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Phrase-Rsume de Le But : Premier roman industriel dont les ventes ont dpass les 3,5 millions dexemplaire explique comment amliorer les performances de lentreprise en focalisant son attention sur une ressource, appel la ressource contrainte. De Eliyahu M. Goldratt, 2006 (3me dition), 1984 pour la 1re dition, 471 pages, et fait partie du Personal MBA. Note : Cette chronique est une chronique invite crite par Florent FOUQUE du blog Excellence Oprationnelle.TV

Chronique et rsum de Le But :


Chapitre 1 :
En entrant lusine 7h30, Alex le directeur de lusine remarque la Mercedes rouge de Bill Peach, vice-prsident de la division. Les deux hommes sont ambitieux et visent la place de PDG. Alex arrive en gnral tt pour soccuper des tches non faites au cours de la prcdente journe. son arrive, Alex est entour par quatre hommes trs nervs, Dempsey le chef dquipe, Martinez le dlgu syndical, un ouvrier et un contrematre de latelier dusinage. Aprs les avoir calms, Alex apprend que Bill Peach a demand lavancement de la commande 41427 qui tait en retard cause dune machine.

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Toutes les pices taient prtes pour lassemblage sauf le composant dun sous-ensemble qui manquait. Ce composant est en attente devant une autre commande numrique urgente. Bill Peach ordonne de faire changer lordre du passage en menaant de virer le chef tourneur. Aprs avoir calm ses interlocuteurs, Alex rejoint Bill Peach dans son bureau. Aprs un premier change o Bill Peach avance quil est l pour sauver Alex, car il semble incapable de faire tourner lusine. Cette descente de Bill dans lusine dAlex fait suite un appel tlphonique de Bucky Burnside, prsident dune socit cliente qui est en colre pour un retard de commande de sept semaines. Bill avait essay de joindre Alex la veille chez lui, mais celui-ci tait en train de se disputer avec sa femme. Peach stonne quAlex nait pas connaissance des retards de livraison. Alex prsente comme excuse un manque de personnel : deuxime srie de mise pied impose depuis trois mois. Il en profite pour annoncer une prochaine rduction de 20% des effectifs. Peach considre que leffectif est suffisant pour lusine et indique que le retard de la commande Burnside nest quun symptme dun problme plus grave. Lusine perd de largent et la division enregistre de lourdes pertes. Alex reconnat quil nest l que depuis 6 mois. Peach lui donne trois mois pour redresser lusine ou il en recommandera sa fermeture. Alex est abattu et subit le discours de Peach. Aprs le dpart de Peach, Alex retourne lusine. Il rencontre Bob Donovan, responsable de production depuis 9 ans, qui lui apprend que Tony le tourneur, qui tait un employ trs qualifi a dmissionn suite sa dispute avec Peach.

Chapitre 2 :
6 heures, Alex rentre chez lui. Sa femme, Julie, laccueille, prte sortir. Alex refuse, car il doit retourner lusine qui risque de fermer. Elle lui reproche de ne plus tre disponible. Aprs des pleurs, Alex promet une sortie pour le lendemain. De retour lusine, Alex va voir Bob Donovan pour se tenir au courant de la remise en marche de la machine NCX-10. Tout latelier de montage fait des heures supplmentaires bien que ce soit contre la politique actuelle de la division. Chaque pice est transporte la main une par une. Chaque pice termine est apporte lendroit o elle est y intgre au sous-ensemble puis chaque sous-ensemble est envoy vers la zone de montage. Alex flicite Donovan et linvite manger un morceau ensemble au restaurant qui prpare les meilleurs hamburgers de toute la ville. Alex tire le bilan ngatif de cette livraison quils ont pay trs cher : perte dun bon ouvrier, facture de rparation de la NCX-10, heures supplmentaires et temps perdu sur la NCX pendant la panne. Bob Donvan semble satisfait du rsultat et de la mobilisation de tous. En revanche, Alex sinquite sur la manire de faire, du rendement et du cot de lopration. Aprs le dpart de Donovan, Alex rflchi la situation dlicate:

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Il lui reste trois rapports dactivit pour faire changer Peach davis sur la fermeture de lusine 600 personnes risquent dtre licencies et de rejoindre les 600 autres dj licencies. La division Uniware disparatra dun march o elle nest pas concurrentielle Incapacit de produire un produit bon march Manque dinnovation Incapacit de produire un produit comptitif mme avec

la technologie (machines, robots, ordinateurs) du personnel de qualit des accords avec un syndicat

Alex remet aussi en cause ses propres comptences malgr son diplme dingnieur son MBA, et son exprience de directeur dusine.

Chapitre 3 :
Le lendemain Alex est invit une runion au sige. Il se doute que Peach va linformer des mauvais rsultats de la division. La runion commence 8 heures. Peach semble perdre pied et ne fait plus confiance Alex. Parmi les participants se trouvent Hilton Smith un directeur dusine, Ethan Frost le contrleur de gestion, Peach et dautres dcideurs. Quand arrive le moment o Alex doit expliquer son mauvais rsultat, il plonge sa main dans la poche pour prendre un stylo, mais en lieu et place de son stylo il y trouve un cigare. Il se remmore alors les circonstances de lobtention de ce cigare.

Chapitre 4 :
Deux semaines auparavant, Alex portait le mme costume. laroport de Chicago il avait rencontr un homme fumant le cigare. Cet homme, ctait Jonah, le physicien quil avait connu luniversit. Lors de cette rencontre, Alex lui avait racont son parcours jusqu la prise de la direction de son usine. Ce poste expliquait son dplacement Houston pour participer une confrence sur la robotique. loccasion de cette discussion, Jonah interrogea alors Alex sur la pertinence dinvestir dans ces robots en nonant les arguments suivants :

Les 36% de productivit en plus nont aucun impact sur les bnfices de lentreprise Lusine na pas pu expdier davantage de produits par jour Il ny a pas eu de rduction de personnel ou des frais de fonctionnement Les stocks nont pas baiss

Alex comprend la logique du discours, mais essaie dargumenter que les rendements se sont accrus en diminuant le cot par pice, mais Jonah rtorque que lusine ne doit plus avoir des stocks. Alex suit Jonah qui lui dit quavec les indications quil lui a donnes il devrait se rendre

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compte que les chiffres quil suit lui donnent des contre-indications suivre. Ils devraient donc les reconsidrer plutt que de les accepter sans rflchir. Avant de partir, Jonah lui tend un cigare en lui demandant de rflchir pour savoir quel est selon lui le but de son entreprise. Pour Alex, son but est daccrotre les rendements, mais Jonah na pas le temps de laider davantage.

Chapitre 5 :
Alex fume le cigare au cours de la runion en se remmorant cette rencontre. Tout le monde sauf Alex coute et prend des notes. Alex ne sait pas de quoi ils parlent. Les arguments de Jonah lui ont paru solides, mais dun monde diffrent. Aujourdhui, il pense au but. la pause, Alex prend conscience que cette runion est une perte de temps. Il prtexte une urgence lusine et sen va. Il ne retourne pas immdiatement lusine, mais roule prs de deux heures sans savoir o aller. Il a besoin de tranquillit et de rflchir un peu. Les ides senchanent :

Acheter au meilleur cot et viter le stock. Les individus sont latout le plus prcieux, ils doivent tre comptents et diversifis. Qualit et efficacit : moins on fait derreurs, moins il y a de pices refaire. La technologie : il faut rester la pointe du progrs.

