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A DOM/SP primeira consultoria 100% nacional focada em estratgia corporativa. Ela foi planejada desde seu nascimento para: Entregar mais por menos, Ser mais rpida que a concorrncia internacional, Aplicar rigor intelectual, domnio de melhores prticas, domnio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial, E ainda sim ser criativa, gil, comercialmente flexvel e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras. Ela foi planejada desde seu nascimento para:

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Contedo
.............................................................................................................................................................................................................................................................. 3 Da Personalizao Clusterizao: O Marketing na Web deve ser Contexto, Utilidade e Verdade .................................................................................................. 4 Qual o Papel da Web2.0 na Convergncia? ......................................................................................................................................................................................... 7 Complementaridade na Comunicao atravs dos Canais Web ....................................................................................................................................................... 10 Mobilidade Corporativa: Prs e Contras............................................................................................................................................................................................ 13 As Relaes Empresa-Cliente no Cenrio Digital ............................................................................................................................................................................... 15 A Internet nas Organizaes: Ponto ou Onda?.................................................................................................................................................................................. 17 Propaganda: O Negcio Tem Alma? .................................................................................................................................................................................................. 20 A Convergncia Distribuda ................................................................................................................................................................................................................ 22 Redes Digitais Convergentes: Conhecimento e Colaborao ............................................................................................................................................................ 24 Modelos de Negcios Vencedores Baseados na Web ....................................................................................................................................................................... 27 A Internet e a (Re)Inveno de Modelos Tradicionais de Negcio ................................................................................................................................................... 33 Reconstruindo o Relacionamento com Clientes com a Web ............................................................................................................................................................ 38 Contact Center: Habilitador do Relacionamento Humano, Estratgico e Multicanal....................................................................................................................... 43 Trate a TI como Ativo de Valor .......................................................................................................................................................................................................... 45

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Da Personalizao Clusterizao: O Marketing na Web deve ser Contexto, Utilidade e Verdade

A Internet permite o acesso aos mais diferentes Sites, Ambientes e Comunidades Online e, com isso, o perfil das pessoas que acessam e usam a Internet varia do mais alto executivo de uma multinacional a um aluno de uma escola estadual. Compreendendo isso, e as diferentes necessidades de cada usurio, nasceu o conceito e, por decorrncia, as plataformas de personalizao da comunicao digital e tambm da navegao nos Sites e Ambientes Digitais. Atualmente, a quantidade, qualidade, origem, variedade e formato da informao disponibilizada nos diferentes ambientes digitais (Sites, Lojas Virtuais, Intranets, Blogs, Comunidades, etc) muito grande e, obviamente, boa parte dessas informaes passa a ser intil para a maioria de pessoas. Claro, os modelos de segmentao presumem uma reduo sensvel no volume de usurios impactados, potencialmente direcionados e sensveis determinada informao, porque esses modelos incorporam parmetros

de corte e organizao de universos, tais como idade, sexo, regio, etc. No marketing digital, assim como no tradicional, segmentao fundamental porque sinal de foco, relevncia, inteligncia e otimizao de mensagens, impactos e efeitos. Isso o mesmo que dizer maior assertividade e maior converso a menores custos. Na Web 2.0, no mundo interconectado multidevice, multi-ambiente, mutiusurio, multiformato e multicanal, segmentar no mais suficiente. Pessoas se tornam avatares. Usurios assumem diferentes chapus ao mesmo tempo. A famosa lei da fsica um corpo s em um s lugar do espao cai por terra. A mesma pessoa est em vrios ambientes, s vezes sendo ela mesma, s vezes sendo outra pessoa. Diferentes pessoas esto no mesmo ambiente, ocupando exatamente o mesmo lugar no espao, s vezes sendo a mesma pessoa (ou melhor, avatar). Mapear, trackear e organizar isso muito difcil. Compreender mais ain

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da. Identificar padres, encontrar solues e aproveitar oportunidades bem isso o que se espera do Marketing, no ? No mundo em que logs e senhas no so mais suficientes para determinar quem quem e que papel interpreta naquele momento, rever a forma de organizar os indivduos e seus grupos a sada mais bvia. Clusterizar o nome da tcnica de organizao de indivduos e universos em funo de seu comportamento, hbitos, atitudes, preferncias, opinies, pertencimentos, ligaes, conexes, valores, interesses, histria de vida, etc. A Web social sobre comportamentos simultneos das pessoas de usurio, de consumidor, de emissor de mensagens, de formador de opinio, de blogueiro Na verdade tudo isso 2.0 (consumidor 2.0, funcionrio 2.0, etc). Que ter sucesso comercial, relevncia de mensagem e recall na Web 2.0? Clusterize seus targets e isto comea por segment-los; mas no pra por a, porque os critrios so diferentes, como visto acima. Para provar a necessidade de se pensar sistemicamente e comear a clusterizar indivduos CRM 2.0 basta ver os exemplos abaixo. Os nmeros de cada onda da Web so meramente ilustrativos (uma abstrao mesmo) mas representam um pouco a evoluo da interao e do comportamento de empresas e indivduos na Internet. Vejamos: Exemplo Web 1.0 (Personalizao)? Um usurio cadastrado que visita uma loja de CDs e tm preferncia pelo estilo de msica clssica acaba rece-

bendo informaes sobre as msicas do momento ou os ltimos lanamentos do jazz porque algum achou que pessoas que gostam de msica clssica, gostam de jazz e transformou isso em regra de sistema, de tecnologia. Esse tipo de postura causa perda de tempo, descontentamento e pode fazer com que esse usurio abandone sua compra ou at a visitao do Site no futuro. Exemplo Web 1.25 (Personalizao + Comunidades)? Um membro da comunidade Adoro Heavy Metal no Orkut um enfermeiro de 45 anos que no participa da comunidade aberta Enfermeiros Maduros nem da comunidade Enfermeiros do Hospital X em que trabalha e que, afinal, no tem interesse qualquer em trocar informao sobre os temas de sua profisso com seus colegas de profisso. Se comunicar com ele? Como? Outro exemplo? Um grupo social do tipo Sou Corinthiano e da com toda horda de perfis e pblicos de crianas a senhoras de idade, de japoneses a negros, passando por homossexuais Segmentar fica difcil. Exemplo Web 1.5 (Personalizao + Comunidades + Multiformato)? Um usurio recebe um vdeo comercial de seu amigo e o replica para sua rede de contatos. Esse vdeo transformado em download e se torna game. Tambm vir tema de e-mail replicado para toda lista desta pessoa. A marca de uma empresa est diluda na comunicao nos diferentes formatos. O viral acontece em udio, vdeo, imagem, interao

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Exemplo Web 1.75 (Personalizao + Comunidades + Multiformato + Multicanal)? Voc est andando no Shopping e recebe um SMS de sua loja de roupas preferida sobre uma promoo. Voc no gosta do que v. Ao contrrio, filma uma pessoa que est vestindo algo que seria de seu interesse e reenvia loja, dizendo que quer algo assim. Eles no tm! Voc nem passa l. Envia a mesmo foto a uma comunidade de amigos, pede para que descubram a marca daquela roupa. do maior concorrente de sua loja preferida. Voc compra no concorrente. E posta no seu Blog. Exemplo Web 2.0 (Personalizao + Comunidades + Multiformato + Multicanal + Multichapu)? O funcionrio de uma grande operadora de telefonia celular tambm seu cliente. Mas um cliente um pouco diferente, porque est do lado de dentro. Ele sabe o porqu das coisas. O telefone no funciona. O SMS no funciona. Ele liga para o Contact Center. mal atendido. Fica sem soluo como qualquer cliente normal. Mas ele no cliente no rmal, por que sabe o porqu das coisas. E o que faz ento? Comunica a ver-

dade dos fatos em suas redes e comunidades na Web, vai em Sites de reclamao, posta no seu blog, vai a comparadores de produtos e servios Esquece as prerrogativas de cada chapu, porque um ser humano, naquele momento, frustrado e com raiva. S que o que diz tem fundamento o tal celular no funciona porque a torre da regio est sem manuteno. Ele entrega o ouro para a concorrncia ou para os advogados processistas. A Internet um tanto quanto fria em termos de relacionamento com os clientes. A maioria das empresas tambm, independente do canal. Engatinham J os usurios adoram ser reconhecidos pelo nome quando querem ser e de ter a facilidade de achar o contedo, servio e produto que procuram o mais rpido possvel. Esse o novo desafio das marcas e das empresas em sua relao com consumidores atuais ou prospects, interessados ou no. O marketing do contexto, do momento, da verdade e da utilidade.

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Qual o Papel da Web2.0 na Convergncia?


tal disso tenha sido inclusive o prprio cinema, que foi pioneiro em juntar imagem (em movimento) e som (voz, msica). De l pra c, so recursos multimdia diversos que j conseguem provocar mais que os sentidos visual e auditivo; hoje, j se fala em cheiros distancia e devices interativos e biomtricos dos mais diversos para o tato (a comear pelas aplicaes para deficientes visuais). As aplicaes da convergncia sempre tiveram foco em entretenimento e no suporte s Vendas das empresas. Afinal, maravilhar os sentidos sempre foi um recurso altamente valioso da comunicao e vendas. A Web 2.0 s veio somar neste ciclo virtuoso da completude meditica. A convergncia agrega aos seus encantos todos os recursos da certo que a Web2.0 a plataforma mais recente da convergncia. Mas onde este movimento est nos levando? A convergncia assunto discutido h muito tempo. Os recursos tecnolgicos sempre foram o grande recurso para sua viabilizao. Talvez, a pedra fundamenweb 2.0 de natureza compartilhada, colaborativa e de engajamento . Modelos de Negcio Convergentes Olhando para o mercado, podemos notar que Modelos de Negcio Convergentes sempre tiveram o perfil central em distribuio de

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contedo. Como vimos anteriormente, eles podem ter o formato de entretenimento ou de comunicao. No primeiro, o espetculo foco de desenvolvimento do produto. O objetivo criar um show. No segundo formato, o foco est na distribuio de informao. Os dois conceitos e abordagens hoje praticamente se confundem e fazem do espetculo ou da relevncia da informao passada o gancho ou gatilho para alguma comercializao: aproveitando seu tempo para comerciais ou atravs de pagamento formal para acesso. Desta maneira, trs indstrias entenderam essa simbiose mais rapidamente e tm sido alvo de consolidaes corporativas nos ltimos tempos: to, Indstria Meditica (formatos, canais e contedo): TV, jornal, revista, raIndstria publicitria (contedo): agncias, empresas de marketing dire-

