Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas subactividades que

constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la admn.. es: LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse. LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes. PLANEACION.para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y como se har? Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. Pronosticar. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. Anticipar los posibles problemas futuros. Modificar los planes a la luz de los resultados del control. ORGANIZACIN. Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hallan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles. Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN. Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos) Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.) Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. Aclarar los requisitos del puesto.

Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn.. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control. EJECUCIN. - Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN. Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control. CONTROL.Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL Comparar los resultados con los planes generales. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medios de medicin. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. Ajustar el control a la luz de los resultados del control. INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES

En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo especifico. Tpicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvez esta actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones mas que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin. La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar. En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la admn.. afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el proceso admvo. PLANEACION.- Un comn denominador de todos los individuos y organizaciones de xito es que establecen metas identificables, realista pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas. La esencia de la admn. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propsito o resultado final, no hay justificacin para la planeacin administrativa. Siglos atrs el filosofo romano Sneca expreso "Si un hombre no sabe a que puerto se dirige ningn viento le es favorable". Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista practico, los objetivos tienden a perderse en el trafico de la actividad admva. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el nfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr? Porque? DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son: META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la mira. AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los limites o restricciones presitos que debern observarse. As mismo un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y disturbio. La direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal practica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la admn.. y sus subordinados para saber cuales son sus objetivos actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da y usndolos con eficiencia en su trabajo administrativo. TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen: Proporcionar varios productos y servicios.

Estar delante de la competencia. Crecer. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable. Desarrollar el comercio internacional. Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especificas para las cuales son capaces de derivarse sub ojetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo los gerentes de la compaa General Electric identifican 8 reas, que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. Estas reas clave de resultado son: Rentabilidad (grado de utilidad) Posicin en el mercado Productividad Liderazgo del producto Desarrollo del personal Actividades de los empleados Responsabilidad publica Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa. CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos. Por ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el ao 2003 y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo. Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008. Objetivos a largo plazo: se extienden mas all de 5 aos. Por ejemplo buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2016. Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la mas ampliamente aceptada. CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una compaa no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compaa. Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales. Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los

objetivos individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son interdependientes. Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, practicas laborales, reglamentacin de precios y contaminacin ambiental. Adems se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, fsico y cultural de la comunidad. OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO. La redaccin de un objetivo efectivo puede ser ms difcil que el solo escribir unas cuantas palabras que deban ser entendidas por todos. Considrese el siguiente objetivo de una universidad. "El objetivo bsico de la universidad es proporcionar oportunidades en la educacin superior en los campos de las artes liberales y aplicadas, enseanza, comercio y estudio profesional" y el siguiente para un fabricante: "El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los mtodos de la produccin en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en reas selectas a precio de menudeo en gran manera competitivos con el fin de que la compaa realice un rendimiento razonable sobre la inversin" A primera vista ambos enunciados parecen s objetivos razonablemente buenos. Pero un estudio mas de cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia para los propsitos administrativos. proporcionar oportunidades, estudio profesional Producir, mtodos de la produccin, reas selectas, rendimiento razonable. Todo esto quiere decir que todo objetivo admvo. Esta sujeto a cierta interpretacin la prueba de la claridad y comprensin es lo que entienda el receptor del enunciado del objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser redactados tan cuantitativamente como sea posible sin detallar en exceso de manera que el receptor sea incapaz de usar su creatividad e iniciativa personal en la realizacin del objetivo. MEDICION DE OBJETIVOS Una expresin tal como " haga tanto como pueda" o " haga lo mejor que pueda" tiene un valor admvo. Mnimo porque su significado difiere para distintas personas es preferible usar una expresin que se pueda medir como "haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de hoy". Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los niveles de la organizacin. La determinacin de lo que deba medirse y como debe medirse presenta dificultades en especial en las reas en donde los objetivos son un tanto abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin embargo tales reas pueden hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. Hablando en trminos generales los gerentes comerciales estn mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de organizaciones no comerciales, tales como hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los comerciales cuentan con muchas fuentes de informacin que miden logros en varios factores en toda la organizacin. Tpicas son las medidas de los medios fsicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de rotacin o las relaciones pasivo capital. Las medidas de la produccin que incluye la utilizacin de maquinas y la productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia que se refieren a la penetracin de las ventas y la efectividad de la publicidad. En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores que contribuyen a la atencin hospitalaria son medibles como el costo de la habitacin por da, numero de visitas de servicio y das paciente por tipo de enfermedad, aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas tiles para los objetivos de la atencin hospitalaria. JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS Para toda empresa existe una jerarqua de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos que se refieren a las empresas en general como las que se relacionan con los deseos de los clientes al igual que con l publico y la sociedad en general.

Sin embargo la jerarqua contiene mas comnmente solo los objetivos dentro de la empresa. En el nivel superior de la organizacin y proporcionando el objetivo para todos los esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos principales subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos principales se encuentran los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan la recta de segmentos particulares de las unidades organizacionales de la empresa. Estos objetivos departamentales a su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en subsecuencia se dividen en objetivos de la unidad y por ultimo en objetivos individuales. La fig. 63 muestra los diferentes niveles de los objetivos en forma diagramatica. La realizacin de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realizacin de su respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando as un patrn de objetivos totalmente integrado y armonioso para todos los miembros de la empresa. Para una mxima efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el individuo. GUIAS PARA LOS OBJETIVOS Los objetivos admvos. Deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones: Los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los responsables de su realizacin. Los que estn cerca de la situacin probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos. Adems ganan la sensacin de pertenecer y de importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se enfrenta una crisis seria, habr de explicarse la razn para esto y el subordinado debe tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo expresado. Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en una organizacin. Por ejemplo, el departamento de ventas no habr de tener una variedad de productos como su objetivo en tanto que el departamento de produccin posee dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a lograr la unidad de esfuerzos. Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayora de las personas se sientes mas satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensacin de logro. Los objetivos adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos. Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para la persona responsable de su realizacin sino tambin realista a la vista tanto de las restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una descripcin larga y detallada pronto se olvida. Los objetivos deben ser contemporneos al igual que innovadores. El gerente de xito mantiene los objetivos al da, los revisa peridicamente y hace revisiones cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisin ser continuar con el mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios rpidos el no ponernos al da o la falta de innovacin al establecer los objetivos quizs sea una posible seal de peligro par la admn.. l numero de objetivos establecidos para cada miembro de la admn. debe ser limitada. Muchos causan confusin y negligencia y muy pocos permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada miembro de la admn.. es el mximo. Si existen mas objetivos, habrn de consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que son en realidad importantes y enfatizan indebidamente los de menos condicin. Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa. Esto coloca el nfasis necesario en los principales objetivos y dando a todo miembro de la admn.. un valor para cada objetivo que le interese ayudar a distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el esfuerzo admvo. Esta en la naturaleza humana mejorar el trabajo sobre los objetivos ms difciles y de sentir satisfaccin realizando los menores pero fijando prioridades en los objetivos y revisndolos peridicamente se puede combatir esta tendencia. Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios objetivos no habrn de apuntar en conjunto al exceso de cualquier condicin. PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA.

Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos se refieren a una sola actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo un depto. O a toda la compaa. Estudiaremos 6 tipos de planes comunes encontrados por los gerentes con regularidad. Poltica Procedimientos Mtodo Estndar Presupuesto Programa Poltica. Las polticas revelan las intenciones del gerente para los periodos futuros y se determinan antes de la necesidad de tales intenciones. Estas son guas generales en su uso. La poltica define el rea en los cuales se van a tomar decisiones, pero no indica la decisin. Las polticas sealan la direccin general sancionada que se debe seguir y las reas. Mantenindose dentro de esos limites predeterminados, pero con libertad para decidir dentro de las reas estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con la planeacin general de la empresa. Y se define de la siguiente manera. "Una poltica es una gua general verbal o escrita que establecen los limites que proporcionan la direccin y los limites generales dentro de los cuales tendr lugar la accin administrativa."

Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las operaciones de planificacin y control. La planificacin y control integral de utilidades comprende: 1. 2. 3. 4. El desarrollo y aplicacin de objetivos generales y de largo alcance para la empresa. La especificacin de las metas de la empresa. Un plan de utilidades de largo alcance desarrollado en trminos generales. Un plan de utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades asignadas (divisiones, productos, proyectos). 5. Un sistema de informes peridicos de desempeo detallados por responsabilidades asignadas, y 6. Procedimientos de seguimiento. La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor individual ms importante en su xito a largo plazo. El logro de la empresa se mide en trminos del logro de sus metas. La administracin puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y el capital. El procesoadministrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la administracin de una organizacin para el desarrollo de las funciones de planificar, organizar, suministrar el personal y controlar. La responsabilidad de la administracin respecto a especificar y coordinar las metas y objetivos, es igual independiente del tipo de empresa de que se trate, ya sea de servicios, comercial, industrial, con fines de lucro o sin fines de lucro. Orientacin hacia las metas Tanto las empresas mercantiles como las no mercantiles deben tener objetivos y metas. En las organizaciones mercantiles, las orientaciones primordiales a las metas son: 1) el rendimiento sobre la inversin y 2) la contribucin a la mejora econmica y social de un ms vasto medio ambiente. En igual forma, las empresas no mercantiles tienen objetivos especficos, tales como el cumplimiento de una misin dada, dentro de limitaciones especificadas de costos. Es esencial que no slo la administracin sino todas las partes interesadas conozcan los objetivos y las metas para lograr que la administracin sea una gua eficaz de las actividades y efecte una medicin de la efectividad con la que se realizan las actividades deseadas. Orientacin a la gente El xito de una empresa - mercantil u otra organizacin - depende de la gente relacionada con la misma, incluyendo tanto a los administradores como a los dems empleados, ya que todas estas personas se encuentran comprometidas de manera importante en el logro de los objetivos de la empresa. As pues, la gente constituye la parte ms crtica de la administracin no la tierra, los edificios, el equipo o los materiales. Desarrollar un personal eficaz, crear un ambiente autntico

de trabajo y motivar positivamente a la gente determinan, en gran medida, el xito de la mayor parte de las empresas. LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO La administracin de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente como las funciones de la administracin. Si bien varan sus designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por los eruditos acadmicos como por los gerentes profesionales. En nuestra exposicin de la planificacin y control de utilidades, empleamos la terminologa y definiciones de las funciones administrativas descritas por un prominente autor, (Arthur G. Bedeian) esencialmente en los siguientes trminos: 1. Planificacin.- es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de accin para lograrlos. Comprende: a) b) c) d) e) 2. establecer los objetivos de la empresa desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de cumplirse elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones replantear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.

Organizar.- es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica tambin establecer autoridad directiva. Suministrar el personal y administrar los recursos humanos es el proceso de asegurar que se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotacin de personal y la administracin de los recursos humanos implica tambin el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos. Guiar y la influencia interpersonal es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel, superiores, subordinadas y no subordinadas) o grupos de personas para ayudar voluntaria y armnicamente en el logro de los objetivos de la empresa (designado tambin como dirigir o actuar) Controlar es el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. Implica: a) b) c) establecer metas y normas comparar el desempeo medido contra las metas y normas establecidas reforzar los aciertos y corregir las fallas

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5.

Las cinco funciones de la administracin constituyen, el proceso administrativo pues son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentacin. Por ejemplo, la planificacin debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las dems funciones. Por tal motivo, el proceso administrativo se representa por el diagrama mostrado en el recuadro 1-1. Han de observarse: a) b) los enlaces secuenciales que van desde la planificacin al control y la continua retroalimentacin desde las funciones 2,3,4 y 5 hacia la planificacin.

Es esencial la continua retroalimentacin para mejorar el desempeo y para la planificacin.

RECUADRO 1-1 El proceso administrativo.

LA ESENCIA DE LA PLANIFICACIN DIRECTIVA La planificacin es la primera funcin de la administracin que se muestra en el recuadro 11 y la misma se lleva a cabo de manera continua porque el transcurso del tiempo exige tanto la replanificacin como el desarrollo de nuevos planes. Adems, la retroalimentacin continua a menudo requiere de acciones planificadas recientemente para a) b) c) corregir las deficiencias observadas en el desempeo hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable y aprovechar los nuevos adelantos.

La planeacin directiva es un proceso que comprende las siguientes cinco fases: 1) 2) 3) 4) 5) establecer objetivos y metas empresariales desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la entidad tomar decisiones respecto a los cursos de accin emprender acciones que tiendan a activar los planes, y evaluar la retroalimentacin del desempeo para la replanificacin.

La planificacin directiva constituye la base para el ejercicio de las otras cuatro funciones que se muestran en el recuadro 1-1 Deben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin. La toma de decisiones por la administracin implica un importante proceso de direccin empresarial.

El proceso de toma de decisiones. La toma de decisiones entraa un compromiso o resolucin de hacer, dejar de hacer, o de adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones requiere creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crtica y la conjeturacin secundaria. Es importante

comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en s y por s, una decisin. } Pasos en el proceso de toma de decisiones. 1) 2) Reconocer un problema Existe un problema, necesita hacerse una eleccin, o hay un obstculo para alcanzar una meta empresarial. Identificar alternativas - Se hace un esfuerzo sistemtico por identificar las opciones disponibles. Por lo general, existe un nmero limitado de alternativas, restringidas, adems, por el tiempo y los recursos monetarios. Especificar las fuentes de incertidumbre Se efecta un anlisis cuidadoso de los posibles sucesos que pueden ocurrir. Hasta donde es posible, quiz existan probabilidades o posibilidades asociadas con estos sucesos. Escoger un criterio Se elige el criterio conforme al cual se evaluarn las alternativas. Pueden escogerse criterios tales como la utilidad, el margen global de contribucin, la tasa de rendimiento o el valor actual neto. Considerar preferencias de riesgo Se toma en consideracin el punto hasta el cual la direccin est dispuesta a elegir una alternativa riesgosa. De manera equivalente, la direccin considera la proporcin entre el riesgo y el rendimiento. Qu mayor rendimiento es necesario que brinde una alternativa riesgosa para que pueda justificar su riesgo enherente? Evaluar alternativas A la luz del men de opciones en el paso 2, las fuentes de incertidumbre identificadas en el paso 3, el criterio establecido en el paso 4 y las preferencias del riesgo precisadas en el paso 5 determinan el resultado final asociado con la alternativa. Elegir la mejor alternativa La evaluacin de alternativas en el paso 6, junto con una cuidadosa consideracin de los objetivos y las metas de la empresa, tiene como resultado la eleccin de una alternativa. Implantar el curso de accin seleccionado Se implantan las acciones aprobadas para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisin eficaz ser posible a menos que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad.

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ALGUNAS OPINIONES CONCEPTUALES ACERCA DEL PAPEL DE LA ADMINISTRACIN. Un polo extremo respecto al verdadero papel de la administracin en entidades mercantiles o no mercantiles ha sido designado como la teora del mercado, como polo opuesto a esta filosofa encontramos la teora de la planificacin y el control. La teora del mercado mira el papel de la administracin bsicamente como constituido por decisiones reactivas que responden a los sucesos ambientales a medida que stos tienen lugar. Este parecer concede un papel pasivo a la administracin. Por otro lado la teora de la planificacin y el control percibe el papel de la administracin esencialmente como uno de naturaleza activa que intenta acondicionar el estado de la empresa. Esta segunda teora destaca la funcin de planificacin de la administracin. El concepto de la planificacin y control integral de utilidades se apoya en la teora de la planificacin y el control; es decir, el factor primordial del xito en una empresa es la competencia de la direccin para planificar y controlar las actividades de la organizacin, la administracin debe tener confianza en su habilidad para establecer objetivos realistas y desarrollar eficientes estrategias para alcanzar sus objetivos. RECUADRO 1-3 Diferencias entre la teora del mercado y la teora de la planificacin y el control

TEORA DEL MERCADO

TEORA DE LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL

1.

2.

La administracin est slo al capricho de 1. El destino de la empresa puede ser las fuerzas econmicas, sociales y polticas manipulado; por consiguiente, puede ser prevalecientes (medio ambiente) planificado y controlado por la administracin. En consecuencia, la administracin esencialmente desempea un papel de 2. Los buenos gerentes pueden hallar formas pitonisa que lee el medio ambiente. realistas de lograr los objetivos. Cuando se lee el medio ambiente, la administracin toma decisiones reactivas. 3.

3.

4.

Por lo tanto, la competencia (xito) de la administracin depende de una habilidad para leer el medio ambiente y reaccionar 4. Por lo tanto, la calidad de las decisiones de prudentemente. planificacin por la administracin determina la competencia de sta. Decisiones reactivas (a posteriori) La administracin lee los sucesos que Reacciones activas (a priori) estn ocurriendo y entonces reacciona ante los mismos La administracin prevee los futuros sucesos y planea cmo enfrentarlos.

La administracin puede manipular las variables controlables y planificar para las variables no controlables.

En el mundo real de los negocios, la administracin opera en algn punto intermedio entre los dos extremos. De vez en cuando, algunas compaas se encuentran en situaciones en las que las variables no controlables parecen ser lo bastante dominantes como para determinar el destino de la compaa. Esta observacin es vlida en numerosas situaciones cuando se las mira en el corto plazo. Sin embargo, tales situaciones no niegan la teora de la planificacin y el control. En prcticamente todos los casos, una administracin bien informada e imaginativa puede manipular muchas variables que habrn de tener un impacto dominante sobre el xito futuro de largo alcance de la empresa. Por ejemplo, una competente administracin, que se encuentre en un entorno (industrial, rea del mercado, lnea de productos, ubicacin geogrfica, situacin poltica) en el que el destino a largo plazo de la empresa se vea dominado por las variables no controlables, idear muy pronto caminos que le permitan moverse a otros medios en los que sean variables controlables las que tiendan a predominar. Los directivos competentes, al igual que los inversionistas sensatos, generalmente no se interesan en operar en un medio ambiente que sea del todo aleatorio. Tal parece, pues, que una administracin, mientras ms cerca opere de acuerdo con la teora de la planificacin y el control, mayores sern las oportunidades para reducir la naturaleza fortuita de los sucesos y mayor, tambin, la importancia de la competencia de la administracin. Congruente con su visin conceptual del papel de la administracin, Fayol (uno de los primeros observadores perceptivos de ese rol) escribi que todas las actividades de una empresa industrial podran dividirse en seis categoras: 1. 2. Tcnicas (produccin), Comerciales (comprar, vender, intercambiar),

3. 4. 5. 6.

