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Le suivi

dun projet de
dveloppement
dmarche, dispositif,
indicateurs
Europact
Le suivi
Guide mthodologique
Fonds pour
la promotion des
tudes pralables
tudes transversales
valuations
(
septembre 2002
SOMMAIRE
Introduction 5
I. Les enjeux dune dmarche de suivi pour le projet 7
1. Le suivi dans le cycle du projet 9
Dfinition, rles et objectifs du suivi Construire le suivi dans loptique
dune gestion intgre du cycle de projet
2. Le suivi et lvaluation 15
Liaison et diffrenciation Le suivi-valuation
II. Construire une dmarche de suivi 19
1. Les niveaux et acteurs du suivi 21
Les diffrents niveaux possibles du suivi Les acteurs du suivi
2. Les composantes du suivi : dispositif, outils et indicateurs 23
Le dispositif de suivi Limportance de larticulation des
composantes et de la coordination densemble Les outils :
quels sont-ils, que recherche-t-on ? Les indicateurs de
suivi de lexcution dune action
III. Mthodologie de conception et de mise uvre du suivi 31
1. Conception du dispositif et des indicateurs 33
La mise en place du dispositif densemble Elaboration
des indicateurs Utilisation des outils et des indicateurs
2. Mise en uvre du suivi 38
Choisir, renseigner et actualiser les indicateurs Mthodologie
de collecte des informations de suivi
IV. Synthses : recommandations et fiches pratiques 43
1. Recommandations 45
4. Fiches pratiques 49
V. Annexes 55
1. Prsentation dun cas pratique 57
2. Dmarches et contraintes du suivi 60
3. Identification et suivi 62
4. Programmation et suivi 65
5. Mise en uvre et suivi 68
6. Evaluation, auto-valuation, cadre logique 78
7. Rfrences utiles 82
8. Participants aux diffrentes sessions 83
Le suivi
dun projet de
dveloppement
dmarche, dispositif,
indicateurs
Vronique Verrire
Europact
septembre 2002
GUIDE MTHODOLOGIQUE
Introduction
Face une exigence croissante damlioration du contenu des projets et limportance
accorde la mesure de leurs rsultats et effets tant par les partenaires et les bnficiaires
que par les financeurs institutionnels, le suivi se prsente aujourdhui comme un outil dvo-
lution des projets au service des diffrents acteurs.
Le suivi, comme les programmes de dveloppement, se situe dans un environnement consti-
tu 90% de facteur humain, 8% de pratiques, et 2 % de mthodes. La multiplicit des
situations ne permet pas davoir un schma unique proposer, quels que soient les con-
extes. Il apparat, de par nos propres expriences et celles partages avec des oprateurs
de projets, quen terme de suivi tout ce qui pourra tre systmatis le sera partir des pra-
tiques dacteurs relis des structures, et non dune bote outils, mme modulable.
Le suivi sintgre au projet ds sa conception, il peut tre :
une dmarche lgre de collecte rgulire dinformations cls permettant une informa-
tion / connaissance du projet (mise en vidence et mesure des carts) ;
une veille active induisant des ractions des temps dfinis du projet, sur une chelle
temporelle situe entre le court et le moyen terme (explication des carts) ;
une mthode plus volue de suivi-valuation utilise moyen terme avec une fonction de
gestion pilote (ajustements pour viter les carts et pallier les risques de drives).
Les dimensions suscites mettent en vidence que le suivi constitue un enjeu pour lvalua-
tion et que les deux dmarches, si elles savrent troitement corrles, dmultiplient leurs
efficacits rciproques. Le suivi-valuation, comme point de jonction de deux exercices sp-
cifiques, suppose une prise de recul vis--vis des donnes recueillies de faon en faire une
analyse chaud permettant un pilotage rel et qualitatif. Insr dans le rythme de lac-
tion, lexercice peut tre difficile mener mais il constitue un vritable enjeu pour la qualit
des actions.
Sans jusquici mettre en pril la pratique dvaluation (externe / mixte en cours de projet
ou ex-post), la capacit du suivi-valuation diriger le programme dnote que les mthodes
et formes dvaluation pourraient avoir voluer. Et que des pratiques renforces et effi-
caces de suivi-valuation seront porteuses de nouveaux dfis et dapproches renouveles.
En ce qui concerne le suivi de programme, ce sera la finalit voulue ainsi que lobjet du suivi
(variant en fonction de la complexit du projet, du jeu des acteurs, de la nature du projet et
de son domaine dintervention - entre technique, programme intgr) qui en dlimitera les
contours (dispositif mis en place) et les contenus attendus (utilisation / analyse plus ou moins
affine des outils et indicateurs).
5
1
Ce guide a t finalis en lien avec des exemples ou cas tirs dexpriences dONG, notamment partir
dchanges lors de quatre sessions de formation organises conjointement par le F3E et Coordination Sud
(PAFI), animes par Europact. La bibliographie des ouvrages consults et utiliss est reprise en annexe 7.
Nanmoins, intgrer le suivi et en crer les composantes, ne signifie pas non plus partir de
rien. Ainsi, ce guide vise proposer aux ONG (Sud et Nord) des pistes afin :
de crer des dispositifs de suivi permettant de conduire et dvaluer efficacement les projets ;
de renforcer la coordination et les capacits daction des divers intervenants lors de la mise
en uvre du suivi ;
de dmystifier le suivi, et de lui donner du sens par des illustrations pratiques ;
de sattacher au ct positif du pouvoir de linformation implicite au suivi, pour en faire
ressortir la capacit construire en transparence, sans occulter les jeux dintrts.
Par son contenu, ce guide a pour volont de permettre aux OSI de sapproprier et de com-
prendre la dmarche de suivi dans la conduite de projets associatifs. Le dispositif et les outils
du suivi doivent favoriser la comprhension sans cesse renouvele des attentes, enjeux et
modalits de fonctionnement ou de relation. Le prsent document articulera diffrents
aspects : une premire partie plus conceptuelle et une seconde, situe en annexe, voca-
tion illustrative qui reprendra des exercices et exemples pratiques (tirs dateliers de rflexion
avec les reprsentants dOSI).
6
Le suivi dun projet de dveloppement
Vouloir suivre serait se confronter ses fantasmes et tendre vers une exigence souvent bien
plus accentue envers le partenaire ou lextrieur quen interne sur le niveau du suivi, ses fr-
quences, son degr de prcision Ceci en passant du rien au tout, ou de linsatisfaction la
pression, en dsirant le maximum (mme linutile), car si lon fait mine dignorer que cest
impossible, cela devrait tre ralisable.
Pouvoir suivre serait affronter ses inhibitions envers des investissements, des moyens nces-
saires, du temps, de la concertation et de nouvelles techniques mettre en place, vus comme
des contraintes pour les intervenants. Cela en se disant qu limpossible nul nest tenu, que le
suivi est difficile, faire voluer sans cesse, et donc quassurer une base crdible, sans
approfondir, peut suffire en faisant le pari dune issue favorable.
Savoir suivre pourrait tre de construire avec ralisme et crativit les possibles instruments
de pilotage, danalyse et de dveloppement du projet.
Les enjeux dune
dmarche de suivi
pour le projet
premire partie
(
DFINITION. Le suivi est un processus continu de
collecte et de traitement d'informations. C'est une
activit interne l'excution d'une action. Le suivi
est une dmarche de gestion et de connaissance
approfondie, volutive et critique de l'action en
cours de ralisation.
Au cours de la priode de ralisation d'un
programme ou d'une action, il est important
de savoir tout moment o en est l'excu-
tion, afin de conduire le projet de manire
effective et efficace, en tenant compte des
volutions de lenvironnement global.
Lors de la mise en uvre dune action ou
dun projet, le suivi :
est une activit systmatique (quotidienne,
hebdomadaire, trimestrielle) ;
compare l'volution du projet aux prvisions
afin d'identifier des mesures correctives ;
intervient tous les niveaux de la mise en
uvre (administrative, financire ou opra-
tionnelle) ;
utilise rapports formels et communication
informelle (dialogue) ;
met l'accent sur les ressources, activits,
rsultats et diffrents sujets de suivi.
Dans le suivi, il faut faire le pari dun crdit sup-
plmentaire donn aux programmes, par une r-
ponse des mises en questions construites et
constructives, et non dune remise en cause.
Le dispositif de suivi qui vise assurer le
programme peut apparatre comme inscu-
risant pour les personnes charges de sa
mise en place, de le faire fonctionner, et de
lalimenter. Or, le dispositif est partager et
crer avec celui qui devra le piloter et qui
devra notamment en assurer la transparence.
Pour se pencher sur le rle du suivi lorsquil est ax sur
un projet (objectifs, actions, rsultats et acteurs), il
convient de prciser que son champ sera galement
fonction du ou des objets dfini(s) pour le suivi. Le
programme entendu dans son sens large va pouvoir
tre suivi en se focalisant sur diffrents facteurs, selon
sa nature, ses stratgies, ses objectifs dominants
Les diffrents objets du suivi
Le contexte dans lequel voluent les bnfi-
ciaires ou partenaires est souvent incompl-
tement peru dans sa complexit culturelle,
environnementale et donc en partie mcon-
nu La mesure de lvolution dun partena-
riat, dune quipe et dun programme ou de
latteinte des objectifs lorsquils sont dfinis
9
1. LE SUIVI DANS LE CYCLE DU PROJET
1. Dfinition, rles et objec tifs du suivi
Les rles du suivi pour une mise en uvre contrle
et hirarchiss est parfois insuffisamment
relie une volont de suivi qui contribue
couvrir lensemble des dimensions puis les
valuer
Ds lors, il est envisageable, et profitable en fonc-
tion des cas, de suivre galement partir doutils
spcifiques : un partenariat, un environnement, un
processus (dautonomisation par exemple), ou
encore le fonctionnement du dispositif de suivi en
lui-mme, de prfrence en relation avec laction de
dveloppement.
Dans le cadre de la conduite de projet , le
suivi est un instrument de :
de contrle : il induit la possibilit dun
pilotage attentif sil sattache vrifier que
les donnes recueillies correspondent aux
anticipations ;
de gestion avertie : les informations recueil-
lies et traites doivent stimuler l'analyse des
acteurs impliqus dans l'action. Le suivi per-
met de prendre des mesures pratiques,
d'apporter des corrections la mise en
oeuvre d'une action et des rorientations
techniques afin d'adapter ou de corriger l'ac-
tivit entreprise ;
de veille permanente et volutive : il favo-
rise, sur la base de la situation de rfrence,
lactualisation de l'tude de donnes sur les
acteurs, les niveaux dintervention, le con-
texte et lenvironnement, permettant ainsi de
percevoir les volutions et dadapter si
besoin les actions ou le projet ;
de prparation des temps dvaluation
participative et/ou externe, qui intervien-
dront aux stades importants de mise en
uvre dun projet ou la fin de celui-ci, et il
servira en faciliter lappropriation, la mesu-
re des effets et limpact.
Sans suivi, les contre coups considrer concer-
nent : les drives et les drapages possibles sans un
contrle effectif, le poids accord au subjectif et
dventuelles rumeurs , la perte defficacit et
lloignement par rapport lobjectif qualit du
programme, et moyen long terme, le risque trs
probable dun investissement bien suprieur dans un
projet sans suivi que dans un projet avec dmarche
de suivi vue comme conomie dnergie .
Implicites souvent, explicits de plus en plus par
recherche defficacit, les objectifs du suivi sont
troitement lis des lments de nature varie
pouvant dcouler des structures et responsables
investis, des financeurs, des intrts, des voca-
tions ou attentes individuelles, de groupes ou par-
tags entre partenaires
On peut considrer que le suivi a pour
objectifs principaux :
lobjectif gnral du suivi va tre de com-
parer les ralisations aux prvisions en ren-
dant possible une mise en vidence des
carts (en rfrence aux objectifs et leurs
rsultats). Au del du pilotage, leffet corrl
sera de ragir et de faire ressortir des ajuste-
ments envisager et des orientations ;
les objectifs spcifiques dune dmarche de
suivi concernent tant le programme lui-mme
que les acteurs, le partenariat , les strat-
gies dfinies, ou les bailleurs. Les effets
dpendront de lobjet du suivi (une fonction,
un poste, une activit, un mode opratoire)
mais peuvent tre focaliss sur une volont
dinscrire le suivi dans un processus dap-
prentissage et de passage de relais au Sud
pour le pilotage des actions.
Il est intressant de se rappeler, y compris
dans la conception du dispositif de suivi, la
ponctualit de sa prsence dans un espace
temps rel (plus tendu que la vie du pro-
gramme). La matrise de linformation, conf-
re par le suivi, nous place dans une position
favorable une recherche action sur les
modalits de suivi du fonctionnement et des
ralisations. Sur la dure de vie du program-
10
Le suivi dun projet de dveloppement
Les objectifs du suivi
me, celle-ci va contribuer la cration dun
cadre de rfrences partag et coordonn
au sein du dispositif ; en aval du programme
lui-mme, cette connaissance assurera des
bases de continuit.
Le suivi comme composante
dun systme
Lorsque lon souhaite positionner les projets
dans le cadre dune analyse systmique, on
constate quils manquent dindications et de
reprsentation en ce qui concerne les
mthodes, les modes opratoires ou les acti-
vits qui ne permettent pas de les rattacher
leur environnement (contraignant ou cata-
lysant). Ce manque de perspective peut
entraner des questionnements rptition
infertiles, dcals, inhibiteurs, souvent insa-
tisfaisants pour les diffrentes parties. Et
cela ne permet pas lentire valorisation des
forces, ni une ractivit sur les limites ren-
contres, internes comme externes.
Partir dune situation htrogne, que lon dcoupe
en secteurs homognes, permettra lanalyse avec
une plus forte acuit, cohrence et capacit de
recul. Arriver des lments de comparaison par
rapport des normes communment admises,
une mesure de la satisfaction par rapport aux
outils, puis une normalisation via lobservation
dans le temps.
En sus, le cadre de rfrences des structures
du Nord est souvent implicite, voire mme
de lordre de lintuitif Il existe des percep-
tions diffrentes (et parfois divergentes) tant
du corpus dassociation ou dorganisation
auxquelles lon appartient, que dune mis-
sion de structure, concrtise par un pro-
gramme, qui reste relier des positionne-
ments personnels.
On constate ainsi des difficults communiquer
autour dlments de projets, et de rle puis dob-
jectifs de suivi qui, demeurant implicites, se rper-
cutent mal en termes de messages, ou de mthodes
et de modes opratoires. Or cest par rapport ce
que lon est et ce que lon se laisse rciproquement
percevoir que lon construit.
Enfin, projeter des modes dorganisation et
de gestion (suivi-valuation) dans des soci-
ts qui nont pas les mmes interprtations,
des rgulations sociales et communautaires
spcifiques, et leurs propres rituels est
risqu. Un projet (mme de dveloppement)
cest souvent vouloir aller vite et tre
efficace pour dfendre une cause . Mais
cest aussi de fait lintroduction dun change-
ment et dune pression, face une demande
passive ou active, qui va dstabiliser des
jeux sociaux et des enjeux dintrts (le pro-
jet en devenant un part entire). Do lim-
portance dune expression transparente des
acteurs impliqus, pour pouvoir suivre les
changements (prvus ou non) et rguler les
pressions
Exemple dans une culture africaine. La famille est
considre comme le centre des amis, et par rap-
port ses proches, il est moins grave dtre dans
limposture sur sa capacit relle aider profes-
sionnellement un parent (pas de pouvoir de dci-
sion pour le recruter) que doser croire que lon ne
rend pas un service (refus dembauche). Les proc-
dures dans le projet et le suivi-valuation, partir
de fiche de fonctions, de qualification prcise et
dobjectifs atteindre, peuvent lever la contrainte
sociale pesant sur les acteurs.
Le suivi, adopt comme dmarche, pour
une vision renouvele du dveloppement
du projet
Pour avoir une vision globale et ne pas cou-
per son projet et son dispositif de lensemble
des lments pouvant lui tre relatifs ou
observer, lapprhension de la situation de
rfrence au point 0 du projet est primordia-
le. En cours de projet, continuer exploiter
les donnes existantes sur ltude du territoi-
re et envisager de produire ses propres don-
nes assure une utilisation large des infor-
mations accessibles auxquelles confronter
ses propres donnes.
11
Les enjeux dune dmarche de suivi
1. Introspection
qui suis-je, quelles sont mes intentions ?
2. Attention et prospection
qui est lautre, quels sont sa motivation,
ses intrts ?
3. Comprhension
quelles valeurs, quels enjeux, au sein
de quel environnement ?
4. Rflexion / identification
quels objectifs partags, quels acteurs,
quelles actions ?
5. Conception, organisation, planification
(y compris du dispositif de suivi)
6. Action / coordination / gestion
/ adaptation (lors de la mise en uvre)
7. Evaluation (ce qui sest fait, ce qui
navait pas t prvu et qui existe)
8. Recommandations /
prconisations
10. Introspection
9. Raction /
prise de dcisions
Sattacher ltude de la situation initiale et
dfinir ds lvaluation ex-ante ce que lon
sait, ce que lon est et ce quil sera important
de connatre (en validant laccs ou non aux
informations)
2
par rapport ce que lon veut
faire (processus, stratgie, partenariat, pro-
jet) revient se positionner dans une
dmarche intellectuelle de recherche
dcouverte apprentissage, pralable puis en
continu, au fil du dveloppement du projet.
Lensemble des dimensions (institutionnelle, op-
rationnelle, relationnelle) prendre en compte
dans la conception des projets de dveloppement
complexifie leur montage, leur suivi, leur gestion et
leur valuation. Concevoir le suivi ds lidentifica-
tion en facilite lefficacit.
La fiche d'action, de projet ou de pro-
gramme comme formalisation dl-
ments cls
3

Le dossier technique : caractristiques,


localisation

Le plan d'opration, dont lensemble des


composantes pourra faire lobjet dun suivi
particulier, par la mise en clairage des l-
ments significatifs ou prioritaires du projet :
dfinir le public vis par l'action et les par-
tenaires
12
Le suivi dun projet de dveloppement
Le dveloppement dun projet : comprendre pour suivre
2. Construire le suivi dans loptique dune gestion intgre du c yc le de projet
Une dmarche entame ds la formalisation du projet
2
Bien savoir ce que lon ignore, Jean David Naudet.
3
Cf. Annexe 3 : Exemple de fiche daction du pro-
gramme.
prciser l'activit programmer de mani-
re raliste et les objectifs auxquels l'action
contribue ainsi que les rsultats attendus ;
prciser les moyens (technique, financiers
et humains) d'accompagnement ncessaires,
le systme d'organisation et les rgles de
fonctionnement (critres de choix des bn-
ficiaires, modes de mobilisation) ;
prciser le planning de ralisation ;
expliquer les modalits de ralisation et les
outils de gestion ;
envisager les conditions de retrait de laide.
Les indicateurs de suivi et les critres possibles
d'valuation savrent indispensables prciser
ds lorigine du projet car ils en facilitent la mise
en uvre, lefficacit et limpact. Des indicateurs
permettant de suivre le renforcement des capacits
de gestion des partenaires, les acquis en vue dune
autonomisation et dune structuration pour une
prennit des actions et projets mis en uvre
seront dfinir.
Le dispositif de suivi permettra une gestion rgulire, et la cration dun cadre de rfrences
favorisatn la mise en relation des phases du projet.
13
Les enjeux dune dmarche de suivi
Un fil conducteur dans le processus de droulement dun projet
Identification
des acteurs, tude de faisabilit
des actions
Suivi dmarche
Mise en uvre
Pilotage, relev rgulier de donnes
et mesure d'carts
Suivi pilotage
Poursuite
ou rorientation
Ajustement de suivi
Programmation
Schma de planification
et construction d'indicateurs
Elaboration du dispositif de suivi
Evaluation*
Exploitation/vrification des donnes
(permet une analyse critique qui peut
conduire une rorientation)
Exploitation du suivi
* en cours de projet,
avant ou aprs
Programmation
n 2
Le fil conducteur dun projet
Aux diffrents moments dun projet, depuis
son montage jusqu son valuation
4
, la
dmarche de suivi et le dispositif mis en
place revtent des ralits et intrts diff-
rents, et associent des typologies dacteurs
variables (les responsables dOSI, les
quipes oprationnelles, les bailleurs...)
selon les tapes.

