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Agregando Pessoas nas Organizaes

Proviso de Recursos Humanos

PROFESSORA MESTRE CTIA GUILLARDI

Professora Mestre Ctia Guillardi


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Material elaborado por:

Ctia Guillardi Administradora formada pela PUC, Especialista em RH pela


FECAP, Especialista em Didtica no Ensino Superior pelo Mackenzie e Mestre em Administrao/Gesto de Pessoas pela Universidade So Caetano do Sul. Atuao como Gestora de RH em empresas nacionais/multinacionais e hoje Consultora Organizacional em Gesto de Pessoas especializada em Desenvolvimento Humano e Organizacional. Professora de Graduao e em cursos de MBA. Palestrante e Articulista. Material aplicado ao curso de Administrao de Empresas Disciplina: Gesto de Recursos Humanos 1

GUILLARDI, Ctia. Agregando Pessoas nas Organizaes. Classificao: 6.658. Cdigo Publicao: 52639. Cutter/PHA: G957a. Acervo Biblioteca CEUNSP. Professora Mestre Ctia Guillardi

Agregando Pessoas

SUMRIO
1.

AGREGANDO PESSOAS

PESSOAS

RECRUTAMENTO

DE

1.1 Mercado de Trabalho e Mercado de RH Mercado de Trabalho e Mercado de RH

Pg. 05 Pg. 07

1.2 Conceitos de Recrutamento.


Recrutamento interno versus externo. Vantagens e Desvantagens: Recrutamento Interno. Vantagens e Desvantagens : Recrutamento Externo. E-Recruitment Candidato Digital

1.3 Tcnicas de Recrutamento.


Anncios de Emprego

Pg. 13 Pg. 18

1.4 Avaliao dos resultados do recrutamento


A pirmide seletiva do recrutamento.

2.

AGREGANDO PESSOAS SELEO DE PESSOAL


2.1 O Conceito de Seleo de Pessoal.
Seleo como uma comparao Seleo como responsabilidade de linha (Gestor) e funo de staff (RH). Pg. 20

2.2 As Bases da Seleo de Pessoal.


Identificao das caractersticas pessoais do candidato.

Pg. 23 Pg. 26 Pg. 28

2.3 Tcnicas de Seleo.


Preditores

2.4 O Processo de Seleo de Pessoal.


Entrevista de Seleo Perfil do entrevistador ideal Como Conduzir Entrevistas de Seleo Exemplos de Questes Qualidade da Entrevista A entrevista como um processo de comunicao. Prs e contras: Entrevista de Seleo.

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2.5 - Tcnicas Comportamentais no Processo Seletivo


Competncias desejadas pelo mercado Procura-se: Talento Inteligncia Emocional Comparao: Recrutamento X Seleo E o custo/benefcio do processo seletivo... Os Processos de Agregar Pessoas

Pg. 34

3.

ARTIGOS/ESTUDO DE CASO
Compreendendo a finalidade do estudo de caso Recrutamento Online Quanto Custa Substituir Pessoas? Liderana mirim Os desafios da mulher no mercado de trabalho Sem medo de processo seletivo Seu novo funcionrio est na web! Mudana na seleo de trainees

Pg. 41

REFERNCIAS

Pg. 49

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1 - AGREGANDO PESSOAS
Recrutamento de pessoas
O Recrutamento a primeira etapa do processo de agregar pessoas.

Recrutamento

Seleo

1.1 - Mercado de Trabalho e Mercado de RH

Mercado de RH

Mercado de Trabalho

Candidatos Disponveis

Cargos Preenchidos

Vagas Disponveis

Fonte: Chiavenato, 2009

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Mercado de Trabalho e Mercado de RH

O Mercado de Trabalho constitudo pelas ofertas de trabalho ou emprego oferecidas pelas organizaes, de determinado ramo de negcio, em determinada regio e em determinada poca. basicamente definido pelas organizaes e suas oportunidades de emprego.

O Mercado de RH refere-se ao conjunto de pessoas que se candidatam a determinados empregos, habilitadas, isto , que possuem conhecimentos e capacidades necessrias ao cargo.

O mercado de trabalho e o mercado de RH se entrelaam, de forma que apresentem vagas e candidatos disponveis para o recrutamento e seleo de pessoal. Os mecanismos de oferta e procura desses mercados trazem conseqncias para os candidatos e organizaes que nelas atuam, pois as organizaes por fazerem parte de um sistema aberto, caracterizam-se pela rotatividade de pessoal ( turnover ). O absentesmo, ou seja, a ausncia fsica do empregado que pode se dar por vrios motivos ( afastamento, licena maternidade, acidente de trabalho, falta por motivos particulares, etc. ), ou ento pelo no comprometimento do empregado para com o seu trabalho e consequentemente para com a empresa.

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1.2 - Conceitos de Recrutamento.

Recrutamento reconhecido oficialmente priori pelo sistema militar, instituio


onde o termo surgiu para captar os recrutas para o servio militar, chamando ento de recrutamento, conforme. Posteriormente, o sistema industrial utilizou o termo para captao de candidatos, atividade que busca funcionrios para sua organizao.

Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher.

o processo de atrair um conjunto de candidatos para um particular cargo. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disput-lo. O mercado do qual a organizao tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinao de ambos. Em outras palavras, a organizao deve buscar candidatos dentro dela, fora dela ou em ambos os contextos.

QUAL O PAPEL DO RECRUTAMENTO?? Divulgar no mercado de trabalho as oportunidades que a organizao pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas caractersticas desejadas.

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Recrutamento interno versus externo.

Interno

**O ento das Opreenchim preenchimento dasvagas vagasee oportunidades feito atravs oportunidades feito atravsdos dos prprios prpriosfuncionrios funcionriosatuais. atuais. **Os Osfuncionrios funcionriosinternos internosso soos os candidatos preferidos. candidatos preferidos. **Isto Istoexige exigeque quesejam sejampromovidos promovidosou ou transferidos para as novas transferidos para as novas oportunidades. oportunidades. **A Aorganizao organizaooferece ofereceuma umacarreira carreira de oportunidades ao funcionrio. de oportunidades ao funcionrio.

Recrutamento

Externo

**O ento das Opreenchim preenchimento dasvagas vagasee oportunidades feito atravs oportunidades feito atravsda da admisso adm issode decandidatos candidatosexternos. externos. **Os Oscandidatos candidatosexternos externosso soos os candidatos preferidos. candidatos preferidos. **Isto Istoexige exigeque quesejam sejamrecrutados recrutados externamente e externamente eselecionados selecionadospara para preencher preencheras asoportunidades. oportunidades. **A Aorganizao organizaooferece ofereceoportunidades oportunidades aos candidatos aos candidatosexternos. externos.

Fonte: Chiavenato, 2009

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Recrutamento interno versus externo.


O recrutamento interno procura preencher determinada vaga atravs do

remanejamento de funcionrios, que podem ser promovidos (movimentao vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal). O recrutamento interno pode envolver: Transferncias de pessoas. Promoes de pessoas. Transferncias com promoes de pessoas. Programas de desenvolvimento de pessoas. Planos de carreiras de pessoal. O recrutamento externo traz candidatos de fora. A empresa preenche suas vagas com candidatos externos e estranhos. Incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras empresas. Banco de dados de candidatos de outros recrutamentos. Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa. Cartazes ou anncios na portaria da empresa. Contatos com sindicatos e associaes de classe. Contatos com universidades, escolas, agremiaes estaduais, diretrios acadmicos e centros de integrao empresa-escola. Conferncias e palestras em universidades e escolas. Contatos com empresas do mesmo mercado para cooperao mtua. Anncios em jornais e revistas. Agncias de recrutamento (headhunters). Viagens para recrutamento em outras localidades. Recrutamento virtual on-line atravs da Internet.