Cest en voyant les entrepts pleins de pices dtaches et de produits non vendus de 20 millions de dollars quAlex pense que le but dune entreprise pourrait tre de vendre et gagner de largent. Cest la raison qui a pouss J.Bartholomew Granby crer sa socit en 1881 et se lancer sur le march des poles charbon. Alex entreprend de lancer un brainstorming sur le but et de le noter sur un bloc-notes : - acheter au meilleur cot, - employer des gens comptents, - utiliser des technologies de pointe, - fabriquer des produits de qualit, - vendre des produits de qualit, - semparer de part de march,

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- la satisfaction client -

Chapitre 6:
De retour lusine, Alex a lintention de voir les choses dun il neuf et passe directement lusine sans passer par les bureaux. Il surprend trois personnes discutant et lisant le journal. Cette vision le rend furieux. Aprs avoir demand au responsable de les occuper un autre poste, il se demande sils sont productifs. Est-ce que faire travailler les gens et faire de largent sont une seule et mme chose ? Il comprend que les indicateurs des rapports lui indiquent si une personne a travaill pendant les heures payes ou si cette activit rapporte de largent. Vers cinq heures, Alex rentre au bureau o tout le monde est dj parti, son tlphone est rempli de message. Il rencontre Lou, le comptable, qui lui dit que Bill Peach la contact pour avoir les chiffres et pensait quil tait avec lui la runion. Alex se fait confirmer par Lou que le but de cette socit est bien de gagner de largent et que fabriquer des produits nest quun moyen de latteindre. Puis Alex parle de la situation de lusine et dune ventuelle fermeture. Lou deux ans de la retraite ne veut pas dune retraite anticipe. Rest seul, Alex note les trois indicateurs sur lesquels il vient dchanger. Il rflchit sur la manipulation des indicateurs par les grands pontes qui peuvent se livrer aux tats financiers et faire apparatre un bnfice net. Il note sur son bloc le lien direct entre ces trois indicateurs et les lments productifs. Il est 10 heures et il doit appeler Julie pour la prvenir quil ne rentrerait pas dner. Julie lui rappelle quil a une fille qui la attendu toute la soire, car elle avait une surprise pour lui. Alex retourne lusine o il rencontre Eddie le contrematre de la deuxime quipe qui lui explique que les commandes en cours dexcution sont en dsordre.

Chapitre 7 :
Quand Alex rentre chez lui, il est plus de minuit et la maison est plonge dans lobscurit. Sa fille, Sharon, lattend et lui tend son carnet de notes, elle a 10 partout. Il la flicite en lui disant quil est fier delle. Aprs lavoir laiss tout raconter pendant une demi-heure, elle sendort et il va la coucher. Il pense la situation. Dcourag, il envisage de dmissionner, mais il se sent responsable. Sa dcision est prise, il va faire tout ce quil peut durant trois mois. Il ne dispose pas dune anne pour retourner lcole et apprendre les nouvelles thories. Il ne dispose pas non plus dargent pour faire appel un consultant. Les seuls instruments dont il dispose sont ses yeux, ses oreilles, ses mains et surtout son cerveau.

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Quand il se glisse dans son lit, il retrouve Julie endormie telle quil la laiss 21 heures plutt. Il dcide dessayer de retrouver Jonah en esprant que celui-ci puisse lui apporter laide ncessaire.

Chapitre 8 :
En se levant le lendemain matin, les soucis lui viennent nouveau. Il est inquiet par une pense : retrouver Jonah. Ds son arrive, Bill Peach le joint au tlphone pour lui reprocher davoir quitt la runion. Il lui demande en compagnie dEthan Frost des informations complmentai res sur les chiffres. Alex se fait aider de Lou puis enchane avec six runions. Il est 19 heures. Aprs avoir quitt le travail, il repense Jonah. Il tlphone dune station-service sa femme pour lui dire quil passe chez sa mre. Julie napprcie pas. Cela lui fait drle de retourner dans son ancien quartier. Des souvenirs denfance lui reviennent : bagarre, rconciliation avec petite amieetc. Il est la fois heureux et triste. Ils ne viennent plus voir sa mre, Julie dteste la tradition qui voulait quils viennent tous les dimanches. Sa mre est surprise et heureuse de le voir. Il cherche son vieux carnet dadresses quil avait au collge et aprs quatre heures de recherche le retrouvent finalement dans le tiroir de son ancien bureau. Aprs plusieurs coups de fil, il russit joindre Jonah qui est Londres. Alex expose sa conception du but, qui convient Jonah. Le problme est quil y a des indicateurs non reprsentatifs des activits de lusine. Pour Jonah le but est toujours le mme, mais on peut lexprimer de manire diffrente suivant le contexte. Il a dvelopp un ensemble dindicateurs qui expriment clairement le but de profit et qui permettent de formuler des rgles de fonctionnement pour grer lusine :

Le throughput* est le rythme auquel le systme gnre de largent par les ventes. Les stocks reprsentent largent investi. Les dpenses de fonctionnement sont constitues de tout largent dpens pour transformer les stocks en throughput.

Toutes les oprations de lusine sont couvertes par ces indicateurs. Devant linsistance des questions dAlex concernant lutilisation de ces indicateurs, Jonah lui rpond quil est assez intelligent pour trouver la solution toute seule. (throughput* : Le throughput pourrait se traduire par dbit en franais. Toutefois, nous prfrons ne pas utiliser cette traduction car il y a un risque damalgame avec la notion de dbit, contraire du crdit, utilise dans la comptabilit.)

Chapitre 9 :
Ds son lev 11 heures, Alex appelle Fran, sa secrtaire, pour lui donner les nouvelles : deux machines de contrle la trave, cinq en panne et Donovan veut savoir sil peut expdier sans contrle une commande en retard. Lou veut parler des informations que Bill Peach a demand,

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un journaliste a appel pour demander quand lusine allait fermer. Le dpartement communication veut tourner une bande vido sur la productivit des robots avec Monsieur Granby. Alex se fait confirmer par le sige la dernire information puis djeune avec sa mre. Les questions de Jonah sur la productivit des robots obsdent Alex (Plus de vente grce aux robots, rduction des effectifs, baisse des stocks). Alex rentre la maison, la voiture de Julie nest pas l. Il trouve son bloc note o est note la liste des indicateurs de Jonah sous forme de questions simples. Pour les robots, Alex ignore lincidence quils ont eue sur le throughput, ils ont alourdi les dpenses de fonctionnement, mais les rendements se sont amliors et le cot unitaire a baiss. Arriv lusine, Alex veut des rponses ces questions. Rencontrant Lou, il remet plus tard le rapport envoyer la division et confirme quil ny pas eu daugmentation des ventes, mais que les retards dexpdition se sont multiplis. Avec Stacey Potazenik qui soccupe du contrle de gestion et des approvisionnements, Alex apprend que les stocks en-cours ont augment. Ce ntait pas acceptable, et malgr tout, lorsquil y a des commandes il semble quils narrivent jamais avoir les composants en quantit suffisante. En fait, prcise Bob Donovan, les composants ne sont pas disponibles. Quand les chiffres annoncent des rendements qui baissent, tout le monde devance les prvisions et fabrique des pices dont on na pas besoin. Alex rsume et conclut que les robots consomment beaucoup de matires premires do laugmentation des stocks et des cots. Alex en dduit quil faut adapter la gestion au but.

