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Module 2 26 Novembre 2008

Intervenant: Mme Chantiri


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TECHNIQUES
QUANTITATIVES
DE GESTION


I. Comptabilit gnrale ........................................................................................................ 3
A. La comptabilit comme technique de modlisation ....................................................... 3
1. Qu'est-ce que la comptabilit? .................................................................................... 3
2. Le bilan ....................................................................................................................... 4
3. Le compte de rsultat ................................................................................................. 4
B. Principes et conventions comptables .............................................................................. 6
1. L'entit ........................................................................................................................ 6
2. Dcoupage du temps .................................................................................................. 6
3. Le principe de rattachement ....................................................................................... 6
4. Continuit d'exploitation ............................................................................................ 6
5. Montarisation ............................................................................................................ 7
6. Cot historique ........................................................................................................... 7
7. Prudence ..................................................................................................................... 7
8. Rgles traditionnelles de l'valuation. ........................................................................ 7
9. Image fidle ................................................................................................................ 7
C. Retour sur le bilan et le compte de rsultat .................................................................... 7
1. Le bilan ....................................................................................................................... 7
2. Le bilan du PCG ......................................................................................................... 8
a) Actif ........................................................................................................................ 8
b) Passif ...................................................................................................................... 8
3. Le compte de rsultat ................................................................................................. 8
II. Des oprations aux tats financiers .................................................................................. 10
A. Mthode comptable ...................................................................................................... 10
1. Le principe de la partie double ................................................................................. 10
2. Exemples de l'tablissement de bilans successifs .................................................... 10
B. Systme comptable ....................................................................................................... 11
C. Les oprations d'inventaire ........................................................................................... 11
1. L'amortissement ....................................................................................................... 11
2. Provision (Slide 39) .................................................................................................. 12
3. Ajustement des charges et des produits .................................................................... 12
III. La matrise de l'organisation ........................................................................................ 13
A. Les Indicateurs de gestion ............................................................................................ 13
1. La valeur ajoute ...................................................................................................... 13
2. Excdent Brut d'Exploitation ................................................................................... 13
3. Rsultat Courant Avant Impt .................................................................................. 13
4. Capacit d'autofinancement ...................................................................................... 14
5. Besoins de financement ............................................................................................ 14
B. Le contrle interne ....................................................................................................... 14
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IV. La mesure de l'efficience oprationnelle ...................................................................... 16
A. La comptabilit de gestion introduction .................................................................... 16
B. Qu'est ce qu'un cot ...................................................................................................... 16
1. Charges et cots ....................................................................................................... 16
2. Cots directs / indirects ............................................................................................ 16
3. comportements des cots ......................................................................................... 17
C. Le problme de Detoeuf ............................................................................................... 17
D. Approche du calcul de cot .......................................................................................... 17
1. Le direct costing ....................................................................................................... 17
2. Le cot complet ........................................................................................................ 18
3. Imputation rationnelle .............................................................................................. 18
V. La prise de dcision .......................................................................................................... 20
A. Quels cots sont touchs? ............................................................................................ 20
B. Le cot d'opportunit .................................................................................................... 20
C. Agir sur les cots .......................................................................................................... 20
D. Dcision sur un produit ................................................................................................ 21
VI. Le pilotage .................................................................................................................... 23
A. Budget et contrle budgtaire ...................................................................................... 23
1. Budget et centre de responsabilit ............................................................................ 24
2. Etapes de la procdure budgtaire ............................................................................ 24
3. Le reporting financier ............................................................................................... 25
B. Tableaux de bord .......................................................................................................... 25
1. Construction ............................................................................................................. 25
2. Le Balanced scorecard ............................................................................................. 25

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I. Comptabilit gnrale

A. La comptabilit comme technique de modlisation
1. Qu'est-ce que la comptabilit?
Systme d'information visant reprsenter l'E
se
suivant des conventions et des normes
socialement dfinies.
Saisie de l'information et rorganisation
Donner une image de la situation financire (source de financement)
et des performances (bnfices ou pertes). Mais il existe plusieurs reprsentations
possibles (en fonction de la priode, du pays)
Les pratiques voluent avec le contexte et le temps

Finalits:
Outils d'aide la prise de dcision => en externe (par rapport
une banque par ex.) ou en interne (dfinition d'un budget, postes de dpenses,
mesures correctives)
Instrument de contrle et de reddition des comptes = dlgation
de la gestion de l'E
se
=> bilan comptable.

Usagers multiples: manager, salaris, prteurs, Etat, clients, fournisseurs

Y a t'il une vrit comptable?
L'E
se
fournit ses propres comptes => risque de falsification
(=scandale Enron) => image fausse de la situation de l'E
se

Existence de garde-fous (rgles, normes, commissaires aux
comptes)

Problme de neutralit des chiffres comptables : le rsultat sert de base la rpartition
(impts, dividendes des actionnaires) => les E
se
ont intrt minimiser le rsultat. Ou au
contraire , gonfler son rsultat pour les E
ses
cotes en bourse.

Indicateurs pour les tablissements hospitaliers : Valeurs patrimoniales? Equipement?
Rsultat et performances? Cot de sjour? sources de financement? Recettes et dpenses de
l'exercice venir?...

