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FUNDAMENTOS EM

GERENCAMENTO DE SERVOS
DE T
SUMRIO
Viso Geral ....................................................................................................................... 5
1.Introduo....................................................................................................................... 6
ntroduo ao Cenrio..................................................................................................... 6
ntroduo a TL ............................................................................................................. 8
Organizaes envolvidas com a TL...............................................................................9
Os Livros da TL............................................................................................................ 12
Por que a TL importante? ........................................................................................18
Possveis resultados com a adoo da TL ..................................................................19
Possveis Problemas..................................................................................................... 19
2.Fundamentos em Gerenciamento de Serios de !I................................................2"
ntroduo ..................................................................................................................... 20
Conceito de Servio ...................................................................................................... 21
Conceito de Processo.................................................................................................... 21
Diferena entre Cliente e Usurio .................................................................................22
Melhoria contnua ......................................................................................................... 22
#. $entral de Serios..................................................................................................... 2%
ntroduo...................................................................................................................... 24
Objetivos........................................................................................................................ 25
Descrio do Processo.................................................................................................. 25
Atividades...................................................................................................................... 26
Qualificaes do Pessoal .............................................................................................. 26
Tipos de Centrais de Servio ........................................................................................27
Estruturas de Central de Servios .................................................................................27
Relacionamentos........................................................................................................... 29
Principais Benefcios...................................................................................................... 31
Problemas Comuns ...................................................................................................... 32
%.Gerenciamento de Incidentes.....................................................................................##
ntroduo ..................................................................................................................... 33
Objetivos ....................................................................................................................... 33
Descrio do Processo.................................................................................................. 34
....................................................................................................................................... 34
Atividades...................................................................................................................... 34
Regras de suporte......................................................................................................... 37
Relacionamentos........................................................................................................... 38
Benefcios...................................................................................................................... 39
Problemas Comuns....................................................................................................... 39
KP Key Performance ndicators ................................................................................40
5.Gerenciamento de &ro'lemas ....................................................................................%1
ntroduo...................................................................................................................... 41
Objetivo.......................................................................................................................... 41
Descrio do Processo ................................................................................................. 42
Atividades...................................................................................................................... 44
Ferramentas.................................................................................................................. 48
Relacionamentos........................................................................................................... 50
Benefcios ..................................................................................................................... 50
Problemas Comuns....................................................................................................... 51
KP Key Performance ndicators.................................................................................51
6.Gerenciamento de Mudanas......................................................................................52
ntroduo ..................................................................................................................... 52
2
Objetivo ......................................................................................................................... 52
Descrio do Processo.................................................................................................. 53
Atividades ..................................................................................................................... 54
Comit de Controle de Mudanas (CCM) .....................................................................56
Relacionamentos........................................................................................................... 57
Benefcios...................................................................................................................... 57
Problemas Comuns....................................................................................................... 58
KP Key Performance ndicators.................................................................................58
(.Gerenciamento de )i'erao...................................................................................... 5*
ntroduo...................................................................................................................... 59
Objetivo.......................................................................................................................... 59
Descrio do Processo.................................................................................................. 60
Atividades...................................................................................................................... 61
Funes......................................................................................................................... 64
Relacionamentos........................................................................................................... 64
Benefcios...................................................................................................................... 65
Problemas Comuns....................................................................................................... 65
KP Key Performance ndicators ................................................................................66
+.Gerenciamento da $on,i-urao................................................................................6(
ntroduo...................................................................................................................... 67
Objetivos ....................................................................................................................... 67
Descrio do Processo.................................................................................................. 67
Atividades...................................................................................................................... 68