Chapitre 10 :
Dans la salle de confrence, Alex expose le diagramme du but et la dfinition des trois indicateurs. Aprs un moment de silence, chacun y va de son commentaire en exposant limpact sur son propre domaine. Alex termine la runion en annonant lultimatum de Peach son quipe. Il leur reste trois mois pour redresser la situation sinon cest la fermeture dfinitive. Alex contacte Jonah qui lui donne rendez-vous pour le lendemain son htel New York.

Chapitre 11 :
Alex est de retour la maison, il pense que Julie ne fait aucun effort pour comprendre. Elle lui reproche ses absences. Il lui promet de lappeler ds quil sera arriv New York.

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Le lendemain sept heure dix, Alex attend Jonah la rception de lhtel. Jonah arrive. Alex explique comment il a formul le but et ses indicateurs. Jonah est satisfait, mais pour Alex il faudrait plus dindicateurs pour sauver lusine en 3 mois. Il demande Jonah de laider, mais Jonah a des engagements. Il pense quAlex peut rsoudre ses problmes tout seul. Concernant la rmunration, Jonah propose dtre pay en fonction de la valeur ajoute et au rsultat. Alex veut commencer par les robots pour les rentabiliser. Jonah considre que ce sont des jouets industriels et quil faut soccuper de choses plus fondamentales. En fait, la plupart du temps, les efforts permettront datteindre des rendements importants entranant lentreprise dans la direction oppose au but. Pour Alex, cest une perte dargent et la seule faon de rentabiliser les produits cest de faire travailler tout le monde constamment. Les machines ne tournent pas toutes seules, ce sont les hommes qui ont gnr lexcdent de stocks. Ce nest pas pour cela quil faut licencier, mais il faut sinterroger sur la faon dont est gre la capacit de lusine en accord avec le but. Jonah demande Alex sil a une usine quilibre cest--dire si sa capacit est exactement adapte la demande du march. Alex rpond que sil na pas une capacit suffisante, il se prive de throughput potentiels et sil a un excdent de capacit il gaspille de largent. La raison de ne pas russir avoir une usine quilibre rside dans le fait que les conditions voluent sans cesse (march, urgenceetc.), mais plus vous vous rapprochez dune usine quilibre plus vous vous rapprochez de la faillite, car le but nest pas de faire rnover un indicateur de faon indpendante, mais de rduire les dpenses et les stocks en amliorant le throughput. Rduire la capacit pour ladapter la demande des marchs na aucune incidence sur le throughput et les stocks, ce qui contredit lhypothse reconnue par les entreprises occidentales. La cause en est la combinaison de deux phnomnes savoir:

les vnements indpendants des fluctuations statistiques ou alatoires

Il est possible davoir une ide assez prcise par lexprience, mais la plupart des facteurs qui sont essentiels pour grer une usine ne peuvent pas tre dtermins prcisment lavance. Jonah quitte Alex en lui demandant de lappeler ds quil a trouv la combinaison des deux phnomnes.

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Chapitre 12:
Alex rentre chez lui. Il pense quelquun dUnico qui en rentrant chez lui avait trouv toutes les pices compltement vides. La voiture de Julie est toujours l. Alex est soulag de voir Julie assise la table de la cuisine. Elle a les yeux rougis. La discussion est anime. Alex veut savoir o elle tat pass la nuit dernire. Elle lui reproche son absence, ce quil justifie par son travail. Alex et Julie se rconcilient.

Chapitre 13 :
Alex emmne les enfants en balade. Arriv sur le sentier pdestre, Alex rassemble tout le monde et repre sur une carte les instructions pour cette expdition : suivre la piste balise jusquau ravin du diable environ 15 km, puis retour le lendemain. Ils dcident de marcher en file. Alex confie la tte du peloton Ron en lui demandant de continuer une allure raisonnable. Le jeune Herbie tout essouffl ralentit le groupe. Alex demande alors tout le monde de lattendre. Mais en repartant, la file stire de nouveau. En observant la file, Alex russit transposer les conseils de Jonah : dans le cadre de cette balade, ce sont les randonneurs qui jouent les vnements dpendants et les fluctuations alatoires. Il fait stopper le groupe pour resserrer les rangs. Aprs une pause, la colonne repart en file indienne. Lallure de Ron en tte est rgulire, Herbie se sent fautif et il fait un effort pour rester la hauteur des autres. Il ny a pas un quilibrage des fluctuations des diffrentes vitesses, mais une accumulation des fluctuations.

Chapitre 14 :
Alex dcide de djeuner dans cette zone de pique-nique du parc naturel. Alex pense lusine quilibre ou la capacit de chaque ressource serait gale la demande du march en rduisant les cots et augmentant les bnfices. Le modle bti a montr les effets de la combinaison des vnements dpendants et des fluctuations alatoires, il est possible dadapter la capacit de chaque garon pour que tout le monde se dplace lallure dtermine. Alex remarque quun gamin est en train de faire rouler une paire de ds ce qui lui donne une ide de jeu de mise en uvre des fluctuations alatoires. Chaque fois que le d est lanc, on obtient

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un numro au hasard prvisible. Le modle est un ensemble dvnements dpendants constitu dune boite dallumettes et de quelques gobelets en aluminium. Le d dtermine combien dallumettes peuvent tre transfres, ce qui correspond la capacit de chaque ressource. La capacit de production de chaque ressource et la demande du march sont parfaitement quilibres. Cest le modle de lusine parfaitement quilibre. 5 garons jouent dans lordre (Andy, Ben, Chuck, Dave, Evan). Alex prend une feuille de papier et un stylo pour noter les oprations. La rgle suivante est applique : on ne peut pas transformer plus dallumettes quil y en a dans le gobelet. Par exemple si le d sort un 5 et quil ny a que 3 allumettes dans le gobelet, le joueur ne pourra transfrer que 3 allumettes son voisin. Les rsultats dAndy sont trs rguliers. Aprs quatre tours, Alex est oblig dajouter dautres rsultats ngatifs sur la grille. Une partie des stocks qui taient accumuls dans les trois premiers gobelets est enfin parvenue jusqu Dave, mais il narrive plus sen dbarrasser. Le systme tait quilibr au dpart pourtant le throughput a baiss alors que les stocks grimpaient. lusine la moiti des commandes sont en retard. Alex sattendait avoir des hauts et des bas intervalles rguliers. Quel drle de jeu, murmure Evan

Chapitre 15 :
La randonne a repris son cheminement. Alex observe le groupe. Les carts slargissent et il arrte deux fois le groupe pour que les retardataires puissent rattraper la distance. Alex cherche une solution, mais il ne voit quelle rserve de capacit pourrait compenser ces retardataires. Des souvenirs de cours de mathmatique sur la covariance lui reviennent. Cest un principe mathmatique selon lequel les fluctuations des variables voluent selon une variable. Sur la piste, lorsquAlex aperoit des retardataires, il peut dire au garon de se dpcher. lusine, on dplace des gens ou on fait faire des heures supplmentaires. Alex regarde nouveau le groupe. Les carts existent toujours et se creusent plus vite, mais aucun garon ne pitine derrire celui qui le prcde sauf Herbie. Ce dernier possde la plus faible capacit et qui dtermine le troughput maximum. Son rythme dtermine celui de la troupe. La troupe passe devant la borne indiquant 7.5, ils sont la moiti du parcours. Ils ont parcouru 7.5 kilomtres en 5 heures. Les stocks prennent une ampleur dmesure. Alex ordonne larrt de la troupe et demande aux garons de se tenir la main et dinverser lordre de la troupe. Le plus lent est maintenant en tte et il ne se forme pas dcart, mais il faut trouver un moyen de faire acclrer Herbie.

