Elvalordela

TECNOLOGIA
EN EL SIGLO XXI
JavierJassoVillazul.AlejandroE. LennaKirchner.Ma. AntonietaMartnGranados
HctorFranciscoMartnezFras.MiguelngelRangelJirnnez
LuisAlfredoValdsHemndez(coordinador)
Editorial

Captulo 1
La administracin del sistema tecnolgico
en las organizaciones
LuisAlfredoVaJdsHemndez
Objetivos educacionales
Al finalizarel captuloel estudiantesercapazde:
l. Reconocer a la tecnologa como un elemento del desarrollo, as como un
insumo necesarioparalapermanenciayel crecimientodelasempresas.
2. Ubicar e identificar a la tecnologa como un sistema con tres variables:
misin, estructuraorganizacional ydiseode transformacin.
3. Asignarun nivel tecnolgicoalaempresaen funcin del conocimientoque
se tengadel sistema.
4. Identificarydeterminarlasestrategiastecnolgicasqueelniveltecnolgico
de la empresa permite, a saber: compra, copia o desarrollo, integrando el
conceptode ciclodevidadel productoalasestrategiasdeterminadas.
5. Identificar las diferencias de fondo entre desarrollo e innovacin
tecnolgica.
Temtica
l. Latecnologa
2. El sistematecnolgico(st), variablemotrizenlas organizaciones.
3. Elementos sustantivosdel sistematecnolgico
4. Nivel tecnolgicoen las organizaciones
S. Laadministracindel sistematecnolgicoen las organizaciones
6. Planeacinestratgicaorganizacional
7. Estrategias tecnolgicas
8. Elementosdel sistematecnolgicoporapoyar
9. Innovacintecnolgica
10. Herramientasenlaadministracindeproyectostecnolgicosparalainnovacin
11. Procesosdecooperacinuniversidad- sectorexterno
12. Resumen
Cuestionariode autoevaluacin
1
I
1. La tecnologa
La tecnologa se define como un mtodo (o procedimiento) paraefectuaralgo.
En estadefinicin se deben considerarlos medios (instrumentos, herramientas
y mquinas) vinculados al procedimiento y a la clase de materiales que se
transforman; tambin se deben incluir los conocimientos cientficos formales
(escritos y al alcance de cualquier persona o institucin), as como los que
forman parte de la culturade la sociedaden general: empresa, grupode trabajo
o trabajador en particular
l
. Todo lo anterior, generalmente, con un objetivo
especfico: produciry comercializarun bienoservicio.
Otrasdefinicionesdelatecnologa, consideradascomoclsicas,son:
"Esun acervode conocimientosde una sociedadrelacionados con las artes
industriales", Mansfield.
"Es una aplicacin sistemtica de la ciencia y otros conocimientos
organizados,enlas tareasprcticas",Galbraith.
"[ ... ] es un elemento esencial de la produccin y como tal se vende y se
compraen el mercado mundial, como un producto", en Directrices parael
estudiodelatransmisindetecnologa, UNCTAD.
"Yaquelatecnologaesbsicamenteconocimiento,elmercadoen elcualse
le comerciatiene lacaractersticaparticulardequelos vendedores saben lo
quevenden,peroloscompradoresnosabenloquecompran", Thoumi,F.E.
"Aligualquecualquierotramercanca, latecnologapuedeserconsiderada
desdedospuntosdevistaalternativos.Entantovalordeusoesuncompuesto
instrumental de conocimientos aplicados a la produccin, organizacin y
comercializacin [... ] como valor de cambio es un activo de propiedad
privadaqueconfierepoderde mercadoy conello, capacidadpotencialpara
generarmonopoliosaaquellasquelacontrolany explotan",en Tecnologa
y controlextranjerosdelaindustriaargentina.
"Conjuntodeinstrumentos,herramientas,elementos,conocimientostcnicos
y habilidadesque seutilizanparasatisfacerlas necesidadesde lacomunidad
y paraaumentarsudominioenelmedioambiente", AmilcarHerrera.
"Conjunto armnico de habilidades que se emplean en la produccin
y comercializacin de bienes y servicios, que comprende no slo el
conocimiento cientfico que emana de las ciencias naturales, sociales
y humanas, sino tambin el conocimiento emprico proveniente de la
observacin, las experiencias, determinadas habilidades, la tradicin, etc.",
JorgeSbato.
I E. FernndezSnchezy ZulimaFernndez,Manual de direccin estratgica de la tecnologa, 1989.
2
"La tecnolog.
asociada a un
la naturaleza,
calificado y nI
escala de prod
considerados [
"Una definici
componentes:
Hardware
equipos ac
de un serv
Know hoVo
formales y
Organizac
hardware t
El product
resultado(
"Alatecnologi
de laextensir
El uso de 1
Economiz;
intercambi
Aseguran
Desarrolla
Minimiza
Producen1
Definida de esta
productos apropial
las necesidades b
Luegoentoncesla
puede cambiar Cal
necesidadesde esa
En todas estas def
nico y aislado, s
elementosinterrel
de losclientes; en
"La tecnologa consiste en una serie de tcnicas [... ] cada tcnica est
asociada a un conjunto de caractersticas. Esas caractersticas incluyen:
la naturaleza del producto, el uso de los recursos (maquinaria, personal
calificado y no calificado, materiales, administracin y otros insumos), la
escalade produccin y todos los productos y servicios complementarios
considerados [... J", F. Stewart.
o "Una definicin amplia de la tecnologa debe de abarcar cuatro
componentes:
o Hardwaretcnico,estoes, unaconfiguracinespecficademaquinariay
equiposadecuados paralaelaboracindeun productoo ala prestacin
deun servicio.
o Know how, es decir, conocimiento cientfico y tcnico, cualificaciones
formales y saberbasadoenlaexperiencia.
o Organizacin, vale decir, mtodos de gestin capaces de relacionar el
hardwaretcnicoconel know how.
o El producto,esdecir, elproductopropiamentedichooel serviciocomo
resultadodel procesode produccin."JorgMeyer-Stamer.
o "Alatecnologaapropiadaseleconsideracomo:lastcnicasqueentrminos
de laextensinyefectividadpropician:
o El usodelosrecursoslocales,particularmenteelfactorhumano.
o Economiza los recursos escasos, especialmente el capital y el
intercambioextranjero.
o Aseguranelusoasu plenacapacidad.
o Desarrollala vinculacin.
o Minimizacostos.
o Producenproductosapropiados.
Definida de esta manera la tecnologa apropiada se rodea de: tcnicas y
productos apropiados. Por ejemplo productos cuyas caractersticas satisfacen
las necesidades bsicas de los productores y consumidores de bajos ingresos.
Luegoentonceslatecnologaapropiadaesespecficaalpasysusrecursos. sta
puede cambiar con el tiempo, de acuerdo a los cambios en los recursos y las
necesidadesdeesasociedad",M.S.D. Bagachwa.
En todas estas definiciones, la tecnologano es consideradacomounelemento
nico y aislado, sino que -porel contrario- se percibe como una serie de
elementosinterrelacionadosconel objetivocomndesatisfacerlasnecesidades
de losclientes;enotraspalabrasseledefinecomounsistema tecnolgico (st).
3
2. El sistema tecnolgico (st), variable motriz en las organizaciones
Las organizaciones competitivas tienen un especial cuidado para detectar los
cambiostcnicosy de mercadoquepuedencrearmodificaciones,cambiosen el
entorno.