Displays Multimdia: exibindo em televises cada vez mais

baratas, produes cada vez mais sofisticadas em produo e qualidade de som/imagem; Ttens: permitindo acesso a contedo detalhado, interativo e

altamente estimulante, integrado com recursos de compra online (ou compra sem contato humano contactless payment); Vdeos interativos: a possibilidade de interagir com cenas em

vdeos ou ento poder personalizar a veiculao de contedo em vdeo j realidade. Em paralelo, est cada vez mais prximo o momento de termos a tal TV Interativa (onde se poder clicar em qualquer elemento da tela para poder obter mais detalhes ou comprar diretamente pela TV). Quanto a modelos de Comunicao, alguns recursos tpicos so mais presentes: TVs em elevadores: viraram uma febre, entregando notcia

dio, internet, Indstria de Telecomunicaes (formatos, canais e contedo): Telefone

fixo, telefonia mvel, telefonia a rdio, Convergncia em Vendas e Comunicao A convergncia se materializou de maneiras diferentes para atender s necessidades de Vendas e Comunicao das empresas. Para Vendas, encontramos hoje:

atualizada e personalizada ao perfil do visitante. Esta plataforma permitiu veiculao de publicidade e promoo em diversos formatos audiovisuais, permitindo sugerir ao cliente a consulta a canais ditos tradicionais, a partir de uma mdia externa; Modelos virais em vdeo: os modelos virais tiram agora provei-

to dos recursos convergentes. Aquela sacadinha de uma publicidade, E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| Qual o Papel da Web2.0 na Convergncia? 8

aquela estria absurda, circula pelos mais diferentes formatos, nos mais diversos canais e fortemente pela Web; Podcasts: para citarmos um formato puramente de Internet. Este formato

Forte capacidade de engajamento: a Internet tem grande ca-

pacidade de mobilizar nichos, grupos em torno de temas que os sensibilizem. A Web 2.0 transforma a convergncia em ferramenta para temas de relevncia, congregando pessoas e criando foras produtivas, motoras e muito motivadas em prol das causas mais diversas. Se marcas e produtos conseguirem se apoderar destas bandeiras, tero oportunidade de surfar com maior competncia esta onda. Desta maneira, a Web 2.0 tornou-se central em qualquer viso Multicanal ou viso de integrao de esforos de Marketing. A Web2.0

levou o rdio para Web. A facilidade de uso dos recursos Web 2.0 e da gravao de udio colocou a disposio dos consumidores recursos permitindo a qualquer um transmitir sua programao. O fenmeno da convergncia tambm passa pela alta capacidade atual de massificao de contedo. E a Web2.0, onde entra? A Web2.0 tem por caracterstica primordial promover forte interao do canal com seu usurio. Por conseqncia, seus recursos somaram forte vocao da convergncia: Forte capacidade compartilhamento: ganho de velocidade e facilidade de

multiformato, multiplataforma e multiusurio, mas principalmente one-to-one, segmentada, controlada e, por conseqncia, muito eficiente. Por conta desta fora, a Web est se transformando em ambiente, em suporte. As outras mdias esto indo para Internet, to mais rica em recursos/formatos e to mais pronta para segmentao e individualizao de oferta. No toa, as novas televises j vm de fbrica, com acesso Internet, com acesso a servios convergentes da Internet (YouTube, Mensengers, Redes Sociais, entre outros). Neste mundo de hoje em que a Web2.0 interao e a Web ambiente, a convergncia formato e o contedo total.

publicao de contedo, a prpria estrutura de atuao dos usurios em rede fazendo qualquer buzz ou viral expandir-se em velocidade exponencial, tudo isso com benefcios de suporte a todas as mdias ricas disponveis; Forte capacidade de interatividade: comentar, compartilhar contedo,

marcar uma pessoa, a Web 2.0 permite que se contribua com uma informao inicial de maneira aberta e completo. As Redes Sociais so o recurso de grande contribuio, facilitando hoje em dia a identificao dos usurios e criando fluxos de relacionamento claros, determinando redes, grupos e comunidades;

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Complementaridade na Comunicao atravs dos Canais Web


O tema rede sociais tem despertado grande interesse da mdia e das empresas nos ltimos tempos. No vamos aqui escrever sobre a potencialidade, abrangncia, oportunidades ou desafios desse meio, at porque isso j foi bastante discutido. No entanto, o que percebemos foi que toda essa ateno ofuscou uma tendncia maior que vem acontecendo na Web, na qual as redes sociais so utilizadas de maneira complementar, integrada e colaborativa as demais plataformas. Cada plataforma de Web (blogs, sites institucionais, lojas on line, Youtube e similares) apresenta suas prprias limitaes e oportunidades. Algumas funcionalidades podem ser muito bem exploradas em um canal e no tanto em outro. Est a a importncia da viso multicanal e multiambientes na composio do mix de comunicao, pois em se tratando de canais de Internet no possvel ser tudo ao mesmo tempo. Por exemplo, as redes sociais so uma ferramenta essencial que permite monitorar e se comunicar com o consumidor de uma maneira rpida e colaborativa. Porm, o canal apresenta limitaes de espao e contedo multimdia. O Twitter, por exemplo, no permite enviar mensagens longas e tampouco postar vdeos ou fotos. De maneira similar, um hotsite uma plataforma poderosa para utilizao de contedo multimdia, no apresenta tantas limitaes de espao e permite entregar a marca de uma maneira homognea e sem rudos. Mas por outro lado no tem o dinamismo e a colaborao das redes sociais. O que temos notado em nossos researchs e na interao com diversos executivos de setores brand/communication intensive a utilizao dos canais WEB de uma maneira integrada, complementar e colaborativa. Tomemos por exemplo as estratgias de utilizao WEB das maiores marcas de beauty care do mundo setor que possui uma demanda significativa de experincia sensorial, contedo qualificado e colaborao empresacliente, em funo da relao ntima com o consumidor. O que essas empresas vendem est relacionado beleza e a sade. uma relao de confiana intimamente ligada a auto-estima do consumidor. Podemos comear pelo Boticrio, a empresa brasileira referncia no setor e com um slido track-record na utilizao de dos canais e ambientes web como ferramenta de comunicao e relacionamento com clientes desde 2005 com a atuao pr-ativa em redes sociais como o Orkut. Recentemente, o lanamento da linha de produtos Mamie Bella, voltado para cliE-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| Complementaridade na Comunicao atravs dos Canais Web 10

entes gestantes e ps parto. Para tanto, foi desenvolvida uma estratgia de web com foco na colaborao e contedo qualificado, que utilizava canais como Blog (contedo produzido por 3 blogueiras gestantes), vdeos (YouTube), canal no Twitter, rdio on-line e at concurso cultural, que contou com mais 100.000 votos de usurios. No caso da Loreal, seu Twitter (@Loreal100) criado h apenas trs meses (e que j seguido por quase 2.000 pessoas) para comunicar a celebrao do seu aniversrio de 100 anos. A estratgia de utilizao desse canal similar a vrias empresas. Ou seja, so mensagens curtas que buscam iniciar conversas com os seguidores e tambm comunicar alguns fatos relacionados histria e curiosidades sobre a empresa. Por outro lado, percebe-se que vrios posts apontam para alguns dos 60 hotsites criados pela empresa para celebrar seu aniversrio ao redor do mundo. Ou seja, ela se beneficia do dinamismo e interatividade do canal e de maneira complementar utiliza-se de seus hotsites para entregar contedos multimdia. Algumas mensagens tambm direcionaram para os hotsites ligados s causas sociais da empresa. O blog da Lancme NY foi criado para compartilhar os bastidores e saciar o interesse sobre a vida de alguns dos embaixadores (em geral atrizes de Hollywood e supermodelos). Interessante notarmos como as mensagens incentivam os internautas a assistirem os vdeos no canal do Youtube ou a visitarem os pontos de venda quando esses embaixadores esto presentes.

De maneira similar, o blog das consultoras Natura utiliza de sua influncia para promover o canal no Youtube da empresa. Talvez sem essa ajuda, o canal criado h apenas 1 ano no teria atingido mais de 1 milho de acessos em pouco tempo. Isso se d porque um ambiente como o Youtube mais propcio e controlado para a visualizao de vdeos do que um canal informal como um blog. Alm disso, a exibio de alguns desses vdeos (como propagandas) poderia comprometer a credibilidade do blog. O site institucional da Avon no Brasil explora sua grande audincia (em funo do nmero de acessos pelas consultoras) como trampolim para alguns de seus hotsites. Por exemplo, no hotsite da nova linha de maquiagens, estrelado pela atriz Ana Paula Arsio, possvel utilizar a ferramenta de maquiagem virtual, na qual a internauta posta sua foto, escolhe a cor da maquiagem e pode visualizar o resultado. Uma aplicao como essa no site institucional, alm de no ser o mais adequado (em funo da quantidade de espao) poderia facilmente se diluir em ao resto do contedo. Uma mistura interessante de interatividade e colaborao (redes sociais) com contedo multimdia (Youtube) o site do Clinique Insider`s Club. Esse um programa da marca que permitiu a 20 consumidoras dos Estados Unidos terem acesso em primeira mo a seus produtos e divulgarem suas experincias publicamente. Os depoimentos so gravados em vdeo e postados no site.

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Acreditamos que em relao a plataformas Web a tendncia especializao. No ser possvel ser tudo ao mesmo tempo e talvez nem os internautas desejem isso. Cada canal possuiu qualidades e defeitos e saber explorar cada um deles demanda planejamento. As mensagens e experin-

cias de cada canal so entregues de maneira diferentes e necessrio ter isso em conta no momento do planejamento. Assim, resta se perguntar: ser que sua marca tem se beneficiado das potencialidades de cada canal?

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Mobilidade Corporativa: Prs e Contras


Ferramentas de comunicao mvel, como e-mail e telefones celulares, so cada vez mais importantes e mais utilizadas nos meios profissionais, especialmente porque, paulatinamente, o conceito de local de trabalho deixou de ser, exclusivamente, sinnimo de mesas de trabalho e telefones fixos em endereos fixos. Numa poca de competio acirrada, em que atributos como velocidade, confiabilidade, disponibilidade e acesso a informaes muitas vezes fazem a diferena no aumento da capacidade e da eficincia profissional das pessoas, agregando reduo nos tempos de resposta aos acontecimentos do dia a dia, temos um cenrio em que a mobilidade, suportada pela tecnologia e pelos avanos dos dispositivos de comunicao (celulares, smartphones, notebooks, PDAs, etc), transforma no somente a forma de se comunicar dos profissionais, como tambm a maneira de se trabalhar. Embora a sua utilizao seja reconhecidamente benfica para os negcios pela grande eficincia e flexibilidade que conferem ao seu trabalho, h que se considerar, tambm, o outro lado desta moeda, o pessoal, onde a diluio dos limites entre os horrios de trabalho e aqueles dedicados vida pessoal se tornam tnues, em funo da acessibilidade 24/7. A soluo para este desafio fundamental, j que funcionrios e executivos cada vez mais usam ferramentas de comunicao mveis para atender ao crescente volume de trabalho realizado fora do escritrio (com escritrios mveis, home-office e outros modelos). De acordo com pesquisa realizada pela EIU (Economic Intelligence Unit), 75% dos participantes da pesquisa citaram a falta de limites entre o horrio de trabalho e a vida pessoal como o principal aspecto negativo trazido pelas facilidades da comunicao mvel. Os participantes da pesquisa consideraram uma desvantagem estar disponvel 24 horas. Ainda, segundo a pesquisa, praticamente 1/3 dos entrevistados da pesquisa passam 40% ou mais do seu horrio de trabalho longe do seu principal local de produo (que seria a mesa do escritrio para 88% dos entrevistados) e aproximadamente a metade diz que passa de 20 a 40% do seu horrio produtivo fora do seu principal local de trabalho. Esses nmeros sugerem uma demanda crescente por ferramentas melhores que permitam que os trabalhadores aumentem a eficincia enquanto estiverem em trnsito. Dentre todas as ferramentas de comunicao eletrnica disponveis para realizar negcios, o correio eletrnico (e-mail) a preferida, no importando o local de trabalho. Um total de 82% dos entrevistados responderam E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| Mobilidade Corporativa: Prs e Contras 13