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Un gamin a remarqu que le sac dos dHerbie est trop lourd. Alex dcide de rpartir la charge dans plusieurs sacs dos. Herbie va maintenant 2 fois plus vite. Les stocks sont en baisse et le throughput en hausse. 5 heures il arrive au ravin du diable soit 6 kilomtres en 2 heures.

Chapitre 16 :
Davey et Alex arrivent la maison vers quatre heures et demie le dimanche aprs-midi. La voiture de Julie nest pas l. La plupart des vtements de Julie ont disparu. Elle est partie en laissant un petit mot Jai besoin que tu me consacres plus de temps . Alex va chercher sa fille chez sa mre et donne une explication ses enfants elle voulait simplement rflchir. Il les emmne manger une pizza et les aide faire leur devoir avant de les envoyer au lit.

Chapitre 17 :
Le lundi matin est catastrophique pour Alex qui doit grer le djeuner de ses enfants. Aprs une dispute clate entre les deux frres et sur, Sharon rate son bus pour aller lcole. Alex arrive lusine neuf heures pour prendre un appel urgent de Hilton Smith qui attend 100 sous-ensembles bloqus lusine. La conversation est tendue, mais Alex prend les rfrences de la commande. Il demande Fran de lui organiser une runion avec lensemble de son quipe dix heures et dlgue Donovan pour voir ce qui bloque les pices destines lusine de Smyth. Aprs une prsentation dAlex pendant deux heures de ses dcouvertes du week-end, le public na pas lair impressionn. Lou demande si Alex est sr que les choses se droulent vraiment de cette faon lusine. Bob indique que les robots nont pas de fluctuations alatoires et travaillent toujours la mme cadence. Alex rpond que toutes les oprations ne sont pas automatises et le but est de rendre tout le systme productif, mais Lou soutient que Bob a raison et quil y a assez de machines automatiques dans lusine. Suite sa dmonstration, Alex narrive pas le convaincre. Fred, le chasseur de pices, cherche Bob propos des pices de Hilton Smyth. Il explique que les pices doivent passer par deux autres ateliers avant que les sous-ensembles soient prts pour lexpdition. Le robot est capable de souder 25 exemplaires de sous-ensembles par heure. Alex espre pouvoir mettre en application sa dmonstration, car la situation montre des fluctuations alatoires. Latelier de Pete produira en moyenne 100 pices entre midi et quatre heures et des vnements dpendants, car le robot ne pourra pas souder si le manutentionnaire na pas apport les pices de latelier de Pete. Alex saisit une feuille de papier, labore un programme simple et demande que Pete note le nombre de pices. Aprs avoir pari 10 $ avec Bob que la commande ne partirait pas le soir,

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Alex appelle Hilton pour lui annoncer la livraison pour le lendemain puis il rflchit la faon dont il pourrait sauver son mariage. 4 heures, Alex va voir Donovan. Celui-ci est optimiste. Il croit avoir gagn son pari, car les gars de Pete vont terminer les 100 pices dans les dlais. Alex et Bob vont voir Pete qui explique quil a fallu un peu de temps pour sorganiser :

19 pices dans la premire heure 21 pices dans la seconde

cinq heures, le robot est encore en train de souder des sous-ensembles. Pendant la premire heure, le robot na pu souder que 19 pices fournies alors que sa capacit est de 25, la deuxime heure 21 pices taient produites. La conclusion dAlex se traduit par lnonc du principe mathmatique: lcart maximum dune opration devient le point de dpart de celle qui la suit.Alex donne les 10 $ lquipe de Pete. Et lquipe dAlex appris quelque chose.

Chapitre 18 :
8h30, Bob, Stacey et Lou sont dans le bureau pour voir la dmonstration. La combinaison de dpendance et de fluctuations leur est impose tous les jours cest pourquoi il y a toujours des commandes en retard et elle sapplique 10 ou 15 oprations chacune ayant ses propres facteurs de fluctuations. Linformatique ne donnera pas un meilleur contrle. Par ailleurs, un dlai de fabrication plus long gonflerait les stocks. Alex contacte Jonah qui lui dit quil est sur la bonne voie. Il faut distinguer 2 types de ressources : les goulots et les non-goulots. Un goulot est une ressource dont la capacit est gale ou infrieure la demande correspondante. Il faut chercher quilibrer le flux de produits dans lusine avec la demande du march. Jonah demande tre rappel ds que lquipe aura repr un goulot pour comparer toutes les ressources la demande du march. Actualiser les donnes prendrait des mois. Une mthode base sur lexprience serait plus rapide. Le service approvisionnement est le mieux plac pour savoir quelles pices leur manquent et quel atelier va les chercher. Alex pense par analogie la randonne. Devant le goulot, il doit y avoir un norme tas den-cours. Un premier goulot est identifi : la NCX10. La NCX a apport un gain en personnel ; deux oprateurs qualifis contre un oprateur pour chacune des machines.

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Le deuxime goulot est identifi. Il sagit de latelier de traitement thermique. Les oprateurs placent entre 12 et 200 pices qui restent six et seize heures. Les pices refroidissent hors du four la temprature ambiante. La plupart du temps les fours fonctionnent moiti de leur capacit. Le problme cest que les lots sont soit trop petits soit trop grands. Il nest pas possible de changer le procd, mais sans doute est-il possible doptimiser les lots.

Chapitre 19 :
Alex dne la maison. Il discute de ses problmes dusine avec ses enfants et sa mre. Cette dernire linvite rflchir lide de faire avancer les machines plus vite comme il lavait imagin pour Herbie lors de la randonne. Alex rcupre Jonah laroport qui le rassure en lui disant que deux mois sont suffisants pour commencer apporter des amliorations. Il faut apprendre grer lusine selon des contraintes. Il y a deux raisons pour lesquelles cela ne pourrait pas fonctionner.

labsence de demande pour les produits fabriqus limmobilisation si vous navez pas dcid de changer

Le fait davoir deux goulots ne veut pas dire que lon ne peut pas gagner dargent. Jonah arrive lusine et rencontre lquipe. Le point le plus urgent porte sur la trsorerie de lusine. Pour trouver de la capacit, il faut accrotre la capacit des goulots. En passant devant la NCX10, Jonah note une pile den-cours prs de la machine et elle ne fonctionne pas. Il serait peut-tre possible de faire comprendre la situation aux syndicats. Cest dune importance capitale. Jonah interroge sur la ncessit de passer toutes ces pices ce qui est object par une mauvaise collaboration entre les dpartements. De plus, Jonah constate que le goulot ne travaille pas uniquement sur le throughput, mais pour un stock de pices dtaches. Jonah remet en question le contrle qualit des pices qui se fait lassemblage final. Il suggre dutiliser le contrle qualit diffremment. Chaque fois quun goulot finit une pice, cest la possibilit dexpdier un produit fini. Le cot horaire dune machine est estim de 32.5 21 $ par Lou. Les chiffres sont faux pour Jonah parce que les cots ont t tablis comme pour des postes de travail isol.