2
La administracin del st ser, en los prximos aos, la clave del xito de las
empresas
3
en todaslaspartesdel mundo. Sinembargo,estatareanoresultafcil
porqueunusoineficazdelstpuedellegarasocavarlasbasescompetitivasdelas
organizacionesdebidoaqueno siemprees portadorde ventajascompetitivas.
El st necesario para la produccin de bienes o servicios se incorpora al sector
productivo mediante la produccin directa (como ocurre en toda unidad
econmica que utilice la tecnologa que ella misma produce) y mediante su
comercio (cuando la unidad econmica adquiere la tecnologa ofrecida por
otros);estasoperacionestienenuncarctereconmico.Esesttieneprecio,esuna
mercanca que tiene un valorde uso yun valorde cambio. El valorde uso est
determinadoporel gradoenquecumplelospropsitosparalosqueseintegr y
el valordecambiosemideporlaproporcinenquesuvalordeusosecambiapor
el deotramercanca, yaseadirectamenteopormediodeunidades monetarias.
4
Mientrasqueel valorde usodependedelautilizacinprcticadelconocimiento
contenidoenel st,el valordecambioeselresultadodelaapropiacinprivadade
ese st porel propietarioy, deestamanera, conllevaun ciertogradode poderde
mercado y de capacidad paragenerarutilidades. El compradordemandapartes
del st porque necesita su valor de uso; el vendedor la suministra para obtener
beneficioseconmicos medianteesatransaccin.
Por lo anterior. el st deber incorporarel valor de cambio, adems del de uso,
debido a que muchas veces se invierte en integrar nuevos sistemas, buscando
obtener mejores valores de uso, olvidndose de la dimensin del valor de
cambiodelos mismos;sinestolacapacidadderespuestadelsistemaenel sector
productivoseradeficiente.
El st -desdesu diseo inicial- se orienta por el punto de vista del mercado
(adecuandoel valorde cambioyel de uso). Laadquisicin de los clientes tiene
, Myron Magnet, "Meerthe new revolutionaries", en Fortune.
1 Scheder Brenton R., "How sony keeps rhe magic going", en Fortune.
"M.Waissbluthe1. Gutinez,"Elementosparaunaestrategiadedesanollocientficoytecnolgico",citado
en .Idministracinde Proyectos de Innovacin Tecnolgica. de FernandoMachado,Gernika. Mxico.
querespondersatisfac
con un st particulary
permanencia a cualql
para esto el cliente d
a travs de la satisfac
caractersticas en el p
otraspalabrases elerr
Conocerafondoelstp
en el mercado, a tra,
alternativos que supe
portafoliodeproductc
Laintegracin y el di
miopadelcortoplazc
Emplear o proporcio
importante es aplicar
larealidadque nos pI
clave, que a menudc
mercadoyconun enl
La mejora del st es
posicin competitiva
ser irreversibles; si 1
muydifcilsu introdl
potencialde unstpar
conduce al progreso
un esfuerzo de plane
pronsticoy prospecl
sonrenuentesalaim
puedeparecermenos
se sobrevalorael pot
esel desproporciona
Un st se debe aban
aparentemente resu]
invirtiendo en l del
sinergia,adarLlna m
elementoestratgico
1
r
querespondersatisfactoriamenteasusnecesidadesrealesonolesservir.Contar
con un st particularypoderfabricar productos nicos no es suficiente paradar
permanencia a cualquier organizacin; hay que mantenerse en el mercado y
para esto el cliente debe captar el verdadero valor de lo que est comprando
a travs de la satisfaccin total de sus necesidades. El st es responsable de las
caractersticas en el producto que satisfacen las necesidades de los clientes; en
otras palabraseselementosustantivoparalacalidad.
Conocerafondoelstpermite:1)afianzarlaposicincompetitivadelaorganizacin
en el mercado, a travs de la venta de productos adecuados; 2) desarrollar st
alternativos que superen al que actualmente est en uso y 3) diversificar el
portafoliodeproductossi seconsideraestratgicamentenecesario.
La integracin y el desarrollo del stdeben servalorados a largo plazo, pues la
miopadelcortoplazoconduceaerroresestratgicos,insalvablesomuycostosos.
Emplear o proporcionar el mejor st no quiere decir nada; lo verdaderamente
importante es aplicar e integrar un st adecuado a la demandadel mercado y a
la realidadquenos planteael entornoespecficodelaorganizacin. Unaspecto
clave, que a menudo se olvida, es que el st debe analizarse con criterios de
mercado yconunenfoquedecosto-beneficioalargoplazo.
La mejora del st es una alternativa vlida para mantener o incrementar la
posicin competitiva en el mercado. Las decisiones de inversin en st suelen
ser irreversibles; si no se toman en el momento oportuno, despus resultar
muy difcil su introduccinenel mercado. Convienevalorarestratgicamenteel
potencialdeun stparadecidirsi interesacambiarlo.Noeslatemporalidadloque
conduce al progreso tecnolgico, sino la realizacin sistemtica y sostenidade
un esfuerzo de planeacin en el sentido adecuado orientado porel diagnstico,
pronsticoyprospectivatecnolgica.Dehecho,lamayoradelasorganizaciones
sonrenuentesalaimplantacindeun nuevost porqueenalgunasocasionesste
puedeparecermenoseficientequeelqueseutiliceenesemomentoyotrasveces
se sobrevalorael potencial deunapartedel stcuandolo queproduce su avance
es el desproporcionadonivel de inversinque se le destinaal mismo.
Un st se debe abandonar si su rentabilidad no es satisfactoria, pero, aunque
aparentemente resulte poco rentable algunas veces, es conveniente seguir
invirtiendo en l debido a que contribuye indirectamente, como elementode la
sinergia,adarunamayorcompetitividadalaorganizacinmismaoporqueesun
elementoestratgicoenlaplaneacinorganizacional.
5
6
Por lo anterior, el st de una organizacin -adems de ser elemento motriz de la
misma- debe considerarse como factor estratgico.
3. Elementossustantivosdelsistematecnolgico(st)
Para conocer el st en las organizaciones, primero debemos conceptuarlo de tal
manera que nos permita aplicarlo en el logro de la misin organizacional y, por
otro lado, que facilite su integracin en la organizacin, considerando a sta
como un sistema sociotcnico que se interrelaciona con su entorno.
El concepto proporcionado por GiraP es el antecedente del sistema tecnolgico
en el que caracteriza a la tecnologa para las actividades industriales por tres
dimensiones: misin comercial, dificultad de asimilacin tecnolgica y tipo de
tecnologa. Si bien el concepto de Giral queda restringido a las organizaciones
industriales, nos sirve de base para desarrollar un modelo ms amplio aplicable
a cualquier organizacin.
La modificacin del concepto de Giral nos lleva al modelo de los tres vectores
6
;
ste permite establecer un sistema tecnolgico, que es medible, en funcin de un
elemento estratgico y, por otro lado, se integra fcilmente a las metodologas de
planeacin estratgica.
El modelo de los tres vectores (figura 3.1) para el st organizacional tiene como
elementos principales las siguientes:
Primer vector o vector estratgico (misin organizacional); representa a la razn
de ser y existir de la organizacin, se le considera estratgico porque el sistema
tecnolgico se orienta en funcin de la misin. La misin de la organizacin
debe contestar tres interrogantes: qu vendo?, a quin le vendo? y para qu
le vendo? Este vector esta ntimamente ligado al mercado, donde encontramos
a la competencia con sus productos y a los clientes con sus caractersticas y
necesidades.
