4- CRM CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

GERENCIAMENTO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Curso: M.B.A. em Gesto Estratgica e de Marketing Modulo: CRM Customer Relationship Management Local: FEOCRUZ Dias:20.01.07 e 27.01.07 Adalton 18-3522-4474 adal.mat@terra.com.br

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4 GERENCIAMENTO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

CRM a sigla de Customer Relationship Management, ou gerenciamento de relacionamento com o consumidor ou cliente. A mesma idia aparece disfarada de diversas maneiras e formas de expresso, conforme elucida Peppers (2001a, p. 5):
Ns chamamos de marketing one to one ou one to one marketing, mas outros criaram outros nomes, como gerncia de relacionamento com o cliente (CRM), gerncia de relacionamento corporativo (ERM), marketing em tempo real, gerncia de relacionamento contnuo, entre outros.

Devido a terminologia CRM ser amplamente utilizada pela maioria dos autores consagrados e ao mesmo tempo visando facilitar o entendimento do estudo, estaremos adotando-as neste trabalho. 4.1 DEFINIO DE CRM Kotler (2000, p. 51), afirma que, uma das tendncias mais fortes do marketing atual, denominando-a como marketing de relacionamento com o cliente e d a seguinte definio: Conhecer melhor seus clientes (atuais e potenciais etc.) de maneira que voc possa atender melhor a seus desejos e a suas necessidades. O CRM uma estratgia de negcios que permite vender para o cliente em vez de vender para o mercado, buscar sua maior participao em vez de maior participao de mercado, estabelecer laos mais fortes e duradouros com os clientes e desenvolver a fidelidade dos mais valiosos em vez de oferecer descontos para aumentar a receita. Desta maneira, pretende-se aumentar a lucratividade das vendas e tentar garantir a sobrevivncia e o futuro da empresa no mercado. Swift (2001, p. 13), afirma que:
A definio mais til est contida no prprio termo CRM: gerncia de relacionamento com clientes. A palavra importante relacionamento [...] no fim das contas, cada empresa deve decidir o que significa CRM para a organizao e para o futuro de seu sucesso no mercado.

A tecnologia de CRM oferece a infra-estrutura estratgica, ttica e operacional para o marketing de relacionamento. A tecnologia de informtica e de telecomunicaes integrada de uma forma singular, que indica a integrao do marketing com a tecnologia da informao. 4.2 A CONCEPO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO A evoluo do marketing em ocorreu de forma simplificada em trs grandes eras: da produo, das vendas e do marketing, porm a grande evoluo s ocorreu quando o consumidor passou a dominar o ambiente de comercializao, foi quando as empresas, em busca da sobrevivncia, passaram a disputar ferozmente a preferncia do consumidor. Para fazer frente a esta realidade, as empresas em sua grande maioria utilizam a estratgia de participao de mercado, identificam os clientes e buscam

