CASO DE XITO IMPLEMENTACIN DEL TPM Adaptacin de un programa de mantenimiento productivo total y aplicacin de un sistema de indicadores de efectividad global

de los equipos para una compaa minera

RESUMEN INTRODUCCION CAPTULO 1. MARCO TERICO o 1.1. Introduccin al TPM 1.1.1. Las Seis Grandes Prdidas 1.1.2. Pilares Bsicos del TPM 1.1.3. Etapas del TPM 1.1.4. Beneficios del TPM o 1.2. Efectividad Global de los Equipos 1.2.1. Objetivos del OEE 1.2.2. Identificacin de Tiempos 1.2.3. Tipos de Productos 1.2.4. Tipos de Paradas 1.2.5. Indicadores OEE 1.2.6. Anlisis del OEE o 1.3. Mantenimiento Planificado y Mantenimiento Autnomo 1.3.1. Mantenimiento Planificado 1.3.2. Mantenimiento Autnomo o 1.4. Importancia de las 5s en el TPM 1.4.1. Seiri ORGANIZACIN 1.4.2. Seiton ORDEN 1.4.3. Seiso LIMPIEZA 1.4.4. Seiketsu ESTANDARIZACIN 1.4.5. Shitsuke DISCIPLINA o 1.5. Otras filosofas que ayudan al establecimiento del TPM CAPTULO 2. SITUACIN ACTUAL DEL MANTENIMIENTO EN LA COMPAA o 2.1. Lineamientos Generales de la Empresa 2.1.1. Ubicacin Geogrfica del Asiento Minero 2.1.2. Antecedentes de la Empresa 2.1.3. Misin y Visin 2.1.4. Descripcin de los productos 2.1.5. Descripcin de la Proceso o 2.2. Lineamientos del departamento de Mantenimiento dentro de la empresa 2.2.1. Misin Mantenimiento 2.2.2. Visin Mantenimiento 2.2.3. Organigrama de la empresa y ubicacin de mantenimiento o 2.3. Gestin Actual de Mantenimiento 2.3.1. Polticas Bsicas

2.3.2. Objetivos Y Metas 2.3.3. Situacin actual del Dpto. de Mantenimiento y anlisis de problemas 2.3.3.1. Auditoria al Dpto. de Mantenimiento 2.3.3.2. Diagramas Causa Efecto 2.3.3.3. Anlisis FODA o 2.4. Registros e Indicadores de Mantenimiento CAPTULO 3. SOLUCIONES PROPUESTAS Y ANLISIS DE COSTO BENEFICIO o 3.1. Para la Calidad en la Gestin y adaptacin del TPM 3.1.1. Liderazgo 3.1.2. Responsables del TPM 3.1.3. Programas de Educacin e Informacin 3.1.4. Etapas de la capacitacin del Mantenimiento Autnomo en la Ca. 3.1.4.1. Charla de sensibilizacin al personal de mantenimiento y produccin 3.1.4.2. Adiestramiento / Capacitacin para el programa de mantenimiento autnomo 3.1.4.3. Formacin de Lderes 3.1.5. Motivacin 3.1.6. Cats Pequeos grupos del TPM 3.1.7. Comits 3.1.8. Paneles o 3.2. Para la adaptacin del OEE en la empresa 3.2.1. rea Piloto 3.2.2. Responsables 3.2.3. Pasos bsicos a desarrollar para el OEE 3.2.4. rbol de Equipos 3.2.5. Notificacin de Paradas 3.2.6. Notificacin de Produccin o 3.3. Anlisis Costo Beneficio CAPTULO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ANEXOS BIBLIOGRAFA

RESUMEN
El objetivo de la tesis es la adaptacin del mantenimiento productivo total (TPM) y la aplicacin de un sistema de indicadores de efectividad global de los equipos (OEE) para una compaa minera, para alcanzar nuestro objetivo principal se ha desarrollado cuatro captulos. En el primer captulo desarrolla el marco terico, es decir se describe cules son las seis grandes prdidas que tiene una compaa, los pilares bsicos bajo los cuales se sustenta el TPM, los objetivos del TPM y del OEE, el alcance que tiene el TPM, los beneficios que la

empresa puede obtener con su implementacin, los pasos o etapas que debe seguir el TPM y el OEE para su implementacin, lo que implica el mantenimiento planificado y el mantenimiento autnomo, entre otros puntos. En el segundo captulo, se describe a la empresa para esto se relata sus antecedentes, su misin y visn tanto de la empresa como del departamento de mantenimiento, se describen sus procesos y sus productos, se analiza el organigrama actual de la empresa. Luego de conocer a la empresa, se procede a realizar una auditoria la cual se analiza mediante radares, diagramas causa efecto y un cuadro de anlisis FODA. Como se observa en esta parte, la empresa tiene problemas que pueden ser resueltos utilizando el Mantenimiento Productivo Total (TPM); sin embargo este programa no fue instaurado correctamente anteriormente por lo cual no pudo consolidarse dentro de la empresa, este punto es explicado y detallado en el anlisis de la empresa as como el diagrama de Ichicawa que explica las causas en la falla de la anterior implementacin. Es por esto que en el siguiente captulo se dan algunas pautas para alcanzar el xito del TPM. En el tercer captulo, se establecen las medidas a tomar para la adaptacin tanto del TPM como del OEE. Para la adaptacin del TPM, se establecen puntos importantes como: Liderazgo, capacitacin, motivacin, Pequeos grupos de TPM llamados CATS, comits, etc. Para la adecuacin del OEE, se define un rea piloto, se designan a los responsables, se mencionan los pasos bsicos a seguir para el desarrollo del OEE, se dan formatos para la notificacin de paradas y produccin, etc. Al final del tercer captulo se realiza un anlisis costo beneficio para ver la factibilidad de la implementacin del TPM y OEE dentro de la compaa. Finalmente, en el cuarto captulo se dan algunas conclusiones y recomendaciones para la implementacin de este trabajo dentro de la compaa.

INTRODUCCION
El TPM mantenimiento productivo total, es un tema interesante y atractivo para empresas modernas y que buscan la mejora continua en sus procesos. Es as que el concepto de TPM fue introducido en 1971, por los japoneses quienes lo desarrollaron despus de la segunda guerra mundial donde llegaron a la conclusin que deban mejorar la calidad de sus productos; es por esta razn, que se basaron en las tcnicas de gestin y fabricacin provenientes de EEUU y las adaptaron a sus propias circunstancias. Hoy en da en nuestro medio, empresas como: alicorp, Productos Tissue del Per, entre otros han aplicado el TPM a sus empresas obteniendo buenos resultados. El TPM primordialmente se centra en 2 puntos: en el EQUIPO y en las PERSONAS. En el EQUIPO; porque con la creciente automatizacin y robotizacin de los procesos, la calidad que pueda ofrecer el producto final va a depender en gran medida al equipo. Este equipo por tanto tiene directa influencia sobre la productividad, costos, stock, seguridad y calidad.

En las PERSONAS; porque a pesar de la creciente automatizacin de los equipos son necesarias las personas para efectuar labores de mantenimiento que requieren el input humano; para esto se requiere que el personal sea capacitado y motivado para realizar tareas de mantenimiento autnomo y trabajos sobre mejoras enfocadas. El presente proyecto tiene como objetivo concentrarse en la adaptacin de un programa de mantenimiento productivo total (TPM) y la aplicacin de un sistema de indicadores de efectividad global de los equipos para una compaa minera. En el ao 2002, la CIA minera intent instalar el TPM pero en ese entonces no contaba con la metodologa adecuada ni con indicadores necesarios por lo tanto no podan realizar un seguimiento efectivo del programa. Para el caso de la falta de metodologa adecuada del TPM se desarrollaron temas como la formacin de grupos zero defectos CATS, programas de mantenimiento autnomo, formacin de comits TPM, sistemas de motivacin, etc. Para el problema sobre la falta de indicadores se ha sealado como se podra recolectar la informacin para poder calcular este indicador, adems el rea piloto en la cual se introducira, los mtodos y el soporte que necesita para el desarrollo del mismo. Cabe mencionar que el OEE es un sistema de indicadores puesto que reflejan tres indicadores que son: La disponibilidad, el rendimiento y la calidad. Cada uno relacionado a tres reas de la compaa como son: mantenimiento, produccin y calidad. Este indicador; adems, est estrechamente relacionado a las seis grandes prdidas que busca eliminar el TPM. Finalmente, esta tesis de grado busca establecer la correcta metodologa para el establecimiento de una estrategia de mantenimiento productivo total. Que a su vez se espera que ste obtenga beneficios para la empresa con la reduccin de defectos en el equipo, maximizar la calidad de los productos, mejorar el rendimiento del equipo, etc.

CAPTULO 1. MARCO TERICO

El mantenimiento en una planta es importante puesto que aqu es donde se pueden establecer mejorar significativas que ayuden a la empresa a minimizar sus costos y por lo tanto generar ms ganancias. Esta mejora puede ser una ventaja competitiva en este mundo globalizado. El TPM es una disciplina que busca mejorar a travs del mantenimiento autnomo y el preventivo, la efectividad de los equipos, procesos y planta. Esta filosofa involucra a todo el personal de la planta, desde la alta gerencia hasta los operarios. Es decir tiene un efecto de cascada y es importante la motivacin y liderazgo para llevarlo a buen trmino. El TPM involucra varios conceptos integrados de mantenimiento, mejora continua, JIT, 5s, etc. Sin embargo, para saber el estado real del TPM, ste se debe medir a travs del OEE (Overall Equipment Effectiviness), que es un indicador que mide la Disponibilidad,

Rendimiento y Calidad. El OEE es un indicador que se puede medir a travs del tiempo, su anlisis es de suma importancia, puesto que puede ayudar a proponer mejoras, para llevar a cabo este anlisis se utilizarn algunas herramientas de calidad como: diagramas causa efecto, crculos de calidad, entre otras. Se tiene que tener en cuenta que lo que busca en una empresa es generar valor. Por lo tanto, muchas empresas pierden la direccin de lo que realmente significa el OEE, la meta no es obtener el 100% de efectividad, si las restricciones de mercado no van a soportar; es decir no se puede producir 100 productos si los clientes slo desean 80 productos ya que esto generara inventarios de productos. Al igual que en los equipos debemos mantener un balance de lnea adecuado que permita tener una produccin libre de cuellos de botella.

1.1. Introduccin al TPM

El trmino TPM fue acuado en 1971 por el Instituto Japons de Ingenieros de Plantas (JIP). ste surgi y se desarroll inicialmente en la industria del automvil y pronto paso a formar parte de la cultura corporativa de las empresas que lo implantaban. Es el caso de las empresas como Toyota, Nissan y Mazda. Posteriormente otros tipos de industrias han introducido con xito el TPM (Suzuki, 1994). Segn Luis Benitez, el TPM involucra a toda la organizacin y exige que sean sus directivos quienes primero se comprometan para luego irradiar hacia los dems esta nueva direccin de produccin. Orientado a mantener en operacin los equipos durante el mayor tiempo posible y por lo tanto persiguen los siguientes objetivos:

Evitar paradas improductivas Aumentar la productividad del personal, equipos y de la planta. Ofrecer seguridad al proceso productivo y al personal. Preservar el medio ambiente.

En la actualidad, el inters por el TPM est creciendo cada vez ms debido a las mejoras que se consiguen en rentabilidad, eficacia de gestin y calidad. El TPM o Mantenimiento Productivo Total supone un nuevo concepto de gestin del mantenimiento, que trata de que ste sea llevado a cabo por todos, los empleados y a todos los niveles a travs de actividades en pequeos grupos, todo lo cual, segn Ichizoh Takagi, miembro del Japan Institute for Planning Maintenance, incluye cinco objetivos:

Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con xito el objetivo. Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima eficacia en el sistema de produccin y gestin de equipos. Es lo que se da a conocer como objetivo:

Eficacia Global = Produccin + Gestin de Equipos

Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se facilite la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan. Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el objetivo de cero prdidas mediante acciones integradas en pequeos grupos de trabajo y apoyado por el soporte que proporciona el mantenimiento autnomo. Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin, incluyendo el diseo y desarrollo, ventas y direccin.

El mantenimiento productivo total es una filosofa de trabajo en plantas productivas que se genera en torno al mantenimiento, pero que alcanza y enfatiza otros aspectos como son: Participacin de todo el personal de la planta, Eficacia Total y Sistema Total de gestin del mantenimiento de equipos desde su diseo hasta la correccin, y la prevencin.

Participacin Total del Personal, es decir:

Implicacin Total de la direccin Trabajo en equipo: grupos multidisciplinares Colaboracin interdepartamental Estrecha cooperacin entre operarios: Produccin Mantenimiento.

Eficacia Total, y por tanto:

Mximo rendimiento de equipos Mxima rentabilidad econmica.

Sistema Total de Gestin del Mantenimiento:

Diseo robusto y orientado a hacerlo accesible al mantenimiento Mantenimiento correctivo eficaz: registros, recambios y documentacin. Adems del objetivo de alcanzar las Cero averas y por supuesto Cero Problemas de Seguridad, veremos que no hay que olvidar otros objetivos del TPM, complementado as otros aspectos de la gestin productiva, para optimizar los outputs de competitividad de la misma (calidad, coste, rendimiento del producto, tiempo entrega y seguridad), con el mnimo de inputs productivos (equipos, trabajadores, materiales, energa y combustibles). As pues, otros objetivos que complementan los objetivos iniciales y se desprenden de ellos son: Puntos a minimizar Reduccin de costos

Stock mnimo: Cero materiales no procesados (coordinacin total) Puntos a maximizar Calidad total: Cero defectos Mxima productividad: Cero despilfarros Metas, medios y gestin. En el grfico 1 se aprecia la meta, los medios y la gestin as como la relacin entre los tres conceptos (Cuatrecasas, 2000).