, Jos Giral y Sergio Gonzlez. TecnologaApropiada, 1980.
b Luis Alfredo Valds Hernndez, "El sistema tecnolgico y su administracin", en Contaduray Administracin
---....s-----
Figun
Entorno
Segundo vector (es1
se dan en la organi
entre otros element
de control, respom
resolucin de probl
evaluacin de este
orgazanacum,
Tercer vector (dise
organizacin quedan
el maestro Giral -
con estos m n t o ~
como sistema (entra
un producto cuyas
clientes de la organi
se hace en funcin d
cumplimiento de prc
Diseo de
Transformacin
Misin
Estructura
Organizacional
Figura 3. 1. Modelo organizacional de los tres vectores
7
Entorno
Segundo vector (estructura organizacional); muestra a las relaciones sociales que
se dan en la organizacin, mismas que se originan en la estructura, representada
entre otros elementos por el organigrama, funciones, divisin del trabajo, tramo
de control, responsabilidades, estilos de direccin y liderazgo, comunicacin,
resolucin de problemas y, en suma, por la cultura organizacional existente. La
evaluacin de este vector se hace en funcin de qu tanto est ayudando a la
organizacin a cumplir su misin.
Tercer vector (diseo de transformacin); las relaciones tcnicas de la
organizacin quedan representadas en este vector y se agrupan como propuso
el maestro Giral -tecnologas de proceso, operacin, equipo y producto-;
con estos elementos tcnicos se disea un proceso de transformacin que,
como sistema (entradas, proceso de transformacin, salidas), al final obtenga
un producto cuyas caractersticas debern satisfacer las necesidades de los
clientes de la organizacin. Por lo tanto, la evaluacin de este vector tambin
se hace en funcin de qu tanto ayuda al cumplimiento de la misin y no por el
cumplimiento de procedimientos tcnicos.
l
Entorno del sistema; Churchman
7
lo considera como el medio ambiente del
sistemaylodefinecomoalgoqueestfueradelsistemayal questenocontrola
en sus caractersticas o comportamiento y, sin embargo, determina cmo
opera el sistema. En la administracin del st, el conocimiento del entorno es
importante, pues ste llega a determinar ycambiarlas necesidades de nuestros
clientes, Jo que exige nuevas caractersticas de los productos y, porlo tanto, se
debenestablecernuevosdiseosde transformacinqueoriginancambiosen las
relaciones sociales de laorganizacin, llegandoinclusoacambiarlamisinde
la organizacin;es porestoque la vigilanciadel entornoes fundamental parala
buenaadministracindel st.
4. Niveltecnolgicoenlasorganizaciones
El stdescritoenlos prrafosanterioreses el responsabledelos productos (y sus
caractersticas) que la organizacin ofrece en el mercado meta; porlo tanto, es
responsable directodelacompetitividaddelaorganizacin.
Si entendemos la competitividad como "lacapacidad de las organizaciones de
vendermsproductos [... ]ydemantener-oaumentar- su participacinenel
mercado(abiertoy competido),sinnecesidaddesacrificarutilidades"8,esobvio
queenlasorganizacionesexisteunarelacindirectaentreelnivelcompetitivoy
el st, parasermsespecficosentreel nivel competitivoyel manejodel st.
Porotrolado, si mantenemoscomoconstantelaadministracinadecuadadel st
enlaorganizacin,el nivelderespuestadelstestarenfuncindirectadel grado
deconocimientoquesetienedel mismo.
Enotraspalabraselconceptodelniveltecnolgicoorganizacionalestrelacionado
con la capacidad de respuesta que la empresa presenta a las necesidades del
mercadoyse sustentaenel conocimientode los productos ysus caractersticas,
los procesos internos responsables de las caractersticas demandadas, as como
delas materiasprimas utilizadas con susespecificaciones ysus proveedores.
Un modelo de la organizacin que permite evaluar el nivel tecnolgico de la
misma es el modelo sistmico (figura 4.1), donde la organizacin se define
como un sistemaporsus salidas, procesocentral yentradas. Eneste modelo, la
7 C.WestChurchman.Elenfoquede sistemas. pp. 52-53.
8 A. Ten Kate. La competitividad y losfactores quela determinan. citado en Enrique HernndezLaos. La
comoetitividadindustrialen Mxico. Universidad AutnomaMetropolitana-Plazay Valds. p.23
8
relacinde neces
restriccionesdel:
Figura4.1 Lao
salidasdel mi!
T
+-
Loanteriorsignifi
delnivelymaneje
sehasealado,de
y entradasdel sis1
Este concepto es
alineaal concepte
novedadque pres
La pregunta ser
diversos u t r ~ s
en lo operativo
herramientacole
baseen el cump
perosinembarg
del mercado (ce
considerandoa1
tcnicosyno po
Entorno
Subsistemas I
1 T
1
LE,i,,,, Scb';'''mM I!',ii,a; ::f!
...-----...., -+ t==jnsumos -+ Misin t==jlientes : s : :
y diseo de -+ -+ : t : :
conversin ! r :
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1-----1 : i : :
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9
Figura 4.1 La organizacin como un sistema, considerando las entradas y las
salidas del mismo, as como las caractersticas propuestas por Churchman
La pregunta sera cmo establecer un nivel tecnolgico? De acuerdo con
diversos autores se debe establecer mediante un diagnstico tecnolgico que
en lo operativo es similar a una auditora administrativa; sin embargo, esta
herramienta coloca a las organizaciones en un determinado nivel tecnolgico con
base en el cumplimiento o no (existencia o no) de ciertos indicadores tcnicos,
pero sin embargo no mide a la organizacin en lo relacionado con la aceptacin
del mercado (competitividad). Es decir que este tipo de evaluacin contina
considerando a la tecnologa como el cumplimiento de una serie de indicadores
tcnicos y no por sus efectos en el sistema organizacional.
Lo anterior significa que la aceptacin del producto en el mercado es responsabilidad
del nivel y manejo del st de la organizacin, lo que necesariamente requiere, como ya
se ha sealado, de un conocimiento profundo de las salidas, proceso de transformacin
y entradas del sistema (es decir, el estudio se hace de las salidas hacia las entradas).
Este concepto es fundamental en esta propuesta, puesto que (en definitiva) no se
alinea al concepto tradicional de que el nivel del st est determinado por el grado de
novedad que presenta el equipo y por los conocimientos tcnicos aplicados.
relacin de necesidades de los clientes y las caractersticas del producto son las
restricciones del sistema que permiten establecer los elementos por controlar.
r
__ _
....
La ya desaparecida Secretara de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI)
propuso una metodologa donde a travs de un diagnstico funcional general
de la organizacin se poda ubicar a sta en seis niveles tecnolgicos; al ente
en estudio, se le asignaba un nivel tecnolgico determinado de acuerdo con el
grado de conocimiento que presenta de su sistema, no por cumplir requisitos y
especificaciones tcnicas o por usar maquinaria novedosa.
Con ese tipo de evaluacin, por ejemplo, las franquicias y maquiladoras
presentan un nivel tecnolgico bajo (dependencia completa), caso contrario
a los artesanos que pueden obtener un nivel de creatividad incipiente o no
dependencia. En la figura 4.2 se resumen las principales caractersticas de los
diferentes niveles tecnolgicos propuestos por SECOFI.