Funes ........................................................................................................................ 71
Relacionamentos........................................................................................................... 71
Benefcios...................................................................................................................... 72
Problemas Comuns....................................................................................................... 72
KP Key Performance ndicators.................................................................................73
Melhores Prticas.......................................................................................................... 74
*.Gerenciamento do ./el de Serio...........................................................................(5
ntroduo...................................................................................................................... 75
Objetivo.......................................................................................................................... 76
Descrio do Processo ................................................................................................. 76
Atividades...................................................................................................................... 79
Funes......................................................................................................................... 82
Relacionamentos .......................................................................................................... 82
Benefcios...................................................................................................................... 82
Problemas Comuns ...................................................................................................... 83
KP Key Performance ndicators.................................................................................83
1".Gerenciamento da 0is1oni'ilidade...........................................................................+%
ntroduo...................................................................................................................... 84
Objetivo.......................................................................................................................... 84
Descrio do Processo.................................................................................................. 84
Atividades...................................................................................................................... 87
Planejamento................................................................................................................. 87
Funes ........................................................................................................................ 89
Relacionamentos .......................................................................................................... 90
Benefcios...................................................................................................................... 90
Problemas Comuns ...................................................................................................... 90
KP Key Performance ndicators.................................................................................91
11.Gerenciamento da $a1acidade.................................................................................*2
3
ntroduo...................................................................................................................... 92
Objetivo.......................................................................................................................... 92
Descrio do Processo.................................................................................................. 92
Atividades...................................................................................................................... 93
Funes......................................................................................................................... 95
Relacionamentos .......................................................................................................... 96
Benefcios...................................................................................................................... 97
Problemas Comuns ...................................................................................................... 97
KP Key Performance ndicators ................................................................................98
12.Gerenciamento da $ontinuidade dos Serios de !I..............................................**
ntroduo...................................................................................................................... 99
Objetivo.......................................................................................................................... 99
Descrio do Processo................................................................................................ 100
Atividades.................................................................................................................... 101
Funes....................................................................................................................... 105
Relacionamentos......................................................................................................... 106
Benefcios.................................................................................................................... 106
Problemas Comuns..................................................................................................... 107
KP Key Performance ndicators...............................................................................107
1#.Gerenciamento Financeiro 1ara Serios de !I.....................................................1"+
ntroduo.................................................................................................................... 108
Objetivo........................................................................................................................ 109
Descrio do Processo................................................................................................ 109
Atividades.................................................................................................................... 111
Funes....................................................................................................................... 114
Relacionamentos......................................................................................................... 114
Benefcios.................................................................................................................... 114
Problemas Comuns..................................................................................................... 115
KP Key Performance ndicators ..............................................................................116
213ndice4 Gerenciamento de 5ualidade.....................................................................11(
Aperfeioamento de Qualidade contnua: O Ciclo de Deming.....................................117
Padres de Qualidade................................................................................................. 119
Sistemas de Qualidade Total: EFQM...........................................................................120
6i'lio-ra,ia ................................................................................................................... 122
4
Viso Geral
Este material foi desenvolvido para profissionais da T que desejam ter o primeiro contato
com a Biblioteca da TL. O contedo abordado aqui pode ser utilizado para se preparar
para a certificao ITIL Foundation. Este material no reconhecido pela OGC ou
qualquer rgo relacionado, serve apenas para estudos para o entendimento bsico da
proposta da ITI e prepara!o para a Certi"ica!o ITIL Foundation#
Esta apostila contm textos referenciados de livros e artigos em ingls, cujas referncias
originais constam no final deste material, alm de conter contedo prprio com
comentrios e crticas. Todos os termos da TL foram traduzidos para o idioma
portugus-br com o auxlio de referncias disponveis no TSMF Brasil.
0ireitos de $71ia
A ITIL uma marca registrada do OGC
O OGC uma marca registrada do Office of Government Commerce
IT Infrastructure Library uma marca registra pela CCTA que agora fa parte do OGC
O it!"F uma marca registrada do IT !ervice "anagement Forum Ltd
5
1. Introduo
Introduo ao $en8rio
Por muitos anos, algumas organizaes puderam continuar seus negcios, ainda que
tivessem pouco apoio da T. Hoje a realidade diferente, a Tecnologia da nformao
um fator crtico de sucesso para a organizao, e em at muitos casos acaba sendo seu
diferencial competitivo no mercado. Existem determinados ramos de negcio que
quase impossvel hoje imagina-los sem o apoio da T, por exemplo, o sistema bancrio,
seria impossvel tentar controlar as contas dos clientes sem o apoio de um sistema de
banco de dados.