Distinction comptabilit Gnrale/ Comptabilit de gestion (analytique):
Comptabilit Gnrale: Rtrospective, vocation surtout
externe, rglemente => Mesure priodique du rsultat de l'E
se
=>
Bilan, compte de rsultat.
Comptabilit analytique: Fournir les informations
ncessaires la gestion (recette, dpenses), vocation interne,
rtrospective ET prvisionnelle.

Distinction Comptes sociaux/ Comptes consolid:
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Comptes sociaux: Compte d'une S
t
(ou d'une entit
juridique) => Utiliss pour les impts.
Comptes consolids => activit de tout un groupe de
plusieurs E
ses
affilies.

2. Le bilan
C'est une photo un moment donn de la situation financire d'une E
se
. Tableau deux
colonnes (Slide 8):
Actif : Emploi des ressources disponibles dans l'E
se
:
Immobilisation(quipement, machine, terrain, construction = biens qui vont
servir plus d'un an.), stocks, crances clients, disponibilits (liquidits
disponibles = trsorerie).
Passif : ressources, sources de financement. Dettes = ressources
apportes par des tiers, ou capitaux propres = apports par le propritaire de
l'Ese, rserves = rsultats positifs ou ngatifs des annes prcdentes, dettes
d'exploitation = dettes // salaris, fournisseurs dans le cadre de l'activit.

Exemple: A la constitution d'une socit:

Actif Passif
Banque = 1,5 Million Capital = 500000

Emprunt bancaire = 1 Million

TOTAL = 1,5 Million
Puis la S
t
utilise le 1,5 M pour investir dans du matriel, locaux (= immobilisations)
=> L'Ese fait des bnfices => Rsultats mis en Rserve ou distribus en dividendes.


3. Le compte de rsultat

Le rsultat du bilan est dtaill par le compte de rsultat => Charges et produits.
Produits : Vente de biens, production stocke. Ce n'est pas
forcment un encaissement car certaines ventes sont faites crdit (produit
vendu, mais recette non faite)
Charges : = Cots ncessaires la production : Matires
premires, charge en personnel, dotation aux amortissements (= usure des
machines, perte de la valeur), dotation aux provisions (pertes probables),
intrts, impts

Rsultat = Produit Charge
Le rsultat apparat des les produits si bnfice et dans les
Charges si perte. Question d'quilibre.





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EXERCICE 1 : M. Martin:

ACTIF PASSIF
Immobilisations: Murs = 25000
Agencement = 5000
Imprimante = 2000

Stocks 25000

Disponibilits: Compte Banquaire =
6000
Caisse = 2500

Crance 3200

TOTAL = 68700
Capitaux propres
= 39300





Dettes d'exploitation = 12400

Dettes financires = 17000
________
29400

Bilan: Pour quilibrer les deux cots, il faut mettre en capitaux propres la diffrence =
39300. C'est la valeur du patrimoine professionnel (s'il vendait l'E
se
, il toucherait 39300).

La valeur du patrimoine a augment de 300 => ralisation de bnfices.

Compte de rsultats:
CHARGES PRODUITS
Matires premires = 0
Cot d'achat des Marchandises vendues
= 1200 +3400

Salaires et charges = 2500

Pub = 200
Expert = 300

Amortissement = 200

Intrt = 80
Impts = 235
TOTAL = 18915

Rsultat = 585
Ventes boutons = 15000

Ventes Fils = 4500










TOTAL = 19500

L'achat de boutons et du fil n'apparaissent pas dans le compte de rsultat: Ils seront une
variation dans le bilan entre le stock (+8000) et les disponibilits (-8000).

Le rsultat est bnficiaire de 19500 18915 = 585 . A placer du ct charge pour
quilibrer le compte de rsultat;
Il n'y a pas de production stocke car commerce = vente de marchandises (achat
marchandises diffrent de matires premires en vue d'une production)


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Le stock fin janvier 20N+1= 25000
+8000 (Achat Matire premire)
-12000 (Prix des boutons vendus)
-3400 (Prix du fil vendu)
_____
17600
Si en fvrier 20N+1, il vend le stock pour 22000, dans le compte de rsultat:
Cot marchandise vendue = 17600 Ventes = 22000

Principe de rattachement: on rattache une priode (=exercice) les charges et les
produits correspondants (si marchandise vendue => en face: cot des marchandises vendues)

i : Le compte de rsultat explique le bnfice => il peut tre mis en rserve, ou pris par
le propritaire comme dividendes.
ii : Disponibilits dans le bilan = 6000 + 2500 = 8500
Si vente crdit de marchandises, au niveau de la caisse, on a:
Boutons = 0
Pub = 200
Expert = 300 = Dcaissement
Amortissement = 0 (virtuel)
Intrts = 80
Impts = 235
__________
= 5185 en disponibilits au 31/01/N+1

Les disponibilits ont baiss de 3315 mais le rsultat est positif de 585 =>
Enregistrement d'une vente, mais pas encore encaisse.