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Vantagens e Desvantagens: Recrutamento Interno.


O recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens.: Prs: mais econmico e mais rpido Apresenta maior ndice de validade e segurana uma fonte poderosa de motivao para os funcionrios Aproveita investimentos da empresa em treinamento de pessoas Desenvolve um sadio esprito de competio entre as pessoas Contras: Exige que os novos funcionrios tenham potencial de desenvolvimento Pode gerar conflitos de interesse Quando administrado incorretamente pode levar pessoas a cargos para os quais no sejam competentes No pode ser feito em termos globais na organizao;

Ateno para o Princpio de Peter.


Formulado por Laurence Johnston Peter: Nas organizaes burocrticas, hierarquicamente estruturadas, os funcionrios tendem a ser promovidos at ao seu "nvel de incompetncia". Os funcionrios comeam a trabalhar nas posies hierarquicamente inferiores. Quando, porm, demonstram competncia nas tarefas desempenhadas, via de regra so promovidos para graus superiores. Esse processo mantm-se, at que esses funcionrios atinjam uma posio em que j no mais so "competentes", isto , capazes de desenvolver a contento as tarefas. Como a "despromoo" no um mecanismo habitual, as pessoas permanecem nessas posies, em prejuzo da organizao a que pertencem. A isto Peter denomina de "nvel de incompetncia" - o grau a partir do qual as pessoas no tm competncia para a posio que ocupam.

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Vantagens e Desvantagens : Recrutamento Externo.


O recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens.

Prs:

Traz sangue novo e experincias novas para a organizao. Renova e enriquece os recursos humanos da organizao. Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoas feitos por outras empresas ou pelos prprios candidatos.

Contras:

mais demorado que o recrutamento interno. mais caro e exige inverses e despesas imediatas. menos seguro que o recrutamento interno. Pode provocar barreiras internas. Pode afetar a poltica salarial da empresa.

O recrutamento externo precisa abordar o mercado de maneira eficaz e precisa, no sentido de atrair os candidatos que deseja buscar. EXTERNO mbito de atuao do recrutamento externo muito amplo, por isso muitas vezes os seus sinais no chegam at os candidatos.

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Recrutamento Misto

As empresas nem sempre praticam apenas recrutamento interno ou apenas o externo. Ambos se complementam e se completam. No recrutamento interno, o funcionrio deslocado para a posio vaga tambm precisa ser substitudo por algum candidato interno ou externo sua posio atual.

A soluo ecltica recrutamento interno + externo a soluo preferida pelas empresas para envolver fontes internas e externas de candidatos.

O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistema: 1. Inicialmente recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele no apresente resultados desejveis. 2. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no apresente resultados desejveis. 3. Recrutamento externo e interno concomitantemente: o caso em que a empresa est mais preocupada com o preenchimento de vaga existente, seja por meio de input ou mediante transformao de RH.

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1.3 Tcnicas de Recrutamento

Anncios em jornais e revistas especializadas Agncia de Recrutamento Contatos com escolas, universidades e agremiaes Cartazes ou anncios em locais visveis Apresentao de candidatos por indicao de funcionrio Recrutamento Virtual Banco de dados de candidatos ou banco de talentos Entre outras.

muito importante que as empresas conheam bem todas essas tcnicas descritas anteriormente, para que assim, possam ter mais certeza e preciso na hora de escolher qual a melhor utilizar em sua empresa.

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Anncios de Emprego

AIDA
(ateno, interesse, desejo e ao)

Anncios Abertos X Anncios Fechados

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E-Recruitment

E-Recruitment ou Captao eletrnica virtual: Recrutamento no ciberespao. Considera todas e quaisquer ferramentas ou sistemas que utilizam a web ou a Internet para coletar informaes sobre os candidatos, com o objetivo de obter informaes para a contratao. Refere-se tambm questo dos filtros nos instrumentos de captao, que tm como finalidade selecionar os currculos mais prximos ao perfil da vaga. Com a automao a tendncia de evitar a candidatura de pessoas no qualificadas reduzindo-se assim o tempo gasto com o processo de captao.

Tambm pode ocorrer pelo site da prpria empresa, onde os candidatos realizam o cadastro diretamente no site da empresa em que buscam emprego, assim como a empresa anuncia suas vagas no prprio site.

A captao virtual uma forma dotada de agilidade, praticidade e economia, na qual os servios eletrnicos de captao abrem as portas de muitas empresas, permitindo assim eliminar etapas do processo de captao. Estes servios prestados pelos sites podem ser gratuitos como podem ser pagos, dependendo do site. As empresas esto abrindo em seus sites espao especfico para o envio de currculo, para gerenciamento dos currculos enviados e e pr-seleo de candidatos de acordo com as suas necessidades. Nestes espaos o cliente externo e o interno se candidatam atravs do computador. Neste processo no h deslocamento fsico por parte da empresa, nem tampouco do candidato.

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Candidato Digital

Muitas empresas recebem currculos pela Internet algumas delas por meio de formulrios especficos para seleo na rede. A vantagem para o candidato a facilidade. Basta preencher as informaes solicitadas na tela do computador e clicar o boto enviar. Para as empresas significa agilidade para escolher. Uma das vantagens da rede a padronizao. A seleo pela Internet d apoio ao banco de dados sobre candidatos. Empresas e agncias de recrutamento e seleo utilizam intensivamente a Internet. Algumas criam bancos de dados de candidatos e cobram taxas para oferecer seus currculos na web, que variam de pequenos dbitos mensais a parcelas da remunerao inicial do candidato for contratada por indicao da agncia. Outras agncias nada cobram do candidato pela manuteno dos currculos na rede, mas cobram da empresa que se interessar em contatar os candidatos cadastrados. Nos sites das agncias, o candidato encontra informaes e dicas sobre como montar um currculo, comportar-se na entrevista de seleo, fazer os testes e negociar uma boa contratao. Os servios de emprego na Web tambm servem para pesquisar como est o MT. Basta consultar as vagas que se encaixam no seu perfil e enviar o currculo e o e-mail e esperar os resultados. A Internet constitui valiosa ferramenta para as empresas e candidatos se aproximarem embora distantes fisicamente. Os servios on-line de recrutamento abrem portas de muitas empresas e permitem eliminar etapas da proviso. Alm disso, permitem a montagem de bancos de talentos mantendo currculos de candidatos internos (os prprios funcionrios) e externos. a tecnologia da informao (TI) a servio da ARH.

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O Headhunter

O conceito de headhunter (caador de talentos) est ligado aos profissionais especializados em recrutamento de executivos.

No entanto, o conceito traz em si o foco no ser humano (ou animal) que deve ser caado (ou morto) com alguma arma (instrumento de guerra) e tpico da estratgia militar e agressiva que predominou O Headhunter durante dcadas em nossas empresas.