que, quando esto fora de suas mesas, mas ainda no escritrio, querem que o seu e-mail esteja facilmente disponvel, enquanto 49% preferem o acesso Internet e 44% querem ter acesso ao telefone do escritrio. Depois da comunicao por voz (segunda ferramenta de comunicao mais popular em viagens de negcios), vem o servio de mensagens curtas (SMS). Com o aumento da complexidade dos negcios e da necessidade de se trabalhar cada vez mais conectado em redes produtivas de colaborao e relacionamentos, seja com colegas de trabalho, fornecedores, parceiros, seja com clientes ou colaboradores de projeto, tanto o contedo, como as ferramentas que devem estar disponveis para melhorar o processo de produo em trnsito das pessoas tambm tm sofrido demandas por melhorias e upgrades. Um total de 75% dos entrevistados considera as ferramentas mveis muito importantes ou cruciais para o seu sucesso (menos de 2% no as conside-

ram importantes). 59% dos entrevistados consideram a maior rapidez em responder aos colegas como sendo o principal benefcio da mobilidade, seguido de acesso a informaes em tempo real (57%), tomada de decises mais rpida (56%) e maior flexibilidade em relao a quando e onde trabalhar (53%). As ferramentas e as tecnologias mveis tm a capacidade de afetar todos os aspectos das nossas vidas profissionais. Elas podem facilitar a comunicao, manter os funcionrios informados em tempo real e reduzir as horas passadas na mesa de trabalho. Entretanto, juntamente com a liberdade ou modelo de trabalho mais dinmico e verstil, a mobilidade constitui-se num assunto em que os prs so tangveis e claros, porm os contras ainda so um assunto sem limites pr-definidos, onde espera-se que o bom senso seja o grande fiel desta balana.

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As Relaes Empresa-Cliente no Cenrio Digital


A tecnologia da informao e a mdia interativa definitivamente transformaram a maneira tradicional de se fazer negcios, vender, atender e fidelizar clientes, ou seja, de se relacionar. Particularmente, o relacionamento com consumidores tem passado por profundas mudanas. Hoje, os consumidores possuem a capacidade e o hbito de acessar e comparar informaes e demandar relaes cada vez mais personalizadas e imediatas. Vale ressaltar que alm dos pontos citados, o consumidor tambm se constitui hoje em um agente gerador de mdia, portanto construtor ou destruidor da credibilidade de empresas (produtos, servios, marcas, etc), sejam elas do porte que for. Esse relacionamento, que era basicamente embasado na habilidade presencial de vendedores e interlocutores em improvisar e cativar clientes com cordial idade e jogo de cintura, com algumas poucas regras que dirigiam sua conduta, passa a ser cada vez mais recheado com tcnicas e tecnologias capazes de alimentar a sua interao com contedos e informaes precisas e personalizadas, em diversos formatos. Tal evoluo, muito em funo do avano da tecnologia e da Internet, armou o cliente com poderosos ambientes e ferramentas de acesso informao, assim como capacitou varejistas, bancos, operadoras de telefonia e empresas de outros setores com tecnologias de ponta, bancos de dados com informaes detalhadas e interfaces eficazes nos pontos de contato habilitadas as prover tudo o que mais relevante para um determinado cliente, num determinado momento de seu life cycle, de acordo com uma determinada ocasio que o motivou a consumir produtos e servios de determinada empresa. Hoje, tem-se um modelo relacionamento empresa-cliente que pode ser planejado. Embora todo planejamento esteja sujeito a falhas, o cenrio atual mitiga os riscos inerentes, porque o ferramental tecnolgico, gerencial e as informaes certeiras para prever comportamentos, hbitos e atitudes dos clientes podem atuar tanto nos potenciais problemas existentes como no processo de estreitar laos que permitam empresa evoluir nas metas de extrair o mximo de valor que cada cliente pode gerar. Neste sentido, forte a vertente de empresas que dirige estudos e aes para uma participao crescente no wallet share dos clientes (no obstante a meta de maket share tambm ser perseguida para se obter volumes suficientes), objetivando maiores resultados com menos ou igual volume de clientes. Tal abordagem encontra subsdio

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e suporte tanto no relacionamento personalizado (na direo do 1to1), quanto na utilizao intensiva de informaes, tecnologias e canais de forma que estrategicamente propiciem a fidelizao da base de clientes em tudo aquilo que a empresa oferta e entrega. Aes de cross-sell, up-sell, promoes personalizadas e servios diferenciados em funo de caractersticas singulares dos clientes comportam a temtica central desta estratgia de wallet share. Os varejistas da Internet foram, de certa forma, os precursores em adotar, na prtica, este tipo de abordagem, pois o ambiente digital propicia a captura de dados e informaes acerca dos clientes e internautas, possibilita e propicia a interao em tempo real e, provido de regras inteligentes e modelos analticos, capaz de inferir e sugerir no processo de compras em funo de histricos anteriores ou simplesmente pela anlise das pginas, contedos e produtos visualizados. Vale lembrar que as informaes sobre os clientes, seus bancos de dados

e sua capacidade de utilizao prtica na busca de resultados economicamente eficazes representam o grande valor de um comerciante. Atualmente, ambiente Web largamente utilizado por grande parte da populao, a comunicao 1to1, ainda que no em prtica, meta a ser alcanada, talvez no de forma literal, mas com nveis de personalizao e clusterizao que permitam um agrupamento de contedo, informaes, produtos e servios que sejam valorizadas pelos seus clientes, que os faam sentir reconhecidos e bem atendidos em suas necessidades e expectativas. Como diz Peppers, no limite do raciocnio no teremos uma loja em busca de clientes, mas sim um banco de clientes em busca de produtos ou servios.

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A Internet nas Organizaes: Ponto ou Onda?


Como a luz, que ora ponto, ora onda, e assume uma dessas formas em funo da interao do observador com a experincia, a Internet tambm uma funo de possibilidades, que assumem forma a partir da experincia individual de cada agente com a rede (vai ver por isso que se fala tanto em experincia do usurio, convergncia, etc). Assim, dependendo da forma como cada experincia (projeto no universo co rporativo) montada, e de como o observador (usurio) interage com ela, a Internet pode assumir vrios posicionamentos, tais como rede, ambiente, canal de comunicao, mdia, ponto de vendas, dentre outros. Antes de mais nada, a Internet uma rede. Isso simples. Mas isso tudo. Ser uma rede infinitamente expansvel de computadores conectados entre si, sem um controle central, faz da Internet um sistema aberto, catico. Um sistema aberto um sistema que troca permanentemente com o ambiente no qual est inserido, capaz de aprender, evoluir pela absoro de pequenos erros e instabilidades (viver no limite do caos, segundo Clemente Nbrega), conseguindo assim prevenir traumas definitivos em sua estrutura, que podem causar sua extino. Ao contrrio dos sistemas fechados, que so entrpicos (desaprendem pelo aumento de confuso interna causada pela evoluo burra), um sistema aberto to mais eficiente quanto for sua capacidade de antecipao, resposta e adequao a estmulos externos e internos das mais diferentes origens e teores, ou seja: sua capacidade de gerar complexidades (inovaes de ruptura ou mutaes tambm servem) e assim poder vencer a seleo natural. Um sistema aberto inteligente e, como tal, tem seu frame formado por trs dimenses: trocas, relaes e relacionamentos. E isso extremamente importante para as empresas, como veremos adiante. Uma rede um sistema de interdependncia, de colaborao de vrios agentes, de vrios sistemas abertos. um ambiente onde o valor do todo maior que a soma das partes. OK! Vamos guardar essa informao. Ao olharmos para o contexto evolutivo, poderamos assumir a premissa de que os genes, clulas, indivduos, empresas poderiam sobreviver dura e imprevisvel batalha da seleo natural (e, portanto, da sobrevivncia e preservao) per si, ou seja, como agentes auto-suficientes. Porm, ao longo do processo, estes agentes perceberam, por mais egostas que sejam (j que esto em luta por recursos escassos), que

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a colaborao com outros agentes os tornaria mais competitivos, mais fortes. Isso no a cooperao altrusta. a colaborao para sobreviver; em situaes limite, a coopetio, da forma mais poderosa que existe: em rede. Componentes da rede Internet, ou Web, os computadores, em sua essncia, representam pessoas, grupos de pessoas, empresas. Por conseqncia, representam decises, interesses, formam um grande mercado online, ou seja: ao mesmo tempo que constroem a rede, a utilizam, o que faz com que ela simplesmente cresa, evolua, a partir de cada interao de cada agente com ela, e de cada agente entre si, atravs dela. Isso muito louco, espiral, descontrolado, no planejado, mas impressionantemente ordenado, pois como na vida, a seleo natural (digital aqui ficaria bonitinho) faz com que a adequao seja privilegi ada interativamente. Como sistema aberto e altamente atrativo (lembrem que na seleo natural beleza tambm fundamental), a Internet atraiu as empresas e os empresrios. Segundo teorias capitalistas bsicas, nenhum nicho potencialmente rentvel permanece impune: certamente algum o explorar. E com a Internet tem sido assim mesmo. Os empreendedores e as empresas tm visto nela um mar de oportunidades. Muitos quebraram e esto quebrando a cara Mais que um mar de oportunidades, a Internet pode ser a pedra definitiva que vai enterrar o modelo atual de empresas que conhecemos. Como sistema aberto, a Internet o catter capaz de implodir as empresas sistemas fechados como so hoje, obrigando-as a se abrirem. Glasnost Digital.

Mas essa tal Glasnost Digital no vai ser ativida com e-commerce, websites ou jarges pontocom. Vai ser sim com integraes nos mbitos de relaes (ou processos), trocas (ou informa-

es/conhecimento) e relacionamentos da empresa com seus diversos stakeholders. A empresa vai ter que aprender com o meio e ensinar o meio tambm. Vai ser pela necessidade de cooperao com outras empresas/clientes/parceiros, pela necessidade de se posicionarem no mercado cada vez mais paradoxal, estranho, global. A Internet tem mostrado que ambientes caticos no esto limitados aos ambientes fractais, inter-atmicos ou, no outro extremo, intergalcticos, siderais. Esto cada vez mais no nosso dia a dia pseudo-newtoniano. O que isso significa na sua empresa? Bom, para comear voc tem que entender onde voc est e contra quem voc compete por recursos escassos. Sugerimos que entenda tambm quais so esses recursos, quem so seus provedores e como vo te achar bonit inho. Pense tambm com quem voc pode se juntar para oferecer alguma coisa mais tchan para esses provedores de recursos. Bom: isso bvio mas isso quase tudo. Lembra do valor do todo ser maior que o valor das partes?