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apoderar-se da concorrncia uma fatia desse mercado, utilizando-se os meios tradicionais de propaganda, merchandising, preos e estratgias, com a utilizao intensiva dos recursos do marketing de massa. Por outro lado, ocorre que as empresas comeam a sentir que simplesmente ter maior ou menor participao no mercado no garante o sucesso no mercado e, pior ainda, na luta para ter a preferncia do consumidor a todo custo, oferecendo descontos e gastando enormes verbas no marketing de massa, culminam em comprometer a sade financeira da empresa. A tecnologia da informao viabilizou a produo em massa, produzindo riquezas e possibilitando a prosperidade em muitas regies do mundo; porm, foi o gerador da guerra mundial de descontos e, hoje, a evoluo desta mesma tecnologia nos permite conhecer melhor as necessidades dos clientes e vender para milhares de pessoas de forma individual. 4.3 FUNDAMENTOS QUE ORIENTAM O CRM O clssico trabalho Miopia em Marketing de Levitt publicado na dcada de 1960 demonstra que continua atualizado, pois j afirmava que as empresas de estradas de ferro nos EUA pararam de desenvolver-se devido a uma falha da cpula administrativa, que errara na definio do ramo, devido estar ... com o esprito voltado para o setor ferrovirio e no para o setor de transportes; preocupavam-se com o produto, em vez de se preocuparem com o cliente. Esta estratgia empresarial foi praticada com sucesso nos primrdios de nossa civilizao. A sua renncia , assim, questionada por Peppers (2001a, p. 3), Talvez seja melhor perguntar por que abandonamos uma tcnica provada e confivel que remonta aos primeiros dias do comrcio. No passado, consciente ou no, todos praticavam o conceito do CRM, todos conheciam os clientes pelo nome, onde viviam, que tipos de bens e servios necessitavam e quando necessitavam, como queriam que fossem entregues esses produtos, como gostariam de pagar, quando tinham disponibilidade para gastar. Construam a fidelidade, utilizando o conhecimento sobre o cliente, sabiam o que eles percebiam e valorizavam e, instintivamente, sabiam que os clientes mais fiis tambm deveriam ser os clientes mais rentveis. A estratgia do CRM deve estar baseada na utilizao de trs tipos de tecnologia: base de dados, interatividade e personalizao em massa. Hoje possvel ressuscitar as tcnicas de vendas utilizadas no passado; graas evoluo da tecnologia da informao, podemos realizar o atendimento em massa de forma personalizada, utilizando os computadores, as redes de telecomunicaes, ferramentas de data warehouse, data mining e sistemas de automao para tentar reverter a massificao imposta pela indstria do vender mais com oferecimento de descontos e, dessa forma, aumentar a lucratividade. 4.4 VANTAGENS DO CRM SOBRE O MARKETING TRADICIONAL Segundo Brown (2001, p. 8-9), o CRM oferece as seguintes vantagens sobre o marketing tradicional:
Reduz os custos de propagandas Facilita a abordagem de clientes especficos se concentrando nas suas necessidades Facilita a identificao da eficcia de uma determinada campanha

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Permite que as organizaes compitam por clientes munindo-se de seus servios e no de seus preos Evita gastos elevados com clientes de baixo valor ou gastos reduzidos com cliente de maior valor Diminui o tempo que se leva para desenvolver e comercializar um produto (o ciclo do marketing) Melhora o uso do canal do cliente, aproveitando o mximo de cada contato com o cliente.

4.5 A EVOLUO DO CRM AO LONGO DO TEMPO O desenvolvimento do CRM est intimamente ligado a evoluo da tecnologia da informao, conforme demonstra a figura 2. A tecnologia da informao tem se tornada mais barata e disponvel desde os meados de 1980; foi este o fato que possibilitou acelerar e facilitar a coleta de um grande conjunto de dados num fluxo de informao sistemtico sobre os clientes e o mercado.

Figura 2: Evoluo do CRM ao longo do tempo. (THE KNOWLEDGE CAPITAL GROUP, citado por ASSIS, 2001, p. 28)

Os aplicativos de CRM ofertados hoje no mercado possuem o data base marketing, que um sistema de banco de dados com arquivos dos clientes e recursos estatsticos dessas informaes para conhecer e predizer o comportamento dos clientes. 4.6 O INCIO DO PROCESSO DE CRM A satisfao do cliente deixa de ser uma vantagem competitiva para ser quesito mnimo que uma empresa deve oferecer; mediante uma insatisfao, por menor que seja, os clientes esto deixando a empresa, por disporem de inmeras opes no mercado. Portanto, o processo deve-se iniciar com o foco do cliente, conforme o seu desejo e a sua necessidade, conforme afirma Mckenna (1992, p. 45):
O posicionamento comea com o consumidor. Os consumidores pensam sobre os produtos e empresas comparando-os com outros produtos e empresas. O que realmente importa como os possveis clientes e os j existentes vem uma empresa em relao s

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concorrentes. Os consumidores definem uma hierarquia de valores, desejos e necessidades com base em dados empricos, opinies, referncias obtidas atravs de propaganda de boca e experincias anteriores com produtos e servios. Usam as informaes para tomar decises de compra.

4.7 ESTRATGIA DA BARREIRA Segundo Peppers (2001, p. 27), a participao no cliente tem mais importncia que a participao no mercado. O share of customer ou share of wallet mais valorizado que o market share. Conforme Zenone (2001, p. 112), a Lei de Pareto tambm vlido para o CRM, o que vale a dizer que, Vinte por cento dos clientes so responsveis por 80% da receita; portanto, o esforo da empresa deve estar concentrado nos melhores clientes, devendo mant-los satisfeitos e fiis para que continuem comprando.