B. Principes et conventions comptables
Ils sont quasi universels
1. L'entit
L'E
se
est une entit distincte de ses propritaires et de ses partenaires conomiques
(diffrent du patrimoine personnel, les charges et les produits sont indpendants)
2. Dcoupage du temps
On dcoupe la vie de l'E
se
en priodes = exercices comptables pour valuer
rgulirement la situation de l' E
se
. Pour chaque exercice, un bilan et un compte de rsultat.
Dure lgale de 12 mois.
3. Le principe de rattachement
Rattacher chaque exercice les charges et produits de l'activit de cet exercice, et
seulement ceux-l.
4. Continuit d'exploitation
Comptes tablis en prsumant que l'E
se
continuera son activit.
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5. Montarisation
Valeur toujours estime en unit montaire.
6. Cot historique
Les biens sont valus leur cot historique (cot d'acquisition, ou cot de production)
Mais ne reflte pas la ralit.
Avantages: simplicit
=> Qu'est ce que la valeur d'un bien? => cot historique, prix de revente, cot de
remplacement, valeurs actualise des revenus futurs, => Notion de reprsentation du bien.
7. Prudence
Plan Comptable Gnral (PCG) : Eviter le risque de transfert sur l'avenir,
d'incertitudes prsentes susceptibles de grever le patrimoine, le rsultat (on comptabilise
tout de suite les pertes potentielles). Ex. : Si achat d'actions pour 300. Si au moment du
bilan, l'action a chut => on l'enregistre (en tant que provision). Si elle a augmente, on ne
prend pas en compte.

=> Sous-estimation du patrimoine et du rsultat.
8. Rgles traditionnelles de l'valuation.
A la date d'entre, le cot historique ou le cot de production.

A la clture de l'exercice, 2 correctifs:
En cas de perte potentielle => comptabilisation de cette perte par
provision (principe de prudence) = dprciation
Amortissement : concerne les immobilisations. Au niveau du bilan : -
2000 au niveau de la machine => - 2000 du rsultat => +2000 de charge en
dotation aux amortissements.

Les anglo-saxons ont amens une nouvelle convention pour remplacer la prudence et le
cot historique : la FAIR VALUE = juste valeur = valeur dans le cadre d'une vente libre =>
prise en compte des moins-values et des plus-values. Concerne seulement certains actifs
(Actions, immeubles de placements)
9. Image fidle
Les documents comptables doivent donner une image fidle de l'E
se
= rendre compte de
la ralit conomique (ex: indpendamment de la fiscalit).

Deux grands modles dans l'conomie de march (Slide 24). Pays anglo-saxons tourns
vers les investisseurs et pays continentaux considrant plusieurs parties prenantes.

C. Retour sur le bilan et le compte de rsultat

1. Le bilan

C'est l'tat, un moment donn, de la situation.

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Actifs Passifs
Immobilis

Circulant
Capitaux propres

Dettes

CAPITAUX PROPRES = ACTIFS DETTES

2. Le bilan du PCG
a) Actif
Circulant : Stocks et en cours (de production), avances et acomptes,
crances, valeurs mobilires de placement (titre, action, obligation), disponibilit
(banque, caisse)
Immobilis (Slide 35)
I. Corporelle (bien physique)
I. Financire (titre obligation, ou crance long terme) Objectif
de long terme
I. Incorporelle : non corporelle et non financire => Elments
qui contribuent au dveloppement de l'E
se
mais qui n'ont pas de
substance physique (ex: fond de commerce, franchise commerciale,
licence), frais d'tablissement et frais de dveloppement (ex:
Dveloppement d'un produit pharmaceutique.)

b) Passif
Dettes = emprunts, avances et acomptes, dettes fournisseurs, dettes
fiscales
Provision pour risques et charges => Dettes probables sur des
situations actuelles (ex: Procs)
Capitaux propres : ce qui revient au propritaire:
Capital : apports effectus par les associs
Rserve : Rsultats des annes prcdentes laisss dans l'E
se

(part non mise en dividendes ou en report nouveaux)
Report nouveau = partie du rsultat pour laquelle on ne dcide
rien (laiss disposition pour l'anne suivante). Si ngatif = perte.

3. Le compte de rsultat
Rcapitule les charges et les produits
Explique le pourquoi
RESULTAT = PRODUIT CHARGE

Produit est diffrent d'encaissement : expliqu par crdit. Dotation aux amortissements
ne se traduit pas un encaissement.

Prsentation en tableau

Charges et produits classs en trois grandes catgories:
Exploitation
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Financire
Exceptionnelle

Charge classes par nature (= matire, salaire, services extrieurs, dotation aux
amortissement) ou par fonction (Production, Commerciale, Administrative)

La production globale ( =Ventes + production stocke)

Utilisation de l'inventaire intermittent => variation des stocks.