Figura 4.2 Niveles Tecnolgicos en las empresas y sus caractersticas
Nivel Conocimiento IDe dnde Procesos de
acerca del producto obtiene capacita y asimilacin
ysu proceso de difunde la
transformacin informacin
l. Dependencia La informacin Del licenciataro No hay No hay No hay
completa mnima para inforn1.lcin
manufacturar el ordcnada y
producto documentada
2.Dependencia Algunas Dellicenciatario Algunm cursos Por criSIS en Existen algunos
relativa especificaciones y y dc firmas de de tipo general produccin proccdimientos
dihujos. Carpeta ingemera y manualcs
tecnolgica operativos. pero
proporcionada por sin actualizar y.
ellicenciador por lo general. no
son utiJil.ados
3.Creati vidad Manual de Existe Cursos externos Por inters Se responsabiliza
incipiente operacIOnes. reconocimiento especialiLados. de aumentar a un grupo o
procedimientos de las fuente;, programados mercado. Por a una persona
tpicos. Se empieza y servicios de y dirigidos al convencimiento de documentar
a documentar informacin. personal que en el nivel sistemticamente-
la experiencia y El esfuerzo de lo aplicar. Se directi va se la informacin
las variaciones documentar es formalizan cUrso.s empiezan tecnolgica que
dentro de un rango interno internos en el a estudiar utilia la empresa
estrecho nivel operador situaciones
menores
4.No dependencia En fonma Se utilizan todas Cursos a todos Por cultura Ya existen
Sistemtica se 1m, cuentas los nveles. tanto propia de la procedimientos.
documenta el dIsponibles. internos como empresa. sc ve manuales
cambio. Se cuenta se compara externm. Todos como necesidad operativos y
con la informacin informacin saben qu tienen el mantener sistemas que
y estadisticas. externa con que hacer y por un sistema de son actualizados
propias y externas. la generada qu actualizacin peridicamente
Se entiende la internamente por un grupo de
Interrelacin global tcnicos
I de las variable;,
---l._c_ri_ti_C'_l" ---l. ---l ---C
10
5. AutosuficiencIa Se I
inlo
con
el rr
la al
hay
que
arm
con!
apll'
proc
proc
docl
tcn
y se
a la
cap.
dise
may
6. Excelencia Estr
or".
tcn
docl
info
que
mur
la CI
lde
1.5. La adminisl
Antes de iniciar e
adems de marc,
realizar.
Se defini a 1
el objetivo ce
como un sist
El st en la orl
organizacion
este modelo
entorno-orga
Se define ql
crece en un 1
S. Autosuficiencia Se intercambia
infomlacin
con lderesen
el mundo. En
la organizacin
hay individuos
que generan
armnicamente
conocimientos
aplicados al
procesoyal
producto. La
documentacin
tcnicaes eficiente
yse haintegrado
ala rutina. Hay
capacidad de
disearun cambio
Se utilizan
todas las fuentes
ymcdios
disponibles. Sees
capazde distinguir
inmediatamente
la informacin
relevante de la
superflua
Porla misma
estructura
organizacional
de laempresa
se generael
mecanismo
de difusiny
capacitacin
Basadaen sus
recursos, la
empresagenera
conocimientosy
existeun sistema
yunadisciplina
deactualizacin
Ya no son
necesarios los
programasde
asimilacin
porquela
documentacin,
capacitaciny
actualizacin
son actividades
integradasatodas
las funciones
tcnicas
I
mayor
6. Excelencia Estructura
organizacional
tcnica
documentadae
informadade lo
que pasaenel
mundo, ysetiene
Iacertezade ser
ldermundial
Ademsde
recurirenforma
intensivaa las
fuentes externas,
la informacin
se apoya
fundamentalmente
en lasfuentes
propias
(investigaciny
desarrollo)
El desarrollo
tcnicointernode
recursos humanos
esesencial, tanto
encapacitacin
explcitacomoen
el trabajo
Secuentacon
los mejores
elementosenel
mundoen las
especialidades
de laempresa.
Laactualizacin
eslaesenciade
la posicinde
liderazgo
Apartede la
documentacin
queen forma
sistemticaexiste
parael usode
laempresa,se
documentapara
venderydara
conoceral mundo
lacapacidad
tcnicade la
empresa
1.5. La administracin del sistema tecnolgico (st) en las organizaciones
Antesdeiniciaresteapartadoesconvenienterepasarloquehastaahoratenemos,
adems de marcaralgunas referencias, con el fin de optimizarlos esfuerzos por
realizar.
Sedefinialatecnologacomounaseriedeelementosinterrelacionadoscon
elobjetivocomndesatisfacerlasnecesidadesdelosclientesconsiderndola
comounsistematecnolgico(st),
Elstenlaorganizacinserepresentaconunmodelodetres vectores: misin
organizacional, estructura organizacional, diseo de transformacin, En
este modelo se observa la importancia de dar seguimiento a las relaciones
entorno-organizacin,
Se define que una organizacin competitiva es aquella que permanece o
creceenun mercadoabierto,
11
::r
/-
'P (/

"""'" ')
\/<'<"'<0'
-
Seestablecela relacin entreel nivelcompetitivo,el nivel tecnolgico yel
manejooadministracinadecuadadel sistematecnolgico.
Sepresentlapropuestade SECOFIparaasignarun niveltecnolgicoalas
organizacionesde acuerdoconsu capacidadderespuesta, queasu vez est
en funcin del grado de conocimientos que la entidad tiene de su propio
sistema.
Ahora procede preguntar cmo administramos el st?; para ello recurrimos
al proceso administrativo tradicional: planeacin, organizacin, direccin y
control. Sin embargo, se debe dejar claro que la administracin del st est
supeditadaalaadministracinde laorganizacin; es decir, el st forma partede
laorganizacinydebeseguiralaorganizacinporquedeotramanerasetendra
(o desarrollara) un subsistemaindependiente (ajeno) de los objetivos o(lo que
serapeor)delamisinorganizacional.
Entonces el proceso de administracin del st incluye actividades cclicas,
marcadas en la figura 5.1. Estos elementos tienen como objetivo fundamental
dar permanencia y crecimiento a la organizacin a travs de reforzar su
competitividad mediante el desarrollo y obtencin de innovaciones, ya sean
radicales ograduales.
Sin menoscabode laeficienciadel proceso administrativo podemos iniciarcon
la identificacin y definicin del st organizacional utilizando el modelo de los
tres vectores, en elque indicaremos..los elementosque integrancadaunodelos
vectoreshaciendohincapienladeterminacindelamisiny enunaevaluacin
cualitativa mediante el uso de escalas tipo Likert, a fin de poder determinarel
niveltecnolgicodelaorganizacin.Laplaneacinestratgicaorganizacionalse
exponedemaneraampliaenel siguienteapartado.
12
Fi
Estrategias
OrganizacionalE
(motrices)
Ciclo de Vida d
determina tipo de
a apoyar
Contratos tecnol<
Propiedad intelec
Fuentes de finan
P
R
o
e
E
s
o
s
o
E
e
o
o
P
E
R
A
e
e
I
6
N
6. Planeacin es
Laplaneacinesl
se quiere estar (
deseado. El pro(
Figura 5.1 Proceso administrativo del sistema
rl
p
R,
O
e
E
s
O
S
D
E
e
O
O
P
E
R
A
e
e
I

N
Planeacin Estratgica
Organizacional
1
Estrategias
Organizacionales
(motrices)
I
Ciclo de Vida de Producto,
determinatipodeTecnologa
aapoyar
Contratostecnolgicos
Propiedadintelectual
Fuentesdefinanciamiento
.