Grfico 1: Caractersticas Bsicas del TPM

Fuente: Suzuki, 1994

1.1.1. Las Seis Grandes Prdidas

Las seis grandes prdidas a eliminar; con el TPM, que se mencionan son: 1. Prdidas de las puestas en marcha; normalmente, la puesta en marcha rpida y efectiva depende del trabajador que opera con el equipo; sin embargo, hay arranques de mquinas que disminuyen el rendimiento de la maquinaria. Estas prdidas pueden ser reducidas entrenando al operador o mejorando el diseo del equipo o proceso. 2. Prdidas de velocidad del proceso; esta clase de prdidas depende en gran medida de la habilidad del operador para controlar su lnea de produccin. 3. Averas y Fallos en los equipos; ya que uno de los propsitos del mantenimiento autnomo es actuar para evitarlos y prevenir su ocurrencia, y en ciertos casos corregir los que se hayan dado. 4. Tiempos de preparacin; los cuales deben ser reducidos, para esto se recomienda tener un planeamiento adecuado de la produccin que minimice el cambio de formatos para evitar para por ajustes. 5. Defectos de Calidad imputables a una mala operacin del equipo; sin duda el trabajador responsable de esta operacin ser el primero en apercibirse y conocer los motivos de cualquier problema en este sentido. Adems si el TPM se implementa con el TQM (gestin de la calidad total), el aseguramiento de la calidad del proceso ser tambin responsabilidad del puesto de trabajo. 6. Pequeas Paradas; que con seguridad dependern en gran medida del trabajador tanto si ocurren en una mquina con la que opera directamente, como si se trata de una lnea automatizada (donde se suelen dar la mayora de las pequeas paradas), pero que est asimismo a su cargo.

1.1.2. Pilares Bsicos del TPM

El desarrollo y aplicacin exitosa del TPM descansa sobre estos pilares o herramientas fundamentales: Mejoras Enfocadas; su meta es maximizar la efectividad global del equipo, el proceso o la planta. Su aplicacin se basa en los siguientes principios: Trabajo en equipo, formacin de grupos interfuncionales, de diferentes reas y que todos aporten en la eliminacin de las prdidas. Planear mejoras, con la aplicacin del ciclo Deming. Consiste en: planear las mejoras determinando objetivos, metas y estrategias; llevarlas a la prctica con educacin, capacitacin, entrenamiento y ejecucin del trabajo; establecer controles visuales para verificar los efectos de la implementacin; actuar para hacer ajustes o asegurar la mejora.

Utilizar herramientas adecuadas: Son tcnicas para llegar al origen de una falla: mtodo de las 5W (5Why 5 porques), diagrama causa-efecto, diagrama de Pareto, lluvia de ideas, diagramas de dispersin y de relacin. La idea central de las mejoras enfocadas es eliminar las seis grandes prdidas de un proceso productivo. La eliminacin sistemtica de estas prdidas se reflejar en la EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO. Mantenimiento Autnomo; transfiere el mantenimiento liviano a los operarios: limpieza, lubricacin, revisin de niveles y ajustes. Herramienta valiosa para este mantenimiento es la aplicacin de la estrategia de las 5s para procurar la conservacin del lugar de trabajo. Mantenimiento Planificado; los pasos del proceso de desarrollo del mantenimiento planificado son: evaluar el equipo y comprender la situacin real de partida, revertir el deterioro y corregir las debilidades, crear un sistema de gestin de informacin, crear un sistema de mantenimiento peridico, crear un sistema de mantenimiento predictivo, evaluar el sistema de mantenimiento planificado. Mantenimiento de Calidad; consiste en controlar la calidad del producto final a travs del control del equipo. El resultado esperado de esta herrramienta es: Nivel de fallas muy bajo,el TMEF debe ser muy alto, alta fiabilidad del equipo. Mantenimiento Temprano; su objetivo es reducir el tiempo entre diseo y operacin estable, modificar el diseo para que el equipo no falle, mejorar la mantenibilidad y prevenir el mantenimiento; otras acciones a seguir para su aplicacin son: actuar en el diseo del equipo, controlar perodos de asentamiento del equipo, medir y controlar desgastes, alcanzar la operacin apropiada, capacitar y educar a todos los niveles (Benitez,1998)

1.1.3. Etapas del TPM

Las etapas que se han identificado dentro de la instalacin progresiva del TPM se pueden observar en el cuadro 1. Este cuadro es una gua bsica que ayudar en el proceso de preparacin, introduccin, implantacin y finalmente consolidacin del sistema. Ver adaptacin al proyecto en L2: Cronograma de actividades TPM.

Cuadro 1: 12 Etapas del TPM

Fuente: Cuatrecasas, 2000

1.1.4. Beneficios del TPM

El TPM, es ms que una filosofa que pertenece al departamento de mantenimiento y por lo tanto sus beneficios obtienen mejoras en toda la planta. Estos beneficios se reflejan en tres indicadores:

Maximiza la disponibilidad de los equipos por: eliminacin de averas, prdidas en preparacin/ajuste y otras prdidas por paradas. Mejora del rendimiento de los equipos por eliminacin de las prdidas de velocidad, paradas menores y tiempos muertos. Eleva la calidad del producto, con la eliminacin de defectos en el proceso durante la puesta en marcha.

De acuerdo a Fang (2000), los beneficios de tener trabajando con propiedad el TPM, permitirn obtener grandes logros en las operaciones de planta. Esto se refleja por los resultados obtenidos en varias empresas en las cuales se ha implementado con xito el sistema. Algunos de los resultados obtenidos son:

Se reduce el 50% de las interrupciones de produccin. La prdida de produccin decrece en un 70%. Reduccin del 50% al 90% en los Set Up de mquinas. La capacidad se incrementa de un 25 a un 49% La labor productiva se incrementa en un 50% El costo de mantenimiento por unidad producida se reduce en un 60%.

1.2. Efectividad Global de los Equipos

El TPM es un sistema que sirve para maximizar la efectividad del equipo, entre otros puntos. Este concepto del TPM fue originalmente sugerido por Nakajima (1988) quien propuso el trmino Overall Equipment Effectiveness (OEE) como una medida para evaluar el progreso del TPM. Este ndice es el resultado de la multiplicacin de tres factores: Disponibilidad x Rendimiento x Calidad Una de las ms importantes contribuciones del OEE fue considerar las prdidas que los equipos producen. Antes del OEE, slo la disponibilidad era considerada en la Utilizacin del equipo, el resultado era la sobre estimacin de la utilizacin del equipo (Ljungberg, 1998). De acuerdo con Nakajima (1989), el TPM est basado en tres conceptos: 1. Maximizar la efectividad de los equipos 2. Mantenimiento Autnomo por operadores 3. Pequeas actividades de grupo Dentro del contexto, el OEE puede ser considerado la combinacin de operacin, mantenimiento y administracin de los recursos y equipos de manufactura; adems, el OEE tiene la propiedad de revelar los costos escondidos que se producen por prdidas.

1.2.1. Objetivos del OEE

Algunos de los objetivos que persigue el OEE son:

Mediante el anlisis del OEE se puede detectar las fallas ms comunes a fin de mejorar los puntos dbiles de la planta. Se pretende reducir los costos relacionados con las prdidas de mantenimiento y calidad. Se desea establecer un costo efectivo de mantenimiento

Los objetivos del OEE mencionados anteriormente, tienen como finalidad hacer ms productiva y eficiente la planta, por lo tanto la reduccin de costos y la generacin de utilidades para la empresa.

1.2.2. Identificacin de Tiempos

Es necesario conocer la clase de tiempos involucrados dentro del clculo del OEE. Estos tiempos y su correcta clasificacin nos permitirn encontrar los ratios adecuados para finalmente tener el promedio porcentual del OEE. La clasificacin de los tiempos se puede observar de manera ms clara en el siguiente grfico.

Grfico 2: Identificacin de tiempos y de las seis grandes prdidas

Fuente: Adaptacin de Cuatrecasas, 2000 El Tiempo Operativo Eficiente puede obtenerse a partir del tiempo total disponible deduciendo los correspondientes a todas las posibles prdidas. La figura anterior permite apreciar como se va reduciendo el tiempo disponible para la produccin, a medida que se van produciendo prdidas y sus tiempos asimilados. La sustraccin de cada uno de los tiempos provoca una reduccin de la efectividad que permitir determinar los coeficientes de operatividad reales que a su vez servirn para determinar los tres coeficientes que componen la efectividad global. Cabe resaltar que cada disminucin en los tiempos, est asociado a las 6 prdidas de los equipos que el TPM intenta eliminar o reducir al mximo. Clases de Tiempos involucrados con el OEE En este punto se definen cada uno de los tiempos que intervienen en el grfico anterior, pues como se mencion, estos tiempos son importantes para definir la disponibilidad, rendimiento y calidad. Tiempo Calendario El tiempo calendario consiste en el total de horas que tiene el calendario en un ao, esto s el OEE se calcula anualmente; sin embargo, si ste se calcula mensualmente sera el total de horas en un mes. A continuacin un ejemplo de lo mencionado:

365 x 24 = 8 760 horas en un ao 30 x 24 = 720 horas en un mes de 30 das Tiempo Disponible o carga Es el nmero de horas que la planta est esperando trabajar en un ao o un mes. Para calcular el tiempo disponible se debe restar del tiempo calendario, el tiempo por paradas programadas y prdidas por fallos administrativos o de control, ya sean stas por polticas de la planta, mantenimiento programado, etc. Tiempo de Operacin Es el tiempo durante el cual una planta produce. Para calcular el tiempo de operacin se resta del tiempo disponible, las paradas por fallas de equipo, paradas rutinarias o paradas imprevistas. Para ms informacin ver acpite 3.2.5 Notificacin de Paradas. Tiempo Neto de Operacin Es el tiempo de operacin menos las prdidas de velocidad de la mquina y pequeas paradas que se pueden efectuar por la manipulacin del operador. Para hallar tiempo neto de operacin; se hace un clculo aproximado, el cual consiste en hallar la cantidad de elementos que ha producido en un turno incluyendo los productos defectuosos o de reproceso, luego se divide entre la capacidad total de la lnea en ese turno. A este factor obtenido se le multiplica por las horas del turno. Tiempo Efectivo de Operacin Es el tiempo neto durante el cual la planta produce productos aceptables, es decir de la calidad requerida. Para calcular este tiempo, al tiempo neto de operacin se le resta el tiempo que se demor en producir las unidades defectuosas. Otro factor a tener en cuenta es el arranque de lnea o cada de rendimiento, puesto que en algunas industrias el arranque de lnea ocasiona prdidas por productos defectuosos. (Suzuki, 1994).

1.2.3. Tipos de Productos

Existen tres tipos de productos que se pueden identificar dentro del OEE, stos son: Producto Normal: Cantidad de producto conforme que ingresa a almacn o a la siguiente etapa del proceso. Producto Defectuoso: Producto que no cumple con los atributos de calidad y que slo puede derivarse como merma. Producto de Reproceso: Producto que no cumple con los atributos de calidad pero puede ser retornado a la lnea de produccin para ser reprocesado.

Cantidad Total Producida: Suma de las cantidades de produccin: Normal, Defectuosa y Reproceso. Estos conceptos deben ser definidos dentro de la planta, si se requiere o desea separar por equipos, es necesario identificar estos tipos de productos en cada equipo para hallar un OEE. Estas variables nos permitirn hallar con mayor facilidad el indicador de calidad.

1.2.4. Tipos de Paradas

Existen tres tipos de paradas dentro de las cuales se pueden identificar causas y a la vez motivos. Falla de Equipos Se define como el tiempo perdido por defecto o avera del equipo ocurrido durante el tiempo disponible. Esta clase de fallas se atribuye a mantenimiento y afectan la disponibilidad directamente. Las causas que se encuentran dentro de este tipo de falla son: Mecnicas, Elctricas, Instalaciones Varias e Instrumentos. Paradas Rutinarias Es el tiempo perdido propio del proceso o del diseo del equipo, aqu se pueden encontrar causas de paradas producidas por cambios de formato o material. Paradas Imprevistas Se define como el tiempo perdido por causa externa no prevista. Como causas de esta parada podemos encontrar: Materias primas, falta de personal, falta de servicios, calidad del producto, falla en otros procesos, almacenamiento y causa externa. Las causas y los motivos se definen de acuerdo a la razn por la cual se estableci la parada. Este punto se detalla en el captulo 3.

1.2.5. Indicadores OEE

Existen tres indicadores fundamentales para hallar el OEE, stos son: Disponibilidad Es el tiempo de operacin expresado como porcentaje del tiempo disponible. Para calcular la disponibilidad, se le debe restar del tiempo calendario las paradas programadas (mantenimiento programado, prdida por fallos administrativos o de control) y el tiempo perdido por paradas (Averas, fallos de equipo, cambio de lnea y regulaciones). Finalmente se divide el resultado sobre el tiempo disponible y se multiplica por 100.

Rendimiento El ratio de rendimiento de la planta expresa la produccin actual como porcentaje del ratio de la produccin estndar. El ratio de produccin estndar es equivalente a la capacidad con la cual fue diseada la planta y la capacidad intrnseca de la planta en particular. Esto puede ser expresado como toneladas/hr, toneladas/ da. El ratio de produccin actual (t/h) es como la divisin de la produccin actual en toneladas sobre el tiempo de operacin.

Cuando se realiza el clculo de este indicador, se toma en cuenta los tiempos perdidos por paradas menores y prdidas de velocidad. Sin embargo, estas paradas menores y disminucin de la velocidad pueden ser tan insignificantes e imperceptibles y realizarse en tiempos indeterminados que para el operador es difcil llevar un control detallado de todos estos hechos. Por lo tanto, el clculo de este indicador se lleva de la forma anteriormente descrita. Calidad El ratio de calidad expresa la cantidad de productos aceptables (produccin total menos productos rechazados por calidad como reprocesos, productos no reprocesables, etc). El indicador de calidad es equivalente a la produccin aceptable lista para venta sobre la produccin total

La multiplicacin de estos tres factores (Disponibilidad, Rendimiento y Calidad) son la esencia del OEE y por tanto la medida para nuestro indicador de efectividad global. A continuacin se presenta un ejemplo de clculo para hallar este indicador.