Lors de lidentification. La discussion au-


tour des objectifs et des indicateurs pos-
sibles aidera identifier lintrt, le rle et les
enjeux des parties concernes et contribue
leur appropriation du projet.

Lors de la programmation. Les indicateurs


sectoriels indiquent les lments de base
pour le suivi de la performance et de lex-
cution des projets entrepris.

Lors du financement. Les indicateurs et le


budget axs sur les rsultats assurent une
base pour apprcier ainsi que justifier lallo-
cation des ressources, et pour sattacher
comparer les cots rels aux dpenses pr-
vues, aux rsultats et bnfices obtenus.

Lors de la mise en oeuvre. Le suivi consis-


te comparer le prvu (en matire de bud-
get, cots, activits, rsultats) au ralis
afin didentifier les mesures ou actions cor-
rectives ncessaires.

Lors de lvaluation. Une valuation qui


peut sappuyer sur les indicateurs rensei-
gns tout au long du projet permet den
apprcier le degr de russite ainsi que les
perspectives de viabilit de ses effets, et de
tirer des leons.
14
Le suivi dun projet de dveloppement
Le suivi : une dmarche constituant un enjeu tout au long du cycle du projet
4
Cf. Annexes 3, 4 et 5 : Identification, Programmation, Mise en uvre et suivi.
15
Le suivi, notamment destin adapter l'ac-
tion son environnement et ses volutions,
utilise des instruments de gestion pilote
permettant quant eux d'assurer au projet
un fonctionnement optimum (efficacit, effi-
cience, viabilit, reproductibilit).
Il est galement un outil au service de l'va-
luation, interne (auto-valuation ou temps
valuatif programm par les quipes lors de
la ralisation), mixte, ou externe (en cours de
projet, ex post).
2. LE SUIVI ET LVALUATION
1. Liaison et diffrenc iation
Conception
programmation
1. Dfinition, dmarche
2. Mise en place du
dispositif
3. Conception doutils
4. Dfinition dindicateurs
Vie du projet
Collecte et alimentation
rgulires
Points danalyse interne
Traitement des donnes
Evolution du dispositif
Fin ou
autre c yc le
Radaptation
et rvision
des outils
Nouveaux
indicateurs
Evaluation
Exploitation
dans lvalution
DMARCHE DE SUIVI
Schma 3. La vie du projet
16
Le suivi dun projet de dveloppement
Lvaluation
5
a pour objet de rechercher si les
moyens humains, techniques, juridiques, adminis-
tratifs et financiers mis en uvre ont permis de pro-
duire les effets escompts et datteindre les objec-
tifs viss. Lvaluation sintresse plus lanalyse
des rsultats et aux enseignements. Elle se
concentre aussi sur la jonction entre les phases du
projet : conception / mise en uvre / effets, qui sont
interdpendantes.
Par rapport au suivi, lvaluation :
est un processus plus complet d'analyse
de l'action : sert apprcier ponctuellement
les objectifs fixs et la stratgie choisie,
confirme / infirme les hypothses, les
actions
utilise les instruments mis en place pour le
suivi des rsultats et de l'impact : vise
recadrer et rorienter les activits ou modes
opratoires.
permet des jugements en profondeur sur
l'action en cours ainsi que sur la phase d'iden-
tification initiale (qu'elle peut ventuellement
remettre en cause) : arrte certaines actions
sil y a des diffrences trop importantes avec
les objectifs et des problmatiques insolvables
au vu du contexte, des acteurs en prsence et
des erreurs diagnostiques.
5
Cf. Annexe 6. Utilisation du cadre logique.
Dans les projets o le systme de suivi est faible ou
inexistant, lanalyse du projet lors de lvaluation
est limite et partielle. Lvaluation est alors sou-
vent loccasion de dmarrer la mise en place dun
dispositif de suivi-valuation, bas (obligatoire-
ment mais pas exclusivement) sur des critres et
des indicateurs qui auront t utiliss dans le cadre
de lvaluation. Ceux-ci seront complts par
dautres, conus avec lquipe de projet et les
acteurs locaux, destinataires de laction. Il est ainsi
prjudiciable au projet de se poser la question du
suivi-valuation et des instruments permettant la
conduite de laction et la mesure de latteinte des
objectifs lors de larrive des valuateurs externes.
Programme ds l'origine, lvaluation n'est
pas un jugement de valeur ou une sanction.
Elle est un outil daide la dcision.
Le suivi est :
Une dmarche
Un dispositif outill
Une mesure continue
Un outil de gestion au quotidien
Lvaluation est :
Une photo
Un diagnostic
Une apprciation
Une aide la dcision
Le suivi-valuation concerne la mise en vidence et
lanalyse des carts, ainsi que les ajustements
priodiques envisager dans le droulement du
programme. Le suivi-valuation peut tre caractri-
s comme un passage du statique un suivi
plus actif comme processus continu dvalua-
tion ( distinguer de lvaluation ex-post), de
rflexion, dtude et dalimentation / cration des
outils et dadaptation des mthodes.
Dans la construction du dispositif de suivi-va-
luation (acteurs, niveaux, outils et indicateurs),
ainsi que lors de sa mise en uvre opration-
nelle et concrte (utilisation des outils et indi-
cateurs, traitement des donnes, et ractivit
6
par rapport aux lments recueillis), les condi-
tions de russites seront lies :
2. Le suivi-valuation
6
Pour ce qui na pas march : comprendre pourquoi,
trouver des alternatives pour une bonne comprhen-
sion des comportements ou facteurs limitants
limplication, larticulation et la concerta-
tion dune pluralit dacteurs (principaux /
secondaires , metteurs / rcepteurs, op-
rationnels / institutionnels)
une bonne dfinition, utilisation, exploita-
tion et valorisation des outils et indicateurs
du dispositif de suivi-valuation.
De plus, dans le suivi-valuation, de manire
encore plus acre que dans le suivi, la dis-
smination des informations collectes (et
des constats quelles induisent) auprs des
quipes, des destinataires / bnficiaires doit
tre prvue ds lorigine. Le feed back et
les changes autour des donnes du suivi
nous autorise le voir comme un outil dau-
to valutation et de capitalisation systma-
tique des procdures, des savoir-faire et des
pratiques.
Certains font mme le choix de partir de lorganisa-
tion de la diffusion des informations collectes en
suivi-valuation pour revenir ensuite leur traite-
ment possible puis enfin la construction des l-
ments permettant de les recueillir. Ils mettent ainsi
comme priorit le partage, lappropriation et la
valorisation relle du dispositif
Quand utiliser la mthode du cadre
logique
7
?
Le cadre logique est une mthode danalyse
qui permet de dfinir de manire systma-
tique et logique les objectifs dun projet, les
facteurs conditionnant son succs et dorga-
niser les diffrentes tapes de son dvelop-
pement.
La mthode peut tre utilise aussi bien lors
de lidentification, du suivi que de lvalua-
tion du projet de dveloppement entre-
prendre ou entrepris.
7
Cf. Annexe 6 : Utilisation du cadre logique.
17
Les enjeux dune dmarche de suivi
Construire une dmarche
de suivi
deuxime partie
(
Les outils de suivi qui seront utiliss seront
dautant mieux intgrs quun mode de suivi
interne et spcifique aura t dfini chacun
des niveaux d'intervention dans un projet et
que chaque niveau aura t reli lensemble.
Ainsi, on les intgre :

Au niveau de l'action. Les partenaires et


acteurs locaux doivent avoir une vision clai-
re de ce qu'ils ralisent en vrifiant les rsul-
tats, les effets et l'impact de leurs actions ;

Au niveau des structures d'appui locales.


Pour les associations, il s'agit de suivre :
le programme de travail (ayant pour base
une fiche d'action comprenant un rsum de
la phase d'identification, un plan d'opration
et des modalits de suivi et d'valuation) ;
le calendrier et les mthodes de travail ;
les procdures de financement et de mise
en uvre ;
le niveau et la qualit d'utilisation des divers
moyens mobiliss ou mis disposition du
programme ;

Au niveau des organisations d'aide du


Nord. Les structures concernes doivent
s'assurer que les actions qu'elles financent
font l'objet d'une procdure rgulire de suivi
par les institutions d'appui. Elles sont directe-
ment responsables de l'utilisation des fonds
engags dans la coopration, soit vis vis de
leurs bailleurs soit vis vis de leurs dona-
teurs ; et plus indirectement elles le sont aussi
vis vis des bnficiaires des programmes.

Au niveau des bailleurs de fonds. La


mesure des carts et la fiabilit du dispositif
est primordiale puisquelle permet la mesure
de latteinte des objectifs du projet et lva-
luation de leur choix daffectation et de luti-
lisation des financements. Le ralisme et le
fonctionnement densemble du dispositif de
suivi (collecte, vrification, analyse, ajuste-
ments) est une garantie qui leur permet ga-
lement de suivre les avances du projets,
den tudier les atouts et contraintes et de
dcider de poursuivre leur engagement pour
le faire voluer le cas chant.
La coordination et la communication des acteurs
sur leurs attentes respectives aux diffrents
niveaux d'intervention permettent d'assurer la
cohrence d'ensemble via le respect de procdures
ou mthodes de suivi spcifiques chacune d'elles
: runions, comits, rapports narratif et financier,
ouverture sur l'extrieur et concertation, synergie
et articulation avec d'autres oprateurs de la zone
(OSI, instances, Etat).
21
A QUOI SERT UNE VALUATION ? 1. LES NIVEAUX ET ACTEURS DU SUIVI
1. Les diffrents niveaux possibles du suivi
Lors du montage du projet, il faut prciser les
informations de suivi considres comme
importantes pour chacun, et retenir celles
qui le seront pour lensemble des acteurs.
Le niveau de connaissance mutuelle des dif-
frents acteurs d'une coopration est rare-
ment idal mais doit tendre vers l'idal
Pour tayer la dmarche de suivi et permettre
llaboration dun dispositif conforme aux
besoins des intervenants et du programme,
les diffrents oprateurs (Bailleurs, ONG au
Nord, Structure projet au Sud, Destinataires)
chercherons diverses informations.
Par le partenaire du Sud sur le partenaire
du Nord :
ses philosophie et mthodologie d'inter-
vention ;
ses autres ralisations ;
ses objectifs, motivations pour travailler
avec lui et dans ce pays, ses critres de
choix des partenaires ;
ses moyens financiers et humains ;
les procdures et contraintes lies son
soutien
les conditions imposes par les financeurs
de ce partenaire
Par le partenaire du Nord sur le partenaire
du Sud :
les besoins rels et les moyens dispo-
nibles, la mobilisation de ces moyens ;
ses ralisations, ses modes opratoires ;
les objectifs et stratgies des groupes ou
des personnes au sein ou proches du parte-
naire, faisant apparatre les tensions et
alliances possibles, les intrts individuels
les processus de prise de dcision, le
niveau de reprsentation, de dmocratie
locale ;
la capacit de gestion et les niveaux d'or-
ganisation en lien avec le projet : sont-ils
adapts ? Quelle formation prvoir ?
le poids social des interlocuteurs, et les
rapports avec la population ;
son intgration dans le contexte local
Et chacun cherchera des lments compl-
mentaires : la nature et la qualit des services
techniques, administratifs et de gestion
(changes de savoir-faire), les potentialits et
limites des rseaux locaux (activits cono-
miques, associations), les activits (succs et
limites, complmentarit, synergie) des autres
oprateurs sur la zone. Les lments compa-
ratifs permettent de mesurer les rsultats des
activits qu'ils mnent conjointement.
Les intrts et enjeux de la dmarche de suivi et le
poids donn aux informations recherches pour ali-
menter les indicateurs et outils dfinis conjointe-
ment doivent tre clarifis ds le dpart. Cela peut
faire lobjet dune relle ngociation. Ladhsion et
la comprhension de lutilit de la dmarche et des
instruments est essentielle, et commence par lim-
plication de chacun dans la rflexion initiale.
22
Le suivi dun projet de dveloppement
2. Les ac teurs du suivi
Un dispositif de suivi est constitu dune combinai-
son dacteurs, doutils et dindicateurs. Diffrentes
dmarches, mthodes et outils de suivi peuvent
permettre la mise en place dun dispositif de suivi
et servir les ONG engages dans des programmes.
Lensemble des lments obtenus dans le cadre de
ce suivi vise tre utilis en complment dautres
analyses et dynamiques du contexte.
Le dispositif de suivi na pas pour seule
vocation de permettre dadministrer un
projet.
Il ne sagit pas de rduire le suivi un dispo-
sitif pour assurer la gestion des projets de
dveloppement, car ce serait lui enlever une
dimension essentielle de dmarche au servi-
ce des acteurs. Le dispositif, les outils et les
indicateurs sont destins permettre de
mieux identifier et tudier les lments de
contexte et du programme, les potentialits
exploiter, les apports complmentaires issus
de regards croiss sur les actions et projets,
et ce afin daccrotre la lisibilit et la capacit
danalyse des actions, de leurs effets sur les
populations concernes et la zone.
Une inertie au changement est parfois constate
dans les partenariats de long terme. Le suivi sest
parfois install sur des bases informelles et orales,
entre interlocuteurs particuliers. Dans sa nouvelle
forme il est peru (tant au Nord quau Sud, et par-
fois plus au Nord) comme une pratique de contrle
risquant de nuire la confiance, coteuse et qui a
une utilit limite au fond . Le dialogue autour
de la dmarche et de la responsabilit des diff-
rents acteurs quant aux rsultats obtenus pour les
bnficiaires cibls permet nanmoins de lever les
craintes ; ceci dautant plus que les partenaires au
Sud ont parfois mis en place des dispositifs de
mme nature avec dautres structures
Les destinataires dun projet, les oprateurs
chargs de sa mise en uvre (quipe projet
au Sud et ONG du Nord), et les bailleurs de
fonds concourent leurs niveaux respectifs
dfinir et utiliser le dispositif de suivi per-
manent du projet. Pouvant tre simple ou
plus complexe selon les cas de figure, il va
permettre de suivre et dajuster rgulire-
ment laction en fonction des objectifs,
contraintes ou carts nots par la mesure
des indicateurs et lutilisation des outils.
La dmarche de suivi dcoule des respon-
sables du projet, des objectifs et des angles
de vues ou critres retenus pour le suivre. La
mise en uvre et le fonctionnement du dis-
positif reposera sur les acteurs de cette
dmarche, la faisabilit, le ralisme des indi-
cateurs (comment dfinit-on ce qui va servir
23
A QUOI SERT UNE VALUATION ? 2. LES COMPOSANTES DU SUIVI : DISPOSITIF, OUTILS ET INDICATEURS
1. Le dispositif de suivi
24
Le suivi dun projet de dveloppement
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25
Construire une dmarche de suivi
suivre ?), la mthodologie de collecte des
informations ainsi que ce quelle implique, le
choix des outils
Il sagit de constituer un cadre de rfrences com-
mun, ngoci, prcis et coordonn.
Schmatisation dun dispositif de suivi
et dvaluation
Ce schma (cf. page ci-contre) reprend un cas
classique de projet de dveloppement. Le
pilotage du projet et du suivi est assur par
lONG du Nord en collaboration avec les res-
ponsables projet au Sud et de manire plus
loigne avec les bnficiaires, ainsi quen
coordination avec les bailleurs de fonds. Un
autre type de projet, plus avanc, intgrerait
une volont de renforcer la structuration et la
prennit du projet et du dispositif de suivi par
le recentrage de son pilotage au Sud. Il tien-
drait notamment compte de la complexifica-
tion des aspects institutionnels (acteurs,
cadre de concertation, financements dcen-
traliss) et le dispositif de suivi-valuation
deviendrait lui-mme enjeu et outil de trans-
fert et dautonomisation.
Le schma entend souligner la complexit
due une superposition dacteurs, dtapes,
de niveaux et denjeux tout au long des
cycles dynamiques dun projet. On peut
souligner ici :
quatre niveaux dacteurs : le bailleur au
Nord, lONG au Nord, le projet au Sud, les
bnficiaires au Sud ;
des logiques et positions dacteurs qui
rvlent des attentes particulires vis--vis
du suivi et de lvaluation ;
une dynamique dlaboration dindicateurs
et de choix doutils ;
des allers-retours entre suivi, suivi-valua-
tion et valuation (dans toutes ses dimen-
sions possibles, elles-mmes en interac-
tions) au cours des diffrentes phases pos-
sibles du projet : la circulation des informa-
tions suggre une dmarche danimation du
dispositif (et donc des acteurs) qui permettra
une relle valorisation et un enrichissement
rciproque des diffrents exercices ;
une progression dans la finalit mme du
projet (le but tant la prennisation des
actions) qui entend progressivement favori-
ser lautonomisation et la structuration.
Le dispositif mis en place recherchera une articula-
tion cohrente doutils, et dindicateurs quantitatifs
et qualitatifs dont les principaux devront rester
identiques lors du droulement du programme. Ils
seront aliments par des informations que lon
pourra observer et comparer.
Au-del de la complmentarit entre le suivi
des chiffres et de la qualit permettant
de vrifier que les activits se droulent com-
me cela tait prvu (et si non den expliquer,
justifier les carts), il est ncessaire dasso-
cier ce dispositif :
lexistant et une exploitation/capitalisation/
intgration de celui-ci ;
les indicateurs dapprciation dimpact des
actions en cours de ralisation (dfinis a
priori) ;
la coordination effective entre les respon-
sables du suivi, pilots et articuls.
Lutilisation doprateurs extrieurs dans la
conception et/ou lappui la mise en uvre
du dispositif de suivi peut donner aux acteurs
du projet une certaine prise de recul et donc
une marge de manuvre plus grande. La
2. Limportanc e de lartic ulation des c omposantes et de la c oordination densemble
possession des donnes du suivi et le posi-
tionnement accord par la matrise de linfor-
mation peut induire des attitudes dviantes
nuisant la dmarche de suivi, quand bien
mme celle-ci aura favoris la transparence
et le dialogue initial.
La mise en place de verrous palliant les pos-
sibilits de comportements nfastes (indi-
viduels, de groupes ou de structures), tant
entendu quaucun ne saurait tre considr
comme neutre, sera prendre en consi-
dration.
Il convient dadapter les outils mis en place aux
spcificits de laction, du projet ou du programme
ainsi qu ses intervenants (financeurs, parte-
naires, autorits locales et bnficiaires). De
mme, ils seront diffrents (contenu, type) selon
quils visent suivre lexcution dune action ou
dun projet ou bien le programme dappui lui-
mme.
En gnral, ils peuvent tre :
Des fiches de suivi : bien conues elles
constituent une base de recueil de donnes
et ncessitent ensuite un traitement de l'in-
formation pour permette le suivi de lexcu-
tion (performance) et lanalyse des indica-
teurs (volution des cots). Individuelle ou
bien rcapitulatives (pour un groupe, village,
zone), elles peuvent concerner : prts
octroys et remboursements, nombre de
puits raliss, volution des membres de la
banque de riz, tat de la trsorerie (comit de
gestion ou structures inter villageoise afin
doptimiser les ressources existantes en
fonction de sa situation), la prsence des
membres diverses runions, l'volution de
la situation des bnficiaires par rapport
leurs objectifs
Des tableaux de bord de gestion ou din-
dicateurs (tableau de bord constitu de
signes pour comparer et mesurer dans le
temps, par rapport dautres programmes
similaires, par rapport des donnes sem-
blables recueillies sur la zone) : ils doivent
tre simples, ralistes et facilement rensei-
gnables car il est ncessaire de leur faire
raconter le projet en confrontation avec le
pass, les normes sur la zone
Des bulletins ou lettres dinformation du
terrain (villages, groupements) vers lONG
locale et le partenaire au Nord. Ils permettent
de suivre lactivit dans son ensemble.
Des rapports mensuels ou trimestriels :
compilation des fiches de suivi ou autre for-
mat de rapport dactivit sur des modles
tablis, consolids ensuite par des notes de
commentaires diffrents niveaux dinter-
vention au Sud et au Nord. Ils sont ainsi
complts par tous les intervenants.
Lensemble des lments de rflexion sont
rpercuts nouveau vers les expditeurs
dorigine, puis vers les bailleurs de fonds.
Des diagnostics annuels : tat des lieux,
liste de problmes prioritaires, manire de les
affronter, moyens et budgets ncessaires mis
en lien avec les perspectives de financement.
Des prvisions mensuelles, trimestrielles
ou annuelles : sur la base de formulaires
permettant des comparaisons entre les anti-
cipations et les ralisations effectives.
Des documents de proposition dactions
qui sont ensuite prsents lors de runions
de concertation : suggestions de thmes de
26
Le suivi dun projet de dveloppement
3. Les outils : quels sont-ils / que rec herc he-t-on ?
formation, type dassistance pour lobten-
tion de crdit ou de subvention par lONG
ou par dautres bailleurs, dont lEtat et qui
peuvent tre compars entre eux et avec les
objectifs et la programmation initiaux (volu-
tion, richesse du contenu, au fil du temps).
Des bilans denqutes lgres ou de son-
dages : ils peuvent permettre dapprcier les
rsultats rgulirement et/ou des moments
charnire de laction.
Des missions de terrain, ateliers, tables
rondes, colloques ou comits de pilotage
DFINITION. Un indicateur est un signe objective-
ment vrifiable, que l'on peut mesurer ou observer
pour comparer les objectifs aux ralisations effec-
tives divers niveaux. Il doit tre :
fiable : mesure et interprtation identiques pour
tous les utilisateurs ;
spcifique et indpendant des autres : une seule
chose mesure la fois ;
mesurable et disponible des cots et dlais
acceptables ;
pertinent : se rapporte l'objectif, et le couvre
(temps, espace, contenu).
Les indicateurs mesurent la performance
du projet, ce sont des outils pour un
travail de suivi. Ils favorisent la transpa-
rence, les changes et la valorisation
de laction.
Dfini ds lvaluation ex-ante, lindicateur est
utilis pour suivre l'volution d'une action dans
le temps et peut tre soit quantitatif soit quali-
tatif. En cours de projet, il pourra sagir de dfi-
nir dautres indicateurs, alors que certains
conus lorigine ne seront peut-tre plus per-
tinents et seront supprims. Chaque action
entreprise sera examine dans ses diffrentes
dimensions afin de permettre la slection des
indicateurs, et il sera ncessaire didentifier
simultanment comment seront recueillies les
informations destines les alimenter.
Chaque aspect de lactivit, chaque type de
projet (projet gnrateur dactivits cono-
miques, programme impact social, projet
technique), ou encore langle considr de
laction (fonctionnement, organisation dmo-
cratique) ncessitera des indicateurs spci-
fiques.
Les indicateurs, adapts au projet et ce
quils veulent clairer, peuvent ainsi tre :