Hoje, o conceito est migrando para headbuilding (construtor ou gerador de talentos) atravs de catalizao e compartilhamento do conhecimento.

O coaching e mentoring esto por trs dessa transformao.

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1.4 Avaliao dos Resultados do Recrutamento

M edidas de Critrio G lobal


N m ero oupercentagemde: *C argos preenchidos *C argos preenchidos dentro do tem po norm al *C argos preenchidos a custos baixos (custo por adm isso) *C argos preenchidos por pessoas que perm anecempor m ais de umano na em presa *C argos preenchidos por pessoas que esto satisfeitas comsuas novas posies

M edidas de Critrio O rientado para o R ecru tador


* Nm ero de entrevistas feitas *Q ualidade dos entrevistador avaliada pelos entrevistadores * Percentagemdos candidatos recom endados que soadm itidos * Percentagemdos candidatos recom endados que soadm itidos e que desem penhambem * Custo por entrevista

M edidas de Critrio O rien tado para o M todo de R ecru tam ento


*N m ero de candidatos apresentados *N m ero de candidatos qualificadosapresentados *C ustopor candidato * Tem po requerido para gerar candidatos *C ustopor adm isso *Q ualidade dos candidatos adm itidos (desem penho, rotatividade, etc.)

Fonte: Chiavenato, 2009

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A pirmide seletiva do recrutamento.

Candidatos encaminhados para o processo seletivo

10

Candidatos entrevistados

20

Candidatos triados

30

Candidatos que se apresentam

200

Candidatos influenciados

Fonte: Chiavenato, 2009

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2 - AGREGANDO PESSOAS
Seleo de pessoal
A Seleo a segunda etapa do processo de agregar pessoas.

Recrutamento

Seleo

2 .1 O Conceito de Seleo de Pessoal.


Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.
Processo pelo qual uma organizao escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado. a obteno e uso da informao a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles dever receber a oferta de emprego. Em termos tradicionais, a seleo busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. Sob esse ponto de vista, a seleo visava solucionar dois problemas bsicos: 1. Adequao da pessoa ao cargo. 2. Eficincia e eficcia da pessoa no cargo. O ponto de partida do processo seletivo fundamenta-se em dados e informaes da anlise e especificaes do cargo a ser preenchido. Os critrios da seleo baseiam-se nas prprias exigncias das especificaes do cargo, uma vez que a finalidade destas proporcionar maior objetividade e preciso seleo das pessoas para aquele cargo. Se, de um lado, temos a anlise e as especificaes do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensveis ao futuro ocupante do cargo, de outro lado, h candidatos profundamente diferentes disputando o mesmo emprego. Nesses termos, a seleo passa a ser configurada como um processo de comparao e de deciso.

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Seleo como uma comparao.

x
Especificaes do Cargo ou Competncias Desejadas

y
Caractersticas do Candidato

O Que o Cargo Requer ou Competncias Desejadas

versus

O Que o Candidato Oferece

Anlise e Descrio do Cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige de seu ocupante ou Definio da Competncia.

Tcnicas de Seleo para saber quais as condies pessoais para ocupar o cargo ou preencher a Competncia Desejada

Fonte: Chiavenato, 2009

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Seleo como responsabilidade de linha (Gestor) e funo de staff (RH).

Responsabilidade de Linha

Funo de Staff

* Decidir quanto ao preenchimento do cargo vago, atravs da emisso da Requisio de Empregado (RE) * Decidir quanto s caractersticas bsicas dos candidatos * Entrevistar os candidatos * Avaliar e comparar os candidatos atravs dos resultados das entrevistas e das demais tcnicas de seleo * Decidir a respeito da aprovao ou rejeio dos candidatos * Escolher o candidato final ao cargo

* Verificar o arquivo de candidatos e/ou executar o processo de recrutamento * Fazer as entrevistas de triagem dos candidatos que se apresentam * Desenvolver tcnicas de seleo mais adequadas * Preparar e treinar os gerentes nas tcnicas de entrevistar candidatos * Aplicar testes psicolgicos ou de personalidade, se necessrio * Assessorar os gerentes no processo seletivo, se necessrio

Fonte: Chiavenato, 2009

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2.2 As Bases da Seleo de Pessoal.


Descrio e anlise do cargo. Aplicao da tcnica dos incidentes crticos. Requisio de empregado. Anlise do cargo no mercado. Hiptese de trabalho. Competncias individuais requeridas.

Identificao das caractersticas pessoais do candidato.

Execuo da tarefa ems

* Inteligncia geral * Ateno concentrada para detalhes * Aptido numrica * Aptido verbal * Aptido espacial * Raciocnio indutivo ou dedutivo

Identificao das Caractersiticas Pessoais do Candidato


Interdependncia com outras pessoas
* Relacionamento humano * Habilidade interpessoal * Colaborao e cooperao * Quociente emocional * Liderana de pessoas * Facilidade de comunicao * Ateno dispersa e abrangente * Viso de conjunto * Facilidade de coordenao * Esprito de integrao * Resistncia frustrao * Iniciativa prpria

Interdependncia com outras tarefas

Fonte: Chiavenato, 2009

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Elaborao da Ficha Profissiogrfica - Informaes sobre o


cargo como base do processo seletivo.

Colheita de Informaes sobre o Cargo


Descrio e Anlise do Cargo Requisio de Pessoal Pesquisa do Cargo no Mercado Tcnica de Incidentes Crticos Hiptese de Trabalho

Ficha de Especificaes do Cargo

Entrevistas

Provas de Conhecimentos

Testes Psicolgicos

Testes de Personalidade

Tcnicas de Simulao

Escolha das Tcnicas de Seleo dos Candidatos

Fonte: Chiavenato, 2009

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Exemplo de ficha de especificaes do cargo. (Ficha Profissiogrfica)

Ficha de Especificaes de Cargo


Ttulo do Cargo: ___________________________________________________ Departamento: ___________________________________________________

Descrio do Cargo: ________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

Critrios de Seleo:
Escolaridade: _______________________________________________________________ Experincia Profissional: _____________________________________________________ Condies de Trabalho: ______________________________________________________ Tipo de Tarefa: ______________________________________________________________ Caractersticas Psicolgicas: __________________________________________________ Caractersticas Fsicas: _______________________________________________________ Relacionamento Humano: _____________________________________________________ Conhecimentos Necessrios: __________________________________________________ Provas ou Testes a serem aplicados: ____________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Indicaes: __________________________________________________________________ Contra-indicaes: ___________________________________________________________

Fonte: Chiavenato, 2009

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2.3 - Tcnicas de seleo.


* Entrevista dirigida (com roteiro
Entrevista de Seleo

preestabelecido)

* Entrevista livre (sem roteiro definido) * * Gerais * Cultura Geral * Lnguas * Especficas * Conhecimentos Tcnicos * Cultura Profissional

Provas de
Conhecimento s ou

de Capacidade

Testes Psicolgicos

* Testes de Aptides * Gerais * Especficas

* Expressivos * Projetivos Testes de Personalidade * Inventrios

Tcnicas de Simulao
Fonte: Chiavenato, 2009

* Psicodrama * Dramatizao (Role Playing)

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Preditores

As empresas escolhem mais de uma tcnica seletiva para cada caso. Cada tcnica auxilia as demais fornecendo amplo conjunto de informaes sobre o candidato. As tcnicas escolhidas devem ser o melhor preditor para o desempenho futuro do cargo. Preditor a capacidade de uma tcnica de seleo de predizer o comportamento futuro do candidato em funo dos resultados que alcanou quando submetido a ela. A validade preditiva de um teste definida aplicando-o a uma amostra de candidatos, que aps admitidos so avaliados quanto ao desempenho nos cargos: os resultados da avaliao do desempenho e do teste de seleo devem ser positivamente correlacionados. Obviamente, quando se fala em cincias humanas, a margem de erro bastante maior em relao s cincias fsicas.