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Quando decidir internetizar sua empresa, ou seja, torn-la fluida, aberta, pense bem na escolha que est fazendo. Ela irreversvel mas no h outra opo. Seu frame bsico relaes, relacionamentos e trocas deve ser todo estudado. Pense em todos os agentes de relacionamento de sua cadeia de valor e decida como construir, como uma aranha, seu network para atender a cada um desses agentes, principalmente o cliente. Engenharia simultnea, e-collaboration, whatever. E como fica a Internet dentro da sua empresa? Bom a que se tem que decidir se ela ponto ou onda. Se voc entender que a Internet uma coisa a parte, portanto passvel de ser aglutinada em um departamento de Internet com todas as suas iniciativas afirmamos duas coisas: para voc a Internet ponto e voc no entendeu nada deste artigo. Agora, se voc compreender que fazer sua empresa ser uma empresa fluida diluir a Internet em todos os processos (e no departamentos) de sua empresa,

transformando-a a partir da Internet num grande frame de relacionamentos e trocas, voc est entendendo que a Internet onda e voc tambm est entendendo como o jogo ser daqui para frente. Quando se assume isso, se obriga a rever estruturas, cargos e responsabilidades. Pena! Faz parte. Isso imperativo. A Internet no responsabilidade de ningum, como o marketing, a inovao, a qualidade e o aprendizado no devem ser de responsabilidade de ningum na empresa. So de todos, em todos os pontos dos processos, em cada iniciativa desenvolvida, pensada e implementada. Muito aberto? Muito estranho? Liberal, pretensioso pode ser. Mas realmente acreditamos na inexorabilidade da ambio, da luta pela sobrevivncia e na incapacidade de se segurar uma bola do Playcenter embaixo da piscina por muito tempo.

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Propaganda: O Negcio Tem Alma?


Bem, muito se fala que propaganda a alma do negcio e que se voc, empresrio, no anunciar, vai se estrumbicar (no este o pitoresco refro?). Preferimos acreditar que este conceito mais uma crena enraizada que m f. Folclore parte, propaganda extremamente importante s que do negcio, apenas a boca. Ou seja, se o seu produto, servio ou projeto no tiver alma, o peixe morre pela boca. O consumidor est cada vez mais educado, ciente e sabedor do que quer. timo para ele, pssimo para aquele empresrio ainda provinciano, que insiste em tapar os olhos e os ouvidos para os movimentos irreversveis de globalizao, acirramento da competio, aumento do nmero de opes, segmentaes de mercado e para o famigerado CDC (Cdigo de Defesa do Consumidor). Estamos falando daquele empresrio que ainda pensa que ele quem engana o consumidor e acha que este, passvel a tudo, sempre voltar com o rabo no meio das pernas fingindo ter esquecido sua ltima experincia negativa. Bem, isto est mudando e est cada vez mais explcito. Mais e mais empresrios e executivos esto procurando servios de consultoria e assessoria para remediar o estrago causado pelo no acompanhamento das tendncias. nesta hora que o consumidor d risada. Afinal, outro aparece amanh E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| Propaganda: O Negcio Tem Alma? 20 oferecendo os mesmos produtos ou servios, com mais qualidade e a preos mais justos. Poucos empresrios sobreviveriam fora do pas com a mentalidade atual. Publicitrios glamurosos que nos perdoem, mas o allure de outras pocas, onde tudo era justificado pela construo de uma boa imagem, tende a acabar. Reflexos desta nova era. A Era do Consumidor. Empresrio: Pense bem! no mais apenas a agncia ou seu departamento de marketing o responsvel pela construo de sua imagem, de sua marca. voc, homem de viso e de iniciativa que assumiu o risco do negcio para, produzindo com qualidade e respeito, atender seu nicho de mercado. Construir uma marca tarefa das mais rduas, pois no admite o erro (pelo menos aquele que no possa ser satisfatoriamente corrigido). Construir uma marca , portanto, obrigao do marketing, da administrao, do pessoal do atendimento, de toda empresa. consequncia dos resultados positivos sob a percepo do cliente.

Propaganda de massa, em quase todos os mercados, tende a se tornar ineficiente para as finalidades de relacionamento e qui de comrcio. Alis, no h mais massa e sim pessoas. Para atingir o seu target, voc precisa de estratgias de marketing de relacionamento e de operaes de servios bem estruturadas. Para ns, esta a melhor forma de sua empresa usar a boca, ou seja, apoiandose naquilo que realmente sua razo de ser: a sua alma. Quantos empresrios e executivos negligenciaram as necessidades e expectativas de seus clientes, preocupando-se apenas com sua falsa imagem ( a velha histria do castelo de areia na praia voc constri, vende e revende sem ter background; a gua vem e derruba tudo). Podamos fazer aqui um go back in time e citar inmeras empresas que explodiram, para depois implodir. O sucesso , para quem no sabe, uma grandeza de longo prazo (pergunte a qualquer ator Global).

Para quem no tem o que oferecer (ou pior, apenas acha que tem), alarde e au no geram nada alm de desiluses e insatisfaes de expectativas dos clientes. Voc j parou para averiguar quantos clientes de uma viagem s j teve? Pensou nas chances perdidas de fideliz-los e assim prosperar seu negcio no tal share of wallet, com up-sells, cross-sells e tudo mais. Responda: O quanto voc conhece cada cliente? Afinal, j est na hora de iniciativa privada virar atividade profissional e no plano de aventureiros. Os verdadeiros profissionais sabem do que estamos falando. E graas a Deus que eles existem!

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A Convergncia Distribuda
A mobilidade est cada vez mais presente em nossas vidas, seja pessoal ou profissional. Os fenmenos da universalizao da telefonia celular, da Internet e, mais recentemente, das tecnologias de conectividade transformaram drasticamente a maneira de se relacionar, trabalhar, comunicar e divertir-se. A massificao da Web como meio de comunicao, interao, busca de informaes e entretenimento tem acelerado sobremaneira a disseminao e compartilhamento da informao, possibilitando que cada indivduo conectado rede possa ser um agente ativo, um hub de informaes interconectado a diversos outros colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros enfim, toda a sua rede de relacionamentos. Ferramentas e dispositivos de comunicao mvel, assim como ambientes cada vez mais convergentes, so cada vez mais importantes para o sucesso profissional de colaboradores e executivos, uma vez que a necessidade por informaes, colaborao e comunicao varivel mais e mais decisiva e impactante na competitividade pessoal e, por decorrncia, corporativa. Com a evoluo dos ambientes e tecnologias baseadas na Web, a integrao de dados e informaes proporcionaram maior agilidade, prontido, melhor planejamento, custos menores e melhor atendimento e colaborao entre todos os envolvidos nas diversas cadeias de valor, propiciando melhores ndices de nveis de servios, reduo nos custos de processamento, armazenamento e distribuio e uma maior capacidade de gerar, tratar e utilizar informaes entre fornecedores e clientes. No somente as formas de comunicao, interao e relacionamento mudaram, como tambm indstrias inteiras foram afetadas pela mobilidade, pelo acesso e utilizao anytime-anywhere da comunicao, da informao, dos aplicativos e ambientes, efetivamente mais convergentes. A comunicao corporativa passa a ser uma atividade cross e no mais especfica de uma rea, assim como a colaborao em projetos ganha participantes multidisciplinares com vises e experincias complementares. Os ambientes colaborativos promovem o palco ideal para que, de forma organizada e controlada, revele-se o conhecimento individual, ao passo que potencializa o conhecimento corporativo. Vdeos, udio e animaes passam mensagens e conhecimentos mais ldicos, sem perder a seriedade de seu propsito. Tecnologias como Cloud Computing presumem que no mais precisaremos ter softwares, sistemas, aplicativos, hardwares e arquivos em nossos computadores. Agora, eles estaro em algum lugar, mais

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precisamente na nuvem, formada por uma intrincada rede de servidores, computadores e plataformas que, interconectados, possibilitam a entrega de aplicativos de edio de texto, planilhas, apresentaes, edio de imagem, softwares de gesto de relacionamento com clientes, dentre outros. Assim, softwares e aplicativos podem ser utilizados ou acessados remotamente, num modelo de servios onde o usurio paga pelo uso e no pela posse, acessa a informao desejada sem a necessidade de pesados sistemas e potentes hardwares. De posse de um browser e uma boa conexo Internet, acessa-se um computador de alta performance, sem a necessidade de altos investimentos em hardware. A adoo em massa dos meios digitais fez surgir novos elos nas cadeias de valor, ressaltando a importncia de agentes que passaram a ser ativos e decisivos nos

resultados de percepo de imagem, credibilidade e posicionamento das empresas. No mundo digital, as redes de consumidores se formam a cada minuto, redes de relacionamento trocam informaes sobre marcas, produtos e servios, influenciando milhares de agentes que interagem ou apenas observam o desenrolar de temas e assuntos variados. No h dvida que a convergncia digital aliada mobilidade gera ganhos em toda a cadeia de valor, promovendo maior eficincia, produtividade e competitividade, alm de ampliar consideravelmente as oportunidades de utilizao e aproveitamento dos benefcios diretos decorrentes deste novo cenrio convergente.

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Redes Digitais Convergentes: Conhecimento e Colaborao


Dentro de qualquer organizao social, inclusive empresas, sejam elas de pequeno, mdio ou grande porte, nacionais ou multinacionais, cada vez maior a necessidade das pessoas em obter cooperao junto aos parceiros de trabalho. De um lado, o advento das plataformas digitais convergentes, remotas, ricas, mveis Internet principalmente, como catalisadores de troca de informaes; do outro, os programas internos de integrao, remodelagem de processos, reorganizao administrativa, supply-chain interno, mtricas de qualidade, produtividade e performance. Essa conjuno de fatores leva as organizaes a entenderem o potencial de implementao de dois conceitos: gesto do conhecimento e trabalho colaborativo. A necessidade de soluo dos problemas dirios, a cada vez maior exigncia de multidisciplinariedade de abordagem aos problemas, bem como a dependncia da implementao das aes planejadas em uma velocidade absolutamente atropeladora, faz com que as pessoas efetivamente precisem se organizar em grupos orientados resoluo de problemas. Isso trabalho colaborativo, ou grupos de trabalho, orientados a tarefas e projetos, que hoje passam a ser potencializados nos ambientes digitais convergentes. A gerao, armazenamento, troca e disseminao deste conhecimento em ambientes dispersos, remotos, mas convergentes e centralizados se constituem no recheio do processo de gesto do conhecimento. Independente da Web, Tom Peters j havia chegado a esta concluso no incio dos anos 80 em seu Vencendo a Crise: os grupos men ores, mximo de 8 pessoas, so capazes de implementar melhor as decises tomadas, coordenar o desenvolvimento e implantao de projetos e produtos e obter resultados. Estes grupos, contrrios ao conceito finito e entrpico de departamentos funcionais ou linhas de produo, so muitas vezes adhoc, orientados por metas, concentrados na misso de sua formao, multifuncionais e, em grande parte dos casos, temporrios e informais. A rica troca de experincias e informaes que propiciam, a autonomia de ao com respaldo da alta direo da empresa, a velocidade que se permitem adotar por estarem soltos das amarras hierrquicas, o foco claro no objetivo e a remunerao por resultados so fatores que alimentam a eficincia destes grupos. Ocorre que a aproximao de pessoas por afinidade, interesse, complementariedade ou diferena natural do ser humano. E o objeto da aproximao, o tema vigente, pode ser bom ou ruim para a emE-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| Redes Digitais Convergentes: Conhecimento e Colaborao 24