organisationnels : par exemple, le mode


de renouvellement et la qualit des membres
des instances associatives, la formalisation
puis le respect de rglements intrieurs pour
les comits de gestion villageois;

sociaux : par exemple, statut des deman-


deurs et bnficiaires de crdit, proportion
de chaque catgorie sociale, frquence et
diversit des activits proposes et niveau
de frquentation;

techniques : par exemple, quantits ven-


dues ou invendues, distance parcourue pour
atteindre les lieux de vente, prix de commer-
cialisation (fixation, variation saisonnire);

conomiques : par exemple, avance de


fonds sollicites, chiffre d'affaires, cot des
mdicaments
Au sein du dispositif de suivi, la fonction
des indicateurs correspond :

une clarification des caractristiques de


lobjectif gnral, de lobjectif spcifique et
de chacun des rsultats attendus ;

une gestion de lintervention plus intgre


et globale, de manire plus objective ;
27
Construire une dmarche de suivi
4. Les indic ateurs de suivi de lexc ution dune ac tion

une possibilit dapproche plus analytique


en termes de suivi-valuation, puis dvalua-
tion, sur des bases vrifiables et pondres.
Une fois conus, rgulirement renseigns et ana-
lyss, ils permettent de mesurer la performance du
projet (quels changements ou rsultats dcoulent
de lactivit mise en uvre ?) et doivent pouvoir
voluer en fonction de ce dernier et de son contex-
te. A chaque priode, et analyss dans le temps, ils
sont utiles pour communiquer d'autres interlocu-
teurs ce que le projet a permis de raliser en fonc-
tion des objectifs dorigine, en utilisant telle
dmarche et tels moyens. Ils favorisent la transpa-
rence, les changes d'information et la valorisation
sur une action donne.
Perus comme plus faciles renseigner,
la tendance serait parfois la multipli-
cation des outils et indicateurs de type
quantitatif.
Limportance de constituer une base de don-
nes fiables sur la situation de rfrence au
dpart ainsi que de clairement dlimiter le
territoire et le champ du suivi est relle.
Nanmoins, les donnes chiffres ntant
pas toujours aisment disponibles, il revient
loprateur terrain (ou consultant extrieur)
de les chercher ou de les construire.

Les rechercher signifie mettre en place


des modes opratoires et des rseaux de
relations, notamment auprs des administra-
tions, instances, organisations locales.
En matire de collecte dinformations, les
donnes caractres ethniques, ou portant
sur les ressources disponibles du pays
comme les lignes moyenne tension, les
sources deau potable sont souvent consi-
dres comme tant dordre stratgique par
les autorits ou tats.
Les informations statistiques ou grands
ratios pays ou zones gographiques
demandent parfois tre actualiss et les
programmes ne disposant pas de moyens
suffisants pour entreprendre des enqutes
nationales ou rgionales, il sagit de bien
dlimiter la recherche et dinsrer / dutiliser
lexistant.
Par ailleurs, les groupes locaux (formels ou
informels) peuvent galement tre produc-
teurs de donnes. Ainsi leur propre systme
de suivi doit pouvoir tre connu et intgr
dans le dispositif densemble.
Lorsque les programmes sont scinds en dif-
frents volets (dveloppement communau-
taire et entres techniques par exemple) la
coordination des chargs de suivi de chaque
volet est primordiale pour une bonne coh-
rence pour viter les hiatus ou les doubles
emplois, ainsi que pour une meilleure effica-
cit et lisibilit de lensemble.

Les construire demande un investisse-


ment, des comptences et des techniques
spcifiques.
Autorits locales, bureaux dtudes, cher-
cheurs, sociologues, anthropologues, statis-
ticiens, gographes / cartographes quali-
fis peuvent tre mobiliss et permettent
daffiner et de traiter les donnes utiles.
Limportance donne aux indicateurs collec-
ts reposera sur :
la mise en valeur de cette capacit pro-
duire des donnes (dnombrement de popu-
lation, enqute) auprs dautres program-
mes, des autorits, des bailleurs;
une certaine srnit dans lutilisation des
informations par lintgration dans un rseau
plus vaste auquel on peut se confronter.
Mais bien souvent, les donnes qualita-
tives permettent dclairer les informa-
tions chiffres en les rendant plus
vivantes.
Or, les indicateurs de type qualitatifs sont dli-
cats construire et il convient gnralement de
les rapprocher dlments quantitatifs pour les
estimer. Un savant quilibre sera trouver pour
mettre en lumire les facteurs cls que lon
dsire suivre dans le projet. Le message quali-
tatif amlioration des conditions de vie ,
changement social doit pouvoir se retrou-
ver sur le terrain, et tre visible.
28
Le suivi dun projet de dveloppement
Les sources de vrifications comme
condition de pertinence des donnes
Les sources de vrification
8
identifier retra-
ceront la localisation, la nature et la forme de
linformation dont il faut disposer en ce qui
concerne la ralisation des objectifs du pro-
jet. Il est important de considrer : leur exis-
tence externe ou interne sil faut envisager
de les concevoir / consolider / actualiser, leur
caractre spcifique, leur accessibilit, leur
fiabilit sans investissement un cot usu-
raire pour le programme
Il convient de prendre garde la difficult de
la vrification des indicateurs, la surestima-
tion des besoins dinformation (au dtriment
du traitement, de la mesure des carts et de
leur explication), au dsquilibre entre les don-
nes de type quantitatif par rapport lesti-
mation qualitative des objectifs ou rsultats
(surconcentration dindicateurs dactivits car
les outils se constituent et se transposent plus
aisment).
Lun des bnfices du dispositif de suivi est de pou-
voir apporter une vision globale du programme :
tout pourra tre envisag en mme temps par une
bonne articulation et les diverses facettes et volets
pourront tre incluses par une coordination effi-
ciente.
29
Construire une dmarche de suivi
8
Cf. Annexe 3 : Identification et suivi.
Mthodologie de
conception et de mise
en uvre du suivi
troisime partie
(
Pour pouvoir tre concrtement intgr au
montage du projet le dispositif doit tre :

lger : il ne doit pas exiger trop de temps


ou d'investissement (financier ou humain).

concert : il doit tre conduit avec la parti-


cipation de tous. Parmi les informations,
seules celles qui seront reconnues comme
pertinentes par l'ensemble des acteurs
seront retenues. Cette participation est la
meilleure garantie de voir les recommanda-
tions du suivi bien appliques (nanmoins
elle est loin dtre facile).

cibl : il s'agira de choisir trs clairement


les informations qu'il faut connatre et suivre
et de dterminer les indicateurs significatifs
dont le nombre sera volontairement limit.
Le suivi doit articuler les informations
caractre quantitatif (plus aises recueillir)
et qualitatif (indispensables pour obtenir une
apprciation relle et dans toute la dimen-
sion de laction). Les modles de fiches de
suivi ou de tableaux de bord d'indicateurs
sont dfinis prcisment lors de la phase de
programmation, et peuvent ensuite tre
adapts chaque tape de la coopration et
tre utiliss dans le cadre de lvaluation. Il
est important de rappeler que si le cur de
lvaluation est bien lapprciation du projet,
lamlioration du projet en constitue la finali-
t et ne peut tre quappuye par un dispo-
sitif permanent de suivi, conu comme vo-
lutif, adapt et adopt par les partenaires.
ATTENTION ! Les outils de suivi sont lme du dis-
positif et sont indispensables, mais :
ngliger un investissement en concertation et
lappropriation par les diffrents acteurs concer-
ns, tant de la dmarche que du dispositif et de ses
indicateurs, est un risque. La dfinition de modes
de communication, de circulation de linformation,
lestimation du temps ncessaire lanimation du
dispositif sont tout aussi cruciaux.
multiplier les fiches de suivi ou indicateurs risque
d'entraner le programme dans une drive procdu-
rire et bureaucratique.
ne pas oublier les possibilits dinterprtation, de
rutilisation ou de manipulation des informations
(parce quil y a des objectifs atteindre plus que par
malhonntet)
33
A QUOI SERT UNE VALUATION ? 1. CONCEPTION DU DISPOSITIF ET DES INDICATEURS
1. La mise en plac e du dispositif densemble
Avant de concevoir et de faire fonctionner les outils
et indicateurs, il sagira de dfinir de manire
conjointe les axes cls / angles de vue / critres de
suivi sur lesquels tous saccordent considrer
limportance de la mesure et du suivi dans le cadre
du programme. Quels sont les points cls (exemple
: quels axes cls pour suivre lvolution de lauto-
nomie dun comit de gestion dans une perspective
de dsengagement) ? Comment les dcliner ?
Comment les traduire en lments mesurables ?
Les indicateurs qualitatifs
Laction choisie peut tre dcrite grce une
chelle de valeur (signes ou notation), par-
tir de mots ou de jugements choisis par les
acteurs en fonction de leurs besoins danaly-
se des rsultats ou de limpact de laction
considre. Dans les exemples en annexe
aucune notation n'a t volontairement sp-
cifie, la valeur des actions est dfinir par
l'ensemble des acteurs et une mme action
peut avoir une valeur diffrente en fonction
du moment o elle est tudie (l'assiduit
aux runions peut tre suffisante au dmar-
rage, la participation est essentielle ensuite).
Une mme action peut avoir une "valeur" dif-
frente en fonction du moment o elle est
tudie (l'assiduit aux runions peut tre
suffisante au dmarrage, une relle partici-
pation est essentielle ensuite).
Le poids ou la valeur donne l'action doi-
vent tre dfinis et valids par tous.
Les termes employs dans les chelles doi-
vent tre trs prcis ("asepsie", "hygine").
Il sagit au dpart de bien connatre le terrain pour
mettre en place des chelles de valeur, sinon les
niveaux restent trs difficiles tablir de manire per-
tinente chaque niveau dacteurs. La consultation
des acteurs de base est trs importante lors de la dfi-
nition pour intgrer les dimensions interculturelles.
COMMENT SY PRENDRE ?
Slectionner des indicateurs concrets pour
chaque niveau dvolution dun mme thme.
Les prsenter sous forme dchelles de progression.
Lindicateur permet de dfinir et de mesurer la
progression de laction, en posant des niveaux
intermdiaires, lobjectif se situant au meilleur du
rsultat.
REMARQUE. Parfois la difficult de dfinition dune
chelle, si on la veut partager, peut amener reje-
ter certains outils de suivi ou indicateurs. Il faut
pouvoir les reformuler. Ce travail nest pas une
mcanique de prcision, il ne faut pas combler les
manques tout prix par des choses qui napporte-
ront rien. Parfois lors de la mise en place dautres
fiches de suivi, les manques pourront tre combls.
Un dispositif est volutif.
Les indicateurs quantitatifs
Prciser pour tel type de projet, tel rsultat
ou objectif spcifique un indicateur qui
rpond des critres prcis
Dfinir partir de l'indicateur, les buts pr-
cis attendus des rsultats et objectifs :
quantit : combien ?
qualit : quoi ?
groupe cible : qui ?
priode : partir de quand et en combien
de temps ?
localisation : o ?
Ils pourront ensuite tre compars ce qui a
t effectivement ralis.
34
Le suivi dun projet de dveloppement
2. Elaboration des indic ateurs
Exemples de construction dindicateurs
9
9
Cf. Annexe 5 : Prsentation dindicateurs, conus lors
de lidentification, exploits dans la mise en uvre.
Slection de l'indicateur :
la frquentation
Dfinition des rsultats vers lesquels tendre
et informations mesurer le plus prcis-
ment possible :
la quantit : augmentation de la frquenta-
tion de 30 50% par mois avec 70% d'ac-
tivit de PMI ;
la qualit : 80 % des patients pourront
avoir un diagnostic et un traitement adapt
leur maladie avec une possibilit de suivi
thrapeutique la frquence requise ;
le chiffre daffaire du centre de sant doit
augmenter de 50% la premire anne et
10% de plus les 2
e
et 3
e
annes, charges
de structure gales ;
le groupe cible : auprs de 60% des villa-
geois parmi les plus pauvres de la zone ;
le dlai : d'ici septembre 2003 ;
la localisation : dans la province de Bat-
tambang (4 districts, 26 villages).
A chaque niveau dacteurs, la matrise du dispositif
de suivi (sil est compos doutils et dindicateurs
pertinents et ralistes) est une valeur ajoute au
projet : pour loptimisation des rsultats, pour lim-
pact du projet, pour la mobilisation de finance-
ments car il sert communiquer sur les actions et
valoriser des dmarches ou des partenaires.
Les outils de suivi concernent diffrents niveaux
dacteurs, commencer par les acteurs de ba-
se. Un dispositif efficace de suivi repose sur la
possibilit de raction et dexpression donne
aux acteurs et bnficiaires des actions, mme
si les avis ne sont pas toujours aiss recueillir
de prime abord et que les limites du participatif
outrance ont t dmontres.
35
Mthodologie de conception et de mise en uvre du suivi
Tableau de comparaison entre indicateurs
A partir de lexemple dune ferme sricicole en Inde du Sud spcialise dans la production
collective de mrier et d'levages familiaux.
Coordination aux divers niveaux dacteurs
Indicateur suivi Rcolte Traitement Commercialisation
Technique Quantit rcolte par personne Rendement
par jour Quantit ncessaire
pour le traitement
Economique Temps de travail ncessaire par Cot des matriaux Cotation du produit
personne pour rcolte et transport pour le traitement
Salaire journalier Charges
Cot d'une licence d'exploitation
Organisation Nombre de personne Nombre de jours dutilisation Frquence
Dlais de rglement des intrants Organisation des producteurs des livraisons
3. Utilisation des outils et des indic ateurs
36
Le suivi dun projet de dveloppement
Pour les bnficiaires, et les partenaires,
il sagit de permettre une implication :