Tiempo disponible: 24 h x 30 das y Tiempo de operacin: 24 h x 27 das

Disponibilidad : (24 x 27 / 24 x 30) x 100 = 90 % Volumen de produccin actual:

(500 t/ da x 3 das) + (1000 t/da x 18 das) + (800 t/da x 5 das) + (400 t/da x 1 da) = 23 900 t Ratio de produccin actual: 23 900/27 = 885 t/da

Capacidad nominal de la planta por da: 1000 t/ da

Rendimiento: (885/1000) x 100 = 88.5%

S 100t son productos rechazados por calidad,

Calidad: (23 800/23 900) x 100 = 99.6% Por lo tanto: OEE = (0.9 x 0.885 x 0.966) x 100 = 79.3 % Nakajima sugiere que los valores ideales para el OEE estn en: Disponibilidad: 90% Rendimiento: 95% Calidad: 99% Tales niveles de disponibilidad, rendimiento y calidad deben resultar en aproximadamente 85%, sin embargo estos valores varan dependiendo a la clase de industria que se aplican. As el OEE sirve tambin como un indicador de benchmarking que nos permite ver el estado actual de la planta frente a sus competidores. Por ejemplo en Colombia los valores de OEE en diferentes equipos, industrias y procesos oscilan entre 37 y 50 por ciento (De Groote, 1993).

1.2.6. Anlisis del OEE

El OEE no slo es un indicador que se pueda medir como un valor absoluto, ste debe ser medido con respecto al tiempo; es decir, si actualmente una lnea de produccin se encuentra en un 65% de OEE y se puede establecer mejoras de acuerdo al anlisis, se pueden establecer metas de 68% para el mes siguiente. Hay lneas que sern ms convenientes que otras al momento de establecer mejoras, esto dependiendo del ciclo de vida del equipo. Es fcil cometer el error de buscar un 100% del OEE para cada mquina. Esto disipa los esfuerzos del personal tcnico y puede llevar a la suboptimizacin. Por lo tanto, se debe centrar la atencin en los procesos cuellos de botella y restricciones del proceso a fin de

priorizar los problemas que puedan provocarnos una parada o que puedan elevar mucho los costos. Siempre es una tentacin aplicar tcnicas de mejoras para cada operacin en la planta. Con el OEE se debe resistir esta tentacin si se quiere obtener mejores resultados La teora de las restricciones (TOC) nos dice que en el proceso una parte del proceso no puede ir ms rpido que la operacin ms lenta porque esto formara cuellos de botellas. De acuerdo con Dr. Eli Goldratt, la meta de la organizacin es hacer dinero ahora y en el futuro. Por lo tanto, se debe ver si el mercado est dispuesto a recibir mi producto; es decir, no se puede producir ms de lo que puede vender. Si se hace estaramos aumentando los niveles de inventario innecesariamente y perdiendo dinero. Lo mejor es maximizar el OEE a la mnima restriccin del mercado. Las organizaciones que centran sus recursos en las restricciones ganan una ventaja competitiva (Murphy, 1996).

1.3. Mantenimiento Planificado y Mantenimiento Autnomo

En este punto se definen cules son las clases de mantenimiento que se realizan usualmente en el departamento de Mantenimiento y cules son los ms usados en el TPM.

1.3.1. Mantenimiento Planificado

El objetivo del mantenimiento planificado ser ajustar la frecuencia de las tareas de mantenimiento requeridas por el equipo y llevarlas a cabo en el momento menos perjudicial para la produccin, y antes de que se transforme en una avera para el equipo, o bien un defecto de calidad del producto. La implantacin de un mantenimiento planificado eficaz ser el resultado de la armona adecuada entre los departamentos de produccin y mantenimiento. Dentro del mantenimiento planificado, las actividades bsicas desplegadas por el departamento de mantenimiento van dirigidas a la mejora de las condiciones operativas del equipo, la capacitacin del personal y la mejora de las tcnicas de mantenimiento. Dentro de esta clase de mantenimiento podemos encontrar otra clasificacin importante. 1.3.1.1. Mantenimiento de Averas; Esta clase de mantenimiento normalmente se desarrolla cuando hay falla o rotura o cuando definitivamente ya no funciona ms el elemento o pieza en cuestin y su reemplazo es inminente e inaplazable. 1.3.1.2 Mantenimiento Correctivo, comprende las mejoras realizadas sobre el equipo o sus componentes a fin de facilitar y realizar adecuadamente el mantenimiento preventivo. En este tipo de mantenimiento estaran las mejoras efectuadas para solucionar los puntos dbiles del equipo.

1.3.1.3 Mantenimiento Preventivo; el objetivo bsico es la planificacin de las actividades de mantenimiento que eviten problemas posteriores de cualquiera de los seis tipos de prdidas, se apoya en dos grandes pilares: El mantenimiento peridico o basado en tiempo (TBM) y El mantenimiento basado en las condiciones (CBM).

El TBM (Time Based Maintenance) como su nombre lo indica es una clase de mantenimiento que planifica de acuerdo a intervalos de tiempo, se trata de actividades bsicas que facilitan un funcionamiento consistente y continuado del equipo, tales como inspeccionar, limpiar, reponer y restaurar piezas peridicamente para prevenir las averas. El CBM (Condition Based Maintenance); tambin llamado Mantenimiento Predictivo, es un mantenimiento de alta fiabilidad basado en las condiciones reales del equipo y no en perodos de tiempo. Tambin en este tipo de mantenimiento colaboran conjuntamente el departamento de produccin, mediante inspecciones y test diarios, y el departamento de mantenimiento, utilizando tcnicas complejas de mantenimiento y supervisando continuamente cualquier cambio en el estado del equipo. Se basa en el conocimiento del estado o condicin operativa de una mquina o instalacin. La medicin de ciertos parmetros (vibracin, ruido, temperatura, esfuerzos internos) permite programar la intervencin del elemento antes de producirse la falla, eliminando la incertidumbre del MP. Existen varias tcnicas predictivas que dan informacin sobre la mquina en funcionamiento: anlisis de aceites, ultrasonido y ensayos no destructivos (Cuatrecasas, 2000).

Grfico 3: Clasificacin del Mantenimiento Planificado y asignacin de responsabilidades

Fuente: Cuatreacasas, 2000

1.3.2. Mantenimiento Autnomo

Definimos como Mantenimiento Autnomo todas aquellas labores de mantenimiento que realizan los operadores de las mquinas. Si agrupamos las labores de mantenimiento segn su complejidad veremos que aproximadamente un 30% de estas labores son labores de rutina (limpieza, ajustes, lubricacin, etc.) las cuales, mediante una adecuada capacitacin, es posible delegar a los operadores de la planta. Los objetivos de un programa de Mantenimiento Autnomo son:

Prevenir el deterioro del equipo mediante la correcta operacin de ste y chequeos diarios del mismo. Llevar al equipo a su estado ideal mediante la restauracin bsica y la administracin apropiada Establecer las condiciones bsicas que se necesitan para mantener el equipo en buen estado. Otro importante objetivo es usar el equipo como una herramienta para ensear a la gente nuevas maneras de pensar y trabajar.

El departamento de Mantenimiento debe proveer la gua y el soporte adecuado para establecer las actividades de mantenimiento autnomo y hacer de estas labores, una parte efectiva del programa de mantenimiento. Las ms importantes tareas a realizar son:

Instruir a los operadores para que puedan desarrollar habilidades de inspeccin y ayudarlos a preparar los estndares de inspeccin. Proveer de entrenamiento en tcnicas lubricacin bsica, estandarizar los tipos de lubricacin e intervalos de los mismos. Capacitar a los operadores para resolver deficiencias bsicas de la maquinara Contribuir con asistencia tcnica en actividades de mejora. Organizar actividades de rutina (pequeas charlas, rondas para tomar las rdenes de tareas de mantenimiento, etc.)

El cuadro 2 que se muestra a continuacin, trata sobre las condiciones bsicas para el desarrollo del TPM, este cuadro es una extraccin del cuadro original de Nakajima, ya que tiene como objetivo observar como el programa de mantenimiento autnomo se complementa o puede ir a la par con el programa del departamento de mantenimiento. Es as que este cuadro se divide en dos partes, la primera corresponde al mantenimiento preventivo o planeado y la segunda parte corresponde al mantenimiento autnomo. A su vez, tiene una subdivisin de 4 fases. Estas fases son: Reduccin de variabilidad de la vida econmica del equipo, alargar la vida econmica, hacer reparaciones ocasionales y predecir vida econmica. Las fases relacionadas a la vida econmica del equipo se refieren al costo total de una unidad del equipo o sistema sobre su entero perodo de vida (diseo, desarrollo, produccin, mantenimiento y apoyo).

Cuadro 2: Condiciones bsicas para el desarrollo del TPM

Fuente: Nakajima S, Introduccin al TPM ,1991

1.4. Importancia de las 5s en el TPM

El Mantenimiento Autnomo est basado en el principio de las 5s que son cinco aspectos bsicos para el desarrollo de las actividades de los procesos de produccin y del mantenimiento en particular, con la mxima eficiencia y rapidez. Se trata de cinco trminos de origen japons que comienzan con la letra S:

Seiri: Organizar, clasificar Seiton: Ordenar eficientemente Seiso: Limpieza e inspeccin Seiiketsu: Estandarizacin Shitsuke: Cumplimiento o disciplina Los objetivos de las 5s son los siguientes:

Crear un lugar de trabajo eficiente Empleo de la limpieza para comprobar las deficiencias de funcionamiento Establecer controles visuales Mejorar la estandarizacin y las preparaciones Acciones de carcter preventivo Capacitacin de trabajadores competentes en sus equipos

1.4.1. Seiri ORGANIZACIN

La organizacin supone mantener en cada puesto de trabajo, solamente los elementos realmente necesarios para el mismo. Un mtodo habitual para implementar la organizacin es el llamado de las TARJETAS ROJAS. Se etiquetan con tarjetas de este tipo aquellos elementos de un rea de trabajo para los que se desea determinar la necesidad de su presencia en la misma. Al cabo de un tiempo prefijado no debera haber elementos de este tipo de etiquetas en el rea de trabajo, ya que su presencia significa que no han sido utilizados todo el tiempo. Los resultados de los ensayos con tarjetas rojas, convendrn que sean debidamente documentados para ser tenidos en cuenta en el futuro.

1.4.2. Seiton ORDEN

Una vez que en el rea de trabajo slo se hallan los elementos necesarios, stos deben disponer de forma que su utilizacin sea fcil y rpida, de forma que adems, puedan encontrarse y guardarse fcilmente. As pues, la organizacin y el orden, convienen aplicarlos conjuntamente. Con ello podrn eliminarse muchos de los elementos de trabajo, tiempos de espera hasta encontrar los materiales, herramientas o tiles que con un orden adecuado no seran precisos, stocks no necesarios o en cantidad innecesaria, etc. El control visual, que tambin ser importante en el Mantenimiento Autnomo, supone que con el alcance de la vista puede controlarse la situacin y funcionamiento de un rea de trabajo; este control visual se facilitar mucho cuando la organizacin y el orden se hayan implementado. Otro aspecto que contempla el orden es la identificacin adecuada de cada elemento de un rea de trabajo, toda vez que ya se halle situado en su localizacin idnea. Etiquetas,

tarjetas y rtulos para los elementos, con la informacin pertinente y visible y lneas para delimitar reas, podrn utilizarse para cubrir este objetivo. La utilizacin de colores puede ayudar mucho; as, pueden utilizarse lneas de color verde para delimitar reas de trabajo, amarillas para los pasadizos y en color naranja para delimitar reas para stocks u otras divisorias.

1.4.3. Seiso LIMPIEZA

La limpieza del equipo y otros elementos del rea del trabajo ser como veremos la base en que se apoyar el Mantenimiento Autnomo, y a partir de ella podrn detectarse, por inspeccin, problemas reales o latentes de los equipos. La limpieza incluir, como se ver, buscar la forma de poder eliminar los focos de suciedad que obligan a limpiar en exceso, as como determinar cmo se llevar a cabo la limpieza de lugares en los que se hace difcil, adems junto con la limpieza se llevar a cabo una inspeccin del estado del elemento. En TPM, como veremos, se dice que limpieza es inspeccin, la falta de limpieza, en efecto, propicia falta de conocimiento del estado real de una mquina o equipo, y por tanto puede causar averas o prdidas en general, puede provocar defectos y puede provocar problemas de seguridad.

1.4.4. Seiketsu ESTANDARIZACIN

Estandarizar supone el desarrollo de un mtodo sistemtico para la realizacin de una tarea o procedimiento. En el mantenimiento autnomo, donde se aplicar profusamente, la estandarizacin supondr que cualquier persona pueda llevar a cabo determinada accin operativa. La organizacin y el orden sern fundamentales para estandarizar. Los logros obtenidos en las primeras etapas debern estandarizarse a fin de facilitar su aplicacin repetitiva, y esto es lo que conviene con la organizacin, el orden y la limpieza. Cuando no se estandariza la actuacin que asegure el cumplimiento de las tres primeras S, las condiciones de operacin volvern irremediablemente a las existentes antes de haberse llevado a cabo todas ellas, es decir, volvern a haber elementos innecesarios en el lugar de trabajo, falta de orden en los mismos y suciedad. Por lo que se debe sistematizar, fijando a s mismo un programa de actuaciones, una periodicidad (diaria, semanal, etc.) y los responsables pertinentes. El programa de estandarizacin, como ocurrir con el mantenimiento autnomo, deber de incluir actividades de carcter preventivo, actividades que traten de evitar que se repitan los errores detectados, como por ejemplo evitar los focos de suciedad que obligan a una limpieza excesiva. Las actividades estndar de carcter preventivo tendrn los siguientes objetivos:

Evitar que vuelvan a existir elementos innecesarios en el rea de trabajo Evitar que haya elementos que no tengan la ubicacin ptima para la operatividad del rea de trabajo.