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Les dpenses de fonctionnement sont estimes 1.6 million de dollars et le nombre dheures de production de chaque machine est de 585$. Le cot rel dun goulot est le montant total des dpenses du systme divis par le nombre dheures de travail de lensemble du systme. Cela change la manire de voir les choses. Il est possible doptimiser lutilisation des goulots en ne gaspillant pas le temps des goulots, en augmentant la capacit de production et rduisant leur charge de travail. Sharon donne Alex une indication pour trouver sa femme Julie.

Chapitre 20 :
Alex commence dresser la liste des actions recommandes par Jonah. Il pense Julie. Il finit par tlphoner chez les parents de Julie et reproche Ada, la mre de Julie, de ne pas lui avoir dit que sa femme tait chez eux. Julie refuse de parler son mari. dix heures, toute lquipe dAlex est dans son bureau. Tout le monde semble convaincu de la ncessit de changer leur faon de travailler. Ils dcident dappliquer immdiatement les actions les plus faciles mettre en place :

dplacement du contrle qualit nouvelles rgles pour la pause djeuner dtermination des pices qui doivent passer dans les goulots liste de toutes les commandes en retard classes par ordre de priorit ordre de priorit de passage aux goulots en fonction du retard des commandes

Le principe retenu est de programmer les goulots pour quils commencent travailler sur les pices qui sont destines la commande qui a le plus de retard. Le soir, Alex se rend chez les parents de Julie. Alex lui dit quil laime. Elle est rentre chez ses parents. Alex dmarre et rentre de son ct.

Chapitre 21 :
Alex arrive la maison dix heures. Il se demande ce quil va faire si Julie ne revient pas et lui propose de se voir de temps en temps. Il lui donne rendez-vous pour samedi soir. Le lendemain matin, Alex runit son quipe plus Ted spencer, responsable des fours de traitement thermique et Mario de Monte, chef dquipe de latelier dusinage o se trouve la NCX10. Stacey et Ralph ont dress la liste des commandes en retard ainsi que les nomenclatures et les gammes pour chacune des commandes.

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Ils ont tabli une liste de 77 commandes en retard classes par ordre de priorit croissante allant de 58 jours 1 jour de retard. 90 % des commandes en retard passent par lun ou lautre des goulots et dont 85 % sont bloqus au montage. Alex prcise aux deux chefs dquipes que les pices passeront avant toutes les autres suivant la liste de priorit et leur demande de respecter cet ordre. Alex passe au service du personnel pour y rencontrer Mike ODonnell, dlgu syndical qui est rticent la modification des modalits de prise des pauses. Alex lui expose la situation. Mike doit rflchir en parlant aux autres. En dbut daprs-midi, Alex passe dans latelier pour sassurer que le personnel des deux machines goulots est inform quil doit continuer travailler sur la commande qui arrive en tte de la liste des priorits. La NCX-10 ne fonctionne pas. Alex est sur le point de strangler. Il demande Mario de passer la commande suivante. En fait, les pices taient bloques en attente dans un autre atelier en train de traiter un lot important par la taille. Le contrematre Otto ignorait limportance de ses pices. Les pices ne sont pas arrives la NX-10, car elles sont destines au goulot et ont t bloques par une machine non goulot. Alex organise des runions de 15 minutes avec toutes les quipes. Bob poursuit en explicitant le systme didentification des priorits. Une tiquette rouge signifie que le travail correspondant la plus haute priorit. Lorsquun lot de pices arrive votre poste de travail, vous vous en occupez immdiatement. Si vous avez deux lots de la mme couleur, vous devez travailler sur les pices qui ont le plus petit numro. En fin daprs-midi, Alex reoit laccord dODonnell sur la nouvelle politique de pause. Le samedi soir, Alex sonne la porte de Julie. Celle-ci laccueille habille lgamment.

Chapitre 22 :
Lquipe est enthousiaste. La situation volue dans le bon sens. Le nouveau systme de marquage des lots selon la priorit et des gammes a relativement bien march. Alex demande Bob des recommandations pour lallgement de la charge de travail des goulots. Dans laprs-midi, Alex retrouve Elroy Langston, responsable du contrle qualit et Babara Penn, charge de la communication avec les employs. La semaine dernire, le premier numro du bulletin rdig par Barbara expliquant les raisons des changements qui interviennent dans lusine a t distribu. Concernant lidentification des pices sortant des goulots, Barbara propose de coller une pastille jaune sur les tiquettes en urgence aprs la sortie des pices des goulots.

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Elle organisera une campagne dinformation lintrieur de lusine pour expliquer ce que veut dire la pastille. Concernant les contrles, Elroy identifie les causes des problmes qualit sur les goulots pour formuler des procdures spcifiques.

Chapitre 23 :
Alex est rveur. La petite sortie du samedi soir avec Julie a t trs agrable. Depuis ils se revoient rgulirement. La tempte sest loigne pour le moment. Ted Spencer vient voir Alex en se plaignant de Ralph. Alex convoque Ralph et lui demande un relev prcis de la dure relle du cycle de traitement des pices qui passent par les fours. Alex est daccord pour que Ralph fasse tous les relevs dont il a besoin mme sur la NCX-10. Quand Alex informe Bob, le problme cest que les types nont rien faire en attendant que les pices sortent du four. Alex nest pas daccord. Il veut des ouvriers prs de ces fours. Il arrive quil reste 20 40 minutes en interruption. Alex demande de mettre deux personnes, dont un oprateur qualifi, en permanence auprs de la machine. Bob objecte que tout le monde va penser que nous augmentons les cots de main-duvre directe. Le lendemain, Bob prsente les recommandations en quatre mesures : Les deux premires sont laffection de deux personnes en permanence la NCX10 et dun contrematre avec deux ouvriers aux fours de traitement thermique, et ce pour trois quipes. Les deux autres recommandations concernent lallgement de la charge de travail des goulots. Mais o trouver le personnel :

Rcuprer le personnel licenci ; Prendre des gens dans dautres dpartements affects des ressources non goulots, certains ouvriers qui nont pas t licencis cause de leur anciennet Laffectation dune quipe permanente de deux personnes la NCX-10.

En discutant avec Mike Haley, Alex apprend que son quipe peut prparer lavance le chargement des pices dans le four. Il propose donc de passer dans changement de lot en en 1 heure un chargement en 2 minutes. Cette rduction du temps tant rendu possible par lutilisation dun systme de plateaux interchangeables.

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Alex lui propose de le faire passer dans lquipe de jour pour mettre ses procdures par crit et demande Bob de lui donner une augmentation lorsque les salaires seront dbloqus par la division.

