Gestin del cambio en implementacin de ERP

El proyecto pareca importante, desde el punto de vista econmico como cultural. La empresa Vitopel tena 3 plantas, una con el ERP JD Edwards, otra con el ERP Datasul y otra con el ERP de S P. Para complicar un poco m!s la situacin, " de las plantas esta#an en $rasil y la otra en r%entina. En resumen, &a#a unas '(( personas tra#a)ando con sistemas no inte%rados, m!s los pro#lemas de culturas propias de or%ani*aciones radicadas en dos pases distintos +y dentro de $rasil dos plantas ,ue &a#an pertenecido a otras compa-as.. /n escenario ,ue nos plantea#a un desa0o %rande. El paso cero: realizar un proyecto del cambio El presidente de la compa-a me pidi ,ue &iciera un dia%nstico de la cadena lo%stica, ,ue resulta de estudiar entrevistas a personas claves, indicadores, procesos y comportamientos, y de marcar en 0orma sist1mica el %rado de orientacin de una empresa &acia el proceso y &acia el cliente. El resultado del dia%nstico 0ue lapidario. La empresa esta#a totalmente 0ra%mentada de#ido a las di0erentes culturas ,ue a#arca#a y por tener soportes de sistemas di0erentes en cada planta. partir de a& lo di0cil 0ue entender ,u1 &a#a ,ue &acer. 2adurarlo. El sentido com3n y la consulta con pro0esionales del !rea de sistemas indica#an ,ue primero &a#a ,ue &acer una uni0icacin de los procesos y lue%o implementar un sistema 3nico para las 3 empresas, para poder &acer las cosas de la misma 0orma y tener la se%uridad de ,ue los indicadores 0uesen los mismos para las tres. En principio me llev 4 meses para &acer un plan, un modelo, pedir presupuestos, conse)os, etc, 5asta ,ue el da lle%o y el proyecto esta#a listo. 6alta#a presentarlo nomas7.

El primer paso: convencer a la direccin. 2i primer pecado 0ue pensar ,ue la 0uer*a ,ue me &a#a otor%ado el presidente para llevar adelante el proyecto me &a#a &ec&o omnipotente, y present1 el proyecto inte%rador de sistema en una reunin de direccin sin si,uiera &a#erlo validado con los otros directores. El resultado no pudo &a#er sido m!s ne0asto. La reunin de directorio termin en caos y todos eno)ados conmi%o. Jam!s volv a repetir ese error. partir de a& tra#a)1 con lo ,ue me %usta denominar 8%uerra de %uerrillas9, es decir convencer a ,uienes vaya a participar de la reunin previamente a la reunin. Eso %aranti*a ,ue cada persona sienta con0ian*a en lo ,ue estoy presentado y sea un aliado. Si%uiendo con el proyecto, como la reunin termino en pelea, #uscamos con el presidente " aliados en el directorio, el director comercial y el administrativo. Los convencimos ,ue de ellos dependa el cam#io y ,ue era indispensa#le para la supervivencia de la empresa. s en la reunin si%uiente, con esos dos aliados se apro# 0inalmente el cam#io. El tercer paso: conseguir presupuesto. partir de la apro#acin, salimos a presupuestar. El presupuesto era de m!s de " millones de /:S. ;omo anteriormente &a#a cometido otro error en otra empresa al decir ,ue el presupuesto de cam#io de sistemas se pa%a con el a&orro %enerado con la me)ora en los stoc<s y en el nivel de servicio, esta ve* utilic1 el ar%umento de ,ue si no &acamos el cam#io, la empresa se i#a a tornar in%o#erna#le por su comple)idad creciente. $a)o este ra*onamiento cedieron todas las de0ensas y se apro# el monto. El cuarto paso: convencer a los dems. ;on el presupuesto en la mano, reci1n a& comen*a#a el desa0o del cam#io. ;reo 0irmemente en ,ue lo ,ue se lo%ra a trav1s del consenso es m!s 0uerte, por eso %ast1 todo el tiempo posi#le para consensuar. 2e reun con todos los %erentes uno por uno y con el )e0e y dem!s personas pro#lem!ticas, tratando de ,ue &icieran suyo el proyecto. De tal manera, cuando lo presentamos en reunin de mandos medios casi todos esta#an convencidos.