Fonte: Chiavenato, 2009

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2.4 - O Processo de Seleo de Pessoal

E n tr a d a

P r o c e s s a m e n to

S a d a

A p lic a o d a s T c n ic a s d e S e le o

C a n d id a to s e n c a m in h a d o s p e lo R e c ru ta m e n to

* * * * *

E n tre v is ta s T e s te s d e C o n h e c im e n to s T e s te s P s ic o l g ic o s T e s te s d e P e rs o n a lid a d e T c n ic a s d e S im u la o

C a n d id a to s s e le c io n a d o s e n c a m in h a d o s a o G e r e n te

Fonte: Chiavenato, 2009

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Entrevista de Seleo

a tcnica de seleo mais utilizada. Embora carea de base cientfica e se situe como a tcnica mais subjetiva e imprecisa de seleo, a entrevista pessoal aquela que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos. Como todo processo de comunicao, a entrevista sofre de todos os males como rudo, omisso, distoro, sobrecarga e, sobretudo, barreiras da comunicao humana. Para reduzir estas limitaes, duas providncias podem melhorar o grau de confiana e de validade da entrevista: o treinamento adequado dos entrevistadores e melhor construo do processo de entrevista.

Perfil do entrevistador ideal

Conhece bem o cargo ou a posio que pretende preencher. Conhece profundamente a organizao: pontos fortes e fracos. No tenta vender demais a organizao ao candidato. L o currculo do candidato antes da entrevista. Interessa-se pelo candidato como pessoa humana. Sente-se feliz em pertencer organizao. Mostra-se sincero, polido, pontual e tem personalidade marcante. Faz perguntas provocativas sem mostra-ser to pessoal ou direto. Procura fazer uma avaliao e retroao logo aps a entrevista.

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Como Conduzir Entrevistas de Seleo

A entrevista de seleo no deve ser improvisada. Ela exige alguns cuidados preliminares que podem melhorar sua eficincia e eficcia.

1. Identifique os objetivos principais da entrevista. Planeje antecipadamente a entrevista. Leia a descrio do cargo, especificaes do cargo e a solicitao de emprego do candidato. 2. Crie um bom clima para a entrevista. Aplique bastante tempo, escolha um local quieto, seja amigvel e mostre interesse, d ao candidato ateno total. 3. Conduza a entrevista orientada para objetivos. Saiba qual a informao que necessita colher do candidato e faa perguntas objetivas sobre seu passado profissional e analise tambm aspectos pessoais, como personalidade, criatividade e independncia do candidato. 4. Analise e avalie profundamente dois aspectos: o formal (aquilo que o candidato fala sobre sua experincia profissional, escolaridade, conhecimentos e competncias) e o comportamental (como o candidato se comporta durante a entrevista). 5. Evite questes discriminatrias. Focalize todas as questes do cargo visado e avalie as qualificaes em relao a este foco. Evite idias preconcebidas. Seja objetivo. 6. Responda s questes feitas e s outras que no foram feitas. Crie um ambiente favorvel. A entrevista uma via de duas mos: ouvir e informar so igualmente importantes. 7. Anote suas impresses imediatamente aps a entrevista. No confie na memria, registre detalhes e impresses para deciso posterior. Utilize algum mtodo ou grfico para anotar informaes bsicas e comparar os candidatos entre si.

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Exemplos de Questes

Como voc gasta seu tempo disponvel? Descreva seu trabalho ideal. Qual tipo de atividade voc est interessado? Descreva seu chefe ideal. Quais so seus planos para sua carreira? Descreva seu ltimo emprego. Quais as habilidades e conhecimento que voc possui? Como voc escolheria seu supervisor? O que voc pensa ser um salrio adequado? Por que voc acha que seus amigos gostam de voc? Por que nossa empresa deveria ti contratar?

Qualidade da Entrevista

O cuidado com a produtividade da entrevista vital, mas no deve ser imperativo. A entrevista deve ser to objetiva quanto possvel para que com certo tempo despendido se possa obter razovel panorama a respeito de cada candidato. Isso no significa, porm, que cada entrevista tenha obrigatoriamente de durar uma certa quantidade limitada de tempo para cada candidato. A entrevista deve durar o tempo suficiente, o qual varia de candidato para candidato.

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A entrevista como um processo de comunicao.

E n tr a d a s : * P e rg u n ta s * E s tm u lo s

E n t r e v is t a d o r (T o m a d o r d e D e c is e s ) S a d a s : * R e s p o s ta s * R eaes * R e tro a o

E n t r e v is t a d o (C a ix a P re ta )

Fonte: Chiavenato, 2009

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Prs e contras: Entrevista de Seleo.

A entrevista de seleo a tcnica seletiva mais utilizada. Entretanto, ela apresenta vantagens e desvantagens, a saber:

Prs:

1. 2. 3. 4.

Permite contato face-a-face com o candidato. Proporciona interao direta com o candidato. Focaliza o candidato como pessoa humana. Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reaes.

Contras:

1. 2. 3. 4. 5.

Tcnica altamente subjetiva e forte margem de erro e variao. Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista. Difcil comparar vrios candidatos entre si. Exige treinamento do entrevistador. Exige conhecimento a respeito do cargo e suas caractersticas bsicas.

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1.5 - Tcnicas Comportamentais no Processo Seletivo

A tendncia nas organizaes mais saudveis - aquelas que conduzem as pessoas de maneira participativa e democrtica que a tecnologia est em baixa o humanismo est em alta. Isso significa que as tcnicas comportamentais - como entrevistas e simulaes - tm prevalncia sobre os testes na escolha das pessoas. Os testes no perderam sua importncia e significado. Ao contrrio, eles servem como base de apoio para a conduo das entrevistas e tomada de deciso a respeito dos candidatos. O que mais interessa s organizaes bem-sucedidas so pessoas com talento e competncias. Pessoas com garra e com vontade de lutar, crescer e vencer na vida.

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Agregando Pessoas

Procura-se: Talento

Tornou-se o recurso mais escasso e valioso das organizaes. Capital financeiro pode
ser negociado. Estratgias podem ser imitadas. Produtos podem ser copiados. Tecnologia pode ser comprada. Dinheiro Pode ser emprestado. Gente outra coisa. A principal fonte de Vantagem competitiva para muitas organizaes talento. Como assegurar que uma empresa consiga atrair e manter talentos?

Grandes empresas oferecem: Valores e cultura. Administrao. Mudanas excitantes. Forte desempenho. Liderana nos negcios. Pessoas talentosas. Grandes empregos significam: Liberdade e autonomia. Mudanas excitantes. Avano na carreira. Relacionamento com a chefia. Compensao diferenciada. Remunerao elevada. Desenvolvimento pessoal.

