaisement et, pour les individus averses au stress et lanxit, un
encastrement organisationnel.

Dans les reprsentations individuelles, la mobilit interne semble donc moins traumatisante.
Pour autant, il est difficile de gnraliser ce sentiment au regard de la polymorphie de cette
notion. Ainsi, la mobilit interne peut engager le salari voluer auprs de nouveaux acteurs
et sidentifier un nouveau groupe. Largument temporel avanc par Schein (1971) pour
justifier ce temps prcdent linnovation du rle est dailleurs li la prise en considration
des aspects culturels et identitaires des sous-groupes organisationnels. Il anticipe ainsi les
difficults qui se prsentent l'individu qui passe d'un groupe avec un ensemble de normes
[...] un autre avec diffrentes normes mme si ces deux groupes font partie de la mme
organisation globale (Schein, 1971, p.409).

Identification au groupe :
Lidentification un groupe passe par la comparaison et la recherche de similarits entre
lindividu et le groupe (Hogg et Terry, 2000). Tajfel et Turner dfinissent le concept de
groupe comme une collection dindividus qui se peroivent comme membres dune mme
catgorie, qui attachent une certaine valeur motionnelle cette dfinition deux-mmes et
qui ont atteint un certain degr de consensus concernant lvaluation de leur groupe et de
leur appartenance celui-ci (Tajfel et Turner, 1986, p. 40). Lindividu sidentifie ainsi un
groupe au sein duquel il partage un ensemble de valeurs et croyances. Il compare le groupe
(ingroup) ce qui lui est en dehors (outgroup) et cest par cette comparaison
ingroup/outgroup que lindividu sidentifie un groupe plutt qu un autre. Lappartenance
au nouveau groupe renvoie ainsi la dfinition de lindividu par lui-mme (auto-
catgorisation) mais galement la dfinition et la reconnaissance par les autres, de
lindividu en tant que membre du groupe. Dubar (1991 ; 1992) distingue ici lidentification
par soi (biographique) de lidentification par autrui (relationnelle).

Partant de cette assimilation de soi aux autres, les auteurs parlent de dpersonnalisation. La
vision claire et prcise de soi est relgue derrire les contraintes de conformit. Lindividu
adhre alors des comportements strotyps vhiculs par la reprsentation du groupe. Au
sein de chaque groupe, il existe donc des comportements type, appels prototypes, qui
dfinissent ce qui doit tre (attentes de rles). Les prototypes ne sont pas une liste dattributs
mais plutt des ensembles flous qui capturent les caractristiques spcifiques au contexte
dadhsion au groupe. Ils prennent, par exemple, la forme de reprsentations de membres
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


59
exemplaires (personnes appartenant actuellement au groupe qui le reprsentent le mieux) ou
didaux-types (abstraction des caractristiques du groupe). Si ce mcanisme peut revtir une
dimension alinante, il peut galement conduire des attitudes trs positives au sein du
groupe comme la cohsion, la coopration, laltruisme, ou lempathie (Hogg et Terry, 2000).
Ainsi, lidentification au groupe oriente la personne mobile vers ladhsion au rle reu. Les
individus de lenvironnement interactionnel et le sentiment didentit commune sont ainsi
particulirement structurants dans lapprciation subjective des pressions de rles et le
rapprochement entre le rle prescrit (reu) et le rle exerc.

La construction identitaire de chaque individu, loin de se construire de manire isole, mane
ainsi dun processus dinteractions et ne se construit pas seul (Weick, 1995). Elle dpend la
fois de la conception personnelle de son identit (image de soi) et de lidentit qui est forme
par les relations aux autres (Brown et Starkley, 2000). Chacune de ces deux dimensions varie
dans le temps et suivant les individus (Albert et Whetten, 2004).

Lidentification joue donc un rle cl dans la russite dun mouvement de mobilit
puisquelle exerce en quelque sorte une pression de rle interne et tendrait temprer les
autres forces internes qui incitent lindividu remettre en cause le rle prescrit.

Identification la tche et au mtier :
La tche englobe le contenu du travail excuter. La socialisation la tche comporte la
fois des aspects lis la connaissance et au rle. Elle renvoie, de faon gnrale,
lacquisition dinformations et lapprentissage des tches du poste. Elle reste intimement
lie la capacit didentification de lacteur son nouveau mtier (Haueter et al., 2003).

Longtemps, les auteurs ont suggr lexistence dun lien entre multicomptences et
amlioration de lemployabilit suggrant ainsi que lacquisition de comptences varies
amliore la capacit de lacteur retrouver un emploi et sinsrer dans un nouveau contexte.
Rcemment, des auteurs ont montr que ce lien, loin dtre systmatique, peut mme favoriser
des comportements paradoxaux compte tenu de la force de la variable identitaire (Antoine,
Pichault et Renier, 2006).

Un de leur cas sintresse au dveloppement de la polyvalence en lieu et place de la notion de
spcialisation. Ils observent que cela entrane, malgr la mise en place dune relation gagnant-
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


60
gagnant, une raction identitaire. Ne se reconnaissant plus dans leur mtier (perte identitaire),
les salaris opposent des rsistances au changement. Ils refusent de faire une partie de leur
travail et de transmettre leur savoir. Les auteurs, laide de trois cas diffrents, montrent ainsi
que ce nest pas ncessairement en augmentant ses comptences et en les diversifiant que
lindividu peut dvelopper son employabilit (interne comme externe) comme le laissait
croire la littrature jusqu prsent. Aussi, la remise en cause de ce lien prcdemment tenu
pour acquis est particulirement riche dans le cadre de cette recherche. Elle incite apprcier
le changement identitaire qui a lieu comme un ventuel frein lapprentissage et au partage
de connaissances suite des mobilits traumatiques du point de vue de lidentit mtier.

Lidentit mtier se dfinit comme une manire collective de pratiquer son mtier, de
s'organiser et de se dfinir partir de lui (Dubar, 2007, p. 116). Les sociologues mettent en
avant combien toute la vie professionnelle est traverse par des crises identitaires (Dubar,
2007). Le travailleur devant affronter durant sa carrire une multitude de tournants, de
changements durant lesquels il est confront des problmes de dfinition de soi et de
reconnaissance par les autres (Hughes, 1996). La notion de mtier
30
s'apprhende au regard de
trois axes interrelis (Hughes, 1996):
- un axe identitaire : affirmation du partage d'une certaine vision du rapport au travail, de ses
missions et de son sens;
- un axe conomique : une activit productrice de revenu ;
- un axe social, collectif : appartenance un groupe dfini par un savoir-faire commun.

La MI touche ainsi le cur de la relation du salari son mtier et comporte des
consquences sur ces trois axes. Les nouvelles logiques de carrire, impliquant des
changements de mtier plus frquents, sont particulirement concernes par
lappauvrissement de lidentit mtier. La logique professionnelle perd de son sens au profit
dune logique de multiplication des comptences et les changements de mtiers (quil sagisse
dune volution ou dun changement plus radical) se veulent plus frquents. Les mouvements
de mobilit sloignent de la construction de carrire au sein dune seule filire
promotionnelle et la gestion de soi est mise en avant. Les repres objectifs de la carrire
(effectif encadr, titre, grade) perdent, compte tenu des structures plates, leur signification au
profit de repres plus subjectifs (le sens donn par chacun son parcours). Les comptences

30
Pour viter les rptitions, mtiers et professions seront considrs comme synonymes malgr leurs
diffrences notamment dans la littrature anglo-saxonne. Nous retiendrons ici linstar de Hughes (1996) que ce
qui compte nest pas tant de savoir comment un mtier peut devenir une profession mais davantage de
comprendre comme lindividu parvient se faire reconnatre en tant professionnel.
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


61
ne sont plus rduites aux savoirs et savoirs faire, mais intgrent des dimensions relationnelles
et identitaires (Cadin, 2005, p.1). En ce sens, les carrires des individus incorporent la fois
le besoin dacquisition de connaissances dvelopper et actualiser mais ncessitent aussi
des ajustements identitaires. En effet, le changement de mtier peut affecter le processus
identitaire, et modifier ce lien individu travail au sein duquel plusieurs lments entrent en
jeu (Prodhomme, 2002):
- la valeur de lindividu ; ce quil vaut, c'est--dire son sentiment de comptence ;
- le sens du travail et plus largement le sens de sa vie quoi je sers, quoi je contribue,
quoi suis-je utile ? quoi me sert de faire ce travail ? ;
- identit et image de soi qui suis-je ? ;
- sa place au sein de la socit : statut et niveau social ;
- ses relations et la nature des liens aux autres.

La premire dimension renvoie au concept dauto-efficacit personnelle de Bandura (2003).
La deuxime renvoie des notions de reconnaissance et dutilit perue. Elle dpasse les
dimensions strictement instrumentales et financires du mtier pour sattacher davantage
lunivers symbolique, aux aspects identitaires, dautonomie, de dveloppement et
daccomplissement de soi qui ont un impact direct sur la troisime dimension. La quatrime
dimension rappelle que le travail nest pas seulement source de revenu mais crateur en lui-
mme dune identit au sein de la socit. Enfin, la dernire dimension introduit
lenvironnement interactionnel (dont la nature des liens aux autres est structurante) de tout
exercice professionnel.

Ces diffrents objets didentification sont tous intimement lis et sinfluencent mutuellement.
Ainsi, lacceptation des mouvements est facilite quand un individu arrive sidentifier aux
autres dans une profession (identification au mtier et au groupe) car il na plus de rsistance
psychologique au changement de filire mtier (Allen, 2006).

De leur ct, les membres du groupe dj installs ( oldtimers ) peuvent dvelopper, suite
larrive du mobile, une forte anxit et une grande confusion qui sexpliquent par le manque
de connaissance partage (Levine et Moreland, 1999). La connaissance, dans son aspect
collectif et partag, comporte une influence sur lidentit. Le partage dun certain nombre de
connaissances communes favoriserait donc lintgration du mobile au groupe grce une
identification par autrui plus aise lors de la prise de poste.
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


62
Des tudes empiriques menes sur des groupes dtudiants montrent combien labsence
didentit commune peut se transformer en obstacle au transfert de connaissance au sein
dune quipe (Kane, Argote et Levine, 2005). Nidentifiant pas le nouvel arrivant comme
membre du groupe, les tudiants dj en groupe refusent de lui faire profiter de leurs
connaissances plus performantes lies la ralisation dune tche. Par analogie, la
socialisation aux tches parat contrainte par la reconnaissance de lacteur en tant quindividu
du groupe. En labsence, lacquisition des tches attendues sur le poste risque de prendre du
temps et la MI dchouer, faute de performance satisfaisante de lacteur
31
. Cet apprentissage
des connaissances attendues mrite dtre approfondi.

2.2.3. Une acquisition de connaissances et un dveloppement de comptences

Le processus de socialisation est caractris par le fait que linformation et la connaissance
que les salaris ont antrieurement acquises au sein de leur environnement prcdent nest
plus suffisante ou ncessairement approprie pour interprter ou comprendre leurs nouveaux
domaines organisationnels (Katz, 1980, p. 16). Ainsi le changement de rle, quil soit
doubl ou non dun changement de lieu de travail, conduit lacteur une phase de dcouverte
et dinterprtation de nouveaux domaines organisationnels.

Les oldtimers, voluant dj dans cet environnement, jouent un rle fondamental puisquils
apprennent au nouvel arrivant les ficelles dun rle organisationnel particulier (Van
Maanen et Schein, 1979, p.3). Les personnes de lenvironnement interactionnel endossent
ainsi le rle dagent de socialisation (Leroy, 2001). Lacteur mobile apprend dfinir son
nouveau rle et les tches quil englobe au cours dinteractions avec elles. Ces changes sont
loccasion de transmettre le rle en fournissant la fois des lments de contenu et des
caractristiques processuelles. Les premiers renvoient ce que lindividu devrait faire et les
secondes aux connaissances procdurales (au mode de ralisation, au comment des tches)
quil doit sapproprier. Lacquisition est donc la fois normative, encadre par les pratiques et
les modes opratoires en usage parfois dcrits et prciss sur des supports et, exprientielle,
situe et illustre par la mise en pratique de ces connaissances attendues.

Les nouvelles logiques de carrires induisent un apprentissage permanent qui ne va pas de soi
pour lacteur mobile. La motivation apprendre est notamment influence par le sentiment

31
Nous postulons ici que la recherche de la maximisation de la performance au niveau organisationnel entrane
une gestion de la mobilit interne comme un outil capable daboutir, sur chacun des postes de bonnes
performances (values) pour lorganisation.
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


63
davoir agi et mrit le mouvement de part ses actes (Lam et Schaubroeck, 2000 ; Osterloh et
Frey, 2000). La notion de LOC donc nest pas sans consquence sur la capacit de lindividu
acqurir les tches induites par son nouveau rle. En effet, plus le salari aura tendance
croire que sa mobilit rsulte de conjectures quil a lui-mme mises en place, plus il
sappropriera cette volution (si elle est positive ou sil la juge comme telle) et plus il
consentira defforts pour apprendre, sa motivation tant ds lors intrinsque (Lam et
Schaubroeck, 2000; Osterloh et Frey, 2000).

Les recherches menes sur lapprentissage et les mouvements internes en psychologie du
travail suggrent que les mouvements ninduisent pas tous un changement de mme force. Un
des moments durant lequel les salaris ont le plus le sentiment dapprendre est la promotion
incluant la prise de responsabilits sur une quipe ou plus simplement, une mutation dans un
autre service (Cahour, 2002).

En sciences de gestion, la carrire se comprend comme une accumulation de connaissances
acquises au fil des expriences et intgres dans des savoir-faire et des rseaux relationnels
(Cadin et al., 2003, p.50). En changeant de mtier, lindividu accrot simultanment ses
connaissances et son rseau social, il largit son portefeuille de connaissances (Inkson,
2004). Dans cette perspective, la carrire de lindividu incorpore un apprentissage et un
renouveau continuel, lapprentissage devient une ralit que le salari doit intgrer pour
devenir un knowledge worker . Par son autonomie et le dveloppement dun parcours
idiosyncrasique, il contribue la cration de diffrenciation dans lentreprise ou les
entreprises quil frquente pour peu quil puisse articuler ses connaissances tacites
32
avec
les besoins et capacits dexplicitation des entreprises (Bird, 1996, p.164 in Cadin et
al. 2003, p.50). Dans cette optique, le salari est peru comme un crateur potentiel de
connaissance dans lorganisation. Par son parcours professionnel et les diffrents postes quil
a occups, il devient source de valeur. Cette analyse reste spcifiquement ddie aux cadres et
aux ingnieurs pour lesquels ces changements de mtiers sont synonymes denrichissement
du portefeuille de connaissance. Sur une population largie, on souligne davantage la
reconversion et ses difficults (Benarrosh, 1997). En effet, apprendre un nouveau mtier est
un acte fort et marquant dans la carrire des salaris qui nont pas tous le mme rapport
lapprentissage. Les individus ayant une formation initiale longue, plus habitus, y sont
gnralement moins averses (Morrison et Brantner, 1992 ; Bandura, 2003).

32
La distinction entre connaissance tacite et connaissance explicite fait lobjet dune discussion plus taye dans
le chapitre suivant.
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


64
Morrison et Brantner (1992) tudient le mode dacquisition de connaissance le plus fertile
33
:
lapprentissage sur le lieu de travail ( on the job training ). Leur modle distingue quatre
catgories de variables dinfluence sur le temps dapprentissage du nouveau mtier:
- les diffrences individuelles (ge, genre, niveau dducation, anciennet dans lorganisation,
statut et niveau dans la hirarchie et travail actuel, ouverture de nouvelles expriences,
exprience antrieure, etc. );
- les caractristiques du nouveau travail par rapport au travail prcdent (signification du
travail, challenge induit, apprhension plus ou moins positive de la varit des tches (source
de stress ou de satisfaction suivant les cas), comparaison des tches nouvelles aux tches
antrieures);
- les facteurs contextuels (temps dapprentissage disponible, leadership, stress, ressources
disponibles, climat de coopration, etc.);
- les facteurs environnementaux (vnements nationaux ou locaux tels que la crise, les
rvolutions industrielles, les bouleversements culturels, guerre, etc., mais aussi les systmes
sociaux comme, par exemple, la famille). Ces derniers facteurs comportent une porte
diffrente car ils sont difficilement apprhendables court terme. Davantage dordre socital,
ils ont moins dimpact direct au niveau individuel.

Ces quatre catgories de facteurs sont considres comme des variables indpendantes qui se
compltent pour expliquer le temps dapprentissage plus ou moins long du nouveau travail.
Lenqute quantitative
34
ralise par ces auteurs dans la marine sur une priode de quatre
mois ( partir du 18
me
mois de la nomination) rvle par exemple que le sentiment que
lassignation est convenable au vu des expriences passes et de la performance (Morrison
et Brantner, 1992, p. 932) et que le nombre de qualifications acquises ont un effet positif sur
la rapidit dapprentissage. Au contraire, lanciennet sur le poste prcdent conduit un
ralentissement de lapprentissage. La variable la plus explicative du modle reste le challenge
mais dans un sens ngatif puisque le fait dexcuter un travail plus ennuyeux rend
lapprentissage plus rapide.

En tant que moment de socialisation, la mobilit comporte un certain nombre denjeux en
termes dapprentissage. Le terme dapprentissage renvoie de manire indiffrencie dans la
littrature lacquisition de connaissance et de comptences. Or ce flou permanent entre la

33
Les recherches antrieures ont tabli que 70% du dveloppement de ladulte seffectue par exprience (le reste
tant acquis durant la formation initiale ou continue en salle)
34
Questionnaires appuys par quelques entretiens en face face.
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


65
notion de comptence et connaissance exacerbe les difficults de distinction entre ces notions.
Il convient donc de distinguer ces deux notions bien souvent considres comme synonymes
pour dpasser cette difficult.

Les comptences sont trs souvent dcomposes en trois types de savoirs : le savoir
(connaissances thoriques) ; le savoir-faire (pratique professionnelles) et le savoir tre
(comportements et attitudes) (Piolle, 2001). Ce triptyque de la comptence a t vivement
critiqu par de nombreux auteurs et notamment par Le Boterf (1994, 1999). Pour lui, la
comptence se situe lintersection des trois domaines suivants : le contexte, le sujet et la
formation professionnelle. Cest dans laction que se rvlent les comptences. La littrature
sur la gestion des comptences rvle galement un point dintrt central : lvaluation, et
pose le problme de la reconnaissance puisqutre comptent cest tre reconnu comme tel
(Le Boterf, 1994 ; Wittorski, 1998 ; Lvy, 1999 ; Boutinet, 2002). Laccord ACAP 2000
35
,
sign au dbut des annes quatre-vingt-dix, dfinit la comptence comme un savoir
oprationnel valid
36
. En tant que tel, la comptence nest autre quune exprience
antrieure reconnue par un tiers. Deux points cls permettraient de dlimiter les frontires
entre connaissance et comptence : la mise en acte et lvaluation.

Ltude des travaux relatifs la connaissance rvle la faible validit du premier critre de
distinction. En effet, nombreux sont les auteurs qui soulignent le caractre dynamique et
praxologique de la connaissance
37
. Pour Hatchuel (1999) par exemple, la connaissance et sa
logique daction sont indissociables. De mme, depuis quelques annes, on assiste au
dveloppement de la thorie du knowing (Brown et Cook, 1999) suivant laquelle la
connaissance se comprend comme une action situe dans un environnement interactionnel qui
comprend la fois des moyens (matriels et financiers), des pattern de communication, des
modes de collaboration et des rapports de force singuliers entre les personnes qui uvrent sa
mise en acte. En ce sens, la connaissance nest pas apprhende comme une possession
strictement individuelle, gocphalocentre (Brassac, 2007), mais comme une action situe
qui tient compte et incorpore le contexte qui la faonne.

35
LACAP est un accord sign entre les entreprises sidrurgiques et minires et les organisations syndicales.
Cette dfinition est en grande partie reprise par Peretti (2008) qui dfinit la comptences individuelle comme un
savoir-faire oprationnel dune personne, valid dans son activit (Peretti, 2008, p.66) ou encore par
Lichtenberger (2003) qui prcise que la comptence nexiste que repre par quelquun ou par une instance en
rapport une activit donne. Il sagit donc dune manire de qualifier (Lichtenberger, 2003, p.208).
36
Notons ici quil existe un dbat vif entre les chercheurs sur le caractre valid ou non de la comptence.
37
Cette dimension sera plus prcisment mise en lumire dans la partie consacre la thorie de laction situe
dans le chapitre 2.
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


66
Seule lvaluation permettrait donc de distinguer la connaissance. La comptence intgrant
une dimension normative et instrumentale forte. Dans la suite de nos propos, les comptences
(individuelles) dsigneront la forme socialement valide et reconnue de la connaissance. En
labsence, le terme de connaissance sera prfr.

Cette distinction lie la reconnaissance sociale, et donc lvaluation de la part dun tiers, se
pose comme dcisive dans lorientation de la carrire dun individu. Lcart entre
connaissances et comptences engage lacteur dvelopper des comportements distincts
suivant son dsir dvoluer ou non. Un salari, volontaire la mobilit, doit dmontrer ses
connaissances et prouver leur existence afin que ses comptences soient reconnues et
contribuent amliorer son valuation. En labsence dvaluation positive et de
reconnaissance de ses qualits, la mobilit du salari, en particulier ascendante ou radiale
positive, sera compromise. En revanche, labsence de volont de mobilit et le dsir
dencastrement peuvent conduire la dissimulation des comptences. Le but est alors de ne
pas paratre tout fait oprationnel afin dtre sous-valu et ne pas sembler prt voluer
court terme bien que les connaissances soient rellement intgres.

Au niveau de lapprentissage du rle, les comportements dabsorption se comprennent alors
comme des formes dapprentissage des comptences attendues alors que les comportements
de type innovation expriment davantage un dveloppement de connaissance qui devront
faire preuve dun certain niveau de performance pour tre, ensuite, reconnues comme des
comptences de lindividu.

Si les travaux mettent en avant le caractre central jou par la socialisation par les tches dans
la performance sur le poste (notamment Feldman, 1981), peu dtudes sattachent prcisment
comprendre comment les salaris dveloppent leurs capacits et acquirent les nouvelles
tches qui leur incombent dans le temps, ni comment et pourquoi ils leur arrivent dinnover
(exploration et dtermination) leur rle et quelles sont les consquences dun tel
comportement en termes de performance. En effet, les travaux sminaux de Schein (1971)
proposent une rflexion thorique et conceptuelle sur le processus luvre. A notre
connaissance, le processus de socialisation et d innovation quil a conceptualis ne
bnficie pas de fondements empiriques appliqus aux suivis en temps rel des transitions
intra-organisationnelles des individus. Les auteurs sattachent plus souvent la carrire dans
sa globalit (Nicholson, 1986 ; Levinson et al., 1978 in Nicholson et West, 1989). Ainsi, pour
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


67
Nicholson et West (1989), ces comportements sont constats comme des comportements de
lindividu durant sa transition de rle mais restent peu expliqus comme la rsultante
dapprciation subjective des pressions subies. A la lecture de ces auteurs, diffrents
comportements sont mis en avant comme des comportements types diffrenciant les individus
soumis un mme processus : la transition de rle.

Pour autant, il apparat particulirement intressant de comprendre comment lindividu
apprend et dveloppe son rle, comment et sous quelles conditions il soffre la possibilit de
linnover ou, au contraire, se soustrait aux pressions subies. Pourquoi sloigne-t-il des
pratiques de socialisation qui lui sont offertes dacqurir mais aussi comment cette transition
de rle le soumet une pression identitaire (construction dune nouvelle identit commune et
partage avec les membres de son nouvel environnement interactionnel). En outre, les liens
entre ces aspects identitaires et cognitifs sont souvent abords de faon dconnecte alors
quils renvoient manifestement des processus simultans (Lave et Wenger, 1991).

Le point cl de la mobilit sattache savoir comment organiser au mieux lacquisition des
connaissances du nouvel arrivant afin que les effets court terme de la MI soient le moins
dstabilisants possibles pour lorganisation dans son ensemble. Ainsi, il existerait un lien
entre la mobilit interne et lacquisition de connaissance mais ce lien reste flou, peu abord
sur une population htrogne et souvent dconnect de considration performative.

La performance du nouvel arrivant sur son poste est mesure par rapport aux attentes de rle
cest--dire au dveloppement des comptences attendues sur le poste. Cette performance est
en consquence intimement lie lmergence de comportements de type absorption du rle.
Cependant, lexistence dun lien direct entre le comportement dabsorption et la performance
collective nest jamais remise en cause. De mme, la performance des comportements de type
innovation nest pas discute.

La littrature relative au transfert de connaissances tend laisser penser quil existerait un lien
entre la capacit dinnovation du salari mobile et la performance du groupe au sein duquel il
sinsre. En effet, le comportement dinnovation consiste, pour lindividu, intgrer des
connaissances nouvelles au sein de son environnement interactionnel. En ce sens, le salari
mobile apparat transfrer sa connaissance. Or, en favorisant la diffusion interne des
connaissances (Galbraith, 1990 ; Argote, 1999), les mouvements internes du personnel sont
Chapitre 1 - La mobilit interne : le changement de rle et ses logiques organisationnelles et individuelles


68
dcrits comme de puissants vecteurs pour transfrer les meilleures pratiques (Gaha et
Mansour, 2004), ou encore la connaissance tacite et complexe (Almeida et Grant, 1998). Ce
corpus de recherche met ainsi laccent sur la capacit du salari mobile en tant quinitiateur
de nouveaux comportements dans son environnement interactionnel. Ce serait donc lui qui, en
innovant son rle, exercerait des pressions sur le rle des membres de son environnement
interactionnel en leur apprenant raliser de nouvelles tches ou en modifiant leurs modes
opratoires usuels et, susciterait la performance.

Un regard plus prcis montre que la capacit de MI induire un transfert des connaissances
du salari mobile vers son nouvel environnement de travail snonce comme une vrit
gnrale alors que ces recherches sintressent des pratiques de mobilit spcifiques loin
dtre rpandues dans les organisations. Ainsi, les auteurs sintressent au salari joker (Gaha
et Mansour, 2004)
38
ou lexpert expatri (Almeida et Grant, 1998). Ces recherches se
focalisent gnralement sur la population des cadres ingnieurs et ne sintressent qu des
mouvements strictement horizontaux cest--dire induisant un changement denvironnement
sans changement de mtier (Galbraith, 1990, Almeida et Kogut, 1999
39
).

Le type de mobilit semble ainsi particulirement structurant dans la construction et le
dveloppement du rle de lacteur mobile. Dun ct, les auteurs sur la socialisation
organisationnelle voquent les difficults identitaires et cognitives lors de lacquisition dun
nouveau mtier ; de lautre, les auteurs sur le transfert de connaissance voquent comment
lorsque le changement est strictement gographique (pas de modification de lidentit mtier
ni de lidentit organisationnelle mais de seulement une modification de lidentification au
groupe), lacteur mobile semble en mesure dinnover son rle et dinfluencer
significativement lenvironnement au sein duquel il sinsre. La mobilit sans changement de
mtier est ainsi perue comme cratrice de comportements innovants, source de performance
collective alors que lors dun changement de mtier, la performance serait atteinte par
labsorption du rle. On voit progressivement apparatre un ensemble de variables dinfluence
de la performance du nouvel arrivant dans lexercice de sa tche. Le figure I-4. les illustre.



38
La mthode du salari joker consiste transfrer tous les mois un salari dune quipe de travail une autre
que ce soit linitiative du salari ou de son employeur. Les quipes de travail ainsi formes sont donc en
perptuel mouvement et constituent un cas dtude particulier.
39
Ces derniers sattachent la circulation de la connaissance par la mobilit inter entreprises au sein dun mme
espace gographique.
C
h
a
p
i
t
r
e

1

-

L
a

m
o
b
i
l
i
t

i
n
t
e
r
n
e

:

l
e

c
h
a
n
g
e
m
e
n
t

d
e

r

l
e

e
t

s
e
s

l
o
g
i
q
u
e
s

o
r
g
a
n
i
s
a
t
i
o
n
n
e
l
l
e
s

e
t

i
n
d
i
v
i
d
u
e
l
l
e
s




F
i
g
u
r
e

I
-
4
.

L
e
s

i
n
f
l
u
e
n
c
e
s

m
u
l
t
i
p
l
e
s

d
e

l

a
p
p
r
e
n
t
i
s
s
a
g
e

d
e
s

n
o
u
v
e
l
l
e
s

t

c
h
e
s










































































































































































































































































































































































































































































































































A
c
t
i
v
i
t

d
e

l

o
r
g
a
n
i
s
a
t
i
o
n

a
n
c
i
e
n
n
e
t

g
e

c
o
n
t
e
x
t
e

c
o
n
o
m
i
q
u
e

g

r
a
l

L
o
c
u
s

o
f

c
o
n
t
r
o
l

r

s
i
s
t
a
n
c
e
s


m
o
t
i
v
a
t
i
o
n
s

M
o
t
i
v
a
t
i
o
n

i
n
t
r
i
n
s

q
u
e

F
o
r
c
e
s

d
e

r

l
e

F
o
r
c
e

d
u

c
h
a
n
g
e
m
e
n
t

d
e

m

t
i
e
r

p
e
r

u

S
o
c
i
a
l
i
s
a
t
i
o
n

a
u
x

t

c
h
e
s

a
t
t
e
n
d
u
e
s

P
e
r
f
o
r
m
a
n
c
e

s
u
r

l
e

p
o
s
t
e

A
n
x
i

l
i

a
b
s
e
n
c
e

d
e

c
o
n
n
a
i
s
s
a
n
c
e

c
o
m
m
u
n
e

I
n
n
o
v
a
t
i
o
n

A
b
s
o
r
p
t
i
o
n

L

g
e
n
d
e

:





































V
a
r
i
a
b
l
e
s

i
n
d
i
v
i
d
u
e
l
l
e
s




















































i
n
f
l
u
e
n
c
e

(
p
o
s
i
t
i
v
e
)





































V
a
r
i
a
b
l
e
s

l
i

e
s

f
r
e
i
n
e





































l

e
n
v
i
r
o
n
n
e
m
e
n
t

i
n
t
e
r
a
c
t
i
o
n
n
e
l



































V
a
r
i
a
b
l
e
s

l
i

e
s

a
u

c
o
n
t
e
x
t
e

g

r
a
l

R

l
e

e
x
e
r
c

s
i
r

d

a
p
p
r
e
n
t
i
s
s
a
g
e

C
o
n
t
e
x
t
e

d
u

g
r
o
u
p
e

i
n
t
e
r
a
c
t
i
o
n
n
e
l

P
r
e
s
s
i
o
n
s

d
e

r

l
e

S
o
u
h
a
i
t

d
e

m
o
b
i
l
i
t

P
r
e
s
s
i
o
n
s

d
e

r

l
e


70

Au terme de ce chapitre, une conception rnove de la carrire organisationnelle semble
merger. Principalement influence par les apprentissages qui la jalonnent, la carrire devient
alors une srie dexpriences relatives au travail et dapprentissages personnels se
droulant sur toute la vie (Hall, 1976 p.4 in Vardi, 1980, p.346). La mobilit est lune de
ses expriences au cours de laquelle lindividu comme lorganisation apprennent.

Les travaux qui ont assis le courant des carrires nomades
40
sintressent des industries
particulires (cinma, architectures) et une infime partie de la population des firmes : les
cadres (suprieurs) ou les membres cls des entreprises (les knowledge workers) pour exposer
lapprentissage comme une ralit centrale et continuelle des nouvelles carrires (Cadin et al.
2003). Des questions surgissent alors pour savoir comment, dans le contexte franais actuel et
sur la population entire dune organisation, les enjeux de la mobilit peuvent se former sur la
base de questionnements relatifs la connaissance.

Le chapitre suivant dcrit prcisment la connaissance et son transfert dans lorganisation et
fournit des lments de comprhension des vnements induits par la mobilit dun individu
tantt rcepteur de connaissance de son environnement (socialisation par les tches) tantt
metteur de connaissance (innovation de rle).

40
Cardinal (1999) lui prfre lexpression de carrire clate qui, selon elle, rend mieux compte du caractre
soudain, imprvisible et clectique des transitions vcues par les personnes

71

Synthse du chapitre 1

La mobilit interne, moment particulier de la carrire dun individu, se situe au confluent de
logiques organisationnelles et individuelles. La premire partie de ce chapitre met en vidence
les nouvelles exigences auxquelles doivent sadapter les organisations. La globalisation et les
turbulences environnementales se sont traduites par de nouvelles formes organisationnelles,
plus plates, aux structures hirarchiques courtes. Ces modifications structurelles, en rendant
lorganisation plus flexible ont largement contribu altrer les reprsentations des salaris de
leur carrire. Ainsi, depuis les annes 90, cette tendance, ajoute la perte de la scurit de
lemploi, a conduit lmergence de nouvelles logiques individuelles de moins en moins
profondment inscrites au sein dune organisation particulire. Pour autant, malgr cette
volution des reprsentations individuelles, les organisations poursuivent leurs efforts visant
dynamiser leur march interne afin de conserver leur capacit dinnovation et leur
comptitivit. Ainsi, la mobilit interne apparat, malgr les changements voqus, toujours
comme un enjeu majeur pour lorganisation.

La seconde partie sattache plus prcisment aux consquences individuelles dun tel
changement. Malgr lvolution de la logique de carrire, lindividu conserve des attentes
fortes envers son employeur. Ainsi, il se rvle la fois de plus en plus matre de sa carrire
et, paradoxalement, de plus en plus contraints dans la construction de sa carrire au sein de
lorganisation. De ce point de vue, la mobilit interne sinscrit dans un contexte plus large de
carrire et de vie. Elle suppose une transition de rle, dcrite comme un processus de
socialisation contextualis. Lacteur mobile doit simultanment dcouvrir un nouveau rle,
apprendre et dvelopper un certain niveau de performance sur ses nouvelles tches et sinsrer
socialement auprs de ses nouveaux collgues, ce qui lincite parfois acqurir une nouvelle
identit. Les dimensions identitaires et cognitives sont intimement lies et expliquent le
dveloppement du rle opr par lacteur. Deux principaux comportements sont alors
distingus. Lun port vers labsorption du rle et lintgration des comptences et
comportements attendus par lenvironnement interactionnel. Lautre, concentr sur
linnovation de rle. Cest alors le nouvel arrivant qui influence son environnement daccueil
en transfrant de nouvelles connaissances aux personnes qui lentourent. Au travers de la
grille de lecture du transfert de connaissance, lacteur mobile se dcouvre ainsi tantt
rcepteur, tantt apporteur de connaissance.


72



Chapitre 2
La connaissance et son transfert dans lorganisation







2
me
partie : Transferts de connaissance et mobilit interne
Confrontation empirique et rsultats de lanalyse longitudinale des
transitions individuelles

Chapitre 2 : La connaissance et son transfert dans
lorganisation
Chapitre 6 : Lacteur mobile crateur de connaissance

1
re
partie : Transferts de connaissance et mobilit interne
Les enjeux du rapprochement : de la littrature au design mthodologique





Chapitre 4 : La priode prtransitionnelle : transfrer pour
mieux quitter ?
Chapitre 5 : Lacteur mobile acqureur de connaissance
Chapitre 1 : La mobilit interne : Logiques organisationnelles
et individuelles dun changement de rle
Chapitre 3 : Choix mthodologiques et prsentation du terrain
de recherche


73

Plan du chapitre 2

1. La connaissance en milieu organisationnel : du construit individuel la ressource
stratgique
1.1. Les diffrentes approches thoriques de la connaissance
1.2. Les diffrents niveaux danalyse de la connaissance

2. Transfert de connaissance dans lorganisation
2.1. Description gnrale du processus
2.2. Les modalits du transfert de connaissance
2.3. Un processus social ancr dans un contexte

3. Enjeux et problmatisation de la recherche
3.1. Elaboration de la problmatique de recherche
3.2. Questionnements sous-jacents
3.3. Enjeux du rapprochement





Connaissance au rcepteur


74
Introduction
La gestion de la connaissance organisationnelle bnficie dun intrt croissant dans les
dmarches managriales et acadmiques. Cet essor considrable saccompagne dune littrature
thorique abondante et htrogne au sein de laquelle, diffrentes approches et apprhensions
de cet objet cohabitent. Lobjectif de ce chapitre sattache dabord prciser les grandes
csures opres dans la littrature concernant la connaissance organisationnelle, ses
caractristiques et son mode dmergence (partie 1). La perspective retenue dans le cadre de
cette recherche est alors prcise puis, laccent est port sur un mode de transfert de
connaissance particulier : celui qui a lieu au sein de lorganisation. Une revue de la littrature
en prsente les modalits et difficults (partie 2). Les enjeux du rapprochement opr entre
mobilit interne et transfert de connaissance intra-organisationnel sont ensuite discuts avant
dnoncer la problmatique de la recherche et ses questionnements sous-jacents (partie 3). Ce
chapitre se clt par la prsentation du cadre conceptuel retenu.

1. LA CONNAISSANCE EN MILIEU ORGANISATIONNEL : DU
CONSTRUIT INDIVIDUEL A LA RESSOURCE STRATEGIQUE

La littrature institue la connaissance au rang de ressource stratgique. Parmi les nombreux
travaux, trois grandes approches gnrales de la connaissance et diffrents niveaux danalyse
peuvent tre distingus.

1.1. Les diffrentes approches thoriques de la connaissance

Amin et Cohendet (2004) dissocient trois grandes perspectives thoriques de la connaissance :
lapproche management stratgique qui place la connaissance au centre de lavantage
concurrentiel, lapproche conomico-volutionniste qui explique la survie des organisations
partir des routines et, lapproche socio-anthropologique qui propose une analyse
dynamique et situe de la connaissance. Nous nous appuyons sur cette typologie pour mettre en
avant les diffrentes visions de la connaissance, de sa cration et de ses enjeux en milieu
organisationnel avant de prciser la conception retenue.



Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

75
1.1.1. La connaissance : le cur stratgique de lavantage concurrentiel

Depuis leur cration, les sciences de gestion se construisent en opposant la firme au march et
en tentant de dcrire comment et sous quelles conditions, la firme devient suprieure au
march. Il sagit alors de mettre jour les caractristiques stratgiques de la firme. Depuis une
vingtaine dannes, cette explication soriente vers la mise en exergue de la connaissance
organisationnelle. Construite par lensemble des salaris, elle permettrait lvolution vers des
objectifs communs. Kogut et Zander (1993) la dpeignent comme un lment garantissant
lunit de la somme des parties qui composent lorganisation. Capable de rassembler des parties
aux intrts distincts voire contradictoires, la connaissance organisationnelle est ainsi dcrite
comme llment structurant central de lorganisation. Les firmes deviennent ainsi des
rpertoires de capacits dtermines par la connaissance sociale enfouie dans des relations
individuelles durables et structures par des principes qui lorganisent (Kogut et Zander,
1992, p. 383).

Dans cette approche management stratgique , la performance de lentreprise est lie au
design organisationnel. Cest la structure de la firme, ses procdures et son environnement qui
conduisent la performance. Sappuyant sur la thorie des ressources, la connaissance acquiert
le statut de ressource stratgique et devient capable de crer lavantage concurrentiel de la firme
car elle possde les quatre caractristiques suivantes (Barney, 1981 ; 1986) :
- elle a de la valeur ;
- elle est rare ;
- elle est inimitable, spcifique la firme ;
- elle na pas de substitut.

Cette valorisation croissante de la connaissance conduit considrer que les activits qui
occupent la place centrale ne sont plus celles qui visent produire et distribuer des objets,
mais celles qui produisent et distribuent du savoir et de linformation (Drucker, 1993 in
Tarondeau, 1998). Sous cette impulsion, lapproche Resource Based View se dveloppe et
inverse la tendance jusque l dominante consistant rechercher lavantage concurrentiel de la
firme en dehors de celle-ci, par un savant diagnostic environnemental, en invitant les dcideurs
se concentrer sur leurs forces internes. Cette approche souligne les capacits spcifiques de
lentreprise et ses actifs comme les dterminants fondamentaux de sa performance.

Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

76
La supriorit de certaines entreprises est explique par la spcificit des rservoirs de
connaissances quelles possdent (Argote et Ingram, 2000 ; Kogut et Zander, 1995). Actif
immatriel de lentreprise, la connaissance devient une ressource mre de lavantage
concurrentiel (Bayad et Simen, 2003). Le rle de lentreprise passe ainsi du rle de processeur
dinformation celui de processeur de connaissance cest--dire un lieu de construction, de
slection, dutilisation et de dveloppement de la connaissance conduisant reconnatre que
les mcanismes cognitifs sont essentiels et que les routines jouent un rle majeur dans le
maintien de la cohrence interne de lorganisation (Amin et Cohendet, 2004, p. 2).

Au sein de lorganisation, toutes les connaissances ne bnficient cependant pas de la mme
valeur et on distingue, la suite de Polanyi, la connaissance suivant son caractre tacite ou
explicite (Polanyi, 1966).
Une connaissance est dite explicite quand elle est largement codifie (Polanyi, 1966 ; Nonaka
et Takeuchi, 1995 ; Lam, 2000). Gnralement crite, elle dispose de supports qui la rendent
accessible au plus grand nombre comme, par exemple, un manuel dutilisation, une base de
donnes, un intranet, des notes, les programmes dordinateur. Cest une connaissance
dclarative, thorique qui correspond un savoir , la connaissance de faits, de rgles, de
lois ou de principes. Il s'agit dune connaissance essentiellement statique ou dune connaissance
a priori c'est--dire dnue de toute exprience sensorielle et ne pouvant tre rfute par un test
(Mller-Merbach, 2007). Ce type de connaissance prsente lavantage dtre assez facile
diffuser puisquune grande partie du travail est faite une fois le manuel prt ou lintranet rendu
accessible. Aisment transfrable travers des mthodes formelles et systmatiques telles que
des rgles ou des procdures, elle est alors dite fluide, susceptible de se diffuser rapidement
dans et au del des frontires de lorganisation (Nonaka et Takeuchi, 1995 ; Berthon, 2001,
2004).
A loppos, la connaissance tacite nest gnralement pas retranscrite sous la forme dcrits,
elle est encore souvent intuitive et nest parfois mme pas verbalise (Spender, 1996). En
consquence, elle est beaucoup moins facile oprationnaliser, diffuser et transmettre. Elle
reste empreinte de la personnalit de son dtenteur. Cette lourde subjectivit rend compte de
tout ce que lon sait sans pouvoir lexprimer (Polanyi, 1966, p.4).

Dans cette perspective, cest principalement dans ce dernier type de connaissances que rside
lavantage concurrentiel (Kogut et Zander, 1995, 1996) puisquil possde un caractre
visqueux (Szulanski, 2000) qui rend leur dbordement entre les organisations plus dlicat.
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

77
Plus difficiles imiter, ces connaissances restent davantage spcifiques lorganisation ce qui
garantit, au sens de Barney (1981, 1986), leur caractre stratgique.

Cette connaissance tacite devient llment basique sans lequel les comptences distinctives de
lorganisation ne peuvent se dvelopper. Ces comptences centrales sont dfinies comme
lapprentissage collectif de lorganisation, particulirement comment coordonner divers
savoir-faire, comptences de production et intgrer diffrents courants technologiques
(Prahalad et Hamel, 1990, p. 82). Dans cette approche, la comptence centrale rassemble
plusieurs comptences et cest le couplage des connaissances et leur incorporation des
pratiques qui engendre la comptence organisationnelle.

Repenser lorganisation en termes de comptences centrales amne les dcideurs sinterroger
sur les moyens mettre en uvre afin de faire circuler la connaissance la source de ces
comptences distinctives (ou centrales)
41
. Les managers se focalisent alors sur les ressources
rares et tentent daligner les activits de connaissance leur environnement (Prahalad et Hamel,
1990). Ces questions les amnent rechercher une meilleure circulation de linformation et la
rplication de connaissance dans lorganisation. Les auteurs voquent cet gard la ncessit
dorganiser le transfert de connaissance intra-organisationnel (TCI) afin de diffuser la
connaissance dans lorganisation et viter ainsi sa dprciation ou sa perte (Darr, Argote et
Epple, 1995).

Cette littrature abondante incite penser quaujourdhui, tout lenjeu pour une entreprise
rside dans la capacit des managers reprer, prserver, valoriser, partager et actualiser le
stock de connaissances de lorganisation. Il sagit la fois de chercher valoriser lexistant en
le diffusant partout o il peut tre utile, tout en prenant soin de continuer crer et jouer sur la
nouveaut. March (1991) voque ici la ncessit de trouver un quilibre entre lexploitation des
connaissances existantes et lexploration de nouvelles connaissances dans lorganisation. La
cration de connaissance, objet de nombreux travaux, au cur du clbre ouvrage de Nonaka et
Takeuchi, The Knowledge Creating Company, est dcrite comme un processus responsable du
dveloppement de linnovation dans lorganisation (Nonaka 1994, Nonaka et Takeuchi, 1995).


41
Lencadr 1 (page 92) prsente les distinctions retenues dans le cadre de cette recherche entre connaissance et
comptence suivant le niveau danalyse retenu. Il retient la terminologie comptences distinctives pour englober
lensemble des crits relatifs aux comptences centrales, de cur ou stratgiques.
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

78
1.1.2. La connaissance et les routines : le cur stratgique de la survie
organisationnelle

Les auteurs du courant conomico-volutionniste sattachent principalement au changement
quil soit li des changements externes (fournisseurs, demande, ) ou internes (innovation).
Nelson et Winter (1982) modlent une thorie volutionniste de la firme au centre de laquelle
les routines sont la firme ce que les gnes sont aux tres humains. Ces routines sont ainsi
dcrites comme les caractristiques persistantes de lorganisme qui dterminent les
comportements potentiels de la firme (bien que le comportement en cours puisse galement tre
dtermin par lenvironnement) (Nelson et Winter, 1982, p.14). Ces composants fondent
lhritage de la firme. Dans cette approche, la survie de la firme suit des rgles similaires
celles de la slection naturelle. La sensibilit la croissance et la prosprit des firmes reflte
les gnes de la firme, cest--dire ses routines.

Les routines englobent les formes, les rgles, les procdures, conventions, stratgies et
technologies partir desquelles les organisations oprent et se btissent (Levitt et March,
1988). Elles renvoient des aspects culturels, des codes et des croyances qui se transmettent
dans lorganisation par lintermdiaire des individus. Dans lorganisation, trois grandes
catgories de routines peuvent tre distingues :
- les procdures oprationnelles standards ;
- les routines qui dterminent le comportement dinvestissement de la firme ;
- les processus dlibrs visant trouver de meilleures pratiques (Nelson et Winter, 1982).

Dans ce modle, cest la profitabilit qui dtermine la justesse de la technologie utilise.
Lquilibre conomique, cher aux conomistes classiques, nest en ralit pour ces auteurs,
jamais une situation de base mais un positionnement exceptionnel et transitoire. Cest pourquoi,
dans cet environnement instable, les individus et les organisations agissent ici suivant des
habitudes, des modles et des croyances qui dfinissent les routines. Les routines
organisationnelles sont dsignes comme des sentiers rpts de comportements qui sont
dlimits par des rgles et des modles et qui ne changent pas beaucoup dune itration
lautre (Feldman, 2000, p. 611). Cette capacit dexcution, apprise par une organisation en
rponse des pressions slectives, permet datteindre une performance rpte dans un
contexte (Cohen et al, 1996).

Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

79
Les individus comme les organisations agissent suivant leurs reprsentations sur les bases
dune rationalit subjective (contrairement loptique rationnelle de lconomie classique).
Laccent est donc port sur les rgles et modes daction empreints du contexte et, dans une
certaine mesure, indpendants des vnements. La rationalit et les choix entrepris diffrent de
ceux envisageables dans une optique de rationalit limite. Cette vision met en avant le rle
jou par la dpendance de sentier (path dependancy) qui exprime la continuit des
comportements organisationnels et souligne cette tendance de lorganisation se comporter
suivant les routines quelle a dveloppes dans le pass (Nelson et Winter, 1982). Dans
quelques cas exceptionnels seulement, lapprentissage conduit la convergence des
rpertoires optimaux de comportements (Dosi et Nelson, 1994, p. 158). Le reste du temps,
cela conduit des essais, des erreurs et de nombreuses dcouvertes. Cette approche admet la
prise en considration des situations de nouveaut, si bien quelle permet denvisager les
situations dans lesquelles il est impossible de prvoir une bonne rponse, dj apprise.

Par nature, la routine est qualifie de stable. Relativement immuable dans le temps, on lui
reproche son manque de flexibilit. Cependant, contrairement aux apparences, la routine ne doit
pas se concevoir comme une source de stabilit ralentissant les changements ncessaires dans
lorganisation mais plutt comme un moyen de faciliter le changement dans lorganisation
(Feldman et Pentland, 2003). La dpendance de sentier est dailleurs dcrite comme un
processus contextuel dynamique (Nelson et Winter, 2002). Les routines permettent en effet,
par la rflexion des acteurs sur leurs performances, de crer une connaissance socialise ou
partage (Feldman, 2000). Elles sont donc capables de crer de la connaissance et de se
modifier pour accompagner les changements organisationnels. Non plus seulement considres
comme des empreintes du pass, elles peuvent devenir les garants de lavenir en rendant
possible lapprentissage.

Plus quun ajustement comportemental de lentit (individu, groupe, organisation)
42
en rponse
des stimuli environnementaux ou internes, cette adaptation peut instituer un changement et un
nouveau comportement. Ds lors, on observe une cration de nouvelles connaissances et un
apprentissage. Cette approche conomico-volutionniste dcrit la firme comme un rpertoire de
connaissances enfermes dans les routines de lorganisation o leffort cognitif est partag par
lensemble des salaris. Elle ne confre donc aucun statut particulier au manager. Les
comportements de lentreprise sont structurs par lenvironnement gnral mais aussi par son

42
Dans la suite de nos propos, nous utilisons le terme entit pour englober ces diffrents niveaux danalyse.
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

80
environnement spcifique qui porte en lui la trace de ses valeurs culturelles, ses croyances et
des pratiques acceptables. Ainsi, tout comportement est ancr et dpendant du pass de son lieu
dmergence. Ce nest en rien une rponse optimale aux pressions environnementales mais
davantage le rsultat des diffrentes forces internes et externes qui lont model.

Les fondements comportementaux des thories de lvolution rsident dans les processus
dapprentissage impliquant des adaptations imparfaites et des dcouvertes lies des erreurs
(Dosi et Nelson, 1994, p. 159). Suivant ce courant, la connaissance se lit et sexprime dans les
actions et les comportements des acteurs. Les organisations peuvent, en consquence,
apprendre de lexprience des autres organisations en les imitant c'est--dire en adoptant le
mme comportement quelles (March et Levitt, 1988 ; Huber, 1991). Cette perspective
sintresse dune part aux processus dapprentissage et de dcouverte et, dautre part, aux
mcanismes de slection (Dosi et Nelson, 1994). Laccent est mis sur les niveaux individuel et
organisationnel mais les modes de passage de lun lautre de ces niveaux restent peu
explicits. Lattention porte plus prcisment sur les comportements passs de lorganisation et
sur leur influence sur les actions actuelles. La connaissance organisationnelle reste un objet
dont le processus de cration demeure peu abord, cest davantage le rsultat du processus qui
est central et ses consquences au regard des routines.

1.1.3. Du knowledge au knowing : vers une conception sociale, dynamique et
contextualise de la connaissance

Lapproche socio-anthropologique de la connaissance sattache, quant elle, comprendre
prcisment comment la connaissance est forme par les interactions sociales et porte une
attention particulire au contexte de sa mise en action. Ainsi, elle propose de passer du
knowledge au knowing cest dire de ltude de lobjet celle de laction. Le contexte de la
mise en pratique devient le cur de lattention des chercheurs qui instituent la communaut de
travail au rang dentit active du knowing. Cette perspective se base principalement sur les
travaux de Lave et Wenger (1991) et de Brown et Duguid (1991).

La connaissance de lentreprise est tudie au regard des pratiques observes la fois dans le
travail et, dans les tches et exercices effectus pour apprendre le travail (Brown et Duguid,
2001). Suivant cette perspective, la connaissance est cre au sein de communauts dacteurs
qui agissent sous des conditions dchange volontaire et dans le respect des normes sociales
dfinies au sein de chacun de ses groupes (Amin et Cohendet, 2004, p. 112). La connaissance
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

81
est puissamment lie aux connexions sociales et nest pas seulement communique par les
acteurs mais gnre par leur communication. Linnovation rsulte alors des connexions entre
les salaris.

Deux types de communauts sont gnralement distingus : les communauts pistmiques
dlibrment tournes vers la production de connaissance et les communauts de pratiques qui
regroupent des acteurs aux comptences similaires interagissant rgulirement durant leur
activit (Brown et Duguid, 1991 ; Lave et Wenger, 1991 ; Cohendet, Creplet et Dupout, 2003 ;
Amin et Cohendet, 2004). Dans ce dernier type de communauts, les liens identitaires sont
beaucoup plus profonds.

Lorganisation est vue comme une communaut de communauts de pratiques au sein de
laquelle lidentit nest pas tant dicte par la culture organisationnelle que par des valeurs
propres la communaut. Sous-groupe culturel, la communaut reprsente un espace de travail
au sein duquel les membres construisent la fois une identit commune et le contexte social
dans lequel cette identit sinscrit et se construit. La connaissance est ainsi la fois cre et
faonne par le contexte. La cration de connaissance contribue simultanment modifier ce
contexte.

Chaque communaut se dlimite par des pratiques distinctives cest--dire la fois des
connaissances et des identits dissemblables. En effet, dans cette optique, apprentissage et
identification la communaut sont simultans puisqu acqurir une identit titre de
membre du groupe et acqurir une comptence sont deux lments dun mme processus
(Lave, 1991, p.147). Entre deux communauts, la communication devient alors un vrai dfi. Le
processus de cration de connaissance au sein de lorganisation saborde ainsi comme une
activit quotidienne quand elle prend forme au sein dune communaut mais soulve en
revanche de grandes difficults entre les communauts. Ainsi, au sein de lorganisation, les
diffrentes communauts de pratiques deviennent des barrires pistmiques la diffusion et au
partage de connaissance entre les communauts (Lave et Wenger, 1991). Ces diffrents espaces
organisationnels rencontrent des obstacles de comprhension et de coopration. Lenjeu pour
lorganisation est alors dorganiser et de coordonner les activits de production de connaissance
entre les diffrentes communauts quelle hberge (Brown et Duguid, 2001) afin de dpasser
ces obstacles identitaires (appartenance diffrentes communauts) et ces difficults de
communication.
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

82
Au sein mme des communauts, la connaissance nest pas dtenue de faon galitaire.
Toutefois, ladhsion la communaut et son identit permet daccder sa connaissance
collective (Brown et Duguid, 1991). Le contexte dans lequel la nouvelle connaissance est cre
est alors primordial la comprhension des vnements et fournit une signification la
connaissance. La connaissance est lhabilet/la capacit dun individu dresser des
distinctions lintrieur dun domaine daction collective, suivant son apprciation du contexte
ou de la thorie, ou des deux (Tsoukas et Vladimirou, 2001, p. 979). La capacit de
distinction est relative aux perceptions des individus et au traitement quils oprent suite leurs
expriences et leur rflexion sur celles-ci. Le contexte est, l encore, soumis linterprtation et
la subjectivit de lentit qui apprend. Ainsi, lapprentissage est le rsultat dune activit
humaine ancre dans un contexte daction. Laccent est mis sur linterprtation subjective des
crateurs de connaissance de leur contexte et de leur possibilit daction. La connaissance est
alors une pratique, qui intgre la fois des activits mentales de thorisation et de mise en
pratique (Brown et Duguid, 2001).

La connaissance devient une pratique situe que les auteurs proposent dtudier au travers de
ses caractristiques contextuelles :
(1) elle est situe dans le systme de pratiques en cours ;
(2) elle est relie et sert dintermdiaires par des artefacts ;
(3) elle prend toujours son origine dans un contexte dinteractions et est acquise par
des formes de participation une communaut de pratiques ;
(4) elle est continuellement reproduite et ngocie. Ainsi elle est toujours dynamique
et provisoire (Gherardi, Nicolini, 2000, p. 330).

Pour ces auteurs, la connaissance organisationnelle apparat largement collective et ngocie.
La connaissance organisationnelle est finalement comprise au travers de trois caractristiques
en interaction perptuelle : structurelle (1), processuelle (2), fonctionnelle (3) (Albino et al.,
1998). Du point de vue structurel, la connaissance est forme par linformation. Cest
linterprtation donne linformation qui fait natre la connaissance. Linterprtation est un
processus (2) qui concerne linformation nouvelle ou existante par laquelle la fois les
individus et lorganisation dveloppent de nouvelles connaissances (Daft & Weick, 1984). Du
point de vue fonctionnel, toutes les connaissances dtenues par les individus et organisations
dfinissent leurs capacits et cur de comptences et les rendent capables deffectuer leurs
tches (Albino et al., 1998 ; 2004).
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

83
Dans cette perspective, lapprentissage, cest--dire lacquisition de connaissances, est bas sur
lengagement soutenu par la mutualit et les interactions entre les acteurs. Ce dernier renvoie
la fois la dimension sociale des changes entre les acteurs et la sphre technique dans
laquelle ils voluent, aux outils leur disposition. Les pratiques portent donc lempreinte du
pass (des pratiques antrieures) et sont souvent encapsules dans les outils qui enferment une
partie tacite de la connaissance codifie. Lapprentissage est une activit quotidienne lie au
travail de lacteur. Les auteurs proposent de dpasser les difficults lis lanalyse de la
connaissance au regard de ses caractristiques (tacite/explicite ; visqueuse/poreuse, ) en
sintressant davantage au contexte et lenvironnement au sein desquels cette connaissance
saffirme (Brown et Duguid, 2001). Cest donc au cur des pratiques et de leur contexte
dexcution que lorganisation doit trouver sa richesse. Le tableau II-1 propose de rcapituler
les grandes csures opres par ces diffrentes approches.

Tableau II-1. Grandes approches thoriques de la connaissance
Approches Management
stratgique
Economico-
volutionniste
Socio-anthropologique
La
connaissance
Une ressource, une
comptence
organisationnelle
Un comportement Une pratique
Niveau
danalyse
Organisation
Interorganisation
Individu
Organisation
Groupes, communauts
Objet focal
Lieu cl de la
performance
Design organisationnel
(structures),
mcanismes de
coordination
Routines
Interactions et contexte
(niveau des communauts)
coordination des
communauts (niveau
organisationnel)
Vision de la
firme comme
Un processeur de
connaissance
Un porteur de
technologies empreintes
du pass (pratiques,
capacits)
Un ensemble de communauts
organiser
Lieu de
contrle
Manager Diffus Diffus
Innovation
Cration de nouvelles
connaissances
organise, initie par un
manager
Un changement interne,
une adaptation ou un
changement de routine
Rsultat des connexions entre
les individus

Tous ces travaux soulignent la capacit de la connaissance crer de la valeur dans
lorganisation. Une analyse plus prcise de ce que recouvre la notion de connaissance reste
cependant ncessaire. Nous nous attachons au contenant de la connaissance
organisationnelle pour tenter de comprendre o rside la connaissance de lorganisation.

Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

84
1.2. Les diffrents niveaux danalyse de la connaissance

Au sein de lorganisation, trois niveaux de connaissances cohabitent : le niveau individuel ; le
niveau collectif (le groupe) et le niveau organisationnel
43
.

Niveau individuel
La connaissance de lorganisation est souvent perue comme un bien individuel ou prsentant
un composant individuel lev (Polanyi, 1966). Enferme dans la tte de ceux qui la dtienne,
elle rsulte dun processus individuel par lequel lhomme donne du sens, comme le laisse
entendre cette citation : Cest un concept abstrait construit consciemment ou inconsciemment
par linterprtation dun ensemble dinformations acquises par lexprience et la rflexion sur
lexprience elle-mme, elle est capable de donner ses dtenteurs une capacit mentale ou
physique dans un domaine spcifique. (Albino, Garavelli, Schiuma, 1998, p.54).

Cette dfinition de la connaissance insiste sur plusieurs points :
1 elle provient de linformation et de lexprience,
2 elle rsulte dun processus individuel dinterprtation et de rflexivit,
3 elle peut tre lie laction ou non.

La cration et lutilisation de la connaissance organisationnelle sont sans aucun doute des
comportements humains (Sense, 2007). Ainsi, la connaissance provient de linformation
laquelle sajoute linterprtation humaine (Mach, 1995). Largement subjective, elle est
empreinte de lindividu ou du groupe dindividus qui la gnre (Baumard, 1995). Construite
partir de linformation, elle senrichit par lexprience personnelle, les croyances et les valeurs
de l (ou des) individu(s) qui la faonne(nt) (Bender et Fish, 2000).

Les expriences individuelles des acteurs structurent le sensemaking, ce processus par lequel
lindividu parvient donner du sens aux situations actuelles auxquelles il doit faire face en
sappuyant sur les rtrospectives de situations passes (Louis, 1980). Ce processus la fois
individuel et social est volutif et contribue la construction identitaire (Weick, 1995). Donner
du sens implique une prise de conscience : la connaissance ne se cre pas de faon alatoire.
Sa constitution et ses fondements majeurs sont influencs la fois par ceux qui en sont
lorigine mais aussi par leurs passs, les rapports de force entre ces acteurs et, plus

43
Notons qu la suite des travaux dHedlund (1994), on ajoute souvent ces trois niveaux, un quatrime : le
niveau inter-organisationnel qui intgre les connaissance partages par plusieurs organisations distinctes.
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

85
gnralement, le contexte dans lequel ils crent la connaissance, lui-mme modifi par cette
activit cratrice. Autrement dit, les systmes cognitifs de chaque membre du collectif, dfinis
comme lensemble des reprsentations, des valeurs et la culture qui fondent (leur) arrire-
plan social et pratique (Albino et al. 2004, p 587), influencent la connaissance finalement
cre. Cette dernire porte lempreinte du contexte qui la vu natre et doit y tre socialement
acceptable.

Chaque individu dtermine, partir de ses expriences et connaissances antrieures, sa ralit.
Ce socle constitue la base dapprciation de toute nouvelle connaissance et est dsign sous le
terme de schme (ou schma mental). Le schme se conoit comme une sorte de rponse
automatique de lindividu : tel stimulus (interne ou externe) entrane telle raction aprs
interprtation de lenvironnement. Lexprience et le vcu individuel influencent la perception
et linterprtation du monde effectues. Lapprentissage organisationnel se produit alors par la
rencontre de modles et de schmas mentaux diffrents (Ingham, 1994 ; Fiol, 1994) et leur
partage (Kim, 2005).

La connaissance ainsi dfinie ne se reoit pas, elle se construit. Tout apprentissage, qu'il
s'agisse d'acquisition de connaissance thorique ou de connaissance actionnable (par exemple
un savoir-faire) est le rsultat d'une dmarche mentale active de l'individu. Cette activit visant
donner du sens utilise les connaissances antrieures de l'individu. Les auteurs qui sattachent
plus prcisment la cration de connaissance au sein de lorganisation soulignent le rle jou
par linteraction durant le processus (Hedlund, 1994, Nonaka, 1994, Nonaka et Takeuchi, 1995,
Nonaka et Konno, 1998).

Niveau collectif :
Au sein de lorganisation, il est particulirement difficile de dissocier la connaissance cre
individuellement de la connaissance collective puisque lacteur nagit que trs rarement seul et
reste soumis aux pressions de son environnement de travail. Aussi, de plus en plus dauteurs
voquent la connaissance collective pour dsigner la connaissance cre au sein dun groupe
dindividus. Elle constitue une des ressources essentielles de lorganisation et se transmet, le
plus souvent, oralement et de manire implicite (Berthon, 2001). En labsence de ceux qui lont
labore, cette connaissance reste difficile reprer et exploiter dans dautres situations et
dautres fins que celles dans lesquelles elle a t cre. Ainsi, lexploitation et la valorisation
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

86
des connaissances de lentreprise dpendent fortement des savoir-faire des employs et de la
continuit de leur prsence dans lentreprise (Bayad et Simen, 2003, p. 13).

Le partage dexprience entre les individus conduit crer de la connaissance ensemble
(Latour, 1989). Certains auteurs considrent dailleurs que la connaissance dans lorganisation
na rien dindividuel et que la connaissance nest pas quelque chose que les gens possdent
dans leurs ttes mais plutt quelque chose que les gens font ensemble (Gergen 1991 p. 270 in
Gherardi & Nicolini, 2000, p. 331). La connaissance revt ainsi un caractre collectif et
devient, au sens de Berger et Luckman (1966), un construit social. Elle est la fois enferme et
construite par les relations sociales et les interactions au sein dune communaut (Lave et
Wenger, 1991) ou dun rseau dacteurs (Swan et al., 1999). Construite dans et par les changes
entre les individus, ltude des modes dinteraction entre les acteurs contribue la valorisation
du langage, du dialogue, du sense-making comme autant dinfluences de la connaissance
finalement produite.

Le langage et le sens transport par les mots permettent de construire et de communiquer une
ralit et une perception du monde individuelle et personnelle (Berger et Luckman, 1966). Les
expriences et le vcu influencent le sens et la porte des mots utiliss. Renzl (2007) voque le
pouvoir du langage et du sens dans la construction de la connaissance. La ralit, en partie
construite par les acteurs qui la vivent demeure temporaire. En permanence, ces derniers se
lexpliquent et lui donnent une signification particulire, la font voluer. Se faisant, la
communication entre diffrents acteurs manifeste des constructions et des apprhensions du
monde singulires que les acteurs tentent de partager. La cration de connaissance dans
lorganisation, fruit de ses interactions, de rapports de forces singuliers et des relations
entretenues entre les acteurs reflte ce contexte dmergence. Le sens et le langage apparaissent
au cur de ce processus collectif o trois rsultats mritent dtre souligns : (1) nous en
savons plus que nous ne pouvons lexprimer, (2) nous en disons plus que ce que nous savons
rellement et (3) ce qui est dit, sera interprt de faon diffrente (Stein et Ridderstrle,
2003 in Renzl, 2007, p. 46).

Le langage, en vhiculant la pense (Wittgenstein, 1958 in Renzl, 2007), permet dchanger et
de partager une vision du monde. Le langage est ainsi un vhicule de la connaissance,
transportant le sens que lon attribue aux mots (Renzl, 2007). Il permet la fois de construire
le monde et de lui attribuer un sens. Le langage apparat dun double intrt puisquil construit
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

87
et diffuse la connaissance dans lorganisation. Limportance donne au discours des individus
dun groupe varie suivant lexpertise quon leur reconnat. Plus le niveau dexpertise peru
dun individu est lev, plus on accorde de limportance et de lutilit la connaissance quil
partage (Argote, 1999). La connaissance collective ainsi porte lempreinte des rapports de force
entre les acteurs qui lont cre et le sceau des valuations rciproques des individus du groupe.

Une difficult croissante se dgage au fur et mesure de cette revue de littrature : celle
disoler la connaissance du salari qui lutilise. Quelque soit le type de connaissance, cette
dernire semble avoir une rsonnance qui dpasse bien le niveau de lindividu et dune activit
purement crbrale. Quelque soit la conception retenue, la mise en pratique de la connaissance
par un individu a une porte sur un collectif dindividus (homologues, service, secteur,
organisation). Ainsi, des voix slvent de plus en plus visant mettre en exergue le principe de
non sparabilit entre la cration de connaissance et la dynamique daction collective
(Hatchuel, 1999).

Cest dans linteraction que la connaissance se cre. Nonaka et ses co-auteurs proposent ici
dvoquer le concept de Ba pour dcrire [ce] temps et [cet] espace phnomnologique o la
connaissance merge (Nonaka et Toyama, 2003, p.6). Cest un lieu o linformation acquiert
un sens par linterprtation qui la transforme en connaissance. Elle y est partage, utilise et
cre (Nonaka et Toyama, 2005).

Niveau organisationnel :
La connaissance organisationnelle apparat ici largement ancre dans les salaris et leurs
interactions. Dans la mesure o la connaissance acquise par lapprentissage sur le tas est
enferme dans les individus, leur turnover nuit lapprentissage organisationnel (Huber, 1991 ;
Simon, 1991). En ce sens, Walsh et Ungson (1991) suggrent que les individus agissent comme
des quipements de rtention de la mmoire organisationnelle.

Plus que le fait dun seul individu ou de la somme des connaissances de ses membres, la
connaissance organisationnelle est le produit des diffrents individus qui la composent auquel
vient sajouter un effet groupe (Argyris et Schn, 1978; Duncan et Weiss, 1979 ; Hedberg,
1981). Lorganisation en sait donc plus que la somme des connaissances dtenues
individuellement par ses membres. Certes, au sein de lorganisation, ce sont les individus qui
apprennent et qui portent la connaissance mais lapprentissage est considr comme un
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

88
phnomne social plus quindividuel. En consquence, la connaissance collective ne saurait
tre mobilise seulement par un des individus du groupe. Ainsi, parler de connaissance
strictement individuelle parat abusif. Il est en effet difficile de concevoir celle-ci en dehors de
son contexte dmergence et de mise en uvre.

La question se pose alors de comprendre pourquoi les auteurs parlent de connaissance
organisationnelle quand les faits montrent que ce nest pas lorganisation, mais bien les
individus qui la composent, qui apprennent. La rponse est trouver dans un grand nombre
dtudes rvlant que lorganisation est elle-mme considre comme une entit capable
dacqurir et de dvelopper de la connaissance. Ainsi, en 1991, Nonaka qualifie les entreprises
de cratrice(s) de savoir et impose cet anthropomorphisme, dsencastrant par la mme
occasion, la connaissance organisationnelle des salaris qui les composent. De nouveaux
rservoirs de la connaissance organisationnelle sont proposs pour enfermer et stocker la
connaissance dans lorganisation afin que la mmoire organisationnelle ne dpende plus des
caprices (individuels) des membres de lorganisation (Levitt et March, 1988). Argote et
Ingram (2000) proposent de considrer les trois principaux rservoirs de la connaissance
organisationnelle suivants : les membres, les outils et les tches.

Le premier lment est le composant humain de lentreprise. Le second est le composant
technologique matrialis dans les machines et les logiciels. Quant aux tches, elles refltent les
buts, intentions et objectifs de lentreprise. (Argote et Darr, 2000 ; Argote et Ingram 2000). Ces
trois lments basiques se combinent pour donner naissance six sous-rseaux, eux aussi
susceptibles denfermer la connaissance organisationnelle :
!membre / membre : le rseau social;
!tche / tche : la squence de tches et de routines utilises par lorganisation;
!membre /tche : la division du travail. Elle organise les membres en fonction des tches
et rpond la question Qui fait quoi ? ;
!membre / outil : cette combinaison attribue des outils aux membres et rpond la
question Qui fait comment ? ;
!outil / tche : quels outils pour quelles tches : Quoi et comment ? ;
!membre / outil / tche : quel membre excute quelle tche avec quel outil ? : Qui Quoi
et comment ? .

Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

89
Ces rservoirs de la connaissance permettent dexpliquer pourquoi lorganisation en sait
plus que la somme de ses membres. Ils se prsentent comme des rponses aux besoins de
perdurer dun certain nombre de connaissances. En effet, enfermer la connaissance dans
dautres rservoirs, par exemple au sein des structures de lorganisation comme le suggre
Argote (1999), permet damoindrir efficacement les effets du turnover. De mme, les outils,
puissants moyens de stockage et de diffusion de la connaissance dans lorganisation (Prax,
2003), disposent des mmes avantages et expliquent lmergence dune littrature abondante
autour du Knowledge Management (Zack, 1999 ; Prax, 2003 ; ). Ce dernier tente dagencer
au mieux les flux dinformations dans lorganisation au moyen doutils (souvent
informatiques). Cette approche, dont la porte managriale est consquente, fait lobjet de
nombreux ouvrages et articles. Nanmoins, cette approche est souvent critique pour son
incapacit organiser la gestion des connaissances tacites.

Pour autant, dans certains cas, lencapsulement de la connaissance dans des outils notamment
informatiques, peut garantir sa prennit au-del de la prsence dun individu ou dun groupe
dindividus. Le choix de la dpersonnification de la connaissance par son intgration dans un
outil conduit ainsi au partage au plus grand nombre et la dmultiplication de la connaissance
dans lorganisation grce une diffusion plus aise. Larbitrage entre lutilisation de loutil ou
non rside dans les caractristiques de la connaissance en question
44
. Lenvironnement
technologique au sein duquel les acteurs voluent constitue un des supports du transfert de
connaissance. Il existe en effet une relation synergique forte entre le knowledge management et
la technologie (Odell et Grayson, 1998). Cette dernire permet de lier les gens au-del du
temps et de lespace et peut rpandre la connaissance et les pratiques rapidement et
efficacement, et de faon moins onreuse dans lorganisation (ODell et Grayson, 1998,
p.103). Deux rgles dor sont souleves par ces auteurs :
1- plus la connaissance a de la valeur, moins la technologie qui la supporte doit tre
sophistique ;
2- la connaissance tacite est mieux partage et transmise par les individus. En revanche, la
connaissance explicite peut tre partage par lintermdiaire des machines.

On retrouve ici une conclusion dArgote suivant laquelle la technologie est un rpertoire
efficace pour retenir la connaissance explicite (Argote, 1999, p. 90). Ainsi, la technologie

44
Ces caractristiques seront dtailles dans la partie 2.2.1.
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

90
apparat comme un support qui peut faciliter le transfert quand elle est bien choisie au regard
des caractristiques de la connaissance.

Les tches, quant elles, peuvent difficilement tre dconnectes des acteurs qui les mettent en
uvre puisquelles refltent les buts et intentions de lorganisation. A lorigine de celles-ci, on
retrouve ncessairement lintervention dun homme, souvent manager.

Ainsi, si cette approche triptyque propose de considrer que la connaissance nest pas un
monopole humain dans lorganisation et quelle peut perdurer dans les outils et les tches, la
mise en action de la connaissance reste dans ces diffrentes propositions, le seul fait des
individus, acteurs et actionneurs de la connaissance. Les lments dshumaniss apparaissent
comme des moyens efficaces de stocker la connaissance mais peinent en matriser la richesse,
le caractre dynamique et tacite. Ils permettent de prserver et de conserver une connaissance
stable mais ne lui fournissent pas les moyens dvoluer dans le temps. Le seul lment capable
de faire vivre la connaissance en la faisant voluer et en lactualisant de faon systmatique en
fonction du contexte (spatial et temporel) est le membre de lorganisation. Ainsi, finalement, au
sein de lorganisation, il est possible de distinguer les lieux de vie de la connaissance
(humaniss) o la connaissance est mise en action, dynamique et contextualise des lieux de
stockage, rservoirs (outils) qui enferment une information statique, qui en labsence de
lintervention humaine, ne saurait devenir une connaissance. Le lieu dactivation de la
connaissance reste donc lindividu ou le groupe.

La connaissance est la fois le rsultat dun processus individuel et collectif situ dans un
environnement interne (culturel, structurel, norm) et externe qui la faonne. Les diffrentes
dimensions de la connaissance que nous retenons dans le cadre de cette recherche sont :
- linformation et lexprience sont la source de la connaissance ;
- la connaissance est mise en pratique par lentit : lindividu ou le groupe. Dans le
cas dune mise en pratique par un seul individu, elle incorpore tout de mme un
cadre collectif qui oriente la fois sa cration initiale et dtermine sa mise en acte ;
- elle est mise au service de lorganisation ;
- elle sancre dans un contexte qui oriente les comportements et systmes cognitifs et
faonne la connaissance finalement actionne ;
- sa cration engendre une modification du contexte dans lequel elle sinscrit.

Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

91
Cette revue de la littrature acadmique sur la connaissance organisationnelle aide formaliser
le contenu de la connaissance. Dans une vise pragmatique, cette recherche sattache
uniquement la connaissance utile en situation de travail. Elle est donc actionne, mise en
pratique et observable dans les comportements des acteurs inscrits dans un contexte
interactionnel comprenant la fois des outils, des rgles, des patterns et dautres acteurs avec
lesquels des comportements plus ou moins collaboratifs existent. Cette approche situationnelle
de la connaissance en tant que pratique permet denvisager lapprentissage comme le rsultat
dune action ancre (=une pratique) dans contexte (historique et collectif) subjectivement
interprt qui faonne la connaissance acquise.

Nous ne rejetons pas la possibilit denfermer la connaissance dans un outil mais affirmons que
cest finalement lentit (individu ou groupe) qui, par son interprtation, lui donnera du sens et
la rendra source de performance. Les auteurs de ce champ distinguent dailleurs lusage prescrit
de loutil de lusage rel considrant que sa mise en acte et son utilisation supposent des
pratiques individuelles singulires (Orlikowsli, 2000).

La connaissance et la comptence ont souvent t voques au cours de cette revue de
littrature, lencadr II-1 rappelle notre conception des distinctions oprer entre ces deux
termes chacun de ces niveaux danalyse.
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

92

Encadr II-1. Distinctions opres entre connaissance(s) et comptence(s) suivant le niveau
danalyse retenu
Dans cet encadr, nous reprenons les distinctions retenues entre ces deux termes parfois considrs
comme synonymes. Nous tentons de simplifier au mieux les grandes scissions qui soprent selon nous,
quitte parfois paratre simpliste.

Niveau danalyse 1 : lindividu
Connaissance individuelle contextualise + reconnaissance sociale = comptence individuelle

Niveau danalyse 2 : le groupe
Le niveau danalyse intermdiaire entre lindividu et lorganisation est le niveau groupe ou collectif.
Nous lavons vu, la connaissance de groupe repose sur linteraction.
Connaissance acteur (individu ou groupe) + interaction (individu ou groupe) + contexte =
connaissance de groupe

Ce niveau danalyse fait lui aussi tat dune littrature abondante sur les comptences collectives. Nous
considrerons ici que les comptences collectives sont des connaissances collectivement reconnues et
valorises par le groupe. En tant que telle, elles fournissent des modes opratoires dsirables et des
comportements acceptables au sein du groupe.
Connaissances de groupe + reconnaissance et valorisation collective = comptences collectives "
rgles et comportements dsirables (routines, meilleures pratiques,)

Niveau danalyse 3 : lorganisation
Connaissance individuelle + connaissance de groupe + connaissance ancre dans dautres
rservoirs = connaissance organisationnelle
Les connaissances organisationnelles apparaissent dans la littrature source de comptences
organisationnelles. En effet, une partie dentre elles sont reconnues et rputes responsables des
comptences (organisationnelles) distinctives et expliquent lavantage concurrentiel.

La connaissance et sa cration dans lorganisation font lobjet de nombreux travaux. Si les
diffrentes approches de la connaissance affirment de nombreuses divergences, elles
saccordent gnralement sur limportance et la performance induite par la diffusion et le
partage de la connaissance dans lorganisation. Elles voquent alors le processus de transfert de
connaissance.

2. TRANSFERT DE CONNAISSANCE DANS LORGANISATION

Le transfert de connaissance se dfinit comme le transport dune connaissance dun endroit,
dune personne, dune proprit, etc. une autre (Major et Cordey-Hayes, 2000, p. 412). Ce
processus met en jeu deux parties : lune qui dtient la connaissance (lunit source : US) et
lautre qui la reoit (lunit rceptrice : UR). Le transfert de connaissance diffre dun transfert
de marchandise classique puisque ce dernier ne laisse pas ncessairement place une perte du
ct de celui qui la dtient initialement et un gain du ct de celui qui la reoit. Le caractre
intangible de la connaissance rend possible in fine la persistance de la connaissance de part et
dautre. Plus quun dplacement, le transfert de connaissance (TC) sapparente donc une
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

93
diffusion dmultipliant la connaissance au sein des organisations. Nous dcrirons ce processus
de faon gnrale (2.1.) avant de nous attacher plus prcisment aux modalits de sa mise en
uvre (2.2.) puis son contexte social dmergence (2.3.).

2.1. Description gnrale du processus

Le TC renvoie deux phnomnes et on distingue gnralement le TC inter-organisationnel du
TC intra-organisationnel (TCI). La complmentarit de ces deux formes du TC et ses tapes
sont dtailles.

2.1.1. Les contours du transfert de connaissance

Le transfert de connaissance (TC) possde deux facettes. Dune part, il tudie le transfert de
connaissance inter-organisationnel aussi dnomm veille concurrentielle. Dautre part, il
sattache aux trsors plus ou moins enfouis dans lorganisation. Les premires recherches
orientrent leur qute de la connaissance (et plus gnralement de lavantage concurrentiel) en
dehors de lorganisation, dans une vise dterministe. Puis, progressivement, les recherches se
sont tournes vers une poursuite de llment discriminant dans les ressources dores et dj
dtenues. Aujourdhui, le cheminement mdian, qui consiste cumuler ces deux courants,
rencontre un quasi consensus. En effet, favoriser lun et ngliger lautre serait une erreur
stratgique notable. Les deux processus se concevant de faon complmentaire et non
antagoniste. Cependant, ces travaux soulignent des enjeux et des modalits distinctes.

Les travaux sur le TC inter-organisationnel se concentrent principalement sur les gains lis la
veille concurrentielle. Lobjectif consiste alors connatre les actions entreprises par les
concurrents fabriquant des produits similaires (Lesca et Caron, 1995 ; Kim, 1997). Sils
viennent dinnover, tout doit tre mis en uvre pour imiter la connaissance la source de cette
nouveaut et rcuprer le retard technologique. Il sagit de sapproprier la connaissance du
concurrent ce qui peut conduire choisir entre la mthode actuelle et celle du concurrent afin
dtre le plus performant possible et fournir aux clients la prestation la plus riche
45
qui soit.
Ainsi, de nombreux auteurs tudient divers flux qui circulent entre les organisations afin de
mettre en lumire le TC inter-organisationnel (Almeida & Kogut, 1999 ; Albino, Garavelli et
Schiuma, 2001 ; Ingram et Simons, 2002 ; Moen, 2002 ; Fornahl, 2005).


45
En terme de qualit, de cot, de niveau dinnovation suivant la stratgie globale poursuivie par lentreprise.
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

94
Dans cette optique, ce phnomne se produit lorsqu une organisation apprend de
lexprience dune autre (Darr et Kurtzberg, 2000, p. 29) ou quand une organisation est
affecte par la connaissance dune autre (Argote et Ingram, 2000, p. 151). Pour beaucoup,
les flux les plus reprsentatifs des transferts de connaissance entre les organisations restent les
flux humains. Quand un salari quitte son organisation et rejoint la concurrence, il porte en lui
une partie de la connaissance organisationnelle de lentreprise quil vient de quitter et la
transmet la concurrence (Allen 1977 in Argote et Ingram, 2000 ; Berry et Broadbent, 1984,
1987 ; Galbraith, 1990 ; Moen, 2002). Des auteurs ont ainsi montr comment les barrires
lentre sur un secteur innovant peuvent tre dpasses par lembauche dun salari de la firme
(Kim, 1997). Lintgration de salaris en provenance dentreprise innovante est donc un moyen
efficace pour obtenir les informations ncessaires la rplication et limitation de
linnovation dans sa totalit. Les mouvements des salaris entre les organisations expliquent
ainsi souvent la propagation de connaissances au sein dun secteur dactivit (Boecker, 1997),
dune rgion (Almeida et Kogut, 1999) ou dun pays (Drewes, 1993 ; Callister, 1997).

Dans ces travaux, les ingnieurs et cadres suprieurs sont dpeints comme de vritables
porteurs de la connaissance organisationnelle. En tant que tels, leur embauche par un
concurrent facilite limitation (Rogers et Larsen, 1984 in Almeida et Kogut, 1999). Dans les
domaines de haute technicit, la localisation de la connaissance est intimement lie celle des
inventeurs. La connaissance se dplace ainsi au gr de la mobilit dindividus particuliers
(Fornahl, 2005) et parvient sinsrer dans tous les contextes. Les barrires lies au manque
dobservabilit de la connaissance sont abolies par lintgration du nouveau salari et le
monopole temporaire cr grce la primo accession au march savre alors plus court lorsque
lorganisation ne parvient pas fidliser ces salaris.

Ces apports soutiennent les deux modes de transfert reprs par Argote et Ingram (2000). Le
premier consiste dplacer un des rservoirs basiques de la connaissance (pour rappel, ils sont
au nombre de trois : les membres, les outils et les tches) dune unit une autre. Le second
modifie le rservoir de la connaissance sur un site destinataire (par la formation et la
communication explicite) (Argote et Ingram, 2000). Ainsi, ces auteurs prtent croire que la
mobilit, qui consiste prcisment dplacer un des rservoirs de la connaissance
organisationnelle : le membre, dune unit une autre constitue en soi, un mode de transfert de
connaissance. Lacteur mobile apportant sa nouvelle unit (service, site, organisation)
lensemble des connaissances quil a accumul jusque l. Dautres auteurs voquent ici un
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

95
apprentissage par greffe (Huber, 1991) et soulignent les enjeux de la mobilit en matire de
transfert de connaissance inter-organisationnel (Steensma, 1996). Cependant, des recherches
rcentes mettent en avant que ces effets nont de porte qu court terme car la mobilit externe
ne permet pas la continuit des liens entre des acteurs appartenant dsormais deux
organisations distinctes (Checkley et Steglich, 2007).

De plus, cette vision des modes de TC nglige clairement les aspects contextuels et
interactionnels propres la cration de connaissance. Aussi, si cette dernire est plaisante pour
sa simplicit, elle parat peu exhaustive. Argote et Ingram (2000) sinterrogent dailleurs eux-
mmes sur la puissance de ces modes de TC concernant les membres. En consquence, dautres
modes de transfert de connaissance intra-organisationnel (TCI) sont dvelopps.

Principalement sous limpulsion du courant de la thorie des ressources et des comptences, les
organisations ont commenc traquer leurs connaissances inexploites ou sous-exploites. Le
modle rplicatif ou modle McDonalds est aujourdhui mobilis par nombre dentreprises qui
tentent de diffuser le plus largement possible leurs meilleures pratiques
46
(Szulanski, 1996 ;
Winter et Szulanski, 2001).

Au del de cette tentative de rplication des connaissances reconnues comme les plus efficaces
par les managers, diffrentes tudes effectues pointent lexploitation insatisfaisante des
connaissances internes, se faisant lcho de la ralit mise jour par Polanyi (1966) we know
more that we can tell et llargissant par ses gains potentiels au sein dune organisation: If
Only We Knew What We Know: The Transfer of Internal Knowledge and Best Practice
(Odell et Grayson, 1998). Les auteurs rvlent alors limportance des connaissances
inexploites dans lorganisation, dont les acteurs nont pas conscience ou quils ne parviennent
pas reprer face un problme. Sun et Scott (2005) notent quun des principaux freins au TCI
est la connaissance elle-mme puisquelle est souvent cache. Les salaris ne savent pas ce
quils connaissent ni sil existe quelque chose dautre dont ils auraient besoin. Aussi, en
prsence dun tel aveuglement, le transfert peine prendre forme dans lorganisation qui, elle-
mme, a bien du mal identifier les rcepteurs potentiels de ses connaissances. Ainsi, quand la
connaissance est transfre dans un but bien prcis (rsolution de problmes, amlioration du
fonctionnement, ), la connaissance peut tre difficilement localisable et ce dautant plus que
la taille de lorganisation est importante. Le TCI se heurte alors la difficult de reprage des

46
Selon la dfinition retenue dans cette recherche, les meilleures pratiques sont des comptences.
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

96
opportunits (Kogut et Zander, 1995 ; Szulanski, 2000). Ce manque de visibilit des
connaissances dtenues dans lorganisation constitue pourtant une perte defficacit, les acteurs
tant obligs de reconstruire plusieurs fois des connaissances proches pour rpondre des
problmes dj rencontrs et rsolus par ailleurs. Limage frquemment mobilise pour rendre
compte de ce phnomne est celle de la rinvention de la roue.

Avec le temps et mesure que lorganisation crot, cette dernire stocke une quantit colossale
dinformations et de connaissance. Il devient alors de plus en plus difficile de trouver en interne
la connaissance recherche (Kogut et Zander, 1995). Cela est dautant plus problmatique
quen interne, ce processus est particulirement intressant puisquil permet damplifier les
ressources disposition sans perte. Les capacits des organisations agencer le TCI saffirme
comme une source de performance (Argote et al., 2000). Ce manque gagner a pouss les
stratges des grandes organisations traquer la connaissance de valeur, la meilleure pratique ou
encore chercher la mise en place de systmes de stockage de linformation rpertoriant les
expriences antrieures de toute sorte
47
. Ces efforts sont motivs par un souhait defficacit et
dlaboration dune mmoire organisationnelle afin de profiter tout autant des erreurs que des
succs antrieurs et viter ainsi toute perte de connaissance. Cette mmoire organisationnelle se
dfinit comme un ensemble variable (qui senrichit et qui seffrite) au cours du temps de
connaissances organisationnelles dont dispose lorganisation (Girod-Sville, 1997, p.11). En
transfrant la connaissance au sein de ses diverses units, lorganisation se protge contre la
dprciation et la perte de sa connaissance (Darr, Argote et Epple, 1995 ; Darr et Kurtzberg,
2000) et btit une mmoire organisationnelle plus prenne.

Ainsi, le transfert devient le processus permettant dlever la cognition du statut de lindividu
celui du collectif. La dissmination de la connaissance contribue la cration dune
connaissance davantage organisationnelle, stocke aussi bien chez les individus que dans
dautres artefacts organisationnels (rgles, procdures, routines, etc.) (Berthon, 2003). Pour cet
auteur, la distinction est donc ontologique et on ne devrait parler dapprentissage qu titre
individuel et de transfert uniquement pour expliquer le processus luvre au niveau de
lorganisation. Le TC permet alors de dpasser et de rsoudre les ternels questionnements
autour du passage de lindividuel au collectif, puis du collectif lorganisationnel (voire de
lindividuel lorganisationnel).


47
Par exemple la mthode MEREX chez Renault.
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

97
Au sein de lorganisation, moins de barrires sont riges en vue dviter la diffusion de la
connaissance puisque les acteurs agissent pour un mme objectif gnral : la performance et la
prennit de lorganisation. Ltude du TCI rvle cependant, malgr la collaboration prdite
dans lorganisation, combien ce processus nest pas facile mettre en uvre. Loin dtre
magique , la connaissance reste visqueuse (steaky), colle son contexte dmergence
(Szulanski, 2000). La comprhension des difficults qui surgissent lors de sa mise en uvre
sexplique notamment par les enjeux des diffrentes tapes qui jalonnent son transfert.

2.1.2. Les tapes du transfert de connaissance

En tant que processus, le TCI a fait lobjet de nombreux travaux visant dcrire son
articulation temporelle. Deux grandes phases caractrisent, de faon gnrale, notre objet
focal : le reprage de la connaissance et le dplacement de la connaissance (Kogut et Zander,
1995). Cette seconde phase est souvent approfondie par une analogie au modle de
communication de Shannon et Weaver (1949) : un destinateur (= lUS) envoie un message (=
une connaissance) un destinataire (= lUR), ce message pouvant tre brouill par des bruits
qui en rendent la comprhension dlicate. De la mme faon, durant le TCI, une US transmet
des informations lUR afin que celle-ci puisse intgrer et se servir de la connaissance dans
son activit quotidienne. Durant le transfert aussi, des bruits peuvent venir altrer la bonne
rception/comprhension de la connaissance transporte. Des auteurs ont ainsi pris ce modle
comme point de dpart et lui ont apport quelques modifications afin de le rendre conforme aux
tapes du processus de TCI (Albino et al., 2001, 2004). Plutt que de parler dmission ou de
rception les auteurs voquent les systmes cognitifs de part et dautre. Le systme de chaque
individu, partie prenante au transfert, est diffrent. Nanmoins, des similarits peuvent exister
et permettre lUS et lUR dinterprter lobjet (la connaissance) de faon similaire. La figure
II-3 prsente le dcoupage opr par ces auteurs.

Figure II-1. Reprsentation graphique du transfert de connaissance

Daprs Albino, Garavelli & Gorglione, 2004, p.587
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

98

Dans ce modle, le systme cognitif agit comme un filtre qui modifie la connaissance. En
consquence, la connaissance finalement cre par lUR diffre ncessairement de celle
transmise par lUS puisque lobjet est rinterprt laide dun systme cognitif singulier. Ce
modle met en jeu un individu de part et dautre. Deux de ces auteurs ont prcdemment
labor un modle plus complet intgrant la phase de reprage de la connaissance puis
distinguant les tapes de transfert suivantes: la communication, lapplication, lacceptation puis
lassimilation (Albino, Garavelli et Schiuma, 1998).

Le reprage de la connaissance dans lorganisation devient, nous lavons vu, de plus en plus
difficile oprer mesure que lorganisation crot (Kogut et Zander, 1995). Pour lUR, cette
tape relve tantt de tentatives conscientes, tantt de processus inconscients. Ltape de
communication, qui lui succde met en exergue les changes entre les parties prenantes. A ce
stade, le dfi majeur est de combler le foss de communication entre les deux parties prenantes.
Il sagit pour elles daboutir une compatibilit de langage (Albino, Garavelli et Schiuma,
1998). Durant lapplication, linformation
48
acquise et transmise lors de la phase de
communication est applique puis retenue. Les auteurs soulignent ici la possibilit que lUR
soulve des rsistances et naccepte pas la connaissance. Ils proposent, en consquence,
dtudier le niveau dacceptation individuel de linformation prsente. Plus lacceptation est
forte, plus la connaissance mise en pratique par lUR ressemble celle transmise par lUS. Le
niveau dacceptation dpend des phases antrieures et de leur bon droulement mais aussi de
lamlioration de performance perue par lUR suite lapplication de la nouvelle
connaissance. La dtention de connaissances dans des domaines proches de la connaissance
transfre acclre lacceptation de lUR (Teece, 1977 in Albino et al., 1998 ; Szulanski,
2000). On voque ici la capacit absorption de lUR et ses connaissances pralables comme
dterminantes de la russite de lapplication et de lacceptation (Cohen et Levinthal, 1990 ;
Szulanski, 2000 ; Chauvet, 2003). Lors de lassimilation, enfin, lunit rceptrice est capable de
se servir de la connaissance de faon efficace et autonome. Cette phase reprsente le processus
dapprentissage cumul impliquant les changements dans les capacits de lUR et dans les
routines de lorganisation comme un rsultat direct de lutilisation de la connaissance acquise
(Albino et al., 1998). Lenjeu de cette priode est dintgrer la connaissance aux routines de
lorganisation.

48
Nous parlons ici dinformation car la principale distinction qui peut tre faite entre linformation et la
connaissance rside dans lexistence ou non de sens donn linformation (suite son passage dans le filtre
perceptuel des systmes cognitifs). Ainsi, linformation transfre doit tre soumise linterprtation de lunit
rceptrice pour atteindre le statut de connaissance (Albino et al 1999).
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

99
Cette dernire tape rappelle les apports sminaux de Piaget (1975) en matire dapprentissage
individuel pour qui, toute action (penser ou faire) offre lindividu loccasion de remobiliser ce
quil a dj construit. Deux choix se prsentent lui : soit il renforce son schme, soit il le
reconstruit. Lintgration individuelle dune nouvelle connaissance seffectue alors suivant
deux modes :
#Lassimilation : Ce mcanisme consiste intgrer un nouvel objet (c'est--dire une
nouvelle connaissance) ou une nouvelle situation un ensemble d'objets ou une
situation pour lesquels il existe dj un schme.
#Laccommodation : Ce mcanisme se traduit par la modification du schme existant
afin dintgrer le nouvel objet ou la nouvelle situation. Dans ce cas, leffort individuel
est plus important et quelques rsistances peuvent tre rencontres.

Piaget (1975) note quil existe un quilibre subtil dautorgulation entre ces deux modes quil
nomme lquilibration. Au niveau organisationnel, ce modle devient celui de lapprentissage
en simple boucle, en double boucle et le deutero learning
49
(Argyris, 1977 ; Argyris et
Schn, 1978 ; Argyris, 2002). Lapprentissage en simple boucle consiste corriger les erreurs
de lorganisation lintrieur dun cadre constant (routines, normes, ). Les consquences
sont mineures pour lorganisation. Ce type dapprentissage se produit en premier lieu dans le
middle management et consiste adapter les theories in use (thories actuellement en
usage) sans remettre en cause leur structure. In fine, cet apprentissage augmente la stabilit de
lorganisation (Leroy, 1998). Cependant, fond sur ladaptation un contexte donn,
lapprentissage en simple boucle est dmuni devant les situations nouvelles (Glynn, Lant et
Milliken, 1994). Il est guid par les structures cognitives et les procdures existantes et procde
surtout par essais et erreurs.
Lapprentissage en double boucle entrane une restructuration fondamentale des normes
organisationnelles et peut ncessiter un dsapprentissage des croyances prcdentes. Ces
consquences majeures entranent de nombreux changements dans lorganisation. Il repose,
quant lui, sur une modification cognitive significative et implique de questionner les thories
et les systmes de rgles existants. Contrairement au premier, il est ncessairement intentionnel
(Fiol et Lyles, 1985) et non routinier. Le changement induit par cet apprentissage est tel quil
implique la redfinition des missions de lorganisation. Sa dimension stratgique se rvle donc
bien plus leve et ses rpercussions sentendent lchelle de lorganisation toute entire.

49
Le deutero learning ne correspond pas lquilibration voque par Piaget.
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

100
Le deutero-learning est li la rflexion de lentreprise sur elle-mme. Cette activit rflexive
passe par un examen minutieux des valeurs fondamentales de lorganisation et vise mieux
comprendre ce qui lempche dapprendre. Cet apprentissage redfinit le sens donn laction
(Argyris et Schn, 1978). Il cherche dpasser les obstacles rigs par les routines dfensives
en vue dviter les apprentissages profonds (Argyris et al., 1985). Il souhaite ainsi dpasser
lincapacit oprer des transformations profondes qui, terme peut conduire lorganisation
sa perte (Starbuck, 1993).

Les consquences de la russite du TCI (son aboutissement) sentendent ainsi diffrents
niveaux et peuvent avoir des rpercussions fortes sur les thories en usage. Le transfert conduit
ainsi tantt un apprentissage en simple boucle tantt un apprentissage en double boucle. Le
deutero learning pouvant merger des difficults rencontres durant le transfert.

Lapprofondissement des tapes du TCI et de ses consquences rend compte du caractre
inadquat de lanalogie rcurrente au modle de communication qui, par sa simplicit, fausse
lapprhension de ce processus qui acquiert alors un caractre magique , instantan et sans
cot (Szulanski, 1996 ; 2000). Or, le TCI prend du temps, rencontre souvent des difficults
lies la mauvaise comprhension des parties (diffrences de langage, culturelles, ou de
schmes), aux consquences induites par lintgration de la nouvelle connaissance sur lactivit
normale (changement des routines, formation la nouvelle connaissance, possibilit de
modifications des schmes prtablis, ) et aux rsistances individuelles (syndrome Not
Invented Here N.I.H
50
), ) (Szulanski, 2000).

Contrairement aux auteurs prcdents pour Szulanski, le TCI est toujours intentionnel, il
dcoule dun besoin (rsolution de problme) ou dune incitation organisationnelle (diffusion
des meilleures pratiques). Les diffrentes phases quil labore prsentent de grandes similitudes
avec celles prcdemment dcrites mais les consquences en termes de connaissance
finalement transfre sont singulirement distinctes. En effet, ancr dans la perspective
management stratgique, pour cet auteur, la connaissance transfre par lUS peut tre
exactement la mme que celle finalement utilise par lUR. On parle alors de rplication de la
connaissance. Ainsi, malgr le caractre poisseux de la connaissance, il est possible denvisager
le transfert de toute connaissance dans lorganisation une fois certaines difficults dpasses.


50
Katz & Allen (1982), Investigating the Not Invented Here (NIH) Syndrome: a look at the performance, tenure
and communication patterns of 50 R&D project groups. R&D Management vol. 12, pp. 7-19.
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

101
Dans la perspective socio-anthropologique, lindividu apprend dans et de son environnement
partir duquel il interprte le monde. Ainsi, la capacit dabsorption de lUR ne dsigne pas
seulement lintelligence de lUR mais aussi la faon dont le contexte organisationnel faonne
ses perspectives individuelles (Brown et Duguid, 2001). En consquence, la rplication parfaite
dune connaissance devient impossible, amenant des auteurs considrer que tout TCI se
traduit par une transformation de la connaissance (Gherardi et Nicolini, 2000) ou une traduction
de la connaissance (Major et Cordey-Hayes, 2000). Ils expriment ainsi laltration de la
connaissance au cours du transfert. Dans cette perspective, lusage du terme de transfert de
connaissance pose question puisque la connaissance de lunit source nest pas la mme que la
connaissance de lunit rcepteur.

Nanmoins, le cadre du TC permet didentifier une partie (US) lorigine de la connaissance
nouvellement cre et cherche prciser les origines de la cration de la nouvelle connaissance
dans lorganisation tout en mettant en avant diffrentes phases qui rvlent chacune des enjeux
et des difficults singulires. Pour que le transfert de connaissance aboutisse, lUR doit tre en
mesure daccepter la connaissance et de la comprendre pour lintgrer dans son quotidien. Ici,
lintgration se comprend comme la recombinaison sous une nouvelle forme de
connaissances existantes (Deltour et Sargis, 2007, p.4). Au niveau collectif, elle caractrise
une situation au cours de laquelle plusieurs individus combinent leurs informations pour crer
une connaissance nouvelle (Okhuysen et Eisenhardt, 2002 in Sargis Roussel et Deltour, 2007).
La dynamique de lapprentissage, au travers du TCI, est ainsi apprhende comme un processus
social mettant en scne deux parties.

Au terme de cette courte revue de la littrature sur le processus de TCI, quatre grandes
questions semblent gnralement souleves, en tout ou en partie, par les diffrents crits :
1) Quelle est lorigine du TCI ? Ce dernier rsulte-t-il dun processus intentionnel de lUR en
vue de rpondre un problme, dune volont active de lUS de faire part de sa
connaissance, dune incitation organisationnelle cherchant rpliquer, au sein dune
nouvelle entit, une connaissance dans un but damlioration de la performance ou dun
processus inconscient n de la confrontation des schmas cognitifs diffrents sans recherche
active pralable ? On peut ainsi distinguer diffrents niveaux dintentionnalit du transfert :
conscient ou inconscient. Dans loptique consciente, plusieurs niveaux de contrainte exerce
sur lmergence du TCI apparaissent : le transfert peut tre dlibr ou impos et tre initi
par lUS, lUR ou impos par lorganisation.
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

102
2) Qui sont les parties prenantes au transfert ? Cette question renvoie aux niveaux danalyse de
la connaissance. Il sagit de dterminer ce niveau pour lUS et pour lUR (individu, groupe,
organisation).
3) Comment le transfert sopre-t-il ? Les rponses des auteurs sattachent mettre en avant le
besoin de communication, dchanges dinformations et les ressources ncessaires. Ils
soulignent la nature de la connaissance et des difficults contextuels et relationnels comme
des obstacles au TCI.
4) Quelles sont les consquences de lapprentissage de lUR ? Au del des questions relatives
aux gains potentiels en termes de performance, les auteurs suggrent que lintgration, du
ct de lUR dclenche des ractions en chane. Pour lUR, laboutissement du transfert est
consacr par un apprentissage. En tant que tel, il donne donc lieu des changements et des
modifications de son contexte dmergence. Ses consquences plus ou moins profondes
peuvent dpasser le niveau danalyse individuel au sein duquel le TCI a pris forme.

Les rponses apportes la question 3 sur le comment du transfert restent jusque l
succinctes. Les parties suivantes les explorent partir des modalits du transfert de
connaissance (2.2.) et du contexte au sein duquel il sinscrit (2.3.).

2.2. Les modalits du transfert de connaissance

Les modalits du TCI rvlent deux points dinflexion : la nature de la connaissance transfre
et le mode de partage des informations choisi durant ltape de communication entre les parties
prenantes.

2.2.1. La nature de la connaissance transfre

Une abondante littrature sefforce de qualifier et de distinguer au mieux la connaissance
suivant ses attributs et se focalise sur le contenu de la connaissance pour expliquer les
difficults du TC partir de lintgration potentielle de la connaissance par lUR (Winter,
1987 ; Kogut et Zander, 1993 ; Nonaka, 1994 ; Mack, 1995). Cinq construits sont gnralement
mis en avant cette occasion (Kogut et Zander, 1993)
51
: la codification, lenseignabilit, la
complexit, la dpendance du systme, lobservabilit du produit. Chacun de ces construits est
dtaill.


51
Kogut & Zander reprennent ici les quatre dimensions de la connaissance de la firme nonces par Winter (1987)
auxquelles ils ajoutent la dimension denseignabilit.
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

103
Niveau de codification : caractre tacite versus explicite de la connaissance
Le niveau de codification de la connaissance se base sur les travaux de Polanyi (1966) pour
distinguer la connaissance tacite de la connaissance explicite. Les connaissances tacites
englobent les connaissances procdurales, au sens de Girod (1995, 1997) qui correspondent au
comment de laction : aux tapes, la procdure de ralisation de laction, au savoir-faire .
Ce rapprochement au savoirfaire rend compte de la difficult du transfert et des mcanismes
dapprentissage quil requiert (Ait Razouk, Bayad et Wannenmacher, 2005). Tacite, la
connaissance se transmet difficilement sans lintervention physique de celui qui la possde
puisque cest principalement par limitation quelle peut sacqurir (Ingham et Mothe, 2007).

Au contraire, la connaissance explicite est gnralement dcrite comme fluide, dbordant
facilement de lunit qui la cre, dans comme en dehors de lorganisation. En consquence,
plus la connaissance est explicite, plus elle est perue comme facile transfrer dans et en
dehors de lorganisation.

Enseignabilit
Le deuxime construit est intimement li au premier puisque lenseignabilit fait en grande
partie rfrence au caractre articulable c'est--dire facilement descriptible, comprhensible et
apprhendable par des mots de la connaissance. Plus la connaissance est codifie, plus il sera
facile de lenseigner. Lenseignabilit capture la facilit avec laquelle les salaris peuvent tre
forms lcole ou sur leur lieu de travail des connaissances particulires. Ce construit atteste
de laisance avec laquelle lentit peut intgrer la connaissance son stock de connaissances
antrieures.

Complexit
Le troisime construit est un des plus difficiles oprationnaliser. Les auteurs dfinissent la
complexit comme le nombre de connaissances distinctives et de connaissances
52
lies au sein
dune entit et la combinaison des diffrents types de connaissances individuelles ncessaires
lacquisition de la connaissance. Elle renvoie donc la fois aux connaissances dtenues par
lentit et sa capacit les mobiliser de faon conjointe. Limportance des connaissances
actuelles de lentit est alors fondamentale. La capacit dabsorption, dfinie comme la
capacit reconnatre la valeur dune nouvelle information, lassimiler et lappliquer des

52
Nous avons modifi ici les termes des auteurs qui parlent quant eux de comptences mais nvoquent pas une
autorit formellement reconnue de leur mise en pratique.
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

104
fins commerciales
53
(Cohen et Levinthal, 1990, p. 128), se rvle ici trs proche de ce concept
dvelopp par Kogut et Zander (1993). En effet, plus la connaissance acqurir est proche du
stock de connaissances prexistant, plus elle devrait tre rapidement acquise et incorpore. Une
connaissance sera plus facilement assimile dans la mmoire de long terme et plus facilement
mise en place quand elle est similaire au contenu et la structure de la connaissance
existante (Darr et Kurtzberg, 2000, p. 31). Cette capacit dintgration de la nouvelle
connaissance au stock de connaissance antrieur est vue comme un facteur cl de la russite du
transfert (Cohen et Levinthal, 1990). Cette dernire varie suivant la proximit de la nouvelle
connaissance aux connaissances antrieures et les relations entretenues entre les deux units
(Gupta et Govindarajan, 2000). La complexit renvoie dune part cette capacit
d absorption et la capacit darticulation des connaissances et, dautre part, intgre une
dimension sociale lie aux relations entre les parties prenantes.

Dpendance
Le quatrime construit fait rfrence la dpendance de la connaissance la prsence de
membres expriments au sein de lquipe de production. Plus lacquisition de la connaissance
ncessite la prsence dune (ou dun groupe de) personne(s) exprimente(s), plus la
connaissance sera dite dpendante. La prsence de lexpertise pertinente est cruciale pour
contenir les cots (Chew et al. 1991) et les dlais du TC (Baloff, 1970). Ce construit est
intimement li celui de codification puisque plus la connaissance aura tendance tre tacite,
plus il sera difficile de la transmettre sans la prsence de celui qui la dtient. On distingue cet
effet la mmoire organisationnelle officielle, inscrite dans les manuels de procdures par
exemple, de la mmoire organisationnelle souterraine qui, quant elle, peut se perdre suite au
dpart de piliers dquipe (Girod-Sville, 1997). Cette dernire se compose des mythes, rites,
vocables largement empreints daspects culturels et est faonne par la mmoire de certains
individus. Lorsque la connaissance sinscrit davantage dans cette seconde mouvance, elle sera
dite dpendante.

Observabilit
Le cinquime construit sert destimation limitation. Plus le produit est observable car il en
existe des descriptions crites dans des rapports publiques, plus limitation par les organisations
concurrentes sera aise. Lobservabilit du produit reflte laisance avec laquelle les
concurrents peuvent copier la connaissance. L encore, plus la connaissance aura tendance

53
Ability to recognize the value of new information, assimilate it, and apply it to commercial ends
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

105
tre fortement codifie, plus il sera facile pour les concurrents de lacqurir et de se
lapproprier.

Il est aujourdhui admis que lorsque le transfert de connaissance concerne une technologie
particulire, plusieurs variables vont influencer la rapidit dimitation. Tout dabord, plus la
technologie est ancienne, plus il est facile de limiter (Teece, 1977) puisqu mesure de
lvolution de la connaissance, celle-ci se transforme et devient de plus en plus codifie. De
mme, lexprience antrieure du rcepteur avec la technologie transfre et le nombre de
firmes utilisant une technologie similaire influence positivement la vitesse dimitation (Teece,
1981). En effet, lexprience accumule dans une technologie est un facteur critique
dterminant la capacit dapprentissage du rcepteur des nouvelles technologies (Steensma,
1996).

Plus la connaissance est explicite, enseignable, simple et indpendante plus elle est facile
apprendre et transmettre (Winter, 1987 ; Kogut et Zander, 1993). Ces construits ne sont pas
totalement permables et indpendants les uns des autres. Le premier construit valuant le
niveau de codification a des rpercussions sur tous les autres. Cette distinction fondamentale
conforte la primaut des connaissances tacites en tant que ressources de valeur (Ingham, 1994 ;
Mack, 1995 ; Argote et Ingram 2000). Enfermes dans lentreprise de faon bien plus profonde
que les connaissances explicites, elles constituent des sources davantage concurrentiel.

Ces cinq construits (codification, enseignabilit, complexit, dpendance, observabilit)
mesurent diffrentes qualits de la connaissance de la firme. Poursuivant cette voie, il est
possible de reprendre la taxinomie de Winter (1987) sur la connaissance et den dduire la
facilit transfrer (Arrgle, 1995). La figure suivante restitue leffort de rapprochement opr.

Figure II-2. Relations des caractristiques de la connaissance laisance du transfert

Daprs Arrgle, 1995, p. 86
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

106
Le TCI demande du temps et ncessite de lattention. Quand ce processus est conscient, initi et
impos par les managers, en amont du transfert, des connaissances connexes sur lesquelles
lUR devra tre forme, peuvent tre identifies. Lobjectif est alors de favoriser lintgration
rapide de la nouvelle connaissance en rduisant la dpendance et la complexit de la
connaissance. Une base de connaissance est fournie lunit rceptrice susceptible daccrotre
sa capacit dabsorption. Cependant, la formation avant le transfert ne garantit pas lefficacit
du transfert suivre. Un des freins relev dans la littrature se situe dans la sparation des
responsabilits de formation et des responsabilits oprationnelles de mise en place du transfert.
Sun et Scott (2005) recommandent en consquence un suivi et une unicit du formateur.

Cette vision de la connaissance sinscrit dans une perspective trs managriale stratgique. Elle
sappuie gnralement sur le postulat de dpart que le TCI se dcide par les managers qui, en
fonction de la nature de la connaissance, choisissent des canaux de transmission singuliers. Les
premires critiques adresses cette approche rendent donc compte de cette rification du rle
du manager car la connaissance est cre quand le manager dcide que quelque chose est de
la connaissance pour lorganisation alors que diffrents types de comportements peuvent
crer diffrents types de connaissance (Gourlay, 2006, p. 1416).

Par ailleurs, toute cette graduation des difficults du TC (quil soit intra ou inter-
organisationnel) dpend principalement du caractre tacite ou explicite de la connaissance. Or,
rcemment lantagonisme de cette dimension a t questionne (Amin et Cohendet, 2004 ;
Gourlay, 2006). Cette remise en cause amne souligner que la thorie de cration de
connaissance de Nonaka et Takeuchi (1995) base sur la distinction et la transformation de la
connaissance tacite et explicite (modle SECI illustr en Annexe 2) tudient seulement deux
modes de conversion de la connaissance (internalisation et externalisation) mais que les deux
autres modes proposs renvoient des transferts de connaissance entre diffrents acteurs.
Gourlay (2006) montre que la cration de connaissance ne dcoule pas de la relation entre deux
types de connaissance mais dune activit humaine ou dune pratique. La connaissance
explicite nest donc pas une connaissance tacite externalise mais plutt une reprsentation de
labstraction des pratiques en cours. Pour Amin et Cohendet (2004), il faudrait dailleurs
dpasser lhypothse courante suivant laquelle toute connaissance peut tre rendue explicite. En
effet, ce postulat conduit apprhender la connaissance comme un objet dont les
caractristiques sont discernables et mesurables. La connaissance tacite reflte alors le rsidu de
connaissances qui nont pas (encore) pu tre codifies (Amin et Cohendet, 2004). Ainsi, sur un
horizon temporel plus long, lobservation dune connaissance montrerait lorigine de toute
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

107
connaissance explicite une connaissance tacite. Or, en poursuivant plus profondment lanalyse
entre ces deux types de connaissance, il apparat vite que toute connaissance explicite contient
toujours un composant tacite lev et quen consquence, lopposition radicale courante dans
les crits nest en ralit pas si simple (Amin et Cohendet, 2004).

De plus, lexplicitation suivant le modle SECI de Nonaka et ses co-auteurs (1991, 1994, 1995)
qui transforme la connaissance tacite en connaissance explicite la rendant ainsi plus aise
diffuser se dcompose en trois tapes : (1) crer les modles, (2) crer les langages et (3) crer
les messages (Amin et Cohendet, 2004). A chacune de ces tapes, une nouvelle connaissance
est cre qui est la fois le rsultat et la matire premire du processus de codification. En
consquence, ces auteurs raffirment la ncessit de ne pas tant sintresser aux caractristiques
de la connaissance (tacite/explicite) qu ses dtenteurs et sa localisation temporelle et
spatiale. Cette distinction opre sinscrit dailleurs en porte--faux des travaux sminaux de
Polanyi (1966) sur lesquels elle sappuie car cet auteur ne prsentait pas lui-mme ces
dimensions comme antagonistes. Suite ces travaux, lattention du chercheur est porte
dpasser les caractristiques de la connaissance afin dapprofondir le contexte et les moyens du
TCI en prcisant notamment le choix du mdia utilis durant les changes.

2.2.2. Le choix du mdia

Le choix du mdia (ou canal) reflte le mode de communication entre les entits prenant par au
transfert de connaissance. Il influence lourdement le cot et la russite du transfert. Le
dveloppement des technologies de linformation et de la communication multiplie les moyens
disposition pour communiquer et transfrer la connaissance. Les auteurs sattachant aux
moyens de communication prcisent que tous ne se valent pas et que les canaux ne sont pas
tous en mesure de transmettre tous les messages (Daft et Lengel, 1986, 1987, 1988). Il est donc
possible denvisager que tous les modes de communications ne permettent pas de transfrer de
la connaissance. Les auteurs laborent une chelle de la richesse du mdia (cf. figure II-3)
permettant dapprcier les capacits des diffrents moyens mobiliss soutenir la russite de
ltape de communication du transfert.
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

108
Figure II-3. Hirarchie de la richesse des mdias *
54


Daprs Daft et Lengel, 1987, p 358

La richesse du canal stablit sur la base de quatre critres :
1- Le feedback : lexistence dun retour et de remarques de la part de la source. Il permet au
rcepteur de poser des questions et dapporter des corrections suite cet change.
2- La multiplicit des signaux : plus la source dispose de signaux nombreux, plus le mdia sera
dit riche. A titre dexemple, la prsence physique, les inflexions de la voie, le langage corporel,
les graphiques et lutilisation de symboles peuvent constituer diffrents signaux.
3- La diversit du langage : le langage peut prendre plusieurs formes et exprimer une large
gamme de significations. Les auteurs illustrent ceci au moyen suivant : les nombres sont plus
prcis que le langage courant. Ils permettent de dcrire avec prcision un tat tandis que les
mots permettent dapporter une comprhension plus fine des ensembles conceptuels et ides
(Daft et Lengel, 1986, p. 358).
4- Le Focus personnel : un message sera transport de faon plus complte si la communication
est empreinte par des motions et sentiments personnels. Cette notion reflte les bonnes
relations entre les parties. Elles facilitent le partage de connaissance dans le temps (Li,
2005, p. 84).

Plus ces critres sont levs et plus le mdia savre riche. Ces auteurs sont les premiers
constater limpact du mdia utilis sur la porte et lefficacit (au sens comprhensif du terme)
du message transmis. Ce modle de communication permet denvisager certains effets des

54
Les * figurent de nouveaux outils, peu utiliss lpoque de Daft et Lengel que nous avons dcid dajouter
pour actualiser leur chelle.

Face face
Tlphone,
groupeware*
Documents crits, documents
attitrs (mmos, notes, lettres,
mails*)
Documents
impersonnels (flyer,
bilans standards,
bulletins)
leve
Richesse du mdia
Basse
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

109
choix des canaux sur la russite TCI. Deux notions centrales sont voques durant cette phase
dinteraction entre les parties prenantes au TCI: lquivocit et lincertitude (Daft et Lengel,
1986, 1987, 1988 ; Szulanski, 1996, 2000).

La notion dquivocit, savoir labsence de consensus autour de la signification dune
information ou dune connaissance, rappelle quun mme mot peut tre interprt de faon
totalement diffrente par deux personnes. Il convient donc de sassurer que le mme sens est
donn au mme mot. Ici, la ressemblance (stratgique, gographique, technologique, affective)
facilite lmergence de systmes dinterprtations si ce nest communs, proches et contribue
diminuer le risque associ lquivocit (Albino et al., 1998, 2004 ; Nonaka et Toyama, 2005).
Des capacits techniques et une culture similaires participent galement rduire lquivocit
(Lam et Chua, 2005). Aussi, pour une communication avec un partenaire rgulier, dont le cadre
de rfrence est connu (et souvent commun), la comprhension mutuelle est souvent de mise,
lambigut est alors rduite et les mdias riches ne sont pas ncessaires. En revanche, quand
les communications sont moins routinires, les risques de mauvaise comprhension et de
mauvaise interprtation sont dmultiplis et lquivocit forte. Pour ces communications forte
quivocit, lutilisation de mdias oraux est conseille puisque le langage permet de convoyer
le sens (Wittgenstein, 1958 in Renzl, 2007).

Durant le TCI, lincertitude renvoie dune part la capacit incomplte de la source articuler
la connaissance et, dautre part, aux difficults du rcepteur spcifier lenvironnement dans
lequel la nouvelle connaissance sera applique (Szulanski, 2000)
55
. Comme lambigut,
lincertitude rclame lutilisation dun mdia riche afin que le transfert aboutisse. La relation
entre les parties peut nanmoins venir jouer un rle modrateur en fournissant une
comprhension mutuelle. Les similarits entre les parties prenantes au transfert, de mme,
rapprochent les systmes dinterprtations des parties et facilitent lintercomprhension durant
les changes. Les relations viennent donc nuancer le besoin dutiliser un mdia riche pour
sassurer du droulement du TCI jusqu son terme.

Savoir utiliser au mieux les mdias suivant le contexte du transfert et les relations entre les
parties prenantes permet de sassurer de la russite rapide du transfert Quand les parties
prenantes au TCI interagissent dans un environnement complexe, la richesse du mdia peut
affecter la performance de la firme (Vickery et al., 2004). Pour ces auteurs, cette richesse

55
Nous croisons ici volontairement des littratures aux approches distinctes (cognitive et stratgique) qui ici
prsentent de nombreuses ressemblances.
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

110
apparat particulirement importante quand la vitesse est un facteur concurrentiel dominant. Le
schma suivant prsente le rle modrateur jou par les relations entre les parties prenantes au
transfert dans une perspective cognitive et stratgique de la connaissance.

Figure II-4. Le rle modrateur des relations entre les parties sur lquivocit et de
lambigut de la connaissance










Le mdia introduit le caractre crucial des relations entre les acteurs durant le TC.
Lorganisation, par lintermdiaire de la culture, participe rduire lquivocit entre les
partenaires (Lam, 2005). Le TC serait donc plus ais au sein de lorganisation quentre les
organisations. Cependant, comme le prcise lapproche socio-anthropologique, au sein mme
de lorganisation, des barrires peuvent sriger entre les diffrentes communauts (Brown et
Duguid, 2001). Ainsi, la culture organisationnelle nest pas suffisante fournir un cadre
explicatif du TCI. Ltude du TCI en tant que processus social contextualis ncessite dlargir
et dapprofondir la comprhension du rle jou par les parties prenantes.

2.3. Un processus social contextualis

La littrature relative au transfert entre les organisations souligne limportance des donnes
relationnelles et des caractristiques des parties prenantes. Ce type de transfert arrive le plus
souvent entre des entreprises qui voluent dans la mme atmosphre industrielle (Marshall,
1972), qui ont rencontr les mmes problmes dans le pass et qui ont la mme exprience
(Darr et Kurtzberg, 2000). Les relations entre les organisations impliques dans le transfert sont
un facteur dterminant (Darr, Argote et Epple, 1995). Celles qui cooprent et qui en ont
lhabitude car elles appartiennent une mme fdration ou groupement dentreprises ont plus
quivocit
UTILISATION
DUN MEDIA
RICHE
RECOMMANDEE
Incertitude
Relations entre les parties :
- similarits
- rgularit des relations
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

111
de chances de voir de tels mouvements se produire (Ingram et Simons, 2002
56
). Ce sont les
individus et les relations quils entretiennent qui saffirment comme dterminants de ladoption
des dcisions de transferts (Mortilla, 1971). La motivation pour le transfert est fournie par la
sympathie existante entre les participants qui peut se baser sur la similarit stratgique (Darr et
Kurtzberg, 2000) et tre renforce par ladhsion un groupement dentreprises (Ingram et
Simons, 2002) ou la proximit gographique qui favorise la fois la constitution et la
continuit des liens entre les acteurs (Almeida et Kogut, 1999). De mme, le carnet dadresses
dun salari acclre la vitesse laquelle son organisation a accs une technologie particulire
(Liebenz, 1982 in Rulke et al., 2000).

De faon gnrale, diffrents critres dterminent loccurrence dun transfert entre les
organisations. Ces derniers peuvent tre regroups autour des notions de proximit diffrents
niveaux :
#stratgique (Darr et Kurtzberg, 2000)
#gographique (Almeida et Kogut, 1999 ; Albino, Garavelli et Schiuma, 1998)
#affective (Ingram et Simons, 2002, Liebenz, 1982)
#technologique (Teece, 1977, 1981)
#institutionnelle (Ingram et Simons, 2002)

Au sein de lorganisation, la proximit stratgique et institutionnelle existe de fait. Elle
garantirait ainsi un cadre propice lmergence de nombreux TCI grce une diffusion plus
rapide et aise. Lobjectif de cette partie sattache dcrire prcisment, dans un contexte intra-
organisationnel, limportance des parties prenantes au transfert en sattachant dabord aux
caractristiques de lUS et de lUR avant daborder leur relation.

2.3.1. Caractristiques de lunit source et de lunit rceptrice

Les caractristiques de chacune des parties font ressortir la motivation transmettre de lUS et
la motivation recevoir de lUR comme des explications centrales de laboutissement du
transfert.



56
Ces auteurs prennent lexemple des kibboutzim pour montrer comment les transferts entre ces organisations
dappartenance financire multiple changent des connaissances du fait de leur proximit dintrt (travail dans la
mme activit) mais aussi de la richesse de leurs relations qui dpassent bien souvent le cadre du business
(mariages entre les organisations dune mme fdration)
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

112
Motivation transmettre de lUS
Lors de la premire tape du transfert : le reprage, la rationalit limite des acteurs (individu
ou groupe) oriente la perception des opportunits recevoir et transmettre (Nonaka et al.,
2006). Pour autant, une fois la connaissance repre, si lUS na pas le dsir de partager sa
connaissance, si elle na aucune incitation le faire ou si au contraire, elle subit une perte de
pouvoir suite au transfert de cette connaissance, il est fort probable quaucun transfert nait lieu.
En effet, il ne faut pas de consquences ngatives pour lindividu qui partage son savoir et
son expertise (Odell et Grayson, 1998, p. 75).

Les besoins de contrle et de scurit des individus les incitent dvelopper des habitudes et de
linertie en vue dtablir une zone de confort dans laquelle ils peuvent agir (Szamosi et
Duxbury, 2002). Au sein de cette zone, lindividu se dfinit lui-mme (self concept) dans le
contexte organisationnel (Dutton et al., 94) et matrise une zone dincertitude (Crozier et
Friedberg, 1977). Cet espace dexpression de lui-mme cre un sens distinctif et le met en avant
en tant que membre contributif de lorganisation (Dutton et al., 1994). Aussi, tout TCI qui
entranerait, pour lUS, une remise en cause de cette zone, soulve des rsistances. Dans ces
conditions, elle cherchera crer des obstacles visant empcher le TC et ses consquences
(Sun et Scott, 2005). Pour conserver sa zone de pouvoir et prenniser le confort quelle y cre,
lUS peut donc adopter des pratiques contre productives au niveau organisationnel.

Le salari ancre gnralement des intrts dans lorganisation pour laquelle il opre. Son bien-
tre conomique et sa zone de confort psychologique comme son statut social sont alors tous
lis au contexte de lorganisation (Seo, 2003). Ces dimensions forment une barrire
motionnelle potentielle, inhibant le TCI. Ces barrires sont dautant plus difficiles franchir
que la connaissance en jeu est unique, cest--dire non partage (Stasser et al., 2000 ; Pardo del
Val & Fuentes, 2003).

En labsence dincitations extrieures, il est donc fort probable quaucun TCI ne se produise,
lUS agissant en vue de protger son bien-tre. En consquence, lUS doit tre motive par des
incitations qui viendront contrebalancer ses effets nfastes. Deux grandes catgories de
motivation sont distingues (Osterloh et Frey, 2000) : la motivation intrinsque (ou endogne)
et la motivation extrinsque (ou exogne).

Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

113
La motivation intrinsque renvoie la capacit de lindividu (ou du groupe dindividus)
trouver la motivation par lui-mme. La motivation extrinsque dpend, quant elle, de donnes
externes. Elle provient dune incitation (financire ou non) extrieure. Le rle de lorganisation
consiste alors assurer cette motivation extrinsque en mettant en uvre des actions et
politiques favorisant le partage. En ce sens, la culture du partage peut saccompagner dun
systme de rcompense, de promotion et dincitation (De Tienne et Jackson, 2001).
Nanmoins, la motivation endogne est beaucoup plus efficace pour assurer la russite du TC
(Osterloh et Frey, 2000; Lam et Schaubroeck, 2000). Celle-ci peut, par exemple, tre induite
par les liens entre les parties prenantes au TCI (cf. partie 2.3.2.).

Motivation recevoir de lUR et apprciation subjective des qualits de lUS :
De son ct, lUR doit galement tre motive recevoir, autrement dit, elle doit accepter
lide dintgrer la connaissance de lUS. Cette acceptation est dautant plus dlicate que la
dcision du transfert sopre ncessairement sous des conditions dincertitude et dambigut.
Cependant, lincertitude diminue quand la preuve est faite que la connaissance transfre est
robuste dans un autre environnement et que la source est rpute (Szulanski, 2000). Une source
sre et de confiance est ainsi plus mme dinfluencer le comportement du rcepteur (Perloff,
1993 in Szulanski, 1996) et dassurer le dveloppement de comportements collaboratifs (Sako,
2006). A contrario, le manque de capacit ou de confiance en lUS sont des facteurs importants
qui empchent le transfert de linformation unique (Pearn et al., 1995 ; Pardo del Val et
Fuentes, 2003).

Deux variables semblent influencer lUR : le respect et la confiance quelle accorde lUS
(Osterloh et Frey, 2000). La motivation recevoir dpendra donc largement de la perception
des qualits de lUS. Il convient en consquence dadopter le point de vue de lUR pour
comprendre ce qui a facilit, ou au contraire frein, le transfert puisque la fiabilit perue est
significative durant toutes les tapes prcdant la mise en uvre autonome de la connaissance
par lUR (Szulanski, 2000).

Durant la phase de communication, la capacit transmettre de lUS et sa pdagogie
accroissent la probabilit que la connaissance soit finalement comprise et intgre (Pearn & al,
1995 ; Pardo del Val & Fuentes, 2003). L enseignabilit de la connaissance voque par
Kogut et Zander (1993) dpendrait donc intimement des caractristiques values de lUS et
non exclusivement des caractristiques de la connaissance.
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

114
De plus, il semblerait que plus on sexerce au transfert et la rception de connaissances
dveloppes au sein dautres services ou par dautres personnes ou organisations, plus le
transfert soit efficace. Ainsi, lexprience de transferts de technologies antrieurs tend
minimiser la perte de productivit initiale (Galbraith, 1990). Il existerait donc un effet
dexprience du TCI.

Les qualits de chacune des parties napparaissent pas comme des donnes objectives mais
comme le reflet dinterprtations subjectives des parties. Ainsi, le TCI apparat comme une
espace interactionnel durant lequel une relation entre les parties prenantes se noue et les
protagonistes svaluent.

2.3.2. Relations entretenues entre les parties prenantes au transfert de
connaissance

La relation US/UR est au cur de la problmatique du TCI. Cette relation peut tre dcrite
partir de lidentit partage par les parties prenantes au TCI, par la force de leur lien et par la
frquence de leurs changes.

Ladhsion des parties prenantes des valeurs et normes communes facilite le transfert (Gilbert
et Cordey-Hayes, 1996 ; Albino, Garavelli et Schiuma, 1998 ; Goh, 2002 ). Ladhsion aux
normes dune quipe peut ainsi constituer un puissant facilitateur. En effet, la reconnaissance
dune identit commune peut suffire conduire un individu exprimer un jugement diffrent
de ce en quoi il croit. Elle peut, en ce sens, favoriser lintgration de la connaissance par lUR
puisque la norme de lquipe, qui renvoie au besoin dtre collectivement identifie comme une
unit (Asch, 1951 in Sun & Scott, 2005), joue un rle dans lacceptation de la connaissance
transmise.

Lidentification renvoie, nous lavons vu prcdemment diffrents niveaux : organisation ;
service ; sous-groupe organisationnel. Cette identification marque le TCI puisque
lapprentissage de lUR, qui consacre la russite du TCI, nimplique pas seulement
lacquisition de faits sur le monde mais galement lacquisition dune aptitude agir dans le
monde de faon socialement reconnue dans ce monde (Brown et Duguid, 2001, p.200). Ainsi,
le TCI, comme lapprentissage, est empreint daffects lis lidentit (Lave et Wenger, 1991 ;
Lave, 1991).

Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

115
Durant ce processus, au del des aspects lis au mdia choisi, aux caractristiques de la
connaissance transfre, cest avant tout un processus social qui se joue entre les acteurs avec
force daspects culturels et identitaires dont des aspects de reconnaissance mutuelle. Les
relations US/UR durant le transfert prdisent fortement la russite du transfert de connaissance
(Ghoshal & Nohria, 1989 ; ODell et Grayson, 1998 ; Mc Evily, Perrone et Zaheer, 2003 ; Li,
2005). Nombreuses sont les recherches qui dmontrent ainsi limportance de liens sociaux forts
entre les parties prenantes pour que le transfert russisse (Ingram et Simons, 2002 ; Darr,
Argote et Epple, 1995). Crateurs dun canal informel, ils facilitent le transfert (Ingram et
Simons, 2002). La force de ces liens sapprcie au regard de leur multiplicit cest--dire du
nombre de couches qui unissent chacune des parties (Mc Evily, Perrone et Zaheer, 2003). Ces
couches peuvent tre des changes de conseil, de ressources, des liens damiti voire mme des
liens familiaux (Simons et Ingram, 20002). Plus le nombre de couches savre lev, plus le
lien est dit fort.