Nmero de clientes

Barreira
Marketing de massa Marketing one to one

Clientes de Maior Valor ou de Maior Potencial

Valor do cliente

Figura 3: Estratgia da barreira. (PEPPERS, 2001a, p. 22)

necessrio, ento, utilizar a estratgia da barreira, conforme demonstra a figura 3, para proteger os melhores clientes daqueles piores, evitando assim o desperdcio. O dinheiro economizado com os clientes de baixo valor, normalmente, consegue sustentar a implementao de programas de reteno e satisfazer os Clientes de Maior Valor (CMV) ou de Maior Valor Potencial (CMP). 4.8 AS QUATRO ESTRATGIAS DE CRM A comunicao com o cliente a ferramenta mais importante do CRM, sendo ela tambm, o elemento fundamental para implantao dos processos das suas quatro estratgias: Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar (IDIP). Normalmente as empresas trabalham com uma grande quantidade de clientes, que necessitam de um grande esforo para capturar, suportar, tratar e armazenar o volume de dados e informaes provenientes dos clientes; por isso para Adalton - CRM Pgina 5 de 8

sustentar as estratgias de IDIP e principalmente na utilizao plena do CRM, dependem substancialmente do apoio das ferramentas de TI. 4.8.1 IDENTIFICAR Segundo Peppers (2001a, p. 31-32), o primeiro passo identificar cada um dos clientes da empresa, afinal impossvel iniciar e manter um relacionamento com um annimo desconhecido. Para atividades em que a identificao do cliente no exigida ou esperada, recomendada a implantao de um programa de fidelidade para incentivar o cliente a identificar-se. Elucida Peppers (2001a, p. 32), que necessrio ter uma base de dados para facilitar a incluso e a consulta dos registros, neste sentido, a tecnologia da informao exerce um papel fundamental na manuteno e atualizaes dos dados de nossos clientes. Prossegue argumentando Peppers (2001a, p. 33), que esses dados devem estar disponveis em todos os pontos de contato com o cliente, pois o dono da relao com o cliente a empresa, nunca um funcionrio ou um departamento. Tambm recomenda que nunca se deve fazer o cliente responder ou dizer a mesma coisa mais de uma vez; assim sugere o armazenamento dos principais dados dos clientes, tais como:
Histria e transaes Receita e lucratividade Reclamaes Canal de comunicao preferido Momento da vida Valor real, potencial e estratgico Potencial de crescimento Risco

4.8.2 DIFERENCIAR O segundo passo da estratgia de CRM diferenciar os clientes. O objetivo encontrar os CMVs e os CMPs para que a empresa possa desenvolver uma relao de aprendizado com eles. a) Diferenciao por valor O custo de atendimento diferente de cliente para cliente; deve-se medir o custo de atendimento de cada um de nossos clientes e, se a empresa visa ao lucro, ento os valores devem ser expressos em termos de lucratividade para cada um deles. Para tal, devemos pensar no Valor Vitalcio (Life Time Value LTV), que o valor do cliente para a empresa baseado no histrico transacional em termos de reais, isto , o lucro gerado na empresa pelo cliente ao longo do tempo, e em termos potenciais, esto includas variveis menos tangveis. A lucratividade que o cliente pode realizar no futuro mais difcil de ser medida, pois o cliente tambm compra da concorrncia; incluem-se a, tambm, as colaboraes atravs de sugestes e reclamaes. Embora estes valores sejam difceis de ser interpretados e mensurados, a recomendao que sejam armazenados em um banco de dados para que sejam refinados e interpretados ao longo do tempo e, que seja iniciada com os recursos disponveis na empresa; a sofisticao das medidas dever evoluir na proporo do