Evitar focos de suciedad o problemas derivados de elementos que trabajan en condiciones que hacen peligrar el buen funcionamiento y que se hayan detectado con la inspeccin que sigue a la limpieza

1.4.5. Shitsuke DISCIPLINA

De nada nos servir hallar una metodologa para tener las reas de trabajo organizadas, ordenadas y limpias y haber establecido un estndar para ello, si luego no se lleva a la prctica, ya que no se producir ninguna mejora en la eficiencia. En efecto, mantener el hbito de cumplir con los estndares exige una dosis de disciplina, tal es el caso de devolver las herramientas a su sitio despus de ser utilizadas. Disponer de la infraestructura que facilite el mantenimiento de los estndares, motivacin para hacerlo, tiempo para acostumbrarse y el reconocimiento adecuado a la labor bien hecha, sern sin duda aspectos determinantes para que acabe implantndose la disciplina que se requiere. El establecimiento de un programa de las 5s permitir mejoras en la productividad, costes, rapidez en la ejecucin de procesos, calidad, seguridad y motivacin de los operarios (Cuatrecasas, 2000).

1.5. Otras filosofas que ayudan al establecimiento del TPM

Existen muchas filosofas semejantes que ayudan a la gestin de mantenimiento. As est la Calidad Total aplicada al mantenimiento, mejoramiento continuo, Just in Time, entre otras filosofas. Si se hace una comparacin entre los sistemas actuales de gestin de la productividad basados en el Just in Time y el Mantenimiento Productivo Total se puede decir que la meta del TPM es la obtencin de la mxima efectividad global de los equipos en los sistemas de produccin, eliminando averas, los defectos y los accidentes con la participacin de todos lo miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de averas y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. El TPM promueve una produccin libre de defectos, de problemas y obviamente pretender alcanzar al mximo posible la produccin libre de despilfarros, y por tanto estar en lnea con los sistemas de produccin ms eficaces; es decir, con aquellos sistemas de produccin que persiguen la eliminacin de las actividades que no aaden valor al producto, a travs de la automatizacin y la flexibilidad, evitando procesos sin ningn valor aadido pero que suponen un incremento de costo, sistemas que estn en lnea con la produccin ajustada en el JIT. Cuando se pretende obtener slo lo que se demanda al sistema productivo, ajustndose al mximo a la calidad y cantidad del producto solicitado y al momento en que se interese sea

entregado, se har indispensable un sistema libre de errores, averas y problemas de mantenimiento. Ser un sistema libre de todo despilfarro, incluyendo en el concepto de despilfarro, cualquiera de entre los derivados de un mantenimiento deficiente. Los sistemas automatizados, los sistemas de produccin flexible y sobre todo aquellos que se ajustan a la filosofa del Just in Time, estarn encauzados hacia la incorporacin de la gestin basada en el TPM, por no decir que estarn abocados a ella, si se quiere alcanzar plenamente los objetivos. En otras palabras, la implantacin con xito de un programa TPM es muy conveniente para una produccin ajustada basada en el JIT. JIT y TPM estn estrechamente ligados y se benefician mutuamente. De hecho son los responsables de la fuerte competitividad de las industrias japonesas, donde la implantacin del TPM es una prctica comn en las empresas y constituye un soporte esencial en la mejora de la calidad y la productividad. En general ser ms fcil la introduccin del TPM en un sistema de produccin en flujo basado en el JIT; una vez llegados a este punto se podrn fusionar los dos enfoques en una nica direccin. Por otra parte; cuando no se hayan introducido ni uno ni otro, se considera conveniente no intentar introducir al mismo tiempo el JIT y el TPM, dado que puede ser un objetivo demasiado ambicioso, y en muchos casos puede resultar un fracaso. La mejora de la eficacia de la produccin depende de cmo se utilicen los recursos humanos y tecnolgicos de los que dispone la empresa. El objetivo de toda actividad de mejora es aumentar la productividad, identificando y eliminando las prdidas asociadas a cada imput y maximizando los outputs. Aunque JIT y TPM implican de forma general a toda empresa, son sistemas de gestin que se complementan, pero tienen sus caractersticas propias. En efecto, se puede decir que el JIT se caracteriza por estar ms cerca de los outputs, con el objetivo de conseguir la mxima calidad, costos ms bajos y entregas ms rpidas. En cambio, el TPM se centra ms en el equipo, un input de produccin. La meta del TPM es la creacin y el aseguramiento de la calidad en los equipos, previniendo y controlando los posibles factores que puedan causar defectos en la cadena y contribuyendo, de este modo a maximizar los outputs (Cuatrecasas, 2000). Los despilfarros de los sistemas productivos y su correlacin con una adecuada gestin del mantenimiento en su ms amplio sentido pueden apreciarse en la siguiente tabla:

Cuadro 3: Cuadro Comparativo TPM vs. JIT Fuente: Cuatrecasas, 2000 Finalmente, en este captulo se explica el concepto, los beneficios, la importancia del TPM as como del OEE. En el segundo captulo se define a la empresa, sus procesos, sus productos, su gestin actual de mantenimiento adems que se descubre los problemas utilizando algunas de las herramientas de calidad explicadas en este primer captulo.

CAPTULO 2. SITUACIN ACTUAL DEL MANTENIMIENTO EN LA COMPAA

En este segundo captulo se desarrolla la descripcin de la empresa: su organigrama, visin, misin, etc. A fin de entender los objetivos, polticas de la compaa; de manera que el TPM ayude a cumplir las metas de la misma. Para esto se realizar el anlisis del estado actual con el propsito de encontrar los problemas que tiene el departamento de mantenimiento, este paso tiene como finalidad establecer los puntos de mejora.

2.1. Lineamientos Generales de la Empresa

2.1.1. Ubicacin Geogrfica del Asiento Minero
El asiento minero de Huanzal, propiedad de la Ca. Minera Santa Luisa S.A est ubicado en el distrito de Huallanca, Provincia de Bolognesi, departamento de Ancash; a una distancia de 8 Km en lnea recta al NO del pueblo de Huallanca. La mina se halla entre la prolongacin de la cordillera Blanca y la cordillera de Huayhuash, al sur del cerro de Huanzal y al NE de un valle glacial por donde discurre el Ro Torres; a una altitud comprendida entre 3 800 y 4 300 m.s.n.m. Las coordenadas geogrficas del campamento son:

76 59 50 Longitud Oeste 09 5204 Latitud Sur El acceso a la mina desde la ciudad de Lima es a travs de la carretera Panamericana Norte hasta Pativilca, utilizando luego la carretera a Antamina hasta el Km 75.

2.1.2. Antecedentes de la Empresa

Histricamente, el yacimiento de Huanzal es conocido desde el ao 1925. En 1961, se hace cargo del yacimiento la Mitsui Mining Smelting Co. Del Japn. En Mayo de 1964, la Compaa Minera Santa Luisa S.A, realiza exploraciones en el yacimiento, consistentes en mapeos geolgicos detallados en superficie, perforaciones diamond drill y construccin de tneles. La minera Santa Luisa es tambin subsidiaria de Mitsui Mines del Japn, siendo la estructura de sus acciones, la siguiente:

Mitsui Mining and Smelting . 90% Mitsui Mines .. 10%

En 1968 la Concentradora Huanzal empieza sus operaciones, con un tratamiento de 500 toneladas por da, para posteriormente est capacidad ser incrementada a 850 toneladas por da, procesndose en este perodo solamente mineral de la zona de Huanzal Principal, mineral que es conocido como Shiroji, y cuya caracterstica principal es el poseer cristales gruesos de esfalerita y bajo contenido de pirita (15 % Fe). Entonces se obtenan concentrados de plomo, zinc y cobre; muchos de los valores de cobre como calcopirita, en forma de pequeas exsoluciones incrustadas finamente en la esfalerita, originaban una metalurgia dificultosa. En el ao 1979 se inicia la explotacin en Mina de la zona de Recuerdo, la que se identifica por tener un mineral con cristales finos de esfalerita y alto contenido de pirita (25% Fe). Estas condiciones diferentes en el tipo de mineral, si bien inicialmente dificultaron su tratamiento en planta de manera global significaron una ventaja, pues disminuyeron los perjuicios causados por la presencia de cobre finamente incrustado en la esfalerita. De all en adelante los resultados metalrgicos tienden a ser ms eficientes, en razn de que la produccin de mineral de la zona de Recuerdo va en gradual incremento. Con el transcurrir de los aos la empresa ha venido realizando numerosos estudios de proyectos de ampliacin, aplicando mejoras en sus procesos usando la tecnologa de punta y realizando inversiones de varios millones de dlares, alcanza en la actualidad un volumen de mineral que se entrega a planta de 1600 ton/da.

2.1.3. Misin y Visin

Es importante conocer la misin y visin de la empresa puesto que todas las herramientas, mtodos que se desarrollen deben de estar de acuerdo a lo que la empresa espera llegar a ser, poseer, etc. A continuacin la misin y visin de la empresa: Misin Somos una empresa que produce concentrados de Zinc y Plomo, habindonos comprometido con nuestros clientes para brindarles un producto de alta calidad, a costos competitivos en el mercado. Visin Seremos una empresa de excelencia en la minera mundial en el largo plazo, para beneficio de nuestros accionistas, directivos, personal y clientes, respetando de manera responsable el medio ambiente de la comunidad donde trabajamos.

2.1.4. Descripcin de los productos

Los principales productos producidos por la compaa minera Santa Luisa son:

Concentrado de Zinc Concentrado de Plomo

a) Concentrado de Zinc: El producto se presenta en forma granular, cuya apariencia destaca un color rojo oscuro. Como resultado del proceso de concentracin se logra obtener una ley promedio de 51% con una humedad de 10%. El concentrado de zinc obtenido al final del proceso de produccin est compuesto de diferentes sustancias siendo las ms representativas: Cu, Pb, Zn, Fe, Ag y SIO2, cada una de ellas en diferentes proporciones. La compaa minera produce diariamente entre 270 - 280 toneladas de concentrado de zinc aprox. Sin embargo la ley promedio es un Standard puesto que se ha obtenido productos de mximo 52.7% Zinc y mnimo 49% Zinc. Se dice mnimo puesto que por debajo de este valor es material de desecho o material para combinar. b) Concentrado de Plomo: El producto tambin tiene la forma granular, presenta un color gris oscuro. Al final del proceso de concentracin se obtiene en promedio una pureza del 64% (ley) humedad promedio 8%. El mximo es 74 % de ley (Pb) y mnimo 58% de ley.

El concentrado de Plomo obtenido al final del proceso de produccin est compuesto de diferentes sustancias siendo las ms representativas: Cu, Pb, Zn, Fe, Ag y SIO2, cada una de ellas en diferentes proporciones. La compaa minera produce diariamente 70 - 80 toneladas de concentrado de plomo aprox.

2.1.5. Descripcin de la Proceso

La compaa tiene un proceso principal bajo el cual se puede fabricar los dos productos. Aqu se describe las diferentes operaciones que debe seguir la materia prima desde que es extrada de la mina hasta su transformacin como concentrado de plomo y zinc. Extraccin Para extraer la mena o materia prima, se siguen los siguientes pasos: perforacin, voladuras, desescombro, y transporte. Para obtener acceso a la mena, se detonan materiales explosivos colocados dentro agujeros perforados en la roca. Despus de la voladura, la roca fragmentada se carga en vagones de 6 toneladas y volquetes de 12 y 30 toneladas. Seccin chancado El chancado sirve para reducir el tamao de los trozos obtenidos en las minas y conseguir que queden en trozos con dimensiones ms pequeas y ms adecuadas para el transporte y para los tratamientos que han de sufrir posteriormente. Existen tres subsecciones: chancadora primaria, chancadora secundaria y chancadora terciaria, stas tienen como fin el reducir las dimensiones del material de manera gradual, el 80% del mineral que llega a esta seccin tiene un tamao inferior a 25 centmetros (aprox. 10 pulgadas). La secuencia que recorre el material durante esta etapa es la siguiente: Al llegar el material de la mina es almacenado en una tolva de gruesos de 500 toneladas. Por medio de un alimentador de placas se realiza la alimentacin del mineral a la chancadora primaria de mandbulas. El producto es transportado a travs de fajas transportadoras hacia una etapa de clasificacin en un cedazo de 1 piso. El mineral de menor tamao va directamente a las tolvas de finos y el mineral de mayor tamao sirve de alimento a la chancadora secundaria Sandvik. Esta ltima etapa de circulacin trabaja en circuito cerrado con el segundo cedazo. Como resultado, el mineral ms fino se dirige a la tolva de finos y el mineral de mayor tamao a la chancadora terciaria cnica, con el propsito de lograr un alimento a molienda de granulometra aproximada de pulgada.

Grfico 4: Seccin Chancado Capacidad seccin chancado: 2900 ton/ da Seccin molienda El molido sirve generalmente para disminuir ms el tamao de los minerales se cargan trozos de pulgada y se obtiene como producto polvo muy fino. Se conoce adems que cuanto ms fino sea el triturado o molido, ser ms caro el proceso pero ser mejor y ms completa la separacin del mineral y de la ganga y mayor ser la riqueza del concentrado que se obtiene. Consta bsicamente de 4 circuitos independientes, cada uno de los cuales involucran los siguientes equipos: Circuito #1: Molino cnico Otsuka 8 x 3. Hidrocicln D-10B Circuito #2: Molino cnico Otsuka 8 x 3. Hidrocicln D-10B Circuito #3: Molino cilndrico Fuller 9.5 x 14.