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Agregando Pessoas

Competncias desejadas pelo mercado


Na parte relacionada com Gesto de Pessoas e de Competncias, uma pesquisa mostra que os principais atributos que as organizaes pesquisadas esto requerendo s pessoas so:

Orientao para resultados. Capacidade de trabalhar em equipe. Liderana. Relacionamento interpessoal. Pensamento sistmico: viso do todo. Comunicabilidade. Empreendedorismo. Negociao. Capacidade de atrair e reter colaboradores. Capacidade de inovar. Percepo de tendncias. Multifuncionalidade. Viso de Gesto Sustentvel Viso de processos. Conhecimento da realidade externa. Garra, ambio. Por a mo na massa: carregar o piano. Habilidade em lidar com paradoxos. Domnio do ingls. Domnio do espanhol.

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Inteligncia Emocional

A inteligncia emocional um fator fundamental na construo de equipes bem-sucedidas e no alcance de objetivos de carreira. Descreve-se como: 1. A capacidade de ter conscincia de seus sentimentos e de saber us-los. 2. Gerenciar seu temperamento e emoes. 3. Ser otimista e solidrio. 4. Ter empatia com os sentimentos das pessoas. Esses traos so crticos para selecionar pessoas que devem trabalhar ou conviver juntas.

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Comparao: Recrutamento X Seleo

Mercado de Candidatos

Recrutamento

Seleo

Organizao

Organizao Atrao, divulgao e comunicao

Comunicao Escolha, classificao e deciso

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E o custo/benefcio do processo seletivo...

Adequao e satisfao das pessoas no trabalho Rapidez no ajustamento e integrao do novo empregado Melhoria gradativa do potencial humano Reduo da rotatividade e permanncia das pessoas Maior rendimento e produtividade Melhoria do nvel das relaes humanas pela elevao do moral Menores investimentos e esforos em treinamento Aumento de competncias e do capital intelectual

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Os Processos de Agregar Pessoas

G e s t o de P essoas

P ro c e s so s de A g re g a r Pesso as

P ro c e s s o s de A p lic a r Pessoas

P ro c e s s o s de R ecom pen sar Pessoas

P ro c e s s o s de D e s e n vo lve r Pessoas

P ro c e s so s de M a n te r Pesso as

P ro c e s so s de M o n ito ra r Pessoas

* R e c ru ta m e n to d e P e s s o a s * S e le o d e P e s so a s

So os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas.

Fonte: Chiavenato, 2009

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3 ARTIGOS/ESTUDO DE CASO
Atividades
O estudo de caso um delineamento de pesquisa que vem sendo frequentemente utilizado no campo da Administrao por permitir a descrio e o aprofundamento sobre uma dada realidade social. Antonio Carlos Gil o define como "estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, permitindo seu amplo e detalhado conhecimento .

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ARTIGOS/ESTUDO DE CASO Atividades Material Complementar: Recrutamento Online


Recrutamento Online
Os tempos esto mudando e a Internet est se revelando um importante canal de contato entre organizaes e candidatos. Os sites de procura e oferta de emprego na Internet esto se multiplicando a cada dia. As organizaes esto apostando na Internet para recrutar talentos e reduzir os custos dos seus onerosos processos de proviso de pessoas, ao mesmo em que aumentam os horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos candidatos. A Internet proporciona velocidade de informao e facilidade em trabalhar grandes volumes de dados. Ela permite agilidade, comodidade e economia. A empresa pode oferecer oportunidades pelos quatro cantos do mundo e o candidato pode concorrer a vrias oportunidades no mercado ou no mundo, mesmo estando em sua casa. No recrutamento virtual, o espao principal do site destina-se geralmente ao cadastramento de currculos. O curriculum vitae constitui a embalagem que diferencia um candidato do outro. Os usurios digitam suas experincias, aptides, preferncias, conhecimentos e pretenses para as empresas que procuram candidatos. Ao acessar esses sites, o internauta encontra informaes sobre a empresa, oportunidades de trabalho, desenvolvimento de carreira, etc. O seu nico trabalho digitar os dados solicitados e aguardar os resultados, sem ter que ir at a empresa e aguardar na sala de espera. Uma enorme variedade de empresas utiliza a Internet. As consultorias e agncias de recrutamento e seleo de pessoas, na frente. Algumas agncias virtuais funcionam como bancos de dados de currculos e cobram taxas para gerenciar os candidatos na Web, que variam desde pequenos dbitos mensais, podendo chegar a parcelas da remunerao inicial da pessoa que vier a ser contratada por indicao da agncia. Outras agncias nada cobram do candidato pela manuteno dos currculos na rede, mas da empresa interessada em contatar as pessoas cadastradas. Nos sites dessas agncias, o candidato encontra informaes e dicas sobre como montar um currculo, comportar-se na entrevista de seleo, fazer os testes e negociar uma boa contratao. Alm disso, os servios de emprego na Web tambm servem para investigar como est indo o mercado de trabalho. Para tanto, basta consultar as vagas se encaixam no seu perfil e enviar o curriculum vitae e o e-mail e esperar para ver os resultados. A Internet constitui uma valiosa ferramenta para as empresas e para os candidatos se aproximarem, embora distantes fisicamente. Os servios on-line de recrutamento abrem as portas e janelas de muitas empresas e permitem eliminar etapas dos sistemas de proviso de RH. Alm do mais, permitem a montagem de bancos de talentos capazes de guardar currculos de candidatos internos (os prprios funcionrios) e externos. a tecnologia da informao a servio da ARH.

Idalberto Chiavenato, "Talento e Empregabilidade", Revista Decidir, n 48, julho de 1998, p. 6-11

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ARTIGOS/ESTUDO DE CASO Atividades Material Complementar: Quanto Custa Substituir Pessoas?


Quanto Custa Substituir Pessoas? Voc j se deu conta de quanto custa substituir pessoas em uma organizao? Toda vez que um alto funcionrio sai da empresa, ela perde uma parte daquilo que representa o maior diferencial competitivo para qualquer companhia que pretenda durar no mercado. Perde talento, perde conhecimento, perde crebro e perde parte de seu impulso para a ao e inovao. Perde tambm tudo o que foi investido no funcionrio, desde o processo de proviso, manuteno e desenvolvimento (T&D). Essa perda dobrada quando se precisa formar e preparar outras pessoas para substituir aquelas que saram. Temos nos referidos aos custos primrios, secundrios e tercirios da reposio de funcionrios. Sejam eles custos diretos ou indiretos.1 Est claro que uma certa dose de rotatividade de pessoal at pode ser salutar, na medida em que novas aquisies de talentos humanos injetam sangue novo e idias novas na empresa e balanam o status quo existente. Mas, quando os ndices de rotatividade se elevam, os custos de substituio podem se multiplicar. Segundo estimativas da Hay Consultoria a perda provocada pela sada de um funcionrio de nvel mdio pode se situar entre R$ 300.000 e R$ 600.000. Com um executivo de primeira linha, a conta alcana 1 milho de reais para cima. Os clculos so simples. Para a contratao do substituto, os headhunters levam de 30% a 35% da remunerao anual do executivo. Acrescente-se a esse valor o tempo gasto para formar e ambientar um novo profissional, que se estende de um a trs anos. Alm disso, existem os ativos intangveis que o executivo leva junto quando vai embora: clientes, fornecedores, contatos, parcerias, projetos, etc. Mas o ltimo e o pior dos prejuzos o fato de que ao deixar a empresa, o executivo em geral vai fortalecer o lado do concorrente. E quase sempre para ali que eles se dirigem. Por estas razes, as empresas inteligentes no esto dispostas a perder capital humano em uma era em que ele se torna crucial para os seus negcios e para o seu sucesso. por estas e outras, que as empresas mais bem sucedidas investem pesadamente nos seus funcionrios. Algumas delas, deixaram de investir diretamente no cliente - em termos de promoo, propaganda, comunicao com o cliente, etc. - para investirem nos funcionrios que atendem ao cliente. Parece que nenhuma delas se arrependeu disso. E os clientes ficaram mais satisfeitos. Quando o cliente bem atendido e se encanta com o servio proporcionado pelo funcionrio, no s o cliente que fica mais satisfeito. O funcionrio tambm se regozija. E sobretudo a empresa que est ganhando. Como voc montaria um esquema para saber quanto custa substituir uma pessoa em sua organizao? Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos - Edio Compacta, 6 Edio, So Paulo, Editora Atlas, 2000 Maria Amalia Bernardi, "O Capital Humano", Exame, Edio no 647, 22 de Outubro de 1997, p.122-131

