|t Ucs1io ou

Ctccnc1

Ralis par :

AIT HSINE Omar BENHADDACH TAHA

BENAHNIA Meriam BOUDI Zakaria


ccto-c t- :
|||c 3.c|30OJ|0O|
1
Fin de lapproche classique de conception des organisations :

lexistence dun mode idal dorganisation
La stabilit des formes organisationnelles

Le changement au cur des proccupations des
entreprises
|t ccs1io ou ctccnc1
2
- 0cii1io c1 oe.cc1is ou ctccnc1

- |t ccs1io ou ctccnc1

- |c-o-ntcc c1 ctccnc1

v- | t-occ -t1ioc||c c1 |cs ou1i|s ou ctccnc1

v- |cs tc1cu-s i|uc,t1 |c -occssus oc ctccnc1

v- |c ctccnc1 ots uc o1iouc t-1icit1ivc

v- |cs coscoucccs -t1ioucs ou ctccnc1

v- 1xo|ocic c1 c.cux oc |t cooui1c ou ctccnc1
3
0cii1io c1 oe.cc1is
ou ctccnc1
4
0cii1io
Le changement est le passage d'un
tat un autre.
La gestion du changement se dfinit
comme la faon de faire face, de
rpondre et de ragir aux
changements.
5
0e.cc1is ou ctccnc1
Un changement a pour objectif de
modifier, crer ou supprimer un des
composants dun systme .
Il est ncessaire de planifier et approuver la faisabilit avant la
mise en uvre. Il faut aussi prvoir de raliser le suivi des
changements, ainsi que d'en informer les services impacts.
6
oes1tc|cs ou ctccnc1
Rticence des
employs
accepter la
transition

Peur de
l'engagement
vers une nouvelle
faon de
travailler

7
8
0c1c-nic- |cs ecsois
oc ctccnc1 c1 ocii-
|c -o.c1 oc ctccnc1
Dresser la carte des enjeux et des rpercussions
Formuler le projet de changement.
9
2 ^|iouc- |c -occssus oc
ccs1io ou ctccnc1
En planifiant lexcution
En valuant la progression
En assurant limplantation
En assurant le suivi.
10
Uuioc- |cs -cssou-ccs untics vc-s |c
ctccnc1
Encourager et encadrer les ractions face aux changements
Fournir les informations pour analyser objectivement les rpercussions du
changement et les malaises susceptibles den dcouler
Ajuster le rythme dintgration du changement
Soutenir et encourager les initiatives
susceptibles de favoriser lappropriation du
changement.
11
/ Connuiouc- |t
t1u-c ou
ctccnc1
Exposer clairement la nature
des changements
En prsenter les avantages
En dfinir les modalits
dimplantation
Prciser les objectifs viss
Transmettre rgulirement de
linformation sur lvolution du
projet.
12
llargissement du champ de la
rflexion
13
0-ctist1io 3cic1iiouc ou 1-tvti|
Taylor focalise son analyse sur louvrier son poste et son
objectif est dobtenir le maximum du rendement de louvrier.

Lapproche Taylorienne consiste :
La dcomposition des gestes de louvrier par unit de
temps
Le seul moyen de motivation est le salaire
Introduction de la notion du salaire la pice
14
0-ctist1io 3cic1iiouc ou 1-tvti|

Rationalisation de la gestion
Augmenter le rendement dans les entreprises



La transformation de lhomme en machine


15
Henry Fayol
Sintresse aux structure dentreprise , il tablit des rgles
pour les organigrammes
Il distingue six activit :

Technique
financire
Administrative
ou direction
comptable
scurit
Commercial
16
Maslow

Quest ce que cest la motivation?


Pour Maslow, motiver quelquun cest rpondre
ses besoins .
Le grand apport de Maslow cest de faire
comprendre au chef quune personne peut avoir
des besoins autre quconomique
17
18
Le facteur defficience X a trouv dans les
annes 80 une illustration saisissante lorsque les
firmes japonaises ont montr que les performances
dpendaient moins des caractristiques intrinsques
des facteurs de production que de la manire dont
ils taient agencs.
19
limplantation des quipements
la conception des postes de travail
orientations de stratgie
choix de structure
les relations avec les partenaires
dispositifs de coordination, dinformation, de gestion
lenvironnement de lentreprise
20
Il va sans dire que le caractre
complexe et mouvant de ce dernier
accentue la ncessit du
changement et incite les firmes
rechercher une plus grande
flexibilit pour pouvoir sadapter
aux contraintes extrieures.
21
| t-occ -t1ioc||c c1 |cs ou1i|s ou ctccnc1

1- Dfinition du problme

2- vocation de solutions au problme

3- Choix dune solution

4- Planification et mise en uvre des actions envisages .