Slide 41 : Au niveau des stocks, "matire" sert fabriquer le produit fini, "marchandise"
= activit commerciale (sans transformation).
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II. Des oprations aux tats financiers
A. Mthode comptable
1. Le principe de la partie double
Enregistrement simultane de l'emploi et de la ressource
Respect de l'quation du bilan:
Actif = situation nette + Dettes
(Actif = Passif)
Ex.: si achat d'une immobilisation finance par un emprunt =>
Augmentation de l'actif ET augmentation des dettes.
2. Exemples de l'tablissement de bilans successifs
Toujours faire en sorte qu'actifs et passifs s'quilibrent. (slide 6)

1- Actif: de 3000 + 1200=4200
Passif: Capitaux propres 3000
Emprunt 1200

2- A : Banque 2100 +700
Immo. 2100 +700
Stocks 600
P : Fournisseurs 600
3- Rien
4- A : Crance 1000
Stocks (de 4/5 de 600) = 480
P : Rsultat de 1000 480 = 520

4bis A Banque de 150
P Rsultat de 150 = 580 150 = 370

5- A Immo. = 2800 44
Crances de 1000 = 1000- 1000= 0
Banque de 1000
Banque de 200 (salaire)
Banque de 600 (fournisseur) = 1450
P Rsultat de 200 (salaire)
Fournisseur de 600
Rsultat de 44 = 370 200 44 = 126

6- P Intrt = Rsultat de 1200 * 6%/ 12 mois = 6
Emprunt +6 car pay au bout d'un an seulement
L'impt est calcul sur le rsultat brut provisoire = 120 1/3=40
Rsultat net = 80
P Dettes fiscales = Impt socit 40
Rsultat de 40 = 120 6 40 = 80

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En France, l'approche du compte de rsultat ne se fait pas par un suivi des stocks en
continu mais un inventaire intermittent sur 12 mois => donc notion de variation de stock
(=stock). Donc, dans le compte de rsultat,

Charge = Consommation Production = produit
Achat = 600
stock = - 120
Vente = 1000

Les consomms = Stock initial + Achat stock final = Achat + Stock Initial Stock Final

Stock
Le stock final apparat au bilan

Production = Stock Final Stock Initial + Ventes

Production Stocke

Si production stocke < 0 => dstockage
> 0 => stockage
Si stock < 0 => Stockage
> 0 => Dstockage (achat insuffisant)

B. Systme comptable
(Slide 13 24) Le comptable utilise des pice justificatives. Analyse en partie double et
consigne sur des supports => journal. Puis il faut analyser chaque poste par un compte en T
(slide 14) avec tous les mouvements affectant chaque compte. Chaque compte est
mouvement par des + et des - => Dbit ou Crdit:
Pour les actifs : dbit = + et crdit = -
Ex: achat comptant d'une immobilisation : on dbite l'immobilisation et on crdite le
compte banque.
Passif : Dbit = - et Crdit = +

C. Les oprations d'inventaire
L'laboration du bilan et du compte de rsultat ncessite des enregistrements
complmentaires : Oprations d'inventaire :
Amortissement
provision pour dprciation
provision pour risque et charge
Ajustement charges/produits

1. L'amortissement
Rpartition du montant amortissable => Ramener par fraction les valeurs de
l'immobilisation (dans consommation) la production effectue en regard.
Principe de rattachement
C'est une charge non dcaisse => diminution du rsultat net, mais pas du rsultat
financier => donc capacit d'autofinancement (et baisse des impts)
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Calcul de la dotation aux amortissements (slide 33)
Mode linaire
Mode dgressif (jusqu' N+3 => aprs, on repasse en
mode linaire pour les 3 dernires annes => on prend alors la
Valeur Nette Comptable restante que l'on divise par 3 => 33% de
taux
Amortissement par composant: quand l'immobilisation a
plusieurs composant avec des dures de vie diffrentes.


2. Provision (Slide 39)
Provision pour dprciation ou provision pour risque et charge.
Si la charge relle = provision: Il faut annuler la charge en crant un produit dans le
compte de rsultat => c'est une Reprise sur Provision.


Compte de rsultat 20N
Charge provision Rsultat = 5000


Bilan 20N
Rsultat = - 5000
Provision risque et charge = +5000


L'anne suivante, le risque se ralise:

Compte de rsultat 20N +1
Dommage = 5000 Reprise = 5000


Bilan 20N +1
Report nouveau = -5000
Provision pour risque et charge = 0



3. Ajustement des charges et des produits

Charge constate d'avance => on a la facture , donc on cre la charge => Cration d'un
compte d'actif.
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III. La matrise de l'organisation

Le manager doit toujours se poser deux questions :

Rentabilit de l'E
se
= Capacit dgager du rsultat. Se
demander si les investissements gnrent du rsultat un taux intressant =
Rentabilit conomique (le manager est valuer sur la rentabilit.
Regarder les flux de trsorerie et les flux financiers. Les
amortissements et provisions sont des flux patrimoniaux (pas d'impact sur
le rsultat). Evaluation de la solvabilit => Prennit de l'Entreprise. (= E
se

capable de faire face ses engagements).

A. Les Indicateurs de gestion
Le compte de rsultat reprsente la cration (ou la destruction) de richesses au cours de
l'exercice.
Trois indicateurs : Valeur ajoute, Excdent Brut d'Exploitation, RCAI:
1. La valeur ajoute
C'est la richesse cre. Elle se mesure au niveau de l'exploitation.
C'est la production de produits finis Consommation de matire premire (cf. Slide 3
page 6)

VA= (P vendue + P stocke + P immobilise) (Achats Mat. Prem. +stocks + charges
ext.)