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ARTIGOS/ESTUDO DE CASO Atividades Material Complementar: Liderana Mirim


No controle da Kidzania, brincando, crianas desenvolvem desde cedo importantes competncias pessoais e profissionais Xavier Lopez Ancona deixou um emprego na General Electric (GE) para criar seu prprio negcio. Com uma proposta ousada, ele fundou a Kidzania, uma cadeia mexicana de centros de entretenimento voltada para o pblico infantil. A aposta deu certo e ele atraiu para seu mundo no s milhes de crianas que querem brincar de ser grandes, mas tambm marcas loucas para brincar com as crianas. Em pouco mais de uma dcada, o empresrio expandiu com sucesso seu conceito inovador para diversos pases. Trata-se de um caso de sucesso no apenas pelos nmeros expressivos, mas tambm pela viso de sua equipe executiva sobre como utilizar o conceito de alianas estratgicas. Kidzania funciona como um pequeno pas onde as crianas lideram grandes empresas, geram sua prpria riqueza e assumem o controle da segurana, sempre de forma divertida. Enquanto brincam, aprendem noes sobre como funciona a sociedade, incluindo o mundo do trabalho, a tomada de deciso e o estabelecimento de regras para a vida em harmonia. Potencial mundial Conforme pesquisas de mercado da empresa, existem no mundo 80 cidades capazes de abrigar as instalaes de Kidzania, nmero que leva em conta o nmero de crianas e potencial econmico do pas. Guiado por essa lgica, Ancona Lopez estabeleceu como meta para a prxima dcada estar presente em 60% dessas cidades por meio de franchising, um modelo que tem funcionado bem. No incio de 2012, havia oito centros de entretenimento Kidzania no mundo: dois no Mxico (Santa F e Monterrey), dois no Japo (Tquio e Koshien), e os outros quatro na Indonsia, Portugal, Emirados rabes Unidos e Coreia do Sul. E at o meio do ano, est prevista a abertura de duas novas cidades, no Mxico (Cuicuilco) e na Malsia. Ao mesmo tempo, esto em construo complexos no Chile, Brasil, ndia, Egito, Turquia, Cingapura, Rssia e Arbia Saudita. Modelo de negcio baseado em duas fontes de renda. Primeiro, as vendas relacionadas com a operao direta do parque: ingressos, varejo de alimentos e bebidas e comercializao de produtos de marca Kidzania. Esses itens geram dois teros do faturamento empresa. O restante vem do patrocnio das 200 marcas que fecharam contratos para ocupar espaos nas instalaes do parque. O centro de entretenimento desempenha o papel de um novo meio de comunicao no qual as empresas investem para que as crianas, desde pequenas, no apenas se relacionem com o mundo dos negcios como com suas principais marcas. De acordo com dados da Organizao das Naes Unidas (ONU), crianas e adolescentes com menos de 15 anos em pases como Mxico, Brasil, Argentina e Chile representam entre 25% e 31% da populao. Referncia: Revista Gestin Portal HSM

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Material Complementar: Os desafios da mulher no mercado de trabalho
Evitar a guerra dos sexos deve ser a premissa de toda a organizao Ainda que tantas barreiras culturais continuem resistindo, no h quem duvide da notria evoluo da mulher no mercado de trabalho. A cada dia elas ocupam mais postos, conquistam melhores salrios e ocupam mais cargos de liderana. No entanto, enaltecer as qualidades femininas em detrimento das masculinas no o melhor caminho para que as portas continuem se abrindo para a transformao da sociedade. preciso reconhecer as diferenas, e no promov-las diz o psiclogo e mestre em Cognio Humana, Fernando Elias Jos, que atua como consultor comportamental em diversas empresas. Nesta entrevista ao Portal HSM, ele defende que a presena da mulher no mercado de trabalho deve ser vista com maior naturalidade e que a sociedade no pode alimentar a guerra dos sexos. O avano das mulheres no mercado de trabalho est acontecendo por que as empresas esto valorizando caractersticas especficas do gnero feminino no perfil de seus funcionrios ou por que a mulher elevou sua qualificao profissional em comparao aos homens? Acredito que os dois casos ocorrem com bastante frequncia. Dentro da experincia que obtive nas empresas em que atuo, a escolha dos funcionrios leva em conta a qualificao tcnica, independentemente de se tratar de um candidato do sexo masculino ou feminino, observando-se ainda outras caractersticas pessoais. Mas sabemos que existem muitas empresas daro preferncia para mulheres, por conta de suas caractersticas. Mas existem tambm empresas que iro considerar que a candidata est em desvantagem por ser mulher? Vejo que as empresas enxergam muito mais as vantagens do que as desvantagens. Os homens, evidentemente, tambm levam vantagem em algumas reas. O que precisa ficar claro que ningum deve querer ocupar o lugar de outro. A pessoa deve ocupar o lugar que dela. No podemos retroceder alimentando uma guerra dos sexos. Os tempos so outros e devemos tratar essa questo cada vez mais com mais naturalidade. Mas no h como negar que mulheres e homens tm caractersticas diferentes... preciso reconhecer as diferenas, e no promov-las. Mulheres e homens tm suas prprias caractersticas e quando aprenderem a trabalhar juntos conseguiro resultados extremamente positivos. Ento, importante sim pontuar as dificuldades e as diferenas, mas quanto mais ns conseguirmos lidar com isso de maneira natural, mais facilmente encontraremos o equilbrio. A ideia de que determinadas funes so mais masculinas ou femininas tambm est ultrapassada? claro que mulheres podem se sair melhor em determinadas funes, assim como os homens. Mas nada impede que um homem se saia melhor do que todas as mulheres em uma funo classificada como feminina, por exemplo. Embora exista a predominncia, no podemos nos prender a essa ideia. Existem incontveis casos de mulheres exercendo profisses que historicamente eram dominadas por homens, e vice-versa. Tudo depende da situao. Durante uma seleo, preciso experimentar em alguns momentos. Como as mulheres respondem ao trabalho de desenvolvimento de lideranas, considerando sua presena cada vez mais intensa em cargos de chefia? Por ainda enfrentar uma barreira cultural sobre o seu desempenho no mercado de trabalho, percebemos que a mulher est disposta a se dedicar mais para comprovar a sua capacidade. Ela encara sua ascenso profissional como um desafio a ser vencido, com mais motivao. E na maioria das vezes a mulher efetivamente consegue alcanar seus objetivos, a menos que tenha deficincias reais. Portal HSM

