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Réalisé par :
Réalisé par :

AIT HSINE Omar

Réalisé par : AIT HSINE Omar BENAHNIA Meriam La Gston u Canmnt Enar par  Mll

BENAHNIA Meriam

La Gston u Canmnt Enar par  Mll S.ElBOUJNOUNI
La Gston u
Canmnt
Enar par 
Mll S.ElBOUJNOUNI
La Gston u Canmnt Enar par  Mll S.ElBOUJNOUNI BENHADDACH TAHA BOUDI Zakaria 1

BENHADDACH TAHA

La Gston u Canmnt Enar par  Mll S.ElBOUJNOUNI BENHADDACH TAHA BOUDI Zakaria 1

BOUDI Zakaria

Introuton

Fin de l’approche classique de conception des organisations :

l’existence d’un mode « idéal » d’organisation La stabilité des formes organisationnelles

 La stabilité des formes organisationnelles Le changement au cœur des préoccupations des entreprises

Le changement au cœur des préoccupations des entreprises

La ston u anmnt
La ston u anmnt

I- Dnton t ots u anmnt

II- La ston u anmnt

III - Prorman t anmnt

IV- L appro ratonnll t ls outls u anmnt

V- Ls aturs nlunant l prossus  anmnt

VI- L anmnt ans un optqu partpatv

VII- Ls onsquns pratqus u anmnt

pratqus u anmnt VIII- Typolo t nux  la

VIII- Typolo t nux  la onut u anmnt

Dnton t ots u anmnt
Dnton t ots
u anmnt

Dnton

Le changement est le passage d'un état à un autre.

Le changement est le passage d'un état à un autre. La gestion du changement se définit
Le changement est le passage d'un état à un autre. La gestion du changement se définit

La gestion du changement se définit

comme la façon de faire face, de répondre et de réagir aux

changements.

Ots u anmnt

Un changement a pour objectif de modifier, créer ou supprimer un des

composants d’un système .

créer ou supprimer un des composants d’un système . Il est nécessaire de planifier et approuver

Il est nécessaire de planifier et approuver la faisabilité avant la mise en œuvre. Il faut aussi prévoir de réaliser le suivi des

changements, ainsi que d'en informer les services impactés.

Peur de l'engagement vers une nouvelle façon de travailler
Peur de
l'engagement
vers une nouvelle
façon de
travailler
l'engagement vers une nouvelle façon de travailler ostals u anmnt Réticence des

ostals u anmnt

Réticence des employés à accepter la transition
Réticence des
employés à
accepter la
transition
La Gston u Canmnt 8

La Gston u

Canmnt

 Dtrmnr ls sons

 anmnt t nr l prot  anmnt

Dresser la carte des enjeux et des répercussions

Formuler le projet de changement.

2 Applqur l prossus  ston u anmnt

En planifiant l’exécution

En évaluant la progression

En assurant l’implantation

En assurant le suivi.

3 Gur ls rssours umans vrs l

anmnt

Encourager et encadrer les réactions face aux changements

Fournir les informations pour analyser objectivement les répercussions du

changement et les malaises susceptibles d’en découler

Soutenir

et

encourager

les

initiatives

susceptibles

de

favoriser l’appropriation du

changement.

Ajuster le rythme d’intégration du changement

4 Communqur la natur u anmnt

Exposer clairement la nature

des changements

En présenter les avantages

En définir les modalités d’implantation

Préciser les objectifs visés

Transmettre régulièrement de l’information sur l’évolution du

projet.

Prorman t

anmnt

l’élargissement du champ de la

réflexion

Oransaton Sntqu u Traval
Oransaton Sntqu u Traval

Taylor focalise son analyse sur l’ouvrier à son poste et son objectif est d’obtenir le maximum du rendement de l’ouvrier.