IdentificacinyDefinicindel
sistemaTecnolgicodela
Organizacin
1
Determinacindel niveltecnolgico
.1
'+
I
EstrategiasTecnolgicas
a) compra
b) copia
c) desarrollo
'1
Programastecnolgicos
I
Proyectos tecnolgicospara la
innovacin:
a) radical
b) gradual
Administracin porProyectos
I
L
I
TransferenciadelaTecnologa
Asimilacin dela Tecnologa
Evaluacindel SistemaTecnolgico
Cicloeconmico
determinatiempode
introduccin
6. Planeacin estratgica organizacional
La planeacin estratgica organizacional tiene como objetivo establecer "dnde"
se quiere estar e inventar los caminos (estrategias) para llegar a ese estado
deseado. El proceso considera tres estadios del tiempo para tomar en cuenta
13
---
I
todo el espectro temporal para la organizacin (figura 6.1); en cada estadio de
tiempo se desarrolla un anlisis de sus condiciones para establecer las lneas de
accin genricas.
Figura 6.1. Proceso de planeacin estratgica organizacional, desarrollando un
anlisis por las condiciones pasadas, presentes y futuras
las que orientan las
deber ajustar y oriel
Figura 6.2. Esqu
I Pasado
r Estrategias I
7. Estrategias tecl
En trminos gener
de mantener o inc
innovaciones.
11 Pasado
Proceso
analticode
proyeccin

,
"",
Datos
nmericos
histricos
11
L' G' ' -:::'.:-:"...-
meas enencas -:;:" .""".,,""""
de Accin ".""
(Estrategias)
L..:....:..:::.:==....J ""." ""."."."".".""."." .. "."."".. ".. "".".".".",,, ,"'''' .. Futuro inercial I
Al desarrollar la planeacin, se establecen las estrategias organizacionales de
acuerdo con el anlisis efectuado; considerando que no se tendrn los recursos
suficientes para "todas" las estrategias determinadas, se procede a identificar las
estrategias motrices por un anlisis estructural, (figura 6.2). Estas estrategias sern
14
11 Futuro I1
Prospectiva
Visin
SFD
Diseodel
futuro deseado
futural
... / ...15;"'0;60 feMal
futural
...-
futural
D
e
r
e
n
e
i
a
I
o
B
r
e
e
h
a
I
las que orientan las acciones por desarrollar en toda la organizacin y el st se
deber ajustar y orientar al apoyo de esas estrategias organizacionales motrices.
Figura 6.2. Esquema conceptual del anlisis estructural para determinar
estrategias organizacionales motrices
I
Pasado
I I
Presente
I I
Futuro
I
Estrategias I
I
Sistema
estratgico
Anlisis
estructural
Estrategias I IEstrategias I
Determinacindel rea
motriz
Estrategiasmotrices
7. Estrategias tecnolgicas
En trminos generales, el objetivo principal de toda estrategia tecnolgica es el
de mantener o incrementar la capacidad competitiva de la empresa. a travs de
innovaciones.
15
p
Porotrolado,esnecesarioconsiderarquelaplaneacintecnolgicaenlaempresa
tiene una fuerte interrelacin con las funciones tcnicas de mercadotecnia de
productoycostos tcnicos.
Una vez que se han definido las estrategias motrices organizacionales, el st
deberorientarsus esfuerzos paraquestas se cumplan.
Los trabajos en el st se encaminan atres opciones principales: compra, copiao
desarrollodelosdiferenteselementosque seconsideran necesarios.
El camino por seguir se determina por el conocimiento del nivel tecnolgico
que la organizacin presenta y por la posicin de la misma en el mercado. Al
cruzar estos dos elementos de acuerdo a Magee
9
se presentan seis estrategias
tecnolgicas posibles, tres que se consideran principales y las otras son
complementarias(vasefigura 7.1).
Las seisopcionesalas que se hacereferenciason:
l. Liderazgotecnolgicoodesarrolloeinnovacin
Estaestrategiarequieredelograrymantenerunaposicindevanguardiaenlos
st. Slose puedeperseguirsi setieneunaposicincompetitivamuyfuerte.
2. Estrategiadeseguidorocopia
.Estaopcin requiere de fuerte inversin,con el objetode seguirdecercaal
lder. Igualmente, presuponeunafuerte posicincompetitivaypuede serla
baseypuntodepartidaparaconseguirelliderazgotecnolgicosi laempresa
asigna ms recursos econmicos y humanos a la innovacin o si el lder
cometeun error(tesisdel retardo).ID
3. Adquisicinde tecnologaocompra
Esta estrategia tiene por objeto adquirir st mediante licencias o contratos
conotrasempresascuyostes deprimerageneracinosus recursostcnicos
son avanzados. Esadecuadaparaempresasconfuerte posicincompetitiva,
peroconun sistematecnolgicodebajonivel.
4. Estrategiade nichotecnolgico
Estaalternativaestorientadaaexplotar,selectivamente,aspectos tecnolgicosde
unadeterminadareaapartirdeunaposicincompetitivafavorable,aunquenomuy
fuerte. Ampliandogradualmenteelnicho,sepuedemejorarlaposicincompetitiva
ylaempresapuedepasaraunaestrategiade seguidoroinclusodelder.
9 J.P. Magee. "Managingtechnology in strategic context",en IX Congreso Internacional de Planificacin
de Enterpraise, Paris. 1983.
10 "Elcambiodelliderazgoyel crecimientoindustrial",enE. AmesyN. Rosemberg, Economa del cambio
tecnolgico
16
5. Estrategiade,
Esta estrategi
dbil, que ha!
los recursos fi
sucomerciali:
moversehac
6. Estrategiade:
Para empresa
ensustcomo
una reconven
estrategiader
revitalizarla1
decolaborad
cambio,una(
salidadelmel
Figura 7.1. Detern
<1)
t::
<1)
:>
u-

:

<3 '6
al
<=
E
<1)
'o
:5;1
.El

E
:o
'<1)
el
Ss
Fuente: j,p M
Internat
3
17
Fuente: J.P. Magee, "Managing technology in a strategic context ", IX Congress
International de Planificacin d'Enterpraise, Pars, Marzo de 1983.
Alto
5. Alianzas
Estratgicas
4. Nicho
1. Desarrollo
Intermedio
Nivel tecnolgico
Bajo
Q)
t:
Q)
:>
3. Compra
u..
2. Copia


(5
tI:l
15
c:
Q)
:Q
E
.S:!

&
E
6. Reconversin
o
Retirada
:c
'Q)
o
5. Estrategia de alianzas estratgicas
Esta estrategia es apropiada para empresas en una poslclon competitiva
dbil, que han logrado un avance o invento importante, pero carecen de
los recursos financieros necesarios para convertirlo en una innovacin para
su comercializacin; una estrategia de alianzas estratgicas puede permitir
moverse hacia un nicho tecnolgico.