2. Excdent Brut d'Exploitation
L'excdent brut d'exploitation (EBE) est la ressource d'exploitation (aprs paiement des
charges de personnel mais avant amortissement) dgage au cours d'une priode par l'activit
principale de l'entreprise.
L'EBE est constitu de produits encaissables et de charges dcaissables (contrepartie en
banque) => donne une 1
ire
ide de la solvabilit. C'est un flux d'argent thorique. L'EBE se
calcule en faisant la diffrence entre les produits encaissables et les charges dcaissables
relevant de l'activit principale de l'entreprise.
(un produit encaissable est potentiellement gnrateur d'une recette et une charge
dcaissable est potentiellement gnratrice d'une dpense. l'inverse un produit calcul ou
une dpense calcule n'engendrent pas de flux montaire)
EBE =Valeur ajoute salaires impts sur la production

EBE = Subvention d'exploitation (impts /taxes/ versements + Charges personnel)

3. Rsultat Courant Avant Impt
RCAI : c'est la capacit bnficiaire d'une E
se

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4. Capacit d'autofinancement
Solvabilit de l'E
se
dans sa globalit

CAF = Rsultat net flux patrimoniaux (amortissements et provisions)
Rsultat net ( charges) produits

Infos sur la solvabilit => en rapprochant la CAF de la crance et des stocks, on peut
estimer la capacit payer les fournisseurs.

5. Besoins de financement

BF = Stocks + Crance dettes fournisseurs

CAF BF = argent en banque

En thorie, valeur limite un an. (Sur un exercice d'un an) :

CAF + BF
ouverture
BF
Clture
= Variation de trsorerie

Le BFR = Besoin de Fond de Roulement = besoin de trsorerie pour faire tourner l'E
se
.

B. Le contrle interne

Le bilan et le compte de rsultat sont des informations externes, statiques. En
comptabilit de gestion, l'organisation se dcline par un modle spcifique chaque
entreprise:
Quel est l'objectif?
Pour quel client?
Par quel processus.

Permet une vue stratgique avec rpercussion financire => Approche dynamique de la
socit par comptabilit de gestion
Slide 5 : Offre un client => Par un Processus => Rpercussion financire
Chaque niveau est en interaction et apporte des contraintes => ncessit de matriser ces
trois dimensions en parallle. => d'o la gestion de contrle.

4 niveaux de contrle interne
Rpartition des pouvoirs (niveau structure)
Sauvegarde des actifs (bilan et compte de rsultat)
Efficacit oprationnelle (niveau processus)
Amliorer l'efficience oprationnelle et les performances
(niveau cots)

La rpartition des pouvoirs passe par la mise en place d'une structure divisionnelle par
centre de responsabilit (ple l'hpital). => une division est centre sur un produit. La
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direction gnrale s'intresse au long terme, au dveloppement de l'entreprise. Dans chaque
division, les managers grent le court terme ( avec en but, l'atteinte des objectifs fixs par la
Direction Gnrale)=> cration du maximum de rsultat possible (modle Gnral Motors)
Le centre de responsabilit est une entreprise au sein de l'entreprise => valorisation des
managers (dlgation d'autonomie)

La matrise des produits et des charges:
Chaque centre de responsabilit cette double matrise (Ex. des ples => ont-ils la
matrise et le contrle rel des produits et des charges, et des investissements?)

Balance entre contrle visible et contrle invisible (ex. : contrle mdical // contrle de
gestion).

Mise en place de processus = ensemble d'activits orientes vers un but => dtermine le
niveau de performance de l'organisation (impact direct sur le client):
Si mal organis => augmentation charges => baisse des
performances
Pour amliorer le processus:
Contrler les cots
Contrler le fonctionnement de l'E
se

Poser une norme de fonctionnement et s'y tenir => C'est
le contrle budgtaire.

Contrler = encadrer, mais aussi connatre l'organisation.
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IV. La mesure de l'efficience oprationnelle
A. La comptabilit de gestion introduction
La comptabilit de gestion tablit les liens entre ressources et performances => analyse
du rsultat => analyse dynamique en interne.
La comptabilit financire (bilan et compte de rsultat) prsente une analyse statique,
externe des liens de l'entreprise avec l'extrieur.