presa. Assim, organizaes informais podem ser benficas, quando operam como SWATs corporativas (caso descrito acima), ou podem ser perniciosas, quando representam o corporativismo atvico de pessoas na organizao. Quando deste ltimo modelo, transformam-se em vrus interno, com poder devastador igualmente proporcional, uma vez que possuem exatamente as mesmas caractersticas acima listadas ( exceo, claro, da anuncia da direo superior e da remunerao por resultados). Neste caso, so como pra-organizaes, guerrilhas, ou seja, corpos menores, resistentes, estranhos dentro de organizaes maiores. Com o advento da Internet, essas organizaes sociais assumiram carter fluido, online, viral, uma vez que as barreiras geogrficas, de distncia, de hierarquia e de tempo caram. Isso quer dizer que do mesmo jeito que a Internet um catalisador do fluxo de informaes e, portanto, da criao, gerenciamento e disseminao de conhecimento, tambm , no seu lado negativo, um duto absolutamente eficiente de troca de informaes, documentos, enfim, de riscos, cada vez mais aguados com a expanso da mobilidade, da portabilidade e da convergncia. O efeito Internet neste processo devastador, pois acelera imensamente o potencial de alcance e adeso a estas organizaes. Atendo-nos principalmente faceta negativa dos grupos informais, um exemplo pode ser ilustrado com dois funcionrios descontentes de qualquer departamento de qualquer empresa que tm, ambos, o costume de conversar e dividir suas percepes e fofocas sobre assuntos da companhia e assuntos pessoais. Neste caso, o local no influi na formao da organizao, pois eles podem estar conversando tanto no trabalho, como numa parada para o caf, ou mesmo, aps o

trabalho. E podem estar fazendo isso remotamente, pela Web, no Orkut, no Messenger, no Smart-Phone Outro exemplo o de um funcionrio ajudando a um colega pe rtencente a um outro departamento qualquer a resolver algum problema de seu trabalho. Este ltimo exemplo pode ser considerado um caso igualmente comum, uma vez que a boa parte das organizaes hoje est estruturada ou por processos ou matricialmente (e no somente por departamentos) e, portanto, muitas tarefas se interdependem e cruzam vrios departamentos funcionais. Embora j tenhamos dado exemplos de organizaes informais, alm de colocar algumas situaes possveis para a formao das mesmas, interessante relatar de maneira mais especfica as razes pelas quais acontecem. Dentre outros, grupos informais so formados pelas seguintes razes: - Necessidade de Satisfao As pessoas muitas vezes tm necessidades dentro de seu ambiente de trabalho que no podem ser supridas apenas pela existncia de organizaes formais, ou seja, departamentos, sees, etc. Desta forma, as aflies geradas por essas necessidades convertem-se para uma maior aproximao junto a seus colegas de trabalho, reunindo-

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se assim em grupos informais. O simples fato de estar almoando junto de certas pessoas coloca essas necessidades tona, o que facilita a formao dos grupos. - Proximidade e Interao Uma razo comum para a formao de grupos informais a prpria proximidade de trabalho entre as pessoas. Essa proximidade no precisa ser necessariamente uma proximidade fsica ou a partir de uma interao frequente entre as pessoas. Grupos formados por pessoas de um mesmo nvel de organizao so um exemplo disso. - Similaridade Pessoas podem juntar-se a grupos informais pelo simples fato de serem atradas por pessoas que apresentem similaridade com elas mesmas. Algumas pessoas que apresentem as mesmas atitudes e percepes podem acabar se juntando em grupos. Outro fator relevante so as similaridades pessoais como raa, cor, sexo, posio econmica e habilidades individuais. Porm, as pessoas geralmente se associam em grupos pelo simples fato de apresentarem as mesmas crenas e caractersticas. O problema todo ocorre quando as reunies em grupos informais giram em torno de uma liderana indesejvel, corruptvel e contra a vontade da maioria. Nestes casos, a formao destes grupos se d por interesse ou enganaes. Nestas

circunstncias, eles so perigosos, pois tendem a colocar os interesses pessoais acima dos interesses da empresa ou do grupo. Outro problema pode ocorrer quando os membros de um grupo encaram sua participao no grupo como fuga. Neste caso, o trabalho de todos prejudicado pois o indivduo deixa de cumprir suas obrigaes. O fato que mais importante que tentar evitar a formao de grupos perniciosos, estimular a criao dos grupos benficos, bem como criar um ambiente/atmosfera que potencialize a criatividade, a interao e cooperao entre as pessoas. No se pode evitar o que no se pode evitar, mas se pode tentar utilizar a tecnologia e as potencialidades geradas pela convergncia para se tirar bom proveito destes grupos, promovendo o trabalho colaborativo e a gesto do conhecimento. Como dissemos em outros artigos, trabalhamos com o conceito de funo de onda para a Internet. A Internet, por si, no preta, nem branca, no boa, nem ruim no permite dualidades. Assim, a forma que assume depende de quem a utiliza e o resultado de sua aparncia deriva da experincia que o usurio tem com ela. Isso quer dizer que ela transparente, no tem a obrigao de ser justa e no tem culpa nos processos que acelera. Isso inerente a ela.

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Modelos de Negcios Vencedores Baseados na Web


Em bom portugus, um modelo de negcios deve ser capaz de descrever a maneira como uma empresa buscar servir de forma mais eficiente aos seus stakeholders. Apesar de se tratar de um tema bastante popular, s vezes nos parece pouco compreendido. Isso ainda mais notrio quando falamos sobre os Modelos de Negcio baseados em Web. Sendo assim, o objetivo desse artigo elucidar alguns dos Modelos de Negcio que tem alcanado mais sucesso nos ltimos anos. MODELOS DE NEGCIOS BASEADOS EM WEB
CORRETAGEM Busca facilitar as transaes entre as partes e cobrar E-Bay, Mercado um percentual sobre a transao. Livre Glotar a colaborao entre indivduos e/ou companhias. gio

I. CORRETAGEM (E-Broker)

PROPAGANDA

Fornecer contedo e servios misturados a mensa- Google, gens publicitrias bo.com Submarino, Amazon

E-MALL

Coleo de lojas de marcas reconhecidas.

Trata-se da verso online de um intermediador de transaes. O modelo


VENDAS TAS DIRE- Fabricantes utilizam a Web para Branding, Relacio- Dell namento e Vendas.

de Corretagem aquele que busca facilitar transaes entre compradores e vendedores e, a partir da, cobrar um percentual ou uma taxa fixa sobre

COLABORAO Plataformas de colaborao que permitem incremen- Wikipedia, Wig-

essa transao. Geralmente esses modelos utilizam plataformas chamadas

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e-marketplaces para dar maior eficincia, segurana e transparncia transao. Existem vrios sub-modelos nessa categoria e os mais representativos so:
Modelos de Leilo de produtos e servios, como o E-Bay e Mercado Livre Intermediao financeira de transaes de e-commerce como Paypal e PagSeguro

O modelo de publicidade na web uma extenso do modelo tradicional de mdia de radiodifuso. A emissora, neste caso, um site ou ambiente de Web que fornece contedo (geralmente, mas no necessariamente, de forma gratuita) e servios (como e-mail, mensagens instantneas, blogs) misturado com mensagens publicitrias, sob a forma de banners. Os banners podem ser a fonte principal ou exclusiva de rendimento para a emissora. O modelo de publicidade funciona melhor quando o volume de trfego grande ou altamente especializados. Tambm existem vrios sub-modelos nessa categorias e os mais representativos so:
Portais de Internet (Globo.com, UOL, Folha)

Esses sub-modelos tm basicamente dois objetivos. De um lado, reduzir as incertezas associadas s transaes a medida que aumentam a transparncia e reduzem a assimetria de informaes entre as partes. De outro, reunir em um s lugar um nmero significativo de potenciais compradores e vendedores de determinado produto ou servio. II. PROPAGANDA

Assinaturas de Contedo (Financial Times) Classificados Online (OLX, Craiglist) Programa de Afiliados Propaganda associada ao contedo Content-Targeted Advertising (Google e Yahoo!)

Com exceo do Content-Targeted Advertising, esses modelos ainda precisam se provar e, embora j existam alguns sites que sejam totalmente suportados por anncios, a falta de estatsticas confiveis e a desconfiana de anunciantes ainda so impeditivos comerciais significativos para esses modelos. III. COMRCIO ELETRNICO (E-Mall) E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| Modelos de Negcios Vencedores Baseados na Web 28

Um Shopping Eletrnico uma coleo de lojas de marcas reconhecidas (e eventualmente nem to conhecidas). um dos modelos de negcios mais populares no qual distribuidores, atacadistas e, principalmente, varejistas (tradicionais ou puramente pontocom) utilizam ambientes digitais para oferecer produtos e servios a clientes finais. Ou seja, um shopping eletrnico atua como um intermedirio entre os fabricantes e o consumidor final. Similarmente a um shopping center, E-Malls buscam lucrar sobre os benefcios auferidos por fabricantes e consumidores finais de reunir em um s local grande variedade de produtos e servios. Consumidores desfrutam de convenincia adicional e facilidade de comparar diferentes ofertas alm de reduzirem as incertezas associadas a transaes online, como segurana de dados, qualidade do produto e prazo de entrega. Os fabricantes por sua vez, se beneficiam da expertise em vender ao consumidor final que os operadores do e-mall tm. Alm disso, reduzem os custos e complexidades de vender produtos via Web. importante notar que nesse modelo, no se incluem as operaes online de fabricantes de produtos, como a DELL, por se tratar de um modelo distinto. Atualmente, existem basicamente trs tipos de modelos:

Loja Puramente Virtual (E-Tayler), como o Submarino e Amazon, que mantm somente operaes online Click and Mortar (Virtual + Offline), como o Americanas.com ou CasasBahia.com.br Bit Vendor como a Apple iTunes Music Store que somente distribui produtos e servios digitais via Web

Esses modelos tm se mostrado bastante competitivos e, no que refere ao B2B, tm capturado volume expressivo de negcios. IV. VENDAS DIRETAS DO FABRICANTE Nesse modelo, os fabricantes utilizam os ambientes digitais com trs objetivos principais, Branding, Relacionamento e Vendas.

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Inicialmente, o modelo construdo para promover os produtos e servios da empresa. Em seguida, existem funcionalidades que buscam otimizar o relacionamento entre a empresa e seus stakeholders, como webchats ou perfis em redes sociais. E, em ltimo nvel, as empresas adicionam outras funcionalidades que permitiro aos seus clientes transacionarem produtos e servios.

Similarmente ao mundo offline, possvel notar que fabricantes tm replicado na Web as diferentes modalidades de transferncia de posse e propriedade de produtos e servios, a saber:
Distribuio de Propriedade: Modelo no qual ocorre a transferncia da propriedade de um produto para o comprador. A venda de computadores Dell o melhor exemplo. Leasing ou Licena: Em troca de uma taxa mensal, o comprador recebe o direito de utilizar o produto desde que os termos de uso sejam respeitados. O melhor exemplo a aquisio de licenas de uso de software. Utilities: a principal tendncia desse modelo e refere-se a transaes do tipo pay per use. O sub-modelo tem sido comum em transaes de do tipo SaaS.

V. COLABORAO Plataformas de colaborao e aprendizado fornecem um conjunto de funcionalidades em um ambiente digital que permitem incrementar a colaborao entre indivduos. As plataformas podem se especializar em funes especficas (design colaborativo ou compartilhamento de documentos) ou ainda em prover suporte a um grupo de indivduos. Os benefcios para as empresas so o potencial aumento da demanda, associado a redues de custos com distribuio, atendimento e marketing. Alm disso, trata-se uma operao 24x7x365. Os consumidores por sua vez tm acesso a um portflio de produtos mais diversificado, tm maior comodidade e eventualmente at preos mais baixos. E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| Modelos de Negcios Vencedores Baseados na Web 30

Mercado Livre. Em outros, j so estruturas inovadoras e complexas que tem redefinido cadeias de valor inteira, vide Google e Dell. Mas ento, qual o ponto em comum? O que posso aprender com tudo isso?