dans la mise au point des outils (formulaires
de suivi dun crdit, listes dachat ou de
vente, cahier de rpartition mentionnant les
bnficiaires des intrants et du matriel) et
des indicateurs pour clairer les proccupa-
tions de chacun ;

dans la pratique du suivi (cahier de prsen-


ce, fiches de suivi). Si aprs la conception
conjointe, la prparation et la mise disposi-
tion des fiches de suivi seffectue hors du
groupe de bnficiaires ou de la structure
partenaire, ils peuvent toutefois tre respon-
sabiliss sur leur remplissage rgulier) ;

dans lanalyse de la situation partir du


suivi lors des rencontres associant les
groupes dacteurs concerns (et lencadre-
ment puis les responsables lors de la prise
de dcision ou la rorientation).
Pour les partenaires et les financeurs

Lclairage apport par le suivi sur le drou-


lement du programme, y compris sur les dif-
ficults rencontres, permet en sus de faire
constater que le systme de suivi interne
fonctionne grce aux outils qui le constituent
et aux acteurs et instances qui laniment.

Ceci constitue lun des points importants


par les organismes de financement. On prf-
rera poursuivre le financement dun program-
me qui montre des limites correctement ana-
lyses grce au suivi, et quil sera possible
dvaluer, que de renouveler un financement
pour des programmes dont les rsultats sont
incertains par manque dindicateurs de mesu-
re et de dispositif de suivi. Une nouvelle utilit
semble se dvelopper qui vise faire gale-
ment des outils de suivi (compils en rapports
ou fiches dexpriences) des instruments de
capitalisation/valorisation des actions.
Lensemble des informations collectes sert de
base la comprhension des acteurs, la vrifica-
tion des cibles (passage avr de destinataire
bnficiaire) ou objectifs viss, lanalyse en
interne de chaque niveau daction, puis une prise
de dcision (secteur spcifique ou programme glo-
bal). Par exemple, l'objectif vis lors d'une action
de marachage est la hausse des revenus pour la
population, et l'amlioration de l'quilibre alimen-
taire pour lONG dappui du Nord. Sans vrification
de la convergence des objectifs, les indicateurs de
suivi peuvent se disperser et perdre de leur signifi-
cation, ou nclairer que les aspects importants
pour lun des acteurs.
Comme soulign, le suivi est un enjeu en
continu du cycle du programme, et il est
important de considrer le suivi de lexcu-
tion dune action diffrentes tapes :

Lors de la phase de lancement du projet


Dfinition des objectifs prioritaires et activi-
ts corrle une rflexion sur le suivi.
"Axes prioritaires" considrs dans la per-
formance du projet, et qui sont rattachs au
dispositif de suivi (indicateurs sectoriels de
rfrence).

Lors du droulement du projet


Evolution dans le temps, ou par rapport
des indicateurs similaires sur dautres zones.
Evolution des aspects conomiques,
sociaux, culturels, techniques
Evolution de lorganisation ou du fonction-
nement de laction.
Bilan lors des temps dvaluation du projet
et de rorientation des actions.

Lors des chances internes du projet par


rapport aux objectifs et aux financements
La planification initiale prvoit des temps
forts danalyse du projet qui peuvent tre lis
Selon lenvergure du programme, il peut tre
constitu de diffrents organes de gestion
des outils de suivi qui garantissent leur prise
en considration.
Articulation aux diffrents niveaux daction

Cellule de suivi valuation : au Sud, servi-


ce autonome du partenaire ou dlgu un
bureau extrieur, gnralement observ dans
le cas de grands programmes.

Comit de suivi : formule plus lgre adap-


te de plus petits programmes compose
de reprsentants des projets et groupes de
bnficiaires qui organisent des temps de
concertation rguliers. Ils seront les garants
du fait que les informations recherches ont
une utilit reconnue et comprise par tous. Le
comit se voit gnralement associ une
cellule de suivi au Nord.

Charg de suivi du programme : une per-


sonne au Sud, gnralement binme dun
homologue au sein de lONG dappui du
Nord, aura la responsabilit du recueil des
outils de suivi, et des indicateurs en veillant
la qualit et la faisabilit de la collecte
rgulire des informations.
Un coordinateur de projet ou chef de secteur
apportera son analyse des lments recueillis.
Une personne charge de linstruction et de la
gestion des dossiers de financement au
niveau du bailleur tant, de manire accen-
tue, galement implique et informe (tant
au Nord que localement).

Chaque acteur, qui gre son niveau le


renseignement des outils de suivi.
37
Mthodologie de conception et de mise en uvre du suivi
38
A QUOI SERT UNE VALUATION ? 2. MISE EN UVRE DU SUIVI
En liaison avec lactivit
Limportance de la slection dindicateurs
ralistes et renseignables
Il convient dinsister sur la faisabilit et le
ralisme des indicateurs ; sils doivent tre
pertinents et adapts, il est important de
prvoir ds lorigine que la recherche dinfor-
mation qui permettra de les alimenter et den
assurer la porte soit ralisable. "Raliste et
ralisable" signifie la fois une validation au
pralable de lexistence des informations, de
leur possibilit de recueil rgulier et sur une
priode significative un cot humain, finan-
cier et en temps acceptables, sans pour
autant omettre de vrifier leur aspect clai-
rant pour le projet.
La ncessit dalimenter les indicateurs
pour en faire des outils dapprciation et
de mesure
Un nombre dinformations, variable selon
lampleur donne au suivi, doit tre collect,
qui servira renseigner les indicateurs. La
mesure des carts, entre ce qui avait t
prvu et ce qui est ralis, importe tout par-
ticulirement aux financeurs et aux parte-
naires, mais aussi les bnficiaires cibls. A
chaque niveau d'intrt, elle permet le
contrle de latteinte des objectifs et la
rorientation en fonction des contraintes ou
potentiels observs, tant sur le plan des
structures que sur le plan des acteurs.
Lutilisation des indicateurs sinscrit dans
une analyse systmique et comparative
Le recueil organis dinformations relatives aux
indicateurs ne peut tre la seule base de prise
de dcision. Ils constituent un clairage impor-
tant sur la base du traitement et de lanalyse
de leur tat ou volutions et sont lun des outils
daide des rajustements ou rorientations.
Par exemple, il sera important dutiliser des
tableaux de comparaison des indicateurs
permettant un croisement des analyses, des
ratios comparatifs (dans le temps et dans
lespace) qui permettent de comprendre les
mouvements pour les angles de vue obser-
vs. On donnera des indications sur la moti-
vation des acteurs, les potentiels dvelop-
per, les cls damlioration des services
apports en fonction des attentes
Les indicateurs doivent pouvoir voluer en
fonction du programme
Un indicateur nest en aucun cas immuable ou
fig puisque le programme se dveloppe,
nanmoins il doit tre constant dans ce quil
mesure, afin de permettre de comparer. Il est
1. Choisir, renseigner et ac tualiser les indic ateurs
important de tenir compte du contexte de
droulement de laction ou du fonctionnement
du programme ; les indicateurs doivent tre en
permanence examins dans leur capacit
apprhender les objectifs ou rsultats
atteindre dans un environnement volutif.
Comment enrichir et affiner les indicateurs
par les indicateurs ?
Faire vivre le quantitatif par des donnes
qualitatives : il est intressant de prvoir que
chaque indicateur quantitatif soit assorti dun
commentaire qualitatif, qui lclaire ou le prci-
se. Lindicateur nombre de femmes partici-
pant latelier est enrichi dun constat prci-
sant que cet atelier tait conu lintention des
jeunes filles de 15 20 ans et que plus des 2/3
des participantes de ces villages taient ges
de 30 ans et plus, la plupart des jeunes filles
tant employes dans des usines. De mme, il
faut objectiver le qualitatif par du quantitatif.
Il est parfois plus difficile pour les associations de
russir suivre, par des critres et indicateurs,
leur efficacit dintervention (en termes de
dmarches ou dactions et programme) ou celles de
leurs partenaires (organisation, structuration, auto-
nomie) que de suivre le droulement des activits
et projets quelles contribuent mettre en uvre.
Pourtant, les limites ou contraintes rvles
au niveau des activits et ralisations peu-
vent avoir des causes pnalisantes au niveau
de lintervention de lONG. Lanalyse du
fonctionnement (cadre institutionnel, struc-
turel, partenarial ou oprationnel) peut abou-
tir dfinir des mesures correctives portant
sur les approches (ascendantes / descen-
dantes) ou les modalits dorganisation ou
les modes de ralisations des actions.
Le suivi du programme peut en effet avoir pour
objet dapprcier les mthodes de travail ou
de mise en uvre des programmes qui peu-
vent avoir des dysfonctionnements (lthargie,
concentration des dcisions) ou des effets
ngatifs. Il pourra conduire une remise en
cause de leur conception, llaboration de
nouvelles procdures (par exemple, le choix
sur la base de critres objectifs dfinis par
lONG des responsables de la prise de dci-
sion permet de librer les acteurs locaux dune
pression sociale), des actions de formations
(visites croises de programmes, changes de
savoir faire concrets).
Le suivi direct au niveau du programme peut
utiliser des fiches de suivi transversales
une zone ou concernant un ensemble de
sites de projets donns, plutt quune mesu-
re de latteinte des objectifs concentre par
secteur dintervention ou type dactions.
Ainsi, sera mesure lefficacit dun projet en
termes de dveloppement local, de capacit
de dsengagement progressif de lappui,
dun ensemble dactions dans un espace
donn et des possibilits de reproduction de
lexprience Des indicateurs spcifiques
seront labors.
La participation des acteurs locaux (bnfi-
ciaires et partenaires) cette tude globale
ou systmique au niveau de leur zone din-
tervention est positive.
Les acteurs ne se cantonnent plus leur
seule activit ou la mesure action par
action, mais sattachent apprhender len-
semble des effets ou impacts du programme
global sur le dveloppement de cette zone
(mobilisation, volution des comptences...).
Il sera important que les acteurs du programme se
mnagent des temps en interne qui permettront dam-
liorer la collecte des informations, leur vrification,
leur analyse et leur comparaison. Ces pauses per-
mettront des rajustements portant tant sur la capacit
alimenter les indicateurs retenus que sur la possibili-
t de grer les outils mis en place ou sur les modalits
de fonctionnement oprationnel du programme.
39
Mthodologie de conception et de mise en uvre du suivi
En liaison avec le programme
40
Le suivi dun projet de dveloppement
La faisabilit de la collecte des donnes destines
alimenter les indicateurs et outils doit tre vri-
fie ds la phase didentification, et tout au long du
projet lors de lactualisation ou de la dtermination
de nouveaux indicateurs.
Lutilisation des informations quantitatives
ou plus qualitatives recueillies sur le projet,
lors des temps de rencontre durant lesquels
sarticulent les intervenants ou sur la base
des rapports dactivits (pour lesquels il faut
veiller une homognit de contenu), per-
met une analyse globale du programme. Les
donnes seront recueillies :
aux diffrents niveaux dacteurs et dac-
tions, quil convient didentifier et de dfinir ;
de manire rgulire et une frquence
significative, pour les exploiter ;
des cots, temps et dlais acceptables
pour lensemble des parties.
Pour recueillir lensemble des informations
de tout type ncessaire alimenter et /
ou suivre les indicateurs, on utilise :

Une gamme de fiches de suivi


Ces fiches, tout en tenant compte des l-
ments suivre prioritairement, utiliseront la
crativit et les pratiques locales existantes.
Les fiches permettront de faire vivre lindica-
teur, en fonction des activits, des besoins
ou des circonstances particulires au pro-
gramme. Elles se situeront au niveau dun
groupe, dune zone, dune action, dun volet
de programme, et compilent des donnes
structurelles, oprationnelles (activit, fonc-
tionnement), financires (remboursement de
crdits, recouvrement de cots), comptables
(% de ressources propres).

Des entretiens individuels
Mthode la plus usite, permettant de mener
des investigations en profondeur et dacqu-
rir des informations souvent difficilement
accessibles par dautres moyens, les entre-
tiens individuels ncessitent cependant un
temps consquent. Ils seront toutefois privi-
lgis, notamment avec les responsables du
programme, membres des bureaux des ins-
tances associatives ou groupements, les
comits de jumelage, les autorits locales ou
acteurs institutionnels, les agents des ser-
vices techniques

La ralisation denqutes ou de sondages
auprs de bnficiaires (sur la base de grilles
d'entretiens, de questionnaires, de dnom-
brement de populations, de cartographie).

La collecte dinformation significatives sur
la zone, le pays, des projets similaires (statis-
tiques de ministres, un suivi de la lgislation,
des cartes sanitaires / scolaires /agricoles ;
condition de conserver les mmes sources
pour comparer).

Des mthodes dobservation
sur le terrain
La mthodologie dobservation sur le terrain
est intressante en ce quelle permet len-
quteur dapprhender par lui-mme, sans la
mdiation du discours, un certain nombre de
ralits, et de croiser ainsi les paroles
recueillies par lanalyse des pratiques relles.
Dans le cas d'enqutes orales sur le terrain,
la possibilit de relancer linterview partir
des lments observs permet aussi quil
sexprime propos de pratiques ou de faits
trs quotidiens ou trs incorpors, qui nau-
raient pas pu tre abords sans le support de
lobservation en situation concrte. Enfin,
lobservation permet galement de complter
linformation obtenue par lentretien ou lani-
mation de groupe par un change plus infor-
mel. Lobservation directe se droule lors des
visites des oprations et amnagements ra-
liss en accompagnement des bnficiaires
sur le lieu de leur activit.
2. Mthodologie de c ollec te des informations de suivi

Des cahiers de suivi et autres
documents crits
Les rapports dactivit, prcdemment cits,
semblent de moins en moins perus comme
une perte de temps au dtriment de laction,
et de plus en plus comme des outils de syn-
thse critique et de communication autour
du programme. Ces outils de suivi ont une
double utilisation, interne et externe, notam-
ment avec (et entre) les ONG dappui du
Nord ainsi que les bailleurs de fonds.

Les runions de suivi
Elles seffectuent aux divers niveaux dinter-
vention et permettent le recueil dun grand
nombre dinformations notamment qualita-
tives (participation aux runions, reprsenta-
tivit des bnficiaires lors des rencontres)
Elles permettent une gestion dconcentre et
une participation relle (gage de richesse en
termes de concertation sur les ides, exp-
riences et initiatives pour une bonne coh-
rence du programme). Les outils de suivi sur
les runions (frquence, dure, assiduit,
projets rellement entrepris ensuite) permet-
tent dalimenter, mesurer et confronter les
perceptions et les indicateurs et font tat de
latmosphre dun programme (mulation
collective, portage par un petit groupe dindi-
vidus). Les temps de concertation et de dia-
logue visent par ailleurs garantir lintrt
port au dispositif et la dmarche de suivi.

Lanimation de groupe
Il peut tre envisag, certaines tapes du
projet dans le cadre du dispositif, de susciter
une rencontre avec les diffrents acteurs impli-
qus afin de permettre une rflexion de grou-
pe. De mme, le recueil dinformation, notam-
ment auprs des bnficiaires finaux, pourra
tre ralis partir danimations de groupe ou
dentretiens collectifs. Ce type de mthodolo-
gie est pertinent pour crer une dynamique
participative, il suscite et facilite la capacit
crative des personnes pour imaginer des
pistes de progrs dans les actions et ladapta-
tion du dispositif de suivi. En revanche, il per-
met peu lexpression dopinions trop person-
nelles ou impliquantes, ou de critiques trop
marques, vu le poids de la norme de groupe.
41
Mthodologie de conception et de mise en uvre du suivi
Synthse :
recommandations et
fiches pratiques
quatrime partie
(

Limportance de ltat desprit et du


partage des objectifs du dispositif de suivi :
les rgles, procdures et analyses lies au
suivi nexcluent pas la confiance entre
acteurs (voire linduisent par cette consid-
ration mutuelle) ;
le choix des outils, leur conception
conjointe et leur appropriation est une condi-
tion sine qua non de leur utilisation ;
la conduite du suivi, la dmarche et le dis-
positif dcoulent dun choix dapproches sp-
cifiques de lensemble des acteurs, et pen-
dant la ralisation, les angles de vues priori-
taires peuvent tre observs en continu.
Associe au suivi, la pratique dauto valua-
tion est intressante; elle servira, au mme
titre que les outils de suivi, de base lors des
valuations en cours ou en fin de programme.

