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COMMENT RUSSIR UNE MDIATION DANS LE CONTEXTE D'UNE STRUCTURE HIRARCHIQUE ?

Jean Poitras et Vivian Wiseman De Boeck Universit | Ngociations


2005/1 - no 3 pages 71 80

ISSN 1780-9231

Article disponible en ligne l'adresse:

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Pour citer cet article :

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Poitras Jean et Wiseman Vivian , Comment russir une mdiation dans le contexte d'une structure hirarchique ? , Ngociations, 2005/1 no 3, p. 71-80. DOI : 10.3917/neg.003.0071

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Comment russir une mdiation dans le contexte dune structure hirarchique ?


Jean Poitras1 Vivian Wiseman2

Cet article examine le rle que joue le pouvoir dans le processus et la dynamique de mdiation. Plus prcisment, il se penche sur les mesures quun mdiateur peut prendre pour quilibrer les pouvoirs entre les parties une mdiation tout en respectant la structure hirarchique en place dans lorganisation. Il y est suggr que si les exigences de la mdiation ne tiennent pas compte des ralits de la structure organisationnelle, les parties risquent de sengager dans une preuve de force une fois lextrieur du contexte de la mdiation. Mots-clefs : mdiation, pouvoir, hirarchie, organisation.

Un directeur et un employ acceptent de participer un processus de mdiation pour rgler un diffrend en milieu de travail. Comme les dcisions en mdiation sont de nature consensuelle, la relation dautorit doit tre mise de ct au profit dune approche de rsolution de problme. Le directeur accepte de jouer le jeu et lemploy apprcie loccasion de pouvoir discuter franchement de la problmatique. la satisfaction du mdiateur, les parties font des progrs considrables. Cependant, lemploy prend got la discussion spontane et dcide de traiter avec ses autres directeurs en ignorant les rapports hirarchiques. Ceux-ci napprcient pas le nouveau mode de communication et font alors pression sur le directeur pour quil mette fin au processus de mdiation. sa grande surprise, le mdiateur est inform que la mdiation est avorte et que des mesures disciplinaires seront prises contre lemploy. Cet exemple de mdiation en milieu de travail, inspir dun cas rel, soulve deux questions importantes : Comment une mdiation ayant si bien commenc ait-elle pu se dtriorer au point de se transformer en preuve de force ? Quaurait pu faire le mdiateur pour prvenir un tel aboutissement ? En effet, la mdiation favorise lquilibre des pouvoirs, une participation part entire, laplanissement des rapports hirarchiques et une prise de dcisions dmocratique. La mdiation est donc considrablement diffrente des modes
1. Jean Poitras est professeur adjoint en rsolution de conflits HEC Montral (Canada). Courriel : jean.poitras@hec.ca 2. Vivian Wiseman travaille comme mdiatrice communautaire et formatrice pour le Centre Saint-Pierre de Montral (Canada). Courriel : vwiseman@centrestpierre.ca.org 71

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conventionnels de gestion hirarchique. Elle risque mme de contredire ouvertement certains styles de gestion. Le dilemme auquel nous mdiateurs sommes confronts est le suivant : Comment pouvons-nous quilibrer les pouvoirs et encourager une communication horizontale dans le contexte dune mdiation sans pour autant nuire la prise de dcisions centralise et lcart structur du pouvoir dans le contexte de lorganisation ? Cet article a pour objectif dtudier les fondements de ce paradoxe et de mieux comprendre les processus qui mnent des issues aussi dsastreuses. Il vise galement proposer des stratgies aux mdiateurs pour les aider viter de crer des conditions propices de telles preuves de force. Dans un premier temps, nous suggrons dentreprendre une analyse du rle du pouvoir et de ses rpercussions sur le processus de mdiation en milieu de travail. De plus, nous offrirons aux mdiateurs des suggestions pour viter des luttes de pouvoir tant lintrieur du cadre dune mdiation qu lextrieur de celui-ci. Ces stratgies dintervention seront dautant plus ncessaires au mdiateur que la mdiation aura lieu dans une organisation fortement hirarchise.