L’approche Taylorienne consiste à :

La décomposition des gestes de l’ouvrier par unité de temps

Le seul moyen de motivation est le salaire

Introduction de la notion du salaire à la pièce

Oransaton Sntqu u Traval
Oransaton Sntqu u Traval

Rationalisation de la gestion

Augmenter le rendement dans les entreprises

de la gestion  Augmenter le rendement dans les entreprises La transformation de l’homme en machine

La transformation de l’homme en machine

de la gestion  Augmenter le rendement dans les entreprises La transformation de l’homme en machine

Henry Fayol

S’intéresse aux structure d’entreprise , il établit des règles pour les organigrammes Il distingue six activité :

Technique Commercial financière sécurité Administrative ou direction comptable
Technique
Commercial
financière
sécurité
Administrative
ou direction
comptable
Il distingue six activité : Technique Commercial financière sécurité Administrative ou direction comptable 16

16

Maslow

Maslow Qu’est ce que c’est la motivation? • Pour Maslow, motiver quelqu’un c’est répondre à ses

Qu’est ce que c’est la motivation?

• Pour Maslow, motiver quelqu’un c’est répondre à ses besoins .

• Le grand apport de Maslow c’est de faire

comprendre au chef qu’une personne peut avoir des besoins autre qu’économique

18
18

Le facteur d’efficience « X » a trouvé dans les

années 80 une illustration saisissante lorsque les firmes japonaises ont montré que les performances dépendaient moins des caractéristiques intrinsèques

des facteurs de production que de la manière dont

ils étaient agencés.

l’implantation des équipements la conception des postes de travail orientations de stratégie choix de structure
l’implantation des équipements
la conception des postes de travail
orientations de stratégie
choix de structure
les relations avec les partenaires
dispositifs de coordination, d’information, de gestion
l’environnement de l’entreprise

Il va sans dire que le caractère

complexe et mouvant de ce dernier accentue la nécessité du changement et incite les firmes à rechercher une plus grande flexibilité pour pouvoir s’adapter aux contraintes extérieures.

L appro ratonnll t ls outls u anmnt

1- Définition du problème

2- Évocation de solutions au problème

3- Choix d’une solution

4- Planification et mise en œuvre des actions envisagées .

5- Contrôle de la mise en œuvre et ajustements éventuels.

• rationaliser le processus de conduite du changement. • appréhender la complexité croissante des

rationaliser le processus de conduite

du changement.

appréhender la complexité croissante

des organisations.

• fournir aux acteurs de l’entreprise des

instruments d’analyse pertinents et rapidement mobilisables.

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Questionnaires

Liste de contrôles

Questionnaires Liste de contrôles Grilles d’analyse Schémas 24

Grilles d’analyse

Schémas

24

Ls aturs nlunant

l prossus 

Ls aturs nlunant l prossus  anmnt 25

anmnt

Ls aturs nlunant l prossus  anmnt l s salars la

Ls aturs nlunant l

prossus  anmnt
prossus  anmnt
l prossus  anmnt l s salars la capacité des salariés

l s salars

la capacité des salariés à influencer le processus décisionnel

Ls aturs nlunant l prossus  anmnt L ontxt

Ls aturs nlunant l

prossus  anmnt
prossus  anmnt
L ontxt onomqu les changements envisagés peuvent avoir des implications sociales sur
L ontxt onomqu
les changements envisagés peuvent
avoir des implications sociales sur
l’emploi ou les conditions de travail
L Urn
L Urn

Elle impose le changement Et Permet de contourner certaines résistances au changement

27
27
Ls aturs nlunant l prossus  anmnt La Cultur Loal L

Ls aturs nlunant l

prossus  anmnt
prossus  anmnt
La Cultur Loal
La Cultur Loal
L l s rants
L l s rants

Leurs convictions personnelles, leur mode de management, les contraintes spécifiques qu’ils subissent eux-mêmes