La capacit renforcer le lien qui unit les acteurs repose sur la confiance. Confiance
apprhende comme un moyen de faciliter le partage de connaissance entre les membres et
douverture au transfert de connaissance (Mc Evily, Perrone & Zaheer, 2003, p. 93). Ainsi,
la cration dun climat propice aux changes est loue par les auteurs et le terme de confiance
interpersonnelle est souvent voqu (Allen et Meyer, 1990 ; Sun et Scott, 2005). Ce construit
volutif ne constitue pas une ressource en soi mais plutt un bien qui ncessite dtre entretenu.
La relation de confiance se dveloppe dans le temps. Elle se construit au fur et mesure que les
entits deviennent familires les uns des autres. La confiance qui merge des interactions entre
les acteurs dtermine ensuite implicitement quel type dinformations ils seront en mesure de
partager (Propp, 1999 in Sun & Scott, 2005). En ce sens, la confiance est dterminante de la
russite du transfert. Dailleurs, un corpus de recherches montre que quand les relations
sinscrivent dans un contexte fortement empreint de confiance, les individus sengagent plus
volontiers dans des changes sociaux en gnral, et dans des interactions coopratives en
particulier (Orbell et al., 1988 ; Ring et Van de Ven, 1992, 1994 ; Tyler & Kramer, 1996 in
Nahapiet et Ghoshal,1998). La russite du TCI est ainsi en partie prdtermine par les
relations quentretiennent les parties prenantes. Cette relation se conoit au regard de la force
du lien qui les unit. Elle est intimement lie la confiance quils saccordent et lanciennet et
lhistorique de leur relation.

Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

116
Le rle jou par les liens forts sur la performance du TCI nest cependant pas admis par tous les
auteurs. Ainsi, Granovetter (1973) argumente en faveur de la force des liens faibles. Les liens
forts conduisent, selon lui, la redondance de la connaissance entre les parties prenantes. Ces
dernires, habitues communiquer, disposent gnralement de connaissances trs similaires.
Ainsi, la performance occasionne par le TCI serait moindre quand il seffectuerait entre des
participants entretenant des liens forts.

Une voie mdiane est propose au regard du type de connaissance transfre (Hansen, 1999).
Cet auteur stipule que plus la connaissance transfrer est tacite, plus le lien doit tre fort et
inversement, pour une connaissance explicite, le transfert peut trs bien soprer entre des
parties lointaines (Hansen, 1999).

Au del de la force du lien, les changes entre les parties sont galement structurs par leur
frquence. La communication rgulire entre lUS et lUR affecte positivement la probabilit
doccurrence du transfert et sa rapidit (Darr, Argote et Epple, 1995). Avec le temps, les acteurs
shabituent, se comprennent mieux et, progressivement, samliorent dans lefficacit et la
rapidit avec laquelle ils sapproprient la connaissance des autres (Ellis, 1965).

2.3.3. Le contexte du transfert de connaissance

Au sein de lorganisation, le contexte et les liens entretenus entre les parties prenantes sont
particuliers. Ils sont empreints dun contexte partag et dune culture gnrale commune.

Lvolution des parties prenantes au sein du mme environnement de travail produit une
similarit contextuelle qui facilite la comprhension mutuelle et acclre la rapidit dexcution
du processus de transfert (Albino et al, 1998, 2004 ; Darr et Kurtzberg, 2000). Lis et affects
par le mme contexte, les acteurs (individu ou groupe) auront plus de chance davoir des
systmes cognitifs proches (Albino et al, 2004) et donc de mieux se comprendre durant la phase
de communication. Ainsi, les changes tendraient vers plus defficacit entre les salaris dune
mme organisation grce au partage dun certain nombre de valeurs et normes communes et
lvolution au sein dun mme contexte gnral.

De plus, entre les membres de lorganisation, une confiance, issue de lidentit
organisationnelle commune et du sentiment de partager les mmes valeurs peut faciliter le TCI
en favorisant la coopration et la volont des individus de sengager dans un effort collectif
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

117
(Kramer, 1999 ; Messick et al. 1983 in Mc Evily, Perrone et Zaheer, 2003). La culture est ainsi
mise en avant comme une des variables capable de favoriser le partage de connaissance interne
(De Tienne et Jackson, 2001 ; Lam, 20005).

Souvent, le partage dun vocabulaire propre, un vocabulaire maison permet aux salaris de
renforcer leur identit organisationnelle par effet de diffrenciation. Les individus dedans sont
distingus des individus dehors qui ne sont pas en mesure de comprendre ce vocabulaire. A
linverse, en labsence du partage dun certain nombre de caractristiques communes
(vocabulaire, secteur, valeurs, ), lambigut causale
57
est significative toutes les tapes du
transfert (Szulanski, 2000). Un intrt particulier doit donc tre port au contexte dans lequel
sinstalle la connaissance. Au sein de ce contexte global, la culture dentreprise comporte des
enjeux en matire de TCI en ce sens o elle est source dunit entre les parties prenantes. Elle
saffirme en effet comme un mcanisme de cration dhomognit partir de la diversit
(Chester et Barnard, 1938 in Brown et Duguid, 2001). En facilitant la fois la comprhension
mutuelle et lidentification commune autour dun mme contexte gnral, le transfert de
connaissance apparat comme un processus relativement ais mettre en place au sein de
lorganisation.

Nanmoins, parmi ces valeurs diffuses par la culture de lorganisation, on saperoit que la
valeur du partage de la connaissance demeure peu frquente (Castro et al., 2003 ; Grimand,
2006). La connaissance (et mme la simple information) faiblement partage reste dans les
esprits des salaris fortement empreinte de pouvoir (Crozier et Friedberg, 1977 ; Castro et al.,
2003 ; Grimand, 2006). En ce sens, la continuit de lassociation de la dtention dune
connaissance une forme de pouvoir conduit une faible motivation transmettre de lUS.

Par ailleurs, au sein dune mme organisation, diffrents types de cultures cohabitent : une
culture organisationnelle globale et des sous-cultures organisationnelles (Schein, 1996). Au
sein des sous-cultures organisationnelles, laccs et la valeur de la connaissance partage et
cre sont garantis alors que des barrires srigent quand il sagit dlargir la communication
un niveau plus global.

Ces sous-cultures sinstallent dans des communauts. Au sein de celles-ci, Brown et Duguid
(2001) notent une identit commune et des intrts similaires. Cette similarit et ce sens

57
Lambigut causale renvoie lincertitude de liens entre les effets et leurs consquences attendues.
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

118
commun dutilit facilitent le transfert de connaissance qui, au sein des communauts
sapparente une activit quotidienne. En revanche, entre des parties prenantes au transfert
inscrites dans des communauts diffrentes, la connaissance peine se transmettre car les
acteurs ont des hypothses, des perspectives et des interprtations du monde diffrentes qui ne
leur permettent pas de se comprendre.

Lorganisation, en divisant le travail, cre diffrentes communauts de pratiques, et donc
simultanment des identits distinctes qui deviennent autant de freins la communication
globale et, en consquence, au TCI. Les auteurs soulignent que la confiance ou la motivation
individuelle a peu de chance daboutir, elle seule, la coordination informelle ncessaire au
TCI et engendrant la performance de lorganisation (Brown et Duguid, 2001).

Au travers de ces travaux, diffrentes perspectives et point centraux du TCI surgissent
notamment au regard des caractristiques respectives des parties prenantes au transfert. Le
tableau suivant les rcapitule
58
.

Tableau II- 2. Le transfert de connaissance suivant ses parties prenantes
Parties prenantes
au transfert
(US/UR)
Un individu du ct de
lUR et un individu du ct
de lUS : transfert (1-1)
Un individu/groupe qui
acquiert la connaissance
dun groupe/ individu :
transfert (1-n) et (n-1)
Un groupe dindividu de
part et dautre :
transfert (n-n)
Point central Schmas mentaux Identification commune, ressemblances des parties
prenantes, liens entre les parties, confiance et
coordination
Le transfert
comme
La modification des schmas
mentaux suite au filtrage du
processus cognitif
Lintgration dune
connaissance empreinte de
normes et valeurs
communment partages
Un mode de coordination
entre des sous-groupes
culturels
Principales
difficults
Cration dun langage
commun, rsistance
lacceptation, choix du canal
appropri
Identification de soi au
groupe et reconnaissance
mutuelle
Barrires pistmiques et
contextuelles
Principal ancrage
thorique
Approche conomico-
volutionniste
Approche management
stratgique
Approche socio-
anthropologique

La premire colonne renvoie une vision proche de celle dveloppe en matire de
connaissance organisationnelle par les conomico-volutionnistes, elle renvoie au niveau
individuel des niveaux dacceptation singulier de la connaissance compte tenu des
connaissances dj acquises et des consquences perues du transfert. Ainsi, on retrouve les
routines, les patterns de communication et la dpendance de sentier qui faonnent les
apprentissages mettre en uvre.

58
Ce tableau se focalise sur le TCI et ne met pas en avant les caractristiques lies au TC inter-organisationnel
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

119
Les deux dernires colonnes sont davantage apprhendes par les deux autres perspectives.
Dans la perspective management stratgique, cest au manager de reprer les connaissances et
cest donc lui dorganiser le TCI en dtectant les connaissances et en suscitant ladhsion
celle-ci. Dans la perspective socio-anthropologique, le transfert nest pas ncessairement
conscient ni recherch, il peur surgir durant les pratiques quotidiennes au cours des interactions
entre les acteurs dune mme communaut. Ces auteurs mettent en avant lidentification aux
mmes sous-groupes organisationnels comme un processus simultan et un mcanisme
dinfluence du TCI.

Ces deux courants sopposent par ailleurs sur la connaissance et lintrt port au rsultat du
transfert. Alors que dans lapproche management stratgique, il est admis et important pour la
performance organisationnelle que la connaissance puisse tre rplique cest--dire copie
dans un nouveau contexte lidentique, la seconde rejette une telle possibilit. Dailleurs, la
question du rsultat de la modification et de lintgration reste peu aborde puisquil sagit
dune action quotidienne, ladaptation est naturelle. Lattention est davantage porte sur le
processus qui conduisent au rsultat, quau rsultat lui-mme qui reste peu discut.

Pour conclure cette partie, nous rcapitulons les lments de comprhension de la russite du
TCI que nous retenons. Nous optons pour un cadre englobant intgrant diffrentes perspectives
a priori car celles-ci sattachent gnralement diffrents objets danalyse : la connaissance
transfre ou le mode dinteraction qui renvoie selon nous des notions complmentaires pour
comprendre et expliquer le TCI. Lapproche socio-anthropologique aborde surtout les modes
dinteractions entre les acteurs quand lapproche management stratgique sappuie surtout sur
un reprage managrial et une adquation entre les modes de communication et la connaissance
transfre. Lapproche conomico-volutionniste, quant elle prte surtout un il attentif au
contexte deux moments prcis : lors de linitiative (histoire de lUR, routines en usage , ) et
une fois le transfert russi pour rendre compte des modifications contextuelles induites par
lintgration de la nouvelle connaissance.

Dans cette recherche, la russite du TCI sera concrtise par lapprentissage de lUR. La
transformation de la connaissance originelle de lUS prendra deux formes caractristiques :
1 Une adaptation simple. La connaissance de lUS sert de base la connaissance
finalement produite qui aura subie des modifications lgres (niveau dacceptation lev)
pour ladapter au nouveau contexte de vie ;
Chapitre 2 - La connaissance et son transfert dans lorganisation

120
2 Une adaptation profonde. La connaissance de lUS sert de base la connaissance
finalement produite mais lUR sen sera profondment carte et aura apport des
modifications profondes (niveau dacceptation faible) de sorte ladapter son nouveau
contexte de vie.

Nous distinguerons galement la connaissance finalement cre en fonction de ses
consquences sur le contexte de lUR : apprentissage en simple ou en double boucle et suivant
les protagonistes qui y uvrent :
-(1-1) : un individu US et un individu UR avec un cas particulier (A-A) o cest le
mme individu (A) qui se dplace avec sa connaissance ;
-(1-n) ou (n-1), le transfert met en jeu un individu et un groupe dindividus ;
-(n-n) le TCI prend forme entre deux groupes dindividus.

Les tapes les plus rcurrentes du TCI seront retenues savoir :
1) Initiative du transfert de connaissance : origine de sa mise en place, reprage de la
connaissance et prdispositions individuelles au transfert ;
2) Interaction entre les parties prenantes (tape 1 dans le cadre dun processus non
intentionnel) ;
3) Intgration de la connaissance : niveau dacception et consquences de lapprentissage
observ suite la mise en uvre de la connaissance autonome par lUR.

La figure II-5 reprsente ces diffrents lments retenus au regard de leur implication au cours
du transfert en reprenant les trois tapes prcdemment retenues.

1
2
1

F
i
g
u
r
e

I
I
.

5

L
e
s

m
e
n
t
s

c
l

s

d
u

t
r
a
n
s
f
e
r
t

d
e

c
o
n
n
a
i
s
s
a
n
c
e

i
n
t
r
a
-
o
r
g
a
n
i
s
a
t
i
o
n
n
e
l

I
n
i
t
i
a
t
i
v
e

d
u

t
r
a
n
s
f
e
r
t

e
t

p
r

d
i
s
p
o
s
i
t
i
o
n
s

d
e
s

a
c
t
e
u
r
s



































E
c
h
a
n
g
e
s



















































I
n
t

g
r
a
t
i
o
n




C
a
r
a
c
t

r
i
s
t
i
q
u
e
s

d
e

l
a

c
o
n
n
a
i
s
s
a
n
c
e

N
i
v
e
a
u

d
e

c
o
d
i
f
i
c
a
t
i
o
n

D
e
g
r

d
e

d
i
f
f
u
s
i
o
n

d
e

l
a

c
o
n
n
a
i
s
s
a
n
c
e

P
r
o
x
i
m
i
t

p
a
r

r
a
p
p
o
r
t

a
u
x

c
o
n
n
a
i
s
s
a
n
c
e
s

a
n
t

r
i
e
u
r
e
s

C
a
r
a
c
t

r
i
s
t
i
q
u
e
s

c
o
n
t
e
x
t
u
e
l
l
e
s

d
e

l

c
h
a
n
g
e

A
m
b
i
g

i
t

,

I
n
c
e
r
t
i
t
u
d
e

C
o
o
r
d
i
n
a
t
i
o
n
,

c
u
l
t
u
r
e

o
r
g
a
n
i
s
a
t
i
o
n
n
e
l
l
e

O
r
i
g
i
n
e
s

d
u

T
C
I


I
n
t
e
n
t
i
o
n
n
e
l
/

I
m
p
o
s

/

I
n
c
o
n
s
c
i
e
n
t

R
e
l
a
t
i
o
n
s

U
S
/
U
R


-
F
o
r
c
e

d
u

l
i
e
n

-
R
e
s
s
e
m
b
l
a
n
c
e
s

c
u
l
t
u
r
e
l
l
e
s
,

p
i
s
t

m
i
q
u
e
s

e
t

i
d
e
n
t
i
t
a
i
r
e
s

p
e
r

u
e
s

-
C
o
n
f
i
a
n
c
e

-
A
n
t

r
i
o
r
i
t

r
e
l
a
t
i
o
n
n
e
l
l
e

C
a
r
a
c
t

r
i
s
t
i
q
u
e
s

d
e

l

U
R

C
a
p
a
c
i
t

a
b
s
o
r
p
t
i
o
n

M
o
t
i
v
a
t
i
o
n

r
e
c
e
v
o
i
r


C
a
r
a
c
t

r
i
s
t
i
q
u
e
s

d
e

l

U
S

M
o
t
i
v
a
t
i
o
n

t
r
a
n
s
m
e
t
t
r
e

C
r

d
i
b
i
l
i
t

p
e
r

u
e

Q
u
a
l
i
t

s

p

d
a
g
o
g
i
q
u
e
s

C
a
r
a
c
t

r
i
s
t
i
q
u
e
s

d
e

l
a

c
o
n
n
a
i
s
s
a
n
c
e

c
r

e

-

N
i
v
e
a
u

d

a
d
a
p
t
a
t
i
o
n

p
a
r

r
a
p
p
o
r
t

l
a

c
o
n
n
a
i
s
s
a
n
c
e

d
e

l

U
S

-

N
i
v
e
a
u

d

a
p
p
r
e
n
t
i
s
s
a
g
e

C
a
r
a
c
t

r
i
s
t
i
q
u
e
s

d
u

m

d
i
a

R
i
c
h
e
s
s
e

d
u

m

d
i
a

F
r

q
u
e
n
c
e

d

u
t
i
l
i
s
a
t
i
o
n




122
Les enjeux et difficults du TCI prsents, il convient dsormais de rapprocher cette
littrature de celle prsente dans le chapitre 1 afin dlaborer une problmatique et un cadre
conceptuel cohrent.

3. ENJEUX ET PROBLEMATISATION DE LA RECHERCHE

Llaboration de la problmatique prend du temps et volue rgulirement au cours de la
recherche. Nous tenterons de restituer ici une synthse du cheminement qui a conduit la
problmatique gnrale (3.1.) avant de prsenter les questionnements qui en rsultent (3.2.).

3.1. Elaboration de la problmatique

Wacheux (1996) prconise de communiquer deux problmatiques : celle qui a guid nos pas
aux dbuts de la recherche puis, celle qui reflte laboutissement du travail de recherche. Dans
cet objectif, nous rappelons ici la question de dpart de cette recherche et ses fondements.

A lorigine, la problmatique de ce travail tait principalement inspire de la lecture de
larticle dArgote et Ingram (2000) proposant deux voies de transfert de connaissance partir
dun triptyque de rservoirs de la connaissance organisationnelle
59
: (1) le transfert par la
modification du rservoir par la formation des acteurs par exemple et (2) le transfert par le
dplacement du rservoir. En ce sens, le dplacement dun membre, dsign sous le terme de
mobilit en gestion des ressources humaines, permettrait de transfrer sa connaissance. Ce
raisonnement, de prime abord vident, conduit nanmoins sinterroger sur la capacit de
lacteur apporter, lui seul, lensemble de ses connaissances sur son nouveau poste.

Cependant, malgr nos questionnements et doutes relatifs cette proposition,
lapprofondissement de la revue de littrature nous a conduit constater que dautres auteurs
prtaient la mobilit interne des vertus en matire de transfert de connaissance : un moyen
de transfrer les meilleures pratiques (Gaha et Mansour, 2004), ou encore la connaissance
tacite et complexe (Almeida et Grant, 1998). Cependant, rapidement, nous avons modr cette
gnralisation compte tenu de la spcificit des cas tudis par ces travaux. Ces derniers
sintressent dune part des pratiques de mobilit spcifiques loin dtre rpandues dans les

59
Pour rappel, ce dernier suit la dcomposition initialement propose par Argote et Mc Grath (1993) et distingue
les membres (composant humain), les outils (composant technologique) et les tches (reflet des buts et intentions
de lorganisation.
Chapitre 2 : La connaissance et son transfert dans lorganisation
123
organisations : celles du salari joker (Gaha et Mansour, 2004)
60
ou de lexpert expatri
(Almeida et Grant, 1998) et se focalisent dautre part sur ltude de la population des cadres
ingnieurs vivant des mouvements strictement horizontaux sans changement de mtier
(Galbraith, 1990, Almeida et Kogut, 1999
61
).

A notre connaissance, aucune recherche na tent dtudier ce phnomne sur une population
plus large et des mouvements de mobilits plus diversifis. Notre ambition initiale consistait
donc tenter de palier ce manque en gnralisant les questionnements sur le transfert de
connaissance des processus plus classiques et gnraux de mobilit. Ainsi, au dpart notre
problmatique tait formule de la manire suivante : comment et sous quelles conditions
lacteur mobile parvient-il transfrer ses connaissances ?

Trs rapidement, une contradiction majeure est apparue sur le terrain puisque bien souvent,
avant dtre lorigine de lapport de connaissance, les acteurs ont soulign combien ils
taient eux-mmes soumis un impratif dapprentissage. Les premires donnes recueillies
ont finalement conduit une rvision de nos premires intuitions (Koenig, 2000 in Giordano,
2003). Notre question de dpart occultait manifestement un pan problmatique pour les
acteurs durant cette tape de leur carrire professionnelle : la ncessit pour lacteur mobile
dtre rcepteur de connaissance et non simplement metteur de connaissance.

Ce premier constat peut sexpliquer par le contraste des cas retenus (Dougherty, 2002)
puisque cette tude, contrairement aux travaux prcdents, dveloppe la perspective au del
des acteurs dits experts et sattache diffrentes catgories dacteurs au regard :
- du type de statut (oprateurs, techniciens, cadres),
- des caractristiques du mouvement (gographique, promotionnelle, etc.),
- des caractristiques individuelles (anciennet, genre, situation familiale, ).

Cependant, la rcurrence de cet impratif dapprentissage individuel, et ce quelque soit le
statut de lacteur concern, a orient notre dmarche vers une modification de la
problmatique initiale. Ce besoin a dailleurs t confirm par les approfondissements de nos
lectures sur les transitions de rle et la socialisation organisationnelle. Il en rsulte une

60
La mthode du salari joker consiste transfrer tous les mois un salari dune quipe de travail une autre
que ce soit linitiative du salari ou de son employeur. Les quipes de travail ainsi formes sont donc en
perptuel mouvement et constituent un cas dtude particulier.
61
Ces derniers sattachent la circulation de la connaissance dcoulant des mobilits inter-entreprises au sein
dun mme espace gographique.
Chapitre 2 : La connaissance et son transfert dans lorganisation
124
problmatique plus intgrative et dont les questionnements sous-jacents sont mme de
rendre compte de ce phnomne de tension de rles (entre US et UR) auquel est assujetti
lacteur mobile au regard du TCI. Ainsi, elle runit ces deux aspects observer : lacteur
mobile apporteur de connaissance dans son environnement et lacteur mobile rcepteur de
connaissance de son environnement. Au travers de la diversit des cas tudis, nous tenterons
donc de comprendre comment et quand la mobilit interne participe-t-elle au transfert de
connaissances dans lorganisation ?

Concernant le comment, nous tudierons plus prcisment le rle jou par lacteur mobile
durant le transfert de connaissance. Concernant, le quand, nous nous appuierons sur une
dmarche longitudinale pour mieux comprendre comment ces deux rles sarticulent durant
les premiers mois sur le poste. Paralllement, nous tenterons de faire parler les cas au regard
des diffrentes tapes du transfert mises jour par la littrature. Cette problmatique se
dveloppe autour de diffrents questionnements.

3.2. Questionnements de recherche

Assez unanimement, les auteurs saccordent sur la dfinition du transfert de connaissance en
tant que processus par lequel une unit (individu, groupe dindividus, service, organisation)
est affecte par lexprience dune autre
62
(Argote et Ingram, 2000, p.151). A partir du
moment o limportance du contexte est reconnue, la modification de la connaissance est
inhrente au transfert, et tout transfert se traduit par une transformation de la connaissance
(Gherardi et Nicolini, 2000). En cela, la connaissance est ncessairement recre dans son
environnement et prend une forme diffrente pour atteindre le mme but. La dernire phase
du transfert de connaissance apparat ainsi comme une tape dapprentissage individuel et/ou
collectif. La connaissance ainsi cre est empreinte du contexte au sein duquel elle a merg
et reste le fruit dinteractions contextualises. Elle aide la prise de dcision et/ou oriente la
mise en uvre dans les pratiques qui la matrialisent. Pouvant tre enferme dans un outil,
elle rside et volue dans une pratique qui guide lutilisation de loutil. Un transfert aboutit
donc lorsque lUR parvient mobiliser la connaissance de faon autonome dans son
environnement de travail et quil existe une influence claire de lunit source sur cette
nouvelle connaissance mise en action. Le TCI est alors considr comme russi.


62
Traduit par nous. Knowledge transfer in organizations is the process through which one unit (e.g., group,
dpartement, or division) is affected by the exprience of another.
Chapitre 2 : La connaissance et son transfert dans lorganisation
125
Cette approche de la connaissance organisationnelle ne nie pas le caractre ancr ni la
supriorit de la connaissance organisationnelle la somme des connaissances individuelles.
Au contraire, lanalyse des transitions professionnelles devrait permettre dtudier comment
ce concept dynamique et collectif, qui vit et se construit collectivement, volue au gr des
mouvements individuels.

Lunit danalyse retenue ici est lindividu dont les reprsentations du monde et les pratiques
sont observes en tant quindicateurs de loccurrence du transfert. Le mode opratoire utilis
par lUR peut ainsi quelque peu diffrer de celui de lUS mais prsente de grandes tendances
(similarit dobjectifs, vision commune) et trouve son origine dans une connaissance dont
laffiliation lUS est reconnue. Lintrt se porte sur les reprsentations des acteurs de leur
environnement et les pratiques comme des manifestations de lintgration de la connaissance.

Processus social par excellence, le transfert de connaissance met en jeu des protagonistes de
part et dautre dont lapprciation rciproque et les modes dinteraction sont primordiaux.
Limpact des mouvements internes sur le transfert de connaissance au sein de lorganisation
sera dtaill travers trois familles de questionnements de recherche. Les deux premires
cherchent rpondre au comment ? par la comprhension du transfert de connaissance
partir des deux points de vue occups par lacteur mobile UR (famille 1) et US (famille 2). La
dernire famille de questionnements sattache la question du quand ? et la temporalit
de ces rles tenus par lacteur mobile. Les encadrs suivants suivant exposent chacune de ces
familles et les chapitres au cours desquels ces questionnements seront approfondis :

Dans loptique o lacteur mobile est unit rceptrice de connaissance (Chapitres 4 et 5)
Question 1. Comment les caractristiques de lacteur mobile influencent-elles sa capacit
apprendre son nouveau poste ?
La grille de lecture du transfert de connaissance permet denvisager quelques lments
individuels de lacteur mobile (ici UR) qui influencent la russite du transfert de
connaissance.
Question 2. Comment le contexte gnral influence-t-il la capacit apprendre de lacteur
mobile sur son nouveau poste ?
Cette question rsulte de la ncessit de prendre en considration le contexte dans lequel la
connaissance est acquise. Le contexte sera ici la fois apprhend dans sa dimension
organisationnelle globale et locale (lies aux spcificits du site et du service daccueil).
Question 3. Comment les relations entre les parties prenantes au transfert influencent-t-elles
la capacit apprendre de lacteur mobile sur son nouveau poste ?
Cette question renvoie la ncessit de prendre en considration la dimension collective et
interactionnelle du transfert et les aspects relationnels et identitaires qui en mergent.

Chapitre 2 : La connaissance et son transfert dans lorganisation
126
Dans loptique o lacteur mobile participe au transfert de connaissance vers son
environnement de travail (Chapitres 4 et 6)
Question 4. Comment les caractristiques de lacteur mobile influencent-elles sa capacit
participer au transfert de connaissance?
Question 5. Comment le contexte influence-t-il la capacit de lacteur mobile participer au
transfert de connaissance ?
Question 6. Comment les relations entre les parties prenantes au transfert influencent-t-elles
la capacit de lacteur mobile participer au transfert de connaissance ?

Concernant la temporalit des rles tenus par lacteur (Chapitres 4 et 6):
Question 7. Quand lacteur passe-t-il du rle dacqureur de connaissance celui de
crateur de connaissance ?
Question 8. Comment lacteur passe-t-il du rle dacqureur de connaissance celui de
crateur de connaissance ?

Ces questionnements guident les multiples objectifs de cette recherche :
- comprendre les lments qui influencent la capacit dapprentissage du mobile sur son
nouveau poste partir des lments individuels, contextuels et relationnels ;
! comprendre les lments (individuels, contextuels et relationnels) qui influencent la
capacit dapport de connaissance du mobile sur son nouveau poste.

Ces diffrents lments sont prsents dans le cadre conceptuel de la recherche (figure II-6) et
servent lobjectif principal dapporter une meilleure comprhension du transfert de
connaissance intra-organisationnel.

Cet objectif comporte des enjeux managriaux importants. Il offre la possibilit de considrer
les mouvements suivant les lments individuels, contextuels et relationnels comme des
moyens de grer la connaissance organisationnelle et dorganiser sa diffusion dans
lentreprise. Il ouvre ainsi la voie des questionnements relatifs de nouvelles mthodes pour
organiser la gestion de la connaissance dans lorganisation. Ces diffrents questionnements
exposs, les modes dinvestigations empiriques choisis afin dy rpondre seront dtaills dans
le chapitre qui suit.

1
2
7

F
i
g
u
r
e

I
I
-
6
.

C
a
d
r
e

c
o
n
c
e
p
t
u
e
l

d
u

t
r
a
n
s
f
e
r
t

d
e

c
o
n
n
a
i
s
s
a
n
c
e

p
a
r

l
a

m
o
b
i
l
i
t

i
n
t
e
r
n
e








N
A
T
U
R
E

D
E

L
A

C
O
N
N
A
I
S
S
A
N
C
E

D
E

L

U
S



-

d
e
g
r

d
e

d
i
f
f
u
s
i
o
n

d
a
n
s

l

o
r
g
a
n
i
s
a
t
i
o
n

-

n
i
v
e
a
u

d
e

c
o
d
i
f
i
c
a
t
i
o
n

-

p
r
o
x
i
m
i
t

p
a
r

r
a
p
p
o
r
t

a
u
x

c
o
n
n
a
i
s
s
a
n
c
e
s

a
n
t

r
i
e
u
r
e
s

d
e

l

U
R

M
O
D
E

D

I
N
T
E
R
A
C
T
I
O
N


E
T

R
I
C
H
E
S
S
E

D
U

M
E
D
I
A

:


-

f
a
c
e

f
a
c
e

(
f
r

q
u
e
n
c
e

e
t

d
u
r

e
)

-

t

p
h
o
n
e
s

-

c
r
i
t
s

a
t
t
i
t
r

s

-

c
r
i
t
s

i
m
p
e
r
s
o
n
n
e
l
s



C
O
N
N
A
I
S
S
A
N
C
E

C
R

E

:



A
d
a
p
t
a
t
i
o
n











A
d
a
p
t
a
t
i
o
n

m
i
n
e
u
r
e





















m
a
j
e
u
r
e


C
A
R
A
C
T
E
R
I
S
T
I
Q
U
E
S

D
E

L
A

M
O
B
I
L
I
T
E


A
p
p
r
o
p
r
i
a
t
i
o
n

d
u

m
o
u
v
e
m
e
n
t
:

L
O
C

i
n
t
e
r
n
e

/

L
O
C

e
x
t
e
r
n
e

F
o
r
c
e

d
e

l

i
d
e
n
t
i
f
i
c
a
t
i
o
n

a
n
c
i
e
n

m

t
i
e
r

F
a
i
b
l
e


















































F
o
r
t
e

F
o
r
c
e

d
u

c
h
a
n
g
e
m
e
n
t

d
e

m

t
i
e
r

F
a
i
b
l
e


















































F
o
r
t
e

S
t
a
t
u
t
/
P
o
s
i
t
i
o
n
n
e
m
e
n
t

i
n
i
t
i
a
l

d
u

s
a
l
a
r
i

C
e
n
t
r
a
l
i
t

f
a
i
b
l
e



































F
o
r
t
e

D
i
m
e
n
s
i
o
n

r
a
d
i
a
l
e

P
o
s
i
t
i
v
e

/

N

g
a
t
i
v
e

P
o
r
t

e

g

o
g
r
a
p
h
i
q
u
e

I
n
t
r
a
s
e
r
v
i
c
e
































I
n
t
e
r
n
a
t
i
o
n
a
l
e

C
O
N
T
E
X
T
E

D
U

T
R
A
N
S
F
E
R
T

D
E

C
O
N
N
A
I
S
S
A
N
C
E

A
c
t
e
u
r

m
o
b
i
l
e

:

U
R






























































U
S

M
o
d
a
l
i
t

s

d

m
e
r
g
e
n
c
e

d
u

T
C
;

D

l
i
b

/

E
m
e
r
g
e
n
t

L
i
e
u

d

i
n
i
t
i
a
t
i
v
e

d
u

T
C

U
S
/
U
R
/
o
r
g
a
n
i
s
a
t
i
o
n

C
a
r
a
c
t

r
i
s
t
i
q
u
e

d
e

l
a

s
o
u
r
c
e

M
o
t
i
v
a
t
i
o
n

t
r
a
n
s
m
e
t
t
r
e

A
p
t
i
t
u
d
e

t
r
a
n
s
m
e
t
t
r
e

R

p
u
t
a
t
i
o
n

C
a
r
a
c
t

r
i
s
t
i
q
u
e
s

d
e

l

u
n
i
t

c
e
p
t
r
i
c
e

M
o
t
i
v
a
t
i
o
n

r
e
c
e
v
o
i
r

H
a
b
i
t
u
d
e

d
u

t
r
a
n
s
f
e
r
t


C
o
n
n
a
i
s
s
a
n
c
e
s

a
c
t
u
e
l
l
e
s

R
e
l
a
t
i
o
n
s

U
S

/

U
R


F
o
r
c
e

d
e
s

l
i
e
n
s

I
d
e
n
t
i
t

c
o
m
m
u
n
e

R
i
s
q
u
e

d

a
m
b
i
g
u

R
i
s
q
u
e

d

i
n
c
e
r
t
i
t
u
d
e


H
a
b
i
t
u
d
e

d
u

t
r
a
n
s
f
e
r
t


C
o
n
n
a
i
s
s
a
n
c
e
s

F
r


128

Synthse du chapitre 2

Ce chapitre prsente les diffrentes approches de la connaissance dans lorganisation au
travers trois grands champs thoriques : lapproche management stratgique, lapproche
conomico-volutionniste et lapproche socio-anthropologique. La connaissance dans
lorganisation est ensuite apprhende au regard de trois niveaux danalyse (individuel,
collectif et organisationnel) qui permettent de dcrire la connaissance organisationnelle
comme ancre dans des lieux de vie humaniss (individuel ou collectif) et dautres rservoirs
qui stockent des informations que seule lactivit humaine parvient mettre en action.

La connaissance est considre comme une action ancre (=une pratique) dans contexte
(historique et collectif) subjectivement interprt qui la faonne. Il sensuit une
comprhension du transfert de connaissance intra-organisationnel comme un processus social
situ au cours duquel le transport de la connaissance entre les acteurs se traduit par une
transformation de la connaissance et sachve par un apprentissage du rcepteur. Les
diffrentes tapes retenues sont au nombre de deux ou trois suivant lorigine du transfert :
-Initiative du transfert : Si le transfert est intentionnel la premire tape dcrira la prise de
dcision du transfert et les prdispositions de chacune des parties prenantes. Lorigine du
transfert peut cependant prendre diffrentes formes : intentionnel (dlibr ou impos) ou
inconscient.
-Echange entre les parties prenantes (tape 1 dans le cadre dun processus non
intentionnel)
-Intgration de la connaissance (niveau dacception et consquences de lapprentissage)

A partir de cette description du processus, la problmatique de recherche est expose. Elle
sattache comprendre comment et quand la mobilit interne participe-t-elle au
transfert de connaissances dans lorganisation? Le cadre conceptuel propos pour y
rpondre croise les travaux relatifs au transfert de connaissance et la mobilit interne en tant
que processus de socialisation organisationnelle.

129



Chapitre 3
Choix mthodologiques et prsentation du terrain de
recherche



















1
re
partie : Transferts de connaissance et mobilit interne
Les enjeux du rapprochement : de la littrature au design mthodologique





2
me
partie : Transferts de connaissance et mobilit interne
Confrontation empirique et rsultats de lanalyse longitudinale des
transitions individuelles


Chapitre 1 : La mobilit interne : Logiques organisationnelles
et individuelles dun changement de rle

Chapitre 3 : Choix mthodologiques et prsentation du terrain
de recherche

Chapitre 4 : La priode prtransitionnelle : transfrer pour
mieux quitter ?
Chapitre 5 : Lacteur mobile acqureur de connaissance
Chapitre 6 : Lacteur mobile crateur de connaissance

Chapitre 2 : La connaissance et son transfert dans
lorganisation

130

Plan du chapitre 3

1. Construction du design
1.1. Positionnement pistmologique
1.2. Un design qualitatif construire
1.3. Une tude de cas au sein dun site unique

2. De laccs au terrain la description du site tudi
2.1. Accs au terrain
2.2. Prsentation du site tudi

3. Du recueil des donnes la validit finale du construit
3.1. Recueil des donnes
3.2. Mthode danalyse des donnes
3.3. Validit et fiabilit de la recherche
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
131

Introduction
Ce chapitre nonce le positionnement pistmologique adopt et vise rendre compte du
processus dlaboration de la recherche dans ses aspects sinueux, non linaires. Il dtaille les
tapes de conception du design mthodologique de sa construction intellectuelle sa mise en
uvre empirique. Il justifie le choix opr dune approche qualitative longitudinale sur un site
unique tout en soulignant ses limites (partie 1). Aprs une courte description gnrale du site
tudi, la politique RH et les reprsentations individuelles des acteurs quelle suscite font
lobjet de plus amples approfondissements (partie 2). Les donnes recueillies sont ensuite
dtailles et leur traitement expos. Enfin, la validit et la fiabilit des rsultats sont discutes
au regard des choix oprs (partie 3).

1. CONSTRUCTION DU DESIGN

Llaboration du design est guide par une qute de cohrence entre la problmatique de
recherche et la mthodologie choisie. Aprs avoir prsent le positionnement pistmologique
retenu, les raisons du choix dun design qualitatif longitudinal sont dtailles.

1.1. Positionnement pistmologique

La vision du monde et de la ralit sapprhende au regard du positionnement
pistmologique retenu. Ce dernier vise rpondre trois questions principales concernant la
nature, la mthode et la valeur de la connaissance produite. Les auteurs soulignent que la
rflexion pistmologique simpose tout chercheur soucieux deffectuer une recherche
srieuse car elle permet dasseoir la validit et la lgitimit dune recherche []
Lexplication des prsupposs du chercheur permet de contrler sa dmarche de recherche
daccrotre la validit de la connaissance qui en est issue et de lui confrer un caractre
cumulable. (Perret et Sville, 2003, p.13). Trois grands positionnements pistmologiques
sont gnralement distingus qui sappuient sur des visions du monde et de la relation entre le
chercheur et son objet singulires. Le tableau suivant repris dAllard Poesi et Marchal (2003)
les prcise.
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
132

Tableau III - 1. Approches de la ralit et objets de recherche


Approche
positiviste
Approche
interprtative
Approche
constructiviste
Vision de la ralit

Relation sujet/objet

Objectif de la recherche





Validit de la
connaissance
Ontologie du rel

Indpendance

Dcouvrir la structure de la
ralit




Cohrence avec les faits
Phnomnologie du rel

Interaction

Comprendre les
significations que les gens
attachent la ralit sociale,
leurs motivations et
intentions

Cohrence avec
lexprience du sujet
Phnomnologie du rel

Interaction

Construire une
reprsentation
instrumentale et/ou un outil
de gestion utile pour
laction

Utilit/convenance par
rapport un projet
Origine de la
connaissance
Observation de la ralit Empathie Construction
Vision de lobjet de la
recherche
Nature de lobjet de
recherche


Origine de lobjet de
recherche



Position de lobjet dans
le processus de
recherche


Interrogation des faits



Identification
dinsuffisances thoriques
pour expliquer ou prdire la
ralit

Extrieure au processus de
recherche
Guide le processus de
recherche


Dveloppement dune
comprhension de
lintrieur du phnomne

Immersion dans le
phnomne tudi



Intrieure au processus de
recherche
Se construit dans le
processus de recherche


Dveloppement dun projet
de connaissances


Volont de transformer la
connaissance propose en
laborant de nouvelles
rponses

Intrieure au processus de
recherche
Guide et se construit dans le
processus de recherche
Daprs Allard Poesi et Marchal, 2003, p.40

Dans cette recherche, la ralit nest pas considre comme immuable, extrieure
lindividu et indpendante du contexte dinteractions des acteurs (Perret et Sville, 2003, p.
18). Au contraire, elle procde dune construction sociale au travers des interprtations et
des interactions entre les acteurs et porte lempreinte des particularits de son contexte
dmergence (Berger et Luckman, 1966).

Notre recherche, guide par lempathie, adopte une posture interprtative. Elle sattache, par
lintermdiaire du vcu des acteurs, comprendre les actions et les significations dans leur
contexte social. Ainsi, avant de donner du sens aux donnes recueillies, il convient den
connatre les influences contextuelles et personnelles pour mieux saisir les situations telles
que les acteurs les ont vcues, avec leur sensibilit. Il sagit progressivement dintgrer leur
subjectivit. Cette approche phnomnologique du rel se caractrise par le recours
systmatique la description du vcu sans y substituer un mcanisme explicatif, lequel a
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
133

invinciblement tendance rifier les concepts (Paill et Mucchielli, 2007, p. 14). Dans cette
perspective tout individu (ordinaire ou savant) est donc sujet interprtant et ses
interprtations lui sont spcifiques car intimement lies son exprience personnelle du
monde (Giordano, 2003, p. 20).

Charreire et Huault (2005) rappellent que bien des auteurs tudiant la connaissance
organisationnelle justifient leur positionnement constructiviste par lobjet mme de leur
recherche. Or, elles soulignent combien cet argument est discutable et quil nexiste pas
dobjet de recherche intrinsquement constructiviste (Charreire et Huault, 2005). Une
dmarche constructiviste doit sappuyer sur une construction de lobjet avec les acteurs de
terrain rencontrs. Ici, une telle posture ntait pas envisageable puisque seul un des acteurs,
caution empirique et principal relais sur le terrain, a eu connaissance de nos questionnements
sur le transfert de connaissance. Pour tous les autres acteurs, lobjet focal annonc est la
mobilit interne
63
. Ainsi aucune co-construction nest ralise, nous navons pas cherch
modifier notre objet dtude seulement comprendre les enjeux et la complexit des
situations vcues par les acteurs. En effet, comme le premier chapitre la mis en avant, la
transition de rle de lindividu comme le droulement du TCI apparaissent structurs par les
reprsentations des individus.

Dans le but de comprendre et de dcrire le processus de transfert de connaissance intra-
organisationnel au travers des mouvements internes des salaris, nous ne sommes pas arrivs
sur un terrain dpourvu de connaissances, sans savoir quelle information retenir ni quels
phnomnes observer (Charreire, 1995). Eisenhardt (1989), Yin (2003) ou encore Miles et
Huberman (1991) conseillent effectivement de partir sur le terrain muni de quelques variables
saillantes issues de la littrature. Ces dernires servent alors de guide dans llaboration dune
grille de lecture et facilitent le reprage des concepts pertinents par rapport lobjet de
recherche, sans quils soient initialement articuls en des modles structurs. La dmarche ici
adopte est abductive :
Labduction est lopration qui, nappartenant pas la logique, permet dchapper
la perception chaotique que lon a du monde rel par un essai de conjecture sur les
relations quentretiennent effectivement les choses []. Labduction consiste tirer de
lobservation des conjectures quil convient ensuite de tester et de discuter (Koenig,
1993, p.7 in Charreire et Durieux, 2003).

63
Ce choix opr dans la prsentation de la recherche aux acteurs sera dtaille dans la partie 3
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
134

Aussi, plus quune tude exhaustive des crits sur lobjet de recherche avant larrive sur le
terrain, la dmarche abductive permet dexpliquer un phnomne relativement une
connaissance thorique et de discuter des implications de ses rsultats (Charreire, 1995) tout
en conservant la flexibilit de lapproche qualitative. Elle permet ainsi ltude empirique de
soulever de nouveaux concepts ou de nouveaux liens. Aussi, cest l toute la complexit de ce
type de dmarche, puisqu lissue de cette premire revue de littrature, nous courons le
risque dappliquer sans le savoir, un argumentaire prt porter, une interprtation toute
faite, un contexte daccueil plus ou moins dformant pour les donnes dobservation. (Paill
et Mucchielli, 2007, p.70). Il faut donc dpasser ce cadre de pense pour donner au terrain
lopportunit de remettre en cause ces premires intuitions, de les faire voluer et garder notre
esprit ouvert. Giroux voque ici la ncessit de se faire lavocat du diable de sa propre
recherche (Giroux, 2003). En cela, le processus de production de connaissances caractris
par des allers-retours rguliers entre le terrain de recherche et une veille permanente des crits
soutient cette ralit souvent difficile contenir. Elle permet de prendre du recul par rapport
aux donnes collectes, de laisser le temps de nouvelles interprtations de surgir du terrain
ou de la littrature. Cette mise en uvre de la recherche, nous a ainsi constamment amen
redfinir le concept au cur de notre dmarche : le transfert de connaissance (et plus
prcisment le concept focal de la connaissance). La figure III-1 prsente le cheminement
suivi lors au cours de ce travail doctoral.

Figure III-1. Processus de construction de la recherche

Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
135

Tout comme il nexiste pas dobjet spcifiquement li un positionnement pistmologique
donn (Charreire et Huault, 20005), il ny a pas lieu dassimiler le positionnement
interprtatif une mthodologie qualitative. Aussi, nous allons prciser les raisons de ce
choix.

1.2. Un design qualitatif construire

Une fois lobjet de la recherche dfini, les questionnements quil sous-tend et la sensibilit
pistmologique dtaille, gnriquement, deux modes de production de connaissance sont
envisageables: celui dune approche quantitative ou dune approche qualitative. Lapproche
quantitative est gnralement utilise pour tester un modle, une thorie de faon hypothtico-
dductive. Lapproche qualitative sattache plus explorer des phnomnes dans toute leur
complexit. Le choix du design qualitatif justifi, les mthodes de collecte des donnes seront
prciss suivant deux axes : la mthode biographique et lanalyse longitudinale.

1.2.1. Une perspective qualitative

La donne qualitative constitue une porte dentre privilgie sur lexprience humaine et
sociale. [] Elle est aussi le matriau mme de la thorisation, de lcriture, donc de la
communication de lexprience et du sens. (Paill et Mucchielli, 2007, p.21). Ainsi, cette
approche empirique permet daccder finement aux reprsentations des acteurs et de mieux
apprhender le contexte que ne saurait le faire une dmarche quantitative. Or, il faut un
contexte de lecture car rien ne signifie isolment, en dehors de tout environnement, de toute
relation, de toute histoire : le sens merge toujours dune mise en contexte. (Paill et
Mucchielli, 2007, p.28). Le recueil des donnes tente daccder aux informations les mieux
mme de fournir des preuves du phnomne observ. Ainsi, bien que lobjectif dexploration
ne prsuppose pas la ncessit dun design qualitatif, ce dernier est frquemment soulign
pour sa richesse (Baumard et Imert, 2003). Le chercheur peut alors suivre trois modes
dexploration : lexploration thorique, empirique et/ou hybride (Charreire et Durieux, 2003).
Lexploration thorique consiste rechercher un lien entre deux champs thoriques jusque l
non lis ou entre deux disciplines. Lexploration empirique fait table rase des connaissances
antrieures sur le sujet afin de travailler sans a priori. Enfin, lexploration hybride se nourrit
dallers-retours entre observations empiriques et lectures acadmiques tout au long du
processus de recherche.
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
136

Dans notre travail, le dernier mode est privilgi par la confrontation permanente
terrain/thorie. Paralllement, cette dmarche propose de concilier lapproche management
stratgique du transfert de connaissance lapproche ressources humaines de la mobilit
interne. Le mode dinvestigation offre lopportunit dune comprhension plus profonde et
ancre des processus tudis.

Le transfert de connaissance est un processus complexe faonn par le contexte dans lequel il
prend forme. Comme tout processus organisationnel, il peut tre squenc et dcoup en
tapes constitutives sur un horizon temporel. Il peut donc tre dcrit et expliqu partir de
donnes qualitatives puisquelles permettent dtudier comment une variable volue dans le
temps (Grenier et Josserand, 2003).

La dmarche qualitative conduit, contrairement aux recherches quantitatives qui sappuient
sur une reprsentativit statistique, comprendre en profondeur le contexte des situations
tudies. Elle permet de dcrire un phnomne dans toute sa complexit, selon une
approche dite comprhensive, en prenant en compte un grand nombre de facteurs (Giroux,
2003, p. 43). Ainsi, elle nous parat tout fait pertinente pour accder la comprhension
recherche du monde social des acteurs. Cependant, une fois cette dmarche gnrale choisie,
nombre de possibilits soffrent au chercheur quant sa mise en uvre.

1.2.2. La mthode biographique
64

La MI participe la construction de la carrire dun individu, cest--dire de lhistoire de la
vie au travail dun individu (Walsh et Osipow, 1990). Comme Bertaux, nous utiliserons les
rcits de vie pour retracer les mobilits des acteurs tudis
65
. Selon cet auteur, il y a rcit de
vie ds lors quun sujet raconte une autre personne, chercheur ou pas, un pisode
quelconque de son exprience vcue (Bertaux, 1997, p.32).




64
On distingue parfois les tudes de cas de la mthode biographique. Cette dernire est alors dcrite comme
sattachant seulement des donnes orales (Haldy-Rispal, 2002) quand dautres considrent quelle peut
parfaitement tre mixes avec dautres mthodes de collecte (Rouleau, 2003).
65
Bertaux adopte une posture plus globale puisquil sattache aux mobilits sociales et lchelle dune vie
quand nous nous concentrons sur une seule des tapes de la carrire.
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
137

Les rcits de vie sont une des modalits de la mthode biographique qui se dcompose en
trois grandes approches :
- les autoportraits qui sattachent lensemble de la vie de lindividu de sa naissance
jusquau moment o le chercheur linterroge ;
- la comprhension des trajectoires sociales, on parle alors de rcits de vie. Lintrt est
port sur les vnements marquants et le chercheur sattache la comprhension des
vnements suivant le rcit que lacteur recompose. Lhistoire relle est distingue du
rcit qui en est fait.
- Le rcit de pratiques sintresse plus prcisment une partie de la vie du narrateur.
La personne raconte sa propre thorie des vnements survenus, dvoile son
interprtation, met en scne sa vision par rapport lavenir, etc. (Rouleau, 2003,
p.140)

Dans cette recherche, deux des approches biographiques sont mixes. Le premier entretien,
commun lensemble des acteurs rencontrs sattache comprendre le parcours professionnel
des acteurs (cf. Annexe 5a). Ces rcits de vie servent la fois mener bien une premire
tape de prise de connaissance de lindividu, mais aussi acqurir une connaissance de
lexprience professionnelle antrieure de lacteur. Le pass dun individu ayant des
rpercussions sur lapprciation et linterprtation quil peut donner aux vnements prsents.
Ces lments antrieurs sont bien considrs comme une histoire rcrite. Mais cest
justement cette rcriture des liens oprs et linterprtation de lacteur des vnements
marquants qui lont conduit la situation actuelle, et qui faonnent son apprciation des
vnements prsents, qui nous intresse.

La seconde approche, au cur de notre dmarche, relve les rcits de pratiques durant
lvnement singulier de la MI. Cette mthode permet de comprendre les situations actuelles
ou dun pass beaucoup plus proche tout en accdant aux projections de lacteur et ce quil
souhaiterait devenir. Le mixage de ces deux approches nous parat crucial pour comprendre
en profondeur les particularits de chacun des acteurs et prendre en compte la temporalit du
processus focal. Cette mthode biographique, en tant que modalit particulire de ltude de
cas, se prte bien une analyse longitudinale (Barker, 1993 in Giordano, 2003).



Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
138

1.2.3. Lanalyse longitudinale

Ltude de cas longitudinale est reconnue pour sa pertinence quand la recherche souhaite
apprhender des processus complexes comme linnovation et lapprentissage dans
lorganisation (Langley, 1999). Ces tudes permettent de comprendre en profondeur des
contextes dynamiques en accdant des donnes riches et varies et de proposer partir de
leur analyse, de nouvelles constructions thoriques. Elles rendent possible la collecte des
donnes terrain presque en temps rel. Lobjet de recherche tant dynamique (la connaissance
organisationnelle), il exige de chercher rendre compte de la transformation, c'est--dire
du comment de lvolution (Charreire, 2003, p. 7). Cette approche du terrain fournit un
grand nombre dlments concernant le contexte et son volution et permet de dresser un
tableau fidle des circonstances dans lesquelles les vnements se produisent car elle amne
le chercheur partager une intimit avec son terrain.

Des auteurs rappellent, en adaptant la dfinition de Menard (1991), que les analyses
longitudinales prsentent les trois caractristiques suivantes :
1) les donnes recueillies portent sur au moins deux priodes distinctes ;
2) les sujets tudis sont identiques ou au moins comparables dune priode lautre ;
3) lanalyse consiste gnralement comparer les donnes entre (ou au cours de) deux
priodes distinctes ou retracer lvolution observe. (Forgues et Vandangeon-Derumez,
2003, p. 423).

La mthodologie choisie sest attache suivre le parcours de mobilit interne de plusieurs
individus. Ces derniers ont t interrogs plusieurs fois (de deux cinq fois) durant leurs
premiers mois sur leur nouveau poste. Les sujets tudis ici sont comparables en tout point
puisque ce sont exactement les mmes acteurs qui ont t rencontrs diffrents moments de
leur parcours. Cette mthode longitudinale permet ainsi la construction progressive du projet
de recherche. Elle engage en cela assurer une plus grande validit des donnes recueillies en
donnant accs une reprsentation plus fiable des interprtations des acteurs.

Cette mthode lie fortement le chercheur aux acteurs. En outre, si des donnes ou des
informations peuvent avoir, dans un premier temps t dissimules, les rencontres ultrieures
approfondissent la confiance entre le chercheur et les sujets interrogs. Ainsi, une seule
rencontre permet difficilement de dresser un regard juste sur lobjet tudi. Des oublis, un
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
139

manque de temps ou encore des questions laisses en suspens car le chercheur na pas su en
saisir la profondeur ni lambigut au vol, sont frquemment regretts lissue dun premier
entretien. Cette mthode comporte une vraie flexibilit qui permet daborder et dapprofondir
tous ces points lors de lentretien suivant. Elle offre lopportunit de revenir sur les paradoxes
exposs lors des entretiens prcdents et de sassurer, en face face, de sa bonne
interprtation des propos prcdemment changs.

Pour certains auteurs, il existe une co-construction des rcits de pratiques puisque la
relation narrataire/narrateur est une construction commune complexe dans laquelle faire
dire et dire sont des actes qui senchevtrent constamment (Rouleau, 2003, p.155). Cette
co-construction na pas pour ambition de modifier les reprsentations des acteurs mais plutt
de les amener restructurer leurs ides tout en sassurant de lempathie dveloppe durant le
premier entretien.

Le suivi priodique des acteurs renforce la relation de confiance qui sinstalle durant les
premiers changes. En effet, elle offre aux acteurs la possibilit de constater la vracit des
propos noncs en dbut dentretien relatifs la confidentialit des propos changs et
amorce une relation suivie avec chacun des acteurs tudis. Ds le second entretien, la trame
dentretien est personnalise pour chaque acteur en fonction des lments saillants mis jour
et des premiers questionnements ns de la confrontation aux rcits dautres acteurs (cf. Guide
type en Annexe 5b). Ces rencontres rgulires soulignent lentrain et le srieux du chercheur.
Lacteur, constatant que son histoire a t retenue et a fait lobjet de nombreux
questionnements est la fois valoris et mis de plus en plus profondment en confiance.
Souvent, les acteurs nous ont remercis de ce moment qui leur tait rserv. Ainsi, dans
certains cas, notre venue sur le site a particip au mieux vivre du mouvement en cours,
certains tant fiers de nous annoncer les changements survenus depuis notre dernire
entrevue. Une vraie relation affective, motionnelle se construit ainsi petit petit entre
linterviewer et linterview. Il sagit alors de trouver lquilibre entre la complicit
ncessaire tout change de confidences et source de fiabilit des donnes recueillies et, la
distance voque par les manuels de recherche. Sil est relativement ais de ne pas porter de
jugement en ne prcisant pas ses opinions sur les faits exposs, certains aspects sont plus
difficiles mettre en uvre. Ainsi, plus ou moins daffinits se dveloppent avec les
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
140

diffrents acteurs et il convient de prendre garde prter autant dattention et dintrt
chacune des personnes rencontres.

Au del de ces aspects relationnels, ces constants allers-retours laissent le temps dexaminer
les diffrences et les similitudes entre les acteurs tudis. Petit petit, ces confrontations entre
les cas entrecoups de lecture acadmiques aboutissent chemin faisant questionner et
problmatiser de plus en plus finement la recherche. Ainsi, la problmatique finale rend
compte du processus non linaire auquel est soumis le chercheur qualitatif (Allard-Poesi,
2003).

Les intrts du design longitudinal sont multiples que ce soit au regard de la relation entre le
chercheur et les sujets tudis ou au regard de la connaissance approfondie du terrain de
recherche qui en rsulte mais il rend difficile la conduite simultane ou successive de
plusieurs terrains (Charreire, 2003, p. 21). Cest pourquoi nous avons fait le choix dune
tude de cas sur un site unique.

1.3. Une tude de cas au sein dun site unique

Depuis les travaux de Yin (2003) et Miles et Huberman (1991), ltude de cas est reconnue
comme une stratgie daccs au rel part entire, particulirement pertinente lorsque les
questions de recherche sont du type comment et pourquoi (Yin, 2003). La
mthode des cas vise ltude en profondeur dun ou de plusieurs cas qui exemplifient un
phnomne que lon veut tudier (Giroux, 2003, p.45). Quatre configurations sont alors
envisageables:

Tableau III-2. Les quatre configurations de l'tude de cas
Etude dun cas unique Etude de plusieurs cas
Une unit danalyse Type 1 Type 3
Unit danalyse multiple Type 2 Type 4
Daprs Yin, 2003

Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
141

Notre tude prsente une configuration de type 2, chaque personne rencontre est ainsi
considre comme un cas
66
enchss au sein de la mme organisation (Giordano, 2003).
Le choix dune tude de cas au sein dun site unique peut faire lobjet de nombreuses critiques
notamment concernant la validit externe dune telle recherche. Pour autant, sattacher une
entreprise particulire prsente bien des avantages, au del des aspects logistiques ou de la
familiarit au terrain qui en mane. Une tude de cas concentre sur une seule entreprise
permet, en outre, de mieux matriser les facteurs contextuels et temporels. En effet, si
plusieurs organisations constituent lchantillon, le moment du cycle de vie de chacune
delles peut venir biaiser lobservation en introduisant des variations lies non pas lobjet
tudi, mais des diffrences de moments de cycles (Kimberly, 1976 in Forgues et
Vandangeron-Derumez, 2003). Afin de minimiser ce biais, un site unique de lentreprise a fait
lobjet dinvestigation.

Cette investigation focalise sur un seul site sexplique par la peur de reproduire un tel biais
en tudiant deux sites de lentreprise. Lors de nos premiers entretiens de prise de
connaissance avec les diffrents acteurs du service RH, des diffrences conjoncturelles
saillantes entre les sites franais ont t soulignes comme les origines de politiques RH
distinctes. Le site tudi est alors en pleine priode de croissance quand les autres sites
franais cherchent rduire et contenir leur masse salariale compte tenu de la baisse
dactivit laquelle ils doivent faire face. Ce risque cyclique napparat donc pas sans
consquence entre les sites dune mme socit.

Ainsi, en sintressant ce seul site, nous esprons nous situer dans la ligne des travaux de
Glaser et Strauss (1967) et capturer la complexit du monde social, identifier des patterns
partir de ltude minutieuse de ce contexte particulier et commun tous les acteurs suivis.
Plus quune varit de cas au regard de diffrentes entreprises, ce qui aurait pu faire natre des
explications rivales au regard de la politique RH suivie, nous avons donc prfr crer une
variabilit maximale des cas tudis, hors de ce biais.





66
Pour ne pas trop alourdir nos propos, nous utiliserons lexpression cas en lieu et place de cas enchss dans
la suite du document.
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
142

Giroux prcise quun cas unique, agrment de cas enchsss, peut tre riche sil prsente
plusieurs sources de variations (Giroux, 2003). Ces dernires soprent au sein de cette tude
sur la population suivie diffrents niveaux :
- variation dans les thmatiques du discours et dans le contexte de mobilit ;
- variation intra-organisationnelle dans les types de mobilit ;
- variation suivant le statut et autres caractristiques individuelles.

Le nombre de cas tudis est influenc par lobjectif de la recherche, la saturation thorique et
lhorizon temporel du chercheur. Finalement, cette tude sappuie sur 25 cas enchsss et
largit la perspective adopte par de nombreuses tudes sur la MI comme sur le TCI, en
sintressant lensemble de la population de lentreprise. En effet, bien que les pratiques de
mobilit interne rvlent des diffrences suivant le statut des salaris (entre les cadres et les
non cadres par exemple), lensemble de la population est touch par les volutions de postes.
Il sagit notamment ici de donner la parole aux sans voix (Rouleau, 2003), aux individus
dont les mobilits sont gnralement relgues au second plan, derrire une approche
segmente et relativement litiste de la mobilit. Aussi, lobjectif est dlargir les rsultats mis
en avant par la littrature une population plus large et des cas moins atypiques.

Lunit danalyse retenue est lindividu. Notre tude devrait nous amener tudier des
transferts de connaissances (US-UR) de diffrents types : (1-1), (1-n) et (n-1)
67
. Un des
challenges thoriques centraux de cette recherche est de prciser comment la connaissance
organisationnelle volue lors des transitions professionnelles. Elle souligne en cela lexistence
des connaissances collectives et individuelles et sinterroge sur linfluence du changement
contextuel dun individu (gographique, de service, entranant une nouvelle autorit, ) sur
chacune delles. Vingt-cinq salaris du mme site, suivis lors de leur transition
professionnelle vers un nouveau poste au sein de leur socit, constituent le cur de cette
recherche. Chaque personne est considre comme un cas part entire. Par souci
danonymat, chacune delles sest, dans un premier temps, vu attribuer une des lettres de
lalphabet (de A Z sauf J). Puis pour personnifier les cas et sapprocher au plus prs de la
logique du rcit biographique, chaque lettre a donn lieu la recherche dun prnom en
adquation au sexe de la personne tudie. Le tableau suivant prsente les diffrents cas qui
seront dtaills par la suite.

67
(Un individu un individu), (un individu-un groupe), (un groupe-un individu).
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
143

Tableau III-3. Population finale : de la lettre au prnom
A Ambre G Genevive N Nomie T Thierry
B Batrice H Henri O Olivier U Ursula
C Cdric I Isabelle P Paulette V Viviane
D Daniel K Karine Q Quentin W Wendy
E Eric L Laurent R Romain X Xavire
F Franoise M Michel S Sylvain Y Yves
Z Zo

Consciente que la mobilit est un moment particulier de la vie de tout salari, nous avons
adopt une approche idiographique. Cette dernire sest appuye sur la reconstitution des
situations vcues par les acteurs au travers des rcits de leurs expriences en cours. Avant de
prciser plus les donnes collectes, nous revenons ici sur la mise en uvre des choix
mthodologiques face aux impratifs et aux contraintes empiriques.

2. DE LACCES A LA DESCRIPTION DU TERRAIN DETUDE

Laccs au terrain nest pas chose aise. Pour cela, nous avons entrepris une tude
exploratoire afin didentifier un terrain potentiel. Quelques difficults rencontres lors de la
phase de recherche du terrain adquat seront livres avant de dcrire le site retenu et la
population tudie.

2.1. Accs au terrain

Diffrents points daccs sont envisageables puisque notre sujet traite prcisment de la
coexistence du transfert de connaissance et de la mobilit interne. Chacun peut donc tre
considr comme une porte dentre sur le terrain. Nous discuterons ici des rflexions qui ont
finalement abouti privilgier une investigation empirique partir de la mobilit interne
avant de dtailler la mise en uvre de la qute du terrain final.

2.1.1. Conception des choix mthodologiques : Deux points dentre sur le terrain
envisageables

Choisir le transfert de connaissance comme point de dpart sous-tend des dmarches visant
mettre en lumire des entreprises au sein desquelles de tels processus ont lieu et sont
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
144

identifis comme tels par lorganisation. Ce premier design sattache ainsi dcouvrir des
entreprises qui valorisent le transfert de connaissance et le considrent comme un processus
source de performance. Cependant, la communication externe sur les processus de transfert de
connaissance nexiste pas car elle donnerait des indications trop fortes de la stratgie
poursuivie aux concurrents. Ainsi, outre le problme de la visibilit de ces entreprises, il
nexiste pas, ce jour, de consensus sur la dfinition de lobjet au cur du transfert de
connaissance (cf. chapitre 2). La connaissance pose gnralement un problme en termes de
primtre quil conviendrait de prciser et dharmoniser auprs des acteurs afin de sassurer
que les termes voqus recoupent le mme sens. Cette dmarche prsente en outre un
inconvnient majeur puisquelle offre la possibilit doccurrence dun transfert de
connaissance sans mouvement de mobilit interne simultan. Elle permet nanmoins
denvisager, dans le cas o plusieurs transferts sont tudis, une comparaison entre transferts
avec et sans mobilit interne. La validit dune telle comparaison se heurte la ncessit dun
chantillon de transferts relativement levs afin dassurer la pertinence dune telle
comparaison. Elle soulve galement la question de lidentification des tapes cls du
transfert de connaissance et donc de la dure ncessaire lobservation de tels processus.

Au titre des avantages, ltude pourrait sappuyer sur des transferts reprs et reconnus
comme tels par lorganisation ce qui augmenterait la validit du construit. Quelques lments
devraient galement attirer notre vigilance puisque la prsentation du sujet comme liant la
mobilit interne et le transfert de connaissance risque dintroduire un biais diminuant la
validit de la recherche. En effet, si lorganisation a connaissance du questionnement sur
lexistence potentielle dune influence de la mobilit interne sur le transfert de connaissance,
il est probable que cette dernire oriente ses rsultats vers une qute dun lien en ralit
inexistant. La phase de ngociation du terrain devra ainsi veiller communiquer sur des
enjeux diffrents de ceux de la phase de collecte.

Le risque li la non concomitance de la mobilit interne et du transfert de connaissance nous
incite rechercher un terrain par le point dentre de la mobilit interne et finalement
privilgier cette voie daccs et ce, pour diverses raisons.

La mobilit interne est perue comme un moyen de transfert de connaissance dans la
littrature (notamment Argote et Ingram, 2000). Cependant, linverse nest pas toujours vrai.
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
145

Aussi, transfrer une connaissance nest pas systmatiquement li loccurrence dun
mouvement interne. Il semblerait donc que, dun ct, il y ait une certaine attente plus ou
moins explicite de la mobilit interne alors que de lautre, la mobilit interne ne saffirme
pas comme LE moyen de transfrer la connaissance ni comme une condition ncessaire et
suffisante tout transfert.

En choisissant la porte dentre mobilit interne, des transferts de connaissance semblent
plus rgulirement observables et la dmarche de recherche des entreprises pertinentes face
lobjet de recherche facilite puisque la communication sur les mthodes de management des
ressources humaines est trs courante. En promouvant les mthodes de management des
ressources humaines, lorganisation soutient un mode de gestion susceptible daccrotre les
souhaits dintgration des salaris externes et place les salaris internes au cur de ses
proccupations.

Ainsi, cibler les entreprises qui valorisent la mobilit interne semble une voie daccs
empirique plus aise et moins restrictive (le premier point de dpart nous orientait davantage
vers des secteurs de haute technologie). Les organisations au rayonnement multiple (local,
national voire international) utilisent la mobilit interne non seulement comme un outil de
RRH mais aussi comme un vecteur de communication (marketing social).

La porte dentre mobilit interne au terrain a donc t prfre. Une fois ce choix opr, il
reste dcouvrir et ngocier laccs au terrain de recherche. Afin de se familiariser avec
diffrents terrains dtude envisageables, une tude exploratoire a t ralise.

2.1.2. Laccs au terrain travers ltude exploratoire

Ltude exploratoire vise cerner les enjeux attenants la mobilit interne. Explorer sert en
effet deux grands principes que sont la recherche de lexplication et la recherche dune
comprhension. Le but de lexplorateur est donc de crer de nouvelles articulations entre
des concepts et/ou dintgrer de nouveaux concepts dans un champ thorique donn
(Charreire & Durieux, 2003, p. 59). Elle contribue ainsi lacquisition dune vision aussi
complte que possible de lobjet. Cette phase du design sattache donc faire apparatre de
nouvelles problmatiques tout en liminant certaines des ventualits.

Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
146

Les apports attendus sentendent ici double titre : approfondir notre connaissance des
pratiques de mobilit interne en reprant les attentes des organisations et identifier un terrain
de recherche pour approfondir nos questionnements. Le premier objectif est dict par le
manque dtude caractre gnral sur la mobilit interne. En effet, en tudiant la littrature
antrieure, il apparat clairement que bien que la mobilit fasse lobjet dun grand nombre de
dbats dans la littrature managriale, la littrature acadmique, comme les manuels de
vulgarisation, prfrent dautres objets (gestion de la carrire, GPEC, ) et stendent sur les
outils et le comment plus que sur le pourquoi de la mobilit interne. Le premier
objectif de ces entretiens est dapprhender les attentes organisationnelles de la mobilit
interne.

Au cours de ces entretiens exploratoires, le thme de la connaissance nest jamais abord de
faon directe (cf. guide dentretien exploratoire en Annexe 4). Lenjeu consiste dcouvrir si
les organisations peroivent les avantages potentiels de la mobilit interne en termes de
connaissance et si cela les incite la promouvoir ou, si les consquences en termes de
connaissance relvent de dimensions mergentes. Cette tape met jour lintrt managrial
de ltude et souhaite sassurer que le choix opr (porte dentre de la mobilit interne)
permettra effectivement de rpondre aux questionnements de recherche. Cette volont
dapprhender les dimensions incitatives de la mobilit interne, conduit questionner
plusieurs entreprises. Elle ouvre galement la voie dun approfondissement ultrieur auprs
des entreprises contactes.

Ltude exploratoire a dbut le 16 fvrier 2006. Elle sest chelonne sur plus dun an et a
permis de raliser dix-huit entretiens au total. La dure moyenne enregistre des entretiens est
dune heure et trente minutes. Cependant, la plupart du temps, nos changes se sont
poursuivis une fois le magntophone teint. Bien souvent, nous avons visit les locaux de
lentreprise afin de mieux apprhender les spcificits des diffrentes organisations. Le
tableau III-4 retrace la chronologie des diffrentes interviews menes.

Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
147

Tableau III-4. Prsentation des organisations rencontres titre exploratoire
Priode
Nombre dentretiens raliss (prcisions sur lactivit de
lorganisation)
Fvrier 2006 2 entretiens (Etablissement public et Entreprise du secteur Banque Assurances)
Mai 2006 4 entretiens (Entreprise de lindustrie chimique, Entreprise de services industriels,
Association, Entreprise du secteur Banque Assurances)
Juillet 2006 3 entretiens (Entreprise pharmaceutique, Entreprise du secteur Banque Assurances,
Etablissement public)
Septembre 2006 2 entretiens (Sous-traitant automobile, Association)
Octobre 2006 3 entretiens (Industrie innovante - semi-conducteur, Entreprises publiques )
Novembre 2006 2 entretiens (Entreprise du secteur Banque Assurances & Industrie spcialiss dans
les composants lectriques )
Janvier 2007 1 entretien (Industrie spcialise dans les outillages mcaniques
Mars 2007 1 entretien (Industrie automobile)
TOTAL 18 entretiens semi-directifs mens

Pour dcrire les diffrents enjeux et pratiques de la mobilit interne du point de vue de
lorganisation, linterrog cl sest impos de fait : la personne ayant la charge de la mise en
uvre de la mobilit interne de son entreprise. Toutefois, cette tche nincombe pas toujours
au mme salari et il nexiste pas de relle visibilit externe garantissant la pertinence de la
personne contacte. Ainsi, nous avons rencontr des responsables de ple mobilit, des
chargs de mobilits, des responsables ressources humaines, des directeurs des ressources
humaines, des directeurs dentreprise et mme un directeur administratif et financier.

La dcouverte des organisations pertinentes au niveau local a t facilite par lexistence dun
outil dvelopp par la Chambre de Commerce et de lIndustrie dIndre et Loire recensant
lensemble des organisations du dpartement. Disponible en ligne
68
, cet outil permet
didentifier les entreprises et daccder des informations prcises sur le partage des
responsabilits via un lien appel qui fait quoi ? . Un premier tri a permis dliminer les
organisations dont leffectif permanent ne permet pas lexistence dune relle politique de
mobilit interne puisque celle-ci est intimement lie la taille de lentreprise (Abraham,
2002). Un effectif minimum semble en effet indispensable afin quil existe suffisamment de
cas rencontrs dans lorganisation pour que le propos de notre interlocuteur sloigne du rcit
de cas singulier, limine tout biais li quelques personnalits de lentreprise et sattache
une dmarche plus ample et gnrale. Nous nous focalisons donc sur les entreprises de plus
de 400 salaris. A lissu de ce premier filtrage, restent 75 entreprises.


68
http://www.touraine.cci.fr/ index.php4
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
148

Sur la base de ce tri, une base de donnes a t construite sous Excel, reprenant pour chaque
entreprise, son nom, son activit (un lien avec le site internet sil existe), ses coordonnes, son
effectif et diffrentes autres dimensions permettant de suivre ltat davancement des contacts
mens auprs des organisations. Pour chaque organisation, nous avons essay de dsigner
prcisment la personne contacter (nom, mail, adresse, numro de tlphone). Ce reprage
sest dabord appuy sur le lien qui fait quoi ? du site de la CCI. Malheureusement, cette
rubrique sest rvle souvent peu fiable compte tenu de labsence de mises jour rgulires
des donnes en ligne ou derreurs diverses (numro de tlphine nexistant pas, etc). Quand
cette premire recherche se rvlait infructueuse, un parcours des sites internet visait
combler ce manque. Dans la plupart des cas, il nous a t impossible de connatre le nom de
linterlocuteur contacter. Or, cette information savre stratgique pour esprer rencontrer la
personne. Nous avons donc approfondi nos dmarches laide du dictionnaire KOMPASS.
L encore, le manque dinformations ou leur obsolescence a souvent conduit dans une
impasse.

Au final, seules trente-quatre organisations ont pu tre renseignes prcisment sur le champ
de la personne contacter : nom et/ou adresse et coordonnes tlphoniques (souvent
indirectes) et ce, en largissant lattribution de la gestion du personnel jusquau directeur
administratif et financier. Parmi ces trente-quatre entreprises figuraient luniversit et lIUT
de Tours, pour lesquels nous avons considr que le mode de mobilit interne tait
relativement particulier, nous incitant les proscrire de ltude.

Nous avons jug bon de ne pas contacter toutes les entreprises en mme temps afin de
pouvoir grer les entretiens de faon raisonne et raisonnable. Nous avons donc commenc
par envoyer notre projet par courrier une premire vague de dix dentreprises (lettre fournie
en Annexe 3). Les entreprises prfres alors sont celles dont le directeur des ressources
humaines avait pu tre clairement identifi. Cette lettre prsente le projet de recherche et
propose une rencontre et une discussion autour de la mobilit interne aux personnes
pralablement identifies. Une semaine aprs lenvoi, nous avons relanc par tlphone les
organisations ainsi dmarches. Sur les dix entreprises, nous avons t mise en contact avec
une seule des personnes repres, ce qui rend compte de loptimisme de notre envoi
parcimonieux.

Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
149

Devant le faible taux de rponses, la lenteur de cette dmarche et la faible attention porte la
version papier envoye, nous avons dcid de ne plus recourir la version papier et de
contacter directement par tlphone les organisations repres. Dans la plupart des cas, il nous
a t impossible de parler directement la personne identifie. Dans certains cas, un courrier
nous a t demand auquel aucune rponse ntait donne mme aprs relances. Cette
premire approche du terrain sest donc rvle difficile du fait du manque de temps des
interlocuteurs avec lesquels nous dsirions nous entretenir. Ces derniers se sont souvent dits
intresss par la dmarche mais la contrainte temporelle les incitait prfrer une
participation plus indirecte sous forme de questionnaire. Ce type de dmarche ne concidant
pas avec notre volont de faire sens, nous navons pas donn de suite cette requte. De
nombreux contacts nont donc pas abouti.

Voyant que cette dmarche ne permettrait pas daboutir lidentification de terrains potentiels
(faibles retours positifs), quelques membres du corps professoral de lIAE de Tours nous ont
propos de mobiliser leur carnet dadresses
69
. Suite ces premiers contacts privilgis , les
deux premiers entretiens ont eu lieu. Notre guide prvoyait, la fin de la rencontre et une fois
la relation de confiance installe, de demander aux personnes rencontres de nous orienter
vers des homologues connus exerant dans dautres entreprises et susceptibles dtre
intresss par notre recherche. Malheureusement, lune des personnes rencontres navait
jamais t en contact avec dautres organisations et avait fait toute sa carrire dans
lorganisation visite quand pour lautre, faute de temps, cette question na pu tre aborde
Constatant la plus grande efficacit de la cooptation, nous avons sollicit notre famille et nos
amis et relanc les contacts recenss dans la base de donnes afin de poursuivre nos
investigations.

La recommandation par les pairs, si elle fournit un accs privilgi aux rpondants, souffre
cependant de la mme carence de disponibilit des interviews. Ainsi, de nombreux
rpondants identifis par ce biais nont, malgr des tentatives de prise de contact rptes,
jamais t rencontrs. Les nombreux messages rpondeurs tout comme les relances mails
nont pas beaucoup de poids pour des individus dj surchargs dinformations. Lune des
personnes finalement interviewe raconte quen recevant prs de trois cents mails par jour,

69
Nous tenons renouveler nos remerciements les plus sincres Franck Brillet et Jocelyne Abraham.
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
150

elle ne saurait tous les lire, faute de quoi, elle devrait y consacrer sa journe. Petit petit, nos
relances se sont donc uniquement spcifies sous la forme tlphonique.

La dmarche de prise de contact avec les interrogs cls est rendue dlicate par le temps
minime quils allouent ce type dinitiative. Nanmoins, une fois rencontres, les personnes
se sont unanimement dites intresses par les travaux venir et ont parfois soulign avoir
apprci ce moment qui leur a sorti la tte du guidon , les incitant ne pas penser de faon
pragmatique et rflchir sur des thmes sur lesquels, ils nont habituellement pas le temps
de se consacrer en prenant autant de hauteur.

Leffet boule de neige attendu suite au contact des personnes recommandes se traduit par un
semi-chec puisque, la plupart du temps, soit les personnes ne partagent pas rellement
dinformations avec un rseau (type ANDCP), soit partagent le mme rseau nous amenant
des contacts redondants, dj interrogs ou indisponibles. Malgr ces difficults, nos efforts
de relance ont parfois t rcompenss par lobtention dun rendez-vous.
Laccs au terrain est un vrai problme et permet de comprendre la faiblesse quantitative de
lchantillon. Au final, 6 personnes ont t contactes par le biais de rseaux institutionnels et
personnels, 6 grce la base de donnes et 6 par le biais de leffet boule de neige. Les
organisations rencontres se situent principalement dans le grand ouest de la France.

Pour mener bien ces entretiens, un guide sert de trame gnrale et rcapitule les grands
thmes aborder (cf. Annexe 4). Lentretien y est dcoup en deux grandes parties :
- une partie consacre aux enjeux et outils de la mobilit interne dans lentreprise;
- une partie plus personnelle sattachant interroger les interviews sur leur propre
exprience de mobilit interne.

Pour des questions temporelles, lensemble des questions na pu tre abord avec tous les
interviews. Ainsi, la partie personnelle du guide a souvent donn lieu peu
dapprofondissements.

Aprs analyse de ces entretiens, le premier objectif poursuivi (comprendre le pourquoi des
pratiques) a mis en avant la mobilit interne comme un outil rvlant de multiples enjeux tant
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
151

pour lorganisation que pour les salaris qui la composent
70
. Les reprsentations des
gestionnaires de la mobilit interne la dcrivent comme un lment essentiel de la politique
RH. Concernant notre intrt principal li aux enjeux perus en matire de gestion de la
connaissance, nous avons pris un certain nombre de prcautions pour ne pas orienter les
rponses des rpondants. En consquence, les questions poses sont volontairement vagues :
- Selon vous, quels sont les enjeux de la mobilit interne ?
- Avez-vous des attentes prcises lorsque vous mutez quelquun ?
- Si oui, quelles sont-elles ?

Les gestionnaires mettent en exergue certains types de mobilits (les mobilits gographiques,
les mobilits induisant un changement de mtier ou exigeant un changement de service)
comme mieux mme de participer la cration de nouvelles connaissances, de permettre
laccs de nouvelles connaissances et de fluidifier la circulation de linformation entre les
services. Certains soulignent mme leur capacit en matire de transmission de savoir .
De faon plus prcise, la mobilit internationale est dsigne comme un vecteur de
transmission des meilleures pratiques. Ainsi, aux yeux des gestionnaires de ressources
humaines, la MI est dsigne comme un outil dont les consquences en matire de
connaissance organisationnelle sont multiples. Seuls les mouvements ninduisant pas de
changement de mtier ni de service ont t dsigns comme sans impact sur la connaissance
organisationnelle. Outre la richesse des donnes collectes par ce biais, cette dmarche
exploratoire nous a permis de nous initier la ralisation dentretiens et a constitu une tape
dapprentissage des erreurs et de la gestion du temps essentielle pour les entretiens ultrieurs.

Le second objectif daccs au terrain a t atteint. Toutefois, il ne fut pas direct ni simple. En
effet, deux des entretiens mens au mois de juillet 2006 ont fait lobjet despoir de
concrtisation de terrains de recherche plus approfondis avorts. Une fois le contexte
organisationnel valu comme porteur au vu des propos changs durant lentretien
(notamment au regard du nombre de mobilits annuelles dans lorganisation), nous avons
prcis ces deux rpondants lambition de notre recherche. Les deux rpondants se sont
alors montrs intresss et favorables une investigation plus profonde au sein de leur
socit.


70
Pour une vision plus exhaustive de ces enjeux, Notais (2006), Enjeux et limites de la mobilit interne : le
point de vue des praticiens , Cahiers de Recherche du CERMAT.
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
152

Dans lune des entreprises, les espoirs svanouirent suite lannonce dune imminente vague
de licenciements sur le site alors que des contacts staient dj prciss avec notre
interlocuteur. Dans lautre, le mouvement de rapprochement annonc avec un concurrent (lors
de notre second entretien auprs dun autre acteur privilgi de la mise en place de la
politique de mobilit) nous a effraye. Cette absorption annonait la cration dun grand
groupe (et donc dun march interne plus grand) mais galement un virage vers une mobilit
de restructuration, visant davantage rduire les doublons. Le caractre spcifique de ce
contexte nous a fait craindre pour la gnralisation des rsultats et donc pour la validit
externe de notre dmarche. Nous avons donc prfr poursuivre notre qute du terrain adquat
en relanant les entreprises pr-identifies et en mobilisant nouveau nos rseaux.

Finalement, le terrain de recherche sest concrtis au sein dune entreprise rencontre en
Octobre 2006. La personne interroge nayant pas le pouvoir de nous ouvrir les portes de sa
socit, nous avons pris rendez-vous avec le directeur de ressources humaines du site. Pour ce
rendez-vous, nous avons bnfici de lappui et du soutien prcieux de notre directrice de
recherche. Cet entretien na pas pu avoir lieu avant le mois de fvrier 2007 mais sest rvl
trs riche puisquil a permis de finaliser laccord daccs au terrain et de dterminer nos
modalits dintervention. Nous avons ainsi obtenu une carte blanche de la part de lentreprise
dans nos mthodes dinvestigation durant un an (reconduit pour six mois supplmentaires).

Le site tudi fait frquemment lobjet de recherches universitaires relatives son cur
dactivit mais le service RH navait jamais eu loccasion dencadrer une recherche en
sciences de gestion. Les modes dinformation et de communication devaient donc tre
construits et invents : Comment avoir connaissance des mouvements internes ? Comment
comprendre la logique organisationnelle globale en la matire ? Pour cela, un interlocuteur cl
simposait : notre premier contact, elle-mme responsable de la gestion des mobilits du site.
Malheureusement, cette personne nallait pas tarder quitter le site pour un cong maternit.
Ainsi, il a t convenu quun de ses homologues serait notre rfrent terrain et nous guiderait
dans lidentification des individus mobiles. Quelques jours plus tard, nous lavons rencontr
et tout en liant connaissance, la politique RH du site a t approfondie. Trs rapidement, cet
acteur nous a intgr dans les pratiques de la socit et nous a convie une runion du
service consacre lvaluation des mobilits en cours. Durant celle-ci, nous avons expos
notre projet de recherche lensemble du personnel du service RH. Ainsi, toutes les
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
153

personnes ayant connaissance de mouvements de mobilit au sein de leur secteur dattribution
se sont engages nous faire part des mouvements venir et des mouvements en cours. Lors
de cette runion, les noms des premires personnes suivies ont mergs donnant lieu aux
premiers rendez-vous du mois davril 2007.

Quelques jours aprs lexpos de notre dmarche (mi-avril 2007), trois des six membres du
service RH prsents lors de la runion annonaient leur dpart imminent de la socit (une
quatrime tant, rappelons-le, en congs maternit). Le service RH a donc t largement
modifi et ntait plus compos que de notre rfrent terrain et du D.R.H.. Largement dbord
par ce surcrot dactivit et la dsorganisation qui touchait son service, une priode assez
difficile sest alors prsente, durant laquelle, il tait relativement difficile de placer notre
recherche au cur des priorits de notre correspondant. Cependant et malgr les nouvelles
contraintes auxquelles il devait faire face, il a continu nous accompagner et nous soutenir
durant les mois qui suivirent. Pour ne pas souffrir de cette situation et afin de ne pas
limportuner plus que de raison, un nouveau mode didentification des interviews a t
entrepris : la rencontre de personnes voques comme des mobilits intressantes par nos
premiers contacts. Aprs avoir obtenu laccord de notre rfrent terrain dinterviewer des
personnes par ce biais, quatre salaris ont t rencontrs. Ils sont identifis comme des
contacts empiriques dans le tableau III-5 qui rend compte des tapes de la constitution de la
population finale.

Tableau III-5. Chronologie de la constitution de la population finale
Avril 2007 5 personnes avec qui prendre contact et leurs coordonnes
Juin 2007
7 salaris mobiles dont 6 seulement sont valides (lun dentre eux vivant une
mobilit externe et quittant la socit quelques jours plus tard)
Juillet 2007 1 salari + 1 contact empirique
Septembre 2007 5 personnes contacter + 2 contacts empiriques
Octobre 2007 6 personnes contacter
Dcembre 2007 1 contact empirique

Le total des personnes rencontres (27) tient compte dentretiens effectus auprs de salaris
nouvellement arrivs dans lentreprise. Ces deux cas de mobilit externe nont pas fait lobjet
dapprofondissements dans le cadre de ce travail, leur nombre trop faible ne garantissant pas
la validit des rsultats. Le mode daccs au terrain prcis, la partie suivante vise
approfondir la connaissance du contexte gnral de cette recherche.
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
154

2.2. Prsentation du site tudi

La prsente tude seffectue au sein dun environnement o lintensit concurrentielle est
forte puisque le site tudi volue dans une activit de haute technologie. Pour des raisons de
confidentialit, le nom de la socit sera tu. Aprs avoir rapidement dcrit lactivit et le
contexte gnral au sein desquels ces 18 mois de prsence sur le terrain se sont drouls, nous
prterons un intrt particulier la politique de RH locale puis aux reprsentations et
interprtations des acteurs de cette politique.

2.2.1. Contexte gnral

Le site tudi est un site industriel qui volue dans une activit innovante : le milieu du semi-
conducteur. Dans ce contexte, les salaris sont placs au cur de la capacit dinnovation ; les
brevets et plus gnralement la cration permanente et rapide de connaissances sont des
lments centraux de la constitution de lavantage concurrentiel. Les volutions
technologiques exigent une forte flexibilit des organisations et des hommes qui la composent
(Everaere, 1997). Cette recherche trouve donc un intrt double dans ce terrain dtude.
Dune part, la gestion des mobilits internes est devenue un impratif impos par
lenvironnement concurrentiel et dautre part, la gestion de la connaissance se situe au cur
des proccupations de cette entreprise voluant dans un contexte dinnovation permanente.
Engag dans un programme dexcellence durable, ce groupe encourage le partage des
connaissances pour soutenir les politiques menes.

Aujourdhui, ce groupe emploie prs de 50.000 salaris dans le monde et recrute environ
6.000 nouveaux talents tous les ans sur ses 36 sites
71
. Parmi tous ces sites, certains sont
spcialiss dans la recherche et dveloppement, dautres dans la production. Le site tudi
prsente la particularit de regrouper en son sein ces deux activits. Il a vu le jour dans les
annes 70. Aprs avoir chang trois fois didentit suite diffrentes fusions, il garde une
empreinte franaise forte lie sa filiation initiale. Cest un des trois principaux sites de la
socit en France. Ces dernires annes, il a connu une trs forte progression puisquen 10
ans, ses effectifs ont progress de 60% pour atteindre aujourdhui les 1600 salaris
permanents.


71
Hors sites de ventes. Nous ne comptabilisons ici que les seuls sites de production et/ou de R&D.
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
155

Quelques mois avant nos premiers pas aux cts des acteurs, le site a adopt une nouvelle
structure de fonctionnement calque sur le modle dominant des sites prsents dans le monde.
Alors quil faisait prcdemment figure dentit autonome au sein du groupe, il sest vu
transform par ladoption dun modle structurel mondial fin 2006. Cette mutation implique
une profonde rorganisation du site mais aussi la mise en place de runions de partage avec
les autres sites en vue dtablir un vritable benchmark mondial entre tous les sites organiss
sous cette forme. Notre site tait lun des derniers avoir conserv cette forme dautonomie
dans le monde
72
. Dsormais, le site prsente une scission forte entre les activits productives
et les activits dites de support. Les diffrentes activits de support dpendent dornavant de
directions excentres souvent lchelle europenne. La figure III-2 prsente les
consquences structurelles de cette adhsion rcente.

Figure III-2. Consquences structurelles de ladhsion au modle structurel mondial


Alors que chaque secteur productif tait sous la responsabilit dun responsable de module
lui-mme dirig par un responsable de production ; dsormais, la production est
compltement distingue des activits qui la supportent et la soutiennent. Par ailleurs, les
activits de production dpendent dun responsable local (le directeur du site) alors que le

72
A notre connaissance, un seul des sites de la socit na pas (encore) adopt ce modle structurel.
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
156

responsable de chacun des ateliers dpend dsormais dune direction europenne et dun
responsable hors site.

Cette restructuration a entran de nombreux mouvements dans la socit dont certains ont t
suivis durant cette tude. La structure, lactivit et lhistorique du site dcrits, un intrt
particulier va dsormais tre port la politique de GRH et son interprtation par les
acteurs.

2.2.2. Politique RH locale et ses supports

La socit tudie a sign une charte de mobilit propre son site. Lensemble du comit de
direction sest ainsi engag dynamiser les mouvements du site. Cette charte rappelle les
enjeux de la mobilit interne pour les salaris et pour lentreprise autour de six axes forts.

Pour le salari, cela permet :
- lvolution dans lentreprise ;
- llargissement de ses domaines de comptences ;
- une meilleure connaissance des mtiers de la rgion.
Pour lentreprise, cela apporte :
- un enrichissement du potentiel humain ;
- une amlioration des relations inter services ;
- une amlioration de lefficacit globale.

Cette charte mentionne galement lutilisation des outils qui permettront de soutenir la mise
en uvre de cette dynamique interne : lentretien dvaluation annuel, dune part, et la revue
de personnel, dautre part. Elle voque enfin les bonnes pratiques auxquelles les salaris
doivent se conformer : linformation pralable du suprieur hirarchique direct actuel avant
toute recherche de candidature au sein dun autre dpartement, et le ncessaire accord entre
les deux services avant toute mutation.

Si laccent est mis sur la dynamique de changement, le site rappelle conjointement quil
souhaite prserver les investissements effectus en matire de formation sur un poste et quen
cela, un dlai minimum (non prcis) semble ncessaire la D.R.H. entre deux postes.

Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
157

La vision RH intgre bien cette logique puisquun document interne prcise que cette fonction
doit permettre au management de sappuyer sur des effectifs suffisants et dun haut niveau
de comptences, capable daccompagner les volutions de lentreprise
73
(Document interne,
service RH). Pour accompagner les volutions de lentreprise, les effectifs de lentreprise
doivent tre flexibles, adaptatifs et donc accepter les mobilits internes. Cette vision de la
politique RH souligne combien la mobilit est devenue une variable cl de la survie de
lentreprise. Conscients de linstabilit et des volutions perptuelles de lenvironnement,
cette contrainte externe est reporte sur les salaris sans qui ladaptation organisationnelle ne
saurait se concevoir.

Quelques mois avant la fin de notre tude, un outil de gestion des ressources humaines a
dbut son dploiement. Il sagit dun outil de gestion de carrire sadressant lensemble des
salaris. Cet outil, partag sur la totalit des sites franais, vise valuer les contributions de
chaque salari sur son poste de travail. Plusieurs familles de mtiers ont t distingues
suivant leur contribution au sein du processus de production ou au sein de la chane de valeur.
Au sein de sa famille, le salari est positionn suivant son niveau de contributions au moyen
de critres clairs et partags entre les diffrents sites franais. Lobjectif de cet outil vise,
terme, construire des passerelles de mobilits inter-familles, grce une vision plus claire
des contributions de chacun, qui sappuieraient sur les comptences techniques,
comportementales et/ou fonctionnelles attendues lies et communes aux diffrents postes. Cet
outil ntait pas encore totalement dploy la fin de notre tude (septembre 2008). Bien quil
contienne plus long terme un impact fort sur les pratiques de gestion de mobilits, lors de
notre prsence, celui-ci ntait pas encore utilis et restait court terme penser davantage dans
une optique valuative plutt quanticipative. Au jour daujourd'hui, il n'y a pas encore des
passerelles qui permettent de mettre en place des actions de formation et accompagnent
l'volution des comptences. (Propos recueillis auprs dun acteur du service RH charg de
la mise en uvre locale de ce projet).

Un tel projet souligne leffort organisationnel en cours afin de mobiliser, susciter et organiser
les mouvements internes des collaborateurs. Cet outil a t prsent lensemble du
personnel, avant son dploiement dans un article du journal interne expliquant la dmarche
entreprise conjointement par les diffrentes directions des ressources humaines franaises.

73
Soulign par nous
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
158

Dans le numro suivant de ce journal interne, la mobilit a fait lobjet dune double page.
Intitul la mobilit : une rponse pour voluer dans sa carrire , cet article souligne les
possibilits dvolution et de promotion offertes au sein du groupe comme une vraie ralit
pour dynamiser sa vie professionnelle . Il rappelle la volont du groupe de dvelopper la
notion de parcours professionnel pour ses salaris et illustre ces propos par le rcit de trois
expriences de mobilit (dont deux figurent dans notre population).

Les moyens de communication sont donc activs pour susciter les volonts de MI. Les postes
pourvoir en interne disposent dun affichage papier permanent devant le service RH (un
passage quasi-oblig pour se rendre la caftria). Paralllement, lintranet met galement
disposition une prsentation des postes de faon plus large, notamment du point de vue
gographique, puisque tous les sites du monde y sont accessibles. Le bmol de cet outil est sa
prsentation exclusivement en langue anglaise qui cre ncessairement une barrire lentre
quant laccs de telles offres.

La mobilit interne est une dmarche qui tend tre initie par le service RH. Pour autant,
notre arrive sur le site, les chiffres tmoignent dune forte tendance l'immobilisme. Avec
une moyenne de 100 salaris qui changent de poste tous les ans, il faut attendre seize ans pour
que lensemble des salaris ait chang de poste en moyenne une fois. Nous avons t frappe
par la mise en confrontation de ce chiffre officiel, publi par le journal interne et le chiffre qui
nous avait t confi lors de notre premire visite auprs du responsable ressources humaines
charg de la mobilit. Ce dernier avait voqu un chiffre trois fois suprieur et donc un turn
interne du personnel tous les cinq ans. Plusieurs explications peuvent ici tre exposes.
D'abord le chiffre de 100 salaris par an ne comptabilise pas les changements de poste des
oprateurs de production pour lesquels le terme de polyvalence se substitue celui de
mobilit. Ensuite, il est probable que notre interlocuteur ait voulu valoriser son entreprise en
soulignant le dynamisme de son march interne au vu de notre sujet. Enfin, ladhsion rcente
au nouveau systme organisationnel ouvre de nouvelles possibilits de mouvements internes.
Un des salaris interrogs affirme ainsi quavant dadhrer cette structure, lorganisation
ntait pas considre comme un site daccueil potentiel pour son retour en France aprs
quelques annes dexpatriation.
Entre temps, en fin danne dernire, on ma dit quen fait [ce site] ce serait possible alors qu la
base, on mavait dit que non. A la base, on ne parlait pas de [ce site] en fait. Ctait [les deux autres
gros sites franais) parce quici, ils ntaient pas encore [dans le systme]. (Xavire 1)

Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
159

Ainsi, mme si cette donne a quelque peu fauss notre vision premire du site, il est frappant
de constater que bien que le dynamisme du march interne soit valoris par le service RH, les
responsables RH suggrent tous que les salaris restent les principaux capitaines de leur
carrire.

Des donnes sur la comprhension et ladhsion des acteurs ce discours normalis ont t
collectes durant les entretiens. Elles mettent jour un cart entre ce discours normalis, quil
soit issu de document interne du service RH (vision, mission et politique du service RH) ou
de documents internes plus large diffusion tels que les articles des journaux internes et
affinent la comprhension du contexte organisationnel dans lequel les mouvements tudis
sinsrent.

2.2.3. Les rgles, normes et pratiques de la politique de mobilit interne au
regard de linterprtation des acteurs

Lentreprise, travers ses pratiques de gestion de carrires, influe sur les comportements des
salaris en leur suggrant des reprsentations de parcours possibles, voire de parcours
souhaitables (Dany, 1997). Elle produit ainsi des rgles et des normes qui doivent tre
acceptes par les salaris sous peine de les voir chercher sy soustraire. Les salaris
dveloppent alors ce que Reynaud appelle des rgulations autonomes , c'est--dire des
rgulations labores et portes par les salaris euxmmes (Reynaud, 1989). Les rgles et
normes dictes par le site tudi prcises, nous allons maintenant interroger ces mcanismes
de rgulations autonomes au regard des donnes collectes en confrontant les rgles explicites
aux reprsentations des acteurs. Les propos sont restitus de faon anonyme et seules
quelques indications sur le statut des acteurs sont mises en avant.

Volont affiche: Offrir lopportunit des parcours professionnels interne : la mobilit
interne doit favoriser lemployabilit des collaborateurs et fluidifier les organisations de la
socit .
Ralit: Les opportunits dpendent fortement du statut du salari ; les non-cadres ny croient
pas.

Tmoignages de non-cadres :
! On en est arriv un moment o [les salaris dici] se disent a sert rien de proposer des
volutions de carrire vu le panel [de postes] qu'on a proposer. Le panel qu'on propose je veux dire
volution de carrire !!Il y en a plein qui vont dire oui, j'aimerais bien faire ci , mais ils n'ont pas
de place donc arriv un moment, il faut dire stop ! Evolution de carrire, on dit ce qui est possible et
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
160

ce qui n'est pas possible. Bah non, ils ne le disent pas, c'est--dire qu'ils font croire aux gens que les
gens vont devenir quelqu'un ici mais pas forcment, c'est du pipeau c'est du bla-bla ! (Oprateur)
! Ils ont tabli les plans de carrire, donc a a un peu fait sourire parce qu'en fait, si vous voulez, les
gens de production voil, quand vous tes en production en gnral, vous tes en production pour un
bout de temps !(Oprateur)
! Vous tiez lafft des opportunits, des petites annonces internes
Voil mais il ny en avait pas beaucoup, pas beaucoup dintressantes [...] Pourquoi ce poste l ?? Eh
bien, il ny a pas beaucoup de choix, il ny a, en poste administratif, je vous disais, il ny a pas
normment de choix(Technicien)

Ces tmoignages sopposent fortement aux propos recueillis auprs des cadres :
! Un jour je regardais sur le site interne de (la socit) et j'ai lu des postes, et je me suis dit tiens ce
serait bien... En plus, je faisais on va dire... Je voulais commencer faire une veille active mais a
s'est concrtis tout de suite en fait... (Cadre)
! C'tait vraiment une dmarche pour voir ce qui se faisait dans d'autres botes. J'ai peut-tre envoy
quelques courriers comme a pour tter le terrain mais c'tait des choses vraiment diffrentes, j'avais
fait l'office des brevets europens des choses comme a pour partir loin, faire autre chose, un autre
mtier. [] J'tais dj l'coute du march du travail depuis plusieurs mois parce que j'avais envie
de voir les opportunits qu'il y avait, mme en dehors de la socit. Je suis tomb l'APEC sur une
annonce pour [ce site] et finalement par l'extrieur, je suis retomb sur ma socit, et aprs je me suis
rendu compte que le poste tait ouvert en interne. Ca, je ne l'avais mme pas regard ! []Non, du
coup, je suis tomb sur ma propre bote et puis finalement a s'est fait trs vite. (Cadre)

Une segmentation au regard du statut apparat clairement. Malgr la volont affiche
dinstaurer un march interne pour tous, les rgles du service RH apparaissent floues. Certains
les dsignent comme inexistantes compte tenu de certaines mesures prises ( titre
exceptionnel).

Rgle: Ouverture des postes lensemble du personnel
Pratique: Pourvoi de nombreux postes sans ouverture pralable

! Je n'aime pas ce procd-l mais ce n'est pas la premire fois que a m'arrive et ce ne sera peut-tre
pas la dernire. Je crois que le seul poste que j'ai eu qui tait ouvert, c'tait quand j'tais technicienne
[A], quand je suis passe [] technicienne [B]. Le poste n'a pas t ouvert, pour tre formatrice
74
, a
a t ouvert mais les gens trouvaient que c'tait dloyal comme j'tais technicienne donc pour eux
c'tait vident que a allait tre moi donc pour eux, je leur ai vol la place. Donc a aussi, il faut
lassumer et ce n'est pas vident. [] Je pense que ce n'est pas trs rglo mais bon, a me gne un
petit peu mais bon, c'est comme a. Nous, on y trouve notre compte mais les autres personnes qui
aimeraient changer, ce n'est pas juste vis--vis d'elles. C'est un petit peu dommage cette faon de
procder mais ouvrir le poste sachant pertinemment qui va l'avoir, est-ce que c'est plus honnte ?
Mais c'est vrai que a, a ne passe pas auprs du personnel (Technicien)
! Javais postul pour un poste [] et donc on mavait dit ne tinquites pas de toute faon, ds que
le poste est ouvert . Et en fait, ce qui sest rvl, cest quon a trouv une autre personne que lon
a mise dessus et on nen a parl personne ! On a trouv quelquun pour le faire et on nen a parl
personne. Donc l, jai pt un cble et je suis all voir la DRH pour leur dire ma faon de penser et
je leur ai dit mais attendez !! . A cette poque-l, cela faisait dj plus de 18 mois que je ne savais
pas o jallais aller, que je me considrais un peu comme un intrimaire en CDI, et puis je postule

74
Le statut habituel des personnes occupant ce poste est oprateur.
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
161

pour un poste qui soit disant ne sera jamais ouvert et l, japprends que vous avez pris quelquun pour
ce poste !! (Oprateur)

Labsence de rgles et de normes strictes dment respectes par le site tudi conduit les
salaris concevoir leurs propres rgles et normes. Ils adaptent alors leurs comportements
leurs propres reprsentations et non la rgle dicte. Comme la rgle nest pas la mme pour
tous (pas dgalit dans les traitements) et que lcrit ne correspond pas la ralit, les
individus acceptent de contourner la rgle afin den tirer bnfice. Si de telles pratiques sont
critiques pour leur absence de transparence, il en est de mme des critres de choix. Ces
derniers sont souvent remis en cause par les salaris.

Dans les trois situations qui suivent, les personnes ont t dmises de leur fonction suite une
monte en comptences requises de leur poste. Le refus de leur candidature sur le nouveau
poste les amne tous souligner labsence de transparence des critres de dcisions et
remettre en cause le choix des critres. Ce flou les incite construire leurs propres grilles
dvaluation, se comparant eux-mmes aux personnes retenues.
! [Toutes les personne sur mon ancien poste] ne passaient pas forcment [sur le poste que je
convoitais] aprs, ctait suivant des critres eux (la DRH), je ne sais pas lesquels[]. Le fait de ne
pas tre retenue c'tait bon, dans ma tte, je l'avais admis mais je trouve que le gros problme ici et je
ne suis pas la seule dans le cas. Cest qu'on ne nous dit jamais les vrais pourquoi, on nest pas assez
explicite.
! Il y avait plein de gens qui avaient leur rponse et moi je ne l'avais toujours pas, a a mis du temps,
en fait ce qui s'est pass c'est que mon manager de l'poque il ne savait pas trop comment me
l'annoncer. Il a fallu que j'aille le voir et que je lui dise bon, maintenant, je veux savoir . Et c'est
pour a que a a mis du temps parce qu'il tait un petit peu embt donc aprs quand j'en ai parl
avec lui, a faisait presque un mois qu'il le savait. Donc je n'ai pas trop aim alors que de toutes
faons, il fallait bien que je l'avale. Je n'avais pas le choix, de toute faon Et puis aprs, le fait qu'on
me dise : Oui, tu n'as pas 20 ans . Le critre d'ge, a m'a un peu vexe quand mme. [] On a eu
un entretien et puis on m'a reproch aussi que je faisais un management un peu trop maternel, ce qui
tait certainement vrai mais bon, on ne me l'avait jamais reproch dans mes entretiens avant. Donc
voil, pour moi, des raisons qui n'taient pas forcment... la limite, on m'aurait dit bah voil, on a
pris des gens qui ont un niveau d'tudes suprieures au tien, l, je l'aurais compris plus facilement.
Aprs, il faut tre raliste, quand on a des jeunes de 25 ou de 30 ans qui sont bac+2 ou bac+3, je ne
dis pas qu'ils sont forcment plus intelligents que moi mais ils ont plus de savoir, plus de
connaissances.
! Moi je connais des personnes qui sont [sur ce poste], je ne devrais pas le dire mais je ne suis pas
une langue de bois, c'est des buses. Il y a certaines personnes qui ont postul pour [ce poste] qui n'ont
pas t prises alors que c'est des gens gniaux, qui ont des capacits normes, dernirement
[quelquun] qui est venu postuler chez nous pour un poste, il a bac+5 c'est un super [intitul du
poste], il a des capacits normes mais non, on cherche une autre personne et souvent c'est comme a
quoi. C'est a qui est dommage. Moi, quand on m'a dit que je ne pourrai pas tre [sur ce poste] je
peux vous dire, je pourrais donner des noms de gens qui y sont mais qu'est-ce qu'ils foutent l quoi ??

Un membre du service RH nous confiait la difficult de mettre en place des pratiques la fois
transparentes laccs et transparentes en termes de critres dcisionnels compte tenu du fait
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
162

que bien souvent on nest pas au courant des mouvements en interne qui se produisent. On
nest pas intgr dans la boucle, on nous informe juste du changement qui a t fait mais
aucun moment, on a t consult .

Ainsi, la mobilit nest pas toujours anticipe et les ajustements se font davantage au coup par
coup, mesure de lmergence de besoins. Faute dinformations suffisantes, les gestionnaires
des RH se trouvent ainsi dans lincapacit de mettre en uvre de telles pratiques :
[La socit] a un gros dfaut cest qu[elle] ne sait pas faire tourner son personnel. En consquence,
vous avez des gens qui font la mme chose depuis 10 ou 15 ans et bizarrement et bien, ils ne sont pas
bons dans ce quils font. Ils se sont installs dans une zone de confort et ils ne sont plus bons. Or,
normalement ce qui devrait se passer, cest quon devrait tre comme dans un jeu dchecs et avoir
toujours un ou deux coups davance mais ici, rien nest anticip (Cadre).

Ce problme trouve un cho dans le discours des salaris qui soulignent le manque de suivi et
daccompagnement. Un des acteurs tudi a d quitter son poste de chef dquipe compte
tenu dune baisse dactivit conduisant la fusion de deux postes en un seul. Cet acteur a
accept cette mobilit (non dsire) mais sest vite aperu quaucun poste ntait prvu pour
lui. Cest prcisment cette absence danticipation quil critique davantage que le critre
orientant le choix de celui qui reste sur le poste fusionn. En effet, dans de telles situations o
deux postes sont agrgs, les acteurs ont bien intgr la rgle suivie (et respecte) par
lentreprise qui consiste faire partir le plus ancien. Un tel critre est jug normal par les
salaris et semble unanimement accept malgr les difficults qui peuvent en dcouler.
Cest le suivi que la DRH ne fait pas envers ses employs. En fait, ils partent sur le principe quil y a
des personnes de trop, donc quon enlve le poste mais en fait, pour les personnes quise retirent de
ce poste l o il y a trop de personnes et bien en fait, il ny a pas de suivi parce quils ne savent pas du
tout o ils vont nous caser. Si mon chef de service [] navait pas dit bon bah coute, je vais te faire
un poste pour toi, je vais le crer, je vais essayer daller voir les responsables du site pour quils
crent ton poste, la DRH na rien fait. La DRH ne fait rien, elle fait un suivi, oui forcment pour la
paie, pour machin, pour mais autrement suivi de personnes, cest vraiment trop limit [] Moi, je
sais qu chaque fois que jai eu des postes intressants, je le dois mon chef de service et en rien la
DRH [] donc il y a compltement un dcalage entre ce que l'on dit et la ralit [] La DRH pour
donner les sanctions et tout, l, oui, ils sont l mais pour vraiment faire un suivi de carrire, cest
pas le bon service (Oprateur).

De mme, son retour de cong parental, une personne suivie se trouve confronte un
problme similaire suite la disparition de son poste durant son absence (sa remplaante
prenant officiellement sa place):
Je navais pas de proposition de poste et je ntais pas sur le site [puisque jtais toujours en cong
parental], donc ctait compliqu, je me disais un peu loin des yeux, loin du cur . Moi, jai eu
limpression que du jour au lendemain, je nexistais plus. Donc, OK on devient maman mais jai vers
beaucoup de larmes, je ne dirais pas que jai dprim mais ... et puis, javais mon anciennet dans
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
163

cette socit o javais volu, o je mtais battue aussi pour voluer et cette socit me plaisait et
jai eu une rcompense aussi parce quils mont fait confiance et ils mont fait volu. Jai toujours
t bien rcompense lors des rsultats de fin danne et javais limpression de tout perdre du jour au
lendemain. Et donc javais un deuil faire par rapport a. (Oprateur)

Laccompagnement des transitions est critiqu lourdement et laccompagnement fourni par le
service est dcrit comme inappropri.
On ma propos un poste [] et l, jai rpondu [au responsable ressources humaines] que je navais
pas fait autant dannes de management pour en arriver l. Surtout que vous me dites que vous ne me
reprochez rien au niveau de mes comptences, de mes rsultats donc jai eu de trs bonnes
valuations durant toutes ces annes-l donc je ne comprenais pas. Moi, jai pris cela un peu
comme un poste placard. (Technicien)

Les outils supportant la recherche des opportunits internes ne bnficient pas non plus dun
cho favorable auprs des acteurs:
Comment vous avez eu connaissance de ce poste sur [le site] ?
Cest mon chef [] qui me la propos. Et puis, il y a le logiciel [de requte] qui permet deffectuer
un tri des postes ouverts partout dans le monde suivant certains critres. Donc voil, jai vu ce poste
mais comme les descriptions de poste sur [le logiciel] sont aussi sexy que celle de lANPE, cette offre
navait pas franchement retenue mon attention. Et puis le poste tait [dans une autre rgion] et moi
javais toute ma famille l-bas (Cadre).

Dans la dcouverte des opportunits, le suprieur hirarchique joue un rle cl :
Mon chef ma incit regarder plus prcisment ce poste et mieux prendre connaissance de sa
description. L, jai pris conscience de lintrt du poste, jai aussi pris quelques renseignements en
appelant mon prdcesseur et puis, on a la possibilit [dans la socit] de faire ce que lon appelle un
voyage dtude pour voir le poste et prendre conscience de lambiance du site, du service, (Cadre)

A linverse des outils de recherche disponibles, ce voyage est particulirement valoris par les
acteurs dont la mobilit est gographique.

Rgle explicite : Passage obligatoire devant le manager actuel avant toute recherche dun
nouveau poste.
Comportements rels : Cette pratique peut soulever quelques difficults notamment lorsque le
suprieur ne souhaite pas laisser partir lacteur de son service.

Les verbatim suivants soulignent les consquences de cette stabilit sur les postes initie et
organise par certains managers directs :
! Logiquement a doit tre un tremplin donc, aprs deux annes, on change gnralement et l, a fait
cinq six ans qu'on ne veut pas les laisser partir parce qu'on est content de ce qu'ils font et je pense
que ce n'est pas la bonne technique parce que les gens sont dmotivs. Mme s'ils ont une conscience
professionnelle, je pense que ce n'est pas forcment le bon calcul. Mais bon, moi, je sais que j'ai eu la
chance parce qu' chaque fois, on a bien voulu me laisser partir. a, je pense que c'est un vrai
problme mais tout le monde ne peut pas changer, j'ai bien la conscience de a, tout le monde n'a pas
les capacits de faire autre chose mais quand les gens ont les capacits et qu'un poste leur
conviendrait mieux, je pense que c'est dommage d'aller les bloquer... (Techniciens voquant dautres
techniciens)
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
164

! Les mobilits a dpend aussi, je pense que a dpend vachement du management, des personnes
Moi, [mon dernier changement de poste sur mon ancien site], a a t une catastrophe, en interne sur
le mme site.
Parce que votre manager ne voulait pas vous laisser partir ?
Oui, il a fait tout ce quil fallait pour me foutre des btons dans les roues, et les gens [du service que
je convoitais] taient prts me prendre en mars 2004 et j'ai commenc en avril 2005. Sur le mme
site ! Il m'a mis des dlais de six mois, et aprs a a t repouss. Trois semaines avant que j'arrive
[dans ce nouveau service], mon poste n'existait plus... Et je m'en suis rendu compte tout seul, savoir
que mon poste n'existait plus, mon futur poste !!! J'ai d faire un scandale pour que le poste soit
rouvert et que j'y aille, mais il a fallu que... Je prenais des rendez-vous avec la R. H. qui, chaque
fois que j'allais au rendez-vous, n'tait pas l. Il y a plein de choses comme a, je veux dire ce n'tait
pas uniquement mon manager c'tait tout un systme qui annonce des belles choses et qui ne les
respectent pas du tout. Il y a une procdure de mobilit interne [dans la socit] que j'ai respecte qui
n'a pas du tout t respecte en face. Donc si on veut bouger, il faut quand mme avoir le couteau
entre les dents et il faut savoir ce qu'on veut, il faut un peu harceler les gens quoi.
C'est pour a que vous n'avez pas prvenu trop tt votre suprieur[pour cette nouvelle mobilit] ?
Oui, c'est pour a que j'ai pris mes prcautions. Aprs, a s'est fait trs vite, peut-tre un peu trop vite
mais bon, aprs je n'ai pas trop eu d'tat d'me le faire parce que je savais que c'tait le moyen le
plus rapide pour bouger aussi[plutt que dvoquer son souhait son suprieur hirarchique, lacteur
a directement consult les postes et, une fois accept sur son nouveau poste, il la alors inform de son
dpart imminent].
D'accord, c'est votre exprience qui vous avait fait dire
Oui, oui. Mon exprience et puis celle de beaucoup de copains cot, ce n'tait pas uniquement la
mienne. Donc il y a une procdure mobilit interne qui, de par mon exprience, de ce que j'ai vu, n'est
pratiquement jamais respecte en face (Cadre).

Labsence de loyaut de la part du management incite ainsi les salaris eux aussi remettre en
cause les rgles dictes et adopter des comportements qui sy opposent. Cette conservation
des salaris sur leur poste sans prise en compte de leur dsir individuel na donc pas
seulement pour effet de les contraindre la stabilit ou de gnrer des insatisfactions, elle
engendre galement des effets pervers qui biaisent lvaluation faite des demandeurs de
mobilit:
Et en plus a il faut ajouter, on va bouger et donc on nest pas favoris. Sur tout ce qui est dans
l'industrie et dans ce monde-l, la motivation c'est les augmentations, c'est comme a quon est
rcompens. La rmunration au mrite donc derrire, si on veut bouger et que le manager n'est pas
forcment d'accord et bien, on est sanctionn aussi l-dessus, sans que ce soit ouvertement dit. Donc
a gnre beaucoup de frustration (Cadre)

Ainsi, alors que le service RH tente de mettre en uvre une politique dincitation
75
la
mobilit interne, certains managers directs sopposent linstauration de cette dynamique.
Tous les managers ne sont pas initiateurs dinertie ou de stratgies dviantes. Ils sont parfois
dsigns par les acteurs comme des accompagnateurs des parcours professionnels internes par

75
Ce modle dincitation est un modle leuropenne (par opposition au modle anglo-saxon) qui ne reconnat
la comptence quune fois ces dernires dveloppes et les transformations identitaires opres. La rmunration
vient donc rcompenser leffort consenti une fois celui-ci avr (Lichtenberger, 2003).
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
165

la dcouverte des opportunits mais galement par leurs encouragements la formation
continue et la progression :
[Durant ma formation continue,] jai continu mon travail de technicien pur 60% de mon temps [et]
pendant 40% de mon temps, jtais ingnieur Donc cela, cest une adaptation en fait quavait accept
mon responsable car tout a, ctait vraiment avec laccord de ma hirarchie qui mattendait
justement pour pouvoir progresser vers un poste de manager. [] Lobjectif ctait plus je dirais
avoir ce niveau ingnieur pour pouvoir exercer cette fonction de manager, jaurais pu tre manager
tout pareil mais en tant que technicien cela aurait pris beaucoup plus de temps et cest toujours
plus difficile de progresser dans la hirarchie quand on na quun niveau de technicien.
Cest vous ou votre suprieur qui avait pris linitiative de cette F.C. ?
Au dpart, cest moi qui ai demand et puis donc ctait un petit peu tt. Cela faisait trs, trs peu de
temps que jtais l. Et un an plus tard, cest mon responsable qui ma dit : bon, vas-y, lance toi !
et il ma soutenu toujours 100%. Et donc en Janvier 2005, mon ancien responsable a quitt la
socit et son dpart, il ma donn un coup de pouce pour prendre une partie de la responsabilit
quil avait.

Les managers ont t mis en avant dans les propos des salaris tantt comme des freins
lavancement, tantt comme des promoteurs des carrires internes, guidant les choix et
accompagnant le parcours de leurs collaborateurs. Ainsi, pour certaines des personnes suivies,
elles-mmes managers, nous avons voqu ce phnomne de tension :
[Un] nouveau qui dbute [dans la socit], quel que soit son travail, on doit l'accompagner, il ne faut
pas le laisser tout seul dans son coin, donc a demande au manager qui supervise une personne
comme a de consacrer plus de temps l'accompagner, valider avec lui les choix qu'il a fait,
l'aider, lui donner des priorits, l'orienter. Donc c'est un peu plus d'accompagnement par rapport
quelqu'un qui est dans l'entreprise depuis plus longtemps, on sait qu'elle a un niveau d'autonomie
important mme si elle a chang de mtier rcemment, on sait qu'elle a des pratiques, un niveau
d'autonomie et qu'on aura beaucoup moins de supervision faire avec cette personne-l, mais c'est
une histoire de deux ans maximum. (Manager dquipes, Cadre)

Dans cet extrait, les salaris maison sont dcrits comme plus rapidement oprationnels. Ils
ont dj intrioris toutes les pratiques et coutumes propres la socit et sont beaucoup plus
rapidement efficaces selon ce manager que les recrues externes. Pour ce premier manager,
dans la socit depuis une dizaine dannes, cest une certitude. Un autre manager, dont la
majorit de la carrire sest construite avant larrive dans lentreprise, montre un regard
significativement diffrent sur la mobilit interne, soulignant le manque daccompagnement
de ces mouvements en matire de formation :
Si je viens l, c'est parce que j'ai fait une formation et la mobilit interne c'est bien rigolo, mais si
vous faites venir quelqu'un, il faut la former la personne, mais vraiment la former, pas de dire oui, toi,
tu viens dans ce service et puis voil. [] Je souhaiterais que [mes collaborateurs] aient une vraie
formation[] alors je ne trouve pas normal qu'elles occupent un poste, [] et elles n'ont jamais eu de
base de... Je ne sais pas si vous comprenez ce que je veux dire, moi j'ai du mal avec a, honntement.
(Manager dquipe, Technicien)

La mobilit interne ncessite un accompagnement prcis en matire de formation. Ce besoin
ne rencontre pas toujours dactions mises en oeuvre. Ce moment de transition ne touche pas
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
166

seulement le salari qui vit ce changement et son service tout entier est impact par son
dpart. Ainsi, cela peut engendrer un certain dsquilibre dans le service quitt :
Il y en a certains qui voluent [] donc il faut les remplacer[]. L'anne dernire il n'y en a pas eu
qui sont partis. L, j'en ai un qui va postuler pour un poste sur un autre service, bon aprs c'est
toujours le problme, il faut avoir la possibilit de les remplacer. Parce que gnralement quand ils
partent, c'est qu'ils sont l depuis longtemps, donc on perd un technicien qualifi pour rcuprer un
petit jeune donc ce n'est pas toujours facile. Moi je ne sais pas, sur [mon secteur] cest peut-tre deux
trois par an, techniciens qui partent, et deux trois qui rentrent. L'anne dernire, on a rentr des
techniciens et des assistants mais c'tait plus pour faire face au surcrot d'activit, ce n'tait pas du
turn standard. Mais je suis quand mme dans une logique tout le temps de les faire progresser [] Si
on peut le faire, il faut le faire. Et puis c'est motivant pour eux, parce que sils font a toute leur vie,
bon sans parler de toute la vie, mais ne serait-ce dj que cinq ans, c'est dj gros quoi. Donc si au
bout de cinq ans, on na pas fait de formation Mais certains ne sont pas prts faire cet effort. On
a le cas d'un assistant (niveau oprateur) qui a le potentiel de passer technicien mais qui n'a pas le
courage, alors je ne sais pas si c'est le courage, la volont de reprendre un cursus CNAM ou autres,
aprs c'est un choix, c'est son choix mais je trouve a dommage quelque part parce qu'il a un vrai
potentiel.
Donc il est bloqu l puisquil ne veut pas reprendre ses tudes ?
Quelque part il est bloqu. Je pense que tt ou tard il arrivera progresser quand mme vers un poste
de technicien mais a sera beaucoup plus long quoi. Il pourrait passer par ce poste l mais en termes
de reconnaissance... En termes de coefficients etc. a sera plus long (Manager dquipes, Cadre)

Limportance du diplme sur la reconnaissance des comptences est ici mise en avant. La
reprise des tudes est voque comme une forme de motivation dclare la mobilit
promotionnelle. Le refus montre au contraire une forme de rsistance et freine la progression
qui seffectuera plutt sous la forme dune promotion lanciennet.

Le problme de gestion de la mobilit soulev par les managers est double : dune part,
pouvoir vritablement anticiper la mobilit pour lorganiser et, dautre part, accepter la perte
de bons lments. Aussi, certains managers soulignent le caractre contre-productif dune
telle pratique au regard des enjeux temporels prgnants dans le secteur dactivit de
lentreprise. Il sagit en effet daccepter dutiliser la mobilit comme un outil positif, au
service de laccroissement des connaissances du salari, pour laisser partir de bons lments
tout en sachant qu court terme le service sera dsorganis. Cependant, cette gestion
dynamique, long terme, permet dviter linertie et stimule les salaris en leur proposant un
parcours interne riche. Pour autant, cette incitation semble parfois manquer de poids face aux
impratifs et aux objectifs de court terme fixs aux managers.
! J'ai un technicien, a fait neuf ans qu'il est dans le service, et a fait quatre ans qu'il demande
changer de fonction pour faire quelque chose beaucoup plus en phase avec sa formation initiale donc
qui est vraiment l'lectronique pure, et donc il voudrait arrter ce mtier de technicien de
maintenance pour aller vraiment vers les laboratoires d'application, les choses comme a. Et donc a
fait quatre ans qu'on lui dit non... Et c'est tout, on lui dit non mais il n'y a pas d'opportunit derrire,
on ne lui dit pas... on ne lui propose rien, donc moi cette anne, je lui ai dit non parce que c'est un des
piliers de l'quipe et que j'ai besoin de lui, j'ai besoin de son savoir, de ses comptences, surtout dans
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
167

son quipe o c'est un petit peu juste en termes de comptence. Donc l, on a embauch un technicien
pour venir aider cette quipe. Par contre, ce que je lui ai propos, c'est de prendre un apprenti et en
fait, que ce soit lui son tuteur et qu'il forme ni plus ni moins son successeur. Donc je lui ai dit cette
anne, non, par contre, pourquoi pas dans un an et demi partir, en attendant tu formes ton
remplaant. Donc c'est une ide qui lui a beaucoup plu, parce que a va lui permettre aussi de sortir
un petit peu du quotidien et puis de former quelqu'un, et puis en plus c'est un trs bon formateur donc
je ne me fais pas de souci, donc j'ai trouv l'ide intressante. Je lai propos la R. H. qui tait trs
emballe par l'ide. Donc l, on est en train de chercher un apprenti pour la rentre. On aimerait bien
en prendre un autre mais derrire, il faut avoir le temps de s'en occuper et ce n'est pas vident
(Cadre).
! Pour moi, dans une entreprise de haute technologie si tu n'as pas des comptences, forcment tu ne
pourras pas grer aussi bien ton atelier. Donc chaque fois qu'on change les gens, et qu'on les met
dans des domaines de comptence pour lesquels il va falloir rapprendre toute la partie technique,
c'est une perte de temps parce que pendant ce temps l, le gars, il est moins efficace que quelqu'un qui
connat dj le boulot. C'est plus facile de former quelqu'un faire du management que former un
manager comprendre la partie technique. C'est mon opinion, mais apparemment ce n'est pas
partag aujourd'hui par la politique de la socit (Cadre).

Le regard des managers amne mieux comprendre les comportements dviants voqus par
les acteurs et pourquoi certains, actifs dans leur dmarche de mobilit, pilotes de leur carrire,
soulvent des incitations ngatives en tant que principale motivation leur dpart (40% des
acteurs ayant engag des dmarches pour changer de poste au sein de notre population). Pour
bon nombre des salaris, il semblerait en effet plus facile de quitter son service quand
lentente avec la hirarchie et les collgues nest pas souligne. Dans ce cas, le suprieur
hirarchique montre moins de rsistances au dpart du mobile, voire mme lincite et
lorganise. Le contexte organisationnel prcis, il convient dapporter une vision plus fine des
diffrents acteurs rencontrs.

3. DU RECUEIL DES DONNEES A LA VALIDITE FINALE DU
CONSTRUIT

Les entretiens ponctuels raliss auprs des 25 acteurs constituent la majorit des donnes
collectes. Lanalyse des donnes ainsi recueillies sera prcise et conduira une discussion
sur la validit finale du construit.

3.1. Recueil des donnes

En amont de la phase de collecte des donnes, un soin particulier est apport la prparation
de lentretien. Il sagit doptimiser les conditions matrielles ncessaires la cration dun
climat propice aux confessions. La ralisation des entretiens amnage la mise en uvre dun
suivi personnalis des acteurs durant leur transition professionnelle.
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
168

3.1.1. Ralisation des entretiens

Pour laisser une totale libert aux acteurs daccepter ou de refuser la participation cette
recherche, il est convenu que notre rfrent terrain contacte lui-mme chacun des acteurs
identifis afin de les informer de notre dmarche. Avant tout appel tlphonique de notre part,
ces salaris sont donc prvenus quils vont tre sollicits. Par la suite, notre premier contact
tlphonique avec les acteurs a pour objectif de prsenter succinctement la recherche et ses
modalits tout en leur laissant de nouveau la libert daccepter ou de refuser de prendre part
la recherche entreprise sur le site. A loccasion de ce premier contact, des nombreuses
questions surgissent et les acteurs sinterrogent souvent sur les raisons dune telle tude. Il est
alors important de prciser que la dmarche entreprise ne rsulte pas dune initiative de la
socit.

Grce lappui puissant de notre rfrent terrain et lacceptation de la ralisation des
entretiens sur le temps de travail, lensemble des salaris a finalement accept une premire
rencontre. La plupart des entretiens se droulent dans une salle mise notre disposition par le
service RH. Cet endroit garantit de bonnes conditions matrielles mais induit un
rapprochement vident ce service. Ce biais est donc particulirement prgnant. Pour le
contrecarrer, chaque entretien dbute par le rappel de notre indpendance vis--vis de ce
service et la garantie de la confidentialit des propos voqus dans la pice. Puis, de faon
systmatique, avant chaque entrevue, les acteurs sont de nouveau interrogs sur leur
acceptation de lutilisation du dictaphone. Si certaines attitudes de mfiance sont observes
lors des premiers entretiens, le laps de temps coul entre les deux entretiens permet aux
salaris dapprcier la vracit des propos noncs, notamment en constatant que les
comportements leur gard nont pas t modifis que ce soit au niveau du service RH ou au
niveau de leurs collgues faisant galement partie des personnes suivies.

Lors du premier entretien, la recherche est rapidement dcrite aux acteurs qui sont ensuite
interrogs suivant un guide dentretien commun (Annexe 5a). Ce dernier croise intuitions et
questionnements thoriques. De forme semi-directive, lentretien laisse lacteur
lopportunit dnoncer ses opinions et sa vision du monde (empreinte de son vcu et de ses
expriences individuelles) sans limitation ex ante. Il confre lacteur un statut comprhensif
de la situation quil vit. Cest alors par empathie que lapprhension des variables
contextuelles est approche. Ces dernires sont en partie matrises, et identiques pour tous
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
169

(mme site), il sagit alors daccder la comprhension du monde construite par chacun des
acteurs tudis, de faire preuve dadaptation aux spcificits individuelles et dune coute
attentive des acteurs car ce sont eux qui dtiennent les cls de leur monde (Paill et
Mucchielli, 2007, p. 70). Nous avons en cela suivi les prcieux conseils de ces auteurs qui
soulignent qu avant toute technique ou mthode, lattitude face aux donnes est ce quil y a
de plus fondamental, c'est--dire la disposition de lesprit, la disponibilit lautre, le respect
des tmoignages, peut-tre mme quelque chose comme un sens du sacr (Paill et
Mucchielli, 2007, p. 69). A la fin de ce premier entretien, un suivi plus approfondi est propos
au salari. Tous ont accept de poursuivre et dapprofondir la dmarche nos cts.

A chaque nouvelle rencontre, un guide personnalis est ensuite construit. Ce dernier sappuie
sur une relecture attentive du ou des entretiens prcdents et la confrontation/comparaison du
rcit de lacteur ceux dautres personnes prsentant des similitudes de parcours. Influenc et
ancr dans le vcu du salari, il fait merger des questions lies aux diffrences saillantes de
reprsentations ou de ractions de lacteur et sattache suivre lvolution de thmes
prcdemment abords
76
. La prparation des entretiens sappuie galement sur un effort
dacquisition des codes et langages propres chacun des acteurs. En effet, si les acteurs
partagent un ensemble de vocables commun lorganisation, chaque service est empreint
dun vocabulaire technique propre avec lequel il est indispensable de se familiariser pour
comprendre les acteurs. Cet effort participe largement la relation narrataire / narrateur en
fluidifiant les changes qui, lors du premier entretien, sont souvent pollus par ce biais de
comprhension. Lacteur doit alors prciser les termes utiliss, ce qui peut nuire au bon
droulement de la discussion. Ainsi, pour les entretiens suivants, cet effort d'intgration des
termes et acronymes de chacun favorise linteraction.