As oportunidades de negcio se assentam na possibilidade de gerir tais plataformas (modelos de subscrio, doao ou taxas mensais) ou em vender ferramentas especficas que dem suporte plataforma ou facilitem a transao entre os participantes. Os melhores exemplos so o Yahoo! Respostas e a Wikipedia. Ou seja? Uma releitura atenta desse artigo indicar que todas as empresas citadas como exemplo no tm quase nada em comum? Ou seja, quais as similaridades entre Globo, Google, Amazon, E-Bay ou Apple? Em alguns casos, os modelos de negcio descritos so essencialmente releituras eletrnicas de formas tradicionais de se fazer negcio, tais como o E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| Modelos de Negcios Vencedores Baseados na Web 31 As empresas listadas tm apenas uma similaridade. Todas foram capazes de apoiar-se sobre a Internet e sobre as novas tecnologias de TI e Comunicao com a finalidade de estruturarem um modelo nico e com significativas vantagens competitivas, tais como:

Mercado Livre e E-Bay: Alavancar e popularizar a milenar prtica de leiles e apoiar a operao em uma complexa rede, com milhes de ns e com capilaridade global. Google: Inverter o fluxo transacional sobre o qual os anncios publicitrios se assentavam, promovendo maior transparncia e controle para seu verdadeiro cliente o anunciante. Amazon: Possibilitar uma experincia de compra online nica, utilizando o poder da inteligncia coletiva (via, comentrios e qualificaes) para reduzir drasticamente as incertezas associados s transaes
DELL: Estruturar uma cadeia de suprimentos verdadeiramente global, montar uma operao baseada em escala e alta customizao de produtos, alm de subverter o esquema tradicional de distribuio de produtos, e ainda oferecer os produtos a preos populares. WIKIPEDIA: Popularizar o poder coletivo da colaborao que compartilha conhecimento em quase 300 lnguas por meio de 15 milhes de artigos. Atualmente, o 4 site mais visitado em todo o mundo, com mais de 310 milhes de visitas nicas dirias.

Como alavancar as possibilidades de transacionar 24x7x365 e em qual lugar do mundo? Como integrar os ambientes digitais aos canais de atendimento, relacionamento e vendas offline? Como promover conversaes com clientes e outros stakeholders com fins a melhoria operacional? Como capturar a inteligncia coletiva e as informaes que milhes de consumidores e prospects compartilham na Web? Como ganhar escala e reduzir os custos da operao? Como promover a integrao com os demais membros de minha cadeia de valor e construir uma organizao verdadeiramente em rede? Como mitigar os eventuais danos que o efeito viral poderia causar minha reputao? Como alavancar os eventuais benefcios? Responder a perguntas como essas um exerccio de reflexo estratgica que no deve ser feito de forma limitada ou isolada. Dessa forma, convidamos voc, caro leitor, a debater esse e outros temas em nosso blog corporativo. Contribua com suas reflexes, dvidas e opinies.

INCITANDO A REFLEXO O objetivo desse artigo auxiliar nossos leitores na reflexo de como a Web, associada s tecnologias de TI e Comunicao atuais, poderia contribuir para a criao de um modelo de negcios nico, vencedor e inimitvel para uma empresa tradicional ou empreendimento virtual. Seguem abaixo pequenas contribuies:

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A Internet e a (Re)Inveno de Modelos Tradicionais de Negcio


A Internet foi originalmente projetada com o objetivo de facilitar a comunicao e o compartilhamento de informaes entre universidades e unidades do Governo Norte-Americano, inclusive o Exrcito. No entanto, o projeto foi alm e habilitou uma srie de transformaes sequer imaginadas poca de seu lanamento, na dcada de 1970. A Internet permitiu o aparecimento de uma vila global e intensiva em informao onde as pessoas esto apenas a um clique de distncia das outras. O impacto nas organizaes no foi menor. Indstrias inteiras e, com elas, milhares de empresas e empregos foram substitudos e outros tantos foram (re)criados (alguns sequer existiam h poucos anos). Vejamos alguns desses setores e quais so suas perspectivas futuras: 1. Agncias de Turismo Como era Agncias de Turismo desfrutavam de tarifas especiais junto a empresas de aviao e hospedagem em troca do direcionamento de seus clientes a essas empresas. Futuro Alm disso, capitalizavam sobre os custos de transao e incerteza associados ao planejamento de uma viagem em razo da dificuldade de encontrar informaes confiveis sobre destinos, preos, taxas de cmbio e demais informaes. Como se deu a ruptura De incio, operadoras de aviao low cost optaram por vender passagens e servios diretamente aos clientes por meio da Internet Alm disso, inmeros sites de comparao de preos e recomendaes reduziram a assimetria de informaes e permitiram aos prprios consumidores acessarem as informaes necessrias ao planejamento de suas viagens. Finalmente foram criados diversos portais de turismo que utilizam intensamente tecnologia e so capazes de oferecer pacotes, passagens e hospedagens a preos mais competitivos que os preos de muitas agncias.

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O mercado tem se especializado. De um lado, tem-se a criao de superagncias, capazes de adquirir pacotes em grandes volumes e, com isso, oferecer pacotes tursticos a preos ultra-competitivos aos clientes. Outras empresas tm se especializado em nichos de mercado como roteiros de cunho religioso, para a 3 idade ou lugares exticos. O modelo de negcios dessas empresas baseado em atendimento personalizado e preos premium. Turismo cada vez mais ser o subproduto de servios com entretenimento. Desta forma, a expanso do produto (ex. uma viagem, um navio, um restaurante) pelos caminhos da experincia interativa, intelectual e at sensorial, possibilitada pela Internet, redefinir a indstria conhecida hoje como T&E (Turismo & Entretenimento), ainda mais quando se considera o conjunto de tecnologias disponveis capazes de possibilitar, por exemplo, leiles de assentos vagos em avies ou superpreficao dos melhores quartos em hotis concorridos, ou ainda tours experienciais fantsticos em ambientes remotos como geleiras, grutas e desertos. 2. Indstria Fonogrfica e Cinematogrfica Como era Msicas e filmes eram armazenados em uma mdia fsica (como LP, CD ou DVD) para serem ento distribudos em locaes selecionadas de varejo. Como se deu a ruptura

Tecnologias de compresso (tipo MP3 e Wav), de compartilhamento (tipo Kazaa ou Torrent) e de cpia romperam com o modelo tradicional de vrias maneiras. De repente, diversas barreiras ao consumo e a distribuio caram, pois os consumidores foram capazes de receber a mdia em formato digital em sua casa, em vrios devices (computadores, mp3 players, celulares, etc) e, em muitos casos gratuitamente (graas a pirataria), podendo compra ou adquirir sem custos o limite de uma faixa de um disco todo (aqui, o produto se desconstruiu). Futuro Produtoras de contedo tm optado por fontes adicionais de receita como o licenciamento de marcas, j que as receitas com venda de CD e DVDs e at mesmo cinema vm diminuindo h alguns anos. No caso da indstria cinematogrfica, algumas empresas apostam em verses 3D que permitem preos superiores e que ainda no so pirateadas. A distribuio de filmes cult ou com custos inferiores ao padro holiwoodiano de produo tambm tem sido um caminho trilhado por vrios estdios. A indstria fonogrfica, por sua vez, ainda luta para definir o modelo ideal. De um lado, se vem obrigadas a participar do iTunes e desfrutarem de margens reduzidas.

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De outro, tentam inovar; um caso interessante foi o modelo de pague quanto quiser adotado pela banda inglesa Radiohead recentemente. Mesmo assim, o desafio de distribuir suas msicas em canais distintos, como mbile, somado necessidade de agregar valor ao seu produto (ex. configurar como entretenimento) e ganhar com isso uma barreira ainda no vencida. 3. Operadoras de Telefonia Fixa Como era Usurios eram tarifados em funo de uma combinao de tempo e distncia (tanto para telefones mveis quanto para telefones fixos). Como se deu a ruptura A Tecnologia VOIP associada popularizao da banda larga permitiu realizar chamadas a preos prximos a zero (independente de tempo ou distncia) e minou o modelo baseado em assinatura e pulsos das operadoras fixas. A principal mudana se deu nas expectativas de valor do usurio que esto cientes que os custos associados telefonia so muito baixos (tanto que o Skype no cobra ligaes entre si) e, portanto, o desembolso de grandes quantias no se justificaria pelo menos do ponto de vista econmico. Futuro

Operadoras fixas se anteciparam a essa tendncia e desencadearam um movimento de aquisio de empresas de Internet banda larga e telefonia mvel, formando empresas triple play (telefonia fixa + mvel + banda larga). A prxima etapa a convergncia de toda essa infra-estrutura aos demais equipamentos eletronicamente habilitados e o desenvolvimento de novos modelos de servios e ofertas, como Entertainment as a Service. As implicaes disso ainda no so claras, pois resultar na redefinio de cadeias inteiras de valor, onde, por exemplo, empresas tradicionais de mdia podero associar-se aos fabricantes de equipamentos diversos e permitiro ao usurio-internauta-consumidor acessar contedo em devices como a TV Digital, Automveis ou a Geladeira. 4. Indstria da Propaganda (Emissoras Rdio e TV, Jornais, Empresas de Outdoor, etc) Como era Tradicionalmente seu modelo de negcios foi baseado na venda de audincia para anunciantes a partir da crena de que uma parcela da audincia poderia ser influenciada pelas propagandas e, portanto, se interessar em adquirir o produto/servio anunciado. O que sempre esteve em questo foi a mensurao dessa parcela.

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Como se deu a ruptura A popularizao da Internet e da propaganda online alterou profundamente as expectativas de anunciantes quanto ao retorno dos investimentos em propaganda. Isso se deu em funo da possibilidade de se medir eficazmente a taxa de cliques (e, portanto, audincia) e tambm quantidade de cliques que foram convertidos em vendas. Alm disso, o Google props um modelo no qual os anunciantes somente pagam pelos cliques efetivados.

No parece ainda haver um roteiro claro a ser seguido. Alguns grupos tm optado por se associarem e juntar foras (como a recente parceria entre Grupo Estado e Microsoft). Outros grupos tm optado pela criao de barreiras (vide Murdoch) cobrando pelo acesso do contedo do jornal Times. Assim como a Telefonia, esse outro segmento fortemente impactado pela Convergncia, em que o caminho a ser trilhado passa pela capacidade de extrair e gerar valor em um mercado ainda inexplorado e indefinido. Internet: Reduo das Ineficincias de Mercado e Novas Expectativas

O resultado prtico disso que a mensurao dos gastos com publicidade online pode ser justificada facilmente ao passo que a off-line no.

dos Consumidores A Internet reduziu drasticamente o custo de criar, enviar e armaze-

Em setembro de 2009, na Gr-Bretanha, os gastos com publicidade na Internet ultrapassaram, pela primeira vez, os gastos com propagandas na televiso. A questo que, diferente do ocorrido nas TVs, parece haver uma tendncia disperso dos gastos. Futuro Jornais e revistas tm sido aqueles que mais sofrem. De um lado com a reduo da receita com anncios e, de outro, com a dificuldade de cobrarem pela leitura do contedo na Internet (j que as expectativas dos consumidores a de acessar contedo gratuitamente).

nar informaes, ao mesmo tempo em que facilitou a colaborao e compartilhamento destas. Os custos de transao relacionados pesquisa por produtos, fornecedores e preos diminuram significativamente e, com isso, diversas indstrias foram redefinidas. No entanto, talvez a maior mudana deu-se na percepo de valor dos usurios, que passaram a usufruir de uma variedade de produtos e servios a preos nfimos ou prximos de zero; ou que ainda exigem uma reviso da precificao de muitos servios, j que a Internet possibilita produzir tais servios a preos mais competitivos.