Financieras (buscar y usar capital), Seguridad (proteccin de la propiedad y las personas), Contabilidad (incluyendo estadstica), y Actividad directiva.

Identific, con gran percepcin, la actividad directiva, como el esfuerzo requerido para asegurar el cumplimiento de los primeros cinco conceptos. La actividad directiva de Fayol abarcaba lo que ahora se designa funcin de planificacin y control por la direccin(a la administracin) La esencia de la planificacin y el control descansa en algunas opiniones fundamentales o filosficas sobre el papel real de la administracin en una empresa. En armona con algunas de estas opiniones, la planificacin y el control de las utilidades se apoyan en la conviccin de que la administracin puede planear y controlar el destino a largo plazo de la empresa llevando a cabo una corriente continua de toma de decisiones bien concebidas. El concepto habla de la prosperidad planeada, en oposicin a lo que pueda ocurrir por casualidad. Para el xito de largo plazo, la corriente de decisiones de la direccin debe generar planes y acciones a fin de proveer los flujos de entrada que se necesiten para soportar los flujos de salida planificados de la empresa, de modo que se perciban niveles razonables de utilidades y de rendimiento sobre la inversin. La generacin continua de utilidades por la manipulacin administrativa de los flujos de entrada y de salida constituye la sustancia de la planificacin y control de utilidades. Planeacin de los flujos de entrada y de salida de una empresa.

Obsrvese, que los flujos de efectivo de entrada esenciales son la gente, el capital y los materiales y que generalmente constituyen factores generadores de ingresos. La responsabilidad

esencial de la administracin es manipular, a travs del proceso administrativo, las combinaciones planeadas de flujos de entrada y de salida de manera que se cumplan los objetivos de largo plazo de la empresa. En una situacin de produccin de utilidades, las medidas principales del cumplimiento de los objetivos de largo plazo normalmente son en trminos de utilidades y rendimiento sobre la inversin. En la explicacin que sigue, la manipulacin de las variables pertinentes por parte de la administracin implica una corriente de decisiones bien concebidas dirigidas hacia el logro de los objetivos empresariales de largo alcance. Las decisiones de la direccin deben ser deliberadas a la vez que futuristas. Por futuristas queremos decir que las decisiones importantes de la administracin deben estar fundamentalmente relacionadas con el futuro a largo plazo, en contraste con las decisiones tomadas a vapor; por deliberadas, debemos entender que la corriente de decisiones importantes de la direccin debe ataer primordialmente al desarrollo de estrategias realistas para alcanzar esos objetivos. Tal serie de decisiones debe demostrar la confianza de la propia direccin de que el destino de la compaa puede ser planeado y controlado con efectividad. La toma de decisiones exige imaginacin y coraje; cada decisin importante de la administracin entraa un esfuerzo para crear o aprovechar una oportunidad positiva o para escapar del inicio de la decadencia. La toma de decisiones para la direccin bsicamente implica; 1. 2. Manipular las variables controlables pertinentes y Aprovechar la ventaja de las variables no controlables pertinentes que puedan influir en el xito operacional a largo plazo.

Las variables pueden ser clasificadas bajo tres categoras: a) externas (PIB, competencia, poblacin etc.) o internas (Mtodos de venta, publicidad, estructura de costos etc.), b) de acuerdo al tiempo (corto plazo, mediano plazo, largo plazo), y c) controlables o no controlables. Conforme al anlisis de estas variables se plantean las estrategias convenientes para el futuro de la empresa. Las variables no controlables deben ser proyectadas y planificadas para lograr el pleno provecho de sus consecuencias favorables previstas y manipular las consecuencias desfavorables. Pueden identificarse dos tipos principales de planes de la direccin, como se muestra a continuacin:

TIPO Estratgico (desarrollado por administracin)

DIMENSIN DE TIEMPO Largo plazo la alta

CARACTERISTICAS Se concentra en los objetivos de la empresa y sus estrategias globales; afecta a todas las funciones de la administracin; entraa consecuencias de alcance general y de largo plazo. Afina los objetivos de la empresa para desarrollar programas, polticas y expectativas de desempeo; implica tiempos entre el mediano y el corto plazo; se concentra en los niveles de autoridad y responsabilidad asignadas; proporciona informacin sobre el presupuesto para efectos de los informes de desempeo

Tctico u operacional Corto plazo (desarrollado participativamente por todos los niveles de la administracin)

ORGANIZAR.

Organizar es una de las bases del proceso administrativo. La actividad de organizar depende de los planes de la empresa. Consiste en: a) la subdivisin de una empresa en unidades de trabajo manejables (es decir, divisiones y departamentos), b) la asignacin o delegacin de responsabilidades administrativas y, c) la definicin del lugar de las decisiones. La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora (staff). Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la cadena de mando. Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de asesora contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de staff no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas, personal y legal. Las unidades de staff pueden ser: a) de asesora nicamente b) de asesora principalmente, pero con autoridad funcional dentro de su rea de pericia c) de consultora y d) requeridas para ciertas aprobaciones seleccionadas de lnea y de staff. Las estructuras organizacionales deben estar soportadas con la descripcin de puesto para el gerente de cada unidad organizacional. Los datos bsicos que debe contener una descripcin de puestos son: Titulo del puesto o de la unidad (rea o departamento) A quien debe reportar Requisitos especiales para poder ocupar el puesto (estudios requeridos, experiencia en rea laboral etc.) Responsabilidad de supervisin. Puestos o unidades que le reportan y por los cules es responsable (flujo de autoridad) Resumen del puesto., indicando las actividades bsicas a desarrollar Deberes. Analizando cada una de las operaciones y funciones por las que se es responsable.

Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeo en forma sistemtica. Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional. FACTORES INTERNOS 1) 2) 3) 4) 5) Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad. Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor) Diversidad de productos y clase de operacin Tamao de la organizacin Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores) FACTORES EXTERNOS

6) 7) 8)

Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin) Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes) Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero)

La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de utilidades porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente con la distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se formaliza comnmente en la estructura de la organizacin. LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO El control es la quinta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa. Controlar puede definirse como un proceso de medir y evaluar el desempeo (o resultados reales) de cada componente organizacional de una empresa, efectuar la accin correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos, metas, polticas y normas de la empresa, las cuales son establecidas en la planeacin. El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:

1.

Control preliminar (a travs de la alimentacin adelantada)

Se ejerce previamente a la accin para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades. Vigilar (mediante la observacin personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las de polticas y los procedimientos, sobre la marcha. de Accin a posteriori (replanificacin), concentrando la atencin sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.

2.

Control coincidente (generalmente a travs informes peridicos desempeo)

3.Control por retroalimentacin

Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas planificadas. Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones. Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los xitos. Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en prctica. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin; continuar con la alimentacin adelantada para efectos de replanificacin.

El control eficaz exige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes, las polticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeo. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentacin, el cual exige mediciones del desempeo y dispara la accin correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene tambin como resultado la modificacin de los planes y metas anteriores o la formulacin de nuevos planes, cambios en la operacin y reasignacin de la gente. Deben desarrollarse mtodos de control para las caractersticas particulares de la operacin y la estructura de organizacin. Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin con el momento de la accin. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la accin o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empearse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las polticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por ste con la anticipacin necesaria. La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medicin de la efectividad del control durante un perodo pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentacin. Los hechos que se muestran en un informe de desempeo no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medicin histrica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aqu es que los objetivos, las polticas y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el proceso global de control, a saber: 1. 2. La alimentacin adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la accin La retroalimentacin - que representa una base para la medicin de la eficacia del control posteriormente a la accin. Adems la retroalimentacin sirve para la replanificacin.

ALGUNOS ASPECTOS DE COMPORTAMIENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

El comportamiento es la manera en que una persona se conduce. La direccin general debe preocuparse por el comportamiento en el trabajo de los distintos gerentes y empleados. La administracin del ambiente de conducta en una empresa es compleja, a la vez que sutil, porque debe tratar, simultneamente, con personas, con grupos y con relaciones interpersonales dentro de los grupos. Histricamente, se han desarrollado diversas escuelas del pensamiento sobre la administracin como sigue:

ESCUELAS Y DEFENSORES 1. Clsica (Taylor y Fayol)

EPOCA APROXIMADA Fines de los 1800s.

PRIMEROS IMPULSOS Enfasis en la eficiencia tcnica Trabajadores tratados como objetos Autoridad descendente; ninguna participacin

2.