Sur les vingt-cinq acteurs suivis, un seul a refus systmatiquement lenregistrement. Un
autre sest montr rticent au dpart, puis au fil du premier entretien, a accept
lenregistrement aprs stre assur de la confidentialit des propos partags. Lacteur rticent
aux enregistrements a, de nombreuses fois lors de nos changes, soulign quil naurait pu
partager de tels propos sils avaient t enregistrs. Cet acteur est le seul pour lequel les
donnes recueillies ne sont pas exhaustives. Cependant, il nous a beaucoup appris notamment
sur la faon de susciter la confidence. En effet, le regard pos par le chercheur, dlest de la

76
Un guide dentretien type est prsent en Annexe 5 b. Lexemple du suivi dun des interrogs est restitu en
Annexe 6.
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
170

contrainte de prise de notes assidue par lenregistrement du dictaphone, peut parfois freiner la
confession, lacteur se sentant jug par un il valuateur. Le simple fait de baisser les yeux
pour prendre des notes peut alors susciter des approfondissements qui peinaient prendre
forme. Il incite lacteur dvelopper des propos qui sont souligns comme dimportance
(prise de notes) et soulve la contrainte de jugement du face--face. Cette technique a ainsi
souvent port ses fruits auprs des autres acteurs car mme si lon parvient souvent faire
oublier lenregistrement, on ne peut faire oublier notre prsence et lacteur sait pertinemment
que ses propos seront analyss. Aussi, les acteurs ne ragissent pas tous de la mme faon et,
si certains se prtent assez aisment au partage et lvocation de moments sensibles,
dautres mettent plus de rsistances quil faut tenter de dpasser.

Lors de tous les entretiens, lintroduction de questions trop franches ou mettant en relation la
mobilit interne et le transfert de connaissance de manire trop directe a t exclue. Le risque
encouru est majeur : la cration dune prophtie auto-ralisatrice. Celle-ci est une
supposition qui par le simple fait davoir t nonce, entrane la ralisation de lvnement
prvu et confirme par l mme sa propre exactitude (Watzlawick, 1988 in Perret et Sville,
2003, p. 20). De telles insertions ont donc t proscrites afin de ne pas amoindrir la validit
interne des rsultats. Pour un des acteurs seulement, une question directe est voque suite
la mise en relation rgulire par lacteur de ces deux lments.

Consciente de ce biais potentiel, le guide dentretien sur la mobilit actuelle sest appuy sur
les apports du nouvel arrivant. Ce terme gnral prsente lavantage de ne pas induire
directement une rponse relative aux connaissances. La grille dentretien veille amener
linterrog se remmorer les vnements marquants de cette mobilit tout en ne sattardant
pas sur des problmatiques loignes de notre objet de recherche et ce, sans induire les
rponses attendues. Ainsi, cette analyse longitudinale a concili limpratif dune
connaissance fine des expriences de chacun tout en poursuivant une analyse squentielle ou
analyse continuelle comparative au sens de Glaser et Strauss (1967). Ainsi, continuellement,
nous avons altern phase de collecte et danalyse durant ces dix-huit mois sur le site. Chaque
entretien revient donc sur les apports prcdemment voqus et leur volution depuis notre
dernire rencontre, de faon systmatique cette question des apports est de nouveau pose et
prend lors de la dernire rencontre une forme de bilan sur la priode coule depuis larrive
sur le nouveau poste.

Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
171

Durant tous les entretiens, une posture qui sest parfois avre dlicate mettre en uvre est
choisie : celle de rester vasif sur le sujet de la recherche. Cette dernire rsulte de notre
volont de ne pas induire de rponses attendues ou calques sur ce que les rpondants pensent
que lon attend deux. Cette crainte de susciter des prophties auto-ralisatrices nous a
souvent jou des tours durant les entretiens. Les rpondants pensant devenir hors sujet quand
ils voquaient les processus quils avaient incit mettre en place depuis leur arrive. Il
sagissait pour nous de souligner lintrt de cet apport dans le cadre de cette recherche
visant donner du sens aux enjeux de la mobilit sans limitation a priori.

Cette posture vasive comporte un autre biais. En effet, se soulve ici un problme dthique
si lon pose que toute recherche doit prciser au mieux la dmarche entreprise aux acteurs.
Dans la configuration retenue, la transparence totale vis--vis des acteurs a t juge risque.
Bien que le chercheur se doive de mettre de ct les aspects motionnels lors des entretiens,
certains acteurs nous ont exprim leurs difficults lors de mouvements quils nont pas
toujours dsirs. Ainsi, lors des changes, des vritables relations de confiance se sont noues
avec les acteurs et un sentiment dsagrable dune confiance univoque, dont les bases taient
biaises par cette dmarche, a parfois rendu difficile, titre individuel, la progression de la
recherche.

3.1.2. Le suivi des parcours individuels

Les acteurs mobiles nont pas tous t vus pour la premire fois au mme moment de leur
prise de poste. Certains ont t rencontrs alors quils ntaient pas encore rentrs dans leur
nouvelle fonction 100%, dautres bien plus tard (maximum : 18 mois). Cette diffrence
sexplique par le temps ncessaire la dcouverte des cas dtude et la mise en relation mais
aussi par un certain opportunisme. En effet, le premier entretien avec Nomie sest droul 18
mois aprs sa prise de poste, cette dernire ayant t prcisment embauche pour transfrer
ses connaissances dun site un autre de la socit. Ce cas rvle donc dune logique
temporelle diffrente mais nous avons nanmoins jug bon de lincorporer du fait de son
intrt singulier pour notre tude. Paulette, sa collgue a galement t interviewe alors
quelle tait arrive sur son poste 10 mois plus tt. En moyenne, le premier entretien a eu lieu
4,3 mois aprs la prise de poste.

Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
172

Les individus de lchantillon ne sont pas toujours disponibles aux mmes intervalles (aprs 3
mois sur le poste, 6 mois, 9 mois,). Il rsulte de cette absence de dcoupage prcis et
systmatique du moment de rencontre des acteurs, limpossibilit dtablir une comparaison
temporelle identique des diffrents parcours de mobilit suivis. Cette limite est nanmoins
rduite par la subjectivit de chaque salari qui, loin davoir des comportements strotyps,
reproduisant les mmes vnements au mme priode montre davantage des diffrences
saillantes dappropriation, dintgration et dacceptation du mouvement en cours. La
dmarche tente donc de reprer, au sein des diffrents contextes, certains invariants qui
permettent de comprendre pourquoi le transfert a ou na pas lieu et sous quelle forme. La
figure III-3 prsente la priodicit des entretiens raliss en prenant pour base 0 en ordonnes
le premier jour de prise de poste.

Figure III-3. Priodicit des entretiens raliss


Au final, la dure moyenne du suivi schelonne de six mois au plus court (Zo) jusqu 29
mois aprs la prise de poste (Nomie). Les derniers entretiens ont gnralement eu lieu autour
de la premire anne sur le poste (anciennet moyenne lors du dernier entretien : 12,8 mois).

Durant ces dix-huit mois, un document de suivi des entretiens sous Word a t ralis pour
organiser au mieux la prise de rendez-vous auprs des acteurs. Ce dernier rcapitule le nom
des acteurs, la date des derniers changes et la date prvisionnelle laquelle nous avions fix
conjointement la prochaine rencontre. Il retrace galement la disponibilit moyenne de
lacteur en se basant sur la dure exprimente lors du premier entretien entre la prise de
contact tlphonique et la rencontre, afin de fixer lentretien au moment prcdemment prvu.
Suivant les acteurs, entre une semaine et quinze jours avant la date prvue, le rendez-vous est
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
173

donc fix au tlphone. Une salle est alors rserve sauf quand lacteur dispose lui-mme
dun lieu au sein duquel lentretien peut se concevoir sous des conditions optimales (bureau
individuel ou salle de runion du service).

La mise en place des changes est relativement chronophage puisquil sagit dassocier la
disponibilit des acteurs aux disponibilits des bureaux cet usage. De plus, nous nous
sommes rapidement aperue que la multiplication des entretiens le mme jour tait peu
efficace. Dabord, lattention porte chaque acteur doit tre similaire et leur histoire
parfaitement intgre afin de pouvoir rebondir ou discuter de paradoxes ou de diffrences
mises jour par rapport aux entretiens prcdents. Aussi, le cumul des entretiens et leur
enchanement nuit gravement la disponibilit intellectuelle du chercheur. La programmation
de quatre entretiens le mme jour est ici une exprience intressante.

Ds le premier entretien, et aprs plus dune heure trente de discussion, nous nous rendons
compte que nous sommes loin davoir abord la totalit des questions de notre guide et que le
temps va manifestement manquer si nous voulons tre ponctuelle avec lacteur suivant. Nous
cherchons alors reporter la fin de cet entretien en expliquant lacteur notre situation. Ce
dernier aimerait manifestement nous fournir immdiatement de plus amples
approfondissements mais par respect pour lacteur rencontrer ensuite, nous finissons par
courter lentretien. La relation avec lacteur est alors brise pour tre remise plus tard. Lors
de lentretien suivant, cet acteur se montrera beaucoup moins disponible. Alors quil avait
prcdemment toujours teint son tlphone pour profiter pleinement de nos changes, nous
sommes alors surprise de le voir y rpondre

Ainsi, le temps consacr lacteur doit tre total et ne pas devoir se plier dautres
contraintes. Cest ici la relation de respect qui se joue mais aussi de confiance rciproque.
Cette mme journe dentretien, nous nous sommes aperue quaprs plus de sept heures
dentretiens, nous tions progressivement de moins en moins attentive aux propos qui nous
taient confis. Or, cette attention et la bonne attitude envers lacteur sont primordiales. Cest
pourquoi nous avons, lors des entretiens suivants, privilgi des rencontres avec des formats
entrecoups de deux heures et rarement plus de deux entretiens dans la mme journe. Notons
ici, que notre venue sur le site nous permettait galement dapercevoir dautres acteurs et de
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
174

prendre priodiquement des nouvelles ce quun enchanement dentretiens ne nous laissait pas
le loisir de raliser.

Les modalits dchanges avec les acteurs prcises, les caractristiques de ces derniers ainsi
que les autres modes de collectes de donnes mobiliss mritent dtre explors.

3.1.3. Prsentation de la population tudie et collecte de donnes
complmentaires

La population tudie diversifie les cas dtude suivant les caractristiques statutaires des
acteurs. Cette proccupation sexplique par la volont daboutir une population finale au
sein de laquelle nous pourrions la fois observer des similitudes et des diffrences
significatives entre les cas et ce, sur une population largie par rapport aux tudes antrieures.
Le tableau suivant illustre la reprsentativit de la population suivie au regard de leffectif
permanent du site.

Tableau III- 6. Reprsentativit statistique de lchantillon final
Statut Site
(% population
totale)
Population tudie (%
de la population
tudie)
Reprsentativit de la
population tudie
Oprateur 815 (50, 78%) 7 (28%) 0,9 %
Technicien 417 (25,98%) 7 (28%) 1,7 %
Cadre 373 (23,24%) 11 (44%) 3 %
Total 1 605 (100%) 25 (100%) 1,6 %

Il convient de faire parler ce tableau au regard des mobilits habituellement effectues sur le
site. Tous les ans, une trentaine de cadres changent de poste dans lorganisation (26 en 2006,
32 en 2007). Nous pouvons ainsi estimer que prs dun tiers dentre eux ont t suivis au
cours de cette tude. Concernant la population non-cadre, il nexiste pas de suivi prcis de sa
mobilit. Pour autant, le service RH estime que tous les ans entre 80 et 100 salaris (tous
statuts confondus) sont mobiles. Ainsi il est possible denvisager quun quart des mouvements
du site ayant eu lieu au cours de lanne 2007 ont t suivis pour ce segment de la population.
Ces prcisions ont davantage un aspect informatif car il convient de rappeler que notre
objectif nest pas daboutir un chantillon statistiquement reprsentatif mais plutt dobtenir
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
175

les cas les plus instructifs possibles au regard dune varit maximale (Miles et Huberman,
1991).

Afin de complter les donnes recueillies par les entretiens, un suivi attentif des articles
voquant lentreprise dans les mdias a t effectu. En parallle, une lecture continue des
journaux internes et des documents de communication RH (internes et externes) est ralise
tout au long de la priode. Paralllement, des phases dobservation (plus ou moins
participante) amliorent linterprtation des donnes recueillies. Pour un tiers des personnes
de lchantillon (Nomie, Henri, Karine, Batrice, Paulette, Viviane, Wendy) des journes
aux cts des acteurs ont t programmes afin daffiner la comprhension contextuelle.
Quelques donnes ont pu tre recueillies galement auprs dEric et Thierry lors du
prolongement des entretiens par des visites de leurs bureaux et quelques dmonstrations sur
ordinateur au sein mme de leur environnement quotidien. Enfin en ce qui concerne Laurent,
Marc et Ambre, dans une moindre mesure car elle travaille gnralement en horaires dcals,
les entretiens raliss auprs de la majorit des acteurs se droulaient dans un bureau proche
des leurs, nous permettant ainsi de poursuivre le suivi prcis en face--face par quelques
visites plus ponctuelles en ces occasions.

La mthode de collecte des donnes sappuie ainsi sur une relation attentive aux acteurs et la
mise en uvre de conditions matrielles satisfaisantes durant les entretiens. Ds les premiers
entretiens, la mise en parallle du vcu des acteurs amne sinterroger. Commence ds lors
les prmices de lanalyse de donnes.

3.2. Mthodes danalyse des donnes

La mthode danalyse se construit tout au long du processus mais prend vritablement une
forme dfinitive une fois la majorit des entretiens raliss. Nous prsentons ici les diffrents
moments danalyse des donnes, ce qui offre lopportunit de discuter des choix oprs en
matire de codage tout en familiarisant le lecteur la population tudie.





Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
176

3.2.1. Retranscription et pr-analyse durant les entretiens de suivi

Ici, comme dans le transfert de connaissances, la premire difficult consiste connatre ce
dont nous disposons et sa localisation. Il sagit de construire un bon systme de stockage et
de recherche qui est indispensable pour se rappeler quelles donnes sont disponibles, pour
permettre une utilisation facile, flexible et fiable des donnes [] diffrents moments de la
vie du projet, et pour documenter les analyses de sorte que la recherche puisse, en principe,
tre vrifie ou rplique (Miles et Huberman, 1991, pp.114-115).

Retranscription et dcouverte de rcurrences
Lors de la retranscription des entretiens, nous avons pris un soin particulier prciser les
signes paralinguistiques (rires, hsitation, blanc, ton ironique) afin de ne pas biaiser notre
relecture des cas. Ainsi, mme sil pourrait tre intressant de se pencher sur ces dtails, il est
rapidement apparu que le matriau tait bien trop dense pour les analyser. Nanmoins, de
telles annotations ont parfois t cruciales pour ne pas se mprendre lors de la phase
danalyse. En effet, lors de lentretien, lenregistrement est particulirement apprciable en ce
sens quil permet de profiter de tous ces signes qui, la relecture, sont bien souvent absents. Il
est important de prendre note de ces indices qui augmenteront notre comprhension des
sentiments voqus par les acteurs une fois lentretien fini. Souvent, nous avons ainsi prfr
couter nouveau les passages voqus afin de nous assurer du sens de lintonation,
notamment quand les propos venaient en contradiction de propos antrieurs.

A cet effet, nous avons petit petit pris lhabitude dinsrer rgulirement dans nos entretiens
des repres temporels permettant de reprendre les enregistrements (environ toutes les 5/10
minutes). En effet, ds cette premire tape, nous tentons daccder au sens des expriences,
aux logiques des vnements pour affiner notre comprhension des vcus tudis. Lors de la
phase de retranscriptions des entretiens, une premire analyse commence. Quelques premires
rcurrences sinstallent ici quand des diffrences sapprofondissent l. Aussi, lors de la
retranscription, les propos recueillis ne sont pas seulement reports en vue de faciliter le
traitement ultrieur des donnes et on ne peut sempcher de commencer souligner les
ressemblances et les dissemblances entre les cas. Une premire analyse est ainsi ralise au
vol (Miles et Huberman, 1991). Surpris par un propos qui tait apparu anodin lors de
lentretien, et qui, avec le recul et la mise en relief avec les souvenirs des autres histoires de
vie, trouvent un sens. De nombreux lments ont ainsi t approfondis lors des entretiens
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
177

suivants et intgrs au guide personnalis. La rcurrence de certains thmes dans les propos
oriente prendre pour acquis, limportance de ces derniers dans le codage. Ils apparatront
alors sous la forme de rubriques, qui chemin faisant, sont chapeautes par un grand thme
puis, une famille de thmes.

Le travail de retranscription est un travail long et fastidieux, lanalyse au vol prsente
lavantage de rendre ce travail moins rbarbatif. La minutie apporte cette phase est centrale
cest pourquoi nous avons fait le choix de retranscrire lensemble des propos enregistrs
durant les entretiens lexception des dernires minutes de remerciements et de discussion
sur lavance de notre travail, considrant quelles donnaient plus voir de la relation
instaure avec les acteurs que du phnomne tudi. Au final, les soixante-quinze entretiens
raliss auprs des 25 personnes retenues donnent lieu prs de 1800 pages de donnes en
interligne simple. Cette masse de donnes importante ne peut pas tre intgralement restitue
ici. Pour donner voir au lecteur, les entretiens de lacteur pour lequel la restitution est la plus
courte, aprs avoir t anonymis, est intgr en annexe 6. Au cours de la ralisation des
entretiens, quelques premiers lments de codage ont t mis en exergue.

3.2.2. Dcouverte de premiers lments de codage de la mobilit interne

Quelques semaines aprs notre arrive sur le terrain, les rcits des premires personnes
rencontres nous ont confronte la difficult de qualifier finement le mouvement voqu
partir de la seule opposition classique de la mobilit interne distinguant la mobilit verticale
(vers le haut ou vers le bas) de la mobilit horizontale qui rend compte de mouvements
transversaux au regard de lorganigramme. Face ce premier constat empirique, il est apparu
ncessaire de mettre en avant les lments saillants des mouvements pour qualifier de faon
plus juste le mouvement de mobilit vcu lors du codage et tablir une analyse plus fine des
ressemblances et dissemblances inter-cas.

Les discours des acteurs rvlent lexistence de biais temporels et communicationnels de la
logique traditionnelle dopposition entre mobilit horizontale et mobilit verticale. Par
ailleurs, le terme gnrique de mobilit horizontale renvoie des ralits diverses et peine
dpeindre de faon subtile la varit des ralits auxquelles font face les acteurs. Nous avons
alors entrepris, un affinage du codage des mouvements de mobilits que nous prsentons ici.

Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
178

Biais communicationnel et temporel
Suite la rorganisation structurelle de la fin de lanne 2006, que daucuns nommeraient
restructuration bien quelle nait pas eu dimpact quantitatif sur la masse salariale, de
nombreuses ajustements du personnel ont t effectus avec de lourdes consquences sur la
place de chacun dans lorganisation. Les mobilits qui en rsultent sont prsentes au regard
de lorganigramme et/ou dans la description de poste propose/impose au salari le plus
souvent comme des mouvements horizontaux. Les discours des acteurs, quant eux, rvlent
une mise au placard , un retrait du cur de lactivit de la socit ou encore des
responsabilits appauvries. Pour autant, ces mouvements ne sont pas prsents par
lorganisation comme des mouvements verticaux caractre rgressif. La lecture de la
mobilit suivant lopposition classique et objective prsente donc un biais communicationnel.
Lorganigramme est un document officiel qui a vocation tre communiqu. Il dpeint une
ralit dcrite qui nest pas sans consquence sur la paix sociale recherche dans toute socit.
La structure telle quelle y est restitue contient donc une dimension affective forte qui incite
retoucher la ralit afin de la rendre socialement plus acceptable.

Les discours des acteurs soulvent un second biais, cette fois-ci, temporel. La juste
apprciation du mouvement nest pas immdiate. Souvent, le salari ne peroit pas tout de
suite la rgression occasionne par sa nouvelle tape professionnelle. Dans un premier temps,
il remarque les changements et essaie tant bien que mal datteindre le niveau de comptences
requis sur son poste. Ensuite seulement, il ralise que le poste induit un rtrcissement de ses
responsabilits. Au contraire, la perception dopportunits peut donner lieu un largissement
des assignations initialement prvues. Le biais temporel dorientation du mouvement rsulte
du flou qui entoure tout mouvement. Le salari savre rarement en mesure dvaluer de
faon prcise la mobilit qui lui est propose. Il anticipe difficilement la ralit et le contenu
de son nouveau poste. Lvolution prtablie peut ainsi fortement sloigner des
consquences relles. Les capacits du mobile comprendre, sinsrer dans son
environnement et jouer des diffrents lments qui le composent savrent alors
dterminantes.

Face ces constats, nous avons entrepris de rejeter le caractre exclusif des dimensions
classiques (mobilit horizontale versus mobilit verticale) pour apprhender plus fidlement
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
179

les situations vcues par les acteurs. Ce constat empirique nous amne proposer une logique
cumulative de ces deux orientations du mouvement.

Orientation verticale
Compte tenu des biais communicationnels et temporels de la dimension verticale structurelle
(vers le haut ou vers le bas), nous proposons de lui substituer la dimension de centralit
propose par Schein. Cette dimension radiale illustre le rapprochement par rapport au
centre dcisionnel conscutif au mouvement (dimension radiale positive) (Schein, 1971). Ce
concept de centralit n'est pas trs clair car il ne diffrencie pas a) le sentiment d'un individu
d'tre central ou priphrique et b) les critres objectifs de sa position actuelle dans la
structure sociale de l'organisation (Schein, 1971, p.408). L'auteur s'appuie sur une position
objective de l'individu mesure par son pouvoir actuel et le degr auquel les secrets de la
compagnie lui sont confis. Dans cette recherche, cette dimension radiale est aborde de
faon subjective et largie au scope.

Le scope est le primtre du poste c'est--dire la frontire entre ce qui est sous la
responsabilit et / ou le contrle de lacteur de ce qui est en dehors. Nous voquons une
dimension radiale positive lorsque lacteur dit avoir accru son scope suite au mouvement et
ngative, dans le cas contraire.

L encore, il est tout fait possible que, dans un premier temps, l'acteur discerne difficilement
cette dimension. Pour autant, nous postulons qu'avec le temps, il est capable de rendre compte
de faon juste (qui reflte la ralit) de laccroissement ou du rtrcissement de son scope
suite au mouvement. Lapproche longitudinale rend possible ltude de lvolution de cette
dimension dans le temps au regard des capacits et volonts du mobile. Le tableau III-7
prsente la rpartition de la population tudie suivant cette dimension radiale subjective
largie.






Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
180


Tableau III 7. Dimension radiale subjective de la population tudie

Statut
Dimension
Radiale

Oprateur

Technicien

Cadre

Total

Dimension radiale
Positive
Batrice,
Nomie
Ambre, Henri,
Karine
Cdric, Daniel,
Laurent, Marc,
Quentin, Romain,
Ursula
12

Dimension radiale
ngative
Genevive,
Viviane,
Zo
Franoise,
Isabelle,
Xavire
Eric, Sylvain,
Thierry
9

Dim. rad. positive
puis ngative
Wendy 1

Dim. rad. ngative
puis positive
Yves 1

Sans influence Olivier,
Paulette
2


La population tudie se rpartit de faon quasi-galitaire suivant cette dimension alors que
trois des mouvements sont dits promotionnels et les vingt-deux autres sont classiquement
dsigns comme horizontaux. Deux acteurs ne peroivent pas de changement de centralit
suite ce mouvement. Cette vision radiale largie fournit donc un aperu subjectif du
mouvement en cours bien diffrent de la typologie traditionnelle qui doit tre prcis et
complt par l'orientation horizontale.

Orientation horizontale
Lorientation horizontale soulve, elle aussi, de nombreuses difficults dapprhension tant
les ralits quelle recouvre sont varies. Elle englobe ainsi des mobilits dites de
reconversion et des changements strictement gographiques sans relle consquence sur le
contenu des tches effectuer. Devant un tel contraste, il est rapidement apparu ncessaire de
prciser ces diffrences. Pour ce faire, nous nous sommes appuye sur les trois axes interrelis
de la profession mis jours par Hughes (1996) : laxe identitaire : affirmation du partage
d'une certaine vision du rapport au travail, de ses missions et de son sens; laxe conomique :
une activit productrice de revenu ; laxe social, collectif : appartenance un groupe dfini
par un savoir-faire commun.

Le mtier renvoie la fois une dimension identitaire et des connaissances singulires (cf.
chapitre 1). La mobilit interne touche ainsi le cur de la relation du salari son mtier et
comporte des consquences fortes sur deux des trois axes mis jour par Hughes, l'axe
conomique tant moins touch car il est rare que la mobilit, en interne, se traduise par une
Dimension radiale
positive finale: 13 cas
Dimension ngative
radiale finale : 10 cas
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
181

baisse du revenu
77
. Deux principaux axes de changement sont donc retenus : identitaire et
cognitif, au travers desquels nous proposons daffiner lorientation horizontale en distinguant
diffrents types dhorizontalit : mobilit interfonctionnelle, intermtier et intramtier. L'axe
identitaire rend compte d'un loignement croissant par rapport au mtier prcdent. L'axe
cognitif renvoie l'effort croissant de dveloppement de connaissances techniques afin
dacqurir un savoir-faire commun au sein dun groupe (cf. axe social, collectif de Hughes). Il
matrialise donc une pression d'apprentissage d'ordre technique croissante quand l'axe
identitaire s'appuie davantage sur une connaissance sociale, un impratif dintgration au sein
du groupe, le partage dune culture et dobjectifs communs. La figure III-4 prsente la
typologie propose.

Figure III - 4. Typologie des modalits horizontales de la mobilit
Pressions lies lapprentissage








Pressions identitaires

A partir de cette typologie, nous avons tent de mieux reflter la force du changement induit
par le mouvement car plus lampleur de la transition de carrire est grande, plus les efforts
ncessaires pour sadapter sont grands, plus linscurit est leve et plus le stress peru est
grand (Roques et Roger, 2004, p. 73).

Les mobilits interfonctionnelles (Falcoz, 2004) induisent un changement de filire
promotionnelle (Perreti, 1998) et sont synonymes de reconversion (Dany et Livian, 1995).
Elles correspondent un moment particulier de la carrire plus qu une volution
professionnelle naturelle ou quasi-naturelle (Livian et Dany, 1995, p. 91). La

77
Notons cependant que tel peut tre le cas lorsquelle entrane un changement de mode horaire ( nuit " jour ou
week-end"semaine).
INTERFONCTIONNELLE
INTERMETIER
INTRAMETIER
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
182

caractristique principale de ce type de mobilit sapprhende au regard de lloignement
entre les connaissances actuelles et les connaissances mettre en uvre sur le nouveau poste.
Un effort important dacquisition et dintgration de connaissances nouvelles est fournir
puisque le temps dapprentissage dun nouveau travail est rduit grce sa similarit aux
expriences prcdentes (Hall, 1981 in Morrison et Brantner, 1992). En effet, au sein dune
fonction, les individus voluent et dveloppent toujours plus dexpertise dans le mme
univers mtier. Le passage de lune lautre des fonctions de lentreprise (Finance,
Marketing, Production, Recherche et Dveloppement, ) implique donc un changement de
cur de mtier lourd de consquences en terme identitaire et cognitif. Au sein de chaque
fonction de lentreprise, des valeurs, un vocabulaire et des codes internes existent et facilitent
la comprhension mutuelle et les changes entre les salaris (Meier, 2006). Changer de
fonction
78
engagerait donc le salari remettre en cause sa culture professionnelle, acqurir
de nouvelles connaissances, un langage et des codes nouveaux. La caractristique principale
de ce type de mobilit est la rupture didentit professionnelle et lloignement des
connaissances mettre en uvre dans le nouveau poste par rapport aux connaissances
antrieures. Les deux axes identitaire et cognitif sont fortement touchs par ce type de
mouvement.

Les mobilits intermtiers induisent un changement moins profond pour lacteur. Le
contenu des nouvelles tches prsente des similitudes avec celles prcdemment mises en
uvre bien que lacteur ne reste pas ncessairement dans la mme fonction. Contrairement
aux mobilits interfonctionnelles, les connaissances acqurir entretiennent une certaine
proximit avec les connaissances dj intgres, ce qui facilite leur assimilation (Cohen et
Levinthal, 1990 ; Chauvet, 2003). Cette proximit permet denvisager la mobilisation sur le
nouveau poste de quelques unes des connaissances prcdemment acquises. Cependant, elles
impliquent galement un effort dapprentissage puisque le poste nest plus le mme (intitul
diffrent) et son contenu prsente de larges dissemblances. Lidentit professionnelle y est
cependant moins mise mal compte tenu dun savoir-faire assez proche. Cest le cas par
exemple dun salari qui passe dun poste dingnieur au service informatique un poste
dingnieur ddi la Gestion Assiste Par Ordinateur. Alors quil dpendait prcdemment
de la filire informatique, il est dsormais structurellement rattach la production. Il change

78
Le terme renvoie ici aux fonctions de lentreprise et non pas la profession en tant que fonction.
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
183

ainsi de direction et de mtier, pour autant, ses connaissances prcdentes restent proches de
celles attendues sur son nouveau mtier.

Les mobilits intramtiers impliquent trs peu de changement. Souvent, lintitul de poste
reste le mme et seuls lenvironnement du travail ou les responsabilits voluent. Lacteur
reste dans le mme cur du mtier et le contenu des tches raliser prsente de nombreuses
similitudes avec celles du poste prcdent. La nature des connaissances acqurir sera
davantage sociale cest--dire de lordre du qui fait quoi ?(Kogut et Zander, 1995) que
technique, lie lacquisition de nouvelles mthodes de travail. Dans ce type de mobilit,
lacteur profite dj dune identit commune et doit faire en sorte de dvelopper le sentiment
didentification par autrui. Cest donc davantage laxe identitaire qui se modifie.

Cette vision de la mobilit centre sur le poste et les caractristiques individuelles
(expriences antrieures, proximit aux tches antrieures, ) est appuye par des recherches
antrieures qui suggrent que le travail en tant que tel et ses caractristiques sont plus
importantes que le contexte dans lequel il seffectue sur le temps dapprentissage dun
nouveau poste (Morrison et Brantner, 1992
79
). Le tableau III-4 prsente la rpartition
statutaire des individus tudis au regard de ces trois types dhorizontalits.


79
Mme si ces deux variables ont un impact.
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
184

Tableau III 8. Types dhorizontalits des mobilits tudies

La mise en confrontation du statut de lindividu au type dhorizontalit permet dobserver que
les cadres ne sont pas enclins des mobilits de reconversion alors que les oprateurs et les
techniciens y sont fortement soumis. Prs de trois quarts des oprateurs se voient face un
changement identitaire profond doubl dune remise en cause importante de leurs
connaissances.

Le tableau suivant reprsente de faon plus fine les cas de mobilits internes suivis en croisant
les deux orientations. Le statut des acteurs y est prcis comme suit : (o) oprateur, (t)
technicien, (c) cadre. Comme dans le tableau prcdent, les acteurs mobiles
gographiquement voient leur nom agrmente d'une toile '*'.

Type de mobilit Cas
Nombre
de cas
Reprsentativit
Statutaire / globale
Gographique Cadres : Cdric, Daniel, Eric,
Marc, Romain, Ursula
Technicien : Xavire

Oprateur : Nomie
6 cas

1 cas

1 cas
55 % des cadres dont 2 retours
dexpatriation
14% des techniciens (retour
dexpatriation)
14% des oprateurs
Total Gographique (*) 8 cas 32 % de la population tudie
Interfonctionnelle Cadres : -
Techniciens : Ambre, Isabelle,
Karine, Wendy
Oprateurs : Batrice, Genevive,
Olivier, Viviane, Zo
0 cas
4 cas

5 cas
0% des cadres
57% des techniciens

72% des oprateurs
Total interfonctionnelle 9 cas 38% de la population tudie
Intermtier Cadres : Cdric*, Laurent,
Quentin, Romain*
Techniciens : Franoise, Xavire*
Oprateurs : -
4 cas

2 cas
0 cas
36% des cadres

29% des techniciens
0% des oprateurs
Total intermtier 6 cas 24% de la population tudie
Intramtier Cadres : Daniel*, Eric*, Marc*,
Sylvain, Thierry, Ursula*, Yves
Techniciens : Henri
Oprateurs : Nomie*, Paulette
7 cas

1 cas
2 cas
64% des cadres

14% des techniciens
28% des oprateurs
Total intramtier 10 cas 40 % de la population tudie
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
185

Tableau III 9. Au croisement des dimensions radiales et
des types dhorizontalits

Orientation
Orientation verticale
horizontale
Dimension radiale
positive
Dimension radiale ngative Dimension
radiale
inchange
Interfonctionnelle Ambre(t), Batrice(o),
Karine(t)
Isabelle(t), Genevive(o),
Viviane(o), Wendy(t), Zo(o)
Olivier (o)
Intermtier Cdric*(c), Quentin(c),
Romain*(c), Laurent(c)
Franoise(t), Xavire*(t) -
Intramtier Daniel*(c), Henri(t),
Marc*(c), Nomie*(o),
Ursula*(c), Yves(c)
Eric*(c), Sylvain(c),
Thierry(c)
Paulette(o)

Sur la population tudie, il semblerait que ds lors que les cadres changent de cur de
mtier, ils soient assurs d'aboutir une dimension radiale positive. Si tel nest pas le cas, il
est beaucoup plus difficile pour eux de voir leurs responsabilits crotre. Les mobiles
gographiques prsentent presque tous un largissement de leur scope. Deux dentre eux
montrent un rtrcissement alors quils reviennent d'expatriation. L'largissement des
responsabilits au cours de cette exprience fut tel qu'il en dcoule une diminution
significative de retour en France. Il est ici frappant de constater que tous les statuts sont
reprsents de part et dautre de la dimension radiale.

Ces lments permettent de dcrire la mobilit vcue par les acteurs, pour autant, il convient
de les complter par des lments contextuels.

Elments de comprhension du contexte
Le contexte de la mobilit est ncessairement un point de rencontre entre lindividuel et
lorganisationnel. Pour autant, son contexte dmergence peut tre dcrit comme ayant pour
origine un dsir individuel ou un dsir organisationnel.

Le concept de locus of control (LOC ou lieu de contrle) sattache dcrire
lappropriation dun individu de la source de commandement des vnements quil vit. Dans
le cadre de cette recherche, ce concept a t mobilis suivant trois niveaux pour coder les
donnes : LOC externe ; LOC interne a priori et LOC interne a posteriori.

Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
186

Sil est apparu relativement ais de coder le LOC externe lorsque les acteurs voquent le
sentiment de subir la mobilit actuelle et quelle leur est impose par lorganisation, il nous a
sembl utile de distinguer deux niveaux concernant le LOC interne. Nous avons ainsi
distingu les acteurs dont le mouvement rsulte dactions entreprises (recherche active dans
les bourses internes lemploi, dmarche visant informer de son souhait de mobilit, ) de
ceux qui, sans avoir uvr pour ce mouvement, considrent quil rsulte defforts antrieurs.
Dans ce dernier cas, la mobilit est perue comme une rcompense des efforts antrieurs et/ou
sintgre parfaitement la logique de carrire de lacteur. Dans le cas de motivations
explicites et actes en faveur du mouvement actuel, nous avons cod la mobilit comme
relevant dun LOC interne a priori. Dans le cas, dune rappropriation a posteriori de
lorigine du mouvement, nous avons considr quil sagissait dun LOC interne a posteriori.
Le tableau suivant prsente la population tudie laune de ces distinctions.

Tableau III- 10. Locus of control de la population tudie
CAS TOTAL
LOC interne a
priori
Batrice, Cdric, Daniel,
Eric, Franoise, Karine,
Nomie, Romain, Ursula,
Wendy, Xavire

11 CAS
LOC interne a
posteriori
Ambre, Henri, Laurent,
Paulette, Quentin, Yves
6 CAS
LOC externe Genevive, Isabelle, Marc,
Olivier, Sylvain, Thierry,
Viviane, Zo

8 CAS

Que les mobilits aient t dsires ou non, appropries ou non, elles induisent un
changement qui peut amener lindividu regretter son pass professionnel. Ce sentiment
douloureux voqu alors rend compte dune perte ou dune dception : lacteur est
nostalgique. De faon rcurrente, les rcits des acteurs voquent des regrets ou distinguent
un avant meilleur. Ainsi, la force du changement doit sapprhender la fois au regard du
changement objectiv (type dhorizontalit) et dune apprciation subjective des efforts
mettre en uvre lie aux sentiments gnrs par cette nouvelle tape professionnelle.

Au sein de son nouvel environnement de travail, lacteur mobile est face des ractions
varies de la part de ses collgues. Ces derniers, appels 'oldtimers' dans la littrature
amricaine, sont dans le service depuis un certain temps et peuvent ragir de multiples faons
LOC interne : 17 Cas
soit 68 %
LOC externe : 8 Cas
soit 32 %
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
187

l'arrive d'une nouvelle personne au sein de leur environnement de travail (Levine et
Moreland, 1999 ; Gruenfeld et al., 2000 ; Choi et Levine, 2004). Ils peuvent attendre
impatiemment son arrive ou, au contraire, mettre de grandes rsistances son intgration
quils assimilent un changement plus gnral pour leur service. Pour saisir au mieux le
contexte de la mobilit, nous avons donc galement pris soin de coder le contexte daccueil
apprci par lacteur mobile.

A son arrive sur le poste, lacteur mobile peut tre attendu par son nouvel environnement en
sous effectif depuis le dpart dun de ses membres. Dans ce cas, laccueil rserv au mobile
est dcrit comme favorable. Cinq des individus suivis voquent leur arrive comme un
soulagement, un vnement attendu par le service (Cdric, Henri, Karine, Laurent et Marc).
Trs souvent, lambiance et la qualit des relations avec leurs nouveaux collgues est mise en
avant (Cdric, Daniel, Henri, Karine, Xavire, Zo).
En revanche, un contexte sera dit tendance dfavorable lintgration du salari au groupe
les trois situations suivantes :
! Quand pour les oldtimers, larrive du mobile matrialise la mise en place dun
changement non initi par le service qui le subit plus quil ne sen rjouit (Franoise,
Laurent, Marc, Nomie, Quentin, Wendy).
! En dehors de tout changement, lacteur mobile arrive dans un service dont la discorde
et les conflits font partie du quotidien de tous (Batrice, Romain, Viviane, Isabelle,
Henri).
! Larrive du mobile entrane le dpart forc dune des personnes de lenvironnement
soit parce quelle travaillait jusque l en CDD, soit parce que larrive du mobile sert
de motif une restructuration du service (fausse cration de poste) (Batrice, Xavire).

Quelques unes des personnes accompagnes dans leur mouvement ont multipli les causes
daccueil tendance dfavorable. Sans le savoir, lacteur mobile peut donc arriver dans un
contexte assez dlicat. Dans certains cas, lacteur mobile impulse un changement dans le
service o il arrive. Ce changement peut tre assez mal peru par lenvironnement daccueil
car il comprend des consquences sujettes rsistances : changement de missions du service,
changement dorganisation horaire du service, nouvelle rpartition des tches, ...

Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
188

Lensemble de ces lments prsents dans la figure III-5 servira apprhender aux mieux la
mobilit des acteurs.

Figure III-5. Elments de comprhension de la mobilit interne
`



Ce faisceau de dimensions caractrisant la mobilit interne sert de base au codage et
lanalyse thmatique squence. Il est crois aux autres codes soulevs une fois la majorit
des entretiens effectue afin de mieux rpondre aux questions de recherche poses.

3.2.3. Analyse thmatique squence une fois la majorit des entretiens effectus

Lors de lanalyse des donnes biographiques, le chercheur doit tre conscient que chaque
rcit comporte sa propre histoire, sa propre vision du monde et doit tre analys en lui-
mme (Rouleau, 2003, p.165). La dmarche danalyse des donnes vise donner du sens
la masse de donnes collectes (retranscriptions dentretiens, notes dobservation, notes de
terrain, documents internes et externes). Pour Miles et Huberman (1991), elle comporte trois
activits principales que nous proposons de mettre en regard des ralisations effectues durant
cette recherche :
- la rduction des donnes " activits entreprises : rdaction des synthses sur chacun
des cas dtude et cration dun premier dictionnaire des thmes ;
- leur prsentation " activits lies : cration dun dictionnaire des thmes stable et de
multiples tableaux de croisement des donnes afin de faire merger la chronologie des
vnements suivant diffrents points dancrage ;
- la gnration de conclusions " rdaction des rsultats.

La rduction des donnes sopre par la cration des synthses et la dcouverte de thmes
rcurrents mis en avant lors de la phase de retranscription et durant llaboration des guides
Dimension radiale subjective largie
Modalit horizontale
LOC : valuation du lieu de contrle
Sentiments gnrs par la mobilit
Apprciation du contexte d'accueil

Contexte
individuel
Contexte
organisationnel
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
189

personnaliss. Certaines catgories apparaissent ainsi videntes et sont directement codes
dans un document rcapitulatif de lensemble des codes utiliss : le dictionnaire des thmes.

Lobjectif de cette phase de prsentation est dorganiser et de ranger les donnes recueillies
de faon les rendre plus facilement accessibles pour les traitements ultrieurs (gnration de
conclusions). Allard-Poesi propose de passer du monde des sens au monde du sens (Allard
Poesi, 2003, p. 246). Durant cette tape danalyse thmatique, plusieurs choix doivent tre
oprs concernant le dcoupage des donnes recueillies : le thme peut renvoyer un mot,
une ligne ou une unit danalyse plus large. Lunit danalyse choisie, le paragraphe permet,
de rendre compte fidlement des reprsentations des acteurs.

Cependant, si un paragraphe rend mieux compte quun mot du sens des propos dun acteur, il
croise aussi souvent diffrents concepts qui amnent coder plusieurs fois le mme extrait.
La formule gnrique pour analyser les donnes selon les logiciels spcialiss est la suivante :
scan-isolate-code-retrieve-count savoir, parcourir le corpus, isoler des entits de
significations, leur attribuer un code ou une tiquette, les extraire, et les dnombrer (Paill et
Mucchielli, 2007, p. 111). Chaque catgorie dsigne directement un phnomne, elle
incarne lattribution mme de la signification (Paill et Muchielli, 2007, p. 148). Elle
tente daccder directement au sens. Elle permet de visualiser une action, un processus, un
incident, une logique (Paill et Mucchielli, 2007, p. 150). Nous avons labor ce travail
manuellement en partant dun premier dictionnaire et en lenrichissant des codes mergents
de la relecture attentive des premiers entretiens raliss auprs dAmbre.

Ce premier dictionnaire des thmes regroupe des thmes issus de la littrature et des lments
descriptifs vidents notamment sur la description de la mobilit et de son contexte et des
thmes empiriques saillants du fait de leur rcurrence dans les propos des acteurs. En effet, au
fil des entretiens, la redondance de certains thmes incite leur codage sans bien comprendre
encore leurs rles ni leurs influences sur le transfert de connaissance.

Ce document rcapitulatif progresse et se modifie au fil de lavance de la recherche. Des
thmes fusionnent quand dautres apparaissent tellement prolifiques quil devient impratif de
les distinguer un niveau plus fin. Si cette construction semble simple, il nen est rien
puisque chaque nouveau thme implique le retour sur les entretiens prcdemment cods. Une
telle exigence rend donc le travail de codage des donnes long et fastidieux et les retours en
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
190

arrire frquents. Les fusions posent bien entendu moins de problme mais exigent elles aussi
de revenir sur les entretiens cods afin de modifier le code. La construction du dictionnaire est
le fruit dun processus long daller-retour et ditrations successives en vue daboutir un
document stable.

Aprs un premier codage manuel (papier/crayon) des rubriques et thmes abords, nous avons
minutieusement repris tous les entretiens et avons insr des commentaires sous Word. En
slectionnant lextrait concern le commentaire apparat ainsi en marge du document et le
paragraphe concern est surlign. Ici, le traitement analytique sest voulu exhaustif, lobjectif
tant de comprendre limpact entre les diffrents lments, nous avons vritablement port un
soin minutieux cette phase aussi longue et fastidieuse soit-elle.

Le dictionnaire final rcapitule les grandes familles de thmes et toutes les catgories de
chacune dentre elles. Compos dun tableau par famille de thmes, chaque tableau reprend et
prcise en colonne la catgorie/le thme abord, le code utilis lors du codage des
retranscriptions, la description du contenu du thme et, enfin, un recensement exhaustif des
cas voquant ce thme. Cette dernire colonne prcise la lettre caractristique de lacteur, le
numro de lentretien ainsi que le numro de page o lextrait peut tre consult. Aprs un
premier essai pour intgrer directement les extraits dans ce tableau, nous avons rapidement
constat combien cette activit tait longue et napportait pas rellement de valeur ajoute, le
document tant finalement difficilement lisible et mobilisable compte tenu de lunit
danalyse choisie (le paragraphe). Le tableau III-11, page suivante, prsente un extrait du
dictionnaire final illustr ici au moyen de verbatim.

Sur la base de ce document, les questionnements de recherche sont creuss en sappuyant sur
les extraits et en soulignant au fil des cas les ressemblances et dissemblances intra et inter-cas.
Ce codage des donnes facilite lanalyse transversale et comparative des cas tudis. Il
favorise la mise en perspective des rcits et met en lumire les rcurrences. Lagrgation des
diffrents rcits permet de dgager des interprtations et un fil conducteur qui servira rendre
compte des donnes recueillies. Cette dmarche danalyse seffectue donc par de constants
allers-retours entre le collectif et lindividuel, entre le gnral et le spcifique.

Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
191

Tableau III -11. 2
me
famille de thme : Le contexte du changement de poste
Catgories /
Thmes
CODE Description Verbatim
1.Dpart
dinitiative
individuelle
DEP
IND
Nature des
motivations de
lindividu
Verbatim
Dpart pour
raisons
personnelles
DEP
IND
PER
La mobilit a t
impulse pour
des raisons non
professionnelles
Moi tant d'origine de Saint-Nazaire en Loire-Atlantique a me
rapprochait, et puis a nous rapprochait de beaucoup d'amis
qu'on a dans le coin, c'tait motiv essentiellement je dirais ce
n'tait mme pas professionnel en fait, c'tait une dmarche
plutt personnelle lie un confort personnel.
Dpart pour
enrichisseme
nt cognitif
DEP
IND
CO
Volont
dlargissement
des
connaissances
Ici on me proposait un poste sur des applications qui sont
vraiment trs, trs diffrentes de ce que j'ai pu voir jusqu'
maintenant, notamment sur ce qui est nouvelles sources
d'nergie, il y a des projets venir maintenant sur les nouvelles
sources d'nergie et c'est ce vers quoi je voulais me diriger en
fait.
Dpart pour
meilleur fit
DEP
IND
FIT
Recherche dun
meilleur fit
lemploi
J'ai dcid de me consacrer des produits un peu plus complets
quoi, et l j'ai cherch, j'ai cherch et j'ai trouv ! Parce quici
c'est des comptences que j'avais plus ou moins au niveau
technique avec quelques trucs revoir, et a m'a apport en plus
la partie gestion de produits que je recherchais.
Dpart pour
incitations
ngatives
DEP
IND
NEG
Incitation(s)
ngative(s) au
dpart lie une
msentente avec
les collgues ou
le SHD
je pense qu' un moment donn et quand on n'arrive pas tre
bien avec son management, la seule solution c'est de trouver
autre chose.
2. Dpart
dinitiative
organisation
nelle
DEP
ORG
Motifs
organisationnels
de la mobilit
Verbatim
Dpart li
la rorganisa-
tion
DEP
ORG
REORG
La rorganisation
a conduit
lobtention dun
nouveau poste
(poste ngoci)
Moi, je nai quasi pas boug, cest juste une adaptation lie la
rorganisation
Dpart li au
refus dun
autre poste
DEP
ORG
REF
Suite la
rorganisation, le
poste souhait a
t refus
Au dernier moment on ma dit que non, je n'tais pas prise, que
je n'tais pas retenue. Et l, il a fallu que je choisisse un poste
rapidement.
Dpart li
lchec de la
mobilit
prcdente
DEP
ORG /
ECHEC
Sur le poste
prcdent, la
personne na pas
russi atteindre
un niveau
doprationnalit
suffisant
a ne s'est pas bien pass pour diverses raisons donc
conjointement avec ma responsable, on a dcid d'arrter donc
depuis dbut aot, j'ai encore chang.
Dpart li
la disparition
du poste
occup
DEP
ORG
DISP
Le dpart a t
initi par la
disparition de
lactivit du
poste
Arriv en 2007, le site est ferm et donc je nai plus de relle
mission, je me retrouve comme Gaston Lagaffe avec un poste
mais rien dedans ( jexagre mais bon) donc on me propose
deux choses []




Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
192

De nombreux tableaux ont ainsi t labors pour mettre en avant la dimension temporelle et
la perspective collective au regard des caractristiques des acteurs et identifier les similitudes
et diffrences. Un tableau de synthse regroupe lensemble des donnes individuelles et
contextuelles de chacun des cas. Ces donnes ont ensuite t croises dans de nouveaux
tableaux afin de faire apparatre les diffrents horizons temporels et les rcurrences.

Durant cette tape, la familiarisation aux donnes est grande. Le choix de la mthodologie
longitudinale y rvle une de ses grandes richesses puisquelle permet de sattacher des cas
qui ne sont autres que des personnes avec lesquelles une relation sest instaure. Il est donc
beaucoup plus facile de se souvenir dhistoires de vie dj en partie apprise lors de la phase de
collecte. De nombreux lments de chacun des cas sont ainsi pr-intgrs. Cependant, il faut
galement prter une attention toute particulire cette familiarit perue aux cas tudis et ce
pour plusieurs raisons.

Dabord, elle recouvre souvent de grandes tendances et sappuie sur des lments marquants.
Elle incite en consquence omettre des vnements qui, de prime abord, semblaient des
dtails. Or, ces lments carts peuvent se rvler dimportance notamment aprs
confrontation aux autres cas. Ensuite, nous en avons fait lexprience lors de notre premire
phase danalyse, ces relations aux acteurs peuvent avoir pris une importance qui freine la
capacit danalyse du chercheur. Pos un regard critique sur une personne avec laquelle une
relation continue sest instaure semble ainsi, dans un premier temps, un acte difficile mettre
en uvre. Le chercheur est alors confront sa volont de rendre compte avec fidlit les
donnes quil a recueillies et le dsir de ne pas blesser lacteur qui pourrait se reconnatre la
lecture du document final. A ce titre, lanonymisation facilite ce pas franchir. Plus que
lanonymisation, le retrait total du terrain semble ici crucial. Ce processus, sil prend du temps
est porteur de validit et gnrateur dabstraction.

Une fois ce document stabilis et les diffrents tableaux de confrontation inter-cas labors,
nous sommes passs de la logique narrative des synthses une dmarche argumentaire dans
la prsentation des rsultats. Afin de respecter la mthode biographique utilise, la rdaction
des rsultats est parseme dextraits dentretiens comments, prsents sous la forme
dencadrs, retraant les lments saillants du processus de transfert de connaissance et
appuyant les principaux rsultats mis jour par les tableaux danalyse croise.
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
193

3.3. Validit et fiabilit de la recherche

Avant de prsenter les rsultats issus de cette collecte, il est dusage de discuter de la valid
du construit propos. Nous abordons ce dernier point en voquant la validit externe et interne
de la recherche entreprise puis discutons de la triangulation des donnes opre et du critre
de saturation.

3.3.1. Validit externe

La validit externe traite de la gnralisation scientifique des rsultats obtenus en dehors du
contexte local du site tudi. Il est souvent reproch aux dmarches qualitatives leur manque
de rigueur et la gnralisation qui en dcoule. Ainsi, le choix de ltude de cas, dautant plus
sur un site unique dinvestigation, expose aux critiques de validit externe modre, dun
produit qui finalement raconte une belle histoire mais sloigne des canons de la rigueur
scientifique. Pour autant, contrairement, aux recherches en sciences dures, notre objet dtude
est ltre humain dans toute sa complexit. Prendre en considration ce simple fait interroge
sur la pertinence dadopter des critres de scientificit similaires. Ainsi, plus quune
gnralisation possible des rsultats obtenus, cette recherche vise, partir de plusieurs cas,
apporter des prmices quant au potentiel accorder la mobilit interne en tant que moyen de
transfrer la connaissance dans lorganisation. Pour notre part, nous ne chercherons pas
produire des lois de nature universelle mais plutt [] proposer de nouvelles
conceptualisations thoriques valides, robustes, rigoureusement labores (Charreire et
Durieux, 2003, p.60). Ainsi, Perret et Sville proposent dtudier les dmarches
interprtativistes au regard de deux critres : le caractre idiographique de la recherche et
lempathie dveloppe par le chercheur (Perret et Sville, 2003).

Le caractre idiographique sappuie sur le principe de Gertz de thick description (Gertz,
1973, in Perret et Sville, 2003, p.29). Une recherche prsente ce caractre lorsquelle
sattache aux vnements en situation et quelle tente dapprhender les phnomnes tudis
par une comprhension fine de leur contexte. La prsence prolonge durant plus de 18 mois
(dAvril 2007 Septembre 2008) sur le terrain permet dapprhender de faon prcise le
contexte gnral du site tudi. Pour chaque acteur, lempathie dveloppe durant les
entretiens amne sapprocher au plus prs du contexte construit par chacun deux. Les
lments historiques (rcents et passs) du parcours individuel participent saisir au mieux
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
194

leurs reprsentations. Ainsi, le caractre idiographique et lempathie participe dans cette
recherche lun de lautre et senchevtrent continuellement.

3.3.2. Validit interne

La validit interne apprcie la pertinence et la fiabilit des donnes recueillies, dune part et,
la rigueur des analyses effectues, dautre part. Les auteurs soulignent la ncessit de
dvelopper une relation de confiance avec les acteurs observs afin que ceux-ci acceptent de
partager leurs expriences de vie au sein de lorganisation (Groleau, 2003). Aussi, la
confiance nest pas immdiate. Elle se construit au fur et mesure de la prsence sur le
terrain. Linstauration de relations fortes avec les acteurs suivis, rendue possible par la
mthodologie longitudinale offre, notre sens, un grand intrt et garantit la validit et la
fiabilit des donnes recueillies. Ce point a dj t voqu plus prcisment (3.1.1.)
cependant, il est vrai que nous avons t frappe par la force relationnelle induite par ce type
de dmarche. Certains acteurs ont dailleurs affirm de faon explicite avoir attendu notre
venue et pens aux lments dont ils allaient nous faire part compte tenu de lvolution de
leur transition. Ainsi, les entretiens furent parfois de vrais excutoires pour certains salaris
durant cette priode de leur carrire professionnelle tourmente. Nombreux sont ceux qui
nous ont remercis du temps pass ensemble et de l accompagnement fourni.

Cependant, la mthode biographique retenue pose ncessairement la question de la valeur
accorder aux tmoignages dune personne qui se raconte. La validit peut alors tre
augmente de deux manires : par la varit des sujets ou par la possibilit de croiser les
discours (Giroux, 2003). En ce sens, la fiabilit des donnes svalue au regard de la
triangulation des donnes opre. Il existe quatre modes de triangulation des donnes
envisageables pour les recherches longitudinales (Charreire, 2003) :
- largissement de lchantillonnage thorique pour accder une diversit de donnes ;
- triangulation des chercheurs ;
- triangulation thorique par linterprtation des donnes au travers diffrents cadres
thoriques ;
- triangulation mthodologique ou validation instrumentale par la multiplication des
techniques de recueil de donnes.

Nous avons dj discut de la varit des sujets interrogs. Quant la triangulation des
chercheurs sur un matriau aussi dense, elle parat peu raliste. La confrontation des rsultats
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
195

via une relecture/lecture approfondie des principaux auteurs permet galement une re-
contextualisation du travail dans le cadre des savoirs existants. Elle accrot ainsi la validit
interne des rsultats (Morse, 1994, in Giroux 2003). Cette triangulation thorique sera
plus prcisment discute durant les chapitres suivants. Enfin, concernant la dernire forme de
triangulation, mthodologique, il convient dapprofondir les efforts fournis en la matire. Ds
que nous en avons eu lopportunit, les discours des acteurs ont t croiss soit par
lobservation, soit en rencontrant directement des personnes voques avec dautres (cest le
cas de Franoise, Paulette, Nomie et Henri). La figure suivante prcise les liens entretenus
entre les individus de notre chantillon
80
.

Figure III-6. Carte des liens entretenus par lchantillon











Diffrents types de liens sont identifis : des liens professionnels (personnes voluant ou
ayant volu au sein du mme environnement interactionnel), des liens hirarchiques, des
liens amicaux et des liens familiaux. Chaque personne de lchantillon est identifie par un
cercle. Sur les vingt-cinq salaris, trois personnes uniquement sont isoles. Seuls les liens
explicits durant les entretiens ou dcouverts lors des priodes dobservation sont retracs ici.

80
Afin de ne pas trop alourdir cette illustration, seule la premire lettre des cas figure sur cette figure
X
X
W
R
B H
F
S
T
C
U D
Y
P
K
Q

E
N
N
L
A
M
O
V
I
Z
G
LEGENDE
Lien professionnel
Lien hirarchique
Lien amical
Lien familial
Lien de formation
(relation apprentissage)
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
196

Les liens entretenus entre les personnes de lchantillon permettent de recouper divers
lments relats. Ils assurent ainsi une triangulation plus fine des donnes recueillies.

Enfin, la rigueur de lanalyse sappuie sur lapprciation du critre de saturation. Une
premire grille de lecture fonde sur une littrature acadmique guide la collecte de donnes
initiales. Trs rapidement, confronte aux premiers entretiens, celle-ci sest largie et de
nouvelles propositions y sont intgres, engendrant de nouvelles qutes dinformations auprs
des acteurs. Cest au travers de ces allers-retours constants que nous avons finalement pu
atteindre la saturation. La saturation sobtient lorsque lajout dinformations la marge est de
moins en moins gnrateur de nouveaux savoirs. Cette dernire a t recherche au sein de
chaque cas et cest lorsque les discours des individus napportaient plus dinformations
complmentaires sur leur rle au regard du TCI et sur la temporalit de leurs rles dUR et
dUS, que leur situation professionnelle ne semblait plus soulever de problmes spcifiques
et/ou que les informations changes devenaient redondantes que nous avons choisi darrter
le suivi des acteurs. La saturation a t identifie sur chacun des cas mais il convient de
prciser ici que cette sensation est beaucoup plus difficile apprhender sur la population
totale.

Durant lanalyse longitudinale, les diffrents cas racontaient de nombreuses histoires mettant
en jeu des sentiments parfois contradictoires au regard du mouvement en cours. Ainsi, le
critre de contraste retenu et lintimit aux donnes recueillies crent dans un premier temps,
le sentiment dune saturation qui narrivera jamais tant chaque individu rvle des diffrences
qui, premire vue, semblent significatives. A ce titre, la prise de recul par rapport au terrain
est trs intressante car elle permet, notamment au travers des communications sur les
premiers cas tudis (lors des runions de recherche du laboratoire ou durant les colloques),
de mettre en lumire bon nombre de redondances entre les cas. Ainsi, la population finale
reprsente un chantillon satur au regard de variations individuelles. La taille de
lchantillon final (25 personnes) permet de dresser des comparaisons et des confrontations
inter cas nombreuses et, nous lesprons, riches de sens.

Une priode darrt total des entretiens (de dbut juillet mi-aot 2008) a permis un
dtachement de lancrage des donnes et de lemprise du terrain conduisant finalement une
prise de distance par rapport au travail effectu et aux acteurs. Durant cette priode, les
entretiens ont t attentivement relus, les synthses rdiges et un premier codage labor.
Chapitre 3 - Choix mthodologiques et prsentation du terrain de recherche
197

Nous nous sommes ainsi aperue que malgr de nombreuses diffrences possibles selon le
point de vue retenu (statutaire, type de mobilit, sentiment relatif aux changements, ),, une
seule des personnes demandait un retour pour approfondir la comprhension de son cas
(Paulette).

Il existe deux principales difficults lies lanalyse qualitative longitudinale :
- raconter une histoire souvent complexe de manire linaire et / ou lisible ;
- prsenter, pour donner comprendre et croire, le processus cognitif du chercheur lui-
mme (Charreire, 2003, p.71). Nous esprons avoir donn voir des lments de la seconde
difficult, les chapitres suivants tenteront de prsenter au mieux lhistoire complexe des
transferts de connaissance des acteurs en transition professionnelle.

198

Synthse du Chapitre 3

Le chapitre trois prsente les choix mthodologiques et le terrain de recherche. Le design
adopt sattache rpondre au mieux la problmatique gnrale. Cette dernire soulve
limportance de prendre en considration les reprsentations des acteurs tout en accdant la
temporalit des processus. Afin daccder aux constructions du monde et de la ralit
faonnes par les acteurs, un design qualitatif est privilgi. La dimension temporelle est
aborde par une dmarche longitudinale qui sappuie sur les rcits de vie de vingt-cinq
salaris dun site de production unique. Chacun de ces individus vit actuellement un
mouvement de mobilit singulier et constitue un cas enchss.

Par le suivi rgulier de ces acteurs, nous tentons de dvelopper lintersubjectivit et la
comprhension empathique des situations quils vivent. Cette forme daccs aux
reprsentations individuelles des acteurs appuie le construit final et cherche apporter les
rsultats les plus fiables et les plus riches possibles. Outre la relation profonde qui se construit
avec les acteurs, lanalyse longitudinale offre la possibilit dclairer lvolution des logiques
de transfert de connaissance des acteurs et de leur positionnement (tantt acqureur, tantt
apporteur) dans le temps.

Afin de sensibiliser le lecteur au contexte de ltude, ce chapitre nonce les normes et rgles
dictes sur le site tudi en matire de mobilit interne. Ces normes sont confrontes aux
reprsentations des acteurs interrogs afin de mettre en exergue les modes de rgulations
autonomes construits par les acteurs en rponse aux carts perus entre les pratiques et les
rgles nonces.

Enfin, la population tudie est dcrite au regard des caractristiques des mobilits internes
vcues. Face aux difficults de rendre compte de la varit des situations rencontres par les
acteurs, le mode de codage des caractristiques retenues dans le cadre de cette recherche est
prcis. Une logique cumulative et affine des dimensions verticales et horizontales est ainsi
propose pour oprationnaliser le traitement les donnes. Cette description du codage avise le
lecteur des diffrents croisements oprs partir des donnes afin de mettre jour les
ressemblances et diffrences inter-cas.

199








Partie 2 Transferts de connaissance et mobilit interne
Confrontation empirique et rsultats de lanalyse
longitudinale des transitions individuelles





Passer une frontire est toujours quelque chose dun peu mouvant : une limite
imaginaire, matrialise par une barrire de bois () suffit pour tout changer, et
jusquau paysage mme : cest le mme air, cest la mme terre, mais la route nest plus
tout fait la mme, la graphie des panneaux routiers change, les boulangeries ne
ressemblent plus tout fait ce que nous appelions, un instant avant, boulangerie, les
pains nont plus la mme forme, ce ne sont plus les mmes emballages de cigarettes qui
tranent par terre. (Georges Prec, Espces despace, 1974)

200
Introduction la seconde partie
La seconde partie expose les rsultats de la recherche en trois chapitres qui rendent compte de
la dmarche mthodologique choisie, base sur les rcits de vie. Largumentation sappuie en
effet sur des encadrs relatant les vnements vcus par un ou plusieurs individus qui
viennent supporter les principaux rsultats mis jour au cours de lanalyse. Ils donnent voir
les reprsentations individuelles considres comme dterminantes des pratiques (Jodelet,
1989). Ces dernires aident en effet lobservateur sexpliquer le comportement dagents
engags dans laction et dans des rapports sociaux (Teulier-Bourgine, 1997, p. 97).

Le quatrime chapitre sattache la priode de transition entre les deux postes. Cette
priode, que nous nommerons priode prtransitionnelle, stend de lacceptation de la future
mobilit jusquau premier jour daffectation seul sur le nouveau poste. Consacre par les
changes successeur/prdcesseur, un de ses objectifs annoncs se comprend prcisment en
termes de transfert de connaissance. Aprs avoir rappel les enjeux organisationnels et
individuels de cette priode, les lments discriminants de loccurrence et de laboutissement
du processus de transfert sont exposs.

Le cinquime chapitre dbute lanalyse des vnements partir du premier jour de lacteur
mobile sur son poste en toute autonomie. Contrairement, la priode prtransitionnelle,
lacteur mobile est alors libre de choisir le ou les sources quil va mobiliser pour acqurir les
connaissances qui lui manquent sur le poste. Ce chapitre, consacr lacteur en tant
quacqureur de connaissances, apprhende les aspects spatiaux, lis une proximit relle ou
ressentie, et temporels comme structurants des dmarches de transfert de connaissance inities
par lacteur, alors la recherche de connaissance acqurir.

Le sixime chapitre prsente lacteur mobile non plus comme acqureur de connaissance
(une unit rceptrice suivant la grille de lecture du transfert de connaissance) mais comme
crateur de connaissance au sein de son nouvel environnement interactionnel. Les modalits
de ces transferts sont prcises avant de mettre en avant la logique temporelle du passage de
lacteur du rle de rcepteur celui de crateur de connaissance au sein de son nouvel
environnement de travail.

201


Chapitre 4
Les enjeux de la priode prtransitionnelle
Transfrer pour mieux quitter ?












2
me
partie : Transferts de connaissance et mobilit interne
Confrontation empirique et rsultats de lanalyse longitudinale des
transitions individuelles



Chapitre 6 : Lacteur mobile crateur de connaissance
Chapitre 4 : Les enjeux de la priode prtransitionnelle :
transfrer pour mieux quitter ?
Chapitre 5 : Lacteur mobile acqureur de connaissance
1
re
partie : Transferts de connaissance et mobilit interne
Les enjeux du rapprochement : de la littrature au design mthodologique



Chapitre 2 : La connaissance et son transfert dans
lorganisation
Chapitre 3 : Choix mthodologiques et prsentation du terrain
de recherche
Chapitre 1 : La mobilit interne : Logiques organisationnelles
et individuelles dun changement de rle

202
Plan du chapitre 4

1. Les enjeux attendus de la priode prtransitionnelle
1.1. Les enjeux de la transmission avant le dpart
1.2. Les enjeux des changes avec le prdcesseur
2. Les enjeux relationnels et individuels
2.1. Lutte contre la dprciation de la connaissance collective et importance des relations
antrieures
2.2. La motivation au transfert des parties prenantes
2.3. La proximit des parties prenantes au transfert
3. Les enjeux temporels
3.1. Les biais rducteurs des changes
3.2. Les lments dinfluence des diffrentes phases du processus
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
203
Introduction
Afin de resituer la mobilit interne dans son contexte dmergence, la priode
prtransitionnelle, qui stend de la prparation du dpart au sein du service quitter jusqu
la prise autonome du nouveau poste, est tudie. Cette priode nourrit thoriquement de
nombreux enjeux en termes de transfert de connaissance. Les reprsentations managriales et
les crits thoriques la considrent comme dterminante de la russite de la mobilit du
nouvel arrivant et de la performance globale de lorganisation (1). Ces enjeux, confronts aux
rcits des acteurs, mettent en exergue certains apports rels mais surtout de trs nombreuses
difficults lies des facteurs individuels et relationnels (2). Ils soulignent ainsi certains biais
temporels qui marquent la dure du transfert, ses diffrentes tapes et sa russite (3).

1. LES ENJEUX ATTENDUS DE LA PHASE PRETRANSITIONNELLE

Avant de laisser lacteur partir vers sa nouvelle tape professionnelle, l'organisation peut
linciter transmettre ses connaissances son successeur. Dans ce cas, lorganisation tudie
parle dun biseau . Ce moment de transmission prdcesseur / successeur est clairement
prsent par le service RH comme un moment clef de transfert de connaissance entre les deux
acteurs :
(Lenjeu du biseau) cest que (le prdcesseur) puisse [] former (son successeur), lui transmettre
son savoir, lui transmettre la connaissance de son secteur etc., avant de pouvoir le lcher seul. Mme
si, ensuite, il est encadr dans une autre structure mais voil la transmission de savoir dindividu en
individu, cest aussi capital. Bon, ct de cela, on a quand mme des spcifications, des procdures,
des tas de choses qui existent mais je veux dire, le plus souvent la transmission directe, cest tout de
mme ce quil y a de plus efficace. Alors, quand on peut le faire, vraiment on essaie de le faire.
(Responsable RH, charge de la mobilit)

Ce biseau se dcompose en deux tapes enchevtres. Dun ct, la prparation au dpart de
lacteur mobile durant laquelle il transmet ses connaissances son successeur : le biseau
sortant . De lautre, les premiers jours sur le poste auprs du prdcesseur au cours desquels
lenjeu rside dans lapprentissage des nouvelles tches : le biseau entrant . La figure IV-1
prcise la chronologie du biseau durant cette priode prtransitionnelle.




Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
204
Figure IV- 1. Chronologie du biseau
Rpartition du temps
par poste

"##$ %&'()*& %'&+',-.(+()--&//&







#$
Temps

Les transfert de connaissance avant le dpart seffectuent donc suivant deux modalits :
auprs dun successeur pralablement identifi ou auprs des membres du service quitt. En
ralit, peu de cas rendent compte dune gestion particulire de cette priode :
- 3 cas de biseaux entrants ET sortants ;
- 6 cas de biseaux sortants (dont un suite la mobilit suivie) ;
- 4 cas de transferts au service quitt (dont deux sajoutent un biseau sortant) ;
- 4 cas de biseaux entrants.
Les enjeux attendus de cette priode prtransitionnelle sont nombreux. Ils seront analyss
suivant les deux moments fondateurs de cette priode : avant le dpart (partie 1.1.) puis lors
de la dcouverte du nouveau poste aux cts du prdcesseur (partie 1.2.).

1.1. Les enjeux de la transmission avant le dpart

Le premier chapitre a mis en exergue les diffrentes dimensions de lexercice dun rle
structurant la mobilit interne : des dimensions cognitives et sociales (1.1.1); identitaires et
affectives (1.1.2.) ; politiques et psychologiques (1.1.3.). Lacteur mobile, en changeant de
rle dans lorganisation est amen remettre en question, plus ou moins profondment, ces
diffrentes dimensions inter-relies. Nous dtaillerons chacune delles en mettant en regard
les aspects thoriques et les reprsentations managriales des acteurs du service RH. Aprs
avoir rcapitul les attentes organisationnelles dun tel changement, nous prsentons
succinctement les cas observs sur la population.

Nouveau poste - Biseau entrant

Ancien poste - biseau sortant
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
205
1.1.1. Dimensions socio-cognitives

Dans la littrature, le dpart dun membre contributif du service saccompagne dune
dprciation de la connaissance collective (Dalton et Todor, 1987; Huber, 1991; Darr et al.,
1995; Argote, 1999). La division des tches au sein de chaque service implique en effet un
dcoupage clair des assignations de tous. Certaines tches peuvent tre ralises par plusieurs
personnes alors que dautres restent peu partages. Ces dernires peuvent tre sous la
responsabilit singulire de lacteur qui va partir. Dans ce cas, les connaissances dveloppes
sont perues comme uniques puisque seul le futur mobile est capable de les raliser. Ainsi,
lorsque les liens entre les acteurs sont bass davantage sur la complmentarit que la
supplmentarit, lorganisation semble avoir tout intrt ce que lacteur ne parte pas avant
davoir transmis ses connaissances.

La reconnaissance de la spcificit des connaissances dveloppes sur le poste, devrait donc
susciter la mise en place dun systme de transmission afin que la performance du service ne
diminue pas de faon significative suite au dpart de lacteur. Le dveloppement de
connaissances uniques du futur mobile ou lexistence de liens de complmentarit aux
personnes de lenvironnement interactionnel quitter risque de conduire la
dprciation de la connaissance collective et de la performance du groupe. Elle incite, en
consquence, des efforts organisationnels visant mettre en uvre une priode
prtransitionnelle de transfert de connaissance avant le dpart.

Pour le service, il existe un risque de dprciation de la connaissance et de baisse de
performance lorsque la division du travail est forte et les salaris du service complmentaires,
le futur mobile ayant alors dvelopp des connaissances peu partages. Pour lindividu
mobile, le changement de rle renvoie des dimensions affectives et identitaires.

1.1.2. Dimensions affectives et identitaires

Le passage dun rle lautre engendre la modification du rle et le bouleversement des
dimensions identitaires. Lacteur mobile doit quitter un lieu au sein duquel il sest construit
une identit pour lui (self categorization) et pour les autres. Dans cet espace, il est reconnu et
impliqu dans une activit singulire qui le dfinit en tant quacteur contributif de
lorganisation (Dutton et al., 1994 ; Sun et Scott, 2005). Selon la responsable de la gestion de
la mobilit interne du site, il existerait un lien entre limplication dans le rle et la
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
206
motivation transmettre avant le dpart (niveau individuel) :
Lintrt pour celui qui part, et bien souvent [] il ne part pas comme a en disant moi, je men fous,
je change de poste, je change de secteur, je nen ai plus rien faire. Non ! Quelque part il donne un
petit peu son bb, donc il met quand mme de lintrt. Lautre en face (i.e. le successeur) est trs
demandeur parce quil voudrait acqurir un maximum de connaissances avant que lautre en face
parte. Donc le plus souvent, on sy retrouve ! Et a permet aussi, celui qui va partir, il sait trs bien
que sil forme bien etc, a laisse une bonne trace. Et puis, a ne peut tre que positif pour quil puisse
rechanger plus tard. Rarement, ce sont des gens qui disent: Moi, jen ai rien faire! Je men vais, au
revoir, dbrouille toi! Non, non, le plus souvent, comme ils se sont beaucoup impliqus dans leur
mtier, ils aiment bien, comme a, pouvoir transmettre. Ils laissent une trace. Et puis, ils disent aussi,
bon voil, jai un peu contribu ce changement et la poursuite et la russite de tel ou tel mtier.
(Responsable RH, charge de la mobilit)

Limplication et les efforts entrepris sur le poste quitter se traduisent par la volont du futur
mobile de laisser une empreinte de son passage au cours de la priode prtransitionnelle. Il
sagit pour lui dintgrer sa contribution spcifique au sein de la mmoire organisationnelle
pour quelle rsiste, plus long terme, son dpart.

1.1.3. Dimensions politico-psychologiques

Les dimensions politico-psychologiques renvoient la construction dune zone de pouvoir
(Crozier et Friedberg, 1977), de confort (Sun et Scott, 2005) et de bien-tre lie lexercice
du rle. Ce dernier confre lacteur une certaine stabilit (Katz, 1980) que la mobilit
bouleverse.

La littrature dmontre que devant la sensation de modification de sa zone de confort, lacteur
rige des obstacles au transfert de ses connaissances (Sun et Scott, 2005). Cependant, il est
probable que si lacteur souhaite quitter son environnement (LOC interne), il mette moins de
rsistances transfrer ses connaissances puisquil a lui-mme souhait le mouvement. En
revanche, la remise en cause de la zone de pouvoir dans loptique dune mobilit
contrainte, risque daboutir un biseau difficile, voire lchec des attentes de cette
priode, lacteur refusant ds lors de transfrer ses connaissances. Lappropriation de la
MI (le LOC) influencerait donc la motivation transfrer avant le dpart.

Par ailleurs, la MI intgre, suivant ses caractristiques, des pressions dapprentissage varies.
Ces dernires orientent elles aussi les comportements du futur mobile en matire de transfert
de connaissance. En effet, Morrison et Brantner (1992) dmontrent que lors dun changement
de poste, la nature de la connaissance est plus importante que le contexte de sa mise en uvre.
Ds lors, le type dhorizontalit de la mobilit (intramtier, intermtier ou interfonctionnelle)
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
207
conduirait une apprciation diffrencie de la valeur accorde aux connaissances actuelles.

Lors des mobilits pression dapprentissage faible (intramtier), les connaissances actuelles
de lacteur conservent toute leur valeur et devraient constituer les bases de sa future zone de
pouvoir. Il devrait, en consquence, toujours donner du poids ces connaissances et ne pas en
modifier le statut. Dans ce cadre et en labsence dune culture organisationnelle du partage
efficace, lacteur mobile pourrait se montrer peu coopratif au transfert de ses connaissances,
ces dernires restant associes une source de pouvoir. La capacit des connaissances
actuelles asseoir la nouvelle zone de pouvoir (dpendante du type dhorizontalit)
devrait rduire la motivation transmettre du futur mobile.

Dans ces diffrentes propositions, trois tapes constitutives de la mise en place dune priode
prtransitionnelle apparaissent :
1) Evaluer la ncessit de mettre en place une priode prtransitionnelle : complmentarit ou
supplmentarit des acteurs de lenvironnement interactionnel ; unicit des connaissances du
futur mobile. Durant cette premire tape, il sagit dvaluer le risque encouru de dprciation
de la connaissance collective.
2) Susciter la motivation du futur mobile. L, deux types de motivations doivent tre
distingus : la motivation endogne lie limplication dans lenvironnement interactionnel et
la motivation exogne. Cette seconde forme est absente dans lentreprise tudie. Il nexiste,
en effet, pas de rtribution de leffort individuel de partage et de diffusion de la connaissance.
Cependant, ce type de motivation se rvle moins bnfique au TC (Osterloh et Frey, 2000 ;
Lam et Schaubroeck, 2000). Seule la motivation endogne, lie aux reprsentations des
acteurs, sera donc tudie.
3) Mettre en uvre la priode dchange et choisir les protagonistes en fonction des
contraintes contextuelles : successeur et /ou membres du service quitt.

1.1.4. Prsentation des cas tudis

Les enjeux du transfert de connaissance avant le dpart apparaissent particulirement
importants pour le futur mobile et le service quil sapprte quitter. Le premier souhaite
alors laisser une empreinte de son passage. Le second espre ainsi se prmunir de toute
dprciation de la connaissance collective suite au dpart de lacteur.

Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
208
Cependant, sur les 25 personnes suivies, seules six ralisent un biseau sortant en vue de
transfrer leurs connaissances leur successeur (Franois, Genevive, Isabelle, Karine,
Laurent et Sylvain*
81
). Dans deux autres cas, le transfert prend une forme plus diffuse. Il ne se
droule alors pas vers un successeur identifi mais vers plusieurs personnes du service
(Cdric et Eric). Pour deux acteurs, la transmission avant le dpart cumule ses deux formes
(Laurent et Karine). Le tableau IV-1 prsente les principales caractristiques de la MI des
acteurs ayant transfr avant leur dpart.

Tableau IV1. Caractristiques des mobiles qui ont transfr avant leur dpart
Cas (statut)
Locus of control-
raisons invoques
Dimension
radiale
Type de
mobilit
Transfert vers
Franoise
(technicien)
Externe- dpart subi
suite lchec de la
mobilit prcdente
Ngative Intermtier
Successeur
Biseau sortant
Genevive
(oprateur)
Externe refus du
poste vis
Ngative Interfonctionnelle
Successeur
Biseau sortant
Isabelle
(technicien)
Externe refus du
poste vis
Ngative Interfonctionnelle
Successeur
Biseau sortant
Karine
(technicien)
Interne dpart
souhait
Positive Interfonctionnelle
Successeur
Biseau sortant et salaris
du service quitt
Laurent
(cadre)
Interne dpart
rappropri,
conforme la logique
de carrire
Positive Intermtier
Successeur
Biseau sortant et salaris
du service quitt
Sylvain
(cadre)
Interne dmission Ngative Mobilit externe
Successeur
Biseau sortant
Cdric
(Cadre)
Interne - dpart
souhait
Positive intermtier salaris du service quitt
Eric
(Cadre)
Interne dpart
souhait
Ngative intramtier salaris du service quitt
- 1 oprateur
- 3 techniciens
- 4 cadres
- 3 cas de LOC
externe
- 5 cas de LOC
interne
- 5 cas ngative
- 3 cas positive
- 1 cas intramtier
- 3 cas intermtier
- 3 cas
interfonctionnelle
- 6 cas de biseau sortant
- 4 cas de transfert vers
salaris du service quitt

Ce tableau fait ressortir diffrentes caractristiques. Certaines nont que peu ou pas
dinfluence dterminante sur la mise en place dune priode prtransitionnelle. Dautres
saffirment avec force.

Caractristiques sans influence dterminante
Contrairement aux intuitions thoriques, lappropriation du mouvement par lacteur (LOC
interne) ne semble pas avoir une influence significative sur linitiative du TCI. Tandis

81
Sylvain a t annot dune * pour signifier la modalit particulire de son biseau sortant. En effet, il est
amen transfrer ses connaissances aprs avoir dcid de quitter la socit. Cest donc suite au mouvement
pour lequel nous lavons suivi quil effectue un biseau sortant et non avant, comme les autres acteurs.
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
209
que trois des acteurs mobiles subissent clairement le mouvement actuel (LOC externe) et
auraient pu montrer des rsistances former leur remplaant, le biseau a lieu. Dans ces cas o
les mobilits sont contraintes, les acteurs ne sont pas obligs transfrer leurs connaissances.
Lorganisation nexerce alors aucune contrainte sur lmergence dune telle passation, le
biseau leur est propos, libres eux de laccepter ou non malgr leur contexte personnel
douloureux.

De mme, bien que le mouvement comporte souvent (5 cas sur 8 soit 62, 5%) un recul des
responsabilits (dimension radiale ngative), cela nempche pas lacteur mobile de faire
profiter de ses connaissances un tiers avant son dpart.

Caractristiques dinfluence
Lexistence dun biseau sortant sexplique en partie par le statut de lacteur mobile. Seul un
oprateur, sur les sept de la population globale, transfre ses connaissances avant de partir.
Les cadres effectuent cette dmarche dans plus dun cas sur trois (4/11 soit 36%) et les
techniciens sont proportionnellement ceux qui se soumettent le plus ces exigences (3/7 soit
43%).

Ces chiffres sont rapprocher des pratiques institues par le service RH en matire de
formation sur le nouveau poste de travail. Pour tous les oprateurs de production, il existe sur
le site des personnes ddies la formation sur le lieu de travail. Ainsi, une fois sur son
nouveau poste, tous les oprateurs profitent dun formateur dont les qualits pdagogiques
sont reconnues et dont cest prcisment le mtier de transfrer ses connaissances. Les
connaissances de ces acteurs sont donc gnralement diffuses et partages. Dailleurs, lune
des exigences induites par la dmarche qualit du site consiste prcisment expliciter et
dcrire le mode opratoire de cette population dacteurs afin quils agissent tous suivant des
pratiques similaires. Leurs connaissances largement diffuses et explicites conduisent une
moins grande importance du biseau et une faible pertinence compte tenu de lexistence de
poste ddi leur formation. En consquence, seuls les postes rcents ou nouvellement crs,
qui ne disposent pas (encore) de ce type daccompagnement formalis, peuvent ncessiter la
mise en place de ce type de dmarche.

A linverse, plus la centralit de lindividu au sens de Schein est forte, moins ses pratiques
sont formalises et plus il dispose dune autonomie forte dans la construction de son rle et la
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
210
ralisation de ses missions dans lorganisation. Ainsi, plus lacteur progresse, moins il est
accompagn dans lapprentissage de son mtier. Les techniciens, linterface entre cette
formalisation aigu des pratiques et cette large autonomie, sont donc la tranche de la
population pour laquelle les efforts entrepris en termes de biseaux sont les plus importants.

Les enjeux de cette priode qui prcde le dpart du poste sont concevoir de faon parallle
ceux de la phase suivante. Le biseau sortant et le biseau entrant proposent en effet deux
visions du monde dun mme vnement. Dun ct, la vision et linterprtation du
phnomne par celui qui part et, de lautre, les reprsentations de celui qui arrive. Ces
phnomnes miroirs clairent donc une mme ralit partir des points de vue respectifs de
chacun des acteurs participant au biseau.

1.2. Les enjeux des changes avec le prdcesseur

Larrive sur un nouveau poste se conoit, pour lacteur mobile, comme la dcouverte dun
nouveau monde comprendre pour mieux sy insrer. Pour comprendre prcisment les
tches qui lui sont assignes, dlimiter les contours de son poste et apprhender les diffrents
acteurs avec lesquels il cohabite dsormais, le prdcesseur apparat comme un guide de
choix. Il offre la possibilit au nouvel arrivant dabsorber son rle au sens de Nicholson et
West (1989)
82
. Il fournit un exemple personnifi du mode dexcution possible du rle et
devrait, au mme titre que les collgues du nouvel environnement, aider apprhender les
tches, les rles et les valeurs de lorganisation (Ostroff et Kozlowski, 1992). La dcouverte
du poste par lchange et linteraction auprs du prdcesseur devrait en cela permettre au
nouvel arrivant (lacteur mobile) daccder au composant tacite et non dcrit de son poste
(Argote, 1999) et rduire lincertitude qui pse habituellement sur le transfert.

La prsence de cet agent de socialisation particulier fournit laccs une masse cruciale
dinformations, de trucs et astuces qui devrait faciliter la prise de poste rapide et efficace
de lacteur en transition. Ces attentes teintent le discours de la gestionnaire de la mobilit
interne du site :
La personne (qui effectue un biseau entrant) dj se sent beaucoup plus laise []. Mme si, comme

82
Pour rappel, labsorption de rle dcrit la situation dans laquelle le nouvel arrivant se soumet aux pressions de
rles exerces par son environnement interactionnel. Ds lors, il apprend son nouveau rle organisationnel en
dveloppant de nouvelles comptences, des comportements sociaux et des cadres de rfrences afin de faire
face aux attentes (externes) de son nouveau rle (Nicholson, 1984, p. 176).
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
211
je dis, aprs il y a des choses qui sont crites, mais bon, il y a aussi un recul personnel, une
exprience du terrain que lon na pas forcment par crit. En disant, voil la procdure elle dit voil
tu fais comme a mais saches que dans ce contexte-l, dans tel cas, tu as galement, a, a, a,
prendre en compte. Et a je dirais, cest rarement pos par crit tout a, en fait. Cest lexprience
en fait tout simplement, il sagit de transmettre son exprience. Donc cest vrai que quand on peut
faire vraiment ce recoupement, il y a tout gagner, cest gnial, vraiment on gagne en richesse, en
temps. (Responsable RH, charge de la mobilit)

Le discours des acteurs qui arrivent sur une cration de poste (14 crations de poste sur la
population globale) et qui, en consquence, ne disposent pas de prdcesseur, appuie ce
sentiment et rvle la complexit de telles prises de poste : Oui cest vrai que cest plus facile
quand il y a quelquun dj sur le poste parce que tu reprends le truc, tu as toutes les consignes tu
sais o tu vas quoi ! (Wendy 1)

Dans les reprsentations des acteurs et des managers, le biseau entrant est pressenti comme un
des moments privilgis de transfert de connaissances au cours duquel lacteur mobile
acquire une multitude de connaissances cruciales qui favoriseront sa monte en comptencec
sur le poste.

La responsable de mobilit du site souligne que le prdcesseur apporte son successeur tout
ce qui ne peut tre saisi la lecture des manuels. Ainsi, cest toute la connaissance tacite,
contextuelle, acquise par lexprience que le nouvel arrivant peut recevoir. Lacteur sortant,
fort de ses annes dexprience et de mise en uvre des pratiques, peut aider le nouvel
arrivant dcrypter son environnement de faon plus juste et rduire ainsi lincertitude. Il
favoriserait donc ladaptation rapide au poste. Lacteur sortant joue ici le rle de modle en
offrant la possibilit au nouvel arrivant dobserver ses modes opratoires dans un contexte en
tout point similaire (mmes collgues, mmes objectifs, ).

Quatre principales attentes du biseau entrant sont mises en exergue :
- il devrait faciliter labsorption du rle par le nouvel arrivant ;
- il devrait permettre le transfert de connaissances dominante tacite et contextuelle ;
- il devrait rduire lincertitude durant le transfert ;
- il devrait rendre plus rapide latteinte de bonnes performances du nouvel arrivant.

Moment privilgi dapprentissage pour le nouvel arrivant, ce type de biseau a, lui aussi, trs
peu t observ dans notre tude. Une des raisons qui expliquent la faiblesse des cas de
biseaux entrants rside dans limpossibilit deffectuer un tel biseau lors de crations de poste
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
212
(14 des 25 cas) puisquil nexiste alors aucun prdcesseur
83
. Au sein des onze cas restants,
seuls quatre font apparatre un biseau entrant (soit 36%). Ce dernier nest donc en rien
systmatique.

Trs souvent, les opportunits de biseau ne sont pas anticipes et la personne est dj partie
depuis quelques semaines quand son remplaant arrive (Cdric, Daniel, Marc et Genevive).
Dans dautres cas, aucun biseau nest prvu considrant que lacteur qui arrive est un expert
dans son domaine (Eric et Ursula). Enfin, pour dautres, ce dernier est difficilement
envisageable compte tenu du contexte de la MI. Cest le cas dHenri qui prend la place de son
prdcesseur ; ce dernier se retrouve, de ce fait, rtrograd. Dans ces situations, de tels
changes sont difficilement concevables car la source de connaissances napparat plus
lgitime et aurait probablement refus de partager ses connaissances.

Quatre raisons semblent ainsi ressortir des propos des acteurs comme des explications de
labsence daccompagnement larrive sur le nouveau poste :
- le nouveau poste est une cration de poste (14 cas) ;
- labsence danticipation du mouvement (4 cas) ;
- lexpertise du nouvel arrivant (2 cas) ;
- limpossibilit contextuelle deffectuer un biseau entrant (1 cas).

Le tableau IV-2 prsente les caractristiques des acteurs accompagns durant leur MI par leur
prdcesseur.

Tableau IV2. Caractristiques des acteurs ayant bnfici dun biseau entrant
Cas
(statut)
Locus of control- raisons invoques
Dimension
radiale
Type de mobilit
Franoise
(technicien)
Externe- dpart subi suite lchec de la
mobilit prcdente
Ngative Intermtier
Genevive
(technicien)
Externe refus du poste vis Ngative Interfonctionnelle
Laurent (cadre)
Interne dpart rappropri car poursuit
une logique de carrire
Positive Intermtier
Romain
(Cadre)
Interne - dpart souhait Positive Intermtier

Presque toutes les personnes acceptant de transfrer leurs connaissances avant leur dpart
bnficient de cette priode dapprentissage privilgie . Seules Karine et Isabelle nen

83
Notons cependant que bon nombre des crations de poste reprennent en ralit des tches pour lesquelles un
prdcesseur aurait pu tre identifi. Bien que lintitul et le scope voluent, quelques tches et missions restent
les mmes que celles dun autre poste.
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
213
bnficient pas faute de prdcesseur (cration de poste). Ainsi, mme si rien de tel nest crit
dans les procdures de la socit, il semble tacitement admis que ceux qui peuvent bnficier
dchanges avec leur prdcesseur sont prioritairement ceux qui, eux-mmes acceptent de
transmettre et de se soumettre au biseau sortant. En soubassement, la thorie gagnant-gagnant
semble la rgle implicite de la socit. Comme le prcise la responsable ressources humaines,
ces efforts vont plus loin : a permet aussi, celui qui va partir, il sait trs bien que sil forme bien
etc, a laisse une bonne trace. Et puis, a ne peut tre que positif pour quil puisse rechanger plus
tard. . Ainsi, la bonne volont dmontre au cours des dparts prcdents, favorise
lacceptation des mouvements ultrieurs, ces derniers tant alors considrs comme moins
risqus au niveau collectif.

Mieux familiaris la population dacteurs et ces caractristiques, les enjeux attendus vont
tre confronts aux rcits des acteurs pour approfondir les lments saillants dinfluence du
transfert de connaissance.

2. LES ENJEUX RELATIONNELS ET INDIVIDUELS

Les mises en uvre concrtes de la priode prtransitionnelle sont dvoiles par
lintermdiaire des rcits de quelques acteurs. Trois points cls sont avancs : la lutte contre la
dprciation de la connaissance collective est facilite par lantriorit relationnelle (2.1.), le
TCI est influenc par la motivation de ses parties prenantes (2.2.) et la proximit quils
entretiennent (2.3.).

2.1. Lutte contre la dprciation de la connaissance collective et
importance des relations antrieures

Pour le service quitt, la question se pose de savoir si la perte du futur mobile aura des
rpercussions sur son bon fonctionnement. Les connaissances quil dtient sont-elles
largement partages dans le service ? Sont-elles devenues obsoltes ou, au contraire, le
service risque-t-il de souffrir du dpart de l'acteur mobile? Si les connaissances dtenues par
le futur mobile sont perues comme cruciales la bonne continuit du service et que la
mobilit est approprie par le salari qui en assume (a priori ou a posteriori) lorigine, alors le
service met en place une passation des connaissances de lacteur avant son dpart.

Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
214
Il sagit alors dun change de bons procds. En change de lacceptation de son dpart,
lacteur doit transmettre ses connaissances pour sassurer que le service ne ptisse pas trop
lourdement de sa perte
84
. Ici, certains acteurs voquent une contrainte obligatoire (Laurent et
Karine) ; dautres, une vidence (Eric et Cdric). Les acteurs mettent finalement en avant
combien lantriorit des relations entre les parties prenantes facilite la russite du TCI
85

durant cette priode.

2.1.1. La passation au successeur: une contrainte dicte par labsence de partage
antrieur des pratiques

Pour Karine et Laurent, la passation est dpeinte comme un impratif. Nayant pas de
collgue excutant les mmes tches queux, ils ont, au fil du temps, dvelopp des
connaissances quils sont les seuls savoir mettre en acte. Les encadrs suivants restituent
leurs histoires.

Encadr IV-1. Karine : progression et dveloppement de connaissances au sein du mme
service
Depuis son entre dans la socit, la jeune Karine na jamais chang de service. Deux ans
aprs son intgration, elle prend la tte de ce service au sein duquel elle apprcie
particulirement la diversit des missions qui lui sont confies et la multiplicit des secteurs
avec lesquels elle est amene travailler. Depuis larrive dun nouveau manager, Karine
cherche quitter cet environnement au sein duquel elle sest construite. Les opportunits
ntant pas nombreuses pour cette technicienne, elle dcide de postuler sur un poste o elle est
surqualifie. Elle compte profiter de liens prcdemment tisss avec son futur manager pour
accrotre le primtre du poste pourvoir. Elle parvient obtenir ce poste et ses
revendications sont entendues mais avant de partir, on exige quelle attende que son
successeur soit recrut puis quelle le forme. Elle parvient ses fins mais souligne que ce
processus naurait pas du tout t identique si son manager avait connu son poste.
a a t trois mois parce que mon manager est arriv au mois daot lanne dernire, donc il ne
matrise pas bien mon poste. Cest mon manager donc pour moi, cest lui de prendre la
responsabilit (de me laisser partir vers mon nouveau poste). Maintenant, ce que je lui ai expliqu
cest que je ne quittais pas le site donc sil y avait un souci, quoiquil arrive, je suis l. Mais non, il
veut absolument me garder sur ce poste alors que moi, je nen vois pas lutilit aujourd'hui.
(Karine 1, biseau sortant dbut depuis une semaine).





84
Les principales raisons voques de labsence de passation avant le dpart (alors que le poste perdure) sont
dans la grande majorit des cas lexistence de personnes partageant des connaissances similaires ou larrive
dun successeur possdant dj les qualits requises. Dans un cas seulement, le manque de temps est voqu
comme la raison de labsence de passation des connaissances avant le dpart. Il sagit dun cas particulier de
retour dexpatriation (Xavire). Ces dimensions seront prcises dans la partie 2.2.
85
Le TCI est ici compris comme un terme gnrique englobant la connaissance de lacteur sortant de faon
gnrale. Par la suite, la connaissance dsignera ainsi lensemble des connaissances transfrer.
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
215
Encadr IV-2. Laurent : des pratiques non partages et une prise de poste qui chevauche la
formation du successeur
Laurent quitte son poste alors quil na pas dhomologue. Depuis la fin de ses tudes, il fait
partie de ce service. Durant sept annes, il a effectu les missions pour lesquelles il a t
embauch et a, au fil des ans, dvelopp son poste pour y intgrer bien des nouveauts. Ainsi,
il considre quil a petit petit assum la responsabilit de trois postes en un. Si lintitul du
poste de Laurent na pas volu, le contenu des tches sous sa responsabilit a donc
considrablement cru. La mobilit pour laquelle nous lavons suivi lincite, pour la premire
fois de sa carrire, quitter ses anciennes responsabilits pour un nouveau poste. Il ne sagit
plus pour lui de cumuler les missions mais daborder de nouvelles activits tout en
abandonnant celles dont il est devenu coutumier. Cette MI intgre une dimension forte de
changement de mode de travail et un changement de direction qui lengage transfrer ses
connaissances avant son dpart.
Les changes avec son successeur sorganisent distance. En effet, depuis plusieurs mois,
Laurent poursuit son activit dans un site distant de celui de ses suprieurs hirarchiques. Le
mouvement actuel est donc intrasite mais son biseau doit seffectuer avec le site dont il sest
prcdemment gographiquement loign. Pour lui, il ne sagit pas vraiment dun biseau
classique (cest--dire similaire la figure IV.1) dans le sens o il doit former son successeur
distance alors quil est dj sur son nouveau poste 100%. Or, sur son ancien poste, il
travaillait principalement seul et personne ne savait raliser les tches sous sa responsabilit :
Je ntais pas back upp. Si je tombais malade, [] il ny avait personne qui savait faire. Si je
passais sous les roues dun camion, il ny avait personne qui savait faire (Laurent 1, sur le nouveau
poste 100% depuis deux mois)
Laurent prcise que si ces dossiers sont rests aussi peu partags, cest avant tout parce
quaucun moyen ny a jamais t allou:
[Sur une de mes activits principales], javais fait tout un cahier des charges pour poser formellement
tout ce quil fallait faire pour le grer dans notre portail donc tout tait crit mais personne ne la
jamais dvelopp. Donc ce nest pas faute daller le dvelopper, cest que tout simplement des
dossiers comme cela ntait pas port. Donc tout tait crit, il y avait juste le dvelopper mais
personne na jamais t identifi. Il ny a jamais eu le temps dgag ni les ressources pour ce
dveloppement-l et, pour linstant, a priori, cest toujours la mme chose. Et mon successeur, a
priori, il va rutiliser mes outils, dans un premier temps en tout cas. (Laurent 1)
Suite cette MI, il se retrouve simultanment prsent sur les deux organigrammes de son
ancien et de son nouveau service pendant plusieurs mois.
Tu es [sur ton nouveau poste] mais tu es aussi toujours [sur ton ancien poste] pour les besoins de la
cause avec un remplaant qui ne prendra ses fonctions que fin mai dbut juin (soit deux mois aprs
son dpart) donc au moment o le rush est pass en fait. (Laurent 1)
Cette gestion simultane des deux postes et des deux activits 100 %, la empch de
prendre pleinement son nouveau poste:
Je nai pas le sentiment davoir pu minvestir sur ma nouvelle fonction, sur laquelle je nai pas eu une
priode de recouvrement parce que jtais phagocyt par [mon ancienne direction] et partir du
moment o jtais pass [sur mon nouveau poste], jtais toujours phagocyt par [elle] et mi-chemin
entre mes deux fonctions. (Laurent 1)

Ces deux acteurs ont dvelopp des connaissances quils ont peu partages avec les membres
de leur environnement. Respectivement au sein du mme environnement depuis 5 et 7 ans,
nayant pas dhomologues ou de responsables matrisant leurs tches et voluant dans un
service o la division du travail entre les acteurs est relativement stricte, le transfert de leur
connaissance est un impratif. Ainsi, pour partir, ils doivent transmettre leur connaissance,
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
216
faute de quoi, ils ne seront jamais compltement dtachs de leurs anciennes assignations.
Pour ce faire, Karine et Sylvain disposent tous les deux dun successeur identifi quils
doivent former. Pour ces deux acteurs, cette priode est vcue comme une contrainte qui
entrave leur investissement total dans leur nouveau rle. Le biseau soulve ainsi pour
lorganisation des enjeux forts au niveau collectif mais prsente conjointement de
lourdes rsistances individuelles lorsque les connaissances sont peu partages et
formalises. Malgr lappropriation du mouvement actuel (LOC interne), les acteurs
apparaissent peu motivs transfrer. Il est sans doute relativement difficile dabandonner des
activits bien connues, familires et de les voir excuter par une autre personne mme si celle-
ci est clairement identifie. Aussi, pour lun comme pour lautre, le transfert un biseau sest
finalement tendu aux transferts dautres personnes. En restant dans les mmes activits,
il semblerait que les individus finissent par dgager une telle expertise que lacquisition
de leurs connaissances par un novice rencontre ncessairement des difficults.
Lanciennet sur le poste, ou plus gnralement au sein dun service pour lexcution de
missions spcifiques, encouragerait lacteur y devenir incontournable, transformant le
transfert de ses connaissances vers un tiers en un long et prilleux processus.

Vcue comme une contrainte par ces acteurs qui transfrent leur connaissance leur
successeur, cette priode de transmission, lorsquelle seffectue auprs des membres de
lenvironnement interactionnel quitter, est dcrite comme une vidence et semble moins
pnible.

2.1.2. La passation aux homologues : une transmission aise

Cette forme de transmission aux collgues avant le dpart est vcue par Cdric et Eric. Les
encadrs suivant racontent leurs histoires.

Encadr IV-3. Cdric : dcoupage des principales missions et transfert vers diffrents
acteurs
Intgr en tant que membre permanent de la socit depuis 2003, Cdric ralisait durant les
annes prcdentes quelques missions pour la socit en tant quintervenant externe. Depuis
son embauche, il change trs rgulirement de poste et sa carrire est clairement place sous
le signe de lascension rapide. Sur son ancien poste depuis un an seulement, Cdric a, avant
son dpart, dcoup ses assignations suivant trois grandes missions et transmis chacune
delles une personne de son service :
Moi, j'tais quelqu'un de trs important. Ce n'est pas comme a qu'il faut prsenter les choses (rires).
J'ai form trois personnes sur trois sujets diffrents parce qu'il n'y a pas eu de cration de poste.
[]a a dur trois mois complets. Parce qu'avec la disponibilit des uns et des autres []et encore
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
217
c'est des gens qui connaissaient le mtier, heureusement parce que sinon je pense que a aurait t un
peu, je crois qu'ils ne m'auraient pas laiss partir (Cdric 1)
Cdric est bien conscient quil jouait un rle cl au sein de son service mais il prcise
combien le transfert a t facilit par lexistence de connaissances proches et communes des
rcepteurs auxquels il sadressait : des gens qui connaissent le mtier . En labsence, il lui
aurait t plus difficile de partir. Les changes avec ce service se poursuivent toujours sur des
points prcis :
Aujourdhui encore [parti depuis un mois et demi], je les ai peu prs quotidiennement quand ils ont
des questions. Non, a se passe globalement bien, l'quipe est en pleine restructuration, donc
globalement a doit rechanger incessamment sous peu. Mais disons que sur les projets que j'ai passs,
a se passe globalement bien. Moi, j'avais cur de quitter, il y avait un projet [] en particulier
[pour lequel], j'avais cur de laisser quelque chose dans un bon tat avant de partir de toute
faon. Donc j'avais un jalon de projet qui tait pour fin septembre, je voulais le passer. Je l'ai pass et
aprs j'ai dit que, de toute faon quand j'ai annonc mon dpart, je resterai au moins jusqu' ce jalon
de projet mme sil est repouss. Donc il n'tait pas question de le repousser de toute faon donc
voil. Mais globalement en partant cet tat-l, a ne pouvait pas... a ne pouvait que bien se passer,
aprs il y a toujours les alas du dveloppement qui font que potentiellement a aurait pu capoter
mais globalement a s'est bien pass. Ils ont t de bonne volont en face aussi. (Cdric 1)

Encadr IV-4. Eric : un partage entre les homologues pour parer toute ventualit
Aprs trois ans passs ltranger, Eric et sa famille souhaitent rentrer en France. Au cours de
cette exprience, Eric, spcialis depuis onze ans sur un secteur de production particulier, a
acquis une exprience profonde et reconnue. Au cours de cette expatriation, il a trs vite t
identifi comme un homme capable de mettre en uvre les changements ncessaires du site.
Il a donc vu ses responsabilits crotre trs rapidement. De telles responsabilits ne lui
auraient probablement jamais t confies aussi vite en France. Aussi, pour son retour, il voit
diminuer son domaine dintervention et doit changer de site de production. En effet, durant
son expatriation, son site franais dorigine a ferm la zone de production sur laquelle il sest
spcialis. Deux choix soffrent donc lui pour son retour en France : changer de mtier ou
changer de site. Eric et sa famille choisissent la seconde option. Aprs son dpart, le site a t
rorganis et personne nest venu le remplacer. Cependant, le site a pu continuer bnficier
de ses connaissances puisque ce dernier avait pris soin de les partager avec ses homologues
travaillant sur les autres secteurs de production dans le mme mtier.
Bien sr, j'ai form les gens sur place, avant de partir [] a s'est fait dans les six derniers mois. [Ce
ntait pas fait avec quelquun de prcis mais comme] j'tais dans [un groupe dingnieurs] donc il y
avait un responsable sur [chacun des trois autres secteurs de la production] et chacun leur tour, tous
les trois, je les ai forms. a pouvait aprs se recouper et s'il y en a un qui tait en maladie, l'autre
pouvait prendre le relais. (Eric 2)

Les acteurs nvoquent pas ici de difficults particulires lors de cette priode
prtransitionnelle. Celle-ci napparat pas comme une contrainte mais comme le rsultat dune
volont de lindividu de ne pas faire ressentir deffets nfastes ses collgues suite son
dpart. Cette priode ne met pas en avant de problmes significatifs ni de ressentiments. Bien
au contraire, les acteurs voquent ici la facilit de transmission de leurs connaissances
des personnes voluant dans le mme univers queux. Deux lments danalyse sont alors
distingus : lantriorit de leur relation et la proximit de leurs connaissances
respectives. Ces deux facteurs sont alors vus comme des prdicteurs de la russite du
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
218
transfert, le rendant la fois plus ais et rapide. Ainsi, la transmission aux collgues avant le
dpart est dcrite comme beaucoup moins contraignante que la transmission un successeur
identifi. Cependant, elle reste beaucoup plus rare. Dans la suite de nos propos, nous
voquerons plus spcifiquement le biseau classique prdcesseur/successeur.

Cette facilit de transmission base sur lantriorit de la relation trouve un cho dans les
propos de Genevive. Pour son biseau entrant, elle suggre elle aussi que lexistence de
communications pralables fluidifie le TCI et lui aurait permis de devenir rapidement
oprationnelle.

Encadr IV-5. Genevive : une seconde exprience de biseau entrant avec le mme acteur
Pour cette nouvelle exprience de mobilit, Genevive a bnfici dun biseau auprs dun
prdcesseur quelle connat bien :
Cest elle dj qui mavait form [sur un autre poste] ... Oui, en fait a fait deux fois que je lui
reprends son poste !!! (Rires) La premire fois, en fait, cest parce quelle tait partie en semaine et la
seconde fois, en fait, cest parce quelle est partie faire un autre mtier. Mais cest vrai que cest
marrant ! Et ctait mon ancienne team leader
86
, elle ma manag avant que je sois sa remplaante
une premire fois et elle ma forme sur [ce nouveau poste...]. Dj, elle ma montr tous les outils
informatiques parce que cest vrai que lon a normment doutils informatiques et donc elle ma
montr tous les outils informatiques que lon devait utiliser, elle ma fait surtout beaucoup de visites
de salle parce que moi, part la photo 1 et la mta 2, cest tout ce que je connaissais comme secteur.
Et je ne sais pas si vous avez eu loccasion de visiter la salle mais cest norme on sy perd
facilement !!! (Genevive 1, sur le poste depuis 4 mois)
Cette priode de biseau lui a permis de se sentir relativement laise sur ses nouvelles tches.
Tout ce qui est outil informatique bon bah cest le B.Aba, il suffit de connatre les routes
87
et aprs
cest bon quoi [] je suis assez contente parce que quand je vois mes rsultats moi, je suis plus
forte que celui qui est en week-end jour !!! (Genevive 1)
Ainsi, bien quil lui arrive encore de rencontrer quelques difficults et alors quelle est sur son
poste depuis seulement quatre mois, elle parvient dj atteindre ses objectifs et espre bien
voir son domaine daction slargir :
Si on ne me donne pas un peu plus de responsabilits et un peu plus de choses faire, je vais finir par
mennuyer ! (Genevive 1)

Une distinction de taille apparat ici de plus en plus finement : celle dune antriorit
relationnelle. Alors que pour les acteurs changeant avec un acteur inconnu (Karine et
Laurent), la relation est construire durant le transfert, lorsque des changes ont dj pris
forme auparavant, ces derniers participent au bon droulement du biseau entrant. Les
changes antrieurs semblent permettre dacclrer laboutissement du transfert grce une
acceptation et une assimilation plus rapide de la connaissance transmise. Lantriorit
relationnelle entre les parties prenantes faciliterait et acclrerait la russite du transfert

86
Chef dquipe
87
larboresence
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
219
de connaissance, la relation entre les parties prenantes ntant alors pas construire
durant la phase dchange.

En dehors de ces conditions gnrales de lmergence du TCI durant la priode
prtransitionnelle, une premire condition essentielle apparat : la motivation des parties
prenantes au transfert.

2.2. La motivation au transfert des parties prenantes

La motivation au transfert importe pour chacune des parties prenantes au transfert. Nous
voquons dabord la motivation transmettre de lacteur sortant (alors unit source) puis la
motivation recevoir de lacteur entrant (alors unit rceptrice).

2.2.1. La motivation transmettre de la source

Avant le dpart, moins dun tiers des acteurs (7/25
88
) partent aprs avoir transfr leur
connaissance. Nous tentons ici de comprendre pourquoi, alors que les enjeux attendus par les
acteurs et lorganisation sont si forts, si peu de priodes de TCI ont t organises avant le
dpart. Diffrentes questions sensuivent : les connaissances de ces 18 acteurs ont-elles moins
de valeur pour lorganisation que celles de ceux qui ont transfrs ? Existe-t-il une explication
plausible cette absence bien que personne ne dclare avoir refus de transmettre son savoir.
Nous nous interrogeons donc : sagit-il dune donne qui nous a t cache ?

Nous tentons ici dapprhender les causes de cette absence de diffusion des connaissances
avant le dpart de lacteur. Dans quelques cas, labsence de transfert avant le dpart
sexplique par la disparition du poste (Ambre, Marc et Olivier). Romain, quant lui, na pas
form de remplaant car les activits qui lintressaient allaient tre externalises. Daniel et
Ursula sont partis aprs avoir men toutes leurs missions terme et prcisent que sur leur
ancien site, leurs connaissances taient partages (existence dhomologues). Ce dernier
argument est repris par Batrice, Henri, Nomie et Wendy. Paulette et Zo, quant elles, ont
t amenes, leur retour de congs maternit, changer de poste et une telle priode na
donc pas pu tre anticipe. Xavire, pour sa part, a quitt prcipitamment le pays au sein
duquel elle tait expatrie depuis trois ans sans avoir rellement le temps de se consacrer
cette mission de transfert de ses connaissances. Viviane prcise que son successeur

88
Pour rappel, le huitime (Sylvain) transfre ses connaissances suite au mouvement pour lequel nous lavons
suivi.
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
220
connaissait dj bien son travail et quelle na donc pas eu besoin de lui transfrer ses
connaissances puisque La personne qui m'a remplace, elle tait dj [au mme poste que moi]
donc elle connaissait dj le poste (Viviane 1). Alors que le successeur de Viviane ne dtenait
pas la connaissance spcifique son futur contexte daction, Viviane ne la pas accompagn
soulignant que les connaissances de ce mtier taient largement transfrables dun contexte
lautre. De mme Sylvain prcise que La personne qui a pris ma place [], c'est quelqu'un qui
connat trs bien la fab
89
donc je n'ai pas eu besoin de lui passer les rnes. Depuis je ne l'ai plus
entendu, je le croise de temps en temps . (Sylvain 1)

Les reprsentations des acteurs confortent donc les crits de Morrison et Brantner (1992)
selon lesquels cest avant tout le mtier qui prime sur le contexte. Ces acteurs soulignent que
lapprhension des dimensions contextuelles ne suffit pas justifier la mise en place dun
biseau. Pour Quentin, Thierry et Yves, les raisons sont plus floues et mritent dtre
recherches au sein des caractristiques de leurs mobilits. Le tableau IV-3 les prsente.

Tableau IV-3. Caractristiques des mobiles nayant pas transfr en dpit de la
continuit de leur poste
Cas
(statut)
Type de mobilit Locus of control
Dimension
radiale anticipe
Anciennet sur
le poste quitt
Quentin
(cadre)
Mobilit intermtier Interne a posteriori Positive 3,5
Thierry
(cadre)
Mobilit intramtier Externe Ngative 0,75
Yves
(cadre)
Mobilit intramtier Interne a posteriori Ngative 0,75
- 27% des
cadres

-28% des cadres
intramtiers
-25 % des cadres
intermtiers
-33% des internes a
posteriori
-12,5% des externes
-20% des ngatifs
-8% des positifs
1,5 ans en
moyenne contre
3,5 ans sur la
population totale
3 des 25 personnes soit 16 % de la population totale

Lanciennet de ces acteurs sur leur prcdent poste montre une diffrence saillante par
rapport aux autres salaris de la population tudie. Deux dentre eux ntaient sur leur poste
que depuis 9 mois lorsquun nouveau changement leur a t propos. De plus, tous restent sur
le site et il est probable que moins defforts soient mis en place dans ces situations o lacteur
reste proximit. Prs dun tiers des cadres se trouve dans cette situation.

Sur la population globale des acteurs nayant pas transfr, une tendance transparat liant la
proximit des connaissances et labsence de biseau lorsque le poste est peu formalis (hors

89
La fabrication : zone de production
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
221
oprateurs). En effet, plus la mobilit mobilise des connaissances proches voire similaires
(85% des cadres intramtiers, 50% des cadres intermtiers), moins les acteurs transfrent leurs
connaissances. La proximit entre les connaissances actuelles et celles dvelopper sur le
nouveau poste inciterait donc ne pas transfrer avant le dpart.

Dans ce cadre, la valeur des connaissances est prserve du fait de leurs capacits tablir les
fondations de la nouvelle zone de confort. Les acteurs, pensant pouvoir mobiliser leurs
connaissances actuelles au sein de leur nouveau contexte de travail, maintiennent donc
lassociation dun pouvoir li la dtention de leurs connaissances et se montrent, en
consquence, moins enclins transfrer leur connaissance en labsence dincitations externes.
Ils effectuent ainsi une certaine rtention de leurs connaissances et certains nient dailleurs
partiellement la logique de mobilit de ces mouvements :
Moi, je nai quasi pas boug, cest juste une adaptation lie la rorganisation (Thierry 2)

Au contraire, les acteurs incits transfrer avant leur dpart vivent en majorit une mobilit
interfonctionnelle. Il semblerait donc que la proximit des connaissances actuelle du salari
mobile celles quil devra mettre en uvre dans ses nouvelles activits constitue un obstacle
au transfert avant le dpart. Nous suggrons ici que les mobilits intramtiers nincitent pas
transfrer les connaissances avant le dpart. La valeur subjective accorde aux
connaissances acquises nest pas dprcie par la perspective du changement de poste,
les aspects contextuels apparaissant, dans les reprsentations individuelles, secondaires.

Les connaissances actuelles sont perues comme mobiles, transfrables dun lieu un autre
sans perte. Capables de perdurer temporellement et qualitativement au changement de
contexte, elles constitueraient les bases de la nouvelle zone de pouvoir et de confort btir.
Labsence de changement de mtier, conduirait ne pas dprcier la connaissance
dtenue et prenniser le pouvoir qui y est associ, rduisant ainsi la motivation de
lacteur sortant transfrer sa connaissance. Dans bien des cas, cela conduit labsence
totale de biseau faute de motivation transmettre. De mme, lorsque la priode est organise,
en labsence de motivation transfrer de lacteur sortant, le TCI a peu de chances daboutir.
Le rcit de Sylvain apporte une clef pour comprendre comment celle-ci peut tre suscite.





Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
222
Encadr IV-6. Sylvain : de limportance de ne pas arriver en terrain conquis
Alors quil compte dsormais poursuivre son parcours professionnel en dehors de la socit,
pour laquelle il uvrait depuis 14 ans, Sylvain a accept de former son successeur. Sa
dcision de quitter la socit est intimement lie au mouvement pour lequel nous lavons
suivi. Suite cette MI, Sylvain sest vu cart du cur de lactivit productive. Si on a mis en
avant la latitude dont il disposerait au sein de son nouveau secteur, il na pas pu que constater
quon lavait enferm dans un placard . Aujourdhui, plus du tout en phase avec les modes
de gestion de sa socit et ayant moins la possibilit de le faire savoir, Sylvain a pris sa
dcision : il quitte la socit. Il accepte nanmoins de transfrer ses connaissances son
successeur mais prcise quil naurait pas t prt former nimporte qui :
C'est quelqu'un que j'ai eu la chance de connatre avant qu'il soit nomm mon successeur. C'est
quelqu'un que j'estime parce que parmi tous les gens qui sont venus de [son site] c'est le seul qui n'est
pas venu en grandes pompes pour faire des leons de morale, avec lequel on s'est entendu parce qu'on
est plus ou moins en phase sur la vision des choses. Donc a ne me gne pas du tout de le former. Et
surtout, je vais essayer d'tre honnte avec lui, je ne voudrais pas non plus lui faire subir la mme
chose que j'ai subi quand je suis arriv [dans ce service] o ctait tu te dmerdes. Ce n'est pas juste
et ce n'est pas correct. [] a aurait t quelqu'un qui serait arriv en grande pompe, mon avis, on
aurait pass beaucoup moins de temps ensemble, pour la simple raison que si tu crois savoir tout faire
et bien tu n'as pas besoin de poser des questions. C'est lui qui tait partant pour partager un certain
nombre de jours avec moi. (Sylvain2)
Lexprience de Sylvain, son arrive dans le service, lincite accompagner au mieux son
successeur. La motivation recevoir perue de ce dernier semble encourager sa motivation
transmettre. La bonne relation entre les deux hommes l'engage une totale transparence
durant sa formation et souligner aussi bien les points forts que les points faibles du service
dont il va lui laisser la gestion.
En plus, c'est quelqu'un qui vient de trs loin. Je ne vais pas lui laisser un gteau pourri sans lui dire
les tenants et les aboutissants. Je vais essayer d'tre le plus clair possible, voil ce que j'ai fait, voil
ce qu'il reste faire, et voil ce que je n'ai pas du tout commenc donc l, tu as carte blanche, tu fais
ce que tu veux. Au moins qu'il sache o on en est, qu'est-ce qu'il reste faire et qu'est-ce qui est dj
engag. Qu'il soit clair dans sa tte et que a soit le plus propre possible. [] Les deux premiers
jours, on a pass pratiquement 50 % du temps regarder l'organisation, la structure, qui fait quoi,
comment, o. Aprs, il a particip aux runions pour voir un petit peu comme on travaille avec les
gens de la division, comment on est structur, quels sont les problmes au quotidien, quoi il faut
s'attendre. Qu'il ne soit pas surpris et surtout qu'il puisse dj se faire une ide, selon lui comment il
faut s'organiser. Parce que moi, je me suis organis selon ma vision mais peut-tre que lui, il a une
vision un peu diffrente donc ce sera lui aprs de modifier en fonction de ce qu'il voit, de ce qu'il
pense tre le mieux (Sylvain 2)
Lors de cette passation, la moiti du temps est consacre lacquisition de connaissance
sociale qui fait quoi, comment, o . Le reste sattache la dcouverte de lenvironnement.
Durant ces explications plus techniques sur le fonctionnement de son secteur, Sylvain
souligne sa transparence tout en laissant son successeur une certaine autonomie dans
lexcution des missions quil na pas eu le temps de raliser lui-mme. Il conoit que, malgr
une vision commune gnrale, son successeur pourra modifier lorganisation de son service
suivant son interprtation. Quittant la socit, il nmet pas de rsistances aux ventuelles
modifications des actions quil a mises en place.

Cette histoire souligne la force des reprsentations durant la logique de transfert. La
motivation recevoir perue du rcepteur est mise en avant comme un puissant moteur
la motivation transmettre de la source. Ressentie par lacteur sur le dpart, elle
inciterait se consacrer et toute transparence au biseau. Lhistoire dIsabelle claire une autre
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
223
source de motivation transmettre.

Encadr IV-7. Isabelle : une quipe, une famille, limportant ce ne sont pas les tches mais
les individus
Dans la socit depuis plus de vingt-cinq ans, Isabelle, aprs de nombreuses annes en tant
quopratrice de production obtient la responsabilit du poste de chef dquipe et, grce ses
excellents rsultats le statut de technicien
90
. Avant la rorganisation du site (fin 2006), les
chefs dquipe taient majoritairement oprateurs. Cette rorganisation souhaite largir les
responsabilits de ces acteurs en leur offrant la possibilit de suivre une formation diplmante
afin que tous augmentent leur domaine de responsabilits et deviennent techniciens. A
loccasion de cette monte en puissance du poste, tous les anciens titulaires sont remis en
cause et tous doivent postuler sur les nouveaux postes sils souhaitent conserver leur place
dans lorganisation. Isabelle suit cette procdure et a la mauvaise surprise dapprendre quelle
est refuse sur ce nouveau poste. Elle doit donc se reconvertir mais avant, on lui propose de
former son successeur. Cest non sans ironiser sur cette situation quIsabelle accepte de
former la personne qui prendra sa place sur le poste pour lequel elle a t dboute.

Trs investie dans son quipe et voluant dans un univers particulier (horaires dcals),
Isabelle prend avant tout un soin particulier transmettre des informations sur la gestion des
hommes dans cet univers diffrent o la population est dcrite comme beaucoup plus fragile
que la population travaillant en horaires normaux. De nombreuses informations recueillies par
lexprience et par le travail rgulier et de proximit auprs de chacun des membres de
lquipe manage sont ainsi restitus son successeur afin quil comprenne bien limportance
de la dimension humaine de ce travail et du contexte gnral dans lequel se ralise ce mtier.
On a aussi discut parce que [] c'est un univers compltement diffrent, les gens sont plus fragiles
psychologiquement, [] c'est un autre monde [] ils sont plus fleur de peau. En plus, il y a des
personnes qui ont des gros problmes de sant, des problmes personnels et tout a, sans rentrer dans
les dtails parce que je n'avais pas forcment lui dire mais je lui ai dit Tu sais, ces personnes-l,
elles ragissent comme a parce qu'elles ont de gros problmes, il faut savoir les couter de temps en
temps . On en parlait, il ny a pas trs, trs longtemps et elle me disait que a, a l'avait aid.
(Isabelle 1)
Les liens forts tisss avec les membres de son quipe qui lappelaient tous maman poussent
Isabelle soigner cette activit prtransitionnelle (plus de six mois et demi aprs sa prise de
poste 100%, Isabelle est toujours en contact avec son successeur qui sappuie encore sur elle
de faon ponctuelle). Paralllement, le mtier est prsent comme un moment
particulirement agrable de son parcours professionnel le mtier que jai occup moi durant
toutes ses annes, cela a t une rvlation mme si cela na pas toujours t facile (Isabelle 1).

Le biseau sortant est loccasion pour lacteur de dmontrer une dernire fois ses comptences
sur le poste et de poursuivre plus longtemps son exprience au sein du mtier.
Lencastrement fort de lacteur sortant favorise sa motivation transfrer avant de
partir. Cet encastrement se conoit deux niveaux : par rapport aux membres de
lquipe (liens tisss avec les membres de lenvironnement interactionnel) et par rapport
au mtier exerc (fit et identification au mtier). Pour Isabelle, cette transmission se ralise
non sans amertume (LOC externe) mais elle lui offre la possibilit de faire en sorte, que pour

90
Tous les acteurs ce poste bnficiant dune anciennet quivalente nont pas obtenu un tel statut.
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
224
le reste de lquipe, le changement ne soit pas trop perturbant. Les liens aux membres de
lquipe quitt et / ou lattachement au mtier semblent ainsi favoriser la motivation endogne
transmettre (cf. galement les propos de Cdric, Encadr IV-4).

Pour lacteur sortant qui transfre sa connaissance, le biseau est galement une opportunit de
laisser une trace de son passage en favorisant la persistance de ses modes opratoires. Le
corollaire de ce rsultat rvle des effets nfastes. En effet, si le successeur tente au cours du
biseau de modifier le rle qui lui est propos dabsorber et de scarter des modes opratoires
de lacteur sortant, il devra faire face des rsistances singulires. Ds lors que de tels
agissements sont perus par lacteur sortant, cela le conduit riger des obstacles et mettre
des rsistances au transfert de connaissance. En effet, incapable de transmettre son rle et plus
en mesure de laisser une trace dans lenvironnement quil quitte, il ne peroit plus les enjeux
de cette priode et savre peu motiv transmettre ses connaissances. Cette situation a t
vcue par Laurent.

Encadr IV-8. Laurent : quand la motivation transmettre est freine par la modification
des attentes du rle transmis
Lors du second entretien, Laurent (depuis deux mois et demi temps complet sur son
nouveau poste) prcise les raisons qui lempchent dtre tout fait dispos transfrer ses
connaissances. Un des objectifs de son successeur consiste casser les outils quil a
formaliss durant ses annes dexercice afin de les reconstruire diffremment. Il assure
quavec son successeur, on assistera une rgression de la porte des actions dont il avait la
responsabilit et une dgradation qualitative du service rendu. Son successeur prsente
dun profil distinct du sien et les pressions de rles exercs par son service sur son successeur
se dirige vers une modification du rle exerc sur ce poste. Son successeur, disposant dun
important bagage informatique, devrait donc tre amen dvelopper un rle bien diffrent de
celui quil a occup. Or, Laurent nadhre pas ce tournant opr au sein des activits de son
service vers la toute informatisation.
Sur bien des points, on est revenu en arrire [] et de toute faon, linformatique a le gros avantage
dautomatiser les choses mais linconvnient de les rigidifier. [] Dans cette approche-l de
reproduction, linformatisation va toujours vers la standardisation, lhomognisation et donc la
rgression en termes dinformations. On saura le produire plus vite mais si on na pas mis les bons
contrles, on saura le produire plus vite mais moins fiable, mais surtout, on sait produire plus vite
mais avec moins dapproche analyse dcisionnelle. (Laurent 2)
Les tches et les missions sur lesquelles il sest impliqu durant les annes prcdentes
voluant, Laurent met quelques rsistances transfrer ses connaissances compte tenu des
importantes adaptations quelles vont subir.

Lenjeu du biseau sortant est de transfrer le rle anciennement excut son successeur.
Lacteur, prt quitter son poste, souhaite alors laisser une trace de son passage et de sa
contribution spcifique durant les mois/annes passs. Son objectif consiste, via le TCI,
faire absorber son rle par son successeur afin que ce dernier marche sur ses traces en
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
225
reproduisant ses pratiques et en continuant faire vivre la connaissance quil y a cre. Cette
ambition conduit lacteur chercher la rplication au plus proche de toutes ses connaissances
par son successeur. Ainsi, lorsque le prdcesseur (US) saperoit que son successeur
(UR) ralise dimportantes modifications de la connaissance transmise, il mettra des
rsistances la mise en uvre du TCI et se montrera moins motiv diffuser ses
connaissances. Il apparat en effet difficile de concilier le dsir de laisser une trace et la
certitude que la connaissance transfre sera significativement transforme par le successeur.

La motivation transmettre est primordiale mais ne saurait, elle seule, garantir la russite du
TCI. Elle est particulirement discriminante durant la phase dmergence du TCI mais il
convient que, de son ct, le successeur accepte la connaissance qui lui est transmise et soit en
mesure de lintgrer.

2.2.2. La motivation recevoir du rcepteur

La dernire phase du TCI (lintgration) renvoie la capacit du successeur mobiliser de
faon autonome la connaissance qui lui a t transmise. Avant que cette connaissance ne soit
intgre, les discours des acteurs rvlent plusieurs points dinflexion de leurs
comportements : la lgitimit quils accordent leur prdcesseur, la volont de dvelopper
leurs propres expriences sur le poste, et les difficults du passage de lassimilation mentale
lassimilation relle et acte de la connaissance.

Evaluation de la lgitimit du prdcesseur
La lgitimit de lentit qui transfre sa connaissance dtermine laboutissement du transfert
(Osterloh et Frey, 2000; Szulanski, 2000). Les histoires respectives dIsabelle et Genevive
durant leur tentative de biseau corroborent limportance de ce facteur.

Encadr IV-9. Isabelle et Genevive : deux histoires de biseaux sortants similaires pour des
rsultats contrasts suivant la lgitimit perue de lapporteur de connaissance
Isabelle et Genevive vivent la mme situation professionnelle. Toutes deux chefs dquipe,
la rorganisation du site et la monte en puissance de ce poste les conduit devoir se
reconvertir suite au rejet de leurs candidatures. Elles acceptent, malgr cette situation difficile
vivre (mobilit interfonctionnelle LOC externe), deffectuer un biseau sortant. Pour ces
deux femmes, cette priode transitionnelle met en vidence des diffrences significatives.
Genevive souligne les motifs qui lont conduite accepter cette situation relativement
atypique.
[Ma remplaante] n'a pas piqu ma place. On lui a propos cette place-l et elle a dit oui. Elle ne
savait pas qui tait en fonction ce moment-l, elle ne savait pas... Non, au contraire c'est une
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
226
personne trs sympathique. Je travaille avec elle tous les week-ends. a passe bien. Non, nous
sommes plutt bonnes camarades. (Genevive 1)
Si au dbut de lentrevue, Genevive voque une bonne camarade , au fil de lentretien,
elle rvle que leur relation sest progressivement dgrade et combien cette priode de
biseau lui parut longue.
Au dpart, quand elle est arrive ma collgue, j'ai pris cur de lui montrer tout ce que j'avais
faire, tout ce que je connaissais. a, c'tait le premier week-end. Le deuxime week-end, elle avait
dj des ides prconues. Donc je lui ai dit Bon coute, si tu prfres qu'on travaille comme a,
alors on y va, on travaille comme a . Donc j'ai travaill avec elle sa faon et a, a a commenc
tre un peu dur. Et, la troisime semaine, je lui ai dit Ecoute, tu fais ce que tu veux. Moi, je te dis si
tu fais une boulette ou pas mais... Je ne pouvais plus ! Je nen pouvais plus parce que j'avais envie
de commencer mon autre poste, mon nouveau poste. Et, comme elle, elle savait dj ce qu'elle voulait
de sa nouvelle quipe, j'avais l'impression d'tre un cheveu de trop sur sa soupe donc voil... C'tait
difficile vivre. Le troisime week-end, c'tait vraiment difficile et pour elle, et pour moi. Parce que
moi, elle avait dj... Elle tait [au mme poste que moi] avant de partir un an en cong sabbatique et
d'tre nomme [au poste quon ma refus]. Donc en fait tout ce qu'on lui demandait, c'tait des
choses qu'elle connaissait dj donc je n'avais rien lui apprendre dans le management. Ce n'tait
que les nouveaux tableaux, les nouveaux suivis qu'il fallait que je lui montre et en fait c'est tout.
Aprs, c'tait elle de voir comment elle souhaitait manager son quipe. (Genevive 1)
Dans un tel contexte, mme si lacteur mobile est motiv transmettre jai pris cur de
lui montrer tout ce [] que je connaissais , il souffre manifestement de lgitimit en tant
quapporteur. Le rcepteur de la connaissance refuse, ds le second week-end, la
connaissance convoye et veut dj mettre en place son propre mode opratoire sans tenir
compte des astuces et des connaissances que son prdcesseur pourrait lui fournir. Il refuse
dabsorber le rle qui lui est propos et lensemble des connaissances lies. Cette situation
amplifie alors la situation de dsarroi du mobile. Plus sa place dans lenvironnement qui lui
est si familier, il attend alors avec impatience le moment o il pourra prendre sa nouvelle
place bien que celle-ci lui soit impose et quelle ne convienne pas ses attentes ni son
premier choix.

Alors quelle aurait aim faire preuve de ses comptences et transmettre ses connaissances
pour laisser une trace, sa connaissance est refuse. Aucun transfert de connaissance na alors
lieu. Manifestement, Genevive a t stoppe dans sa volont de transfrer. Devant les
rsistances de son successeur intgrer ses connaissances, elle a finalement abandonn toute
tentative de transmission et sest mme plie des modes opratoires diffrents de ceux
pratiqus durant ses annes dexercice sur le poste.