Batera de Hidrociclones D-15B Circuito #4: Molino cilndrico Comesa 8 x 11. Batera de Hidrociclones D-15B El rebose de los hidrociclones consiste el producto final y es conducido a la seccin flotacin plomo, mientras que las arenas de aquellos retornan a sus respectivos molinos.

Grfico 5: Seccin Molienda Seccin Flotacin La flotacin se basa en la aptitud que tienen ciertos minerales de flotar en la superficie del agua cuando se encuentran en forma de partculas muy finas. Estas materias que se desea eliminar, se hunden en el agua y caen al fondo de los depsitos, donde se produce su separacin. En estos procesos, para favorecer la subida de ciertas sustancias minerales a la superficie del lquido, se producen intencionalmente burbujas que mejoran notablemente los rendimientos que se obtienen en la concentracin de flotacin. Una instalacin de flotacin consiste en una serie de bancos dispuestos en serie unos a continuacin de otros, a los que llega por la parte inferior y lateral el mineral muy finamente molido, en suspensin con el agua a la que previamente se ha aadido ciertos reactivos qumicos que favorecen la concentracin por flotacin. Las partculas de mineral que junto con cierta cantidad de espuma y de agua desbordan por la parte superior de las cubas, son conducidas a unos espesadores para su decantacin. Las materias que no flotan, que suelen ser partculas mixtas o estriles caen al fondo y las que se encuentran en la mitad inferior de la cuba pasan a otras cubas de flotacin en las que se repite el proceso.

Esta seccin de flotacin est dividida en dos partes: a) Flotacin Plomo b) Flotacin Zinc a) Flotacin Plomo De acuerdo a la mineraloga de la mena molida, el proceso se desarrolla en un medio moderadamente alcalino (pH=8-9.5). Para conseguir el pH adecuado se emplea lechada de cal o agua recuperada en el procesamiento. Los reactivos se dosifican en las etapas de molienda, acondicionamiento y flotacin propiamente dicha. El proceso de flotacin se realiza en tres etapas bien definidas: Flotacin Rougher, Scavenger y Cleaner. La flotacin Rougher se efecta en 4 celdas, dos de ellas WENCO y dos DR-500. La flotacin Scavenger en una celda DR-500, finalmente la limpieza en dos bancos, cada uno consta de 10 celdas. La pulpa llega a las celdas con un porcentaje de slidos de 35-40% Este circuito de flotacin permite obtener un concentrado de plomo de 64% mientras que la cola que contiene aproximadamente 0.6-0.8 de PH, se enva a la flotacin zinc.

Grfico 6: Flotacin Plomo b) Flotacin Zinc

Consta de 7 etapas: 1er Rougher. 2do Rougher. 1er Scavenger. 2do Scavenger. 3er Scavenger. 4to Scavenger. Cleaner. La distribucin de equipos es la siguiente:

Adicionalmente a lo sealado, se dispone de dos tanques acondicionadores de 10x10, y un circuito de Remolienda de mixtos de zinc, el cual consta de: Un molino de botas Otsuka 8x3. Un nido de 08 hidrociclones de 6. Dos bombas WARMAN 10 x 8. La finalidad del circuito de Remolienda es el atenuar los enlaces mineralgicos, los cuales son los causantes de prdida de los valores de relave y concentrados de bajo grado.

Es a travs del circuito de flotacin Zinc que se obtiene un concentrado con 51% de ley, mientras que el relave contiene un promedio de 1% del mencionado elemento.

Grfico7: Flotacin Zinc Dosificacin de reactivos en planta

Seccin Espesamiento - Filtrado de Concentrados Esta seccin recepciona los concentrados de plomo y de zinc y tiene como objetivo principal el de eliminar en dos operaciones sucesivas el mayor contenido posible de agua de la pulpa, logrando productos fcilmente manipulables y de significado econmico importante para la empresa. Humedad del concentrado de plomo (despacho): 8%

Humedad del concentrado de zinc (despacho): 10% Consta de: Un espesador de 50de Una bomba N. W. 4x 3 Un filtro Convencional de Discos de 10 x 1 Disco Un filtro Cermico CC-6 Espesamiento Filtrado de Concentrado de Zinc Un espesador de 70de Una bomba N. W 6 x 4 Un filtro Cermico CC-30

Grfico 8: Seccin Espesamiento Filtro Cermico Seccin Espesamiento Bombeo de Relaves El relave obtenido del proceso de concentracin tiene como principales caractersticas las siguientes: alcanza la cifra cercana a 1 330 toneladas por da, con un contenido aproximado

de 0.2% en plomo, 0.1% en zinc y 0.8Oz/TM de plata, la gravedad especfica es de 3.41, un contenido de slidos de 23-24% y una densidad de pulpa de 1195 gr/lt. En estas condiciones el relave es conducido a travs de una tubera de 8 hacia la seccin Espesamiento Bombeo, la cual consta de los siguientes equipos: Un Calacn primario cnico Un espesador de 70 Tres bombas Mars modelo L-180. Una vez recepcionado y tratado el relave, la pulpa a bombear adquiere las siguientes caractersticas: 38% de slidos en peso y una densidad de 1370 gr/lt. Estos mismos son enviados directamente a un depsito dispuesto para tal fin. Cabe sealar, finalmente, que la Seccin Espesamiento Bombeo de Relave permite la recuperacin de agua en un caudal aproximado de 1.5 m3/min, que una vez reingresada a la red de suministro, sirve para atenuar la escasez, en poca de estiaje y tambin como elemento estabilizador de pH en flotacin plomo, esencialmente.

Grfico 9: Espesadores Relave

Para ms informacin sobre los procesos de la Compaa Minera, ver ANEXO 1: Diagrama de Operaciones, ANEXO2: Clculo de la criticidad de equipos y L1: Plano de Distribucin de Planta.

2.2. Lineamientos del departamento de Mantenimiento dentro de la empresa

En seccin 2.1.3, se ha mostrado cual es la misin y la visin de la empresa; sin embargo, se sabe que cada una de las reas debe tener una misin y visin; puesto que el cumplimiento de la visin y misin de cada rea contribuye en su totalidad a alcanzar la misin y visin de la empresa. Es por esta razn, que a continuacin se muestra la misin y visin del dpto de mantenimiento. Adems, de la misin y visn del rea de mantenimiento, es necesario conocer el organigrama de la empresa ya que con este organigrama podemos saber la posicin jerrquica y la importancia del rea adems de cmo est siendo estructurada dentro la compaa.

2.2.1. Misin Mantenimiento

Conseguir que los equipos de la compaa mantengan siempre sus propiedades de diseo, aplicando el mantenimiento preventivo y predictivo. Minimizando las paradas por fallas, optimizando el stock de repuestos y logrando la estandarizacin de equipos, instalaciones.

2.2.2. Visin Mantenimiento

Seremos un excelente servicio para las reas operativas, brindando alta disponibilidad de equipos, con trabajos de alta calidad y seguridad y personal tcnico calificado y motivado. El costo de servicio equilibrado y un buen porcentaje de equipos y procedimientos estar estandarizado.

2.2.3. Organigrama de la empresa y ubicacin de mantenimiento

La empresa ha sufrido un cambio en su organigrama, es as que actualmente la Divisin de Mantenimiento est ubicada bajo la supervisin de la Superintendencia de Produccin y est en el mismo nivel que la Divisin Planta Concentradora, la Divisin Mina y la Divisin Geologa. La divisin Mantenimiento sirve de apoyo a las dems reas de la empresa pero su estructura est relacionada estrechamente con los procesos productivos, es as que dentro del departamento hay dos reas especialmente diseadas para apoyar a divisin Mina y Planta. stas se llaman Mantenimiento Mecnico Mina y Mantenimiento Mecnico Planta. Para el rea elctrica se ha diseado las siguientes reas: el taller elctrico, electricidad planta y un rea encargada del manejo de la Hidroelctrica y Termoelctrica. Tambin encontramos los talleres de Maestranza, Automotriz, Electrnica y Transportes Equipo Pesado. En el Organigrama General adjunto (ver Grfico 10) muestra todas las reas de la empresa adems se puede observar al detalle lo anteriormente expuesto.

2.3. Gestin Actual de Mantenimiento

En el ao 2002, se intent instalar el TPM en la empresa sin obtener mucho xito. En ese entonces las polticas, objetivos y metas que el departamento de mantenimiento instaur fueron:

2.3.1. Polticas Bsicas

a. Maximizar la efectividad global de los equipos, involucrando la participacin de todos los ingredientes de la compaa logrando que todo el personal se esfuerce en el logro de cero averas y cero defectos. b. Lograr equipos de trabajo altamente calificados y tener como resultado trabajos de Calidad.

c. Desarrollar personal competente y polifuncional, mediante adiestramiento y capacitacin, consiguiendo la mxima identificacin con los objetivos de la compaa. d. Lograr la implicacin de todos los trabajadores en las mejoras, mediante los Crculos de Calidad. e. Conseguir que los ambientes de trabajo sean agradables (Limpios y Ordenados), a travs de Grupos de trabajo (Operacin - Mantenimiento), participativos y eficientes.

Grfico 10: Organigrama General Mina Huanzal.

2.3.2. Objetivos Y Metas

Los objetivos y metas que se establecieron fueron: a. Disminuir el nmero de paralizaciones importantes, en una 10% por ao. b. Disminuir el nmero de paralizaciones de equipos para fallas menores; en un 20% anual c. Mejorar la confiabilidad global de los equipos en 15% por ao. d. Mejorar la Mantenibilidad (tiempo medio para reparar) en 15% por ao. e. Conseguir disminuir el desperdicio de material en un 60% en dos aos. f. Mejorar el apoyo logstico y administrativo (Tiempo Medio de Espera) en 50% en dos aos. g. Lograr el Mantenimiento Autnomo, 30% en dos aos. h. Reduccin de Costos de Produccin 10% en dos aos. i. Lograr una mejor imagen para los visitantes, con la aplicacin de orden y limpieza en todas las reas de la compaa. Estas polticas, objetivos y metas son correctos de acuerdo a la filosofa presentada en el captulo 1, sin embargo no tuvo el soporte idneo, ya que no se desarrollaron herramientas de gestin que permitieran alcanzar los objetivos establecidos. A continuacin, se realiza un anlisis detallado de los problemas que afectan a la empresa; adems se evala la situacin del departamento de mantenimiento

2.3.3. Situacin actual del Dpto. de Mantenimiento y anlisis de problemas

El proceso de anlisis se ha realizado en tres partes: La primera evala el estado actual y el desempeo del departamento de Mantenimiento a travs de una auditoria. La segunda parte, analiza los problemas propios de la empresa sobre los cuales se trabaja en el tercer captulo, para esto se han realizado cuatro diagramas de causa efecto. Los dos primeros, son los problemas ms resaltantes de la empresa y los dos ltimos plasman de manera ms didctica las deficiencias encontradas a travs de la auditoria. En la tercera parte, se hace un anlisis FODA que complementa la visin de la situacin actual de la empresa y el dpto de mantenimiento. 2.3.3.1. Auditoria al Dpto. de Mantenimiento Para hacer un diagnstico del departamento de mantenimiento, se realiz una Auditoria, en la cual se tom encuestas a los operarios de produccin, mantenimiento y supervisores, a fin de saber el estado real del departamento.

La encuesta consta de 50 preguntas divididas en 5 reas: Organizacin, Administracin, Personal, Ejecucin y Supervisin. Estas categoras son seleccionadas porque evalan: la organizacin de la empresa, sus estrategias, el apoyo que recibe el rea de mantenimiento de otras reas soporte, la calidad personal as como de sus tareas, el liderazgo de su personal de supervisin, etc. Se tom como muestra a 10 personas de un total de aprox. 150 personas entre personal de produccin y mantenimiento; 9 de las cuales son trabajadores de la empresa y la ltima persona encuestada es el auditor, esto a fin de dar una opinin externa de lo que encontraba en el departamento y su gestin en ese momento. De las 9 personas: 3 eran supervisores o jefes de mantenimiento, 3 mecnicos, 2 operadores y un jefe de divisin de Produccin. El resultado de la encuesta se presenta en 3 radares. Los dos primeros son del rea de mantenimiento y de produccin respectivamente. La razn por la cual se separan los radares es para observar con mayor detenimiento la percepcin del trabajo realizado por el dpto de mantenimiento hasta el momento.

Como se puede observar, de ambos radares, stos muestran una tendencia semejante. Es por esto que se muestra un tercer radar que es la superposicin de los dos radares anteriores. Este ltimo radar, sirve para analizar al dpto de mantenimiento de manera ms certera y veraz.

De acuerdo al grfico 13, se puede decir que los lineamientos y percepcin de ambas reas con respecto a la Organizacin y Administracin es casi la misma, sin embargo segn produccin perciben que al personal de mantenimiento le hace falta calidad tcnica, que no conocen los objetivos de la empresa y los propios de su rea, que el personal al no contar con la calidad tcnica no son responsables de las tareas que realizan y que el grado de rotacin del personal en el rea es mnimo. Algunas de las debilidades encontradas en el departamento de mantenimiento son: que el dpto mantenimiento no dispone de suficiente cantidad de repuestos y suministros generales en almacn lo que ocasiona retrasos en la reparacin de equipos. Adems, tenemos que el liderazgo de los supervisores de mantenimiento es limitado ya que no se relacionan con otras reas de la empresa. Finalmente, produccin asegura que no existe un mejoramiento continuo de las mquinas y que no se analizan y estudian los casos repetitivos de fallas. Para ms detalle sobre las encuestas tomadas en la auditoria, stas se encuentran en el ANEXO 3. 2.3.3.2. Diagramas Causa Efecto Existen dos grandes problemas en la empresa: Exceso de averas en algunos equipos (grfico 14) y la baja calidad de los productos (grfico 15). Estos a su vez son los causantes de la disminucin de la productividad y de los altos costos de mantenimiento. Por lo que es necesario analizar al detalle las causas de estos problemas, para finalmente actuar sobre cada uno de los factores encontrados. Como se puede ver en cada uno de los diagramas causa efecto, los elementos de anlisis son: Mano de Obra, Mtodo, Maquinaria, Medio, Materiales y Medida. El diagrama causa

 efecto o llamado tambin diagrama de Ichikawa o diagrama de espina de pescado, es un medio que nos permite ordenar todas las causas que nos conducen a un efecto.