Dans la documentation sur la rsolution de conflits, les dfinition du pouvoir gravitent habituellement autour des notions de domination et de coercition. Au centre de cette perspective est la dfinition du pouvoir comme la capacit dexercer une influence sur le comportement dautrui (Yarn, 1999). Ce concept est similaire celui de Fisher en matire de pouvoir de ngociation, soit la communication aux fins dinfluencer la dcision dautrui (Fisher, 1991, p. 127). Cette notion est galement reprise dans lanalyse structurale de la ngociation, laquelle dfinit le pouvoir comme la capacit relative des parties de faire prvaloir leurs options (Zartman, 1991, p. 148). Ainsi, selon cette dfinition conventionnelle, les personnes en pouvoir ont la capacit dimposer leur point de vue sur les autres dans le cadre dun processus relationnel ininterrompu tel quune mdiation ainsi que dans un cadre organisationnel. Toutefois, le pouvoir a des rpercussions plus subtiles et complexes sur le processus de mdiation que la simple capacit dune partie dimposer sa volont sur une autre. Le pouvoir exerce galement une influence sur la faon dont se drouleront les ngociations dans le cadre dun processus de mdiation. Nous examinerons particulirement de prs le rle que joue le pouvoir dans le processus et la dynamique de la mdiation.

1.1 Le pouvoir et le processus de ngociation


Les relations de pouvoir asymtriques sont dune importance particulirement capitale. Une hypothse fondamentale sur limportance dquilibrer les pou-

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1 COMPRENDRE LE RLE DU POUVOIR

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voirs en ngociation est la thorie de la prpondrance des pouvoirs (Yarn, 1999). Selon ce principe gnral de la mdiation, si lune des parties la mdiation exerce une influence beaucoup plus forte quune autre, il est peu probable que la ngociation puisse avoir lieu et aboutir. En plus de nuire la probabilit de conclure une entente ngocie, un dsquilibre des pouvoirs a plusieurs rpercussions sur le processus de mdiation. Dans le cas dune rpartition ingale des pouvoirs : La mdiation devient ardue Les chances den arriver une entente par la mdiation sont minces Ceux qui dtiennent le gros des pouvoirs sont peu intresss par les besoins de ceux qui dtiennent peu de pouvoir Ceux qui dtiennent le gros des pouvoirs ne sont habituellement pas prts faire des concessions Il est peu probable que ceux qui dtiennent le gros des pouvoirs proposent une solution favorable aux parties en prsence

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Se fondant sur des tudes antrieures, Deutsch et Coleman (2000) claircissent les tendances en matire dlaboration de propositions en situation de dsquilibre des pouvoirs : les personnes dtenant plus de pouvoirs sont habituellement moins intresses tenir compte des besoins de celles ayant moins de pouvoir. En consquence, elles sont moins prtes faire des concessions. De plus, une personne en meilleure position de pouvoir sera moins intresse accepter une solution conjointe pouvant satisfaire toutes les parties. En consquence, l o les pouvoirs ne sont pas quilibrs ou encore lorsque la partie dtenant le gros des pouvoirs nest pas encline tenir compte des besoins des autres, cest souvent la partie ayant le moins de pouvoir formuler des propositions pouvant mener une entente mutuellement satisfaisante. Il faut sy attendre, lasymtrie des pouvoirs et les tendances qui en rsultent sont problmatiques pour le mdiateur. En fait, se fondant sur les conditions ncessaires une mdiation efficace, Kressel fait valoir lexprience commune des praticiens pour arriver la conclusion quune stratgie de rsolution de conflits sera moins efficace pour mettre fin un litige entre des parties qui se partagent les pouvoirs de faon asymtrique (Kressel, 2000). De noter Kressel, central cette exprience est le fait que lorsquune partie est articule, confiante ou capable dencaisser les consquences conomiques ou politiques de maintenir une position adversative, la mdiation deviendra plus problmatique. Le cas chant, les mdiateurs avouent que les interactions relationnelles sont difficiles. Cest dailleurs pour cette raison que les mdiateurs tentent souvent dquilibrer les pouvoirs. Lquilibrage des pouvoirs est un processus par lequel le mdiateur tente de rpartir les pouvoirs de sorte assurer une ngociation quitable (Yarn, 1999). Les techniques couramment utilises cette fin incluent la gestion de lattribution des siges ou dautres aspects relatifs au lieu physique ainsi que ltablissement et la mise en application de rgles comportementales de base