Isabelle, de faon similaire, accepte de transfrer ses connaissances celle qui la remplacera,
non sans ironiser sur cette situation.
Par contre mme si je n'tais pas la hauteur pour le poste suivant, il a fallu que je forme la personne
qui me remplace quand mme ! C'est une chose qui m'a un peu amus entre guillemets. Je ne suis pas
capable mais il faut quand mme que je forme ma remplaante qui, elle, avait t retenue pour le
poste et qui tait une opratrice [alors que moi, je suis dj technicienne]. Bon, moi, j'ai certaines de
mes collgues qui n'ont pas t retenues et qui ont refus de former leurs remplaants. Moi, j'ai
accept au contraire et mme encore, il arrive qu'elle m'appelle la maison pour me demander des
choses. Tout ce que je devais lui donner, je lui ai donn et je l'aurais fait avec n'importe qui d'autre.
Je n'ai fait aucune rtention d'informations. Elle m'appelle souvent par rapport des problmes de
personnes parce que moi, c'est vrai que je connaissais bien l'quipe, je savais comment ils
ragissaient, comment les prendre donc c'est plus des petits conseils. (Isabelle 1)
Isabelle nie limportance relationnelle durant le transfert je laurai fait avec nimporte qui
dautre . Pour autant, alors quelle est dans une situation en tout point identique
Genevive, sa connaissance semble accepte et des changes se poursuivent aujourdhui
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
227
encore entre les deux protagonistes. Contrairement Genevive qui devait former une de ses
homologues, partie en cong sabbatique durant lanne prcdente, Isabelle a prcdemment
manag sa remplaante. Ce pass commun avec une relation hirarchique favorable Isabelle
semble venir apporter une lgitimit la connaissance convoye. Ainsi, lantriorit dun lien
hirarchique semble plus propice lacceptation de la connaissance de celui qui part. Cette
forme de supriorit de la source par rapport au rcepteur soutiendrait lacceptation et la
lgitimit de la connaissance aux yeux du rcepteur.

Lors du biseau sortant, lexistence dune forme de supriorit (passe ou prsente) de
lacteur qui transfre sa connaissance favorise la motivation recevoir du successeur.
La relation hirarchique antrieure peut alors jouer le rle de faciliteur durant le transfert de
connaissances puisquelle confre une lgitimit et de la valeur la connaissance
convoye. En labsence, le successeur peut directement remettre en cause le rle qui lui est
offert dabsorber. Il est alors tent dinnover son rle et de commencer au plus vite crer de
nouvelles connaissances en apportant une contribution spcifique son nouvel environnement
interactionnel.

Volont de construire sa propre exprience
Le successeur peut ressentir plus ou moins fortement les pressions de rles exerces par son
prdcesseur afin quil absorbe ses pratiques et se conforme ses modes dexcution des
tches. Il peut, sous leffet de pressions provenant dautres membres de son environnement
interactionnel, modifier le rle qui lui est propos dabsorber. Cette situation vcue par
Laurent lors de son biseau sortant est rsume dans lencadr qui suit comme un frein la
russite du TCI
91
:

Encadr IV-10. Laurent : labsence dacceptation des connaissances transmises
Dj 100% sur son nouveau poste, Laurent nest pas dispos se dplacer sur son ancien
site pour transfrer en face face ses connaissances. Cependant, il reste motiv lui
transmettre et ce, pour ne plus continuer grer conjointement ces deux rles au plus vite. Il
prcise toutefois que bien des soucis rencontrs auraient pu tre vites si son successeur
navait pas mis en doute sa connaissance. Bien souvent, ce dernier prfre ne pas tenir compte
de ses conseils et peine se projeter dans lexprience qui lui est transmise pour en tirer les
leons. Il nous raconte ainsi lhistoire suivante assez symptomatique des problmes quil
rencontre :
Jai souvent tendance exposer les choses comme je les perois ou comme mon exprience ma
amen les percevoir et jessaie [lui] de donner des lments complmentaires sa fonction qui lui
permettent davoir une visibilit sur sa latitude et sa marge. Le fait de faire cela, mon interlocuteur
souvent peut avoir limpression que soit je suis super pessimiste, soit que je vois la vie en noir ou jen
sais rien Soit il y a cet effet humain qui est quil veut se faire sa propre exprience, et donc dans
lchange que jai eu avec lui, sur [une de mes tches 1], lobjectif ctait de la produire [] en

91
Le TCI est russi lorsque lUR a assimil la connaissance qui lui a t transfre.
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
228
temps et en heure []. Mon mode opratoire ctait que quand javais pass cette date l, je faisais
[une autre tche 2 lie] mme si le vrai process normalement, lorigine ce ntait pas cela. Ctait
on commence par [la tche 2 puis on ralise en suite la tche 1 ]. Donc cette anne on tait sur
notre process, on a produit d'abord [la tche 1] et je lui ai expliqu le process. Je lui ai montr
comment on faisait voil les dmarches et tout. Et lui, il y a eu la pression de mon ancien manager qui
ne matrise pas les dossiers, qui ne matrise pas les tenants et les aboutissants, il lui a dit : Il faut
faire [les tches 2] ! mais juste parce que peut-tre un [tiers] lui avait demand. Moi, mon message
avant qu'il fasse a, a a t de lui dire[] de toute faon, le dlai, on ne l'a jamais tenu.
Thoriquement, partir de ce moment-l, ne te prcipite pas sur [les tches 2] sans tassurer de la
fiabilit des donnes. Maintenant comme lui, il n'avait pas la visibilit de a, il ne s'tait pas fait sa
propre exprience et bien lui, il tait dans la position o il faut. Un nouveau manager lui demandait
quelque chose que le manager ne matrisait pas et donc lui, il s'est mis dans une position o il
rpondait son manager. Et donc, il a [invers lordre de ralisation de ces tches] et les a ralises
dans lurgence et mal. Il y avait plein derreurs et du coup, il a perdu trois semaines. [] Il sest
forg sa propre exprience. Ce que je lui avais dit de ne pas faire, ctait de le faire pour le faire
parce quil y aurait des rpercussions. Il ne stait pas appropri cette exprience et il sest fait tout
de mme sa propre exprience donc je pense que lanne prochaine, il fera diffremment. [] Je ne
sais pas dire si peut-tre que si le transfert stait fait dans dautres conditions savoir si jtais
dans un process peut-tre de dmissions et si je navais pas t phagocyt par mes nouvelles
fonctions, le process aurait t que ma participation aurait t plus active au contrle de ses tches.
(Laurent 2)

Il apparat quil est plus facile dapprendre et de retenir ses propres erreurs que
dintgrer lexprience dveloppe par un tiers bien quelle soit restitue en toute
franchise. Le rcepteur peut en effet mettre des rsistances et ne pas ncessairement se
montrer trs motiv accepter directement la connaissance qui lui est donne dacqurir. Ce
biais semble illustrer le syndrome NIH
92
. En effet, lors de cette priode prtransitionnelle, le
successeur parat la fois soumis lenvie dabsorber le rle qui lui est propos par son
prdcesseur et au dsir de modifier ce rle pour y inscrire son empreinte. La volont de
dvelopper singulirement son nouveau rle et dy apporter sa touche personnelle , si
elle peut, terme, savrer source de performance et de richesse, rencontre lors du TCI des
rsistances de la part du prdcesseur qui, de son ct, souhaiterait que son rle
bnficie dune stabilit afin que ses apports antrieurs et la pertinence de ses modes
opratoires soient reconnus. Cela se traduit durant le processus de TCI par un niveau
dacceptation variable de la connaissance par lUR qui, quand il est jug comme trop faible
par lUS, lincite une moindre motivation.




92
Le syndrome Not Invented Here (N.I.H.) a t mis en avant, par Lubit (2001) notamment, comme un frein
frquent au transfert de connaissances. Il caractrise les individus qui mettent des rsistances accepter et
utiliser la connaissance des autres..
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
229
Difficults de mise en uvre autonome de la connaissance
Le biseau est une priode durant laquelle prdcesseur et successeur travaillent en binme sur
le mme poste. Ainsi, durant le biseau, le successeur est accompagn dans toutes ses
ralisations. Une fois seul, la problmatique de lintgration relle de la connaissance jaillit. Il
peut avoir eu limpression, en faisant aux cts de son prdcesseur ou en lobservant et en
prenant des notes, quil parviendra reproduire les tches qui lui sont transfres. Or, la mise
en pratique des connaissances acquises durant cette priode peut se rvler beaucoup plus
complexe que lacteur ne lavait anticipe. Avant toute mise en acte autonome de la
connaissance, un sentiment de pr-intgration de la connaissance merge. LUR nprouve de
difficults quune fois seule. Devant la tche raliser, il savre que des lments manquent
(information(s) ou connaissance(s)) et que les changes mriteraient dtre approfondis. Or,
durant la phase dchange et de travail en binme, le successeur acquiesait et renvoyait
limage de quelquun qui comprenait et serait capable daccomplir les tches transfres. Le
TCI semblait ainsi russi alors que le rcepteur se rvle en ralit, incapable de mettre en
acte seul les connaissances transfres.

Il convient donc de distinguer le sentiment dintgration des connaissances durant la phase de
biseau de lintgration relle rvle lors de la mise en pratique autonome qui prend souvent
forme aprs la priode prtransitionnelle. Les histoires de Laurent et Romain viennent
illustrer cette difficult. Suite leur biseau entrant, ces deux acteurs font face une mme
problmatique : leur prdcesseur a dfinitivement quitt la socit. Ils ne peuvent donc plus
approfondir les changes lissue de la priode prtransitionnelle.

Encadr IV-11. L effet mmoire de Laurent
Lors de son biseau entrant, Laurent a bnfici de quelques priodes dchanges auprs de
son prdcesseur. A lissue de cette priode, Laurent exprime la diffrence entre la capacit
dintgration ressentie et la capacit relle dintgration et ce, malgr les efforts de part et
dautre durant les changes:
Quand on prend des notes, sur le coup cela parat vident. On dit oui, oui c'est a, c'est vident et
aprs il y a l'effet mmoire qui fait que l'on ne se rappelle plus de tout, on commence avoir des
doutes, on ne sait plus vers qui toquer pour avoir l'information et c'est l o on commence arriver
dans des process drivs. (Laurent 1)

Encadr IV-12. Les moments de solitude de Romain
Arriv sur son nouveau site, Romain profite dun mois de biseau auprs de prdcesseur avant
que celui-ci ne quitte la socit. A cette occasion, Romain souligne les efforts de son
prdcesseur durant cette priode. Malgr cela, il rencontre quelques difficults remettre en
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
230
uvre seul les connaissances ainsi acquises :
Je pense que quoi qu'il en soit, les informations qu'il m'a donnes... Il a vraiment eu le
professionnalisme d'essayer de me transmettre le maximum de choses pendant le mois o on tait en
biseau alors qu'il partait [de la socit]. a n'empche quune fois que j'ai t livr moi-mme, il y
ait eu des moments de solitude. []J'ai mis la main la pte, je rcupre tant bien que mal le travail
de mon prdcesseur. (Romain 1)

Les propos des acteurs mettent en avant limportance de la transmission mais galement les
difficults relles dabsorption des connaissances ainsi acquises. Au cours de cette priode
daccompagnement, les connaissances et leur appropriation potentielle apparaissent
faciles puisque le prdcesseur fournit un soutien constant. Or, une fois seul, le
successeur rencontre des difficults. La prise dautonomie sur le poste nest pas aussi aise
que les anticipations durant les changes le prsageaient et des modifications de la
connaissance transfre doivent bien souvent tre opres c'est l o on commence arriver
dans des process drivs , je rcupre tant bien que mal le travail de mon prdcesseur . Dans
ces deux cas particuliers, les changes ne peuvent pas se poursuivre au del de cette priode
prtransitionnelle du fait de lloignement des acteurs. En effet, la proximit apparat, divers
niveaux, comme une caractristique importante de la garantie du bon droulement du TCI
jusqu son terme.

2.3. La proximit des parties prenantes au transfert

La proximit entre les acteurs sentend ici plusieurs titres :
- une proximit gnrale entre les deux acteurs (traits de personnalit similaires, affinits),
nous voquerons ici une proximit relationnelle .
- une proximit gographique durant le transfert et ;
- une proximit des connaissances dtenues par les acteurs, autour de la notion de mtier :
proximit cognitive .

2.3.1. La proximit relationnelle

La ressemblance entre les deux acteurs semble jouer un rle dterminant. Davantage quun
lment prdictif de la russite du transfert, cest labsence de proximit relationnelle entre les
acteurs qui est mise en avant comme une cause importante de lchec du TCI. Lorsque le
prdcesseur (US) saperoit que son successeur (UR) ne lui ressemble pas, il craint que le
transfert ne puisse aboutir et anticipe les difficults dimitation de son rle et dintgration de
la connaissance. Les histoires de biseaux entre Franoise et Karine seront croises pour
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
231
illustrer cette entrave au transfert.

Encadr IV-13. Quand les diffrences nuisent au transfert de connaissance : le biseau
entre Karine et Franoise
Franoise et Karine ont toutes deux effectu un biseau ensemble durant lequel elles avaient
respectivement en charge lacquisition et la transmission de connaissance. Ce biseau sest
sold par un chec puisque Franoise a finalement d quitter ce poste, faute de russite du
TCI. Franoise nous explique ainsi quelques semaines aprs cette exprience dlicate les
raisons de son chec.
Ils m'ont choisie par dpit. La personne qui voulait partir elle pensait que je conviendrai mais je ne
sais pas si elle le pensait vraiment en fait a, c'est mon point de vue, je me trompe peut-tre. Je
n'en ai pas discut avec elle parce qu' la fin, on ne pouvait mme plus se parler. Ds qu'elle me
parlait, je me mettais pleurer. Elle a un caractre trs, trs dur. Elle me montrait une fois et il fallait
que je me dbrouille, ds que j'osais redemander une explication c'tait T'as pas compris la premire
fois, t'as pas pris note . (Franoise 1a
93
)
De son ct, Karine ne sexplique pas les difficults dapprentissage manifestes de sa
remplaante et souligne que tout est dcrit et quelle napporte quun plus . Le transfert
sattache principalement des connaissances explicites, documentes et dcrites. Elle
apporte conjointement la partie tacite qui permet la mise en uvre empirique de sa
connaissance. Aussi, elle ne parvient pas comprendre le blocage de Franoise qui montre
pourtant une relle dtermination apprendre :
On ne peut pas dire en plus qu'elle n'en veut pas car elle est l tous les matins 7h00 et elle part tous
les soirs 18 h-18 h 30. Elle fait de bonnes journes donc du coup, aprs, a la perturbe car elle ne
voit plus sa petite fille. Donc je lui dis de prendre confiance en elle et qu'aprs, cela ira mieux. Elle
passe beaucoup de temps mais elle n'arrive pas faire le boulot ncessaire pendant des horaires
normaux. Il faut qu'elle fasse plus, et mme en faisant plus, elle n'y arrive pas. (Karine 2)
Karine attribue cette incapacit un manque de confiance en soi. Elle reconnat sa motivation
recevoir et sinterroge, en consquence, sur son mode de transmission. Elle prend dsormais
plus de temps, rentre prcisment dans le dtail de chacune des tches du poste. Pour elle, ce
mode de formation nest pas digne dun technicien et elle lui apprend dsormais son mtier
comme elle le ferait auprs dun oprateur.
Un technicien on va plus lui donner une vue d'ensemble, on va surtout lui dire dbrouille-toi . L,
la formation que je lui donne c'est une formation que je donnerais un oprateur, le moindre clic, il
faut que je lui explique et il faut qu'elle le note. (Karine 2)
Karine souligne rgulirement combien sa remplaante a un temprament diffrent du sien :
Elle nest pas curieuse, et dans ces postes-l, il faut ltre. En plus, elle nest pas trs communicative,
elle a du mal prendre son tlphone pour poser une question ou appeler quelquun et pour moi, il
ny a pas de question idiote et si jai un problme, je nhsite pas demander mon suprieur ou
quelquun dautre et a elle ny arrive pas non plus, elle nose pas. (Karine 2)
Le comportement de Karine durant les changes stresse Franoise qui doit tre capable
dapprendre vite et directement. Ainsi, quand Franoise souligne les difficults relationnelles
durant les changes avec son successeur Si je n'avais pas eu affaire elle a aurait peut-
tre t pas plus mal en fait (Franoise 1a); Karine, quant elle, souligne la diffrence de
caractre de son prdcesseur. Finalement Franoise ne parviendra pas acqurir les
connaissances qui lui sont transmises par Karine. Il est intressant de souligner ici que
Franoise a finalement russi mettre en acte des connaissances quelle ne pensait pas avoir
intgr une fois lannonce faite de son dpart vers un nouveau poste et lchec de cette
mobilit reconnu. Ainsi, elle a pu transfrer une partie des connaissances acquises son

93
Cet entretien est cod Franoise 1a pour rappeler que ces propos ne concernent pas la mobilit actuelle mais
un mouvement antrieur rcent.
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
232
successeur sur le poste et voque ici un blocage qui lempchait prcdemment de mettre
en acte la connaissance pourtant acquise.

Lors des changes, une relation se noue entre les acteurs qui, souvent, communiquaient peu
ou pas avant le biseau. Ce rcit corrobore la ncessit de construire une bonne relation entre
les parties prenantes afin de permettre laboutissement du TCI (Li, 2005). Les relations
marques par la mise en avant de diffrences saillantes entre le prdcesseur et son successeur
et la discorde ne permettent pas lacquisition des connaissances. Mme si les connaissances
sont mentalement intgres, le contexte nest pas propice leur mise en acte. Le rcit de
Franoise suggre que les difficults relationnelles conduisent un blocage empchant toute
russite du transfert. Labsence de proximit relationnelle perue induit des obstacles
identificatoires. Les deux parties cherchent chacune dans lautre des ressemblances, des
points de repres qui pourraient leur permettre de sidentifier.

Du ct de lUR, la motivation recevoir imprgne la phase dchange et son influence se
poursuit jusqu ltape de mise en uvre de la connaissance. Si elle ne se reconnat pas dans
le rle quon lui propose dabsorber, personnifi par le prdcesseur, lapplication autonome
de la connaissance est impossible. Le TCI renvoie donc la fois une dimension cognitive,
lie lacquisition dun savoir-faire mais galement une dimension socio-relationnelle et
identitaire. Ce rcit corrobore les crits de Lave et Wenger (1991) pour lesquels lacquisition
de connaissance et la construction identitaire renvoient tous deux un mme processus.

Du ct du prdcesseur, il convient que le successeur dispose de quelques qualits
significatives pour le poste et quil partage avec lui quelques ressemblances saillantes. En
labsence, les divergences relationnelles et de personnalit, conduisent lchec du TCI, le
prdcesseur anticipant limpossibilit qui en rsulte de laisser une empreinte de son passage
dans le service.

Le successeur et le prdcesseur se prteraient donc une valuation rciproque au
cours de laquelle chacun cherche dans lautre des ressemblances. Pour le successeur, il
sagit de sidentifier son successeur afin dapprofondir sa motivation au transfert.
Pour, le prdcesseur, il sagit dvaluer la capacit du successeur absorber son rle.


Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
233
Des ides relativement similaires se retrouvent dans les crits sur la passation de pouvoir lors
de la transmission dune entreprise. Les auteurs voquent alors la difficult de la priode de
rgne conjoint (Hugson, 1991 in Mouline, 2000, p. 201). Le dirigeant prt cder sa place
craint alors que le successeur rejette ce quil a accompli et cherche gnralement un clone
pour reprendre sa place (Kets de Vries, 1988). Ce souci est trs prsent lors des MI. Le cas de
Sylvain suggre que, dans le cas dun dpart vers une autre socit (mobilit externe), ce biais
sestompe et lacteur attache moins dimportance la transformation des connaissances quil
transfre (cf. Encadr IV-6, page 222).

2.3.2. Les proximits gographique et cognitive

La distance entre les deux parties prenantes dtermine la russite du TCI. Cette dernire se
conoit deux niveaux : la distance gographique et la distance des schmas cognitifs. Le cas
de Laurent illustre combien ces deux lments
94
exposent un risque lev dchec du TCI.

Encadr IV-14. Laurent : une double distance gographique et cognitive qui ralentit et
complexifie les changes
Lhistoire du biseau sortant de Laurent suggre que labsence de connaissances mtiers
partages avec son successeur ralentit le TCI. Tous les deux cadres, ces acteurs disposent de
formations initiales longues distinctes. Des difficults de comprhension et des logiques
mtier se croisent durant tous leurs changes. Laurent, qui na pas particip au recrutement de
son successeur, remet dailleurs en cause le choix opr. Selon lui, ceux qui lont recrut
nont pas t transparents sur les missions qui lui seraient confies. Il utilise limage
suivante : il savait quil y avait une piscine mais il ne connaissait ni la temprature de
leau ni le sens du courant (Laurent 1). Rapidement, les changes avec son successeur
savrent insuffisants et ce dernier doit largir le transfert de ses connaissances vers dautres
acteurs de lenvironnement quil a quitt.
La diffrence des connaissances dtenues par chacun des participants au TCI sajoute la
distance gographique. Laurent na rencontr son successeur en face face quune fois.
La grosse problmatique du transfert de connaissance cest le fait que lon ne formalise pas assez les
choses et quon ne travaille pas assez sur laccus de rception surtout lorsque lon a dun ct un
expert et de lautre ct quelquun qui nest pas de la fonction parce que moi je lui transmettais de
linformation, je lui transmettais des documents, partir du moment o lui prenait des notes et me
disait oui, je partais du postulat que ctait bon et finalement, je me rendais compte aprs coup quil
navait pas intgr les choses. (Laurent 1)
Sil rappelle plusieurs reprises combien il na pas assez travaill sur laccus de rception, il
semblerait que labsence de feed-back physique et direct sur la comprhension de son
interlocuteur, comme cest le cas lors dun transfert en face--face loccasion dun biseau

94
Le corollaire (prsence de connaissances proches facilite le transfert) a t mis en avant dans le discours de
Cdric (Encadr IV-4).

Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
234
classique, complique galement le transfert. Lencadr IV-10 (pages 227-228) suggre en
effet que la distance entre les deux parties dilue la motivation recevoir du successeur qui
peut simultanment recevoir des incitations contraires moins lgitimes. Ces pressions de rles
exerces sur le successeur par son environnement interactionnel direct ont plus de poids que
celles de Laurent dont la porte semble attnuer par la distance gographique. Ainsi, devant
un conflit de rle inter-metteurs
95
, il est apparu que lUR accorde plus de poids aux pressions
ressenties par les acteurs de lenvironnement gographique direct.

Le biseau reste marqu par lobjectif poursuivi par lacteur sortant de transfrer ses
connaissances en vue de voir son rle absorber par son successeur. Du ct de lUS, la
proximit (affinitaire ou gographique) est alors essentielle afin de sassurer que les
connaissances pourront tre mises en acte de faon similaire. Du ct de lUR, la distance
rend lacceptation de la connaissance plus dlicate et loriente accepter des connaissances
proposes par dautres US plus proches. Ainsi, pour que le biseau se ralise sous des
conditions optimales, la proximit gographique entre les acteurs est indispensable au
bon droulement du transfert. La distance identitaire et/ou cognitive (absence de savoir-
faire mtier commun, diffrences de vocabulaire), quant elle, contribue complexifier
les changes en rendant la communication et la comprhension difficiles entre les parties
prenantes. Les diffrences darrire-plans et dexprience conduisent ralentir le TCI.

La question du temps conditionne toutes les tapes du transfert. Son apprciation subjective
approfondit la comprhension de la russite ou des rsistances au TCI.

3. LES ENJEUX TEMPORELS

Durant le TCI, certains biais lis aux reprsentations des acteurs conduisent raccourcir la
dure des changes (3.1.). Aussi, lempreinte temporelle se manifestement chacune des
tapes du processus. Il est donc possible de souligner limpact des lments mis en lumire au
cours de ce chapitre partir de leur rle dacclrateur ou de freins chacune des tapes
(3.2.).



95
Le conflit de rle inter-metteurs est une situation au cours de laquelle lacteur qui dveloppe son rle reoit
simultanment des pressions de rles inverses provenant de deux personnes diffrentes. Face ces diffrentes
propositions, lacteur mobile doit donc oprer un choix en privilgiant lun ou lautre des pressions auxquelles il
est soumis.
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
235
3.1. Les biais rducteurs des changes

Le temps sapprhende ici suivant une acception subjective qui, in fine, rgit le temps accord
au transfert par les parties prenantes. Trois biais dapprciation temporelle incitent rduire la
dure des changes. Le premier biais sappuie sur le sentiment de proximit forte des parties
prenantes. Le deuxime biais rsulte de la formalisation et du contrle exerc sur le biseau. Le
dernier biais, enfin, traduit lajustement de la dure des changes suivant le niveau
dexplicitation des connaissances transmettre.

3.1.1. Proximit et temps des changes

Agissant dans la mme filire mtier, partageant un certain nombre de schmas mentaux,
prdcesseur et mobile nchangent pas de faon explicite et profitent dun savoir commun
pour raccourcir leurs changes. Cette similitude a priori fausse lchange. Contrairement ce
que la littrature met gnralement en avant, ici la proximit des connaissances antrieures ne
facilite pas le transfert (Cohen et Levinthal, 1990 ; Gupta et Govindarajan, 2000). Bien au
contraire, cette ressemblance ressentie entre prdcesseur et successeur a tendance
rduire la dure des changes et leur teneur. Le rcit de Laurent illustre ce phnomne.

Encadr IV- 15. Laurent : Quand la proximit ressentie courte les changes
On n'a pas la mme approche du transfert de connaissance quand on parle avec des personnes qui
font partie de la famille entre guillemets []. De la mme manire [mon prdcesseur], il partait du
principe que je matrisais dj tous les outils [] donc on ne sest pas attard sur le sujet mais ne
pas sattarder sur le sujet, on na pas eu une approche de gestion par processus. On na pas droul
rellement un processus alors que souvent, ce sont les outils qui structurent vritablement les choses
et comme le processus et le mode opratoire mme sils sont poss sur le papier, on ne sy rfre pas
ncessairement tout le temps. Cest souvent quand on transfre son savoir et que lon explique ce que
lon fait oprationnellement par rapport des outils et cela nous amne cadrer le transfert. Lui, son
postulat ctait que comme je connaissais les outils, on na pas droul les logiques ncessairement de
transfert comme il aurait pu faire quelquun pour lequel il serait parti du postulat que la personne
ne connaissait pas [la socit]. (Laurent 2)
Il existe ainsi un biais de proximit qui oriente US et UR raccourcir les changes sur les
bases implicites que lintgration devrait tre plus rapide compte tenu de la proximit des
connaissances des parties. Les connaissances sont alors rapidement transmises sans
ncessairement les insrer dans leur contexte et les propos sont rarement agrments de mise
en situation. Laurent profite en effet dune bonne connaissance de son environnement
quotidien puisquil y volue dj depuis quelques mois. Il dispose par ailleurs de la mme
formation initiale que son prdcesseur et une partie des outils quil devra mobiliser sont dj
connus. Ainsi, bien que la mobilit soit intermtier, de grandes similitudes sont observables.
La tentation est alors forte de raccourcir les changes de part et dautre.



Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
236
La forte proximit entre les acteurs apparat comme un biais au cours des interactions
conduisant des changes courts et principalement informels. Les acteurs, sappuyant sur
le postulat que lintgration des connaissances sera aise, formalisent moins bien les changes
et de nombreuses tapes de la mise en pratique des connaissances sont ludes. Ainsi, lorsque
lorganisation temporelle du biseau nest pas contrle, une telle proximit ressentie se traduit
par une rduction significative de la dure des changes.

3.1.2. Formalisation du biseau et contrle des changes

Labsence de formalisation des modalits dchange et/ou de contrle de la dure du biseau
comporte des risques. Sous de telles conditions, les acteurs apprcient eux-mmes le temps
ncessaire au TCI. A cette occasion, ils peuvent scarter de lobjectif initial du biseau et
accorder davantage de temps aux activits quils placent actuellement au cur de leurs
proccupations. Les histoires de Sylvain et Franoise permettent dapprcier ces difficults.

Encadr IV-16. Sylvain : un prdcesseur peu volontaire au transfert
Sylvain indique quun biseau aurait d prparer son entre sur le poste :
Il y avait quelqu'un qui tait cens passer le relais mais comme lui, il changeait de fonction, lui, il a
commenc changer avec son prdcesseur et ils n'avaient pas le temps de passer du temps avec
moi. Il me disait : O.K., je finis ma formation et aprs, je viens avec toi. On est arriv fin mars,
donc si j'avais attendu...[pour une arrive sur le poste fin dcembre]. (Sylvain 1)

Encadr IV-17. Franoise change son poste : quand les biseaux entrant et sortant
seffectuent avec une mme personne
Alors que Franoise quitte un poste sur lequel elle est manifestement en chec, elle transfre
tout de mme une partie des connaissances quelle ne parvenait prcdemment pas mettre en
uvre. Le contexte est particulier puisquelle et son biseau changent leurs postes respectifs.
Franoise transmet et reoit donc simultanment des connaissances de celle qui est la fois
son successeur et son prdcesseur. Les deux biseaux se droulent en parallle et quand elle
relate les vnements, Franoise voque un dsquilibre du temps accord chaque TCI. Elle
a la sensation quelle a pris plus cur de transmettre son mtier que sa collgue.
Le souci c'est quen fait, en fin de compte, je lui ai plus donn qu'elle ne m'a donn. Du coup, l, moi,
je suis en pnurie et a se ressent. Donc du coup, je commence perdre un peu de crdibilit auprs
des personnes pour qui je suis technicienne. (Franoise 1)
Labsence de dcoupage prcis des priodes de biseaux entrants respectifs conduit ainsi une
ingalit des connaissances transmises. Aujourdhui, Franoise considre quelle manque de
connaissance et que cette priode de biseau ne lui a pas suffit asseoir sa lgitimit sur le
nouveau poste. Alors quelle et son biseau sont manifestement motivs transmettre et
recevoir, il est possible que sa rcente situation dchec lait incit prfrer transmettre. Elle
avouera dailleurs lors du dernier entretien sa fragilit ses dbuts sur ce poste. Ses
comportements durant lchange taient probablement plus volontiers dirigs vers lmission
de connaissance (US) que la rception (UR). La premire la rassurant et lui donnant une
contenance alors que la seconde tait susceptible de la dstabiliser en la mettant de nouveau
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
237
en situation dchec en cas dincapacit dintgration des connaissances qui lui taient
transmises.

Le manque de surveillance et de supervision de la dure du biseau conduit parfois son
absence, lacteur sortant privilgiant alors des perspectives personnelles juges plus
intressantes (celles du nouveau poste) au dtriment de lacteur arrivant. Ds lors, sil nexiste
pas de contrle formel du temps allou au biseau, les acteurs sorganisent selon leur bon
vouloir. Le biseau devient alors rgi par le rapport de force des acteurs. Il sensuit tantt des
ingalits durant les phases de biseau respectif (Franoise) tantt labsence totale de biseau
(Sylvain). Dans ces contextes, les cadres sont souvent moins bien accompagns que les
techniciens puisquil est attendu deux une plus grande capacit dautonomie dans la prise de
poste. Ainsi, les temps de biseau sont beaucoup moins bien chancs pour cette tranche de la
population, ce qui peut conduire des comportements dviants voire labsence finale de
biseau entrant malgr une priode prtransitionnelle initialement prvue (Sylvain).

3.1.3. Niveau de formalisation des connaissances

De faon similaire, et ce, bien que le transfert soit contrl, le niveau de codification perue
des connaissances transmises incite courter les changes, ces derniers tant principalement
perus comme ayant pour objectif de transfrer tout ce qui nest pas dcrit. Ainsi, plus la
connaissance transmise est codifie, plus le prdcesseur a tendance sappuyer sur
cette formalisation pour justifier le faible temps quil souhaite allouer cette activit.

Encadr IV-18. Karine : quand le biseau recule la prise de poste, impatience et disponibilit
aux changes
Avant de quitter son poste, Karine doit former sa remplaante. Cette remplaante, Karine la
choisie et a particip activement son recrutement. Elle sest mme vivement oppose sa
responsable hirarchique qui ne considrait pas la personne retenue la hauteur. Cependant,
aprs maintes discussions, Karine a finalement russi convaincre sa suprieure et les
changes entre Karine et sa remplaante (Franoise note Franoise
a
) ont commenc
prendre forme. Durant cette priode prtransitionnelle, Karine est interviewe deux reprises.
A chaque fois, elle porte un regard trs critique sur le biseau sortant qui lui a t impose.
Cependant, en labsence de source alternative pour former son successeur, ses connaissances
ntant pas partages avec dautres acteurs de son service, Karine a entirement pris en charge
la mise en place de ce biseau. Elle a elle-mme rdig, prvu le plan de transfert de
connaissance vers sa remplaante et a chelonn les diffrentes tches lui transmettre. Une
semaine seulement aprs le dbut des changes, Karine se montre assez impatiente :
Je pensais aussi que a irait plus vite. En fait, il s'avre qu'on est tous diffrents et donc on ne capte
pas les choses la mme vitesse et je pensais que a irait plus vite []. Donc, il va falloir que je
ralentisse et que je radapte mon plan de formation. (Karine 1)
Selon elle, sa remplaante a beaucoup de chance car elle arrive dans un environnement trs
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
238
structur, o beaucoup de choses sont dj dcrites. Ainsi, elle lui apporte le plus qui fait
que a fait deux ans que je tiens le poste donc je matrise un petit peu plus le sujet mais si elle
a la moindre question, tout est dcrit (Karine 1). Elle encourage sa remplaante
rapidement prendre la responsabilit des activits transfres. Les points sur lesquels je lai
forme je ny touche plus, je la laisse grer pour quelle se dbrouille toute seule (Karine
1). Au fur et mesure, elle dlgue une partie de ses tches son successeur et voit son temps
disponible crotre. Ce temps dgag dans ses activits lui laisse un vide et elle nous confie
Je mennuie. Je suis paye rien faire (Karine 1). Cette absence de travail lui pse, et
Karine compte bien en profiter pour prendre plus rapidement le poste qui lattend.
Je ne supporte pas de rester inactive comme cela, donc je vais faire le point avec [mon SHD]. Cest
mon manager donc pour moi, cest lui den prendre la responsabilit maintenant ce que je lui ai
expliqu, cest que je ne quittais pas le site donc sil y avait un souci, quoiquil arrive, je suis l. Mais
non, elle veut absolument me garder sur ce poste alors que moi, je nen vois pas lutilit aujourd'hui.
(Karine 1)
Alors quelle vient tout juste de commencer la formation de sa remplaante et quelles sont
pour le moment 100% de leurs temps toutes les deux sur le poste, Karine montre clairement
combien cette priode transitionnelle est difficile vivre. En vrit, cela fait plus de cinq mois
dj quelle a rpondu lannonce pour son nouveau poste. En cinq mois, nombreuses sont
les personnes qui ont postul pour la remplacer mais toutes les candidatures ont t juges
insatisfaisantes. Pour Karine, cela ne fait donc pas une semaine mais cinq mois quelle attend
dintgrer son nouveau poste. Elle sait par ailleurs quil lui reste encore trois mois de biseau
avant de prendre ses nouvelles responsabilits 100%. Le rapport au temps est donc dlicat.
Il mle limpatience de prendre le nouveau poste et la lenteur du biseau (la seconde
accentuant par la premire). Bien quelle soit dispose transmettre ses connaissances
puisquen labsence, elle ne pourra quitter le poste actuel ; une fois celles-ci transfres,
Karine se sent inutile, sennuie . Elle profite du caractre local (intrasite) de sa mobilit
pour faire valoir sa capacit intervenir rapidement en cas de souci sur son ancien poste. Le
temps accord au biseau pose manifestement un problme darbitrage. Bien que dispose
transmettre, elle ne souhaiterait pas tre totalement disponible cette mission. Au second
entretien, un mois plus tard, elle prcise encore un peu plus cette difficult :
Cela fait deux bonnes semaines que je commence, j'ai toujours mon planning trois jours l-bas, deux
jours [dans mon nouveau service]. Seulement j'empite un peu le temps [de mon ancien service pour
le [nouveau] car ce dont je me rends compte c'est que, lorsque l'on change de mtier, on a tendance
dlaisser l'ancien. Il ne faudrait pas mais j'ai du mal continuer m'y attacher... (Karine 2)
Pour elle, la transition est dj opre. Elle nprouve aucun sentiment nostalgique lgard
de son ancien service dont elle voulait dj partir, bien avant sa demande officielle de
mobilit. Elle attendait impatiemment ce changement de poste et le biseau lempche de
sinvestir pleinement dans ses nouvelles responsabilits. Ainsi, malgr les difficults de son
successeur assimiler les connaissances transmises, elle souhaiterait tout de mme intgrer
son nouveau service au plus vite et se dtache de plus en plus de son ancien service :
En fait, je me suis mis d'accord avec mes deux managers, je leur ai expliqu que lorsque j'tais [dans
mon futur service] sil y avait un problme [ma remplaante] pouvait m'appeler et que sil y avait une
runion importante o je devais tre prsente et que c'tait ma journe [dans le nouveau service], je
suis prsente quand mme et vice-versa. Donc en fait, j'ai mes journes ddies mais je gre mon
temps comme bon me semble, car pour moi, je trouve cela compltement puril de dire aujourd'hui
c'est ici et qu'il y ait une runion o il faudrait que je sois, donc a se passe trs bien. (Karine 2)
Cette faible disposition transfrer (en temps) est bien perue par son successeur :
Elle avait son nouveau poste qui l'attendait, qu'elle tait presse d'y aller donc je pense que je lui
faisais perdre son temps. (Franoise 1a)




Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
239
Lorsque lacteur est prt et dispos quitter son poste, bien que le biseau soit prcisment
organis, cette priode renvoie une difficult singulire : limpatience de la prise du
nouveau poste de lacteur sortant. Petit petit, cet acteur, en commenant travailler sur son
nouveau poste, peroit les objectifs et le travail y accomplir. Cette priode suscite alors un
engouement de moins en moins vif pour lenvironnement quitt. Lencastrement
professionnel sur le poste quitt, en diminuant, contribue rduire la motivation et la
disponibilit temporelle de lacteur sortant durant le TCI. La volont de laisser une
trace se trouve peu peu efface sous les forces de la motivation investir le nouveau
rle. Ainsi, une distinction de taille apparat entre la motivation et la disponibilit
transmettre de lUS. De faon similaire, Laurent met en relief ce mme rapport au temps.

Encadr IV- 19. Laurent : Une exprience personnelle solitaire
Pour son biseau sortant, Laurent accepte de transfrer ses connaissances son successeur
mais souligne un frein potentiel : le temps quil accepte daccorder cette activit. Il raisonne
ici suivant son exprience personnelle. Lorsquil a lui-mme pris ce poste, il a d se former
seul et avec des outils qui, lpoque, taient beaucoup moins formaliss quaujourdhui.
Ainsi, il considre que sil est parvenu dans un contexte plus difficile mener bien ses
missions, son remplaant devrait, lui aussi, tre en mesure de russir son intgration dans un
contexte plus favorable. Cest cet argument quil a oppos au souhait de son ex-manager dun
dplacement de 15 jours 5 semaines sur le site pour faciliter les changes par des face--face
lorsque les connaissances de son successeur se sont rvles insuffisamment intgres. Or,
ce moment-l, Laurent tait dj dans ses nouvelles fonctions :
Je pars dune situation en 2000, je navais absolument pas tout cela. Je navais que du papier [].
Aujourd'hui, mon successeur dispose dun ensemble doutils qui sont tout de mme un minimum quand
mme formaliss et carrs. Et je me disais qu partir du moment o je les transmets mon
successeur, que je lui explique le fonctionnement, les choses comme a, a ne pouvait que bien se
passer par rapport la manire dont moi, lpoque je lavais vcu. Parce quen fait, personne ne
mavait rien transfr et puis a ne sest pas pass comme cela vu que lui, il ntait pas
ncessairement trs laise et donc il y a eu cette priode o il a fallu ngocier que je reste sur ce
site [et que je ne retourne pas ses cts]. (Laurent 1)
Le rapport au temps est ambigu et il affirme souvent que ce biseau sortant le phagocyte .
La polysynchronie des activits de transfert et de prise de poste le conduit finalement
devenir lui-mme frein au transfert et affirmer son absence de motivation au transfert :
Il y a un moment o j'tais dans un niveau un petit peu de frein et de rupture parce que moi mon
objectif et mon intrt, c'tait de me dvelopper sur [ma nouvelle fonction] et la seule piste que l'on
me donnait c'tait de revenir sur [lancienne] pour former quelqu'un pendant cinq semaines alors que
je ne l'avais jamais t (Laurent 1)
De faon plus gnrale, les acteurs voquent leur difficult sinvestir simultanment dans
deux univers distincts. La priode prtransitionnelle, lorsquelle cumule biseau sortant et
biseau entrant, se caractrise par lexcution simultane du rle dapporteur de connaissances
(lors du biseau sortant) et dacqureur de connaissance (lors du biseau entrant). Dans ces cas,
cette priode se rvle complexe et les passages du rle de successeur celui de prdcesseur
difficiles articuler par les acteurs. Nous lavons vu, chacun de ces rles renvoient des
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
240
enjeux spcifiques. Les acteurs peuvent alors adopter une attitude volontairement porte vers
la transmission de connaissance par peur de lapprentissage (cf. Franoise) ou davantage
sintresser aux attributions qui les intressent le plus.

Quand le biseau sortant seffectue simultanment la dcouverte du poste, les nouvelles
attributions peuvent devenir le point focal dintrt et inciter les acteurs sortants sattacher
plus spcifiquement ces problmatiques et objectifs davenir. Dans ce cas, les consquences
ne sont pas neutres en termes de motivation au biseau sortant. Le temps accord au transfert
est mis en exergue. La disponibilit de chacun est soumise une difficult darbitrage entre
deux fonctions : lune quitter (tout en y laissant, si possible, une trace) et lautre intgrer.
Le temps de transmission loigne lacteur de sa future assignation ; il le phagocyte ,
l empche de prendre [s]on nouveau poste . Cependant, en labsence dintgration de la
part du successeur, lacteur mobile doit poursuivre ses efforts et ainsi prendre du temps de son
nouveau poste pour une tche et des intrts qui ne le concernent plus, pour lesquelles il ne
sent plus investi.

Lexprience personnelle et le pass de lindividu comporte galement des effets sur les
changes. Elle incite tantt un investissement plus fort dans les tches relatives au transfert
de connaissances (notamment par peur de lapprentissage) tantt sert dargument pour
raccourcir la dure des changes avec le successeur (cf. Laurent). Lexprience personnelle
dabsence de biseau entrant est alors voque pour justifier la capacit du successeur
prendre facilement le poste et rduire ainsi la dure des changes.

De mme, la formalisation des tches et des pratiques est un frein mentionn pour
courter le biseau. Dans les reprsentations de lacteur sur le dpart, plus la connaissance
acqurir par son successeur a fait lobjet de codification, plus lide de passer du temps au
transfert parat contre-productive. Les acteurs sappuient alors sur leurs propres expriences
(cf. Laurent, Encadr IV-20) mais aussi sur le fait que le plus important durant le biseau cest
justement de transfrer ce petit plus qui nest pas dcrit et crit quelque part. La question
du temps durant le transfert fait ressortir diffrents lments structurants :
- lorganisation et le contrle effectu sur les changes ;
- la proximit entre les acteurs ;
- le niveau de codification des connaissances transfres ;
- lhistoire antrieure des parties.
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
241
Lorganisation et le contrle des changes se traduisent pour les acteurs sortants par une
contrainte temporelle et engendrent limpatience. Cependant, en labsence, il apparat que le
biseau seffectue suivant un rapport de force entre les acteurs et que les changes soient
ncessairement courts. Il sensuit pour le nouvel arrivant, des difficults prendre
pleinement son poste. En effet, de faon gnrale, il apparat que le prdcesseur cherche
courter les changes (sauf si LOC externe) alors que le successeur lui, tente par tous les
moyens de les prolonger (sauf sil ne considre par son prdcesseur comme lgitime, quil
souhaite se forger sa propre exprience et/ou que des difficults relationnelles maillent les
changes).

3.2. Les lments dinfluence des diffrentes phases du processus

Le TCI se dcompose en trois tapes successives : linitiative du transfert, lchange et,
lintgration de la connaissance. Les difficults rencontres chacune des tapes ralentissent
voire empchent la russite du processus. Cependant, les freins structurants la premire tape
doivent tre distingus puisquils peuvent immdiatement condamner laboutissement du
TCI. Le rappel du positionnement de chacun des lments prcdemment mis en vidence
permet ainsi denvisager leur importance relative et de dcrire, pour chacune des tapes, des
prdicteurs de la russite ou de lchec du TCI. Ces derniers seront finalement dclins en
prconisations managriales.

3.2.1. Phase dinitiative

Lors de la priode prtransitionnelle, linitiative des transferts est consciente et les parties
prenantes dsignes (et non choisies par les acteurs eux-mmes). Les acteurs nont donc pas
la charge de reprer la connaissance. Le lieu o elle se situe est indiqu par lorganisation qui
oriente le nouvel arrivant / les collgues intgrer les connaissance dun acteur impos :
lacteur sortant. Avant tout change, les prdispositions individuelles au TCI des parties
prenantes jouent un rle central. Ces dernires embrassent la motivation transfrer du
prdcesseur et la motivation recevoir du successeur / des collgues de lenvironnement
interactionnel.



Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
242
Prdispositions transmettre de lacteur sortant
Il est attendu que limplication de lacteur dans lenvironnement quil va quitter lengage
tre plus volontaire au transfert de connaissance. La motivation transfrer mane de deux
objets dencastrement : le mtier et les collgues de lenvironnement interactionnel. Plus
lencastrement est fort, plus lacteur prsente de bonnes dispositions au transfert et savre
motive faire part de sa connaissance.

Quelque soit la force de lencastrement, il apparat clairement que le caractre impos ou
librement consenti du biseau oriente conjointement la motivation transfrer. Dans
lorganisation, le biseau sortant revt un caractre obligatoire lorsque le mouvement est
appropri par lacteur (LOC interne). Ds lors, la motivation transmettre semble affaiblie
par la contrainte organisationnelle perue qui parait annuler tous les effets potentiels de la joie
de transmettre. Le biseau sortant devient alors une tche effectuer, une tche chronophage
qui repousse larrive et la future prise de poste. En revanche, lorsque la mobilit est subie
(LOC externe), lorganisation nexerce aucune pression sur lmergence du biseau sortant.
Les acteurs, libres de consentir ou non au transfert de leurs connaissances, tmoignent
gnralement dune motivation transmettre plus leve.

Le type dhorizontalit du mouvement conduit lacteur anticiper diffrentes volutions de la
valeur quil accorde ses connaissances actuelles. Face un changement denvironnement de
travail sans changement de mtier (mobilit dite intramtier), les acteurs associent toujours
avec force leurs connaissances actuelles et leur pouvoir. Ils semblent mettre en avant que le
contexte dactivation de la connaissance est secondaire. Ces acteurs se montrent en
consquence gnralement moins enclins transfrer leurs connaissances. En labsence
dincitation organisationnelle, ces acteurs ne souhaitent pas partager leur connaissance.

Prdispositions recevoir de lacteur entrant / des collgues
Du ct de lunit rceptrice des connaissances, les prdispositions individuelles apprendre
le nouveau rle sont gnralement favorables au TCI. Pour le successeur, cette priode
prsente dimportants avantages pour dvelopper rapidement un bon niveau de performance
sur le poste. Pour les collgues de lenvironnement quitt, de manire similaire, les
prdispositions sont trs favorables et les acteurs motivs recevoir compte tenu de lenjeu
collectif de cette passation (absence de dprciation de la connaissance collective). Les freins
la motivation recevoir ne sentendent donc pas comme des prdispositions individuelles
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
243
mais se rvlent lors des phases ultrieures du TCI.

3.2.2. Phase dchange

La phase dchange est marque par lvaluation rciproque des parties prenantes. Lunit
rceptrice estime la lgitimit de la source et sa motivation transmettre. De son ct, la
source apprcie la motivation recevoir de lacteur avec lequel il partage sa connaissance.
Les motivations relles de chacune des parties se rvlent alors dans un contexte marqu par
les conditions dinitiative du transfert.

Motivation relle transmettre de lacteur sortant
Lobjectif du biseau consiste pour lacteur sortant transfrer sa connaissance afin de laisser
une empreinte de son passage au sein du service quil quitte. Dans cette vise, il value la
capacit de lunit rceptrice (successeur/collgues) intgrer sa connaissance avec le plus
grand respect pour ses modes opratoires. Il souhaite que le TCI aboutisse une rplication la
plus parfaite qui soit de la connaissance quil a accept de partager. Pour sen assurer, il va
chercher dans lunit rceptrice quelquun qui lui ressemble (image du clone voque dans les
travaux sur la reprise dentreprise). Cette ambition est dautant plus prgnante lorsquil sagit
dun biseau prdcesseur/successeur. La motivation transmettre de lUS est ainsi dcrite
comme amplifie et impulse par la motivation recevoir perue de lUR. Au contraire,
lanticipation durant les changes dune modification de la connaissance transmise rduit la
motivation transmettre de lUS et le temps quelle consent allouer aux changes.

Cette valuation des qualits de lUR na pas lieu quand des liens ont dj t tisss entre les
protagonistes du transfert. Lantriorit relationnelle acclrerait ainsi lmergence du TCI
durant la priode prtransitionnelle puisque la relation entre les parties na pas tre
construite simultanment (pas dvaluation rciproque, de recherche de similarits, de
proximits). La prsence de bonnes relations et de communications antrieures faciliterait
le transfert de connaissance entre les acteurs, dune part en acclrant le processus et dautre
part en vitant lmergence dobstacles au transfert durant le tissage des liens entre les
acteurs.

Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
244
Motivation relle recevoir du successeur
96

Durant les changes, le successeur soumet lui aussi son prdcesseur une valuation visant
apprcier sa lgitimit et la confiance qui peut lui tre accorde. Labsence de lgitimit
perue du prdcesseur en tant quapporteur de connaissance stoppe le transfert faute de
motivation recevoir. Lexistence dune forme de supriorit (passe ou prsente) de lacteur
qui transfre ses connaissances confre, en revanche, une lgitimit et de la valeur la
connaissance convoye. En effet, durant les changes, la valeur accorde la connaissance
transfre est intimement lie lapprciation de lacteur qui la partage.

Lchange cre une relation entre les acteurs qui, lorsquelle est dpeinte comme conflictuelle
nengage pas le successeur sidentifier son prdcesseur. Cette absence didentification au
cours des changes peut provenir dune msentente mais galement de diffrences
significatives de parcours professionnel et de connaissances dtenues. Lcart trop important
entre les connaissances des parties prenantes complexifie les changes en rendant la
comprhension entre les acteurs dlicate.

La proximit des connaissances des acteurs joue cependant un rle dual. En effet,
lapprciation dune proximit cognitive trop importante aurait alors tendance rduire la
dure des changes et leur teneur. Un quilibre semble devoir tre trouv entre la trop grande
proximit ressentie et labsence de proximit cognitive et relationnelle afin que la dure des
changes et leur teneur soient susceptibles de favoriser laboutissement du transfert.

Le contexte de lchange
Lorsque la transmission est obligatoire avant le dpart, les relations entre les parties semblent
essentielles. Elles viennent modrer la faible motivation au transfert de lacteur sortant qui
voque alors rgulirement une forme dimpatience et un dsengagement vis--vis du service
quitter. Ces acteurs avancent alors des arguments visant rduire la dure des changes. Le
niveau dexplicitation des connaissances et/ou lexprience personnelle dabsence de biseau
entrant lors de la prise de poste sont alors voqus. Labsence de contrle sur la phase de
biseau peut, sous ces conditions, conduire des effets pervers. Dans les situations les plus
extrmes, le biseau na pas lieu, dans dautres cas, les changes et leur dure sont models par
les acteurs.

96
Nous voquons ici seulement le successeur, les collgues nayant pas t interrogs.
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
245
3.2.3. Phase dintgration de la connaissance

La dernire phase concrtise la russite du transfert par la mise en acte autonome de la
connaissance par le successeur. La qualit des relations entretenues entre le prdcesseur et
successeur est alors un lment prioritaire. En effet, il est apparu quen labsence de bonnes
relations entre les acteurs, les connaissances pouvaient tre comprises par le successeur mais
non mise en acte faute didentification au nouveau poste, personnifi par le prdcesseur. Il
existerait alors un blocage qui conduirait le successeur ne pouvoir mettre en uvre la
connaissance transfre quune fois lchec de la mobilit prononc (Franoise).

Labsence de bonnes relations entre les parties prenantes est donc un facteur inhibant
clairement lintgration de la connaissance. Pour autant, la force des liens entretenus entre
les deux protagonistes ne suffit pas garantir la russite du transfert. En effet, ces bonnes
relations favorisent lacceptation de la connaissance mais si les connaissances paraissent
intellectuellement intgres, elles ne sont pas immdiatement actionnables. Ainsi, il existe un
cart entre la capacit dintgration perue de la connaissance durant les changes et la
capacit relle de mise en uvre autonome. Au cours de cette priode daccompagnement, les
connaissances et leur appropriation potentielle apparaissent faciles puisque le prdcesseur
fournit un soutien constant. Cependant, des difficults peuvent surgir lors des tentatives
autonomes de mobilisation des connaissances.

Par ailleurs, le successeur peut tre tent daccepter plus ou moins prcisment la
connaissance qui lui est transfre. Il peut alors sopposer lacceptation totale de la
connaissance transfre afin de construire sa propre exprience et dapprendre par lui-mme.
Certains cas montrent assez rapidement cette volont de sloigner de labsorption du rle du
prdcesseur pour construire directement leurs propres modes opratoires. Si de tels carts
sont envisageables lissue de la phase prtransitionnelle lorsque le biseau entrant a pris fin,
ils apparaissent risqus lorsque les changes avec le prdcesseur ont vocation se
poursuivre. Cette attitude conduit en effet rduire la motivation transmettre des acteurs
lors des tentatives de TCI suivantes.




Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
246
Le tableau IV-4 dtaille les rponses apportes aux propositions de dpart.

Tableau IV-4. Des propositions de dpart aux rponses apportes par les
reprsentations des acteurs
Proposition de dpart Rponses apportes
Limplication dans le mtier
suscite une motivation
transmettre avant le dpart.
(niveau individuel)
Cest moins limplication que lencastrement qui favorise la volont de
transmettre sa connaissance avant de partir. Cet encastrement sappuie sur deux
objets : les membres de lquipe (environnement interactionnel) et le mtier
exerc.
La modification de la zone
de pouvoir induite par la
mobilit risque daboutir
un biseau difficile voire
son chec. Les mobilits
subies (LOC externe)
devraient particulirement
rendre compte de ce
phnomne.
(niveau individuel)
Le LOC externe de la mobilit ne semble pas avoir une influence significative
sur labsence de TCI. Au contraire, dans ces cas, les acteurs ont accept cette
priode prtransitionnelle qui leur permet de rester plus longtemps sur le poste
quils vont devoir quitter ( regret) tout en dmontrant la performance de leur
mode opratoire. Ainsi, ces individus, gnralement plus encastrs leur poste
que les acteurs dont le LOC est interne, tmoignent dune plus grande
motivation transmettre.
En effet, ce nest pas tant le caractre appropri ou non de la mobilit qui
oriente la russite du transfert mais davantage le degr de contrainte perue de
son initiative. Cest donc le LOC du biseau qui est particulirement structurant
et non pas celui de la mobilit. En effet, imposer un biseau (LOC externe du
biseau) conduit bien souvent rendre cette activit chronophage aux yeux de
lacteur sortant alors que lorsquelle est librement consentie (LOC interne du
biseau), elle sapprhende alors comme une chance offerte de marquer son
passage en transfrant ses connaissances.
La motivation transmettre
est influence par la valeur
accorde la connaissance
actuelle (niveau individuel).
Effectivement, les mobilits intramtiers incitent moins au transfert de
connaissance avant le dpart. Dans ce cadre, la valeur subjective accorde aux
connaissances actuelles nest pas dprcie par la perspective du changement de
poste. Les aspects contextuels de la mise en uvre de la connaissance tant
jugs secondaires, la nouvelle zone de pouvoir semble pouvoir se fonder sur les
bases de la connaissance actuelle. En consquence, une association forte entre
dtention de connaissance et pouvoir persiste, peu propice la motivation au
transfert.
Le biseau entrant devrait
faciliter labsorption du rle
par le nouvel arrivant.
Lobjectif de lacteur sortant lors du biseau est prcisment de transfrer au
mieux sa connaissance afin que son successeur absorbe son rle. Cest donc
davantage le but recherch par lacteur sortant quune ralit (cf. difficults
mises jour chacune des phases).
Le biseau entrant devrait
permettre le transfert de
connaissances dominante
tacite et contextuelle.
Les discours des acteurs sortants sattachent surtout mettre en avant le
caractre explicite des connaissances transfrer (formalisation forte et
description prcise des modes opratoires) afin de soutenir leur faible
disponibilit au transfert et ainsi rduire la dure des changes. La transmission
de connaissances tacites est ainsi lobjectif reconnu des priodes de biseau. Il
conduit nanmoins, dans le cas dune perception dun niveau dexplicitation fort
des connaissances des comportements dviants, nuisibles la russite du
transfert.

3.2.4. Prconisations managriales

Les rcits des acteurs suivis durant cette priode mettent en exergue un lien entre lanciennet
dun individu sur un poste et lexpertise quil y dploie. A mesure que lanciennet augmente,
le TCI se complexifie et devient difficilement oprant vers un rcepteur novice et/ou inconnu.
Ainsi, pour les acteurs qui ont vu leur domaine daction slargir sur un mme poste, le
transfert de connaissance vers un acteur unique apparat peu pertinent si cest le seul mode de
Chapitre 4 - Les enjeux de la priode prtransitionnelle : transfrer pour mieux quitter ?
247
rtention de la connaissance mis en uvre par le service. En effet, dans le cas de mobilit
dexperts, la transmission avant dpart vers les collgues apparat plus efficace. Elle prend
place avec des personnes dj connues, bnficiant dune identit similaire et de
connaissances proches. Elle multiplie en cela les chances que le transfert aboutisse
rapidement et efficacement.

De faon plus gnrale, le transfert (1-1)
97
apparat plus dlicat oprer. Il est, en effet, sans
doute plus difficile pour lacteur sortant de se projeter dans quelquun dautre ; en particulier,
quand la personne identifie nest pas connue. Lacteur mobile cherche alors dans son
successeur des ressemblances multiples (vision du monde, comportement, exprience
antrieure) craignant sinon de voir disparatre ce quil a accompli. Il a alors plus de mal
concevoir quune personne sapproprie ses activits et notamment quil les reprenne
diffremment. En consquence, ds quil peroit que le contenu de son rle va voluer et que
ses missions seront ralises suivant de nouveaux modes opratoires, il se montre moins
motiv transmettre. La vision commune entre prdcesseur et successeur est ainsi cruciale
la russite du transfert. Le prdcesseur cherche en effet oprer le TCI sous des conditions
dadaptation simple et mineure de la connaissance afin de sassurer quil pourra effectivement
laisser une trace de son passage.

Dans le cadre dun transfert de connaissance (1-N)
98
, la reprise des missions et tches, moins
personnifie, plus dilue, met en jeu des dimensions relationnelles et identitaires moins vives.
Dans les cas les plus complexes (anciennet forte et connaissances peu partages), il semble
donc plus pertinent dorganiser le TCI de lacteur auprs des acteurs quil va quitter. Le
successeur pourra, par la suite, apprendre ses tches auprs de ses nouveaux collgues. En
effet, bien que cette phase de prtransitionnelle soit potentiellement trs riche pour la
poursuite des activits du service quitt, les biseaux entrants restent peu frquents. Cest donc
bien souvent auprs des diffrents collgues quil ctoie que lacteur mobile acquire son
nouveau rle et comprend lenvironnement au sein duquel il sinscrit dsormais. Le regard
port par lacteur qui dcouvre son nouveau rle et ses nouvelles missions, dtaill dans le
chapitre suivant, permet de mieux saisir les tensions qui influencent la capacit de lacteur
mobile en tant quacqureur de connaissance dans son nouvel environnement.


97
Un individu US et un individu UR
98
Un individu US et plusieurs individus UR

248
Synthse du Chapitre 4

Ce chapitre prcise les enjeux de la priode prtransitionnelle qui stend des instants au cours
desquels lacteur mobile transfre ses connaissances avant de quitter son service jusqu son
premier jour seul sur son nouveau poste. Cette priode est marque par trois enjeux majeurs.
Pour le service quitt, un risque de dprciation de connaissance est encouru si lacteur
sortant mobile ne transfre pas sa connaissance
99
. Pour cet acteur sortant, il sagit de laisser
une trace de son passage et de sa contribution spcifique la performance du service en
transfrant sa connaissance afin quelle se perptue au del de sa prsence. Pour lacteur
entrant, il sagit dintgrer durant la priode dchange avec son prdcesseur (lacteur
sortant) le maximum de connaissances afin dtre rapidement performant sur le poste une fois
seul.
Durant cette priode, lacteur sortant peut tre amen transfrer sa connaissance une ou
plusieurs personnes. Dans le premier cas, il transfre directement son successeur. Dans le
second cas, il sadresse aux collgues quil sapprte quitter. Cette dernire situation
apparat gnralement moins problmatique que la premire puisque le transfert est alors
marqu par la proximit des connaissances entre les parties prenantes et une antriorit
relationnelle. Ces lments facilitent laboutissement du transfert. En effet, face une seule
personne, gnralement mconnue, la relation doit se construire durant les interactions et le
transfert prend plus de temps. Les acteurs doivent alors tout deux svaluer. Le rcepteur
value la lgitimit du futur mobile et la confiance quil peut accorder la connaissance
transmise. Lexistence dune forme de supriorit hirarchique de cet acteur (passe ou
prsente) amliore son acceptation de la connaissance et sa motivation recevoir.
De son ct, lacteur sortant (alors US) ne savre pas toujours trs dispos transfrer ses
connaissances (notamment lorsquil ressent cette priode comme une contrainte). Outre
limpatience de prendre son futur poste, ce dernier cherche ce que la connaissance quil
partage soit remise en action suivant ses propres modes opratoires. Ds lors, sil pressent que
sa connaissance va faire lobjet de modifications, il met des rsistances au transfert. De faon
gnrale, le futur mobile cherche souvent dans son successeur un clone et dresse
systmatiquement une comparaison des similitudes ou des diffrences qui les caractrisent.
Les premires auront peu dimpact sur la russite du transfert mais les secondes entraveront
son bon droulement voire lempcheront.

99
Nous voquons ici sa connaissance pour dsigner un ensemble de connaissances de lacteur.

249

Chapitre 5
Lacteur mobile acqureur de connaissance























1
re
partie : Transferts de connaissance et mobilit interne
Les enjeux du rapprochement : de la littrature au design mthodologique



Chapitre 2 : La connaissance et son transfert dans
lorganisation
Chapitre 3 : Problmatique et choix mthodologiques

Chapitre 1 : La mobilit interne : Logiques organisationnelles
et individuelles dun changement de rle
2
me
partie : Transferts de connaissance et mobilit interne
Confrontation empirique et rsultats de lanalyse longitudinale des
transitions individuelles



Chapitre 6 : Lacteur mobile crateur de connaissance
Chapitre 4 : Les enjeux de la priode prtransitionnelle :
transfrer pour mieux quitter ?
Chapitre 5 : Lacteur mobile acqureur de connaissance

250
Plan du chapitre 5

1. Espaces
1.1. Une proximit des connaissances facilitant lapprhension de lespace
1.2. Une proximit des connaissances gnratrice dun espace rel dchanges
1.3. Une proximit identitaire fondatrice dun espace relationnel
2. Temps
2.1. Apprciation de la disponibilit
2.2. Evolution des sources dacquisition mobilises
2.3. Motivation recevoir


Chapitre 5 - Lacteur mobile acqureur de connaissance
251
Introduction

Dans le chapitre prcdent, concentr sur la priode prtransitionnelle, la relation entre parties
prenantes au transfert stablissait suivant une acception distincte de celle voque durant ce
chapitre deux gards : lhorizon temporel et la libert de choix des sources mobilises pour
acqurir.

Ce chapitre sintresse aux stratgies dployes par lacteur mobile pour acqurir de la
connaissance, une fois intgr et seul sur son nouveau poste (ventuellement, une fois la
priode prtransitionnelle acheve). Lhorizon temporel se distingue galement au regard de
la dure des changes entre les parties prenantes. Dans le cadre du biseau, la fin des
communications est annonce ds le dbut des changes, consacrant la relation qui se noue
entre les parties prenantes dans une dure limite.

Une fois sur son nouveau poste, les relations de lacteur mobile avec les membres de son
nouvel environnement interactionnel prennent une forme plus longue et moins borne.
Lmergence de ces relations renvoie donc une acception du temps relativement diffrente
et amne souligner lvolution des sources mobilises dans le temps.

Dans ces circonstances, lacteur mobile se dirige vers toute personne de son environnement
interactionnel avec qui il peut nouer des relations pour apprendre son nouveau rle et les
tches qui lui incombent. Plus libre de choisir la ou les personnes vers lesquelles il se dirige
durant le transfert, la possibilit lui est offerte de multiplier les sources de connaissances quil
interpelle, les changes restant davantage informels. Deux lments structurent alors le TCI :
lespace et le temps.

Les lments lis lespace sentendent en termes de proximit entre les parties prenantes au
transfert. En effet, pour bien acqurir, il faut se sentir proche. Cette proximit ne sentend pas
seulement sous un angle gographique mais se rvle plus complexe. Diffrents types de
proximit seront ainsi investis : proximits cognitive, gographique et identitaire (partie 1).

Lorsquil initie le transfert en vue dacqurir de la connaissance, lacteur donne beaucoup
dimportance au temps. Il value la disponibilit temporelle des sources quils mobilisent et
Chapitre 5 - Lacteur mobile acqureur de connaissance
252
lie la russite du transfert au temps que la source accordera aux changes. Au fil de sa
familiarisation ses nouveaux collgues, ses critres de choix des sources mobilises
voluent. En outre, la motivation recevoir est mise en exergue comme un lment
incontournable et merge comme une problmatique rcurrente du transfert dans les discours
des acteurs. En effet, il apparat que pour initier rapidement le transfert en vue dacqurir de
nouvelles connaissances, lacteur mobile doit avant tout tre motiv recevoir de la
connaissance. Or, cette motivation nest pas toujours immdiate (partie 2).

1. ESPACES

Au sein de son nouvel environnement de travail, lacteur doit sapproprier un nouvel espace.
Bien quil ait pu profiter de formation externe ou dun biseau, il doit souvent poursuivre ses
apprentissages pour comprendre son nouveau rle et raliser les tches et missions qui lui
incombent dsormais. Dans cet objectif, il initie des transferts de connaissance en suscitant
des changes avec les membres qui composent son nouvel environnement interactionnel. A
cette occasion, les acteurs mettent en avant diffrentes caractristiques influenant la facilit
de leur adaptation au nouvel espace organisationnel : la proximit de leurs connaissances
antrieures, la proximit gographique et la proximit identitaire leurs nouveaux collgues.
Ils clairent ainsi les conditions dmergence du processus de TCI perues comme
dterminantes par lUR.

1.1. Une proximit des connaissances facilitant lapprhension de lespace

A son arrive au sein de son nouvel environnement interactionnel, lacteur est plus ou moins
saisi par la proximit quil entretient avec ses nouveaux collgues. Limpact de cette
proximit des connaissances de lenvironnement interactionnel aux siennes est apprhend au
travers des trois types dhorizontalit de la MI mis jour : mobilit intramtier, mobilit
intermtier et mobilit interfonctionnelle.

1.1.1. Le mme mtier dans un nouvel environnement : le vcu des mobiles
intramtiers

Souhaitant mettre jour les tensions lies lapprhension du nouvel environnement de
travail, nous nous concentrons sur les acteurs dont la mobilit sinscrit galement dans un
nouveau contexte gographique. Ces mobilits sapparentent intuitivement des changements
Chapitre 5 - Lacteur mobile acqureur de connaissance
253
contextuels plus forts (changement de rgion, de site, collgues inconnus, ) et donc plus
dlicats oprer.

Malgr ces distinctions saillantes, les acteurs voquent une certaine familiarit leur contexte
daccueil. Ils peroivent une proximit environnementale ds lors quils restent sur le mme
poste et/ou que leurs assignations restent dans un univers proche. Les histoires des salaris
suivis louent la proximit de leurs connaissances antrieures celles mettre en acte au sein
de leur nouveau poste comme facilitant leur appropriation de lespace. Les cas dUrsula et de
Daniel illustreront combien cette proximit des connaissances supplante les diffrences
contextuelles et vient favoriser la socialisation rapide aux tches.

Encadr V-1. Ursula : des similitudes qui facilitent la prise dautonomie sur le poste
Aprs 8 ans au sein dun autre site franais, Ursula intgre le site tudi pour y effectuer le
mme mtier, sur des technologies diffrentes. Ds ses premiers mois sur le poste, elle se sent
laise et prcise le peu deffort dacquisition de connaissances dont elle a d faire preuve
compte tenu de lexistence doutils partags entre les sites :
J'ai eu trs, trs peu de formation finalement parce qu'il y avait des outils qui taient communs, des
mthodologies qui sont relativement proches malgr tout puisque c'tait la mme socit, donc rien de
rvolutionnaire. (Ursula 1, sur le poste depuis 3 mois)
Les sites ne travaillent pas exactement sur les mmes produits. Cependant, suite la rcente
rorganisation du site tudi, elle se retrouve dans un environnement familier dont le
dcoupage fonctionnel des assignations est similaire celui du site quitt. Ainsi, mme si elle
ne connat pas encore personnellement tous les acteurs qui lentourent et laccompagnent
dsormais dans ses entreprises, elle arrive sans mal se reprer :
Je pense que c'est des organisations qui sont assez similaires ce que je pouvais connatre, donc pour
telles problmatiques en gros je sais vraiment vers qui me tourner, donc ce qui n'est pas forcment le
cas des gens qui ont un nouveau mtier[]
Oui au sein de l'quipe [de votre service], vous avez dj repr facilement les gens...
Oui, oui, enfin voila mes interlocuteurs, et puis la structure, elle n'est pas exactement pareille mais
elle est assez similaire dans les grosses lignes, c'est vraiment identique. Donc que ce soit des gens qui
sont plus proches de la production ou alors des gens qui sont plus dans la rflexion des archives des
choses comme a, enfin pour moi c'est assez proche de ce que j'ai pu connatre. Donc oui, a a t
vite. [] Clairement, aujourd'hui, je pense que je suis autonome, bon je ne connais pas tout le monde
mais voil relativement tout le monde. (Ursula 1)
Cette bonne connaissance des pratiques lui permet daffirmer quelle est dj autonome sur
son poste. Il ne lui manque plus qu apprhender et nouer des relations avec ses nouveaux
collgues.

Encadr V-2. Daniel : une adaptation au contenu du mtier
Daniel reste lui aussi dans le mme mtier mais change de site dexcution. Pour lui, il sagit
de : s'adapter aux spcificits du site [] on doit sur des produits qui sont diffrents, on ne peut
pas utiliser la mme physique, on n'a pas les mmes contraintes, c'est a la difficult en fait. Mais c'est
ce qui est intressant aussi, parce que cela permet d'apprendre autre chose. Non mais globalement
c'est assez confortable, en venant sur le mme poste dans la mme socit [] il n'y avait pas trop de
risques parce qu'on connat tous les toutes les phases importantes du dveloppement de la
Chapitre 5 - Lacteur mobile acqureur de connaissance
254
technologie, de connatre les responsabilits qu'on a dans notre poste, tous les types de missions qui y
sont attribues donc la difficult c'est, ce qui est plutt motivant de se mettre niveau sur la
technologie. Globalement, je n'ai pas eu vritablement de difficults infranchissables (Daniel 1, sur
le poste depuis 7 mois)
Daniel souligne son besoin dacquisition de nouvelles connaissances dordre technique
puisque son nouveau site ne travaille pas exactement sur les mmes technologies mais il
suggre que cest ce qui est intressant. Dans ce contexte, lapprentissage apparat comme
une source de motivation la MI. Il reste par ailleurs Daniel apprivoiser son nouveau
contexte social, reprer les forces en prsence cest--dire identifier les comptences de
chacun des acteurs de son environnement.
!La transition s'est plutt bien faite je dirai. Aprs, il reste rapprendre, connatre les gens,
connatre un peu les postes de chacun, les interlocuteurs et tout a. (Daniel 1)
!Pour l'instant, j'ai encore des choses apprendre, je ne peux pas tre autonome comme a en
arrivant, ne serait-ce dj parce qu'on ne connat pas les gens, on ne connat pas tout le monde. Aprs
dans les faits a ne se passe pas comme a. Il faut avoir l'occasion de travailler avec les gens, c'est du
temps tout simplement pour apprendre connatre les gens, travailler avec eux, avoir quelques
galres communes et aprs a tisse des liens et aprs, c'est comme a que a marche. (Daniel 1)
La connaissance sociale des acteurs en prsence est dcrite comme le pralable de tout travail
de qualit dans lorganisation. Lacquisition des connaissances techniques complmentaires
passe ncessairement par la bonne identification des acteurs avec lesquels il interagit.
Aprs ce qui est l'idal c'est de connatre tout ce qui se fait ct, tout ce sur quoi, mes collgues
travaillent parce que a permet d'aller chercher des ides, de savoir que a, a se fait ct. Du coup,
ah ben tiens, toi tu fais a et bien moi, a m'intresse. Du coup, je profite du travail des autres pour
l'intgrer, aller chercher des briques qui ont dj t faites, qualifies et que je vais aller chercher,
donc pour a, il faut connatre les personnes pour savoir ce qu'ils font, comprendre ce qu'ils font,
donc c'est les personnes mais aussi tout le boulot qui est fait ct, toutes les autres technologies
ct, comment elles fonctionnent, comment marchent les puces, comment elles ont t faites, les
problmes rencontrs. (Daniel 1)

Bien que les acteurs changent de site, et que leur environnement semble a priori trs diffrent
(nouveau site, nouvelles technologies et nouveaux produits), les acteurs parviennent y
voluer trs vite. Il ny a rien de rvolutionnaire , cest assez confortable . Ils ne
manquent pas rellement de repres et ne sont pas dsorients par ce changement despace.
Tous voquent nanmoins la ncessit dapprivoiser finement les acteurs qui les entourent et
dintgrer les spcialits et domaines de comptences de chacun. Lexistence doutils
communs, de structures fonctionnelles similaires facilitent lapprhension de lenvironnement
par les acteurs mobiles gographiques. Le cadrage du rle, de ses domaines dintervention et
de responsabilits, des comportements adopter ne semble pas boulevers par la modification
de lenvironnement interactionnel. Malgr des diffrences de technologies certaines entre les
sites, la proximit des connaissances techniques favorise linsertion auprs des nouveaux
collgues. Ds les premiers mois sur le poste, les acteurs se sentent laise, plus ou moins
autonomes , ils ne notent pas de difficults infranchissables .


Chapitre 5 - Lacteur mobile acqureur de connaissance
255
Deux composants de lenvironnement sont dissocis par les acteurs :
- un composant technique li aux connaissances des technologies utilises ;
- un composant social li la connaissance des acteurs de lenvironnement interactionnel.

Le composant technique, dj familier, facilite lapprhension du composant social qui ne
soulve pas de difficults ou de craintes particulires. Seul le temps doit faire ses effets et
construire entre ces nouveaux arrivants et leurs collgues des histoires communes, des
galres qui permettront de tisser des liens pour lheure faibles. Ces deux composants, sils
sont diffrencis, participent en ralit tous les deux de la mise en uvre des pratiques sur le
nouveau poste de travail. Ainsi, cest galement par lapprhension du composant social que
le composant technique senrichit.

1.1.2. Un mtier proche dans un nouvel environnement : le vcu des mobiles
intermtiers

Pour les mobiles intermtiers, lintitul et les tches du poste voluent. Pour autant, ce
nouveau poste comporte des similitudes avec le poste prcdent. Bien que le changement
technique soit plus profond, pour ces individus mobiles aussi, lapprhension de
lenvironnement est facilite par la proximit des connaissances techniques antrieures
celles des nouveaux collgues. Cela facilite la communication entre les acteurs qui disposent
dj dun vocabulaire proche. Les cas de Cdric et Xavire illustrent la situation vcue par les
mobiles intermtiers, l encore, dans le cas le plus extrme dun changement de poste doubl
dun changement de site.

Encadr V-3. Cdric - un langage similaire qui facilite les relations
Alors quil est arriv sur son nouveau poste depuis un peu plus dun mois, Cdric nous
explique combien son exprience antrieure bien quassez loigne lui sert comprendre les
membres de son nouvel environnement interactionnel :
Techniquement []mon exprience [] d'avant me sert beaucoup aujourd'hui, c'est que je
comprends comment a marche, et je suis capable de, on va dire, voir les gros loups cachs, comme
ce n'est pas les mmes technologies, je ne vois pas forcment tous les phnomnes qui peuvent arriver
mais disons que je suis capable de comprendre ce dont on parle, des problmes dont on me parle et
des non problmes bien sr, mais globalement ce qui est important c'est que je suis vraiment capable
de comprendre tout le monde.
Vous avez dj le vocabulaire...
Voil, parce que pareil [sur mon ancien site], on avait l'avantage de travailler trs, trs proche des
technologies donc c'est pareil, j'ai pu acqurir le langage tout au long de mon exprience [l-bas] qui
fait quaujourd'hui, si on me dit qu'on ne peut pas parce qu'on a tel niveau de masque qui ne va pas
parce que telle chose, je suis capable de le comprendre. Donc c'est vrai que c'est une exprience qui
me sert beaucoup, donc oui, oui, je suis content. (Cdric 1, sur le poste depuis un mois et demi)
Chapitre 5 - Lacteur mobile acqureur de connaissance
256
Malgr cette connaissance prcdemment accumule du vocabulaire et des techniques, Cdric
doit encore beaucoup apprendre. Pour cela, il tente de reprer les acteurs qui pourront
laccompagner :
C'est rare que les gens acquirent toutes les ficelles, parce que c'est vraiment des ficelles, c'est rare
les gens comme a, je n'en ai jamais rencontr. Le plus souvent, il faut aller au devant des gens, leur
poser des questions et comprendre. (Cdric 1)

Encadr V-4. Xavire : une relative facilit dapprhension du nouvel environnement de
travail
De retour dexpatriation, Xavire change de poste. Cette exprience, peu ordinaire pour une
opratrice, lui a permis dacqurir une meilleure connaissance du fonctionnement gnral
dun site de production. Elle nous raconte ainsi :
Mon exprience me sert un peu quand on me parle de tels quipements, tels process, voil jai une
ide de ce que cest parce que cest vrai quen tant opratrice avant sur un secteur dfini, je navais
pas la vision forcment de tout ce qui se faisait ailleurs. Donc a, a mapporte beaucoup quand
mme maintenant le fait davoir t [sur mon ancien poste ltranger] [] Il y a tout de mme une
continuit mais jai plein, plein de choses nouvelles apprendre et a cest bien !! (Xavire 2, depuis
8 mois sur le poste)
Xavire souligne ainsi la continuit mais galement les apprentissages quelle doit raliser.

Lapprhension de lenvironnement est, dans ce contexte, favorise par la proximit entre les
connaissances dvelopper au sein du nouvel environnement et le socle de connaissances
antrieures de chaque acteur qui, progressivement, a permis de dvelopper la fois un
vocabulaire et une connaissance gnrale du fonctionnement de lentreprise. La proximit
structurelle (mme type dorganisation du site) et la proximit des connaissances
actuelles aux connaissances mettre en uvre soutiennent un sentiment de proximit et
de familiarit lenvironnement. Cette proximit est enrichie par le partage doutils
communs, dun vocabulaire proche qui facilite la comprhension et la communication
entre le nouvel arrivant et les acteurs dj installs. Lapprhension du composant social
du contexte est alors mise au service de lintgration des nouvelles connaissances techniques
dvelopper. Dans ce contexte technique relativement familier, les nouveaux collgues et le
tissage de liens servent apprivoiser et saccoutumer aux diffrences dordre technique pour
acqurir de nouvelles connaissances. La figure V-1, page suivante, prsente la logique
temporelle de lapprhension environnementale des mobiles intramtiers et intermtiers.









Chapitre 5 - Lacteur mobile acqureur de connaissance
257
Figure V- 1. Apprhension environnementale des mobiles intramtiers et intermtiers
"#$%&
'()*+,*&&#$#(-&

! ./01*)23/*)# %)1+,#
! 4/(5/5# %)1+,# 3/01)*&#(-
! 67-*8& &*$*8/*)#&
! 6)5/(*&/-*1( 97 -)/0/*8
&*$*8/*)#
:)*&# 9# %1&-# -#$%&

Un rapport lapprentissage relativement diffrent se dgage au regard du type
dhorizontalit luvre. Pour les mobiles intramtiers, le dveloppement de nouvelles
connaissances constitue une source de motivation singulire caractrise de confortable
compte tenu de labsence de rvolution. Pour les mobiles intermtiers, la proximit des
connaissances antrieures rend lapprentissage agrable pour lacteur cest bien , je suis
content . Ainsi, bien que le nouveau mtier soit relativement loign du prcdent, les
expriences antrieures permettent de sinsrer rapidement que ce soit par lintermdiaire
dune connaissance du langage ou des pratiques habituelles des autres sites de production.

En revanche, quand lenvironnement est radicalement diffrent et que le changement de
mtier est complet, le rapport individuel aux connaissances acqurir renvoie des
thmatiques bien diffrentes.

1.1.3. Une reconversion au sein dun mme site

Pour les acteurs dont le changement touche fortement la fois laxe identitaire et laxe
cognitif (mobilit interfonctionnelle), la proximit de schmas mentaux ceux des nouveaux
collgues nest pas voque. Les diffrences environnementales sont perues plus
profondment. Les acteurs, dans cette situation, restent pourtant au sein du mme site. Ils sont
seulement amens changer de service. Les histoires dAmbre et Viviane illustreront les
diffrentes situations vcues par ces acteurs:

Apprhension
du composant
social
Apprhension
du composant
technique
Chapitre 5 - Lacteur mobile acqureur de connaissance
258
Encadr V-5. Ambre : lhistoire dun changement appropri
De retour de congs maternit, le poste dAmbre a disparu. On lui propose alors dintgrer le
service RH. Ce mouvement correspond parfaitement aux souhaits noncs par Ambre lors de
ses entretiens annuels. Cependant, elle naurait jamais pens accder un tel poste aussi
rapidement. Contrairement ses MI prcdentes, Ambre souligne le changement radical
denvironnement qui accompagne ce mouvement.
L, a na rien voir avec ce que jai pu connatre comme transition auparavant parce que cest une
transition qui affecte ma vie professionnelle, ma vie prive et au niveau personnel aussi parce que
quand on est faciliteur, enfin oprateur, faciliteur, enfin je reste dans la mme, dans le mme
domaine au manufacturing, pour moi, mon environnement reste le mme. L, mon environnement
nest pas le mme. (Ambre 1, sur le poste depuis 4 mois)
Ainsi, Ambre qui vient de quitter son poste de chef dquipe (niveau oprateur) en production
pour son nouveau poste (niveau technicien) raconte la force du changement en cours. Si ce
mouvement est clairement promotionnel, lenvironnement quelle dcouvre est totalement
diffrent. Il la soumet une pression lie aux apprentissages ncessaires et la conduit
craindre lchec.
Je suis ravie de cela mais dun ct, un moment donn, jai peur de ne pas avoir les aptitudes
personnelles et puis les comptences, un moment donn, qui feront quil faudra reconnatre que ce
nest pas bon. Admettons que a marrive, je ne lenvisage pas a du tout !! []a fait deux mois et
demi enfin non trois mois, quatre mois bientt, je ne lenvisage pas. (Ambre 1)
Elle met en avant ses difficults de communication avec ses collgues du fait de leurs
diffrences significatives de vocabulaire :
Au dbut moi, [mes nouveaux collgues] me parlaient chinois, je ne comprenais rien du tout.
Maintenant, je commence comprendre ce quils me disent. (Ambre 2, sur le poste depuis plus de 6
mois)
Ainsi, aprs avoir compris la structure hirarchique et la rpartition des tches de chacun au
sein de son service. Ambre souligne quelle parvient mieux se diriger pour trouver des
solutions en cas de problmes :
Jai regard un petit peu la structure de ce service, le travail de chacun parce que je suis arrive en
avril, je ne savais pas qui faisait quoi exactement, en quoi consistait [ce service], et comment
chacun fonctionne donc qui je dois aller voir si jai un problme. Donc l, mon environnement est
connu l a y est, je ne suis plus en reprage. (Ambre 2)
Pour Ambre dont la mobilit prsente un LOC interne a posteriori, leffort dacquisition de
connaissances est dsign comme intense mais ncessaire :
Quand je suis arrive, je morientais plus vers un problme de comportement et dattitude adopter
sur et puis aussi sur tout ce qui est outil. Cest sr je me suis dit Oulala, il va falloir que
jintgre tous les outils RH enfin a a t Jai pris une masse dinformations dun seul coup !!
Ctait terrible !! Mais jtais en attente de cela (Ambre 1)
Une formation externe lui permet dacqurir un savoir-faire commun qui facilite son
intgration sociale par lapprhension du composant technique de lenvironnement.
[Grce une formation externe], jai appris le fonctionnement de lquipe et puis tous les outils.
Maintenant je sais o aller les chercher. Avant je narrivais pas, comme lenvironnement je ne le
percevais, je ny arrivais pas. Jtais un peu perdue, je ne savais pas trop o morienter, vers quoi
donc l, jai plus de repres. (Ambre 2)
Dans ce cadre, la formation externe permet dacclrer lapprhension de lenvironnement en
dveloppant des savoir-faire communs avec les acteurs dj installs.
Chapitre 5 - Lacteur mobile acqureur de connaissance
259

Encadr V-6. Viviane : lhistoire dune reconversion subie
Viviane souligne, lors de notre premire rencontre, une familiarisation a priori aux acteurs du
contexte (composant social de lenvironnement) et craint en consquence davantage de ne pas
parvenir intgrer les connaissances techniques requises sur son poste. Pour elle, laspect
relationnel est clairement distingu de lacquisition des pratiques professionnelles.
Ce n'est pas du tout le mme environnement, ce ne sont pas les mmes personnes enfin bon je pense
qu'il faut se radapter.
Vous ne connaissiez personne dans le nouveau...
Non, je connais plein de monde de jour. Il y a dj des anciens de nuit et puis aprs avoir ctoy des
gens avec les changements d'quipe et puis bon durant les runions. Non sur le relationnel, il n'y a pas
eu de souci, c'est plutt le professionnel qui me fait un petit peu peur (Viviane 1, sur le poste depuis
plus de 9 mois)
Cette mobilit interfonctionnelle lincite construire de nouvelles connaissances, sortir
dune routine. Ainsi, ds sa prise de poste, Viviane est accompagne dans son effort
dapprentissage et elle bnficie dune formation en salle afin dacqurir les bases
informatiques ncessaires la ralisation de ses objectifs sur le poste :
[Les tches informatiques] a me stresse, a me stresse dans le sens o quand je suis arrive bon dj
le dcalage, () ce n'tait pas facile, j'tais un petit peu dstabilise () mais bon donc suite a j'ai
eu des formations, j'ai eu une semaine de formation en informatique enfin bureautique, formation
intensive, c'est bien mais j'en ai retenu qu'un tout petit peu...
Intensive comment a ?
Ctait pendant une semaine toute la journe...
C'tait ici ?
J'ai eu une journe ici, sinon ce ntait pas ici c'tait [dans une ville mitoyenne]. Donc c'tait un
organisme extrieur qui m'a form. Donc c'est bien, mais ce que je regrette un petit peu c'est que l'on
ne se soit pas servi des fichiers avec lesquels on travaille tous les jours, c'tait plus gnral. C'tait
comment on fait un graphique, qu'est-ce qu'une cellule enfin bon le basique. Donc il y a des choses
que je sais un peu faire mais les graphiques a m'effraie... (Viviane 1)
Malgr cette formation, Viviane nest toujours pas laise dans ce domaine. Or, il est au cur
de son nouvel emploi. Lincomprhension face au nouvel environnement ajoute aux efforts
dapprentissage une difficult supplmentaire qui rend la transition plus dlicate oprer.
Ainsi, Viviane dont la mobilit est subie (LOC externe) montre une tension entre labsence de
motivation sinvestir dans ce nouveau poste et donc, y apprendre, et la volont de
conserver son emploi, ce qui induit un apprentissage minimum.
! Je faisais un blocage parce que j'avais tellement peur de ne pas y arriver que... Avec le recul, je
me dis que j'tais hermtique, ds qu'on me demandait quelque chose, je n'coutais plus, je ncoutais
pas, j'entendais mais je n'coutais pas Je me rendais pas compte au dbut, enfin disons je suis partie
sur de mauvaises bases. Depuis que je demande un petit peu plus, mme ma collgue d ct, elle
me dit ce n'est pas un souci tu n'hsites pas, je dis Non, je ne vais pas toujours... . Aprs, ce qu'elle
me montre, c'est acquis, je ne vais pas... Mais elle me dit si tu as un souci sur quelque chose, tu
m'appelles... Alors qu'avant a ne me serait mme pas venu l'ide d'aller leur demander un petit peu
d'aide alors que a m'aurait facilit la vie et puis a aurait vit de me rendre malade (Viviane 2)
! J'ai toujours peur de ne pas y arriver et comme j'avais peur de ne pas y arriver, je faisais un
blocage tandis que maintenant, quand on me dit, on m'explique quelque chose, je sors mes antennes et
je ne me ferme pas.(Viviane 3)

Dans ces situations, les acteurs voquent tous leur difficult apprhender leur nouvel espace
o ils manquent de repres , se sentent perdu(s) . Alors que le changement seffectue au
sein du mme site, la force du changement opr est souligne tout autant que la
Chapitre 5 - Lacteur mobile acqureur de connaissance
260
dstabilisation quil induit. Face ces modifications fortes du contexte du travail, des
situations radicalement opposes sont mises en exergue par les acteurs suivant leur
acceptation du mouvement.

Labsence dacceptation du mouvement en cours (LOC externe) semble avoir un effet
bloquant sur les apprentissages. La peur saffirme quelque soit lappropriation du mouvement
des acteurs mobiles interfonctionnels mais, contrairement aux acteurs LOC interne, dans ces
situations subies (LOC externe), elle est bloquante et non lie une volont de russir,
un intrt ou une attente . Il semble alors que lacteur doive dabord intgrer la
nouvelle logique de son environnement et sy intgrer socialement ( depuis que je
demande[] ma collgue ) pour parvenir y acqurir des connaissances. Ici,
lapprhension du contexte social semble un pralable lapprhension technique. Viviane
parle souvent de blocages qui ne sont pas sans consquence sur sa sant puisque tant de
blocages au travail, dincapacits raliser seule ses nouvelles tches, lont finalement
conduit un blocage physique me rendre malade .

Lappropriation du mouvement par lacteur (LOC interne) et son caractre radial positif
interfre alors dans le processus dapprhension du contexte, et, par effet de report, sur la
capacit susciter des apprentissages en mobilisant les acteurs de lenvironnement
interactionnel. Lorsque le changement nest pas appropri (LOC externe), la formation
externe semble inutile tant que lacteur ne sintgre pas socialement dans son nouvel
environnement de travail. Dans ce contexte, lacteur vivant une mobilit interfonctionnelle est
stress par la quantit dapprentissage oprer. Cet apprentissage renvoie peu un affect
positif (une source de motivation, de joie) mais suscite au contraire un stress ngatif, des
doutes face lavenir, des difficults qui sajoutent la difficult daccepter le mouvement en
cours.

Les reprsentations des acteurs soutiennent le caractre primordial de la proximit des
connaissances entre les acteurs voluant dans le mme environnement interactionnel. En ce
sens, les mobilits gographiques (intra et intermtier) sont dcrites comme beaucoup moins
traumatisantes que celles qui seffectuent sur place avec un changement de mtier plus
profond.

Chapitre 5 - Lacteur mobile acqureur de connaissance
261
Ainsi, diffrentes sortes daffects sont associes lapprentissage suivant le type
dhorizontalit de la mobilit :
- pour les mobiles intramtiers : lapprentissage peut tre une source de motivation.
Cependant il reste peu rvolutionnaire mais intressant ;
- pour les mobiles intermtiers : lapprentissage est ressentie comme agrable ;
- pour les mobiles interfonctionnels, ce dernier est stressant.

Ainsi, un lien apparat progressivement entre la quantit dapprentissage ncessaire et les
affects voqus par les acteurs qui pourrait tre schmatis ainsi :

Figure V- 2. Lien entretenu entre les pressions dapprentissage et les affects individuels

Affects lis
lapprentissage










Pour dpasser ces difficults, la proximit gographique et la rencontre physique des acteurs
peuvent favoriser lintgration des nouvelles connaissances ncessaires sur le poste.

1.2. Une proximit gographique gnratrice dun espace rel dchanges

La proximit gographique est mise en exergue lors des deux premires tapes du TCI. Lors
de la phase de reprage de la connaissance, cette dernire est recherche. Lors de ltape
dchanges, elle savre dterminante de lintgration future de la connaissance par lUR.



Pression lie
lapprentissage
intramtier
intermtier
interfonctionnel
0
Chapitre 5 - Lacteur mobile acqureur de connaissance
262
1.2.1. Impact de la proximit sur le reprage des connaissances intgrer

La dcouverte du nouvel environnement de travail semble particulirement simplifie par la
proximit des connaissances dtenues par le nouvel arrivant celles quil souhaite acqurir. A
la recherche de nouvelles connaissances, lacteur mobile initie le TCI en se dirigeant
prioritairement vers des units sources comme ses homologues
100
. Quatorze des cas tudis
lont voqu (soit 56%). Sur les onze personnes restantes, sept nont pas dhomologues au
niveau national
101
. Partager le mme environnement de travail que ses homologues prsente
alors bien des avantages pour lacteur mobile qui cherche acqurir rapidement de la
connaissance. Cdric et Isabelle soulignent la facilit avec laquelle ils peuvent se tourner vers
leurs homologues compte tenu du fait quils partagent le mme bureau.

Encadr V-7. Cdric et Isabelle : un transfert facilit par le partage dun mme bureau
! L'quipe dans laquelle je travaille est sympa. Je veux dire si j'ai une question, je me lve et je vais
voir la personne : coute tu as dj travaill sur ce genre de projet, pourquoi c'est comme a ? et
la rponse est immdiate (Cdric 1)
! Lorsque je me pose des questions sur des choses, et puis son bureau est ct du mien et c'est vrai
que l'on s'entend bien donc je vais plus facilement lui demander (Isabelle 3)
La proximit gographique acclre clairement les changes mais elle sappuie sur des
antcdents relationnels on sentend bien et/ou une ambiance de travail propice aux
interactions lquipe est sympa .

Lagencement des bureaux et la proximit gographique de collgues ayant des
responsabilits proches et/ou similaires est souligne comme facilitant les apprentissages
par un reprage plus rapide des sources potentielles.

Cette proximit permettrait de rduire lincertitude et lambigut causale du transfert en
sadressant une source pour qui lenvironnement est plus familier et qui serait mieux
mme de le dcrire. Lacquisition de la connaissance et lapprhension de lenvironnement
senchevtrent ainsi et participent lune lautre. Lacteur oriente sa dmarche vers quelquun
de proche au sens o il peut rapidement le solliciter et au sens o il partage un ensemble
commun : lenvironnement de travail quotidien ou un mme univers technique.


100
Dans la suite de nos propos, nous distinguerons les homologues (dont lintitul de poste est similaires,
travaillant ou non sur des technologies ou secteur de production similaires) des collgues voluant au sein du
mme environnement interactionnel que lacteur mobile.
101
Sauf pour quelques cadres, la barrire de la langue reste un frein aux changes linternational. On peut ainsi
estimer que 78% des acteurs tentent daccder aux connaissances de leurs homologues.
Chapitre 5 - Lacteur mobile acqureur de connaissance
263
Avant dinitier tout transfert, les acteurs mobiles cherchent rencontrer physiquement les
sources avec lesquels ils changent. En tmoignent les rcits de Sylvain et Yves, qui en
labsence dhomologue sur le site, sappuient sur des runions intersites pour dvelopper de
nouvelles connaissances.

Encadr V-8. Sylvain et Yves : une proximit technique enrichie par la rencontre physique
En labsence dhomologues sur le site, ces deux acteurs cherchent acqurir la connaissance
de leurs homologues dautres sites.
Souvent je vais changer les expriences avec les autres sites [] pour regarder galement ce qui se
passe ailleurs, ce qu'on peut apporter d'un ct ou de l'autre, qu'est-ce que l'on fait de mieux ici et que
l'on peut apporter dans un autre site et rciproquement. [ ] Je rencontre mes pairs. Il y a des
runions pour regarder les rsultats de tous les sites et on profite de l'occasion pour discuter des
problmes qu'ils ont et comment on peut les rsoudre. On essaie de partager une faon de faire,
comment on est organis, comment on est structur, savoir sils ont rencontr un problme, si on n'a
pas dj rencontr ce problme sur un autre site. Donc cela permet d'tre un peu plus efficace au lieu
de recrer une solution si jamais on a dj eu affaire au problme. (Sylvain 1)
Si la proximit technique est souligne, elle semble sappuyer sur une proximit
gographique, une rencontre physique. Ainsi, le face face, lors de runions ou de visites des
locaux des autres sites franais participe largement cette phase.
On a t se former [sur leur site]. Une partie de lquipe [est] alle voir [sur place] comment tait
construite la cellule
102
de faon limporter [ici], puis aprs, on a profit aussi de leur aide de faon
avoir des formations pour les techniciens qui ont intgr la cellule. On a ralis la copie presque
conforme avec moins de personnel puisquon na pas les mmes moyens, et on na pas non plus les
mmes quipements (Yves 1).
Les relations entretenues avec les sources dautres sites se basent sur une rencontre antrieure.
Le face face offre, par la suite, lopportunit dapprofondir les changes de faon plus
ponctuelle par des moyens de communication distance (questions diverses par mail, coup de
fil en cas de besoin).
! Il y a des runions qui sont faites sur des sites de production et a permet de voir les gens et puis a
permet de les connatre et puis aprs on communique par e-mail, on s'envoie des fichiers, on se
tlphone []on communique [] c'est vrai que c'est mieux de voir les gens c'est plus sympa.
(Yves 2)
! Les contacts qu'on a nous, de faon privilgie c'est [les autre gros sites franais], c'est vraiment
quelque chose d'assez avanc, donc [lun deux] parce qu'ils sont venus nous aider plusieurs fois
l'anne dernire et puis, ils ont eu des quipements similaires, bon maintenant ils n'ont plus les
mmes quipements, mais jusqu' il y deux ans, ils avaient des quipements similaires aux
nouveaux quipements que l'on a actuellement (Yves 2)

La proximit technique ne semble pas suffire et doit tre enrichie dune proximit
gographique pour faciliter le reprage de la connaissance adquate. Une fois lacteur enclin
acqurir la connaissance et la source choisie, il interagit avec elle. Durant ces changes, la
motivation transmettre et la disponibilit relles de la source sont mises jour et la
connaissance convoye value. Les liens entre les acteurs se nouent autour de cette relation
dapprentissage, des affinits et des divergences mergent.

102
La cellule est une entit technique spcialise inexistante jusqualors qui a vocation laborer une tche
transversale au processus de production.
Chapitre 5 - Lacteur mobile acqureur de connaissance
264
1.2.2. Impact de la proximit durant lchange

La phase dchange est loccasion de percevoir prcisment la connaissance convoye, sa
pertinence face la situation et sa fiabilit. Le cas de Sylvain illustrera limpact de cette
proximit durant lchange.

Encadr V-9. Sylvain : de la proximit gographique des acteurs la proximit
gographique la connaissance intgrer
Les nombreuses runions ralises par Sylvain et ses homologues dautres sites, allgrement
vantes au dbut de sa prise de poste, sont remises en cause compte tenu des spcificits
contextuelles du site.
Il y a des choses qui sont mises en commun [sur lensemble des sites], mais a c'est des articles
gnriques mais comme on est trop spcifiques par rapport aux autres sites, on a des quipements qui
sont vraiment spcifiques aux produits du site donc on ne peut pas partager normment[]. a fait
une occasion de se rencontrer, de voir les autres personnes, de discuter des problmes et comme
souvent, on a les mmes problmes, on a les mmes solutions. C'est vrai que pour a, c'est intressant.
Mais on pourrait le faire d'une faon diffrente, mon avis un peu plus efficace si on passait plus de
temps en direct avec les gens
103
plutt que de se faire chier avec les prsentations[] a peut tre trs
positif, si c'est fait d'une faon intelligente, malheureusement aujourd'hui, on fait beaucoup de
maquillage, on fait beaucoup de marketing, on fait beaucoup de petites fleurs sur les slides et au
niveau du contenu, on na mme pas le courage de se dire la vrit, et moi a, je ne supporte pas.
(Sylvain 2)
Aprs plusieurs mois dchanges, les spcificits du site sont soulignes comme des freins au
recours des sources extra-locales. La proximit technique est juge insuffisante on est trop
spcifiques , le partage dexpriences intersites se rvle peu performant on a les mmes
problmes, on a les mmes solutions et les modalits dchange choisi peu pertinentes a
peut tre trs positif si cest fait de faon intelligente . Le mode dinteraction entre les
acteurs durant ces runions nassure pas la fiabilit de la connaissance transmise cest--dire
sa reprsentation fidle de la ralit au niveau du contenu, on na mme pas le courage de se
dire la vrit . Malgr la faible valeur ajoute perue de ces changes, Sylvain doit continuer
y participer. Il nous confie quelques minutes plus tard :
Je ne supporte plus le [nouveau systme organisationnel] parce que c'est une perte de temps, c'est une
perte d'efficacit, c'est une perte d'argent voila c'est tout []on est compar sans arrt des
fabrications qui font des produits avancs, mais arrter les conneries, les gars!!Moi, je fais des
plaquettes cinq pouces, [] je fais des trucs avec des [quipements] qui ont dj t finis d'tre pays
il y a 20 ans, sur lesquels on ne peut se comparer parce qu'il n'y a personne d'autre dans la
compagnie qui le fait donc qu'est-ce que vous voulez que je compare ?? On fait le benchmark
pourquoi ???... Il y a des choses, on les a benchmark mais il y a des autres choses, 80 % des trucs
c'est spcifique [notre site] qu'est-ce que tu veux faire ? [] Aprs ce qu'ils oublient de dire et a,
a commence me gonfler grave parce qu'il n'y a personne qui le dit et moi la dernire fois, je l'ai dit
tout le monde, j'ai dit coutez, si vous nous comparez des gens qui trichent, moi, je ne suis pas
d'accord, parce que s'il faut tricher pour tre bien vu dans la compagnie alors moi aussi, je vais
commencer . Mais ce n'est pas mon style, je n'ai jamais trich.
Sur quoi ils trichent ?
Sur les chiffres, sur le mode de fonctionnement, ils trichent sur tout. Ils ont toujours zro
absentisme[] Il faut comparer ce qui est comparable, et surtout, il faut faire des comparaisons

103
Les gens dsignent les salaris de la socit qui uvrent directement la rsolution des problmes de
production (techniciens, ingnieurs, ) par opposition aux personnes qui participent ces runions qui sont tous
des hauts managers.
Chapitre 5 - Lacteur mobile acqureur de connaissance
265
honntes, parce qu'aujourd'hui on sait pertinemment que l-bas, il y a pas mal de tricherie, donc soit
on met les choses plat, soit on arrte les conneries, aprs voil, comme d'habitude, comme on ne sait
pas dire aux gars de [l-bas], vous arrtez vos conneries parce qu'on n'a pas l'attribut pour le dire,
qu'est-ce qu'on fait ??... Ha bah, maintenant on va mettre en place un nouveau logiciel pour tre sr
de toute faon que les gens ne puissent pas tricher. Donc tout le monde sera impact, on va dpenser
du pognon, on va dpenser des ressources parce qu'on n'est pas capable de dire quelqu'un vous
arrtez vos conneries on a des rgles du jeu vous les respectez. C'est tout. (Sylvain2)
Ainsi, ces runions intersites impulses par lorganisation pour favoriser le partage
dexpriences et susciter des transferts de connaissance entre les sites sont dsormais dcrites
par Sylvain comme chronophages, des moments qui l empchent de faire [s]on travail .
Plus du tout en phase avec la nouvelle organisation adopte fin 2006 qui a vocation susciter
ces changes et les dcisions stratgiques de la socit, Sylvain a pris la dcision de quitter la
socit. Il partira 15 jours aprs notre dernire rencontre alors quil exerait depuis quatorze
ans sur ce site. Cette restructuration du site semble stre traduite pour Sylvain par un
changement didentit organisationnelle. Nadhrant plus aux nouvelles valeurs et modes de
travail prns par la socit, Sylvain souligne sa perte didentification organisationnelle
comme une incitation la construction de son parcours professionnel en dehors de la socit.

Sylvain, lors du premier entretien, met en exergue les apports du rapprochement aux autres
sites : partage de ressources matrielles, partage de pratiques, ... Huit mois plus tard alors
quil est sur son poste depuis quatorze mois, il en vient soulever un certain nombre de
limites. Dabord, la capacit dadaptation de la connaissance ainsi acquise aux spcificits du
site mais surtout la qualit de la connaissance transfre ou plutt sa fiabilit. Il semblerait
que la jeunesse des liens entretenus puisse lavoir mal orient dans sa dmarche de recherche
de la source adquate. Aucune des sources na encore t teste, elles sont trs peu connues et
les connaissances quelles transmettent sont considres avec beaucoup de scepticisme. Un
crdit total ne peut tre accord ces nouvelles sources lointaines. Pour que le transfert
prenne effectivement forme, il semblerait prfrable dobserver la connaissance dans son
contexte, et non, dans un lieu dchange sans rapprochement sa mise en uvre empirique.
Ainsi, Sylvain naccorde que peu de confiance aux propos changs ds lors quil considre
quils ne refltent pas une connaissance rellement mise en pratique et quil a lui-mme pu
observer. Lors des changes, cest sans doute davantage la proximit gographique la
connaissance qu la source qui permet dapprcier finement les chances daboutissement du
transfert de connaissance dans un nouveau contexte.
Ce jugement dur envers cette source nest pas un pur jugement de valeur. Il nous prcise plus
tard, quune personne de confiance (avec laquelle il a prcdemment nou des contacts
approfondis) lui a rvl des pratiques divergentes de celles exposes lors de ces runions par
les acteurs dun site auquel il est particulirement compar puisquils effectuent la mme
production pour un client commun.
On commence s'apercevoir que a ce n'est pas aussi carr qu'ils le disent. Je viens d'apprendre, il n
y a pas trs longtemps, qu'ils ont quatre machines d'emballage automatique qu'ils n'utilisent jamais.
Alors bon, on ne va pas me faire la leon de morale, quand il y a une plainte client, on dit que c'est la
faute de la machine. [] Il m'a dit de toute faon je suis all et les machines taient teintes [ce qui
signifie que la tche tait faite manuellement contrairement au processus de production commun].
Alors lui, il est au courant, alors bon, sil me l'a dit, il l'a dit un suprieur hirarchique. Soit les
suprieurs hirarchiques, ils ont fait semblant d'avoir une baisse... d'audition je ne sais pas, ils
avaient une surdit slective ou temporaire ou je n'en sais rien mais arrtez, arrtez chaque fois on
nous compare [ ce site main duvre peu onreuse]stop ! (Sylvain 2)
En labsence de preuve contextuelle, Sylvain na accord aucune valeur la connaissance
transmise lors des runions.

Chapitre 5 - Lacteur mobile acqureur de connaissance
266
Lacteur tend rechercher une proximit gographique et technique de la source quil
mobilise. La proximit gographique offre lopportunit dobserver la connaissance dans son
contexte. Les modalits des changes sont donc dterminantes de la russite du transfert. Il
apparat que pour valuer ladaptation ncessaire de la connaissance, lacteur porte un intrt
lobservation de la connaissance elle-mme davantage qu sa restitution discursive par un
acteur qui la met en uvre. Si les histoires sont mme de convoyer un sens, la jeunesse des
changes entre les parties prenantes au transfert entrane la volont dtudier la connaissance
de prs et ce, quelque soit la source. Entre des acteurs loigns et/ou peu habitus
changer, les changes doivent se concevoir au plus prs de la connaissance transfre
pour que le transfert de connaissance aboutisse. Entre des sources proches, qui partagent le
mme bureau, lobservation de lunit source limine des obstacles potentiels au transfert.

Lors de ces changes, les homologues et les collgues qui partagent le mme environnement
incitent mettre en avant limportance de la proximit technique (lie aux connaissances).
Celle-ci se conoit comme une condition ncessaire mais non suffisante laboutissement
du transfert. La proximit gographique la connaissance, la capacit lobserver plus
finement est un complment qui favorise lintgration ultrieure de la connaissance.

Etre proche de la source mobilise renvoie ainsi une proximit cognitive (schmas mentaux)
et gographique ncessaire durant les changes mais rend galement compte de la proximit
identitaire et relationnelle entre les acteurs, de la reconnaissance (par lui et par autrui) du
nouvel arrivant en tant que membre de son nouveau groupe dappartenance structurelle.

1.3. Une proximit identitaire fondatrice dun espace relationnel

Entre les acteurs voluant au sein du mme environnement interactionnel, des relations se
nouent durant les changes. Le nouvel arrivant doit parvenir dcoder les normes de ses
collgues, adopter les bons comportements, penser et ragir comme il est dusage de le
faire dans son nouvel environnement de travail. Cette acculturation comprend ainsi de
nombreux apprentissages qui dpassent la simple acquisition de connaissances et savoir-faire
techniques. Lacteur sengage dans un processus dapprentissage des croyances, des
valeurs, des comportements et de tout ce qui est ncessaire pour remplir une fonction dans
lorganisation (Leroy, 2001, p. 5).

Chapitre 5 - Lacteur mobile acqureur de connaissance
267
Au cours de cette nouvelle socialisation organisationnelle, lacteur doit ainsi parfois faire
voluer son cadre de rfrence, changer de comportement voire didentit professionnelle.
Pour dvelopper ces nouvelles connaissances attendues, lacteur est soumis au bon vouloir de
ses nouveaux collgues qui peuvent refuser de lidentifier comme un membre part entire de
leur groupe et riger des obstacles au TCI. Cette situation identitaire conflictuelle et ses
consquences sur lacquisition des tches et le dveloppement de la performance sur le poste
est illustre par lhistoire dIsabelle dont lintgration suscite des rsistances de la part des
acteurs dj installs dans le service (les oldtimers ).

Encadr V-10. Isabelle : une mobilit contrainte dans un environnement hostile
Isabelle sinsre dans un environnement o une identit mtier forte existe. Elle suggre que
son absence didentification par les oldtimers, qui refusent de la reconnatre comme un des
membres de leur groupe et, plus gnralement, labsence dune identit mtier partage,
freine sa dmarche dacquisition de connaissance :
Je veux dire au dpart ce n'tait pas sain, moi au dpart je me sentais vraiment trs, trs mal, bah
j'arrivais et je sentais que je ne faisais pas partie du service, je ne me sentais pas du tout partie
prenante parce que tout le monde me donnait un petit truc faire mais c'tait toujours moins on t'en
dit, mieux ce sera ! . J'avais vraiment cette sensation l, alors dj que... Franchement, au dbut par
rapport a, ma mobilit, a a t quelque chose que j'ai trs mal vcu, dj parce que je n'en avais
pas envie et puis je ne l'avais pas choisie. Aprs le poste je l'ai choisi parmi des choses mais []je
suis arrive un moment o il y avait une ambiance de crotte donc c'est vrai que ce n'tait pas
forcment l'idal. En plus, je suis arrive dans un service o il semble mme, il s'avre maintenant
qu'il y a un gros problme de communication donc je suis arrive un petit peu comme un cheveu sur la
soupe et mes collgues ne savaient pas ce que je venais faire... [] C'tait une cration de poste donc
c'est vrai que et je me mets leur place c'est vrai que ce n'tait pas marrant pour eux. Moi, j'ai dit bon
je vais quand mme m'accrocher et puis il s'est avr, force de faire quelques rentre dedans, parce
que j'tais oblige d'en faire pour qu'on m'aide ou qu'on m'apporte du soutien dans mes formations.
Tout au dpart, bon maintenant, a va beaucoup mieux et j'avoue que maintenant, cela commence
bien m'intresser, a commence tre nouveau, a ne me fait pas de mal parce que a me remet en
question. En fait, je pense que ce qui est dur au dpart c'est que je connaissais tellement mon travail
que c'est vrai qu'il y avait des choses qui taient devenues routinires mais de faire autre chose, ce
n'est pas simple. Et en plus j'approche la cinquantaine ce n'est pas non plus forcment vident mais
maintenant a va. (Isabelle 1, depuis 6 mois ! sur le poste)
Isabelle personnifie pour ses collgues un changement dhoraires de travail. Alors quils
travaillaient tous suivant des horaires normaux, son arrive institue le passage des horaires
calqus sur ceux des acteurs quils supportent en production (2x8, nuit, week-end jour, week-
end nuit).
C'est vrai que quand on arrive dans un secteur o les gens ont t trois pendant longtemps et qu'ils
ont leurs petites habitudes, leurs petits horaires et leurs faons de travailler donc c'est vrai que a les
bouscule (Isabelle 1).
Ainsi, ce nest pas seulement Isabelle de sortir de sa routine mais galement lensemble
des membres du service dans lequel elle arrive. Cependant, craignant les rsistances de ses
collgues, son arrive dans le service na pas t officiellement annonce. Sa hirarchie a,
dans un premier temps, laiss planer un doute sur le rle dIsabelle en lui assignant un
manager diffrent de celui de ses homologues et une mission annexe lors de sa prise de poste.
Progressivement, son affectation est officialise et Isabelle se voit rattache au mme
suprieur hirarchique direct que ses homologues. Pour autant, ces derniers peinent
lidentifier comme membre part entire de leur service.
Chapitre 5 - Lacteur mobile acqureur de connaissance
268
Quand il y a des interventions [pour notre service],[] Je leur disais chaque fois ce serait bien que
vous me disiez de venir avec vous que je vois comment a se passe, que ce soit concret pour moi, alors
au dbut, ils ne m'appelaient pas forcment et puis, force, chaque fois, je le rpte : ce serait
sympa de m'appeler donc maintenant, ils m'appellent. (Isabelle 2, depuis 10 mois sur le poste)
Lintgration des connaissances techniques est rendue difficile faute didentification par
autrui de lacteur. Ainsi, il semble que lidentification soit bien souvent un pr-requis de
lintgration technique. Elle se construit la fois au regard des autres, de leur reconnaissance
dune appartenance commune au groupe et du sentiment dappartenance interne. Lors de
notre premire rencontre, Isabelle voquait une certaine nostalgie de son ancien poste :
Cest le management qui me manque alors ce qui est vachement paradoxal, par contre, ce qui ma
manqu au dbut, cest le truc idiot mais cest le stress de la fabrication !! Franchement parce quen
fabrication, on a quelque chose raliser dans la journe, on a des objectifs la journe donc on a
nos choses faire et donc, il faut quon se dbrouille comme on peut mais il faut quon y arrive. Et
cest vrai quil y a des jours o on a un peu galr pour a, on sest tous entraid et boost et cela
cest, a ma, le premier mois cela ma manqu, cest incroyable ! L, jai franchement javais
limpression de je navais pas limpression de travailler enfin []a, a ma franchement
manqu mais cest aussi que je faisais cela comme cela depuis 30 ans donc je pense quon prend,
quelque part, je pense qu force de travailler dune faon, on se robotise, on est tellement habitu
faire les choses de telles et telles faons que quand on change la faon de faire, il y a plein de petits
trucs, tout un tas de petites choses qui nous manquent. (Isabelle 1)
Les manques du nouvel environnement sattachent au contenu du travail, son organisation
(objectifs journaliers, ), aux acteurs qui entourent toute activit et aux affects qui sy
rvlent. Au travail, les salaris prennent des habitudes, sinsrent dans un groupe social et
deviennent familier dun environnement auquel ils participent on a galr , on sest
entraid . Ainsi, le changement peut tre brutal, dstabilisant en ce sens que les habitudes
sont reconstruire on se robotise , on est tellement habitus .
Finalement aprs plus de neuf mois sur son poste, Isabelle a franchi un premier pas dans sa
construction dune identit commune avec ses homologues en tant rattache au mme
suprieur hirarchique direct queux. Le second pas est franchi lorsquelle emmnage leur
ct dans un bureau commun. Ce rapprochement gographique joue un rle en favorisant une
forme didentification interne (par soi).
Ils m'ont emmnags avec eux depuis le retour des vacances donc je me sens un peu plus...[] je ne
me sentais pas faire partie du service[ maintenant] quand ils se mettent discuter d'un problme
comme je suis dans le bureau, mme s'ils n'ont pas forcment l'ide de m'appeler, j'y vais. Je m'impose
quoi...Ca, a a beaucoup amlior, et puis, ils ont plus tendance me demander des choses. Je suis l,
ils me voient donc ils pensent moi. C'est vrai que le fait d'tre l-bas C'est un peu normal, j'tais
loin, ils ne pensaient pas forcment moi (Isabelle 2, depuis 10 mois sur le poste)
Mme si Isabelle simpose, elle regrette que lambiance de son nouveau service soit aussi
conflictuelle et quautant de ses nouveaux collgues refusent de laccompagner dans ses
apprentissages. Parmi ses diffrents collgues, elle choisit donc celui avec lequel elle sentend
le mieux et surtout celui qui met le moins de rsistances son intgration au sein du service
comme unit source de la connaissance quelle souhaite acqurir :
Japprends beaucoup en travaillant avec mes collgues. Beaucoup avec[Denis] qui est jeune... qui a
une formation [sur notre mtier] et puis bon qui est honntement plus prt m'aider que les autres, et
puis spontanment, je vais plus facilement vers lui.
Vous avez plus d'affinits ?
Oui, et puis je sais qu'il va m'aider de faon plus... Il va bien rentrer dans les dtails, les autres, je
vais leur demander quelque chose a va tre Je ne peux pas dire, il me renseigne tout le temps,
mais a va tre vraiment bon tu demandes un truc, on te le dit et puis voil quoiOn nessaie pas de
t'en apprendre plus. (Isabelle 2)


Chapitre 5 - Lacteur mobile acqureur de connaissance
269
Les rsultats de Bonacich et Schneider (1992), suivant lesquels plus lidentit de groupe est
profonde, plus les individus partagent dinformations, sont ici corrobors. Labsence
didentification (par soi et par autrui) du nouvel arrivant empche le transfert de
connaissance.

On note cependant que le partage dun mme environnement gographique de travail
participe lidentification par soi du nouvel arrivant. Sans cette intgration physique au sein
du nouveau groupe social dappartenance fonctionnelle, les apprentissages peinent prendre
forme alors quils sont dits facilits par le partage dun lieu commun.

Cependant, des prdispositions individuelles et notamment une valorisation forte de
lautonomie ou une attitude de retrait lie des difficults personnelles peuvent entraver la
perception des opportunits dacquisition de connaissance. Lhistoire de Viviane tmoigne
des difficults initier un TCI pour acqurir de nouvelles connaissances, lorsque
lidentit dveloppe durant de nombreuses annes prne lautonomie.

Encadr V-11. Viviane : comment apprendre dun tiers lorsquon valorise tant
lautonomie ?
Aprs trente annes passes au cur de la production, Viviane se voit contrainte de quitter ce
milieu quelle affectionne pour une activit de support. Face ce changement didentit
professionnelle, elle prouve notamment des difficults reprer les sources de connaissances
adquates :
Il n y a pas de souci, je vais chercher les informations, on me rpond bien, mais aprs ce dont je me
suis aperu c'est que chacun a vraiment sa spcificit, si je pose une question la mauvaise personne
elle ne sait pas me rpondre. (Viviane 2, sur le poste depuis 14 mois)
Au del du flou qui pse gnralement sur les comptences dtenues par chacun, ce mode
dapprentissage par le recours un tiers est totalement nouveau et bouscule ses habitudes.
Moi, a me gne d'aller tout le temps dranger et puis bon je viens de production donc on avait
l'habitude de se dbrouiller tout seul ! Donc l, j'ai encore cette optique l (Viviane 1, sur le poste
depuis 10 mois)
Ainsi, ses yeux, apprendre sur le tas cest apprendre seule et faire preuve dautonomie.
Le fait d'avoir t habitue travailler tout seul pendant un certain nombre d'annes c'est quon
rsout les problmes tout seul, on reste, enfin ce n'est pas qu'on reste dans notre petit cercle, mais on
se dit quon na pas besoin des autres pour avancer alors qu'en fin de compte, ce n'est pas vrai du
tout... (Viviane 1)
Le mode dacquisition des ses nouvelles tches est en totale contradiction avec ce quelle a
valoris durant les trente prcdentes annes de sa carrire, elle parle lors du second entretien
dun changement culturel oprer.
On n'a pas le mme langage, on n'a pas la mme culture... Comment expliquer... Le fait d'aller
demander quelque chose.... Le fait de toujours aller demander, je ne sais pas, on a su se dbrouiller
en production on connaissait le langage, on connaissait les quipements, on connaissait tout, on
n'avait pas besoin de poser autant de questions ! On tait dans notre lment, alors que l, on a
chang d'environnement donc aprs il faut se faire la culture, se faire au langage, et puis le fait
Chapitre 5 - Lacteur mobile acqureur de connaissance
270
d'aller poser des questions comme a, des fois, j'ai l'impression que a me fait passer pour quelqu'un
qui ne connat rien, qui ne comprend rien...J'ai du mal aller poser des questions parce que j'ai peur
de dranger, et puis voila quoi, parce que bon, je pense que chacun a son boulot et puis comme ils
sont toujours... Il faut que a avance quoi, tout le monde a sa charge de travail. (Viviane 2, depuis 14
mois sur le poste)
De nouvelles rfrences, comportements et valeurs professionnelles doivent tre intgrs. La
dmarche dapprentissage sur le tas apparat largement contradictoire et contre-nature pour
cette femme dont lautonomie a t valorise et reconnue pendant de nombreuses annes.
Ainsi, Viviane sidentifie toujours son ancien environnement fonctionnel ( on rsout
on reste on connaissait ) et ses anciens collgues. Cette absence didentification sa
nouvelle identit professionnelle se traduit par une difficult initier le TCI. Pour autant,
aprs 14 mois sur le poste, elle a entam ce changement culturel et prcise :
Je n'hsite plus. Avant, j'hsitais, est-ce que je vais redemander ? Si je pose la question, je vais
dranger, je vais passer pour... (Viviane 2)
Lors du deuxime entretien, Viviane ne se dirige plus vers son homologue dont la qualit de
formation et la bonne volont transmettre ont t lourdement remises en cause mais largit
sa zone de recherche des sources auprs de collgues de son service disposant de
connaissances moins similaires celle quelle souhaite assimiler mais plus dispose lui
transfrer leur connaissance. Elle nous raconte :
J'ai eu du souci avec un graphique l'autre fois, je suis alle voir une de mes petites collgues qui
travaille dans le mme secteur que moi, je lui ai dit Tu ne peux pas me rexpliquer ? .Et bon a
s'est bien pass. Aprs je ne pensais pas qu'il il y avait autant d'entraide (Viviane 2).
Surprise par son nouveau service et la bonne disposition gnrale de ses nouveaux collgues
transmettre, elle prcise que cette collgue maitrise mieux [linformatique] et qu elle
nest pas loin .Elle reconnait ainsi la lgitimit de cette collgue et sappuie sur la proximit
de leur bureau pour entreprendre la mise en place des changes. La dcouverte de cette
nouvelle source agit alors comme un lment dclencheur pour Viviane. Quand nous la
revoyons quelques mois plus tard, elle se dirige volontiers vers son SHD et le dsigne comme
celui qui sait ! . Elle prcise :
Mon chef : je n'hsite plus du tout lui demander parce que j'ai quand mme fait un grand pas en
avant ! [] Avant, j'avais un petit peu la hantise... [] je me disais que je n'allais pas demander
[mon suprieur] parce que je me demandais ce qu'il allait penser de moi. Maintenant, lundi matin, je
patinais parce que l'on a beaucoup d'crans donc je patinais et [] je le vois qui passe et je lui ai dit
tu peux m'aider s'il te plat ? Et puis lui, il a patin cinq minutes aussi donc je me dis que quelque
part, c'est normal (Viviane 3).
De plus en plus partie prenante du service, Viviane a vritablement intgr la logique
dapprentissage social continuel. Ponctuellement, elle sollicite encore ses collgues et nous
confie:
L'autre jour, jai demand quelque chose sur Word [ ma collgue] parce que moi, je n'en avais
jamais fait donc elle m'a expliqu. Elle a pris le temps, on y a pass deux heures et elle m'a expliqu et
je lui dis oui mais je prends ton temps, a m'embte. a membtait parce que je prenais du temps
sur son travail et elle m'a dit non, ne t'inquite pas. Et puis, le jour o elle aura besoin d'un service,
parce que quelquefois, il y a des choses tout de mme que je sais et qu'ils ne savent pas ! (Viviane 3).
Aprs un an et demi sur le poste, cette opratrice nhsite plus et sollicite toutes les sources
disponibles qui lentourent (elle voque un autre de ses collgues du secteur durant lentretien
3). Aussi, la dcouverte tonnante ( je ne pensais pas quil y avait autant dentraide ) dune
source disponible au sein du secteur, qui a pris le temps de laider sans montrer la moindre
marque dagacement ni de jugement (contrairement aux premires sources mobilises, son
SHD et son homologue) a finalement contribu au dveloppement de relations avec dautres
acteurs de lenvironnement. Ce contact lui a ouvert les yeux sur son environnement en lui
rappelant quau sein de ce nouveau service, elle pourrait galement rencontrer des collgues
avec lesquels travailler et auxquels elle pourrait sidentifier. Cet change a dvelopp un
Chapitre 5 - Lacteur mobile acqureur de connaissance
271
sentiment dappartenance et semble avoir jou un rle dterminant dans lacceptation de la
connaissance. Aprs avoir soulign le stress et le sentiment dincapacit mergeant des
relations avec son suprieur hirarchique et son homologue, elle trouve finalement une
nouvelle source avec laquelle elle russit changer. Cest llment dclencheur qui
lengage vritablement oprer son changement de mentalit (valorisation de lentraide plutt
que celle de lautonomie) et qui diminue ses tensions internes conflictuelles.

Les difficults dapprhension de lenvironnement peuvent prendre diverses formes :
identifier les acteurs de lenvironnement interactionnel et leurs comptences respectives,
apprendre les connatre, nouer des relations qui serviront de base aux futures interactions.
Ainsi, durant lapprentissage du nouveau mtier cest la fois un processus dacquisition de
connaissance mtier qui se joue mais aussi un processus identitaire. Ces dimensions renvoient
ainsi le salari lacceptation de son nouveau rle organisationnel. Dans plusieurs cas, le
mouvement actuel na pas t impuls par les acteurs et ces derniers le vivent davantage
comme une contrainte (LOC externe). Le cas de Viviane suggre que lidentification par soi
au nouvel environnement interactionnel constitue une prdisposition individuelle
centrale laboutissement du TCI. En labsence, lacteur fournirait moins deffort la mise
en place de TCI et ne parviendrait pas intgrer les connaissances transfres. Dans une
situation similaire (LOC externe), Genevive met en avant les rsistances individuelles
lappropriation de connaissances manifestement plus performante faute, cette fois-ci, dune
identit commune entre homologues.

Encadr V-12. Genevive : quand labsence didentit commune empche tout partage de
connaissance entre les acteurs
Genevive a profit dun biseau entrant lors de sa prise de poste. Grce celui-ci, elle
parvient rapidement tre autonome sur ses diffrentes tches. Il lui est galement propos de
rencontrer une de ses homologues (mme poste en horaires dcals) afin quelles changent
leurs pratiques. Cette mobilit sinscrit dans un contexte assez douloureux pour Genevive
qui a choisi ce nouveau poste par dfaut, au sein des propositions de reconversion qui lui
taient offertes. A loccasion de la rencontre organise auprs de son homologue, elle a pu
observer les modes opratoires de sa collgue et nous disait :
Jai t voir ma collgue de nuit qui avait commenc le poste en juin, donc six mois avant moi, pour
aller voir comment elle travaillait. Et en fait, on travaille pareil, sauf que moi, je me donne des
difficults supplmentaires, du style je vais aller vrifier si tous les quipements sont OK alors quelle,
elle a dj dans son quipe des gens [sur lesquels elle sappuie] et quelle va voir directement et qui
lui disent, par exemple, cet quipement l, il par exemple, tel four, il sort telle heure donc je ne
pourrais pas enfourner avant telle heure. Alors que moi, je vais encore chercher mes informations
toute seule Donc cest encore, donc cest pour cela que je cours beaucoup
Puis quelques minutes plus tard : lorsque je vois ce que font mes autres collgues, je me dis que je me
dbrouille pas si mal que a (Genevive1, sur le poste depuis 4 mois)
Ainsi, bien que son homologue gagne manifestement du temps, Genevive ne compte pas
pour autant changer son mode opratoire. De faon plus gnrale, elle partage galement ses
pratiques avec lensemble de ses homologues durant des runions dont elle a eu linitiative.
Chapitre 5 - Lacteur mobile acqureur de connaissance
272
On a commenc depuis peu faire des petits groupes de travail ensemble, tous les cinq. Et on essaie
de travailler de la mme faon []. On a l'air de travailler de la mme faon, c'est ce qui est
important. Il faut que l'on travaille de la mme faon, et que chacun apporte son petit truc, que l'on
travaille de la mme faon mais on a chacun une personnalit diffrente, chacun des ides un peu
diffrentes. Donc ce qui est bien c'est que nos runions vont permettre justement de dployer nos
problmes et nos ides, si on a des ides pour faire avancer autant qu'on les donne et qu'on partage
(Genevive 2)
Aussi, malgr cette formalisation des changes ayant pour objectif dharmoniser les pratiques
des diffrents homologues, aucune meilleure pratique nest retenue. Des diffrences mineures
sont soulignes comme autant de freins leur construction et/ou leur formalisation.
Finalement, au cours de ces runions, les homologues changent mais aucun dentre eux ne
remet en cause son mode opratoire. Les enjeux du partage sont clairement identifis, une
runion formelle est organise pour mener bien cet objectif mais les diffrences entre les
acteurs sont mises en avant comme des freins lappropriation
104
relle des connaissances
partages. Ainsi, les changes avec les homologues stoppent faute dintrt rel en labsence
de collaboration entre les pairs. Durant ces runions merge le sentiment dindividus aux
objectifs distincts. Aucune identit commune entre les homologues ne se forme. Or, lenjeu
est de taille car ils sont tous sur des postes relativement nouveaux, dont lutilit pour la
socit nest pas encore clairement reconnue. Ainsi, Genevive nous raconte combien ce
poste est stigmatis dans la socit car les personnes qui y ont t mutes sont gnralement
dans la mme situation quelle : aprs avoir t refuses sur un poste, on les a reclass sur ces
postes rcemment crs.
! Cest un mtier part entire, on a limpression un petit peu au dbut, les gens ont limpression que
je me promne beaucoup mais cest vrai que je me promne beaucoup mais cest fait exprs (rires) a
fait partie de mon mtier dtre dans toutes les salles aussi bien salle 1, salle 2, salle3, (Genevive
1)
! Jai l'impression que notre travail n'est pas trs important, et donc c'est vrai que, bon c'est vrai que
j'tais [en production] donc je sais ce qu'ils font de leur journe, je sais que a reprsente normment
de travail et par contre, ils ne savent pas du tout ce que je fais. Pour eux, c'est assez flou. Donc l en
leur prsentant un peu ce qu'on fait, prendre le temps et puis essayer aussi de leur faire comprendre
un petit peu que nous aussi, on est au courant de certains trucs, Donc je ne dis pas que a les a fait
changer comme a en claquant des doigts mais ils ont pris conscience que notre travail tait
important aussi, (Genevive 2)
Cet extrait rvle que Genevive peine elle aussi prouver un sentiment dutilit relle dans
son travail. Lloignement du cur dactivit de lentreprise (la production) sexprime par
une difficult relle percevoir la valeur ajoute du nouveau poste. Elle voque ainsi le
manque de reconnaissance de ses anciens collgues avant de souligner la complexit de cette
nouvelle transition professionnelle :
Pour moi, j'avais t jete de ma fonction que j'avais avant et c'est vrai que je n'tais pas l'aise dans
mes baskets. J'tais en doute, je m'tais dit, ils m'ont mis dans un placard, qu'est-ce que a va tre ce
placard ? Est-ce que je vais pouvoir voluer ? Est-ce que a va tre intressant ? Je me posais plein
de questions (Genevive 2)
Aussi, la diffrence doutput rsultant du travail (production immatrielle versus production
relle) complexifie lmergence du sentiment dutilit et de cration de valeur pour la socit.
La production c'est une quantit de plaquettes qui sort, enfin c'est quantifiable, alors que ce que l'on
fait, pour moi, c'est un petit peu de l'abstrait alors qu'en fin de compte tout le monde, j'en ai discut
avec... pas mon suprieur mais l'autre au-dessus et je lui ai dit j'ai l'impression des fois que ce que
l'on fait a ne sert rien [] qu'on commence plein de choses et on ne finit rien. (Genevive 2)
Elle refuse dintgrer des connaissances bien quelles lui permettraient de gagner du temps.
En effet, elle estime dj quelle pourrait en faire plus et tre plus utile si le primtre de son

104
Intgration de la connaissance et appropriation sont utiliss comme des synonymes.
Chapitre 5 - Lacteur mobile acqureur de connaissance
273
poste tait largi. La reconnaissance par autrui ou par elle de son utilit relle pse sur
linvestissement de lacteur mobile au TCI. Alors quelle parvient tant bien que mal raliser
ses nouvelles tches, notamment grce au biseau entrant dont elle a bnfici, cette dernire
est de nouveau confronte labsence dutilit de ses efforts.
Et puis aprs c'est un jour, il va me demander un truc, j'ai commenc, bon aprs je vais russir le
finir, aprs a dpend des priorits, mais par exemple j'ai galr pendant des jours et des jours sur un
projet[]. J'tais d'ailleurs assez fire de moi, [mon SHD] ne m'en a jamais reparl. On ne s'en sert
mme pas de ce truc. Aprs, je ne sais pas comment expliquer... (Genevive 2)
Cela ne vient que renforcer son sentiment dinutilit au sein de lorganisation et de perte
didentit. Elle prcise dans lentretien suivant combien cela a t difficile pour elle :
Je suis sortie de la galre, je suis un petit peu fire parce que ce n'tait pas facile. Et c'est pareil, j'ai
discut avec une personne [mobile elle aussi]et il m'a dit, on fait partie de la mme [socit]mais on
nutilise pas le mme langage. Il faut s'accrocher, il faut s'y faire. Mais aprs, il faut tre aid, il faut
tre support (Genevive 3)
Elle souligne ici la ncessit dun soutien relationnel. Ce ne sont pas des connaissances
seulement techniques qui doivent tre intgres mais davantage un sens commun dutilit et
une identit de groupe qui doit se dvelopper pour faciliter lintgration des connaissances et
la dmarche de constitution de best practices entre les pairs.