Grfico 14: Exceso de averas en algunos equipos

Grfico 15: Baja Ley en los Productos

En este caso, para los grficos 14 y 15 son los problemas que existen en la empresa y que impiden de alguna manera su ptimo funcionamiento. Es as que el grfico 14, muestra como efecto o problema El exceso de averas de algunos equipos y a su vez se encuentran como algunas de sus causas: La mala operacin de los equipos, la inexperiencia de los contratistas de mantenimiento, la ineficacia en la supervisin de las tareas de mantenimiento, etc. En el grfico 15, cuyo efecto o problema es La Baja ley que se observa en los productos, tiene entre sus principales causas: Falla en el control de calidad, Poco tiempo de exposicin de los reactivos, Falta de indicadores de calidad, averas en equipos, etc. Lo que hace diferentes a los grficos 16 y 17, que se muestran a continuacin, es que stos no son los problemas principales que tiene la empresa, sino que en el caso del grfico 16 se desprende de la auditoria realizada a travs de la encuesta al dpto de manteniendo, ste a su vez tiene como efecto la Calidad actual en la gestin de mantenimiento, algunas de las

causas que se encuentran son: La Deficiente Calidad Tcnica del personal, Falta de liderazgo, No se cuenta con los datos de costos relacionados, etc. En el grfico 17 cuyo efecto es Falla en la implementacin del TPM anterior muestra las principales causas por las cuales el intento anterior de implementacin no fue exitoso.

Grfico 16: Calidad en la Gestin de Mantenimiento

Grfico 17: Falla en la implementacin del TPM anterior

2.3.3.3. Anlisis FODA Este anlisis FODA, muestra de manera conjunta las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tanto el dpto de mantenimiento como la empresa reflejan en sus actividades diarias. Este cuadro, ha sido realizado junto al personal de mantenimiento de la empresa y muestra de manera clara lo que se observ en la auditoria de mantenimiento y en los diagramas causa efecto.

Cuadro 4: FODA

El anlisis muestra de manera ordenada puntos que en los anteriores mtodos de anlisis no se hallaron. Adems complementa toda la informacin para darnos cuenta del problema global que enfrenta la empresa.

2.4. Registros e Indicadores de Mantenimiento

Existen mltiples indicadores para el rea de mantenimiento, todos ellos basados en tiempos. Estos tiempos son tomados mediante hormetros, los hormetros son tambin la base para la planificacin de mantenimiento preventivo en muchos de los equipos de mena y de planta concentradora. Algunos de los indicadores que tiene registrado el Dpto. de mantenimiento son: Nmero de Paradas, Total Horas de Espera, Total Horas Paradas, Total Horas Mantenimiento, Total Horas Operadas, Total Horas Stand by, Tiempo Medio Entre Fallas (TMF) Confiabilidad, Tiempo Medio para Reparar (TMPR) Mantenibilidad, Sistema de Soporte (TMF), Disponibilidad Mecnica. Tambin se hace una evaluacin por Tipo de Parada, aqu lo que se mide son:

Horas de Mantenimiento Planificado Horas de Paradas Mecnicas Horas de Paradas Elctricas Horas de Demoras Operacionales

Algunos indicadores importantes y tiles para este proyecto, desarrollados en este ltimo ao son:

Grfico 18: Disponibilidad Mecnica de las Secciones de Planta Concentradora

La disponibilidad mecnica corresponde al porcentaje de tiempo en que el equipo est disponible para operar y realizar la funcin para la que est diseada, en relacin con el tiempo total. De acuerdo a este concepto, se puede observar que a lo largo del 2004 se presentaron fallas que no permitieron tener el equipo en condiciones ideales para su trabajo por lo que la planta obtuvo una disponibilidad de 71%. El rea que muestra la tendencia ms irregular es el rea de molienda.

A continuacin, se muestra la distribucin porcentual de tiempos. En estos grficos, se puede ver cules son las horas dedicadas a: mantenimiento preventivo, reparacin, operacin y stand by.

Grfico 19: Distribucin porcentual de tiempos por secciones

Los indicadores mostrados mediante los grficos 18 y 19 nos permiten ver cmo se encuentra la planta en cuanto a sus equipos adems de observar que hay una gran cantidad de equipos en stand by o parada temporal, lo cual a pesar de no aumentar drsticamente las paradas incrementa el costo por el mantenimiento que se incurre al slo tenerlas paradas y sin producir.

El objetivo final de este segundo captulo ha sido sin lugar a dudas descubrir a la empresa, su organizacin, objetivos, metas, situacin actual, problemas, etc. Esta informacin procesada mediante las diferentes herramientas de anlisis empleadas permitir proponer algunas soluciones en el siguiente captulo.

CAPTULO 3. SOLUCIONES PROPUESTAS Y ANLISIS DE COSTO BENEFICIO

Las soluciones aqu propuestas surgen como respuesta a los problemas encontrados a lo largo del captulo 2. En el captulo anterior se tomaron encuestas para observar los problemas, estos fueron procesados mediante diagramas causa efecto para llegar a la raz de los mismos, adems de un anlisis FODA para tener un panorama general de la Ca. Luego de describir los problemas principales en el captulo anterior. En este tercer captulo, se toman las medidas correctivas del caso y se utilizan algunas alternativas para prevenir futuros problemas. Cabe mencionar que la cantidad de personas a formar en los grupos, as como las herramientas para el anlisis, la estructura de los comits y los tiempos son ideas sustentadas y probadas por otras empresas como: Fuji Photo Film, Tokai Rubber Industries y Alicorp; adems es parte del Seminario Internacional de TPM impartido en el ao 1999 por el Ing. Edward H. Hartmann. Se debe agregar que para adecuar las alternativas de solucin a la empresa se ha adaptado mucho de lo aprendido en el captulo 1 y 2. Adems de la experiencia personal adquirida en otra empresa. A continuacin se ha dividido las alternativas de adecuacin en dos partes: La primera para mejorar la calidad en la gestin y adaptacin del TPM y la segunda para la adaptacin del OEE.

3.1. Para la Calidad en la Gestin y adaptacin del TPM

Como se describi en el segundo captulo, algunas polticas y objetivos propuestos anteriormente no alcanzaron el xito esperado porque no tuvieron los conocimientos de TPM adecuados ni la metodologa indicada. Aqu se propone algunos pasos para mejorar la gestin actual de mantenimiento adems de dar unas pautas concretas para la mejor adaptacin del TPM a la planta. Los puntos que se detallan en esta parte son: Liderazgo, Programas de Educacin e Informacin, Adiestramiento y Capacitacin para el Programa de Mantenimiento Autnomo, Motivacin, CATS, Comits, Uso de paneles, stos son considerados como los puntos ms importantes a desarrollar.

3.1.1. Liderazgo
El efecto de cascada es muy importante para el desarrollo del personal. La gerencia y jefes de divisin deben comprometerse y saber lo que se va a realizar, adems apoyar las tareas sobre todo en su etapa de introduccin donde se necesita mayor uso de recursos, ya sean stos humanos o de materiales. La gerencia y jefes de divisin deben conocer los beneficios de una verdadera puesta en marcha del TPM y una mejor gestin de mantenimiento. Adems deben apoyar con los recursos necesarios para avanzar de manera adecuada con el proyecto. La gerencia debe conocer y despus difundir la importancia de las otras reas dentro del programa. Las reas ms comprometidas son: Produccin y Mantenimiento. Se ha elegido estas dos reas por que son ellas las que estn directamente involucradas con algunas disciplinas como el mantenimiento autnomo y otras tareas del TPM. Otras reas con menor grado; pero importantes, son: Calidad, Logstica, Sistemas y la Divisin de Administracin. Estas reas proveern informacin de control de calidad, costos, prototipos de sistemas o listados de repuestos.

3.1.2. Responsables del TPM

Adems del Coordinador de TPM, del Comit Directivo de TPM cuyas funciones se definen en el acpite 3.1.7 referido a los Comits, es necesario contar con 2 personas ms que estn bajo el mando del coordinador de TPM y que sirvan como equipo de apoyo en las actividades de capacitacin, evaluacin, seguimiento del TPM y otros temas relativos al TPM. Estas dos personas se sugieren que sean practicantes. Se ha sugerido este nmero de asistentes por experiencia propia en la adaptacin del TPM en otra ca.

3.1.3. Programas de Educacin e Informacin

La capacitacin debe ser constante en la empresa, sin embargo se propone una capacitacin inicial en las reas de Mantenimiento y Produccin. Como se mencion anteriormente, se ha elegido estas dos reas porque comparten tareas comunes dentro del TPM. La duracin de esta capacitacin inicial ser aprox. de 3 meses. El tiempo recomendado, se sustenta en lo que expone Hartmann en su Seminario Internacional, este tiempo adems de servir para la capacitacin servir para crear expectativa en los trabajadores, lo cual se describe con detalle en el acpite 3.1.5 que trata sobre motivacin. Los temas recomendados a desarrollar a lo largo de la Informacin/ Capacitacin son:

TPM Conceptos Generales Objetivos del proyecto a corto y mediano plazo OEE (Tipo de Paradas, registros de produccin, uso de rbol de equipos) 5`s Mantenimiento Autnomo Uso de registros y programa. Herramientas de anlisis para los CATS Sistemas de incentivos por logros.

Los responsables para entrenar al personal son: Coordinador TPM, personal de Mantenimiento para el tema de mantenimiento autnomo, responsable del OEE y supervisores. stos a la vez elaborarn el material para el entrenamiento y solicitarn los requerimientos de equipos e insumos como computadoras, transparencias, proyectores, hojas, etc. al Coordinador de TPM el cual le dar los requerimientos a logstica para que los provean. Esta charla de informacin se realizar para los tres niveles:

Reunin para la alta direccin; donde se convocar a la Gerencia de Operaciones, asesores y otras personas interesadas. Se programar dos sesiones: La primera de sensibilizacin, el anlisis costo beneficio, la duracin del programa, las etapas y el rol que desempear la alta direccin en el TPM tiempo aprox. 2 horas y la segunda sesin referida al contenido del TPM tiempo aprox. 2 horas. Los temas que requiere la alta direccin son: TPM Conceptos, Objetivos del proyecto a corto y mediano plazo, OEE, sistema de incentivos, mantenimiento autnomo, etc. Reunin con Superintendencia de Produccin y Jefes de Divisin; se desarrollar una sola sesin de 3 horas aprox. Los temas a tratar son todos los recomendados para las charlas de informacin/ Capacitacin. Reunin con Sub- Jefes, Supervisores, Tcnicos y Obreros; El tiempo para desarrollar esta reunin no ser de una sola sesin sino que se brindar la informacin a manera de capacitacin.

Se inicia con una sesin netamente informativa donde se tocarn los temas de: TPM Conceptos Generales, Objetivos del proyecto a corto y mediano plazo, 5`s, CATS y Sistemas de incentivos por logros El tiempo de duracin de esta charla ser de 2 horas. Otras charlas como: OEE (Tipo de Paradas, registros de produccin, uso de rbol de equipos) 3 sesiones; Mantenimiento Autnomo, para ms detalle (ver acpite 3.1.4); Uso de registros y programa- 2 sesiones; Herramientas de anlisis para los CATS- 4 sesiones; etc. sern impartidas como capacitacin en sesiones de 1 hora (excepto para mantenimiento autnomo). Adems de las charlas de capacitacin, se sugiere implementar las charlas de 5 minutos. Estas charlas se efectan antes de empezar la jornada. Se renen en grupos y se pueden tratar diversos temas como seguridad, defectos encontrados, soluciones de los propios trabajadores, 5s y etc. Estas charlas de los 5 minutos deben estar dirigidas por el jefe de operaciones de turno y los trabajadores pueden sugerir los temas a tratar. Cada charla debe estar anotada en un libro donde se seale el tema del turno y las conclusiones del caso.

3.1.4. Etapas de la capacitacin del Mantenimiento Autnomo en la Ca.

La capacitacin para el programa de mantenimiento autnomo se divide en 3 partes o etapas: Charla de sensibilizacin al personal de mantenimiento y produccin,

Adiestramiento / Capacitacin para el programa de mantenimiento autnomo y el curso de formacin de lderes (Ver Anexo 4.1). Estas 3 etapas son importantes y se complementan entre s para as dar paso a un verdadero mantenimiento autnomo en la Ca. A continuacin se detalla el contenido de cada etapa. 3.1.4.1. Charla de sensibilizacin al personal de mantenimiento y produccin Esta charla tiene como fin, concientizar al personal de mantenimiento y produccin de la importancia que tiene el mantenimiento autnomo dentro del TPM y la empresa. Puesto que, si bien es cierto al inicio del mantenimiento autnomo, el personal de mantenimiento sern los hermanos mayores de los operarios de produccin, ya que adiestrarn, supervisarn y corregirn las labores bsicas como: lubricacin, ajustes, limpieza, etc. Esto tiene un fin superior, ya que las tareas simples y rutinarias, se trasladan al personal de produccin. El personal de produccin conocer su equipo y con esto har fluida la comunicacin entre mantenimiento y produccin. Esto tiene una gran ventaja, puesto que mantenimiento dispondr de ms tiempo para concentrarse en tareas que requieran de un nivel tcnico ms elevado. Adems de otras tareas de seguimiento y registro. Esta charla de sensibilizacin al personal de mantenimiento, ser impartida en este caso por el Jefe de divisin planta. El tiempo de duracin de la sesin ser como mximo de 2 horas y se harn 2 sesiones para completar con el personal de mantenimiento y produccin planta y otros talleres. 3.1.4.2. Adiestramiento / Capacitacin para el programa de mantenimiento autnomo A continuacin se observa el cuadro 4, que muestra la distribucin del personal de Mantenimiento y Produccin Planta. Este cuadro tiene como fin, establecer la forma como se va a distribuir al personal para que adquieran los conocimientos del Mantenimiento Autnomo.