Del

comportamiento

(Mayo, Roethlisberger, Entre los 1920s y los McGregor,Argyris) 1950s

Reconocimiento de las necesidades, los deseos y los anhelos de los trabajadores Anlisis del comportamiento humano en el trabajo Motivacin de la gente, segn la Teora X, hacia un elevado desempeo gracias a un favorable ambiente de trabajo, y no slo por recompensas monetarias. Participacin y razonable autonoma

3. De la contingencia (numerosos defensores) De los 1950s a la fecha

Sntesis de los impulsos esenciales de las escuelas clsica y del comportamiento - de eficiencia y de comportamiento Reconocimiento de las decisiones de la direccin cada vez ms complejas Reconocimiento de la contingencia o panorama de incertidumbre de las organizaciones, la administracin debe tomar en cuenta la clase del medio ambiente y las tareas de la organizacin Participacin y lneas de autoridad; distinciones entre las funciones de lnea y las de asesora.

4. Teora de la agencia 1975 a la fecha (Jensen, Meckling, Ross, Holmstrom)

Opinin de un economista acerca de una organizacin La organizacin se mira como un nexo de los contratos entre los dueos, gerentes, empleados, proveedores, etc. Se supone que todas las partes actan racionalmente para maximizar su inters en la empresa, que se mide en trminos econmicos. Diferentes personas tienen diferentes juegos de informacin. El poseedor de informacin privada la emplea para su propio beneficio econmico. Se pone nfasis en la construccin de contratos ptimos entre todas las partes a fin de: a) proveer incentivos para que el personal se esfuerce por alcanzar las metas organizacionales y b) compartir ptimamente el riesgo.

PROGRAMAS DE ADMINISTRACIN DEL COMPORTAMIENTO

El creciente reconocimiento del impacto, sobre la productividad, de la motivacin del comportamiento ha dado como resultado el desarrollo de programas de administracin (o modificacin) del comportamiento. La administracin del comportamiento es una tcnica dirigida a elevar la productividad y que busca crear una modificacin positiva a travs de recompensas y castigos. La administracin del comportamiento (llamada tambin modificacin del comportamiento, reforzamiento positivo o acondicionamiento) se basa en la idea de que: 1. El comportamiento que conduce a una consecuencia positiva (recompensa) tiende a repetirse, en tanto que el comportamiento que lleva a una consecuencia negativa (castigo) tiende a no repetirse y 2. Al conceder correctamente las recompensas, puede uno cambiar el comportamiento de una persona. La administracin del comportamiento se centra exclusivamente en dos cosas: En el comportamiento del trabajador y En las consecuencias de ese comportamiento

Uno de los supuestos de la administracin del comportamiento es que el comportamiento real es ms importante que su causa psicolgica, como la moral, la personalidad o las necesidades. Dessler hace hincapi en que el comportamiento puede cambiarse de modo efectivo nicamente cambiando las consecuencias del mismo. La administracin del comportamiento fija su atencin en las consecuencias positivas, a las que se les denomina reforzamiento, no as en las consecuencias negativas. Sin embargo, existen situaciones en las que si se hace necesario el castigo para disminuir el comportamiento indeseable. El castigo debe: a) Emplearse cuidadosamente b) Aplicarse de manera consistente c) Suministrarse para reducir al mnimo la atencin de los fisgones d) Relacionarse especficamente con un comportamiento en particular e) Explicarse hablando sobre el comportamiento en el trabajo, no acerca de la gente Pasos en un programa de administracin del comportamiento.

MANEJO DEL COMPORTAMIENTO A TRVES DE INCENTIVOS ECONMICOS La opinin del economista, o del defensor de la teora de la agencia, acerca de la administracin del comportamiento resalta la tesis de la existencia de un contrato entre la organizacin y los empleados. Este contrato especifica explcitamente el sueldo, salario o bonificacin del empleado e incluye tambin caractersticas implcitas tales como promociones o reconocimiento del trabajo. En la especificacin de dicho contrato, deben tomarse en consideracin las actitudes de los empleados hacia el dinero, el trabajo y el riesgo. El objetivo final es la especificacin de un contrato con el empleado de modo que ste desarrolle el mximo esfuerzo hacia el logro de las metas organizacionales, al propio tiempo que los riesgos que afronta la organizacin sean soportados colectivamente por todos los empleados de la misma. Este concepto de compartir el riesgo es importante toda vez que cualquier organizacin opera en un mundo de incertidumbre. De la misma manera en que las compaas de seguros permiten que los riesgos sean compartidos por los asegurados a travs del cobro de primas y el pago de reclamaciones, los contratos organizacionales permiten, de hecho, que los empleados compartan los riesgos a los que se enfrenta la organizacin.

1. LA CONVERSACIN La conversacin es un tipo de interaccin verbal que constituye la forma fundamental de la comunicacin oral, es el modo de comunicacin ms general y menos marcado; por eso, se dice que es posible descubrir en ella de manera ms directa los principios pragmticos. Al conversar se pone en funcionamiento toda la competencia comunicativa1 de los seres humanos. Por otra parte, la conversacin se caracteriza por ser, adems de un proceso lingstico, un proceso social, a travs del cual se construyen identidades, relaciones y situaciones. Por lo tanto, en la conversacin los hablantes no demuestran solamente su competencia comunicativa, sino tambin los procedimientos empleados para la construccin de un orden social [Schiffrin, 1990: 323]. Van Dijk [1983: 238-256], por su parte, plantea que la conversacin es la forma fundamental de la interaccin oral. Presenta una teora general de la interaccin social donde la conversacin tiene un papel destacado por ser una forma especial y prototpica de la interaccin lingstica y social. La conversacin se caracteriza por no tener restricciones categoriales para los participantes; es decir, toda persona puede participar en las conversaciones; no existen restricciones fijas del contenido a tratar, a no ser que el tema se especifique de antemano si es que se trata de una conversacin pautada. Tampoco existen restricciones de contextos sociales; o sea, cualquier contexto, en principio, permite sostener una interaccin conversacional. Briz [1998: 51-52] define la conversacin como negociacin; conversar es, por una parte, argumentar para conseguir un fin concreto y, por otra, es negociar el acuerdo, es interactuar, es mantener una relacin cooperativa y regulada por una serie de normas de conducta social. Por lo tanto, la conversacin es un tipo de comunicacin cooperativa y una negociacin estratgica en donde los interlocutores transan sus propsitos. El trmino negociacin no equivale a la accin de comerciar, sino que ms bien remite a la construccin en comn de una obra. Kerbrat Orecchioni [1998: 3] plantea que las conversaciones son discursos construidos colectivamente (hay que tomar la frmula al pie de la letra) y solamente gracias a un bricolaje interactivo incesante consiguen los diferentes participantes, ms all de la heterogeneidad constitutiva, construir juntos un texto coherente. 1 La competencia comunicativa es un sistema de reglas subyacentes que representan el conocimiento requerido por parte de los hablantes de una comunidad lingstica especfica para adecuar apropiadamente el uso del discurso en contextos especficos.LA CONVERSACIN COMO INTERACCIN SOCIAL 437 Como vemos, la conversacin es una combinacin de elementos psicosociales y lingsticos; esto la convierte en un objeto de estudio bastante difcil de abordar, pero a la vez, en un objeto fascinante, porque obliga al analista a abandonar una perspectiva centrada en el lenguaje como cdigo. En definitiva, la conversacin no puede ser considerada solo como una unidad lingstica: es inherentemente contextual y es un tipo de interaccin social. 1.1. La conversacin, inherentemente contextual Segn lo planteado por los analistas de la conversacin, el contexto definira la interaccin y, a la vez, esta renovara los contextos. De esta manera, el contexto es considerado un elemento en constante formacin y no sera visto como un almacn donde suceden las acciones. Con respecto a esto, Schiffrin formula dos principios: A. El lenguaje siempre ocurre en un contexto Schiffrin [1987: 4] asume que el lenguaje se da siempre en algn tipo de contexto. Existen contextos cognitivos formados, adems de las percepciones inmediatas de la situacin o de lo que se ha dicho antes, por las creencias y conocimientos de mundo que se ubican en la memoria; contextos culturales que corresponden a los significados compartidos y visiones de mundo; y contextos sociales, a travs de los cuales se establecen rdenes institucionales e interaccionales. Se puede considerar la conversacin como inherentemente contextual porque son estos conocimientos sociales y culturales los que nos proporcionan el contexto interpretativo que permite descubrir cules son las razones de la buena formacin subyacente de la conversacin [Schiffrin, 1991: 313]. Entonces, el contexto es siempre pa rte de la conversacin y, por ende, parte del anlisis. Hay que alejar la idea de que se recurre al contexto cuando todos los otros medios de comprensin fracasan.