Leurs convictions personnelles, leur mode de management, les contraintes spécifiques qu’ils subissent eux-mêmes 28
L anmnt ans un optqu partpatv
L
anmnt
ans
un
optqu
partpatv
L vloppmnt oransatonnl
L vloppmnt oransatonnl

recherche de l’efficacité du changement structurel : le processus participatif

l’organisation

du

travail

L’approche participative

Ls onsquns pratqus u anmnt
Ls onsquns
pratqus u
anmnt

Les résistances au

Les résistances au changement 1 2 3 L'inertie par laquelle la résistance est larvée, exprimée par

changement

1
1

2

3

L'inertie par laquelle la résistance est larvée, exprimée par "non-dit", et où la procrastination des
L'inertie par laquelle la
résistance est larvée,
exprimée par "non-dit", et
où la procrastination des
"résistants" est leur arme
principale

4

Les résistances au

Les résistances au changement 1 2 3 L'argumentation qui donne lieu a des discussions sans fin,

changement

1

2
2

3

L'argumentation qui donne lieu a des discussions sans fin, par laquelle il est demandé/exigé des
L'argumentation qui
donne lieu a des
discussions sans fin,
par laquelle il est
demandé/exigé des
explications

4

Les résistances au

Les résistances au changement 1 2 3 La révolte par laquelle on agit contre le changement

changement

1

2

3
3
La révolte par laquelle on agit contre le changement
La révolte par
laquelle on agit
contre le
changement

4

Les résistances au

Les résistances au changement 1 2 3 Le sabotage par lequel on essaie de montrer l'ineptie

changement

1

2

3

Le sabotage par lequel on essaie

de montrer

l'ineptie du changement

4
4

Typolo t nux

 la onut u

anmnt

TYPOLOGIE

37

38

En économie

d’entreprise

En sociologie

En psychologie

maîtriser le processus de

transformation de l'entreprise dans un contexte de changement

sociologie En psychologie maîtriser le processus de transformation de l'entreprise dans un contexte de changement •

39

En économie

d’entreprise

En sociologie

En psychologie

maîtriser une mutation ou une évolution des structures et du fonctionnement de l'organisation sociale affectant les rapports sociaux

ou une évolution des structures et du fonctionnement de l'organisation sociale affectant les rapports sociaux •

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En économie d’entreprise

En sociologie

En psychologie

permettre à une personne

d'évoluer dans ses comportements et ses perceptions

En sociologie En psychologie permettre à une personne d'évoluer dans ses comportements et ses perceptions •

ENJEUX

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42

économiques
économiques
Sociologiques
Sociologiques
psychologiques
psychologiques

faire adhérer les équipes

au projet de transformation.

diminuer la période de moindre productivité

43

économiques
économiques
Sociologiques
Sociologiques
psychologiques
psychologiques

atteindre un idéal choisi par

un groupe d'individus nécessitant alors une négociation ou un conflit

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économiques
économiques
Sociologiques
Sociologiques
psychologiques
psychologiques

Les individus risquent de tomber dans des comportements tels que la rébellion ou

l'abandon soudain.

passer du concept de « changement » à celui « d’adaptation permanente ».

le cycle de Prochaska définit le changement de comportement:

La pré-intention L'intention

La préparation

L'action Le maintien La résolution

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Ls altaturs  la onut u anmnt
Ls altaturs  la onut u anmnt
 la onut u anmnt Les facilitateurs de la conduite du changement peuvent être

Les facilitateurs de la conduite du changement peuvent être : Accompagnateur du changement, Coach, Médiateurs

Il faut appliquer le modèle sociologique, psychosociologique ou psychologique

Suggestion

La proximité (partager une même vision

)

La reconnaissance et les incitations

Les formations

Le contrôle des processus

La présence d'une tierce personne de soutien

Un moyen de diffusion de l'information simple et le retour

d'information

L'homogénéisation de l'accès à l'information

Faire la preuve qu'une personne peut réussir alors les autres aussi

Un leader d'opinion doit être disponible pour le suivi du changement

Un sponsor (supérieur hiérarchique) indique clairement l'importance des changements

Les symboles et signaux

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Ce qu'il faut éviter :

Les situations de juge et partie

Ce qu'il faut éviter : Les situations de juge et partie Ne pas tenir compte des

Ne pas tenir compte des enjeux et risques individuels

Ne communiquer que sur l'objectif

Conluson

Mr Pour votr attnton