Cuadro 5: Resumen de distribucin de personal (Mina, Planta) El personal ms destacado en la capacitacin de mantenimiento autnomo, sern los instructores o lideres para la siguiente capacitacin del rea que le corresponde, esto siempre y cuando aprueben el curso llamado Formacin de Lderes (ver acpite 3.1.4.3).

Luego, el personal de mina har lo propio con la capacitacin en mantenimiento autnomo de su rea. Para esto se propone la siguiente estructura:

Es importante indicar que el jefe de divisin o supervisores de mantenimiento tanto de mina como de planta podrn designar a personal eventual como maestros para mantenimiento autnomo si fuera necesario. Luego de completar la capacitacin con todo el personal se realizar sta una vez al ao. La capacitacin para el mantenimiento autnomo, consta de 4 mdulos o unidades:

Estas charlas de capacitacin se realizarn en 4 das distribuyndose una unidad cada 22 das, se evaluar el conocimiento adquirido despus de cada charla con un test de opciones mltiples, aqu se podr ver cules son los trabajadores que captan los conocimientos con mayor facilidad y los que su aprendizaje es lento as de est manera se colocarn a los ms hbiles para que enseen a sus compaeros o despejen las dudas que puedan quedar, esta asignacin de personal ser por el perodo de 19 das antes de iniciar la nueva unidad. Este perodo mencionado debe ser de entrenamiento en el puesto de trabajo, el personal de mantenimiento ensear al operario los principios de funcionamiento de su propio equipo y junto con la cartilla de tareas le ensear todas las tareas que le sern transferidas (Ver ANEXO 6). Cabe recalcar que las tareas que no puedan ser impartidas por que el equipo se encuentre en funcionamiento sern realizadas al final del mes que es de parada de planta. Despus del trmino de aprendizaje y entrenamiento, se realizar la certificacin del nivel de habilidad adquirido. Para esto se utilizar Formato 1: Anlisis de Habilidades TPM Requeridas/ Disponibles; aqu se evaluar a los operadores segn las habilidades que posean al momento de desarrollar las tareas. Adems; se utilizar el Cuadro 5: Nivel de habilidades operadores; este cuadro sirve para definir y estandarizar un mismo criterio de calificacin. Estos dos documentos se complementan uno con otro. Sin embargo; existe el Formato 2: Anlisis de transferencia de Tareas de Mantenimiento Preventivo; este formato permite hacer una evaluacin de la transferencia de tareas, como es el caso del mantenimiento autnomo; por lo tanto, deja la decisin final al comit de TPM del rea, si se transfiere o no la tarea finalmente de acuerdo a la habilidad alcanzada del operador.

Todo esto tambin, servir como parte de la evaluacin que el coordinador tendr presente para premiar al grupo ganador, esto significa que mientras ms tareas son transferidas, se estn alcanzando los objetivos del Mantenimiento autnomo. Los registros que se efecten servirn para hacer el seguimiento de la evolucin del personal luego que el perodo de 3 meses haya concluido. Los responsables del seguimiento de este punto sern las personas del comit de TPM. Finalmente, las funciones que se desean tanto de operarios como de mecnicos de mantenimiento, se detallan en el Anexo 5. Formato1: Anlisis de Habilidades TPM Requeridas/ Disponibles El formato que se muestra a continuacin, tiene por objetivo hacer el anlisis de habilidades a cada operador. Para esto se divide el cuadro en tres componentes como son: Operacional, de Mantenimiento Preventivo/Limpieza y Otras Actividades. Adems, se establece mediante Comit del TPM; el nivel de Habilidad Requerida que se coloca en la segunda columna del Formato. A continuacin se muestra un ejemplo con dos operarios.

Cuadro 6: Nivel de habilidades - Operadores

Formato 2: Anlisis de Transferencia de Tareas de Mantenimiento preventivo Este formato ser utilizado por el comit de TPM del rea, para determinar si una tarea de mantenimiento autnomo es finalmente transferida al operador.

3.1.4.3. Formacin de Lderes ste es un curso preparado, cuya base parte de lo sugerido por Nakajima, para formar instructores dentro del programa interno de capacitacin de la empresa. El personal que de acuerdo a su calificacin en el programa bsico de mantenimiento autnomo muestra habilidades, se le brinda este curso de 3 horas donde aprende como ensear. Al final del curso de Formacin de Lderes, el alumno debe preparar una nueva currcula para el programa de mantenimiento autnomo de la empresa, esto debe ser sustentado por el mismo alumno y debe demostrar que los temas nuevos son de importancia dentro del programa de mantenimiento autnomo. El material educativo a utilizar en el prximo programa de mantenimiento autnomo ser el mismo utilizado en la primera capacitacin y se preparar nuevo material de acuerdo a los temas nuevos aprobados.

3.1.5. Motivacin
Es importante tener al personal motivado para que as puedan rendir positivamente en las diferentes reas y por lo tanto aumentar su productividad en la compaa. Es por esta razn que se propone crear expectativa en el personal sobre la puesta en marcha del TPM, esta expectativa se generar en el perodo de los 4 meses de introduccin, para esto la empresa

debe publicar algunos artculos periodsticos en el boletn de la compaa, se debe convocar a un concurso entre sus trabajadores para poner un slogan al TPM, el cual debe ser premiado con un bono. Otras ideas para motivar al personal son mandar a confeccionar polos y posters con el slogan del TPM y ser stos repartidos entre su personal. Los encargados para llevar a cabo este punto de motivacin, es el comit directivo del TPM, presidido por el gerente de operaciones. Segn Hartmann, un programa de TPM exitoso depende del compromiso y actitud positiva de todos los involucrados, por lo tanto se recomienda utilizar el Reconocimiento al Logro, ya que sta es una forma positiva y organizada para mantener un alto nivel de compromiso de los empleados. Es por esta razn; que se premiar a los equipos, de acuerdo a los alcances de sus metas; es decir nivel de OEE, MTBF, proyectos de mejoramientos completados, rcord en la calidad de los productos, etc. Los equipos ganadores recibirn un bono que consistir en una quincena de sueldo, un artculo en el boletn de la empresa y un almuerzo con el gerente de operaciones en donde se les entregar un trofeo. La evaluacin para determinar a los grupos ganadores se realizar trimestralmente. Es decir, cada trimestre se tendr un equipo ganador. Los efectos que el TPM tiene en los empleados, segn Hartmann son: Orgullo, mayor satisfaccin laboral, mejoramiento de trabajo en equipo, mejoramiento de habilidades, mayor sentido de pertenencia y mejoramiento del ambiente laboral. stos son los objetivos que se espera alcanzar con la motivacin a los empleados.

3.1.6. Cats Pequeos grupos del TPM

Se formarn pequeos grupos de TPM de 5 -7 personas, los cuales se conformarn por operarios, personal de mantenimiento y de almacn, estos pequeos grupos o equipos sern asistidos por los supervisores e ingenieros. Cada grupo tendr un lder de equipo el cual ser elegido por el mismo grupo. Adems cada equipo deber elegir un nombre propio para identificarlos. Estos pequeos grupos de TPM o tambin llamados CATS son grupos de Zero Defectos (ZD), esto quiere decir, que las metas de los grupos coinciden con las metas de la compaa puesto que el ZD se dirige a la eliminacin de los defectos, adems los grupos pueden reunirse durante las horas de trabajo as como durante el tiempo libre. Las reuniones para estos grupos sern designadas por los supervisores. Los supervisores a su vez presentarn un informe mensual al Comit Directivo de TPM de la planta con las ideas aceptadas previamente por el Comit de TPM del rea. Este informe debe mostrar el avance del grupo adems soluciones a los problemas y posibles planes de accin. Para ms informacin ver Anexo 4.2. Algunas de las actividades para la recoleccin de datos que realizarn los CATS son:

Registro y Anlisis de Prdidas del OEE

Registro de la historia de los equipos (Ver Anexo 6) Registro y Anlisis de condicin de Equipos Registro y Anlisis de la hoja de informacin de Fallas Fish

La finalidad de estas actividades es contar con ideas para realizar proyectos de mejoramiento de equipos, mejoramiento en cambios de mantenimiento y proceso. Para el anlisis se usarn tcnicas como: diagramas de causa efecto, diagramas de Pareto; esto con el fin de actuar directamente sobre las causas de los problemas. Estas tcnicas deben ser impartidas como parte de la capacitacin del personal. Para realizar el anlisis de condicin de equipo, los CATS utilizarn el Formato 3: Ficha de Anlisis de Condicin de Equipos, esta hoja se encuentra junto con el Cuadro 5: Hoja de Condicin de Equipo, la cual muestra la escala de calificacin, esto con el fin de uniformizar los criterios de calificacin en todos los operarios. Para recolectar la informacin de fallas no slo de equipos sino tambin de procesos, etc. Adems, se ha incorporado la Formato 4: Hoja de Informacin de Fallas TPM, que ayudar en el desarrollo de los diagramas de espina de pescado y el mejoramiento continuo. Un cuadro que muestra las alternativas a tomar si el OEE se encuentra fallando en alguno de sus indicadores es el Cuadro 6: Hoja de Mejoramiento de OEE. Esta hoja ayudar a tener una idea del plan de accin.

Formato 4: Hoja de Informacin de fallas TPM ("Fish")

Cuadro 8: Hoja de mejoramiento del OEE

Derechos reservados 1992 International TPM Institute, Inc.

3.1.7. Comits
La razn de la formacin de los comits es para asignar responsabilidades y mostrar una organizacin coherente, delimitar las funciones y dar jerarqua a los comits. Adems, en este punto se seala a los lderes de cada comit y se define las funciones del Coordinador del TPM y la funcin del Comit Directivo de la Planta, etc. A continuacin el esquema de los comits del TPM:

Grfico 20: Organizacin TPM Fuente: Adaptacin propia Como se explic en el punto anterior, referente a los CATS, el lder de grupo ser el responsable del avance de las tareas encomendadas, l designar las tareas de cada uno de los miembros del grupo y controlar el desempeo del equipo. Adems ser la voz ante el coordinador de TPM. Las funciones del Coordinador del TPM sern: planear y apoyar en la instalacin del TPM, desarrollar y conducir el entrenamiento, dar asistencia en el desarrollo y ejecucin del entrenamiento de habilidades, mantener un inventario de habilidades, medir los avances y xitos y proveer el enlace con el comit directivo. Las funciones del comit directivo de TPM sern: proveer guas generales y liderazgo, establecer las metas, desarrollar la visin, estrategias y polticas del TPM, apoyar en la instalacin del TPM a travs del financiamiento y personal, monitorear el avance y el xito de la instalacin y dar asistencia en las relaciones pblicas (anuncios, artculos, etc.) La descripcin de las funciones se sustenta en lo expuesto por Hartmann en el seminario Internacional del TPM.

3.1.8. Paneles
Los paneles servirn para la publicacin de los resultados aqu se mostrarn datos de inters como fotografas antes y despus de la disciplina de 5s, trabajador del mes, CAT ganador, indicadores mensuales del OEE y la evolucin en el ao. Tambin habr una parte para seguridad, otra parte para la evolucin de la calidad, etc. El cambio de paneles ser mensualmente. El objetivo de estos paneles ser informar de la evolucin del rea e incentivar al personal. Debe haber un panel por cada parte del proceso donde indique la evolucin de del rea adems de la informacin de la planta y de la empresa.

A continuacin el segundo punto de este captulo se trata de la adaptacin y los pasos, formatos a seguir para desarrollar el indicador de efectividad, OEE.

3.2. Para la adaptacin del OEE en la empresa

De acuerdo al diagrama causa efecto sobre el TPM (grfico 17), que trata sobre la falla en la implementacin del TPM anterior, se observ que uno de los errores que present, era que como poltica bsica se propuso mejorar la efectividad global de los equipos, sin embargo no contaban con la herramienta fundamental para medir la evolucin del programa. Esta herramienta es el OEE y en esta seccin se propone algunos pasos bsicos para su puesta en marcha. Adems de acuerdo a lo aprendido en el captulo 1, el OEE es una herramienta que permite indicar las macro causas de los problemas en la maquinaria y por lo tanto con la capacitacin adecuada, descrita en el punto 3.1.3 y 3.1.4 se podr dar una solucin efectiva, mejorar la calidad en los productos y reducir las averas.

3.2.1. rea Piloto

Para la adaptacin del OEE dentro del TPM es necesario tomar un rea piloto en la cual se ajustarn los detalles y se evaluarn los resultados iniciales Esta rea inicial ser la PLANTA CONCENTRADORA y el equipo seleccionado ser el Molino Fuller esta seleccin se basa en la criticidad del equipo. Ver ANEXO 2.

3.2.2. Responsables
Se debe contratar a un practicante de ingeniera se sugiere que este practicante tenga la especialidad de ing. industrial o mecnica, puesto que cuenta con los conocimientos sobre el tema para que dirija, investigu y capacite en este proceso de introduccin del OEE. Sin embargo, esta persona debe contar con el apoyo de un ingeniero mecnico con experiencia, en la parte inicial, que lo ayudar a desarrollar el rbol de equipos y subequipos, cabe mencionar que el rbol inicial ya est en el sistema pero como se mencion slo cuenta con los equipos. Adems este responsable debe tener el apoyo de las personas de las reas que trabajar para facilitar su labor.

