ESTRATEGIA DE PERSONAL

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ESTRATEGIA DE PERSONAL
" " Una de las misiones de la Administracin de Operaciones es proporcionar una buena calidad de vida laboral, con trabajos bien diseados, seguros y recompensados, empleo estable y paga equitativa. A cambio recibe una contribucin individual sobresaliente de los empleados en todos los niveles. El recurso humano es el de mayor importancia en las organizaciones. Reconocer esto es crtico si se quiere alcanzar la eficiencia en sus procesos. La nica diferencia entre dos empresas que poseen los mismos recursos materiales, financieros y humanos, se genera en la productividad y eficiencia de las personas. La eficiencia de las personas no solo depende de sus ingresos (factor muy importante), sino adems del ambiente laboral y de las oportunidades para que el trabajador se desarrolle plenamente. Obviamente la autonoma no se entrega por decreto, sino que se obtiene producto del desempeo individual y colectivo; sin embargo, el no reconocer esta necesidad genera frustracin y prdida de compromiso, lo cual se refleja en ausencia de actitudes pro-activas y, en definitiva, en una reduccin de la productividad a nivel organizacin. De las diez decisiones estratgicas de la Administracin de operaciones, el diseo del trabajo y los recursos humanos es una de ellas, cuya definicin dice las personas representan una parte integral y costosa del diseo total del sistema productivo (bienes o servicios). Por lo tanto, deben determinarse la calidad de la vida laboral proporcionada por el talento y las destrezas requeridas y sus costos. En la fabricacin de bienes, las decisiones de la fuerza de trabajo estn enfocadas a las habilidades tcnicas, por lo cual es posible basar el sistema de salarios en la produccin o salida, dado que los estndares laborales son congruentes. En servicios, en cambio, la fuerza de trabajo directa casi siempre necesita ser capaz de interactuar con el cliente (por ejemplo el cajero de un banco), y los estndares laborales varan dependiendo de los requerimientos del cliente. En todo caso claramente las habilidades blandas toman mayor relevancia al seleccionar al personal y al establecer los sistemas salariales. Las decisiones de RRHH, dependen de y deben estar alineadas con la estrategia de la organizacin. Si la estrategia es Diferenciacin de Producto o Servicio, deber contratar a los mejores y deber buscar no solo en el rea donde est operando: los salarios se ubicarn por sobre el promedio de la industria. Por el contrario si la estrategia es Lder en Costo, deber proveerse de ejecutivos de alto nivel muy experimentados, quienes sealarn la direccin. El resto del personal recibir salarios menores al promedio de la industria y obviamente sus calificaciones tambin sern menores al promedio de la industria. Queda claramente establecido que no existe una sola estrategia de recursos humanos: la que se adopte debe estar alineada con los objetivos y estrategias de la organizacin, obviamente congruentes con las estrategias operacionales, tales como estrategia de producto, estrategia de localizacin, estrategia de distribucin fsica, y tambin con las decisiones de horarios de trabajo y las diferencias individuales o caractersticas fsicas y psicolgicas de las personas.

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El objetivo de la estrategia de recursos humanos es administrar las tareas y disear los trabajos con el propsito de emplear a las personas de manera eficiente. Al plantearse la estrategia de recursos humanos, se debe asegurar que: 1.- Se utilicen en forma eficiente, dentro de las limitaciones que imponen otras decisiones de la administracin de operaciones. 2.- Tengan una calidad de vida razonable en el trabajo, en una atmsfera de compromiso y confianza mutuos. Por calidad de vida razonable, se entiende empleo seguro y que tiene un pago equitativo, pero que adems satisface en un nivel apropiado los requerimientos fsicos y psicolgicos de las personas. El compromiso mutuo se refiere a que ambos, administracin y empleados, se esfuerzan por cumplir objetivos comunes. La confianza mutua se refleja en polticas razonables y documentadas que se implantan con honestidad y justicia, para lograr la satisfaccin de la administracin y de los empleados. Solo cuando el respeto de la administracin por sus empleados y la contribucin de estos son genuinas, es fcil establecer una confianza mutua y una razonable calidad de vida en el trabajo. Todo sistema salarial debe respetar los principios de justicia y equidad. Justicia se refiere a que la capacidad y el compromiso con el trabajo (en algunos niveles apunta a las habilidades y competencias y en otros al esfuerzo y dedicacin) debe reflejarse monetariamente. Equidad dice relacin con trabajos de similar responsabilidad y/o esfuerzo en distintas reas de la organizacin, deben poseer niveles salariales similares. La revisin de la estrategia de recursos humanos no es una tarea trivial; requiere del conocimiento del entorno inmediato (empresa) y del externo (el mercado). La estrategia debe estar alineada con la organizacin y con el mercado, recordando que la empresa se define como un sistema abierto, en permanente contacto con el mercado, abastecindolo y abastecindose en l. En este contexto, las polticas de estabilidad laboral, los horarios de trabajo, el diseo del trabajo y los niveles de rentas deben considerar la realidad del mercado. El ofrecer beneficios extra salariales, por s solo, no resulta atractivo; solo lo ser cuando estos sean iguales o superiores a los que ofrece el mercado. Por lo tanto no basta con copiar experiencias exitosas en otros lugares del mundo: es necesario revisar la realidad del entorno y adaptarlas. Nuestra oferta debe ser buena para el vecindario. No debe aspirar a ser la mejor del mundo, a menos que esa sea la estrategia de la organizacin. Sistemas de motivacin e Incentivos Tanto la equidad como la justicia en los sistemas salariales, se apoyan, respaldan o complementan con los sistemas de motivacin e incentivos. Los incentivos monetarios sirven para motivar psicolgica y financieramente a los trabajadores. Las recompensas financieras incluyen bonos, reparto de utilidades, ganancias compartidas y sistemas de incentivos. #" "