Ladhsion du partenaire et des bnfi-


ciaires la dmarche de suivi (au Nord
comme au Sud) et leur implication dans les
diffrentes tapes de collecte, traitement,
analyse et utilisation dans la prise de dci-
sion est fondamentale.
Citons :

la relative difficult dlaboration des outils


et le degr dinvestissement (ressources
humaines et financires) et de matrise
ncessaire (les outils du suivi, objectifs, cri-
tres primordiaux, frquence, temps et
dlais, rle des partenaires dans le suivi, par-
tage des conclusions), la surestimation du
besoin dinformation, leur vrification;

la difficile harmonisation des objectifs,


des attentes, du sens donn aux rsultats,
aux indicateurs (notamment qualitatifs) et
aux terminologies (matrise de lintercultu-
rel);

la mise en uvre du dispositif de suivi :


slection de ses animateurs, cot, motiva-
tion pour permettre lutilisation des conclu-
sions et recommandations (le suivi comme
lvaluation a une fonction daide la dci-
sion et non de prise de dcision) et laccom-
pagnement et la concertation ncessaires
par et entre partenaires.
45
A QUOI SERT UNE VALUATION ? RECOMMANDATIONS
1. Un proc essus c onduit en tant que tel
Pr-requis
Contraintes

Les contraintes de participation des


bnficiaires dans la mise en place et la
gestion du suivi :
le rythme : il est plus lent, ce qui explique
quassocier les populations ne se fait sou-
vent que lors de ltape dexcution ;
lexpression : utilisation de mots simples et
clairs et qui traduisent fidlement les motiva-
tions que lon a lancer le projet, les limites
et potentiels dans laction et le dispositif de
suivi (conception et utilisation des outils de
suivi des actions et du programme) ;
la pdagogie et linterprtation des don-
nes du suivi (utilisation de signes, normes
sociales ou culturelles, langage et significa-
tion donne aux mots).
Planifier et estimer le suivi
Ds la demande de financement il est primor-
dial de prsenter la dmarche, le dispositif de
suivi et ses outils, avec sa capacit tre ali-
ment, analys et voluer, en expliquant les
indicateurs retenus en fonction des angles de
vue prioritaires considrs pour le program-
me (tant par les quipes locales, les partenaires
que les bailleurs de fonds eux-mmes).
II convient dans le mme temps de prsen-
ter avec ce travail sur le dispositif une esti-
mation et une valorisation des investisse-
ments ncessaires pour le mettre en place et
le faire fonctionner.

Investissement en temps
Moyens humains ncessaires.
Temps dchange, avec un vocabulaire
adapt pour faire passer les concepts.
Collecte dinformations et runions de
concertation.

Investissement financier
Salaires, quipements et autres moyens
matriels.
Valorisation des participations non finan-
cires.

Investissement technique
Comptences requises et formations ven-
tuelles ncessaires en France et localement.
Conception de documents produire
chaque phase et niveau dacteurs.
Faire participer lensemble des acteurs et
partenaires au Nord comme au Sud
Cest laide qui doit participer au projet des
personnes et non linverse. Lors de lidentifi-
cation puis de la mise en uvre dun projet
ainsi que dans la dfinition, la pratique et
lanalyse dun dispositif de suivi, la participa-
tion des acteurs peut prendre diffrentes
formes :
financire : elle est de plus en plus deman-
de et favorise lappropriation car on obser-
ve que le don est dmobilisateur et dres-
ponsabilisant.
matrielle : il faut valoriser le temps consa-
cr au suivi dans les budgets ainsi que des
cots dinvestissement locaux : matriel,
quipements, force de travail,
intellectuelle : les populations et parte-
naires ont des ides, de la crativit et des
pratiques ou expriences valoriser et int-
grer. Mais poser les bonnes questions et
favoriser le bouillonnement dides ncessi-
te un investissement.
Valider les possibilits de collecte
des donnes et dalimentation des
indicateurs et outils
Aux diffrents niveaux dacteurs et dac-
tions.
De manire rgulire et selon une frquen-
ce significative.
A des cots, temps et dlais acceptables
Sassurer de lactualisation du dispositif
lui-mme (outils, indicateurs, forme).
46
Le suivi dun projet de dveloppement
Prcautions prendre

Dans la dmarche de suivi, il convient de


tenir compte des diffrentes logiques dac-
teurs : quels rles donnons nous chacun et
quels rles se donnent-ils eux-mmes dans
le montage, la gestion et lutilisation du dis-
positif ? Cela passe par la mise en vidence
des points focaux, des consensus ou des
confrontations et par un temps dcoute
mutuelle, dchanges et de prise de connais-
sance sur cet aspect particulier du program-
me partenarial.

Dans llaboration du suivi, la cohrence


entre les attentes des divers acteurs et le
dispositif sur les plans de son contexte, de
ses modalits dorganisation et de son fonc-
tionnement ainsi que de lutilit attendue
(conduite efficace du projet et valuation) est
rechercher.

La symtrie du dispositif est galement


prendre en compte. De la mme manire
que les ONG au Nord ou leurs financeurs ont
un besoin de renseignements et dinstru-
ments danalyse et daide la prise de dci-
sion, les associations dappui au Sud doivent
mesurer en continu les activits et le fonc-
tionnement des groupements, des acteurs de
base et des bnficiaires. De mme, ces
bnficiaires et ONG du Sud doivent pouvoir
apprhender clairement les stratgies et lor-
ganisation des acteurs et bailleurs au Nord et
les volutions de leurs actions. Ce guide a
t conu comme un outil transversal pour
les programmes, le dispositif de suivi tant
principalement aliment par des donnes et
par lanalyse de terrain ; toutefois les mmes
principes sont valables pour accompagner la
dmarche de cration et dutilisation dinstru-
ments de pilotage et danimation des quipes
et des projets au Nord.

De fait, les besoins dinformation ou les


signes observer restent dfinir prcis-
ment et spcifiquement pour llaboration
et la mise en place des outils, pour le Nord
comme pour le Sud, aux diffrents niveaux
daction et dacteurs, chaque tape

La mise en place dun dispositif dcoule


dune dmarche et ses effets induits sont
valoriser. Dune part, cette valorisation est
qualitative : on fait le pari de la mobilisation
autour dun objectif de validation des appro-
ches, des avancements et des modalits de
mise en uvre du projet par la confrontation
des donnes du suivi et leur utilisation dans
une dmarche valuative. Dautre part, cette
valorisation est quantitative : linvestisse-
ment financier des bailleurs en soutien (au
Nord ou par leurs antennes au Sud), des inter-
venants extrieurs et du personnel interne est
budgtis et sa valeur ajoute dans la condui-
te du projet et ses perspectives sera donc
galement soumise une estimation.
Peru comme un investissement - et cela en est un
- le suivi doit pouvoir crer une dynamique. De la
valeur donne aux constats qui en dcoulent dpen-
dra la relle construction dune dmarche humai-
nement et oprationnellement utile dans une
optique de renforcement des capacits institution-
nelle, de gestion et de conduite avise de projets
prennes et potentiellement autonomisables .
Il est important que les bailleurs voient quun sys-
tme de pilotage existe et fonctionne ; ils peuvent
dailleurs contribuer lenrichir par leurs exi-
gences et perceptions spcifiques leur niveau
dintervention. La mise en place et la gestion dun
dispositif de suivi rpond un triple dfi quil
convient pour les partenaires de relever dans leur
relation avec les financeurs.
47
Synthse : recommandations pratiques
2. Points c ls
3. Intgrer le suivi c omme un atout lors de la rec herc he de financ ement
Les volutions dun programme ne sont pas
toutes prvisibles et matrises (tant en rai-
son de facteurs exognes quendognes au
programme). Le dispositif de suivi est rassu-
rant au niveau des organismes de finance-
ment pour rattraper les drapages ventuels,
mais galement pour expliquer les carts et
permettre les rajustements ou les dcisions
dorientations adapts. Lobjectif tant pour
chacun ladquation aux besoins, la perti-
nence, la cohrence, lefficience et lefficaci-
t maximale du programme pour les bnfi-
ciaires, le bailleurs alloue des fonds publics
daide au dveloppement optimiser.
LONG dappui du Nord et son partenaire
sont porteurs dun mandat : des fonds leur
ont t confis au titre dinvestissement
dans la conduite et le dveloppement du
programme en fonction des objectifs formu-
ls. La transparence et la capacit danalyse
permet de communiquer sur les rsultats
des actions, de montrer la comprhension et
la matrise du processus et des dynamiques
enclenches. Pour les bailleurs, linformation
portera sur lallocation et lutilisation optima-
le des financements (sur quoi ? combien ?
pour quels effets et impact ? avec quelle
volution dans le temps ?). Linformation
consiste galement en lapport dun claira-
ge significatif au regard dautres expriences
de programme ou de partenariat. De plus en
plus, les bailleurs implantent des structures
dconcentres localement pour un finance-
ment dlgu, voire direct, des programmes
ou partenaires Sud. Cela constitue un nouvel
enjeu pour les partenaires du projet que de
disposer dune facult dinformation lisible et
prcise.
Lensemble des acteurs et chacun individuel-
lement doivent trouver leur place dans la
conception et la conduite des programmes et
ont un rle jouer dans son suivi : celui du
droulement des actions, celui du fonction-
nement et celui de lorganisation du projet. La
mise en uvre effective et contrle du suivi,
divers niveaux dcentraliss et en concer-
tation, renforce la participation, lappropria-
tion et abouti une plus value. Pour les finan-
ceurs, les aspects de renforcement des
capacits et dappui institutionnel (amliora-
tion de la capacit de gestion de laide dans
un premier temps, puis garantie dautonomi-
sation et de dsengagement) sont importants
tant pour aboutir une matrise du projet par
les bnficiaires et acteurs, que pour avoir
une perspective de dsengagement de leur
propre soutien car la finalit daboutir des
projets viables et prennes sera plus visible.
48
Le suivi dun projet de dveloppement
Informer
Se former
Rformer
Exemple du poids donn par chaque
acteur aux diffrents signes observs
dans le suivi
Il est crucial de connatre et de confronter les
intrts des divers intervenants par rapport
aux signes choisis puis observs, afin de dfi-
nir quel poids leur sera accord. Ainsi, selon
les intervenants, la libert dexpression :
peut tre juge moyennement importante
court terme par les bnficiaires qui seront
plus attachs la possibilit de raliser vite
des activits, en les faisant porter par les
personnes moteur de laction ;
pour lONG dappui du Nord, cette plurali-
t dexpression peut avoir t dfinie comme
le fondement de toute initiative soutenue, qui
valide la rponse aux besoins pour len-
semble du public cible ;
pour le bailleur ce peut tre un signe vali-
der plus long terme comme rsultante des
autres dynamiques ; limportant moyen
terme tant latteinte des objectifs en terme
de visibilit du programme (nombre de bn-
ficiaires impliqus dans les activits, nombre
de ralisations ralises par rapport ce qui
avait t programm).
49
A QUOI SERT UNE VALUATION ? FICHE PRATIQUE N 1
Construire la dmarche : un atout pour le suivi

Limplication des diffrents partenaires dans la dmarche

La dfinition des fonctions et attributions de chaque acteur

Lharmonisation des attentes et intrts des divers acteurs autour des objectifs
du suivi

Lexistence des sources de vrification (avec un accs rapide et conomique)

La matrise des outils de suivi et lobservation de facteurs externes jouant sur


les rsultats

Lexplication du poids donn par chaque acteur aux diffrents signes observs
dans le suivi

Linterprtation, la fois pose et pese, des donnes du suivi sur des bases
claires

Ladaptation rgulire du dispositif et des instruments de suivi

Lutilisation du suivi comme outil de gestion et aide la dcision !


Les cls de russite

Suivre pour qui, pourquoi ? Dmarche sous tendant llaboration du dispositif


pour le projet mise plat des intrts, parfois divergents, des diffrents interve-
nants (entre court et long terme, entre le quantitatif et le qualitatif) concertation
sur un objectif convergent de ce suivi pour chacun en incluant les bnficiaires

Qui va suivre? Importance du choix des acteurs du suivi et prcision des rles
et responsabilits chaque niveau. Quel appui extrieur serait ncessaire ?

Suivre quoi ? Ciblage et slection conjointe des aspects quil est significatif de
suivre

Suivre par rapport quoi ? Objectifs prvus et sources de vrification (interne,


externe, existence et accs)

Suivre quand ? Importance de la frquence et de la planification par rapport au


projet, aux actions, lenvironnement, aux acteurs. Mesure de ce que cela va
impliquer dun point de vue humain et financier.

Suivre comment ? Mise en place des outils et dindicateurs ralistes et rali-


sables en fonction du contexte et des moyens (temps, hommes, finance). Dfinir
les moyens de collecte des informations, ce qui renvoie aussi au cot.
50
A QUOI SERT UNE VALUATION ? FICHE PRATIQUE N 2
Les grandes questions se poser
Avant de mettre en place un dispositif de suivi, il est essentiel den dfinir lobjectif.
Les rapports de suivi labors partir des
instruments de suivi sont bass sur la planifi-
cation et les objectifs du projet (ventuelle-
ment le cadre logique), le calendrier dactivi-
ts et les calendriers budgtaires et des res-
sources. Ils rendent possible le suivi et lana-
lyse du projet, en examinant les ralisations
relles compares aux prvisions afin diden-
tifier les carts ou dautres signes quantitatifs
ou qualitatifs. Il sagit aussi den cerner les
causes, les consquences, les effets, lim-
pact et didentifier les actions correctives
et solutions alternatives envisageables.
Ces rapports sont galement un moyen de
dtecter les problmes ou limites du disposi-
tif de suivi (difficults de vrification ou dali-
mentation des indicateurs, surestimation des
besoins ou des possibilits dinformation,
concentration trop forte sur certains indica-
teurs ou donnes matriels au dtriment
dinformations plus immatrielles ) et
permettront de le rajuster.
51
FICHE PRATIQUE N 3
Le bon fonctionnement du dispositif
ncessite de prciser :
La priode de suivi en fonction des
tapes et du calendrier du projet.
La priode dactivit, les domaines
dintervention et la zone gographique
considrs.
Les partenaires du suivi (qui lenca-
dreront ou dont laction fera lobjet de
lobservation).
Les volets du programme ou les acti-
vits choisis comme reprsentatifs des
approches des structures impliques
(Nord et Sud) et les critres de ces
choix qui doivent tre valids.
Les relations entre partenaires du suivi
(niveau local, charg de mission, ONG
dappui).
La valorisation des moyens mettre en
uvre au Nord et au Sud : temps, dpla-
cements, runions, sessions de forma-
tion, supports pdagogiques, matriels
de bureau et denqutes (formulaires,
calculatrices), personnel de support
indispensable pour le suivi des cots en
interne, mais aussi pour les intgrer aux
demandes de financement.
Les moments dutilisation du suivi,
son intgration la prise de dcision
pour de nouvelles orientations ven-
tuelles.
Les procdures de collecte des infor-
mations, danalyse et de restitution du
suivi.
Lutilit du suivi pour lauto valuation
et lvaluation (interne, externe, en cours,
ex post).
Etapes pralables avant dlaborer les outils et indicateurs de suivi
Pour choisir les signes (ou indicateurs)
observer, il convient de cibler des critres pr-
cis retenus comme prioritaires dans lanalyse
du projet en fonction de ses objectifs propres.
Exemple. Un programme de dveloppe-
ment rural intgr dans la rgion de Kayes
au Mali a un double objectif de dynamisation
/ structuration des organisations paysannes.
Pour la dynamisation des OP (diversifica-
tion des activits, hausse de la productivit),
il sera important de retenir comme angle
danalyse : la capacit dvelopper et ma-
triser les activits productives, notamment
par la formation (technique, sant animale
pour le volet levage), la mise en place de
caisses de crdits villageoises et dun maga-
sin dintrants gr sous forme cooprative.
Pour la structuration, il est intressant de
suivre lorganisation institutionnelle du comit
dactivit des OP et de chaque OP avec une
analyse comparative, et ce en interne et en
lien avec leur environnement, dans une pers-
pective de dsengagement du partenaire.
Nous insistons sur limportance de la prci-
sion des lments de mesure des indicateurs
quantitatifs (combien, dans quels dlais, sur
quelles zones et pour quelle catgorie de
population, quel niveau de qualit par rap-
port quelle norme ?).
Suivi du dveloppement matris
des activits productives
Comit dactivit : nombre de membres,
nombre de rencontres / mois / an ?
Reprsentation des OP : nombre dOP
reprsentes, par combien de membres ?
Circulation de linformation : dure des
runions de bilan, nombre de convocations,
Nombre dintervenants extrieurs sollicits ?
Echanges dexpriences et demandes de
formation (marketing) : nombre, sites ?
Nombre de formation suivies puis appli-
ques concrtement, par combien dOP ?
Conqurir le march et organiser la vente :
nombre dactivits entreprises par type, et
au total ? Mesure des perspectives de renta-
bilit (nombre dactivits bnficiaires)
Comptabilit et tenue des documents :
nombre de fiches correctement remplies, par
qui ? Nombre de rsultats en conformit avec
les objectifs dfinis. Nombre de statistiques
ou donnes comparatives programmes rel-
lement recueillies sur la zone / lactivit.
52
FICHE PRATIQUE N 4
Comment dfinir les signes observer ?
Quelle forme pour un tableau de synthse incluant les donnes du suivi ?
Quelques signes observer par des donnes matrielles
Stockage : nombre de lieux de stock en
respect des conditions, quantit stocke
Remboursement : somme rembourse en
nature (bl, mil, riz) ou en argent ? dettes ?
Bnfice : montant des semences en natu-
re ou des gains en FCFA.
Quelques signes observer par
des informations plus immatrielles
Les critres de fonctionnement, de gestion
ou dactivits seront retenus dans les illus-
trations concrtes proposes.
Structure formelle ou informelle : recon-
naissance terme, collaborations locales ?
Entente et qualit des runions : diffusion
des informations, libert dexpression
Partage des responsabilits : selon les
rles, responsabilits et fonctions des divers
membres, prise de dcisions collgiale
Autorgulation des rsultats : capacit de
gestion et mode de rpartition des sommes
/ semences / bnfices, utilisation collective
(comit ou OP) ou individuelle ?
Application du rglement intrieur : envoi
des convocations au sein du comit et des
OP, rvision, volution ?
Gestion : acquis des formations en gestion,
possibilit de transfert de la gestion ?
Activits : capacit dvolution et dauto-
nomisation, niveau dintgration sur la zone,
amlioration de lefficacit par une meilleure
organisation ?
Etre reconnu/apprci des autres villa-
geois : insertion dans une dynamique ?
Recherches dides ou de mthodes lex-
trieur : formulation de petits projets
Slectionner des indicateurs concrets pour
chaque niveau dvolution dun mme thme.
Les prsenter sous forme dchelles de
progression.
Lindicateur permet de dfinir et de mesu-
rer la progression de laction, en posant des
niveaux intermdiaires, lobjectif se situant
au meilleur du rsultat.
53
Synthse : recommandations pratiques
Axe cl : le suivi de lorganisation institutionnelle
Comment sy prendre ?
Rsultats
Indicateurs
Donnes
Cibles
Sources de Risques ou Rsultats Mesures
attendus de base vrification hypothses obtenus correctives
Tableau de sytnhse du dispositif de suivi
Annexes quatrime partie
(
Depuis une dizaine d'anne le programme
de dveloppement intgr en milieu rural au
Cambodge a permis de dvelopper l'en-
semble des activits et projets identifis
avec les populations villageoises.
Celle-ci sont structures en associations villa-
geoises (Village Development Committee ;
VDC) et ont conduit des actions qui ont assur :
- l'amlioration de la productivit des exploi-
tations rizicoles ;
- la rhabilitation des voies de communica-
tions et des systmes d'irrigation ;
- la mise en place de centres de sant grs
par des comits de gestion villageois ;
- l'augmentation de la capacit des VDC
mener certaines activits de manire auto-
nome.
L'ensemble du programme sur la zone est
dlgue un partenaire associatif local SAM
BATH. Les rsultats obtenus moyen terme
confirment les choix de stratgies bass sur
l'organisation communautaire et le renforce-
ment des capacits du partenaire local.