La mobilit des acteurs les incite reconstruire un espace au sein duquel ils sont reconnus.
Cet espace est produit la fois individuellement et collectivement par une identit commune
crer au sein du nouveau groupe. En labsence de ce sentiment didentification partag et
lorsque les acteurs se sentent relativement laise dans leur activit quotidienne, aucun TCI
naboutit. Le sentiment que le travail se ralise sans peine nincite pas prendre en compte
ladoption potentielle de nouvelles pratiques quand bien mme celles-ci sont reconnues
comme plus efficaces. Il sagit pour les acteurs de se valoriser en tant quacteur contributif
pour et dans la socit et doccuper la totalit de leur temps de travail.

Il apparat finalement que lors des transitions interfonctionnelles non dsires, lacteur
mobile se retrouve en situation danomie. Il ressort de leur propos un deuil de lancienne
carrire oprer avant tout engagement au sein du nouveau poste (Roques et Roger, 2004).
Ces acteurs doivent dabord dpasser les sentiments ngatifs lis ce mouvement (nostalgie,
peur, ressentiment, ) pour devenir performant sur leur nouveau poste. Dans ce contexte,
lapprhension du nouveau poste passe dabord par une insertion sociale sans laquelle
lacquisition de connaissances techniques attendues est impossible. En labsence de valeurs et
de normes communment acceptes entre les acteurs du mme environnement interactionnel,
cet ensemble identitaire commun peine se construire, ce qui freine le transfert de
connaissances. En effet, il apparat que lespace identitaire commun entre les parties
prenantes au transfert serait un pr-requis aux changes et communications fertiles et
motivs de part et dautre. Deux lments rentrent en jeu : le vouloir (la volont relle
Chapitre 5 - Lacteur mobile acqureur de connaissance
274
de lacteur mobile de modifier son identit) et le pouvoir (la volont des membres de
lenvironnement interactionnel didentifier lacteur en tant que membre de leur
groupe). Ainsi, pour lacteur en transition, la dmarche dinitiative du transfert de
connaissance nest pas immdiate. Au contraire, elle peut prendre du temps, se heurter des
donnes affectives et identitaires difficilement matrisables.

La mobilit se prsente bien sous la forme dune nouvelle socialisation oprer dans
lorganisation. Dubar fait rfrence Habermas qui a apport une dfinition philosophique de
la socialisation comme un processus de formation de lesprit partir de la connaissance et
reconnaissance rciproque, un soubassement de lidentit de la reprsentation symbolique
permettant lappropriation de lobjet par le sujet et ncessitant un change, une relation avec
lautre, via le langage des processus de travail (Dubar, 1998). Ces changes occupent une
place essentielle tant dans la construction identitaire que dans "linstitutionnalisation de la
reconnaissance rciproque" (Dubar, 2007). La reconstruction identitaire est
particulirement importante dans les mouvements interfonctionnels quils soient
appropris ou non par les acteurs.

Les mobiles interfonctionnels dont le LOC est interne suggrent nanmoins que la formation
externe permet dacqurir un savoir-faire commun qui facilite lintgration sociale par
lapprhension du composant technique de lenvironnement. La formation externe, dans ce
cas, permet dacclrer lapprhension de lenvironnement en dveloppant des savoir-faire
commun aux acteurs dj installs et favorise lmergence dune identification par soi de
lacteur (cf. Encadr V-5. page 258).

Lorsque le changement nest pas appropri (LOC externe), ce type de formation semble
inutile tant que lacteur ne sintgre pas socialement dans son nouvel environnement de
travail (cf. Encadrs V-9, 10, 11). Ainsi, lorsque les acteurs ne sapproprient pas le
mouvement en cours, labsence didentification au groupe (interne, par soi et externe,
par autrui pour Dubar, 1998) pose problme. Dans tous les cas, lidentification externe qui
procde de la reconnaissance de lacteur en tant que membre du groupe par les membres dj
intgrs, est reconnue comme ncessitant du temps. Elle est ainsi moins prgnante que
lidentification interne en tant quobstacle laccomplissement du TCI. Ces diffrents cas
permettent denvisager diffrentes apprhensions du contexte suivant le locus of control des
mobilits interfonctionnelles. La figure V-3 (page suivante) tente de les prsenter.
C
h
a
p
i
t
r
e

5

-

L
e

m
o
b
i
l
e

a
c
q
u

r
e
u
r

d
e

c
o
n
n
a
i
s
s
a
n
c
e

2
7
5

F
i
g
u
r
e

V
-
3
.

L
a

c
o
m
p
l
e
x
i
t

d
e

l

a
p
p
r

h
e
n
s
i
o
n

c
o
n
t
e
x
t
u
e
l
l
e

d
a
n
s

l
e

c
a
d
r
e

d
e
s

m
o
b
i
l
i
t

s

i
n
t
e
r
f
o
n
c
t
i
o
n
n
e
l
l
e
s

!

L
a
n
g
a
g
e

d
i
f
f

r
e
n
t


D
i
f
f
i
c
u
l
t

s

!

!
"
#
$
%
&
'
(
"
%
&
)

+
,
$
%
-
.
+

!

/
&
-
"
.
%
0
"
1
%
$
.

2
3

1
&
"
#
"
%
,


2
%
(
(
+
&
)
.
1
)




t
e
m
p
s

P
r
i
s
e

d
e

p
o
s
t
e



















t
e
m
p
s
L

g
e
n
d
e

:















D
i
f
f
i
c
u
l
t

s















F
a
c
i
l
i
t
e
















F
r
e
i
n
e

A
p
p
r

h
e
n
s
i
o
n

d
u

c
o
m
p
o
s
a
n
t

t
e
c
h
n
i
q
u

A
i
n
s
i
,

l

a
b
s
e
n
c
e

d
e

r
e
p

r
e
s

i
d
e
n
t
i
t
a
i
r
e
s

e
t

a
f
f
i
n
i
t
a
i
r
e
s

a
u

s
e
i
n

d
u

n
o
u
v
e
l

e
n
v
i
r
o
n
n
e
m
e
n
t

p
r

s
e
n
t
e

u
n
e

d
e
s

d
i
f
f
i
c
u
l
t

s

e
s
s
e
n
t
i
e
l
l
e
s

d
e

c
e
t

a
p
p
r
e
n
t
i
s
s
a
g
e

i
n
t
e
r
a
c
t
i
o
n
n
e
l
.

D
u
r
a
n
t

l
e
s

c
h
a
n
g
e
s
,

l
e
s

c
a
r
a
c
t

r
i
s
t
i
q
u
e
s

d
e

c
h
a
c
u
n
e

d
e
s

p
a
r
t
i
e
s

s
o
n
t

m
i
s
e
s

j
o
u
r

(
d
i
s
p
o
n
i
b
i
l
i
t

,

m
o
t
i
v
a
t
i
o
n

r
e
c
e
v
o
i
r
,

m
o
t
i
v
a
t
i
o
n

t
r
a
n
s
f

r
e
r
,

q
u
a
l
i
t

d
a
g
o
g
i
q
u
e
,

)
.

C
e
s

d
i
f
f

r
e
n
t
e
s

c
a
r
a
c
t

r
i
s
t
i
q
u
e
s

f
o
n
d
e
n
t

a
l
o
r
s

l
e
s

b
a
s
e
s

d

u
n
e

r
e
l
a
t
i
o
n

d
e

q
u
a
l
i
t

e
n
t
r
e

l
e
s

U
S

e
t

U
R
.

L
e
s

p
a
r
t
i
e
s

s

v
a
l
u
e
n
t

e
t

s
e

j
u
g
e
n
t

l

u
n
e

l

a
u
t
r
e
.

E
l
l
e
s

p
o
r
t
e
n
t

c
h
a
c
u
n
e

u
n

r
e
g
a
r
d

s
u
r

l
e

d

r
o
u
l
e
m
e
n
t

d
e
s

c
h
a
n
g
e
s
.

C
e
t
t
e

p
e
r
c
e
p
t
i
o
n

s
u
b
j
e
c
t
i
v
e

d
e

l
a

r
e
l
a
t
i
o
n

p
e
u
t

f
a
c
i
l
i
t
e
r

o
u

a
u

c
o
n
t
r
a
i
r
e

f
r
e
i
n
e
r

l

i
n
t

g
r
a
t
i
o
n

d
e

l
a

A
p
p
r

h
e
n
s
i
o
n

d
u

c
o
m
p
o
s
a
n
t

s
o
c
i
a
l

A
p
p
r

h
e
n
s
i
o
n

d
u

c
o
m
p
o
s
a
n
t

t
e
c
h
n
i
q
u
e

A
p
p
r

h
e
n
s
i
o
n

d
u

c
o
m
p
o
s
a
n
t

t
e
c
h
n
i
q
u
e

A
p
p
r

h
e
n
s
i
o
n

d
u

c
o
m
p
o
s
a
n
t

s
o
c
i
a
l

F
o
r
m
a
t
i
o
n

e
x
t
e
r
n
e

L
O
C

i
n
t
e
r
n
e

A
p
p
r

h
e
n
s
i
o
n

d
u

c
o
m
p
o
s
a
n
t


t
e
c
h
n
i
q
u
e

A
p
p
r

h
e
n
s
i
o
n


d
u

c
o
m
p
o
s
a
n
t


s
o
c
i
a
l

D
e
u
i
l

c
a
r
r
i

r
e

a
n
t

r
i
e
u
r
e

A
p
p
r

h
e
n
s
i
o
n

d
u

c
o
m
p
o
s
a
n
t

s
o
c
i
a
l

L
O
C

e
x
t
e
r
n
e

Chapitre 5 - Le mobile acqureur de connaissance
276
Ces extraits largissent les apports de Darr et Kurtzberg (2000) dmontrant limportance de la
proximit stratgique entre plusieurs units lors de la phase de reprage de la connaissance et
ceux de Liebenz (1982) qui souligne combien la proximit gographique favorise
lmergence de liens entre les acteurs qui, leurs tours, soutiennent la russite du transfert. La
proximit sentend ici comme une proximit multidimensionelle : cognitive (lie des
schmas mentaux proches), gographique (partage du mme environnement de travail) et
identitaire (lie un savoir-faire proche et/ou commun et des objectifs partags).

Labsence de repres identitaires au sein du nouvel environnement prsente une des
difficults essentielles de cet apprentissage interactionnel. Durant les changes, les
caractristiques de chacune des parties sont mises jour (disponibilit, motivation recevoir,
motivation transfrer, qualit pdagogique, ). Ces diffrentes caractristiques fondent
alors les bases dune relation de qualit entre lUS et lUR.

Les parties svaluent et se jugent lune lautre. Elles portent chacune un regard sur le
droulement des changes. Cette perception subjective de la relation peut faciliter ou au
contraire freiner lacquisition de connaissance de lacteur mobile. Au fil du temps, les aspects
relationnels, construits durant les changes prcdents, savrent donc particulirement
structurants et prdictifs des acteurs-sources vers lesquels le salari mobile aura tendance se
diriger pour dvelopper de nouvelles connaissances. On reconnat alors leffet du temps.


2. TEMPS

Le rapport au temps est crucial dans ce monde industriel rythm et cadenc. Dans ce contexte,
lacteur mobile doit apprendre vite alors que lapprentissage individuel, qui consacre la
russite du TCI, est ncessairement un acte qui prend du temps. Durant les changes, cette
tension est particulirement prgnante. Elle apparat au travers des discours des acteurs qui
ont la sensation dentraner les sources quils mobilisent dans des activits chronophages et de
les loigner de la ralisation de leurs objectifs individuels. Chacune des tapes est ainsi teinte
par un rapport aigu au temps.

Le temps doit ici davantage tre compris dans une acception subjective quobjective. En effet,
continuellement, lacteur mobile cherche une source de connaissance disponible, capable de
Chapitre 5 - Le mobile acqureur de connaissance
277
lui consacrer du temps afin que le transfert aboutisse. Ce rapport au temps illustre trois
phnomnes lies aux reprsentations de lacteur mobile : lapprciation de la disponibilit de
la source ; lvaluation interne du temps acceptable consacrer de tels changes, la
motivation recevoir.

2.1. Apprciation de la disponibilit

De faon rcurrente, certains nouveaux entrants, la recherche de connaissance, voquent des
rsistances mobiliser toutes les personnes de leur environnement interactionnel. En effet,
lors de ces apprentissages sur le tas, le TCI nest pas formellement encadr par lorganisation.
Il se construit alors linitiative de lacteur mobile (alors UR) qui, pour intgrer de nouvelles
connaissances en vue de remplir ses objectifs sur le poste, doit solliciter une personne de son
environnement interactionnel afin quelle devienne son US. Labsence de temps explicitement
allou au transfert se traduit pour nombre de nouveaux entrants par des rticences solliciter
des acteurs dont le travail ne consiste pas et ne prvoit aucun temps particulirement ddi
cette activit de transmission. Durant ltape de reprage, ils valuent donc la disponibilit de
la source c'est--dire le temps quelle peut consentir allouer au TCI et sa bonne disposition
aux changes.

Dans ce cadre, lambiance gnrale du service est alors rgulirement mise en avant comme
une variable contextuelle dinfluence de lmergence du TCI. Quand lambiance est juge
bonne, la question de la disponibilit de la source apparat peu pertinente compte tenu de la
mentalit des nouveaux collgues, trs ouverts au partage et donc supposs disponibles. Les
histoires de Cdric et Daniel rendent compte de ce lien entre lapprciation globalement
positive du contexte et la disponibilit perue des sources potentielles.

Encadre V-13. Cdric et Daniel : lien entre lapprciation positive de latmosphre et le
sentiment de disponibilit gnralise
Aprs avoir chang de site, Cdric et Daniel soulignent la disponibilit gnrale des acteurs
qui les entourent. Ainsi, chacune des personnes voluant dsormais leur ct apparat
comme une source potentielle de connaissance et la question de la disponibilit est absente :
! J'ai rencontr cette personne qui tait de trs bonne volont et qui m'a expliqu tout ce que je
pouvais savoir sur le projet parce qu'il y a des fois o on oubliait des trucs, je suis retourn le voir etc.
(Cdric 1)
! En fonction des besoins je vais voir les gens. En plus les gens du service sont sympas (Cdric2)
! Il y a des gens qui s'en foutent un peu[sur mon ancien site]. L'ambiance n'tait pas du tout la mme,
c'tait un peu chacun pour sa peau. L, ce n'est pas du tout pareil, c'est plus familial, donc c'est plus
facile de s'intgrer, les gens sont disponibles, naturellement ils viennent taider (Daniel 1)
Chapitre 5 - Le mobile acqureur de connaissance
278
Lapprciation de lambiance de lenvironnement interactionnel oriente lapprciation du
temps accord aux changes. Ainsi, les acteurs qui soulignent une bonne ambiance
gnrale, ne sinterrogent pas sur la disponibilit des sources. La sollicitation apparat alors
comme une activit normale et ne soulve aucun sentiment dsagrable.

Pour autant, au sein de lenvironnement interactionnel, toutes les personnes ne se montrent
pas aussi disponibles et disposes au TCI. Batrice servira ici dexemple puisqu loccasion
de son processus de socialisation aux tches, elle a la possibilit de solliciter diffrentes
personnes pour apprendre. Son histoire claire les modalits de choix des acteurs sollicits.

Encadr V-14. Batrice : comment choisir lapporteur de connaissance face plusieurs
sources potentielles
Ds son entre dans le nouvel environnement, son suprieur hirarchique direct (SHD) est
dsign comme lacteur-cl auprs duquel elle doit apprendre son mtier. Rapidement, elle
souligne son manque de disponibilit relle :
Il m'a prise pendant une semaine [en formation] et comme chaque fois j'allais le voir, parce que
comme je ne connaissais rien videmment, j'allais le voir, donc voil, j'ai un souci sur a... Qu'est-ce
qu'il y a encore ? . Donc aprs, il a fait sa petite dpression et donc c'est un autre responsable qui a
pris sa place. Mais dj avant, j'essayais de me dbrouiller toute seule et puis je me suis dit de toute
faon, je ne peux pas Aprs, si je fais une erreur Donc aprs, j'allais dj voir plus celui qui me
forme maintenant, mon N+2. (Batrice 1)
La comparaison des deux sources son SHD et son N+2 (que nous nommerons Franois) met
en avant diffrentes qualits de la nouvelle source mobilise:
J'ai quelqu'un qui est vraiment avec moi, qui veut m'aider et qui m'apprend plein de choses, et
[Franois] m'explique tellement bien, il prend beaucoup de temps pour moi. Avant, il embauchait
huit heures le matin et il finissait je ne sais pas quelle heure mais maintenant, il embauche 7 h 30
en mme temps que moi et ds 7 h 30, on avance... (Batrice 1)
La disponibilit comme la pdagogie de Franois sont clairement mises en avant. Cependant,
cette nouvelle source nest pas toujours disponible. Dans ce cas, Batrice sadresse alors
dautres collgues :
Quand je suis embte et que [Franois] n'est pas l bah c'est [Alain] et puis quand il y a des choses
lourdes bah c'est [Alain] quand enfin... Il est toujours prsent et disponible. Sil est en train de faire
quelque chose, il va s'arrter pour pouvoir venir m'aider, et on peut vraiment avoir confiance en lui
partout. a, c'est un bon point parce que c'est vrai que... Enfin quand je suis arrive au dbut, il tait
l et il m'a vraiment bien, bien aide. (Batrice 1)
Malgr une source dsigne (son SHD puis Franois, son N+2), dautres collgues plus
proches gographiquement (comme Alain), possdent les connaissances quelle cherche
acqurir mais tous ne sont pas disposs laccompagner :
On s'entend tous assez bien, mme si c'est vrai qu'il y a des gens qui ne veulent pas transmettre leur
truc comme l'intrimaire qu'il y a, donc a c'est entre nous, elle, elle ne veut pas m'aider quand j'ai un
souci, ce n'est pas elle qui va me montrer comment il faut faire parce qu'elle veut tout garder pour elle
contrairement [Alain] qui est mme prt arrter ce qu'il fait pour venir m'aider. Bon aprs, qu'elle
garde des trucs pour elle moi, a ne me drange pas. [] Elle finit [son CDD], a fait 18 mois et je
pense, moi je suis arrive elle va partir est-ce qu'elle ne se dit pas elle m'a piqu mon boulot ou...
Donc je ne sais pas et moi-mme c'est vrai que je me sens un petit peu mal (Batrice 1).
Chapitre 5 - Le mobile acqureur de connaissance
279
Les changes mettent en avant les qualits (pdagogie, disponibilit, lgitimit) comme les
dfauts des personnes de lenvironnement qui peuvent tre mobilises. La possibilit de
jongler entre plusieurs sources afin dacqurir la mme connaissance (transfert n-1) conduit
oprer un choix en fonction de la disponibilit et des relations antrieures noues.

Lors de lacquisition des tches du nouveau rle organisationnel, lacteur peut avoir la chance
que plusieurs personnes de son environnement interactionnel puissent tre mobilises. Il
value alors la disponibilit de chacune de ces personnes. Cet exercice est facilit par la
proximit gographique. Dans le cas o une personne est spcifiquement ddie
laccompagnement du nouvel arrivant, lacteur mobile est moins contraint qu loccasion du
biseau entrant et peut plus facilement naviguer entre diffrentes sources, lactivit de transfert
de connaissance revtant alors un caractre plus informel. Aprs avoir interpell diffrentes
sources, lacteur mobile a nou diffrents liens avec les acteurs de son environnement
interactionnel. La plus ou moins grande disponibilit et motivation transmettre perues de
lacteur lors du premier change est considre comme une caractristique immuable de
lacteur-source mobilis. Ainsi, ds les premiers changes, lvaluation des diffrentes
sources mobilises fait merger la construction progressive de patterns de
communications et de sources privilgies au regard de leur disponibilit et / ou de leur
motivation transmettre constates.

Les histoires de Franoise et Wendy suggrent que la proximit gographique permet de
rduire le sentiment d'inquitude face la disponibilit potentielle de la source et
acclre le dlai dinitiative du transfert.

Encadr V-15. Wendy et Franoise : proximit gographique et volution de lvaluation
subjective de la disponibilit de la source
Lorsque lacteur mobile est incapable de raliser seul les tches dont il est responsable, il a
souvent limpression de dranger ses collgues lorsquil les sollicite. Ce sentiment sexprime
au travers de discours mettant en exergue la sensation de saccaparer une partie du temps de
travail des sources. La proximit gographique est alors voque comme rduisant et
favorisant linitiative rapide du TCI. Les acteurs profitent alors dune valuation plus prcise,
visuelle, de la disponibilit de la source.
[Mon SHD] m'a dit quelque chose mais aprs, je ne sais plus exactement comment on fait, quelles sont
les ractions, o est-ce qu'il faut classer, o est-ce qu'on peut retrouver l'info et donc oui, des fois je
lui demande et je lui dis tu peux me dire, si a te drange parce que, c'est vrai, il a son boulot et a
doit tre pnible tout de mme, d'avoir sans arrt quelquun qui dit excuse-moi mais...
Vous tes dans le mme bureau ?
Face face. Oui, donc a facilite... Non, cest pratique tout de mme ! (Wendy 1)
Ce sentiment de phagocyter la source mobilise, de la dtourner de ses activits est rcurrent
dans les discours des acteurs. Au fil du temps, les relations sapprofondissent et ils montrent
Chapitre 5 - Le mobile acqureur de connaissance
280
de moins en moins de rticences questionner un collgue alors quil travaille. L encore, la
proximit gographique est mise en exergue :
Maintenant, je suis ct de mon homologue de fabrication donc on a tourn nos bureaux tous les
deux et bien mme sil est en train de faire quelque chose, je le coupe et je lui dis en fait... Et je
suis aussi un projet de mon responsable et du coup, je vais aussi le voir, si je vois qu'il est occup, je
ne vais pas le voir mais si je vois que cest bon, hop, jy vais ! Donc c'est bte mais l'implantation du
bureau cela a aid ! (Franoise 3)

La proximit gographique offre la possibilit dvaluer de visu la disponibilit de la source
repre. Elle favorise galement la frquence des interactions entre les acteurs. Aussi,
mesure que la relation avec la source se renforce, la question du temps accord au
transfert est de moins en moins prsente dans les discours de lacteur mobile, relgue
derrire une contrainte defficacit individuelle sur le poste. De faon plus gnrale,
lexistence de liens antrieurs entre lUS et lUR favoriseraient la mise en place du TCI. Le
cas de Wendy illustre combien cette apprciation du temps consacr aux changes par la
source peut se trouver modre par lantriorit relationnelle en labsence de toute proximit
gographique ou identitaire.

Encadr V-16. Wendy : quand lantriorit relationnelle empche le dsagrable sentiment
de dranger
Lors du dpart en vacances de son SHD, Wendy se retrouve seule dans son service alors
mme quelle nest pas encore tout fait laise sur ses nouvelles responsabilits. Cependant,
en labsence de son SHD, elle doit paralllement assumer une des missions de ce dernier bien
quil nait pas pris le temps de ly sensibiliser avant son dpart. Wendy se voit alors oblige
de trouver une solution pour rpondre en temps et en heure aux attentes organisationnelles
sous-jacentes. Elle dcide finalement de sappuyer sur son rseau social et sadresse
quelquun quelle connat dj, avec qui des liens ont prcdemment t tisss. Wendy
suggre que ces liens antrieurs permettent de dpasser le sentiment frquent de dranger la
source mobilise.
Avec une personne de la qualit on a pass pratiquement 6, 7 heures, pratiquement une journe tout
regroup sur un problme [] tout ce qui est achat finance, il y a des choses que jai faites ttons
avec dautres personnes []
Cest vous qui avez eu linitiative dappeler les gens des achats ou de la finance ?
Oui parce que je les connaissais donc dj il ny a pas lapprhension de dire bonjour, excusez moi,
je viens darriver Parce que vous ne savez pas non plus comment les autres peuvent le prendre
parce quils peuvent se dire mais attends elle est l depuis trois mois celle-l et elle ne sait pas
faire ! Ce nest pas nous qui allons laider tout de mme ! Mince, on a notre boulot !! . Alors que l,
vous savez dj enfin jespre que les gens vous apprcient, quils ne vont pas vous envoyez
promener, quils vont tre l pour vous aider. Et cela a t le cas et cest vrai que quand vous avez la
tte sous leau et que vous savez quil y a quelquun qui peut vous aider l-dessus cest vrai que cest
agrable et je suis contente davoir connu des gens avant avec lesquels je travaille maintenant (Wendy
2).

Au fur et mesure du temps, les liens se tissent et senrichissent. Les acteurs voquent
alors de moins en moins linquitude lie la disponibilit temporelle de la source aux
Chapitre 5 - Le mobile acqureur de connaissance
281
changes. Ils suggrent ainsi que cette valuation naurait lieu quen labsence du
sentiment didentit commune ou face une rsistance dorigine interne (lie lacteur
mobile) ou externe (lie un ressenti relatif la disponibilit perue ou constate des
acteurs de lenvironnement).

Le critre de disponibilit relle de la source supplante celui de la proximit gographique
entre les acteurs. Karine illustre combien devant des sources proches peu disposes
transfrer leurs connaissances, elle doit progressivement se diriger vers des sources plus
lointaines pour acqurir des connaissances similaires, ralentissant ainsi laboutissement du
TCI.

Encadr V-17. Karine : quand les sources proches ne sont pas motives partager leurs
connaissances
Aprs avoir tenter de solliciter durant plusieurs mois un des acteurs de son environnement,
Karine a finalement t oblige de se diriger vers un autre site franais pour acqurir des
connaissances dtenues pourtant au plus prs delle.
[On ma dit]si jtais toi, avant d'aller faire de la fertilisation croise ailleurs, j'en ferais en interne
parce que les gens de ton service savent le faire. Oui, seulement les gens de mon service ne partagent
pas ! (Karine 3).
Face des sources proches peu disposes partager leurs connaissances, les nouveaux
entrants doivent prendre plus de temps pour voir le TCI quils ont mis en place aboutir. Ils
doivent alors se tourner vers des acteurs qui ne partagent pas le mme environnement queux,
ce qui les conduit reporter le moment o ils acquirent la connaissance.

En labsence de disponibilit ou de motivation des sources proches, lacteurs sengage
dans la qute de nouvelles sources prsentant des critres de proximit gographique
moindre. Cela le conduit prendre plus de temps pour devenir autonome et intgrer la
connaissance dont il aurait besoin.

Au cours de cette partie, lapprciation de la disponibilit de la source est apparue comme
significativement lie au contexte de mise en uvre du transfert. Ainsi, la bonne ambiance,
la proximit gographique ou encore lexistence de liens forts entre les acteurs
favorisent la rapidit du TCI. Au fil du temps, lacteur dcouvre et value de plus en plus
finement les diffrentes personnes de son environnement interactionnel. Face aux rsistances
de certains dentre eux, il construit progressivement des patterns de communication
privilgiant les sources les plus disponibles et les mieux apprcies (motivation transmettre
et pdagogie durant les changes prcdents). La cration de liens forts avec les acteurs de
Chapitre 5 - Le mobile acqureur de connaissance
282
lenvironnement interactionnel proche (niveau gographique) semble acclrer
laboutissement du TCI. Au contraire, les difficults surgies lors des prcdentes
interactions ralentissent lintgration de la connaissance recherche. Ainsi, mesure que le
temps passe, le choix des personnes mobilises saffine.

Cependant, la bonne entente entre les parties prenantes au transfert peut, lorsquelle est trop
forte conduire des effets contre-productifs et ralentir le TCI. Le cas de Batrice amne
modrer limpact de la constitution de liens forts sur lefficacit du TCI.

Encadr V-18. Batrice : quand la relation devient trop forte
Batrice vante les qualits pdagogiques de son N+2 en tant que source et sa disponibilit aux
changes. Ce dernier se montre toujours prt laider, allant mme jusqu modifier ses
horaires de travail afin de les calquer sur les siens pour mieux laccompagner tout au long de
la journe. A loccasion dune priode dobservation mene peu de temps avant notre
troisime entretien, nous nous sommes rendue compte que ce monsieur ntait pas seulement
trs motiv transmettre mais aussi intress par la proximit procure par de tels changes.
Il est trs gentil mais il cherche m'apprendre plein de choses et puis rester toujours prts de moi...
Et je lui ai dit lche-moi []Pourquoi il m'a emmen je ne sais pas mais bon il fallait qu'il
m'emmne, qu'il soit avec moi..(Batrice 3, sur le poste depuis un an)
Ainsi, alors quelle vantait ses qualits lors des entretiens prcdents, Batrice en vient
parler mi-mot dharclement, ce dernier tant toujours dernier son dos, lafft de ses
pauses pour les partager, Cet exemple suggre quune trop grande proximit semble
finalement avoir tendance allonger la priode dchange sans ncessairement se baser sur
des critres rationnels mais davantage affectifs. Ainsi, alors quelle est sur le poste depuis
plus dun an, Batrice, opratrice, craint de ne pas russir son examen de certification. Malgr
tous les efforts dploys par son N+2, elle nest donc pas totalement laise sur les tches
quelle effectue pourtant depuis un an. Quelques mois aprs notre dernier entretien, elle nous
apprend quelle a finalement russi cet examen.

Lexprience de Batrice suggre que lorsque les liens deviennent trop forts, le transfert
de connaissances nest plus vraiment au cur des proccupations des acteurs
interagissant. Si ce cas semble exceptionnel, il traduit cependant de faon plus gnrale, la
tendance des acteurs allonger la phase dchange lorsque leurs liens se densifient. Ainsi, il
semblerait qu partir dun certain niveau, la bonne entente entre les parties prenantes
au TCI devient contre-productive et ralentit le transfert de connaissance. Il existerait
ainsi une sorte deffet seuil des bonnes relations. Pass ce seuil, les changes entre les
acteurs sloigneraient de leur objectif initial de TCI.



Chapitre 5 - Le mobile acqureur de connaissance
283
2.2. Evolution des sources dacquisition mobilises

Les critres de choix des sources mobilises brosse une volution de limportance relative
accorde chacun des lments. Progressivement, des lments dpassant le seul cadre des
liens tisss lors des interactions prcdentes sintgrent et illustrent des proccupations lies
au statut de la source et aux comportements socialement acceptables durant cette phase de
socialisation.

2.2.1. Evolution des critres de choix

La force de la proximit gographique dcline au fil du temps au profit de critres lis aux
qualits reconnues de la source lors des prcdents changes. Chemin faisant, les aspects
relationnels antrieurs savrent de plus en plus capitaux dans lvaluation et le choix des
sources. Ainsi, mesure que le temps passe, les mobiles gographiques adoptent des
comportements rvlateurs.

Encadr V-19. Ursula et Romain : quand les relations antrieures permettent de choisir la
source la mieux adapte
Alors quils ne sont plus spatialement proches, les mobiles gographiques continuent
changer avec leurs anciens collgues afin dacqurir de la connaissance.
! Je vais tlphoner directement [mes anciens collgues] pour rcuprer des informations (Ursula
2)
! Jai un contact privilgi avec [mon ancien site], mon alter ego qui est une personne que je connais
bien, au niveau du secteur informatique. []Je connais personnellement les gens, certains sont mme
de bons amis, donc []c'est vrai que si j'ai besoin d'informations techniques, d'un point de vue
informatique, des fois, si j'ai besoin de savoir ce qui se fait ailleurs, je ne passerai pas forcment par
le service informatique local, mme si parfois je devrais.[][Ma collgue au niveau local]est tout le
temps en train de s'largir. Elle est toujours intressante sur ce qu'elle dit, l'expertise elle l'a, je passe
mon temps quand mme reconnatre la qualit de ses connaissances voire de son travail. Par contre,
c'est une personne qui n'a jamais l'esprit l'objectif que l'on essaie de suivre. Elle va toujours au-
del, elle veut toujours en faire plus que ce qu'on ne lui demande l'instant o on le lui demande. Et
a, c'est vraiment difficile grer, je dirai des fois, c'est nervant. Donc lorsque j'ai des questions
d'ordre plus gnral et que j'ai besoin d'avoir plusieurs avis je prends le sien mais pas que le sien.
(Romain 3)

Lantriorit des relations supplante alors la proximit gographique et met en concurrence
les diffrentes sources mobilisables compte tenu des relations dj dveloppes. Le temps
faonne les choix entrepris par lacteur en matire de TCI. Alors qu son entre sur le poste,
lacteur sattache davantage la proximit gographique et technique, au fil du temps,
diffrentes sources ayant t testes, les caractristiques des sources disponibles saffinent et
Chapitre 5 - Le mobile acqureur de connaissance
284
lacteur se dirige vers celles capables, selon lui, de rpondre au plus vite au problme quil se
pose.

Durant ses premires tentatives de TCI, lacteur mobile dcouvre son nouvel environnement
et en apprhende simultanment le composant social. Il constate, au gr des interactions quil
initie, la qualit des sources mobilise. Cette valuation fonde le creuset de la constitution de
liens plus ou moins forts avec les diffrentes sources. Les caractristiques ngatives perues
dune source deviennent des critres rdhibitoires, immuables qui auront vocation se
reproduire durant les changes ultrieurs. Une mmoire ngative sinstalle et une telle source
nest plus sollicite. Lacteur orientent ds lors ses recherches vers de nouvelles sources
prsentant des caractristiques diffrentes : moindre proximit gographique et moindre
proximit technique mais perues comme plus disposes transfrer leurs connaissances.

Avec le temps, les comportements de reprage des sources saffinent et sorientent de plus en
plus vers des sources privilgies. Les caractristiques relationnelles prennent alors le pas sur
les caractristiques techniques de la source (expertise, lgitimit). Les relations avec
lenvironnement interactionnel deviennent progressivement stables et fournissent une
certitude et une prvisibilit aux comportements des acteurs enchevtrs dans la relation de
transfert. Des patterns comportementaux apparaissent ainsi au fil du temps alors que le nouvel
arrivant cherche mieux comprendre son environnement et en stabiliser les lments pour
mieux y voluer. La figure V-4, page suivante, rcapitule lvolution des critres retenus par
lacteur mobile dans sa dmarche de reprage dune unit source.










Chapitre 5 - Le mobile acqureur de connaissance
285
Figure V-4. Evolution temporelle des critres de choix de lunit source
105


Lvolution des critres de choix des sources mobilises sappuie la fois sur une valuation
subjective de la source mais galement sur des caractristiques plus objectives de la source et
de lacteur mobile.

2.2.2. Evolution des caractristiques statutaire des sources mobilises

Dans cette recherche dacquisition de nouvelles connaissances, lacteur mobile cherche
intgrer rapidement la connaissance afin dtre au plus vite jug comme performant sur son
poste. Cependant, lors de sa prise de poste, son environnement interactionnel est souvent
nouveau et le TCI doit seffectuer sous des conditions dincertitude fortes (Szulanski, 1996,
2000). Les auteurs proposent de recourir une source rpute pour parer cet inconvnient
(Argote, 1999). Ainsi, lacteur en transition devrait donc avoir tendance se diriger vers une
source dont les qualits sont reconnues. Batrice confie, par exemple, ne pas se diriger vers
une de ses collgues car elle nest pas juge comptente :
J'aurais pu me tourner vers une de mes collgues mais apparemment elle fait normment de btises
donc je ne vais pas vers cette personne (Batrice 1)

La rputation de la source oriente ainsi lacteur vers une source dite comptente par
lorganisation qui la dot dun statut particulier : son suprieur hirarchique direct (SHD).

105
La taille de la bulle na aucun impact sur limportance relative du critre, seul leur classement doit tre
apprci.
Importance
relative
Temps Prise de poste
Lgitimit perue de la
source/ proximit
technique
Proximit gographique
la connaissance
Disponibilit perue de
la source
Proximit gographique
Disponibilit perue de
la source
Antriorit
relationnelle/dveloppe-
-ment de liens forts
Qualit relationnelle
Chapitre 5 - Le mobile acqureur de connaissance
286
[Il] constitue un agent de socialisation dterminant dans la mesure o il contrle le flux
dinformations et constitue un modle pour le nouvel entrant (Leroy, 2001, p.5). Ce statut
confre une forme de lgitimit au SHD en tant quunit source bien que sa connaissance
nait pas encore t teste.

Contrairement aux prdictions issues de la littrature croise relative au transfert de
connaissance et de la socialisation organisationnelle, le SHD napparat pas ici comme une
source dterminante puisque seuls treize des vingt-cinq cas suivis labordent (soit 52% des
acteurs tudis contre 78% pour les homologues).

Le SHD intervient pour familiariser lacteur mobile son nouvel environnement. Il apparat
comme une source de connaissance fiable dont la lgitimit nest, dans un premier temps, pas
remise en cause. Il est sollicit quand il ny a pas dhomologue ou quand le poste vient dtre
cr, que ses contours restent flous, mais galement dans des situations o lacteur mobile
pourrait envisager le recours une autre source (homologues, collgues,). Le tableau
suivant prsente les caractristiques statutaires et lanciennet sur le poste des treize acteurs
au moment o ils ont voqu avoir sollicit leur SHD pour acqurir des informations et/ ou
connaissances.

Tableau V 1. Chronologie du recours au suprieur hirarchique direct
Cas
Moment du
recours au SHD :
Entretien n
(anciennet sur le
poste en mois)
Cas
Moment du recours
au SHD : Entretien
n (anciennet sur le
poste en mois)
Ambre (Technicienne) 1 (3, 5) ; 2(6, 5) Karine (Technicienne) 2 (-1,5)
Batrice (Opratrice) 1 (4,5) Olivier (Oprateur) 1(5) ; 2(9)
Cdric (Cadre) 1 (1, 5) Viviane (Opratrice) 1 (10) ;2 (14)
Daniel(Cadre) 1 (7)
Franoise (Tech.) 2 (6)
Wendy
(Technicienne)
1(2) ; 2(4) ; 3(7) ;
4 (12)
Henri (Technicien) 3 (7,5) Xavire (Tech.) 1 (4)
Isabelle (Technicienne) 2 (10), 3 (14) Zo (Opratrice) 4 (6)

Les techniciens recourent tous, sans exception, leur suprieur hirarchique durant leurs
premiers mois sur le poste. On retrouve galement plus de la moiti des oprateurs alors que
Chapitre 5 - Le mobile acqureur de connaissance
287
les cadres, quant eux, sont clairement sous-reprsents. Seulement deux dentre eux
sollicitent leur SHD. Leurs histoires et les connaissances quils cherchent alors acqurir sont
restitues dans lencadr suivant.

Encadr V-20. Daniel et Cdric : quand les cadres recourent-ils leur SHD ?
La lecture attentive des entretiens de Cdric et Daniel rvle que le SHD nest que trs
rarement contact pour acqurir une connaissance technique. Si tels est le cas, cest soit avant
la prise de poste (Daniel) soit de faon trs ponctuelle et rapide. Les changes et les
enrichissements en termes de connaissances seront alors dvelopper auprs dautres personnes
de lenvironnement interactionnel.
Au dbut, mon chef, il m'a fait entre guillemets quelques cours de plusieurs heures, j'tais encore
(sur mon ancien site) mais j'tais venu en mission ici, deux fois je crois. Mais aprs quand on ne
baigne pas dans le milieu ce n'est pas la mme perception des choses quoi, c'est comme un cours
magistral aprs, il faut appliquer () Et aprs, on se forme un peu tout seul quoi, en posant des
questions, pour tout ce qui est organigramme connatre la structure et tout a, a, c'est en posant des
questions aux gens qu'on l'apprend. Mon suprieur et mes collgues m'ont beaucoup aid l-dessus,
ils taient bien disponibles. Sur les aspects techniques, il y a des gens qui font le mme mtier que
moi, soit sur la mme technologie, il y en a un, donc qui est plus expriment et aprs et plusieurs
autres collgues qui font la mme chose mais sur d'autres technologies. (Daniel 1)
! Mon responsable hirarchique est mis au courant de tous les projets. Il est techniquement trs
comptent, enfin d'aprs ce que j'en ai constat ce n'est pas pour lui faire des fleurs, et donc il est
capable de me rpondre systmatiquement sur (le contenu de mes nouvelles missions). (Cdric 1)
! En rgle gnrale, en fonction des mes besoins, je vais voir les gens suivant leur spcialit
technique.(Cdric 2)

Cest donc davantage pour acqurir des informations en vue dun transfert de
connaissance futur auprs dune autre source que les cadres se dirigent vers leur SHD.
Trs vite, le SHD est donc dlaiss en tant que source de connaissances techniques par les
cadres pour des sources supposes dtenir des connaissances plus proches (homologues ou
personnes spcialises).

Pour les techniciens, le suprieur hirarchique est gnralement mobilis face une
incertitude en situation de travail. Ne sachant pas quelle dcision est la plus approprie du
fait de son manque de recul et dexprience, lacteur mobile prfre en rfrer son SHD afin
quil le guide avant toute action :
Je ne suis pas toute seule dsespre dans mon coin ne pas savoir quelle dcision prendre, je peux
discuter avec mon responsable il n'y a pas de souci.(Franoise 2)

Finalement, seuls les oprateurs tentent prcisment daccder leur connaissance
technique et opratoire. Lacteur mobile veut ici sapproprier un savoir faire et apprendre
agir. Pour les oprateurs, le SHD transmet une pratique cest--dire une connaissance
actionnable en dtaillant son mode opratoire in situ.
Chapitre 5 - Le mobile acqureur de connaissance
288
Au fur et mesure, j'apprends plus... L'autre jour, on a eu un problme d'alarme gaz, je n'ai jamais
utilis [ce type de matriel] pour voir quel gaz c'est. a, je ne l'ai pas fait encore, donc j'ai demand
[mon SHD] et il va me former l-dessus (Isabelle 2).

Une segmentation statutaire assez stricte du recours au SHD sobserve suivant le statut de
lindividu mobile.
! Cadres : orientation dans le reprage des US potentielles et dcouverte du composant
social de lenvironnement ;
! Techniciens : acquisition de conseils techniques avant mise en uvre autonome de la
connaissance ;
! Oprateurs : acquisition dune pratique, dune connaissance technique prcise,
contextualise en action.
La figure suivante prsente la nature de la connaissance acquise par le SHD.

Figure V-5. Nature des connaissances acquises par le biais du suprieur hirarchique

Les propos recueillis et analyss suggrent que ce nest pas tant lincomprhension de
lenvironnement rsultant du type de mobilit en cours (interfonctionnelle, intermtier et
intramtier) qui explique le recours au SHD et la nature de la connaissance acquise mais bien
le statut de lindividu.

Si le SHD apparat comme une source rpute, des modalits dapprentissage segmentes
suivant le statut de lacteur mobile apparaissent et rendent compte de lintgration de valeurs
organisationnelles profondment ancres. Lors dun entretien avec notre rfrent terrain,
celui-ci nous explique que suivant leur statut, les acteurs doivent dmontrer une capacit
dapprentissage singulire. Pour rappel, les oprateurs apprennent par observation et
Niveau de prcision de la connaissance
transmise

Connaissance dominante Connaissance
sociale dominante technique
Cadres
Techniciens
Oprateurs
Chapitre 5 - Le mobile acqureur de connaissance
289
dcoupage systmatique de chacune de leurs activits en multitude de tches. Les techniciens
doivent dmontrer dun degr d'indpendance suprieur. Quant aux cadres, ces derniers
doivent faire preuve dune autonomie totale dans lacquisition de connaissances techniques
sur le tas. Lanciennet moyenne de la population, suprieure dix ans, explique sans doute
en partie ce premier constat et faonne probablement les comportements luvre.

Ltude de la chronologie rendue possible par la dmarche longitudinale complte et enrichit
ce premier constat. En effet, elle souligne que le SHD est bien une source mobilise
rapidement, ce qui corrobore une lgitimation a priori, puisque les acteurs lvoquent
principalement durant leurs sept premiers mois sur le poste. Seuls trois des interviews ont
continu mobiliser une telle source aprs un an et plus (souvent en raison de labsence
dautres sources mobilisables). En effet, bien souvent, les acteurs se sentent valus durant les
changes, ils ont la sensation de mettre nu leurs incapacits et leurs incomprhensions. Or,
les acteurs connaissent les rgles du jeu organisationnel et savent tous que leur SHD est celui
qui les value plusieurs fois par an sur latteinte de leurs objectifs. De son jugement dcoule
une partie de laugmentation annuelle laquelle ils peuvent prtendre. Ils ont conscience quil
peut largement contribuer leurs perspectives de carrire. En consquence, si cest ses yeux
quils doivent paratre motivs apprendre et investis, cest galement ses yeux quils
doivent paratre comptents. Ainsi, durant cette phase dapprentissage par sollicitation
informelle des sources, lacteur est soumis un phnomne de tensions du fait de sa qute
simultane dapprentissage et de reconnaissance par autrui lie sa performance value sur
le poste. Wendy et Viviane illustrent ce phnomne.

Encadr V-21. Wendy et Viviane : de la difficult de consulter son SHD en tant que source
dans le temps
! Je vous le dis vous mais je nai pas trop envie dextrioriser cette angoisse. Je ne sais pas si cest
parce que jai envie davoir lair professionnel au maximum ou qui ou quoi mais jai envie jen ai
parl mon N+2 que ctait la course mais Jai tempr je nai pas dit : Ahhhh je croule sous le
boulot !! Des fois, je me dis que jaurais peut-tre d pour quil ralise Et aprs, je suis torture
dans le sens o je me dis quil va se dire on a embauch une pauvre dinde, elle ne sait rien faire .
Et, de lautre ct, je me dis arrte de te sous-valuer et dis toi que si a se trouve nimporte qui en
prenant le poste aurait t dans la mme situation que toi et il y a juste toi qui encaisse, qui encaisse
mais jusqu quand tu pourras encaisser ? Donc cest un petit peu dlicat, je nai pas envie davoir
lair de me plaindre en disant, coutez l jai trop de boulot je nen peux plus, Ce nest pas facile, je
ne sais pas trop comment grer la situation donc je nextriorise pas trop le stress que jai mais des
fois.. cest oui pesant ! Cest le dbut en mme temps, peut-tre quaprs ce sera plus zen.
Jespre(Wendy 2, sur le poste depuis 4 mois)
! Je n'allais pas demander (mon SHD) parce que je me demandais ce qu'il allait penser de moi.
(Viviane 3)
Chapitre 5 - Le mobile acqureur de connaissance
290
Les mois passant, les acteurs mobiles ont de plus en plus de difficults se rfrer leur
suprieur hirarchique en cas de problme de peur des consquences (notamment financires)
qui pourraient en rsulter. Ils estimeraient donc, plus ou moins consciemment, un temps
partir duquel, il conviendrait de paratre autonome. Souvent, lors de leur prise de poste, un
dlai leur est donn, indiquant le moment o ils sont censs tre autonomes. En labsence, et
notamment lorsque le poste est nouveau, lacteur estime lui-mme une dure raisonnable.
Cette dure est alors souvent comprise durant les 6-7 premiers mois, priode lissue de
laquelle, le SHD nest quasiment plus mobilis par les acteurs
106
. Ils se dirigent ds lors plus
volontiers vers leurs homologues. Le tableau suivant en tmoigne.

Tableau V 2. Chronologie du recours aux collgues (y compris homologues)
Cas
Dlai moyen de la dernire
sollicitation de collgues
Dlai moyen de la dernire
sollicitation du SHD
Population sollicitant le
SHD et collgues
8,4 mois 7,1 mois

Les reprsentations des acteurs mobiles mettent en avant combien la dure des changes
aurait vocation faciliter laboutissement du TCI. Aussi, leur apprciation de la disponibilit
de l a source transfrer apparat particulirement importante la fois dans la mise en place
du transfert (phase 1 du TCI), puis une fois les communications engages (phase 2 du TCI).
Elle dtermine la poursuite des changes avec cette source, favorisant leur continuit jusqu
ce que lacteur soit en mesure dactionner lui-mme la connaissance transfre.

La question du temps allou aux changes rsulte la fois de la disponibilit de la source
(value par le nouvel arrivant lors de la phase de reprage puis constate durant les
changes) et dune valuation interne de lacteur mobile, du temps quil peut raisonnablement
allouer ces changes. Il rsulte de cette seconde valuation, lmergence de certaines
rticences mobiliser le SHD au-del des six mois suivants la prise de poste alors que le
recours aux homologues et aux collgues schelonne davantage dans le temps (rvlant la
persistance de connaissance acqurir). Lors du dernier entretien, nombreux sont ceux qui ne
sadressent plus directement leur SHD en cas de besoin mais davantage leurs collgues.
Dans quelques cas seulement (Karine et Batrice), la fin du recours au SHD peut sexpliquer

106
Seule Wendy poursuit ses apprentissages ses cts faute dautres sources mobilisables. Viviane, quant
elle, est reconnue tre en difficult sur son poste, son apprciation est donc diffrente. Enfin, pour Isabelle, la
continuit du recours son SHD sexplique par les difficults didentification et donc de motivation transfrer
des autres personnes de son environnement interactionnel.
Chapitre 5 - Le mobile acqureur de connaissance
291
par la remise en cause de la lgitimit des apports de cette source. Dans tous les autres cas, un
effet temporel lie au statut dvaluateur du suprieur hirarchique apparat rguler les
sources sollicites.

Ces diffrentes dimensions rendent compte dune apprciation de la source par le nouvel
arrivant qui saffine mesure quil prend connaissance de son environnement interactionnel et
sy intgre. Pour autant, depuis le dbut de ce chapitre, nous voquons les difficults
rencontres par lUR dans la mise en place de TCI. Il convient de complter cette analyse par
une dimension lie lUR elle-mme : sa motivation recevoir.

2.3. Motivation recevoir

Les tentatives de TCI tmoignent dun rapport au temps complexe. Comme les changes avec
le SHD lont dj mis en avant, durant ces apprentissages, le nouvel arrivant mobile se sent
soumis lvaluation du tiers quil sollicite. Des difficults, la fois identitaires et
techniques, peuvent ainsi surgir au cours des changes. Pour certains acteurs mobiles,
lapprentissage est source de stress. Cette pression ressentie est lie au risque dchec du
mouvement en cours si les apprentissages savrent trop longs (sont jugs comme tels par
lorganisation). Le cas de Franoise illustre ce sentiment.

Encadr V-22. Franoise :apprentissage et stress
Il y avait un blocage et puis on a [ralis cette tche que je ne parvenais pas excuter]ensemble,
tous les deux, ensemble, la semaine dernire. On en a refait une ensemble et l, bing ! Dclic ! Et du
coup, j'en ai fait quatre la suite. Et il ma dit : a y est, c'est parti. Il faut que je me laisse le
temps et il y a un moment o le dclic se fait et c'est bon, je peux passer l'tape suivante. Mais je ne
peux pas tout acqurir d'un coup. Il faut vraiment que je me laisse le temps et cela je n'arrivais pas
l'accepter. Moi, ce que je voyais, c'est tout ce que je n'arrivais pas faire. (Franoise 3)
Ainsi, craindre de se mettre en situation dchec et/ou ressentir la pression valuatrice de la
source durant les changes, incite parfois les individus ne pas chercher apprendre. Les
acteurs prsentent alors une faible motivation recevoir. Cette attitude dvitement de lchec
sexprime parfois ainsi :
Je triche un peu () aujourd'hui je me dirige vers ce que je connais bien alors qu'il faudrait que je
vois tout y compris ce que je vois moins bien donc en fait je suis l'aise mais sur ce que je connais
bien, sur ce que je connais pas bien videmment je ne suis pas l'aise et il faut que je m'attaque a
aussi il faut que je fasse tout en parallle (Franoise 1)
Pour Franoise, le rcent chec de mobilit durant lequel elle nest pas parvenue dvelopper
suffisamment de connaissances pour prenniser son affectation, laisse aujourdhui encore
quelques cicatrices. Elle revient dans un environnement familier au sein duquel elle a
construit la majeure partie de sa carrire professionnelle dans la socit. Elle doit y apprendre
un nouveau mtier pour lequel une partie des connaissances sont dj acquises. Trs
rgulirement, elle voque la peur dchouer de nouveau alors que ce mtier lui plat
Chapitre 5 - Le mobile acqureur de connaissance
292
beaucoup. Malgr cette crainte et les exigences quelle fait peser sur son travail, elle avoue ne
pas excuter certaines tches et les remettre plus tard. Durant les diffrents entretiens, elle
souligne son besoin de reconnaissance des autres.
J'ai l'impression que l'on va me dire que a ne va pas du tout alors que c'est ridicule d'imaginer a
quoi. [] C'est dommage mais l, j'ai besoin des autres pour reprendre confiance en moi (Franoise
2)
Il est probable que ce besoin exacerb de reconnaissance lempche de susciter des changes
durant lesquels elle ne sera pas en mesure de faire merger un tel sentiment. En recherchant
tout prix la reconnaissance des autres, Franoise se place ainsi dans une situation o elle
cherche apporter (US) et non recevoir (UR). Ainsi, les changes sont la fois source de
stress et de jugement puisquelle y affirme son incapacit et ses manques quand elle aimerait
dmontrer et partager son savoir-faire.

Les prdispositions individuelles de lacteur en transition savrent dterminantes. Ce dernier
peut identifier des connaissances manquantes mais ne pas chercher les intgrer par peur de
se retrouver en situation dchec. Ainsi, ces propos rappellent qu titre individuel,
lapprentissage peut constituer une source de stress importante et peut retarder toute
acquisition de connaissance en reportant linitiative du TCI.

Cest seulement une fois quil est prt recevoir, que lacteur prospecte auprs des sources
prtes laider et le soutenir jusqu ce que la connaissance soit prcisment intgre et
quil parvienne la mettre en uvre seul. Les caractristiques de lacteur en transition
(son pass professionnel, son rapport lapprentissage
107
, le LOC de la mobilit)
savrent donc comme les antcdents essentiels pour comprendre la rapidit avec
laquelle lacteur initie le TCI. En effet, lacteur peut faire preuve dun aveuglement
volontaire et ne pas chercher reprer les connaissances qui lui manquent. A terme, cela se
traduit par une performance moindre sur le poste.

Le regard pos par ses collgues lors des changes et les habitudes de travail prcdentes
faonnent le mode dapprhension de lacteur de son nouveau rle. Bien que des acteurs du
nouvel environnement interactionnel soulignent comment le rle doit tre exerc (pressions
de rles), il apparat difficile pour lacteur de sortir de ses mthodes de travail antrieures.

Le temps des changes rsulterait donc dune confrontation entre la disponibilit relle de la
source et le temps acceptable valu par lacteur mobile. La figure suivante prsente les
tensions luvre de part et dautre des protagonistes du transfert.


107
Valorisation de lautonomie (illustration avec le cas de Viviane dans lencadr V-11), chec rcent,
Chapitre 5 - Le mobile acqureur de connaissance
293
Figure V- 6. Le temps des changes
!"#$%&'() $(%+,&"-,") .')&%&/") 0"(%&1"(% 23+/$#-$%&'( 0%,"))
4-$#&%+ ,"#$%&'(("##"
5677"% )"-&#8






9$#',&)$%&'(
2" #3$-%'('1&"


En labsence dobjectifs et de buts communs perus, dune identit commune et de faon plus
large, dintgration sociale au sein du nouvel espace interactionnel, les connaissances
ncessaires la prise de poste peinent tre intgres voire recherches faute de motivation
relle apprendre. Lidentification lorganisation de lacteur mobile ne suffit pas sassurer
de sa volont dacqurir la connaissance dun nouveau mtier. On retrouve ainsi les
difficults qui se prsentent l'individu qui passe d'un groupe avec un ensemble de normes
[...] un autre avec diffrentes normes mme si ces deux groupes font partie de la mme
organisation globale. (Schein, 1971, p. 409)

Lencadr V-11(page 269/270), relatant lhistoire de Viviane et ses blocages, met en vidence
lexistence dun lien entre la motivation apprendre de lacteur mobile et son identification
au groupe. Bien quvalu sur leurs apports, les mobiles peuvent ne pas chercher apprendre
car ils ne parviennent pas sidentifier leur nouveau groupe dappartenance et peinent, en
consquence, sinvestir sur leur nouveau poste. Ainsi, les relations qui se nouent entre US et
UR au cours du transfert entranent, confortent et/ou freinent lapparition dune identit
commune. Cette identit partage au sein du groupe favorise le TCI en contribuant la fois
motiver les sources transfrer et lacteur mobile recevoir. En labsence, lacteur limite lui-
mme le temps allou aux changes par peur du regard de lautre (SHD ou collgues) et ne
met pas en uvre la connaissance transfre. Il voque alors des blocages . Ainsi, cest
seulement une fois cette condition didentification par soi remplie, que les autres lments
souligns tels que le temps allou aux prcdents changes ou la motivation transmettre
perue de la source sont prendre en compte.


Disponibilit de la source

Temps acceptable (valuation
interne de lacteur rcepteur)
Chapitre 5 - Le mobile acqureur de connaissance
294
Ces propos soulignent que le transfert de connaissance ne peut se concevoir comme une
activit qui rsulte seulement des caractristiques de la source mobilise. La motivation
recevoir de lacteur en transition et le temps quil accepte de passer cette activit, qui peut
tre juge stressante, est particulirement centrale. Durant cette phase dchange, la crainte de
lchec et le regard pesant de la source peuvent empcher la russite du transfert. Lacteur
mobile est donc soumis non seulement aux attitudes des personnes auxquelles il fait appel
mais aussi lui-mme. Il convient ainsi que lacteur mobile accepte la remise en cause
que ncessitent les apprentissages et les craintes qui les entourent. Pour ce faire, les
bonnes relations avec la source quil mobilise peuvent jouer un rle dsinhibant en
suscitant son identification au groupe.

Au cours de ce chapitre, nous avons mis en vidence que le transfert de connaissance russi
doit ici sentendre comme un apprentissage interactionnel socialisant. Par apprentissage
interactionnel socialisant, nous entendons un apprentissage qui suppose un change et des
communications entre les acteurs prenants part au TCI. Au cours de ces interactions, les
parties prenant sidentifient les unes aux autres et le nouvel arrivant sintgre socialement. Les
changes, marqus par un sentiment didentit partage (autour de la notion de mtier et/ou de
connaissances proches) contribuent insrer socialement lacteur mobile dans son nouvel
environnement interactionnel. Le transfert participe, en ce sens, la familiarisation
lenvironnement social par lacquisition de connaissance. Pour aboutir, il suppose une
certaine proximit des parties prenantes qui sappuie et se dcouvre au cours des interactions.
En effet, dans les cas o lidentit commune nexiste pas a priori, les interactions participent
la construction identitaire qui savre si discriminante de laboutissement du TCI.

Le dcodage de lenvironnement dnote dune apprhension qui mle des aspects identitaires
aussi importants que les aspects techniques. Ainsi, les mouvements intramtiers et
intermtiers bnficient dun socle de connaissance proche ou commun qui facilitent tout
autant lintgration de nouvelles connaissance que lintgration sociale. En ce sens, la notion
de transfert de connaissance ne peut tre rduite aux aspects contextuels purement
techniques et ncessite de porter un regard plus approfondi aux aspects interactionnels
sociaux et identitaires qui saffirment durant les changes. La construction identitaire et
le processus de transfert sont des processus simultans. On retrouve ici les rsultats de
Lave et Wenger (1991) sur la simultanit des processus didentification et dapprentissage.

Chapitre 5 - Le mobile acqureur de connaissance
295
La littrature considre gnralement que labsence dune identit sociale forte au sein des
groupes pose un problme lors du transfert de connaissance, la source ntant pas motive
transmettre (Kane, Argote, Levine, 2005). Nos rsultats suggrent que cette difficult
identitaire du TCI se conoit galement comme un obstacle pour lUR par
lintermdiaire dune moindre motivation recevoir et donc, initier le TCI.

Ce chapitre permet de proposer quelques prconisations managriales. La formation externe
de tous les acteurs subissant (LOC externe) une mobilit interfonctionnelle se rvle peu
pertinente tant que lidentification par soi et par autrui nexiste pas. Dans ces cas, les acteurs
sont peu motivs apprendre et il parat donc plus productif de mettre en uvre une
formation interne auprs de membres de lenvironnement de travail. Ce mode dapprentissage
des nouvelles tches parat mieux mme de mettre en uvre la logique de dveloppement
identitaire indispensable la russite du TCI.

Durant la premire semaine dintgration, il conviendrait dallouer, chacune des personnes
de lenvironnement interactionnel direct, un temps explicitement ddi aux changes avec le
nouvel arrivant. Ce temps permettrait alors dviter lacteur dprouver le dsagrable
sentiment de dranger. Au cours de ces premires interations auprs de chacun des membres
avec lesquels il sera amen travailler, lacteur mobile sera la fois mieux familiariser
lapprhension du composant social de son environnement (qui fait quoi ?) et aura eu le loisir
de nouer ses premires relations avec les acteurs. Il sera ainsi plus laise dans cet
environnement perturbant o il a tant de choses apprendre. Il apparat peu raliste
dencourager des modes de formation sur le tas formels plus long terme puisque la
contrainte engendre rapidement, nous lavons vu dans le chapitre 4, des comportements
dviants. Ces premiers contacts permettront ensuite lacteur de se diriger vers les diffrentes
sources de son environnement interactionnel avec moins dapprhension et laccoutumeront
au composant social de lenvironnement, indispensable pour dvelopper lapprhension
technique, des tches, identits et comportements.

Concernant les mobilits intra et intermtiers, la logique est diffrente, lintgration technique
est facilite. Lintgration sociale seffectuera par la suite et soulve moins dapprhension et
de difficults car lacteur mobile bnficie dj de savoir-faire proches et dun langage
commun. Ce dernier facilite les changes avec les nouveaux collgues. Leur identification
(par soi et par autrui) est ainsi beaucoup plus rapide. Le tableau suivant met en regard le type
Chapitre 5 - Le mobile acqureur de connaissance
296
de mobilit au dlai didentification au groupe (par soi et par autrui) dune part au dlai
moyen dmergence du sentiment dautonomie et dauto-efficacit sur le poste dautre part.

Lidentification est constate lorsque lacteur voque le sentiment dtre intgr par ces
nouveaux collgues et se reconnat dans son nouveau mtier. Le sentiment dauto-efficacit
est apprci quand les personnes voquent un sentiment dautonomie et defficacit dans
lexcution de leurs nouvelles tches.

Tableau V 3. Identification et sentiment dautonomie et/ou defficacit sur le poste
Orientation horizontale de la
mobilit
Dlai moyen
didentification
108

Dlai moyen dautonomie ou
dauto-efficacit dclare
Mobilits intramtiers 2 mois 2,8 mois
109

Mobilits intermtiers 2,25 mois 3,9 mois
Mobilits interfonctionnelles 7, 7mois 7, 7mois

La lecture de ce tableau rvle combien le type dhorizontalit de la mobilit oriente le dlai
moyen de ralisation autonome des tches sur le nouveau poste. La confrontation de
lautonomie lidentification rvle souvent concomitance de ceux deux sentiments pour les
mobilits interfonctionnelles.

Pour les mobilits intra et intermtiers, lidentification est le plus souvent un antcdent du
sentiment dauto-efficacit sur le poste. Pour la quasi-totalit des ces acteurs, une forme
didentit (lie au mtier, la proximit des connaissance et/ou des schmas mentaux) rsiste
au mouvement. Lapprentissage soulve alors moins de stress et sappuie davantage sur une
dcouverte de lenvironnement social en vue dacqurir de nouvelles connaissances.


108
Ce dlai moyen a t ajust afin dtre au plus prs de la dure relle. Si lidentification complte est mise en
avant loccasion du troisime entretien, que lentretien n2 a eu lieu 6 mois et le n3 9 mois, alors le
moment de lintgration sera estim autour de (9+6)/2 = 7, 5 mois. Si lors du dernier entretien lidentification
nest pas reconnue. Le temps retenu correspond au moment du dernier entretien.
109
Nous avons t de lchantillon retenu deux des acteurs suivis qui, suite la mobilit intramtier, ont voqu
une perte didentit. Avec ces acteurs, le dlai moyen didentification passe 5,2 mois et le dlai dauto-
efficacit 3 mois. Ces mobiles intramtiers attirent cependant notre attention, leur sentiment defficacit
prcdant leur identification. Ces deux acteurs voquent pour lun une perte didentification lorganisation
suite la restructuration de 2006 et le mouvement dans lequel celle-ci la engag (Sylvain), quand lautre
sinterroge de plus en plus fortement au fil de nos entrevues sur son identit mtier (Marc).
Chapitre 5 - Le mobile acqureur de connaissance
297
Les comptences de ces acteurs en transition sont alors assez rapidement reconnues
110
.
Rapides dans lexcution de leurs nouvelles tches, ils tentent dinnover leur rle en intgrant
de nouvelles connaissances au sein de leur environnement interactionnel. Ils deviennent ds
lors, crateur de connaissance (US et non plus UR durant le TCI). Le chapitre 6 prcise
comment et quand lacteur parvient changer de positionnement au regard du TCI.

110
Pour dpasser les limites lies lcart entre le sentiment dauto-efficacit perue et lefficacit relle, nous
avons interrog 23 des 25 acteurs sur leur valuation annuelle afin de connatre lapprciation de la performance
sur le poste de leur SHD. Lors des ces rcits, les acteurs ont gnralement vu leur sentiment defficacit confort
par leur SHD. Dans quelques cas, les acteurs ont mis en avant un sentiment dauto-efficacit perue infrieur
celui valu par leur responsable.


298

Synthse du chapitre 5

Ce chapitre met en lumire le rle d'acqureur de connaissance tenu par l'acteur mobile une
fois seul sur son nouveau poste. Son apprhension des dimensions spatiales et temporelles
structure les dmarches d'acquisition de connaissances qu'il initie.

La dcouverte du nouvel environnement est prsente au regard de deux dimensions inter-
relies : la dimension technique et la dimension sociale. La premire renvoie une inititation
aux tches quand la seconde sattache la familiarisation aux acteurs du nouvel
environnement interactionnel et au reprage de leurs comptences respectives.
Plus la mobilit exerce de fortes pressions (lies lapprentissage ou lidentit), plus
lapprhension de cet environnement est dlicate. Cependant, un lment structure, quelque
soit la force des pressions d'apprentissage et d'identit, la facilit avec laquelle l'acteur mobile
accde de nouvelle connaissance : la proximit gographique des sources. Ainsi, l'acteur
mobile sollicite dans un premier temps et avec une plus grande aisance, les acteurs qui
l'entourent c'est--dire les membres de son nouvel environnement interactionnel. Ces derniers
deviennent les sources de la connaissance qu'il cherche acqurir.
Plus gnralement, le processus de transfert apparat largement influenc par la proximit
entre les acteurs. Cette proximit ressentie dpasse le cadre gographique objectif et intgre
des dimensions subjectives lies une proximit identitaire.
La proximit identitaire se rvle avec force lors de la phase d'change. A cette occasion, une
relation se tisse et une identification plus ou moins forte apparat. Aussi, l'absence
d'identification de l'acteur mobile aux sources qu'ils mobilisent ralentit l'intgration des
connaissances qui lui sont transmises. En outre, l'absence d'appropriation du mouvement par
l'acteur dans le cadre des mobilits interfonctionnelles diminue fortement les efforts entrepris
par lacteur en vue d'acqurir de nouvelles connaissances. Ce dernier, peu dispos recevoir,
se montre rticent initier des transferts afin d'acqurir de nouvelles connaissances,
apprendre alors qu'il n'a pas souhait cette remise en cause personnelle.
Un lien est apparu entre les affects lis l'apprentissage et le type d'horizontalit du
mouvement. Ainsi, les mouvements les plus valoriss en termes d'apprentissage s'effectuent
avec un changement modr (intermtier), les mouvements intramtiers semblant moins
valorisant pour l'individu. En revanche, face une mobilit plus radicale, de type
interfonctionnelle, l'apprciation des apprentissages dpend avant tout de l'appropriation du

299
mouvement. Un tel mouvement appropri (LOC interne) conduira un apprentissage
gnrateur de stress mais galement de challenge alors qu'une mobilit subie (LOC externe)
engendrera seulement un stress, une dsorientation et une peur de l'chec.

Au fil du temps, les relations de l'acteur aux membres de son environnement interactionnel se
prcisent et il tend se diriger plus facilement vers certains acteurs du fait de la relation qui
s'est construite et de leur statut. Ainsi, le suprieur hirarchique est apparu comme un agent de
socialisation rarement mobilis au del des six premiers mois sur le poste. L'effet temporel
s'entend donc la fois au regard des relations noues avec la source sollicite mais galement
de ses caractristiques. Au dbut, l'acteur accorde davantage d'importance des notions de
proximit gographique, cette dernire tendant progressivement s'effacer derrire des
proccupations relationnelles (force des liens tisss). L'analyse longitudinale des critres de
choix des sources mobilises a permis de mettre en vidence des patterns d'accs aux
connaissances, progressivement forms par les acteurs au cours de leur dmarche
d'apprentissage sur le tas. La primaut accorde les lments purement relationnels interroge
la pertinence des choix oprs par l'individu dans le temps. En effet, en prnant un tel critre,
lacteur favorise le dveloppement de comportements dviants des objectifs initiaux du
transfert de connaissance, susceptibles den ralentir laboutissement.
Le transfert est finalement dcrit comme un processus dapprentissage interactionnel
socialisant de lacteur mobile. Son identification au nouvel environnement de travail se
construit simultanment au transfert.

300


Chapitre 6
Lacteur mobile crateur de connaissance




























1
re
partie : Transferts de connaissance et mobilit interne
Les enjeux du rapprochement : de la littrature au design mthodologique



Chapitre 2 : La connaissance et son transfert dans
lorganisation
Chapitre 3 : Problmatique et choix mthodologiques

Chapitre 1 : La mobilit interne : Logiques organisationnelles
et individuelles dun changement de rle
2
me
partie : Transferts de connaissance et mobilit interne
Confrontation empirique et rsultats de lanalyse longitudinale des
transitions individuelles



Chapitre 6 : Lacteur mobile crateur de connaissance
Chapitre 4 : Les enjeux de la priode prtransitionnelle :
transfrer pour mieux quitter ?
Chapitre 5 : Lacteur mobile acqureur de connaissance

301
Plan du chapitre 6

1. Le rle de la lgitimit
1.1. Lgitimit hirarchique
1.2. Lgitimit technique
2. Le rle dual de la proximit
2.1. Proximit identitaire
2.2. Distance des schmas cognitifs
3. Modalits de la cration de connaissance et articulation des dmarches 3.1. Modalits
de la cration de connaissance
3.2. Des dmarches successives ou simultanes
3.3. Absence de cration de connaissance : causes et consquences

Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


302
Introduction

Le chapitre prcdent dcrit lacteur mobile en tant quacqureur de connaissance, la
recherche de connaissance et initiant le transfert par la sollicitation de ses nouveaux collgues.
Au vu de son nouvel environnement de travail, lacteur peut tre surpris par les stratgies
existantes ou les technologies quil est sens utiliser (Louis, 1980). Il tente alors dinnover
son rle au sens de Schein (1971), en modifiant les pratiques en cours dans son
environnement interactionnel. Il devient alors, suivant la grille de lecture du TCI, metteur de
connaissance (US).

En innovant son rle, lacteur mobile illustre une vision plus complexe du transfert. Cette
dernire dpasse la vision mcanique du transfert sous langle dun dplacement de la
connaissance dune US vers une UR. Elle permet de prendre en considration lensemble des
initiatives de lacteur visant transfrer de la connaissance dans son nouvel environnement.
Le transfert peut alors stablir sous une formes plus mergente rendant compte de la richesse
des interactions entre les acteurs. Cest pourquoi plutt que dvoquer lacteur mobile en tant
que source de la connaissance nous prfrons voquer le terme de crateur de
connaissance
111
. Lanalyse des mobilits sous cet angle fournit un aperu du potentiel
dapport de lacteur mobile la cration de nouvelle connaissance. Deux grandes questions se
posent. Dabord, comment lacteur mobile devientil crateur de connaissance dans son
environnement ? Ensuite, quand le devient-il ?

Pour devenir crateur de connaissance dans son nouvel environnement, il apparat que
lacteur doit dune part se sentir lgitime en tant que crateur et dautre part, tre reconnu par
les acteurs. Ce sentiment de lgitimit peut se baser sur une autorit hirarchique ou dcouler
de lexpertise technique prcdemment dveloppe (partie 1). En labsence de lune ou de
lautre de ces formes de lgitimit, lacteur sera contraint dmontrer une certaine proximit
ses nouveaux collgues. Cette proximit sert doutil de persuasion au transfert et merge des
changes entre les parties prenantes. Dans sa dimension mergente, la cration de nouvelles
connaissances rsulte de la position dinterface du nouvel arrivant, ni compltement dedans,
ni compltement dehors. Cet acteur amne reconsidrer les connaissances en usage dans son
nouvel environnement. Toujours entre deux mondes, il sappuie sur un savant mlange entre

111
En consquence, dans la suite de nos propos, nous utiliserons de faon indiffrencie les termes de cration de
connaissance et de transfert de connaissance.
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


303
les univers parcourus pour devenir tantt broker (intermdiaire) tantt traducteur. En tant que
broker, il largit les sources de connaissance qui peuvent tre mobilises. En tant que
traducteur, il tablit de nouveaux canaux de communications entre deux univers distants
propices la cration de connaissance (partie 2). Les rcits des acteurs font apparatre un
faisceau dindices enchevtrs plus que des facteurs indpendants expliquant la russite ou
lchec de la cration de connaissance par lacteur mobile. Pour des raisons pratiques, nous
prsentons nanmoins ces diffrentes facettes de faon indpendante.

Une fois cette premire question du comment souleve, il parat opportun de comprendre la
temporalit de ce phnomne et dtudier comment lacteur mobile passe de lune lautre de
ces dmarches. La thorie de Schein parat ici rendre compte des tapes vcues par certains
acteurs mais ne permet pas de brosser un portrait exact de lensemble de la population
analyse. Nous allons donc dabord tudier le cas des individus vivant effectivement ces
phases de manire squentielle, avant de mettre en exergue la simultanit de ces phases pour
nombre dacteurs. Aprs avoir dcrit le cercle vertueux qui peut alors se dgager de cette
simultanit, nous soulignerons nanmoins que certains acteurs ne parviennent pas devenir
crateur de connaissance. Nous analyserons enfin les causes et consquences de ce non-
vnement (partie 3).

1. LE ROLE DE LA LEGITIMITE

La lgitimit se dfinit comme a generalized perception or assumption that the actions of
an entity are desirable, proper, or appropriate within some socially constructed system of
norms, values, beliefs and definitions (Suchman, 1995, p. 574 in Chabault et al., p. 11).
Cette forme socialement construite et admise des comportements est aborde suivant deux
angles : hirarchique et technique. Dans sa premire acception, elle renvoie au positionnement
singulier de lacteur au sein de la structure organisationnelle. Dans le second cas, elle sappuie
sur une expertise.

1.1. Lgitimit hirarchique

Les rcits dexprience des diffrents acteurs attribuent lautorit hirarchique un rle
central dans la russite du transfert. Deux principales consquences de la lgitimit
hirarchique dtermine laboutissement du transfert : la force de proposition que confre ce
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


304
positionnement et la possibilit de contraindre les UR intgrer de nouvelles connaissances
en assimilant le transfert une srie dactes dobissance. Les cas dHenri et de Romain
illustrent combien le statut et lautorit hirarchiques de lacteur mobile dterminent sa
capacit transfrer de la connaissance.

Encadr VI-1. Henri : quand le statut hirarchique rend possible limpulsion du
changement
Henri est le seul acteur de la population pour qui cette exprience de la mobilit au sein de la
socit est la premire. Elle se traduit par lofficialisation de son statut de manager.
Contrairement aux autres salaris de son environnement interactionnel, Henri possde un
diplme qui fait tat de comptences spcifiques lies au mtier de son service (diplme
acquis suite la reprise des tudes pendant douze mois). Avant darriver dans cette socit de
faon dfinitive, il a rempli plusieurs missions temporaires dans cet univers mtier et raconte :
En fait, je suis pass par deux grandes entreprises avant d'arriver ici. Quand je suis pass par
exemple au laboratoire [] et que je vois comment tait organis notre service [avec beaucoup plus
dautomatisation], nous on est l'ge de pierre ici []. Chaque entreprise a sa faon de fonctionner,
mme si j'avais les poils qui se dressaient par rapport ce que j'avais appris Il y avait des choses
qui n'taient pas appliques mais la bote elle fonctionne comme a. Je me suis dit bon, je vais rentrer
dans le moule, une fois que je suis dans le moule, j'essaierai de faire en sorte que les choses voluent.
C'est a qui m'a toujours motiv ! (Henri 1)
Ds son arrive dans la socit, Henri a identifi un certain nombre de dysfonctionnements.
Cependant, il ne considrait pas avoir le bon statut et la bonne place au sein de la socit pour
instaurer les changements souhaits. La dimension radiale positive de son mouvement, qui
sopre au sein du mme service, lui confre un pouvoir dcisionnel nouveau. A ses dbuts
dans ce service, il sest dit il faut tout casser et tout refaire . Pour autant, ne disposant alors
daucun pouvoir hirarchique (oprateur), il a d attendre cette promotion pour mettre en
uvre de nombreuses modifications en sappuyant sur sa nouvelle autorit pour impulser des
changements de pratiques chez ses collgues:
! Quand je suis arriv [dans ce service], on navait mme pas une ide de [notre activit
quotidienne]. Aujourd'hui, on sait exactement [ce quon ralise chaque jour] et en combien de temps,
et moi, a me permet derrire d'organiser le travail. (Henri 1)
! On travaillait l'arrache avant, c'est--dire que les colis, ils arrivaient et on les traitait en
fonction de leur arrive. Et tout en tant en train de chercher les colis dans le rack, oui a c'est une
urgence, ah bon, oui, ... Donc maintenant, j'essaie de dfinir l'urgence avant[]. Donc a m'a
demand de mettre plat tout [] parce qu'avant imagine-toi, tu faisais venir une pice d'Allemagne,
tu payais des frais assez levs en transport parce que tu la voulais en urgence. Donc la pice qui
venait d'Allemagne, elle mettait deux jours et elle restait trois jours dans [notre service]. a fait que
ta pice en urgence tu l'avais en cinq jours, elle passait plus de temps dans notre service quen transit
entre les deux pays D'ailleurs ils le disaient [dans les enqutes de satisfaction sur notre service],
plus de temps [ la traiter dans le service] que pour la faire venir, c'est inadmissible . (Henri 3)
Pour cet acteur, la confrontation de la ralit ce qui devrait tre (ce quil a expriment dans
dautres entreprises et/ou ce quil a appris lors de sa formation) est la source de la
connaissance. Choqu par lattitude et le comportement de ses nouveaux collaborateurs et
ayant atteint un statut hirarchique lui permettant dimposer sa vision du bon
fonctionnement du service, il arrive progressivement faire voluer les mentalits de ses
collgues. Cela se traduira finalement par un meilleur service rendu et une modification des
modes opratoires des salaris de son service.
Il y a aussi une chose peut tre primordiale, c'est l'image du service. a c'est une chose qui, quand je
suis arriv, j'en avais la chair de poule... En gros, je t'explique, un technicien venait chercher une
pice qu'il avait commande, qu'on avait reue [et on lui disait] oui, coute on n'a pas le temps et
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


305
tout, on s'en occupera quand... On n'a pas le temps . [] On est content, on nest pas content, on est
assis, on rigole avec les copains, Oui et bien repasse plus tard, on n'a pas le temps machin... J'ai
dit mais attendez, on est o l ?? La personne, elle vient chercher sa pice. Tu la reois avec le
sourire, tu lui parles c'est un tre humain, tu lui dis coute je vais faire le maximum, parce que c'est
une prestation de services. Tu es l, c'est ton mtier...voila... [] Petit petit, j'ai commenc dire
aux filles coutez, vous vous montrez aimables, vous dites oui, bienvenue, vous tes serviables
parce que c'est notre travail. Je dis si jamais on ne le fait pas, personne ne le fera et du coup, l'image
elle a commenc remonter un petit peu. L'image, il sagissait de l'amliorer, a fait aussi partie de
mes objectifs. Je suis trs sensible l'accueil, la qualit d'accueil et la qualit de service c'est--dire
la personne qui vient, qui demande un colis, il faut lui demander un maximum d'informations, il faut
noter le maximum de choses de faon ce que tu puisses tre le plus performant dans l'aide que tu
peux lui apporter, c'est tout simple... Voila, donc a, c'est hyper important... (Henri2).
Quelques mois plus tard, ces efforts commencent porter leurs fruits et Henri nous rapporte
quil reoit de plus en plus de mails de remerciements (Henri 3). Ses comportements
dnotent de ceux en vigueur. Pour ses collaborateurs, le changement est de taille (sur le fond
et la forme du travail) puisquil les engage adopter de nouvelles pratiques quotidiennes :
Et a ils n'ont pas mis trop de temps adhrer a ?
Non, parce que quand je suis arriv je leur ai impos a dj, j'ai dit non je ne veux pas que tu parles
comme a [aux gens pour lesquels on travaille]. (Henri 3)
Si Henri parle davoir impos les changements, lobservation mene souligne galement
sa disponibilit et sa capacit dcoute quelque soit le moment : Quand les filles m'appellent il
faut toujours que je sois disponible, il faut que je vienne mme si je n'ai pas la tte du tout a
(Henri 3).
Preuve lappui, Henri nous montre comment, en quelques mois, il est parvenu rduire les
dlais de ralisation des tches principales de son service et modifier les modes opratoires
routiniers de ses collaborateurs. Aujourdhui, tous ses indicateurs de performance sont dans
des zones honorables et ses objectifs remplis depuis quelques mois. Reste un chantier
important, celui de la formation de ses collaborateurs. Il souhaite en effet leur transmettre ses
connaissances thoriques afin quils comprennent mieux leur travail et ses enjeux. Ainsi, alors
quil a dj modifi le sens du mtier de ses collaborateurs, il espre dsormais les voir
dvelopper un ensemble de connaissances thoriques directement lies au mtier. Il a not que
nombre dentre eux navaient pas bnfici de formation larrive dans ce service. Fort
dune formation spcifique ce mtier assez mconnu de ses collaborateurs, il espre pouvoir
apporter son soutien en animant lui-mme ces cours thoriques.

Cet exemple suggre que dans linstauration dune vision commune, traduite et acte par des
changements comportementaux forts, le pouvoir dcisionnel est primordial. Le rle de leader
permet de convaincre les collaborateurs dadopter des comportements qui font office de
modle (Gouldner, 1954). Il est intressant de voir ici que lacteur a dabord tent de faire
voluer les attitudes et les comportements par un transfert de pratiques professionnelles
davantage lies un savoir-tre mis en pratique, une organisation du travail (nouvelles
mthodes de travail), avant de sattacher transfrer des connaissances thoriques plus
explicites.

De faon quelque peu diffrente, le rcit de Romain soutient limpact du positionnement au
sein de la socit. Ce dernier lui permet de prendre part de nombreuses runions et lui offre
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


306
la possibilit de faire connatre ses connaissances au reste du site. Le positionnement
hirarchique indique ainsi un niveau de participation la prise de dcision.

Encadr VI-2. Romain : quand le positionnement hirarchique offre la possibilit de se
faire entendre
Peu de temps aprs son arrive sur le site, Romain participe une runion durant laquelle un
problme rmanent du site est voqu. Face ce problme ancien, personne ntait
jusqualors parvenu trouver une solution ralisable en maintenant lactivit courante:
J'ai russi ajouter ma petite ide ou en tout cas une ide qui devait tre dans l'air du temps mais qui
n'avait pas russi germer. C'tait que pour se lancer dans un tel travail, il fallait, je ne vais pas
entrer dans le dtail technique, en gros il y avait un point bloquant qui faisait quil aurait fallu pour
arriver au rsultat souhait russir tout prparer et tout modifier d'un coup, en prenant beaucoup
de risques, parce qu'il y avait une configuration informatique qui tait binaire donc comment dire,
modifier un tas d'lments de l'application, qui prennent du temps. Normalement, il aurait fallu que ce
soit modifi instantanment, du jour au lendemain, pour ne pas perturber la production de manire
ce qu'une nouvelle fonctionnalit, utile tout le monde, puisse tre mise en uvre. Et c'tait vraiment
douloureux et mme impensable vraiment mettre en place, trs compliqu En tout cas,
extrmement prilleux. [] On a trouv une solution au point qui bloquait et qui empchait justement
de prendre tous ces scripts, tous ces blocs-l. En fait, on va les faire sur une dure plus longue tout en
garantissant que cette fonctionnalit qui tait le point bloquant pour lequel il fallait absolument
pouvoir donner une rponse soit toujours accessible pendant ce temps l. []. En cachant un peu la
modestie, je pense que les gens n'avaient pas russi mettre en vidence cette ide-l, enfin j'ai eu une
petite ide, pas grosse mais finalement c'est peut-tre la cl qui a permis finalement de lancer le
projet. (Romain 2)
Ayant solutionn ce problme, Romain est devenu chef du projet en plus des activits pour
lesquelles il a t initialement choisi. Il a russi, grce ses qualits personnelles, proposer
une solution qui sest finalement traduite par un largissement du primtre de son poste et le
contrle dune zone dincertitude (Crozier et Friedberg, 1977). Pour autant, sil navait pas t
cadre, la tte dune petite quipe, il naurait jamais particip cette runion.

Le statut et le positionnement au sein du nouvel environnement agit la fois en
confrant une autorit aux connaissances transmises et en offrant lopportunit de
devenir force de proposition. Dans le premier cas, la connaissance intgrer est un ordre. Il
sagit pour les rcepteurs de la connaissance dadopter les comportements adapts aux
pressions hirarchiques auxquels ils sont soumis. Une logique inverse par rapport celle du
chapitre prcdent sobserve puisque cest alors lacteur mobile qui exerce des pressions de
rles sur son environnement interactionnel. La puissance des mcanismes dobissance,
voque par Allard Poesi et Perret (2005), pourrait ainsi tre considre comme une
forme de pression de rle susceptible de faciliter laboutissement du transfert de
connaissance en contraignant les membres de lenvironnement interactionnel intgrer
la connaissances de lacteur mobile.


Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


307
En labsence de pouvoir hirarchique spcifiquement dtenu par lacteur, ce dernier peut
sappuyer sur sa lgitimit technique. Lacteur doit alors persuader ses collgues de participer
au transfert en leur faisant reconnatre la valeur de la connaissance quil souhaite crer
(Argote, 1999 ; Szulanski, 2000).

1.2. Lgitimit technique

La lgitimit technique apparat avec force dans les discours des mobiles intramtiers. Trois
lments mritent dtre mis en avant du fait de leur rcurrence dans les propos des acteurs.
Dabord, la connaissance transfre est issue dune routine de lancien environnement de
travail. Ensuite, lacteur suscite lutilisation doutils inusits et permet de dpasser les
rsistances antrieures au changement. Enfin, la volont de transfrer les connaissances
dveloppe significativement le rle prescrit de lacteur. Ce dernier voit ainsi ses
responsabilits slargir suite linitiative du TCI.

1.2.1. Quand la routine dhier devient la nouveaut de demain

Les acteurs, mobiles gographiques intramtiers parviennet dplacer des connaissances de
leur ancien environnement de travail. La proximit cognitive et identitaire favorise, nous
lavons vu, lapprhension de lenvironnement (cf. Chapitre 5). Trs rapidement, ils se sentent
laise sur leur nouveau poste et identifient des manques qui se dclinent comme autant de
connaissances transfrer. Ursula illustre combien le changement de site permet de dgager
des diffrences environnementales qui se transforment parfois en ides de TCI mettre en
uvre.

Encadr VI-3. Ursula : larrive dun membre aux comptences singulires
Lexprience et expertise reconnue dUrsula lui confrent un pouvoir dimpulsion et
dinitiative de transfert de connaissance. Elle souligne le caractre unique de sa connaissance :
Il n'y avait personne qui avait les mmes comptences auparavant donc forcment voila quoi je suis
arrive (Ursula2) . Lapport de connaissances nouvelles est dcrit comme facile parce quelle
connat leur existence. La connaissance transfrer est aisment repre et dcoule
directement des diffrences de pratiques entre les deux sites. Rapidement identifie, il ne reste
plus qu linsrer dans le nouvel environnement :
Je suis l, a va faire trois mois bientt donc je sais que sur certains quipements, on avait une
certaine mthodologie [sur mon ancien site]. Aujourd'hui je suis en train de l'appliquer sur certains
quipements dici. J'ai dj eu des projets o je l'applique effectivement et effectivement il y a des
rponses qui commencent arriver. [] Il y a des informations que, je ne sais pas comment
expliquer, il y a des mthodologies qui n'ont pas t appliques par certains quipementiers alors qu'a
priori on pouvait l'appliquer et moi, j'avais l'habitude de le faire donc naturellement, je l'ai fait[].
L o on repose nos plaques, les plaques dans une machine, par exemple, la premire chose faire
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


308
avant tout autre, que j'avais l'habitude de faire sur [mon ancien site], c'tait de vrifier la bonne
hauteur pour commencer son process. Donc on faisait tout simplement, on montait, on descendait, on
faisait une petite matrice et puis on regardait, il y avait un optimum sur certains paramtres process.
Il y avait un optimum, et ici les machines sont arrives, l'quipementier a dit a fonctionne telle
hauteur point final. Donc moi, j'ai regard et j'ai dit on va faire bouger la hauteur et sur certaines
machines, on a vu que l'optimum n'tait pas la hauteur donne par l'quipementier effectivement
donc a c'est des choses qui vont tre modifies. (Ursula 1)
Ursula a emmagasin durant son exprience certaines routines de travail et des modes
opratoires propres et routiniers de son ancien site. Sur son site daccueil, ils ne sont pas
connus.
La mthodologie, en fait, dans les projets qui m'ont t confis, j'anime un groupe de travail.
Clairement, sur une problmatique donne qui existe depuis trs longtemps et il y a des outils sur
lesquels... Enfin des faons de travailler qu'on utilisait [sur mon ancien site] qu'on essaie de mettre en
place ici []. Clairement [la]mthodologie [de mon service] se transpose trs bien. (Ursula 2)
On retrouve ici limpact du pouvoir hirarchique qui se cumule la lgitimit technique.
Animant quelques runions, elle peut sans peine faire part de ses observations et des routines
dont elle est coutumire ses collaborateurs. Nanmoins, tous ses apports ne sont pas pour
autant directement mis en action et elle rencontre parfois des difficults lors de la phase
dintgration (phase 3) :
[La mise en place du nouveau mode opratoire sur les quipements] a aurait d, c'est prvu mais on
a rencontr d'autres problmes process qui ont fait qu'on ne pouvait pas a complexifiait un peu...
Enfin ce n'tait pas le moment de le faire mais a va tre fait. (Ursula 2)
Si les apports ne sont pas toujours facilement intgrs, Ursula nmet aucun doute sur sa
capacit, avec le temps les mettre en uvre. Mme si elle ne travaille plus sur le mme type
dquipements, ses mthodes de travail restent les mmes et semblent rutilisables quelque
soit lquipement et son lieu dimplantation.

Labsence de partage des routines entre les sites ouvre la possibilit aux mobiles
gographiques dinstaurer de nombreux TCI. Alors que dans lancien environnement de
travail, les pratiques sont reconnues et institues en tant que routines, ce sont des nouveauts
pour le site daccueil.

1.2.2. Dpasser les rsistances au changement

En arrivant dans son nouvel environnement de travail, lacteur peut tre surpris par certaines
rsistances au changement de ses nouveaux collgues. Ces rsistances et leur mode de
dpassement sont illustrs par le rcit dEric.

Encadr VI-4. Eric : faire utiliser les outils les plus performants en dpassant les
rsistances au changement
Eric a modifi les comportements de ses collgues lgard dun outil. Il constate quun
logiciel, dj install depuis bien longtemps sur le site, dploy par la socit dans tous ses
sites de production, nest pas utilis par les locaux qui lui prfrent un outil proche et plus
ancien. En vantant les mrites de cet outil de gestion plus rcent (un logiciel annexe celui de
gestion de production), il en favorise lappropriation sur son nouveau site:
Ils avaient install [ce logiciel] mais ici, il ny a personne qui s'en occupait vraiment. Il n'y a
personne qui l'utilisait et ils ne voyaient pas tellement sa fonction ou l'utilit parce qu'ils avaient leurs
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


309
habitudes. L, maintenant que je leur montre qu'il y a des rapports qui sortent tout seul. Avant ce
qu'ils faisaient, cest qu'ils allaient tout de mme dans l'historique que je vous ai montr et puis, il
faisait un copier / coller dans un Excel, ils faisaient un tri parce que vous avez vu, c'est toutes les
secondes etc. donc tout a, a prend du temps, sur tous les types d'quipement tandis que maintenant
je leur ai montr que paf ! Il y avait le rapport qui sortait et a soulage ! [] Donc jessaie, de leur
montrer certaines de mes habitudes utiliser. Avant, ils faisaient plus le pompier on va dire l, ils
peuvent voir que... Et les gars, ils m'ont dj appel pour dire tiens, c'est vrai celle-l j'ai vu sur [le
logiciel] qu'elle faisait plus, beaucoup de fautes ou de tel truc donc j'ai dmont le pont, j'ai chang le
joint, j'ai modifi la vitesse et donc effectivement je ne sais pas moi, elle devait faire 100 fautes par
jour. Mais on perdait une seconde chaque plaquette donc c'est insignifiant. C'est insignifiant pour
ici parce qu'il n'y a pas beaucoup de production. Mais le jour o on monte en volume et on perd une
seconde par plaques, c'est gnial par contre pour l'efficacit de l'quipement. (Eric 1)
Eric prcise toutefois que, dans cette entreprise, lappropriation de cet outil par ses collgues
nest pas immdiate. Il doit soutenir la pertinence de la connaissance, en souligner les
potentialits mais aussi sattirer la confiance de ses collaborateurs afin que ces derniers
acceptent de changer leurs pratiques.
Alors c'est vrai que le changement, pour n'importe quel site et pour n'importe quelle personne, ce n'est
pas facile d'imposer un changement, parce que les gens ont l'habitude de travailler d'une certaine
faon. Et puis, ils ne voient pas non plus pourquoi ils changeraient. Donc voil, mme sil y a une
amlioration, les gens, systmatiquement, ils refusent ce changement. Et, c'est vrai qu'il faut
manuvrer doucement, avoir la confiance des gens et puis dmontrer par A plus B et puis la fin, on
peut arriver au changement. [Ce logiciel] maintenant cest rentr dans les murs de tout le monde
(Eric1)
Dans ce court extrait, Eric souligne la rsistance au changement de tout un chacun. Pour
transfrer une connaissance, il ne suffit pas de la reprer, il convient conjointement de mettre
en avant ses qualits afin de mieux convaincre les rcepteurs de lintgrer. La confiance joue
ici un rle important dans la russite du transfert. Eric ressent que, dans ses initiatives, il est
test et quil lui faut tout autant dmontrer sa lgitimit technique que sa lgitimit identitaire
et sa contribution en tant quacteur du nouvel environnement. Un sentiment didentification
au groupe est construire, ses collaborateurs doivent sentir quil appartient bien au mme
groupe queux, quils sont mus par un objectif, des valeurs et un savoir-faire communs.
Lapprhension technique et sociale sentremle ici encore comme des impratifs contextuels,
des conditions ncessaires la mise en place de tout transfert de connaissance entre les
acteurs.

Pour dpasser les rsistances au changement de ses nouveaux collgues, lacteur ne doit pas
seulement mettre en avant les enjeux et la performance des connaissances quil souhaite voir
intgres, il doit galement susciter la confiance de ses collaborateurs et tre identifi par
autrui. Ainsi, lidentification par autrui est avance comme une condition pralable
ncessaire laboutissement du TCI du nouvel arrivant vers ses collgues. Malgr les
ressemblances entre les acteurs (mme mtier), une relation de confiance doit se construire
pour dpasser les rticences individuelles au changement. Ces rsultats corroborent ainsi les
rsultats antrieurs dArgote (1999) et de Szulanski (2000) sur la confiance et y ajoutent un
objet de support : lidentification. Ils prolongent galement les rsultats de Kane et al. (2005).
Pour ces auteurs, lidentification facilite le partage et la diffusion des connaissances au sein
du groupe, le nouvel arrivant tant, dans leur exprience, rcepteur de connaissance. Ces
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


310
rsultats suggrent quelle favoriser galement la capacit du nouvel arrivant devenir US.

1.2.3. Augmenter ses responsabilits grce au transfert

A chaque connaissance quil cherche intgrer, lacteur dveloppe son primtre daction et
lespace sous sa responsabilit (son scope). Lencadr suivant illustre ce phnomne laide
de lhistoire dEric.

Encadr VI- 5. Eric : quand linitiative de la cration de connaissance conduit largir le
primtre du poste
Au travers des diffrents sites parcourus durant sa carrire, Eric a dvelopp une exprience
fine de la protection du processus de fabrication. Il sait comment verrouiller un certain
nombre de paramtres sur les quipements afin de signaler, grce un systme dalarmes, les
ventuelles dfaillances, quelles soient humaines ou techniques. Ce systme quil connat
dj bien pour lavoir expriment sur les deux prcdents sites, il lintgre sur le site tudi:
Avant, on ne le faisait pas. Donc par erreur ou pour arranger les choses, quelqu'un pouvait aller
changer un paramtre dans l'quipement sans que cela puisse se voir et puis a pouvait faire
dgnrer ou [dtruire] des plaques [ ]. a, je l'avais mis en place [ltranger] parce qu'on
lavait mis en place sur le [site franais]. Et a, je l'ai transfr mon tour. Maintenant, cela marche
bien et l, ici, ils ne connaissaient pas et je lai dploy galement. (Eric 2)
Voici les consquences de cette trop grande latitude laisse aux oprateurs :
Ce qui s'est pass c'est qu'ils ont dvalids soit par erreur soit volontairement, ils ont dvalids
l'alarme. La semaine d'aprs, on a eu plein de [plaques rates] et aprs analyse, on a vu que c'tait la
temprature et on s'est aperu que ces alarmes, elles taient dvalides. Chose que [si on met en place
mon systme de verrous], on ne peut pas la dvalider parce qu' chaque fois cela remet, revalide
l'alarme et si on avait eu ce systme, cela nous laurait fait deux ou trois fois. A chaque fois, on
remettrait l'alarme et la machine, si elle fait vraiment des fautes, ils auraient d, ils l'auraient arrt
[] et ils nauraient pas produit des plaquettes quils ont mises la poubelle aprs. En plus, on
aurait su tout de suite pourquoi cela avait t mal. (Eric 2)
Une plaquette est compose de plusieurs milliers de puces. Stopper la production et dtruire la
plaquette encours engage donc une perte financire considrable pour le site. L encore,
lexprience forte dEric et la porte de la connaissance apporte (reconnaissance aise de son
utilit) ont permis son transfert rapide dans le nouvel environnement. Contrairement aux
acteurs qui sappuient sur une lgitimit hirarchique pour faire voluer les comportements
des acteurs, Eric met lui-mme en place les connaissances quil transfre et soulve donc bien
moins de rsistances. Cependant, la mise en place de ce systme de verrous a t tendue au-
del du secteur productif qui lui est assign et a eu des consquences sur les modes
opratoires de nombreux salaris de son environnement interactionnel. Lidentification de ces
manques vaut Eric dlargir le primtre de son poste. Il est dsormais li au service
informatique de ce site et est devenu coordinateur technique de cet outil :
En fait pour [cet outil], je suis le coordinateur. J'ai rattribu les mots de passe mes [homologues],
et donc je leur ai montr ce que l'on faisait avec les [quipements que je matrise le mieux] sur les
rapports des alarmes, sur les constantes tout a... Et puis, maintenant, ils viennent me voir pour me
dire : tiens on est embt sur a, est ce qu'on ne pourrait pas mettre un verrou l-dessus ? Et puis
un petit peu la fois je leur apprends comment configurer, comment aller rechercher les alarmes...
(Eric 3)
Non content davoir ainsi tendu son scope, Eric poursuit sa dcouverte du nouveau site et
ralise une fois de plus, quil peut faire bnficier de son exprience concernant lutilisation
des machines et aide optimiser leur fonctionnement :
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


311
On a rcupr une machine et c'est un vieux modle, c'est un remplissage manuel, il n'y a rien
d'automatique quoi, mais a [effectue la mme opration]. Donc ici quand la machine est arrive ils
ont dit bon on ne se sert pas [de cette partie manuelle de la machine], enfin non ils ont dit on voudrait
s'en servir mais il faut le rtrofiter donc ils ont demand un prix [au fournisseur] pour mettre [une
partie automatique] sur cette machine, [comme sur les nouveaux modles], et puis a cotait 350 000
$ je crois. Donc ils ont dit non, c'est trop cher, donc on ne le fait pas. Donc on ne se sert pas de cette
fonctionnalit, on passe travers le module et puis les plaquettes on va [raliser cette opration] sur
une autre machine, donc a fait une opration en plus c'est--dire un machin, un download, un reload
[sur le logiciel de gestion de la production]. On le fait sur une autre machine avec d'autres soucis
peut tre, donc ils travaillent comme a. Donc l, je leur dis c'est vrai que c'est idiot de dpenser
350 000 $ parce que [cette partie automatique] napporte pas vraiment grand-chose, part des
ennuis. J'ai dit [ltranger], ils font 7000 plaquettes par jour et sur les 25 [quipements de ce type],
il y en a 12 ou 13 qui sont comme a et ils s'en servent, donc on peut s'en servir et du coup pouf, ils
m'ont demand de dmarrer le processus pour le qualifier. (Eric 3)
Une fois de plus, Eric accrot son scope en menant bien un nouveau projet qui ntait pas
initialement prvu dans son poste. Quelques mois plus tard, ces ralisations sont effectues
(entretien tlphonique) et nont pas soulev de problmes dintgration puisque, l encore,
Eric est la fois la source de la connaissance et lunit rceptrice durant ce transfert. Il met en
effet lui-mme en application ces modifications au sein de son nouvel environnement.

La familiarit ressentie par lacteur mobile lorsquil dcouvre son nouvel environnement lui
permet didentifier rapidement des diffrences saillantes entre les deux environnements
rcemment cotoys. Sa manire daborder la ralit, son sensemaking distinct de celui de ses
nouveaux collgues, le renvoie de nombreuses possibilits de transfert de connaissance. Les
premires connaissances transfrer identifies sont des connaissances usuelles dans son
ancien espace de travail. Aussi, fort de sa lgitimit technique et des proximits inter-
environnements, il tente de les implanter au sein de son environnement actuel, transformant
ainsi la routine dhier en nouveaut de demain.

Dans lobjectif de russir le TCI, lacteur mobile doit dvelopper des modes de persuasion
afin de susciter la motivation recevoir des UR potentielles. Sappuyant sur leur lgitimit
technique et leur pass au sein dunivers similaires, les acteurs voquent peu de difficults.
Les rsistances au transfert des UR demeurent cependant plus nombreuses que lorsque le
levier du transfert est hirarchique.

Assez peu dadaptations contextuelles sont apportes ces routines et bien souvent,
linitiative du transfert se traduit par une nouvelle responsabilit et un largissement primtre
du poste de lacteur mobile. Lacteur mobile reoit ainsi une forme de rtribution de leffort
consenti par laccroissement de son espace dcisionnel. Pour lorganisation, des gains
vidents sont raliss en termes de performance. Le tableau suivant prsente les
connaissances transfres par les mobiles intramtiers de faon de plus exhaustive, rvlant
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


312
dautres situations voques sur la population tudie, leurs consquences individuelles et
collectives.
Tableau VI-1. Connaissances transfres par les mobiles intramtiers
"#$
"%&&#'$$#&()
*+#&$,-+-)
.%/*')&0.1 )*2%/
3+)'&$031 #/ 4+%()$$/$
"%&$-5/)&()$ #**)&6/)$ 0"#1 2
+-)77)$ 0"+1
889

Daniel Mise en place
dune nouvelle
tape du
processus de
fabrication
S : ressemblances inter-
environnements ; connaissance
fine de la technique
implmenter ; savoir-faire
technique dexpert
Cr : rduction de la taille des puces et
augmentation de la productivit (niveau
organisationnel)
Nouveau
fournisseur de
pices dans une
optique de
rduction des
cots - Eric 1
S : connaissance du savoir-faire
du fournisseur ; ressemblances
inter-environnements
Cr : baisse des cots (niveau
organisationnel) ;
prise en charge de la procdure de
qualification de la pice, augmentation du
scope, participation des runions sur
thmes varis (contrairement ces
homologues) (niveau individuel)
Mise en place
dun systme de
verrous sur les
quipements
Eric 2
S : ressemblances inter-
lenvironnement, connaissance
fine de la technique
implmenter ; savoir-faire
technique dexpert, flexibilit et
adaptation au contexte
Cr : protection de la qualit des produits
(niveau organisationnel) ;
largissement du scope (niveau individuel)
Utilisation dun
logiciel dj
install mais non
utilis
Eric 3
S : mise en avant des qualits du
produit (rapidit), bonne
connaissance du logiciel et
utilisation frquente antrieure,
confiance de lquipe
F : rsistances au changement
Cr : rapidit de collecte des informations
afin de produire de rapports (niveau
collectif) ;
augmentation du scope (niveau individuel)
Eric
Utilisation dune
partie dun
nouvel
quipement
Eric 4
S : Exprience antrieure,
connaissance prcise des
machines
Cr : fiabilisation de la procdure (moins de
risques en utilisant une seule machine plutt
quen effectuant de multiples aller
retours) (niveau organisationnel) ;
mise en uvre de la procdure de
qualification de ltape de fabrication
connue (niveau individuel).
Sylvain Systme de suivi
des lots fabriqus
(transfert vers un
autre site)

S :runion de partage intersites
et visite du site rcepteur de la
connaissance, proximit mtier
F : adaptation ncessaire de la
mthode au regard de la
diffrence de ressources
disponibles (humaines,
techniques, )
Ca : courter le processus de fabrication
grce un suivi plus efficaces des lots
fabriqus.
Ursula Mthodologies de
travail

S : Routines antrieures ;
diffrences environnements,
autorit (animation dun groupe
de travail)
F : priorits, contexte
organisationnel
Cr et Ca : optimisation de lutilisation des
quipements (niveau organisationnel)

Dans le cadre des mobilits intramtiers, les transferts, bien quils puissent soulever

112
Les consquences attendues sont distingues des consquences relles, dj mis en vidence dans le discours
des acteurs. Les premires renvoient des transferts qui nont pas encore abouties alors que les secondes
rsultent de la russite du transfert.
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


313
quelques rsistances, ne semblent pas confronter des problmes majeurs dintgration
et ce, quelque soit le nombre de personnes touches par la mise en place de la
connaissance. Ainsi, le partage dun socle commun de connaissance entre les parties
prenantes au transfert favoriserait la capacit de lacteur mobile transfrer des
connaissances dans son nouvel environnement de travail. Les acteurs rcepteurs
parviennent comprendre aisment les gains attendus par lintroduction de la nouvelle
connaissance et semblent accepter des changements dans leurs habitudes comportementales
(nouveaux modes opratoires) et techniques (utilisation de nouveaux outils) sans grandes
difficults.

Les diffrences environnementales savrent dautant plus faciles reprer quelles
sinscrivent dans un contexte relativement similaire. Pour lacteur mobile ayant parcouru
diffrents sites, elles sont autant doccasion de mettre en avant le contraste au sein des
pratiques de la socit et offrent la possibilit de dgager les meilleurs modes opratoires. Ds
lors que lacteur observe lutilisation dune pratique moins efficace sur son nouveau site, il
initie le transfert de connaissance.

Alors que cette nouvelle connaissance pourrait tre rejete du fait dun syndrome N.I.H., les
acteurs parviennent la faire accepter en la promouvant. Ils deviennent alors les propres
reprsentants de la connaissance quils souhaitent transfrer. Les qualits individuelles des
acteurs mobiles sont alors assimiles aux qualits de la connaissance et cest ainsi quils
persuadent leurs nouveaux collgues de la ncessit daccepter le transfert. Outre la lgitimit
des acteurs mobiles, la proximit quils entretiennent avec leurs nouveaux collgues influence
galement la facilit ou, au contraire, attisent les rsistances au transfert de connaissance.

2. LE ROLE DUAL DE LA PROXIMITE

La proximit sentend principalement en lien deux objets : lune mane de lidentit
commune, lautre des ressemblances entre les schmas mentaux des diffrentes parties
prenantes au transfert. La premire est minemment ncessaire au transfert quand la seconde
quelle soit faible ou forte favorise la cration de connaissance suite larrive de lacteur
mobile.


Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


314
2.1. Proximit identitaire

En labsence de lgitimit, les acteurs peuvent sappuyer sur une proximit identitaire pour
susciter ladhsion de leurs nouveaux collgues leur mode de pense et transfrer de
nouvelles connaissances au sein de leur environnement interactionnel. Lhistoire de Karine
tmoigne de la capacit des individus susciter des modifications des pratiques au sein de
leur nouvel environnement interactionnel en labsence dautorit et de soutien hirarchique.

Encadr VI-6. Karine : Motiver et persuader les rcepteurs de la ncessit dintgrer de
nouvelles connaissances
Karine dcle trs vite des amliorations potentielles apporter son nouvel environnement
(avant mme dy tre intgre 100%). Sa mobilit, interfonctionnelle, induit pourtant un
changement dunivers mtier fort mais son exprience passe a jou un rle cl dans son
recrutement :
Lorsque jai pos ma candidature, le garon du corporate a dit oui tout de suite. Quelquun de la
qualit cela ne peut tre que bnfique, que ce soit moi ou quelquun dautre, mais du moment que
lon venait de la qualit, ctait le truc qui faisait un petit plus. (Karine 1)
Alors que lensemble des oprateurs agissant sur le site bnficie de modes opratoires clairs
et explicits pour effectuer chacune de leurs tches, son service est dcrit comme un service
part . En apportant ses habitudes procdurires, elle parvient justifier les besoins de son
nouveau service en utilisant le langage et les valeurs en vigueur sur le reste du site.
Manifestement, ce mode de fonctionnement nest pas coutumier de ses nouveaux collgues:
En en reparlant aprs avec eux, ils ont t d'accord sur certains points que eux avaient dj remonts
mais personne ne les coute donc je les ai crit et... C'est comme a que a marche. Ce qu'ils sont en
train de comprendre, ici, c'est que [notre socit] fonctionne d'une faon qui fait quil faut des
vidences. [] Donc, au dbut c'tait oui, tu nous embtes avec les procdures tout a mais
aujourd'hui, je pense qu'ils commencent y trouver un intrt donc c'est pour cela qu'ils s'impliquent
et quils sont autant volontaires. (Karine 2)
La dmonstration des apports pour tous de son mode opratoire lui a permis de faire adhrer
la plupart de ses nouveaux collgues sa dmarche. Conscients des gains induits par
lintgration de Karine, capable de justifier et faire connatre leurs besoins au sein du site,
celle-ci a rapidement t reconnue par ses nouveaux collgues comme un membre contributif
du service.
Elle a paralllement entrepris un gros travail de codification des modes opratoires de son
nouveau service en reprenant lensemble des procdures existantes en vue de certifier le
personnel du secteur. Les modes opratoires de chacun ont t clarifis (crs ou mis jour)
afin quils deviennent clairs et partags par tous, comme cest le cas pour le reste des
oprateurs du site.
Toute la partie mise en place des procdures, formation des gens et certification [] l, dj tout est
crit, tout est dcrit.[] Il ne nous reste plus que la partie la plus longue cest--dire la formation des
gens. (Karine 4)
Dans cette mise en place de pratiques similaires pour tous, elle rencontre de nombreuses
rsistances de la part des UR:
!Mon problme aujourd'hui c'est que je n'arrive pas leur faire comprendre quel est leur intrt,
alors c'est la premire fois que je suis confronte a parce que jusqu'ici, sur mon autre poste, j'tais
habitue travailler avec la plupart des services, je n'ai jamais eu ce souci mme si on n'en avait qui
taient rticents mme parfois contre (Karine 4)
!On essaie de mettre des choses en place et du coup, ce sont des gens aussi, alors pas tous, mais
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


315
cest le genre de personnes qui naiment pas que lon change leurs habitudes ; quand on met des
nouvelles choses en place ou sans que ce soit de nouvelles choses mais pour rpondre aux exigences
des normes [des modes de gestion] quils ne faisaient pas jusquici. On le fait, mais comme ce nest
pas dans leurs habitudes, ils ny voient aucun intrt donc il faut se battre avec eux tous les jours pour
que cela soit fait correctement (Karine3)
Karine ne dispose pas dautorit hirarchique sur les acteurs dont elle veut voir les pratiques
se modifier. Elle rencontre donc, dans sa tentative de TCI, de multiples rsistances de la part
des UR. Pour autant, elle pense que cette absence de lien hirarchique laide construire la
relation avec les UR non pas sur des bases dobissance mais de liens relationnels forts.
J'arrive mieux grer les conflits avec ma fonction telle qu'elle est aujourd'hui. Mieux que si les gens
m'taient rattachs, ce n'est pas les mmes liens quand on n'a pas rellement de liens hirarchiques
directs. L, si je leur demande de faire des choses, ils comprennent pourquoi, on s'explique, on le fait
ensemble mais ils ne prennent pas a comme si j'tais leur chef et que je leur disais : Allez, tu dois
faire a ! . L, non, on travaille ensemble, ce n'est pas pareil parce qu'ils ont ce lien aussi avec mon
manager qui est... Je ne sais pas ce qui s'est pass l'poque mais ils ne l'apprcient pas du tout. Ils
ont beaucoup de mal communiquer avec lui donc en fait, quand ils ont des choses qui leur dplaisent
ne serait-ce qu'au niveau du boulot, des activits, des choses comme a, ils passent par moi pour que
j'en rfre au manager, je fais un peu le tampon quoi. (Karine3)
Les nombreuses rticences des rcepteurs des nouvelles pratiques lintgration de la
connaissance de Karine, induisant une modification de leurs comportements, rendent compte
de la difficult dimposer un changement en labsence de soutien et pouvoir hirarchiques. Le
seul mode de persuasion est alors la patience et la rptition continuelle du message sur la
ncessit dintgrer la connaissance. Nanmoins, ce projet est parfois difficile porter seule :
J'ai vraiment l'impression de me battre toute seule contre tous car il faut quen mme temps j'arrive
convaincre des gens qui bossent l, mais il faut aussi que j'arrive convaincre le manager [...]. C'est
quelqu'un qui n'est pas du tout procdurier, donc c'est encore plus difficile de convaincre un manager
que de convaincre un oprateur... Il fait des efforts parce que tout ce qu'on a dcrit comme procdures
etc., il a pris le temps de les relire avec nous mais il fallait que pour les relire, on bloque des crneaux
bien prcis. Et l, cette partie formation, j'ai besoin de lui. Si lui n'est pas prt le faire, si lui n'est
pas motiv, on narrivera pas motiver les gens. (Karine 3)
Son SHD, qui avait jou un rle important dans sa dcision dacceptation du poste, savre
dsormais frein au TCI et prne ouvertement linertie des membres de son service. En
manque de soutien de la part de sa hirarchie, Karine commence parfois baisser les bras tant
ses efforts de motivation collective au changement doivent tre constamment rpts.
Ce qui casse tout c'est quand on a [mon SHD] qui vient nous ruiner le truc en disant maintenant voil
on ne va plus faire comme a mais il le dit qu' un, donc l'autre, il fait et puis aprs son collgue, il lui
dit mais pourquoi tu fais a ?? Oui mais il m'a dit que... Voil, le bordel est reparti[] Donc quand
on fait des trucs maintenant, voil, des fois je me fais engueuler parce qu'il me dit : Oui, tu ne m'as
pas demand moi mais tant pis, je fais mon e-mail, je me mets d'accord avec [les autres managers
de rang infrieur] et hop on valide avec les gens de production, on envoie le mail, on met [mon SHD]
en copie. Il lit son e-mail ou il ne le lit pas mais au moins les choses sont carres pour nous. Donc des
fois, il se met me dire : Tiens, tu as fait a et tu ne me las pas dit Oui mais attend, a aurait
chang quoi que je te le dise parce que si j'tais venu le voir par exemple en disant voil, [la
production a besoin quon intgre une nouvelle tche], il maurait dit non mais tu ne te rends pas
compte Je connaissais dj le discours. (Karine 4)
Ainsi, Karine souligne combien, au lieu de soutenir les changements et les amliorations
actuelles, son manager la freine de faon systmatique. Bien souvent, il refuse toute
implmentation de nouveauts sans mme en avoir discut avec les personnes qui uvreront
leur mise en place. Il dcline tout changement a priori. En consquence, les relations de
Karine et son SHD se dtriorent progressivement. De tels agissements amnent peu peu
Karine remettre en cause la lgitimit de ce manager. Lors de notre dernire rencontre,
quand elle dresse le bilan de cette mobilit, elle nous affirme cependant, que malgr les
difficults, les changements sont bien rels. Elle relativise les entraves au TCI rencontres
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


316
auprs des collaborateurs en prcisant combien sa vision des choses tait empreinte
dimpatience :
Au dbut, je pensais que le plus difficile ce serait de s'intgrer dans une quipe o c'est des bons vieux
[salaris du service] et en fait non, je pense que a a t a le plus facile, en fait, de m'intgrer parmi
eux. Alors qu'au dbut, j'aurais vraiment cru le contraire. [] En fait, ils attendaient de voir ce que
j'allais leur changer dans leur vie mais je ne pensais pas au dbut, quils allaient accepter aussi bien
le changement. Mme sils rlaient, il y en a certains qui ont vu quel intrt il y avait faire tout a.
Et c'tait a qui a t encourageant. Et puis, il y en a toujours un, je veux dire quand moi par exemple
je nen peux plus et que je suis dmotive, il y a toujours un qui me dit mais non, [Karine], il faut
qu'on le fasse parce quil est maintenant convaincu. J'en trouve toujours un sur un sujet diffrent,
toujours un que j'ai russi convaincre donc ils arrivent toujours me rebooster. Je pense que
malgr tout ce que je dis, ils ont quand mme accept pas mal de changements et il y a des choses qui
commencent rentrer dans les murs. C'est que dj je ne suis pas patiente la base, mais l, ce
changement est beaucoup trop long pour moi. (Karine 5, depuis 8,5 mois sur le poste)

Karine montre comment en labsence de pouvoir et de soutien hirarchiques, elle est parvenue
modifier nombre des pratiques des acteurs de son environnement. La question de
lidentification par autrui semble ici jouer un rle particulirement crucial. Elle permet
de dpasser les freins crs par labsence de soutien hirarchique ou de lgitimit
hirarchique. Lacteur doit cependant alors se montrer particulirement patient et
persvrant sil souhaite voir le transfert aboutir.

Le cas de Marc abonde dans le sens de lincapacit de lacteur mobile concrtiser le
transfert en labsence dune identification partage avec les rcepteurs de connaissance.

Encadr VI-7. Marc : reprage et absence dintgration des connaissances faute de force
de persuasion
Pour cette nouvelle mobilit, Marc change de site et conserve le mme poste. Entre les deux
services, un certain nombre doutils sont communaliss mme sil nexiste pas de rel partage
des pratiques entre les sites :
On partage tout de mme un certain nombre de nos outils, au niveau des logiciels, par exemple, ce
sont les mmes[]. Donc bon, cest vrai quon a exactement les mmes outils mais on nutilise pas les
mmes codes donc les procdures ne sont pas identiques et surtout a ne nous permet pas de partager.
Donc chacun fait la mme chose dans son coin mais par des voies diffrentes et, par exemple, si on a
quelquun qui dveloppe des super ratios sur [ce site] et bien [mon ancien site], on nen profitera
pas.[] Tout ce que lon sait, on est obligs de loublier pour rapprendre faire autrement, ou
rinventer la roue Alors cest vrai quaujourd'hui, on essaie mais il va falloir dix ans pour que ce
soit vraiment efficace de partager entre les sites. (Marc 1)
Bien que les diffrents sites partagent les mmes logiciels, les utilisations qui en sont faites ne
sont pas tout fait similaires et les amliorations apportes sur un site ne sont pas
communaliss au niveau national. Marc identifie donc quelques connaissances de son ancien
site quil pourrait transfrer et notamment un outil plus facile utiliser que celui en usage sur
son nouveau site:
Donc avant, il y avait un outil qui avait la mme finalit mais il ntait pas utilis. Il ntait pas du
tout adapt, il y avait au moins 50 questions et les [utilisateurs] avaient limpression de perdre leur
temps. Maintenant, il y a 7 ou 8 thmes qui ont t identifis et on pose les questions cls [].
Dsormais, a prend ! dheure [ lutilisateur]. Ce systme, a permet que [toute la] France soit
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


317
traite de la mme faon. (Marc 1)
Finalement, quelques mois plus tard (entretien 3), Marc nous rvlera que cet outil nest pas
exploit par les utilisateurs. Selon lui, cela sexplique principalement par le manque de valeur
ajoute et de reconnaissance de son nouveau service sur le site. Il attribue de nombreux
manques en la matire son SHD qui, selon lui, nimpose pas assez les outils de leur fonction
support au reste du site, reniant ainsi la capacit et le pouvoir du service.
Le problme tant que c'est toujours trs compliqu d'enlever du pouvoir quelqu'un et que personne
ici, na le courage de taper du poing sur la table et de dire qu'il ne faut pas faire comme a et qu'il
faut nous intgrer et voil c'est tout. [] En fait, la grande diffrence entre [les deux sites] cest
vraiment la place accorde [ notre service] alors que [l-bas] cest vritablement un service
incontournable - et presque trop -, ici, cest une fonction bote aux lettres. (Marc 3)
Les apports du service sont jugs mineurs par rapport ceux quil a connu. Souvent, Marc
utilise cette image de la bote aux lettres reniant, par la mme, la valeur ajoute de son
nouveau service et mettant en avant sa diffrence au regard de ses nouveaux homologues :
Les locaux ont cette habitude de botes aux lettres en eux. Ils ne voient que le ct brlant de la chose
c'est--dire la perte de pouvoir que cela occasionne. Alors je me remets en cause aussi, je me dis peut-
tre que je le vends mal, je ne sais pas. Mais le problme c'est que de toute faon, au final, ce n'est pas
moi qui dcide de ce qui va se mettre en place ou pas. Ce que je voudrais vritablement cest qu'il y
ait une dcision collgiale et quil ny ait pas seulement la production mais quil y ait aussi notre
service qui prenne part dans la dcision (Marc 3).
Aprs plusieurs mois sur le site, Marc en vient relativiser ses apports. Il identifie
effectivement un certain nombre de connaissances quil pourrait transfrer mais il peine les
faire accepter par ses nouveaux collgues locaux, au sein de son service comme auprs des
autres services avec lesquels il est en relation. Les exemples damliorations ou
danticipations stratgiques sont lgion mais Marc choue toujours avant lintgration de sa
connaissance.
Alors on prfre rinventer la roue ou faire totalement autre chose quitte tomber dans des travers de
choses qui ont dj t critiques ailleurs et mettre le doigt sur des problmes quils ont dj rsolus
ailleurs. (Marc 3)
Il souligne clairement son manque de pouvoir dcisionnel et la frustr[ation] qui rsulte
dune telle situation.
On est frustr par le manque de possibilits d'action parce qu'on voit tout ce qu'on pourrait faire et
tout ce que l'on pourrait mettre en uvre, on voit tout ce qu'il y a comme chose faire et tout ce qu'il y
a comme choses ne pas faire et quand on voit les choses ne pas faire qui sont en train de se faire et
bien on ne peut rien dire parce qu'on n'a pas la possibilit, on n'a pas la marge de manuvre et la
dimension pour le faire. (Marc 4)
Identifier des connaissances et ne pas tre en mesure de transmettre son exprience faute
dautorit et de soutien hirarchique entrane Marc dans une relation son travail de plus en
plus critique. Au fil des mois, le lien de Marc son travail saffaiblit cest sr, je ne ferai
pas cela toute ma vie . Faute de reconnaissance hirarchique, Marc nous informe lors du
dernier entretien quil compte bien poursuivre sa carrire en dehors de la socit. Devant son
incapacit mettre en uvre des connaissances dont il a dj pu observer les apports et la
performance, il dveloppe un mal tre croissant.
Alors jai lanc lide, il y a trois mois, de rcuprer linformation sur le mode de fonctionnement [de
mon ancien site] et je crois que mon chef ne sen est toujours pas occup. Alors que pour moi, cest
vritablement une stratgie quil faut mettre en place, donc il faut anticiper et un an lavance il faut
vraiment commencer y penser []. Mais l jusqu maintenant [lchance arrive] dans six mois et
il ny a aucune action qui a t mise en place. On na rien prpar et pour moi, a, cest dangereux
[], on prend des risques et on va se prendre un manche ! (Marc 4)
Souvent, lorigine de lintgration dune nouvelle connaissance, on retrouve la mise en
exergue de diffrences significatives entre les deux environnements. Lancien environnement
de travail est jug comme ayant des amliorations qui pourraient (devraient) tre mises en
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


318
place sur le site.
Ici, on na pas un chef qui fonctionne en stratgie. [] Cest la premire fois que lon fait cela sur
[ce] site []. Moi, jen ai dj organis auparavant [sur mon ancien site] et cest super intressant.
[]. Or, cette anne, cela risque dtre difficile cela pose des problmes de jeu de pouvoir et le
problme cest que nous, cest [notre SHD] qui sen occupe et quil est dbord par le quotidien et du
coup, il na pas du tout le temps de se projeter et, pour moi, le problme cest que bien quil soit
dbord, il ne dlgue pas du tout. Or, le but de tout travail cest dapporter, dapporter quelque
chose, sa pierre ldifice.
Vous, vous avez dj eu lexprience de ce [type de dmarche] ?
Oui [sur mon ancien site] et cest vrai que [mon SHD] de l-bas, avait fait les choses trs bien et il
avait dj commenc penser [] en amont et cest important et il avait vraiment mis en place
quelque chose defficace et jen ai parl [mon SHD] mais je suis sr quil ne la toujours pas
consult pour savoir comment faire alors que je lui ai dit que cela serait trs riche pour lui. (Marc 3)
Les simples tentatives de mise en relation chouent et la phase dchange avec la source
repre pour son SHD nest mme pas engage. Ces multiples expriences de transfert
inabouties approfondissent le sentiment dinutilit dont il nous faisait part en comparant son
service une bote aux lettres. Alors quil voudrait apporter sa pierre ldifice et que son
SHD profite de son exprience pour lui dlguer une mission, ce dernier sy refuse. Il
reproche son SHD son manque de confiance son gard. Souvent Marc considre que ses
homologues installs sur le site depuis plus longtemps bnficient de traitement de faveur, ils
les dsignent comme les chouchous de son manager. Un dialogue de sourd sinstalle peu
peu entre Marc et lensemble de son service, inapte convoyer la connaissance ncessaire
ladhsion et au transfert effectif des pratiques.

La mise en avant systmatique de la suprmatie de son ancien service sest, au fil des mois,
amplifie alors quelle tait totalement absente lors des premiers entretiens o Marc louait, au
contraire, la supriorit gnrale de son nouveau site. Son discours critique a progressivement
conduit ses nouveaux collgues une raction de rejet de ses apports. En mettant en avant les
aspects positifs de lenvironnement quitt, Marc souligne galement les manques de son
nouveau lieu de travail. Comme les verbatim en tmoignent, les lacunes quil voudrait
combler sont importantes et les mesures quil prconise engagent lensemble du service. La
connaissance quil souhaite ainsi faire intgrer est sans doute trop profonde, comporte des
consquences beaucoup trop fortes pour quil puisse les mettre en uvre. Son positionnement
hirarchique ne le lui permet pas. Sa centralit, au sens de Schein, est insuffisante. Ces
critiques de fond doivent donc tre amenes aux mieux pour ne pas mettre lunit rceptrice
potentielle en situation de complexe dinfriorit et, in fine de rejet de la connaissance. Il
sagit finalement de vendre ses ides et dy faire adhrer son nouvel environnement. Un biais
didentification au nouveau groupe (ici le service) sapprofondit petit petit. Alors que Marc
reste dans le mme cur de mtier (mobilit intramtier), lidentification au nouveau groupe
dappartenance peine prendre forme. Marc remet systmatiquement en cause les dcisions
prises par son service et largit, lors du dernier entretien, ses critiques lensemble des
dcisions stratgique prises par la socit pour mieux se convaincre du choix de carrire quil
est en train de concrtiser : celui de quitter la socit pour exercer un nouveau mtier. Ainsi,
lhistoire de Marc met en avant combien labsence didentification par soi et finalement
labsence didentification organisationnelle (par rapport aux valeurs du site) peut finir se
traduire par un rejet de lidentit organisationnelle.

Si la surprise lorigine de linitiative du TCI provient des diffrences entre les
environnements traverss, lacteur mobile doit communiquer au mieux la supriorit de
lenvironnement quil vient de quitter ses nouveaux collgues. En effet, ce sentiment,
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


319
lorsquil est trop souvent revendiqu peut conduire un complexe dinfriorit des nouveaux
collgues et, finalement, une raction de rejet de la connaissance transfre. De mme, si les
modifications induites par le transfert de connaissance paraissent trop lourdes aux rcepteurs,
ces derniers mettront des rsistances et chercheront viter le TCI en labsence de contrainte
hirarchique.

Entre lacteur mobile et ses nouveaux collgues, le manque de vision commune sur la ralit,
les objectifs poursuivis ou encore les valeurs participe la difficult de communication. Cet
exemple suggre que lidentification (par autrui et par soi) est un pralable tout TCI.
En effet, la question se pose de savoir comment la connaissance, dun autre quon rejette,
pourrait tre accepte quand bien mme elle paratrait plus performante. Intgrer sa
connaissance reviendrait alors intgrer et reconnatre le nouvel arrivant en tant membre
contributif de son nouveau groupe dappartenance. L encore, cest avant tout lacteur qui
possde la connaissance qui est valu, davantage que la connaissance elle-mme. En
labsence de pouvoir hirarchique, lacteur mobile doit, pour transfrer sa connaissance, tre
identifi par ses nouveaux collgues (et rcepteurs de connaissance) comme un des membres
de leur groupe. En labsence de ce sentiment didentit commune, le transfert choue. En
effet, lorsquils ny sont pas contraints, les rcepteurs de la connaissance assimilent
lacceptation de la connaissance lacceptation du nouvel arrivant au sein du groupe.
Ainsi, ce nest pas la performance induite par la nouvelle connaissance qui est value
mais lacteur qui la reprsente et la personnifie. Lexemple de Nomie approfondit cette
dimension identitaire du TCI.