6. Estrategia de reconversin o retirada
Para empresas que se encuentran en posiciones dbiles o medianas tanto
en su st como en capacidad competitiva, slo les quedan las alternativas de
una reconversin de proceso y productos o de retirarse del mercado. Una
estrategia de reconversin exige concentrar todos los esfuerzos y recursos en
revitalizar la empresa, generalmente con ayuda externa (licencias, acuerdos
de colaboracin, consultora externa, ayudas gubernamentales, etctera); en
cambio, una de retirada se orienta a disminuir los costos ocasionados por la
salida del mercado.
Figura 7.1. Determinacin de las estrategias, por la posicin competitiva y el nivel
tecnolgico de la organizacin
I
I
I
8. Elementos del sistema tecnolgico por apoyar
Al determinar la estrategia tecnolgica trazamos el camino por seguir, sin embargo
falta indicar aquellos elementos a los que es necesario apoyar; esta definicin se
hace apoyndose en el modelo de ciclo de vida (figura 8.1) del producto y en los
conceptos de Abemathy y Utterback
l1
; al integrar estos elementos se obtiene un
modelo llamado de evolucin tecnolgica que nos indica el tipo de tecnologa
(elementos del tercer vector o diseo de transformacin) al que es conveniente
apoyar para fortalecer la competitividad organizacional (figura 8.2).
Figura 8.1 Ciclo de vida del producto
Ciclo de vida del Producto
Ventas
Etapa
"------+--------j---------+------
Tiempo
Declinacin Introduccin Crecimiento Madurez
De manera resumida se puede indicar que cuando el producto se encuentra
en la fase de introduccin, el tipo de tecnologa que se debe apoyar -sin olvidar
los otros- es el mismo producto debido a que en esta etapa se definen las
caractersticas que en ste son necesarios para satisfacer las necesidades de
los clientes; en la etapa de crecimiento, el producto ha sido aceptado en el
11 Cfr. J.A. Ramrez Busto et al., Desarrollo tecnolgico una posibilidad al alcance de su empresa.
18
mercado y la prodw
el conocimiento de
en la etapa de madl
sistema permitir la
esta situacin; en la
La maquinaria y el t
que en la introducci
tiempo se convierte
la produccin.
Figura 8.2 Tipo de tE
Etapa
Caracte
Introduccin
El prodc
primera
busca es
partir de
imagen,
de uso g
Crecimiento
El prodl
mercadc
sustanci
una tran
mayor e
Madurez
La tasa
ventas e
las misr
constan
alta con
especia
Declinacin
Las ven
aceleral
Fuente: Elaboracin
en J.A. Ramrez Bus
empresa, Fondo de j
Philip, Mercadotecm
estratgic
mercado y la produccin pasa de ser mnima a una de gran oferta, por lo que
el conocimiento de procesos ser lo que proporcione la ventaja competitiva;
en la etapa de madurez, la competencia es fuerte, por lo que la eficiencia del
sistema permitir la existencia de la organizacin y la operacin es la base de
esta situacin; en la ltima etapa --declinacin- se inicia el ciclo una vez ms.
La maquinaria y el equipo se encuentran presentes durante todo el ciclo, puesto
que en la introduccin el equipo es de uso general, mismo que con el paso del
tiempo se convierte en especializado debido a los requerimientos (volumen) de
la produccin.
Figura 8.2 Tipo de tecnologa por apoyar en funcin del ciclo de vida del producto
Etapa Caractersticas nfasis competitivo Tipo de tecnologa
por apoyar
Introduccin El producto se distribuye por vez
primera y se pone a la venta; se
busca establecer el concepto a
partir de su comparacin con la
imagen del producto. El equipo es
de uso general
En el desempeo del
producto
De producto
Crecimiento El producto es aceptado en el
mercado y las ventas se elevan
sustancialmente; el equipo sufre
una transicin de uso general a
mayor especializacin
En la diferenciacin del
producto y en el proceso de
transformacin; existe una
transicin a eficacia
De proceso
Madurez La tasa de crecimiento en las
ventas disminuye hasta que
las mismas se mantienen casi
constantes, lo que ocasiona una
alta competencia. El equipo es
especializado. estandarizado
La ventaja competitiva
la dan las habilidades
operativas expresadas
generalmente, como
innovaciones graduales
De operacin
Declinacin Las ventas disminuyen a una tasa
acelerada
Mantener en el mercado
considerando desarrollar
nuevamente el concepto
De producto
Fuente: Elaboracin propia a partir de los conceptos de Abernathy y Utterback citados
en 1.A. Ramrez Bustos et al., Desarrollo tecnolgico una posibilidad al alcance de su
empresa. Fondo de Equipamiento Industrial -Banco de Mxico. Mxico 1987; Kotler
Philip, Mercadotecnia, Prentice Hall, Mxico 1989; 1. M Veciana Verges, "Planificacin
estratgica de la innovacin ", en Management today, julio 1986.
19
I
'
9. Innovacin tecnolgica
Las estrategias tecnolgicas en la organizaclOn tienen como objetivo la
permanencia y/o crecimiento de la empresa por medio de las innovaciones, por
lo que se hace necesario estudiar las innovaciones su concepto y sus procesos.
El proceso de innovacin tecnolgica es un proceso que abarca el espectro de
actividades que se inicia con la bsqueda de necesidades tecnolgicas de las
organizaciones del sector productivo y se extiende hasta la comercializacin (en
el mercado de estas organizaciones) de los productos, procesos, equipo, etc., que
derivan de esfuerzos de investigacin y desarrollo (IDE) o de otros mecanismos.
De esta manera, la realizacin de innovaciones tecnolgicas, entre otras
condiciones:
a) Implica satisfacer demandas del sector productivo, a travs del uso de
cambios tcnicos que colocados en el mercado producen consecuencias
econmicas y sociales.
b) No implica necesariamente ejecutar proyectos de IDE. La generacin de
cambios tcnicos pueden estar esencialmente basadas en informaciones
tcnicas disponibles en la literatura, normas tcnicas, patentes, etc., o en la
compra de tecnologa producida por terceros.
c) Necesariamente requiere del contexto de organizaciones del sector
productivo que incorporen los cambios tcnicos a sus sistemas de produccin
y les atribuye significacin econmica y/o social.
As, para que los programas de investigacin y desarrollo tengan consecuencias
econmico-sociales, necesitan estar vinculadas a necesidades tecnolgicas
especficas de organizaciones existentes del sector productivo, dando pie a los
proyectos tecnolgicos orientados a la bsqueda de innovaciones.
En el estudio, ya clsico de Donald G. Marquis
12
, se establece que las
innovaciones exitosas tienen seis etapas (figura 9.1) y como posibles orgenes
estn la oferta del sector tcnico (innovaciones por el empuje tcnico) o la
demanda (innovaciones por eljaln del mercado).
De acuerdo con el mismo estudio de Marquis, las innovaciones pueden ser:
1. Radicales (a saltos); son aquellas que representan el desarrollo tecnolgico
ms radical y que ocasionan cambios en la industria; por ejemplo, el
12 Donald G. Marquis, "The anatomy of successful innovations", en National Science Foundation.
20
convertidor B.I
chip en la indu
2. Graduales; aqu
derivan de mej
o equipos exi
desarrolo o de
Figura 9
Conocimientotcnicoy te
Reconocimiento
~ lafactibilidadl
tecmca ~
Disee
evalua
Reconocimiento J
deunademanda
potencial
~
Mercado ysus condic
Fuente: Donald
La innovacin no
de diversos proc
invento de un art(
La innovacin
implementacin 1
deducida de las C'
diferentes tiempo
Dado que las inne
considerar que en
't'"
convertidorB.O.F. (BasicOxigenFumace), en aceracin; el transistoryel
chipenlaindustriaelectrnica.