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visant dcourager le recours des tactiques de ngociation coercitives. Une autre technique consiste encourager les parties dtenant le moins de pouvoir de faire valoir leur point de vue et celles ayant le plus de pouvoir dcouter et de sabstenir duser de leurs pouvoirs pour simposer dans le processus de communication. Bien que ces techniques utilises pour rquilibrer les pouvoirs puissent susciter de nombreuses questions thiques, le mdiateur intervient intervalles rguliers de diverses faons qui influencent lutilisation du pouvoir par les parties. tout le moins, le mdiateur peut sensibiliser les parties au fait que la dynamique des pouvoirs risque de miner le processus de mdiation.

1.2 Le pouvoir et la dynamique de la mdiation


Cest la forme que prend la dynamique des pouvoirs qui dicte en bonne mesure le droulement de la mdiation. La documentation consacre la rsolution de conflits propose quatre perspectives supplmentaires de la manifestation de cette dynamique. La premire dimension concerne lattribution des pouvoirs hirarchiques. Il est important que les gens reconnaissent limportance dun diffrentiel clair des pouvoirs, sans quoi une preuve de force sensuivra. Deuximement, il est peu probable que les gens optent pour la conciliation au lieu de la concurrence sils sont engags dans une preuve de force. Leur raction une preuve de force constitue la troisime dimension. Au fur et mesure que les parties deviennent consommes par leur lutte, elles ont frquemment recours de tels comportements, o les personnes ayant le moins de pouvoirs utilisent le blme pour saffirmer tandis que la partie dtenant le gros des pouvoirs prconise limposition de sanctions. Enfin, la souplesse stratgique revt une grande importance. Lorsque les gens se disputent le pouvoir, ils tendent rpter la mme stratgie plutt que de tirer profit dune multitude de rponses possibles. Cette rigidit nuit au bon droulement de la ngociation. En rsum du rle que joue le pouvoir dans la dynamique de la ngociation : La non-reconnaissance dun diffrentiel clair du pouvoir mne une preuve de force. Une preuve de force rduit la probabilit dopter pour la coopration au lieu de la concurrence. Les personnes ayant le moins de pouvoir utilisent le blme pour saffirmer auprs de ceux qui dtiennent le gros des pouvoirs. Les dtenteurs des grands pouvoirs utilisent la coercition pour saffirmer auprs de ceux qui ont le moins de pouvoir. Lpreuve de force mne lutilisation de stratgies rigides et mine lefficacit du processus.

Nous commenons par tudier les rpercussions de lattribution de pouvoirs hirarchiques sur la dynamique de la ngociation. Selon Augsburger, reconnatre lexistence dune hirarchie favoriserait la coopration (1992). En effet, le fait de percevoir soi-mme et les autres parties un conflit comme