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De todas estas personas casi nin%una complic el proyecto. ;uando el tiempo se e=tendi, simplemente en lu%ar de encontrar el consenso us1 las 8tiras9 de %erente y precursor del cam#io y tuvieron ,ue %uardar moment!neamente su 0astidio, aun,ue de)aron los cuc&illos preparados para clavarlos en los momentos de 0ra%ilidad del proyecto. De0initivamente si tuviera ,ue &acerlo nuevamente, invertira m!s tiempo y es0uer*o para ase%urarme de ,ue el >((? de las personas claves estuvieran convencidas, contentas y dispuestas a cam#iar. @tro error 0ue menospreciar el es0uer*o. En ese momento de#eramos &a#er comunicado claramente ,ue el es0uer*o ,ue se nos peda era tit!nico y ,ue tenamos ,ue poner todo para ,ue el proyecto anduviese, de modo ,ue si sala #ien de entrada aplaudieran, pero si sala mal, estuviesen advertidos. El quinto paso: comenzar a cambiar (son mejores los peque os cambios inicialmente! Para lo%rar ,ue todo el mundo se diera cuenta de ,ue el proyecto i#a en serio, inicialmente propusimos metas cortas y 0!ciles de lo%rar, a 0in de darle con0ian*a a la %ente ,ue participa#a del mismo +A( personas entre operarios de las 3 plantas, consultores, %erentes, etc.. Se implementaron todos los mdulos de un ERP + conta#ilidad, 0inan*as, tesorera, activo 0i)os, comercial, produccin, compras, mantenimiento, lo%stica, etc, etc.. 6ueron >A mdulos distintos, ,ue &acan la uni0icacin total de sistemas en uno inte%rado +ver presentacin plan de sistemas.. l%o muy importante 0ue el tema de la comunicacin. Por e)emplo, por m!s ,ue estuvi1semos las A( personas compartiendo la misma sala, los distintos %rupos no se comunica#an entre s. Esto si%ni0ica#a ,ue si un proceso ,ue de#a arrancar en un %rupo y terminar en otro, no se articulara correctamente y ,uedaran puntos sin de0inir en el medio de am#os. La me)or opcin para solucionarlo 0ue &acer una reunin diaria entre los lderes de cada %rupo. ;omo al principio la %ente lle%a#a tarde, pusimos una multa de tal 0orma ,ue el 3ltimo en lle%ar a la reunin pa%a#a masas para la pr=ima. De esta manera, al ca#o de dos reuniones se corri%i y nadie volvi a lle%ar tarde. 6inalmente con esta reunin diaria lo%ramos la comunicacin necesaria y 0ue uno de los pilares del 1=ito del proyecto.

El se"to paso: comunicar /na de mis o#sesiones era comunicar al resto de la or%ani*acin el cam#io ,ue se venia. Para ello empleamos todas las t1cnicasB reunin de <ic< o00 del proyecto y de avance, remeras con el lo%o del proyecto, mails in0ormativos, manteles en el comedor ,ue decan en ,u1 etapa del cam#io est!#amos y las ,ue venan, transparencias, etc. El s#ptimo paso: que la $ireccin rati%icara el camino emprendido En todas las reuniones el presidente comunica#a el cam#io ,ue se venia +desde la 0iesta de 0in de a-o &asta las reuniones mensuales de %erentes.. Eso nos aport un impulso ,ue nadie se atreva a contradecir.

El octavo paso: mensurar el impacto Sin duda este 0ue el taln de ,uiles de mi proyecto. ;reo ,ue menospreciamos el impacto ,ue se producira en las distintas !reas. Por e)emplo, result ,ue un proceso del !rea comercial 0ue demasiado lento y las ,ue)as llovieron por do,uier. Se%uramente si volviera a reali*arlo me detendra m!s tiempo a anali*ar ,u1 podra pasar y ver cmo anticiparme.

El noveno paso: realizar el cambio

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Despu1s de A meses de0iniendo el proyecto, anali*ando, de0iniendo el modelo, lo%rando la apro#acin del modelo por todos los responsa#les, e)ecutando prue#as unitarias, e)ecutando prue#as inte%radas, etc,, &icimos el cam#io de sistema de la primera planta. las ( &oras del > de setiem#re arranc el nuevo sistema y apa%amos el anterior no sin antes revisar lo ,ue se i#a a mi%rar y los datos ,ue se necesita#an..

El d#cimo paso: seguir el cambio y corregir Los primeros das y meses estuvimos atentos, con soporte >(( ? en todos los sectores. Los pro#lemas 0ueron muc&os y el mayor 0ue la lentitud del sistema. De eso se valieron ,uienes no esta#an de acuerdo con el cam#io para pedir ,ue volviera todo atr!s. Cuvimos ,ue tra#a)ar contra relo) para lo%rar ,ue todo estuviese en su nivel acepta#le de rapide*, lo cual casi &ace 0racasar todo el proyecto. Do &ay ,ue menospreciar los pro#lemas y se de#e escuc&ar a todos en su de#ido momento. /n empleado ,ue no se siente escuc&ado es un pro#lema potencial el da de ma-ana cuando al%uien lo escuc&e. El paso ms importarte: re%le"ionar sobre lo que %ue bien o mal para la pr"ima. ;on las lecciones aprendidas encaramos el proyecto en la si%uiente planta y lue%o en la otra. 6ue un placer &a#er lo%rado en la tercera planta +A(( personas tra#a)ando y unos "(( usuarios. desactivar S P e implementar @racle en slo 3 meses. 6ue un caso de 1=ito mundial ,ue %entilmente me invitaron a e=poner en varios lu%ares y ,ue les ad)unto para ,ue lo puedan anali*ar. En conclusin, los cam#ios de sistemas tienen ,ue tener su tiempo de maduracin, se tienen ,ue plani0icar con anticipacin, tienen ,ue lo%rar el apoyo de toda la direccin y por so#re todo lo%rar el consenso %eneral. Es importante &acer revisar los procesos primero y lue%o implementar el sistema, pero por so#re todas las cosas lo 0undamental es comunicar, comunicar, comunicar 77. 2DE Die%o Crava%lino, Diplomado Suply c&ain 2ana%ement, pro0esor E;D Direccion de @peraciones > y ". /niversidad ;atolica ;ordo#a

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