A T hoje para muitas empresas se tornou um parceiro estratgico, faz parte do negcio.
Atualmente as decises sobre os investimentos em T so tratadas nas reunies de
planejamento estratgico pelo conselho administrativo da empresa, no mais possvel
tratar a T isoladamente. A T deixou de ser tratada por tcnicos e passou a ser
incorporada na estratgia da empresa para alcanar seus objetivos.
Com o aumento do peso de importncia dentro da organizao, a T passou a ter vrios
desafios, vejamos alguns:
2lin9amento dos serios de !I com as necessidades atuais e ,uturas do
ne-7cio. A T precisa comear a entender de negcios para poder participar junto
do plano estratgico da empresa. As decises de investimentos de T devem levar
em conta os objetivos da empresa a longo prazo. Os esforos nos investimentos
em tecnologia devem ser orientados a trazer resultados para os negcios da
empresa.
2m'ientes de !I cada e: mais com1le;os. O nmero de tecnologias e
fornecedores aumentou, fazendo com que a vida do gestor de T se complicasse
mais ainda. Em muitas empresas a rea de T passou por terceirizaes, se
preocupando em gerir contratos, entender as demandas dos clientes e usurios e
manter o relacionamento com fornecedores. As empresas tambm expandiram
seus negcios, possuem unidades no Brasil e em diversos pases, e para cada
unidade a rea de T deve prover suporte.
0e1end3ncia da !I 1ara o .e-7cio. A dependncia to grande sobre os
servios de T tambm fez com que a empresa desse maior ateno, chegamos a
um ponto que se os servios de T pararem todas as outras operaes da
empresa tambm param. Os servios de T devem buscar arranjos, frmulas para
manter sua disponibilidade mxima com o melhor custo, trazendo o menor
prejuzo para o negcio em suas paradas.
Reduo de custos e riscos. Devido a grande dependncia da T para o negcio
e tambm aos altos investimentos feitos nos projetos, a administrao tem
buscado minimizar os custos atravs de uma melhor gesto por projetos, tratando
tambm os riscos relacionados a novas mudanas. Alm disto, a cada ano que
passa os oramentos esto cada vez mais apertados, preciso buscar formas
para reduzir custos.
<usti,icatia 1ara Retorno so're os inestimentos em !I, os investimentos em
T devem trazer retorno para empresa atravs de melhorias para os processos
administrativos e agregao de valor para o negcio.
6
$on,ormidade com leis e re-ulamentos. nstituies financeiras e empresas
com aes em bolsas internacionais so obrigadas agora a cumprir regulamentos
impostos pelo Governo e outras entidades. A T est totalmente relacionada ao
cumprimento destas leis, buscando adequao dos seus sistemas e processos
para atender aos requisitos impostos.
Manter a se-urana so're as In,orma=es. A necessidade por informao em
qualquer lugar fez com que os sistemas e bancos dados fossem expostos a
vulnerabilidade de ataques de hacker e vrus. A segurana um ponto de grande
relevncia para os gestores de T, a empresa no pode correr o risco de perder
suas informaes, pois isto pode trazer prejuzos financeiros e at mesmo
prejudicar a reputao da empresa no mercado.
Em virtude deste cenrio, onde a T aparece com grande importncia para o negcio da
empresa, buscando por otimizao de seus processos, reduo de custos e riscos, vrios
frameworks de processos e melhores prticas foram criados. A figura abaixo mostra a
evoluo destes frameworks e seus nveis de maturidade em termos de Gerenciamento
de Servios.