Encadr VI-8. Lhistoire Nomie, embauche pour transfrer ses connaissances et
Paulette, sa collgue
Nomie a t rencontre relativement tard (aprs 18 mois sur son nouveau poste), son histoire
semblant riche denseignements pour notre recherche puisquelle a prcisment t
embauche pour transfrer son exprience. Suite une incitation de la direction du groupe, le
site tudi a t conduit crer un nouveau service. Membre dun de ces services au sein dun
autre site franais, la demande de mutation de Nomie tombait point nomm puisquelle
devait faciliter lapplication de cette dcision. Ce nouveau service a pour ambition dviter les
allers-retours des techniciens de maintenance entre la zone de production, qui pour des raisons
de qualit et de propret, ncessite un habillage strile (gants, charlotte, blouse, lunettes,
chaussures striles) et les zones de stockage des pices o aucune tenue spcifique nest
ncessaire. La cration de ce service viterait ainsi ce genre de situation :
Sortir de la salle blanche
113
et donc de se dshabiller et tout cela, aller chercher la pice au

113
Nom donn la zone de production
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


320
magasin
114
, vrifier que cest la bonne pice, aprs on retourne en salle blanche, on se rhabille, on
regarde sur la machine, ce nest pas la bonne ! Mince, il faut retourner dehors !! (Nomie 1)
Nomie rencontre de nombreux problmes dans la mise en uvre du service. Elle manque de
ressources (pas de lieu ddi) et est longtemps (9 mois) reste le seul et unique reprsentant
de ce service en devenir. Pour autant, cette opratrice profite du soutien de son SHD. Ce
dernier a cr un groupe de travail avec lensemble des responsables pour lesquelles elle
travaillera afin de recenser les besoins de chacun et ainsi, mettre en uvre un service adapt
aux besoins du site (propos recueillis auprs du SHD). Mme si les apports de Nomie ne
sont pas encore totalement dploys du fait du manque de ressources, elle a dj identifi de
nombreux points damliorations possibles :
Jessaie de faire ramener plusieurs choses [de mon ancien site] ici. Tout ce qui est bien ! Jai fait
mettre en place des sachets antistatiques, bien spcifiques dun ct pour les pices qui peuvent fuir
parce quavant ctait mis dans des sacs poubelles donc a mavait tonn, a mavait choqu. a
peut fuir ce nest pas trs 5S
115
on va dire comme concept. Et puis l, en fait, le premier jour o je
suis arrive ici, je men rappellerai toute ma vie, jai visit la salle blanche et jai pris peur. Jai pris
peur de lenvironnement. En fait, ce ntait pas aussi propre que l-bas (Nomie 1)
Sur un certain nombre de produits utiliss en salle de production, elle a incit la mise en
place et lutilisation de produits plus propres (sacs en plastiques, containers, coton tige).
Linstauration du nouveau service comporte diffrentes tches, lune de ses premires
ralisations sur le poste a consist faire externaliser certaines tches de maintenance auprs
de la socit avec laquelle elle travaillait sur son ancien site. Il rsulte de cette nouvelle
rpartition du travail :
Un gain de temps en maintenance parce que le gars na pas plus besoin de nettoyer la pice, elle est
toute propre. Il a juste la prendre sur ltagre et la mettre sur la machine Aprs, il y a un gain
de place aussi parce que l, ils ont supprim certaines zones de nettoyage du coup, parce quon essaie
dextrioriser au maximum le nettoyage des pices () Et puis la machine ensuite, redmarre une
vitesse parce quavant ce qui se passait cest que la pice qui tait sur la machine, il ny en avait pas
dautres, donc il fallait nettoyer celle-l, alors que l, maintenant, il y a un kit
116
davance sur chaque
machine. (Nomie 1)
Elle parvient communiquer les apports potentiels de son service mais peine convaincre les
gens de lui faire confiance en lui dlguant une partie de leurs tches. Nomie souligne ici
que seules des tches dvalorises par les techniciens lui sont confies.
! Je discute facilement avec tout le monde donc a va bien mais aprs, cest de faire rentrer dans
les murs un peu le fait que ce ne sera plus la personne de faire, il faudra quelle dlgue une
autre personne, parce que les gens, ils aiment bien garder leur petit truc eux (Nomie 1)
! Jai essay de mettre en place des kits de maintenance, ils ont frein un peu des pieds la
maintenance au dbut. Et puis, jai commenc en prparer pour [le secteur P] sur deux quipements
et l, ils ont vu que a gagnait, la personne, pas mal de temps et du coup, l, ils commencent me
donner des listes des pices prparer davance.
a y est vous avez fait vos preuves ?
Oui et en fait, ce sont les personnes de maintenance qui ont du mal lcher ce quils font. Je ne sais
pas comment expliquer cela, ils ont leur petit truc prparer et ils aimeraient bien le faire eux-
mmes Alors je leur dis chaque fois, a vous permet de consacrer plus de temps la machine
qu des tches (Nomie 3)
! Ils nous donnent tout au compte goutte. Quand ils ont un besoin, ils viennent me voir parce
qu'ils n'ont pas envie aussi de le faire. (Nomie 1)
Contrairement Nomie, Paulette, recrute elle aussi au sein de ce nouveau service, a dj

114
Nom donn au service logistique et stockage
115
Dmarche qualit dorigine japonaise qui tire son nom de ses 5 piliers fondateurs : Seiru (Trier), Seiton
(Ranger), Seiso (Nettoyer), Seikestu (Conserver propre et en ordre), Shitsuke (Formaliser et impliquer).
116
Ces kits ont t instaurs par Nomie, il sagit dune bote qui regroupe en son sein les diffrentes pices
ncessaire par type de maintenance et dquipement.
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


321
travaill avec certains des acteurs auprs desquelles elle doit instaurer une forme de
collaboration.
Jai quand mme la chance vraiment de connatre le service de la maintenance et a c'est un atout.
Oui, c'est un atout par rapport [Nomie], a c'est clair... (Paulette 1)
Selon elle, ces liens antrieurs lui permettent vritablement de mieux comprendre les
contraintes auxquelles doivent faire face les acteurs pour qui elles travaillent.
[Nomie] a une exprience de ce qu'elle, elle a vcu mais ils ne veulent pas faire un copier / coller
parce que voil, les attentes ici ne sont pas les mmes. On ne fait pas non plus tout fait la mme
chose et puis aprs, dans une entreprise qui a des fonctionnements depuis des annes et des annes, il
ne faut pas vouloir tout rvolutionner du jour au lendemain non plus. Il faut y aller petit petit, il faut
dj prouver que a fonctionne, que les gens aient vraiment besoin de nous, mettre des choses en
place (Paulette 1)
Ainsi, Paulette est consciente quelles doivent toutes deux prouver les amliorations et la
valeur ajoute des changements quelles initient. Ces derniers ne sont pas automatiques et
outre les rsistances au changement et le syndrome NIH, il faut accepter le temps ncessaire
leur mise en place.
Vous savez il y a des gens qui ont un caractre comme a, ils rlent parce qu'ils en font trop et puis
ds que vous voulez les soulager, mon Dieu, ce n'est plus eux qui vont le faire. Donc a va tre mal
fait donc non, c'est eux qui font. Il y a des gens comme a, qui aiment bien se plaindre qu'ils sont
dbords mais qui en aucun cas ne donneraient leur boulot parce qu'ils ne vont plus grer. (Paulette
1)
Derrire la mise en place de ce service, cest une question despace et de territoire qui se joue.
Lamputation dune partie des tches induite par la mise en place de ce service met clairement
en avant la persistance dune association tche/pouvoir des UR. Pour dlguer, il convient
non seulement dargumenter les apports conscutifs mais galement dinstaurer une relation
de confiance garantissant la qualit dexcution des tches. Cependant, les rsultats sont l et
si son service ne travaille pas encore avec lensemble des secteurs de fabrication, Nomie
commence asseoir sa position auprs des acteurs auprs desquels elle a dbut ses actions.
Nanmoins, la confiance nest en rien acquise et doit encore se consolider :
Jai bien ram... a avance petit petit quand mme parce qu'avant, au tout dbut, ils n'y croyaient
pas alors que maintenant vu que j'ai le service [P] avec moi et qu'ils disent que a fonctionne bien
donc a va de mieux en mieux. a avance petit petit mais c'est encore un peu lent. (Nomie 2)
Nomie le souligne, elle est influence par son ancien site de production qui a, pour elle, vertu
de modle. Or, ce dernier ne connat pas les mmes contraintes et son mode dorganisation
diffre sur bien des points. Ainsi, plus quune rplication parfaite du modle quelle connat,
elle devra se faire aux spcificits de son nouveau site daccueil pour mieux conduire les
changements que son service induit. La notion dapprhension environnementale soulve,
dans ce contexte, de lourdes diffrences de valeurs organisationnelles.
Jessaie de connatre les gens, de voir comment fonctionne le site, vu que cest compltement diffrent
parce quen fait, [sur mon ancien site], cest je dpense -je jette, donc sil y a un truc qui ne marche
pas, poubelle. Ici, ils cherchent rparer, ils font des conomies sur tout, alors que l-bas, on navait
pas, la mentalit nest pas pareille. (Nomie 1)
Nomie souligne les diffrences de valeurs prnes au sein des diffrents sites de la socit.
On voit dans cet extrait, quelle sidentifie plus volontiers son ancien site on et se
distingue par la mme des acteurs quelle ctoie dsormais quotidiennement ils . La
nouvelle culture locale laquelle elle est confronte la surprend bien souvent :
On a demand [ la socit] de crer ce service l pour voir si a apportait la maintenance, si a
faisait gagner du temps au niveau des arrts machines. Donc je suis arrive au tout dbut donc j'ai vu
l'volution qu'il y a eue [sur mon ancien site], donc du coup, je sais ce que j'ai faire ici. Mais c'est
plus dur parce qu[ici] les changements, ils n'aiment pas trop. Les changements de mentalit, a
commence bien changer parce qu'il y a plein de personnes [dautres sites franais ou tranger] qui
viennent [ici] et donc je pense que c'est pour faire changer les mentalits des gens. (Nomie 2)
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


322
Selon elle, le site travaille trop en autarcie ce qui lempche de concevoir lintgration
damliorations dautres sites. Cette absence douverture sur le changement semble mise
mal par larrive de personnes extrieures, arrivant dautres sites et qui, quant elles, sont
habitues cette modularit perptuelle. Elle espre ainsi voir les mentalits voluer car elle
ne souhaite pas sadapter la mentalit locale (dans sa dimension autarcique).
Refaire le copier/coller de [mon ancien site], a m'tonnerait parce que l-bas si vous voulez, il y a un
service pompe part de notre service et l tout est rattach au service [] Donc il y a vraiment un
service autonome que l'on n'a pas [ici]. (Nomie 2)
Ces propos soulignent un profond dsaccord entre les deux collaboratrices. Paulette,
convaincue que la mise en place du service ne doit pas se concevoir comme une rplication,
sest attache dvelopper une activit qui ntait pas comprise dans le primtre des actions
du service rpliquer (le service pompe). Elle affirme l sa volont de conserver les
spcificits locales qui, pour elle, sont sources de richesse (phase dobservation empirique).
[Nomie] a aussi vendu ce qu'elle connaissait, bon ce qu'on ne fera pas [ici] puisque de toute faon,
on n'a pas les mmes besoins. Et voil, on va se servir de ce qu'elle connat et on va faire comme
[notre SHD] a dit, on va faire notre [service] comme nous on le conoit et par rapport nos attentes
surtout... (Paulette 1)
Paulette rvle, au cours du second entretien quelle sinscrit plutt en frein cette dmarche
de rplication du service et souligne lineptie dun tel souhait :
Moi, j'ai toujours dit que ce n'tait que des paroles et que a ne serait jamais la rplication [du
service quelle a connu sur son ancien site]. Moi a va faire 13 ans que je suis sur [ce] site [] donc
je sais un peu comment fonctionne le site donc voil. [] puisque tous les sites ont leur propre
fonctionnement donc on ne peut pas faire du copier/coller, pour aucun service d'ailleurs. (Paulette 2)
Labsence de vision commune entre Nomie et Paulette empche toute collaboration dans le
service. Toutes les mises en place et suggestions de Nomie semblent ainsi voues lchec
puisque sa collgue nadhre pas, elle-mme, leur instauration. Dailleurs, le souhait de
Paulette de satteler la gestion des pompes na sans doute rien danodin. Dans les propos de
Paulette, Nomie apparat comme une personne qui ne connat pas les us et coutumes locales
alors quelle est dj installe sur le site depuis plus deux ans. Elle souligne constamment leur
absence de vision commune et le manque de comprhension de Nomie face aux spcificits
locales. Certaines des ides de Nomie veillent dailleurs moult rsistances notamment le
partage des botes outils des techniciens. En effet, en touchant aux outils de travail des
techniciens et en remettant en question leur droit de dtenir chacun leurs outils personnels,
elle sattaque un changement que les acteurs ne sont pas prts accepter. Comme les
discussions avec ces derniers nous lont suggr, elle peine faire adhrer les personnes avec
lesquelles elle travaille ses ides. Nayant pas le pouvoir hirarchique dimposer les apports
quelle identifie puisquelle est opratrice et que ses services sadressent principalement des
techniciens, les connaissances transfrer sont repres mais leur mise en uvre rencontre
des obstacles.
Confronte tant de soucis, Nomie peine voir sa valeur ajoute aprs plus de deux ans sur
le site.
Deux ans aprs je rame, je rame. Moi, si, j'y crois encore [ la cration de ce service] mais le
problme c'est quon navance pas, on stagne. On avance sur des petites choses mais sur le gros du
boulot, on stagne. (Nomie 3)
Les soucis restent les mmes et labsence de reconnaissance des tiers persiste. Elle ne parvient
pas mettre en place un systme auquel tous adhreraient.
Ils ne voient pas le temps que gagnent les techniciens, les assistants. Il faudrait que je les chronomtre
en perte de temps mais bon... Pour moi, c'est du flicage un petit peu aussi donc... Je ne le ferai pas
mais je pense que les gens n'y croient pas trop et puis le budget du service est de zro. Il n'y a pas de
budget [] Le service nexiste pas officiellement, ils en parlent mais c'est tout. Il n'y a pas de
budget[] Pour les petits kits et bien je prends sur le budget du service qui me le demande. Donc l,
c'est [le secteur P] et bien c'est le budget [P]qui paie. (Nomie 3)
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


323
Finalement, aprs plus de deux ans et demi sur le site, les apports de Nomie se rvlent assez
limits. Les manques de pouvoir hirarchique et de ressources peinent transformer ses ides
et ses apports potentiels en vritables ralisations. La mise en avant systmatique de la
supriorit du site quitt conduit, linstar du rcit de Marc, une raction de rejet chez les
UR. Pour les acteurs locaux installs depuis longtemps, elle veut rvolutionner leur mode
de travail. Les changements, trop nombreux et trop simultans sont donc rejets par les
oldtimers. Ces derniers acceptent seulement les transferts de connaissance qui induisent des
modifications mineures de leur mode opratoire(par exemple, changement des produits
utiliss) ou qui les conduisent abandonner des tches quils dvalorisent. Une rsistance
identitaire teinte touts les autres TCI. Les oldtimers refusent galement cette connaissance car
elle est issue dun site dont ils nestiment pas avoir apprendre. En effet, lors dune
observation sur le terrain, nous avons eu loccasion de discuter de faon approfondie et
privilgie (tte--tte) avec lun de ces acteurs. Ce dernier nous a expliqu quapprendre
dun tel site est pour lui une aberration . Souvent, le site tudi est considr comme un
site devant tirer des leons des expriences des autres sites franais. Or, selon lui, ces derniers
oublient que, bien souvent, cest grce leur site que les rsultats nationaux deviennent
bnficiaires. Le site tudi se spcialise sur des produits de type vaches lait alors que les
autres sites sont gnralement plus axs sur des technologies innovantes de pointe. Pour les
UR, la lgitimit de lancien site de Nomie en tant quUS est largement remise en cause et
une revendication identitaire locale forte merge.
Nomie se trouve donc face une double rsistance : chercher apporter des personnes sur
lesquelles elle na aucune autorit (infriorit statutaire) et, faire intgrer des logiques dun
site dont les acteurs veulent se distinguer et quils nestiment pas tre une source lgitime,
dont la connaissance mriterait dtre intgre.
Les acteurs auxquels Nomie sadresse sont techniciens de maintenance. Il est important de
souligner le rle particulier de ces acteurs dans lorganisation. Un responsable de secteur nous
tenait les propos suivant concernant ces salaris : Les techniciens de maintenance, cest une
horreur manager. Jexagre mais cest vrai que ce sont des barons, ils sont toujours au dessus de
tout, ils ne se mlent pas des trucs, ils sont moins responsables, moins engags que les techniciens de
process. Je pense [car] le technicien process lui, touche aux plaquettes (Thierry 2)
Les techniciens de maintenance matrisent une forte zone de contrle et de pouvoir de
lactivit de production puisque ce sont eux qui sont amens rsoudre les pannes
dquipement. Ils profitent donc dun savoir-faire particulirement valoris et ne considrent
pas devoir apprendre faire leur mtier autrement. Ils acceptent de se dtacher de certaines
tches ingrates mais souhaitent conserver leur indpendance tant au niveau de leurs outils de
travail quau niveau de leurs mthodes de travail. Les rcepteurs potentiels de la connaissance
ont bien conscience de leur positionnement stratgique au sein de lorganisation. Ils
saffirment donc trs peu enclins aux TCI susceptibles de modifier leur mode de travail et ce,
dautant plus quils parviennent de source peu lgitime leurs yeux. Paralllement,
lorganisation ne souhaite pas imposer de tels acteurs un changement qui soulve tant de
rsistances.

Lhistoire de Nomie permet de mettre en lien les rsultats sur la lgitimit et la proximit des
acteurs mobiles (alors US). LUS doit tre en mesure de justifier dune forme de supriorit
vis--vis de lUR laquelle elle sadresse. Cette supriorit peut tre hirarchique (statut
suprieur, pouvoir hirarchique sur lUR) ou situationnelle (capacit rpondre au problme
rencontr).

Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


324
En labsence de supriorit, lUS doit chercher convaincre de la pertinence du transfert
quelle initie et personnifie, pour lUR, la connaissance transfre et sa valeur. Au cours des
interactions, une relation de confiance marque dun sentiment didentit commune doit se
construire afin que le transfert russisse. La lgitimit technique peut favoriser lidentification
de lacteur mobile par ses nouveaux collgues en tant que membre contributif du groupe, le
transfert renforce alors le sentiment didentification pralable.

Dans le cas o les interactions soprent entre des acteurs dhorizons distincts (pas
didentification professionnelle possible ou conservation de lacteur mobile dune identit par
soi trs fortement lie lenvironnement quitt), des rsistances identitaires peuvent faire
chouer le transfert de connaissance.

Les mobiles gographiques, par exemple, en surlignant frquemment au cours des
interactions, les manques locaux et/ou la supriorit de leur ancien site, se positionnent eux-
mmes en dehors de leur nouveau groupe dappartenance fonctionnelle et revendiquent une
identit singulire. Ces diffrences identitaires, lorsquelle sont trop marques, sont
msestimes par les locaux (oldtimers) et crent un contexte gnral nuisible au TCI. Elles
favorisent lmergence du syndrome N.I.H. et activent chez les oldtimers des revendications
lies une identit locale et ses spcificits. Faute didentit commune, la connaissance ne
peut tre transmise. Le tableau VI-2 reprend les diffrentes tentatives de transfert mises en
uvre par les nouveaux arrivants.












Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


325
Tableau VI-2. Transfert de lacteur mobile soutenu par une autorit hirarchique et/ou
une identit commune

Cas
Connaissance
transfre
Soutien(S) et/ou Freins(F) au
processus
Consquences attendues
(Ca) / relles (Cr)
Henri
Nouvelles mthodes de
travail, modification des
comportements et
attitudes

S : Autorit hirarchique sur les
rcepteurs de la connaissance.
Lintgration devient un ordre.
Labsence dintgration est
rgulirement contrle par la
source.
Cr :Amlioration de la qualit
du travail fourni par lquipe
manage (niveau
organisationnel).
Romain
Modification du systme
de gestion de la
production

S : Positionnement confre une
force de proposition
Cr : Augmentation du scope
(niveau individuel) ;
amlioration du systme utilis
par les utilisateurs (niveau
organisationnel)
Karine
Codification des modes
opratoires


S : Intgration sociale soutien la
motivation recevoir des UR ;
absence de lgitimit du SHD/par
rapport aux UR
F : Absence de soutien du SHD
Cr : Normalisation des
comportements des acteurs
rcepteurs. Explicitation des
savoir-faire et pratiques du
service (niveau
organisationnel) ; augmentation
du scope (niveau individuel)
Outil mieux adapt
lutilisation
(Marc 1)
Marc
Mise en relation
dacteurs visant au
partage du mode de
fonctionnement dune
mission stratgique
exprimente sur
lancien site
(Marc 2)
F : Absence de soutien
hirarchique, manque de
reconnaissance du SHD, absence de
vision commune avec les UR,
absence didentification un groupe
commun, manque de pouvoir
stratgique au sein du service
Cr : Dsir de retrait individuel
(niveau organisationnel)
Ca : amlioration de la
prestation offerte par le service
Externalisation de tches
peu valorisantes
(Nomie 1)
S : Exprience antrieure Cr : Gain de temps lors des
pannes machines, gain de place
Adoption de produits
plus propres
(Nomie 2)
S : Exprience antrieure Cr : Meilleur respect des
normes de qualit
Partage des botes
outils
(Nomie 3)
Ca : Rduction des cots
Nomie
Mise en place doutils
facilitant les tches des
UR
(Nomie 4)
F : Rsistances identitaires
Absence didentit commune,
valeurs diffrentes, illgitimit de la
source
Ca : Gain de temps de
ralisation des tches par les
UR

Il est possible de distinguer trois types de connaissances transfres :
- connaissance dominante technique et explicite enferme dans un outil ;
- connaissance comportementale mise en action dans un mode opratoire plus ou moins
explicite dictant la ralisation dune tche ;
- connaissance lie au rseau social, au carnet dadresses mobilisables par lacteur mobile.

Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


326
La figure VI-1 prsente chacun des cas discuts en fonction de lancrage de la connaissance
pour lunit source.

Figure VI-1. Les tentatives de transferts soutenues par une autorit hirarchique au
regard des caractristiques dominantes de la connaissance transfre

Deux sous-ensembles apparaissent. Chacun contient des TCI russis (+) et chous (-). Dans
le bloc de gauche, Romain et Nomie parviennent intgrer leur connaissance dominante
technique. Nomie russit instaurer lutilisation de nouveaux outils dans la mesure o ces
intgrations sont sans consquence sur les modes opratoires et ninduisent aucun
changement dans les pratiques quotidiennes des acteurs. Dans le cas o lintgration
comprend une forte dimension comportementale, la connaissance est systmatiquement
rejete. Le bloc de droite suggre limprieuse ncessit dune lgitimit hirarchique et/ou
technique pour imposer ce type de connaissance.

En labsence, lidentification par autrui conduirait aux mmes rsultats. Les caractristiques
comportementales et techniques semblent intimement lies. Lorsque lintgration de la
connaissance (phase 3 du TCI qui en concrtise la russite) se traduit par une
modification forte des comportements, la source doit bnficier dune autorit
hirarchique pour soutenir la russite du transfert. En labsence, sa reconnaissance en


Transfert russi
Transfert chou




Outil/technique Tche/comportementale













Outils

LEGENDE :



Nomie
2
Rseau social

Nomie
1

Henri

Karine

Romain
Marc 1
Marc2
Nomie 3

Nomie 4
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


327
tant que membre contributif (identification par autrui) permet de dpasser les
rsistances au changement des UR. Bien souvent, cette proximit identitaire prend du
temps. Elle se construit au gr des relations entre les acteurs et senrichit, ou seffrite
progressivement. Les changes sont autant dopportunits de confronter les schmas mentaux
de part et dautre. Par cette confrontation, un certain nombre denrichissements peuvent
merger.

2.2. Distance des schmas cognitifs

La cration de nouvelles connaissances rsulte souvent de la distance de schmes des acteurs
(Nonaka et Toyama, 2003 ; 2005). La mobilit entrane lacteur mobile et ses nouveaux
collgues sinterroger sur les modes de pense. Larrive de lacteur, habitu voluer dans
des milieux diffrents, contribue galement la cration de connaissance par le
dveloppement de nouveaux canaux de communications et llargissement des sources de
connaissances mobilisables par lenvironnement interactionnel. Cette confrontation
dapprhensions diffrentes de la ralit est plus ou moins prgnante suivant le type
dhorizontalit de la mobilit.

2.2.1. Interaction et cration de connaissance dans la diversit : la richesse des
mobilits intermtiers et interfonctionnelles

La distance des schmas mentaux du nouvel arrivant par rapport aux oldtimers est voque au
regard de deux niveaux dloignement : une diversit modre lorsque le mouvement est
intermtier et, une diversit forte pour les mobilits interfonctionnelles.

Diversit modre des schmas mentaux
Les nouveaux arrivants, mobiles intermtiers, peroivent certaines possibilits dintgrer leurs
anciennes connaissances routinires. Ainsi, Romain illustre comment ces acteurs peuvent
devenir crateur de connaissance dans leur nouvel environnement.

Encadr VI-9. Romain : intgrer les apports des expriences antrieures et crer des
synergies entre les postes grce sa position dinterface
De retour en France, aprs quelques annes dexpatriation, Romain a dcid dinvestir un
nouveau site franais o lopportunit lui est offerte de sinitier au management. Cest la
premire mobilit pour laquelle il change de cur de mtier. Il reste dans le mme domaine
dactivit, li sa formation initiale, mais change de direction fonctionnelle et de famille de
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


328
mtiers dans lentreprise.
Jai bien connu quatre sites de la socit. [] a me permet de piocher dans ce qui est adaptable
parce quentre les sites, il y a des diffrences trs fortes en termes de technologies et deffectifs. Par
exemple, ici, si je veux rpliquer des choses que jai vues [], il faut que je le fasse pour une
technologie moins pointue et surtout avec moins de personnes. Et mme, dans certains cas, ce ne
serait pas adaptable car les quipements ne sont pas assez la pointe sur certaines choses. Par
contre, on a la mme gestion de production, donc l, il y a des choses prendre, il y a matire
tudier ce qui peut tre pris et utilis. (Romain 1)
Bien que des connaissances nouvelles doivent tre acquises, il parvient identifier comment
ses anciennes activits, au cur du service informatique pourraient tre mise au service de ses
nouvelles responsabilits la GPAO. La connaissance doit tre recontexualise pour tre mise
en acte. Quelques ajustements sont alors ncessaires pour ladapter aux besoins et aux
spcificits du nouvel environnement. Ces efforts dadaptation ne sont pas dcrits comme
laborieux, bien au contraire :
Jarrive ajouter de la valeur ajoute par ma propre exprience, par mes propres connaissances, par
mon exprience en informatique au sein du service qui rendent service au sein mme du service et un
peu l'extrieur [] Ma satisfaction c'est d'avoir pu mettre le pied l'trier et puis rcuprer a sans
grande difficult. Mon autre satisfaction quand je parle de valeur ajoute que j'ai pu apporter c'est ce
mme type de langage de programmation, il est dans les applications Microsoft comme Excel, comme
Word comme tout. Donc moi, j'utilise essentiellement Excel ici et on a une autre application qui
permet de nous connecter la GPAO qui utilise ce mme module de programmation ce qui permet
d'automatiser certaines tches. [] tant donn que l'application de GPAO est assez hermtique et
n'a pas de tuyaux informatiques trs bien fichus pour pouvoir saisir des donnes []. Le systme de
macro [que jai cr]permet justement d'automatiser a en formatant correctement un fichier qui
rassemble toutes les informations saisir. Ces mmes informations qui vont se retrouver diffrents
endroits dans l'application, lautomate [cr], la place de la personne va rentrer les informations,
aux endroits, passer d'un cran l'autre et faire ce que ferait normalement une personne en beaucoup
plus de temps, l on est capable de rentrer beaucoup de donnes en 2,3 minutes alors que a prendrait
de trois heures voir plus. (Romain 2)
La connaissance prcdemment acquise est mise au profit de son nouveau poste. Le caractre
synergique des deux activits est soulign comme une satisfaction . En apportant et en
russissant cumuler apprentissages et apports, la mobilit devient source dpanouissement.
Nayant pas eu de grandes difficults comprendre ses nouvelles activits, il a trs
rapidement peru comment son exprience antrieure pourrait faciliter son travail ainsi que
celui de ses collaborateurs.
! Si vous voulez, a dmultiplie vraiment l'infini l'usage d'une application qui initialement ne
sert qu' se connecter sur le gros systme. Donc si vous voulez l, cette application qui vous donne
une lorgnette sur le systme qui vous renvoie des crans, donc au dpart a vous sert simplement...
Donc c'est de l'alphanumrique, je ne sais pas imaginer le Minitel, voil c'est ce type de graphiques,
mais derrire a, il y a tout un aspect logiciel et il y a cet outil [que jai cr grce mon exprience
antrieure] qui permet de programmer l'interface de manire robotique, donc pour crer un automate
qui permet de faire de la saisie. (Romain 2)
! a c'est pour nous, c'est notre outil de travail. Ah oui je travaille beaucoup.... Enfin pas autant
que j'aimerais, j'ai encore beaucoup de choses dvelopper autour de a. C'est un peu... Comment
dire ingrat cette partie d'activits parce que les fruits que j'en retire c'est juste du gap personnel ou
du gap pour mon quipe. C'est--dire que l'outil que je dveloppe autour de a ne peut tre dploy
qu'au sein de l'quipe, qu'au service[]. En aucun cas, a ne peut tre mis en place pour les
oprateurs [de production]. (Romain 3)
Romain souligne son utilit au sein du nouvel environnement et souhaiterait faire preuve
dune connaissance plus large chelle. Il souhaiterait encore tendre les effets de cette
synergie pour quelle soit plus globale et ne se cantonne pas son seul service. Il souhaiterait
que les amliorations quil a construites soient visibles et profitables lensemble des acteurs.

Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


329
Les connaissances antrieures peuvent parfois tre mises profit dans le nouvel
environnement de travail. Russir adapter des connaissances antrieures au sein de
lenvironnement interactionnel actuel est alors source de satisfaction pour lacteur qui
parvient simultanment apprendre et apporter ses nouveaux collgues. Lhistoire de
Cdric permet dapprofondir cette dimension.

Encadr VI-10. Cdric : la richesse des expriences antrieures
Cdric vient de la vitrine technologique franaise de la socit. Lobservation de diffrences
de routines lui permet dapporter rapidement une connaissance qui, dans un contexte
prsentant des similitudes, a dj dmontr sa supriorit par rapport celles actuellement en
usage :
Aujourd'hui, dans mon mtier, je dois m'assurer que les produits que l'on fait sont testables et
vrifiables en ligne. Je trouve que a, ayant fait du design auparavant, moi j'tais on va dire, en amont
de cet aspect test. Auparavant, c'tait vraiment pour moi quelque chose d'important parce que c'est
vrai qu'on faisait du design [X] cest--dire qu'on simplifiait et on amliorait ou on changeait notre
design, la faon de crer nos produits, en fonction du test qui arrivait derrire. Mme si a n'apportait
rien d'autres au produit en termes de clients en fait cest--dire que ce n'est pas une fonctionnalit en
plus qu'on aurait apport au client, mais c'est vraiment essentiellement pour la ligne de production
pour qu'ils puissent tester le produit en ligne etc. Donc ce genre de choses et bien ici, sur les produits
que moi j'ai commenc prendre, a n'existe vraiment pas. C'est--dire quaujourd'hui c'est un peu
presque deux mondes spars. C'est une ligne de produit qui dmarre aussi donc c'est normal, mais
c'est un peu deux mondes spars qui fait quon va se retrouver au niveau du test avec des
problmatiques insolubles, en tout cas chres rsoudre. C'est vrai que si c'est pris en compte ds le
dpart, a peut permettre de simplifier le processus. Si c'est pris en compte trop tard, on tait
vraiment dans une problmatique trs difficile pour trouver une solution. Donc aujourd'hui, j'ai au
moins apport a sur les deux ou trois designs qui vont partir. On a fait du design [X] c'est--dire
qu'on a simplifi le design. On a rajout des choses pour que sur la ligne a se passe plus facilement
mme si ce ne sont pas des fonctionnalits que l'on va rajouter pour le client. (Cdric 1)
Cdric parle de deux mondes spars en voquant son ancien et son nouveau service. Ayant
prcdemment travaill sur ce lien, il apporte son exprience du prcdent site. Se faisant, il
permet de devancer les problmes dj rencontrs et rsolus l-bas et, sur dautres
problmatiques, devient vritablement force de proposition :
[Sur mon ancien site] je participais beaucoup ce qu'on appelle [] la validation [de toutes les
tapes du processus de fabrication]. Donc il y a plusieurs tapes dans la fabrication de nos produits.
Donc entre [les premires tapes de production] et [les dernires], il y a toujours des aspects de
compatibilit, vrifier, chose qui ici est faite mais de faon un peu cuisine parce que bon, ils
n'avaient pas encore rencontr beaucoup de problmes jusqu' aujourd'hui. Parce que plus on
diminue la taille du silicium, plus ils vont aller au devant des problmes. Ils taient encore sur des
produits o les tailles taient assez importantes en fait ou en tout cas, les technologies taient
beaucoup plus grossires que celles qu'on utilisait [sur mon ancien site]. Donc maintenant, ils
arrivent au devant de certains soucis qu'on a dj rencontrs [sur mon ancien site], et notamment sur
des produits c'est des soucis qu'on a dj rencontrs avant donc c'est vrai que a apporte une certaine
facilit de discussion, ou en tout cas une force de proposition qui est plus importante (Cdric 2).
Lexprience quil a lui-mme dveloppe sur les technologies de son ancien site et celle de
ses anciens collgues quil a pu observer constituent ainsi un creuset fertile pour llaboration
des produits du nouveau site daccueil. En tant que cadre suprieur, son statut lui confre les
moyens de dvelopper et dintgrer facilement ces connaissances. Du poids et de la valeur
sont accords son exprience et il bnficie dune crdibilit qui soutient la mise en uvre
de celles-ci. Cet aspect de sa nouvelle mobilit est dailleurs quelque chose de trs valorisant :
C'est toujours gratifiant de parler de ce qu'on a fait, c'est toujours plus facile d'ailleurs de parler de
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


330
ce qu'on a dj fait plus que de ce qu'on va faire. C'est vrai que c'est important parce que a peut tre
du temps gagn, a peut tre de la place gagne, beaucoup moins de problmes etc. (Cdric 2)
Lexprience antrieure apporte une lgitimit technique Cdric qui, appuye par son
autorit hirarchique, lui permet de communiquer sur son exprience de faon trs large.

La cration de connaissance prend parfois une forme plus interactionnelle. Le rcit de Quentin
illustre ce mode de construction collective entre les acteurs aux schmas mentaux
modrment loigns.

Encadr VI-11. Quentin : quand la diversit des schmas mentaux devient richesse
Quentin tente de construire une nouvelle connaissance permettant de rsoudre un problme
avec ses nouveaux collaborateurs. La confrontation de leurs arrire-plans et schmas mentaux
(proches mais) distincts engendre alors une cration de connaissance par la co-construction
entre les acteurs. Quentin vit une mobilit intermtier sur le site tudi. Peu laise sur les
dimensions techniques de son nouveau poste, il sappuie tout autant sur son exprience au
sein de la socit quau dehors pour apprhender les nouvelles problmatiques qui soffrent
lui et son quipe :
Le mtier malgr tout je le connais un petit peu, les techniques [], je les connais un petit peu parce
que [sur mon ancien domaine de responsabilits], il y en a un peu mme si l, [] cest beaucoup
plus compliqu. Je pense que cest le mode de fonctionnement qui maide. Avant dtre [dans cette
socit], jtais dans une entreprise de dpannage et je faisais de litinrant donc je voyageais pas
mal et on apprend beaucoup se dbrouiller par soi-mme et il faut tre efficace quand on est chez le
client (Quentin 1)
Aussi, malgr son manque de connaissances techniques sur ce nouveau poste, Quentin
parvient rsoudre le problme en dirigeant son quipe vers une solution quelle ne parvenait
pas trouver seule :
Techniquement de part ma formation, mes connaissances, mon exprience et ma logique, jarrive
mme sans connatre parfaitement ce genre dquipements [] je suis capable de leur donner une
logique, de structurer les choses, ce qui permet de rsoudre des problmes mme si je ne connais pas
la technique []. Un quipement a t arrt pendant une dizaine de jours et donc on a fait une
runion de maintenance o les gens, les techniciens changeaient leurs ides, les actions qui avaient
t faites et tout. Et ils narrivaient pas trouver. On avait une fuite et on travaille avec des pompes
vide et on avait de loxygne qui rentrait dans les quipements et on ne savait pas o, quel endroit.
Et donc, ne sachant pas comment tait fait lquipement donc, les gars ont commenc faire des
croquis sur la table et en se mettant tous ensemble enfin un petit groupe de travail et jai pu je dirais
identifier les diffrentes gros sous-ensembles et leur donner des ides et donc aprs ils me disaient ah
bah non, a ce nest pas possible, on ne peut pas le faire, a par contre, on peut le faire. Avec la
dmarche analytique, en fait, jai pu les orienter vers la solution et ils ont rsolu la panne dans
laprs midi [] Je sais que mme sans connatre l'quipement j'ai toujours des repres qui peuvent
m'aider analyser un problme aujourd'hui et proposer une orientation, pas proposer une solution
mais donner une orientation aux techniciens. Voil, c'est ce qui rassure parfois c'est que lorsqu'ils
sont coincs et qu'ils ne savent pas trop et qu'on arrive les orienter. Et bien cela rassure et on se dit
tiens, je ne suis pas l pour rien (Quentin 1)
Quentin oriente la dmarche de cration de la nouvelle connaissance vers une co-construction
de la solution approprie ne de la confrontation de connaissances trs ancres des techniciens
et de sa connaissance plus tacite, ayant pris davantage de hauteur et de distance par rapport
la pratique.

Cet extrait illustre combien larrive dun nouveau membre, avec des comptences moins
ancres et techniques peut servir prendre du recul et chercher de nouveaux modes de
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


331
rsolutions des problmes. Riches de leurs expriences antrieures, dveloppes au sein de
mtier(s) proche(s), les mobiles intermtiers et interfonctionnels laborent (seul ou
collectivement) dans leur nouvel environnement de travail des connaissances qui
amliorent les pratiques de leurs collaborateurs. Ainsi, forts de leur exprience, les acteurs
mobiles sont amens gnraliser leurs connaissances et adopter ce que daucuns
nomment a birds eye perspective cest--dire devenir des activistes de la connaissance
(Nonaka, Von Krogh et Voelpel, 2006) grce la prise de recul quinstitue le changement
denvironnement.

Cette capacit apporter de la connaissance malgr labsence de familiarit prcise aux
connaissances techniques du nouveau poste comporte un aspect rassurant pour lacteur qui
constate que, malgr certaines lacunes techniques, il parvient tout de mme tre utile pour
ses nouveaux collgues. La dcouverte de combinaisons possibles des connaissances
antrieures celles mettre en uvre sur le nouveau poste (que cette combinaison
seffectue seul ou collectivement) savre source de satisfaction importante pour les
acteurs mobiles qui, en parvenant contribuer la cration de connaissance, dveloppent le
sentiment dtre un acteur singulirement contributif.

Contrairement aux mobiles intramtiers, ici, les apports de connaissance ne sont pas jugs
faciles . Cest dailleurs sans doute cette complexit de la transversalit et du couplage des
connaissances qui rend finalement ce processus, au niveau individuel, source de satisfaction
au travail. Les diffrentes connaissances transfres participent de lidentification par un
rapport daide et linstauration dune relation collaborative entre les acteurs rapprochs par la
mobilit interne. Le tableau suivant rcapitule les apports spcifiques de ces acteurs
117
.













117
Comme dans le tableau prcdent, des situations similaires celles des encadrs,vcues par dautres acteurs
de la population ont t insres.
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


332
Tableau VI-3. Connaissances transfres par les mobiles intermtiers
"#$
"%&&#'$$#&()
*+#&$,-+-)
.%/*')&0.1 )*2%/ 3+)'&$031 #/
4+%()$$/$
"%&$-5/)&()$ #**)&6/)$ 0"#1 2
+-)77)$ 0"+1
Laurent Cration dun nouvel
outil partag de
gestion de
linformation

S : connaissances distinctives par
rapport aux nouveaux collgues,
capacit de communication et de
collaboration avec ancien service
pour diffuser loutil
F : distanciation par rapport
lancien mtier
Ca : outil communalis intersites
franais (niveau organisationnel)
Quentin Rsolution dun
problme technique
de son quipe

S : confrontation darrire plan
diffrents (connaissances
distinctives) ; prise de recul
permet la cration dune
nouvelle connaissance
Cr : perception des qualits
individuelles et lgitimit sur le
poste (niveau individuel) ;
redmarrage de lquipement
(niveau organisationnel)
Franoise Rsolution de
problme

S : remise en cause des routines
grce la prise de recul :
capacits distinctives par rapport
aux nouveaux collgues
Cr : Amlioration qualit du
produit (niveau organisationnel)
Sentiment dutilit (niveau
individuel)
Romain Automation des
tches de recherche
des collaborateurs
S : synergies intermtiers Cr : facilit de travail des
oprateurs, rduction du temps des
tches (groupe) ; satisfaction
(niveau individuel)
Cdric Intgration dun
nouveau process de
fabrication

S : connaissances antrieures
lies au mtier prcdent,
exprimentation de certaines
synergies, force de proposition
F : rsistances
organisationnelles, volont de
crer sur place
Cr : prvention des problmes de
production dj rencontrs et
rsolus ailleurs (niveau
organisationnel) ; gratifiant (niveau
individuel)

Ainsi, en prsence dune relative diversit entre les acteurs prenant part au transfert, la
connaissance cre sappuient sur lloignement modr des schmas mentaux. Lors des
mobilits interfonctionnelles, les pressions plus aigus en matire dapprentissage et
didentit conduisent parfois, elles aussi, lintgration de nouvelles connaissances.

Diversit forte des schmas mentaux
Par son appartenance ou ses liens lunissant dautres services ou groupes de la socit,
lacteur mobile participe la cration et au dveloppement de nouveaux changes, crateurs
de connaissance et defficacit. Lacteur devient alors traducteur entre les services connus. Il
facilite la communication entre deux mondes qui, traditionnellement, communiquent peu ou
se comprennent mal. Son positionnement dinterface (ni compltement dedans, ni
compltement) savre alors source de richesse au niveau collectif. Lhistoire dAmbre
illustre les apports de cette diversit profonde.



Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


333
Encadr VI-12. Ambre : quand le positionnement dinterface suscite la richesse
Ambre change de poste pour intgrer une activit de support (le service RH) sur laquelle elle
devra sattacher amliorer la communication entre son nouveau service et ses anciens
collgues (et plus gnralement lensemble du personnel ddi aux activits productives). Le
manque de connaissances thoriques lui pse normment lors du premier entretien mais elle
est galement consciente que son pass constitue une relle valeur ajoute par rapport ses
collgues :
Jai la connaissance du manufacturing [] Donc pour moi, par rapport [mes homologues et surtout
Mathieu qui est tout juste diplm], on est compltement opposs parce que je suis plus prte je pense
faire face au terrain. Quand quelquun vient me parler dun problme quil rencontre sur le terrain,
sur la culture [de la socit] quil ne comprend pas forcment ou laquelle il nadhre pas ou sur
quand on dit Oh moi, jai des objectifs je suis wheeper, jai des objectifs sur les quipes autonomes,
tu comprends dpt info df, contrle, je ne peux pas tout grer ! Jai trop dOCR . Enfin cest tout
un vocabulaire que jai acquis et les gens peuvent me parler, je les comprends, je pense que jai
lcoute et aujourd'hui, cest l o je mappuie. Donc cest ce qui fait, je pense que cest ce qui fait
quils ont fait le choix de me prendre ! [] Je dois aussi sentir quand les gens de production ont des
soucis et a, on le sent trs rapidement, pour avoir travaill en salle, quand on rentre dans un
service, on a dj sur des petites choses, des trucs tout btes mais qui sont parlants parce que
moi, en tant quopratrice, je lai fait aussi a. (Ambre 1, sur le poste depuis trois mois et demi)
Cette empathie naturelle est dcrite, dans un premier temps, comme un lment positif.
Ambre est bien consciente que pour tre performante sur son poste, il convient quelle garde
cette motion et quelle se souvienne de ses ractions passes mais aussi quelle devienne
partie prenante de son nouveau service et quelle cesse de rflchir comme quelquun qui
travaille en production. Cette transition identitaire est relativement dlicate et Ambre rpte
plusieurs fois lors de la premire rencontre quelle conserve son cur de manuf . Une
nouvelle identit mtier est construire, sans perdre la sensibilit prcdemment acquise qui
constitue sa valeur ajoute. En effet, forte de cette exprience, Ambre souhaiterait traduire les
ambitions de ses anciens et nouveaux collgues et ainsi tablir une meilleure communication
entre ces services qui, traditionnellement, peinent se comprendre.
Moi je compte faire un travail de fond en lien avec [la socit] pour savoir pourquoi les gens (mes
anciens collgues) ne sont pas contents, savoir pourquoi ils ne comprennent pas nos outils Moi,
cest toute cette dmarche l, mettre en lien sur ce qui se fait et ce dont les gens ont besoin, [] Jai
envie dtre plus utile pour eux [mon nouveau service] aussi [...] Jai envie damener un sujet sur
lequel je vais apporter de nouvelles ideset sur lequel on va bosser parce que... o on va essayer de
changer nos mthodes ou du nouveau quoi, (Ambre 1)
Aussi, elle est consciente que la construction dun pont entre son ancien et son nouveau
service nest pas vidente. Ce travail sera long et fastidieux mais elle souhaite lexcuter. Elle
se sert dailleurs de son exprience actuelle et de sa transition identitaire pour connecter les
diffrents acteurs.
! Jessaie de partager la vision que jai de mon service [.] avec des gens avec qui jai vraiment
des changes, des gens avec qui cela cest toujours bien pass, des gens avec qui je pense pouvoir
partager sur a, leur dire soit quils nont pas forcment la bonne vision du service RH que les gens
ne sont pas forcment comme on les peroit parce quon ne le connat pas, que ce ne sont que des a
priori, et que ce serait bien quon aille chercher un peu plus loin. Donc jai quelques retours sur cela
donc cest un travail de fond, a ne se fait pas, je pense quon aura vraiment les rsultats dans un
an ou deux enfin deux ans (Ambre 1)
! Ils me peroivent maintenant comme travaillant aux RH et bien cela change le lien quils ont
avec le service ils mont rattach ce service l, a y est, et puis comme on travaille ensemble et
bien forcment ils sont relis vous voyez ce que je veux dire
Oui vous arrivez faire un lien dans leur tte
Oui
Avant ils navaient pas directement accs aux RRH (bah non) enfin ils nosaient pas
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


334
Bah non et puis cest des bureaux et puis mme moi, en tant quopratrice, je ntais pas laise de
venir Enfin, moins de temps jy restais et mieux ctait ! (Ambre 2)
Aprs plus de six mois dexercice, son intgration et son identification son nouveau poste
sont toujours en cours mais sapprofondissent de plus en plus. Elle devient vritablement
partie prenante de son service, l o elle se dcrivait auparavant comme simple spectateur.
Son empathie et sa facilit communiquer avec ses anciens collgues ont dj fait montre
dune grande richesse puisque, par lcoute et le support quelle apporte ses quipes, elle a
russi faire reculer un mouvement de grve.
On sattendait prs de 70- 75 personnes en dbrayage le week-end et finalement il ny en a eu
quune vingtaine donc agrable surprise. Le lundi, quand ils ont su que rien navait boug bon, quil y
avait eu 20 personnes qui taient sortis en pause de 5H 6H mais point barre, que cela na pas fait
masse comme a aurait pu ltre. Le tout, ctait dtre prsent en salle, de rpondre aux questions,
dessayer dteindre le feu mis par toute cette intox sur tout et nimporte quoi mais surtout de donner
une rponse, donner des, montrer des slides et leur dire bon effectivement, il y a des choses et l, il y a
tel projet, on va bosser dessus, on nest pas sans rien faire. L par contre, non, ce que vous avancez,
ce nest pas vrifier, regardez. Donc oui, jai russi les faire reculer et a cest vraiment quelque
chose de nouveau. (Ambre 2)
Sur le poste depuis 16 mois, la transition interfonctionnelle dAmbre est finie et elle se sent
reconnue par ses nouveaux collgues et sur le reste du site, comme une des membres part
entire de son nouveau service. Dans ce mouvement de reconversion, risqu pour lentreprise
(il sagit de faire passer une opratrice cadre moyen terme), Ambre sest sentie soutenue par
sa hirarchie (SHD et N+ 2). A maintes reprises, elle met en exergue le puissant support dont
elle a bnfici de la part de ses deux suprieurs hirarchiques qui lui ont fait confiance. En
retour, elle se doit de russir ce challenge . Les apports quelle esprait mettre en place
dans le premier entretien semblent prendre forme. Aujourdhui, elle est vritablement
devenue le traducteur de deux services qui, jusqualors, peinaient se comprendre.
! Jai apport la connaissance du manufacturing, a c'est indniable. [Mon quipe] cest leur
quipe qui bouge le plus parce quils ne la connaissent pas. Donc c'est difficile d'avoir des actions sur
quelqu'un que tu ne connais pas. Forcment, chaque fois que tu tombes ct ! [Mon N+2], je lui
disais : Forcment, vous mettez des choses en place mais on sen fout ! Mais ce nest pas ce que lon
attend ! C'est dur pour [lui] parce que pour lui, cest gnial, cest le truc que a va tre super et
quand il prsentait des choses, je lui disais mais je ne vois pas le lien. Tu ne vois pas le lien, quest-
ce qui fait que tu ne vois pas le lien ? Il faut qu'on se pose quoi. L'impact en salle Les gens
nattendent pas cela du tout, cela ne rpond pas notre question du tout. Mais lui, il a vu comme a
donc il se rajuste. Japporte des rajustements peut-tre parfois sur de la stratgie ou de la
communication. (Ambre 3)
! Une note [] comme on a eu cette anne, je lui ai dit On a eu l'impression qu'on tait pass
en troisime langue chinois. On ne comprend rien. Les pourcentages, on ne sait pas d'o a sort,
enfin rexpliquez, on ne peut pas faire quelque chose de plus accessible. L, on marque vraiment une
distance et c'est frustrant pour un oprateur d'avoir une lettre qui concerne tout le monde et de se
dire : Oui, de toute faon on ne comprend rien ! . Le truc, tu le fous la poubelle. Je lui dis, le truc
moi, je ne le lisais pas parce que je ne le comprenais pas. Je ne vais pas lire un truc que je ne
comprends pas, sil ny a personne pour mexpliquer. Et de toute faon, je n'ai pas le choix en plus !
C'est ce qu'on se disait donc cest bien que j'ai eu ce sentiment-l parce que je sais ce que je
ressentais avant donc je sais pourquoi j'avais l'impression qu'on ne nous comprenait pas. (Ambre 3)
La cration de nouveaux rseaux relationnels devient mme parfois insolite. Ambre conseille
des reprsentants du personnel avant leur rencontre avec son nouveau service. A cette
occasion, elle collecte des informations qui peuvent savrer stratgiques pour son nouveau
service.
Jai mme les reprsentants qui me demandent conseil sur les entretiens pralables sanction. ton
avis ? Qu'est-ce qui serait le mieux ? Moi je pense qu'il faudrait qu'on vienne plusieurs mais qu'est-
ce que tu ferais ? Je m'interroge sur cela, je me dis Je veux dire un reprsentant du personnel en
train de demander conseil la R. H. pour un entretien pralable sanction, cest le monde
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


335
lenvers !! Mais bon, je le fais, je le conseille comme tout salari enfin cest peut tre compltement
la rue. Mais je ne vais pas lui dire, tu es reprsentant du personnel, tu te [dbrouilles] ! Tu me poses
une question, je pense que je ferai comme cela. [] Donc ils viennent mais en attendant toutes les
questions du dbut on les a donc a, c'est du stratgique aussi. Il y a de l'humain d'abord et aprs, tu
te rends compte qu'ils te disent bon et bien voil, les questions dlgu du personnel, on pense amener
telles questions telles questions, est-ce que l'on peut travailler l dessus, sur ce sujet l. Donc on nest
pas sur tous les sujets parce qu'il y en a quils gardent pour eux, les plus chauds et cest logique mais
a, c'est le jeu. Nous aussi, on fait pareil et on change sur les points difficiles. Donc a c'est gnial, je
trouve. (Ambre 3)
Comme ce verbatim en tmoigne, les apports sappuient sur la transition entre les mtiers
traverss. Ici, Ambre est vritablement capable dempathie et convoie toujours limage du
groupe auquel elle appartenait. Elle permet son nouveau service davoir des actions de
communication plus efficaces en dployant un message comprhensible au public vis. Elle
contribue rapprocher deux mondes jusqualors distants et facilite ainsi lintgration des
messages passs par son service. La connaissance socio-comportementale apporte est
manifestement trs intressante pour le nouveau service comme pour ses anciens collgues.
Elle permet denrichir les liens jusque l faibles entre les diffrents membres de
lenvironnement interactionnel dAmbre. En les densifiant, elle multiplie les opportunits
dintgration de connaissances de part et dautre et incite une meilleure collaboration,
susceptible de crer de nouvelles connaissances dune porte suprieure. Depuis son arrive,
Ambre semble avoir facilit le dialogue social dans la socit en devenant un point dentre
pour toutes ses anciennes relations de travail.

Grce leurs expriences antrieures (connaissance technique, connaissance sociale et
comportementale), les acteurs dveloppent une capacit communiquer (un
vocabulaire) et ressentir les vnements de faon diffrente. Leur sensemaking
singulier par rapport leurs nouveaux collgues contribue la cration de
connaissance. Les interactions entre lacteur mobile interfonctionnel et ses collgues
rendent compte de la richesse des confrontations dexpriences et de comprhensions du
monde distinctes. Grce leur positionnement dinterface et leur comprhension
progressive des diffrents environnements parcourus, les nouveaux arrivants deviennent
traducteurs entre deux mondes professionnels.

Les acteurs mobiles, habitus communiquer avec des acteurs distants (niveau identitaire,
gographique ou cognitif) des membres de leur nouvel environnement interactionnel btissent
des ponts entre les environnements quils ont traverss. Mme sans avoir rellement occup
un poste au sein de lentit distante, les mobiles parviennent, grce leur identit mtier
rcente, soutenir la mise en oeuvre de nouveaux rseaux relationnels. Les mobiles
gographiques parviennent ainsi, lorsque leur mobilit est intermtier, crer de nouveaux
canaux de communication entre les personnes qui effectuent sur leur site actuel les mmes
missions que celles quils exeraient principalement dans leur ancien rle. Enfin, grce leur
rseau relationnel et leur familiarit au composant social de lenvironnement rcemment
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


336
quitt, ils encouragent le dveloppement des nouvelles interactions et largissent les sources
de connaissances mobilisables par leur environnement interactionnel.

2.2.2. Crer de nouveaux rseaux et largir les sources mobilisables : la richesse
des mobilits gographiques

Toujours en contact avec lenvironnement quitt, les acteurs mobiles gographiques
fournissent un accs privilgi de nouvelles connaissances par la persistance de liens
prcdemment tisss. Ils dcouvrent peu peu leur nouvel environnement et constatent que
leurs collgues pourraient gagner du temps en profitant de lexprience et des savoir-faire de
leurs anciens collgues. Lacteur contribue alors largir les sources de connaissances
mobilisables au-del des besoins de son propre service et/ou de ses besoins personnels.
Limage du broker (Burt, 1992 ; 1995) qui comble et contrle les trous structuraux de
lorganisation apparat ici pertinente pour ce nouvel arrivant. Lacteur napporte pas
seulement sa connaissance technique mais aussi son rseau social. En activant son rseau
social, il suscite des rencontres porteuses de connaissances et devient de nouveau larchitecte
dun pont entre deux mondes distants et/ou mconnus quil aide se comprendre et
collaborer. Ursula et Xavire illustrent ces situations.

Encadr VI-13.Ursula : rapprocher partir des domaines dexpertise
Je savais que sur tel et tel domaine, enfin sur des quipements en particulier dont ce n'est pas ma
spcialit mais j'ai travaill avec des gens dont c'tait vraiment le domaine. Je les ai mis en contact,
j'ai fait un petit e-mail et ils se sont appels et puis voil, ils ont rcupr toutes les informations dont
ils avaient besoin. (Ursula 2)
Ursula ne nie pas que les liens quelle a contribu crer aient tout de mme vus le jour en
son absence, elle souligne cependant son rle dacclrateur.
J'ai mis en contact des gens parce qu'il y avait des experts sur [mon ancien site] donc j'ai mis en
contact les gens, on les a rencontrs il y a 15 jours.
Il n'y avait pas du tout de lien [entre ces deux sites] avant ?
Si, si, il y en avait mais cette activit n'existait pas ici et elle va sans doute commencer l'anne
prochaine donc on est venu me voir et je leur ai dit pour des choses Moi, j'ai fait effectivement du
polissage [l-bas] mais sur un domaine bien particulier alors je sais qu'il y a des gens qui ont 15 ans
d'exprience dans ce domaine-l, donc qui ont forcment une vision trs, trs largie. Et on avait
besoin d'une vision trs largie pour ce qu'on va faire, donc j'ai dit le mieux, c'est d'aller rencontrer
cette personne-l. Donc on est all [l-bas] pour rencontrer cette personne-l. Mais aprs je pense
que sur d'autres sujets, a se serait fait un moment donn, mais a va plus vite, a facilite les choses.
Non parce qu'il y avait quand mme, moi quand j'tais [l-bas], j'ai eu l'occasion de venir ici parce
qu'effectivement il y a des changes mais un moment donn, quand il y a des gens qui sont muts,
voil, on va plus vite parce que les rapports sont plus faciles malgr tout. (Ursula 1)
Ces mises en relation enrichissent le site daccueil par laccs des sources de connaissances
indites.
Sur plusieurs sujets, c'est amener les gens au contact les uns avec les autres et puis aussi,
ventuellement avoir des rapports de dveloppement de technologies, parce que j'ai touch plusieurs
technologies [l -bas] qui peuvent nous intresser ici... Mais j'en suis toujours.... quelque part, on fait
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


337
partie de la mme socit... Bon a facilite quand on connat les gens de les recontacter mais c'est vrai
qu'on ne bnficie pas de toute l'expertise qu'il y a au sein de la socit parce que ce n'est pas aussi
vident que a. Enfin parce qu'on est nombreux tout simplement et il y a plein de choses qui sont faites
sur d'autres sites dont on pourrait bnficier. Enfin j'ai envie quelque part de me dire qu'il faut qu'on
change, il faut qu'on change sur ces sujets (Ursula 2)
Les mobiles gographiques narrivent pas seulement avec lorganigramme statique des
responsabilits un moment t mais avec tout lhistorique des connaissances dveloppes par
les personnes rencontres au cours de leur parcours professionnel. En cela, ils permettent
davoir une meilleure visibilit sur les sources potentielles et acclrent le processus de
reprage de lUS.
Je pense que c'est difficile parce que les organigrammes voluent extrmement vite, on est plong
dans nos sujets respectifs.... Je pense que a se fait rapidement quand on a pass du temps sur Voil
quand il y a des gens qui changent de sites et a facilite normment les choses donc je pense que a
c'est vraiment le point positif, c'est que sil pouvait y avoir plus de mobilits, je pense quau sein de la
socit, on y gagnerait trs franchement sur les changes. Mais aprs, mettre en place, part
effectivement des personnes qui sont mobiles, a ne me parat pas aussi simple que a. On a une taille,
on est extrmement nombreux... La communication a reste toujours un vrai dfi. (Ursula 2)

Les mobiles gographiques facilitent laccs des sources nouvelles. En se dplaant, ils
contribuent au rapprochement des sites. Leffet taille de la socit rend difficile la circulation
de linformation entre les sites. Larrive dun membre dun autre site permet ainsi davoir un
accs privilgi aux connaissances loignes. En sappuyant sur la bonne connaissance des
acteurs et de leurs domaines de comptences, les nouveaux arrivants favorisent lintgration
de connaissances partir de nouvelles sources. Sachant qui sadresser, les relations
prcdemment dveloppes facilitent la fois le reprage des units sources potentielles mais
galement les changes. En effet, la communication et les changes entre les sites restent,
malgr la culture affiche de partage, trs dlicate mettre en uvre concrtement. Aussi,
bien que des runions entre les sites soient spcifiquement ddies au partage
dexpriences, la mobilit, par lintgration totale dans le nouvel environnement,
participe mieux aux changes et la russite du transfert. Lexemple de Xavire met en
avant les difficults de communications courantes entre les sites.

Encadr VI-14. Xavire : accder linformation cache grce son rseau social
En sappuyant sur sa connaissance fine des acteurs de son ancien environnement (site
ltranger), Xavire parvient acqurir des informations jusque l inaccessibles pour son
nouveau site.
Jai gard quelques relations l-bas qui nont pas t ngligeables parfois, quelques connaissances
[] Oui, ctait plus un problme de production en fait, ce ntait pas un problme [li mon
service] et ctait plus mon collgue qui sen occupait mais voil. Cest vrai que cela peut apporter
parce que jai connu pas mal de personnes l-bas qui finalement, avec qui je peux toujours avoir des
relations, et qui peuvent toujours servir ! Et puis cest bien daller voir comment cela se passe ailleurs
et parfois les procds sont un petit peu diffrents donc cest une bonne exprience cest sr.[]
parce que cest vrai que cela reste en fait assez difficile mme si on est une seule et mme entreprise,
on sent que les [tablissement locaux] sont malgr tout de petites entits. On a presque limpression
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


338
de ne pas rentrer dans la mme entreprise chaque fois, donc a, cest un petit peu bizarre. Et la
communication entre chaque site est parfois un petit peu difficile. Donc moi, cest vrai que le fait
davoir des relations [l-bas], cela nous a aid dernirement parce quon avait des problmes sur tels
quipements, sur telles pices dquipements en particulier et on savait quils utilisaient les mmes
mais apparemment les questions qui taient poses taient un peu sans retour. Moi je connaissais une
personne, qui est franaise et qui, en plus, arrivait bientt sur le site, ici et donc je savais quen lui
demandant, jaurais forcment un bon retour et donc a a t le cas. []. Donc comme je connais la
personne qui a en charge des maintenances l-bas ; il est tous les quipements, je lui ai demand du
coup, plus de dtail sur la pice en elle-mme, sur diffrentes possibilits daprs lui qui pourraient
coller ce genre de problme etc. donc l, voil il a bien rpondu sur pas mal de choses et cest vrai
qua priori ils navaient pas trop de rponses avant car ils navaient pas trouv les bons
interlocuteurs et voil. [] cest vrai que non, a na rien dvident davoir des infos entre sites cest
aberrant mais cest comme a. Par rapport toutes les valeurs [de la socit] (partage, ) bon, cest
un peu, aprs je pense que cela dpend aussi beaucoup des personnes mais cest vrai que comme dans
beaucoup de choses, le fait davoir eu des contacts de visu ou plus privilgis avec certaines
personnes, on obtient plus de choses que sinon. Tout va plus vite, on sait vers qui se tourner, on
nhsite pas appeler parce que dj ce nest pas vident de trouver la bonne personne qui en
parler, a, ce nest pas facile non plus donc. (Xavire 2)
Xavire lve les barrires intersites et accde des connaissances jusque l caches. Comme
Sylvain la mis en avant la communication entre les sites nest pas aise (cf. chapitre 5-
Encadr V-9) et les changes sont rarement porteurs faute de fiabilit. Ainsi, alors que les
sites oprent pour le mme groupe, des rsistances et des difficults transfrer la
connaissance au-del des frontires du site sont soulignes. Un dtour par la documentation
interne rappelle pourtant que les valeurs organisationnelles prnent le partage. Cependant,
chaque site de production est mis en concurrence lors du lancement dun nouveau produit. En
consquence, bien que les sites soient engags dans de multiples changes visant le partage
dexpriences et la dcouverte de meilleures pratiques, la concurrence interne semble
prdominer. Dans ce contexte de cooptition interne (Nalebuff et Bradenburger in Tsai,
2002), il devient particulirement difficile de reprer une source et de sassurer de sa fiabilit.
Labsence de transparence sur les organigrammes prcis entre les sites accentue cette
difficult :
Quand on arrive au sein dun site, on a facilement tous les organigrammes et puis il y a toujours une
personne qui peut nous aiguiller, nous rpondre. Non, ce nest pas... pas un souci, cest plus
lintersites parce que l, on ne connat pas les personnes qui y sont. On na pas les organigrammes
forcment. On en a quelques uns, a dpend mais pas forcment tous. Tout nest pas publi sur un
mme site global. On na pas tous les organigrammes etc. donc ce nest pas si facile. [] aprs
ctait plus essayer de voir ce qui, cest plus du benchmarking, aprs on avait un problme sur un
fournisseur de gants, donc aprs ctait demander quel fournisseur ils avaient exactement, quel type
de gants et donc l, cest parei, je connais la personne qui est en charge des appro donc ctait facile
des petites choses comme cela. (Xavire 2)
Ainsi, mme les informations aussi anodines que le fournisseur de gants ne perce pas les
frontires locales. Lactivit de lorganisation influe sans doute sur la culture mtier en
dveloppant une culture du secret trs spcifique ce type dindustrie innovante.

Par ses expriences antrieures, lacteur mobile cre de nouveaux liens entre les sites et
fluidifie la circulation de linformation. Il permet de briser les barrires entravant la
diffusion de linformation entre les sites en se dplaant gographiquement. Il facilite
ainsi la cration de connaissance en largissant le champ des informations recueillies. Dans
cette optique, la proximit recherche est technique et les relations antrieures se substituent
la proximit gographique pour faciliter laccs des sources qui restent, sinon, difficilement
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


339
accessibles faute dantriorit relationnelle et/ou de proximit gographique. Eric suggre que
les connaissances acquises par ce biais peuvent faire lobjet dune rplication rapide quand la
connaissance est supporte par un niveau de codification lev.
Encadr VI-15. Eric : permettre la rplication des connaissances largement codifie
La recherche et dveloppement est en train de faire des produits sur [un quipement], en fait sur cette
machine, il y a plusieurs modules de gravures, et aprs avoir grav l'aluminium, la plaquette, elle
passe dans le module suivant o on enlve la rsine, et bah a ne marchait pas quoi. Je ne sais pas, ils
avaient dvelopp une recette... Je n'ai jamais vu une recette comme a, et donc je leur ai amen la
recette [de mon ancien site] quoi, qui a t optimise avec les paisseurs de rsine qui allaient bien,
tout, et puis il a essay et puis super, l, rsultat gnial. Donc paf, il la mis en branle sur toutes les
recettes sur tous les quipements... Donc l, je pense, on a gagn beaucoup de temps. Ils auraient pu
le dvelopper mais bon c'est fait, il n'y a pas besoin de le rechercher [] j'ai appel une collgue [de
l-bas] et puis elle m'a renvoy la recette avec tout, les paisseurs, [et toutes les caractristiques].
(Eric 3)
Le site tudi sintresse des technologies gnralement peu avances par rapport aux autres
sites franais. Les changes sattachent donc souvent acqurir lexprience antrieurement
dveloppe au niveau national. Il est intressant de souligner ici que cet change prend une
forme peu commune. Eric vient dun site tranger dont la production est similaire celle de
son nouveau site franais. Limplantation de ce site dans un pays main duvre bas cot
sexplique par des choix stratgiques et la volont dun client prcieux (gros volume dachats)
que la production seffectue sur deux sites distincts. Ces deux sites doivent donc adopter des
mthodes de travail similaires et les normes qualit en vigueur sous-tendent une dmarche
dharmonisation et dexplicitation stricte des modes opratoires. Ce site tranger suit donc
prcisment les normes dictes par le site franais tudi et les changes sont habituellement
de la France vers ce pays. Or, dans ce cas, Eric incite inverser les changes et contribue ce
que des changes bilatraux sinstallent entre les deux sites. Les mouvements gographiques
participent donc activement un changement culturel en amenant concevoir de nouvelles
modalits dchanges.

Les mobiles gographiques facilitent la mise en uvre dune dmarche de reprage de
connaissances largie en offrant une meilleure connaissance du qui fait quoi dans
lorganisation. Ils se portent garants des connaissances dveloppes sur leur ancien site et
soutiennent la connaissance transfre en confrant une nouvelle proximit aux acteurs jusque
l distants. Cette proximit sappuie sur la proximit gographique passe du nouvel arrivant
au site rcemment quitt et sa proximit actuelle aux acteurs du nouveau service. Lacteur
mobile joue un rle de broker au transfert de connaissances vers son nouvel
environnement de travail. On observe que la source accepte de partager sa connaissance
suite la sollicitation dun acteur connu (le mobile) quand elle montrait des rsistances se
soustraire de tels changes en labsence de liens directs antrieurs. De leurs cts, les
acteurs locaux semblent accepter la connaissance en lui confrant la mme confiance que si
elle venait directement du nouvel arrivant.

Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


340
Les interactions et les face--face antrieurs apparaissent ici comme des points dentre de
nouvelles sources. En labsence, la collaboration savre difficile et laccs la personne cl
dlicat. Les mobiles gographiques facilitent ainsi la premire tape du processus de
transfert : le reprage de lUS. Les liens passs viennent accentuer la motivation
transmettre de lUS et fournissent une lgitimation la connaissance transmise. Ils
mettent en exergue des transferts qui, sans ces points dentre relationnels, peinent prendre
forme.

Les acteurs mobiles contrlent des trous structuraux et largissent les zones de recherche de la
connaissance adquate (Burt, 1992). Ils peuvent ainsi tre considrs comme des brokers
(intermdiaires) entre les deux environnements ne bnficiant prcdemment daucune
relation (Burt, 1992 ; 1995). Dans ce contexte, les relations sont moins conflictuelles que
celles voques par Burt. Lacteur mobile assure la circulation dinformation et de
connaissance adquates. En effet, les acteurs rapprochs par la mobilit gographique
exercent dsormais pour des objectifs communs et pour la performance gnrale dun mme
site. En activant son rseau social, lacteur mobile reoit des bnfices personnels de cette
situation et il na donc aucun intrt ce que la connaissance transfre soit ambigu ou
dforme (Burt, 1995, p.605). Au contraire, il sadresse des sources choisies dont il a lui-
mme prcdemment test la comptence et le srieux pour sassurer que les changes soient
viables.

Labsence de liens forts entre lensemble des parties prenantes au TC ne semble pas nuire la
qualit de la connaissance transmise. Cette absence est comble par la prsence de lacteur
mobile qui, pour sa part, entretient des liens forts avec des acteurssources et des acteurs-
rcepteurs. Des connaissances stratgiques sont ainsi transmises par lentremise des liens
forts qui unissent le broker et lUS. Ces derniers servent de bases et se reportent sur la
relation unissant lensemble des parties prenantes au transfert connectes par lacteur
mobile.

Les mobilits gographiques participent largement la cration de connaissance dans
lenvironnement daccueil. Le tableau VI-4 reprend les connaissances transfres par les
acteurs prcdemment voqus.


Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


341
Tableau VI-4. Connaissances transfres par lintermdiaire des liens des mobiles
gographiques
"#$
"%&&#'$$#&()
*+#&$,-+-)
.%/*')&0.1 )*2%/ 3+)'&$031 #/
4+%()$$/$
"%&$-5/)&()$ #**)&6/)$
0"#1 2 +-)77)$ 0"+1
Ursula Mobilisation du
rseau social pour
collgues

S : connaissances des personnes mises en
relation : cration dun pont ; facilite laccs
aux sources en reprant rapidement la
source garantie, connaissance fine du
parcours professionnel des individus
rcemment quitt, facilite la communication
Cr: recueil dexpriences plus
rapide (niveau groupe)
Daniel Mobilisation du
rseau social
antrieur

S : liens antrieurs
F : absence de similarits stratgiques
Cr : amlioration des
applications, recueil
dinformations scuris par les
relations antrieure (niveau
organisationnel)
Xavire Rsolution de
problme technique

S : connaissance de lorganigramme, liens
antrieurs, barrires intersites
Cr : Accs une connaissance
jusque l inaccessible

Eric Recette autre site

S : rseau antrieur Cr : rapidit dacquisition de la
connaissance (niveau
organisationnel)
Tous Support au
changement
culturel,
organisationnel et
structurel en cours
S : rcits dexpriences, liens antrieurs Cr : favorise lmergence
dune nouvelle logique de
recherche de la connaissance

Au cours de ces deux parties consacres la cration de connaissance de lacteur mobile, trois
grands types de connaissances ont gnralement t reprs : connaissance technique (outil),
connaissance lie au rseau social, connaissance comportementale (mode opratoire, attitude,
etc.). Cette distinction est porteuse de sens lors de la premire tape du processus de
connaissance. Ainsi, il est possible de distinguer diffrentes origines de la cration de
connaissance. Cependant, in fine, la cration de connaissance aura ncessairement une
rsonance sur les pratiques des acteurs qui lintgrent (UR suivant un discours mcanique).

Au cours du transfert, la connaissance se nourrit des interactions pour, peu peu, simmiscer
dans les comportements des acteurs. La russite du transfert se traduit ainsi par la
modification des pratiques en usage. Cest seulement une fois le comportement des acteurs
modifi que le transfert peut tre considr comme une russite. La figure VI-2 retrace le
cheminement et les transformations progressives de la connaissance le long des trois grandes
tapes du processus de transfert de connaissance.





Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


342
Figure VI-2. Nature de la connaissance le long du processus


Afin dapprofondir la connaissance des TCI prenant forme loccasion des MI, des
caractristiques essentielles vont tenter dtre mises en exergue avant dinterroger
larticulation des diffrents rles tenus par lacteur mobile.

3. MODALITES DE LA CREATION ET ARTICULATION DES
DEMARCHES

Cette dernire partie interroge la capacit des diffrents leviers mobiliss par les acteurs
mobiles conduire au transfert de connaissance. Les caractristiques des acteurs crateurs
sont ensuite analyss afin de mettre vidence quelques grandes tendances des acteurs
crateurs de connaissance. Enfin, larticulation des diffrentes dmarches entreprises par
lacteur en vue dacqurir et de crer de la connaissance est questionne. Lanalyse rvle en
outre que tous les acteurs ne sont pas en mesure de crer de la connaissance, les causes et
consquences de cette absence sont discutes.

3.1. Modalits de la cration

Certaines modalits rcurrentes expliquent la russite ou lchec de la cration de
connaissance de lacteur mobile. Les leviers de la cration sont interrogs au regard de la
force des consquences induites par lintroduction de la connaissance puis les caractristiques
des acteurs-crateurs dfinies pour faire merger de grandes tendances.

Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


343



3.1.1. Les leviers au transfert

Quatre principaux leviers au transfert ont prcdemment t distingus : le pouvoir
hirarchique, la lgitimit technique, la proximit identitaire et la proximit / distance des
schmas mentaux des acteurs prenant part au transfert. Ces quatre leviers ne sont pas
compltement indpendants les uns des autres. Par exemple, la proximit des schmas
mentaux se traduit gnralement par une proximit identitaire.

Afin de comprendre comment ces diffrents leviers peuvent conduire avec succs la
cration de connaissance, nous les confrontons aux consquences de lintroduction de la
connaissance. Pour les membres de lenvironnement (UR) au sein duquel la connaissance est
cre, lacceptation de la connaissance peut engendrer des adaptations majeures ou des
adaptations mineures des pratiques en usage. Ainsi, en confrontant les histoires de cration
des acteurs, il est possible didentifier diffrents niveaux dadaptation conscutifs au transfert.
A titre dexemple, il parat plus ais daccepter une connaissance qui rsout un problme
reconnu que daccepter de modifier le mode dexcution actuelle dune tche.

Pour cela, nous reprsentons schmatiquement dans la figure VI-3, laide de quatre cadrans,
les tentatives de cration inities par les acteurs. Lobjectif nest pas de reprsenter de faon
exhaustive lensemble des cas voqus mais de faire merger par cette illustration les grandes
tendances rvles. Les acteurs ayant russi crer de la connaissance sont matrialis par
des croix + alors que les acteurs qui ny sont pas parvenus sont reprsents par des
rectangles -. Le nom des acteurs nest pas totalement restitu et seule leur initiale ainsi
quun numro prsentant les situations voques dans les tableaux prcdents permettent
didentifier les diffrents cas. Pour situer les diffrents acteurs au sein de ces axes, les
situations ont t confronte deux deux afin didentifier la force relative du changement
induit. Cest donc une reprsentation par confrontation itrative qui est ici restitue. De la
mme faon, les leviers la cration ont t estims suivant leur importance relative suivant
les acteurs.





Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


344
K
M1
K
M N3,4 A
R, E
Q
Q
M
E
D1,E3
E1
E2, U1
N1,2
N1,2
N3,4
M2
Figure VI- 3. Leviers de cration et force du changement induit pour les units
rceptrices

Lgitimit hirarchique Lgitimit technique
par rapport aux U.R. par rapport aux U.R.

forte R,H forte









N1,N2 M2 N3
faible faible
mineure majeure mineure majeure
Force du changement induit pour les U.R Force du changement induit pour les U.R
" #

Proximit identitaire Proximit des connaissances
aux U.R. par rapport aux UR.

forte forte







faible faible

mineure majeure mineure majeure
Force du changement induit pour les U.R Force du changement induit pour les U.R
$ %

Le cadran 1 exprime combien suivant la force du changement induit, la lgitimit
hirarchique est plus ou moins structurante de la russite du transfert. Pour transfrer une
connaissance ninduisant que peu de modifications des pratiques en usage, la lgitimit
hirarchique nest pas ncessaire. Cette dernire semble cependant indispensable pour des
changements de plus grande envergure.
Le cadran 2 montre que la lgitimit technique rend souvent possible le transfert. Dans ce
cadre, les acteurs doivent cependant russir faire reconnatre cette lgitimit qui passe la
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


345
fois par des aspects purement techniques mais aussi par des preuves identitaires (appartenance
au mme groupe, travail orient vers des objectifs communs aux parties prenantes, etc).
Le cadran 3 met en exergue la puissance des mcanismes identitaires lorsque les changements
ne sont pas mineurs. Cette dimension influence la fois la russite des acteurs aux
connaissances pointues (lgitimit technique) et aux connaissances proches (proximit des
connaissances) . Elle nest gnralement pas dcisive lorsque le levier hirarchique peut tre
actionn.
Le cadran 4 illustre le rle dual jou par la proximit des connaissances. La proximit des
connaissances est intimement lie la proximit identitaire. Elle favorise ainsi la russite du
transfert lorsque cette proximit est acquise et que lidentification par soi et par autrui existe.
En revanche, on constate que lloignement des connaissances permet lui aussi de mettre en
uvre le TCI. Les rcits des acteurs soulignent nanmoins que cela nest possible quune fois
les interactions entre les parties prenantes marques par le sentiment dune identit commune.

En labsence dautorit hirarchique, la variable la plus dterminante de la russite du
TCI instituant des changements forts pour les UR nest donc pas une forme de
proximit technique ou cognitive mais bien la proximit identitaire, soutenue par
lidentification (par soi et par autrui). Lidentification apparat ainsi comme un mode de
lgitimit ncessaire pour crer de nouvelles connaissances dans lenvironnement
interactionnel.

3.1.2. Les caractristiques des acteurs mobiles crateurs de connaissance

Afin de mettre en avant les rsultats reprsents ci-dessus, nous les confrontons dans le
tableau suivant au type dhorizontalit du mouvement de lacteur puis au type de la
connaissance repre afin de faire ressortir les grandes tendances de la russite du TCI.

Tableau VI- 5. Leviers de persuasion mobiliss suivant lorientation horizontale de la
mobilit
Leviers de persuasion Orientation horizontale du mouvement
Hirarchique
Intramtier : Henri, Ursula
Intermtier : Romain, Cdric, Quentin
Lgitimit technique
Intramtier :Eric, Ursula
Intermtier :Franoise, Romain, Cdric
Identitaire
Intramtier :Eric
Interfonctionnelle : Karine, Olivier
Proximit des
connaissances
Intramtier :Eric, Ursula, Sylvain
Eloignement des Intermtier : Cdric, Quentin, Romain, Xavire


Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


346
connaissances Interfonctionnelle :Ambre, Olivier

La lgitimit hirarchique est principalement mobilise par les acteurs intra et intermtiers.
Cette dernire est, nous lavons vu, un puissant moyen de persuasion lintgration des
connaissances.
De faon assez logique, les mobiles interfonctionnels ne mobilisent pas le levier technique
mais davantage le levier identitaire.
Pour les mobiles intramtiers, la connaissance sappuie principalement sur la similarit des
schmes des diffrents acteurs alors que la cration de nouvelles connaissances rsulte au
contraire dun loignement plus ou moins fort pour les autres mobiles.

Dans un souci dexhaustivit, nous prsentons dans le tableau suivant lensemble des acteurs
qui sont parvenus transfrer de la connaissance au sein de leur environnement
interactionnel. Nous prcisons quelques caractristiques de leur mobilit (le type
dhorizontalit et le LOC) et le type de la connaissance repre lors de linitiative du transfert.
A partir de ces diffrents lments, nous tentons de comprendre les influences de la russite
de ces transferts.

Tableau VI- 6. Les grandes tendances de lorigine des apports de connaissances par les
nouveaux acteurs entrants
Type dhorizontalit
Type de la
de la mobilit
connaissance
repre
Mobilit
intramtier
Mobilit
intermtier
Mobilit
interfonctionnelle
Mobilit
gographique
Connaissance issue du
rseau social
Ursula, Daniel,
Eric
Romain, Xavire Ambre, Olivier,
Karine
Ursula, Daniel,
Eric, Xavire,
Romain,
Connaissance technique Eric 1234,
Nomie2,
Sylvain, Yves
Quentin, Cdric,
Romain, Laurent*,
Franoise
Eric, Nomie,
Cdric, Romain
Connaissance
comportementale
Henri, Nomie1,
Ursula
Karine, Ambre Ursula
Total 70% des
intramtiers
100% des acteurs
intermtiers
33% des acteurs
mobiles
interfonctionnels
100% des acteurs
mobiles
gographiques
Anciennet moyenne
sur le poste au dernier
suivi
13,21 mois
(13,9 mois en
moyenne sur la
totalit des
intramtiers)
11, 7 mois 12,2 mois (12,7 mois
en moyenne sur la
totalit des
interfonctionnels
12,64 mois (12,93
mois en moyenne
sur la totalit des
gographiques)
Afin de distinguer les acteurs suivant leur sentiment dappropriation du mouvement, les acteurs dont
le LOC est externe ont t souligns.

Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


347
Concernant les caractristiques de la mobilit, avant dinterprter plus prcisment ce
tableau, nous les compltons par des prcisions sur la dimension radiale de ces mouvements.
Laugmentation de radialit est souvent de rigueur pour ces acteurs puisquon retrouve onze
(soit 85%) des salaris de la population totale pour qui le mouvement de mobilit sest suivi
dune augmentation des responsabilits et du primtre daction. Cette hausse des
responsabilits est dailleurs souvent directement lie la mise en place du TCI. Ainsi, cette
dimension radiale est bien souvent une consquence plus quune cause de lmergence dun
TCI linitiative du nouvel entrant.

Ltude de LOC montre que les acteurs qui apportent le plus sont ceux qui ont eux-mmes
initis le mouvement. Parmi les personnes lorigine de la cration de connaissance au sein
de leur nouvel environnement interactionnel, deux acteurs seulement ne se sont pas
appropris lorigine du mouvement (LOC externe). Pour ces deux acteurs, la responsabilit
professionnelle est mise en avant comme une des origines du TCI. Bien que le mouvement
constitue pour lacteur une tape difficile de son parcours professionnel, ce dernier reste
professionnel et continue agir en tant que tel sur son nouveau poste, cest--dire excuter
son mtier du mieux possible. Les TCI dont ils ont linitiative rsulte alors de pressions de
rles de lenvironnement interactionnel orientes vers ce type de dmarche.

Les acteurs qui parviennent le plus frquemment devenir unit source de connaissance au
sein de leur environnement sont ceux qui vivent une mobilit intermtier. Ce rsultat semble
assez surprenant puisquils sont davantage soumis des pressions (dapprentissage et
identitaires) que ceux vivant une mobilit intramtier. Pour autant, ils parviennent intgrer
leurs connaissances spcifiques auprs de leurs nouveaux collgues et sappuient bien souvent
sur cette dissemblance.

Les acteurs mobiles gographiques deviennent eux aussi gnralement metteurs de
connaissances. Malgr un long suivi de Marc (15 mois sur le poste lors du dernier entretien),
cet acteur est le seul dont la mobilit gographique na pas abouti aucun apport de
connaissance. De faon gnrale, la dure du suivi des acteurs devenus crateurs est
gnralement infrieure dune vingtaine de jours par rapport la population totale. En
consquence, lexplication de labsence dobservation de tels phnomnes chez tous les
acteurs ne semble donc pas pouvoir sexpliquer par le temps de suivi. Lanalyse des causes de
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


348
labsence de transfert de connaissance de lacteur vers ses (nouveaux) collgues sera plus
prcisment approfondie dans la partie 3.3.

Concernant le type de connaissance lorigine du TCI, il est frappant de constater que tous
les acteurs mobiles gographiquement ont tent de faire partager leur rseau social en
proposant leur environnement interactionnel dlargir les sources mobilises. Seul un des
acteurs (Marc) nest pas parvenu largir le rseau de recherche des US de ses nouveaux
collgues faute didentification et malgr une proximit et une lgitimit techniques fortes.

Les acteurs mobiles intermtiers ont principalement repr des connaissances techniques
transfrer, gnralement ancres dans des outils. Les mobiles intramtiers quant eux
voquent des connaissances dorigine multiple. Les mobiles interfonctionnels, quant eux,
sappuient principalement sur leur rseau social et leurs connaissances
comportementales antrieures pour apporter. Ces connaissances comportementales
repres ne sattachent pas tant modifier les modes opratoires des nouveaux collgues qu
contribuer modifier leur sensemaking suite la confrontation de vision du monde distinctes
et loignes. Dans ces cas cependant, il convient de prciser que le processus de transfert est
particulirement long et suppose un contexte prcis dexcution (identit partage). En effet,
pour mieux comprendre comment lacteur mobile passe du rle dacqureur celui de
crateur de connaissance, il convient de sinterroger sur larticulation dans le temps de ces
diffrentes dmarches.

3.2. Des dmarches successives ou simultanes

Dans les chapitres 4 et 5, nous avons vu comment lacteur mobile tente dapprivoiser son
environnement afin de reprer aux mieux et le plus rapidement possible la connaissance qui
lui manque. Dans le dbut de ce chapitre, la capacit de lacteur apporter des connaissances
dans son environnement de travail a t interroge. Il convient dsormais de sintresser la
chronologie de ces rles tenus par lacteur mobile. Les recherches acadmiques de Schein
formulent lhypothse dun processus en deux tapes. Dabord une phase de socialisation
durant laquelle lacteur intgre ses nouvelles assignations et devient progressivement un
membre contributif du groupe. Il est alors rcepteur des connaissances des acteurs de son
environnement interactionnel qui faonnent avec lui son nouveau rle. Puis, dans une seconde
tape dite d innovation , lacteur tente dlargir ses assignations et dapporter une
contribution au dveloppement de son nouveau service. Finalement, chacune des tapes, le
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


349
salari adopte des comportements diffrents et passe progressivement dun rle cest--dire
dun ensemble de comportements (Biddle, 1979, in Perrot, 1999), lautre. Pour autant, les
limites de chacune des tapes ne semblent pas aussi clairement dlimites dans cette tude.
Cette recherche, en largissant la perspective retenue lensemble des salaris, fournit un
constat relativement diffrent des travaux antrieurs (Schein, 1971 ; Schein et Van Maanen,
1979 ; Katz, 1980) et propose une analyse diffrencie suggrant que les individus sont
parfois mieux dcrits par la thorie propose par Nicholson (1984 ; et West, 1989) et quils
parviennent bien souvent concilier simultanment les dmarches dacquisition et de
cration.

Nous nous attacherons dabord aux acteurs qui suivent les logiques comportementales
proposes par Schein (1971) puis par Katz (1980) et corroborent ainsi leurs rsultats en
montrant des dmarches dacquisition puis de cration. Puis, de nombreux cas dacteurs
suivis suggreront un processus aux tapes davantage enchevtres et plus simultanes que
successives.

3.2.1. Des dmarches successives

Les rcits de cinq des acteurs suivis durant cette recherche mettent en avant un processus
suivant la succession dtapes de Schein (1971). Le tableau suivant prsente les
caractristiques de mobilits luvre et llment transitionnel voqu comme point clef du
passage de ltape de socialisation (dmarche dacquisition) ltape dinnovation (dmarche
de cration).

Tableau VI- 7. Caractristiques des acteurs ayant innov aprs stre socialis
Cas Statut
Type d
horizontalit
Locus of
control
Orientation
verticale
Elment transitionnel
Ambre Techni-
cien
Interfon
-ctionnelle
Interne a
posteriori
Dim rad + Formation et exprience
antrieure
Franois
e
Techni-
cien
Intermtier Interne a priori Dim rad - Exprience antrieure
Laurent Cadre Intermtier Interne a
posteriori
Dim rad + Exprience antrieure +
disponibilit
Henri Techni-
cien
Intramtier Interne a priori Dim rad + Pouvoir hirarchique +
exprience antrieure
Xavire Techni-
cien
Intermtier Interne a priori Dim rad - Rseau relationnel antrieure
Attendu : exprience antrieure

Une majorit des acteurs vivant une transition suivant le processus de socialisation
innovation sont des techniciens (57% de la population totale des techniciens). Leurs
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


350
mouvements seffectuent rarement au sein du mme mtier. Seul un des cas prsent ici en
rend compte. Nayant pas chang denvironnement suite ce mouvement, la phase de
socialisation est considre avoir eu lieu avant le mouvement tudi
118
.

Ces personnes suggrent quavant dapporter et de contribuer la cration de nouvelles
connaissances pour leur environnement interactionnel, il convient de mieux le connatre. Or,
compte tenu du changement de mtier, lapprhension de lenvironnement prend du temps.
Une fois ce sentiment didentification acquis et lenvironnement mieux connu, lincertitude
est moins prsente et lambigut moins forte. Lintgration des connaissances provient alors
du rle dinterface de lindividu. Les lments transitionnels voqus sont divers et semblent
agir comme un faisceau dindices qui se compltent. Cependant, pour tous, lexprience
antrieure est mise en avant comme un puissant facilitateur des apports au sein du
service. Cest une fois lenvironnement mieux connu et lidentification (par autrui et par
soi) tablie que lacteur devient progressivement crateur de connaissance.

Pour ces acteurs, ces tapes sont prsentes comme successives. Cependant, la ralit prsente
souvent plus de nuances et les acteurs mnent bien souvent de front ces diffrentes dmarches
dacquisition et de cration de connaissance.

3.2.2. Des dmarches simultanes

Certains des acteurs russissent en effet, simultanment sintgrer dans leur environnement
tout en tentant de le modifier. Ils parviennent alors mener de front les deux rles dUS et
dUR qui soulvent pourtant des enjeux diffrents. Nous allons tenter de dcouvrir et
danalyser les rcits des acteurs afin de suggrer des pistes de rflexion pour comprendre les
lments qui favorisent lmergence de ces processus concomitants. Le tableau suivant
prsente les caractristiques des acteurs bivalents, menant de front les activits dinitiative de
transfert en vue dacqurir et de crer de la connaissance dans leur environnement
interactionnel.


118
Henri est le seul acteur qui na pas chang denvironnement de travail au sens gographique. Son
environnement interactionnel reste donc le mme.
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


351
Tableau VI-8. Caractristiques des acteurs bivalents
119

Cas Statut Type dhorizontalit
Orientation
verticale
Locus Of Control
Cdric Cadre Intermtier gographique Dim rad + Loc. interne a priori
Daniel Cadre Intramtier gographique Dim rad + Loc. interne a priori
Eric Cadre Intramtier gographique Dim rad - Loc. interne a priori
Karine Tech Interfonctionnelle Dim rad + Loc. interne a priori
Olivier Oprateur Interfonctionnelle Dim rad = Loc. externe
Quentin Cadre Intermtier Dim rad + Loc. interne a posteriori
Romain Cadre Intermtier gographique Dim rad + Loc. interne a priori
Sylvain Cadre Intramtier Dim rad - Loc. externe
Ursula Cadre Intramtier gographique Dim rad + Loc. interne a priori
Yves Cadre Intramtier Rad puis + Loc. externe
Total par
rapport la
population
globale
73 % cadres
14% tech.
14% ope
22% interfornctionnelle
33% intermtier (dont 66%
gographique intermtier)
50% intramtier (dont 60%
gographique intramtier)
20% rad finale
54% rad + finale
50% raad =
55 % loc int. a priori
17% loc int. a posteriori
41% loc interne
38% loc externe

Pour mieux comprendre le droulement des vnements, nous allons revenir sur les
expriences de ces acteurs et restituer quelques lments contextuels, individuels et la nature
de la connaissance acquise et transmise par ces acteurs. Nous voquerons dabord les acteurs
mobiles gographiques intramtiers, puis les intramtiers qui sont rests sur le site, les
intermtiers et enfin les mobiles interfonctionnels.

Les mobiles intramtiers gographiques
De nombreux mobiles gographiques intramtiers (60%) se trouvent dans cette situation. Ces
trois acteurs ont intims le mouvement en cours. Pour tous, il rsulte dactions entreprises
(LOC interne a priori). Dans ce contexte, lidentification par soi est immdiate et sappuie sur
labsence de changement de mtier. Lacteur se sent alors en capacit dapporter
immdiatement, les modifications de lenvironnement interactionnel tant juges mineures
(quipements similaires, organisation du travail suivant des pratiques identiques). Pour eux, il
ny pas de rvolution . Le poste reste le mme, cest juste le site et ventuellement les
technologies qui changent. Ainsi, ces acteurs mettent en exergue que cest avant tout le
composant technique de lenvironnement qui prdomine sur le composant social et les acteurs
composant lenvironnement interactionnel. Plus prcisment, lidentification par autrui nest

119
Ce tableau ne reprend que les caractristiques des acteurs ayant russi transfrer. Ainsi, les acteurs ayant
cherch crer de la connaissance mais dont les rcits mettent en avant des tentatives choues ne sont pas
intgrs. De mme, Nomie malgr quelques tentatives concluantes na pas t comptabilise au regard des
modifications mineures induites par les transferts russis et du nombre consquent de transfert chous.
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


352
gnralement pas questionne par ces acteurs. Elle est donc relgue en second plan derrire
une ardente volont de lacteur mobile de dmontrer sa performance. La mise en uvre est
alors rapide et ce, dautant plus que lenvironnement est dcrit comme ouvert des tels
apports (bonne ambiance, ). Trs souvent, lapprciation de lenvironnement est dcrite par
des notions positives (des personnes ouvertes, disponibles, une bonne ambiance, )
permettant lacteur de se sentir en mesure dimpulser le transfert de nouvelles connaissances
dans son environnement de travail. L encore, lacteur sappuie sur son exprience antrieure
pour crer de nouvelles connaissances
120
. Par un jeu de comparaisons et de diffrences entre
les environnements parcourus, les connaissances transfrables sont mises jour par lacteur
mobile. Le transfert est initi ds lors quil estime le mode opratoire en usage dans son
nouvel environnement moins performant que celui prcdemment usit.

Ces grandes tendances mises jour, nous allons dcrypter plus finement la connaissance
acquise et la connaissance cre par chacun de ces acteurs.

Ursula prcise que pour acqurir de nouvelles connaissances de nature technique, elle se
tourne trs peu vers ses nouveaux collgues et continue enrichir ses connaissances en
mobilisant les sources de connaissances auxquelles elle est habitue sur son ancien site. Ainsi,
finalement pour elle, crer et acqurir de faon simultane ne pose pas de problmes
puisquelle ne sadresse pas aux mmes acteurs.
Pour Eric, les connaissances purement techniques sont dj bien intgres. Il se dsigne lui-
mme comme un expert sur lquipement qui lintresse. Aussi, il lui reste se familiariser
avec ses nouveaux collgues, accder une connaissance sociale de lordre du qui fait
quoi ? et lorganisation spatiale du nouveau site. Ainsi, Eric estime ne rien avoir
apprendre, cette connaissance tant juge secondaire et prenant ncessairement du temps. Il
ny a donc pas de conflit possible lexercice ces deux dmarches simultanment.
Pour Daniel aussi, des connaissances techniques doivent tre acquises mais il le souligne, il
suffit dapprendre . Il suffit de se replonger dans ses bouquins et/ou de sadresser aux acteurs
du nouvel environnement plus expriments et disponibles. Le plus dur reste, pour lui, de
dcouvrir le nouvel univers de la fabrication et son organisation. Mais en dcouvrant son
environnement, il se rend galement compte que des modes opratoires ne sont pas ici utiliss
alors quils sont plus performants. Cest donc facile d inventer dans ces conditions.
Linvention est relle pour le nouvel environnement quand elle dnote plus de la routine pour

120
Il est entendu que la connaissance est nouvelle pour lenvironnement interactionnel, pour lacteur mobile, elle
peut tre trs ancienne (routines, etc.).
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


353
lui. Si le transfert de connaissance vers son nouvel environnement est initi trs tt par
Daniel, il prend plus de temps se mettre en uvre que ceux de ses collgues. Au bout de
sept mois sur le poste, il a repr des connaissances transmettre mais, aprs un an sur le
poste
121
, celles-ci sont toujours en cours de dveloppement alors quUrsula et Eric en ont dj
implments.

La nature des connaissances acquises par ces acteurs est souvent bien diffrente de celle quil
cre. Alors quils sattachent mettre en uvre bon nombre de connaissances dominante
technique, trs gnralement ancres dans des outils, ils sinitient paralllement une
connaissance dordre social au sens de Kogut et Zander (1995), cest--dire lie au qui fait
quoi ? dans leur nouvel environnement de travail. En consquence, bien quils sadressent
aux mmes acteurs, la diffrence de nature entre connaissance acquise et transmise semble
pouvoir expliquer comment ils parviennent jongler sans mal entre ces deux processus quils
excutent en parallle. Lorsque des connaissances de mme nature sont en jeu avec les mmes
acteurs, le processus de cration est marqu par un temps daboutissement plus long.

Il apparat donc que trs souvent, la capacit de gestion polysynchronique des activits
sexplique par la diffrence de nature entre la connaissance acquise et cre par lacteur
mobile ou par la diffrence des parties prenantes sollicites pour acqurir et crer.

Les mobiles intramtiers
Pour les deux acteurs mobiles intramtiers, le changement sapprcie comme une adaptation
ncessaire du rle compte tenu de la restructuration du site. Sylvain et Yves, tous les deux
cadres suprieurs, voient leurs assignations voluer mais leurs principales comptences
mettre en uvre restent managriales. Pour ces deux acteurs, de nouvelles connaissances
techniques doivent tre acquises et cest par le biais de leurs collaborateurs quils affinent leur
apprhension de lenvironnement technique. La vritable difficult du mouvement consiste
sadapter aux nouvelles valeurs et pratiques prnes par le nouveau systme organisationnel
adopt. Labsence didentification la nouvelle identit organisationnelle de lun ne
lempche pas dinitier des transferts de connaissances vers dautres sites (Cf. Encadr V.9).
Il convient de rappeler que la capacit dapport au sein du nouvel environnement est perue
comme une contribution spcifique de lacteur sur son poste. En apportant, il renforce la
fois lidentification par autrui et par soi et, son sentiment dauto-efficacit lorsquil parvient

121
Un entretien tlphonique nous informera que la connaissance a bien t cre quelques mois plus tard.
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


354
effectivement mettre en uvre la connaissance. Lencadr suivant retrace les histoires de
ces deux cadres dont la mobilit semblait a priori similaire.

Encadr VI-16. Sylvain et Yves : deux attitudes face la diffusion des connaissances
dautres sites
C'est clair que c'est des habitudes prendre, on n'a pas le rflexe de se dire qu'au sud de l'Italie ou
qu'au fin fond de la France, il y a des gens qui peuvent nous aider et qui ont peut-tre dj eu le mme
problme. Mais c'est des choses qui viendront petit petit. a vient de plus en plus mais ce n'est pas
vident. Pendant prs de 15 ans, on a pratiquement rien partag avec les autres sites, on a toujours
essay de trouver des solutions en interne et donc maintenant cela vient de plus en plus de penser aux
autres. (Sylvain 2)
Sylvain ds son arrive sur son nouveau poste participe des runions de partage intersites
avec ses homologues. Lors de ces runions, il est tout autant rcepteur de connaissance
qumetteur. En tant qumetteur, il a fait profiter de lexprience de son service un autre
site franais. Aprs un dplacement de quelques jours sur place pour intgrer la connaissance,
il sest rapidement rendu compte de la difficult dadapter son mode opratoire au sein de ce
site compte tenu de la diffrence deffectif entre les deux sites.
On a partag l'histoire des lots holds (bloqus
122
) donc il y a des lots qui se holdent pour des raisons
techniques donc on attend la dcision soit de l'ingnieur soit dun technicien. Donc au mois d'avril,
j'ai pass deux jours [sur un autre site de production franais] parce qu'ils avaient normment de
problmes, ils narrivaient pas dbloquer suffisamment vite leurs lots. Donc on a partag notre
faon de faire, moi j'ai dit bah O.K. L'avantage c'est qu'on a une structure plus petite, qui peut ragir
beaucoup plus vite. L'inconvnient c'est quen termes de ressources techniques, je n'en ai pas assez.
Donc c'est souvent la mme personne qui doit faire beaucoup de choses la fois et en partageant les
ides, on s'est rendu compte qu'il y a un truc qui marche bien [sur notre site], c'est le harclement.
Donc on appelle systmatiquement les gens ds qu'on arrive le matin, il y a des lots qui sont holds
pour tel ingnieur ou tel ingnieur, bah ds 8 h 30, il y a le responsable de l'quipe ou le responsable
des lots holds[]. Ils disent j'ai tant de lots holds, j'appelle tel numro au tlphone, il y a tel lots
de holds quand est-ce que tu viens les dholder, ah oui j'arrive bah quand est-ce que tu arrives, vers
10 heures donc on attend 10 heures et 10 heures s il ne vient pas, on rappelle. Moi, j'appelle cela
du harclement mme si ce n'est pas vraiment du harclement. Donc a, c'est quelque chose par
exemple [que l-bas], ils ne faisaient pas. Ils se disaient, on n'a tant de plaquettes de holds, il y en a
3000 cest pour la division, est-ce quils viendront aujourdhui, je ne sais pas donc quand est-ce
quils viennent, bah je ne sais pas et cela pouvait durer des journes et des mois comme a donc
aprs, il y avait par exemple des holds qui pouvaient tre traits par des gens. Si on forme des
techniciens, ils n'ont pas besoin d'attendre que l'ingnieur arrive et a aussi, ils hsitaient un petit
peu. Donc on a dit voil la rgle des drogations, on a donn les rgles au chef technicien process
donc si a rentre dans le tableau qui lui a fait, les paramtres qui peuvent voluer ou qu'il peut juger
lui-mme bah on dbloque des lots sans attendre le lundi matin. (Sylvain 1)
Avec ce mme site, des changes se sont mis en place dans lautre sens pour intgrer une de
leurs connaissances concernant une technique. Les outils utiliss ne sont pas tout fait les
mmes mais visent le mme objectif, et le mode opratoire quil institue est trs largement
inspir de ce quil y a vu.
Mais ce n'est pas aussi compliqu que [l-bas] mais le principe est le mme. Parce que [l-bas], je
crois qu'ils ont deux ingnieurs et cinq techniciens qui ne font que a toute la journe, et moi je n'ai
pas autant de ressources, je n'ai pas autant de machines, je n'ai pas autant de cartes pointe, les
cartes pointe qu'on utilise ne sont pas aussi chres que [les leurs] mais dans le principe on s'est
inspir un petit peu de ce qu'ils font. (Sylvain 2).
Dans ce cas, la source de la connaissance est bien lautre site franais mais cest lacteur qui
uvre sa mise en place loin de la source originelle. Dans ces cas, le transfert en tant

122
Un lot hold est un ensemble de plaquette bloqu au cours dune tape du processus de fabrication.
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


355
quacqureur en entrane un autre cette fois-ci en tant que crateur dans le nouvel
environnement interactionnel. Deux transferts de connaissances ont donc lieu coup sur coup,
un transfert (n-1) puis un transfert (1-n). Sylvain vient se substituer au site dont provient la
connaissance pour la promouvoir lui-mme sur son site. Cela facilite lintgration locale de la
connaissance qui nest plus vritablement celle dun autre site mais seulement une ide
que lacteur impose ses collaborateurs et peut alors modifier grandement :
On a dj valu trois ou quatre actions majeures qui ont permis si tout se passe bien ce sera 150 000
d'un ct et 50 000 de l'autre plus le nombre de puces que l'on peut rcuprer si le test est bon mais
a on ne peut pas l'valuer, donc a fait dj trois ou 400 000 $ d'conomis rien qu'en faisant des
changes, des confrences pour changer des ides. (Sylvain 1)
Si les apports de ces changes semblent puissants, nous avons vu que Sylvain les remet
grandement en question lors du dernier entretien. Malgr ses efforts pour sinvestir dans de
nouvelles missions, ce mouvement rtrcit ses responsabilits et rien ny fait, il ne supporte
pas ce sentiment davoir t cart du cur dactivit du site.
! Ctait davantage de responsabilits mais davantage de satisfaction si on arrivait faire un bon
boulot. (Sylvain 1)
! Ils ont trouv l'opportunit, ils ont dit bon et bien, on va rorganiser, on va le mettre dans le petit
coin l comme a au moins on est tranquille, il nous fout la paix, c'est mon opinion. (Sylvain 2).
En effet, depuis quelques mois, Sylvain clame haut et fort les dysfonctionnements de cette
nouvelle structure et son absence dadhsion aux nouvelles pratiques organisationnelles qui
l empche[nt]de faire son travail . Ainsi, malgr la mise en place dune multitude
dactions partir des expriences partages avec les autres sites qui lui ont permis de raliser
de grandes conomies, Sylvain va finalement quitter le site car il ne supporte plus la
dimension radiale ngative de ce mouvement.

Dans une situation initiale relativement similaire, Yves va, quant lui, profiter de ces
changes avec les autres sites pour progressivement largir son scope et se placer de nouveau
au cur des activits stratgiques du site. Il parvient ainsi transformer la dimension radiale
originelle de son mouvement de ngative positive. Grce la multiplication de ces changes
et rencontres avec les autres sites, il met en place de nouveaux services au sein du secteur
dont il est responsable et largit ses responsabilits. Il adhre pour sa part totalement la
nouvelle structure organisationnelle.
! On a cr deux entits qui nexistaient pas. On a cre une entit [A] cest une fonction qui nexistait
pas [sur notre site]et que lon a eu pour mission de dvelopper [] Et puis aussi, un travail qui est en
train de se faire avec [un service avec lequel on travaille beaucoup], on voudrait le faire grer comme
les autres sites. (Yves 1)
! On essaie de coller au mieux aux modles des autres sites, sachant qu'il n'y a aucun site qui est
pareil mais on prend les bonnes pratiques et on voit ce qui peut nous servir et puis aprs on prend ce
qu'on aimerait bien faire et puis on compare entre eux ce qu'on voudrait bien faire, ce qu'on peut faire
et on trouve un juste quilibre. (Yves 2).
Aussi, pour lui, les changes ne prsentent pas les mmes limites que celles mises en avant
par Sylvain :
On ne connaissait pas les gens, on ne participait pas aux runions [du systme mondial], on navait
pas connaissance des bonnes pratiques. Maintenant, on est intgr, donc on fait partie des
communauts d'changes, on fait partie des groupes de travail par machine, par process, on a
beaucoup plus de contacts. On a les noms des correspondants qui peuvent nous aider pour tel process
ou tel type de machine, si on veut trouver des solutions, si on a des problmes, on sait identifier les
personnes qui sont susceptibles d'avoir eu le problme ou d'avoir travaill sur le sujet et qui peuvent
nous rpondre ou nous envoyer des documents, de n'importe quel endroit du monde (Yves 2)
Pour lui, ces changes sont trs riches et permettent daccder des nombreuses sources de
connaissances de part le monde. Ses connaissances fines du site et de sa production lui
permettent ensuite denvisager dadapter les connaissances aux spcificits locales et de
susciter lintgration de nouvelles connaissances. L encore, lacteur devient dabord
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


356
rcepteur de connaissance en se dplaant (N-1) puis sur son nouveau site rintroduit la
connaissance en se lappropriant (1-N).

Ces acteurs contribuent crer de la connaissance au sein de leur environnement
interactionnel grce aux connaissances quils ont prcdemment acquises. Ils alternent ainsi
continuellement les phases dacquisition (principalement auprs dautres sites) et de cration
(principalement vers leur environnement interactionnel). Leur rle dUS consiste adapter les
connaissances prcdemment acquises et les faire intgrer par dautres UR dans un nouvel
environnement. L encore, la gestion simultane des rles est favorise par les diffrences des
parties prenantes au transfert et le statut hirarchique de ces individus.

Les mobiles intermtiers
Les acteurs que lon retrouve ici se situent dans une tranche spcifique de la population. Ils
possdent un pouvoir de dcision assez lev li la centralit de leur positionnement. Grce
ce pouvoir, la possibilit dapporter de la connaissance est envisageable et rpond, de plus,
parfaitement aux attentes organisationnelles. En ce sens, les attentes de rle instituent le
nouvel arrivant en tant quUS. Loin dtre exceptionnelles, pour ces acteurs, ces pratiques
sinscrivent dans une logique de dveloppement de performance.

La relative proximit des schmas mentaux favorise lidentification rapide lenvironnement
interactionnel. Ainsi, regroupant la fois la condition didentit et dautorit, en labsence de
lgitimit technique forte, ces acteurs parviennent crer de nouvelles connaissances en
sappuyant sur leur rle dinterface et sur les potentialits dune connaissance duale ancre
dans le prsent et le pass mlangs, confronts.

Bien que tous aient des connaissances techniques nouvelles dvelopper, ils parviennent
crer de nouvelles connaissances techniques, forts de leur exprience antrieure. Tous cadres,
assigns la gestion dune quipe, leur statut hirarchique et leur positionnement dans
lorganisation leur permet de grer de front ces deux activits et semble tre la variable
commune qui, bien quils ne soient pas totalement comptents sur leurs nouvelles
assignations techniques, facilite lintgration de leur connaissance simultanment leurs
apprentissages.

Pour tous ces acteurs, lacquisition fine de la dimension technique du mtier sexprime
ncessairement dans la dure. Cest une exprience qui sinscrit sur une priode relativement
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


357
longue de construction de relations avec les nouveaux collaborateurs. Cest donc un processus
normal que lapprentissage ne soit pas directement parfait. Cependant, ces imperfections ne
les empchent pas dagir et de proposer.

Pour lorganisation, il en rsulte une amlioration de la performance (meilleurs modes
opratoires, prvention de problmes, relations coopratives interservices, ) et titre
individuel, une certaine satisfaction merge de cette capacit apporter malgr les manques
vidents de connaissances techniques. On voit donc ici apparatre un lment nouveau par
rapport aux cas prcdents puisque la connaissance acquise est, lorigine, de la mme nature
que celle qui est transmise et les parties prenantes au transfert sont souvent identiques.
Cependant, pour ces acteurs, lactivit dacquisition prend ncessairement du temps. Le temps
de familiarisation rciproque des acteurs, dsormais enclins collaborer, ne doit pas
empcher damliorer simultanment leur service. Ainsi, en apportant de nouvelles
connaissances alors que leur acquisition de connaissances est en cours, ces acteurs dont la
mobilit largit les responsabilits (dimension radiale positive), justifient leur nouveau
positionnement. Ils le justifient la fois pour eux car se faisant, ils se sentent plus laise
mais ils prouvent galement aux autres acteurs la lgitimit de leur affectation. Ces acteurs
parviennent alors se dfinir eux-mmes (self concept) et se mettre en avant en tant que
membre contributif de lorganisation (Dutton et al., 1994). Il est important de souligner ici
que les pressions de rles ressenties par les acteurs mobiles ne sentendent pas seulement en
termes de socialisation mais aussi dinnovation, ce qui favorise la gestion simultane de ces
deux dmarches.

Les mobilits interfonctionnelles
Cette situation est tout fait marginale pour ces acteurs qui bien souvent ne se retrouvent pas
en situation dapporter des connaissances. Un tel phnomne rsulte alors principalement de
la tnacit de lacteur lors des interactions (Karine). Dans lautre cas, lacteur sappuie sur son
rseau relationnel antrieur pour mieux raliser ses nouvelles missions. Il participe ainsi
enrichir la connaissance cre par son service. Lencadr suivant prcise lhistoire dOlivier.

Encadr VI-17. Quand le rseau relationnel amliore la qualit du travail
Pour Olivier, oprateur, ce nouveau poste signe la fin de plusieurs mois de missions diverses
et varies au sein de la socit. En effet, suite la disparition de son poste, ce salari a dbut,
aprs une dizaine dannes au service de la socit, une priode de 18 mois durant laquelle il
sest dcrit comme un intrimaire en CDI . Au fil des ans, cet acteur qui est toujours rest
sur ce site, a construit un rseau social tendu parmi ses collgues. Ce dernier nest pas sans
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


358
consquences sur la qualit du travail quil fournit sur ce nouveau poste, cette foisci entendu
pour une dure indtermine:
! Je connais pas mal de monde, il y en a mme qui sont surpris que je connaisse autant de monde
et cest vrai que cela a maide, [] Quand je fais tester des [nouveaux outils de travail] comme je
connais bien les gens de la production, cela me permet davoir des bons testeurs. Enfin, je nai pas
forcment des retours plus justes.[] On avait fait dessiner [un nouvel outil], javais trouv des
personnes que je connaissais bien, je savais que les personnes taient srieuses et tout cela. Ce nest
pas pour cela, que le retour tait plus professionnel, a a t plus franchement, ils mont dit [ton
nouveau truc] cest nul !. Ils parlaient plus franchement parce quon navait pas le mme rapport
que si quelquun dautre avait demand. [] Ctait juste, les rflexions quils avaient faites sur le
produit taient assez justes. (Olivier2)
! Cest plus sympa que de faire cela avec une personne que lon ne connat pas. [] Et puis cest
fait plus professionnellement parce quon se connat donc ce nest pas pareil. L, on est en train de
faire des tests [..] sur la section chimie parce que lon a des grosses conomies y faire sur [le
matriel]. a se passe cest dur vraiment, on voit que ce sont des gens qui sont dans leur monde
Ce sont des gens que vous ne connaissez pas ?
Non, pas tous, je connais [Jean] et puis [Antoine] mais tout ceux qui travaillent vraiment dans les
trucs chimiques, je ne les connais pas plus que cela et l, cest vraiment dur [...] pour recueillir linfo
enfin pour recueillir des informations intressantes, je veux dire. Par exemple, il y a beaucoup de
personnes qui ne sont pas satisfaites [du matriel] que jai mis en essai. A un moment, jai vu une
feuille avec des rsultats qui taient plutt satisfaisants et la personne qui avait rendu cette feuille
tait devant moi et comme ses petits collgues avaient dit que ctait pourri, elle ma dit en fait,
ouais jai mal rempli la fiche, en fait cest tout pourri. . Ce nest pas trs professionnel quoi. Ils font
plutt en fonction de ce quont dit leurs petits camarades tandis que quand je faisais les tests [avec
des gens que je connais] ce ntait pas pareil (Olivier 2)
En labsence de relations antrieures avec les personnes auxquelles il sadresse pour raliser
ses missions, Olivier ne parvient pas obtenir des rsultats justes. Un filtre sinstalle alors,
cachant les vritables donnes et entaillant la fiabilit des donnes quil recueille. Dans ses
nouvelles activits, son rseau social est devenu cl dans la ralisation de son travail. En
labsence, des donnes uniformises au discours dune ou de plusieurs personnes
particulirement influentes sont recueillies. Or, son travail sattache prcisment dcouvrir
les amliorations qui pourraient tre mises en place par le recours de nouveaux produits.

Les acteurs ne sont ici plus cadres mais respectivement technicien (Karine) et oprateur
(Olivier). Pour eux, la dmarche est relativement diffrente. Tous deux apprennent leurs
nouvelles assignations et tches aux cts de leurs nouveaux collgues quils ne connaissent
pas ou peu. Alors quOlivier souligne le bon contexte gnral et la bonne ambiance qui rgne
au sein de son service les gens sont supers sympas. Si jai des questions, je nhsite pas. Je
travaille dans un service o lentraide est excellente (Olivier 1).

La situation est beaucoup plus conflictuelle pour Karine qui est parfois oblige de se dplacer
vers dautres sites pour acqurir la connaissance quelle ne parvient pas acqurir sur place
faute de collaboration de certains acteurs de proximit. Compte tenu de ces tensions, elle
largit sa zone de recherche des US au del de son service et parvient malgr certaines
rticences, notamment de son SHD, intgrer de nouvelles connaissances (dordre
comportemental). Elle met cependant beaucoup plus de temps crer la connaissance bien
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


359
que les initiatives de transferts portes vers lacquisition et la cration soient relativement
simultanes. Pour autant, elle le souligne le support principal lintgration de sa
connaissance fut le soutien de ses collaborateurs qui lont accepte et reconnue rapidement en
tant que membre du service. Bien que quelques uns aient soulev des rsistances, elle sest
sentie supporte dans ses activits par les acteurs rcepteurs de la connaissance. Aprs avoir
explicit les connaissances de ses collaborateurs et normalis leurs modes opratoires, elle est
parvenue crer de nouveaux liens entre son service et le reste du site. Cest dabord aux
apports de connaissances dordre comportemental que Karine sest attach avant de satteler
la cration de nouveaux rseaux entre son service et le reste du site.

Lorsque la mobilit reste au sein du mme cur de mtier (intramtier), la technicit
forte et partage entre les acteurs encourage les changes et lmergence de
connaissances davantage dupliques (adaptation simple). Bien que modifies une fois
intgres et adaptes aux nouvelles spcificits contextuelles, une unit source peut
clairement tre identifie. Linitiative du TCI apparat dautant plus aise que ce dernier prend
forme auprs dacteurs diffrents suivant la dmarche initie par lacteur mobile. Lorsque ce
dernier sadresse simultanment aux mmes acteurs et que les connaissances acquises et cres
sont de mme ordre, la cration de connaissance se rvle plus lentes. Dans ce contexte, les
notions dambiance, datmosphre et de qualit communicationnelle au sein du groupe
semblent fondamentales afin que lacteur se sente en mesure de crer de la connaissance et
parvienne concrtiser cet objectif.

Trs souvent, larrive dun nouvel acteur au sein du site et/ou du service, avec des
connaissances assez loignes, conduit la confrontation darrire plan, de schmes mentaux
distincts qui lorsquun climat propice aux changes sinstalle, permet la constitution dun lieu
de cration de connaissances. Certains auteurs voquent ici le Ba (Nonaka et Toyama, 2003;
2005). Plus quune unit rceptrice et une unit mettrice, cest souvent dans linteraction que
la connaissance se forme et le lieu originel de cration de la connaissance est plus diffus. Le
transfert de connaissance qui prend forme alors sloigne du processus mcanique o une US
clairement identifie transfre une connaissance prexistante en vue de la rpliquer dans un
nouveau contexte. Dans ce cadre, la connaissance cre rsulte des changes et des
interactions entre les acteurs qui, par la confrontation de leurs schmas distincts, participent
la cration dune nouvelle connaissance la fois issue de lun et de lautre.

Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


360
Au del du type dhorizontalit de la mobilit, les logiques comportementales des acteurs se
diffrencient assez sensiblement suivant leur statut.

Les cadres suivent une logique performative et pragmatique : utilitariste. Il leur faut les
informations, ils ont compltement intgr la recherche dinformation comme une pratique
qui fait partie intgrante de leur travail. Le dveloppement des connaissances passe donc,
pour eux, par une bonne apprhension de la connaissance sociale afin de dvelopper de
nouveaux apprentissages. La logique didentification reste peu prsente dans leur discours.
Elle apparat nanmoins avec force en cas de problme.

Les oprateurs et techniciens ont une dmarche diffrente et ressentent davantage le besoin de
sidentifier. Cest par lidentification au groupe quils parviennent apprendre et apporter.
Cette transition identificatoire est beaucoup plus dlicate oprer que la simple apprhension
du contexte. Ils ressentent gnralement plus de difficults initier de front les dmarches
dacquisition et de cration. Pour eux, le processus de cration est, en consquence, plus long
car lapprhension de lenvironnement de travail, davantage questionne. Cet espace reste
flou techniquement et socialement. Lanomie provoque par la mobilit entrane la recherche
de repres notamment identitaires. Ils tentent de reproduire des logiques dveloppes
prcdemment sur leur poste mais se trouvent souvent confronts aux diffrences
contextuelles ou un manque didentification par autrui.

On voit apparatre une orientation culturelle des individus distincte suivant leur statut. Les
recherches de Hoffstede (in Meier, 2006) mettaient dj en avant, ds les annes 80, la
diffrence dorientation culturelle en opposant individualisme et collectivisme comme des
variables bipolaires.

Les cadres semblent ici davantage individualistes et construisent leur carrire suivant la
recherche dintrts plus personnels. Ils prtent peu dattention aux variables de groupe et lui
prfre la satisfaction individuelle sur la nouvelle tape professionnelle. Laspect collectif est
avanc de faon plus pragmatique quidentitaire. Du fait de leur centralit, ces acteurs se
sentent davantage en mesure dinfluer sur leur climat de travail afin de le transformer et ainsi,
garantir un accs fluide et rapide une manne dinformations qui les rendra encore plus
performants.

Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


361
La mise en avant de valeurs plus collectives, notamment par les techniciens et oprateurs
soulvent des qutes identitaires (identification par soi et par autrui). Limpratif de
socialisation est alors beaucoup plus saillant pour eux. Ils doivent dabord sintgrer au sein
de leur nouveau groupe dappartenance, devenir membre part entire de leur groupe, y tre
reconnu et dvelopper un savoir-faire commun avant toute tentative de cration de nouvelles
connaissances.

Nombre dacteurs nont pas t voqus ici. En effet, parmi la population analyse, certains
ne sont pas parvenus transfrer de connaissance dans leur nouvel environnement. Leur tude
devrait permettre denrichir ce premier constat par lanalyse des causes et consquences de
labsence de cration de connaissance.

3.3. Absence de cration de connaissance : causes et consquences

Alors que les prcdents acteurs russissent, avec le temps, transformer leurs initiatives de
transfert en cration de connaissance effective, dix acteurs de lchantillon restent, quant
eux, dans une dynamique tout autre. Leurs caractristiques sont rcapitules dans le tableau
qui suit :

Tableau VI-9. Caractristiques des acteurs narrivant pas devenir crateur de
connaissance dans leur nouvel environnement
Cas Statut Type
dhorizontalit
Orientation
verticale
Rsistances la
cration
Batrice Oprateur Interfonctionnelle Dim rad + Non recherch
Genevive Oprateur Interfonctionnelle Dim rad - Problme identitaire
Isabelle Technicien Interfonctionnelle Dim rad - Problme identitaire
Marc Cadre Intramtier Dim rad + Manque de lgitimit
Nomie Oprateur Intramtier Dim rad + Problme identitaire
Paulette Oprateur Intramtier Dim rad = Non recherch
Thierry Cadre Intramtier Dim rad - Problme identitaire
Viviane Oprateur Interfonctionnelle Dim rad - Problme identitaire
Wendy Technicien Interfonctionnelle Dim rad + puis - Reconnaissance
Zo Oprateur Interfonctionnelle Dim rad - Temps de suivi

Au titre des causes, deux grandes ides reviennent dans les discours de ces acteurs : leur
incapacit initier de tels transferts et des problmes identitaires. Enfin, au regard des
consquences, la privation de ce processus de cration grce larrive de lacteur est
analyse deux niveaux : individuel et organisationnel.
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


362
3.3.1. Incapacit relle ou perue des dmarches de cration

La quasi-totalit des oprateurs (6 sur un total de 7 dans la population) se retrouvent dans
cette situation o ils ne peuvent pas crer de la connaissance. Une premire explication
provient de leur capacit dapport limite compte tenu de leur positionnement dans la
structure organisationnelle (peu de supriorit potentielle par rapport lUR). De surcrot, les
tches et le primtre des postes de ces acteurs sont souvent trs strictement circonscrits.
Lexplicitation forte de leurs modes opratoires les conduit adopter principalement le statut
dacqureur que celui de crateur. Ces postes trs formaliss offrent peu dautonomie aux
salaris qui peroivent difficilement comment ils pourraient les dvelopper ou exercer leur
rle suivant des logiques diffrentes de celles dictes. Ainsi, une des premires explications
de labsence dapport de connaissances spcifiques sur le poste rside dans les reprsentations
individus des acteurs qui dpeignent un poste largement bord et born. En consquence, ces
acteurs ne considrent pas tre en mesure de dvelopper leur poste faute dautonomie et/ ou
denvie.

Comme le prcise Bird (1994), un des ingrdients essentiels de la carrire nomade est la
capacit dautonomie qui offre la possibilit deffectuer des essais et des erreurs et de gnrer
ainsi de la connaissance tacite. La formalisation trop forte empche le dveloppement de
rflexion sur laction et la cration de connaissance qui en rsulte. En labsence dautonomie,
il parat difficile pour lindividu dextraire de nouvelles connaissances et de dpasser le
niveau individuel dacquisition en diffusant ses connaissances. Ces acteurs nont
gnralement que peu ou pas de pouvoir hirarchique et se positionnent donc davantage dans
une posture dexcution que de cration.

En retrait dans leur travail, certains ne souhaitent pas ncessairement sy investir plus que de
raison (Batrice et Paulette). Ils parlent dun petit travail . Ces acteurs pensent que leurs
initiatives de transfert nauront pas deffets clairs et ostensibles sur la valeur du bien (la
connaissance) quils partagent. Ils auront donc moins tendance cooprer quils ne le feraient
sils percevaient un lien direct entre leur participation au transfert et la valeur quils aident
crer (Cabrera et Cabrera, 2002).

Ce sentiment dincapacit peut surgir plus ou moins rapidement aprs la nouvelle affectation.
Il entrane certains acteurs ne pas participer la construction de nouvelles connaissances car
ils pensent que leur contribution de tous les jours nest pas significative. Les sentiments
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


363
dincapacit et daveuglement expliquent ainsi labsence de cette phase de cration de
connaissance linitiative de lacteur.

Les acteurs suggrent dautres pistes influenant la capacit crer de la connaissance. Bien
souvent, certains de ces acteurs ont, en effet, tent de transfrer de la connaissance des
acteurs du mme statut queux mais ny sont pas parvenus. Tous ces acteurs partagent le
sentiment que pour tre membre de lorganisation, il faut y tre un acteur contributif. Cette
contribution sapprhende comme une capacit apporter de nouvelles connaissances dans
lenvironnement interactionnel actuel. Cependant, ils ny parviennent pas et toutes les
tentatives de transfert quils initient en ce sens chouent. On note chez ces acteurs une
similitude au sein de leur parcours professionnel : lexercice des fonctions de management
dune quipe. Cette exprience (passe, actuelle ou prvue) des responsabilits et dune
certaine forme de centralit inciterait ainsi rechercher le statut dapporteur de connaissance
(Genevive, Isabelle, Marc, Nomie, Viviane, Zo). Pour Zo, le temps de suivi est trop court
pour identifier si les tentatives de cration inities vont se concrtiser (tentatives inities lors
du dernier entretien sans contact tlphonique ultrieur). Pour tous les autres, la question du
temps de suivi ne semble pas pouvoir justifier lapparition ou non du dveloppement de
nouvelles connaissances linitiative du nouvel arrivant.

Au sein des acteurs, deux comportements type doivent donc tre distingus. Ceux qui
napportent pas et nessaient pas de le faire (reprsentations du poste et investissement
moindre sur le lieu de travail) et ceux qui tentent de crer de la connaissance mais ny
parviennent pas, mettant souvent en exergue des problmes identitaires.

3.3.2. Identification

Dans lobjectif de comprendre ces acteurs qui ne parviennent pas devenir crateurs, nous
mobilisons les crits des psychologues sociaux. Ces derniers rappellent que la transition ne
va pas sans saccompagner denjeux et de fonctions identitaires spcifiques pour les individus
qui lexprimentent diffrents moments de leur biographie (Dupuy Le Blanc p. 64). En ce
sens, cette tude rvle avec force les tensions identitaires qui se jouent durant le transfert.
Elle met en exergue des comportements diffrencis suivant les acteurs qui permettent de
comprendre comment les individus agissent (enact) leurs carrires.

Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


364
Pour tenter de mettre en lumire limpact du sentiment didentification, le tableau suivant
prsente les moments dinitiatives de la cration et le moment o les identifications par autrui
et par soi sont voques par les acteurs comme effectives. Le tableau VI-10 met en regard
lidentification gnrale et le moment de linitiative du TCI sur lensemble de la population.

Tableau VI-10. Identification et initiatives du transfert de connaissance
Cas
Identifica-
tion par
soi
Identifica-
tion par
autrui
Initiative
du TCI
Cas
Identifica-
tion par soi
Identification
par autrui
Initiative
du TCI
Acteurs bivalents Acteurs suivant une logique squentielle
Cdric C1 C1 C1 Ambre A3 A2 A2
Daniel D2 D1 D2 Franoise F1 F2 F3
Eric E1 E1 E1 Henri H1 H1 H1
Karine K4 K2 K2 Laurent L2 L1 L2
Olivier O1 O2 O2 Xavire X1 X1 X2
Quentin Q1 Q1 Q1 Acteurs nayant pas russi et/ou chercher apporter des
connaissances
Romain R2 R1 R1 Batrice B1 B1 _
123

Sylvain S1 S1 S1 Genevive G3 G3 G1
Ursula U1 U1 U1 Isabelle I2 I3 I3
Yves Y1 Y1 Y1 Marc M5 M5 M2
Nomie N2 N3 N1
Paulette P1 P1 _
Thierry T1 T1 T1
Viviane V3 V3 V3
Wendy W4 W4 _
Zo Z3 Z3 _
Figurent en gras sur fond gris les entretiens pour lesquels lidentification nest pas encore acquise lors du
dernier entretien.

Ce tableau suggre que presque tous les acteurs qui parviennent finalement crer de la
connaissance tentent de mettre en place le TCI une fois lidentification acquise. Ce tableau
rappelle que lidentification par autrui est gnralement le seul pralable ncessaire
lapport de connaissance pour les acteurs bivalents. En revanche, pour beaucoup
dacteurs davantage caractriss par une succession des phases dacquisition et de
cration, cest avant toute chose lidentification par soi qui agit comme un lment
dclencheur de la mise en uvre du TCI. Ceux qui ne sont pas parvenus crer de la

123
Ce signe indique que lacteur na pas initier de dmarches de cration de connaissance dans son nouvel
environnement interactionnel.
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


365
connaissance ou qui ont rencontr de trs grandes difficults, soulignent lidentification
par autrui comme un des principaux obstacles du TCI.

Fortement encastres professionnellement, la transition identitaire de Genevive, Viviane et
Isabelle savre dlicate, douloureuse et longue. Toutes trois tentent de modifier leur nouvel
environnement de travail en y intgrant des pratiques quelles valorisent et quelles ont
prcdemment longuement exprimentes mais se confrontent des rsistances identitaires
interne (Viviane) ou externe (Isabelle) voire labsence didentit au sein de leur nouveau
groupe (Genevive).

Sous cette incapacit impulser des changements, les acteurs rvlent un conflit de rle. Le
conflit de rle se comprend comme une incompatibilit ressentie entre, dune part les
attentes dun individu et, dautre part, les activits ou les comportements quil exerce au sein
de son environnement interactionnel (Perrot, 2001, p.87). Cet auteur sappuie
principalement sur les travaux de Katz et Kahn (1966) pour dfinir ces situations.