Chapitre 24 :
Vendredi aprs-midi, la porte du bureau dAlex souvre la vole. Lquipe fte le nouveau record dexpdition tabli par lusine soit une diminution de 12% par rapport au mois prcdent. Bill Peach en compagnie de Johnny Jons appelle Alex. Ils sont trs contents, car une bonne partie du retard des commandes a t rattrape. Il le flicite. Cest la fte, Stacey ramne Alex ivre chez lui. En voyant Alex arriv saoul en compagnie de son employe, Julie prend sa voiture et senfuit. Le lundi matin, Stacey annonce que les goulots se sont multiplis. Stacey et Alex convergent vers lhypothse quen augmentant le throughput et la productivit des goulots, ils ont impos une charge de travail supplmentaire aux autres postes. Alex demande Stacey de runir le maximum dinformations sur les pices concernes. Le soir la maison, Julie tlphone. Ayant pris connaissance du quiproquo par Stanley, elle sexcuse.

Chapitre 25 :
Le lendemain matin, Alex accueille Jonah laroport. Alex, lquipe et Jonah sont runis dans la salle de confrence. Les pices ont t identifies. Les matires premires sont disponibles, mais ces pices narrivent pas au montage et restent bloques aux nouveaux goulots. Jonah ne pense pas que ce soit de nouveaux goulots et propose de faire un tour dusine. Devant un groupe de fraiseuses, des pices sont empiles. La plupart des pices manquantes sont l, depuis trois semaines. Aprs avoir interrog Jake, le contrematre, ils comprennent que pendant que les pices avec les tiquettes vertes saccumulent, tout le temps a t consacr aux pices destines aux goulots. Jonah propose de voir les goulots, car cest sur eux que repose la solution. Utiliser une ressource de faon optimale veut dire sen servir dune faon qui rapproche lentreprise de son but. Notre problme est que nous envoyons de la matire premire plus vite que les goulots ne peuvent le traiter et nous engorgeons le systme. Produire selon la capacit maximale de la ressource est donc contreproductif si celle-ci engorge la ressource goulot.

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Chapitre 26 :
La simplicit de la solution napparat Alex quune fois rentr la maison. Sharon et Dave veulent laider rsoudre le problme : une troupe de scouts marche en file indienne avec Herbie. Tous les autres veulent aller plus vite. Comment faire pour que la file ne stire pas. Sharon : 1l faut un tambour que lon fait battre par Herbie Dave : Une corde noue autour de la taille Les deux ides sont excellentes. Les goulots diront quel moment on doit accrotre le dbit du systme, mais cest linformatique qui sera utilise. Les machines sont surapprovisionnes en matires premires et il ny a pas besoin dun stock chaque goulot pour maintenir la production. Les fraiseuses auront le temps de travailler sur les pices vertes et celles qui vont arriver latelier de montage sans problme. Cependant, il faut imaginer un moyen de distribuer la matire premire pour les pices rouges en fonction du rythme des besoins des goulots. En plus des excdents de stocks au niveau des goulots, le problme des pices non goulots peut tre trait. Pour le dlai de programmation, tout ce qui concerne les matires premires destines aux pices rouges peut tre mis en place rapidement. Pour le reste, il faut un peu de temps. Jonah quitte la runion pour prendre son avion. Le lendemain, Bob annonce un gros problme, car si les rendements baissent alors quelques ouvriers resteront inactifs. Alex dcide dappliquer le systme qui lui permet de rguler le flux en fonction des goulots, car cest une opportunit unique damliorer les rsultats.

Chapitre 27 :
Au sige, la runion des directeurs, Ethan Frost expose le chiffre daffaires de lusine de Bearington qui a permis la division de dgager un bnfice dexploitation pour la premire fois cette anne. Alex pense que le mois de mai a t excellent. Le niveau du stock a baiss et les pices circulent de faon beaucoup plus fluide. Les rendements commencent augmenter. Le service au client est meilleur, car il ny a plus de commandes en retard. Bill Peach termine son expos sans insister sur les rsultats de Bearington. Alex discute avec Bill qui nest pas convaincu de lamlioration durable et demande des rsultats 15 % meilleurs le mois prochain. Alex se rend chez les Barnett o il est accueilli chaleureusement. Il se promne et discute avec Julie quil lui apprend quelle va bientt rentrer. Ils se reverront samedi.

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Chapitre 28 :
peine rent la maison, Alex est appel par Jonah. Concernant lusine, tout se passe bien. Elle gagne de largent. Alex voit quil a atteint une limite. Mais pour Jonah ce nest quun dbut. Il faut passer ltape logique suivante : diminuer de moiti la taille des lots sur les nongoulots. Cette mesure entrane une rduction de moiti des en-cours ce qui reprsente une diminution consquente de largent immobilis. Le temps que passe une pice dans lusine et entre sous forme de matires premires jusqu l instant o elle en sort sous forme de produits finis peut tre divis en quatre parties : le temps de rglage correspondant la prparation de la machine le temps dusinage le temps mort qui correspond au temps dattente de la pice sur la chane occupe travailler sur une autre pice Temps dattente, temps pendant lequel une pice attend une autre pice pour tre assembl Les temps morts et dattente avant assemblage reprsentent la majeure partie du temps que passe une pice dans lusine. ce stade nous devons exprimenter ce qui se passe quand nous rduisons de moiti la taille des lots. La compression des cycles de fabrication permettra de rpondre plus rapidement la demande donc les ventes devraient augmenter. La rgle veut quune heure perdue sur un goulot est une heure perdue pour lensemble du systme, cest quune heure gagne un non goulot est un pige. Alex se propose daller voir les gens du marketing pour quil lance une nouvelle campagne promettant aux clients des dlais de livraison plus courts. Alex rencontre Johnny Jons, lhomme chauss de Gucci, et aprs avoir mis en valeur les rsultats quil a obtenus, ils se mettent daccord pour annoncer aux commerants que les produits de Bearington peuvent tre livrs sous un dlai de six semaines.

Chapitre 29 :
Alex passe la nuit avec Julie, mais ses proccupations professionnelles lui donnent des cauchemars.

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Depuis lentretien avec Johnny, il a obtenu une demi-douzaine de nouvelles commandes. Les rendements ont augment. Les ouvriers sont plus occups. Les pices passent dun poste lautre beaucoup plus rapidement diminuant le blocage pour attente de pices. Les priodes dinactivit se sont rduites de 2 heures 10 minutes. Le travail est plus fluide. Pourtant, on a limpression que le cot de revient est en augmentation. En fait, le prix unitaire des pices baisse en vendant plus de produits avec le cot total. Alex prend le risque et est prt lassumer seul. Bucky Burnside, un client, veut 1000 produits modles 12 dans deux semaines, dont 950 restent fabriquer. La commande a t initialement passe au principal concurrent, il y a 5 mois, et ne pourra tre livre dans les temps. Si lusine peut le dpanner, il pourrait devenir leur fournisseur privilgi. Alex propose de le rappeler et convoque son quipe. Aprs avoir dress la liste des matires premires ncessaires et valu la faisabilit, la commande semble ralisable dans les dlais demands condition de la travailler exclusivement durant deux semaines ce qui nest pas acceptable pour les autres clients. Des actions sont envisages : Diviser par deux la taille des lots. Dlacer le systme de priorit pour les commandes. Les matires premires peuvent tre obtenues soit sur stick soit auprs de divers fournisseurs pour rduire les dlais de livraison la fin de la journe, Alex appelle Johnny et lui propose de livrer 250 pices par semaine pendant quatre semaines. Johnny rappelle. Ils ont la commande et le client prfre une livraison chelonne.