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Material Complementar: Sem medo de processo seletivo
Contato por telefone, entrevista pessoal, dinmica de grupo, outra entrevista ... O processo seletivo para ingressar em uma empresa no deve ser encarado como um grande bicho de sete cabeas. Se voc souber realmente o que quer para sua carreira e for voc mesmo, no h o que temer, garantiu Bruna Dias, gerente de orientao de carreira da Cia de Talentos, na terceira palestra do dia na Estao de Conhecimento Gerao Y. Com o propsito de debater os mitos e verdades de um processo seletivo, a psicloga traou um panorama do mercado, contou alguns bastidores das equipes de recrutamento e seleo e deixou algumas dicas para quem quer se sair bem quando vai busca de um novo emprego. No existe frmula mgica, aqueles 10 passos para o sucesso, fez questo de frisar a executiva. Cada processo diferente do outro. O candidato precisa aproveitar essa oportunidade e aprender com as situaes que vai encontrar, acrescentou. Mitos No ficar de braos ou pernas cruzadas - Expresses corporais no so levadas em considerao O importante ser o primeiro a falar O importante participar melhor ser extrovertido e falar muito O ideal ser voc mesmo Existe perfil certo e errado Existe perfil procurado; aquele que mais se encaixa com a vaga Usar um perfil formatado e esteriotipado No use clichs, a no ser que possa exemplific-lo com alguma experincia prpria O conhecimento tcnico altamente valorizado - mais fcil ensinar algum a falar ingls que ensinar a ser comprometido e trabalhar em equipe A experincia profissional relevante nos processos seletivos Estagirios e trainees no tm experincia. Neste caso, fale experincias pessoais fundamental ter feito intercmbio para conseguir uma vaga Em qualquer lugar voc pode adquirir bagagem cultural Verdades Seja voc mesmo, sem criar tipos Voc pode at conseguir a vaga fingindo ter outro comportamento. Mas no dia a dia, voc no conseguir enganar mais ningum Estudar sobre a empresa V para a entrevista sabendo dos concorrentes, posio no mercado, etc Cuidado ao preencher as fichas, testes, jogos, etc. Todas as mdias so usadas pelas empresas e consultorias Cuidado com o que diz na web Fique atento s explicaes e orientaes do consultor Preocupe-se com a sua aparncia fsica Vista-se adequadamente com o perfil da empresa e do cargo que almeja Aproveite o momento para mostrar suas habilidades de maneira sincera e verdadeira Reconhecer nossos mritos no arrogncia Contribua para o trabalho Discordar dos outros no proibido Desde que com educao e em momento oportuno Cuidado com excesso de grias Bom humor importante. Porm, cuidado com o excesso das brincadeiras No h rejeitados nem escolhidos. Existem candidatos que atenderam aos requisitos da vaga Quando um candidato sabe o que quer para a carreira, o processo se torna mais agradvel, j que ele escolheu uma empresa compatvel com seus objetivos, resumiu Bruna. E para crescer na carreira, tenha um sonho, invista para alcan-lo, respeite a si prprio, aproveite as pequenas e grandes oportunidades e tenha paixo pelo que faz, finaliza. Portal HSM

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Material Complementar: Seu novo funcionrio est na web!
Veja como gestores avaliam currculos para selecionar novos colaboradores A empresa precisa de um profissional com habilidade especfica e est difcil a indicao de bons profissionais por parte dos colaboradores. Este cenrio um exemplo de que se o programa interno est com baixa oferta e se est difcil selecionar candidatos competentes, sinal de que a busca pode estar sendo ineficiente. J sabido que muitos headhunters e gestores de RH esto de olho nas redes sociais para conhecer e selecionar novos candidatos s vagas e projetos da empresa. Para Adriana Gomes, gestora de RH da ESPM Carreiras, os ambientes online so uma ferramenta facilitadora na busca de profissionais no mercado pelo fato de que o mundo inteiro tem acesso essa plataforma e por ser possvel tambm acessar informaes dos candidatos que geralmente no esto no currculo impresso. A internet um veculo que os profissionais transitam muito bem porque ele une grupos de pessoas que compartilham sobre um mesmo pensamento ou no mnimo por pessoas que entendem suas ideias, afirma Adriana. O relacionamento interpessoal dos candidatos, o grau de influncia que ele tem na rede, as comunidades e empresas que ele acompanha, o conhecimento especfico que ele expe na rede so informaes valiosas que ajudam a diagnosticar se aquele profissional tem o perfil desejado para a vaga que se est oferecendo. O problema, em alguns casos, a falta de foco na rede, tanto das empresas que precisam otimizar esta seleo para conseguir bons resultados quanto por parte dos candidatos, que precisam saber que a exposio em redes sociais como Linkedin, Plaxo e Facebook pode atrair, reter ou afundar uma boa imagem para o futuro empregador. Postura empresarial Aqui, temos dois tipos de empresas representadas por seus gestores de RH: a que tem presena nas redes sociais e as que recorrem ferramenta apenas para selecionar candidatos. Tanto quanto o profissional, o candidato tambm est olhando o que a empresa oferece na rede. Investir nas ferramentas de modo que os candidatos se interessem pela vaga oferecida faz parte da estratgia, afinal, os bons profissionais precisam ser encantados assim como a fidelizao de um cliente. Em entrevista para o programa Olhar Digital, a gerente de recrutamento Maria Paula Menezes aponta as informaes que podem dizer muito sobre os candidatos, sendo possvel atribuir pesos para cada item: Com quantas pessoas esse candidato se relaciona e quem so as pessoas que ele conhece? Quais os fruns e discusses que ele usualmente participa? Quais os grupos que ele participa e as opinioes que ele publica? Quais so os mercados que ele segue? Voc o que est na web O candidato que busca novas oportunidades via redes sociais tm muitas oportunidades para rever sua carreira e buscar novas alternativas de aprendizado e foco, comparando o seu perfil e competncias com o de outros profissionais. Isso porque as plataformas sociais esto cada vez mais atrativas no que diz respeito ao acesso informao. Em entrevista para o portal HSM, a gestora de RH Adriana Gomes diz que participar de fruns, comunidades e sites de empresas podem enriquecer o perfil do profissional na web e ainda trazer solues imediatas, seja na resoluo de conflitos ou para o foco na carreira. O trabalho coletivo em rede por exemplo uma prtica que tem se tornado bastante comum na rede. Diferentes profissionais por meio de fruns e discusses pensam juntos e encaram o desafio de prover uma ao que ir ajudar a solucionar um problema, comenta Adriana. Para Charlene Li, uma das maiores especialistas em mdias sociais, o engajamento social nessas plataformas tem ajudado as empresas a se projetarem melhor no mundo virtual e ela atribui cinco passos que podem ser identificados e escolhidos para definir a atuao na rede: Watching Envolve-se pela observao, fazendo parte das mdias, assistindo vdeos, lendo blogs, mas no chega a postar ou contribuir com contedo. Sharing Empresas que tm o costume de pedir opinies e incluir comentrios nos produtos? E como voc tem feito isso? Commenting Aonde se d a forma de engajar os comentrios e se existe espao nele para comentrios e interao. Producing em qual momento surge a necessidade de identificar e interagir com o pblico. Curating Ou curadoria, em que h moderao e a empresa trata essa pessoa como um conselheiro confivel e reconhece-a no momento certo. Embora a especialista atribui os cinco passos atuao das empresas na rede, possvel utilizar o mesmo crivo para avaliar como os candidatos participam no meio social virtual, tanto em sites de empresas, como em plataformas sociais pessoais ou fruns especficos. Por isso, saber equilibrar o que voc escreve nas redes, entendendo o quo suas palavras podem ser agressivas no mercado em que atua fundamental, uma vez que o perfil explica a vida social e a rede de relacionamentos mostra em que p anda a carreira. Certamente, so informaes que no esto no currculo. Portal HSM