Rle de la comptabilit de gestion => cadre conceptuel pour le calcul de cot:
comprendre l'avenir
influencer les comportements
Ncessit d'une information fiable et d'une mthode de calcul. Pour les managers cest
essentiel dans les prises de dcisions.
Modlisation interne
Modlisation externe (=benchmarking)

Objectifs:
- Dterminer les cots des produits (finis ou en cours)
- Evaluer les performances
- Dterminer les prix de vente (en fonction du prix attendu par le client)
- Grer l'avenir (animer et mobiliser les collaborateurs)

La comptabilit de gestion permet de dfinir des objectifs en fonction de 2 questions =>
pour qui et pour quoi faire? => calcul de cots.
B. Qu'est ce qu'un cot
Mesure montaire des ressources sacrifies pour raliser un objectif.
Mais concept plus complexe (slide 6) => Mise en place d'une base de donnes sur les
cots.
1. Charges et cots
Passage de la comptabilit financire (compte de rsultat) la comptabilit de gestion
=> rflexion du manager sur les cots.
charges incorporables / non incorporables
Charges retraiter (ex.: charges d'amortissement)
Cot de la priode / Cot d'un produit

Objet de cot dfinir:
- activit pour laquelle la mesure du cot est ncessaire
- Ncessit d'avoir des infos pour classer les cots en catgories

2. Cots directs / indirects
Cots directs => charges affectes pour le seul objet de cot
Cot indirect => non spcifique l'objet = charge commune plusieurs objet =>
ncessite des clefs de rpartition (= units d'uvre). => affectation de manire pertinente des
charges indirectes l'objet. (Ex.: temps d'utilisation d'une machine par produit, ou nombre
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d'utilisation). La cl de rpartition doit tre homogne sinon, risque de phnomne de
subventionnement d'une activit par une autre.
utilisation du coefficient de corrlation (r)

Catgorie de cot : charges directes (machines + main d'uvre + autres charges directes)
/ charges indirectes
3. comportements des cots
On fait la distinction entre:
- Charges fixes: quel que soit le niveau d'activit
- Charges variables: sensibles des variations d'activit => plus on
produit, mieux on rentabilise les charges fixes => rflexion sur le court terme. Les
cots fixes sont incompressibles sur le court terme, mais variables sur le long terme
en fonction des dcisions stratgiques.
- Dans l'quation y =ax +b
b = ordonne l'origine = cot fixe
a = cot variable
ax = volume variable

Distinction supplmentaire:
- Charges lies au dclenchement d'une activit
- Charges lies un objectif de performance.

Les charges fixes sont nommes charges de capacits.
le cot de capacit est la ressource consomme lie la stratgie
mise en place.

Les charges variables lies aux dclenchement de l'activit sont dites:
Volumiques: varient en fonction de la quantit de production de
l'objet.
Indivis: dclenche par l'activit, mais forfaitaire (volution par
paliers)
Ex.: Avion = charge de capacit, plateaux repas = charges
variables volumiques, Carburant = charge indivis (en fonction de la
distance parcourue)

C. Le problme de Detoeuf
Le choix d'une clef de rpartition doit tre pertinent => Notion d'homognit (cf.
GHM)

D. Approche du calcul de cot
1. Le direct costing
S'appuie sur distinction charges fixes / charges variables
Vision court terme

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2. Le cot complet
S'appuie sur raisonnement cot direct / cot indirect
Vision long terme (mais recense toute les dpenses => difficile mettre en uvre)

3. Imputation rationnelle
S'appuie sur l'tablissement de norme
Vision moyen terme => // activit, sous activit


Plusieurs questions se poser:
Est-ce que la marge globale couvre les charges fixes ?
Comment peut-on affecter la marge chacune des
activits. ?
2 mthodes:
Cot complet
Imputation rationnelle.

Ex: Application 4 exercice 2

TONTE CREATION ENTRETIEN
CA
230000 175000 250000
CV (Charges
Variables)
125000 96000 145000
MsCV
105000 119000 105000 329000

(CF) -
300000

= 29000
Charges Fixes
Directes
30000 120000 45000
MsCFD
+75000 10000 +60000
Charges Fixes
Indirectes (Camions)
*

4600/6200X
30000
= 22258
350/6200X3
0000
= 1694
1250/6200X
30000
= 6048

Ms Charges Fixes
52742 2694 53952


1
ire
proposition de
rpartition des charges
105343 80153 114505



2
ime
proposition
(cot direct)
30000 120000 75000
Charges
Spcifiques
4600/6200X
30000
= 22258
350/6200X3
0000
= 1694
1250/6200X
30000
= 6048
Camion
Ms C F Affectes
52742 2694 +53952 Total = 29000
(Rsultat)


*
Ncessit de dfinir une cl de rpartition (EX: nombre d'utilisation par activit)
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La proposition 1 d'affectation des charges pose le problme de la
cl de rpartition. Ici CA non pertinent au regard de la complexit de
chaque activit.
La proposition 2: Les 300000 de charges fixes sont rpartis en
charges administratives (indirectes) et charges d'amortissement. Les
charges d'amortissement sont rparties elles-mmes entre:
o Charges directes (quipement spcifique)
o Charges indirectes (camions). Il faut donc
chercher une cl de rpartition homogne (une prestation
= un camion = un trajet)
La Marge sur Charges Fixes Affectes est obtenue en soustrayant:
MsCV Charges Fixes Spcifiques Camions

La proposition 3: Est-ce que les 225000 ne peuvent pas tre
affects au prorata de l'activit ? L'IMPUTATION RATIONNELLE
cherche voir si les charges fixes affecte sont absorbes par l'activits.