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Nesse artigo, buscamos ilustrar como esse conjunto de mudanas alterou drstica e rapidamente indstrias inteiras (muitas das quais historicamente estveis e lucrativas). O ponto aqui : ningum est a salvo e, portanto, as seguintes questes, dentre outras, devem ser feitas pelos executivos de todos os setores: Como a Internet tem contribudo para alterar as expectativas dos meus consumidores?

Que novas tecnologias foram habilitadas pela Internet que permitem aos consumidores ou a prpria empresa usufruir/oferecer os produtos/servios de uma maneira mais competitiva? Que ineficincias de mercado minha empresa explora e como a Internet pode super-la/substitu-la?

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Reconstruindo o Relacionamento com Clientes com a Web


A tecnologia da informao, as mdias interativas e a Internet como ambiente/canal de relacionamentos e colaborao definitivamente transformaram a maneira tradicional de se fazer negcios, de vender, atender e fidelizar clientes. O relacionamento com consumidores, em especial, tem passado por profundas mudanas. Hoje, os consumidores possuem a capacidade e o hbito de acessar e comparar informaes e demandar relaes cada vez mais personalizadas e imediatas com marcas e empresas, uma vez que, alm de consumidores, possuem um papel de geradores de mdia, portanto construtores ou destruidores da reputao das empresas (produtos, servios, marcas, etc). Aos poucos, este relacionamento, que era basicamente embasado na habilidade presencial de vendedores e interlocutores em gerar empatia, com algumas poucas restries que dirigiam sua conduta, passa a ser moldado pelo arsenal de comunicao e relacionamento cada vez mais recheado com tcnicas e tecnologias capazes de alimentar sua interao com contedos e informaes precisas e personalizadas, em diversos formatos. E, nesse contexto, a multiplicidade de canais e a experincia proporcionada so os pontos relevantes. Apesar da tentao de se desenvolver novos ambientes de forma pontual ou de inserir uma mega estrutura digital da noite para o dia modelo top down a forma mais efetiva de se inserir a Web nos negcios com os clientes de forma orgnica, combinada com planejamento e inteligncia. Para tanto, a empresa deve partir das necessidades e possibilidades atuais derivadas dos principais modelos, processos e atividades transacionais, de relacionamento e de comunicao com seus diferentes perfis de clientes, e verificar como as tendncias, ferramentas e funcionalidades associadas Web podem aprimor-las, potencializ-las, maximiz-las ou mesmo redefini-las. Essa a melhor forma de se destinar corretamente os recursos e investimentos para o mundo digital. Deve-se olhar simultaneamente em volta e para dentro da empresa. Exemplo: a Mobilidade um passo natural para toda e qualquer empresa que j atua na Web. Porm, conforme a audincia migra cada vez mais para as mini-telas e os formatos de Web se renovam, as tradicionais estratgias de Push-Pull perdem a efetividade e so substitudas pelo Follow. S E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| Reconstruindo o Relacionamento com Clientes com a Web 38

que nesse caso, so as empresas que devem acompanhar clientes e consumidores de forma proativa e intuitiva para onde quer que estejam. As empresas que desejam fazer parte do novo mundo do relacionamento, colaborao, contedo, branding e transao 2.0 devero ter claras as caractersticas dos desafios que iro enfrentar. A dinmica da atuao digital distinta e uma vez inserida no modelo de negcio, altera significativamente os processos corporativos mesmos os mais maduros e estabelecidos, alm de impactar em variveis fundamentais, como posicionamento de marcas, modelos de competio e interatividade com seus pblicos. Dessa forma, no basta provisionar um investimento significativo para Web se a estratgia de atuao (e mais ainda, de insero da Web no mbito corporativo) no estiver bem definida e consensada com os principais pblicos internos que, na grande maioria dos casos, tero que mostrar a cara, respondendo aos que stionamentos e dando satisfao (em tempo real!) para seus clientes. Preparada ou no, cedo ou tarde, ser imperativo s empresas destinarem recursos relevantes para a Web do desenvolvimento comunicao. A curva de investimento cresce a cada ano e quanto mais tarde uma empresa compreender seu futuro inexorvel, menos chances ter para competir com sucesso nos novos mercados.

A tecnologia da informao, as mdias interativas e a Internet como ambiente/canal de relacionamentos e colaborao definitivamente transformaram a maneira tradicional de se fazer negcios, de vender, atender e fidelizar clientes. O relacionamento com consumidores, em especial, tem passado por profundas mudanas. Hoje, os consumidores possuem a capacidade e o hbito de acessar e comparar informaes e demandar relaes cada vez mais personalizadas e imediatas com marcas e empresas, uma vez que, alm de consumidores, possuem um papel de geradores de mdia, portanto construtores ou destruidores da reputao das empresas (produtos, servios, marcas, etc). Aos poucos, este relacionamento, que era basicamente embasado na habilidade presencial de vendedores e interlocutores em gerar empatia, com algumas poucas restries que dirigiam sua conduta, passa a ser moldado pelo arsenal de comunicao e relacionamento cada vez mais recheado com tcnicas e tecnologias capazes de alimentar sua interao com contedos e informaes precisas e personalizadas, em diversos formatos. E, nesse contexto, a multiplicidade de canais e a experincia proporcionada so os pontos relevantes. Apesar da tentao de se desenvolver novos ambientes de forma pontual ou de inserir uma mega estrutura digital da noite para o dia

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modelo top down a forma mais efetiva de se inserir a Web nos negcios com os clientes de forma orgnica, combinada com planejamento e inteligncia. Para tanto, a empresa deve partir das necessidades e possibilidades atuais derivadas dos principais modelos, processos e atividades transacionais, de relacionamento e de comunicao com seus diferentes perfis de clientes, e verificar como as tendncias, ferramentas e funcionalidades associadas Web podem aprimor-las, potencializ-las, maximiz-las ou mesmo redefini-las. Essa a melhor forma de se destinar corretamente os recursos e investimentos para o mundo digital. Deve-se olhar simultaneamente em volta e para dentro da empresa. Exemplo: a Mobilidade um passo natural para toda e qualquer empresa que j atua na Web. Porm, conforme a audincia migra cada vez mais para as mini-telas e os formatos de Web se renovam, as tradicionais estratgias de Push-Pull perdem a efetividade e so substitudas pelo Follow. S que nesse caso, so as empresas que devem acompanhar clientes e consumidores de forma proativa e intuitiva para onde quer que estejam. As empresas que desejam fazer parte do novo mundo do relacionamento, colaborao, contedo, branding e transao 2.0 devero ter claras as caractersticas dos desafios que iro enfrentar.

A dinmica da atuao digital distinta e uma vez inserida no modelo de negcio, altera significativamente os processos corporativos mesmos os mais maduros e estabelecidos, alm de impactar em variveis fundamentais, como posicionamento de marcas, modelos de competio e interatividade com seus pblicos. Dessa forma, no basta provisionar um investimento significativo para Web se a estratgia de atuao (e mais ainda, de insero da Web no mbito corporativo) no estiver bem definida e consensada com os principais pblicos internos que, na grande maioria dos casos, tero que mostrar a cara, respondendo aos questionamentos e dando satisfao (em tempo real!) para seus clientes. Preparada ou no, cedo ou tarde, ser imperativo s empresas destinarem recursos relevantes para a Web do desenvolvimento comunicao. A curva de investimento cresce a cada ano e quanto mais tarde uma empresa compreender seu futuro inexorvel, menos chances ter para competir com sucesso nos novos mercados. A tecnologia da informao, as mdias interativas e a Internet como ambiente/canal de relacionamentos e colaborao definitivamente transformaram a maneira tradicional de se fazer negcios, de vender, atender e fidelizar clientes. O relacionamento com consumidores, em especial, tem passado por profundas mudanas. Hoje, os consumidores possuem a capacidade

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e o hbito de acessar e comparar informaes e demandar relaes cada vez mais personalizadas e imediatas com marcas e empresas, uma vez que, alm de consumidores, possuem um papel de geradores de mdia, portanto construtores ou destruidores da reputao das empresas (produtos, servios, marcas, etc). Aos poucos, este relacionamento, que era basicamente embasado na habilidade presencial de vendedores e interlocutores em gerar empatia, com algumas poucas restries que dirigiam sua conduta, passa a ser moldado pelo arsenal de comunicao e relacionamento cada vez mais recheado com tcnicas e tecnologias capazes de alimentar sua interao com contedos e informaes precisas e personalizadas, em diversos formatos. E, nesse contexto, a multiplicidade de canais e a experincia proporcionada so os pontos relevantes. Apesar da tentao de se desenvolver novos ambientes de forma pontual ou de inserir uma mega estrutura digital da noite para o dia modelo top down a forma mais efetiva de se inserir a Web nos negcios com os clientes de forma orgnica, combinada com planejamento e inteligncia. Para tanto, a empresa deve partir das necessidades e possibilidades atuais derivadas dos principais modelos, processos e atividades transacionais, de relacionamento e de comunicao com seus diferentes perfis de clientes, e verificar como as tendncias, ferramentas e funcionalidades associadas Web podem aprimor-las, potencializ-las, maximiz-las ou mesmo redefini-las. Essa a me-

lhor forma de se destinar corretamente os recursos e investimentos para o mundo digital. Deve-se olhar simultaneamente em volta e para dentro da empresa. Exemplo: a Mobilidade um passo natural para toda e qualquer empresa que j atua na Web. Porm, conforme a audincia migra cada vez mais para as mini-telas e os formatos de Web se renovam, as tradicionais estratgias de Push-Pull perdem a efetividade e so substitudas pelo Follow. S que nesse caso, so as empresas que devem acompanhar clientes e consumidores de forma proativa e intuitiva para onde quer que estejam. As empresas que desejam fazer parte do novo mundo do relacionamento, colaborao, contedo, branding e transao 2.0 devero ter claras as caractersticas dos desafios que iro enfrentar. A dinmica da atuao digital distinta e uma vez inserida no modelo de negcio, altera significativamente os processos corporativos mesmos os mais maduros e estabelecidos, alm de impactar em variveis fundamentais, como posicionamento de marcas, modelos de competio e interatividade com seus pblicos. Dessa forma, no basta provisionar um investimento significativo para Web se a estratgia de atuao (e mais ainda, de insero da

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Web no mbito corporativo) no estiver bem definida e consensada com os principais pblicos internos que, na grande maioria dos casos, tero que mostrar a cara, respondendo aos questionamentos e dando satisfao (em tempo real!) para seus clientes.

Preparada ou no, cedo ou tarde, ser imperativo s empresas destinarem recursos relevantes para a Web do desenvolvimento comunicao. A curva de investimento cresce a cada ano e quanto mais tarde uma empresa compreender seu futuro inexorvel, menos chances ter para competir com sucesso nos novos mercados.