B. El lenguaje depende del contexto Schiffrin [1987:4] advierte que el lenguaje no solo se da en un contexto sino que adems los patrones del lenguaje (forma-funcin) dependen de las caractersticas del contexto. Este penetra todos los niveles del lenguaje. En sntesis, el lenguaje depende potencialmente de los contextos en los que ocurre e, incluso, el lenguaje refleja esos contextos al ayudar a constituirlos. Schiffrin [1991:314] agrega que438 ALEJANDRA MENESES A. los patrones conversacionales (p. ej., las secuencias de acciones, los esquemas de la alternancia de turnos, los formatos pregunta/respuesta) no solo se asocian a determinadas convenciones sociales, sino que contribuyen a su aparicin o, por lo menos, a su reforzamiento [West, 1984]. De igual manera, determinados estilos conversacionales (p. ej., en la cadencia, la seleccin de temas o el uso de ancdotas) pueden sealar diferentes tipos sociales; as, los individuos respondern a una constelacin de rasgos lingsticos como lo haran ante una persona procedente de una regin o grupo social determinados o ante otra que posea una personalidad particular. [Tannen, 1981,1984] Para entender mejor el concepto contexto, Portols [1998] da un ejemplo bastante aclarador. Dos amigas se despiden y una emite el siguiente enunciado: A las diez, en la puerta del cine. Todos los oyentes pueden descodificar el mensaje; sin embargo, ninguno de nosotros podr acudir a la cita porque carecemos del contexto necesario para lograr las inferencias adecuadas. En cambio, las interlocutoras que alcanzan este contexto logran, gracias al aporte pragmtico que les proporciona, una comprensin del enunciado que tal vez se podra parafrasear con: Hemos acordado una cita maana, 9 de julio de 1998, a las diez de la maana, en la puerta del cine Coliseo [Portols, 1998a: 16]. 1.2. La conversacin, un tipo de interaccin social La conversacin es producto de las intervenciones de los participantes; en consecuencia, para comprender este evento es necesario observar cmo los participantes interactan. Esto se relaciona con dos principios fundamentales del anlisis del discurso postulados por Schiffrin [1987]: A. El lenguaje es siempre comunicativo Est dirigido a un otro, a un oyente. Este otro puede ser inmediato o eventual, pero est siempre presente. B. El lenguaje est diseado para la comunicacin Lyons [1977] seala que en la estructura de las lenguas, hay mucho que solo puede ser explicado en el supuesto de que se da para la comunicacin en la interaccin cara-cara. Definiremos la comunicacin como inferencial para entender ms adecuadamente el papel que desempean los marcadores discursivos [Portols, 1998a]. De esta manera, queda superado elLA CONVERSACIN COMO INTERACCIN SOCIAL 439 concepto comunicacin entendido como codificacin y descodificacin. Pero qu quiere decir que la comunicacin es inferencial? Sperber y Wilson [1986] modifican el principio de cooperacin propuesto por Grice2 , formulando el principio de relevancia (pertinencia), el que se relaciona no ya con una regla cultural sino con un principio cognitivo. Ellos observaron que tanto la atencin como el pensamiento humanos obedecen a una bsqueda constante de informacin que produzca cambios en el mbito cognoscitivo, pero a travs de un esfuerzo de procesamiento mnimo. El principio se formula de la siguiente manera: cada acto de comunicacin ostensiva comunica la presuposicin de su propia relevancia ptima. Cuando nos comunicamos partimos de la base de que lo que nos quiere transmitir el interlocutor es pertinente; por eso, le prestamos atencin. Las personas buscamos en la relacin entre lo dicho y el contexto la pertinencia mayor; es decir, el efecto cognitivo mayor la mayor informacin en relacin con el esfuerzo de tratamiento ms pequeo. Supongamos que en la calle una persona le dice a otra: Cuidado!, haciendo una indicacin en una direccin determinada. El oyente observa. Ve a una madre con sus hijos, a un vendedor de cupones, una tienda de ropa y a un motorista que est a punto de atropellarlo. Inmediatamente comprende que su interlocutor le llamaba la atencin sobre el motorista y no sobre las dems personas o cosas. Ha aplicado el principio de pertinencia a partir de un enunciado y en relacin con un contexto determinado. Es ms pertinente cuidarse de un vehculo que nos puede arrollar que de una madre que mantiene el orden. [Portols 1998a: 19-20]

Como vemos en el ejemplo anterior, cada vez que nos comunicamos esperamos que nuestro interlocutor tenga la intencin de transmitir algo que contribuya a enriquecer nuestro conocimiento de mundo. Este enriquecimiento va unido a un esfuerzo mnimo de interpretacin. Por consiguiente, en la medida en que un enunciado tenga como consecuencia un mayor efecto cognoscitivo y un menor esfuerzo de interpretacin, ser ms relevante (pertinente). El xito de una conversacin radica en que la informacin no necesite ser procesada, sino que permita la generacin de nueva informacin, la que est conectada con la anterior y que puede ser inferida satisfactoriamente. De este manera, la informacin nueva, por un lado, permite reforzar informacin ya existente en la memoria o, por otro, contradice o debilita la informacin anterior. 2 El principio de la cooperacin se enuncia as: el aporte a la conversacin debe ser, en cada etapa de esta, tal como lo exija la finalidad o la direccin del intercambio verbal aceptada por ambas partes.440 ALEJANDRA MENESES A. Sperber y Wilson consideran que la pragmtica es la teora de la interpretacin de los enunciados, y destacan el papel fundamental de la inferencia en ese proceso de interpretacin. Entender un enunciado tiene dos aspectos: por un lado, se descodifican los signos lingsticos; por otro, se salta el escaln que va entre lo dicho y lo implicado, y esto no se hace mediante ms descodificacin, sino mediante inferencias. A Grice debemos la primera elaboracin de un modelo inferencial. Sperber y Wilson han querido llegar ms lejos, y explicar la comunicacin mediante un principio no solo nico sino tambin ms general y ms explicativo que las mximas de Grice, el principio de la relevancia. [Reyes, 1995: 55] Qu se entiende por inferencia? Es un proceso de razonamiento deductivo. Se parte de ciertas premisas para llegar a una conclusin que se sigue lgicamente de esas premisas [Reyes 1995: 55]. La teora de la relevancia postula que los enunciados son indeterminados en su forma lingstica. De ah que sea necesario asignar referencias a los enunciados para lograr captar explcitamente lo que se dice. Para lograr esto, se llevan a cabo procesos de desambiguacin, enriquecimiento y asignacin de referencia [Reyes 1995: 61]. 2. UN MODELO DE COHERENCIA DISCURSIVA Schiffrin [1987: 21] seala que es fundamental para cualquier anlisis del discurso el concepto de coherencia. Sin embargo, es un trmino difcil de definir porque para dar cuenta de la coherencia es necesario abordar los distintos planos del discurso. Esto quiere decir que si se analiza la estructura (sintaxis) del discurso sin analizar el significado comunicado (tanto el semntico como el pragmtico) o la accin que es realizada (la fuerza interaccional), sin visualizar dichas propiedades como el logro conjunto de hablante y oyente, no se llegar muy lejos en la tarea de distinguir qu cualidades diferencian el discurso de un simple conjunto de oraciones, proposiciones o acciones. Por lo tanto, antes de entrar de lleno en el modelo de coherencia discursiva es necesario referirse a las propiedades del discurso. A. El discurso forma estructura La estructura monologal y dialogal est compuesta de constituyentes lingsticos. Una pregunta central para los analistas del discurso es si dichas estructuras pueden ser estudiadas con mtodos heredados de la lingstica o si bien dichas estructuras deben estudiarse con otros mtodos en el supuesto de que sean paralelas a otras estructuras del lenguaje (proceso social).LA CONVERSACIN COMO INTERACCIN SOCIAL 441 B. El discurso transmite significados Estudios indican que el significado transmitido es el significado que es interpretado por hablantes y oyentes que se basan en sus inferencias acerca de conexiones proposicionales implcitas en lo que se dice. Los procedimientos cohesivos no crean significados; son ms bien pistas que usan hablantes y oyentes para encontrar los significados que subyacen en las emisiones. Para abordar de manera completa el tema del significado transmitido en un discurso, no puede uno basarse solo en los contenidos proposicionales; es necesario abarcar todas las inferencias y conocimientos disponibles en el texto. Para esto es fundamental aplicar principios pragmticos y contextuales. C. El discurso lleva a cabo acciones Esta propiedad se da no solo por la forma en la que estn dispuestas ciertas unidades de habla sino ms bien por la organizacin de los objetivos e intenciones de los hablantes, los cuales son emprendidos y realizados por los oyentes y por la manera en que el lenguaje es usado en servicio de tales objetivos. El lenguaje es usado para llevar