TONTE CREATION ENTRETIEN
Charges Fixes absorbes 30000X120
0/1500
= 24000
120000X40
0/400
= 120000
45000X500/
700
= 32143

Cot de sous activit
= 6000 = 0 = 128857
Camions 22258X600/
800
= 16694
1694X600/8
00
= 1270
6048X600/8
00
=4536
TOTAL
Cot de sous activit
= 5564 = 423 = 1512 = 198643

198643 est la partie absorbe sur les 225000.
329000 198643 = 130357. C'est la marge en imputation
rationnelle.
225000 198643 = 26357. C'est le cot de sous activit.(= CF
* 30%)
Si 70% dactivit => charges fixes absorbes = CF * 70%

La marge sur cot variable (en cot complet) de l'activit cration n'absorbe pas les
cots fixes. => A t'on le bon prix de vente?
En imputation rationnelle, prise en compte de l'incidence de la sous activit. Notion
d'conomie d'chelle : Plus on produit, mieux on absorbe les charges fixes.
A moyen terme, si le taux d'activit et toujours bas, est-ce que cette structure d'activit
est intressante ou non?...

La mthode du cot variable a un intrt court terme => cot marginal d'une unit
d'activit supplmentaire : rentable ou non?...
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V. La prise de dcision

Le manager doit faire la liaison entre la direction et les diffrents acteurs. => atteindre
des objectifs et grer l'avenir en fonction du pass => calcul des cots => aspect idologique
du chiffre. Pour qui? Pour quoi faire?

Types de dcisions prendre:
// deux solutions (ex.: sous traiter ou non?)
// produit
// marges (charges en fonction du prix de vente)
D'o 4 questions:
Quels cots sont touchs?
A quoi renonce t'on? (cot d'opportunit)
Comment un cot induit par une dcision se comporte t'il? (fixe
ou variable?)
Comment peut-on agir sur eux? (imputation rationnelle).

A. Quels cots sont touchs?

Qu'est ce qui est modifi par la dcision?:
Si cot modifi => Cot pertinent
Si cot non modifi => Cot non pertinent
Ex. : le cot total = charge fixe +cot variable. A court terme, cot variable pertinent.
Mais long terme cot fixe pertinent, car varie.

Les cots immergs sont les cots sur lesquels on ne peut plus revenir (= charges
fixes). Dpendants d'une dcision passe.

B. Le cot d'opportunit
Sacrifice (en termes rels) que subit un sujet conomique qui procde un choix entre
plusieurs actions possibles. Usage alternatif qu'on ferait d'une ressource.
Cot support = valeur des occasions qu'il n'a pas saisies.
Cf. Exemple polycopi.

C. Agir sur les cots
La mthode du cot variable permet de prendre des dcisions court terme.
Dtermination du point mort = seuil de rentabilit. A quel moment la marge sur cot
variable couvre les charges fixes = passage de perte bnfices (= moment du rsultat = 0)

Le point mort s'obtient par la mthode du direct costing:
CA = Quantit X prix.
Doit couvrir:
Charges variables
Charges fixes
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dgager du rsultat
CA charges variables = marge sur cot variable
Le moment du point mort est quand la marge sur charge variable
couvre charges fixes. A ce moment, la CA rsiduel cre du rsultat


CVu = Cot Variable unitaire
CF = Charges Fixes
CT = Cot Total
Pu = Prix Unitaire
CA = Chiffre d'Affaire
Q = Quantit
R = Rsultat

Alors:
CT = (CVu x Q) + CF
CA = Pu x Q
R = CA CT
(Pu x Q) (CVu x Q) CF = R
(Pu CVu) x Q CF = R

D'o Point Mort :
R = 0
(Pu CVu) x Q = CF
Q = CF/(Pu CVu)

Dans le cas d'un dficit structurel, 2 possibilits:
Niveau d'activit ne dgage pas une marge sur cot variable
suffisante pour couvrir les charges fixes => Dvelopper l'activit pour
augmenter les ventes.
Le march ne peut pas rendre l'activit rentable (les deux
courbes ne se croisent pas).

Les enjeux des analyses de la comptabilit de gestion = comment amliorer une
situation? Pose le problme de l'organisation interne du processus => Comment rduire les
cots? C'est le raisonnement des cots par activit.


D. Dcision sur un produit
Cf. exemple polycopi
A court terme les charges fixes ne sont pas des cots pertinents ( =immergs).








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Arbre dcisionnel:


Il y a 400 units "sacrifies" vendues 85 au lieu de 125 =>
cot d'opportunit = 40
Pour les 600 units supplmentaires => cot d'opportunit = 55
Cot d'opportunit total = (40 x 400) + (55 x 600) =
49000
A comparer au chiffre d'affaire supplmentaire: 85 x 600
= 51000


Autre mthode de calcul:

Refuser Accepter
CA 3400 x 125 = 42500 (3000 x 125) + (1000
x 85) = 46000
+ 35000
CV 3400 x 55 = 18700 4000 x 55 = 220000 + 33000
MsCV 23800 24000 + 2000
Sur le long terme
CF 55 + 150000/3400
= 99,11
150000/4000 = 37,7
CTu = 92,7

Non rentable sur le
long terme.