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Contact Center: Habilitador do Relacionamento Humano, Estratgico e Multicanal


O contato humano fundamental para a evoluo das relaes entre as organizaes e seus pblicos de interesse. No caso das empresas, a relao de seus colaboradores e executivos com seus principais pblicos (notadamente, clientes/consumidores e investidores/acionistas), atravs de seus canais fsicos (lojas, agncias, representantes presenciais, etc) ativo cada vez mais exclusivo, em funo dos altos custos que os tornam impeditivos ou at mesmo pouco competitivos, dependendo do mercado e do modelo de negcio da empresa. Uma vez que a evoluo tecnolgica e digital impulsiona os canais remotos rumo ao irrisrio custo comparativo e at virtual gratuidade, no caso das redes sociais, o papel que o Contact Center assume amplamente estratgico. Apesar do baixo custo em comparao com canais presenciais tradicionais e do alto custo quando comparado aos demais canais que integram uma arquitetura de canais de atendimento e relacionamento, o contato humano remoto por voz (Contact Center) em suas diversas modalidades como SAC (Atendentes qualificados e Servios via URA), Telemarketing (Inbound e Outbound), Reteno e demais modalidades tem sido cada vez mais o responsvel pelo atingimento dos resultados de atendimento (volume, resolutividade, etc) e relacionamento (fidelizao, engajamento, etc) e por boa parcela da gerao e proteo de valor, reputao, credibilidade e imagem de marca positiva percebida e compartilhada pelos principais e demais pblicos de interesse da organizao. Considerando as demandas dos diversos pblicos para uma atuao mais consistente e coerente das empresas o que se expressa em uma abordagem cada vez mais multicanal, pautada na integrao entre as diversas mdias, veculos e ambientes tradicionais ou digitais, em suas possveis finalidades de atendimento, relacionamento, marketing, comunicao, branding, vendas e transaes, idealmente suportadas por uma viso nica do cliente ao longo de seu ciclo de vida o Contact Center se torna ainda mais essencial por sua multifinalidade, capacidade de interface e sinergia tanto com canais tradicionais como com canais digitais uma vez que coexiste em ambos os mundos/dimenses e por proporcionar eficincia comparativa na resolutividade de casos e demandas e uma experincia comunmente diferenciada e de alto valor. Seja qual for o modelo de negcio que uma empresa adote para sua operao de Contact Center se internamente, por terceirizao ou hbrida crucial garantir tal papel integrador e relevncia dentro E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| Contact Center: Habilitador do Relacionamento Humano, Estratgico e Multicanal 43

da estratgia de relacionamento e estratgia corporativa, na viso do Cliente como principal ativo da empresa. No caso de terceirizao da operao, as empresas de Contact Center vem-se obrigadas a criar alternativas de ofertas e modelos de negcio que possibilitem uma retomada em margens pela oferta de servios de maior valor agregado. Isso se d em funo do processo de consolidao que passa o Setor de Contact Center, caracterizado pela intensificao da concorrncia em preos, reduo das margens comerciais e intensificao das presses regulatrias o que fora um cenrio competitivo de ruptura. Alm disso, o mercado Contratante, com base em seu conhecimento histrico, tem percepes de baixo valor em relao aos servios prestados e ofertados por

seus contratados (operadores terceiros de Contact Center) e ainda possuem um mind-set focado na contratao de servios de cunho mais operacional e de menor valor agregado (menos estratgicos), e, portanto, passveis de terceirizao. Nesse contexto, as empresas de Contact Center, como o prprio nome remete finalidade, devem prover a seus clientescontratantes acessibilidade aos pontos de contato e momentos da verdade do relacionamento com seus principais pblicos, bem como dados e informaes que sirvam de insumo para uma gesto pautada na inteligncia e conhecimento do cliente e em uma atuao estratgica multicanal eficaz e enriquecedora para a empresa e, principalmente, seus clientes.

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Trate a TI como Ativo de Valor


O valor da TI geralmente est escondido. Justamente por isso, parece que no tem. Custos, despesas e complicaes so palavras mais associadas TI nas empresas, principalmente por quem no entende nada de TI; ou seja, todos os outros executivos pares e chefes do CIO (com raras excees). Os CIOs, em sua grande maioria, no foram treinados para pensar negcios de forma mais ampla. Justamente por isso e ainda mais agora, que respondem aos CFOs (que tambm no entendem de TI) acabam aceitando mtricas insustentveis para tentar justificar os resultados em seus projetos de TI que, na viso da empresa toda, consomem um monte dinheiro, demoram muito para ficar prontos e, quer saber, no final nunca ficam como deveriam. Os CIOs aceitam o que no deveriam. E so julgados sob a lente da ignorncia alheia, geralmente movida por uma percepo simplria, helpdeskiana, do que e de como se faz TI. Resultado diferente de valor. Todos deveriam saber disso. Diretores de TI, Marketing e RH mais ainda. Para sua prpria sobrevivncia. Mas CIOs, no geral, no so bons de comunicao e expresso Resultado algo tangvel, que se entrega no curto prazo e que se contabiliza em caixa de forma direta. Valor algo geralmente intangvel, mais de longo prazo, que se demonstra em valuations, simulaes, comparaes e balanos. Resultado gera o caixa para empresa existir hoje. Valor gera a capacidade da empresa em gerar caixa no futuro e, portanto, existir no futuro. Um no vive sem o outro. TI poucas vezes gera resultado; mas quase sempre gera e protege valor. Temos estudado os intangveis todos como marca, sustentabilidade, governana, relacionamento, TI e mais de 80 outros h 5 anos, desenvolvendo metodologias capazes de identific-los, categoriz-los, qualific-los e quantific-los. H cerca de 2 anos estamos trabalhando em modelos de alinhamento TIEstratgia e ScoreCards de Performance e Valor. E temos ajudado os CIOs a mostrarem para suas empresas e acionistas que no s gastam budgets com coisas que ningum compreende apesar, de certa forma, de saberem que precisam -, mas, acima de tudo, que constroem e protegem valor. Tudo depende da abordagem, da forma de se enxergar, categorizar, gerir, mensurar e comunicar o que se faz. Os KPIs so a questo chave. Mas KPIs E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| Trate a TI como Ativo de Valor 45

s tm sentido se responderem s necessidades estratgicas materiais e relevantes da empresa e aos interesses de seu CFO, CEO e acionistas, nessa escadinha de aprovaes e percepes. O primeiro passo de nossa metodologia Gesto do Valor da TI identificar profundamente, a partir da anlise do setor de atuao da empresa, de sua estratgia e de sua conjuntura, o papel designado TI em sua operao, desenvolvimento e evoluo competitiva. De anlises internas das estratgias de, governana, arquiteturas e projetos de TI aos benchmarks externos e melhores prticas, modelamos conceitualmente a estrutura de correlao performance-valor de todas as iniciativas de TI da empresa, de infra-estrutura a sistemas, passando por gesto, segurana, etc. Na grande maioria das empresas, principalmente dos setores financeiro, telecom e varejo mas tambm indstrias e servios em geral -, a TI tem se tornado praticamente a base e a sustentao das operaes corporativas, respondendo por seus processos e fluxos, canais e ambientes. Mais do que isso, tambm da TI que vm os projetos viabilizadores de novas formas de se fazer velhas coisas e a maioria das inovaes. A TI importante demais para ser tratada com back-office, shared service ou funo de suporte. Para as empresas, a TI o esqueleto no T da tecnologia e o sangue no I da informao. O CIO praticamente o COO da empresa, sem saber.

Nosso modelo ento categoriza todas das tecnologias (plataformas, ambientes, sistemas, projetos, etc) existentes na empresa de acordo com o quadrante abaixo: E ento traz, a cada quadrante, uma viso aguda do binmio resultadovalor a partir da sua correta compreenso como ativos no cenrio corporativo, dos benefcios esperados e de sua importncia para a estratgia da empresa e seu potencial simulado de gerar (ex. mobilidade) ou proteger (ex. segurana) valor. De acordo com nossa metodologia, na base da figura est o conjunto de aes e investimentos bsicos que a empresa deve fazer, adotando a TI no corao de suas operaes, substituindo processos e fluxos analgicos por digitais ou automatizados, a fim de entregar o esperado operacionalmente, aquilo que a empresa (gesto e acionistas) espera da estratgia formulada, geralmente com foco central em reduo de custos, ganhos de performance e maximizao da eficincia operacional. No intermdio do tringulo, em um nvel de exigncia mais sofisticado, porm no menos importante, est a organizao destes processos e fluxos j tecnolgicos em um modelo organizacional-tecnolgico inteligente o modelo de TI como sustentao das operaes englobando a construo de arquiteturas ou chassis (mapas de processos, estruturas de reas, etc) capazes de enderear a estratgia corporativa adotada. Ou seja, neste caso, TI ambiente de viabilizao e potencializao de competitividade.

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J o topo da pirmide preenchido pelo modelo de gesto de valor da empresa, ou seja, o conjunto de investimentos em TI que faro, de fato, a diferena em termos de valor e vantagem competitiva para a empresa perante seus concorrentes, ou seja, TI como elemento de inovao ou diferenciao. O prximo passo qualificar os ativos gerados ou protegidos por TI, atribuindo-lhes gerenciabilidade a partir do detalhamento de cada dimenso da pirmide em termos do binmio resultado-valor, a partir da implementao de PMOs claros para cada grupo de projetos, sistemas e plataformas tecnolgicas, definindo variveis de gesto elementares, como sponsors, stakeholders, processos associados, objetos transacionados, riscos, governana, etc (modelo PMI, por exemplo) e seus atributos sustentadores de valor, atribuindo KPIs viveis e alinhados (aqueles que fazem sentido) a cada um desses atributos. Assim, aos atributos ligados base da pirmide e grande maioria dos atributos do meio da pirmide devemos pensar em escolher KPIs de performance, mais tticos, ligados a ativos tangveis, como reduo de custos e ganhos de produtividade. J a algumas das tecnologias do meio da pirmide e aquelas do topo devemos atribuir KPIs de valor, mais estratgicos,

ligados aos ativos intangveis, como inovao, conhecimento, credibilidade, reputao, segurana e business continuity. Mensurar e quantificar esses KPIs, tanto no ScoreCard de Performance (Ttico), como no de Valor (Estratgico), fundamental para mostrar empresa como a TI agrega valor ao negcio ou seja, para separar o joio do trigo. Portanto, nossa recomendao aos CIOs modernos que discutam com seus gestores as mtricas que vo aceitar como parmetros de mensurao do que fazem e do valor que entregam. Do contrrio, se no conseguirem provar isso, helpdesk, shared services e suporte o que lhes ser creditado sua gesto, alm da percepo de serem responsveis por um monte de sistemas que no funcionam como deveriam (ex. ERPs e CRMs). Da prxima vez que seu CEO perguntar qual o ROI do projeto de segurana da informao ou do modelo de governana de TI que est pensando em implementar respire fundo por 5 segundos e depois pergunte a ele qual o ROI do jurdico, da compliance ou dos processo de gesto de riscos que ele toca com tanto zelo e sigilo. Afinal, KPIs so como bananas. Para comparar, devem ser bananas com bananas, na TI como em qualquer outra funo da empresa.

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Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos so produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus scios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br

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