Chapitre 30 :
La premire tranche de la commande Burnside est partie. Lou annonce quils ont obtenu 17 % damlioration des rsultats en partie grce la commande Burnside. Ils sont largement bnficiaires. Les stocks sont en baisse et le throughput a doubl. Alex reoit deux courriers : lun avec les flicitations de Peach pour la commande Burnside et lautre pour linformer que les rsultats de lusine seront revus en dtail au cours dune runion au sige. Alex nest pas inquiet puisque les rsultats sont bons et lusine gagne de largent.

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Lou rtorque que ce systme est beaucoup plus reprsentatif de la situation relle. Les comptables ne connaissent que les rgles comptables de la division. Lou reoit un reproche de Frost sous la forme dune note en lui demandant de suivre les rgles comptables de sa division et de refaire les tats financiers. Laugmentation de la marge est rectifie 12.8%. Dautre part, le pari est gagn avec Johnny, une paire de Gucci et commande de 10000 units de modles 12 par an est passe. Alex va voir Julie et parle de ses rsultats et de lavenir de lusine. Julie veut passer plus de temps avec lui. Ils parlent de leurs souvenirs et de projets.

Chapitre 31 :
Le lendemain matin, Bill rate la runion. Hilton demande la raison de cette augmentation des cots de revient des produits et le non-respect des procdures en usage pour dterminer la taille optimale des lots. Alex commence son expos en demandant quel est le but dUniware et explique ce quil a mis en place qui nest pas que du bon sens mais aussi : quilibrage des flux et non des capacits par rapport la demande Diffrence entre activer et utiliser une ressource Les primes de motivation sont gnralement fondes sur lhypothse que le degr dutilisation dun ouvrier est dtermin par son propre potentiel, mais il ne faut pas oublier la dpendance. Hilton avec obstination est en dsaccord avec Alex, car les cots de revient sont en hausse. La runion finie, Alex va voir Bill dans son bureau et explique la situation. Bill appelle Hilton, Ethan et Johnny Jons. Hilton Smyth demande de rappeler Alex lordre du fait des mauvais rsultats sur la productivit en chute et les cots des produits en hausse. Pour Ethan Frost, lusine est bnficiaire et alimente la division en trsorerie, pour Johnny Jons lusine dAlex est la seule capable de faire des miracles. Alex linterroge pour la fermeture dusine, Bill rpond alors quon ne ferme pas une mine dor. Il en profite galement pour lui annoncer quil est promu chef de la division, ce qui comprend trois usines plus la responsabilit des tudes et des ventes. Alex contacte Jonah et lui demande de laider dans ses nouvelles responsabilits. Jonah ne trouve pas que ce soit une bonne ide et il faut compter sur soi-mme.

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Chapitre 32:
Julie est fire dAlex qui garde son calme. Alex pense la mthode socratique utilise par Jonah et change sur ce sujet avec Julie. La nature des rponses et des questions de Jonah part dun solide bon sens, mais taille en pice tout ce que lon a appris jusque-l. Alex donne sa version du bon sens, cela veut dire que si nous qualifions quelque chose de bon sens nous en avons une connaissance pralable et quil faut un vnement extrieur pour provoquer cette prise de conscience. noncer des rponses pour convaincre des gens qui suivent des pratiques courantes est inefficaces.

Chapitre 33 :
Alex souhaite convaincre Lou de le suivre, mais si proche de la retraite, Lou hsite. Durant toute sa vie, il a rempli des tableaux de chiffres se considrant comme lobservateur impartial capable de fournir des donnes objectives. Ils ont besoin dindicateurs financiers pour savoir dans quelle mesure le but de lentreprise de gagner de largent est satisfait et incite les personnes concernes faire ce qui est bon pour lentreprise. Alex propose Bob de soccuper de la production de toute la division. Bob ne veut pas de ce boulot maintenant. Ctait son ambition, mais la faon de traiter la commande Burnside la fait changer davis. Bob a t impressionn par la manire dont les vnements se sont succd de manire inhabituelle pour cette commande. Il veut que la production devienne une des composantes dominantes dune bonne vente. Dun autre ct, il souhaiterait rester pour continuer ce quAlex a commenc et voudrait diriger lusine. Alex est daccord. Alex fait venir Stacey et Ralph et il leur annonce que Bob va le remplacer la tte de lusine. Il propose galement le poste de directeur de production Stacey. Stacey accepte. Elle essaie de dtecter si de nouveaux goulots peuvent surgir. En surveillant avec son quipe les files dattente devant la chane dassemblage et devant les goulots. Ces ressources sont appeles les ressources contraintes de capacit RCC. Ce sont des goulots interactifs. Elle craint quune augmentation supplmentaire des ventes ne prcipite le chaos. Les techniques de gestion des stocks tampons ne devraient pas servir retrouver temps les pices manquantes et pourraient servir cibler nos efforts damlioration locale.

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Ralph sexprime sur sa volont de transformer les donnes quil traite en information facilitant la prise de dcision pour dvelopper des systmes daide la dcision.

Chapitre 34 :
Alex passe les vnements de la journe en revue avec Julie. Il est assez pessimiste sur les chances de russite de Lou et Bob mener bien leurs projets. Devant les rves exprims par ses collaborateurs Alex a ralis quil devait apprendre manager. Alex organise une srie de runions. Tous les participants sont daccord pour commencer par une priode dobservation facilitant le recueil des donnes.

Chapitre 35 :
Nouvelle runion. Ralph prend lexemple de Mendeleev qui a class les lments chimiques en fonction dune caractristique invariable le poids atomique. Cette classification a permis la dcouverte de nouveaux lments correspondant aux trous. Il en ressort une analogie de mthode entre le tableau de Mendeleev et la tentative de rangement sous forme de couleur trace sur le tableau au cours de la dernire runion. Cest la dtermination de critres qui dterminent un ordre intrinsque do la ncessit dans les classifications de faire ressortir un ordre intrinsque permettant dtre utile et non de servir prparer de gros rapports. Une technique permettant de mettre en vidence lordre intrinsque serait un puissant outil de management.

Chapitre 36 :
Le thme de la nouvelle runion est dtendre toute la division ce qui a t mis en place lusine. Le but de la division est de gagner plus dargent aujourdhui et au futur. Pour atteindre ce but, il faut mettre en place un processus de progrs permanent. Chaque usine du groupe a dj lanc au moins quatre projets damlioration sans rsultat. Le projet mis en place est diffrent, car lchelle dimportance accorde au throughput par rapport la rduction de cots. Pour lusine, cest le throughput, les stocks et les dpenses dexploitation qui sont importants. Le projet damlioration est un parcours et un processus.

Chapitre 37 :
Aprs une sance de travail supplmentaire, la mthodologie suivante apparait :

Identifier les contraintes du systme

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Dcider de la faon dexploiter les contraintes du systme Subordonner tout le reste aux dcisions qui prcdent Elever la capacit es contraintes du systme

lissue de cette runion, Alex en conclut que rien ne peut les empcher de franchir un nouveau palier de profit.