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dtenant soudainement des pouvoirs gaux provoque souvent un esprit de concurrence. Voyant leur influence dfie, les dtenteurs du gros des pouvoirs tentent de raffirmer leur autorit et leur lgitimit soit directement soit indirectement. Ainsi, la reconnaissance par les parties de lexistence dune structure hirarchique tend accrotre la probabilit dun modle dcisionnel ax sur la collaboration. Cela peut sembler paradoxal, mais cest pourtant logique lorsque vu de la perspective dune clarification des principales sources structurales dune diffrentiation des pouvoirs. Une deuxime dimension concerne les choix que font continuellement les gens dutiliser leur pouvoir afin dinfluencer laboutissement dune ngociation. Selon Lulofs et Cahn (2000), si les parties sont engages dans une preuve de force, il est peu probable quelles optent pour la coopration au lieu de la concurrence. Bien que ce constat ne surprenne aucunement, la probabilit dviter une lutte concurrentielle est plutt faible une fois quune preuve de force a t engage puisque la concurrence provoque habituellement une raction concurrentielle. Les parties peuvent facilement sembourber dans une dynamique de ngociation improductive, voire destructive. La troisime perspective du pouvoir qui doit tre comprise concerne les tendances relationnelles souvent antagonistes mais complmentaires des parties. Le comportement des gens dans le jeu dynamique rciproque du conflit social est li au pouvoir quils dtiennent, que ce pouvoir soit rel ou peru. En situation de dsquilibre, les personnes dtenant le moins de pouvoir tendent tre craintives et stimules par laversion (Coleman, 2000). Au centre de cette perspective sociopsychologique est le concept que les personnes dtenant le moins de pouvoir tentent de dissiper leur colre et leurs craintes en projetant le blme sur les autres. Nanmoins, comme faon de saffirmer, faire porter le blme de leur situation insatisfaisante sur les personnes dtenant le gros des pouvoirs a tendance se retourner contre ceux qui ont recours cette technique, puisque cette dernire contribue souvent une intensification de lantagonisme, voire des reprsailles non dguises. Sur la base de cette perspective, nous pouvons conclure que le blme nuit la possibilit quont les parties dopter pour lhabilitation mutuelle et la conciliation. Dans le jeu des tendances relationnelles opposes, les personnes dtenant le gros des pouvoirs cherchent dominer et tendent avoir recours la coercition (Salacuse, paratre). Dans cette perspective, une personne en meilleure position de pouvoir tentera dexercer une influence crasante afin de forcer une dcision qui lui sera favorable. Si elle fait lobjet dattaques ou de blme, cette personne se mettra sur la dfensive et aura tendance affirmer son pouvoir en invoquant de possibles sanctions. Si la personne ayant moins de pouvoir cde, il en rsultera une injustice (quune entente soit conclue ou non). Par ailleurs, si cette mme personne dnonce la coercition dont elle est lobjet, la relation risque de se rompre. Ainsi, peu importe le scnario, les rpercussions sur la ngociation seront majeures. En ralit, la coercition bloquera la collaboration, nonobstant que la partie ayant le moins de pouvoir dcide de plier ou de rsister.
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La quatrime et dernire dimension concerne les problmes qui surviennent lorsque les gens se concentrent sur une seule et unique approche stratgique. Les parties finissent par se faire prendre dans le paradigme de vouloir pousser plus fort plutt que dessayer une approche diffrente. Dans le cas o une stratgie est utilise rptition et exclusivement de toute autre approche, la crativit en souffre et le conflit devient plus difficile rsoudre. Se fier de faon rigide une seule stratgie a pour effet de cristalliser les ractions comportementales. Une fois que les parties se trouvent au cur dune preuve de force, elles tendent devenir intraitables, adhrer une seule stratgie et ainsi travailler moins efficacement. McClelland (1975) nous permet de conclure que plus une personne compte de stratgies de ngociation dans son rpertoire, plus il est probable quelle fasse preuve dimagination pour rsoudre une situation conflictuelle.

2 LEONS ET STRATGIES LINTENTION DES MDIATEURS


La notion de lquilibre des pouvoirs est centrale la thorie et la pratique de la mdiation. Notre travail de mdiateur consiste soutenir les parties qui tentent de se constituer un ensemble de pratiques pour viter les rpercussions ngatives dun pouvoir asymtrique. laide de diverses techniques, le mdiateur cherche btir de nouvelles relations qui promeuvent un dialogue ouvert entre les parties. De plus, chaque partie finit par se rendre compte quelle a un pouvoir de veto sur toute proposition puisque lentente est le fruit dun consensus. Lobjectif est de maintenir un quilibre des pouvoirs est de promouvoir la crativit comme outil de rsolution de problmes dans le contexte de la mdiation. Toutefois cette stratgie peut se retourner contre les parties si ces dernires perdent de vue la structure organisationnelle dans laquelle elles voluent. En tentant dtablir et dclaircir les rouages du pouvoir, lomission de reconnatre la structure hirarchique peut prcipiter lchec de la mdiation. En effet, lorsque les parties se mettent parler dgal gal avec leurs patrons en dehors de la mdiation, il peut y avoir problme. Comment un mdiateur peut-il assurer lquilibre des pouvoirs dans une mdiation tout en respectant la structure hirarchique de lorganisation ? La dernire section du prsent article tente de rpondre cette question capitale.
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2.1. Fonder la mdiation sur la ralit de lorganisation