Au cours des diffrents vnements de sa vie professionnelle, le salari peut tre confront
diffrents types de conflits de rles. Des tensions se nouent alors entre lacteur et son service
voire lorganisation. Le degr de conflit de rle ressenti par lindividu ( la personne focale )
tmoigne de lincompatibilit entre les diffrentes attentes son gard.

Quatre principaux types de conflits de rles sont distingus : les conflits "intra-metteur"
("intra-sender conflict"), "inter-metteurs" ("inter-senders conflict"), "inter-rles" ("inter-rle
conflict"), et "personne-rle ("person-role conflict"). Lmetteur est une personne en contact
avec la personne focale (i.e. pour nous lacteur mobile) qui peut se trouver dans ou au
dehors du sous-systme organisationnel (voire en dehors de lorganisation) auquel appartient
la personne focale (Perrot, 2001, 82). Cette personne peut donc tre le SHD, le
prdcesseur, les collgues, etc.
Le premier type de conflit intra-metteur renvoie la perception simultane dattentes
provenant dun mme metteur juges incompatibles entre elles par lacteur. Par exemple, le
SHD peut demander de produire plus sur une priode dfinie tout en assurant le mme niveau
de qualit. Ces deux attentes sont considres par la personne focale comme incompatibles,
cest un conflit de rle intra-metteur.
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


366
Le conflit inter-metteurs dsigne quant lui la perception de deux attentes en
provenance de deux metteurs diffrents perus comme contradictoires.
Le conflit inter-rles exprime pour sa part davantage un conflit interne peru entre les
rles ancrs dans la vie professionnelle et ceux de la vie familiale.
Enfin, le dernier type de conflit, le conflit personne-rle est celui qui nous intresse plus
particulirement. Katz et Kahn (1966) lvoquent lorsque lindividu doit jouer simultanment
deux rles incompatibles entre eux ou encore lorsque lexercice dun rle est contraire ses
propres attentes. Kahn et al. (1964) le dfinissent originellement comme un vnement qui
peut se produire lorsque les attentes de rle vont lencontre des valeurs morales, comme,
par exemple, quand les pressions dun cadre pour entrer dans des conspirations de prix fixes
sont opposes un code dthique personnel. Dans dautre cas de conflit rle-personne, les
besoins et aspirations de la personne peuvent la conduire adopter des comportements qui
sont inacceptables pour les personnes de son ensemble de rle
124
(Kahn et al., 1964, p.20).

Ainsi, dans ce dernier cas, le conflit peut, par exemple, provenir de lincompatibilit ressentie
entre le rle attendu par lorganisation et les attentes personnelles de lacteur lgard de son
nouveau poste. Le passage du rle dacqureur celui de crateur fait ainsi clore un conflit
de rle. Cest le cas lorsque les pressions de rles exerces par lenvironnement interactionnel
rduisent le rle exerc par lacteur mobile lacquisition de connaissance et brident la
cration de connaissance alors que lacteur mobile nourrit des attentes fortes lgard de cette
capacit contributive.

Plus gnralement, les acteurs qui napportent pas de nouvelles connaissances au sein de leur
environnement interactionnel
125
voquent diffrentes origines de ces conflits rle-personne.
Ils voquent linsuffisance des moyens leur disposition pour remplir leurs nouvelles
responsabilits (Nomie), un sentiment dinutilit, crateur selon Loubes (1997 in Perrot
1999) dun conflit de rle, la perte de centralit lie au mouvement (Thierry) ou encore le
sentiment que leurs capacits sont sous-exploites (Wendy).

3.3.3. Consquences individuelles et organisationnelles

Tous ces conflits entranent une frustration et renforce le dsagrable sentiment dinutilit. Ce
conflit rle-personne peut galement dcouler directement de lincapacit apporter de la

124
Lensemble de rles renvoie lenvironnement interactionnel chez Perrot.
125
Le cas de Zo ne sera pas retenu puisque le temps de suivi de cette personne est jug trop court pour tre
analys.
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


367
connaissance dans son nouvel environnement. Alors quil peroit une multitude de
connaissances qui devraient tre intgre au sein de son nouvel environnement, les rsistances
auxquelles lacteur mobile doit faire face suscitent elles-mmes le conflit et engage lacteur
dans un certain vicieux (tentatives de TCI & chec & conflit & frustration et inutilit
croissante & conflit accru).

La notion de conflit de rle contribue enrichir la comprhension des causes de labsence de
transfert de connaissance linitiative du mobile en dpassant les seules rsistances
identitaires. Le sentiment dinutilit qui en dcoule est parfois particulirement rvlateur
dun mal-tre sur le nouveau poste, rvlant un lien fort dans les reprsentations individuelles
entre le sentiment dauto-efficacit personnelle (au sens de Bandura, 2003) sur le poste et la
capacit crer de nouvelles connaissances. Le sentiment dincapacit est tantt une cause,
tantt une consquence de labsence de la phase de concrtisation des dmarches de cration.

Au niveau individuel, le sentiment dutilit peru est largement li au bien-tre au travail et
certains auteurs proposent dailleurs labsence de ce sentiment comme une variable
explicative de lmergence du burnout (Maslach, Schaufeli, Leiter, 2001). Au fil de sa
transition, lindividu souhaite dvelopper son auto-efficacit personnelle, par lacquisition de
nouvelles connaissances auprs des membres de son environnement interactionnel mais
galement en crant de nouvelles connaissances. Ce sentiment interne dauto-efficacit peut
donc sopposer lvaluation du niveau de performance de lindividu sur son poste (estime
par exemple lors de son entretien annuel). Il rend compte de lcart entre les pressions de
rles exerces par lenvironnement interactionnel sur lacteur mobile et les forces de rles
(pressions internes) qui dterminent la faon dont lacteur souhaite exercer son rle.

Labsence datteinte dun sentiment dauto-efficacit personnelle suffisant nuit la relation au
travail des acteurs ayant tent dapporter sans y parvenir. Tous soulignent alors des sentiments
nostalgiques et distinguent un avant meilleur. Ce sentiment dfinit comme la tristesse,
souffrance que ressent celui qui est loign de sa patrie. Par ext. Regret prouv la pense
de ce qui n'est plus ou qu'on ne possde plus, au souvenir d'un milieu auquel on a cess
d'appartenir, d'un genre de vie qu'on a cess de mener, d'une poque rvolue, etc
(Dictionnaire en ligne de lAcadmie franaise
126
) rend compte des contraintes spatiales et
temporelles auxquelles la mobilit confronte les acteurs.


126
http://www.academie-francaise.fr/dictionnaire/index.html
Chapitre 6 - Lacteur mobile crateur de connaissance


368
Ce sentiment nostalgique nest pas seulement voqu par les acteurs qui ne parviennent pas
transfrer de connaissances dans leur environnement. Cependant, ces acteurs sont les seuls
pour lesquels ce sentiment perdure. En effet, pour les autres, ce sentiment sestompe mesure
que lacteur parvient intgrer ses connaissances et sapproprier son nouvel espace. En
labsence, ce sentiment sapprofondit, principalement sous linfluence des rsistances
identitaires (interne et/ou externe) et du sentiment dinutilit.

Cette dtrioration du rapport au travail conduit certains acteurs voquer le dsir de quitter
lorganisation. Dautres, moins qualifis et ayant construit la majorit voire la totalit de leur
carrire au sein de cette organisation ny pensent pas et restent fortement encastrs. Ici, lge
apparat accrotre lencastrement organisationnel puisquil existe alors un rel cot de sortie
de lorganisation. En quittant, lentreprise, ils perdront les avantages financiers lis leur
anciennet et devront faire face une difficult suprieure pou retrouver un emploi compte
tenu de leur employabilit externe faible (ge, comptences internes, ).

Au niveau organisationnel, il existe un manque gagner puisque leurs connaissances ne sont
pas insres et restent au stade de lide, jamais mise en application. En effet, alors que la
performance sur le poste est souvent mesure par la socialisation et ladaptation simple des
comportements de lacteur aux pressions de son environnement interactionnel, cette recherche
met en exergue la performance induite pour lentreprise par les comportements de cration de
lacteur mobile. Par ailleurs, la perte dimplication qui rsulte de cette incapacit des acteurs
se traduit sur leurs attitudes au travail et performance au travail puisque tous soulignent alors
une baisse de leur motivation. Pour ces acteurs freins dans leur volont dinnover, un cercle
vicieux dbute dont les consquences individuelles et organisationnelles savrent largement
contreproductives.

369
Synthse du Chapitre 6

Ce chapitre sintresse lacteur mobile en tant que crateur de connaissance. Il dveloppe
une vision du transfert de connaissance plus complexe que loptique mcanique dun transfert
entre une unit rceptrice et une unit mettrice et approfondit la dimension interactionnelle et
mergente de ce processus.
Il met en lumire quatre leviers lorigine de la cration de connaissance par lacteur mobile :
la lgitimit hirarchique, la lgitimit technique, lidentification (par soi et par autrui) et la
distance cognitive. Lautorit hirarchique est dcrite comme un moyen dimposer le transfert
de connaissance. La lgitimit technique est, quant elle, souvent mise profit pour souligner
la pertinence de la connaissance. Cependant, cette dimension apparat bien souvent,
notamment pour les non cadres, insuffisante au transfert de connaissance qui ncessite
lidentification du nouvel arrivant. Ce levier sintresse la proximit identitaire perue entre
les parties prenantes au transfert. En son absence, la mise en acte des connaissances
transmises par lacteur mobile rencontre maints obstacles et rsistances.

En effet, lacceptation de la connaissance transfre par lacteur mobile entrane une forme
dacceptation et dintgration simultane de cet acteur qui reprsente alors la connaissance
quil souhaite voir adopter par ses nouveaux collgues. En labsence de contrainte (exerce
par exemple par une forme dautorit hirarchique), les membres de lenvironnement
interactionnel refusent toute connaissance provenant dun acteur quils ne considrent pas
comme mus par les mmes objectifs queux. Enfin, le dernier levier sattache lui aussi une
forme de proximit entre les acteurs rapprochs par la mobilit interne. Alors que pour
acqurir la proximit forte semble faciliter le transfert vers lacteur mobile, pour dvelopper
de nouvelles connaissances, cest davantage lloignement relatifs entre les schmas mentaux
des acteurs qui savrent riches et porteurs.

A lorigine de la nouvelle connaissance, les acteurs voquent souvent la surprise ne de la
confrontation des diffrents environnements traverss. Les acteurs mobiles gographiques,
par exemple, recrent leurs routines antrieures et sappuient tous sur leurs rseaux sociaux
pour chercher crer de nouvelles connaissances.
Plus gnralement, lexprience antrieure de lacteur participe de nombreux
enrichissements sur le nouveau lieu de travail. Lorsquelle se diffrencie singulirement de
celle des membres de lenvironnement interactionnel, la rencontre et la confrontation des

370
schmas mentaux des diffrents acteurs peuvent elles seules contribuer la cration de
nouvelles connaissances. Lacteur se sert alors de son positionnement dinterface pour devenir
tantt traducteur, tantt broker de connaissance.
Une fois les conditions dmergence de la cration de connaissance linitiative du nouvel
arrivant discutes, la temporalit des diffrentes dmarches inities par lacteur au regard de
son positionnement durant le transfert (acqureur ou crateur) est dtaille. Certains acteurs
apparaissent ainsi attendre une certaine familiarisation avec leur nouvel environnement avant
dy initier toutes novations. Dautres parviennent jouer simultanment les rles dacqureur
et de crateur de connaissance et russissent, malgr leurs enjeux respectifs, senrler ainsi
dans un cercle vertueux. Cependant, bien que cette capacit transfrer des acteurs mobiles
soit particulirement mise en avant dans la littrature, elle apparat parfois absente du discours
des acteurs.
Dans les reprsentations individuelles, pourtant, la capacit modifier son environnement en
y intgrant de nouvelles connaissances apparat intimement lie la russite du mouvement
ou, plus prcisment au sentiment dauto-efficacit personnelle sur le poste. Ainsi, ds que
lacteur mobile dispose dune autonomie suffisante, il cherche crer de la connaissance dans
son nouvel environnement interactionnel afin de renforcer le sentiment quil est un membre
contributif de lorganisation. Les difficults rencontres durant les tentatives dintgration de
nouvelles connaissances apparaissent ainsi particulirement structurantes de la nouvelle
relation au travail de lacteur mobile. Des conflits de rle et des rsistances identitaires
entravent la volont de lacteur mobile de crer de nouvelles connaissances et liment
progressivement son lien au travail.

371
Conclusion gnrale

La conclusion propose de revenir sur les objectifs annoncs et de mettre en relief les
principales contributions thoriques et managriales de ce travail de recherche (partie 1). De
cette confrontation et des choix oprs dcoulent certaines limites ouvrant la voie de
nombreuses perspectives de recherches (partie 2).

1. APPORTS DE LA RECHERCHE

Les apports de la recherche sont dabord confronts aux questions de recherche (1.1.) puis
dtaills suivant leurs apports la conceptualisation du transfert de connaissance et de la
mobilit interne (1.2.) et leurs intrts pour laction (1.3.)

1.1. Rponses apportes aux questionnements de recherche

La revue de littrature a soulign lapparente plus grande facilit organiser le transfert de
connaissance dans lentreprise puisquentre les entreprises, des barrires limitation
srigent afin dviter la diffusion des connaissances au del des frontires organisationnelles.
Cependant, quelques travaux amnent interroger cette aisance et soulignent limportance des
lments identificatoires qui accompagnent la diffusion de la connaissance dans lentreprise
(Lave et Wenger, 1991). Ds lors, ils pointent les difficults du transfert entre les sous-
groupes identitaires qui cohabitent dans une mme organisation La confrontation de ces
diffrents crits interroge sur les modalits de la mise en uvre du transfert de connaissance
intra-organisationnel.

Des auteurs proposent que le transfert rsulte du dplacement ou de la modification dun des
rservoirs de la connaissance organisationnelle (Argote et Ingram, 2000). Suivant leur
triptyque de rservoirs (membres, tches, outils), la mobilit interne, qui consiste prcisment
dplacer un salari dun service un autre, peut donc tre considre comme un moyen de
transfrer la connaissance dans lorganisation. La mobilit du salari entranerait ainsi dans
son sillage, le dplacement des connaissances du salari mobile.

La littrature relative la mobilit interne voque pourtant quavant de transfrer sa
connaissance, lacteur doit vivre une nouvelle socialisation organisationnelle. En ce sens,
Conclusion gnrale


372
chaque changement de poste, le salari dcouvre un nouveau rle et rencontre les membres de
son nouvel environnement interactionnel auprs desquels il apprend de nouvelles tches.

Selon ces travaux, lacteur subit alors diffrentes pressions de ses nouveaux collgues qui
linfluencent dans la composition de son rle en lui indiquant les comportements acceptables
et positivement valus dans son nouvel environnement de travail. Il est alors au sens du
transfert de connaissance acqureur de connaissance. On retrouve ainsi la seconde forme de
transfert de connaissance voque par Argote et Ingram (2000) de modification de ce lieu de
vie
127
de la connaissance.

Au fil du temps, lacteur mobile dveloppe lui-mme son rle et parvient agir et modifier
son contexte de travail (Schein, 1971). Au sens du transfert de connaissance, cette tape peut
rendre compte de la russite du transfert de la connaissance de lacteur mobile vers son
nouvel environnement de travail. Il existerait ainsi une chronologie dans les dmarches de
transfert de connaissances inities par lacteur mobile tantt acqureur de connaissance, tantt
crateur de connaissance dans son environnement de travail. Ce travail de recherche a donc
cherch approfondir la connaissance du transfert de connaissance intra-organisationnel en
tentant de comprendre comment et quand la mobilit interne participe-t-elle au transfert
de connaissances dans lorganisation ?

Trois sries de questionnements accompagnent cette problmatique gnrale : comment
lacteur mobile parvient-il devenir unit rceptrice de connaissance dans son nouvel
environnement de travail ? Comment lacteur mobile parvient-il y devenir crateur de
connaissance ? Selon quel enchanement temporel lacteur mobile joue-t-il ses diffrents rles
au regard du transfert de connaissance ? Ces trois grands questionnements, dclins en sous-
questions de recherche, sont successivement repris au regard des contributions apportes au
cours de ce travail.






127
Ce terme est prfr celui qui rservoir compte tenu des caractristiques dynamiques et volutives de la
connaissance.
Conclusion gnrale


373
Dans loptique o lacteur mobile est unit rceptrice de connaissance, trois grandes
questions avaient t souleves :

Question 1. Comment les caractristiques de lacteur mobile influencent-elles sa capacit
apprendre son nouveau poste ?

Tous les acteurs ne se rvlent pas gaux face lapprentissage de leur nouveau poste. Ainsi,
la premire des caractristiques de lacteur qui influence sa capacit apprendre cest sa
motivation recevoir. En effet, si lacteur ne souhaite pas apprendre, il ninitiera pas de
transfert de connaissance. Le contexte spcifique chaque individu doccurrence de la
mobilit interne oriente ainsi la capacit de lacteur acqurir des connaissances au sein de
son nouvel environnement de travail. Deux lments apparaissent particulirement
importants pour comprendre la rapidit de son acquisition : son histoire personnelle et les
caractristiques de la mobilit.

Lhistoire personnelle de lacteur peut structurer sa capacit acqurir de nouvelles
connaissances. En effet, les rcents checs dapprentissage conduisent les acteurs mettre
des rsistances apprendre, prendre plus de temps initier le transfert de connaissance en
sollicitant leurs collgues. Lapprentissage devient alors une activit stressante pour lacteur
qui craint de voir les difficults rcentes se ritrer.

Certains acteurs peuvent galement tre rfractaires ces dmarches informelles dacquisition
de connaissance car ils ont le sentiment de mettre nu leurs incapacits sur leur nouveau
poste devant leurs nouveaux collgues. Ils prouvent le sentiment dtre jugs lorsquils
sollicitent un de leurs collgues pour apprendre. En outre, nombre dacteurs valorisent
fortement lautonomie et considrent quil est de leur devoir dapprendre seul. Face leur
difficult atteindre un bon niveau de performance sur le poste, ils doivent cependant faire
voluer leurs valeurs pour intgrer la ncessit dinitier des transferts de connaissances pour
apprendre leur nouveau rle. Ce changement prend cependant du temps, ce qui ralentit la
russite du transfert.

Aussi, tous les acteurs partagent lintriorisation dun certain nombre de valeurs et de normes
culturelles portes par la socit. Leurs reprsentations rendent ainsi compte de diffrents
modes dacquisition de la connaissance suivant leur statut et leur centralit dans la structure
Conclusion gnrale


374
de lorganisation. Plus le positionnement hirarchique de lacteur est lev, plus il doit faire
preuve dautonomie dans la construction de son rle. Ainsi, les cadres doivent faire preuve
dune grande autonomie dans lapprentissage de leurs nouvelles tches et ils parviennent ainsi
aisment initier les transferts en mobilisant les diffrents acteurs qui les entourent pour
apprendre sur le tas. Ils cherchent gnralement acqurir des connaissances quils pourront
combiner aux leurs afin de crer une connaissance singulire.

Les techniciens et les oprateurs possdent gnralement moins de latitude dans la
construction de leur rle. Ils reoivent donc davantage de pressions de la part de leur
environnement interactionnel visant ce quils se conforment aux comportements et attitudes
en usage au sein de leur nouvel environnement de travail. Cependant, habitus des modes
dacquisition de connaissance beaucoup plus formaliss, ces acteurs savrent galement
beaucoup moins laise dans linitiative des transfert de connaissance. En labsence dune
personne clairement identifie et auprs de laquelle il leur est donn dapprendre, ces acteurs
peinent initier rapidement le transfert. Ils peuvent ainsi prendre plus de temps du fait dun
certain nombre de questionnements relatifs leur capacit solliciter leurs collgues et
saccaparer une partie de leur temps de travail en les dtournant de leurs objectifs personnels.

Pour comprendre la rapidit avec laquelle lacteur parvient devenir acqureur de
connaissance, il convient dtudier conjointement les caractristiques de la mobilit quil vit.
En effet, suivant la force du changement quelle induit, son acquisition de connaissance et sa
motivation recevoir sont plus ou moins importantes. En ce sens, le type dhorizontalit du
mouvement et les origines de la mobilit (LOC) conditionnent la rapidit et la facilit avec
laquelle il initie le transfert de connaissance et parvient acqurir de nouvelles connaissances.

Suivant le type dhorizontalit, des pressions croissantes la fois en termes didentit et
dapprentissage psent sur lacteur. La force de ces pressions permet de comprendre pourquoi
lacteur se sent dsorient et manque de repres sur son nouveau poste. Cependant, plus le
salari se sent perdu dans son nouvel environnement, plus le processus de transfert de
connaissance prend du temps russir. La russite tant consacre par son acquisition de la
connaissance et sa mise en uvre autonome dans le nouveau contexte de travail.

Face de faibles pressions, mme si lacteur change de site et que le changement peut
sembler profondment dstabilisant (changement de site, de ville, des collgues, ), lacteur
Conclusion gnrale


375
se sent relativement laise sur son poste. Il possde dj une grande partie du vocabulaire de
son mtier et sidentifie assez aisment ses nouveaux collgues. Cette ressemblance perue
entre les diffrents univers parcourus facilite linitiative du transfert de connaissance et sa
russite. Dans son nouvel environnement de travail, lacteur volue rapidement au sein de ses
nouveaux collgues et nhsite pas les solliciter en cas dincapacit agir.

Face des pressions plus fortes, lacteur voque une difficult sorienter et se reprer et
ce, mme si la mobilit nest pas gographique. Malgr la persistance dun cadre constat (le
site, ses normes, usages, un certain nombre dacteurs dj connus, etc), le manque de
familiarit au nouveau contexte de travail et labsence de vocabulaire partag entre lacteur
mobile et ses nouveaux collgues rendent difficile lapprhension du nouveau rle. Les
mobilits de reconversion (interfonctionnelles) entranent, en effet, une modification profonde
de lenvironnement de travail de lacteur et des situations danomie. Face ce manque de
familiarit au nouvel environnement, mme si lacteur parvient rapidement initier le
transfert de connaissance, il met beaucoup de temps acqurir la connaissance qui lui est
transmise. Il peut, en outre, se diriger vers la mauvaise personne pour apprendre puisquil
parvient gnralement difficilement identifier les comptences des acteurs qui lentourent.
Labsence didentit partage surgit galement comme un important frein au transfert durant
les interactions. Les dmarches en vue dacqurir de nouvelles connaissances sont alors des
sources importantes de stress pour lindividu mobile.

Les trois types dhorizontalits mis jour ont permis de dceler au sein de la population des
comportements et des attitudes face lapprentissage distinct suivant la force du
changement
128
. De faon assez surprenante, lapprentissage exprime davantage daffects
positifs forts lorsque la mobilit est intermtiers (changement modr par rapport aux mtiers
antrieurs). Lorsque le mouvement est intramtiers (changement faible), lapprentissage, jug
facile, apparat moins motivant quil ne peut ltre lorsque les efforts fournir sont plus
importants. En revanche, partir dun certain niveau defforts fournir, lapprentissage
devient une source importante de stress pour lindividu. Lors de ces mobilits
interfonctionnelles, deux types de comportements apparaissent : soit lacteur sapproprie le
mouvement (LOC interne) et accepte les apprentissages qui apparaissent alors comme des
challenges relever, soit la mobilit reste considre comme subie (LOC externe) et lacteur
voque un stress gnrateur de blocages. Blocages qui ne sauront tre dpasss quune fois

128
Ces attitudes ont t mesures partir de lanalyse lexicale du vocabulaire li lapprentissage.
Conclusion gnrale


376
que lacteur mobile sidentifiera ses nouveaux collgues. Il faudra donc beaucoup plus de
temps ces acteurs pour acqurir dans leur nouvel environnement de travail.

Question 2. Comment le contexte gnral influence-t-il la capacit apprendre de
lacteur mobile sur son nouveau poste ?

Le contexte gnral reprsente la fois le contexte organisationnel global et lambiance et
lorganisation du service dans lequel sintgre lacteur mobile. Ces diffrents lments
expliquent en partie la rapidit et la facilit avec laquelle lacteur mobile parvient acqurir
des connaissances.

Lorganisation gnrale de la socit suivant un mode dorganisation structurel relativement
similaire pour lensemble des sites et le partage dun certain nombre doutils facilitent
lapprhension de lenvironnement par les mobiles gographiques. Ces similitudes entre les
sites de la socit concourent une certaine familiarit des nouveaux entrants malgr des
diffrences culturelles relativement marques entre les sites de la socit et des activits de
production spcifiques.

De faon plus fine, lambiance du service et le contexte darrive de lacteur influencent sa
capacit acqurir vite de nouvelles connaissances. Face une atmosphre juge
sympathique, lacteur considre son service ouvert aux interactions. Il initie alors sans
questionnement pralable des transferts de connaissance et sadresse aisment ses nouveaux
collgues pour apprendre. En revanche, face des rsistances perues (manque
didentification par autrui) et/ou avres, lacteur prend gnralement plus de temps reprer
les collgues sources potentielles de connaissances. Il voque alors le dsagrable sentiment
de phagocyter la source quil mobilise et de lloigner de laccomplissement de ses objectifs
personnels. De telles penses entranent lacteur moins rapidement initier le transfert de
connaissance.

Une fois initi, le transfert entre dans sa seconde tape, consacre par les changes avec la
source repre. Certaines des sources sollicites savrent, au cours des changes, rticentes
ou peu pertinentes. Lacteur mobile est alors conduit initier un nouveau transfert auprs
dune nouvelle source voire largir la zone gographique de recherche des units sources
potentielles au del de son propre service. Dans ces cas, la dure du transfert sallonge. Les
Conclusion gnrale


377
rsistances des sources traduisent gnralement leur manque de motivation transfrer leur
connaissance au nouvel arrivant. Ces rsistances proviennent dun manque didentification de
lacteur son nouveau groupe dappartenance (intimement li aux caractristiques de la
mobilit) et/ou du contexte relativement complexe darrive de lacteur mobile
(restructuration du service, nouveau partage des responsabilits, nouvelles priorits ou
changement induit). Lacteur peut, par exemple, faire face au refus de ses nouveaux collgues
de lui transfrer toute connaissance car ils assimilent son arrive un changement simultan
qui frappe leur service.

Dans les dmarches entreprises par lacteur pour acqurir de la connaissance, la proximit
lenvironnement interactionnel est apparue particulirement structurante de la rapidit du
reprage des sources de connaissances potentielles. Le transfert de connaissance semble
rvler que pour bien acqurir, lacteur doit se sentir proche des sources quil sollicite durant
le transfert. Cette proximit est la fois lis aux connaissances actuelles, identitaire et
gographique. Seule la dernire permet de rpondre aux enjeux contextuels. Le partage dun
espace gographique commun des participants au transfert de connaissance favorise la
multiplication de leurs interactions. En ce sens, cette proximit relle et tangible des acteurs
peut acclrer la densification des liens entre les acteurs et favoriser lmergence du transfert
de connaissance. La proximit physique entre les acteurs est ainsi essentielle dans le cadre des
mobilits interfonctionnelles afin quun espace identitaire commun se construise
progressivement durant les changes et encourage la russite de lacquisition de connaissance
de lacteur mobile.

De faon gnrale, le transfert de connaissance est dcrit comme un apprentissage
interactionnel socialisant puisquau cours des interactions, les acteurs sidentifient les uns aux
autres et cest la rapidit avec laquelle cette identification parvient marquer les interactions
qui dtermine la rapidit du transfert de connaissance.

Les cas de transferts intersites suggrent que les acteurs ne cherchent pas une proximit
gographique lunit source mais davantage une proximit gographique la connaissance
transmise. En effet, en labsence de relations antrieures entre les parties prenantes, les
connaissances ne sauraient tre acceptes lorsquelles sont transfres par de simples
restitutions verbales sans visualisation de la mise en uvre concrte de celle-ci par lunit
source.
Conclusion gnrale


378
Les lments contextuels influencent donc les relations qui se nouent entre les parties
prenantes au transfert. Ces dernires sont approfondies dans la question suivante.

Question 3. Comment les relations entre les parties prenantes au transfert influencent-t-
elles la capacit apprendre de lacteur mobile sur son nouveau poste ?

Dans les rcits des acteurs, laspect relationnel est apparu crucial deux niveaux : la relation
subjective qui se forme entre les parties prenantes et la relation objective qui lie les parties
prenantes au transfert. Suivant la premire acception, les bonnes relations entre les acteurs et
notamment lidentit partage et la proximit des connaissances dtenues par les diffrentes
parties au transfert amliorent la rapidit dacquisition. La seconde acception rappelle que la
relation entre les acteurs est galement formellement qualifie dans la socit. Le
positionnement de chacun des acteurs influence donc galement lmergence des transferts
dans le temps.

Lors du transfert de connaissances, une relation se tisse entre lacteur mobile et la source quil
sollicite (gnralement un collgue). Face une ou plusieurs sources avec lesquelles aucune
relation ne sest encore noue, la relation entre les parties prenantes est alors construire
durant les interactions. A cette occasion, il apparat que chacune delles tente dvaluer lautre
puisquelle ne la connat pas. Lacteur mobile value la motivation transmettre de la source,
sa disponibilit et ses qualits pdagogiques lors de la transmission et la valeur de la
connaissance (sa pertinence face la situation) quelle lui transmet. Du ct de la source,
celle-ci value la motivation recevoir de lacteur mobile.

Quand des relations entre les participants au transfert de connaissance ont dj pris forme
avant la mobilit, les acteurs nont pas besoin de se juger aussi finement. Chacune des parties
dispose alors dj dune valuation sur lautre et le transfert peut aboutir beaucoup plus
rapidement. Lantriorit relationnelle accompagne bien souvent le transfert rapide.

Entre des participants mconnus ou inconnus, les liens se tissent au cours du transfert de
connaissance. Les changes, tourns vers lapprentissage (phase 2 du processus de transfert),
construisent ainsi une relation entre les parties qui structure la fois la russite du transfert
actuel mais galement leurs futurs changes. Cette relation entre les acteurs du transfert porte
Conclusion gnrale


379
lempreinte des caractristiques de la mobilit qui sont fortement lies un certain niveau
didentit partage et de proximit des connaissances.

Avec le temps, lacteur mobile, de plus en plus familier de son environnement, a dj eu
loccasion de construire une relation avec bon nombre de ses collgues. Il dveloppe alors des
patterns de communication suivant lvaluation des liens tisss au cours des prcdentes
interactions. Ces patterns vont structurer le choix des sources quil sollicite dans le temps. Il
accorde en effet cette estimation, une forte qualit de prdiction des comportements futurs
des sources dj mobilises. Quelque soit la qualit mesure, le comportement aura vocation
se reproduire dans les prochains transferts. Les sources qui se sont avres les plus
disponibles et disposes partager leur connaissance dans le pass, seront celles qui auront le
plus de chances dtre de nouveau sollicite. En revanche, toutes les sources qui se sont
avres inefficaces (faute de motivation transmettre, de disponibilit ou de valeur de la
connaissance transmise) ne sont gnralement plus mobilises.

Dans certains cas, la source mobilisable est unique (notamment lors du biseau), les aspects
relationnels saffirment alors avec dautant plus de force. Les msententes entre lacteur
mobile et la source entranent alors labsence de mise en pratique des connaissances quand
bien mme cette connaissance est intgre par lacteur. Ce type de raction ngative face
lacquisition peut, terme, conduire lchec du mouvement en cours.

Lorsque lacteur est moins contraint dans le choix des sources quil peut mobiliser, cette
dimension relationnelle apparat limite par une sorte deffet de seuil. A partir du moment o
la dimension relationnelle devient trop forte, les interactions ne sont plus exclusivement
concentres sur lacquisition de connaissances et des processus dviants sobservent.
Linteraction recherche s loigne alors de son objectif principal en termes de transfert de
connaissance.

Laspect relationnel agence galement de faon objective le reprage des sources dans le
temps. Alors que les premiers changes sont tourns vers des sources bnficiant dune forme
de supriorit hirarchique ou de proximit cognitive ou gographique (suprieur
hirarchique, homologues, collgues), au fil du temps, le rle dvaluateur des suprieurs
hirarchiques conduit lacteur abandonner cette source. En effet, les changes et interactions
sont, au fil du temps, perues de plus en plus vivement comme une mise nu des incapacits
Conclusion gnrale


380
du nouvel arrivant. Dans les reprsentations des acteurs mobiles, de telles sollicitations du
suprieur ne sont exclusivement envisageables court terme. A plus long terme, pour lacteur
mobile, le risque est pris de voir son augmentation annuelle rduite par les tentatives visant,
paradoxalement, amliorer sa performance sur le poste.

Cette premire srie de questionnements claire les conditions de russite du transfert de
connaissance linitiative de lacteur rcepteur. Ils mettent en avant certaines prdispositions
de lacteur initier rapidement le transfert (motivation recevoir, familiarit
lenvironnement perue) et dautres lments externes et relationnels qui influencent son
aboutissement (contexte darrive, proximit aux nouveaux collgues et construction des
interactions). La srie de questionnements suivante a pour objectif de comprendre comment
lacteur parvient non plus acqurir de la connaissance de son environnement interactionnel
mais inverser la logique dinfluence en y instaurant de nouvelles connaissances.

Dans loptique o lacteur mobile participe au transfert de connaissance vers son
environnement de travail et y devient crateur de connaissance, trois grandes questions
avaient t souleves :

Question 4. Comment les caractristiques du mobile influencent-elles sa capacit
participer au transfert de connaissance?

Lanalyse mene met en avant deux caractristiques essentielles de la capacit de lacteur
devenir apporteur de connaissances : sa lgitimit (hirarchique et technique) et la proximit
quil entretient avec les acteurs de son environnement interactionnel (identitaire et cognitive).
Ces caractristiques sont intimement lies au statut de lacteur et aux modalits de sa
mobilit. En effet, on constate quau cours du transfert, cest moins la connaissance que
lacteur qui la reprsente (alors US) qui est value.

La lgitimit rsulte la fois du statut hirarchique de lacteur et de son expertise. La
premire forme de lgitimit rpercute la dtention dun pouvoir hirarchique de lacteur au
sein de son environnement interactionnel. Ce dernier lui confre une certaine autorit et lui
permet de faire accepter rapidement la connaissance quil transfre. La russite du transfert de
connaissance revt alors la forme dun ordre insuffl par lacteur mobile ses collaborateurs
qui se doivent daccepter la nouvelle connaissance.
Conclusion gnrale


381
De faon plus gnrale, il apparat indispensable que lUS dtienne une forme de supriorit
sur lunit rceptrice laquelle il apporte sa connaissance. Outre limposition qui peut rsulter
du statut hirarchique du nouvel arrivant, ce dernier peut sappuyer sur sa lgitimit technique
pour asseoir une forme de supriorit situationnelle. Lexpertise dveloppe durant les
expriences antrieures est alors particulirement cruciale.

Le nouvel arrivant peut tre surpris par les pratiques de son nouvel environnement. Nombre
des routines de son ancien environnement de travail peuvent en effet ne pas tre utilises par
ses nouveaux collgues. Les mobilits gographiques rendent souvent compte de cette
absence de partage entre les sites. Le dplacement gographique de lacteur permet alors de
transfrer de nouvelles connaissances dans lenvironnement daccueil. La confrontation des
connaissances en usage au sein des diffrents environnements traverss permet lacteur
dintgrer dans son nouvel environnement de travail les connaissances les plus performantes.

Le type dhorizontalit du mouvement peut acclrer la rapidit et multiplier les transferts
puisquelle engendre diffrentes formes de proximits entre lacteur mobile et ses nouveaux
collgues.

La proximit englobe une forme de proximit identitaire et une certaine proximit entre les
schmas cognitifs des acteurs prenant part au transfert de connaissance. Ces deux notions sont
intimement lies, la seconde favorisant rgulirement la premire. Pour autant, dans ce cadre,
la proximit des schmas mentaux joue un rle dual. En effet, la capacit de cration de
connaissance de lacteur mobile est la fois influence par sa proximit identitaire aux
membres de son nouvel environnement interactionnel et par lloignement de leurs schmas
mentaux.

A partir du moment o les interactions entre les acteurs sont marques par une proximit
identitaire, lacteur peut transfrer de la connaissance. Ds lors quil est peru comme mu par
les mmes intrts que ses collgues, sa connaissance peut tre accepte. Une fois cette
condition remplie, cest dans la diffrence de schmas mentaux des acteurs que la
connaissance est cre. Ainsi, cette dernire dimension ne constitue par un lment fertilisant
ou freinant du transfert mais explique le processus cratif qui sy joue.

Conclusion gnrale


382
Rvlant ce phnomne, il est ainsi mis en vidence que les mobiles intermtiers sont, sur
notre population, les plus susceptibles denrichir leur nouvel environnement interactionnel en
y crant de nouvelles connaissances. En effet, leurs apports sentendent double titre. Ils
participent la cration de nouvelle connaissance la fois en tant que source unique de
connaissance et, par la confrontation de leurs schmes mentaux ceux de leurs collgues
durant les interactions. La mobilit semble, en ce sens, constituer un Ba au sens de Nonaka et
Toyama (2003 ; 2005).

Lanalyse des connaissances repres par lacteur mobile se dcomposent en des
connaissances sociales lies au rseau social de lacteur, des connaissances techniques lies
par exemple un outil et comportementales lies au mode dexcution dune tche ou aux
attitudes adopter sur le poste de travail par exemple.

Le transfert de connaissance sociale conduit lacteur mobiliser son rseau social pour
enrichir les sources de connaissance mobilisables par son environnement interactionnel.
Larrive de lacteur se traduit alors par la constitution de nouveaux rseaux relationnels. Les
liens forts quil a prcdemment tisss ou son vocabulaire prcdemment acquis lamnent
donner un sens diffrent de celui de ses nouveaux collgues aux situations rencontres. Sa
position dinterface lamne en ce sens tre en mesure de communiquer la fois avec les
membres de son nouvel environnement et avec dautres acteurs parfois loigns ou peu
disposs changer avec les autres membres de son environnement interactionnel. Il devient
ainsi la fois traducteur et broker, au sens de Burt (1992), entre diffrents environnements de
travail et facilite lmergence de nouveaux transferts de connaissance.

De la mme faon que pour les acquisitions ralises par lacteur mobile, la cration de
connaissance au sein de lenvironnement interactionnel exprime diffrents niveaux de
satisfaction. Les mobilits intramtiers voquent une facilit de la cration puisque les apports
sont directs et quil ny a rien inventer. La satisfaction qui en dcoule est donc moyenne.
Les mobilits intermtiers et interfonctionnelles mettent en avant la capacit de cration
comme une forme de support au statut de membre contributif du groupe. Ces crations sont
intimement lies au sentiment dutilit sur le nouveau poste et paraissent trs valorises.

Le poids du statut (cadre, technicien ou oprateur) se ressent vivement sur la capacit de
lacteur mobile devenir crateur de connaissance dans son nouvel environnement de travail.
Conclusion gnrale


383
Plusieurs raisons expliquent cela. Dune part, le statut de cadre enclin adopter une posture
dinnovation permanente et offre plus dopportunits et de libert lacteur dans la
construction de son rle. Dautre part, le statut de cadres saccompagne souvent dun pouvoir
hirarchique ou, du moins, dun positionnement plus central que bon nombre dacteurs de
lorganisation. En ce sens, la capacit de ces acteurs est bien suprieure celle des oprateurs
ou des techniciens initier la cration de nouvelles connaissances.

Les oprateurs, sont ici les plus contraints dans le dveloppement de leurs rles, ces derniers
restent bien souvent trs encadrs dans leurs modes opratoires. Ainsi, seuls deux des
oprateurs ont russi intgrer des enrichissements. Lun grce son rseau social, lautre sur
des activits considres mineures ou dprcies par les acteurs de lenvironnement
interactionnel.

Les cadres disposent dune plus grande aisance dvelopper de nouvelles connaissances.
Pour autant, ce ne sont pas les seuls agir de la sorte et tous les oprateurs ayant
prcdemment occup une position dencadrement (et ce, quelque soit la taille de lquipe)
tentent, au sein de leur nouvel environnement de travail, dapporter de nouvelles
connaissances. La volont de crer de nouvelles connaissance apparat ainsi fortement
conditionne lexprience antrieure dune forme de management. La capacit de lacteur
finalement voir le TCI aboutir est, quant elle, davantage soumise des questions de
lgitimit de la source aux yeux de lunit rceptrice, notamment une lgitimit identitaire.
Elle dnote en cela davantage de la relation qui sest noue entre les parties prenantes que des
caractristiques individuelles de lacteur mobile (cf. Questions 5 et 6).

Question 5. Comment le contexte influence-t-il la capacit de lacteur mobile
participer au transfert de connaissance ?

Le contexte darrive de lacteur peut dpeindre un environnement plus ou moins hostile
larrive de lacteur mobile. Un contexte dfavorable (mauvaise ambiance, rsistances des
collgues intgrer lacteur mobile) occasionne gnralement des ractions de rejet de toute
connaissance transfre. Faute didentification par autrui, lacteur mobile ne peut crer de
nouvelles connaissances. Ses collgues assimilent alors lacceptation de la connaissance
lacceptation de lacteur qui la personnifie. En ce sens, lidentification de lacteur est un pr-
requis de toute cration de connaissance dans son nouvel environnement de travail.
Conclusion gnrale


384
Le contexte favorable darrive (attentes fortes nourries par les membres de lenvironnement
interactionnel) ninduit, en revanche, pas une facilit dintgration. Il apparat en effet, quil
est plus difficile de devenir crateur de connaissance quacqureur au sein de son nouvel
environnement de travail. En effet, la cration fait face aux rsistances au changement des
collgues ds lors que lintgration de la connaissance implique dimportantes modifications
des connaissances en usage. Ainsi, contrairement ce que les recherches antrieures,
focalises sur le rle dmetteur du nouvel arrivant mettent en avant (Galbraith, 1990 ;
Almeida et Grant, 1998 ; Argote, 1999 ; Gaha et Mansour, 2004), lacteur est plus souvent
acqureur de connaissance que crateur de connaissance dans son nouvel environnement
interactionnel.

Cependant, ce contexte darrive est vou voluer du fait des relations qui se construisent
entre les acteurs dsormais amens collaborer. Ces questions sont donc plus prcisment
dtailles dans la question suivante.

Question 6. Comment les relations entre les parties prenantes au transfert influencent-
elles la capacit de lacteur mobile participer au transfert de connaissance ?

Au fil du temps, les relations entre le nouvel arrivant et ses collgues saffinent et permettent
tantt dobserver la formation dun ensemble identitaire commun, tantt une identification qui
peine prendre forme que ce soit linitiative du nouvel arrivant lui-mme ou linitiative de
ses collgues.

En proposant sa connaissance, lacteur souligne sa volont de contribuer lamlioration du
travail de son quipe. Il reconnat ainsi quil partage avec ses nouveaux collgues des
objectifs communs et renforce simultanment son identification. En labsence de ce sentiment
de rciprocit, des rsistances identitaires profondes apparaissent. Ainsi, la mise en avant
rgulire de la supriorit de lenvironnement prcdent (ancien site ou service) peut conduire
des ractions de rejet des connaissances transfres et creuser les rsistances identitaires
de part et dautre. La connaissance transmise linitiative de lacteur mobile sera alors
systmatiquement rejete en labsence didentit commune et de lidentification claire de
lacteur en tant que membre du groupe.

Conclusion gnrale


385
Lidentification apparat ainsi avec force et souligne que ce composant est la fois important
pour que les collgues partagent leurs connaissances (cf. travaux sur le TCI de Kane et al.,
2005) et pour quils acceptent dintgrer les connaissances cres par le nouvel arrivant.
Ainsi, cette recherche conforte un niveau plus fin limpact de lidentit commune et
prolonge en cela les travaux de Darr, Argote et Epple (1995) dmontrant comment, au sein
dun rseau de franchiss dune mme enseigne, la connaissance tend se diffuser plus
facilement suivant lappartenance des diffrents magasins un mme franchis.
Lappartenance au mme groupe est clairement un lment fort de la capacit dapport de
lacteur mobile.

En labsence didentification par autrui, les connaissances repres par lacteur mobile ne
sauraient tre finalement cres dans son nouvel environnement de travail sil ne dtient pas un
pouvoir hirarchique sur les membres de son environnement interactionnel.

Un cercle vertueux de la capacit de lacteur tisser des liens pour crer de la connaissance
(pour lui et pour son environnement interactionnel) apparat dun ct quand de lautre, un
cercle vicieux se forme. Labsence daboutissement des tentatives de transferts de
connaissance de lacteur, visant intgrer une nouvelle connaissance dans son environnement
de travail, approfondit son sentiment de rejet et les divergences identitaires. Finalement, cela
se traduit par une dmotivation de lacteur et, dans certains cas, des vellits de mobilit
externe.

Le temps oriente la capacit de lacteur crer et acqurir de nouvelles connaissances. En
effet, on saperoit que progressivement des dmarches deviennent possibles une fois
lidentit partage quand dautres, au contraire, semblent devoir tre abandonnes (recours au
SHD). Cette question de la temporalit des diffrentes dmarches dacquisition et de cration
de lacteur est dtaille dans la troisime catgorie de questionnements.







Conclusion gnrale


386
Concernant la temporalit des rles tenus par lacteur, deux questions ont t poses :

Question 7. Quand lacteur passe-t-il du rle dacqureur de connaissance celui de
crateur de connaissance ?

Dans ce travail de recherche, diffrentes temporalits sont mises en avant : une succession des
tapes dacquisition et de cration qui conforte les travaux de Schein (1971), une synchronie
des tapes et enfin, un chec du passage du rle dacqureur au rle de crateur de
connaissance.

Comme le modle squentiel de Schein la mis en avant, certains acteurs adoptent
successivement les comportements dacquisition puis de cration. Une fois lenvironnement
considr comme familier et la majorit des connaissances acquises, ils se sentent lgitimes et
aptes transfrer leurs connaissances. On retrouve ici nombre de techniciens.

Les comportements les plus frquents savrent cependant dpeindre une synchronie de la
cration et de lacquisition. Lacteur mobile dveloppe en ce sens une attitude proche de
lexploration au sens de Nicholson (1984, 1989) en parvenant simultanment crer et
acqurir.

Nanmoins, tous les acteurs ne vivent pas cette tape dinnovation de leur rle dcrite par
Schein (1971) au cours de laquelle ils influencent leur environnement interactionnel en crant
de la connaissance. Deux causes sont alors mises en avant. Tantt labsence de recherche
dune telle innovation lorsque le poste possde trop peu dautonomie et est caractris par des
modes opratoires prcis (cas de oprateurs). Tantt lincapacit de lacteur transfrer de la
connaissance, faute didentification et/ou de lgitimit. Les acteurs voquent des
consquences directes de cet chec en termes de motivation et deffritement de leur relation
au travail. La volont de lacteur de simpliquer et de contribuer lenrichissement du
collectif, ignore par les collgues, conduit lacteur une forme de crise identitaire, lamenant
la fois remettre en question son identit mtier (si elle prexistait) et rechercher des
enrichissements dans dautres aires de la vie voire une autre organisation.



Conclusion gnrale


387
Question 8. Comment lacteur passe-t-il du rle dacqureur de connaissance celui de
crateur de connaissance ?

Pour les acteurs vivant des tapes successives dacquisition puis de cration, llment
dclencheur du passage de lune lautre de ces activits rside dans lapprhension de
lenvironnement et le sentiment didentification par soi. Fort de ce sentiment, les acteurs se
sentent en mesure dintgrer de nouvelles connaissances dans leur environnement du fait de
leurs spcificits et de leurs diffrences de schmas mentaux par rapport leurs nouveaux
collgues (exprience antrieure, sensemaking).

Pour les acteurs bivalents, lanalyse rvle que nombre dentre eux sont cadres (on retrouve
dans cette situation tous les cadres qui parviennent devenir crateur). Ces acteurs
dveloppent une dmarche de recherche de linformation trs utilitariste et ont mieux intgr
que les autres, le besoin de se former de faon informelle. Pour eux, cette activit est
considre comme continuelle. Il en rsulte, pour cette tranche de la population, beaucoup
moins de questionnements relatifs la disponibilit des sources quils mobilisent au cours des
dmarches dacquisition et beaucoup moins de doutes vis vis de leur capacit transfrer
leur connaissance. La dmarche de cration de connaissance apparat, dans les reprsentations
individuelles des cadres, comme une des tches implicitement lie ce statut. Cest dailleurs
souvent une des activits qui semblent justifier ce positionnement spcifique dans
lorganisation.

Aux cts de ces cadres, un technicien et un oprateur apparaissent. Pour ces acteurs, la
cration de connaissance est comprise dans les objectifs fixs sur le nouveau poste (pressions
de rles des collgues). Ainsi, dans ces cas, lacteur n innove pas son rle au sens de
Schein (1971) en transfrant de nouvelles connaissances mais sy conforme.

Une analyse plus fine des connaissances acquises et transmises montre par ailleurs que la
gestion simultane de ces deux rles aux enjeux distincts est bien souvent rendue possible par
la mise en uvre des activits dacquisition et de cration auprs de diffrentes parties
prenantes.



Conclusion gnrale


388
1.2. Contributions thoriques

Ces diffrents rsultats rvlent diffrentes contributions thoriques et tentent de participer
lenrichissement des connaissances sur le transfert de connaissances intra-organisationnel
dune part et la mobilit interne dautre part. Ils participent galement dun enrichissement
rciproque de ces processus.

1.2.1. Contributions la connaissance du TCI

Cette recherche claire la comprhension du transfert de connaissance en le dcrivant comme
un processus dapprentissage interactionnel socialisant qui prend forme entre lacteur mobile
et les membres de son environnement interactionnel. Elle offre lopportunit de dpasser la
vision mcanique du transfert de connaissance entre une unit source et une unit rceptrice
en soulignant que la cration de connaissance qui rsulte du transfert de connaissance peut
prendre une forme plus interactionnelle et mergente. Le transfert peut alors tre largement
influenc par la phase dchange, sans quune unit source et unit rceptrice soient
clairement identifiables. La connaissance qui en rsulte est alors le fruit des interactions qui
ont pris forme au cours dun transfert, dcrit en soi comme une activit cratrice de
connaissance, fruit dchange et de communication contextualise.

Le terme contextualis amne largir la dlimitation du processus au del des seules
interactions en prenant en considration les prdispositions individuelles de lacteur mobile et
de ses collgues au transfert de connaissance. Le pass professionnel, les responsabilits de
lacteur mobile, les caractristiques du mouvement apparaissent ainsi influencs la capacit de
lacteur crer des nouvelles connaissances. Ces prdispositions peuvent cependant tre
modifies par la construction de bonnes relations entre lacteur mobile et ses nouveaux
collgues. La russite du transfert dpend donc avant toute chose de la relation qui merge au
cours des interactions entre les participants ce processus.

Cette recherche invite porter un regard assidu au contexte organisationnel et local de
cration de la connaissance et aux relations qui se nouent entre les acteurs participant sa
cration. Elle souligne les dimensions spatiales et temporelles comme particulirement
structurantes de lmergence du transfert de connaissance rsultant de larrive dun nouveau
membre au sein dun groupe.
Conclusion gnrale


389
Les notions despace rendent compte de limportance de la proximit pour la russite du
transfert. Les notions de temps exposent lvolution des lments dinfluence de la cration de
la connaissance.

Il apparat clairement que, pour russir, le transfert de connaissance doit stablir sous des
conditions de proximit entre les parties prenantes. Cette proximit, la fois physique
(gographique), identitaire et cognitive permet denvisager les difficults rencontres au cours
du transfert. Le transfert, model par la phase dchange, rend compte de la cration dune
relation entre les participants la cration de la connaissance. Li (2005) propose le terme de
bonne relation pour qualifier la rapidit et les conditions de russite du transfert de
connaissance. Ce travail conduit prciser ce terme en qualifiant plus finement le lien qui unit
les participants au transfert de connaissance partir de trois caractristiques de la relation : sa
dimension hirarchique, sa dimension historique (apparition de pattern de communication
dune part et dune forme de mmoire ngative lorsque les prcdentes relations se sont
avres peu concluantes dautre part) et sa force. Cette dernire caractristique est ici
apprcie de faon subjective rvlant non pas le nombre de liens mais davantage leur densit
apprcie partir de lidentit commune.

La proximit des connaissances entre les parties prenantes au transfert, vante pour la capacit
dabsorption qui en rsulte pour lunit rceptrice (Cohen et Levinthal, 1990 ; Chauvet, 2003)
est amene tre relativise. En effet, une trop grande proximit perue entre les parties
prenantes favorise des comportements dviants lors des interactions. Elle participe la
rduction de la dure des changes qui, lorsquils sont conus sur un horizon temporel court
et limit (comme par exemple lors du biseau) peuvent empcher lintgration finale (tape 3
du transfert) des connaissances. Elle entrane alors une modification majeure de la
connaissance transmise voire une nouvelle cration autonome de la connaissance ou la
recherche de nouvelles sources. Le processus de cration est alors plus long et ne prend pas
ncessairement la forme dun transfert de connaissance.

Les dimensions identitaires et cognitives sont faonnes par le temps. Ainsi, lorsque les
parties prenantes ne prsentent pas ds les premires interactions une certaine proximit
identitaire et cognitive, le temps et les interactions entre le nouvel arrivant et ses collgues
construisent leur relation durant le transfert. Lanalyse longitudinale permet de discuter
lvolution des relations au gr des interactions entre le nouvel arrivant et ses collgues.
Conclusion gnrale


390
Suivant la relation quil a construite avec les diffrents acteurs de son environnement, lacteur
mobile se dirige vers lacteur-source qui lui semble le plus pertinent et le plus rapidement
capable de rpondre ses attentes. Cependant, sur un horizon temporel plus long, on voit
galement surgir les effets nfastes de cette bonne relation entre les acteurs participant au
transfert. En effet, partir du moment o la relation devient trop dense, les communications
durant la phase dchange peuvent sloigner de leur objectif de transfert et sallonger sans
relle pertinence au regard de lintgration recherche de la connaissance. Il existerait ainsi
une sorte deffet de seuil des bonnes relations.

Diffrents niveaux de complexit du processus sont apparus au regard de lorigine de la
connaissance transfre. La connaissance repre au sein du rseau social est apparue
relativement plus aise transfrer que les connaissances dorigine technique (ancres par
exemple dans un outil) ou comportementale (ancres par exemple dans un mode opratoire).
En effet, lorsque la connaissance trouve son origine dans le rseau social, le nouvel acteur
aide largir le reprage des sources potentielles mais la cration de la nouvelle connaissance
et son adaptation au contexte sopre avec un faible niveau de contrainte. En ce sens, la
connaissance cre peut fortement sloigner de la connaissance-source.

En revanche, lorsque la connaissance est davantage technique ou comportementale, la source
et le rcepteur partagent gnralement le mme espace gographique et elle astreint lentit
rceptrice une faible transformation de la connaissance transfre. La conformit de la
connaissance cre est alors fortement recherche par la source. Le niveau dacceptation de
lunit rceptrice, voqu par Albino et al. (1998), doit alors tre peru comme lev par la
source qui influence fortement les modes opratoires et les conditions de cration de la
connaissance. Une pression croissante lacceptation de la connaissance pse donc sur
lentit rceptrice lorsque les acteurs voluent tous les deux dans le mme environnement
gographique et que le transfert de connaissance constitue, pour la source, un moyen de
prenniser sa connaissance. Ainsi, si la proximit gographique contribue au transfert de
connaissance, notamment en permettant aux relations de durer (Almeida et Kogut, 1999), elle
se traduit galement par une pression dacceptation forte exerce par lunit source afin que le
niveau dacceptation de la connaissance soit lev, ce qui peut conduire le transfert chouer.

Pour lentit rceptrice de la connaissance, la cration de connaissance se traduit par une
modification plus ou moins profonde des connaissances en usage. Plus le changement induit
Conclusion gnrale


391
est grand, plus les leviers au transfert de connaissance sont cruciaux. La lgitimit
hirarchique permet dimpulser toute forme de changement. Le levier identitaire apparat
comme un pr requis mais ne permet pas de sassurer de la russite de la cration qui doit
conjointement sappuyer sur un autre levier hirarchique, technique ou cognitif.

Les consquences de la cration sont observes suivant trois niveaux danalyse : le niveau
individuel, le niveau collectif et le niveau organisationnel. Elle fournit ainsi, une ide du
passage de la connaissance du niveau individuel au collectif et approfondit les consquences
sur la performance organisationnelle qui en rsulte.

1.2.2. Contributions lies la connaissance de la mobilit interne

Cette recherche amliore galement la connaissance de la mobilit interne. En effet, peu de
travaux traitent prcisment de cet vnement de la carrire professionnelle. Lintrt port
cette tape de la carrire professionnelle, partir des rcits de vie de multiples individus,
contribue mieux la dcrire. Elle est ainsi dsigne comme un processus de socialisation et
non un vnement de la vie professionnelle du salari.

Ce travail de recherche fournit un aperu des tensions qui psent sur lacteur mobile. Deux
types de tensions sont mises en exergue : de tensions lies lacquisition du rle par
socialisation dune part et des tensions lies l innovation du rle et la modification
du nouvel environnement interactionnel dautre part. Les premires tensions refltent les
pressions exerces par les collgues (et plus gnralement lenvironnement interactionnel) sur
lacteur mobile en vue quil dveloppe un rle faonn et dcrit par eux. Ces tensions
conduisent trs souvent lacteur acqurir de nouvelles connaissances et dans quelques cas
plus exceptionnels crer de nouvelles connaissances dans son environnement interactionnel.
Les secondes rsultent davantage des caractristiques de lacteur et de ses reprsentations de
son nouveau rle (pressions internes). Ainsi, lacteur peut considrer que pour devenir un
acteur contributif, il ne lui suffit pas dacqurir la connaissance que ses collgues lui
suggrent mais quil doit galement modifier son nouvel environnement interactionnel en y
crant de nouvelles connaissances. En ce sens, cette recherche donne un aperu des enjeux de
la priode de socialisation organisationnelle au del de lentre organisationnelle, rintgrant
ainsi une partie du concept initialement dvelopp par Schein (1971). Cette recherche
Conclusion gnrale


392
souhaite ainsi participer la prise en considration de la mobilit non pas comme un
vnement mais comme un processus non linaire et complexe.

En outre, ce travail largit le champ des acteurs tudis en sattachant lensemble de la
population de lentreprise. Il offre ainsi une vision moins focalise sur les cadres et tente
dapprofondir la connaissance globale de la mobilit interne. Il aboutit affiner la
qualification des mouvements vcus par les individus. Le focus port sur lindividu et son
histoire de vie professionnelle, associ la littrature sociologique relative au mtier,
dbouche sur une typologie de la mobilit horizontale mieux mme de dcrire la ralit
laquelle est confronte lacteur. Laffinage des modalits de la mobilit profite galement
demprunts la psychologie. La mobilisation du concept de LOC, qui propose de prendre en
considration lappropriation du mouvement par lindividu, permet damliorer lanticipation
des difficults transitionnelles probables. Enfin, le recueil de donnes longitudinal offre
lopportunit dtudier dans le temps lvolution des tensions et satisfactions individuelles
conscutives au changement de poste.

1.2.3. Contributions lies au rapprochement opr

En rapprochant la mobilit interne du transfert de connaissances, cette recherche a eu pour
ambition de rpondre aux besoins persistants dtudes empiriques sur le transfert de
connaissances. La dmarche mthodologique longitudinale retenue permet de suivre le
processus presque en temps rel tout en largissant la perspective au-del des cadres, acteurs
traditionnellement privilgis dans les recherches portant la fois sur le transfert de
connaissance et la mobilit interne. Un large panel de mtiers et de fonctions de lentreprise a
finalement t tudi. Il permet, par la triangulation de ces regards multiples, de dpeindre la
complexit du transfert de connaissance.

Le rapprochement opr entre la socialisation organisationnelle et la mobilit interne permet
de questionner limpact des pressions de rles exerces par les membres de lenvironnement
interactionnel sur lacteur mobile. Ces pressions externes invitent souvent au dveloppement
dun rle prescrit. Elles tendent alors supporter une construction du rle socialisante par
lacquisition de connaissances auprs des collgues. Dans des cas plus exceptionnels, elles
orientent lacteur mobile innover son rle et lui proposant de crer de nouvelles
connaissances dans son environnement interactionnel fort de ses expriences antrieures. Ce
sont alors les diffrences (dexpriences et de connaissances actuelles, de faon de voir le
Conclusion gnrale


393
monde) entre lacteur mobile et ses nouveaux collgues qui conduisent lacteur crer de
nouvelles connaissances riches au niveau collectif.

Lassociation du transfert de connaissance et de la mobilit interne permet de mettre jour
quelques grandes tendances relatives la capacit des acteurs mobiles initier la cration de
connaissances au sein de leur environnement de travail. Elle fournit en cela des
enrichissements sur les modes de gestion de la connaissance dans lorganisation. En
largissant et en multipliant les types de mobilits tudis, cette recherche suggre que la
mobilit interne ninduit pas ncessairement lapport des connaissances et le dplacement
systmatique des connaissances de lindividu sur son nouveau lieu de travail. Elle invite
considrer la force des aspects individuels dune part et relationnels dautre part comme
particulirement structurants de lmergence de tels phnomnes.

Les rsistances identitaires sont notamment mises jour comme particulirement
perturbatrices de lmergence de tels transferts de connaissance. Cette recherche suggre que
lacteur mobile ninduit pas seulement par son dplacement, le dplacement de ses
connaissances mais galement la modification de ses connaissances, ce dernier tant
davantage soumis limpratif dacqurir des connaissances que den apporter son nouvel
environnement de travail.

1.3. Contributions managriales

Le parallle dress entre la mobilit interne et le transfert de connaissance offre aux
gestionnaires de ressources humaines lopportunit de contribuer la gestion de la
connaissance dans lorganisation et suggre de grer la mobilit la fois comme un outil
dadaptation des ressources aux besoins de lentreprise mais galement comme un outil de
gestion de la connaissance organisationnelle.

En clairant les potentialits de la mobilit suivant ces caractristiques, cette recherche
suggre, au travers des cas des non cadres qui ont transfr, que lacteur mobile peut devenir
crateur de connaissances lorsque les relations aux membres de lenvironnement
interactionnel y sont favorables (notamment au regard de lidentification, par des pressions de
rles et un sentiment dautonomie suffisamment lev). Cette recherche questionne en cela la
normalisation des modes opratoires des nombreux acteurs, les incitant se conforter des
Conclusion gnrale


394
comportements dexcution simple quand des enrichissements pourraient tre envisageables
partir de pressions de rles distinctes. En ce sens, nous suggrons que les suprieurs
hirarchiques devraient inciter les acteurs dvelopper leur transversalit pour en faire une
richesse pour leur service en exerant sur le nouvel arrivant des pressions de rles tournes
vers la recherche et la cration de nouvelles connaissances.

De grandes tendances ont t mises jour concernant les vertus potentielles accorder la
mobilit interne en tant que moyen de transfrer la connaissance dans lorganisation.
Paralllement, nombre de difficults ont t voqus. Face un risque de difficults leves,
nous suggrons de mettre en place pour ces acteurs un accompagnement de transition afin de
rduire leur sentiments de solitude et de fragilit. Cet accompagnement peut tre conu
comme un accompagnement des RRH ou dun membre de lenvironnement interactionnel. Il
peut galement tre envisag sous la forme de cration de runions entre les mobiles en
difficult. La cration de tels moments de dialogue entre les acteurs vivant des situations
similaires devrait en effet participer rassurer lindividu sur le caractre normal et usuel de
ses difficults dacquisition de connaissance sur le poste.

Ltude des mobilits interfonctionnelles LOC externe suggre par ailleurs linefficacit de
la formation externe de lindividu. Ces mobilits, trs dstabilisantes pour lacteur,
ncessitent une comprhension pralable de lenvironnement de travail par lacteur mobile et
son identification ses nouveaux collgues. En labsence, le rcit des acteurs rend compte de
labsence de motivation recevoir relle de lacteur mobile qui sexprime la fois durant le
transfert et la formation externe. La socialisation est alors au cur de la russite de la
transition professionnelle. En ce sens, lapprentissage sur le tas contribue la fois aux
acquisitions de connaissance et au dveloppement des interactions entre les acteurs
nouvellement rapprochs et ainsi la construction dune identit commune.

Il apparat donc prfrable de ne pas initier la formation externe avant la dcouverte de
lenvironnement interactionnel. Nous conseillons en ce sens de mettre dabord en place une
priode dobservation et de dcouverte contextuelle avant toute formation externe sur le poste
de travail. Ce travail rvle en effet que tant que lacteur naccepte pas sa nouvelle tape
professionnelle, il fournit peu defforts pour apprendre son nouveau rle. Ainsi, linstauration
dune priode durant laquelle lacteur mobile est averti que tous les membres de son nouvel
environnement interactionnel sont disponibles pour lui apprendre son nouveau mtier devrait
Conclusion gnrale


395
favoriser son sentiment dintgration. En liminant ce biais de la disponibilit temporelle des
collgues, lacteur devrait tre amen construire plus rapidement des interactions avec eux
et mme sil ne parvient pas ncessairement y acqurir de nouvelles connaissances, il y
construit une relation avec ses nouveaux collgues. Il se familiarise ainsi la fois avec son
nouvel environnement technique et social. Ainsi, le biseau ou une forme de tutorat auprs
dun ou plusieurs acteur(s) dj install(s) dans lenvironnement parat largement souhaitable.
En organisant ce mode de formation informelle sur le lieu de travail, lorganisation devrait
favoriser lintgration minemment ncessaire ces mobilits.

Ltude du biseau rvle la complexit de cette activit circonscrite la fois dans le temps et
dans sa mise en uvre auprs dun seul acteur. Le manque de contrle et dorganisation
stricte de la passation de pouvoir durant la priode prtransitionnelle conduit bien souvent
des processus dviants et labsence daboutissement des transferts de connaissance initis et
souhaits. En consquence, nous nous questionnons sur la pertinence de la mise en place
dune telle priode dchanges lorsquil existe des homologues, dtenant les mmes
connaissances que lacteur sortant. Lacquisition informelle de connaissance auprs des
homologues acteurs devrait permettre daccrotre la libert daction de lacteur mobile tout en
favorisant la construction rapide dune identit partage avec les membres de lenvironnement
interactionnel.

Cette recherche suggre galement de nouvelles mthodes pour supporter la construction de
linnovation dans les organisations en mettant en avant la richesse des mobilits intermtiers
et interfonctionnelles. En cela, elle contribue largir la vision de la mobilit en tant que
moyen de transfrer les connaissances au del des seules mobilits intramtiers. Elle ouvre la
voie des processus de cration de connaissance dans la diversit.

2. LIMITES DE LA RECHERCHE ET VOIES DE RECHERCHE

Un travail de recherche comporte ncessairement certaines limites. Si elles ne remettent pas
en cause les rsultats, il convient de les souligner pour mieux les dpasser dans les recherches
venir.



Conclusion gnrale


396
2.1. Limites

La premire des limites est mthodologique. Nous avons opt, compte tenu des contraintes
temporelles et daccs au terrain, pour une investigation empirique centre sur une seule
organisation. Malgr la diversit des cas tudis, cette recherche sinscrit donc dans un
contexte bien spcifique. En outre, le secteur dactivit nest pas neutre et induit des
caractristiques culturelles particulires. Le contexte organisationnel joue en effet un rle
important dans les transitions professionnelles (Roques et Roger, 2004). Pour ces auteurs, son
influence est tellement puissante quelle rend certains mouvements acceptables au sein de
certaines entreprises, l, o ils rvleraient dans dautres un viol du contrat psychologique
(Roques et Roger, 2004). Si cette dmarche nous a permis dviter les effets affrents aux
cycles de vie des organisations et de contourner les diffrences culturelles inter-
organisationnelles, elle constitue nanmoins une faiblesse.

Cette recherche longitudinale prte galement questionner la justesse de la dure de suivi de
chacun des acteurs. La dure moyenne de suivi de prs de treize mois est-elle pertinente pour
lensemble des acteurs ? Pour un seul des cas tudis (Zo), le temps de suivi a t jug
insuffisant. Pour les autres acteurs de la population tudie, le critre de saturation semble
avoir t respect. Nanmoins, si la saturation semble quasi-assure au cas par cas, elle
soulve des questionnements relatifs la saturation des donnes recueillies sur la population
globale.

Une autre limite mthodologique exprime la faible triangulation des points de vue opre sur
les diffrents transferts de connaissances tudis. Sil nous semble que cet effet peut tre
amoindri par la relation de confiance qui sest progressivement installe avec chacun des
acteurs, cette question reste une vritable limite de ce travail. Concernant le processus
dacquisition des connaissances du mobile, nous avons tent damoindrir ce biais en voquant
avec lacteur son ou ses entretiens dvaluation pour recueillir le sentiment de son suprieur
hirarchique lgard de sa performance sur le nouveau poste. Nanmoins, nous avons l
encore d nous fier aux discours des interrogs. Concernant la capacit de lacteur en tant
quunit source, nous avons dans certains cas, ajout aux discours, des phases dobservation,
cependant lensemble des acteurs na pas t prcisment observ.

Conclusion gnrale


397
Le mode de collecte des donnes principalement effectu sur la base dentretiens offre, en
outre, peu de possibilits dtude de la modification de la connaissance induite. Si les acteurs
peuvent voquer des rsistances voir la connaissance quil transfre modifie, il savre
difficile dvoquer une adaptation mineure ou majeure de la connaissance initiale. Ainsi, cette
tude rend surtout compte de lactivit de cration de la connaissance mais ne permet pas de
prciser finement, lorsque la connaissance est intgre dans le nouveau contexte, si elle relve
dun niveau faible ou fort dacceptation de la connaissance transfre. Cependant, il apparat
ici que quelque soit la mthode de recueil des donnes, il savre relativement difficile de
mesurer ce niveau dacceptation de la connaissance transmise.

La gnralisation des rsultats peut galement souffrir du cadre spcifique dans lequel le
transfert de connaissance seffectue. Les transferts prennent forme entre des participant peu
ou pas connus. Ainsi, pour gnraliser ces rsultats des contextes de mises en uvre plus
gnraux, il conviendrait de retenir avant tout les dimensions retenues lorsque
lenvironnement est familier. Cette recherche contribue nanmoins galement clarifier les
conditions sous lesquelles un transfert entre deux parties prenantes distantes, peut aboutir et
ainsi amliorer la comprhension des TCI entre units distantes entretenant des liens faibles.

2.2. Voies de recherche

Pour bon nombre des acteurs rencontrs sur le terrain, les changes se sont poursuivis au-del
de la priode considre. Des entretiens tlphoniques sont venus complter les propos
recueillis en face--face (parfois insrs lors de la rdaction de ce travail) et nous esprons
bien poursuivre, si ce nest avec eux, quelques approfondissements et questionnements sur ce
terrain de recherche. En effet, les voies denrichissements de ce travail sont nombreuses.

Les spcificits du site tudi rendent compte dune dmarche danticipation et de gestion des
carrires peu avance lors de nos dmarches empiriques durant lesquelles les outils taient
encore en phase de construction. Cette limite ouvre la possibilit de poursuivre lanalyse en
tudiant le rle et lefficacit des outils dans la construction des parcours internes.

La gnralisation des rsultats pourrait galement tre amliore en confrontant le cas de cette
entreprise dautres entreprises. Une carte des risques induits par la mobilit pourrait tre
dresse afin de mettre en avant les difficults probables de lacteur mobile et prvoir un
Conclusion gnrale


398
accompagnement plus ou moins prgnant suivant les attentes nourries envers la mobilit de
lacteur. Il sagirait ainsi de favoriser tantt les comportements dacquisition lorsque les
risques sont levs et quune gestion simultane des activits dacquisition et de cration par
lacteur apparat peu probable, tantt les comportements ports vers la cration.

De nombreux questionnements surgissent galement de la capacit de la mobilit conduire
au transfert de connaissance lorsque la mobilit dcoule de restructuration. En effet, dans le
cas tudi, la restructuration navait quun impact structurel sans consquences quantitatives
sur la masse salariale. Il parat intressant de sinterroger sur les consquences de la mobilit
interne lorsque la restructuration se traduit par des rductions du personnel. En ce sens,
lapprofondissement de lappropriation du mouvement de mobilit par lindividu devrait alors
tre particulirement structurante.

La question du temps de suivi pose question. Certains des rsultats mis jour bnficient sans
doute de la rcence du dpart. Ainsi, les mobilits gographiques ont montr la persistance
des liens aux acteurs quitts depuis peu, il conviendrait de prciser si ces liens antrieurs
seffritent peu peu avec le temps ou sils perdurent compte tenu de lidentit
organisationnelle partage. Il est probable que diffrents cas soient rencontrs, certains
mettant en avant un affaiblissement de ces liens voire la disparition progressive du lien ces
acteurs quand dautres illustreront la permanence des liens antrieurs. Il conviendrait alors de
comprendre comment et pourquoi les acteurs parviennent prenniser la force de ce lien.

Des questions relatives au timing de la mobilit devraient tre approfondies en vue de
prciser le bon moment pour susciter la mobilit des acteurs afin que le transfert de la
connaissance du mobile soit facilit et oprationnel avant son dpart.

Un des aspects relatifs au TCI est rest peu abord dans le cadre de cette thse : limpact du
soutien affectif sur les efforts dacquisition de connaissance et de cration collective de
connaissance de lacteur mobile. Ce soutien affectif est dcrit comme le rconfort apport par
des personnes durant les transitions juges difficiles par les individus (Roques, 2003 ; Roques
et Roger, 2004). Dans cette recherche, limpact de laccompagnement des personnes la
transition professionnelle a t circonscrit au sein des frontires organisationnelles et aux
membres de lenvironnement interactionnel. Or, lenchevtrement de la vie professionnelle et
de la vie prive permet denvisager que les dmarches sont galement influences par le
Conclusion gnrale


399
soutien personnel ou au contraire freines par les difficults rencontres dans les autres aires
de la vie de lacteur mobile. Cette donne non tudie dans ce travail devrait permettre de
complter lapproche fournie.

Une des voies les plus enrichissantes de cette recherche sattache, notre sens, la mise en
relief de ces rsultats au regard de ceux constats par les transferts occasionns par la mobilit
externe. Le suivi de deux acteurs en provenance dautres entreprises (sept entretiens semi-
directifs) a t engag au cours de nos investigations empiriques. Cependant, compte tenu de
la faiblesse numrique des acteurs interrogs, leurs entretiens nont pas t croiss et
confronts ceux des mobiles internes. Cependant, la comparaison des enjeux de la mobilit
interne et externe parat une piste dinvestigation riche qui pourrait affiner le mode de gestion
de la connaissance organisationnelle partir de la gestion du personnel dans lentreprise.

Par ailleurs, il apparatrait galement porteur dtudier le versant oppos la mobilit interne :
lencastrement sur un poste pour en comprendre les sources et consquences en matire de
connaissance organisationnelle. Certains acteurs parviennent conserver leur poste dans
lorganisation car ils y ont construit, au fil du temps des connaissances uniques qui les y
rendent indispensables. Bird (1994) voque combien ces salaris dj installs peuvent viter
de partager leurs trucs et astuces du mtier avec le nouveau arrivant sils estiment que pour
lui, ce mtier ne constitue quune tape de passage dans sa carrire. Ainsi, il conviendrait de
sinterroger sur les consquences de la mobilit interne frquente et rgulire sur la
connaissance organisationnelle collective et le niveau de performance des quipes.

La question des frontires entre le transfert de connaissance intra et inter-organisationnel
semble galement pouvoir tre creuse par la suite. La collaboration ncessaire au transfert
de connaissance est apparue motive de part et dautres par la ressemblance identitaire des
parties prenantes. En ce sens, lidentit professionnelle qui dborde bien souvent des
frontires organisationnelles devrait pouvoir tre investie. Les changes au sein des rseaux
professionnels pourraient ainsi tre questionns pour identifier si cette identit mtier suffit
la russite du transfert ou si des rsistances lies lidentit organisationnelle freinent le
transfert inter-organisationnel. En outre, il devrait tre possible dtudier limportance relative
de ces diffrents facteurs sur la russite du transfert en comparant ces diffrents cas.

Bibliographie

400
Bibliographie
A

Abraham J. (2001), Mobilit interne et polyvalence : efficience et cration de ressources ,
Cahiers du CERMAT, 88, pp. 131 - 146.

Abraham J. (2002), Gestion de la mobilit interne et cration de valeur de croissance
externe , XIIIme congrs annuel de l'AGRH, pp. 9 - 18.

Abraham J. (2003), Les dterminants de la mobilit interne et les conditions de cohrence
du march interne du travail , Gestion 2000, Juillet - Aot, pp. 33 - 51.

Adams S.J. (2003), Age discrimination legislation and the employment of older workers ,
Labour Economics, 11, pp. 219 - 241.

Agarwal R., Echambadi R., Franco A.M., Sarkar M.B. (2004), Knowledge Transfer through
inheritance : Spin-out generation, Development and Survival , Academy of Management
Journal, 47, 4, pp. 501-522.

Ait Razouk A., Bayad M., Wannenmacher D. (2005), GRH et Transfert de comptences :
Impact sur la performance , XVI
me
Confrence de l'AGRH, pp. .

Akrich M., Callon M., Latour B. (1988), A quoi tient le succs des innovations ? Premier
pisode : L'art de l'intressement , Grer et Comprendre, pp. 4-17.

Albert S. et Whetten D.A. (2004), Organizational Identity , Chapter 6 in Organizational
Identity, Hatch M.J. et Schultz M., pp. 89-118

Albino V, Garavelli A.C., Schiuma G. (1998), Knowledge Transfer and inter-firm
relationships in industrial districts : the role of leader firm , Technovation, 19, 1, pp. 53 - 63.

Albino V, Garavelli A.C., Schiuma G. (2001), A metric for measuring knowledge
codification in organisation learning, Technovation, 21, 7, pp. 413-422.

Albino V., Garavelli A.C., Gorgoglione M. (2004), Organization and Technology in
knowledge Transfer, Benchmarking : An International Journal, 11, 6, pp. 584-600.

Allaart P. et de Voogd-Hamelink M. (2001), Employer-worker separation, internal mobility
of workers, and job dynamics , Paper prepared for the Annual Conference of the European
Association of Labour Economists, pp. 23 p..
http://www.uvt.nl/osa/producten/wop/oswp01_13.pdf

Allard Poesi F. & Marchal C. (2003), Construction de lobjet de recherch, in Thitart
R.A. et al., Mthodes de recherche en management, Dunod.

Allen D.G. (2006) Do organizational socialization tactics influence newcomer
embeddedness and turnover ? , Journal of Management, 32, pp.237-256.

Bibliographie

401
Allen N.J. & Meyer J.P. (1990), The measurement and antecedents of afffective,
continuance and normative commitment to the organization , Journal of Occupational
Psychology, 63, pp. 1-18.

Allen T.D., Freeman D.M., Reizenstein R.C. & Rentz J.O. (1995), Just another transition ?
Examining survivors' attitudes over time , Academy of Management, pp. 78-82.

Allouche J. et Huault I. (1998), Contrle, coordination et rgulation : les nouvelles formes
organisationnelles , Finance , Contrle, Stratgie, 1, 2, 5-31.

Almeida P. Grant R.M. (1998), International corporations and cross-border knowledge
transfer in
the semiconductor industry , Carnegie Bosch Institute Working Paper.

Almeida P. & Kogut B.(1999), Localization of Knowledge and the Mobility of Engineers in
Regional Networks , Management Science, Vol. 45, N 7, pp. 905 - 917.

Almeida P., Song J., Grant R.M. (2002), Are Firms superior to Alliances and Markets ? An
empirical Test of Cross-border Knowledge Building , Organization Science , Vol. 13, N 2,
pp. 147-161.

Amin A. & Cohendet P. (2004), Architecture of knowledge. Firms, capabilities and
communities, Oxford University Press.

Amoss T. (2003), Interne ou externe, les deux visages de la mobilit professionnelle ,
INSEE Premire n 921, pp. 4 pages.

Anderson J.C., Milkovitch G.T., Tsui A. (1981), A model of intra-organizational
Mobility , Academy of Management Review, 6, 4, pp. 529 - 538.

Antoine M., Pichault F., Renier N. (2006), Les paradoxes de multicomptences , XVIIme
Congrs de lAGRH, 15p.

Argote L. (1999), Organizational Learning : Creating, Retaining and Transferring
Knowledge, Kluwer Academic Publishers.

Argote L. et Darr E. (2000), Repositories of Knowledge in Franchise Organizations :
Individual, Structural, and Technological , Nature and Dynamics of Organizational
Capabilities, Book Chapter, pp. 51 - 68.

Argote L. et Ingram P. (2000), Knowledge Transfer : A Basis for Competitive Advantage in
Firms , Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82,1, pp. 150 - 169.

Argote L., Ingram P., Levine J.M. & Moreland R.L. (2000), Introduction Knowledge
Transfer in Organizations : Learning from the Experience of Others , Organizational
Behavior and Human Decision Processes, 82,1, pp. 1-8.

Argote L., McEvily B., Reagans R., (2003), Managing Knowledge in Organizations : An
integrative Framework and Review of Emerging Themes , Management Science, 49, 4, p
571 - 582.

Bibliographie

402
Argyris C. (1977), Double loop learning, Haravard Business Review, 55, 5, pp.115-125.

Argyris C. et Schn D.A. (1978), Organizationl Learning : a theory of action perspective,
Addison-Wesley Publishing Company.

Argyris C. (1994), Good Communication That Blocks Learning , HBR, pp. 77-85.

Argyris C. (2002), Double-Loop Learning, Teaching, and Research , Academy of
Management Learning and Education, 1, 2, pp. 206-218.

Argyris C. (1991), Teaching Smart People How to Learn , HBR, pp. 99-109.

Arrgle J-L. (1995), Le savoir et l'approche Resource Based : une ressource et une
comptence , Revue Franaise de Gestion, pp. 84-94.

Arthur D.M. et Rousseau M.B. (1999), The boundaryless human resource function:
Building agency and community in the new economic era , Organizational Dynamics, 27, 4,
pp. 7-18.

Asseraf G. et Chassard Y. (2006), Promouvoir la mobilit sur le march du travail,
Horizons stratgiques, 2, p. 76-85.

Auer P. (2005), Protected Mobility for Employment and Decent Work : Labour Market
Security in a Globalized World , Journal of Industrial Relations, 4, 1, pp.21-40.

B

Ballot G. (1996), Les marchs internes : de la microconomie la macroconomie, PUF.

Baloff N. (1970), Startup management, (Production startups deviation from increased
productivity anticipation patterns, noting management actions minimizing losses), IEEE
Transactions on Engineering Management, 17, pp. 132-141.

Bandura A. (2003), Auto-efficacit : le sentiment defficacit personnelle, De Boeck,
Bruxelles.

Baret C. (2004), Gestion des carrires, les emplois prcaires aussi ! , in Guerrero et al., La
gestion des carrires, enjeux et prespectives, Vuibert.

Barjou, B. (1997), Faites le point sur votre employabilit, ditions dOrganisation, Paris.

Barney J.B. (1981), Firms Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of
Management, 17, 1, pp. 99-120. http://www.jonathanfink.com/Barney.pdf

Barney J.B. (1986), Strategic Factor Markets : expectations, luck and business strategy ,
Management Science, 32, 10, pp. 1231 - 1241.

Barney J.B. et Lawrence B.S. (1989), Pin stripes, power ties and personal relationships : the
economics of career strategy, in Arthur et al., Handbook of Career Theory, Cambridge
University Press.

Bibliographie

403
Barney J.B. (1996), The Resource-based Theory of the Firm , Organization Science, 7, 5,
pp. 469.

Bartlett C. et Ghoshal S. (2002), Building Competitive Advantage through People , Sloan
Management Review, 43, 2, pp. 34-41.

Baron J.N., Davis-Blake A., Bielby W.T. (1986), The Structure of Opportunity : How
Promotion Ladders Vary Within and Among Organizations , Administrative Science
Quarterly, 31,2, 248-273.

Baumard P. (2003), Des organisations apprenantes ? Les dangers de la consensualit ,
Revue Franaise de Gestion, pp. 49-57.

Baumard P. (2003), La connaissance dans les organisations , El profesional de la
informacin,, 12, 1, pp.54-66.

Bayad M. et Simen S.F. (2003), Le management des connaissances : tat des lieux et
perspectives , XIIme confrence de l'AIMS, 27 pages.

Becker G. (1962), Investment in Human Capital : A Theoretical Analysis , Journal of
Political Economics, 109, 4, p. 881-920.

Benarrosh Y. (1997), Le rle des difficults dans llaboration et la reconversion de
comptences : le cas danciens ouvriers des filatures , Formation Emploi, 59, p.3-22.

Bender S. et Fish A.(2000), The transfer of knowledge and retention of expertise : the
continuing need for global assignmetns , Journal of Knowledge Management, 4, 2, pp. 125-
137.

Berger P.L. et Luckman T. (1966), The social construction of reality : a treatise its the
sociolgy of knowledge, Gargen City; New York, Anchor Books.

Berry D.C. et Broadbent D.E. (1984), On the Relationship between task performance and
associated verbalizable knowledge, The Quaterly Journal of Experimental Psychology
Section A, 36, 2, pp. 209-231.

Berry D.C. et Broadbent D.E. (1987), The combination of explicit and implicit learning
processes in task control, Psychological Research, 49, pp. 7-15.

Bertaux D. (1997), Les rcits de vie : perspective ethnosociologique, Nathan.

Berthon B. (2001), Revue de littrature : le transfert de connaissance intra-
organisationnel , Xme Confrence de l'AIMS, pp. 26 pages.

Berthon B. (2003), Pour une approche globale du transfert de connaissance : une illustration
empirique l'intra-organisationnel , XIIme confrence de l'AIMS.

Berthon B. (2004), Comprendre et mesurer le transfert intra-organisationnel de
connaissances. Une vision intgrative, Thse de doctorat.

Bibliographie

404
Bird A. (1994), Career as repositories of knowledge : a new perspective on bondayryless
careers , Journal of organizational behavior, 15, pp.325-344.

Boecker W. (1997), Executive Migration and Strategic Change : The Effect of Top Manager
Movement on Product-Market Entry , Administrative Science Quaterly, 42, pp. 213 - 236.

Bournois F., Deflix C., Retour D. (2000), Comment apprehender la gestion des resources
humaines dune entreprise ? , Revue de Gestion des Ressources Humaines, pp. 158-171.

Boussaguet S. (2003), Le rle des salaris dans le processus de socialisation du repreneur
dans un contexte de PME , AGRH, Grenoble.

Bouttafirgue P. (2001), Les cadres : la grande rupture, Editions La dcouverte, collection
Recherche, Vuibert.

Boutinet J.P. (2002a), Des comptences au projet, un dilemme prendre en compte pour
sorienter , Carrirologie, pp.619-633.

Boutinet J.P. (2002b), Psychologies des conduites projet , in Raveleau B. , Lindividu au
travail. Antagonismes dune transformations sociales, pp. 81-97.

Brassac C. (2007), Lacquisition de savoirs comme activit situe et distribue , ISDM,
33, 16p.

Broschak J.P. (2004), Managers' Mobility and Market Interface : The Effect of Managers'
Career Mobility on Dissolution of Market Ties , Administrative Science Quarterly, 49, pp.
608-640.

Brown J.S. et Duguid P. (1991), Organizational learning and communities-of-practives:
toward a unified view of working, learning, and innovation , Organization Science, 2, 1, pp.
40-57.

Brown J.S. et Duguid P. (1998), Organizing Knowledge , California Management Review,
40, 3, pp. 90-111.

Brown J.S. et Cook S.D.(1999), Bridging Epistemologies : the Generative Dance Between
Organizational Knowledge and Organizational Knowing, Organization Science, 10, 4,
pp.381-400.

Brown A.D. et Starkley K. (2000), Organizational Identity and Learning : A psychodynamic
perspective , Academy of Management Review, 25,1, pp.102-120.

Brown J.S. et Duguid P. (2001), Knowledge and Organization : A Social-Practice
Perspective, Organization Science, 12, 2, pp.198-213.

Bujold C. et Gringas M., (2000). Choix professionnel et dveloppement de carrire, Morin.

Burt R.S. (1992), Structural Holes, Cambridge University Press.


Bibliographie

405
C

Cadin L. Bender A-F. et Saint Giniez V. (2003), Les carrires nomades : les enseignements
dune comparaison internationale, Vuibert.

Cadin L. (2004), Lpreuve des faits Pourquoi choisir, Commentaires larticle de C.
Falcoz , Grer et Comprendre, 64, p.12-13.

Cadin L. (2005), Les cadres franais ont-ils boulevers leur modle de carrire ? , Journe
n10 du GDR Cadres.

Cahour C. (2002), Apprendre au travail : les situations potentiel dapprentissage en
entreprise in Raveleau B. , Lindividu au travail. Antagonismes dune transformations
sociales, pp. 99- 118.

Caldwell S.D., Herold D.M. et Fedor D.B. (2004), Toward an Understanding of the
Relationships Among Organizational Change, Individual Differences, and Changes in Person-
Environment Fit : A Cross-Level Study , Journal of Applied Psychology, 89, 5, pp. 868-882.

Callister P. (1997), Trends in Employee Tenure, Turnover and Work SchedulingPatterns : A
Review of Empirical Research Evidence , New Zealand Department of Labour - Occasional
Paper, 67 pages.

Callon M., Latour B. et Akrich M. (1988), A quoi tient le succs des innovations- Premier
pisode : l'art de l'intressement , Grer et Comprendre, pp. 4 - 17.

Callon M. et Latour B. (2006), Le grand Lviathan sapprivoise-t-il ?, in Akrich M., Callon
M., Latour B., Sociologie de la Traduction, Textes Fondateurs, Paris : Presses de
lEcole des Mines de Paris.

Cardinal L. (1999), Lclatement de la carrire ou la carrire clate, un nouveau courant en
carrirologie , Carrirologie, 7, pp. 103-114.

Castro L., Grimand A., Mounoud E., Vandangeon I. (2003), Une tude de cas sur le partage
des connaissances : ma Direction des Systmes d'Information d'un constructeur automobile
face l'volution des TIC , XIIme confrence de l'AIMS, pp. 27 pages.

Chabaud D., Ehlinger S. et V. Perret (2005), Accompagnement de lentrepreneur et
lgitimit institutionnelle. Le cas dun incubateur , 4me Congrs de lAcadmie de
lEntrepreneuriat, Snat, Paris.

Cerdin J-L.( 2000). Recrutement et slection des expatris, Gestion 2000, 4, p. 87-101.

Cerdin J-L.(2004). Les carrires dans un contexte global, Revue Management et Avenir, 1,
p.155-175.

Charreire S. (1995), Lapprentissage organisationnel : proposition dun modle. Le cas dune
innovation managriale, Thse de doctorat, Universit Paris-Dauphine.

Charreire S. et Durieux F. (2003), Explorer et tester : deux voies pour la recherch in
Thitart R.A. et al.(Dir.), Mthodes de recherche en management, Dunod.
Bibliographie

406
Charreire S. (2003), Ltude empirique longitudinale, collection Mthodes quantitatives et
qualitatives, Editions e-thque.

Charreire-Petit S. et Huault I. (2005), De l'existence d'une rupture paradigmatique. Une
application aux recherches constructivistes sur la connaissance organisationnelle , XIVime
Confrence internationale de Management Stratgique.

Chauvet V. (2003), Absorptive Capacity and Knowledge Transfer Propensity : Towards the
Obtaining of a competitive advantage , Working Paper.

Chaize J. (1999), prface de louvrage, Knowledge management, Ed. dOrganisation.

Checkley M. et Steglich C. (2007), Partners in power : job mobility and dynamic deal-
making, European Management Review, 4, p.161-171.

Chew W. B., Leonard-Barton D. and Bohn R. E. (1991). 'Beating Murphy's Law', Sloan
Management Review, 32,3, pp. 5-16.

Choi H-S et Levine J.M. (2004), Minority influence in work teams : The impact of
newcomers , Journal of Experimental Social Psychology, 40, pp. 273 - 280.

Cohen W. et Levinthal D. (1990), Absorptive Capacity : A New Perspective on Learning
and Innovation , Administrative Science Quarterly, 35, pp. 128 - 152.

Cohendet P., Creplet F., Dupout O. (2003), Innovation organisationnelle, communauts de
pratique et communauts pistmiques : le cas de Linux, Revue Franaise de Gestion, 146, 5
pp.99-121.

Cook S.D.N. et Yanow D. (1993), Culture and Organizational Learning , Journal of
Management Inquiry, pp. 373-390.

Crozier M. et Friedberg E. (1977), Lacteur et le systme, Editions du Seuil.

D

Daft R.L., Weick K.E. (1984), Toward a model of organizations as interpretation systems ,
The Academy of Management Review, 9, 12, pp. 284-295.

Dalton D.R. et Todor W.D. (1987), The Attenuating Effects of Internal Mobility on
Employee Turnover : Multiple Field Assessments , Journal of Management, 13, 4, pp. 705 -
711.

Dameron S et Josserand E. (2005), Le processus de dveloppement d'une communaut de
pratique : une approche par la dialectique participation- rification , XIVime Confrence
internationale de Management Stratgique, 34 pages.

Dany F. Livian Y. (1995), La nouvelle gestion des cadres, Employabilit, individualisation et
vie au travail, Vuibert Collection Entreprendre.

Dany F. (1997), La promesse demployabilit : un substitut possible la promesse de
carrire ? , Thse de doctorat, Universit Jean Moulin Lyon III.
Bibliographie

407
Dany F. (2004), La thorie des carrires : do venons-nous, o allons nous ? , in Guerrero
et al., La gestion des carrires. Enjeux et perspectives, Vuibert, 2004.

Daft R.L. et Weick K.E. (1984), Toward a Model of Organizations as Interpretation
Systems , Academy of Management Review, 9, 2, pp. 284-295.

Daft R.L. et Lengel R.H., (1986), Organizational information requirements, media richness
and structural design, Management Science, 32, 5, p 554-571.

Daft R.L., Lengel R.H., Trevino L.K. (1987), Message equivocality, Media Selection and
Maanger Performance : Implications for Information Systems, MIS Quarterly, p 355 366.

Daft R.L. et Lengel R.H., (1988), The selection of communication media as an executive
skill, The Academy of Management Executive,11, 1, p 225-232.

Darr E., Argote L. and Epple D. (1995), The acquisition, Transfer , and Depreciation of
knowledge in Service Organizations : Productivity in franchises , Management Science,
41,11, pp. 1750 - 1762.

Darr E. and Kurtzberg T.R. (2000), An Investigation of Partner Similarity Dimensions on
Knowledge Transfer , Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82,1, pp.
28-44.

DeTienne K.B. et Jackson L.A. (2001), Knowledge management : understanding theory and
developing strategy , Competitiveness Review : An International Business Journal
incorporating Journal of Global Competitiveness, 11, 1, p.1-11.

Deffayet S et Van Heems F. (1995), Mobilit horizontale, itinraire bis ou voie de garage ,
Personnel, ANDCP, n365, pp.36-41.

DeFillippi R.J. et Arthur M.B. (1998), Paradox in Project-Based Enterprise : The Case of
Film-Making, California Management Review, 40, pp. 125-139.

Degenne A. (2004), Le march du travail comme rseau et systme de niches , Documents
du Creq, 20 p.

Delarre S. et Duhautois R. (2003), La mobilit intra-groupe : un double cloisonnement
local , 10mes Journes d'tudes Creq, pp. 311-327.

Delobbe N. et Vanderberghe C. (2001), La formation en entreprise comme dispositif de
socialisation organisationnelle : enqute dans le secteur bancaire, Travail Humain, 64, pp.61-
89.

Delobbe N., Herrbach O., Lacaze D., Mignonac K.(2005), Comportement organisationnel.
Contrat psychologique, motions au travail, socialisation organisationnelle, de Boeck.

Delobbe (2006) , Comment grer les carrires aujourdhui ? , in Levy-Leboyer C., Louche
C. Rolland J.P. , R.H. les apports de la psychologie du travail , pp. 151-173.

Bibliographie

408
Deltour F. et Sargis-Roussel C. (2007), Lintgration des connaissances lors de projets
organisationnels transversaux : quelle influence du capital social ? , XVIme Confrence de
lAIMS.

Dmery-Lebrun M. (2005), Regard sur la flexibilit des ressources humaines : une approche
exploratoire systmique de la flexibilit, applique aux entreprises arospatiales , 16
Confrence de l'AGRH, 25 pages.

DiPrete T.A., Goux D. et Maurin E. (2002), Internal Labor Markets and Earnings
Trajectories in he Post-Fordist Economy : An Analysis of Recent Trends , Social Research,
31, pp. 175-196.

Dosi G. (1988), Sources, Procedures and Microeconomics Effects of Innovation , Journal
of economic literature, 26, pp. 1120-1171.

Dosi G. et Nelson R.R. (1994),An Introduction to evolutionary theories in economics,
Journal of Evolutionary Economics, 4, 3, pp. 153-172.

Dougherty R. M. (2002), Reference Around the Clock: Is It Your Future? , American
Libraries, 33, 5, pp. 44-46.

Drewes (1993), Internal and external labour Mobility in Canada , Applied Economics, pp.
pp. 1355-1363.

Dubar C. (1991), La socialisation. Construction des identits professionnelles, Armand Colin
(3
me
dition).

Dubar C. (1992), Formes identitaires et socialisation professionnelle, Revue franaise de
sociologie, 33, 4, pp.505-529.

Dubar C. (2003), Transformations des identits professionnelles et reconversions
industrielles , in Allouche, Gazier et Schmidt, Encyclopdie des Ressources Humaines,
pp.672-685.

Dubar C. (2007), La crise des identits, linterprtation des mutations, PUF Collection Le
Lien Social.

Dunay (2004), Le transfert des acquis : une modlisation des facteurs d'influence , Revue
Gestion 2000, pp. 77-102.

Duncan R.B. et Weiss A. (1979), Organizational learning fort organizational design in
Staw B., Research in organizational behavior, pp. 75-123.

Dupray A. (2001), Mobilit et dveloppement de comptences: un lien problmatique ,
Document Sminaire L.E.S.T, 15 p..

Dupray A. (2005), Les mobilits en dbut de vie professionnelle , Bref CEREQ, n216.

Dupuy R. et Le Blanc A. Enjeux axiologiques et activits de personnalisation dans les
transitions professionnelles , Connexions, 76, 2, pp. 61-79.

Bibliographie

409
Dutton D.G. , Saunders K. , Starzomski A. ,Bartholomew K. (1994), Intimacy-Anger and
Insecure Attachment as Precursors of Abuse in Intimate Relationships , Journal of Applied
Social Psychology, 24, 15, pp.1367-1386.

E

Eisenhardt (1989), Building Theories from Case Study Research, Academy of Management
Review, 14, 4, pp.532-550.
http://www.coba.usf.edu/departments/isds/faculty/abhatt/rm/Eisenhardt89-CaseStudy.pdf

Ellis H.C. (1965), The transfer of learning, Macmillan/

Epple D., Argote L. and Devadas R. (1991), Organizational Learning Curves : a method for
investing intra-plant transfer of knowledge acquired through learning by doing ,
Organization Science, 2, 1, pp. 58-70.

Epple D., Argote L. and Murphy K. (1996), An empirical investigation of the
microstructure of knowledge acquisition and transfer through learning by doing , Operations
Research, 44, 1, pp. 77-86.

Everaere C. (1997), Linvention de service : drive de lintention technologique ou produit
part, Grer et comprendre, 47, pp.37-47.

F

Fahey L. and Prusak L. (1998), The eleven Deadliest Sins of Knowledge Management ,
California Management Review, 40, 3, pp. 265-276.

Falcoz C. (2004a), La carrire classique existe encore Le cas des cadres haut
potentiel , Grer et Comprendre, pp.4-11. pp. 14-17.

Falcoz C. (2004b), Pour un modle contextuel danalyse des systmes de gestion de carrire
au sein des marchs internes du travail , in S. Guerrero, J-L. Cerdin et A. Roger (coord.), La
gestion des carrires enjeux et perspectives, Paris, coll. AGRH, Vuibert.

Falcoz C. (2005), Les plafonnements de carrire des salaris de 50 ans et plus. pour un
engagement long terme des entreprises dans la carrire de leurs salaris , Revue de Gestion
des Ressources Humaines, 57, pp.143-160.

Feldman D.C. (1981), The multiple socialization of organizational members , Academy of
Management review, 6, 2, pp. 309-318.

Feldman D.C. et Ng T. W. (2007) Careers : mobility, embeddedness, and success , Journal
of Management, 33, 3, pp. 350-377.

Feldman M.S. (2000), Organizational Routines as s Source of Continuous Change ,
Organization Science, 11, 6, pp. 611-629.

Feldman M.S. 1 Pentland B.T. (2003), Reconceptualizing Organizational Routines as a
Source of Flexibility and Change , Administrative Science Quarterly, 48, pp. 94-118.
Bibliographie

410
Fiol C.M. (1994), Consensus, Diversity, and Learning in Organizations, Organization
Science, 5, 3, pp. 403-420.

Fiol C.M.et Lyles M.A. (1985), Organizational Learning , The Academy of Management
Review, 10, 4, pp. 803-813.

Fornahl D., Zellner C., Audretsch D.B. (2005), The role of labour market mobility and
informal networks for knowledge transfer, Springer.

Forgues B et Vandangeon-Derumez I. (2003), Analyses longitudinales, in Thitart R.A. et
al. (Dir.), Mthodes de recherche en management, Dunod, pp. 422-448.

G

Gaha C. et Mansour N. (2004), le management des connaissances : la structure et la
stratgie des ressources humaines comme leviers d'exploitation et d'exploration , Gestion,
29, 2, pp. 19-25.

Galbraith C.S. (1990), Transferring Core Manufacturing Technologies in High-Technology
Firms , California Management Review, Summer, pp. 56-70.

Gauthier P (2002), Devenir capitaine de sa navigation professionnelle in Raveleau B. ,
Lindividu au travail. Antagonismes dune transformations sociales, pp. 119-135.

Gazier B. (2003), Lemployabilit , in Allouche, Gazier et Schmidt, Encyclopdie des
Ressources Humaines, pp. 418-427.

Gherardi S. and Nicolini D. (2000), To Transfer is to Transform : The Circulation of Safety
Knowledge , Organization, 7, 2, pp. 329-348.

Ghoshal S. et Nohria N. (1989), Internal Differentiation Within Multinational
Corporations , Strategic Management Journal, 10, 4 pp. 323-337

Ghoshal S., Korine H. and Szulanski G. (1994), Interunit Communication in Multinational
Corporations , Management Science, 40, 1, pp. 96-110.

Giddens A. (1986), Action, Subjectivity, and the Constitution of Meaning , Social
Research, 53, 3, pp. 529-343.

Gilbert M. et Cordey-Hayes M. (1996), Understanding the process of knowledge transfer to
achieve successful technological innovation , Technovation, 16, 6, pp. 301-312.

Gilbert P. et Schmidt G. (1999), Evaluation des comptences et situation de gestion,
Economica.

Gioia D.A. , Schultz M.et Corley K.G. (2000). Organizational identity, image and
adaptative instability , The Academy of Management Review, 25, 1, pp. 63-81.

Giordano Y. (2003), Conduire un projet de recherche, une perspective qualitative , Editions
Management et Socits.

Bibliographie

411
Girod-Sville M. (1997), La mmoire des organisations, Editions LHarmattan. .

Giroux N. (2003), Ltude de cas , dans Giordano, Conduire un projet de recherche, une
perspective qualitative , Editions Management et Socits, p. 41-84.

Glaser B.G. et Strauss A.L. (1967), The Discovery of Grounded Theory : Strategies for
Qualitative Research, Aldine Publishing Company

Glynn M.A., Lant T.K., Milliken F.J. (1994), Mapping learning processes in organizations:
A multi-level framework linking learning and organizing , Advances in Managerial
Cognition and Organizational Information Processing, 5, pp. 43-83.

Gordon J.R. (1986), Huamn Resource Management. A practical approach, Allyn et Bacon,
Boston.

Gouldner A.W. (1957) Cosmopollitans and Locals : Toward an Analysis of Latent Social
Roles - I, Administrative Science Quarterly, 2, 3, pp. 281-306.

Gouldner A.W. (1958) Cosmopollitans and Locals : Toward an Analysis of Latent Social
Roles -II, Administrative Science Quarterly, 2, 4, pp. 444-480.

Gourlay S. (2006), Conceptualizing Knowledge Creation: A Critique of Nonaka's Theory ,
Jouurnal of Management Studies, 43, 7, pp. 1415-1436.

Granovetter M.S. (1973), The Strengh of Weak Ties , American Journal of Sociology, 78,
6, pp. 1360-1380.

Granovetter M.S. (1985), Economic Action and Social Structure : The Problem of
Embeddedness , The American Journal of Sociology, 91, 3, pp. 481-510.

Grenier C. (2005), Proposition d'un modle d'apprentissage dans des rseaux distribus
d'acteurs professionnels , Colloque "Apprentissage et performance organisationnelle", 30
Septembre 2005, Universit de Sceaux, 26 pages.

Grenier C. et Josserand E. (2003), Recherches sur le contenu et recherche sur les processus;
in Thitart R.A. et al., Mthodes de recherche en management, Dunod.

Grimand A. (2006), Quand le knowledge management redcouvre lacteur : la dynamique
dappropriation des connaissances en organisation, Revue Management et Avenir, 9, 3,
pp.141-157.

Grimshaw D., Ward K., Rubery J. et Beynon H. (2001), Dilemnas in the management of
temporary work agency staff, Human Resource Management Journal, 11, 4, pp. 3-21.

Gringas M., Spain A. et Concandeau-Bellanger L.(2006), La carrire, un concept en
volution , Carrirologie, 10, 3/4, pp. 411-426.

Groleau C. Lobservation, in Giordano Y., Conduire un projet de recherche, une
perspective qualitative , Editions Management et Socits.

Bibliographie

412
Gruenfeld D.H., Martorana P.V. and Fan E.T. (2000), What Do Groups Learn from Their
Worldliest Members? Direct and Indirect Influence in Dynamic Teams , Organizational
Behavior and Human Decision Processes, 82,1, pp. 45-59.

Gurin G. et Wils T. (1992), La carrire : point de rencontre des besoins individuels et
organisationnels , Revue de gestion des ressources humaines, 5/6, pp.13-30.

Guerrero S., Cerdin J-L. et Roger A.(Dir). (2004), Gestion des carrires, enjeux et
perspectives, Vuibert.

Guillotin Y. et Hamouche S. (1999), Mobilit salariale : mobilit gographique et mobilit
professionnelle sont-elles "payantes"? , XVImes Journes de Microconomie Applique, 31
p.

Guggenheim E.F. (1999), Mobilit et cohsion sociale , in Agora V, Indentification,
valuation et reconnaissances des acquis non formels, pp. 53-70.

Gunz H. (1989) The dual meaning of managerial careers : organizational and individual
levels of analysis , Journal of Management Studies, 26, 3, pp. 225-250.

Gupta A.K. et Govindarajan V. (2000), Knowledge flows within multinational
corporations , Strategic Management Journal, 21, pp. 473-496.

H

Hansen M.T. (1999), The Search-Transfer Problem : The Role of Weak Ties in Sharing
Knowledge across Organization Subunits , Administrative Science Quarterly, 44, pp. 82-
111.

Hatchuel A. (1999), The foucaldian detour : a rebirth of organization theory ? Human
Relations, 52, 4, pp.507-519.

Haueter J.A. , Macan T.H. et Winter J.(2003). Measurement of newcomer socialization :
Construct validation of mutlidimensional scale , Journal of Vocational Behavior, 63, pp. 20-
39.

Holtom B.C. et ONeill B.S. (2004), Job embeddedness: A theoretical foundation for
developing a comprehensive nurse retention plan , Journal of nursing administration,
34, 5, pp. 216-227.

Hedberg B., (1981), How organizations learn and unlearn,P.C. Starbuck, W.H. (Eds),
Handbook of Organizational Design, Oxford University Press.

Hedlund G. (1994), A model of knowledge management and the N-form corporation ,
Strategic Management Journal, 15, pp. 73-90.

Hinds P.J., Carley C.M., Krackhardt D. et Wholey D. (2000), Choosing Work Group
Members : Balancing Similarity, Competence, and Familiarity , Organizational Behavior
and Human Decision Processes, 81, 2, pp. 226-251.

Bibliographie

413
Huber G.P. (1991), Organizational Learning : the contributing processes and the
literatures , Organization Science, 2, 1, pp. 88-115.

Hughes E.C. (1996), Le regard sociologique. Essais choisis, EHESS.

Hogg M.A. et Terry D.J. (2000), Social Identity and self-categorization processes in
organizational contexts, The Academy of Management Review, 25, 1, pp. 121-140

I, J

Iellatchitch A.(2000), Significations de la formation continue et nouvelles formes de
carrires, Actes de lAGRH, Paris

Iellatchitch A., Mayrhofer W. et Meyer M. , Steyrer J., Schiffinger M ., Strunk G. (2004),
Going beyond the individual : Some potential contributions from a career field and habitus
perspective for global career research and practive , Journal of Management Development,
23, 9, pp. 870-884.

Ingham M. (1994), L'apprentissage organisationnel dans les cooprations , Revue
Franaise de Gestion, 97, pp. 105-121.

Ingham M. et Mothe C. (2007), Apprentissage organisationnel et coopration en R&D ,
XVIme Confrence de l' AIMS, 16 pages.

Ingram P. and Simons T. (2002), The Transfer of Experience in Groups of Organizations :
Implications for Performance and Competition , Management Science, 48, 12, pp. 1517-
1533.

Inkson K. (1995), Effects of Changing Economic Conditions on Managerial Job Changes
and Careers, British Journal of Management, 6,3, pp. 183-194.

Inkson K. et Arthur M. (2001). How to be a successful career capitalist, Organizational
Dynamics, 30, 1, pp. 48-61.

Inkson K. (2004), Images of career : Nine key metaphors , Journal of Vocational
Behavior, 65, 1, pp. 96-111.

Jensen E. (2005), Learning and transfer from a simple dynamic system , Scandinavian
Journal of Psychology, 46, pp. 119-131.

Jensen R.J., Szulanski G. and Casaburi M.V. (2003), Templates and the effectiveness of
knowledge transfer , Academy of Management Best Conference Paper, pp. 6 p..

Jodelet D. (1989), Folies et reprsentations sociales, PUF Sociologie daujourdhui.

Joseph G., Pierrard O. and Sneessens H.R. (2004), Job turnover, unemployment and labor
market institutions , Labour Economics, 11, pp. 451-468.

Joyeau A. et Retour D. (1999), La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences.
Entre contrle et autonomie. , Actes du 10me congrs de lAGRH.
Bibliographie

414
K

Kahn R.L. , Wolfe D.M. Quinn R.P. et Snoek J.D. (1964). Organizational Stress, Studies in
role conflit and ambiguity, John Wiley et Sons, New York.

Kane, A. A., Argote, L., Levine, J. M. (2005). Knowledge transfer between groups via
personnel rotation: Effects of social identity and knowledge quality, Organizational Behavior
and Human Decision Processes, 96, p. 56-71.

Kanfer R. et Ackerman P.L. (2004), Aging, Adult Development, and Work Motivation,
Academy of Management Review, 29, 3, pp. 440-458.

Katz (1980), Managing Careers: The Influence of Job and Group Longevities , Working
paper from MIT, Sloan School of Management, 55 pages, also appears in R. Katz (ed.) Career
issues in human resource management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Kets de Vries M. et Miller D. (1985), Lentreprise nvrose, Mc Graw Hill.

Kets de Vries M. (1988), The dark side of CEO succession, Harvard Business Review,
pp.56-60.

Kim L. (1997), The dynamics of Samsungs technological learning in semiconductors,
California Management Review, 39,3, pp. 86-100.

Kim L. (2005), The Dynamics of Technological Learning in Industrialisaton ,
International Social Science Journal, 33 p.

Koenig G (1994), L'apprentissage organisationnel : reprage des lieux , Revue Franaise
de Gestion, 97, pp. 76-83.

Kogut B. et Zander U. (1993), Knowledge of the firm and the evolutionary theory of the
multinational corporation , Journal of international business studies, 4, pp. 625-645.

Kogut B. et Zander U. (1995), Knowledge and the Speed of the Tranfert and Imitation of
Organizational Capabilities : An Empirical Test, Organization Science, 6, 1, pp. 76-92.

Kogut B. et Zander U. (1996), What firms do? Coordination, Identity and learning,
Organization Science, 7, 5 pp. 503-518.
http://www.unifr.ch/intman/my_documents/multin_network/Kogut-Zander%201996.pdf

Kostova T. et Roth K. (2002), Adoption of an organizational Practice by subsidiaries of
multinational corporations : institutional and relational effects, Academy of Management
Journal, 45, 1, pp.215-233.

Kraatz M.S. et Moore J.H. (2002), Executive migration and institutional change , Academy
of Management Journal, 45, 1, pp. 120-143.

Kramer D.M. (1999), Trust and distrust in organizations : Emerging Perspectives,
Enduring , Annual Review of Psychology, 50, pp. 569-598.

Bibliographie

415
Kramer D.M., Cole D.C. et Leithwood Connaissance. (2004), Doing Knowledge Transfer :
Engaging Management and Labor with research on Employee Health and Safety , Bulletin of
Science, Technology et society, 24, 4, pp. 316-330.

L

Lai G., Lin et Leung S.Y. (1998), Network resources, contact resources, and status
attainment , Social Networks, 20, 2, pp.159-178.

Lam W. et Chua A. (2005), Why KM projects fail: a multi-case analysis , Journal of
Knowledge Management, 9, 3, pp. 6-17

Lam A. (2000), Tacit Knowledge, Organizational Learning and Societal Institutions : An
Integrated Framework , Organization Studies, 21, 3, pp. 487-513.

Lam S.S.K. et Schaubroeck J. (2000), The role of locus of control in reactions to being
promoted and to being passed over : a quasi experiment , Academy of Management Journal,
43, 1, pp. 66-78.

Langley A. (1999), Strategies for Theorizing from Process Data , The Academy of
Management Review, 24, 4, pp. 691-710

Latour B. (1989), La science en action, La dcouverte, Paris

Laufer J (1998), Les femmes cadres entre le pouvoir et le temps, Revue franaise des
affaires sociales, 3, Juillet/Septembre, pp. 55-70.

Laufer J (2004), Femmes et carrires : la question du plafond de verre , Revue franaise de
gestion, 151, pp. 117-127.

Lave J. (1988). Cognition in Practice, Cambridge University Press.

Lave J. (1991). Lacquisition des savoirs et pratiques de groupe, Sociologie et Socits, 23, 1,
p. 145-162

Lave J. et Wenger E. (1991), Situated Learning : legitimate peripheral participation,
Cambridge University Press

Lazear E.P. et Oyer P. (2003), Internal and external labor markets : a personnel economics
approach , Labour Economics, 11, pp. 527-554.

Lazega E. (2000), Rule Enforcement Among Peers : A Lateral Control Regime ,
Organization Studies, 21, 1, pp. 193-214.

Le Boterf G. (1994), De la comptence. Essai sur un attracteur trange, Editions
dorganisation.

Le Boterf G. (1999), Comptence et navigation professionnelle, Editions dorganisation.


Bibliographie

416
Leana, C. R., Feldman, D. C. (1994), The psychology of job loss , Research in Personnel
and Human Resources Management, 12, pp. 271-302.

Lefebvre P., Roos P., Sardas J.C. (2003) Gestion des comptences, gestion des
connaissances et enjeux identitaires en conception : pour une approche unifie de la
dynamique mtier , in Gunette et al. (Dir.), Comptences et connaissances dans les
organisations.

Leroy F. (1998), L'apprentissage organisationnel : une revue critique de la littrature ,
VIII
me
Confrence de lAIMS, 28 p.

Leroy F. (2001), Processus de socialisation lors de la phase dintgration post-fusion :
modalits de partage de connaissances tacites et construction de narration commune , X
me

Confrence de lAIMS, 25 p.

Lesca H. Caron-Fasan M.L. (1995), Veille stratgique : crer une intelligence collective au
sein de lentreprise, Revue franaise de gestion, 105, pp.58-68.

Levet P. (2005), Le DRH de demain face au nouveaux comportements du salari , Revue
Management et Avenir, 2, 4, pp.171-186.

Levine J.M. et Moreland R.L.(1999),Knowledge Transmission in work groups : helping
newcomers to succeed, in Thompson L.L et al. (Dir.), Shared Cognition in Organizations,
the Management of Knowledge, Ed.Lawrence Erlbaum Associates, pp. 267 296.

Levinthal D. et March J.G. (1993), The myopia of learning , Strategic Management
Journal, 14, pp. 95-112.

Levitt B. et March J.G. (1988), Organizational Learning , Annual Review of Sociology, 14,
319-340.

Lvy J.F. (1999), Etat de lart sur la notion de comptence , Rapport de recherche, 23
pages - http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/00/31/74/PDF/IntroJFL.pdf

Li L. (2005), The effects of trust and shared vision on inward knowledge transfer in
subsidiaries' intra- and inter-organizational relationships , International Business Review, 14,
pp. 77-95.

Lichtenberger Y. (2003), Comptence, comptences , in Allouche, Gazier et Schmidt,
Encyclopdie des Ressources Humaines, pp. 201-215.

Livian Y. (2001). Une relation demploi ordinaire ?, in Bouffartigue P. (Dir.) et al., Cadres :
la grande rupture, La Dcouverte.

Livian Y. (2004). Le rle du contexte institutionnel dans les carrires des salaris in
Guerrero et al, Gestion des carrires, enjeux et perspectives, Vuibert

Louis M.R. (1980), Surprise and Sensemaking : What Newcomers Experience in Entering
Unfamiliar Organizational Settings , Administrative Science Quarterly, 25, 2, pp.225-251.


Bibliographie

417
M

Mack M. (1995), L'organisation apprenante comme systme de transformation de la
connaissance en valeur , Revue Franaise de Gestion, pp. 43-48.

Madsen T.L., Mosakowski E., Zaheer S. (2003), Knowledge Retention and Personnel
Mobility: the Nondisruptive Effects of inflows of Experience , Organization Science, 14, 2,
pp. 173 -191.

Major E.J. et Cordey Hayes M. (2000), Engaging the business support network to give
MEs the benefit of foresight , Technovation, 20, 11, pp. 589-602

Manwaring T. (1984), The extended internal labour market , Cambridge Journal of
Economics, 8, 2, pp. 161-187.

March J.G. (1991), Exploration and exploitation in organizational learning, Organization
Science, 2, 1, pp. 71-87.

Martz W.B. et Sheperd J.M.. (2003), Testing for the Transfer of Tacit Knowledge: Making
a Case for Implicit Learning , Decision Sciences Journal of Innovative Education, 1, 1, pp.
41-56.

Maruani M. et Reynaud E. (1993). Sociologie de lemploi, La dcouverte.

Mayre A. (1995), La gestion des savoirs face au nouveau modle industriel , Revue
Franaise de Gestion, pp. 8-16.

Maslach C. Schaufeli W.B. et Leiter M.P. (2001), Job burnout , Annual Review of
Psychology , 52, pp. 397-422.
http://igitur-archive.library.uu.nl/fss/2006-1104-200110/maslach_01_jobburnout.pdf

Mc Evily B., Perrone V., Zaheer A. (2003), Trust as an Organizing Principle ,
Organization Science, 14, 1, pp. 91-103.

Meier O. (2006). Management interculturel, Stratgie, Organisation, Performance, Dunod.

Mendez A. (2001), Les mcanismes de la confiance - Le cas d'une banque mutualiste ,
Revue Franaise de Gestion, pp. 18-27.

Mendez A. (2002). Globalisation de la R&D : quel rle pour la mobilit internationale ? Le
cas de multinationales implantes en Europe, AGRH, Nantes, 13 p.

Mignonac K. (2001). Les dterminants de la disposition envers la mobilit intra-
organisationnelle : tude auprs dune population dingnieurs, Management, 4, 2, pp. 47-78.

Mignonac K. (2004). Comprendre et favoriser la disposition des ingnieurs et des cadres
envers la mobilit gographique intraorganisationnelle, in Guerrero S., Cerdin J-L., Roger A.
(Dir), La gestion des carrires : enjeux et perspectives, Vuibert.

Miles A.M. et Huberman M.B. (1991). Analyse des donnes qualitatives, Recueil de nouvelles
mthodes, De Boeck.
Bibliographie

418
Minbaeva D.B. (2005), HRM practices and MNC knowledge transfer , Personnel Review,
34, 1, pp. 125-144.

Mitchell T.R. , Holtom B.C. , Lee T.W. , Sablinski C.J.et Erez M. (2001), Why People Stay :
Using Job Embeddedness to Predict Voluntary Turnover, The Academy of Management
Journal, 44, 6, pp. 1102-1121.

Moen J. (2002), Spin-offs and spillovers : Tracing knowledge by following employees
across firms, Discussion Paper of Norwegian School of Economics and Business
Administration, Department of Finance and Management Science, 44 p.

Moreland R.L. (1985), Social Categorization and the Assimilation of "New" Group
members , Journal of Personality and Social Psychology, 48, 5, pp. 1173-1190.

Morrison R.F. et Brantner T.M. (1992), What enhances or Inhibits Learning a New Job? A
Basic Career Issue , Journal of Applied Psychology, 77, 6, pp. 926-940.

Mller-Merbach H. (2007), Kants two paths of knowledge creation : a priori vs. a
posteriori , Knowledge Management Research and Practice, 5, pp. 64-65.

N

Nahapiet J. et Ghoshal S. (1998), Social capital, intellectual capital and the organization
advantage , Academy of Management Review, 23, 2, pp. 242-266.

Nonaka I. (1991), The knowledge-Creating Company , Harvard Business Review, pp. 96-
104.

Nonaka I. (1994), A dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation,
Organization Science, 5, 1, pp. 14-37.
http://www.michaelwmorris.com/R671/documents/Session_09/Nonaka94.pdf

Nonaka I. et Takeuchi H. (1995), La connaissance cratrice, De Boeck Universit.

Nonaka I. et Konno N. (1998), The concept of Ba : Building for Knowledge Creation ,
California Management Review, 40:3, pp. 1-15.

Nonaka I. et Toyama R. (2002), A firm as a dialectical being : towards a dynamic theory of
a firm , Industrial and Corporate Change, 11:5, pp. 995-1009.

Nonaka I. et Toyama R. (2003), The knowledge-creating theory revisited : knowledge
creation as a synthesizing process, Knowledge Management Research and Practice, 1, 1, pp.
2-10.

Nonaka I. et Toyama R. (2005), The theory of the knowledge-creating firm: subjectivity,
objectivity and synthesis, Industrial and Corporate Change, 14, 3, pp. 419-436.

Nonaka I. von Krogh G., Voepel S. (2006), Organizational Knowledge Creation Theory:
Evolutionary Paths and Future Advances , Organization Studies, 27,8, pp. 1179 1208.

Bibliographie

419
Nelson R.R. et Winter S.G. (1982), An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard
University Press

Nelson R.R. etWinter S.G. (2002), Evolutionary Theorizing of Economics , Journal of
Economic Perspectives, 16, 2, pp. 23 46.
http://www.wcfia.harvard.edu/sites/default/files/NelsonWinter2002.pdf

Nicholson N.et West M. (1989), Transitions, work histories and career , in Arthur et al.,
Handbook of career theory, pp. 181-201

Nicholson N. (1984), A theory of work role transitions , Administrative Science Quarterly,
29, pp. 172-191

O

ODell C. et Grayson C.J. (1998), If only we knew what we know: the transfer of internal
knowledge and best practice, Free Press.

Okhuysen G.O. et Eisenhardt K.M. (2002), Integrating Knowledge in Groups: How Formal
Interventions Enable Flexibility , Organization Science, 13, 4, pp. 370-386

Orbell J.M., Van de Kragt A.J. et Dawes R.M. (1988), Explaining discussion-induced
cooperation , Journal of Personality and Social Psychology, 54, 5, pp. 811-819.

Orr J. E. (1998), Images of Work , Science, Technology et Human Values, 23, 4, pp. 439-
455.

Orlikowski W.J. (2000), Using Technology and Constituting Structures: A Practice Lens for
Studying Technology in Organizations , Organization Science, 11, 4, pp. 404-428.

Osterloh M. et Frey B.S. (2000), Motivation, Knowledge Transfer, and Organizational
Form , Organization Science, 11, 5, pp. 538-550.

P

Paill P. et Mucchielli A. (2007). Lanalyse qualitative, Armand Colin.

Pardo del Val M. et Fuentes C.M., (2003), Resistance to change : a literature review and
empirical study , Management Decision, 41, 2, pp. 148-155.

Pearn M. , Roderick D., Mulrooney C. (1995), Learning organizations in practice, Mc Graw-
Hill.

Peretti J.-M. (1998), Gestion des Ressources Humaines, Vuibert.

Peretti J.-M. (2008), Dictionnaire des Ressources Humaines, Vuibert.

Perret V. (1996), La gestion du changement organisationnel : Articulation de
reprsentations ambivalentes , VI
me
Confrence de lAIMS, 22 p.

Bibliographie

420
Perret V. et Sville M. (2003), Fondements pistmologiques de la recherche in Thitart
(Dir), Mthodes de recherche en management, Dunod.

Peretti J.M. (1998), Gestion des ressources humaines, Vuilbert Entreprise.

Perrot S. (1999), Identification des diffrentes formes de conflits de rles : le cas des jeunes
diplms nouvellement embauchs, AGRH, 16 pages.

Perrot S. (2001), Lentre dans lentreprise des jeunes diplms, Economica.

Perrot S. (2005), L'individu et l'organisation : une approche par le concept de
socialisation , 16e Confrence de l'AGRH, pp. 27 pages.

Perrot S (2008), Evolution du niveau de socialisation organisationnelle selon lanciennet :
une analyse des premiers mois dans lentreprise, M@n@gement, 11, 3, p.231-258.

Piaget J., (1975), Lquilibration des structures cognitives, problme central du
dveloppement, PUF.

Piolle J.M. (2001), Valoriser les comptences, un levier pour lentreprise, EMS.

Piore P.B. et Doeringer M.J. (1971), Internal Labor Markets and Manpower Analysis, Heath
and Company, New York.

Pinte G. (2006), Travail, formation, vie sociale et associative : repenser lorganisation des
temps de la vie , Carrirologie, 10, 3, pp. 471-482 ;

Pittinsky T.L. et Shih M.J. (2004), Knowledge Nomads Organizational Commitment and
Worker Mobility in Positive Perspective , American Behavioral Scientist, 46, 6, pp. 791-807.

Podolny J.M. et Baron N. (1997), Resources and Relationships: Social Networks and
Mobility in the Workplace , American Sociological Review, 62, 5, pp. 673-693.

Polanyi M. (1966), The tacit dimension, Prusak.

Prahalad C.K. et Hamel G. (1990), The Core Competence of the Corporation , Harvard
Business Review, pp. 79-91.

Prax J.Y. (2003), Le manuel du Knowledge Management, Une approche seconde gnration,
Dunod.

Prodhomme M. (2002), Le bilan de comptences : un observatoire des liens individu
travail in Raveleau B., Lindividu au travail. Antagonismes dune transformation sociale
pp.137-165.






Bibliographie

421
Q, R

Quenel G. (2003), Les mobilits professionnelles et le statut du travail du salari ,
Analyses et documents conomiques 94, pp. 26-28.

Rao R. et Drazin R. (2002), Overcoming resource constraints on product innovation by
recruiting talent from rivals: a study of the mutual fund industry 1986-94 , Academy of
Management Journal, 45, 3, pp. 491-507.

Reix R (1995), Savoir tacite et savoir formalis dans l'entreprise , Revue Franaise de
Gestion, pp. 17-28.

Renzl B., (2007), Language as a vehicle of knowing: the role of language and meaning in
constructing knowledge, , Knowledge Management Research et Practice, 5, p 44-53.

Reynaud J.D. (1989), Les rgles du jeu de laction collective et la rgulation sociale, Colin
Reynaud E. et Reynaud J.D. (1996), La rgulation des marchs internes , Revue de
Sociologie Franaise, 37, 3, pp.337-368.

Reynaud B. (2002), Les rgles et leurs usages sur un march interne. Le cas de la RATP ,
Journes "Economie et Sciences Sociales", 25 p.

Ring P.S. et Van de Ven A.H. (1994), Developmental processes of cooperative
interorganizational relationships , The Academy of Management Review, 19, 1, pp. 90-118.
https://www.hec.unil.ch/docs/files/49/291/ring-1994-
developmental_processes_of_cooperative_interorganizational_relationships.pdf

Robic P. (2005) La notion dencastrement pour mieux comprendre le management
stratgique des ruptures environnementales. Le cas dune entreprise laitire familiale, AIMS,
Angers.

Roger A. et Tremblay M., (1998), Plafonnement objectif et subjectif de carrire, satisfaction
et stress au travail, Cahiers du CIRANO, 26 pages.

Roger A. et Ventolini S. (2004). La mobilit professionnelle au-del des mesures classiques,
AGRH, 20 pages.

Rouleau L. (2003), La mthode biographique, in Giordano (Dir.), Construire un projet de
recherche, Management et Socit, pp. 134-171.

Rousseau D.M. (1998), The Problem of the Psychological Contract Considered, Journal
of Organizational Behavior, 19, pp. 665-671.

Roques O. (2003), Innover dans la gestion de la mobilit: les enjeux du soutien social ,
Actes du Congrs AGRH, pp. 2171-2192.

Roques O. (2004), Lajustement aux transitions de carrire, in Guerrero et al. (Dir.) , La
gestion de carrires enjeux et perspectives, Vuibert, pp.85-98.

Roques O. et Roger A. (2004). La gestion de la mobilit gographique des salaris : le cas de
Technicatome, Revue Franaise de Gestion, n 150, pp.71-85.

Bibliographie

422
Rotter J.B. (1966). Generalized expectancies for internal versus external control of
reinforcement , Psychological Monographs, 80, pp.1-28.

Roy V.C. et Aubert B.A. (2003), Valeur stratgique, comptences cls et dveloppement
technologique , Gestion, 28, 1, pp. 28-35.

Rulke D.L. et Galaskiewicz J. (2000), Distribution of Knowledge, Group Network
Structure, and Group Performance , Management Science, 46, 4, pp. 612-625.

Rulke D.L. , Zaheer S. et Anderson M.H. (2000), Sources of Managers' Knowledge of
Organizational Capabilities , Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82,1,
pp. 134-149.

S

Saint-Amant G.E. et Renard L. (2004), Proposition d'un modle de gestion du
dveloppement des capacits organisationnelles , AIMS, pp. 22 p..

Sako M. (2006), Does Trust Improve Business Performance? , in Kramer R.M.,
Organizational Trust,Oxford Management Readers, pp.267-292 .

Schein E. (1971). The individual, the Organization and the Career : A Conceptual Scheme,
Journal of Applied Behavioral Science, 7, 401-426.

Schein E.H. (1978), Career dynamics : Matching Individual and organizational needs,
Addison Wesley Publishing Company.

Schniper L. (2005), Occupational mobility , Monthly Labor Review, 128, pp. 30-35.

Skiou L., Blondin L., Fabi B., Bayad M, Peretti J.M. (2004), Gestion des Ressources
Humaines, De Boeck Universit.

Senge P. (1990), The Leader's New Work: Building Learning Organizations , Sloan
Management Review, pp. 7-23.

Senge P. (2003), Taking personnal change seriously: the impact of Organizational Learning
on management practice , Academy of Management Executive, 17, 2, pp. 47-50.

Sense A.J. (2007),Stimulatinf situated learning within projects: personalizing the flow of
knowledge, Knowledge Management Resesarch and Practice, 5, pp. 13-21.

Seo M. (2003), Overcoming emotional barriers, political obstacles and control imperatives
in actions-science to individual and organizational learning , Academy of Management
Learning and Education, 2, 1, pp.7-21.

Sharpe A. (2003). The psychological contract in changing work environment, Working Paper
of the Work Institute, 29 pages.

Shrivastava P. (1983), A typology of organizational learning systems , Journal of
Management Studies, 20, 1, pp. 7-28.

Bibliographie

423
Simon H. (1991), Bounded rationality and organizational learning, Organization Science,
2, 1, pp..125-134.
http://instituty.fsv.cuni.cz/~kabele/2008_Construction/Recommended%20readings/Simon_bo
unded%20rationality.pdf

Song J. , Almeida P. et Wu G. (2003), Learning-by-hiring : When is Mobility More Likely
to Facilitate Interfirm Knowledge Transfer , Management Science, 49, 4, pp. 351-365.