Capacit
Structurelle
Disponible Non Disponible
Faire / Ne pas faire
Investir
Cots Pertinents =
Cots variables +
investissement
Renoncer une
partie des ventes
habituelles
Cots Pertinents =
Cot variable des
produits supplmentaires
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VI. Le pilotage

Suivre la ralisation des objectifs:
Contrle budgtaire
Ecart (prvu / rel)
Tableau de bord (indicateurs financiers et non financiers)




Problmatique

Deux missions pour le dcideur (en fonction du systme grer et du systme
d'information) : Atteinte de objectifs (grer l'avenir) et mobiliser les personnes. => le contrle
de gestion permet de dcliner la stratgie auprs des collaborateurs.

Trois phases

Finalisation = orienter avant l'action et associer les ressources
ncessaires pour l'atteinte des objectifs (a priori)
Pilotage = O on sommes nous? Observation et identification
d'ventuels carts => rajuster.
Post-valuation = mesure des rsultats et identification de qui a
rempli les objectifs, des procdures mises en place

Trois niveaux de dcision

Stratgie = Dcision de dfinition des missions et des mtiers
de l'E
se
+ identification des facteurs cls de russite (performances).
Dcisions sur plusieurs annes.
Gestion = horizon annuel : tactique, dcisions dclines de la
stratgie, non rptitives.
Exploitation = Routine, tches rptitives.

Tableau de croisement Processus / Dcision (cf. Slide 5).
9 catgories de contrle.
Le contrle de gestion s'intresse:
au budget (objectif un an)
suivi et anticipation = contrle budgtaire
Tableau de bord = post-valuation.
A. Budget et contrle budgtaire

Chiffrage comptable et financier au regard d'un plan d'action (Ex. : Augmentation part
de march de 5%) => mise en place d'un programme de moyen (augmentation de la publicit)
=> dclinaison sous forme de budget.

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Le contrle budgtaire = suivi mensuel, reporting => tat d'avancement // objectifs.

Le budget sert de:
fonction de prvision (de l'anne venir)
fonction de planification (dveloppement des diffrentes
activits)
fonction de coordination et de motivation : allers et retours dans
la hirarchie, discussion, dialogue entre les services et la direction.
fonction de dlgation
fonction d'valuation => Atteinte ou non des objectifs par les
collaborateurs

Comprendre l'avenir => Modlisation de la relation ressources // objectifs
Orienter et matriser l'action des collaborateurs.

1. Budget et centre de responsabilit

Les centres de responsabilit (=ples l'H
al
) => dlgation d'autorit et d'autonomie //
moyens humains et matriels.
Contrats d'objectifs et de moyens
Atteinte d'un objectif dat et sign

Plusieurs types de centres de responsabilit:
3 types d'autonomie, en fonction de l'lment matris:
o Recette
o Cot (H
al
)
o Investissements
5 centres de responsabilits (Slide 12 et13). Les cots discrtionnaires
correspondent aux immobilisations incorporelles.

2. Etapes de la procdure budgtaire
(Slide 15)
Dclinaison des plans stratgiques en budgets :
pr budget: //historique, contexte conomique
budget par centres de responsabilit

Budgets fonctionnels = centrs sur une fonction:
Fonction Vente :
Budget vente
Budget des moyens commerciaux
Fonction Production :
Budget approvisionnement
Budget main d'uvre et moyen de production
Fonction annexe :
Budget investissement
Budget des activits immatrielles

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En les consolidant, les budgets fonctionnels deviennent des budgets synthtiques :
Compte de rsultats prvisionnel et budget prvisionnel.

Les budgets de synthse: Les diffrents postes budgtaires (vente, commerciaux,
approvisionnement, /) sont replacs dans un compte de rsultat (charges / produits) et
dans un bilan prvisionnel, pour laborer un Budget de trsorerie prvisionnel.

3. Le reporting financier
Synthse priodique (mensuel) => faire apparatre les carts et identifier les causes.
Caractristiques: Rapidit, Actualisation, Focalisation sur l'essentiel.

B. Tableaux de bord

Ensemble d'indicateurs financiers ou non.
Priode courte (mais non standardise)
Vise prdictive
Info slectionne => non exhaustif.

1. Construction
(Slide 29)
Dpendent de la stratgie et de la structure
Benchmarking.

Contient des lments financiers (CA, parts de march) et non financiers (taux
d'occupation des lits, DMS, hospitalisation complte / de jour, absentisme, AT)
2. Le Balanced scorecard
KAPLAN et NORTON : organisation du tableau de bord autour de 4 thmes:

Financier = indicateurs sur les objectifs financiers long terme
de l'E
se
et prise en compte de la position de l'E
se
et de ses produits dans leur
cycle de vie. A l'H
al
: cot moyen de sjour, nombre d'intervention, nombre
d'hospitalisation
Client = Satisfaction, rentabilit. A l'H
al
: plaintes,
remerciements, qualit de l'information, tenue des dossiers
Processus interne = indicateurs qualits, turn-over du personnel.
A l'H
al
: taux d'infections nosocomiales, indicateurs d'activit, EIG, Temps
de prparation de salle opratoire
Innovation et apprentissage = nombre de jours de formation,
projets de service.

Ces quatre axes dcoulent de la stratgie globale.