Los bonos, reparto de utilidades y ganancias compartidas, generalmente se relacionan con los logros de la empresa en periodos anuales. Si bien son muy utilizados para los cargos ejecutivos que responden por el desempeo global de la empresa, se ha comenzado a incluir a los trabajadores. Sin embargo estos se hacen efectivos al final del ao, y si bien representan parte del paquete de beneficios de la empresa y son valorados por todos, el corto plazo para los trabajadores es una necesidad de mayor relevancia. En ese entendido, los incentivos basados en la productividad individual o grupal son ampliamente utilizados y mientras sean incentivos bien diseados, permiten mantener los niveles de productividad en rangos altos niveles durante todo el ao. Los incentivos de produccin suelen requerir que la capacidad de los empleados o equipos alcance o supere un estndar predeterminado, y deben estar diseados de forma tal que los empleados puedan acceder a ellos, con una dedicacin normal y esfuerzo adecuado a los procesos existentes. Los incentivos a destajo (se paga por pieza o proceso realizado), deben tener un lmite que asegure que el trabajador lo pueda alcanzar con un esfuerzo normal y sostenido. El no incluir lmites permite que los trabajadores trabajen ms all de sus capacidades, lo que provocar fatiga, prdida de calidad y aumento en el nmero de accidentes y ausencias. De la misma forma debe existir una relacin entre el nivel de los incentivos y la renta o salario que el trabajador gana. No existe una norma o regla que determine cul es una relacin ptima, sin embargo se debe considerar que el trabajador de baja calificacin gasta todos sus ingresos en satisfacer sus necesidades bsicas de alimentacin, abrigo y techo, por lo cual cualquier ingreso extra es consumido a veces anticipadamente. Si la empresa baja los niveles de produccin en ciertos periodos, los incentivos tambin caern. Esta situacin afectar tanto financiera como psicolgicamente a los trabajadores y, en definitiva, la empresa le provocar una dao mayor a estos empleados, por lo que se recomienda que los incentivos junto al pago de horas extras (sobre-tiempo) se siten entre el 25% y el 35% de la renta de cada empleado. Por lo tanto, a veces ser preferible incrementar los salarios en lugar de subir los incentivos. Obviamente esta opcin es decisin de la empresa, pero a largo plazo su efecto ser notoriamente ms beneficioso, en la medida que los trabajadores valoren y confen en la administracin. En los incentivos grupales, si la poltica de salarios es efectiva, se recomienda pagarlos de acuerdo a su renta percibida, es decir expresar los incentivos como un porcentaje de la renta que cada trabajador percibe. Esta administracin de justicia permite que si en un equipo participan maestros y aprendices, el maestro gane una mayor cantidad de incentivo que un aprendiz. Obviamente el porcentaje de sus rentas ser el mismo. Esta ltima forma de pagar incentivos genera una presin positiva para que los trabajadores incrementen su calificacin y competencias, porque reconocern que en la medida en que sean mejor calificados, sus ingresos se incrementaran por la va de salarios y por la va de incentivos. Sin embargo generar frustracin y prdida de compromiso cuando el sistema de evaluacin (o carrera funcionaria) no funcione o no sea justamente administrado.

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El mensaje es sea cual sea el sistema a implantar, este debe ser justo, trasparente, fcil de entender y calcular, realista y alcanzable por todos los trabajadores. Un mal diseo traer una mayor cantidad de problemas y una prdida de confianza en la administracin. El diseo de los puestos de trabajo y los estndares de produccin deben ser correctamente establecidos y son actividades previas al diseo del sistema de incentivos.

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