2. Graduales;aquellasquesonesencialesparalasupervivenciadelaempresay
derivandemejorasquenocambiansustancialmentelosproductos,procesos
o equipos existentes o de desarrollo que pueden implicar esfuerzos de
desarrolloode investigacin.
Figura9.1 Modelodel procesodeinnovacinsegnMarquis
Conocimiento tcnico y tecnologas existentes
i t
Reconocimiento Investigacin y Solucin por
desarrollo adaptacin
d: la factibilidad!
t
r
tecnlca
l
Diseo y Escalamiento Desarrollo y
evaluacin difusin
Reconocimiento t Informacin Solucin por
de una demanda--.J
L
disponible invencin
potencial
Mercadoy suscondiciones
Fuente: Donald G.Marquis, Nacional Science Foundations, vol. 69, no. 17, 1969
Lainnovacinnoesproductodeunasolaaccin,sinomsbieneslaintegracin
de diversos procesos interrelacionados, como la concepcin de la idea, del
inventodeun artculonuevo, eldesarrollodeun nuevomercado, etc.
La innovacin puede ser desarrollada desde la concepcin hasta la
implementacin por una sola organizacin. Pero, con mayor frecuencia, es
deducida de las contribuciones de fuentes ajenas, efectuadasen otros lugares y
diferentestiempos.
Dadoquelasinnovacionesesunobjetivodelaadministracindelst,esnecesario
considerarqueenesteprocesoseraconvenienteestructuraral stendosgrandes
21
22
reas,de tal maneraque unapartedelsistemaseorienteal logrode lasradicales
y la otra busque las graduales. En la actualidad, los programas para la calidad
responden aestaltima, yaque la mejoracontinuase basaprecisamenteen las
innovacionesgraduales.
Marquisconcluyeque:
l. Las pequeas innovaciones, en cantidad, contribuyen significativamente al
desarrolloindustrial.
2. En el proceso de innovaciones exitosas, el reconocimiento de la demanda
en el mercado es un factor ms frecuente que el reconocimiento de la
posibilidadtcnica.
3. Como principales fuentes de informacin para innovaciones exitosas,
hallamos a la experiencia y capacidad de la gente que se encuentra en la
propiaempresa.
10. Herramientas en la administracin de proyectos tecnolgicos para la
innovacin
Las estrategias organizacionales dan sentido alas estrategias tecnolgicas, que
asu vez se constituyen porlos programas tecnolgicos que se integran poruna
serie de proyectos tecnolgicos, cuyo objetivo es el logro de las innovaciones
en la organizacin. Entonces podemos afirmar que un proyecto tecnolgico
es la unidad mnima del plan tecnolgico y se compone por un conjunto de
actividades coherentes con los objetivos y metas para la competitividad de la
organizacin.13
Es enestesentidoquelaadministracinde proyectos representaun conjuntode
tcnicas que permiten aplicarlos instrumentos idneos alaconsecucinde los
programas orientados a la competitividadde las organizaciones a travs de las
innovaciones.
Entre los instrumentosquese requierenparatal fin se encuentrael manejode:
Contratostecnolgicos
Este instrumento es de vital importancia porque permite dar certidumbre
jurdica y administrativa al objetivo de la estrategia tecnolgica (compra,
copia. desarrollo) a travs de establecer un marco jurdico a los procesos
de investigacin involucrados, adems de protegerlos resultados obtenidos
13 JuanLuis Posse. Los microproyectos y macroproyectos.
mediantelapropie
supagooportuno.
Propiedadintelectl
En este rubro se
derechos de autor
un lado, asegurar
innovaciones; por
organizacin. Es
adecuada en los r
organizacin.
Considerarestos e
catalizador(msq
latransferenciatel
Luegoentonces,e
enlasestrategias1
Fuentesdefinanci
Enlasorganizacio
es reducido) gene
la organizacin. 1
financiamiento,la
externas son las 1
ofreCidasporlab:
entidades gubem
tecnolgico (Rac
conocimiento de
proyectosparala
11. Procesos de cOOI
LasorganizacionesIr
del procesode admir
de solucin se encue
las organizaciones.
Lacooperacinentn:
hasidoutilizadade I
que existe entre los,
[4 MaraArcochangel y 1
r
mediante la propiedad industrial; por otro lado, permite asegurar el costo y
su pago oportuno.
Propiedad intelectual
En este rubro se considera a las dos ramas de la propiedad intelectual:
derechos de autor y propiedad industrial. Estos elementos permiten, por
un lado, asegurar el usufructo de los esfuerzos realizados para lograr las
innovaciones; por otro, dan mayor certidumbre al posicionamiento de la
organizacin. Es conveniente su conocimiento para ubicarlos de manera
adecuada en los respectivos contratos de servicio interno o externo de la
organizacin.
Considerar estos elementos con un enfo.que estratgico los orienta como un
catalizador (ms que como elementos de control) de procesos integrales para
la transferencia tecnolgica, encaminados a la dependencia del receptor. 14
Luego entonces, el conocimiento y uso de la propiedad intelectual se aplica
en las estrategias tecnolgicas de manera ofensiva o defensiva.
Fuentes de financiamiento
En las organizaciones, el nmero de proyectos para la innovacin (aun cuando
es reducido) generalmente sobrepasa las capacidades de financiamiento de
la organizacin. Por lo mismo es necesario recurrir a fuentes alternas de
financiamiento, las cuales pueden ser internas y externas. Entre estas dos, las
externas son las ms interesantes porque se deben considerar alternativas
ofreCidas por la banca comercial, banca de desarrollo (Nafinsa, Bancomext),
entidades gubernamentales (Conacyt), programas de apoyo al desarrollo
tecnolgico (Hacienda, Secretara de Economa, OEA, ONU, etctera). El
conocimiento de estas fuentes permite llevar a cabo un mayor nmero de
proyectos para la innovacin por empresa.
11. Procesos de cooperacin universidad - sector externo
Las organizaciones mexicanas difcilmente podran llevar a cabo todas las etapas
del proceso de administracin de la tecnologa, por lo que entre las alternativas
de solucin se encuentra la cooperacin entre las instituciones de educacin y
las organizaciones.
La cooperacin entre la universidad y el sector externo, de manera histrica, no
ha sido utilizada de manera intensiva debido, entre otros factores, al diferencial
que existe entre los objetivos de ambos sectores. La estrategia por parte de las
l.Mara Arcocha ngel y Toms Gonzlez Hernndez, Poltica comercial de investigacin y patentes.
23
p
universidades para disminuir ese diferencial ha sido la creacin de los centros
para la cooperacin, que actan como un elemento transductor y que actualmente
estn funcionando en pases como Brasil
15
y Espaa
16

En la actualidad los esfuerzos de la cooperacin tienen como filosofa el
desarrollo mutuo de las partes17; sin embargo, el programa universitario de
vinculacin no ha tenido una buena acogida por parte del sector acadmico
universitario
18
debido a que considera que lesiona de manera flagrante la esencia
universitaria de generar y transmitir el conocimiento.