Cot et financement : la dernire tranche


de financement s'est monte 5 millions de
francs dont des financements Union euro-
penne (2,6 MF), ministre des Affaires tran-
gres (1,5,) SAM BATH (0,2 MF), et Vive le
Cambodge association d'appui (0,7 MF).

LOrganisation a t rcemment modifie


par la dlocalisation progressive des prises
de dcision au Cambodge et le retrait de la
personne expatrie en appui au partenaire.
C'est l'association khmre qui assumera en
janvier 2002 la ralisation des projets sur le
terrain soit trois programmes de sant com-
munautaire dont un avec un volet formation /
diffusion d'information des agents de sant,
un programme agricole et un programme de
mobilisation communautaire. L'association
khmre a tabli une fiche d'action de son
programme intgr en milieu rural.

Statut de SAM BATH : reconnue par le


ministre des Affaires sociales, fonde en
aot 1995.

Zone d'intervention : rgion de Battam-


bang commune de Lovea. 26 villages rpar-
tis sur 4 districts.

Personnel : 4 responsables khmers (1


57
A QUOI SERT UNE VALUATION ? ANNEXE 1
Prsentation dun cas pratique
Desc ription du projet, historique
mdecin, 1 ingnieur agronome, 1 spcialis-
te du dveloppement local encadrs par un
coordinateur).

Fonctionnement : le coordinateur et l'ing-


nieur agronome taient d'anciens salaris de
Vive le Cambodge . Les autres ont t
directement recruts par SAM BATH. SAM
BATH a propos ds janvier 2001 de prendre
en charge la ralisation sur le terrain de l'en-
semble des actions menes dans diffrents
secteurs sur la zone de Lovea. Finalement,
l'option d'un dsengagement plus progressif
a t retenue par les partenaires et en mars
2001, une convention a t signe prvoyant
d'attribuer progressivement la responsabilit
de la ralisation des actions SAM BATH
avec un accompagnement actif de Vive le
Cambodge . Cette convention inclut des
aspects oprationnels dont la formation pro-
gressive de SAM BATH la gestion financi-
re des programmes et l'aide sa future auto-
nomisation, ainsi qu'un soutien dans son tra-
vail de concertation des VDC et comit de
gestion au niveau des districts puis de la
commune. Ceci afin de renforcer leur repr-
sentation locale et d'appuyer les actions de
sant villageoises en leur donnant une
dimension communale. Ds septembre 2000,
tout le personnel tait directement salari par
SAM BATH.

Autres partenaires :
le ministre de la Sant ;
l'Etat cambodgien ;
l'hpital communal et les centres de rf-
rences du district ;
Les lections communales qui se prparent
dans le pays crent de nouvelles dyna-
miques mais aussi une "politisation".
Pour l'heure la structure khmre assume dj
une bonne partie des responsabilits de l'en-
semble des ralisations sur le terrain. De son
ct, Vive le Cambodge reste principale-
ment charg de la recherche et de la gestion
des fonds et apporte un appui technique et
financier la structuration de SAM BATH,
celle des associations villageoises et encoura-
ge le projet de "health messenger" pour la for-
mation des agents de sant.
Acteurs impliqus : aprs plusieurs annes
de prsence active de Vive le Cambodge
et le relais qui est progressivement assur
par SAM BATH, les villageois qu'ils soient ou
non formellement organiss ont acquis la
capacit de formuler, et dans une certaine
mesure de grer les activits agricoles, et ont
organis le fonctionnement des centres de
sant par le biais des comits de gestion.
La "revue" mdicale est publie auprs de
tous les agents de sant des 4 districts, de la
commune et sur la rgion de Battambang
dans tous les centres de rfrences.
26 associations villageoises ont t cres et
officiellement reconnues ; elles totalisent
plus de 2 500 membres. Ces associations
grent directement les comits de gestion
des centres de sant.
Objectif du projet : amliorer de manire
durable les conditions sanitaires des popula-
tions locales et des personnes rfugies ou
rapatries de la zone
Objectifs spcifiques
Amliorer la qualit des soins dlivrs par les
agents de sant travaillant pour la population :
58
Le suivi dun projet de dveloppement
Ac tualit
bnficiaires directs : agents de sant, infir-
miers, sages-femmes, travailleurs sociaux et
instituteurs, comits de sant locaux ;
bnficiaires indirects : les familles cibles
et suivies dans le cadre du programme.
l Amliorer la situation sanitaire des familles :
avec en bnficiaires directs les popula-
tions rfugies ou rapatries et les popula-
tions locales ;
par le renforcement de la gestion des
centres de sant et leur fonctionnement opti-
mal.
Aprs 4 annes, les activits de sant ont
t quasi intgralement prise en charge par
lassociation khmre et le dsengagement
de Vive le Cambodge est en cours, SAM
BATH est donc en mesure :
dappuyer les comits locaux de sant, le
actions de formation avec des intervenants
extrieurs et le comit de rdaction du
magazine de sant ;
de susciter et de soutenir les initiatives des
groupes de base tant en agriculture qu'en
organisation communautaire autour d'activi-
t de micro crdit, de banques de riz
Description des activits et des moyens
Formation mdicale des agents de sant et
publication de la revue, avec recouvrement
des cots progressifs.
Appui la structuration des VDC et comi-
ts de gestion par la formation des per-
sonnes ressources.
Pour mettre en place un dispositif de suivi de ce
projet, diffrentes tapes seront dcomposes dans
les annexes 2 5, proposant des outils et indica-
teurs, intgrs dans leur contexte, sans volontaire-
ment finaliser un dispositif fig. Chaque dispositif
devant tre construit en fonction du cadre dans
lequel il sera amen voluer, en fonction de son
objet et de la finalit attendue.
59
Annexe 1
Dmarche
Il est intressant de bien positionner le suivi
comme une dmarche tout au long du cycle
de projet, laquelle dmarche se concrtisera
par des tapes diffrentes, de la mise en place
du dispositif son exploitation optimale et son
adaptation au projet, au partenariat
Il importe de considrer que cette dmarche
associe ds son dmarrage la pluralit din-
tervenants implique dans le projet, notam-
ment au niveau local. Le suivi, comme moyen
de renforcement des comptences et de la
lisibilit / valorisation des actions, pose ga-
lement la question de la rpartition des rles
et des fonctions entre les acteurs.
Toutefois il est possible de souligner bon
nombre de contraintes qui peuvent consti-
tuer des freins ou des blocages la volont
de mettre en place une dmarche de suivi.
Quelles contraintes dpasser par un dia-
logue entre acteurs et une adaptation du
dispositif leurs attentes et capacits ?
Les contraintes peuvent relever :
De la perception :
Peur du changement
Acceptation dune nouveaut (par le parte-
naire ou les quipes Nord)
Recueil des ides du partenaire
Clart dans la dfinition des objectifs du
projet
Partage dune vision commune du projet
Stratgie globale tenant compte des diver-
gences dintrts aux diffrents niveaux
dacteurs
Problme de communication : terminologie
et concepts
Fiabilit des donnes
Peur du dsengagement (pour le Nord
comme pour le Sud)
Fausse bienveillance du Nord peut condui-
re avoir un certain niveau dexigence
Second degr : bailleurs, reproductibilit,
autonomisation
De contraintes techniques fortes
partages au Nord et au Sud :
Nature du partenariat
Temps et distance
Ecrit (la formalisation)
Cot et financement par des bailleurs
Comptences et ressources humaines au
Nord et au Sud
Capacit technique recueillir des infor-
mations
Planification oprationnelle
Cohrence du dispositif
Rythme et frquence du suivi
60
A QUOI SERT UNE VALUATION ? ANNEXE 2
Dmarches et contraintes du suivi
Adaptation des outils au projet versus cal-
quage de mthodes.
Ncessit de se fixer un dlai.
De contraintes extrieures au projet,
devant tre prises en compte
Connaissance gographique, conomique,
politique du pays.
Diagnostic de la zone ou rgion.
Expriences dautres intervenants.
De contraintes culturelles et
interculturelles
Connaissance de lautre, fonctionnement
du partenariat et de soi-mme.
Langue et communication orale.
Dfinition des acteurs, leurs rles et leurs
responsabilits.
Enjeu affectif, risque de rupture de la
confiance.
Consquence selon le rsultat : chec,
rorganisation
Par exemple, il sera important dapprcier le
plus clairement possible les attentes relles
de chacun, et de les distinguer des attentes
supposes (cf. tableau ci-dessous).
61
Annexe 2
Apprcier les attentes de chacun
Activit
Activit de prvention pour
amliorer la sant infantile.
Action de reboisement.
Activit de cultures marachres.
Attentes des bnficiaires
Bnficier de la distribution de
vivres gratuites.
Satisfaire les attentes de lONG
dappui pour tablir un climat de
confiance et solliciter un appui
pour la construction des puits.
Accrotre les revenus.
Attentes de lONG dappui
Suivi de la sant infantile.
Baisse de la mortalit infantile.
Conserver les sols.
Amliorer lquilibre
alimentaire.

Disposer dlments de comprhension


du contexte pour valider la pertinence
dintervention
Prsentation du contexte du programme
(quelle situation gnrale en lien avec la pro-
blmatique cible : sant primaire, forma-
tion, structuration communautaire...).
Description du rle spcifique des divers
acteurs (locaux, rgionaux ou nationaux, du
partenaire et dautres organismes publics ou
privs pouvant intervenir en synergie : qui
sont-ils, quelle est leur mission spcifique,
quelles sont effectivement leurs actions,
quelles seraient les possibilit de synergie ?

Prsenter la problmatique et
les acteurs en prsence
Identification des destinataires directs,
indirects ou relais de laction.
Etude des oprateurs potentiels sur la zone
dont lintervention une incidence.
Problmatique considrer dans la logique
dintervention pour transformer les destina-
taires, dont on aura tudi prcisment la
situation, en bnficiaires rels.

Disposer de donnes pour pouvoir


comparer la situation en cours et post
projet ce quelle tait avant.
Les sources dinformation qui seront dispo-
nibles tant pour ltude initiale de milieu
1
que
tout au long du droulement du projet seront
intressantes lister et valider sur le plan
de leur fiabilit et de leur frquence de mise
disposition.
Lorsquil nexiste pas dinformation sur les
populations cibles comme destinataires de
laction, il est possible dintgrer les cots de
ralisation dune tude au budget du projet.
Les pratiques ont volu pour permettre
aujourdhui de raliser des tats des lieux de
manire plus efficiente, et qui visent la mise
en place dune logique dintervention plus
pertinente et judicieuse. Si cela na pas t
effectu au dmarrage, chaque tape du
projet reste propice !
62
A QUOI SERT UNE VALUATION ? ANNEXE 3
Identification et suivi
Pour ce cas concret (cf. fiche daction du programme ci-contre), quelles sont, aux
diffrentes tapes, les sources dinformation et de vrification ?
1
Diagnostic socio-conomique et tude du contexte
qui servira de rfrent et qui suppose de disposer de
donnes prcises et chiffres)

Outre les tudes ralises directement,
dautres documents sont fort utiles :
Base de donnes sur la population, les
bnficiaires (lves, famille).
Statistiques des ministres (sant,) ou
institutions : donnes de sant gnrale,
connaissance des protocoles nationaux,
de protection maternelle et infantile, ddu-
cation la sant, hyginesanitation
Archives pour les donnes initiales comme
articles rcents sur lactualit, la recherche.
Enqutes plus globales.
Rapports dactivit des programmes
(annuel, trimestriel, mensuel).
Registres des centres ou agents de sant,
information des hpitaux de rfrence.
Fiches, cahiers ou classeurs de suivi ou
dauto valuation.
63
Annexe 3
Fiche daction du programme
1) Identification de l'action
Recueil d'information, interview, dia-
gnostic participatif (villages, sites), dis-
cussions sur les actions ralistes et
ralisables.

Diagnostic de la situation
Population totale et caractristiques
(fonctionnement de la socit, orga-
nisation, mtiers).
Potentialits et contraintes physiques
et conomiques du village.
Description des besoins identifis.
Nature des contraintes lever pour
l'action choisie.

Finalit de l'action
Objectifs poursuivis.
Utilit pour la collectivit villageoise
ou les individus concerns.
Justification technique, sociale et envi-
ronnementale de la solution retenue.

Contenu de l'opration
Description et localisation des actions
entreprendre.
Organisation requise.
Principes et modalits de participa-
tion des divers partenaires.
2) Constitution du dossier
d'excution technique financire
Caractristiques techniques de l'op-
ration, identification de structures ou
personnes ressources, de services
techniques, d'oprateurs locaux.
Liste dtaille et dure prvue des ta-
pes d'excution du programme avec
indication des intervenants (rles et
responsabilits notamment en suivi et
rapports) chaque niveau. Ne pas
oublier les actions d'accompagne-
ment (formations).
Devis gnral et type de financement
(subventions, crdit, fonds de roule-
ment prt ou donn) et nature des
apports locaux.
Projets de contrats de ralisation et
de conventions de prise en charge.
3) Rflexion et dtermination des
modalits de contrle et de suivi
des actions
Outils, Indicateurs, modalits concr-
tes d'intervention, rles et fonctions
des responsables du suivi aux diff-
rents niveaux, critres dvaluation
ou auto-valuation.
Etude de la faisabilit dalimentation
des outils de suivi, disponibilit et fiabi-
lit des donnes ncessaires, moyens
de collecte (investissement et mode)
Rapports financiers, bilans comptables.
Comptes rendus de runions ( PV, Rapport
des comits de gestion), rapport moral
Carte sanitaire de la zone, carte scolaire,
carte agricole (si existante)
Fiches denqutes domiciliaires (initiale, en
cours et post), interview, tude de cas.
Fiches de rfrence.
Bilan des formations.
Enqutes post-activit (portant sur un
chantillon daccoucheuses, le personnel).
Dans le cadre du suivi, ces diffrents types de
documents et outils constituent des sources
de vrification des rsultats ou effets prvus
des activits :
64
Le suivi dun projet de dveloppement
Rsultats attendus
X malades en traitement anne 1 et 2
Effets escompts
Prvalence de la TB ramene au seuil
Source de vrification
Registre des centres de sant.
Fiches de malades des hpitaux de rfrence.
Source de vrification
Statistiques rgionales et nationales
Certains outils conus lors de la programmation sont utiles au suivi (dlais, identification des
causes, contraintes climatiques habituelles ou exceptionnelles).
65
A QUOI SERT UNE VALUATION ? ANNEXE 4
Programmation et suivi
La tableau ci-dessous est la programmation du
projet. Le suivi et l'analyse des carts permet-
tront de s'loigner le moins possible du sch-
ma initial, d'en comprendre les raisons le cas
chant avec le partenaire et de l'expliquer aux
financeurs. Des outils de suivi qui concernent
les activits programmes par les partenaires
peuvent galement faire lobjet dun suivi.
Au niveau du programme global
Oprations J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D
Etude du dossier
Elaboration du projet
Priode de recherche
de financement
Arrive des fonds
Commande de matriel
Amnagement locaux
Achats de mdicaments
Carburants, vhicules
Concertation, valuation
Etc.
Premire anne Deuxime anne
Cration dun rseau de centres de sant. Calendrier oprationnel initial sur 2 ans
La formation initiale des accoucheuses (dmarrage en juin)
Planification des formations
66
Le suivi dun projet de dveloppement
Oprations 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Cadres et comit
de gestion du partenaire

Comit de gestion VDC
Formation continue
comits de gestion
des centres de sant
Formation animateur
Formation continue
agents de sant