Atualmente temos a TL (IT Infrastructure Lybrary), que uma biblioteca composta das
melhores prticas para Gerenciamento de Servios de T. Criada pelo Governo Britnico
em 1980, se tornou padro de fato no mercado em 1990. Trata-se de uma biblioteca
composta de 7 livros principais. No se trata de uma metodologia e sim de um conjunto
de melhores prticas adotadas em vrias empresas. Atualmente o framework mais
adequado para o Gerenciamento de servios para os departamentos de T, sendo
utilizado por mais de 10.000 empresas no mundo todo.
Podemos tratar a TL apenas como um consenso de como devem ser tratados os
processos dentro de um departamento de T. Os processos propostos so genricos,
podendo ser utilizados por qualquer empresa, seja pblica ou privada, de grande ou
pequeno porte. Estes processos devem ser adotados e ada1tados ao seu negcio,
tenha em mente que no existe receita de bolo pronta.
7
No correto afirmar que um processo "com1at/el com a I!I), nem mesmo falar em
implantar a TL. O objetivo implementar o Gerenciamento de Servios de T, e para isto
pode ser utilizado a TL como base das melhores prticas.
Os processos e organizaes podem ser avaliados se esto compatveis com a norma BS
15.000 ou SO 20.000 (criada em dezembro de 2005), que so padres de
Gerenciamento de Servios de T. Entretanto, nem ferramentas ou pessoas podem ser
certificadas em BS 15.000 ou SOs. A SO 20.000 voltada para empresas prestadoras
de servios, que tem como foco avaliar a conformidade dos processos da empresa com
as prticas sugeridas, o padro SO substitui o padro BS 15.000.
Introduo a I!I)
A TL foi desenvolvida inicialmente pela CCTA (Central Computing and
Telecommunications Agency) atual OGC (Office of Government Commerce). O OGC
rgo do Governo britnico que tem como objetivo desenvolver metodologias e criar
padres dentro dos departamentos do governo britnico, buscando otimizar e melhorar os
processos internos. A biblioteca da TL foi desenvolvida pela CCTA, e tinha como objetivo
melhorar os processos dos departamentos de T do governo britnico. Desde o seu
surgimento em 1980, as empresas e outras entidades do governo perceberam que as
prticas sugeridas poderiam ser aplicadas em seus processos de T tambm. Em 1990 a
TL acabou se tornando um padro de fato em todo o mundo, e a partir dela houve vrias
adaptaes de outros fornecedores, como a icrosoft, I! e "#.
A TL atualmente desperta grande interesse no mercado, pois h uma preocupao com
o Gerenciamento de Servios de T nas empresas. Como falamos anteriormente, a
grande dependncia da T para os negcios faz com que os gestores de T busquem a
adoo da melhores prticas com o objetivo de trazer resultados positivos, como reduo
de custos e agilidade em seus processos.
Mais de 10.000 empresas no mundo todo j adotaram as melhores prticas da TL, isto
comprova sua maturidade e aceitao pelo mercado. O Brasil e EUA esto na fase inicial
de implementao destas prticas, muitas empresas aqui j adotaram e j temos vrios
cases de sucesso.
A TL oferece um framework comum para todas as atividades do departamento de T,
como a parte da proviso dos servios, baseada na infra-estrutura de T. Estas atividades
so divididas em processos, que fornecem um framework eficaz para um futuro
Gerenciamento de Servios de T aprimorado. Cada um destes processos cobre uma ou
mais tarefas do departamento de T, tais como desenvolvimento de servios,
gerenciamento da infra-estrutura, fornecimento de servios e suporte a servios.
Estes processos propiciam o uso das melhores prticas, fazendo com que o
departamento de T possa adotar independente da estrutura da organizao.
As melhores prticas da TL tm como objetivos:
Servir de inspirao para melhorar seus processos de T;
8
Sugerir onde possvel chegar, pois outras empresas j conseguiram resultados
positivos;
Sugerir para que servem os processos e prticas;
Sugerir por que adotar os processos e prticas.