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desenvolvimento de aprendizado com o cliente; o eventual preciosismo para o clculo do LTV dos clientes no deve ser o fator inibidor do incio do processo de diferenciao. b) Diferenciao por necessidades Diferenciar os clientes identificando suas necessidades consiste em conhec-las, e quanto maior o nmero delas conhecidas, melhor ser a nossa oportunidade em relao ao cliente. Pode-se iniciar a diferenciao com base nas necessidades inferidas por ns mesmos e em grupos, para depois, conhecerem-se os clientes no nvel individual. c) Estratificando os clientes Para os CMVs, deve-se estabelecer uma relao de aprendizado e personalizao, a fim de tornar o mais slido possvel o relacionamento com o cliente, dessa forma garantindo a reteno dos clientes mais lucrativos. Os CMPs devem receber um tratamento adequado, pois possuem potencial a serem explorados, utilizando as ferramentas de cross-selling e up-selling, investindo neles e entend-los, para incentivar a realizarem mais negcios com a empresa. Os BZs (below zero), possuem um valor real e estratgico abaixo de zero; so os clientes que do prejuzo, sem perspectivas de lucratividade. Sem elimin-los da base de dados, suprimir todos os investimentos possveis para sua continuidade como cliente, simplesmente, cobrando normalmente o valor real dos produtos ou servios e evitando a concesso de privilgios. Porm, preciso ter cuidado com os BZs. primordial ter a certeza absoluta que esses clientes no possuem condies de migrar para CMPs e, tambm, se no possuem alguma ligao de parentesco ou de negcios com clientes pertencentes ao grupo de CMVs e CMPs. 4.8.3 INTERAGIR Nesta fase o objetivo desenvolver uma relao de aprendizado com os CMVs e CMPs, incentivando-os a interagir com a empresa, atravs de perguntas que possam agregar valor em respond-las. Cada vez mais o servio e produto devem ser personalizados para o cliente sentir a convenincia em continuar comprando da empresa. Duas so as formas de iniciar a interao: a) Iniciadas pelo cliente Tem um potencial maior que as interaes iniciadas pela empresa; quando isto ocorre, ele est em busca do atendimento de algum servio. Nesse momento est disposio e com total ateno o que uma excelente oportunidade para conhecer melhor o cliente e registrar as informaes na base de dados da empresa.

b) Iniciadas pela empresa Devem obedecer duas regras bsicas, utilizar o canal de comunicao preferido do cliente e ter a sua devida permisso para utilizar-se do mesmo. Uma mensagem enviada pelo correio eletrnico revelia da empresa, pode gerar a antipatia do cliente com a empresa, fazendo com que este canal de interao seja fechado pelo cliente. Adalton - CRM Pgina 7 de 8

Peppers (2001a, p. 44), sugere algumas perguntas bsicas que devem fazer parte do dilogo com o cliente:
Voc gostaria de ser contatado? Quando? Voc prefere que eu entre em contato com voc? Qual a melhor forma de ser contatado? O que pode ser feito para tornar mais fcil para voc? O que fizemos de errado?

Segundo Peppers (2001a, p. 44), durante o dilogo com o cliente devem ser observadas, as seguintes particularidades:
Tenha um objetivo claro No pea coisas que voc j tem Use a forma de contato preferida do cliente Seja sensvel ao tempo do cliente Assegure-se de que o cliente veja valor no dilogo Incentive o dilogo atravs de nmeros 0800, pginas na Web, caixas de sugestes etc. Proteja a privacidade do cliente

O comportamento da empresa deve mudar com base na retroalimentao dos clientes. Se no h como mudar baseado nessa interao, o dilogo, simplesmente, no deve ser incentivado. 4.8.4 PERSONALIZAR Significa tratar diferentes clientes de forma diferente, os produtos e servios devem ser personalizados, tomando como ponto de partida o conhecimento das necessidades dos clientes; quanto mais personalizao, mais convenincia o cliente sente em continuar com a empresa. Conhecendo as necessidades dos clientes, a personalizao torna-se algo simples, porm exige muita flexibilidade da empresa. A equipe de funcionrios deve estar preparada para mudar o comportamento da empresa de acordo com cada cliente. Quanto maior for o nvel de personalizao, que pode ser obtida a cada retroalimentao, mais convenincia a empresa consegue entregar ao cliente e por conseqncia mais barreiras so criadas para os concorrentes que disputam o mesmo mercado. Para que a personalizao seja bem sucedida, necessrio entregar os produtos ou servios conforme o desejo do cliente e, tambm, para garantir o desenvolvimento continuo do nvel de personalizao.

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