Formation
accoucheuses
Publication trimestrielle
du magazine de sant
our health
Evaluation formations
Premire anne Deuxime anne
Cot en riels
Nombre daccoucheuses concernes
Battambang : 20
Phnom Penh : 15
Photocopies enqutes initiales 890
Photocopies fiches dvaluation 500
Formations 20 000
Per diem accoucheuses 25 riels / jours
35 X 25 X 24 jours (6 sessions de 4 jours)
Formateurs 5010
An 1 Per diem plus dplacement 50 riels / jour
Participation aux supervisions
An 2 Actualisation des comptences
Fiches de suivi des actes raliss 500
Fiches de suivi des acquis de la formation 2 000
Evaluation et remise des diplmes
1000 riels par zone 2000
Projection des dpenses 28 400
67
Annexe 4
Dautres tableaux de planification (des vacci-
nations, des ralisations ou des construc-
tions, de lapprovisionnement en quipement
ou en mdicaments) peuvent tre raliss.
Cf. page prcdente lexemple de planifica-
tion des formations pour le cas tudi dans
cette annexe.
Ce type de planification permet de mesurer
les rsultats par rapport la conformit de
leur atteinte dans le temps.
Souhait de maintien ou dinstallation des
personnes formes sur la zone.
Volont dimplication des acteurs cibls et
possibilit de renforcement de leurs capaci-
ts (via le programme et via lidentification de
personnes ou organisme ressource locale-
ment).
Contexte socioculturel, conomique et poli-
tique favorable une dynamique communau-
taire.
Autorisation dintervention et accord de
collaboration avec les autorits locales.
Complmentarit avec les initiatives sur la
zone et fonctionnalit des services publics /
privs.
Approvisionnement de la zone en produits
de base ncessaires au programme (quipe-
ments, mdicaments gnriques, produits
vtrinaires, fournitures scolaires).
Contrepartie locale ou autres appuis locaux
en soutien aux initiatives, gage dintrt et
viabilit.
Volont de reprise du programme exprime
par le partenaire, les structures constitues
Sassurer de la validit des comptes rendus
et faire en sorte quils soient les plus intres-
sants possibles pour les intervenants locaux,
et trangers.
Capacit dadaptation des messages tech-
niques en fonction des acteurs, de la zone.
Ecrire ici une phrase annonant le tableau de la page prcdente sur la formation des accou-
cheuses.
Au niveau de lactivit de formation
Prvision budgtaire intgrer comme corollaire du suivi
Quels sont les facteurs externes qui ont de limportance pour la ralisation des
objectifs programms / planifis / budgts et la mesure des indicateurs ?
Cette prsentation permet de relier les divers
acteurs qui seront repris dans le tableau par
des lignes flches dans le sens des apports
(financements, appui technique, rapport) ;
si les apports sont rciproques, la ligne sera
flche dans les deux sens.
La nature des relations peut galement tre
qualifie, en utilisant le tableau ci-dessous :
Les sessions de formation ont rvl que les
attentes des participants portaient non seu-
lement sur les besoins de suivi des pro-
grammes et des partenaires mais galement
de leurs quipes locales ou expatries et des
activits menes en parallle au sige en
France. Des changes ont t amorcs sur
le suivi du fonctionnement France terrain,
par exemple dans des perspectives de
dsengagement ou dautonomisation de
structures locales partenaire, avec une
volont de mettre jour des outils spci-
68
A QUOI SERT UNE VALUATION ? ANNEXE 5
Mise en oeuvre et suivi
Le suivi comme instrument de mesure de lefficience du dispositif, les rles et
fonctions assumes par les divers acteurs
Le schma suivant reprend les relations institutionnelles ou oprationnelles :
S
u
d
N
o
r
dSECTEUR PUBLIC SECTEUR PRIV
Hpitaux de rfrence Sambath
Responsable de la prise Rseau de centres de sant de proximit
en charge mdicale Prvention et soins de base
1 SAMBATH .Vive le Cambodge
Oprateur local puis partenaire indpendant /
structure autonomise
2 Bnficiaires .VDC
Contributeurs, associs ? Participent-ils
la dcision ?
3
fiques. Il apparat que les plus grosses asso-
ciations ont initi une logique de recherche
des mthodes ou dapproches qui ont fait
leurs preuves et souhaiteraient les rutiliser.
Lobjet de ce guide tait dinsister sur des
moments cls de rflexion sur le suivi dune
action de dveloppement, en proposant des
outils destins faciliter la dmarche, la mise
en place dun dispositif et doutils et en pr-
senter les rsultats en termes de plus qualitatif
et de valeur ajoute du programme et de ses
acteurs. Certes, cela exige de lattention, des
efforts de rflexion et du temps de prparation.
Cette dmarche danalyse, de conception et
dutilisation doutils au sein dun dispositif
cohrent dont les dimensions sont dtermi-
nes par ce que lon en attend, de relations
ou de rapports crits peut tre perue
comme contraignante et exigeante par cer-
tains ; elle se rvle pourtant vite facteur de
plus grande autonomie pour les acteurs du
Sud et de renforcement du dialogue entre
partenaires. Sil semble de plus en plus vi-
dent quon ne puisse faire lconomie dune
rflexion approfondie sur le contenu des pro-
jets et actions de dveloppement au risque
de dconvenues, dysfonctionnements et de
cots bien plus importants, il en est de
mme pour cette dmarche de suivi quil
nous revient de valoriser.
Les acteurs du projet vont choisir de mettre
laccent sur divers angles de vue considrs
comme significatifs ou importants aux diff-
rentes tapes. Par exemple, il sagira de
mettre laccent au fil du droulement du pro-
jet sur :

Etape 1 : approvisionnement des mdica-


ments et la fonctionnalit

Etape 2 : apprciation de la frquentation


du centre de sant

Etape 3 : ressources financires et fonds


de roulement
comment le reversement de largent pro-
duit de la revente des mdicaments est
rparti entre les comits de gestion ?
la somme en caisse assure-t-elle les rmu-
nrations et investissements ?
qui fixe les prix ? Est-on trs dpendant du
march ?
collecter/vrifier les reus, sassurer que le
comit a revers largent aux membres ?
En parallle il sagit dorganiser le recueil
dinformations auprs de la population, du
personnel, des centres de rfrence,
Enqute auprs des villageois bnficiaires
sur le bien fond de ce centre de sant, sur
ces rsultats, sur le fonctionnement et col-
lecte des avis pour le futur
Pour suivre la viabilit oprationnelle
dun centre de sant
Son approvisionnement (variation du stock
par rapport la demande, les quantits ven-
dues ou invendues).
Sa rentabilit (observation du bnfice et
volution, adaptation des prix en fonction
des cots, et comparativement au march),
(distance parcourue pour atteindre les lieux
de vente et cots).
Son "rendement" (nombre de patients, cou-
verture de la zone; implication des villageois
dans le comit de gestion ou lentretien).
La viabilit de ses actions : charges de
fonctionnement, appropriation des quipe-
ments, rentabilisation des quipements.
Pour suivre la viabilit institutionnelle
de son partenaire local
Reconnaissance juridique et statuts adap-
ts aux activits menes.
69
Annexe 5
Quels sont les axes cls que les outils et les indicateurs de suivi mesureront ?
Quels axes d'analyse dfinir ?
Sources locales dappui (pouvoirs publics,
institutions publiques et prives, autres
associations), identifies et exploites.
Partenariats diversifis au niveau local et
international (multiplication, diversification
des sources de financement).
Reconnaissance professionnelle pour
accs, en tant que prestataire de services,
des sources de financement locales en vue
dune meilleure implantation localement.
Mcanismes susceptibles de contribuer
une plus grande autonomie financire, tech-
nique
Les indicateurs quantitatifs
Les indicateurs sont des signes que lon peut
facilement observer (existence ou absence),
mesurer (quantit, valeur) et comparer car
ils sont chiffrs, prciss, identifis.
Par exemple : lextension gographique sera
prcise. On touchera tous les villages du
district concern. Les caractristiques socio-
logiques et les problmes vcus seront iden-
tifis : toutes les filles de moins de 15 ans
analphabtes
70
Le suivi dun projet de dveloppement
Quels seraient les indicateurs quantitatifs et qualitatifs ralistes et ralisables ?
permettant de mesurer le degr de ralisation des objectifs de manire objectivement vri-
fiable (= mesurer les rsultats, ou les activits, en fonction des objectifs prvus et de la ra-
lit observe).
Indicateurs de rsultats
Comit de gestion du centre de sant constitu
Local fonctionnel comme centre / pharmacie
Stocks de mdicaments constitus
Quatre journes de formation en gestion et
organisations effectues destination des res-
ponsables des centres de sant
Quatre nouveaux centres intgrs sur chacune
des zones pour janvier 2002
Indicateurs deffets
Stock de mdicaments renouvel et adapt (en
quantit accrue, en type de mdicament)
Frquentation rgulire et en hausse du centre
Source de vrification
Documentation de Sambath, PV de runions,
rglement intrieur
Liste dinventaire initial, registre de patients
Liste de prsence, compte rendu de formation
Enregistrement des centres et localisation par
rapport la carte sanitaire
Source de vrification
Livre de gestion des stocks
Fiches de consultations mdicales des agents
de sant, livre de rfrence
Alimentation et source de vrification des indicateurs

Objectiver le qualitatif en le rapprochant de donnes quantitatives. Lapprciation de lim-


plication des femmes dans le projet peut tre effectue par exemple en recensant le nombre
de projets adapts et pertinents, proposs ou concrtiss (cf. tableau page suivante).
INDICATEURS
Personnes qualifies
pour dispenser des
soins.
Frquence des visites
du personnel de sant.
Malades traits
gratuitement contre
la tuberculose
Pourcentage de cas
traits avec succs
Personnes reues en
consultation.
Malades poursuivant
correctement
le traitement.
Accs un approvision-
nement rgulier en
mdicaments de base
71
Annexe 5
UNITES
Nombre pour le dispensaire
Nombre / village / mois
Nombre / an
Pourcentage
Nombre / Jour
En % des patients reus en
consultation et contrler.
Frquence et volume des
approvisionnements / an
RALIS
2. Le mdecin est second par un infirmier et
parfois par son pouse, gyncologue obst-
tricienne, qui vient d'Hyderabad en urgence
pour les accouchements difficiles (80 km).
Note : il serait bon que des agents de sant
soient forms afin dorganiser des tour-
nes dans les villages en cas d'indisponi-
bilit du docteur.
1 visite par trimestre. Elle reste faible et le
niveau de formation du personnel reste
amliorer par des formations.
Les prvisions devaient tre maintenues
par rapport aux deux annes prcdentes.
En ralit, aucun traitement gratuit n'a t
fourni en 1994 et au dbut 95.
Note : le dlai dans les transferts de fonds de
l'ONG franaise a eu des incidences trs
graves sur le suivi des patients. Aucune
rserve n'avait t prvue alors que les prvi-
sions de recettes du projet conomique cor-
rl au projet de sant taient irralistes. Les
recherches de fonds locaux sont modestes.
Aucun.
Entre 80 et 100. Le docteur consacre peu
de temps chaque malade, il est mal
relay par l'infirmier qui nexplique pas
suffisamment les prescriptions, posolo-
gies et dures du traitement.
Note : en France, un mdecin gnraliste,
qui dpasse les normes OMS, reoit entre
30 et 35 patients par jour.
?? estim moins de 5 pour 100.
NOTE : traitements souvent interrompus,
y compris la tuberculose (ce qui conduit
des traitements inoprants lorsque le
patient revient en consultation).
10 fois/an au lieur de 2 fois/mois, peu de
ressources et aucun accs des mdica-
ments gnriques.
Volume insuffisant pour les besoins.
PRVU
3
2 par mois
par village
50 / an
15
50
80 %
24 fois
Autonomisation du centre de sant : comparaison du prvu et du ralis
Autres exemples :

Participation au sein des VDC : motivation


et dynamisme des associations villageoises et
des comits
Organisation de runions rgulires.
Prise de parole et assiduit sans prise de
dcision.
Prise de dcision sans proposition ad-
quate de projets.
Mobilisation de financements et concrti-
sation de projets.

Renforcement des comptences du parte-


naire : lautonomisation de la gestion du volet
crdit par la formation
Equipe ouverte mais passive la formation
Mobilisation active la formation.
Mauvaise ou non-utilisation des notions
apprises en formation.
Les formations acquises et appliques per-
mettent la rponse aux objectifs.

Etude du fonctionnement institutionnel :


implication et respect des modes de prise de
dcision
Une personne ou un petit groupe de per-
sonnes ont le pouvoir de dcision.
Les dcisions ne sont pas prises selon le
rglement lcoute de la majorit.
Chaque dcision est prise alors que le quo-
rum des participants est atteint, la majo-
rit et les comptes rendus sont transmis
tous les membres.
72
Le suivi dun projet de dveloppement
Thme : salubrit du dispensaire
(+) Bonne. Toutes les rgles d'asepsie sont respectes.
(*) Partielle : propret relative des locaux mais les lits et instruments
sont impeccables.
(-) Nulle : Aucune rgle d'hygine ni d'asepsie
1
.
Thme : gestion des quipements financs
(+) Bonne : Tous les quipements ncessaires sont disposition du dispensaire
et les personnes sont formes leur utilisation et maintenance.
(*) Partielle : Seule la radio est disponible, elle fonctionne et est utilise mais,
en cas de panne, on ne trouve pas de pices dtaches sur le march local.
(-) Insuffisante : Les quipements disposition sont dficients ou obsoltes.
Thme : participation des agents de sant aux runions
(+) Bonne : Prsents et actifs.
(*) Partielle : Prsents et passifs.
(-) Insuffisante : Pas de mobilisation, assiduit infime.
1
Le terme d'asepsie recouvre un ensemble de rgles de propret, d'hygine qui devront tre
dfinies prcisment par les acteurs pour une bonne interprtation. Ce sera par exemple :
dsinfection systmatique des instruments utiliss, les aiguilles sont jetes aprs utilisation
Exemple : centres de sant
Les indicateurs qualitatifs
Echelle de valeur qui dcrit les diffrents niveaux dun fait : bon (+), moyen (*), mauvais (-)
Lutilisation des indicateurs dans le suivi
Lindicateur permet de dfinir et de mesurer la progression de laction : la premire anne, lobjectif peut
se situer au niveau du rsultat intermdiaire (*), pour que lobjectif se situe au meilleur du rsultat la troi-
sime anne (+). Dans la relation avec le bailleur, les indicateurs permettent de montrer que lon est
conscient des carts entre prvu et ralis ; dans lvaluation il sagira danalyser latteinte des objectifs
et les dlais en raison des contraintes ou atouts spcifiques du projet, qui seront analyss.
73
Annexe 5
Objectifs 2000 2001 2002
Progresser en comptabilit
Les soldes par activit sont connus et communiqu chaque mois
Tenue du cahier de compte au jour le jour
Aucun cahier ou cahier inutilisable
Reconnaissance au niveau du village
(++) LOP est le moteur de tout le village
(+) LOP a mobilis le village pour certaines activits
(*) LOP participe aux travaux de tout le village
(-) LOP ne soccupe que de ses affaires
(--) Il y a rivalit et dsaccord entre lOP et le reste du village
Distribution des convocations
+ Les convocations arrivent longtemps lavance
* Les convocations arrivent au dernier moment
- Les convocations narrivent pas
Diffusion des informations
+ Les responsables rendent compte de tout lassemble
* Les responsables informent certains seulement
- Les responsables gardent linformation leur niveau
Procdures de dcision
+ On dcide en assemble gnrale
* Le bureau dcide avec certains membres
- Les bureaux dcident sans demander les avis
Libert dexpression
+ Tous les membres peuvent sexprimer sans crainte
* Certains membres jeunes, femmes ou rservs ne parlent pas
- Les responsables seuls disent ce quils pensent
Exemple dchelles
74
Le suivi dun projet de dveloppement
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Au cours des diffrentes tapes, il sagira de
mettre laccent sur :
Etape 1 : possibilits dachat de crales
Quelle zone a reu largent, combien, pour
quel tonnage ?
Qui a achet (personne physique ou comi-
t ; membres ou non-membres) ?
- Quand ?
- Dans quel village y a-t-il eu achat, quand
par rapport au planning ?
- O a-t-on stock et comment ?
- Qui est charg de la gestion des stocks,
comment a-t-il/elle t choisi/e ?
- Quel cahier de suivi et quelle tenue ?
75
Annexe 5
Quels autres outils de suivi utiliser ?
Exemples
PROJET DE CRDIT DES AGRICULTEURS PRATIQUANT UNE NOUVELLE TECHNIQUE D'AGRICULTURE INTENSIVE
Fiche descriptive d'un crdit
Bnficiaire : . . . Crdit : moyen terme 3 ans, intrt 10%
Village : . . . Objet : moulin mil
Date / Crdit obtenu / Annuit y compris intrt / Rembours / Reste rembourser
Fiche d'volution d'un crdit
Crdit : court terme, 8 mois 8 % Cibles : agriculteurs
Nom du bnficiaire / Montant prt / Montant rembourser / Date prvue du remboursement /
Remboursement : date, montant
PROJET DE CULTURE DE COTON PAR UNE COOPRATIVE AGRICOLE INDPENDANTE
Fiche de culture
Produit Prvisions Ralisation Ecart Explication
Coton Superficie : 14 ha 7 ha 2,5 ha Dfrichement insuffisant
Rendement : 1 t/ha 0,8 t/ha 0,2 t/ha Fumure nglige
Prix vente : 85 Fcfa/kg 80 Fcfa aucun
Recette : 100 000 Fcfa 500 000 Fcfa 200 000 F
Charges Prvisions Ralisation Ecart Explication
Semences
Engrais, etc.
Quels axes cls pour suivre lvolution de lautonomie dune banque de riz collecti-
ve dans une perspective de dsengagement ?
Exemple : projet intgr, Nord-Ouest cambodgien, niveau charg de suivi local.
Etape 2 : Capacit assurer le transport
des crales moindre cot
Qui est venu enlever (convoyeur, mobilisa-
tion communautaire de membres) ?
Avec quel moyens (fonds du projet, res-
sources propres du comit) ?
Combien a-t-il enlev ?
Qui lui a livr, comment a-t-il livr (manu-
tention) ?
Quand et correspondance avec le calen-
drier ?
Etape 3 : Apprciation de la rception
des crales la banque de riz
Quand aton rceptionn par rapport la
programmation ?
O aton rceptionn ( la banque, chez
le responsable du comit) ?
Qui a dcharg (bnficiaires, membres du
comit de gestion, transporteur) ?
Procdures de vrification du tonnage d-
barqu (par qui et comment ?).
Etape 4 : Qualit de la gestion des crdits
de riz aux bnficiaires cibles et vente du
riz rcolt
Comment a-t-on fait le partage entre les
villages bnficiaires ? entre les membres ?
Qui est nomm grant dans chaque village
(personne, groupe, lus ou nomms) ?
Quels sont les rglements intrieurs (dfi-
nis par le projet ou par les associations de
gestion et revente du riz) ?
Quelle application relle ? Mentionner le
rapport mensuel du bilan de la revente avec
les grants / comit de gestion de la banque
de riz pour voir si les rglements sont appli-
qus et bien connus.
Etape 5 : Ressources financires et fonds
de roulement
Comment le reversement de largent pro-
duit de la revente est fait aux responsables
du comit de gestion ?
La somme en caisse assure-t-elle les
rmunrations et investissements ?
Qui fixe les prix, est-on trs dpendant du
march ?
Collecter/vrifier les reus, sassurer que le
comit a revers largent aux membres ?
Etape 6 : Recueil dinformations auprs de
la population
Enqute auprs des villageois bnficiaires
sur le bien fond de cette banque de
crales, sur ces rsultats, sur le fonctionne-
ment et collecter les avis pour le futur
76
Le suivi dun projet de dveloppement
N de Nom Nombre de personnes Quantit de paddy Somme Quantit
membre dans la famille disponible emprunte apporte
dans le grenier
Date de Dates de Quantit rembourse Intrt Argent Signature Signature
rception rembrousement en nature ou rembours emprunteur receveur
en argent
Exemple de fiches de suivi diffrents niveaux dacteurs
Cahier de suivi au niveau du comit de gestion villageois
Cahier de suivi par village au niveau de lassociation locale
Rapport d'activits de la Banque de riz collective
77
Annexe 5
N Nom Nombre Quantit de paddy Autre
Quantit totale de A rembourser Dj rembours Somme
paddy emprunt Somme due Intrt Somme due Intrt prise
1
2
VILLAGE : COMMUNE :
2001 Somme totale de paddy due Nombre de famille Somme dintrt
Somme dj rembourse Nombre de famille Somme dintrt due
2002 Somme totale de paddy due Nombre de famille Somme dintrt
Somme dj rembourse Nombre de famille Somme dintrt due
Emprunteurs pour acheter des engrais
Nombre de familles Somme de paddy
Nombre de familles ayant dj rembours Somme de paddy
Rembourser pour diminuer la somme due Familles Somme de paddy
Nouvelles inscriptions : Nombre de familles Nombre de personnes
Somme due Somme mise dans la grange Somme emprunter
Quantit totale du paddy dans la grange
Besoin annuel Nombre de famille
Quantit du paddy sortant de la grange
Somme distribue aux membres Nombre de famille
Le reste est du
Somme distribue aux granges de riz des :
Village Commune Somme de paddy
Village Commune Somme de paddy
Somme manquante
Somme emprunte par les villageois aux granges de riz des :
Village Commune Somme de paddy
Village Commune Somme de paddy
Fait , le Sign : Comit de gestion et Association locale
Evaluer, cest analyser les rsultats par rapport aux
objectifs en vue de porter un jugement objectif, et
ventuellement de dterminer des orientations et
donc de faire voluer si besoin.
Cest galement un outil pour guider la
rflexion des responsables en vue de lam-
lioration dune action, dun programme, dun
projet de dveloppement. Lvaluation doit
permettre de dterminer les acquis conso-
lider, les orientations modifier et les
moyens mettre en uvre.
Une valuation utilise les outils et donnes
du suivi. Elle sert :