Sonnenfeld J.A. et Peiperl M.A., (1988), Staffing Policy as a Strategic Response : A
Typology of Career Systems, The Academy of Management Review, 13, 4, pp. 588-600

Spender J.C. (1996), Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm,
Strategic Management Journal, 17, pp. 45-62.
http://www2.sa.unibo.it/summer/testi/9_munari_longo/spender_1996.pdf

Starbuck W.H. (1993), Keeping a butterfly and an elephant in a house of cards : the elements
of exceptional success, Journal of Management Studies, 30, 6, pp. 885-921.

Stasser G. et Vaughan S.I. et Stewart D.D. (2000), Pooling Unshared Information : The
Benefits of Knowing How Access to Information Is Distributed among Group Members ,
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82,1, pp. 102-116.

Steensma H.K. (1996), Acquiring technological competencies through inter-organizational
collaboration : An organizational learning perspective , Journal of Engineering and
Technology Management, 12, pp. 267-286.

Stein J. et Ridderstrle J. (2003), Managing the dissemination of competences , in
Sanchez (Dir.), Knowledge Management and Organizational Competences, Oxford
University Press, pp. 63-76.

Stellinger, A. (2006). Sortir de limmobilit sociale la franaise, Les publications de
linstitut Montaigne.

Suchman L.A. (1987). Plans and situated actions, The problem of human / machine
commnunication, Cambridge University Press.

Sullivan S.E. (1999), The Changing Nature of Careers : A review and Research Agenda ,
Journal of Management, 25, 3, pp.457-484.

Sun P.Y.T. et Scott J.L. (2005), An investigation of barriers to knowledge transfer ,
Journal of Knowledge Management, 9, 2, pp. 75-90.

Super D.E., Starishevsky R., Matlin N. (1963), Career development : self-concept theory :
essays in vocational development, College Entrance Examination

Swan J., Newell S., Scarbrough H., et Hislop D. (1999), Knowledge management and
innovation: networks and networking , Journal of Knowledge Management, 3, 4, pp. 262-
275.

Szamosi L.T. et Duxbury, L. (2002). Development of a Measure to Assess Organizational
Change , Journal of Organizational Change Management, 15, 2, pp. 184 201.
Bibliographie

424
Szulanski G. (1993), Intra-firm transfer of best practice, appropriative capabilities, and
organizational barriers to appropriation , Academy of Management Best Papers Proceedings,
pp. 47-51.

Szulanski G. (1996), Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfert of Best
Practive Within the Firm, Strategic Management Journal, 17, pp.27-43.

Szulanski G. (2000), The Process of Knowledge Transfer : A Diachronic Analysis of
Stockiness , Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82,1, pp. 9-27.

Szulanski G. (2002), Getting it right , Harvard Business Review, pp. 62-69.

T

Tajfel H. et Turner J.C. (1986). The social identity theory of inter-group behavior, in S.
Worchel and L. W. Austin (eds.), Psychology of Intergroup Relations. Chigago: Nelson-Hall.

Tang F. (2005), Estimating the effect of organization structure on knowledge transfer : A
neural network approach , Expert Systems with Applications, in press, pp. 1-5.

Tarondeau J.C. (1998), Le management des savoirs, Presses Universitaire de France.

Teece D.J. (1977), Technology Transfer by Multinational Firms: The Resource Cost of
Transferring Technological Know-How , The Economic Journal, 87, 346 , pp. 242-261.

Teece D.J. (1981), The Market for Know-How and the Efficient International Transfer of
Technology , The Annals of the American Academy of Political and Social Science, 458, No.
1, pp.81-96.

Teece D.J., Pisano G., Shuen A. (1997), Dynamic Capabilities and Strategic Management ,
Strategic Management Journal, 18, 7, pp. 509-533.

Teulier-Bourgine R. (1997), Les reprsentations, mdiations de l'action stratgique , in La
stratgie chemin faisant, M.J. Avenier, Ed. Economica, pp. 95-135.

Thierry D. et Sauret C. (1993) - La gestion prvisionnelle et prventive des emplois et des
comptences - LHarmattan - Paris

Tremblay M. et Roger A.(1993), Individual, Familial, and Organizational Determinants of
Career Plateau, Group et Organization Management, 18,.4, pp .411-435.

Tremblay M., Guay D., Simard G. (2000), L'engagement organisationnel et les
comportements discrtionnaires : L'influence des pratiques de gestion des ressources
humaines , Document de travail du CIRANO, 25p.

Tsai W. et Ghoshal S. (1998), Social Capital and Value Creation : the role of intrafirm
networks , Academy of Management Journal, 41, 4, pp. 464-476.

Tsai W. (2001), Knowledge transfer in intraorganizational networks : effects of network
position and absorptive capacity on business unit innovation and performance , Academy of
Management Journal, 44, 5, pp. 996-1004.
Bibliographie

425
Tsai W. (2002), Social Structure of "Coopetition" within a Multiunit Organization:
Coordination, Competition, and Intraorganizational Knowledge Sharing , Organization
Science, 13, 2, pp. 179-190.

Tsoukas H. Vladimirou E. (2001), What is organizational knowledge? , Journal of
Management Studies, 38, 7, pp. 973-993.

Tuttle M. (2002), A Review Critique of Van Maanen and Scheins Toward a Theory of
Organizational Socialiation , Human Resource Development Review, 1, 1, pp. 66-90.

Turnley W.H. et Feldman D.C. (1999), A discrepancy model of psychlogical contract
violations , Human Resource Management Review, 9, 3, pp. 367-386.

U, V

Uzzi B. (1997), Social Structure and Competition in Interfirm Networks : The Paradox of
Embeddedness , Administrative Science Quarterly, 42, 1, pp. 35-67.

Valcour P.M. et Tolbert P.S. (2003), Gender, family and career in the era of
boundarylessness : determinants and effects of intra- and inter-organizational mobility ,
International Journal of Human Resource Management, 14, 5, pp. 768-787.

Van Dam K. (2004), Antecedents and consequences of employability orientation ,
European Journal of Work and Organizational Psychology, 13, 1, pp.29-51

Van Maanen J. et Schein E.H. (1979), Toward a theory of organizational socialization ,
Research in Organizational Behavior, p.209-264.
http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/1934/SWP-0960-03581864.pdf?sequence=1

Vandenberghe C. (2004), Conserver ses employs productifs : nature du problme et
stratgies d'intervention , Gestion, 29, 3, pp. 64-72.

Vardi Y. (1980), Organizational career mobility : an intgrative model , Academy of
management journal, 5,3, p.341-355.

Vetterli M. (2003), Gestion de la carrire professionnelle :anciens modles versus nouveaux
modles , Sminaire : Changement et intervention dans les organisations, pp. 20p..

Vickery S.K., Droge C., Stank T.P., Goldsby T.J., Markland R.E. (2004), The Performance
Implications of Media Richness in a Business-to-Business Service Environment : Direct
Versus Indirect Effects , Management Science, 50, 8, pp. 1106-1119.

W

Wacheux F. (1996), Mthodes qualitatives et recherche en gestion, Economica.

Walker J.W. et LaRocco J.M. (2002), Talent Pools : The Best and the Rest ? , Human
Ressource Planning, 25, pp. 12-14.

Bibliographie

426
Walsh W.B. et Osipow S.W. (1990), Career counseling : contemporary topics in vocational
psychology, Hillsdale NJ : Erlbaum.

Walsh J.P. et Ungson G.R. (1991), Organizational memory , Academy of Management
Review, 16, 1, pp. 57-91.

Waterman R.H. Waterman J.A., Collard B.A. (1995), Toward a career-resilient workforce
Chapitre 13 (pp. 207- 220) in The Learning Society :Challenging and trends , Ragatt,
Edwards, Snall, Routledge.

Wayne S., Liden R.C. , Kraier M.L. et Graf I.K. (1999), The rle of Human Capital
Motivation and Supervisor Sponsorship in Predicting Career Success , Journal of
Organizational Behavior, 20, pp.577-595.

Weick K. (1976). Educational Organizations are Loosely Coupled Systems, Administrative
Science Quarterly, 21,1 p.1-19.

Weick K. (1979). The social psychology of organizing (2
me
Ed.), Addison Wesley Publishers.

Weick K. (1995). Sensemaking in Organizations, Sage Publications.

Wittorski R. (1998), De la fabrication des comptences , Education permanente, 135, pp.
57-69.

Winter S.G. (1987), Knowledge and competence as strategic assets , in Teece, D.J.(Ed.),
The Competitive Challenge : Strategies for Industrial Innovation and Renewal, Ballinger :
Cambridge MA, pp. 159-184.

Winter S.G. et Szulanski G. (2001), Replication as Strategy , Organization Science, 12, 6,
pp. 730-743.

X Y Z

Yin, R. K. (2003), Case study research : Design and Methods, Sage Publications.

Zack M.H. (1999), Managing Codified Knowledge , Sloan Management Review, 40, 4, pp.
45-58.

Zack M.H. (1999), Developing a Knowledge Strategy , California Management Review,
41, 3, pp. 125-145.

Zander U. et Kogut B. (1995), Knowledge and the Speed of the Tranfert and Imitation of
Organizational Capabilities : An Empirical Test , Organization Science, 6, 1, pp. 76-92.






Bibliographie

427
Autre sources

Rapport KPMG 2000, Knowledge Management Survey Report, KPMG Consulting
Publications.

Rapport dEnqute du KMPG 2002/2003 sur le knowledge management en Europe
http://ep2010.salzburgresearch.at/knowledge_base/kpmg_2003.pdf

Enqute APEC 2009, La mobilit professionnelle des cadres , tlchargeable en ligne.

Enqute du Conseil dOrientation pour lEmploi sur les mobilits professionnelles
http://www.coe.gouv.fr/spip.php?page=news_detailetid_article=552

428





Annexes

429
Annexe 1- Illustration de la dimension de radialit de Schein
(1971, p.404)


430
Annexe 2- Modle SECI de Nonaka et Takeuchi (1995)

Niveau
collectif







Niveau
individuel




Connaissance
tacite
Connaissance
explicite
Connaissance
explicite
Internalisation
Externalisation
Com
binai
son
Soci
alisa
tion
Connaissance
tacite

431
Annexe 3 - Lettre envoye lors des dmarches exploratoires

Amlie Notais
IAE de Tours
50, Avenue Jean Portalis B.P. 0607
37206 Tours Cedex 03
Tel. : 06.88.96.14.08
notais@yahoo.fr



A Tours, le DATE

CHAPITRE 2 OBJET : VOTRE PARTICIPATION A UNE RECHERCHE RELATIVE A LA
MOBILITE INTERNE DES SALARIES RENCONTRE ET DISCUSSION


Madame, Monsieur NOM Prnom


Actuellement en thse de gestion lUniversit - IAE de Tours, je mintresse la mobilit
interne. Membre de lquipe de recherche du laboratoire du CERMAT (Centre dEtude et de
Recherche en MAnagement de Touraine), mon travail vise approfondir la comprhension
des enjeux et des consquences de la mobilit interne pour lentreprise et ses membres. Les
rsultats de cette recherche pourraient, en particulier, aider les entreprises optimiser
lefficacit de leurs politiques de mobilit.

Je vous contacte aujourdhui car jaimerais discuter avec vous de la mobilit interne. En effet,
afin dappuyer mes travaux sur la ralit et le vcu concret des entreprises, jai besoin de
rencontrer un panel dexperts pour que mes analyses refltent au mieux la diversit des
modalits de la mobilit interne et des consquences quelle entrane. Cest pourquoi, votre
regard mintresse.

Les entretiens raliss loccasion de ces rencontres durent en moyenne une heure trente,
nanmoins cette dure peut tre amnage au regard des contraintes auxquelles vous devez
faire face.

Je me permettrais de vous recontacter sous huitaine afin de rpondre vos questions
ventuelles. Si toutefois, comme je lespre, ma dmarche vous intresse, nous en profiterons
galement pour concevoir ensemble les modalits de notre change.

Je vous prie dagrer, Monsieur, Madame, lexpression de ma considration la plus
distingue.

Amlie NOTAIS

432
Annexe 4 - Guide des entretiens exploratoires

! Prsentation de lintrt de ce travail
! Rappel de la dure de lentretien
! Demande denregistrement de lentretien et garantie de la confidentialit des donnes recueillies

1. Pouvez vous mindiquer quelles sont vos fonctions au sein de lorganisation / me dcrire votre
poste ?

2. Depuis quand exercez-vous ces fonctions ?

3. Quest ce que la mobilit interne pour vous ? pour votre organisation ?

4. Lorsquun poste est pourvoir, effectue-t-on une recherche des individus capables dy prtendre
en interne avant de se tourner vers le march externe du travail ?

5. Quand un poste est pourvoir, comment reprez-vous lindividu potentiellement mobile ?
Quels sont les outils dont vous disposez ?

6. Possdez-vous des outils dvaluation et, si oui, quels sont les critres quils retiennent ?

7. Sont-ils identiques quelque soit le type de poste et le niveau hirarchique de lindividu ?

8. Selon vous, quels sont les enjeux de la mobilit interne ?

9. Quelles en sont les limites ?

10. Avez-vous des attentes prcises quand vous mutez un individu ? Si oui, quelles sont-elles ?

11. Ces attentes varient-elle suivant le type de mobilit (verticale, horizontale, avec/sans mobilit
gographique) ? Demander des exemples de rcits dexpriences

12. Ces attentes sont-elles gnralement conformes aux rsultats que vous pouvez constater sur le
terrain ?

13. Avez-vous vous-mme dj fait lexprience de la mobilit interne ?

14. Pouvez-vous me raconter cette exprience ? (me raconter ce qui vous a sembl difficile,
douloureux, ce que vous avez pu en retir)

15. Aimeriez vous que lon revienne sur lun des thmes prcdemment abords pour
lapprofondir ?

16. Avez-vous des questions me poser ?

17. Pourrais-je vous solliciter si besoin est quand je serai plus avance dans mon travail ?

18. Auriez-vous parmi vos connaissances des personnes susceptibles dtre intresses par les
rsultats de cette recherche avec lesquels vous pourriez me mettre en relation ?

433
Annexe 5a - Guide dentretien type du premier entretien

! Prsentation rapide de la recherche
! Rappel de la dure de lentretien
! Demande denregistrement de lentretien et garantie de la confidentialit des donnes recueillies

PARCOURS PROFESSIONNEL DU SALARIE ET PRISE DE CONNAISSANCE
- Pouvez vous me raconter brivement votre histoire (dans la socit), depuis votre
entre jusqu aujourdhui. Comment et pourquoi vous y tes entr, quel a t votre
parcours ?

CONTEXTE DE LA MI ET REPRESENTATIONS DE LACTEUR
- Aujourdhui vous vivez ou allez vivre une mobilit, nest-ce pas ? pouvez-vous me
raconter :
o Comment avez-vous eu connaissance de louverture de ce poste ?
o Pourquoi souhaitiez-vous y postuler ?
o Connaissiez-vous dj des personnes de ce (nouveau) service ? ce site ?
Comment expliquez-vous cette mobilit ? quelles en sont les raisons ?
o Quest-ce qui diffre entre les deux environnements ?

APPROFONDISSEMENTS SUR LES MODE DACCOMPAGNEMENT DE LA MI
- Avez-vous fait un biseau avant de partir de votre ancien poste ? Racontez-moi cela.
- Avez-vous fait un biseau avant darriver sur votre nouveau poste ? Racontez-moi cela.
- Une formation accompagnait-elle cette mobilit? Sous quelle forme?

DIFFICULTES ENONCEES :
o Peut-on revenir sur les difficults que vous avez voques ?
o Comment les expliquez vous ?
o Sont-elles communes aux autres mouvements de mobilit que vous avez expriments ?
o Comment ont-elles t dpass (si elles lont t) ?

ABSENCE DE DIFFICULTES ENONCEES :
- Avez-vous ressenti/ ressentez-vous des difficults dans cette mobilit ? Lesquelles ?
Pourquoi ? (aider ventuellement qualifier les difficults possibles, techniques
personnelles)
- Ce nouveau poste at-il ncessit des apprentissages de votre part ? De quelle
nature ? (savoir, savoir faire, savoir tre ?
- Avez-vous des exemples ?
- Comment sest opre leur acquisition ?
- Sur quels points, dans quels domaines, vous tes vous senti laise tout de suite ?
quest ce qui ne change pas ? Selon vous est-ce particulier ce poste ? cet
environnement ? ce site ? lentreprise dans son ensemble ?
- Y a-t-il des postes / des environnements / des sites vers lesquels vous ne feriez jamais
de mobilit ? Pourquoi ?
Annexe 5
434
- Avez-vous le sentiment davoir apport quelque chose au sein de votre nouvel
environnement de travail?
- Avez-vous limpression que cet environnement de travail vous a apport quelque
chose ?

Remerciements : proposition dun suivi plus dtaill, avec des entretiens des points
cls, possibilit de me contacter.

Ce que je vous propose maintenant cest de vous suivre de faon plus fine et de raliser des entretiens
de suivi durant les premiers mois sur votre nouveau poste. A chaque fois, je vous poserai de la mme
faon des questions relativement larges sur votre mobilit, votre ressenti sur ce nouveau poste et ses
exigences, les problmes que vous avez rencontr et comment vous tes parvenu y rpondre.

A court terme, jespre que cette exprience aura des rpercussions qui nous permettront de nourrir
des apports communs sur la base de votre rflexion et vous feront de mieux apprcier les fruits de
cette exprience. Grce la rgularit de nos changes, cette dmarche pourra tre loccasion dun
accompagnement durant ce changement.

A plus long terme, les rsultats de la recherche devraient contribuer clairer les bnfices lis la
construction de parcours professionnels internes. Par cette collaboration, vous apporterez donc des
bases solides la valorisation de lensemble du personnel de (la socit). Lobjectif de cette tude
serait en effet damliorer la connaissances des apports lis ces mouvements dans lentreprise.
Annexe 5
435
Annexe 5b - Guide dentretien type des entretiens suivants

- Racontez moi ce quil sest pass depuis la dernire fois ?
- Avez-vous ralis de nouveaux apprentissages ? Comment ?
- O en tes vous par rapport aux difficults nonces la fois dernire ?
- Y a-t-il eu de nouvelles difficults rencontres depuis notre dernire rencontre ?
- Avez-vous le sentiment de vous tre amlior, dtre plus performant que lors de notre
dernire rencontre ? Racontez moi ? Donnez-moi des exemple concrets.
- Avez-vous le sentiment davoir apport quelque chose au sein de votre nouvel
environnement de travail ?
- Avez-vous le sentiment que votre nouvel environnement de travail vous a apport
quelque chose?
- Avez-vous des exemples de situation dans lesquelles vos expriences antrieures vous
ont servi ? Racontez-moi.
- Y a-t-il quelque chose dont vous aimeriez me parler, dont vous tes fier(e) ou un souci
qui vous proccupe actuellement ?

DERNIER ENTRETIEN

Quel bilan dressez-vous aujourdhui de cette mobilit?
Annexe 6

436
Annexe 6 Exemple dentretiens retranscrits
Entretien dun cadre, sur son nouveau poste depuis un mois et demi - 15 novembre 2007
Afin de respecter lanonymat de la socit tudie et des participants, certains extraits ont t
modifis par nos soins, ces derniers figurent entre parenthses. Dautres nont t pas
intgralement retranscrits, ces derniers sattachant plus rendre compte de la relation sujet-
objet que du cur de la recherche, ils figurent en italique dans le texte.

- Prsentation de la recherche
- Confidentialit
- Demande denregistrement

Pour essayer de mieux vous connatre, jaimerai que vous me racontiez votre parcours
professionnel jusqu ce jour ? Comment tes-vous arrivs ici?

Donc moi, je suis diplm d'une cole d'ingnieurs, j'ai commenc travailler en 2000, au
tout dbut pour une socit de prestation de services, donc en lectronique, micro-
lectronique, informatique, notamment comme ingnieur design en micro-lectronique en fait,
donc j'ai tout de suite commenc pour cette socit au sein (du groupe tudi) mais (sur un
autre site franais), donc dans (le sud de la France). L, j'ai fait beaucoup de mission, enfin
beaucoup de mission c'tait des missions de six mois 10 mois, donc au sein de diffrentes
quipes (du groupe tudi), j'ai vu des mtiers vraiment diffrents, ensuite j'ai aussi travaill
chez un concurrent (du groupe tudi) donc toujours dans (la mme rgion gographique).
En fait donc o je passais des missions chez les uns et chez les autres, o moi j'ai eu l'occasion
de me former au design parce qu'en fait je ne suis pas designer la base, je suis plutt
technologue, donc plus de la physique et l, moi, j'ai fait plus du design finalement, aprs le
parcours d'coles d'ingnieurs, je me suis plus dirig vers le design ce qui n'tait pas ma
prdestination on va dire.

Et l'cole d'ingnieurs c'tait (dans le sud de la France) aussi ?

Non c'tait Rennes, c'tait l'INSA. Voil, donc a, a a dur quatre ans en fait presque jour
pour jour. J'ai chang par la suite, donc j'ai fait quelques missions (pour le groupe tudi) o
je me suis fait connatre, et au bout de la dernire mission on m'a propos de m'embaucher
dfinitivement au sein du groupe. C'est une occasion que j'ai accepte parce qu l'poque, le
mtier, ce que je faisais c'tait vraiment trs, trs intressant. Aprs, a a continu d'ailleurs
mais en tout cas, ce moment-l a m'intressait beaucoup, donc on m'a embauch au sein
d'une quipe de design interne mais centralise, contrairement ce qu'on fait aujourd'hui ici,
c'est une quipe qui travaille pour tout le groupe, pour toute la socit, pas seulement pour un
groupe, on va dire ou pour une division en fait, voila donc moi j'ai eu l'occasion d'voluer au
sein mme de cette quipe en fait o j'ai commenc en tant que designer, ensuite je suis pass
en expert architecture sur les cellules quon dsignait c'est--dire les ayos, et j'ai eu l'occasion
aussi au sein de cette quipe de contribuer la cration d'une quipe, on va dire parallle
Tunis et Rabat, enfin une deuxime Tunis mais la premire c'tait Rabat, mais surtout la
deuxime pour laquelle j'ai particip la formation de tous les membres de l'quipe.

Donc deux projets ? a s'organisait comment ?

C'tait en fait dans un premier temps c'tait les former, ensuite on va dire que au sein de mon
mtier moi j'avais acquis assez d'exprience pour par la suite prendre la direction des projets
Annexe 6

437
que eux ils avaient sur place Tunis, donc moi je faisais la cration du projet et la mise en
place du projet, et le suivi du projet et eux ils s'occupaient un peu plus de la partie technique,
technique proprement dit c'est dire la main dans le cambouis quoi, et moi c'tait plus
derrire la scurisation, la mise en place du projet, du timing, du suivi etc. mais dans un
premier temps dans la premire anne on va dire que c'tait essentiellement de la formation.
J'ai aussi, parce que bon il faut savoir que (mon ancien site) est assez jeune comme site (de la
socit), donc c'est au sein de la politique... On va dire la mise en place de la politique qualit,
c'tait assez neuf aussi et j'ai particip au sein de cette quipe la mise en place de la
politique, on va dire de qualit, de vrification de la qualit au niveau de l'quipe en fait. Donc
a aprs, a c'est 2004, donc de 2004 fin 2006, vers mi 2006, disons que j'tais au sein de
cette quipe avant 2004 parce que a faisait dj un an et quelque que j'tais dans cette quipe
quand on ma embauch en fait au sein (du groupe), c'est un peu compliqu parce que je fais
pas mal de choses en peu de temps, donc globalement qu'est-ce qui s'est pass par la suite,
donc au sein de cette quipe moi j'ai souhait, une fois que l'quipe de Tunis commenait
voler de ses propres ailes, j'ai souhait changer parce que c'est vrai que l'poque a faisait un
peu doublon au niveau de la responsabilit du projet, c'est--dire que eux, ils ne se sentaient
pas assez de responsabilit, ce qui est logique parce qu'ils commenaient voler de leurs
propres ailes mais il y avait quelqu'un au-dessus systmatiquement pour scuriser tout ce
qu'ils faisaient donc ce n'tait pas trs intressant pour eux, et de mon ct, je ne trouvais pas
a trs, trs logique, donc j'ai souhait changer et je suis pass plus sur, toujours au sein de
cette quipe, sur un poste de support technique aux clients, c'est--dire que ce soit client
externe (de la socit) comme des fabricants d'imprimantes ou de disques durs et des supports
internes c'est dire des quipes de designs cette fois-ci de deux divisions qui utilisaient les
produits centraliss qu'on designait quoi en fait, c'est dire que par exemple nous, (sur mon
ancien site),moi, je designais des choses qui taient rutilises aprs au sein de chaque
division mais qu'ils rintgraient dans leur propre design en fait. Donc on va dire c'est
vraiment des briques, un peu comme si j'tais le fabricant de la brique et que eux ils montaient
les murs pour le vendre finalement un client final.

Donc vous tes passs du ct fabrication du mur...

Je suis rest ct fabrication des briques, par contre je suis pass du ct du support de celui
qui utilisait les briques, je faisais le support de celui qui utilisait les briques pour construire les
murs quoi, oui c'est compliqu...

tape intermdiaire...

tape intermdiaire donc voila, donc aprs c'est un poste que j'ai beaucoup apprci, a m'a
permis de voir un peu les produits d'un peu plus prs, parce que c'est vrai qu'on tait rarement
proche du produit final (sur mon ancien site)...

C'tait toujours sur le mme site par contre ?

Oui, toujours, enfin je me dplaais beaucoup ce moment-l ou parce que c'est vrai que les
clients taient Catane, Gratte, Grenoble mme.

Dj avant vous alliez un peu Rabat et Tunis ?

Oui, j'y vais peu prs deux trois fois par an, ce n'est pas trs, trs souvent mais bon a
commence faire, et Noda parce que c'est vrai qu'on avait une autre partie d'quipe qui
Annexe 6

438
taient l-bas, donc globalement trs intressant parce que trs proche du produit et trs bonne
exprience parce que les gens apprcient vraiment ce genre de support qu'on ne faisait pas
assez, donc vraiment toujours bien accueilli et avec une valeur ajoute dcuple quoi pour le
travail, vraiment trs ,trs intressant.

J'essaie de comprendre, en fait vous vous alliez chez le client pour mieux comprendre
son besoin c'est a ?

Pour mieux comprendre le besoin d'une part, mais aussi pour mieux les orienter dans
l'utilisation de ce qu'on faisait, parce que c'est vrai que partir du moment, je ne sais pas si
vous situez un peu la socit mais c'est entre 40 et 50 000 personnes, donc on a une fonction
centralise de design qui essaie de toucher le maximum de personnes dans la socit, c'est
vident qu'on ne rpond pas aux besoins de tout le monde, de par la fonction mme centralise
en fait dans une grande socit. Donc le but c'tait d'une part d'essayer de voir comment on
pouvait rpondre aux besoins de tout le monde, en tout cas de tous ceux qui utilisaient la
technologie et dans un deuxime temps c'tait de montrer aux gens qu'avec ce qu'on faisait,
c'tait aussi possible de faire mieux, en fait dj.

De repersonnaliser ?

Et mme de mieux utiliser, de mieux assembler ce qu'on faisait pour qu'au final ils ne
reviennent pas chez nous en disant a ne marche pas ou ventuellement il faut faire mieux ou
des choses comme a parce que finalement ils ne voyaient pas toutes les possibilits de ce
qu'on faisait. Donc a c'tait vraiment un poste hyper important, et vraiment trs, trs
intressant.

Quand vous dites support technique aux clients, moi j'avais tendance croire aux clients
la socit, mais en fait c'est aux clients internes de votre service design, donc les autres
units la socit...

Les autres units la socit mais aussi aux clients la socit parce qu'il y a des clients de (la
socit) qui utilisaient directement nos produits pour faire leur propre design.

D'accord, donc c'est la fois interne et externe ?

Voila. Et il peut y avoir les deux cas, parfois les clients externes ne voulaient pas, partir du
moment o (la socit) fait un produit, il peut le revendre n'importe qui, il y a des clients qui
disent non, nous on veut un produit unique, on veut utiliser votre technologie mais on veut
un produit nous. Donc soit vous nous faites un produit nous et vous le vendez personne
d'autre, soit on utilise vos briques mais on fait notre produit nous , donc dans ces cas-l on
leur dit faites votre produit vous avec nos briques et on va vous supporter quoi, on va vous
aider.

Voil, donc a, a nous a amen 2007, donc a commence faire pas mal de trucs, et ce qui
s'est pass en 2007 c'est que bah ayant tremp dans le produit, je me suis dit moi ce que je
voudrais faire c'est du produit quoi, a fait quatre ans que je fais des Ayos, donc les briques
d'avant, maintenant je voudrais faire un produit complet.

Vous pourriez me prcisez avant de poursuivre ce quest un ayo ?

Annexe 6

439
C'est input output, c'est des cellules particulires, enfin c'est mme pas technique du tout, a
peut tre compliqu, donc en gros quand on met un design pour faire une puce, il y a des
cellules tout autour d'une puce, un circuit intgr quoi qui vont venir communiquer avec
l'extrieur, c'est ce qu'on appelle des ayos input output en fait, entre et sortie, et donc ces
ayos on essaye de les centraliser parce qu'ils sont rutiliss tous, en fait tous les standards de
communication tout a s'est normalis en fait, donc a veut dire que n'importe quel produit qui
veut aller dans le mme secteur qu'un autre produit doit communiquer d'une faon donne
pour pouvoir communiquer avec d'autres circuits, et donc a tant harmonis c'tait assez
logique de centraliser cette fonction de design pour quelle soit utilisable partout dans (la
socit) quoi. Donc aprs plus de quatre ans passs aux ayos, j'ai dcid de me consacrer des
produits un peu plus complets quoi, et bah l j'ai cherch, j'ai cherch et j'ai trouv, parce
quici c'est des comptences que j'avais plus ou moins au niveau technique avec quelques
trucs revoir, et a m'a apport en plus la partie gestion de produits que je recherchais quoi.

Vous avez commenc chercher quand ?

En mars, un jour je regardais sur le site interne de (la socit) et j'ai lu des postes, et je me suis
dit tiens, ce serait bien... C'est vraiment en plus, je faisais, on va dire... Je voulais commencer
de faire une veille active mais a s'est concrtis tout de suite en fait...

D'accord il n'y a pas eu de priode...

Voil, donc je me suis dit je vais faire une veille active, je regarde, ah tiens a m'intresse
vraiment !! Et ce moment-l j'ai candidat quoi. Faut savoir que nous on tait deux bouger,
moi je suis mari enfin on est mme quatre parce que j'ai deux enfants, et ma femme travaille
aussi ici et il s'avre que elle, elle devait avoir assez rapidement l'opportunit de bouger parce
qu'il y avait une restructuration l'intrieur de (notre site) qui faisait qu'elle devait chercher.
Donc d'une pierre deux coups, on est venu tous les deux.

En mme temps, le mme jour ?

Non, elle a commenc avant moi en fait. Donc voila, mois aprs j'ai rencontr les gens ici,
(Catherine Dumont), (Alain Chamourg) a ne s'est pas fait tout de suite parce qu'il y avait un
flottement dans les postes visiblement ouverts, mais globalement moi, au mois de juillet,
avant de partir en vacances, donc au mois de juin juillet a s'est concrtis par une offre de
poste.

Conforme ce que vous aviez vu et ce que vous souhaitiez?

Oui, oui, compltement conforme l'poque, on va dire maintenant a bouger mais a a
boug pour toute l'quipe, enfin je veux dire il n'y a pas de mal a parce que de toute faon
je ne connais ni l'aspect particulier qui va bouger ou pas, mais ceci dit compltement
conforme ce qui m'avait t annonc et ce qui tait annonc sur le site de recrutement. Donc
aprs processus de recrutement c'tait un peu particulier car comme c'tait un poste ouvert en
externe, ils avaient rencontr des gens en externe de (la socit), et donc ces gens avaient
pass des entretiens auprs de Manpower, il y avait donc un test de personnalit auprs de
Manpower auquel j'ai d aussi passer mme si j'tais dj intgr (la socit), donc j'ai pass
des entretiens en externe (la socit), malgr le fait que j'appartenais dj la socit, ce qui
n'est pas plus mal.

Annexe 6

440
Oui vous ne l'avez pas spcialement mal vcu ?

Non pas du tout, c'est juste que je me suis pos la question pourquoi mais pour mon activit il
n'y avait aucun souci, je comprends tout fait ils avaient un souci d'galit, moi il n'y a pas de
souci, c'tait trs bien comme a.

Vous tes rentr en poste quand exactement ?

Premier octobre, c'est assez frais mais on s'intgre vite.

Et quest ce que vous faites aujourdhui ?

Alors voil, maintenant j'ai intgr un poste d'ingnieur produit, donc un ingnieur produit
qu'est-ce que c'est, c'est un ingnieur qui a plusieurs aspects en fait, enfin un ingnieur produit
test parce que c'est la partie tests qui a t rajoute justement par rapport, juste test, donc en
fait ce qui se passe aujourd'hui c'est que c'est plusieurs mtiers, il y a un premier mtier qui est
la gestion des projets de mise en place de nouveaux produits, c'est--dire que quand on va
dcider de mettre en place un nouveau produit, on va dcliner toute une mthodologie avec
une quipe projet, donc certains vont tudier la technologie, d'autre le design, d'autre le test,
d'autre on va dire la mise en industrialisation etc. Donc le responsable produit, donc
l'ingnieur produit, lui, il va tre, on va dire animateur de cette quipe. Donc il va synthtiser
les documents, synthtiser les rsultats, pousser quand il faut et dire aux gens qu'il faut qu'ils
travaillent quand il faut mais aussi participer tout ce qui est prise de dcision sur ce produit,
tout en ayant derrire la visibilit sur la marge qu'on va faire avec le produit, le cot du
dveloppement du produit etc. a c'est l'aspect, on va dire, gestion de projet. Aprs, il y a le
deuxime aspect sur les produits qui sont qualifis donc qui ont vcu cette tape de projet et
qui sont arrivs au bout, qui ont t choisis par le management pour tre produits etc., on va
s'assurer de la continuit de l'industrialisation du produit, et vrifier les marges qui sont
conformes ce qu'on disait, vrifier les rendements qui sont conformes ce qu'on disait etc.
jusqu' la mort du produit, quand on en a plus besoin, on arrte, a c'est l'aspect product
Ingeniering tel qu'on le connat habituellement c'est--dire vraiment le suivi au jour le jour
d'un produit qualifi, et il y a le troisime aspect aujourd'hui qui rentre en compte, c'est
l'aspect dveloppement du test concernant ce produit qui rentre en compte, c'est--dire vrifier
que ce produit, quand il va sortir de nos usines, il est conforme l'attente du client. Donc
vraiment faire tout ce qui est en son pouvoir pour que le produit soit conforme aux attentes du
client. Donc sur le premier aspect, on va commencer par dire bon il y a tel client, il
souhaiterait avoir a, qu'est-ce qu'on peut faire pour lui ? Donc l, le marketing va dire j'ai
telle et telle donne, il faut partir de a faire un produit, donc il va aller voir les responsables
hirarchiques assez haut qui vont dire ce serait intressant de toucher ce client, il pourrait
nous apporter pas mal de ressources etc., qu'est-ce qu'on va faire, donc l, on va faire ce qu'on
appelle un need prouduct proposal donc une proposition de nouveaux produits et l, on va
dcliner derrire l'ensemble des jalons qui vont faire que ce produit va arriver maturit
ncessaire pour tre livr au client, derrire on va constituer une quipe projet avec la tte
l'ingnieur produit. L'quipe projet elle, elle va dire pour faire ce que le client demande, il
nous faut soit une nouvelle technologie mais si la technologie existe, il va falloir faire tel ou
tel design etc. etc., il va falloir que le produit arrive en production, parce quavant, entre le
moment o on dcide qu'il y a un nouveau produit et le moment o il arrive en production, il
peut s'couler un an, un an o on fait toute une batterie de tests, de designs, de modifications
pour coller au plus prs ce que le client veut, en termes de besoins techniques mais aussi de
qualit etc. et aprs il y a l'aspect test que met en place l'ingnieur produit qui est vraiment
Annexe 6

441
derrire dcliner tous les programmes ncessaires pour sil faut acheter des nouveaux testeurs,
si il faut acheter une carte pointe, bref il faut plein de matriels technique et informatique
pour que ce produit puisse tre test avant de sortir de l'usine. Donc a c'est la partie test, et la
partie du milieu l qu'on disait, suivi au jour le jour en fait d'un produit qualifi, c'est un peu
li aux deux bien sr, mais cest--dire que quand on a fait la partie dveloppement, la
premire et la dernire, qu'on a vrifi qu'on avait la solution de tests, le produit il tourne en
production, il tourne en production, et tous les jours, enfin tous les mois, on va vrifier que les
rendements sont bons, sil y a un problme pourquoi, si il n'y a pas le bon rendement, si on
continue le vendre au bon prix donc on a telle marge sur le produit etc., quand la marge
descend trop, on se dit ah qu'est-ce qu'on peut faire ?, est ce qu'on continue le fabriquer ou
est-ce qu'on peut amliorer le produit physiquement pour qu'il nous cote moins cher et que la
marge remonte ou bon ben voil... ou revoir le marketing pour dire tu ne le vends pas assez
cher ce produit ou des choses comme a, a c'est l'aspect au jour le jour, aprs la qualification
du produit.

Et vous vous faites ces trois tapes l ?

Moi je suis cens faire ces trois tapes l, l, pour l'instant je n'en suis pas encore l, parce que
a fait un mois que suis arriv donc voila moi je suis plus aujourd'hui sur le premier aspect
parce que c'est des produits nouveaux, je gre trois produits en cours de dveloppement.

Sur la phase prs test ?

Voil, sur la premire phase o aprs et bien dans 3,4 mois j'espre que ces produits seront en
production.

Pour quelqu'un qui est en poste depuis un mois et demi, vous avez l'air bien carr, bien
au courant de ce qu'on attend de vous...

J'essaye, parce que c'est important, disons que rien que pendant mes entretiens je me suis
beaucoup intress aux objectifs qu'on peut nous fixer, c'est--dire qu un moment donn, on
met le vu de changer d'quipe, ce n'est pas juste pour se faire plaisir non plus, derrire la
socit elle attend quelque chose, elle engage des frais, moi (la socit) pour me faire venir
jusqu'ici a engag des frais en fait et donc moi, ce moment-l, je me suis bien... Je me suis
bien renseign sur les objectifs qu'on pouvait me fixer parce que derrire, il faut se sentir
capable de les tenir. Donc c'est pour a que moi pour l'instant, c'est clair dans ma tte, aprs
au niveau des objectifs aujourd'hui, au jour le jour c'est autre chose parce qu'il faut rencontrer
tous les gens, il faut comprendre la place de chacun dans l'organisation etc. ce n'est pas
toujours simple, l c'est un peu plus brouillon, je dirai !!(rires).

Oui pour l'instant c'est plus sur la connaissance de l'environnement o a coince, mais
sur la connaissance du mtier...

Oui, voil, connaissance du mtier, j'ai bien titill les gens qui m'ont fait passer les entretiens
pour bien comprendre on va dire, parce que pour moi c'tait important, parce que quand j'ai
pass l'entretien c'tait double sens, c'est--dire que je voulais rencontrer les gens pour me
vendre mais je voulais aussi comprendre le mtier, voir si c'tait rellement a que je voulais
faire. Parce qu'aprs le retour en arrire, sachant que ma femme tait embauche ici, repartir
(dans le sud de la France) ce n'tait pas possible tout de suite quoi. On tait deux vouloir
partir, moi je voulais vraiment m'occuper d'un produit part entire pour (la socit), un ou
Annexe 6

442
plusieurs produits parce que ce sera plusieurs, mais m'occuper de produits pour (la socit) et
il s'est avr que les produits de (ce site) m'intressaient beaucoup, m'intressent beaucoup
c'est vraiment diffrent de ce que je faisais avant, extrmement diffrent, c'est vraiment pas
les mmes objectifs...

Qu'est-ce qui change en fait ?

Toutes les technologies, les produits et les marchs viss, pour quelqu'un qui connat c'est
vraiment le jour et la nuit, (mon ancien site) c'est la vitrine technologique de (la socit) en
fait, c'est l'infiniment petit et (ce site) c'est plus les gros machins qui ne font pas grand-chose
mais finalement c'est ultra important aussi, et c'est une autre technologie, un autre march,
moi a m'intressait de me consacrer un peu a, donc c'est partir de ce vu-l commun, de
dire que je ferais bien a, est-ce quil y a sur (ce site o se dirigeait ma femme), oui c'est
intressant, a m'intresse donc je passe les entretiens, d'ailleurs je les ai passs avant elle !!
Mais elle comme elle n'avait plus de postes (sur notre ancien site) donc il s'avre qu'elle a
commenc avant. Donc trs intress et pour l'instant, toujours intress quoi et trs satisfait.

Entre vos deux postes il y a des choses qui se ressemblent ?

Pas du tout !!! Ma femme est plus sur le ct technologique, vraiment dveloppement de
technologies alors que mo, je gre la technologie, disons que dans mon mtier actuel, la
technologie, c'est une brique que j'utilise avec les gens avec qui je travaille, pas elle mais
d'autres gens avec qui je travaille, et qui m'intresse mais disons que ce n'est pas le fond de
mon mtier. Aujourd'hui, moi, je prends plein de briques, je les assemble et la fin il faut que
a ressemble un truc, qui marche et dont le client veut.

Et par rapport ce que vous faisiez en design ?

Rien voir (Blanc) Non c'est en lien quand mme, je suis un peu les clients que j'allais voir
avant en fait aujourd'hui, aujourd'hui je vais voir si j'ai besoin... On va dire pour faire un
produit, j'ai une brique technologique et le design qui utilise la techno, et je suis au centre de
tout a, et je fais monter la mayonnaise en fait. En fait, un ingnieur maintenant, c'est un peu
diffrent, parce qu'il y a le test qu'on rajoute, mais auparavant, on va dire il y a encore trois
mois, un ingnieur produit c'est quelqu'un de techniquement inapte on va dire, cest--dire que
c'est quelqu'un qu'on met devant une station de design, il nest pas forcment capable de sortir
un design, on le met devant une machine techno, il n'est pas capable d'appuyer sur le gros
bouton pour faire sortir la plaque, par contre c'est quelqu'un qui doit avoir une vue d'ensemble
de la technique et qui doit tre capable de comprendre de ce dont les gens lui parlent pour
orienter les dbats, par contre il n'est expert en rien, voila c'est ce que je voulais dire en fait, il
est expert en rien, il a besoin d'experts en tout...

Oui c'est un rle de coordinateur...

C'est vraiment un rle d'animateur, je prfre le terme d'animateur, non parce que j'ai boss
dans des quipes projet o il manquait l'animation et c'tait parfois difficile, mais coordinateur
oui et animateur aussi...

Donc en fait, il faut que vous ayez une vue d'ensemble du comment a marche ,
comment a s'imbrique l'un dans l'autre...

Annexe 6

443
Donc techniquement c'est pour a que mon exprience en design d'avant a me sert beaucoup
aujourd'hui, c'est que je comprends comment a marche, et je suis capable de, on va dire, voir
les gros loups cachs, comme ce n'est pas les mmes technologies je ne vois pas forcment
tous les phnomnes qui peuvent arriver mais disons que je suis capable de comprendre ce
dont on parle, des problmes dont on me parle et des non problme bien sr, mais
globalement ce qui est important c'est que je suis vraiment capable de comprendre tout le
monde.

Vous avez dj le vocabulaire...

Voil, parce que pareil (sur mon ancien site), on avait l'avantage de travailler trs, trs proche
des technologies donc c'est pareil, j'ai pu acqurir le langage tout au long de mon exprience
qui fait quaujourd'hui si on me dit qu'on ne peut pas parce qu'on a tel niveau de masque qui
ne va pas, parce que telle chose, je suis capable de le comprendre. Donc c'est vrai que c'est
une exprience qui me sert beaucoup, donc oui, oui, je suis content.

Et votre exprience d'avant, en 2000, dans la socit de services ?

Ah oui, oui a, a m'a beaucoup apport, notamment dans ma deuxime exprience quand j'ai
t intgr au niveau de (la socit) et mme un peu avant, quand j'ai intgr l'quipe qui m'a
intgr aprs au niveau de (la socit), toute mon exprience d'avant m'a beaucoup servie,
parce que c'tait vraiment dans des quipes utilisatrices de ce que faisait cette quipe-l, avec
cette vue, on va dire un peu extrieure et trs critique parce que quand j'tais dans les autres
quipes, je critiquais beaucoup celle-l (rires), et donc trs critique avec un apport sur la
qualit notamment qui tait, bon en tout cas, d'aprs ce qu'on m'a dit, hyper important.

Oui parce quon narrive pas forcment se comprendre, enfin ncessairement bien
s'expliquer les choses j'imagine.

Oui, oui, donc voil aujourd'hui l'intgration ici, comment a se passe trs, trs bien, je dois
dire. Il y a un gros effort de fait, et a c'est super, un gros effort de fait au niveau des
formations et de l'intgration cest--dire que bon au niveau formation quand on arrive on a de
la formation, on va dire que tout le monde a... sur (la socit), le clean concept etc. enfin
toutes les mthodologies de travail en salle blanche...

Mme quand vous venez dun autre site ?

Oui, ensuite il y a un deuxime niveau de la business unit l o j'appartiens en fait au travail
de formation qui est fait c'est de, et c'est trs important pour mon mtier je dirai, c'est de
rencontrer les responsables des diffrents petits groupes avec lesquels on travaille, qui
prsente leur travail, leur place dans cette socit, leur place dans un dveloppement de
projets, ce qu'ils font exactement tout a, et a c'est fondamental pour arriver au final, parce
que bon c'est quoi c'est 1500 (sur le site) pour arriver mettre au final un mtier derrire
chaque question qu'on se pose, et surtout un visage, une personne, mme si ce n'est pas la
bonne il va forcment nous rediriger vers quelqu'un. a c'est fondamental et c'est super bien
fait.

Et a vous le faites encore ?

Oui c'est encore en cours parce qu'videmment on ne peut pas rencontrer tout le monde en
Annexe 6

444
fonction des disponibilits des uns et des autres, mais c'est prvu on va dire d'ici la fin de
l'anne, sur deux mois et demi, trois mois en comptant les vacances on va dire, donc c'est un
processus qui est important et qui est trs bien fait et a c'est nickel.

C'tait le mme sur votre ancien site ?

Non, c'est pour a que je dis a. Mais l-bas, c'tait diffrent, moi les gens je les rencontrai au
fur et mesure avec mes missions prcdentes, on va dire et disons quavant d'tre intgr
compltement (la socit), l-bas j'avais eu l'occasion de rencontrer les gens, pendant quatre
ans j'avais... Plus ou moins vu peu prs tout le monde. Aprs je connais des gens qui sont
arrivs rcemment et pour qui a n'a pas t fait, donc ce n'est pas le processus habituel. Je
dois dire que c'est le processus ici, je ne sais pas si c'est le processus partout (sur ce site) mais
je crois que moi j'ai trouv a super bien.

Vous ne vous tes pas sentis un peu perdu en arrivant ?

Forcment un petit peu, la premire semaine on va dire, bon voila c'est tel papier, c'est tel
projet, je voyais un nom avec en face de titres mais ne sachant pas quoi a correspondait
comme mtier mais rapidement a s'claire parce que derrire on rencontre les gens, mme si
moi j'avais fait l'effort de prendre le tlphone pour appeler la personne mais ds le dpart on
m'a dit ne t'inquite pas cette personne-l, tu vas la rencontrer tel ou tel moment, on va
mettre une date derrire etc. elle va te prsenter ce qu'elle fait, toi et plusieurs parce qu'on
est nombreux arriver en mme temps donc justement l'avantage de centraliser un petit peu
ces rencontres et de montrer aux gens ce qu'ils font mais plusieurs personnes en mme
temps, donc eux d'un ct je pense que a valorise leur travail et en plus a leur permet de ne
pas faire 15 fois la mme prsentation dans le mme mois, donc ils sont preneurs de ce
processus je pense, et moi j'tais trs preneur aussi, vraiment super bien, franchement super
content quoi, bon je dis beaucoup de super.

Tant mieux ! Donc l, vous tes dans une phase o vous cherchez l'info pour savoir un
peu qui fait quoi mais vous ne vous sentez pas seul j'ai l'impression, vraiment derrire
vous tes guid...

Non, non, oui, oui, et l'quipe en plus, dans laquelle je travaille, est sympa je veux dire si j'ai
une question je me lve et je vais voir la personne coute, tu as dj travaill sur ce genre de
projet pourquoi c'est comme a ? et la rponse est immdiate.

Vous travaillez en relation avec beaucoup de personnes jai limpression

Alors oui, sur les quipes de projets a bouge, c'est en fonction des projets quoi...Comme il y
en a plusieurs en mme temps Donc ce n'est pas les mmes gens, gnralement il y a entre
huit et 10 personnes dans une quipe projet, et pas ncessairement toujours les mmes. Il n'y a
aucun rapport hirarchique entre moi et les gens de cette quipe projet, moi, mon rle c'est
d'amener le projet au bout. Aprs chaque quipe, l'quipe design, il y a un manager qui va dire
bon pour tel projet, c'est une organisation type projets que l'on retrouve chez Renault ou chez
PSA ou des choses comme a, donc il y a un responsable hirarchique qui va dire bon et
bien voil pour ce projet j'ai besoin d'une personne pour mener ce projet, est-ce que tu as une
ressource disponible, (mon responsable hirarchique) va dire oui ou non. Sil dit oui bon et
ben voil donc ce nouveau projet, il sera men par (moi) et telle personne fera partie de
l'quipe projets quoi, et je sais que cette personne je peux compter sur elle a tant de pourcent
Annexe 6

445
de son temps.

Et vous avez t forms vous ce mode de travail en projet ?

Quand j'ai driv l'quipe de Tunis j'ai eu une formation management de projet multisite, donc
en plus c'tait encore plus compliqu parce que ce que c'tait multisite, on tait sur trois sites
diffrents en mme temps, mais bon honntement c'est une semaine de formation, donc en
gros, c'est la gestion d'un projet dans ses grandes bases, je pense que ds qu'il y aura une
formation perfectionnement de management de projet, je sauterai dessus, a c'est clair parce
que bon, il y a plein d'aspects qui me...

C'tait en dehors de (la socit) ?

C'tait fait par un consultant d'une socit spcialise l-dedans, sur une semaine mais c'tait
au sein des locaux de (la socit), donc trs intressant en soi, mais aprs c'est vrai que je
pense qu'on a besoin d'un perfectionnement, mais il y a beaucoup de choses aussi qui
s'apprennent je pense sur le tas, il y a des aspects type techno, mthodologie interne etc. qu'on
ne peut pas traiter dans une formation, il faut voir au jour le jour aussi, j'en dcouvre tous les
jours ah mais c'est intressant a ! enfin voil quo !! (rires)

D'accord, donc l, vous n'avez pas vraiment une formation votre nouveau poste (non),
enfin on a considr que vous aviez dj plus ou moins touch a avant ?

Comment c'est fait l'arrive, donc dans le cadre de cette dclinaison de formation, de
rencontres avec les gens etc. mon arrive et j'ai rencontr une personne qui s'appelle (Ccile
Foucher) je ne sais pas si vous la connaissez qui, avec mon responsable (Antoine Bouscaud),
qui se charge de mettre en place en fait un bilan de comptences, en liaison avec le poste,
donc ce n'est pas un bilan de comptences globale sur tout ce que j'ai fait depuis que je suis
sorti de l'cole, par contre c'est un bilan de comptences li au poste, c'est--dire qu'on sait
que pour tel poste il y a besoin de tant de comptences, o j'en suis dans toutes ces
comptences. Donc l-dedans on coche les cases, on met les priorits etc. et derrire il en
dcoule un plan de formation, donc notamment si un jour il y a une formation management de
projet on va dire avanc jen ferais partie, pareil pour le test, le test je sais que je n'ai aucune
comptence je sais quen semaine 50, l, j'irai en formation testeur.

Et vous tes quand mme dj sur de l'animation de projets test ?

Non...oui,(rires) oui, oui ! Je dois quand mme commencer rflchir des solutions mais
c'est vrai que je le fais dans la limite de ce que je sais et ou avec l'apport des autres, on va dire
des autres ingnieurs produits test aujourd'hui, je sais que par exemple j'avais une question
hier que je me posais o je me sentais incapable de rpondre cette question par moi-mme,
je suis all voir quelqu'un d'autre qui m'a aid.

D'accord, il y a vos homologues sur le site...

Qui connaissent voila, il y a des gens qui connaissent donc il faut s'appuyer sur eux, l'avantage
c'est que j'ai t prsent et qu'on me les a prsent, on m'a dit lui il pourra qu'aider sur telle
ou telle chose.

Votre poste c'est une cration de poste ?
Annexe 6

446

Non il y avait une personne avant.

Que vous n'avez pas rencontr ?

Non.

Qui ne vous a pas form ?

Non, par contre j'ai rcupr les... Comment a s'est pass, il y a des projets que grait cette
personne qui tournaient encore qui taient important donc qui taient mis sur des personnes
qui sont restes, et d'autres projets qui taient en cours de dveloppement notamment ceux
que j'ai repris, qui tait moins presss par le temps, qui ont t repris par une autre personne
qui me les a elle-mme repasse par la suite. Donc il y a eu un double biseau. Donc j'ai
rencontr cette personne qui tait de trs bonne volont et qui m'a expliqu tout ce que je
pouvais savoir sur le projet parce qu'il y a des fois o on oubliait des trucs, je suis retourn le
voir etc. mais disons que un moment donn avec la vision que j'avais sur ces projets, j'ai pu
poser les bonnes questions et on a discut et j'ai pu apprendre plein de choses.

D'accord, donc aujourd'hui encore vous avez cette capacit poser des questions
quand...

Ah oui, oui. Et aprs il y a mon responsable hirarchique qui est mis au courant de tous les
projets, qui est techniquement trs comptent, enfin d'aprs ce que j'en ai constat ce n'est pas
pour lui faire des fleurs, et donc qui est capable de me rpondre systmatiquement sur ces
aspects-l.

D'accord, donc mme si il y a eu un double biseau il n'y a pas eu un biseau sur la
longueur finalement, a ait t plus ponctuel en fonction de vous vos besoins.

Oui.

Et quand vous avez quitt votre poste, vous avez form la personne avant de partir ?

Oui. Alors c'est un peu particulier parce que... Moi j'tais quelqu'un de trs important, ce n'est
pas comme a qu'il faut prsenter les choses (il sourit), j'ai form trois personnes sur trois
sujets diffrents parce qu'il n'y a pas eu de cration de postes, donc il y a plusieurs aspects
que je grai, il y a l'aspect support client ou la j'ai form une personne, on a eu la chance ce
moment-l qu'il y avait trois projets qui taient partis en production, des clients, donc sur les
six que je supportais il n'en restait que trois et aprs les autres, ceux qui seraient arriv il les
aurait repris directement en fait. Il y a un autre aspect technique qui concerne on va dire une
partie que j'avais de faire la liaison avec les gens de technologie sur certains aspects
techniques, la j'ai pass une personne en particulier et il y avait une partie recherche sur des
aspects un peu particuliers de notre mtier que j'ai pass une autre personne mais elle a bien
avant, enfin on va dire juste au moment o j'ai commenc a annonc mon dpart je l'ai form
tout de suite en fait, parce que c'est une personne qui repartait tout de suite derrire en cong
maternit donc du coup c'tait compliqu, elle-mme elle a d reformer quelqu'un d'autre, un
intrimaire, enfin c'tait un peu catastrophique pour cet aspect-l. Mais globalement il n'y a
pas eu une personne pour me remplacer.

Annexe 6

447
D'accord, donc vous avez d essayer de sparer les diffrentes tches...

Ce n'tait pas simple mais c'tait faisable.

Et vous avez mis combien de temps peu prs ?

Trois mois complets. Parce qu'avec la disponibilit des uns et des autres, des aspects des
projets qu'il faut continuer malgr tout, un moment donn on va pas dire bon ben tu le fais
parce que ce sera toi par la suite, c'est je le fais je te montre comment et donc a me prenait
quand mme de mon temps pour ne pas les former on va dire, pour continuer le projet mais
derrire il fallait leur rexpliquer ce que j'avais fait etc. donc globalement trois mois.

Sur trois personnes, donc a multipliait les...

Ah oui, oui et encore c'est des gens qui connaissaient le mtier.

Oui c'est des gens qui travaillaient dj avec vous, de votre service.

Oui, heureusement parce que sinon je pense que a aurait t un peu, je crois qu'ils ne
m'auraient pas laisser partir.

Et maintenant a se passe bien, vous avez des nouvelles ?

Oui je les ai peu prs quotidiennement quand ils ont des questions, non a se passe
globalement bien, l'quipe est en pleine restructuration, donc globalement a doit rechanger
incessamment sous peu mais disons que sur les projets que j'ai pass a se passe globalement
bien, moi j'avais cur de quitter, il y en avait un en particulier sur un projet recherche o
j'avais cur de laisser quelque chose dans un bon tat avant de partir de toute faon. Donc
j'avais un jalon de projets qui tait pour fin septembre, je voulais le passer, je l'ai pass et
aprs j'ai dit que, de toute faon quand j'ai annonc mon dpart, je reste au moins jusqu' ce
jalon de projet mme sil est repouss. Donc il n'tait pas question de le repousser de toutes
faons donc voila. Mais globalement en partant cet tat l, a ne pouvait pas... a ne pouvait
que bien se passer, aprs il y a toujours les alas du dveloppement qui font que
potentiellement a aurait pu capoter mais globalement a s'est bien pass. Ils ont t de bonne
volont en face aussi.

Et l depuis que vous tes arrivs, vous navez pas rencontr des difficults, prouv des
moments de solitude ?

Si tous les jours (rires), techniquement oui ou mme en mthodologie ou des fois, je me dis
qu'est-ce que c'est que a ? Je ne comprends rien, pourquoi on est pass par l.

Qu'est-ce que vous appelez la mthodologie ?

La mthodologie on va dire du droulement du projet, un projet en cours des choses comme
a, parce que moi je reprends en cours donc quand on na pas un historique on a toujours
l'impression que c'est le bazar.

Oui et puis chacun fonctionne diffremment...

Annexe 6

448
Voil, donc moi j'arrive, qu'est-ce que c'est que ce bazar, aprs je ne le dis pas comme a
parce que les gens peuvent mal le prendre mais globalement je dis pourquoi tu es pass par l
et voila aprs a redevient plus clair, mais si, si tous les jours, je me retrouve en face de trucs
oh zut qu'est-ce que c'est que a, pourquoi on a fait a et pas a et avec les explications a ne
dure pas bien longtemps.

Et en fait quand vous dites pourquoi on n'a pas fait a c'est par rapport ce que vous
avez vu avant ?

Oui, c'est toujours par rapport un vcu quoi, je me dis moi j'aurais fait a comme a ou en
tout cas je ne comprends pas pourquoi a a t fait, pour moi c'est en trop ou ce n'est pas assez
des choses comme a, et au final devant les explications a s'claircit tout de suite,
gnralement ils ont toujours raison !! (rires).

Donc vous n'avez pas eu de modifications oprer jusqu'ici...

Honntement non, non, a a t fait dans les rgles de l'art, enfin en tout cas dans les rgles de
l'art que je connais, par contre je n'avais pas forcment tout ce que je devais avoir pour bien
juger la chose, moi quand je me suis pos la question, un moment donn de pourquoi a a
t fait comme a ou pas comme a, c'est parce qu'il me manquait des lments pour juger,
pour comprendre, donc l, ce moment-l, quand on va voir les gens et qu'ils nous donnent
tous les lments, en tout cas qui nous expliquent bien le droulement de la chose en fait je
comprends bien quoi.

Donc aujourd'hui il vous resterait quoi dvelopper pour russir tre oprationnel sur
votre poste, pour que vous vous sentiez vraiment l'aise ?

J'ai encore normment de choses apprendre. En fait, rien que sur la mthodologie elle-
mme en fait cest--dire que bon un moment donn, l, moi j'ai vu que trois projets en
cours qui ont suivi on va dire un parcours trs particulier parce que ce sont des projets qui sont
entre guillemets avancs cest--dire que on a cherch toucher les clients, on est pas arriv
devant les clients en disant... Le client n'est pas venu vers nous en disant il faut que vous me
fassiez a, cest--dire qu'on est all devant des clients en disant on pourra vous proposer a,
on pourrait vous proposer a, donc c'est une mthodologie qui est assez particulire, c'est--
dire qu'il faut faire des pices, les toucher, les retoucher les remanier pour que le client la fin
il dise oui peut-tre que potentiellement... Et l on va dire que, ce n'est pas un flot linaire
mais c'est plutt des boucles et partir du moment o ce sont des boucles, on va dire que je
n'ai pas encore vu une mthodologie linaire o un jour on me dit il faut drouler tel projet, et
j'aurais des doutes le jour o a arrivera, je dirais est ce que je sais rellement le faire quoi, a
tourne, a tourne ou la fin a arrive des trucs d' peu prs correct quoi, mais le jour o il
faudra drouler une mthodologie linaire... Je ne saurais pas forcment faire. Je dirais
qu'aujourd'hui j'ai appris plus le tordu que le linaire donc ce moment l je pense que j'aurais
aussi me former sur ce genre de projet, si a arrive, ce n'est pas forcment le cas parce que je
suis on va dire dans un segment de produits ou a a l'air plutt tordu que linaire, c'est--dire
qu'il faut vraiment aller chercher le client, le motiver...

Essayer de l'appter...

Voil.

Annexe 6

449
Et aprs amliorer, amliorer encore.

Voil. Donc c'est loin d'tre linaire donc pour l'instant on va dire je ne suis pas encore form
ce genre de truc, par contre comme a ne dmarre pas non plus extrmement vite, enfin je ne
suis pas press non plus, quand a va me tomber dessus, a va me faire passer des nuits
blanches mais bon, mais disons que comme a ne dmarre pas extrmement vite ce que
j'essaie de faire moi, c'est de me rapprocher de collgues qui ont des projets un peu plus
linaires, plus rods quoi au niveau des clients etc. qui font que a m'apprend plus de choses
dans ce domaine-l.

Oui qui sont comme vous ingnieur produits (voil) mais sur des produits un peu plus...

Voil. Donc je leur pose des questions sur leurs trucs, je lis leur doc, je regarde et j'essaie de
comprendre, ils sont trs ouverts la formation, ils sont trs, trs sympathiques donc j'en
profite.

En fait votre formation elle se fait vraiment de faon informelle (ah oui, oui), c'est vous
qui allez droite gauche...

Voil, mais il y a beaucoup de choses c'est comme a, je pense que de toute faon quelque
soit l'entreprise c'est rare que les gens acquirent toutes les ficelles, parce que c'est vraiment
des ficelles, quil faut tirer un moment donn, toutes les ficelles du mtier par formation sur
slides pfouu mon avis, cest... enfin, je ne sais pas mais c'est rare les gens comme a je n'en
ai jamais rencontr, cest plus souvent, il faut aller au devant des gens leur poser des questions
et comprendre, par contre l aujourd'hui c'est facilit parce qu'on a russi mettre des visages
en face des noms...

Oui ce sont les premires personnes que l'on vous a prsentes en fait, vos homologues

Oui, et l directement, ils se sont montrs ouverts a. Oui, oui, franchement je pense que
l'quipe pour a elle est trs bien.

Oui vous n'avez pas le sentiment de les dranger quand vous demandez un conseil ou...

Non.

C'est important. Et bien, je crois que j'ai fait peu prs le tour.

Quelles sont les suites qui sont donnes a ?

Donc dj la suite plus ou moins immdiate, c'est que l je vous ai demand un peu ce
vers quoi vous voudriez vous orienter, les manques que vous pensez encore avoir pour le
moment et ce que jaimerai cest vous revoir si lacceptez pour comprendre comment
vous avez russi dpasser ces manques.

Oui, parce que c'est vrai que je ne sais pas si on a la mme politique de facilitation de la
mobilit parce que je dois dire que moi au niveau R. H. je n'ai pas t du tout bloqu, je pense
que les R. H. on peut tre une autre vision de la mobilit qu'avait mes propres managers parce
que j'avoue que le jour o je suis venu annoncer que je voulais bouger au sein de (la socit)
a n'a pas t Ouais, et puis voila parce que les gens n'ont pas tendance voir a comme
Annexe 6

450
une valeur ajoute pour (la socit), enfin moi je suis un peu idaliste je dis oui pour moi c'est
une valeur ajoute parce que je sais qu'avant, j'avais fait plein de missions sur des projets
diffrents et a m'avait beaucoup apport donc bouger au sein de la socit, je trouvais a trs
intressant parce que moi, j'ai une autre vision du design, une autre vision des techno que
j'apporte (la socit) Tours on va dire, parce qu'on ne fait pas du tous les mmes mtiers et
qui peuvent tre intressants donc les gens ont tendance oublier de voir (la socit) dans sa
globalit cest--dire que ce sera bnfique pour (la socit), et je parle au niveau technique,
au niveau managrial technique quoi, par contre c'est vrai qu'au niveau R. H. bon la RRH de
(mon ancien site) quand je suis alle la voir elle m'a dit ah bah c'est trs bien il faut qu'il y
ait des gens qui bougent , par contre je ne trouve pas a super bien parce que des managers ne
vont pas te remplacer a va tre l'horreur et tout le monde va venir me dire qu'il a trop de
travail . Ca, elle me la dit franchement mais au moins l'approche personnelle qui est de me
consacrer autre chose dans (la socit) c'tait trs bien compris et valoris, et a je ne sais
pas si toutes les boites ont le mme souci...C'est clair que court terme c'est dur. Moi, le
brassage des comptences je trouve a assez bien en soi, le manager il a une autre vision des
choses c'est normal.

Si une petite question quel est votre ge ?

Jai 31 ans.

Vous tes maris ?

Oui.

Et vous avez deux enfants cest a?

Oui.

a vous intresse de continuer se revoir ?

Oui

Alors quelle priode vous pensez que ce serait intressant ? Vous mavez dit que vos
produits arrivaient en production dans 3, 4 mois, je pourrais peut-tre vous recontacter
dans six mois pour voir comment cela sest pass ?

Parfait !
Remerciements explications sur les suites de la thse











Annexe 6

451
Entretien 2 6 mois plus tard, sur son nouveau poste depuis huit mois 21 Mai 2008

- Confidentialit
- Demande denregistrement

La dernire fois qu'on s'est vu pour vous resituer un petit peu, donc vous veniez juste de
rentrer dans le poste, c'tait le 15 novembre, et donc l a y est, a fait environ huit mois
que sest-il pass depuis ?

a continue bien se passer. C'est trs bien, les projets sont l, donc c'est intressant, c'est
vivant, a c'est important. a se passe plutt bien, les premiers retours sont plutt positifs, que
ce soit de mon ct ou du ct management donc assez contents des deux cts.

Vous avez entam de nouveaux projets ?

Oui, il y en a beaucoup sur le feu, donc a demande du temps, c'est prenant comme mtier,
mais c'est le mtier qui veut a, ce n'est pas forcment le fait d'avoir chang, en plus je me
forme au fur et mesure.

Sur le site ?

Essentiellement sur le site oui. Sur le tas mme je dirai, mais non j'avoue qu'on a mis les
moyens pour la formation, je suis encadr par des gens qui sont comptents et en plus les
projets sont l donc j'apprends bien sur le tas donc voil, a se passe plutt bien.

Ces temps de formations sont prvus ?

Non c'est vraiment je dirai en cours de projet. Il faut faire quelque chose donc on se pose la
question de savoir comment on va s'organiser, qui est ce qui va me montrer... Je pense
honntement que c'est pour moi une des meilleures faons d'apprendre parce qu'on est dans
une situation immdiate, que de subir des formations, parce que parfois on les subit il faut dire
ce qui est. Donc c'est vrai qu'il y a des formations qui sont trs bien par contre il y en a
d'autres o on prend des notes et si on ne met pas en application tout de suite, je ne dirais pas
que c'est perdu, parce qu'on peut toujours relire ses notes, il faut prendre le temps de relire ces
notes et de se replonger dedans tandis que l c'est vrai que c'est une mise en situation
immdiate et gnralement, a se rsout plus facilement.

C'est des gens de votre environnement, de votre service qui vous forme ?

Oui. En rgle gnrale oui, en fonction des besoins je vais voir les gens. En plus les gens du
service sont sympas.

Et c'est vous qui arrivez maintenant savoir vers qui vous tournez ?

Oui essentiellement.

Donc l a y est dans le service vous arrivez peu prs reprer...

Oui, il y a beaucoup de choses apprendre, qui fait quoi et o, a pour a je dirais que les
formations un peu gnralistes et la mise en place, il y a un outil ici qui est trs bien qui sont
Annexe 6

452
les matrices de formation, je n'avais jamais vu ailleurs sur les sites de (la socit), donc
vraiment je dirais qu'il y a un mini bilan de comptence qui est fait par rapport au poste et la
personne son arrive donc a donne un peu les points essentiels qu'il faut traiter et dans
quelles timings pour arriver grer un peu les projets, et a c'est vraiment trs bien comme
outil, c'est un truc qu'on a mis en place ds mon arrive, le jour o j'tais l on a regard
ensemble le tour de ma matrice de comptence et on a dit qu'on allait mettre l'accent sur tel et
tel point de formation ds le dpart et j'avoue que c'est pas mal parce que a permet de
dmarrer vite et bien et a c'est quelque chose qu'il faut qu'il continue parce que c'est vraiment
trs, trs bien.

Ds le dpart en fait vous saviez vers quelle formation ... quelle formation vous alliez
vous attaquer.

Oui, dans quels dlais, et mme moi parfois de pousser pour dire bon je vais avoir besoin de
cette formation l un peu plus rapidement que prvu et est ce qu'il y a une session, est ce que
je peux rencontrer les gens plus tt.

Parce que vous ne vous formez pas seulement sur le tas ?

Non, j'ai eu aussi beaucoup, beaucoup d'heures de formation on va dire entre guillemets
officiels.

Mais toujours sur le site.

Oui et une semaine hors site.

Sur quelque chose de spcifique ?

Oui c'est vraiment un point technique spcifique qui est le test des composants, donc je l'ai fait
(dans le sud de la France).

Dans (la socit) ?

Non chez le fournisseur de matriel.

Ah oui donc depuis que vous tes arriv vous avez vraiment une quantit d'informations
apprendre.

Oui, pour moi c'tait un changement complet de mtier donc c'est une remise en question, une
formation complte.

Vous avez fait table rase de vos connaissances d'avant ?

Pas du tout, a me sert toujours. a franchement, moi, j'ai eu la chance auparavant d'avoir
t... Une chance oui parce que finalement d'avoir vu beaucoup de mtier dans la micro-
lectronique, j'ai fait du design, j'ai fait du matriau, j'ai fait de la sous-traitance de projet, des
choses comme a, donc j'ai fait tout un panel de choses, du design analogique, du design
numrique, tout un tas de mtiers donc a, a sert toujours quoi, il y a des choses quand j'ai
rencontr les designers ici, voila je sais de quoi ils parlent ce qui n'est pas forcment le cas de
tous les ingnieurs produits parce qu'ils n'ont pas eu ce mtier l. Donc quand le designer me
Annexe 6

453
parle de ces contrats, de ces problmes, j'arrive comprendre peut-tre mme pas
forcment trouver des solutions mais au moins l'orienter un peu par rapport ce dont nous, on
a besoin. C'est un changement de mtier mais ce n'est quand mme pas une table rase ce que
j'ai fait auparavant.

Donc finalement mme en ayant chang de mtier vous arrivez quand mme apporter
votre service.

Ah oui, bah j'espre. Il y a un aspect particulier qui est, aujourd'hui dans mon mtier je dois
m'assurer que les produits que l'on fait sont testables et vrifiables en ligne, je trouve que a,
ayant fait du design auparavant, moi j'tais, on va dire, en amont de cet aspect test auparavant,
c'tait vraiment pour moi quelque chose d'important parce que c'est vrai qu'on faisait du
design (nom du design) cest--dire qu'on simplifiait et on amliorait ou on changeait notre
design, la faon de crer nos produits, en fonction du test qui arrivait derrire, mme si a
n'apportait rien d'autres au produits en termes de clients en fait cest--dire que ce n'est pas
une fonctionnalit en plus qu'on aurait apport au client, mais c'est vraiment essentiellement
pour la ligne de production pour qu'ils puissent tester le produit en ligne etc. donc ce genre de
choses et bien ici sur les produits que moi j'ai commenc prendre a n'existe vraiment pas
cest--dire quaujourd'hui, c'est un peu presque deux mondes spars, c'est une ligne de
produit qui dmarre aussi donc c'est normal, mais c'est un peu deux mondes spars qui fait
quon va se retrouver au niveau du test avec des problmatiques insolubles, en tout cas chres
rsoudre, c'est vrai que si c'est pris en compte ds le dpart a peut permettre de simplifier le
processus. Si c'est pris en compte trop tard, on est vraiment dans une problmatique trs
difficile pour trouver une solution. Donc aujourd'hui j'ai au moins apport a. Sur les deux ou
trois designs qui vont partir, on a fait du design (nom du design) cest--dire qu'on a simplifi
le design, on a rajout des choses pour que sur la ligne a se passe plus facilement mme si ce
ne sont pas des fonctionnalits que l'on va rajouter pour le client.

D'accord donc l c'est effectivement l'exprience dans le design qui vous a servi parler
avec eux.

Oui voila, parce que nous, on a fait a auparavant, on a dj trait ce genre de truc et (sur mon
ancien site), on a trait a comme a, donc est-ce que c'est possible ici aussi.

D'accord donc c'est un vrai gain en fait.

Pour moi c'est un gain aujourd'hui.

Oui donc pour la socit aussi j'imagine.

Oui je pense, on a pas encore vendu les produits, on va attendre de les vendre, ce moment-l
je dirais que c'est un vrai gain mais oui aujourd'hui je dirais on fait pas de table rase complte,
enfin en tout cas moi, a m'a servi.

Il y a vraiment eu des choses que vous avez pu rpliquer directement, et des choses que
vous avez d adapter ?

Oui, dans les mthodologies, ce ne sont pas les mmes, les mthodologies de travail je dirai...
Les processus sont trs bien dfinis ici, bon c'est des processus que moi j'avais appris (dans le
sud) ou bon ce n'tait pas trac tous les retards etc. n'taient pas vraiment tracs comme s'est
Annexe 6

454
fait ici par exemple. C'est vrai que si on avait une semaine de retard sur un projet de trois mois
(l-bas), ce n'tait pas catastrophique parce qu'on tait encore dans une structure recherche et
dveloppement etc. Cela aurait t dans le monde du produit o on vend directement au client,
si au bout de trois mois, on na pas livr temps, ce n'est pas bon. Voila donc c'est un peu de
ce genre de choses o il faut s'adapter, il faut comprendre assez rapidement et s'adapter.

Cela aurait t la mme chose si vous tiez rests (sur votre ancien site) et que vous tiez
passs du ct produit finalement ?

Oui c'est plus li au mtier qu'au changement de site.

Et le changement de site, les gens qui ont chang de site sont nombreux me dire
combien a fonctionne de faon diffrente.

Oui, a fonctionne de faon trs diffrente. Moi, ce qui m'avait surpris, j'en avais dj parl
auparavant c'est que les gens ici sont... (Sur mon ancien site), on tait dans une structure o il
y avait normment de jeunes, donc trs peu de sentiment d'appartenance une socit, de
fiert en fait d'appartenir (la socit). Ici a se retrouve beaucoup plus, donc a se ressent
dans la faon de fonctionner cest--dire que les gens sont trs impliqus et moi a me plat
bien. Personnellement, je trouve a trs agrable de travailler avec des gens qui sont
impliqus, qui sont motivs, et qui ont envie de faire des produits pour (la socit), on
travaille tous pour la mme socit et le but cest de faire sortir des produits et de faire vivre
la socit, que a soit prenne en fait. C'tait aussi certainement le but de tout le monde (sur
mon ancien site) mais c'tait beaucoup plus dilu on va dire au niveau du sentiment
d'appartenance, on ne ressentait pas cette espce de foi en fait qui fait avancer le truc.

C'est marrant alors que l-bas vous tes plus sur des produits de technologie de pointe.

Oui mais j'avoue que c'est peut-tre la masse qui fait aussi que c'est pas... On tait 4000, mais
je sais que dans mon environnement direct on nest pas oui... C'est--dire franchement
c'tait bien justement, on travaillait bien, on faisait notre travail mais a s'arrtait l, il n'y
avait pas cette petite foi, cette envie d'en faire un peu plus.

Mme pour vous ?

Finalement on se retrouve dans le systme, mais j'avoue quaujourd'hui, comparer, je prfre
normment travailler dans cette ambiance avec cette petite flamme que pas du tout. On se
retrouve un peu finalement, je pense qu'on a gard (ici) le sentiment qu'on avait quand c'tait
encore une petite socit. C'tait une petite structure (ici) il n'y a pas encore si longtemps.
Avant 2000, a a beaucoup grossi depuis 2000, 1500 personnes on peut dire que c'est
beaucoup mais finalement, a a beaucoup grossi rcemment et on rencontre encore les gens
qui ont ce sentiment o tout le monde se connaissait, donc a avance bien du coup. Le
travail avance bien. Les gens sont motivs quoi, on le sent bien. Moi, c'est essentiellement ce
que j'ai ressenti sur la diffrence de site, aprs je pense que le management est trs prsent
aussi du fait que ce soit typiquement pour les processus, tous les passages de jalons etc. le
management est souvent l, vrifier que a se passe bien, qu'on a tout ce qu'il faut, ce genre
de choses. Donc c'est vrai que c'est un management qui est plus prsent que ce que je
ressentais crolles, ce qui ne veut pas dire qu'on a moins d'autonomie cest--dire qu'on mne
vraiment notre travail jusqu'au bout. Quand on estime qu'on est prt, on va voir le
management pour dire qu'on estime qu'on est prt et on regarde ensemble si on peut le
Annexe 6

455
prsenter. Moi, je dirais mme que j'ai plus d'autonomie dans le travail au quotidien,
simplement sur la fin il faut, voila on montre patte blanche, qu'on a travaill, qu'on est prt et
qu'on se sent prt aller prsenter notre travail.

Vous avez des produits qui sont passs en production ?

Oui, j'en ai un qui est pass la semaine dernire, en maturit, c'est le premier en maturit 30
donc aprs quatre mois de travail sur le produit a fait plaisir, c'est le premier, en plus il tait
compltement dans les temps donc assez content.

La dernire fois vous aviez trois projets il me semble...

Alors les trois projets sont morts... a fait partie aussi du jeu cest--dire qu'on commence des
choses pour essayer d'attraper le client, si le client est attrap, un peu comme le poisson quand
on le ferre, c'est bien, mais sil n'est pas ferr, on ne va pas lancer les dpenses. Donc c'est un
peu ce genre de chose, il y a eu trois projets qui sont morts, entre-temps, on en a commenc
plein d'autres qui suivent leur cours. Autant, il y en a qui meurt autant, il y en a d'autres qui
attendent pour partir.

Et qui se charge dtudier les besoins des clients, cest vous ?

Non alors a, il y a une cellule marketing qui se charge essentiellement de a en fait et qui me
reporte les besoins et qu'on estime en terme de cot et de timing et aprs cette premire
estimation, on va dire un peu grossire, on va passer devant un comit qui va valider la
faisabilit du projet et si c'est valid on lance la premire tude en fait, au moins la livraison
des chantillons au client.

D'accord donc l maintenant vous avez fait tout le processus de A Z parce que les
premiers projets que vous aviez, vous les aviez pris en cours.

L, oui, sur le projet que j'ai qualifi c'est un projet que je fais de A Z., enfin que j'ai fait,
c'est une quipe, que j'ai suivi de A Z. l'avantage c'est que c'est un projet facile entre
guillemets, sur des technologies qui taient matures, par rapport aux autres projets que j'ai ou
c'est toujours en cours de dveloppement aussi cest--dire qu'on essuie d'un ct les
problmes d'un projet habituel et de l'autre ct les problmes de la technologie en cours de
dveloppement etc. Donc c'est un peu plus compliqu, un peu plus complexe, il y a plus
d'acteurs, mais l'avantage du projet qu'on vient de terminer c'est quau moins, a m'a permis
d'apprendre tout le processus ct projet. Aprs, le processus cot technologie, c'est en cours
mais sur des projets technologiques un peu plus compliqus quoi.

Quest-ce que vous appelez le processus ct technologie ?

En fait de corrler un planning produit avec un planning technologique que ce soit le silicium
lui-mme ou le botier dans lequel on va venir le mettre etc. les trois tant en cours de
dveloppement c'est assez compliqu de tout coordonner en fait cest--dire que bon, il y a
des actions qui sont prvues ct technologique qui vont faire que les actions cot projets vont
pouvoir se faire ou pas etc. donc c'est un peu plus complexe, la matrice est un peu plus
complexe.

Oui c'est prendre tout le produit dans son entier.
Annexe 6

456

Oui, donc l, c'est plus complexe, c'est plus long, les temps de qualification des produits sont
plus sur un an, un an et demi plus tt que quatre mois. C'est un peu diffrent.

Et vous avez commenc justement le suivi au jour le jour de votre produit qui est
qualifi ou a va se faire aprs.

Aprs la partie Product Ingeniering, donc le produit est pass en maturit la semaine dernire,
maturit 30, donc il est prt aller en production. Maintenant, on attend la commande ferme
du client avant de lancer la production, parce que c'est vrai qu'on a un certain nombre
d'chantillons, on a un certain nombres de pices qui vont permettre de dterminer entre
guillemets sa production lui aussi parce que a, a va arriver dans autre chose qu'il va
produire lui. Donc voila, aprs c'est tout un processus qui prend un peu de temps cest--dire
qu'on a ce qu'on appelle la release to market , c'est un comit devant le marketing et on va
venir prsenter notre projet au marketing, tous les acteurs du marketing, pour que eux, s'ils
estiment avoir une opportunit pour ce produit chez un client un moment donn, on puisse
lancer le produit. Le client pilote, lui, il a des chantillons, on attend son feed-back, on attend
qu'ils demandent d'autres pices pour dterminer son processus de production et aprs il passe
une commande ferme et on commence lancer la production, c'est encore un peu plus long.
Alors le produit est prt la production, on est arriv temps pour le client maintenant il y a
tout un processus qui fait que le client n'a pas encore demand 30 millions de pices quoi par
exemple.

Et ces liens avec le marketing vous les aviez aussi en design ?

Pas du tout, c'tait un peu particulier parce que moi j'ai eu en design numrique, je n'ai pas eu
de lien particulier avec les clients, quand je suis pass cot design et analogique et aux Ayos,
sur les deux dernires annes, l, on avait une cellule intgre qui tait plus du customer
support que du marketing, c'est--dire qu'il prenait les demandes clients et essayait de les
transformer en design, par contre il faisait aussi toute la partie Product c'est--dire la partie
de gestion du timings etc. etc. donc c'tait un peu particulier, c'tait pas une organisation
comme on a nous ici aujourd'hui. Mais moi, j'avais des contacts avec les clients de par mes
changements de fonction, sur la fin, sur la dernire anne o je faisais aussi partie du customer
support en tant que technique, en tant que dcideur sur les plannings, sur les besoins etc. mais
c'est vrai qu partir du moment o on avait cr un design j'allais chez le client pour essayer
le produit avec lui, voir un peu les problmes qu'on va rencontrer etc. etc. donc c'tait plus
dans cet aspect l, mais c'tait essentiellement avec des clients internes.

Oui et puis il y avait pas le marketing entre finalement.

Il ny avait pas le marketing entre..... Bah a dpend sur quel aspect, l'aspect technique, il n'y
avait pas le marketing entre nous, l'aspect timings, cots, dlais etc. c'tait plus gr par le
marketing par rapport nous, enfin par ces personnes du support client, donc c'tait vraiment
pas organis de la mme faon, cest--dire que j'avais des contacts avec le client mais pas sur
les aspects dlais, cots...

Et pour apprendre tout ce processus, parce que c'est quand mme drlement cadr,
vous avez une formation ou a s'est fait au fur et mesure encore une fois ?

Cela s'est fait au fur et mesure, avec les risques que a comporte c'est--dire qu'on passe
Annexe 6

457
ct de certaines actions. J'ai beaucoup potass les documents parce que je n'avais pas envie
justement de passer ct de certaines actions, j'avais mes preuves faire, donc aujourd'hui
j'avais essentiellement pass beaucoup de temps, en fait, chaque jalon, type de la maturit
30, de nos projets, on a un certain nombre de documents prsenter. Tout a, c'est rpertori,
donc les questions que je me suis pos moi c'est qu'est-ce qu'il faut faire pour avoir ces
documents, voil, ce n'est pas plus compliqu que a mais il faut se les poser, et dans quels
timings, il faut les faire. C'est--dire que si je sais que pour tel document il me faut deux mois
parce que a passe par le Corporate (ltranger) ou je ne sais pas quoi, et bien il faut le
demander deux mois avant quoi. Et c'est tout a o on risque de passer un peu ct parce
qu'il ny a pas rellement de formation la gestion d'un projet dans une famille de produits
(sur ce site). Voil a, a n'existe pas. Ce qui existe c'est qu'on a une check-list avec les
documents qui sont fournir et on se dit et bien, pour ma famille de produits, ce document-l
est ce que je dois le fournir ou pas parce qu'il y en a certain qui sont dpendants des clients.
Est-ce que pour ce produit-l, je dois tout refaire ou est-ce que par similarit avec d'autres
produits a existe dj, donc il faut se poser toutes ces questions en dbut de projets pour
savoir si on doit ou pas et dans quel timing il faut prvoir la demande ou le lancement de tels
lots ou le lancement de telles choses pour pouvoir qualifier le produit. Et c'est l, c'est vrai
quil n'y a pas quelqu'un qui va te dire bon et bien tu vas faire un produit attention ci,
attention a. Ce qui se passait c'est que toutes les semaines, sur le dbut je revoyais avec
mon responsable hirarchique l'ensemble des actions que j'avais lanc sur ce produit et on
voyait c'tait en ligne. Voila, par contre, si j'avais oubli quelque chose, il ne le voyait pas
forcment, les actions commenaient, il me disait oui c'est bien, c'est faire, par contre ce qui
n'tait pas commenc et bien on est pass ct de deux trois petits trucs. Bon c'tait
rattrapable parce que dans le temps qu'il me restait, c'tait faisable, donc c'tait un peu le
risque mais maintenant, aprs le premier projet, j'ai vu le fonctionnement.

Et vous aviez accs des projets antrieurs ?

Oui.

Parce que quand vous dites rechercher des similarits justement.

Ah oui, a c'est entre guillemets je dirai trs bien archiv parce que c'est nous qui le faisons,
c'est la discrtion de chacun je dirai, maintenant partir du moment o tout le monde le
fait...

Ah vous avez accs aux documents de tout le monde sur le service, pas juste les vtres.

Voil, partir du moment o tout le monde le fait, on a accs l'ensemble des informations,
et les gens sont tous de trs bonne volont, quand on sait que telle personne a boss sur tel
type de produit, on va le voir pour lui demander quelles difficults il a rencontr, est-ce quil a
prsent tel document, est-ce que mon produit ressemble vraiment beaucoup au tien, oui bon
et bien dans ce cas-l, je vais reprendre ton document et voila c'est des choses comme a quoi.
Donc c'est en soi pas compliqu, les processus sont dfinis de par le fait quon a un certain
nombre de dlivrables qui sont donner en prsentation de maturit, en fin de qualification de
produits donc on sait quel document on a prsenter, partir de l on sait peu prs ce qu'on
a faire.

Je suis en train de me dire, la gestion, vous devez quand mme avoir un calendrier, enfin
un agenda qui est un peu complexe parce que vous grez plusieurs choses en mme
Annexe 6

458
temps, c'est quelque chose que vous faisiez aussi avant, dans le design, d'avoir plusieurs
produits en mme temps, des tapes diffrentes ?

Jtais responsable d'une quipe projet Tunis en fait, donc je grais pour l'ensemble de
l'quipe le timing de chaque projet donc je dirais oui, les plannings complexes, j'ai connu,
mais on a les outils qui nous aident bien quand mme, Microsoft Project, on a des choses
comme a, qui sont des outils en fait qui permettent de tracer tout ce qui est actions en cours
et faire dans les jours qui viennent.

Donc a ce n'est pas quelque chose qui vous a drout ou a a t un peu compliqu...

C'est compliqu quand on commence avoir plus de 3,4 projets parce que c'est vrai que rien
que de planifier les runions pour tous les projets, les runions qui sont obligatoires, en tout
cas ncessaires pour chaque projet dans les deux ou trois semaines qui viennent a devient
compliqu parce que les acteurs se recoupent, donc a nous arrive de proposer 3,4 horaires de
runion avant de russir runir tout le monde mais bon, a se fait. Aprs c'est encore une
gestion des priorits, c'est--dire, il y a l'urgent et il y a l'important, je dirai ce qui est
prioritaire c'est ce qui est urgent et important, ce qui est prioritaire en premier c'est
l'important, donc si on arrive trop tard pour quelque chose qui n'tait pas trs important ce
n'est pas bien grave, c'est l o c'est difficile, cest de faire la part des choses. Typiquement
pour le jalon que j'ai pass la semaine dernire, je sais typiquement qu'il me manquait un
document mais qui peut arriver plus tard, donc je n'ai pas mis la pression l'quipe pour faire
ce document.

Et a vous avez su comment par exemple que ce n'tait pas important de le rendre
maturit 30 ?

L o c'est trs bien analys c'est que 20 % de la qualit, les gens de la qualit qui nous disent
bon et bien coute si a arrive en retard je prviens le responsable qualit qui est au comit de
validation et il ne t'embtera pas l-dessus ou voila ou des choses comme a. Le comit de
validation, il est l aussi pour valider des produits qui sont viables etc. donc je veux dire si le
produit viable et que ce document, il manque et qu'il n'est pas important mme sil tait
prsenter la (runion de validation) parce que bon une poque pour tel client, c'tait
important mais pour celui qu'on on vise, ce n'est pas forcment important Donc voila quoi.
Donc voila, a viendra dans un deuxime temps, d'ailleurs c'est arriv maintenant, j'ai fourni
une semaine aprs ce document, ce n'est pas catastrophique quoi. Donc non, je dirai c'est la
gestion, ce n'est pas une surprise partir du moment o le nombre de projets n'est pas trop
important...

Vous tes combien de projets grs simultanment aujourdhui ?

L, j'en suis trois projets en cours de dveloppement, plus un projet technologique sur lequel
je fais du test, j'organise la solution de test, plus un projet de transfert sur lequel je suis en
train de monter le dossier de entre guillemets validation de la faisabilit en fait.

C'est quoi un dossier de transfert ?

Cest--dire qu'on a une brique de la production aujourd'hui qui se fait (sur notre site) et qu'on
va transfrer (ltranger), pour des raisons de cot, des choses comme a. a en fait c'est
gr par nous aussi parce que c'est un projet qu'on appelle projet technologique. Donc plus un
Annexe 6

459
autre produit pour lequel je soulage ma collgue sur le test encore, donc c'est vrai que a
commence faire pas mal de projets, sachant que tous ne sont pas en continu cest--dire que
quand je regarde mon planning, c'est souvent comme a que je fais, je dis bon et bien l, il y a
cette action qu'il faut commencer. Tous les matins, je regarde tous les plannings de mes
projets, gnralement je fais plutt a en dbut de semaine et je liste la liste des actions que
j'ai faire pour la semaine. Donc je sais peu prs que bon, c'est a, a prend tant de retard,
a va pas, des choses comme a, on a toujours des buffers de toutes faons. Moi quand je
battis un planning de projets je btis avec des buffers (amortisseurs), je sais que si telle
action prend du retard, une semaine de retard, il ne faut pas que a mette tout le projet en
pril. C'est vrai qu'il y a des actions pour lesquelles on ne matrise pas forcment la dure
parce que les acteurs qui interviennent ont pris une semaine de vacances, comme tout le
monde ailleurs,...

Oui donc en fait ce mode de travail, en urgence, en important, en parallle aussi c'est....

C'est toute une mthodologie qu'il faut rder parce qu'on ne l'a pas ds le premier coup.

Mais vous vous l'aviez dj un peu ?

Je l'avais dj un peu mais je dirais quen fonction du nombre de projets, il faut la roder. Il
faut la travailler, il faut la remettre en cause, parce qu'il y a des fois j'arrive le matin et je me
dis mince, j'ai oubli de faire a et voil. Ca, moins a arrive, mieux le projet se porte, et
mieux je me porte aussi, parce que faire du boulot la dernire seconde ce n'est pas.... C'est
des choses qui sont bcles quoi.

D'accord. Est-ce quil y a des choses qui vous ont vraiment droutes, enfin qui vous ont
paru vraiment compliques par rapport ce que vous aviez l'habitude de faire ?

La matrise je dirai des timings dans les autres quipes, parce que bon Tunis j'tais
responsable de projets mais c'tait une quipe qui dpendait directement de mon propre
responsable hirarchique, donc hirarchiquement ils dpendaient de mon responsable
hirarchique donc c'tait plus facile de coordonner les dveloppements avec le reste des
responsables de projets, c'est--dire qu'on faisait un meeting avec mon responsable
hirarchique par semaine, en disant bon et bien tel projet est prioritaire, j'ai besoin de tant de
ressources ou non, bon il n'est pas prioritaire et bien les ressources on les donne un produit
prioritaire, un collgue qui est aussi responsable de projets. Ici ce sont des quipes, donc on
travaille avec les quipes de packaging, avec les quipes de marketing, avec les quipes de
caractrisations lectriques, avec les quipes de caractrisations de la bote d'application, enfin
bref on a plein d'quipes dont les responsables hirarchiques n'ont aucun lien avec moi en fait,
donc il faut russir, quand on a une quipe projet, ce qui est droutant c'est que, c'est un terme
qui revient souvent c'est plus une animation cest--dire qu'il faut aller voir les gens, les
motiver pour leur faire comprendre que tu as besoin de ton dlivrable le plus tt possible,
telle date, parce que telle quipe est dpendante de ce dlivrable et si tu ne le donnes pas, a
navance pas, et ainsi de suite. Donc il faut russir aussi les motiver, les responsables
hirarchiques de ces quipes, pour dire bon bah voila aujourd'hui, j'ai besoin de telles
personnes pendant tant de temps et pour telle dure. Donc a, c'est pas droutant mais si c'est
quelque chose qu'on a pas l'habitude de faire au dpart, on ne s'y prend pas forcment bien, il
faut savoir bien prendre chaque personne, c'est des relations humaines qui sont, pas difficile
mettre en place mais c'est dpendant de chaque personne et il faut connatre les personnes un
minimum.
Annexe 6

460

Et au dbut a ne se fait pas tout seul.

Voil a ne se fait pas tout seul, il y a mme des personnes de l'quipe qu'on ne connat pas,
on apprend les connatre au fur et mesure et on voit comment elles fonctionnent. Quand
c'est des quipes projets qui sont rcurrentes, c'est--dire le nom des personnes revient
souvent donc on commence comprendre au bout de 7,8 mois, bon et bien telle personne je
sais que si je ne lui demande pas trois mois avant j'aurais rien et en le relanant toutes les
semaines, et d'autres je sais qu'ils font trs bien leur travail, il suffit de leur dire une fois, tu as
l'impression qu'ils n'ont pas entendue mais le lendemain tu as le papier sur son bureau.

Et a, vos collgues vous ont aid dcrypter tout a...

Oui, il y a certaines personnes... Bon je sais que j'avais remont quelques problmes pas
forcment avec des personnes pendant (la runion hebdomadaire) de l'quipe et ils m'ont
demand le nom de la personne qui tait cense le faire, ils mont dit Attention ! L, si tu
veux l'avoir avec lui il faut t'y prendre de telle faon et pas comme a parce que sinon tu
n'auras jamais rien. Donc je dirais que c'est l'aspect le plus droutant du mtier, mais encore
une fois c'est d au mtier. Je pense ce n'est pas d au changement de site des choses comme
a, et encore une fois je suis agrablement surpris par le fait que les gens avec qui je travaille
sont extrmement motivs, malgr le fait qu'on puisse avoir des difficults de travailler avec
ces gens-l, globalement a se passe bien.

Oui et puis a aboutit toujours.

a aboutit toujours et si ventuellement, j'ai fait des erreurs parce que j'ai demand trop tard
telle ou telle chose parce que je ne savais pas qu'il fallait deux mois et demi plutt que deux
mois et bien les gens mettent le paquet pour que ce soit prt temps quand mme. Ca, c'est
trs agrable. Donc l'aspect le plus droutant c'est a, c'est humainement quand on na pas
l'habitude avec ce mtier, il faut souvent arrondir les angles, remettre les choses dans leur
place et rappeler son rle chaque personne. Faire comprendre chaque personne qui est
parti prenante du projet que si elle ne fait pas un effort et bien, c'est toute l'quipe projet qui
en ptit, parce que le projet n'aboutira pas.

Alors que ce sont des personnes qui sont logiquement habitues travailler...

Ah oui, tout fait, ce sont des personnes qui sont habitues travailler comme a mais qui ont
aussi leur caractre et qui ont aussi leur faon de faire, il faut savoir jouer entre guillemets
avec le caractre des gens, il faut s'adapter.

C'tait quelque chose qui tait vraiment plus facile lorsque vous pouviez vous en
reporter directement votre suprieur.

Voil, mme le suprieur faisait globalement il disait bon et bien tu as telles ressources
pendant tant de temps et voil la question ne se posait plus. La personne en face, elle avait le
mail qui disait tu vas travailler avec Mr Untel pendant 15 jours point donc il savait que c'tait
du temps allou pour Mr Untel, il ne faisait rien d'autre pendant ce temps-l. Ici c'est diffrent,
en tout cas dans l'quipe que j'ai ici.

En fait vous avez un scope plus large, vous avez plus de responsabilits maintenant
Annexe 6

461
qu'avant ?

Ah oui. Dj plus de responsabilit dans le fait que c'est des produits commercialiss cest--
dire quavant, je faisais des produits pour des clients internes, avec toujours la possibilit, la
dernire minute, de modifier quelque chose si a ne marchait pas, de bouger un morceau de
mtal des choses comme a. L, si a ne marche pas c'est une plainte clients, la porte n'est
vraiment pas la mme. Donc le client va revenir vers vous, c'est un peu comme si vous
achetiez une machine laver et qu'elle ne marchait pas, l, c'est pareil, avec parfois la cl
quelques centaines de milliers d'euros de perdus, parce que bon, quand on fait une plaque de
six pouces c'est 20 000 puces qu'il y a dessus, a reprsente 2000 !. Donc une plaque est dans
un lot et il y a 25 plaques donc si on fait mal un lot c'est 50 000 ! qui sont perdus.

Et a, a a d tre stressant, pourtant vous navez pas du tout l'air stress...

Si, si, il ne faut pas se fier aux apparences, aprs je vais repartir en courant en fait (rires). Moi,
j'avouerai que c'est plus motivant que stressant en fait, c'est peut-tre un stress motivant, cest-
-dire que moi a me manquait cet aspect-l. Quand j'avais choisi de changer, j'ai choisi de
changer vraiment pour cet aspect-l cest--dire que je ne voyais pas mes produits aller
jusqu'au bout de leur vie, partir du moment o ils taient intgrs dans un module complet
(la socit) ou des choses comme a, on en entendait plus parler en fait. On avait un mail de
flicitations parce que notre produit avait servi tel ou tel grand produit (de la socit) qui va
marcher, qui va rapporter des milliers de dollars, on avait juste cette information l mais voil
a s'arrtait l. Moi, a me manquait cet aspect, suivre un produit de A Z., savoir que j'ai
construit entre guillemets quelque chose de mes mains avec une quipe et qu'on est arriv au
bout et que voil, ce produit va rapporter de lui-mme tant d'argent (la socit) parce que je
sais trs bien que les cots que j'ai estims c'est vraiment ceux-l etc. etc.

Vous n'aviez pas cet aspect cot ?

Non pas du tout. Le cot c'est par produit, le produit final on ne le voyait jamais.

Et vous avez galement tout laspect en amont de rencontre et ngociations avec le
marketing qui vous reporte le besoin du client.

Oui enfin moi quand j'allais voir le client je luis posais la question, mais bon c'est jamais
aussi... si on livre une IP
129
parce que c'est plus une IP qu'on livrait au client interne ( partir
de mon ancien site) c'est--dire que c'tait une partie du design en fait, comment expliquer,
c'est une partie propritaire de (mon ancien site) dans le design final (la socit). Donc quand
on livre cette partie, on tablit ce qu'on appelle un marketshare cest--dire que si on sait par
exemple quon va vendre la puce finale tant de millions d'euros, enfin on va vendre pour tant
de millions d'euros la puce finale, on va avoir tant de milliers d'euros qui seront grce entre
guillemets (ce site), l'IP de (ce site). Mais voil, encore une fois, a c'est tabli au niveau
projet, si on nallait pas poser la question, moi, a nous revenait jamais. Moi, j'avais la chance
de travailler un minimum avec les clients en tant que support client donc a me revenait parce
que j'allais poser la question, j'allais voir les gens, j'allais discuter avec eux...

Oui c'tait un vrai manque


129
Une IP est un bloc de modules de proprit intellectuelle fruit du design des circuits
Annexe 6

462
Oui. Et c'est peut-tre... C'est ce moment-l, j'ai mis le pied dedans je me suis dit et bien
c'est a que je veux faire.

Donc l, vous tes en attente vraiment de passer justement l'tape vraiment Z, enfin de
suivre comment a se passe en production, voir ce que a donne.

Oui pour le produit qu'on a qualifi, j'ai une certaine impatience...

D'avoir la rponse du client...

De toute faon, on attend encore des choses de moi, l'tape suivante de ce produit-l, c'est la
rduction des cots, a marche toujours comme a, cest--dire qu'on qualifie le produit, on
part en production sur une premire anne etc. le produit rapporte tant d'argent et au final, on
nous dit bon et bien voil ton produit, il commence dcliner, on va commencer devoir le
vendre moins cher parce qu'il y a un concurrent qui fait le mme, ou en tout cas le client
commence nous dire qu'il va commencer aller chez le concurrent parce qu'il peut trouver
moins cher. Qu'est-ce que tu proposes pour rduire le cot de ton produit ?

Oui donc un mme produit vous pouvez le conserver dans votre portefeuille pendant
trs, trs longtemps.

Ah oui. Aprs je dirai une premire phase de production, on en entend plus beaucoup parler,
cest--dire que c'est gr par le planning qui va dire bon et bien l, comme le client a pass
commande de 60 000 pices, il faut qu'on produise et un moment donn le client va revenir
au marketing en disant, ou au planning, ou au bureau de ventes, en disant bon et bien je vais
achet partir de l'anne prochaine parce que votre prix de vente est trop cher, alors soit on
diminue le prix de vente et on continue produire comme a, soit on se dit et bien si on
diminue le prix de vente, on nest plus assez rentable donc qu'est-ce qu'on peut faire pour
l'amliorer ce produit, ce moment-l, on va venir vers moi en me disant qu'est ce qu'on peut
faire pour amliorer ton produit. Donc est-ce qu'on le qualifie ailleurs, est ce qu'on le lance
dans une autre fabrication qui est moins chre, est ce qu'on diminue la taille etc.

D'accord, c'est vraiment chercher les solutions partout.

Oui, je dirais c'est presque un mtier de chef de mini entreprise en fait. Un responsable
produit c'est un petit peu un mini responsable d'entreprise, c'est--dire que il considre que ses
produits c'est ceux de l'entreprise et il faut qu'il fasse tout ce qui est possible pour en vendre le
maximum, au cot le plus lev en faisant en sorte que a lui cote la production le moins
cher possible.

Oui et puis a ne reste pas attach au produit en lui-mme, enfin modifier le produit
c'est vraiment aussi chercher des rductions potentielles...

Ah oui, le faire produire ailleurs s'il le faut des choses comme a.

Ah oui donc c'est vraiment compltement diffrent de ce que vous faisiez avant.

Ah oui, c'est extrmement diffrent.

Est ce qu'il y a des choses que vous avez pu vraiment rpliquer de votre exprience de
Annexe 6

463
(votre ancien site) vers (le nouveau) ?

L'aspect design essentiellement. L'aspect aussi, (l-bas), je participais beaucoup ce qu'on
appelle le front-end, back-end validation donc il y a plusieurs tapes dans la fabrication de nos
produits. On a ce qu'on appelle le front-end cest--dire qu'on va venir mettre sur le silicium
ce qu'on veut mettre, dessiner ce qu'on veut dessiner, et derrire ce qu'on appelle le back-end
c'est--dire la mise en botier, enfin essentiellement la mise en botier. Donc entre le front-end
et le back-end il y a toujours des aspects de compatibilit, vrifier, chose qui ici est faite
mais de faon un peu cuisine parce que bon ils n'avaient pas encore rencontr beaucoup de
problmes jusqu' aujourd'hui. Parce que plus on diminue la taille du silicium plus ils vont
aller au devant des problmes, ils taient encore sur des produits ou les tailles taient assez
importantes en fait ou en tout cas, les technologies taient beaucoup plus grossires que celles
qu'on utilisait (sur mon ancien site), donc maintenant ils arrivent au devant de certains soucis
qu'on a dj rencontrs (l-bas), et notamment sur des produits c'est des soucis qu'on a dj
rencontrs avant donc c'est vrai que a apporte une certaine facilit de discussions, ou en tout
cas une force de proposition qui est plus importante.

Mme si vous vous tes dirigs vers un site plus petit, finalement comme cest aussi un
site moins avanc, vous avez plein de choses y apporter...

D'autant plus que je dirai que sil y a une chose que je peux reprocher (mon nouveau site)
mais attention a reste entre nous, ce que je veux dire c'est qu'il y a une chose qu'ils n'ont
encore pas bien comprise (ici), parce que c'est assez nouveau qu'ils soit intgrs dans
l'organisation comme ils le sont aujourd'hui, cest--dire que la production dpende d'une
centrale de production qu'on appelle (Centrale de Production Globale CPG), parce qu'avant
elle appartenait entirement la division en fait, vraiment la partie qui fait les produits,
c'est--dire qu'elle ne produisait que des produits pour cette division, maintenant elle peut
produire pour d'autres divisions. Ce qui fait quils ont tendance oublier d'aller chercher un
peu les informations dans les autres sites de (la socit), tendance un peu vouloir, et a se
comprend parce que c'est aussi un peu une faon de dmontrer son savoir-faire, vouloir
rinventer la poudre, dans certains cas. J'avoue quil y a des choses que j'ai propos, ils me
disent oui c'est ce qu'on voudrait faire, je dis attendez c'est ce que voulez faire mais aller voir
ces personnes, ils l'ont dj fait il y a trois ans...

Oui ils vont vous le donner directement.

Voil, en tout cas ils vont vous orienter, ils vont vous aider. C'est vraiment la seule chose je
pense que j'ai a reproch ce site, c'est que les gens ont besoin, et c'est normal, parce que
quand on considre les autres centres qui sont en France ou en Europe qui sont sur des
technologies submicroniques, des technologies trs, trs pousses, et (ce site o) ce n'est pas
du tout le cas, donc c'est vraiment un site o les technologies qui sont utilises sont des
technologies anciennes mais pour faire des produits qui marchent trs bien et qui se vendent
trs bien. Et peut-tre qu'il y a eu un moment donn un complexe d'infriorit qui fait que
les gens et bien quand ils peuvent dmontrer leur savoir-faire, en tout cas le faire par eux-
mmes, et bien ils le font par eux mme. Il n'y a pas cette volont d'aller chercher
l'information ailleurs, de se dire et bien ils l'ont dj fait et bien pourquoi on ne ferait pas
pareil parce que a a march chez eux etc. etc.

Vous ce type de comportements dans la recherche dinformations', ctait des
automatismes que vous aviez dvelopps (sur votre ancien site) ?
Annexe 6

464

Ah oui, oui, je n'avais pas le temps de rinventer. Tout le monde, j'ai eu l'occasion de me
pencher sur des choses qui n'ont jamais t faites, qui ont dbouches sur des brevets au final
mais si a avait dj t trait et invent, je n'allais pas rinventer la poudre. De toute faon,
on navait pas le temps pour a. Je veux dire si c'est quelque chose qui marche, autant
l'utiliser, si on peut l'amliorer tant mieux, mais autant l'utiliser. Parce que voil, on na pas
envie au final que le produit soit problmatique parce qu'on a voulu tout rinventer, si on peut
mettre la force d'invention sur autre chose autant le faire.

Oui et puis vous avez l'information en plus de ce qui s'est fait l-bas, sur qui l'a fait.

Voil. Donc je dirais c'est un peu sur ces aspects-l que j'ai pu apporter, en tout cas sur les
projets sur lesquels j'ai travaill, parce qu'ils ne sont pas non plus nombreux. Quand on
regarde la masse de projets au global Donc c'est cet aspect design et l'aspect front-end back
end compatibilit, parce qu'en fait moi j'avais dj beaucoup travaill l-dessus.

Oui, vous aviez particip justement...

Oui j'tais dans le comit de validation du front-end / back-end compatibilit, parce qu'on
faisait des cellules qui taient, on va dire, la limite de cette compatibilit. Donc pour moi
c'tait quelque chose sur lequel j'avais beaucoup travaill et c'est vrai que c'est comme partout
mais c'est toujours gratifiant de parler de ce qu'on a fait, c'est toujours plus facile d'ailleurs de
parler de ce qu'on a dj fait plus de se qu'on va faire. C'est vrai que c'est important parce que
a peut tre du temps gagn, a peut tre de la place gagne, beaucoup moins de problmes
etc.

Et vous avez russi apporter vous...

C'est en cours je dirai, les gens sont assez froids, encore sur cet aspect change.
D'accord, pas sur la mise en place du projet.

Oui. L'aspect change, c'est ce que je disais, je pense que les gens sont encore un petit peu
dans l'autre cycle, on ne fait pas la mme chose, on aimerait repartir de zro etc. mais je leur
dis attendez, faites attention, nous, on y a pass trois ans temps pleins dans ces trucs-l donc
ce n'est pas simple. Donc c'est essentiellement l-dessus que j'ai apport.

Oui et puis a va continuer encore.

Oui j'espre bien. Parce que c'est du temps gagn pour nous.

Et ce qu'il y a des choses que vous avez dues, parce qu'on a voqu les choses que vous
avez rpliques facilement ou pas facilement, est ce qu'il y a des choses que vous avez
compltement mises de ct parce quelles nont plus vraiment d'intrt maintenant ou
est-ce que globalement votre exprience antrieure de toutes faons, vous sert toujours.

Je pense qu'elle sert systmatiquement.

Il n'y a rien qui ne vous ait pas paru utile.

Non franchement, maintenant a fait partie un peu de moi je m'en sers au quotidien.
Annexe 6

465
Gnralement j'essaye, en tout cas je ne russis pas toujours, bien capitaliser sur les
expriences que j'arrive acqurir au cours du temps et je pense que du coup je m'en sers pas
mal. Enfin, en tout cas dans la comprhension de ce qu'on me dit, a me sert au quotidien.
Aprs je ne dirais pas que a apporte aux autres, au quotidien, mais moi a me sert au
quotidien. Rien que de parler avec un designer, de comprendre ce qu'il dit, tout le monde aux
produits n'y arrive pas, ce n'est pas vident...

Ils vous appellent du coup pour traduire.

Non pas forcment ils prennent du temps avec le designer, mais c'est vrai que avec le designer
de comprendre ce qu'il est en train de baragouiner, parce que bon un designer c'est un peu
comme un informaticien dans l'entreprise, c'est quelqu'un qui est dans son monde. Je parle de
moi aussi, avant j'tais comme a. Cest--dire que quand on vient me poser une question, je
rentre dans les dtails de ce que j'ai fait et les gens en face souvent.... Donc oui aujourd'hui au
quotidien a me sert.

Oui vous avez pris de la hauteur sur cette dimension technique finalement.

Voila.

Vous n'tes plus le nez dedans.

Voil c'est un peu a. Mais a sert.

Mais en mme temps a sert comprendre...

comprendre la conversation.

Du coup vous avez l'impression de communiquer plus vite ou plus efficacement que vos
collgues si je comprends bien.

Oui. Aprs plus efficacement, peut-tre plus vite oui, mais je dirais je perds srement en
efficacit ailleurs parce qu'ils sont rds sur les autres aspects du mtier.

Oui mais vous avez au moins cet avantage l.

Oui.

Il y a quelque chose que je n'avais pas bien compris la dernire fois, vous m'aviez parl
de votre intgration vous m'aviez dit on est arriv plusieurs et on nous a prsent qui
fait quoi, au tout dbut. En fait c'tait toutes les personnes qui venaient de crolles au
mme moment ?

Non c'tait essentiellement... C'tait une arrive groupe parce que c'tait tout en dbut de
mois et qu'il y a toujours des arrives groupes, c'est tout, ce n'est pas plus compliqu que a.
C'est qu'en fait il y a des gens de diffrents mtiers qui arrivent, en mme temps dans
l'entreprise,...

Au sein de votre service seulement ?

Annexe 6

466
Non, pas forcment.

Et vous avez vraiment fait le tour de l'entreprise ?

Oui, globalement, mais bon c'est pareil, c'est au tout dbut, donc les gens qui ne connaissent
pas la micro-lectronique

Ah oui, il y avait aussi des personnes qui arrivaient de l'extrieur.

Voila.

Je croyais que c'tait uniquement...

Non, c'est en mme temps que ceux qui arrivent de l'extrieur.

Oui donc pour vous c'est plus facile.

Voila.

Vous avez le sentiment d'tre autonome ?

Oui. Beaucoup plus qu'avant.

Et oprationnel sur toutes les dimensions de poste.

Pas sur tous les aspects. J'ai encore beaucoup de questions... De toute faon, il tait convenu
quand j'avais pass les entretiens que c'tait au minimum une formation sur le tas au minimum
dun an un an et demi pour voir peu prs tous les aspects. L, c'est pareil, a fait huit mois
que je suis l, j'ai qualifi mon premier produit, donc bien, maintenant il faut passer au reste.
Il y a l'aspect du suivi du produit au quotidien, l'amlioration, etc. etc.

Oui, de toute faon, il y a les contraintes du suivi du produit dans la longueur comme
vous lvoquiez tout lheure (il acquiesce). La dernire fois vous tiez encore sollicit
quotidiennement par les personnes de votre ancien service (oui, oui). Vous en tes vous ?

Maintenant cest mensuel (rires) non, non c'est mieux. Aprs, j'ai dvelopp des cellules, il y
a deux ou trois ans qui reviennent parce que ce sont des choses o, au final, la validation avait
t faite mais avec une personne nomme qui n'est plus l, qui elle, a compltement quitt (la
socit) donc le dernier avoir rellement travaill dessus parce qu'il faut reprendre ses
cellules pour en faire autre chose et les amliorer enfin en faire autre chose et le dernier
avoir travaill dessus, cest moi. Donc les gens vont se tourner vers moi en fait pour telle ou
telle question, se sont souvent des questions rapides alors aprs il y a aussi un autre aspect,
c'est l'aspect de tout ce qui est brevet parce que les brevets sont personnels c'est--dire que
mme si je quitte la socit, le brevet sera tout de mme mon nom donc c'est un aspect a
pour un brevet, un brevet n'appartient pas une socit, il appartient une personne et mme si
la personne, elle la fait pour une socit mais ce sera toujours le nom de la personne. Donc
j'en ai deux encours donc l-dessus, a continue, cest moi qui les suivrai toujours et il y a un
troisime aspect, c'est que maintenant dans mes nouvelles... En fait ce qui est marrant c'est
qu'avant je faisais des cellules qui faisaient communiquer les circuits complets avec l'extrieur
et maintenant, je me retrouve juste l'extrieur sur les produits faits pour des problmes de
Annexe 6

467
compatibilit avec ce que je faisais avant et maintenant les gens mappellent mais plus sur des
questions sur nouveaux mtiers plus qu'autre chose (rires). Moi, l l'instant, j'tais avec un
ancien collgue qui m'appelait pour savoir s'il y avait tel et tel produit qui pouvait servir
compenser telle et telle dficience du sien donc c'est marrant ! a change, on change de
dimension !

Ca y est, ils ont intgr aussi que vous aviez chang de poste et que cela pourrait les
intresser !

Oui, oui, ils sintressent cela mais je dirais que maintenant les questions sont plus alors a
revient une fois par an ou deux fois par mois mais rapides. L'avantage aussi de rester dans la
mme socit et ce qui fait la facilit du changement de poste, c'est que les gens peuvent tout
de mme continuer me contacter et que je ne suis pas compltement ferm tout contact. En
plus, j'ai gard de trs, trs bons rapports avec eux donc si je peux les aider, je vais le faire. Si
je peux les aider au dploiement de telles et telles cellules, je vais le faire.

D'accord et ils voient aussi maintenant l'avantage de votre nouveau mtier

Oui

C'est intressant. La personne laquelle vous avait succd sur ce site, elle est partie sur
un autre site ? Elle est partie ?

Elle est partie de (la socit).

D'accord donc vous aucun moment o vous n'avez pu faire de biseau ?

Ah bah moi, je ne l'ai jamais rencontr mme pas rencontr !

Et vous tes arrivs longtemps aprs qu'elle soit partie ?

Alors c'tait un petit peu particulier parce que je crois que c'est une personne qui pour partir
n'a pas pos trois mois de pravis, elle a pos des vacances pendant le pravis en fait enfin elle
a rcupr des jours pendant le pravis et des choses comme a. Donc du coup, elle a d partir
peut-tre deux mois ou un mois avant que je n'arrive.

Donc ils vous attendaient de pied ferme je suppose.

Oui, oui, ils avaient besoin de quelqu'un. En plus, il y avait la rorganisation ce moment-l
donc c'tait un petit peu particulier, ils avaient vraiment besoin d'une personne. Donc je ne dis
pas que j'ai combl absolument toute suite le trou qui manquait parce que c'tait une personne
avec normment d'exprience et je pense que je ne le comble pas encore mais... Mais bon
voil, c'est comme a.

Vous seriez prts changer de nouveaux enfin pas dans l'immdiat mais vous seriez prt
?

Non, non, l, je suis en train de m'panouir dans ce que je fais donc voil.

Vous avez le sentiment d'avoir trouv le mtier qui vous convient ?
Annexe 6

468

Oui, c'est vraiment dans la logique de tout ce que j'avais fait avant donc cest vrai que quand
j'tais designer, j'aspirais prendre un peu de hauteur par rapport au mtier de designer et
j'avoue que j'avais hsit entre le marketing et le produit et je pense que j'ai trouv oui le
mtier qui me plat le plus. Aujourd'hui, au niveau du mtier aprs au niveau du site, je ne sais
pas, je ne sais pas de quoi l'avenir est fait. Il y a des hauts et des bas sur le site comme ailleurs
donc ventuellement videmment sil n'y a plus de mtiers o sil n'y a plus de travail pour
moi ici, je serais prt chercher ailleurs mais pas en changeant de mtier. Je resterai bien dans
le produit en fait.

Oui, l, vous avez vraiment l'impression d'avoir trouv votre place.

Oui, enfin pour moi, j'ai trouv ma place oui. Aprs bon on attendra de voir le prochain
entretien annuel de voir ce qu'en pense mon responsable (rire) mais oui je pense avoir trouv
ma place.

Vous l'avez eu rapidement aprs votre arrive votre premier entretien ?

Oui, je lai eu, il y a un mois et demi en fait, mon premier entretien. Ce n'est pas vraiment un
entretien annuel parce que c'tait qu'un entretien pour se fixer des objectifs et il n'y avait pas
forcment de revues et on va dire de ce qui avaient t faits auparavant donc je dirais que
j'avais t plus jug par mon ancien manager que par le nouveau. Mais globalement, non je
n'ai pas envie de changer maintenant a c'est clair.

Mais dans 10 ans peut-tre ?

Dans 10 ans peut-tre (rires) j'aurais encore moins de cheveux tout cela a donc oui peut-tre
qu'il faudra que je prenne une dcision, que je me remette en question ! Mais oui, non l, cest
vrai que je mpanouis compltement, totalement dans ce que je fais.

C'est super !

Oui Sans rester modeste on va dire, j'essaye de toujours prendre le bon ct des choses
aprs bon, il y a toujours des hauts et des bas et peut-tre que si vous rencontriez d'autres gens
du produit ou des choses comme a et il vous dirait des choses qui peuvent tre plus ngatives
sur l'aspect de la gestion de produits. C'est vrai que parfois, on est oblig d'aller qumander,
d'aller voir les gens pour leur dire il faut que tu me le fasse sinon, on ne va jamais y arriver
ou des choses comme a, ou des choses aussi que les autres n'ont pas le temps de faire mais
qui seraient leur charge normalement. On peut parler typiquement des caractrisations,
aujourd'hui on a, on va dire un arrir de travail chez eux qui est norme parce que la
structure n'est pas forcment adapte ou sans sortir de conclusions sur le contenu des quipes
lui-mme et donc d'aller faire leur travail donc c'est un peu l'aspect, les aspects ngatifs du
produit c'est--dire qu'on se sent responsable de notre produit et on fait ce qu'il faut pour qu'il
arrive maturit. Et si ce qu'il faut faire c'est la charge d'une autre personne, et bien parfois
on va le faire.

Et vous avez les comptences pour faire ce type de choses ?

On apprend !

Annexe 6

469
Oui c'est a en plus

Oui, on apprend on apprend et puis c'est ce que je vous disais, on se sent vritablement
responsable de notre produit, c'est notre bb et voil il faut qu'il arrive terme.

Vous tes combien faire cela ?

Dans (ma) business unit en fait, on est six ingnieurs, (ils les nomment tous) et moi donc on
est six et peut-tre autant de techniciens donc on est 12. Aprs il y a quatre (business units) en
produits donc avec peu prs autant de personnes donc je pense qu'on peu prs une
cinquantaine.

D'accord et vous, vous avez un technicien attitr ?

Non, non, parce qu'en fait moi j'ai... Comment dire ? Je n'ai pas forcment demand faire du
management dans un premier temps parce que je pense que j'ai assez de choses grer en
apprentissage et en formation. Donc grer en plus une personne qui forcment ne connat pas
parce qu'en plus si j'avais eu un technicien, a aurait t quelqu'un de nouveau donc moins
qu'on fasse tourner les personnes mais pour l'instant, je pense que cela se passe bien comme
a donc quelqu'un de nouveau qui ne connat pas forcment le mtier non plus. On mavait
prsent a comme a au dbut en tout cas. Moi, je leur ai dit que j'aurais eu du mal former
cette personne sachant que je ne le suis pas moi-mme. En fait, je ne suis pas pour faire du
management juste pour dire que je fais du management quoi, pour me gratifier moi-mme.
Non parce que le management, ce n'est pas mon truc, la limite je prfre bien connatre le
mtier, savoir ce que je suis capable de faire, voir ce que je n'ai plus le temps de faire et ce
moment-l, si je n'ai plus le temps de faire alors l, je dirais peut-tre que j'ai besoin de
quelqu'un pour m'aider. Aujourd'hui, ce n'est pas encore le cas et comme je suis et c'est aussi
un argument que j'ai avanc mon suprieur hirarchique lorsqu'on m'en a parl, parce qu'on
en a parl mais je dirais aujourd'hui, si je veux connatre rellement le mtier et commenc
dlguer alors que je viens d'arriver, je ne pense pas que ce soit forcment la bonne mthode.
Aprs on a chacun sa faon d'apprhender les choses mais moi, ce n'est pas mon truc. Si je ne
le fais pas une fois, je ne saurais pas dire la personne comment il faut le faire la fois d'aprs
et je ne trouve pas cela trs sain.

Parce que le fonctionnement habituel c'est a, vos homologues ont chacun un technicien
attitr

Oui, ils ont chacun un technicien qui les aide dans la prparation des documents, qui fait les
demandes des caractrisations, qui les suit, qui vrifie la bonne marche de certains aspects du
produit etc. etc. Et qui ont en plus des projets un peu plus personnels c'est--dire qu'ils ne font
pas que faire a mais qui on confie un peu des projets on va dire annexes comme le shrink
ou des choses comme a ou la diminution de taille de telle ou telle produit. L aujourd'hui, ils
ont tous un technicien qui les aident dans cet aspect-l, moi, je dirais... Pourquoi pas mais
pas dans l'immdiat parce que je ne saurai pas quoi lui demander et comment lui demander et
vrifier son travail si je ne l'ai jamais fait... Bon maintenant, si parce que j'ai dj qualifi un
produit, donc je vois un petit peu tous les aspects du produit, j'ai trait un petit peu tous les
aspects donc...

Oui c'est ce que vous disiez peut-tre au bout d'un an un an et demi quand vous aurez
fait suffisamment de formation
Annexe 6

470

Oui voil avant moi, je ne me sentais parce qu'en plus, il faut lui consacr du temps c'est--
dire qu'il faut dfinir des objectifs, il ne s'agit pas de prendre quelqu'un sans lui avoir dfini
des sous-objectifs, un travail prcis, voil. Donc je ne suis pas encore dans cette phase-l !

Vous avez fait lINSA c'est bien cela, mais cette cole ne forme pas au design ?

Si mais pas celle que j'ai fait moi, pas la formation que je fais-moi

Donc comment vous vous y tes forms ?

J'ai eu la chance entre guillemets d'entrer dans une socit de services avec un commercial qui
devait tre trs dou parce qu'il a russi me vendre que je devais faire du design alors que je
ne savais pas en faire (rires) et non en fait les gens taient trs bien au courant et en fait j'ai eu
une mission chez un concurrent de (ma socit actuelle) avec des gens, une petite quipe ou
ce qu'il voulait c'tait quelqu'un de motiv plus que quelqu'un de form au design parce que de
toute faon, il y avait trs peu de gens forms (ce type de) design tel qu'il souhaitait le faire
donc ils ont souhait, ce moment-l, prendre quelqu'un et le former mme en prestation.
Donc j'ai fait une premire mission de neuf mois chez eux o ils ont pass six mois
m'apprendre pas mal de choses et trois mois faire un produit, designer un produit et a a
trs bien march donc la fois d'aprs, ils m'ont appel et j'ai pass de 10 mois et ils ont
continu me former et donc voil, je me suis form sur le tas ( ce) design comme a et
aprs, entre les deux, j'ai eu une mission comme a (dans cette socit) mais dans un autre
groupe que celui dans lequel je suis rentr aprs o ils m'ont form enfin pour eux, j'ai mis en
place pas mal de processus dans le design et notamment dans la vrification du design mais en
numrique parce que j'avais aussi quelques comptences en informatique et ils avaient surtout
besoin de cela et du coup, cela m'a forc un peu aussi me former une partie du design
numrique. Et aprs du coup, je suis retourn chez le concurrent et aprs je suis revenu (dans
ma socit actuelle) mais en passant ct ayos o l cest les deux mlangs donc de
lanalogique et du numrique et bon jai fait mes preuves sur le terrain et voil, cela sest trs,
trs bien pass !

Donc finalement si vous comparez vos expriences davant et votre changement de
mtier actuel, celle-ci, elle est vraiment plus complique enfin moins naturelle que les
autres

Ah oui, oui parce que l je pense quil y a un aspect humain dans celui l qui nest pas
ngligeable et cest surtout cet aspect l qui est je pense beaucoup plus compliqu. Dune part
sur les relations et sur soi-mme ; c'est--dire que la mise en place dune rigueur en fait. Cest
toute une rigueur de travail parce que cest vrai que si on oublie de mettre une action en route,
cest pour nous, cest pour le projet donc... Il y a cet aspect de rigueur quand on gre plusieurs
projets la fois et laspect humain, relations humaines avec le reste de lquipe o cest
naturel ou a ne lest pas. Je connais des responsables de projet avec qui cest beaucoup plus
difficile, des membres de mon quipe projet qui mont dj dit, dis donc cest diffrent avec
toi !! Aprs cest prendre comme on veut mais ils mont dit quavec dautres personnes
ctait beaucoup plus difficile c'est--dire que ce sont plus des ordres que des demandes. Cet
aspect ordre / demande qui ... Je te demande de me faire a pour le bien du projet ou Tu
me fais a maintenant a ne passe pas pareil quoi ! Et il faut savoir montrer aux gens que
cest ncessaire et jy passe du temps et je vais voir les gens dj, je ne prends jamais le
tlphone, je me dplace. Tout a cest du temps. Alors cest vrai qu la base, je naime pas
Annexe 6

471
le tlphone, je prfre vraiment rencontrer les gens avec lAsie je suis oblig, je nai pas le
choix. Et puis, aprs les mails sont obligatoires pour sassurer et laisser une trace.

Il massure quil sest confi sans souci et ma tout fait confiance
Remerciements



472
Glossaire des abrviations et du vocabulaire empirique

Abrviations :

GRH : Gestionnaires des Ressources Humaines
LOC : Locus of Control ( sentiment individuel dappropriation et de contrle des vnements)
MI : Mobilit interne
RH : Ressources Humaines
RRH : Responsable Ressources Humaines
SHD : Suprieur Hirarchique Direct
TC : Transfert de connaissance
TCI : transfert de connaissance intra-organisationnel
UR : Unit Rceptrice
US : Unit Source
VAE : Validation des Acquis par lExprience

Vocabulaire empirique :

Kit : ensemble de pices ddie une activit de maintenance spcifique
Magasin : service logistique
Salle blanche : zone de production
Secteur : ensemble de services
Team leader : chef dquipe



Amlie NOTAIS
Le transfert de connaissance intra-organisationnel
Une approche par les mouvements de mobilit interne



RESUME
La gestion de la connaissance est devenue un enjeu central pour la comptitivit des entreprises. Elle
conduit les chercheurs et les praticiens sinterroger de plus en plus sur les dmarches envisageables pour
valoriser, prenniser, transfrer et crer la connaissance organisationnelle. Cette recherche propose
dtudier un vnement de la vie professionnelle du salari, la mobilit interne, souvent dsign comme un
moyen de transfrer la connaissance dans lorganisation. La mobilit entranerait en effet dans son sillage,
le dplacement des connaissances du salari.
Complexe, la mobilit interne rvle cependant des ralits diverses induites par sa polymorphie
(changement de mtier, de service, dplacement gographique, ). En tudiant dans le temps les
vnements auxquels sont confronts les salaris mobiles, cette recherche tente damliorer la
comprhension du processus de transfert de connaissance intra-organisationnel en mettant en exergue le
rle double jou par lacteur mobile: crateur mais galement acqureur de connaissances.
La mthodologie qualitative longitudinale choisie sappuie sur les rcits dexpriences de vingt-cinq
acteurs dune mme socit recueillis durant soixante-quinze entretiens semi-directifs. Le suivi des acteurs
partir des premiers mois sur leur nouveau poste jusqu leur premire anne dexercice fournit une
approche subjective de ce moment particulier de la carrire professionnelle tout en clairant les logiques du
transfert de connaissance intra-organisationnel.

Mots cls :
Transfert de connaissance intra-organisationnel, mobilit interne, socialisation organisationnelle, transition
de rles, identification.

ABSTRACT
Organizational knowledge has become a central issue for competitiveness of enterprises. Therefore,
researchers and practitioners wonder more and more about the activities, which could develop, maintain,
transfer and create organizational knowledge. This research proposes to study a particuliar event of the
career, internal mobility, often referred to as a means to transfer knowledge in the organization. The
mobility could therefore lead to the displacement of employees knowledge.
Internal mobility is however complex, it reveals different realities induced by its various content (job
change, service change, geographical shift, ...). By a longitudinal analysis of the events faced by mobile
workers, this research seeks to better understand the processus of intraorganizational knowledge transfert
and underlies the both role played by the actor : source but also recipient of knowledge.
A longitudinal qualitative methodology is chosen. The data collected are based on the life stories of twenty-
five employees from the same company questioned during seventy-five semi-structured interviews. These
actors have been accompanied from their first month on the new affectation until their first year. This
monitoring provides a subjective approach of this specific moment of an individuals career and contributes
to highlight the logic of intraorganizational knowledge transfer.

Key words :
Intra-organizational knowledge transfer, internal mobility, organizational socialization, organisational
socialization, roles transition, identification.
Discipline : Sciences de Gestion
Intitul et adresse du laboratoire : CERMAT, EDSHS, UFR Droit, IAE de Tours, 50 avenue J.
Portalis, BP 0607, 37206 Tours Cedex 3