a cabo acciones sociales, las que se realizan en contextos interaccionales definidos culturalmente. Las propiedades antes mencionadas no son autnomas; en otras palabras, ninguna de las propiedades puede ser entendida sin atender a las otras. De esta manera, el modelo que se establezca para estudiar un fenmeno dentro de la conversacin debe contar con dichos planos. Schiffrin [1987] seala que para el estudio de la coherencia se necesita dar cuenta no solo del lxico, de la cohesin sintctica y del desarrollo proposicional, sino tambin de los actos de habla, de la fuerza ilocutiva de las emisiones, de la dependencia del contexto. Adems, Schiffrin [1987] destaca el trabajo de Gumperz [1982, 1984], quien seala que el significado comunicativo es logrado mediante un proceso de interpretacin en contexto. Los oyentes infieren las estrategias e intenciones implcitas de los hablantes a travs de la interpretacin de pistas lingsticas que contextualizan los mensajes. Ellas pueden ser materializadas a travs de elementos de la comunicacin verbal (prosdicas, fonticas, morfolgicas, sintcticas y retricas) y de la comunicacin no verbal (kinsicas y proxmicas). La produccin y la recepcin del mensaje dependen del acceso compartido a repertorios de recursos verbales y no verbales de carcter cultural, los que estn situados dentro de las estructuras interaccionales donde ocurren. La coherencia, por lo tanto, dependera de la integracin que hace el interlocutor de los recursos verbales y no verbales442 ALEJANDRA MENESES A. para situar un mensaje en un determinado marco de interpretacin y la correspondiente habilidad del oyente de responder a tales claves asumidas como una totalidad, pudiendo as interpretar el mensaje. El modelo de Schiffrin [1987] se centra en la coherencia local, es decir, aquella que es construida mediante relaciones entre unidades adyacentes en el discurso; sin embargo, el modelo puede expandirse para tomar en cuenta dimensiones ms globales de la coherencia. Este modelo pretende ser un marco para el estudio de marcadores discursivos, vistos como indicadores de la ubicacin de las emisiones dentro de la estructura emergente, de los significados y de las acciones del discurso. Schifrrin [1987] presenta dos estructuras no lingsticas: estructura de interaccin y estructura de accin y una de tipo semntica, la estructura ideacional. 2.1. Estructura de interaccin Esta estructura es de naturaleza pragmtica. Es fundamental en ella el rol que desempean los interlocutores a lo largo de la negociacin; de hecho, solo surge en los dilogos. La estructura de interaccin es el resultado de las decisiones de los interlocutores sobre los procedimientos a travs de los cuales alternan los roles. Una intervencin se define en relacin con la intervencin que precede o que prosigue. De ah que una respuesta se defina como tal en relacin con una pregunta. Han sido los etnometodlogos quienes han definido las unidades de habla con las cuales se trabaja en este plano: turnos, pares adyacentes. Estas unidades no son propiamente lingsticas, pero se realizan por medio del lenguaje. La estructura de interaccin es fundamental para completar lo que Goffman [1981] llama el sistema de obligaciones del habla. Este sistema tiene relacin con los requerimientos mecnicos del habla: la capacidad ida y vuelta de transmitir mensajes rpidos de interpretar y adecuados acsticamente, capacidades de retroalimentacin, seales de contacto, seales para asegurar el derecho de prioridad, capacidades de estructuracin. 2.2. Estructura de accin Con este trmino, Schiffrin [1987] pretende indicar que los actos de habla estn situados no solo en trminos de las identidades de los hablantes y del marco social, sino en trminos de qu accin antecede a otra, cul es la intencin de una accin, qu accin se pretendeLA CONVERSACIN COMO INTERACCIN SOCIAL 443 llevar a cabo, qu accin se est realizando. Usa este trmino para dirigir la atencin al orden de ocurrencia y a los procedimientos a travs de los cuales emergen las acciones. Ellas no son ordenadas al azar, existe un patrn que permite predecir la ocurrencia de las acciones y son interpretadas de acuerdo a la situacin. Las acciones giran en torno a lo que Goffman [1981] llama las obligaciones rituales. Estas tienen relacin con los requerimientos interpersonales del habla: el manejo de s mismo y de los dems, de modo de no violar los estndares apropiados de las propias conductas y de respeto hacia el otro. Ellas estn diseadas para sustentar y proteger a travs de medios expresos lo que se vincula con las personas y sus relaciones.

2.3. Estructura ideacional Las unidades de esta estructura, en comparacin con las unidades de la estructura de interaccin y de accin, son semnticas: proposiciones o bien como las denomina Schiffrin [1987] en un sentido amplio ideas. Existen tres tipos de relaciones entre las ideas que contribuyen a la configuracin global de las estructuras: las relaciones cohesivas, las relaciones de tpico y las relaciones funcionales. Las relaciones cohesivas se establecen cuando se interpreta un elemento dentro del texto con respecto a s mismo y a las relaciones entre oraciones que se entablan dentro del l. Las relaciones de tpico se relacionan con la forma en que se organiza aquello sobre lo que se est hablando. Es decir, se relacionan con el tema: cmo se mantiene a lo largo del discurso y cmo se hace progresar. Las relaciones funcionales tienen relacin con los papeles que desempean las ideas con respecto a otras ideas y con respecto al texto completo. Schiffrin seala, por ejemplo, que en un texto narrativo, algunas ideas sirven como fondo descriptivo para otras ideas; en un discurso explicativo, algunas pueden proveer instancias especficas para ilustrar una generalizacin o razones para apoyar una posicin. 2.4. El marco de participacin Este trmino fue introducido por Goffman [1981] y se relaciona con los trminos hablante y oyente, los que simplifican varios niveles de identidad que pueden aparecer a lo largo del habla. Es fundamental considerar las diversas maneras en que hablante y oyente se pueden relacionar. Adems, se deben tomar en cuenta las maneras que tienen444 ALEJANDRA MENESES A. los interlocutores de vincularse con sus intervenciones. Por ejemplo, pueden evaluar sus proposiciones, presentarlas neutralmente, expresar compromiso o distancia; tambin pueden realizar una accin indirectamente y luego negar responsabilidad respecto de sus consecuencias; los interlocutores se relacionan con sus turnos: pueden pedirlos, pelearlos, abandonarlos. Estas relaciones con las emisiones tambin inciden en la manera como hablante y oyente se relacionan. El marco de participacin es, al igual que la estructura de accin e interaccin, de naturaleza pragmtica porque involucra las relaciones entre los interlocutores y lo que ellos dicen, significan y hacen. 2.5. El estado de informacin Aqu tambin juegan un rol central hablante y oyente, pero no ya en cuanto a sus capacidades de interaccin sino en relacin con sus capacidades cognitivas. El estado de informacin involucra la organizacin y el manejo del conocimiento y el metaconocimiento. El conocimiento de hablante y oyente tiene que ver con lo que cada uno de ellos sabe. El metaconocimiento corresponde a lo que hablante y oyente sabe de su propio conocimiento y a lo que cada interlocutor sabe que puede compartir con el otro de esa parte del conocimiento. Ambos tipos de conocimiento varan en trminos de su certeza y su pertinencia. Pese a que cada interlocutor asume el conocimiento del otro y el conocimiento que tiene el otro de su propio conocimiento, la certeza de ello vara, dependiendo de factores como las fuentes de informacin o lo reciente que ha sido mencionado un dato. El conocimiento y el metaconocimiento estn en constante movimiento, al igual que los grados de certeza y pertinencia. El estado de informacin est constantemente desplegndose a lo largo del curso de una conversacin. Este estado implica procesos interactivos dinmicos. El conocimiento y el metaconocimiento a diferencia de turnos y acciones, que se constituyen mediante el habla y el marco de participacin, que emerge solo porque hablante y oyente estn orientando su conducta comunicativa hacia el otro puede esencialmente constituirse en estado interno, si bien potencialmente puede ser externalizado. De ah que, no teniendo carcter pragmtico, sea pragmticamente relevante. En sntesis, el modelo de discurso de Schiffrin [1987] tiene estructuras lingsticas y no lingsticas. Hablantes y oyentes se relacionan entre ellos y con sus propias intervenciones dentro de un marco de participacin. Su conocimiento y metaconocimiento estnLA CONVERSACIN COMO INTERACCIN SOCIAL 445 organizados y manejados en un estado de informacin. La coherencia local del discurso, por tanto, es definida como el resultado de esfuerzos conjuntos de parte de los interlocutores para integrar lo

conocido, lo significado, lo dicho y lo hecho. Los marcadores discursivos tienen un rol en la realizacin de esta integracin, necesaria para el logro de la coherencia discursiva. Schiffrin [1987] postula que estructura, significado y accin estn integrados por los interlocutores en sus esfuerzos por encontrar coherencia y, por eso, sugiere este modelo de coherencia local3 . 3 La parte de arriba en cada estructura corresponde a un hablante inicial; la parte de abajo corresponde a un nuevo hablante. 3. RASGOS CONFIGURADORES DE LA CONVERSACIN La conversacin es una prctica social que se manifiesta en la mayora de las actividades cotidianas del hombre. En este sentido, tenemos que entenderla como una prctica a travs de la cual se expresan y se hacen posibles otras prcticas. As lo caracterstico de la conversacin es el hecho de implicar un nmero relativamente restringido de participantes, cuyos papeles no estn predeterminados, que gozan todos en principio de los mismos derechos y deberes (la interaccin es de tipo simtrico e igualitario) y que tienen como nica finalidad confesada el placer de conversar; tiene, en fin, un carcter familiar e improvisado: los temas que se abordan, la duracin del intercambio o el orden de los turnos de palabra se determina paso a paso, de forma relativamente libre relativamente, pues [] incluso las conversaciones aparentemente ms anrquicas obedecen de hecho a ciertas reglas de fabricacin, aunque dejan un margen de maniobra claramente ms amplio que otras formas ms regladas de intercambio comunicativo. [Kerbrat Orecchioni, 1996: 8] MARCO DE PARTICIPACIN Hablante Oyente Proposicin Proposicin ESTRUCTURA IDEACIONAL Acto Acto ESTRUCTURA DE ACCIN Turno Turno ESTRUCTURA DE INTERACCIN Estado de informacin446 ALEJANDRA MENESES A. Tenemos, entonces, que la conversacin es un tipo particular de interaccin verbal en el amplio conjunto de interacciones verbales. La conversacin [Briz 1998: 42] es una interlocucin en presencia, se trata de una interaccin cara-cara (yo ante ti), es inmediata, actual (aqu y ahora), no existe toma de turno predeterminada (como en una ponencia o debate), es dinmica, o sea, los hablantes toman el turno de manera inmediata, lo que provoca una tensin dialgica; por lo tanto, los participantes de la conversacin hacen uso del turno de manera sucesiva y simultnea4 . La conversacin es cooperativa tanto con el tema como con las intervenciones del otro. Castilho [1998:19] seala que la conversacin, por el hecho de ser un evento comunicativo oral, se caracteriza por ser on line. En otras palabras, en la conversacin las fases de planteamiento (preverbal-cognitivo donde se selecciona lo que se va a decir) y de ejecucin (en la cual se codifica lo anteriormente planeado) ocurren de manera simultnea. Esta simultaneidad entre planteamiento y ejecucin se manifiesta en un gran nmero de segmentos que funcionan como trazos de la actividad formulativa: repeticiones, reanudaciones, muletillas, reformulaciones, entre otros. Schiffrin [1990: 301] seala que la conversacin, en cuanto discurso, se caracteriza por ser dilogo hablado; es decir, se define como discurso producido por ms de una persona en su modalidad oral, donde los participantes poseen la coautora del texto producido. En sntesis, Briz [1998, 42] seala que la inmediatez comunicativa diferencia la conversacin de la simple sucesin de mensajes, por ejemplo, un espacio informativo en televisin o