grer : pour les quipes projets et les


bnficiaires
en estimant la valeur des rsultats et des
effets
en analysant le pass pour programmer
l'avenir

informer : chacun et tous (lisibilit et


transparence), cest--dire l'ensemble des
acteurs du projet, ainsi que d'autres interlo-
cuteurs, dont les populations

contrler : pour les bailleurs de fonds


la ralisation des actions
l'utilisation des moyens
Les critres de l'valuation
Diffrents angles de vue ou questionne-
ments peuvent tre retenus pour examiner
une action, qui seront mesurables grce aux
indicateurs de suivi et aux critres danalyse
mis en place tout au long du projet et obser-
vs de manire objective.
Les grands critres dfinis gnralement
sont :
La cohrence : analyse du projet entrepris
ou entreprendre en fonction du contexte,
des moyens et des acteurs impliqus.
Lefficacit : analyse des rsultats obtenus
en fonction des objectifs dfinis.
Lefficience : analyse des rsultats obte-
nus par rapport aux moyens matriels, finan-
ciers et humains (ou contribution valorise)
investis dans laction.
La pertinence : analyse de la solution rete-
nue et de sa mise en uvre comparativement
aux problmes poss ou besoins exprims.
Prennit/viabilit : analyse des poten-
tiels de poursuite (autonomisation, gestion
dlgue) de laction aprs le dsengage-
ment de laide extrieure (conu comme un
objectif part entire ds le dpart).
78
A QUOI SERT UNE VALUATION ? ANNEXE 6
Evaluation, auto-valuation, cadre logique
Evaluation (mixte ou externe)
La consultation et lavis des bnficiaires ou
partenaires est normalement la base de
toute dmarche de dveloppement, spcia-
lement lorsque le projet est conu pour leur
tre dlgu terme.
Nanmoins, il nest pas toujours ais
recueillir, faire merger, et la matrise de
linterculturel est ici primordiale.
Ds lors, il sagit de se donner les moyens de
les faire participer la conception du dis-
positif de suivi, de ses outils et de les rendre
acteurs et valuateurs des actions par :
des runions de travail (ventuellement
prvoir des runions spares par groupes
dacteurs afin de permettre lexpression de
tous : femmes, jeunes),
des entretiens (utilisation de la langue des
personnes, de signaltiques en cas de bn-
ficiaires non alphabtiss),
des formations.

Intrt de lauto valuation dans le dispo-


sitif de suivi :
- cest un miroir : le regard des personnes
sur elles-mmes ;
- cest un diagnostic des forces et faiblesses
perues par les acteurs eux-mmes ;
- cest un recentrage de lappui sur la base
dune rflexion propre des bnficiaires.

Les tapes :
- situer lauto valuation dans le contexte
global du partenaire local ou des bnfi-
ciaires (organisations paysannes, groupe-
ments) ;
- dfinir des critres et des indicateurs ;
- encadrer la recherche des rsultats.

Grille d'analyse en auto valuation


Le partenaire "population", en particulier la
population cible, doit contribuer au suivi et
l'valuation en tudiant les activits qui la
concernent et dans lesquelles elle est impli-
que. Lutilisation du cadre logique
79
Annexe 6
Lauto valuation
PRVUS
RALISS
A PRVOIR
OBJECTIFS
1) Pourquoi avez vous
commenc cette activit ?
7) Aujourd'hui pourquoi
continuez vous cette acti-
vit ?
MTHODES
2) Comment aviez-vous
prvu faire cette activit ?
4) Comment a-t-on fait
en ralit, comme prvu
ou autrement ?
8) Aujourd'hui comment
voulez vous faire ?
MOYENS
3) Avec quoi (matriel,
fonds, personnes) aviez
vous prvu de le faire ?
5) Avec quoi a-t-on fait ?
Comme prvu ou autre-
ment ? Pourquoi ?
9) Maintenant avec quoi
(matriel, fonds, person-
nes) prvoyez vous de
continuer ?
RSULTATS
Quels rsultats attendiez-
vous ? pourquoi ?
6) Quels rsultats prcis
avez-vous obtenus ? Etes
vous satisfaits ? Pour-
quoi?
Quels rsultats voulez-
vous obtenir ? pourquoi ?
Des outils comme la grille d'analyse ci-aprs permettent la population bnficiaire
d'auto-valuer ses activits.
80
Le suivi dun projet de dveloppement
Nous avons vu que cette mthode peut tre
utilise aussi bien lors de lidentification, du
suivi et de lvaluation du projet.
Les 3 phases du cadre logique sont : lanalyse
de la situation, la planification, lapplication.
Le cadre logique dans lidentification et
le suivi de projet

Lanalyse de la situation
Analyse du contexte du projet : cest--dire
le cadre gnral dans lequel se situe le pro-
jet et lanalyse des problmes quil doit
rsoudre.
Analyse des objectifs : description de la
situation future quand les problmes seront
rsolus.
Analyse des stratgies : identification puis
choix dune stratgie.

La planification
Cf. tableau page suivante.

Lapplication
Comme pour chaque dispositif de suivi va-
luation, il sagit de bien dfinir les diffrents
acteurs et leurs rles respectifs : qui fait
quoi ? Quelles sont les responsabilits de
chacun ?
Le cadre logique dans lvaluation
Le cadre logique est utilisable soit aprs plu-
sieurs annes de mise en uvre du projet
(valuation ex post), soit lorsque le projet est
excut (valuation de fin de projet).
Lvaluation de projet fonde sur la mthode
du cadre logique comporte 4 volets :
crer une structure de contrle et dvalua-
tion : le cadre danalyse logique doit tre
adopt par les participants au projet (au
Nord comme au Sud), et dans une planifica-
tion dtaille ;
PRVUS
RALISS
A PRVOIR
OBJECTIFS
1) Que voulions nous
atteindre via cette activit ?
7) Aujourd'hui que cher-
chons nous atteindre en
animant cette activit ?
MTHODES
2) Comment voulions-
nous y parvenir ?
4) Comment avons-nous
fait en ralit ?
8) Aujourd'hui comment
allons-nous le faire ?
MOYENS
3) Quels moyens voulions
nous y consacrer (temps,
dplacements, matriel,
fonds) ?
5) Quels moyens avons-
nous consacr en ralit ?
9) Maintenant quels mo-
yens y consacrer, ou les
trouver ?
RSULTATS
Quels rsultats voulions
nous atteindre ? pour-
quoi ?
6) Quels rsultats prcis
avons nous obtenus ?
Intgrer l'valuation des
populations !
Quels rsultats voulons-
nous obtenir, pourquoi ?
Ils peuvent tre utiliss aussi au niveau de l'quipe du projet
Lutilisation du cadre logique
81
Le suivi dun projet de dveloppement
organiser un systme interne de collecte et
de diffusion de linformation ;
fonder le contrle et lvaluation sur la par-
ticipation et la rflexion conjointes et appli-
quer les rsultats au systme de dcision du
projet ;
communiquer ces rsultats et autres ren-
seignements utiles au personnel du projet et
aux organismes extrieurs (de financements,
homologues, partenaires publics ou autori-
ts locales).
Intrts et inconvnients de la mthode

Intrts
Favorise la rflexion au sein de lorganisme
qui assure lexcution du projet.
Lance des avertissements avant que les
choses commencent mal tourner afin que
des mesures correctives puissent tre
prises.
Amliore les modalits de compte rendu et
fait en sorte quils prsentent plus dintrt
pour les responsables et le personnel local,
lorganisme de financement et les autres
structures intresses.
Facilite et amliore lvaluation du projet,
tant sur le plan interne que sur le plan
externe.

Inconvnients
Ncessite du temps pour sa mise en uvre
ainsi que des quipes correctement for-
mes.
Approche parfois subjective
OBJECTIFS GLOBAUX
Pourquoi le projet est-il
entrepris
Objectif spcifique
Quel effet particulier
attend-on du projet ?
Rsultats
Quels rsultats le projet
se propose datteindre ?
Activits
Comment le projet comp-
te atteindre ces rsultats ?
LOGIQUE
DINTERVENTION
INDICATEURS
OBJECTIVEMENT VRIFIABLES
Comment mesurer
le degr de ralisation
des objectifs ?
SOURCES
DE VRIFICATION
O trouver les
donnes requises
pour mesurer
les indicateurs ?
COTS : COMBIEN
COTERA LE PROJET ?
HYPOTHSES
Quels sont les
facteurs externes
revtant de
limportance pour
la ralisation des
objectifs ?
Site www.worldbank.org/poverty
Judy Baker 1999, Evaluating the poverty impact of projects. A Handbook for practicionner.
G. Rubio, G. Prennushi, et K. Subbarao, Suivi et valuation.
Poverty tool kit collection.
Lucien Godin, Lavenir des villes africaines.
Site www.foodaid.org
Site www.dial.prd.fr
Jean David Naudet, Bien savoir ce que lon ignore.
Site www.socwatch.org
Suivi de Copenhague V.
Site www.iied.org.
Exemples dvaluations en ligne.
Site www.msi-inc.com
Assessing the impact of microenterprise Services. Draft manual.
82
A QUOI SERT UNE VALUATION ? ANNEXE 7
Rfrences utiles sur le web
Session du 27/04/01
Odile MONNIN Jeunesse et Solidarit Internationale
Marion CROUIGNEAU Enfants Rfugis du Monde
Elsa VANDEN BOSSCHE Peuples Solidaires
Pierre JOBERT Peuples Solidaires
Corinne PALLY ADER
Julie BERGER Secours Populaire Franais
Fabienne KARHAT Fondation Energies pour le Monde
Sandra THAMMAVONG Peuples Solidaires
Laurne LECLERCQ Action Mopti
Sophie LEWANDOWSKI Vtrinaires Sans Frontires
Bndicte PASIECZNIK AFDI
Perry Coordination Sud
Marie DORLEANS Coordination Sud
Caroline BRANDT F3E
Session du 04/10/01
Eric BERNARD Accessit
Youssouf ONGOIBA AIVM / Svar
Bertrand QUINET Bioforce
Walter PRYSTHON CCFD
Andras KORB Cits Unies France
Martin PERICARD Ecoliers du Monde
Harlem FRIGA Enfants Rfugis du Monde
Anne LEYMAT Fondem
Bernard GAY Gret
Lionel SCHUTZ Handicap International
Anne CARPENTIER Inter Aide
Ivan DEDESSUS LE MOUSTIER Maison Internationale de la Ville de Rennes
83
A QUOI SERT UNE VALUATION ? ANNEXE 8
Participants aux diffrentes sessions
Emmanuel SOUBIRAN Office Montreuillois des Relations Internationales
Nathalie MOUZAY Partage
Jean FREMONT Secours Populaire Franais
Annabel INSUA F3E
Marie DORLEANS Coordination Sud
Session du 19/10/01
Holly ROUGIER Actions de Solidarit Internationale
Sandrine HOUSSAIS Auteuil International
Nicolas VERCKEN CCFD
Emmanuel COCHON CICDA
Daniel AUCLAIR EMDH
Walter PELEY EMDH
Anne MEYER-VALE FERT
Nicolas HEEREN Handicap International
Genevive GIRAUD Memisa France
Christine PAVOT Partenariat avec St Louis du Sngal et sa Rgion
Nuno FERNANDES SCD
Emmanuel VUILLOD SIDI
Emmanuel BAYLE Vtrinaires Sans Frontire
Annabel INSUA F3E
Marie DORLEANS Coordination Sud
Sssion des 13 et 14/06/02
Ccile MINE Actions de Solidarit Internationale
Frdrique SAME EKOBO AFVP
Mathieu GUION AFVP
Antoine BRICOUT Aide Odontologique Internationale
Jocelyn RIO Aide Odontologique Internationale
Marie FERRE Clong Volontariat
Carine CAUDRON Croix Rouge Franaise
Marie-Agns BIAYS DEFI
Stphanie CAILLE GRDR
Arlette CHICHA GREF
Stphane MONTIER Guilde Europenne du Raid
Kouassi KONAN Mdecins de Monde
Anas ALBRIEUX SIDI
Yann CRESPEL Ville de Romans
Aurlie GABON F3E
Laurent DENIS F3E
Marie DORLEANS Coordination Sud
84
Le suivi dun projet de dveloppement
EUROPACT
Europact est une association de solidarit internationale dont lobjectif est de
contribuer amliorer la qualit technique et la gestion des actions de dvelop-
pement au bnfice des populations du Sud. Elle intervient en rponse aux
demandes dassociations, de comits de jumelage ou dautres organisations de
dveloppement.
Elle agit ce jour dans quatre domaines, sous la forme dun relais de comp-
tences, sans quipe permanente mais anim par 4 rfrents :
appui aux actions de terrain ;
appui aux structures ;
appui au recrutement ;
changes de mthodes.
Lorsquune organisation souhaite recevoir un appui dans lun de ces quatre
domaines pour une opration dtermine, le rfrent concern laidera cadrer
et prparer lopration et trouver le ou les intervenants adapts pour la mener
bien.
EUROPACT
44, rue de la Paroisse 78 000 Versailles (France)
Tl. : 01 39 02 10 98 Tlcopie : 01 39 53 11 28
e.mail : europact@worldnet.fr
32, rue Le Peletier
75009 Paris
T. 33 (0)1 44 83 03 55
F. 33 (0)1 44 83 03 25
f3e@f3e.asso.fr
www.f3e.asso.fr
Fonds pour
la promotion des
tudes pralables
tudes transversales
valuations
Constitu en avril 1994, le F3E est un outil cr et gr par des
Organisations de Solidarit Internationale (OSI).
A la disposition de ses membres, il facilite la ralisation dtudes
pralables, dvaluations et dtudes transversales, au moyen de
cofinancements et/ou dappuis techniques. Pour chaque tude
cofinance, les fonds proviennent du ministre des Affaires trangres,
de lOSI demandeuse et du fonds de prquation du F3E.
Lensemble des travaux soutenus constituent un capital de rsultats
pratiques et mthodologiques que le F3E diffuse et valorise auprs de
ses membres, ainsi que dautres acteurs de la coopration. Chaque
anne, il ralise une tude de capitalisation portant sur un enjeu de
laction non gouvernementale.
Le F3E organise galement des formations et publie des guides
mthodologiques sur les principaux thmes des tudes pralables
et des valuations.
Le F3E est aussi un lieu dchanges entre les diffrents acteurs non
gouvernementaux et les pouvoirs publics, favorisant ainsi une rflexion
commune sur les mthodes daction.
Titres dj parus dans la collection "Guide Mthodologique" :
L'valuation, un outil au service de l'action, Iram, dcembre 1996.
Prise en compte de l'impact et construction d'indicateurs d'impact,
Ciedel, juin 1999.