3.2.3. Pasos bsicos a desarrollar para el OEE

Los pasos mencionados a continuacin servirn como ayuda en el momento de la puesta en marcha del OEE.

Completar el rbol de equipos hasta subequipos y componentes Establecer la capacidad nominal de la planta concentradora Descubrir las clases de paradas y tipificarlas segn el OEE. Capacitar al personal de planta sobre tipos de paradas, tiempos, produccin. Tiempo de introduccin del OEE y correcciones del caso. Data histrica del OEE (Grficos, tendencia) Anlisis de los indicadores

Acciones Correctivas

Muchos de los pasos mencionados se realizarn en paralelo y algunos en serie. Los dos ltimos pasos, anlisis de los indicadores y acciones correctivas son parte de la mejora continua del TPM.

3.2.4. rbol de Equipos

El primer paso para la puesta en marcha del OEE, es el desarrollo del rbol de equipos, esto con el fin de ubicar con mayor facilidad fallas repetitivas cuando se realice el anlisis en consecuencia se ajustarn los esfuerzos de mantenimiento preventivo y desarrollarn un buen enfoque para el enfoque para el mejoramiento de los equipos. Actualmente se cuenta con una lista de equipos tanto de mina como de planta. Sin embargo esta lista est incompleta porque falta describir los subequipos y los componentes ms importantes o al menos los que sufren mayor incidencia de fallas. Llegar hasta la descripcin de los componentes ayuda a tener mayor control de las partes y repuestos. Sin embargo en esta primera parte se plantea llegar hasta los subequipos como primer objetivo.

3.2.5. Notificacin de Paradas

Deben entenderse por paradas aquellas por las que el producto es detenido en la lnea, si una avera permite el paso normal del producto no debe considerarse como parada pues sta no se ha producido. Debe recordarse que existen 3 clases de paradas: por equipos, rutinarias y paradas imprevistas, a su vez estas paradas por equipos presentan cuatro subcategoras tentativas: Mecnicas, elctricas, instrumentos e instalaciones varias stos son MOTIVOS de paradas y la descripcin dentro de cada una son las CAUSAS probables. Este dato es importante al momento de notificar una parada. A continuacin se desarrollar un listado de paradas que podran ser consideradas. Estas paradas podrn ser aceptadas o descartadas por el personal de operaciones, mantenimiento y supervisores. Adems se sugiere que esta lista de paradas sea mejorada utilizando la herramienta de anlisis de fallas llamada FMEA. a. Fallas de Equipos Mecnicas Alta Vibracin Fatiga Bloqueo Rotura Desalineamiento Recalentamiento Desgaste Regulacin

Elctricas Corto Circuito Recalentamiento Desgaste Sobre esfuerzo Bajo Aislamiento Sobre Corriente Falso Contacto Reparacin Mal Efectuada Instalaciones Varias Corrosin Picadura Desgaste Rotura Fuga Instrumentos Descalibracin Falla de software Rotura b. Paradas Rutinarias Arranque y Parada Arranque de lnea Parada de lnea / descarga c. Paradas Imprevistas Materia Prima Falta de MP Falta de personal Ausencias Injustificadas Personal no capacitado

Falta de Servicios Sistema de agua Sistema de energa elctrica Bombas Calidad Muy Baja Ley Falla en Procesos rea Mina rea Producto Terminado Causa Externa Accidente Visitas El personal que efectuar la notificacin sern los operadores de las lneas de produccin y lo harn en la hoja de Notificacin de Parada (ver Formato 5) que despus de su registro ser trasladado en una hoja Excel o en un programa para OEE especialmente diseado. Para ms informacin ver ANEXO 4.3.

3.2.6. Notificacin de Produccin

La notificacin de produccin al igual que el de paradas lo realizar el operador. ste al finalizar su turno correspondiente llenar un cuaderno donde se anotar la produccin de su turno as como la ley del mismo, esto para cada producto tanto para plomo como para Zinc. Esta informacin junto con la de paradas ser trasladada a la hoja Excel o el programa que deber anexarse al SIMEQ. El formato que seguir el cuaderno ser como el Formato 6: Notificacin de Produccin. Para ms informacin ver ANEXO 4.4.

Formato 6: Notificacin de Produccin

3.3. Anlisis Costo Beneficio

El presente anlisis se basa en costos que la empresa incurrir si implementara dichas soluciones. Cabe mencionar que ambas soluciones son complementarias pero se puede efectuar por partes. Los supuestos beneficios a alcanzar se basan en estudios realizados a diferentes empresas donde fue implementado con xito el TPM. S bien este proyecto no presenta la implementacin del TPM en su totalidad, podemos considerar parte de los beneficios de mejora. As basndose en lo que afirma Cuatrecasas en su libro TPM: Hacia la competitividad a travs de la eficiencia de los equipos de produccin revela que el

rendimiento de la planta antes del TPM es comnmente de 45% llegando este indicador a elevarse hasta 80%. A continuacin se muestra el cuadro de produccin del ao anterior, lo cual nos da el punto de partida para saber cmo el rendimiento se elevara para el ao siguiente implementando el TPM en la Ca.

Cuadro 9: Produccin 2004

Tipo de cambio: 3.39 soles Cotizacin del Zinc: $ 1614.32 x ton Cotizacin del Pb: $ 982.05 x ton Este cuadro de produccin junto con la informacin sobre el tipo de cambio y precio venta de los productos en el mercado internacional, nos sirven para hallar el ingreso proyectado que se encuentra en el flujo de caja Para realizar el flujo de caja se necesita detallar cules son los costos en los cuales se incurrira tanto para la puesta en marcha del OEE como para las mejoras en la calidad de la gestin de Mantenimiento. Es por esta razn, que se muestra de manera separada ambos costos para poder diferenciarlos uno de otro. Los costos en los cuales se incurrira por la puesta en marcha del OEE seran:

Los costos correspondientes a las mejoras en la calidad de la gestin de Mantenimiento son:

*Otros gastos: Generados en la etapa de mantenimiento y primeros resultados durante el ao son:

A continuacin, se muestra el flujo de caja del proyecto.

Como resultado observamos que el proyecto tiene un Pay Back Actualizado de 8 meses. Los ingresos se generarn despus que el proyecto se haya establecido completamente en el perodo de 4 meses y adems se le da un tiempo de estabilizacin para luego obtener resultados. Estos ingresos se preveen que sean graduales para en un futuro llegar a estabilizarse llegando as alcanzar un rendimiento del 80% en la ca lo que se traducira en una ganancia proyectada de 1 380 000 soles aprox. En el flujo de caja se ha tomado como factor financiero un 7% que es la tasa de inters mensual que el banco cobra para este prstamo. Como resultado obtenemos una Tasa de Rendimiento Interno (TIR) de 9% y un Valor Actual Neto (VAN) positivo lo que demuestra que el proyecto es interesante a realizar ya que el TIR es superior al factor financiero entre otros puntos. Adems, podemos decir de acuerdo a un anlisis de sensibilidad del inters que ste no se afecta fcilmente a lo que se concluye que no es sensible. En resumen, en este captulo se ha diseado algunas alternativas de solucin para mejorar la calidad en la gestin no slo de mantenimiento sino para la empresa en su conjunto a fin de dar paso a una buena consolidacin del TPM. De otro lado tambin se ha diseado los pasos a seguir para la recopilacin de datos del OEE. Finalmente, se ha hecho un anlisis Costo - Beneficio, el cual separa ambas alternativas, dando a la empresa la opcin de realizar la implementacin por partes o simultanea.

En el cuarto captulo se darn las directrices finales, algunas recomendaciones y conclusiones que ayudarn a fortalecer el xito de este proyecto.

CAPTULO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En este captulo final, cerramos la investigacin con las conclusiones y recomendaciones que se desprenden al llegar a conocer la empresa y sus problemas. Esperamos que esta investigacin sea de ayuda a la empresa y que proporcione el conocimiento y las herramientas necesarias para hacer una mejor gestin adems de brindar la metodologa conveniente para desarrollar los indicadores pertinentes y as para monitorear la evolucin del TPM, con el desarrollo del OEE. Finalmente, sentar las bases para el anlisis del mismo indicador y establecer la mejora continua involucrando a toda la organizacin. Resumen, Conclusiones y Recomendaciones En el primer captulo del proyecto de investigacin se sientan las bases de lo que es el TPM, las filosofas y las herramientas que lo apoyan. Adems, se descubre que es el OEE, su importancia dentro del TPM. Esto con la finalidad de servir como base para observar las fallas y por lo tanto establecer de manera precisa los puntos de mejora. Como se ha explicado existen 6 grandes prdidas, estas prdidas pueden ser superadas con el desarrollo integral del TPM; tambin se tiene presente que el desarrollo completo del programa dura aproximadamente 3 aos, en el mejor de los casos, sin embargo muchas empresas necesitan ver los resultados o ndices de mejora a corto plazo. Es por eso, que el OEE puede mostrar el avance de la implementacin y establecer de manera clara las metas a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, Los objetivos, beneficios y alcances explicados en el primer captulo servirn para explicar a la Gerencia y convencer de la importancia de su participacin dentro del programa. En el segundo captulo, donde se muestra a la empresa, su organizacin, polticas, objetivos, procesos, etc. Se hall que una de las fallas en la anterior implementacin fue precisamente que no se involucr a la Gerencia, incluso mediante las entrevistas se observa dentro de los trabajadores, los supervisores y jefes que no tienen el conocimiento de lo que realmente es el TPM. Cabe resaltar que las dems reas de la empresa piensan que el TPM es un programa del departamento de mantenimiento por lo tanto su desarrollo slo lo involucra a l y los beneficios que de l resulten slo sern para el departamento de mantenimiento. Por esto, luego de mostrar la importancia del TPM a la gerencia y contar con su apoyo se debe difundir los conceptos al personal como: superintendentes, jefes de divisin, operadores, mecnicos, etc. En el tercer captulo se explica la metodologa diseada para la empresa a fin de mejorar la gestin del departamento de mantenimiento as como los pasos adecuados para desarrollar el OEE. Adicionalmente, en este captulo se muestra el ROI con el cual se observa las ventajas de introducir las mejoras planteadas.

Por lo tanto, inicialmente se recomienda invertir en el desarrollo del OEE para luego implementar las mejoras en la gestin que son parte de la filosofa del TPM y as reducir las fallas por las paradas de equipos, fallas en calidad, etc. que se traducen en prdidas econmicas para la empresa. Sin embargo, ambas etapas pueden ser introducidas simultneamente, esta eleccin depende de la gerencia de la compaa, para el diseo del cronograma de actividades se ha considerado que ambos procesos son simultneos como se observa en la L1: Cronograma de actividades del TPM. Como conclusin del acpite 3.3 Anlisis costo beneficio, se puede afirmar que beneficios que se obtendran con la implementacin total del proyecto son mayores que los costos en los cuales incurrira la empresa. Adems, se tienen algunas otras recomendaciones en lo que se refiere a la futura implementacin del proyecto si fuera este el caso, estas recomendaciones son:

Se debe recordar que el objetivo del OEE, no es obtener un 100% de efectividad, puesto que muchas veces se pierde la direccin del para qu del indicador. Lo que se busca es tener una organizacin eficiente y rentable, coherente con las restricciones que tenga, es decir, que s por ejemplo la situacin actual antes de las mejoras que se puedan implementar est en un 20%, se debe establecer como meta para el siguiente mes un 22 - 25 %. S con un 40% la empresa es rentable y se encuentra en un buen nivel comparado con su sector industrial, entonces sta es la meta mxima que la empresa pretender llegar a mediano o largo plazo. El apoyo de la Gerencia, es de vital importancia para el desarrollo del proyecto. Sin este apoyo no se asegura el xito del programa, es una de las piezas angulares para llevar a buen fin el proyecto. La participacin de todo el personal y la capacitacin del mismo es esencial para que la empresa salga adelante. Se debe recordar que una empresa, son todas las personas que trabajan dentro de ella por lo tanto si se desea que la empresa crezca, todo su personal debe crecer. Se recomienda la introduccin de costos en los sistemas de soporte para mantenimiento. El SIMEQ, programa de soporte de la empresa, cuenta con un espacio diseado para los costos en el rea de mantenimiento, se necesita tener la informacin de costos cargado en el sistema para as poder poner el importe de una orden de trabajo al terminarlo. Esta informacin sobre costos debe ser informacin que debe manejar el operario/tcnico tanto como el supervisor. El objetivo de cargar los costos de mantenimiento al sistema es conocer el costo total aproximado de cada operacin o actividad para as reevaluar cules son los equipos con mayor criticidad por su costo de trabajo. Adems, al manejar esta informacin de costos de equipos, repuestos, herramientas, etc. Se crea una interfase entre logstica y mantenimiento, lo cual hara ms dinmica la comunicacin entre ambas reas.

En conclusin, el TPM no pretende ser la solucin a todos los problemas de la empresa, no es la medicina mgica que arreglar todo. Sin embargo, ayudar a maximizar la efectividad

global de los equipos, minimizar algunas prdidas y por lo tanto ayudar a reducir costos que son producidos por mermas, paradas, trabajos ineficientes, etc. Lo cual se traducir en ganancia para la empresa y a todos sus colaboradores. Finalmente, se espera que este proyecto de investigacin ayude a mejorar no slo los rendimientos sino que tambin sea de ayuda para llevar una mejor gestin y motivar a todo el personal hacia la mejora continua. A continuacin L2: Cronograma de actividades del TPM.

ANEXOS
Consultar anexo completo en: http://cybertesis.upc.edu.pe/upc/2005/cavalcanti_gm/pdf/cavalcanti_gm-TH.back.1.pdf

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