La gran mayora de las organizaciones no cuenta con una infraestructura adecuada
para llevar a buen trmino programas de investigacin y desarrollo, elementos
con los que se cuenta en las instituciones del sector educativo; pero, que a su
vez, stas no cuentan (ni es su funcin) con los canales de distribucin o plantas
productivas para llevar al mercado sus desarrollos tecnolgicos convirtindolos
as en innovaciones, por lo que un maridaje entre estos dos actores se convierte
en estrategia necesaria y viable para ambos. En apoyo a lo anterior, el DI. Barns
ha expresado que:
La estrategia de vinculacin de las Instituciones de Educacin Superior con la
so"Ciedad determina su futuro. Las universidades se vinculan con aquellos que sirve
[... ] Si bien es cierto que an queda mucho por hacer en materia de vinculacin
entre el sector productivo y las Instituciones de Educacin Superior, la experiencia
nos demuestra que, cuando se manejan adecuadamente los intereses, necesidades
y recursos de ambas partes, se obtienen resultados que en verdad ofrecen beneficios
directos y tangibles para ambos sectores.
19
Algunos aspectos importantes del proceso de cooperacin son; la irreversibilidad
de la interdifusin, la disminucin de la brecha o diferencial entre el conocimiento
terico y la prctica, el incremento de la entropa (estado de equilibrio) en los
sectores participantes y su flujo se debe medir por la proporcin del conocimiento
terico y la experiencia desarrollada en el tiempo.
15 Guilherrne Ary Plonsky, "Cooperacao empresa universidade na ibero arnrica: estagio atual e
perspectivas", en Memorias XVIII simposio de gestao da inovacao tecnolgica, Sao Paulo Brasil, 1994.
16 I. Femndez de Lucio et al., "Interaccin universidad empresa en Espaa", en Universidad en
Iberoamrica, CYTED, vol.l, Sao Paulo, Brasil, 1993.
17 Francisco Barns de Castro, La vinculacin de la universidad con el sector productivo, Mimeografa de
conferencia.
18 Martn Bonfil Olivera, "Dos modestas propuestas", en La Jornada, Seccin Lunes en la ciencia, 21 de
septiembre de 1998.
19 Francisco 8arns de Castro, op. cit.
24
Para el sector externc
un entorno turbulentc
adecuacin de sus ~
permitira actualizar
investigadores Y acad
recursos extraordina
los conocimientos te(
tiempo de aprendizaje
Figura 11.1 Int'
Sistema Universitaric
Conocimiento tericc
Capacitacin, asesora
consultora
Trabajo interdisciplina
Investigadores, acadmi
alumnos
Reconocimiento al tral
universitario
Actualizacin de progr
Orientacin de proyect
investigacin
Recursos extraordina
12.Resumen
Se puede decir que
aplicado al diagns
y su entorno, con
organizacin, med
antecede a los pla'
sean necesarios, y
conservando sieml
propia organizaci
Para el sector externo representa la posibilidad de al menos permanecer en
un entorno turbulento por el desarrollo de habilidades estratgicas y por la
adecuacin de sus sistemas tecnolgicos; por otro lado, a la universidad le
permitira actualizar programas de estudio, desarrollar habilidades en sus
investigadores y acadmicos adems de representar una importante fuente de
recursosextraordinarios. Elprocesomismopermitirdisminuirlabrechaentre
los conocimientos tericos y la prctica ocasionando una disminucin en el
tiempode aprendizajeenel sectorexterno.
Figura 11.1 Interdifusin de elementos en el proceso de cooperacin
SistemaUniversitario Difusinen el Proceso de Sectorexterno
Cooperacin
I
Conocimientoaplicado Conocimientoterico
1
(experiencia)
Capacitacin, asesoray Desarrollode habilidades
1
consultora estratgicas
Trabajointerdisciplinario Solucionesintegrales
1
Investigadores, acadmicos y
1
Solucinde problemasespecficos alumnos
l
Reconocimiento al trabajo
universitario
I
Actualizacinde programas l
Problemticanacional
investigacin
Recursosextraordinarios
Orientacinde proyectosde
Pennanenciaycrecimientoen el

mercado
12. Resumen
Sepuededecirquelaadministracindel stes un procesoconenfoquesistmico
aplicadoal diagnstico,pronsticoyprospectivatecnolgicadelaorganizacin
y su entorno, con el fin de establecer la permanencia o el crecimiento de la
organizacin, mediante laintegracin de un sistema tecnolgico adecuado que
antecede a los planes, programas y proyectos de desarrollo tecnolgico que
(
sean necesarios, ya sea adquirindolos, desarrollndolos o mediante la copia,
conservando siempre la direccin que dan la misin, visin y objetivos de la
propiaorganizacin.
25
Asimismo, que contemple los programas de asimilacin para la conservacin,
acrecentamientoydifusindelconocimientotecnolgicoaunadoalaseguramiento
ycontroldel mismoparael desarrollodeunaculturaorganizacionalenbeneficio
del individuo,delapropiaorganizacinydel pas engeneral.
Sin embargo, por sus mltiples interrelaciones con otras reas de la actividad
organizacional, por sus variados niveles y grados de especificidad, por sus
implicaciones econmicas, sociales, culturales y dinamismo, entre otros
aspectos, el st requiere de una administracin con una complejidad muy
superior a la de otros insumos. Esta complejidad demanda un acercamiento
metodolgico, conceptual, organizacional y operacional de tipo sistmico para
que la administracin del sistema tecnolgico se realice dentro de condiciones
deeficaciayeficienciacompatiblesconel procesodel desarrollonacional.
As, la administracin del sistema tecnolgico se define de manera amplia,
reuniendobajoun mismomarcodereferencialosconceptos,mtodosytcnicas
aplicablesal stparaquenosloseidentifiquenclaramentesusinterdependencias
y articulaciones, sino para que tambin se pueda utilizar la mismabase comn
de conocimientos para posibilitar un proceso de toma de decisiones y de
acciones tecnolgicas coordinadasendistintos contextos, con el fin deevitarla
incongruencia, suboptimizacin y lograrla efectividaddel proceso integral del
desarrollo tecnolgico, para, finalmente, llegar a las innovaciones radicales o
gradualesquedencompetitividadalaempresa.
Cuestionario de autoevaluacin
l. Establezcalamisindesuempresacontestando:
a) Quvende?(Productosqueofrece)
b) Aquin le vende? (Quinessonsus clientes)
c)Paraquleofrece?(Qunecesidadessatisface)
d) Su misinorganizacional:
,.
2. De acuerdo con la figura 4.2 del texto, cul es el nivel tecnolgico de su
empresa?
3. Considerando el nivel tecnolgico que usted determin, qu estrategia
tecnolgicarecomienda?(verfigura 7.1)
4. Relacione su recomendacin tecnolgica con el ciclo de vida del producto
(figura8.1)paraqueestablezcaeltipode tecnologaporapoyar(figura8.2)
26
5. Elaboreunalis
ms competiti'v
6. De sus procesl
contratosy pro
7. Conquescuel
trabajar su eml
elpuntocinco.
5. Elaboreunalistaconcincoinnovaciones graduales y unaradical quehagan
ms competitivaasu empresa.
6. De sus procesos y operaciones actuales, cules podra proteger mediante
contratos ypropiedadintelectual.
7. Conquescuelas,institucionesdeeducacinsuperioroinvestigacinpodra
trabajarsu empresacon el fin de desarrollarlas innovaciones enlistadasen
el puntocinco.
27