Chapitre 38:
Alex, Lou et Ralph rencontrent Johnny Jons et Dick Pasky du service des ventes pour obtenir davantage de commandes pour leur excdant de 20 % de capacit ce qui reprsenterait 10 millions de $. La concurrence est rude et certains demandent mme des prix infrieurs aux cots. Alex est prt accepter toutes les commandes jusqu 10% infrieures ses cots, mais les commerciaux sont pays au chiffre daffaires et il y a un risque que les autres clients demandent le mme rabais. Dick indique la piste dun client franais, Djangler, trs exigeant. Aprs voir dfinit les modalits techniques il exige un prix sur le modle 12 701 $ alors quil est 827 $ pour Burnside avec un cot dapprovisionnement de 334.7$. Alex accepte enthousiaste : la capacit est disponible et si on prend la commande on encaisse la diffrence 367 $ qui vont directement dans le compte dexploitation. Lou approuve. Alex voudrait se servir du client franais comme tte de pont en Europe, mais viter la guerre des prix avec la concurrence. Il demande Johnny dobtenir un engagement sur les quantits pour un an avec lavantage dune livraison 3 semaines rception du fax. Sur le chemin du retour, lquipe vrifie limpact financier impressionnant. Il pense que les commerciaux sont les prisonniers danciennes pratiques. Alex continue penser au potentiel de cette mthode. En effet il navait pas pris conscience des immenses possibilits damlioration. O est-ce que Jonah a pu apprendre tout ce quil sait ? La rponse sur les techniques de management doit se trouver quelque part dans la dmarche scientifique. Johnny appelle. Affaire conclue avec un prix plus avantageux avec des contrats longue dure et trois semaines de dlai. Alex a un nouveau rle : cest de garantir ce qui est prvu davance. Il va la bibliothque municipale pour simprgner de la dmarche scientifique par la lecture douvrages de vulgarisation. En comparant leur lecture, scientifique pour Alex, philosophique pour Julie, tous deux trouvent une similitude dans la dmarche des deux approches : observation de faits, mission dhypothses. Les uns traitent de choses matrielles, les autres les comportements humains. Mais plus que les techniques ce sont des processus mentaux quAlex aura mettre en uvre.

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Chapitre 39:
Bill Peach flicite Alex pour ses excellents rsultats. Les rsultats de Hikton Smyth ne sont pas terribles, ses indicateurs sont en hausse, mais ses rsultats financiers sont faibles. Il demande Alex de venir lui expliquer son approche des cots. Stacey demande Alex de venir, car il y a un problme grave : douze postes sont obligs de faire des heures supplmentaires depuis une semaine. Les goulots ne sont pas surchargs, mais le travail semble arriver par vagues comme sil y avait des goulots baladeurs. Une fois le problme surmont, les ressources amont doivent non seulement alimenter normalement le goulot, mais il convient galement de reconstituer le stock. Le fait davoir des goulots et des non-goulots nest pas un dfaut de conception. La question est de savoir quelle capacit de rserve dont on a besoin pour faire un arbitrage. Bob rsume : Les nouvelles commandes ont modifi notre quilibre. La nouvelle demande na pas cr de goulot, mais elle entame notre capacit de rserve sur les non-goulots que nous navons pas compense par un stock tampon accru devant les goulots. Bob prend les dcisions :

Raph identifie de manire continue les commandes. Faire travailler les non-goulots tout le week-end pour reconstituer les stocks. Je moccupe davertir les commerciaux de ne rien promettre moins de quatre semaines.

Alex regrette davoir mis Bob dans une position o ses premires interventions sont ngatives surtout envers la confiance des commerciaux qui vont tre obligs dabandonner leur opration promotionnelle.

Chapitre 40 :
Alex et Lou rentrent du sige. Lou pense que de petits changements peuvent amliorer les rsultats de la division, mais Alex nest pas satisfait. Ils discutent des indicateurs. Ils ont besoin de dfinir un processus dlaboration du changement. Pour augmenter le throughput, il faut changer leur mode de fonctionnement. Les vraies contraintes provenaient de leurs mauvais rflexes comportementaux. Comment identifier le problme fondamental responsable de tous les effets indsirables. Ce quil faut, cest trouver lide. Les trois savoirs essentiels pour manager sont :

Changer quoi

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Vers quoi changer Comment provoquer le changement

Cela signifie tre capable de :


diviser les environnements les plus complexes pour identifier le problme fondamental tre capable de construire et de vrifier des solutions provoquer un tel changement majeur demande de lenthousiasme

Ce nest quaprs avoir appris ces processus mentaux quAlex pourra dire sil matrise son travail.

Conclusion de Florent FOUQUE du blog Excellence Oprationnelle.TV


Le jour o jai lu le But, jai eu une vritable rvlation sur lexistence des goulets dtranglement et sur leur impact sur les flux de production. Durant les deux mois qui ont suivi cette lecture, je voyais des goulots partout et je rflchissais diverses solutions pour les supprimer. La plupart des gens qui lisent le But sarrtent au constat quil est important didentifier sa ressource contrainte pour augmenter sa capacit de production en travaillant dessus. Mais en ralit, le principe de la thorie des contraintes est beaucoup plus universel que le seul contexte de lusine de production. En tant quentrepreneur, toutes mes dcisions sont systmatiquement lies la consommation de ma ressource contrainte : moi. Comme je suis tout seul dans mon entreprise aujourdhui, je suis la ressource contrainte. Donc mon chiffre daffaires est limit par mon temps disponible. Ayant pris conscience de cela, jai identifi quelles taient les tches sur lesquels japporte le plus de valeur ajoute. Jen ai dduit que ctait sur 3 choses essentielles : produire du contenu, marketer mes produits, trouver des partenaires. Jessaie donc autant que possible de rserver mon temps sur ces tches. Pour tout le reste (infographie, montage vido, dveloppement web, enregistrement podcast) je fais appel des freelances. Si vous souhaitez aussi utiliser cette mthode, essay didentifier la ressource contrainte de votre systme ? Essayez didentifier la ressource (ou lactivit) qui limite laugmentation de votre chiffre daffaires. Une fois que vous lavez identifi, essayer de faire le ncessaire pour faire sauter ce goulot, soit en le rorganisant, soit en augmentant sa capacit. Par exemple si vous avez de plus en plus de rclamations clients et que vos clients sont de plus en plus mcontents de votre SAV, cest peut-tre que cette activit est devenue la contrainte de votre systme car vous vous tre trop concentr sur le processus de vente Dans ce cas, embauchez une nouvelle personne ou lancez un projet doptimisation de votre processus de traitement des rclamations pour tre plus efficace. Ce quil est important de retenir, cest que la ressource contrainte conditionne votre chiffre daffaires, partir de l, il faut voir chaque investissement sur cette ressource comme une opportunit dvelopper son chiffre daffaires.

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Points forts :

Rend accessible une thorie trs complte Met en lumire le caractre contreproductif de loptimisation des indicateurs locaux Livre crit par un romancier ce qui le rend trs vivant

Points faibles :

Le contexte industriel dans lequel est prsente la thorie rend difficile la transposition aux autres domaines dactivit (les services par exemple) Le roman cache certaines subtilits techniques ncessaires la mise en uvre concrte des principes La partie mthodologique du roman a t imagine quelques annes aprs la version initiale, ce qui fait une coupure dans le rythme de lhistoire. Nous avons limpression que lhistoire est termine puis cela repart sur une autre problmatique alors que les plus gros enjeux ont dj t traits