Le contexte de la mdiation doit tre fonde sur la ralit de lorganisation notamment sur la hirarchie du pouvoir. Il sagit dun principe directeur. Pour ce faire, le mdiateur peut avancer des questions prcises sur le modle de ges-

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tion de lorganisation dans le contexte dune discussion conjointe. Le mdiateur peut inviter les participants rflchir sur leur position respective eu gard au processus dcisionnel. Le mdiateur peut ensuite utiliser cette information pour crer un modle visuel de la structure de gestion sous la forme dun organigramme lintrieur dun cadre pour ensuite illustrer graphiquement et expliquer le processus de mdiation dans le contexte dun cadre plus restreint lextrieur et fonctionnant en parallle du cadre qui renferme la structure de lorganisation. Le mdiateur peut ensuite dfinir ltendue de la mdiation de concert avec les participants. Le dialogue pourrait porter sur la dcision de se concentrer sur les relations interpersonnelles et de se limiter aux enjeux prcis. ce stade-ci, il peut savrer important pour le mdiateur de freiner les attentes des parties eu gard au contexte organisationnel pour les maintenir des niveaux ralistes. En effet, bien que linterrogation la structure hirarchique puisse plaire aux employes, la direction aura probablement limpression que son pouvoir est menac. Une piste de solution serait de sentendre leffet de se pencher sur la relation de travail en premier lieu.
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Un tel portrait de la structure hirarchique pourrait jouer un rle de sensibilisation deux gards importants. Dabord, le mdiateur fait porter lattention des participants sur le fait que la mdiation se poursuit lintrieur dun cadre distinct de celui reprsentant la structure de lorganisation. Ensuite, le mdiateur porte lattention sur le fait que les parties continuent de fonctionner lintrieur de la structure hirarchique. Lide ici est de fonder le processus de mdiation sur la ralit de lorganisation.

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2.2 Analyse de la motivation afin daller au-del de la structure du pouvoir


La discussion se poursuit ensuite par lanalyse des raisons pour lesquelles chacune des parties a dcid de participer volontairement au processus de mdiation. La question fondamentale se poser est la suivante : Pourquoi la partie ayant le pouvoir de mise en uvre des politiques a-t-elle accept la mdiation ? Cet change peut mener la partie ayant moins de pouvoir raliser que lautre a lintention de mettre son pouvoir dautorit temporairement de ct dans le cadre de la mdiation. Le mdiateur peut ensuite demander lautre partie si lexplication qui vient dtre fournie modifie son opinion sur lautre personne ou le contexte de mdiation. Poser ce type de question peut encourager chaque partie reconnatre son propre rle ainsi que le rle de lautre tout en assurant un quilibre des pouvoirs propice au dialogue dans le cadre du processus de mdiation. Ce processus peut faire en sorte que les parties se fassent mutuellement confiance. Une fois que les parties commencent reconnatre mutuellement un climat dquilibre des pouvoirs dans le contexte de la mdiation, le dfi du

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mdiateur consiste continuer de saisir les occasions qui permettront aux parties de rebtir leur confiance et leur communication. De plus, chaque fois que les parties tendent avoir recours la structure du pouvoir de lorganisation, le mdiateur peut les ramener la raison pour laquelle elles taient prtes passer outre la hirarchie organisationnelle pendant la mdiation. Inversement, le mdiateur peut rappeler que la relation galitaire se limite au cadre de la mdiation et lobjectif de trouver une solution mutuellement satisfaisante. En consquence, ltude de la motivation sengager dans une mdiation peut contribuer maintenir les parties sur la bonne voie tout en aidant assurer lquilibre des pouvoirs dans le contexte de la mdiation.

2.3 Prparation des parties rintgrer la structure de lorganisation


Il est important que les parties se rappellent que les personnes nayant pas pris part la sance de mdiation nont pas vcu les voies de communication promues au cours de la mdiation. Ainsi, elles ne sattendent habituellement pas des modifications la structure du pouvoir. Prparer les parties rintgrer lorganisation aprs une sance de mdiation reprsente donc une dernire mesure importante pour prvenir une preuve de force. Le mdiateur peut convoquer les parties sous forme de caucus et leur demander dvaluer les rpercussions possibles si les participants tentent de transfrer la communication axe sur lquilibre des pouvoirs la ralit du cadre organisationnel. Cette mesure peut savrer ncessaire avec la partie qui a le moins de pouvoir hirarchique. Bnficiant dune vision plus claire de la situation, les participants se trouvent en meilleure position de faire des choix clairs moins susceptibles de dclencher une preuve de force.