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Material Complementar: Mudana na seleo de trainees
Mais longa e mais rigorosa, a nova etapa online elimina 80% dos candidatos. Conhea as ferramentas que as empresas tm usado nessa fase e saiba como se preparar para super-la As redes sociais e as novas ferramentas de internet vm mudando a forma como as empresas selecionam seus trainees. H cerca de dois anos, a primeira etapa, feita pela web, se limitava ao preenchimento de uma ficha de inscrio e realizao de testes de ingls e, em alguns casos, lgica. Hoje, h investimentos em ferramentas virtuais que permitem conhecer melhor a personalidade do candidato. O objetivo? Filtrar com maior eficincia os jovens que chegaro s etapas presenciais, evitando o desperdcio de tempo e de dinheiro. A etapa online est mais longa e mais rigorosa. Na Natura, por exemplo, a durao da etapa online passou de uma para oito semanas. Ao longo desse perodo, o candidato participa de uma srie de atividades no meio virtual, como contar sua histria em ciclos de sete anos e opinar sobre questes apresentadas em vdeos postados pela companhia. At mesmo a apresentao de cases ganhou espao j nessa etapa. Depois de divididos em grupos, os candidatos trabalham individualmente no case proposto e, no ambiente virtual, apresentam seus resultados aos colegas de equipe, que do notas uns aos outros e definem em conjunto qual trabalho vai represent-los. Enquanto isso, os recrutadores avaliam o processo de tomada de deciso.Os candidatos tambm respondem a questionrios pelos quais a empresa analisa sua personalidade. "O processo uma autorreflexo em que o jovem avalia seus propsitos de vida", diz Marisa Godoi, gerente de desenvolvimento da Natura. Softwares que procuram combinaes de palavras-chaves associadas a determinados perfis de comportamento ajudam a selecionar os trainees mais alinhados cultura da organizao. Uma das grandes vantagens proporcionadas pelas novas tecnologias usadas na seleo a possibilidade de conhecer melhor a essncia da pessoa antes das etapas presenciais. Graas s inovaes, a empresa consegue selecionar ainda na fase online os 800 perfis mais alinhados sua cultura organizacional, entre os 18 000 inscritos. "Com as novas ferramentas, aumenta a probabilidade de os candidatos selecionados para a fase presencial serem os mais aderentes ao perfil desejado", diz Marisa. Perfil avaliado Tamanha eficincia faz com que, atualmente, a etapa online tradicionalmente negligenciada pelos candidatos seja a mais crucial do processo seletivo. "Ela o fator que mais elimina. Por isso, a pessoa tem de reservar tempo para realizar as atividades propostas e se dedicar", diz Fbia Barros, gerente de projetos da consultoria Across, que acompanha diversos programas de trainee. Para ela, ao exigir maior dedicao e energia dos jovens, o novo formato da etapa online obriga o futuro trainee a ser mais seletivo. "S vo permanecer no processo aqueles que realmente querem trabalhar numa determinada organizao", diz Fbia. Para a consultora, a melhor dica para quem quer se destacar na etapa online navegar na rede social da empresa e realizar todas as atividades propostas. "Preencha tudo", diz Fbia. De acordo com Roseli Marinheiro, diretora de RH da Kraft Foods, multinacional de alimentos com sede em Curitiba, a etapa online permite apurar o grau de interesse e determinao do candidato, que precisa passar dois meses conectado e participando de atividades. No processo seletivo da Kraft foi implantada, no ano passado, uma comunidade virtual em que os candidatos interagem e participam de atividades em grupo pelas quais os recrutadores avaliam valores e competncias. Ao longo de dois meses, eles participam de fruns, tm webcasts com lderes da mlti e atividades em que precisam criar propostas para solucionar problemas. "Ns observamos se eles escutam as opinies dos demais, se tm raciocnio rpido, se pedem a ajuda dos companheiros e se realmente trabalham em equipe", diz Roseli. Na seleo da varejista gacha Renner, as novidades da etapa online so os questionrios com perguntas que avaliam o entendimento do negcio pelo candidato. Por meio de um aplicativo criado no Facebook, eles so convidados a fazer uma retrospectiva de seu ltimo ano postando fotos e comentrios. Para Cristina Roggia, gerente de RH da Renner, o maior uso das mdias sociais na atrao e seleo de trainees tem uma dupla vantagem. "Por um lado, conseguimos atingir um nmero cada vez maior de jovens, estejam eles onde estiverem", diz ela, referindo-se s 140 000 visualizaes que a pgina do programa teve fora do Brasil. "Por outro, conseguimos realizar uma seleo mais criteriosa de um nmero maior de pessoas". Para Manoela Costa, diretora da consultoria Page Talent, a grande virtude das novas ferramentas tecnolgicas de seleo permitir simulaes. "Podemos criar ambientes virtuais nos quais possvel desenvolver atividades relacionadas realidade da organizao em que o jovem vai trabalhar. Isso nos permite avaliar, de forma relativamente fiel, como o candidato toma decises e se elas correspondem aos valores da empresa", diz. Manoela tambm concorda que, atualmente, a etapa online a mais importante. "Se no for aprovado nela em que mais de 80% das pessoas so eliminadas , ele nem ter chance de participar das etapas presenciais", alerta. Por isso, ela aconselha uma dedicao com o mximo afinco a essa fase. "Estude a cultura da organizao, assista aos vdeos e s entrevistas disponibilizados pela companhia, aproveite os chats com ex-trainees para conversar com quem j trabalha na empresa. E o principal: no se autoboicote; complete todas as atividades, porque o que vai definir quem ser aprovado no so os prrequisitos do currculo, mas o grau de aderncia do perfil pessoal ao da organizao", afirma Manoela. Revista Voc S/A

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REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto De Pessoas; O Novo Papel Dos Recursos Humanos Nas Organizaes. Rio De Janeiro: Elsevier, 2.004 GIL, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas: Enfoque nos Papis Profissionais. 1. ed. So Paulo: Editora Atlas S.A., 2011. GUILLARDI, R. Ctia. E-Recruitment: um estudo sobre a substituio das tcnicas tradicionais de captao de pessoas pela captao eletrnica. Dissertao de Mestrado em Administrao. So Paulo: IMES, 2007 MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. . Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Editora Atlas S.A., 2001.

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