5- Contrle de la mise en uvre et ajustements ventuels.
22
rationaliser le processus de conduite
du changement.
apprhender la complexit croissante
des organisations.
fournir aux acteurs de lentreprise des
instruments danalyse pertinents et
rapidement mobilisables.
23
Grilles danalyse

Questionnaires
Schmas
Liste de contrles
24
|cs tc1cu-s i|uc,t1
|c -occssus oc
ctccnc1
25
|cs tc1cu-s i|uc,t1 |c
-occssus oc ctccnc1
||c ocs st|t-ics

la capacit des salaris influencer le processus
dcisionnel

26
|cs tc1cu-s i|uc,t1 |c
-occssus oc ctccnc1
|c co1cx1c ccooniouc

les changements envisags peuvent
avoir des implications sociales sur
lemploi ou les conditions de travail

| O-cccc

Elle impose le changement
Et Permet de contourner certaines
rsistances au changement

27
|cs tc1cu-s i|uc,t1 |c
-occssus oc ctccnc1
|t Cu|1u-c |oct|c
|c ||c ocs oi-icct1s

Leurs convictions personnelles, leur mode de
management, les contraintes spcifiques quils
subissent eux-mmes

28
|c ctccnc1
ots uc o1iouc
t-1icit1ivc
29
|c ocvc|ocnc1 o-ctist1ioc|
recherche de lefficacit du changement structurel : le processus participatif
lorganisation du travail
Lapproche participative
30
|cs coscoucccs
-t1ioucs ou
ctccnc1
31
Les rsistances au
changement

L'inertie par laquelle la
rsistance est larve,
exprime par "non-dit", et
o la procrastination des
"rsistants" est leur arme
principale
1
4
3 2
32
Les rsistances au
changement

4
3
2
1
L'argumentation qui
donne lieu a des
discussions sans fin,
par laquelle il est
demand/exig des
explications
33
Les rsistances au
changement

4
1
2
3
La rvolte par
laquelle on agit
contre le
changement
34
Les rsistances au
changement

4
1
3 2
Le sabotage par
lequel on essaie
de montrer
l'ineptie du
changement
35
1xo|ocic c1 c.cux
oc |t cooui1c ou
ctccnc1
TYPOLOGIE
37

En conomie
dentreprise
En sociologie
En psychologie
matriser le processus de
transformation de l'entreprise
dans un contexte de
changement

38

En sociologie
En conomie
dentreprise
En psychologie
matriser une mutation ou une
volution des structures et du
fonctionnement de l'organisation
sociale affectant les rapports sociaux
39

En psychologie
En sociologie
En conomie
dentreprise
permettre une personne
d'voluer dans ses
comportements et ses perceptions
40
ENJEUX
41
conomiques
Sociologiques
psychologiques


faire adhrer les quipes
au projet de transformation.

diminuer la priode de
moindre productivit

42
conomiques
Sociologiques
psychologiques
atteindre un idal choisi par
un groupe d'individus
ncessitant alors une
ngociation ou un conflit
43
conomiques
Sociologiques
psychologiques

Les individus risquent de tomber dans des
comportements tels que la rbellion ou
l'abandon soudain.

passer du concept de changement
celui dadaptation permanente .

le cycle de Prochaska dfinit le
changement de comportement:
La pr-intention
L'intention
La prparation
L'action
Le maintien
La rsolution
44
|cs tci|i1t1cu-s oc |t cooui1c ou ctccnc1
Les facilitateurs de la conduite du changement peuvent
tre : Accompagnateur du changement, Coach, Mdiateurs..

Il faut appliquer le modle sociologique, psychosociologique
ou psychologique
45
Suggestion
46

La proximit (partager une mme vision...)

La reconnaissance et les incitations

Les formations

Le contrle des processus

La prsence d'une tierce personne de soutien

Un moyen de diffusion de l'information simple et le retour
d'information

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L'homognisation de l'accs l'information

Faire la preuve qu'une personne peut russir alors les autres aussi

Un leader d'opinion doit tre disponible pour le suivi du
changement

Un sponsor (suprieur hirarchique) indique clairement
l'importance des changements

Les symboles et signaux

48
Ce qu'il faut viter :

Les situations de juge et partie

Ne pas tenir compte des enjeux et risques individuels

Ne communiquer que sur l'objectif

49
50
|c-ci |ou- vo1-c t11c1io
51