CONCLUSION
La dynamique du pouvoir peut exercer une grande influence sur le processus de mdiation. La mdiation en milieu de travail se limite trop souvent aux relations interpersonnelles et nest pas vue comme un processus qui impose des contraintes organisationnelles telles que la structure hirarchique. Si les caractristiques de cette structure ne sont pas prises en compte, la mdiation risque de causer plus de tort que daider la situation puisque le processus de mdiation lui-mme encourage les employs sinterroger sur la direction. Le principal problme auquel les participants sont confronts est de dlaisser lquilibre des pouvoirs en mdiation et de fonctionner selon un mode de rsolution de conflits une fois de retour la ralit de lasymtrie des pouvoirs qui prvaut habituellement au sein des organisations. Malgr tout, il existe plusieurs options pour prvenir une preuve de force. Le mdiateur peut aider les participants rintgrer cette ralit de diverses faons.

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Dabord, en considrant la mdiation comme un processus qui se droule paralllement la structure du pouvoir en place, le mdiateur permet aux parties de mieux comprendre la vritable nature du pouvoir. Les participants peuvent ensuite rflchir sur ce quest la mdiation : une srie doccasions de mettre en pratique des interactions relationnelles sur un terrain o les pouvoirs sont quilibrs. Le processus donne ensuite aux participants un moyen scuritaire de mettre lessai des stratgies de communication propices rectifier la situation et viter le dclenchement dune preuve de force. Une fois de retour la structure organisationnelle, les participants peuvent ensuite opter pour des solutions de rechange pour tenter de mettre fin leurs conflits. Lorsquils confrontent la ralit prvalente des pouvoirs, ils peuvent alors utiliser leur meilleure comprhension de la structure organisationnelle pour viter de tomber dans le pige dune preuve de force. Au moment de mener une sance de mdiation dans une organisation, le mdiateur doit connatre sa structure hirarchique. Il est suggr que le mdiateur fasse la promotion dune communication ouverte et dun partage de la prise de dcisions pendant la mdiation tout en sensibilisant les parties la hirarchie en place dans leur organisation. En intgrant les stratgies proposes, le mdiateur peut russir viter lengrenage dune preuve de force cre lorsque les parties sattendent faussement un quilibre des pouvoirs dans une structure hirarchique. videmment, le besoin de conscientiser les parties la structure hirarchique dpend de lorganisation, car certaines ont des structures dcisionnelles plus officielles que dautres.

RFRENCES
AUGSBURGER, D.W. Conflict Mediation Across Cultures : Pathways and Patterns. Louisville, Ky : Westminster/John Knox, 1992. COLEMAN, T. Power and Conflict dans Deutsch, M. et P.T. Coleman (d.), The Handbook of Conflict Resolution : Theory and Practice. San Francisco : JosseyBass, 2000. DEUTSCH, M. et P.T. COLEMAN (d.). The Handbook of Conflict Resolution : Theory and Practice. San Francisco : Jossey-Bass, 2000. FISHER, R. Negotiating Power : Getting and Using Influence dans Breslin, J.W. et J.Z. Rubin (d.), Negotiation Theory and Practice. Cambridge, Mass. : Program on Negotiation, 1991. KRESSEL, K. Mediation dans Deutsch, M. et P.T. Coleman (d.), The Handbook of Conflict Resolution : Theory and Practice. San Francisco : Jossey-Bass, 2000. LULOFS, R.S. et D.D. CAHN. Conflict : From Theory to Action. (2e d.) Needham Heights, Mass. : Allyn and Bacon, 2000. MCCLELLAND, D.C. Power : The Inner Experience. New York : Irvington, 1975. SALACUSE, J.W. How Should the Lamb Negotiate with the Lion ? dans Power in International Negotiations. Cambridge, Mass. : Harvard University Press, paratre.

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