14 principios fundamentales para la gestin y transformacin de la eficacia empresarial

El profesor Eduard Deming, padre de la Calidad Total, present 14 puntos con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo.
En su libro Salir de la Crisis, Deming present los siguientes puntos: 1.- er constante al mejorar los productos y los servicios. Se sugiere una nueva misin que adopten las empresas. No todo se trata de las ganancias, es mejor permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin y el mejoramiento constante . !.- "doptar la nueva filosof#a de colaboracin. Se sugiere una mejor relacin entre empleadores, empleados y clientes. $.- %o usar m&s la inspeccin masiva. Los controles de calidad ec os al !inal de la l"nea de produccin slo con!irman que el producto es de!ecuoso, lo recomendable es acer inspecciones en cada etapa del proceso, evitando asi los desperdicios. 4.- "cabar con la pr&ctica de comprar bas&ndose e'clusivamente en el precio. #na relacin de con!ian$a con los proveedores ace que los precios a largo pla$o sean m%s bajos y de mejor calidad. (.- )ejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin, planeamiento y de servicio. La pr%ctica de mejorar el producto y sus procesos de !abricacin deben ser constantes. *.- +nstituir la capacitacin en el trabajo. &rindar capacitacin constante a los empleados, para as" lograr mejorar la e!iciencia. ,.- +nstituir el lidera-go. Crear l"deres en di!erentes %reas que puedan resolver problemas solos es la mejor decisin que toman los empresarios, los supervisores a la ve$ transmiten con!ian$a en la cadena de mando y se crea una estrec a relacin de colaboracin. ..- Desterrar el temor. Los empleados debe trabajar con con!ian$a y sentirse libres de recomendar y aportar ideas. /.- Derribar las barreras y competencias entre &reas. La produccin !inal de una empresa implica que todos trabajen en equipo es por eso que alimentar la competencia entre %reas de una misma empresa es un grave error que debe ser reempla$ado por la colaboracin permanete entre di!erentes departamentos. 10.- Eliminar los eslganes, las e'1ortaciones y las metas. Estos crean rivalidad entre empleados y descotento laboral. 11.- Eliminar las cuotas num2ricas. Las cuotas slo tienen en cuenta las ci!ras y no la calidad. 'or lo general constituyen una garant"a de ine!iciencia. 1!.- 3emover barreras 4ue impiden el sentimiento de orgullo 4ue produce un trabajo bien 1ec1o. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de m(ritos que da rangos a la gente, creando competencias innecesarias y con!lictos.

1$.- Establecer un vigoroso programa de educacin y de reentrenamiento. )anto los ejecutivos como la !uer$a laboral deben ser entrenadas en las nuevas erramientas de su pro!esin. 14.- 5oner a todos a trabajar para lograr la transformacin. La decisin si bien es tomada por la alta direccin, debe involucrar a todo el personal para que esta sea e*itosa.

6as , enfermedades mortales de la gerencia seg7n Deming

El doctor Deming instituy siete debilidades 4ue a4uejan a los gerentes
Los obst%culos detectados por el Dr. Eduard Deming son los siguientes: 1. 8alta de constancia en los propsitos Si la misin de una empresa no est% de!inida per!ectamente y su administracin es sinuosa es muy probable que no tenga rumbo y genere ganancias. !. 9nfasis en las ganancias a corto pla-o y los dividendos inmediatos Los reportes mensuales y trimestrales an originado que muc os ejecutivos arrastren deudas o maquillen ci!ras para que los balances les d( positivo+. Esto a originado una distorsin del per"odo anual. $. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de m2ritos o revisin anual de resultados Es costumbre de los ejecutivos medir el rendimiento de los vendedores y buscar culpables !uera de su o!icina y otorgar m(ritos por ventas. Cuando los responsables son los mismos gerentes ,-./ de los problemas son responsabilidad de la 0erencia1 2s i3a4a5 4. )ovilidad de los ejecutivos Los gerentes que constantemente cambian de empleo no pueden emprender tareas de largo pla$o, eso di!iculta el (*ito de las empresas. (. :erenciar una empresa bas&ndose sola en cifras visibles Los estados !inancieros no nos dan un valor real de las empresas, los activos intangibles normalmente no son considerados por los ejecutivos quienes administran bas%ndose solo en reportes positivos. 6 largo pla$o las ci!ras visibles no podr%n sostener las p(rdidas de clientes, posicionamiento y otras variables que no se imprimen en un balance. *. Costos m2dicos e'cesivos. En las 7ltimas d(cadas los trabajadores an logrado mejores condiciones laborales, sin embargo la despreocupacin de los empleadores por la salud de sus empleados ace que el ausentismo por en!ermedades le d( un desequilibrio a la empresa, m%s a7n si ablamos de operarios e*pertos. ,. Costo e'cesivo de garant#as La reposicin de productos y el establecimiento de sistemas de atencin al cliente ace perder muc o dinero a las empresas.

En un nivel menor de obst%culos deming considera:

Descuidar la plani!icacin a largo pla$o. Con!iar solamente en la tecnolog"a para resolver problemas.

&uscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. E*cusas tal como 8nuestros problemas son di!erentes9. #na escuela obsoleta que cre"a que la abilidad de gestin se puede ense:ar en la clase. Con!ian$a en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del ;./ de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del -./ de las consecuencias indeseadas. Con!iar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.