Muitas destas melhores prticas so claramente identificveis e na verdade so utilizadas
na maioria das organizaes de T, talvez muitos dos conceitos que voc vai ver aqui
voc j utiliza ou conhea.
A TL apresenta as melhores prticas de forma coesa. Os livros da TL descrevem como
estas podem ser otimizadas e como a coordenao das atividades pode ser aperfeioada.
Os livros tambm explicam como os processos podem ser formalizados dentro de uma
organizao. Fornecem uma referncia dentro da organizao para uma terminologia
padronizada, e ajudam a definir os objetivos e determinar o esforo requerido.
A TL no pode ser vista como uma metodologia, pois as melhores prticas so flexveis
a ponto de voc adaptar aos seus processos, j uma metodologia possui uma
implementao mais rgida, com regras bem definidas. ".a I!I) tudo 1ode nada dee.
A vantagem da adoo das melhores prticas est no fato de no ter que "reinventar a
roda, adotar prticas j testadas propicia um ganho de tempo e retorno mais rpido sobre
o projeto de implementao de uma Gesto de Servios.
Or-ani:a=es enolidas com a I!I)
A figura abaixo apresenta as organizaes que esto envolvidas na manuteno e
disseminao da TL:
9
OG$ >2nti-o $$!2?
A TL era originalmente um produto da CCTA. A CCTA era a Agncia de Processamento
de Dados e Telecomunicaes do governo britnico. No dia 1 abril de 2001, o CCTA foi
fundido com o OGC (Office of Government Commerce), que agora o novo "proprietrio"
da TL. O objetivo do OGC ajudar seus clientes no setor pblico britnico a atualizar
suas atividades de procurement$obteno) e melhorar seus servios fazendo o melhor
uso possvel da T e de outros instrumentos. O OGC busca modernizar a forma de
procurement (licitaes) no governo, e agregar valor substancial para o uso do dinheiro
pblico. O OGC promove o uso das melhores prticas em muitas reas (por exemplo,
gesto de projetos, procurement e Gerenciamento de Servios de T). O OGC publica
diversas sries (bibliotecas) dos livros escritos por especialistas Britnicos e outros
internacionais de vrias empresas.
A Biblioteca consiste em um nmero claro de "Cdigo de Prticas para promover e
fornecer Servios de T de forma eficiente e eficaz.
I!SMF
O Frum de Gerenciamento de Servios de Tecnologia da nformao (TSMF),
originalmente ficou conhecido como o frum do Gerenciamento da nfra-estrutura de T
(TMF), foi criado no Reino Unido em 1991. O TSMF holands foi o primeiro
c%apter$captulo), criado em novembro de 1993. Em 2001 mais de 500 empresas
tornaram-se membros, entre fornecedores e grupos de usurios. Atualmente existem
c%apters do TSMF em vrios pases tais como frica sul, Blgica, Alemanha, ustria,
Sua, EUA, Austrlia, e Brasil, que participam no grupo internacional do TSMF.
O TSMF promove a troca de informaes e experincias que permitem s organizaes
melhorarem os servios que fornecem. Organiza congressos, encontros especiais, e
outros eventos sobre assuntos ligados a Gerenciamento de Servios de T.
Os associados contribuem tambm com o desenvolvimento do assunto. A associao
publica um boletim de notcias e fornece um website com informaes sobre suas
atividades (http://www.itsmf.com.br).
@AI. e IS@6
O "&'amination Institute for Information (cience (EXN) e o "Information (ystems
&'aminations !oard (SEB), juntos desenvolveram uma certificao profissional para a
TL. sto foi feito em cooperao com o OCG e TSMF. O EXN e SEB so organizaes
sem fins lucrativos que cooperam para oferecer uma escala de qualificao TL em trs
nveis:
Certificado Foundation em Gerenciamento de Servios de T
Certificado Practitioner em Gerenciamento de Servios de T
Certificado Manager em Gerenciamento de Servios de T
10
O sistema de certificao baseado nas exigncias para cumprir o papel relevante dentro
de uma organizao de T. At agora, os certificados foram concedidos para mais
170.000 profissionais de T em mais de 30 pases.