radio; la toma de turno no predeterminada la enfrenta a otro tipo de discursos como la entrevista, la mesa redonda, el juicio oral (a pesar de su inmediatez); y su dinamismo la distingue de acontecimientos comunicativos monolgicos tales como la ponencia o el discurso poltico, y de los meros rituales, por ejemplo, el intercambio de saludos.

EL DILOGO COMO BASE DE LA CONVIVENCIA

El ser humano es un ser social, nace destinado a compartir la vida con otros seres humanos. Pero es tambin un ser individual y libre. Por eso, debe aprender a ser autnomo. La autonoma y la socializacin son los dos ejes en torno a los cuales se construye la persona. Lo importante es el equilibrio. Ni la autonoma debe impedir o anular la dimensin social del ser humano ni la convivencia debe ser excusa o impedimento para no ser libre o autnomo con todas las consecuencias. Al contrario, la autonoma y la socializacin deben exigirse y complementarse mutuamente. En este proceso, la escuela puede y debe convertirse en el lugar idneo para que los alumnos aprendan las actitudes y conductas bsicas de la convivencia. Tiene la responsabilidad de preparar a los nios y jvenes para entender el conflicto y la problemtica social del mundo al que debern incorporarse en el futuro como ciudadanos adultos. Para citar este artculo puede utilizar el siguiente formato: Palanco Lpez, N.M.: El dilogo como base de la convivencia, en Contribuciones a las Ciencias Sociales, abril 2009, www.eumed.net/rev/cccss/04/nmpl2.htm Educar, pues supone mostrar el camino a los jvenes para que sean capaces de desarrollar un cdigo de valores propio basado en principios ticos y morales, de educarlos para que adquieran hbitos de comportamiento democrticos y conozcan y asuman las reglas y condiciones mnimas de convivencia pacfica, sin las cuales no hay vida humana digna. Un objetivo prioritario para una convivencia pacfica es mostrar a los alumnos los mecanismos suficientes para la resolucin de conflictos. Las personas tendemos a responder a estas situaciones con un estilo predominante de aproximacin al conflicto. Los cuatro grandes estilos de comportamiento son: la evitacin, la acomodacin, la competicin o confrontacin y la solucin del problema o colaboracin. Cada estilo se manifiesta en un conjunto de comportamientos, y suele mostrarse dominante a lo largo del tiempo; aunque tambin es cierto, que somos capaces de variar el estilo a medida que un conflicto se desarrolla. Estos cuatro modelos son: Evitacin: es por definicin la no negociacin o la negacin de la existencia del problema. En esta estrategia la preocupacin por la relacin, as como por los resultados es muy baja. Acomodacin: en esta estrategia la importancia de la relacin es muy alta y la del resultado muy baja. Nuestra prioridad es mantener feliz al otro, o bien, no hacer peligrar nuestra relacin por el hecho de intentar alcanzar algn beneficio. Se puede afirmar que es otra forma de negacin del conflicto. Competicin: en esta estrategia el resultado de la negociacin se impone sobre la relacin. Una persona que confronta el conflicto tiende a verlo como un asunto de prdida-ganancia.

Solucin del problema: en esta estrategia las partes implicadas consideran el conflicto como algo natural en las relaciones humanas, y resulta igualmente importante tanto el resultado como la relacin. Un mecanismo, esencial para el uso de un estilo idneo, y llegar a un buen entendimiento, es la utilizacin del dilogo, como intercambio de opiniones o puntos de vista. Pero la experiencia nos dice que no dialogamos correctamente. A veces, convertimos el dilogo en conversacin de sordos, en monlogo a dos bandas, en pelea verbal. Parece que siempre ha sido as. Nos cuesta salir de nuestro mundo y meternos en el mundo de los dems. Es aqu donde la escuela debe jugar un papel necesario, fomentando en los alumnos las actitudes y habilidades bsicas para dialogar correctamente. Entre estas, son bsicas las que enumeramos a continuacin: Escuchar: El dilogo, adems de la libertad de hablar, es la buena disposicin para escuchar, para atender a lo que se nos dice ms que a lo que se va a contestar. Mostrando preocupacin y deseo por entendernos. Esto ser interpretado normalmente como respetuoso. Respetar los lmites: Significa resistirse a la necesidad de decirlo todo inmediatamente, incluso a travs de las expresiones no verbales. Entender y comprender: Interpretar bien al interlocutor, no tomando las cosas al pie de la letra, procurando comprenderlo todo, incluso lo opuesto a lo que se defiende. Mostrar empata: Significa comunicar que eres consciente de los pensamientos, sentimientos y experiencias del otro. Examinar cual es su posicin, para aumentar el entendimiento. Respetar las opiniones: No creyendo tener toda la razn, respetando y tolerando la opinin ajena. Respetar, comienza por no adoptar posturas intransigentes aceptando la parte de verdad que puede haber en las posturas de los dems. Buscar la verdad: Aceptar que nadie posee toda la verdad, que todos saben algo de ella y que hay que estar abiertos a la verdad de los otros. Lenguaje comn, preciso y claro: El resultado de un dilogo, depende en gran medida de que se establezca un lenguaje comn, claro y preciso, evitando, as, dar lugar a interpretaciones errneas. Argumentar nuestra postura con hechos: Tratar de convencer aportando siempre hechos, que no pueden discutirse, no a travs del grito. Objetividad y razn: Dialogar de manera razonable, evitando la disputa, sin apasionarse ni descender al terreno personal. Serenidad y sosiego: Para el xito del dilogo es fundamental una atmsfera de serenidad y sosiego, manteniendo en todo momento la calma.

En definitiva, la habilidad para comunicarse bien con los otros no es algo innato, puede ser aprendida, y todos poseemos el potencial de poder comunicarnos ms eficazmente. Un buen comienzo para la educacin comunicativa en los alumnos podra ser el examen de sus hbitos y pautas actuales. Cmo se comunican en situaciones de conflicto? Interrumpen, pelean, permanecen en silencio? El hecho de responder a tales preguntas y discutir estas cuestiones, les ayudar a entender mejor quienes son, y qu quieren como comunicadores. Deben ser conscientes de sus hbitos, estereotipos y prejuicios; de dnde se originan y cmo estos les afectan en la interaccin con otros grupos

DEMUNA Uno de los problemas que constantemente recepciona la Oficina Municipal del Nio y Adocescente de la Municipalidad Provincial de Puno, es el incumplimiento de pensin alimentaria por parte de los padres hacia sus hijos. Tenemos un alto porcentaje de nios con problemas de anemia, que llega casi a un 54 % as lo indic, Iliana Uribe Mendoza de la oficina del DEMUNA de la Municipalidad Provincial de Puno. El otro porcentaje alto es el no reconocimiento hacia los nios que es un promedio 60% de nias adolescentes que tiene que recurrir a estas instancias para poder hacer las quejas correspondiente, manifest. Desde nuestra oficina damos asesora acerca del trmite que deben realizar, los problemas son preocupantes lo cual se debe afrontar conjuntamente con las entidades, gobiernos locales y regionales, finaliz. Por Fredy Ticona

DEMUNA - Quienes Somos -Que es? - Casos que se Pueden Denunciar - Logros del equipo

La Defensora Municipal del Nio y del Adolescente (DEMUNA) es un servicio encargado de proteger y promover los derechos de los nios, y adolescentes en la jurisdiccin de la municipalidad. Desde 1997 est considerada en la Ley Orgnica de Municipalidades como una funcin de los Gobiernos Locales.

Base Legal. Resolucin Legislativa 25278, que aprueba la Convencin sobre los Derechos del Nio.