$erti,ica=es 1ara os &ro,issionais de !I
Para obter a certificao Foundation no necessrio participar de
um curso oficial, nem mesmo comprovar experincia na rea.
importante que o candidato j atue na rea de servios de T, isto
facilita os estudos. Com o apoio de livros e simulados possvel
obter a certificao de maneira fcil. A prova composta de 40
questes, sendo que necessrio voc obter um acerto de 65% (26
questes apenas). As questes so objetivas e de mltipla escolha.
As provas podem ser feitas em qualquer lugar do Brasil atravs de
centros de testes VUE (www.vue.com) ou PROMETRC
(www.prometric.com). As provas eletrnicas esto disponveis
apenas no idioma ingls, espanhol e portugus.
Na certificao #ractitioner o candidato deve realizar um curso
oficial reconhecido pela EXN ou SEB. Este curso ser focado em 2
ou 3 processos da TL, dando ao aluno um conhecimento mais
profundo sobre os processos estudados. ideal para as pessoas
que vo trabalhar na parte operacional do projeto de implementao
da Gesto de Servios de T. O curso normalmente tem a durao
de 3 dias, a avaliao do candidato acaba sendo feita durante o
prprio treinamento. pr-requisito j possuir a certificao
Foundation para este nvel.
A certificao anager voltada para os gestores de T que tero
uma viso ampla e aprofundada de todos os processos da TL.
Para realizar esta certificao tambm necessrio realizar um
curso oficial, e pr-requisito ter a certificao Foundation, mas no
necessrio realizar a #ractitioner. A certificao extramente
cara, pois o curso tem durao de 2 semanas, alm de workshops
de preparao. O exame composto de 2 provas, realizadas em 2
dias. Cada exame foca um livro da TL. Esta certificao tambm
muito indicada para quem busca desenvolver carreira na rea de
consultoria.
11
Os )iros da I!I)
I!I) >IT Infrastructure Library?
TL uma srie de livros. Assim como o nome j sugere uma biblioteca (IT
Infrastructure Library). Esta seo descrever os vrios componentes da biblioteca. Os
livros oficiais da OGC esto disponveis para compra nas livrarias. de domnio pblico a
utilizao destas prticas na sua empresa, entretanto todo o material da TL possui
direitos de cpia da coroa inglesa.
Cada um dos livros da TL faz parte do framework completo da TL. A TL na verdade
uma biblioteca de muitos livros. Esta apostila focada na entrega do servio e nos livros
de Suporte a Servios e Entrega de Servios. Ns descrevemos a TL conforme esses
dois livros durante toda a apostila.
A TL define os objetivos e atividades, as entradas e sadas de cada um dos processos
encontrados em uma organizao de T. Entretanto, a TL no d uma descrio
especfica de como estas atividades devem ser executadas, porque em cada organizao
estas so diferentes, ou seja, no existe receita de bolo pronta para voc implementar a
TL. A nfase est em sugestes que foram provadas na prtica, mas (dependendo das
circunstncias) pode ser implementada de vrias formas. TL no um mtodo, ao invs
disto oferece um framework para planejar os processos mais comuns, papis e
atividades, indicando as ligaes entre elas e que linhas de comunicao so
necessrias.
A TL baseada na necessidade de fornecer os servios de alta qualidade, com uma
nfase no servio e no relacionamento com cliente. A organizao tem que cumprir
exigncias do "cliente", o que significa um bom relacionamento com ele, com os parceiros
e com os fornecedores.