 Decreto Ley 26102, Cdigo de los Nios y Adolescentes (artculos 45 al 50). Texto Unico Ordenado de la Ley 26260, Ley de Violencia Familiar (artculo 30), D.S. 006-97-JUS. Ley 23853, Ley Orgnica de Municipalidades (artculo 67, inciso 1). Modificado por Ley 26875. Ley 26872, Ley de Conciliacin y su ampliatoria Ley 27007.

Funciones Conocer la situacin de los nios y adolescentes que se encuentran en instituciones pblicas y privadas. Intervenir cuando estn en conflicto sus derechos a fin de hacer prevalecer su inters superior. Promover el fortalecimiento de los lazos familiares. Para ello podr efectuar conciliaciones entre cnyuges, padres y familiares, fijando normas de comportamiento, alimentos, colocacin familiar provisional, siempre que no existan procesos judiciales abiertos sobre estas materias. Promover el reconocimiento voluntario de filiaciones. Orientar programas en beneficio de los nios y adolescentes que trabajan. Brindar orientacin a la familia para prevenir situaciones crticas. Presentar denuncias ante las autoridades competentes por falta y delitos en agravio de los nios y adolescentes e intervenir en su defensa. Llevar a cabo audiencias de conciliacin destinadas a resolver conflictos originados por violencia familiar. Al entrar en vigencia Ley de Conciliacin cumple funcin de instancia pre judicial y sus Actas tendrn ttulo de ejecucin.

Labor de la DEMUNA. Ofrece atencin gratuita y confidencial de casos de alimentos, rgimen de visitas, maltrato, violencia familiar, reconocimiento voluntario de filiacin, y, en general situaciones que afecten los derechos de los nios y adolescentes. Realiza difusin y capacitacin sobre Derechos del Nio. Impulsa actividades preventivas y de movilizacin social por los Derechos del Nio.

 Coordina permanentemente con instituciones y organizaciones locales para atender los problemas de los nios, adolescentes y familia. Denuncia delitos en agravio de nios y adolescentes.

Cmo se crea la DEMUNA. Por acuerdo de sesin de concejo se crea la DEMUNA y designa el responsable. El responsable es un profesional (abogado, psiclogo, trabajador social, educador u otra especialidad), con vocacin de servicio y solvencia moral. Si la Municipalidad no cuenta con profesionales, la responsabilidad podr ser asumida por persona que renan los requisitos de idoneidad y se capaciten. Tambin se puede designar a un funcionario que ya est laborando en el Municipio y que pueda asumir las siguientes tareas: Coordinar la labor del equipo de la DEMUNA para garantizar la atencin de casos y las acciones de promocin. (Si el Municipio no cuenta con suficientes recursos humanos puede conformar una comisin de apoyo con las instituciones locales). Presentar el Plan de Trabajo y los informes de las actividades de la DEMUNA.

Facilitar coordinaciones con las instituciones que prestan servicios de atencin a nios en la localidad (Salud, IPSS, PNP, iglesias, hogares, asociaciones, colegios, etc.) Gestionar recursos que requiere el servicio para su buen funcionamiento.

Quines pueden pedir la intervencin de la DEMUNA. Los propios nios, nias y adolescentes. La madre, el padre o cualquier otro familiar. Cualquier persona que conozca de una situacin que afecte los derechos del nio y adolescente Introduccin Diez aos despus de aprobada la convencin internacional sobre los Derechos del Nio, mltiples iniciativas orientadas a su aplicacin se han desarrollado en nuestro pas, ya sea desde Estado o desde la Sociedad Civil, sobre diversos temas y de distintos tamaos. Sin embrago, el desafi de alcanzar la plena vigencia de los Derechos del Nio sigue siendo todava una tarea pendiente. Intervenir en la problemtica de la niez y de la adolescencia dentro del marco de polticas publicas, construir estructuras institucionales que canalicen el aporte de las

organizaciones del Estado y Sociedad Civil, generar mecanismos que potencien los esfuerzos y recursos normalmente insuficientes, tareas que deberan tender a consolidar hasta lo que se ha logrado. Dentro de este marco, el desarrollo de redes locales con la participacin permanente y organizada de las organizaciones locales, tanto del Estado como de la Sociedad Civil, como es el caso de las DEMUNA, se convierten en indispensables como estructuras bsicas de lo que podra perfilarse como un sistema nacional descentralizado para la proteccin y promocin del desarrollo integral de la niez y adolescencia. Dicho concepto no hace sino recoger y potenciar mltiples experiencias de redes de coordinacin y trabajo conjunto desarrolladas en nuestro pas, desde una perspectiva nacional e intitucionalizable. DEMUNA (DEFENSORIA MUNICIPAL DEL NIO Y ADOLESCENTE) CAPTULO I. I.1 CONCEPTO.Las DEMUNA nacieron como parte de una iniciativa promovida desde la sociedad civil, a ser asumida por las municipalidades a nivel nacional, para la promocin y defensa de los derechos del nio, articulando los aportes de las organizaciones locales del Estado y la Sociedad Civil. I.2 FUNCIONES.El Cdigo de los nios y Adolescentes establece como funciones de la DEMUNA las siguientes: Conocer la situacin de los nios y adolescentes que se encuentran en instituciones pblicas o privadas. Intervenir cuando se encuentren en conflicto sus derechos para hacer prevalecer su inters superior. Promover el fortalecimiento de los lazos familiares. Para ellos puede efectuar conciliaciones extrajudiciales entre conyugues, padres y familiares sobre alimentos, tenencia y rgimen de visitas, siempre que no existan procesos judiciales sobre estas materias. Conocer de la colocacin familiar. Fomentar el reconocimiento voluntario de la filiacin. Coordinar programas de atencin en beneficio de los nios y adolescentes que trabajan. Brindar orientacin multidisciplinaria a la familia para prevenir situaciones crticas.

 Denunciar ante las autoridades competentes las faltas y delitos cometidos en agravio de los nios y adolescentes e intervenir en su defensa. Propiciar conciliaciones en asuntos referidos a violencia familiar. I.3 COMO FUNCIONA.La DEMUNA, son instaladas por cada municipalidad, mediante una Ordenanza Municipal, y funciona en el local municipal. Tambin se dan casos de municipios que instalan ms de una DEMUNA en su jurisdiccin, debido a la amplitud de su territorio. La DEMUNA esta a cargo de un responsable que generalmente hace las funciones de Defensor y se le conoce comnmente como jefe de DEMUNA. El jefe de DEMUNA recibe capacitacin en un curso de Atencin a Nios y Adolescentes, segn lo indica el Cdigo de los Nios y Adolescentes, un curso de Conciliacin Bsica, dentro del marco de la Ley que faculta a las defensorias para conciliaciones extrajudiciales con titulo de ejecucin y otro de Especializacin en Niez y Familia, oficializados por el Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social MINDES (antes PROMUDEH), el cual tiene jurisdiccin como Ente Rector en Niez y Adolescencia, y en coordinacin con el Ministerio de Justicia. I.4 PERSONAL QUE INTEGRA LA DEMUNA.El nmero de integrantes de la DEMUNA depende de los recursos humanos disponibles en cada localidad. Por lo menos se debe contar con una o dos personas capacitadas par la atencin de casos y la difusin, quienes reciben el apoyo y colaboracin de promotores o voluntarios. I.5 EL AMBIENTE EN EL QUE FUNCIONA LA DEMUNA. Es importante que el local de la DEMUNA cuente con un ambiente privado a fin de que las personas que se acercan se sientan cmodas para dar a conocer sus problemas. El local debe dar facilidades para conversar por separado con todos los que participan del problema. La ambientacin con afiches, peridicos murales que ofrezcan in formacin sobre la Defensoria o carteles que sealen que el servicio es gratuito, contribuyen a crear un ambiente ms agradable. Hay que considerar la posibilidad de contar con materiales para que los nios se entretengan mientras se dialoga con los padres.

CONCLUSIONES Se puede lograr que el servicio de la DEMUNA subsista a travs de tiempo, si existe el compromiso y el inters de las autoridades. Para que este sistema pueda mantenerse en el tiempo, necesita de un presupuesto que el permita solventar el propio servicio que ofrece la DEMUNA. Es por esta razn que ser quiere considerar este presupuesto dentro del Plan de Gestin de cada distrito, de cada ciudad y de cada regin. Cada DEMUNA tiene la necesidad de ambientes y equipamientos adecuado para su funcionabilidad. Este es otro de los requisitos que debe ser considerado en el plan de Gestin, gubernamental, regional y local. Para que el buen servicio de la DEMUNA se sostenga, es importante que aquellos equipos de profesionales, tcnicos, que laboren en ellas permanezcan en sus puestos aunque las autoridades se renueven. La sostenibilidad social, reflejada en la aceptacin de la comunidad, es la principal fuerza de la DEMUNA, pues es reconocido el apoyo que reciben de diversas organizaciones sociales de base, que comprenden la importancia de la defensa de los derechos de los nios, nias y adolescentes. En la DEMUNA demanda un gran esfuerzo, pero es compromiso social y vocacin de servicio, es motivacin y satisfaccin de ver los resultados en los menores y el propio inters de la comunidad, lo que impulsa a seguir adelante. Aun as falta la fuerza suficiente para ser sostenibles, necesita un mayor apoyo a nivel gubernamental, necesita el compromiso de todos para poder continuar con esta tarea.