Parte da filosofia da TL baseada nos sistemas de qualidade, tais como a srie SO-
9000, Qualidade Total. A TL suporta tais sistemas de qualidade com uma descrio clara
dos processos e das melhores prticas em Gerenciamento de Servios de T. sto pode
significativamente reduzir o tempo necessrio para obter a certificao da SO.
Originalmente, a TL era consistida por um grande conjunto de livros, cada um deles
descrevia uma rea especfica de manuteno e operao da nfra-estrutura de T. Os
dez livros que descreviam o Suporte de Servios e Entrega de Servios eram
considerados o ncleo da TL. Havia aproximadamente outros 40 livros nos assuntos
complementares relacionados ao Gerenciamento de Servios de T, desde mandar um
telegrama ao cliente a relacionar-se com o cliente. Entretanto, a srie original dos livros
da biblioteca de nfra-estrutura focou-se mais no Gerenciamento de Servios de T a partir
da perspectiva de T.
O conjunto de Perspectiva de Negcios foi introduzido para construir uma ponte entre o
negcio e a organizao de T.
12
O ncleo dos livros da TL foi revisado e publicado apenas como dois livros, um Suporte
a Servios e outro Entrega de Servios. sto eliminou sobreposies e inconsistncias da
sria anterior.
O quebra-cabea da TL mostra os principais elementos localizados nos seus livros.
Cada um destes elementos se relaciona entre si, e se sobrepem em alguns tpicos.
Estes elementos so:
Perspectiva de Negcio
Entrega de Servio
Suporte Servio
Gerenciamento da Segurana
Gerenciamento da nfra-estrutura
Gerenciamento de Aplicaes
Planejamento da implementao do Gerenciamento de Servios
Principais livros que compem a biblioteca da TL:
Fonte: baseado no livro Service Support da OGC
Estes sete mdulos constituem o corpo da TL. Abaixo voc ter uma descrio resumida
do propsito de cada livro:
Su1orte a Serios: descreve os processos associados ao suporte do dia-a-dia e
atividades de manuteno associadas com a proviso de Servios de T.
O
.
@
G
B
$
I
O
G@R@.$I2M@.!O 0@ 2&)I$2CD@S
2
&@RS&@$!IV2
0O .@GB$IO
Gerenciamento de Serios
SU&OR!@ 2O S@RVICO
@.!R@G2 0O S@RVICO
G@R@.$I2M@.!O
02 I.FR2E
@S!RU!UR2 02
!I$
G@R@.$I2M@.!O
02 S@GUR2.C2
&)2.@<2M@.!O &2R2 IM&)@M@.!2R O
G@R@.$I2M@.!O 0@ S@RVICOS
2

!
@
$
.
O
)
O
G
I
2
13
@ntre-a de Serios: cobre os processos necessrios para o planejamento e entrega de
Servios de T com qualidade e se preocupa ao longo do tempo com o aperfeioamento
desta qualidade.
I$! E Gerenciamento da In,raEestrutura4 cobre todos os aspectos do Gerenciamento da
nfra-estrutura como a identificao dos requisitos do negcio, testes, instalao, entrega,
e otimizao das operaes normais dos componentes que fazem parte dos Servios de
T.
&laneFamento 1ara Im1lementao do Gerenciamento de Serios: examina questes
e tarefas envolvidas no planejamento, implementao e aperfeioamento dos processos
do Gerenciamento de Servios dentro de uma organizao. Tambm foca em questes
relacionadas Cultura e Mudana Organizacional.
Gerenciamento de 21lica=es4 descreve como gerenciar as aplicaes a partir das
necessidades iniciais dos negcios, passando por todos os estgios do ciclo de vida de
uma aplicao, incluindo at a sua sada do ambiente de produo (quando o sistema
aposentado). Este processo d nfase em assegurar que os projetos de T e as
estratgias estejam corretamente alinhados com o ciclo de vida da aplicao,
assegurando que o negcio consiga obter o retorno do valor investido.
&ers1ectia de .e-7cio: fornece um conselho e guia para ajudar o pessoal de T a
entender como eles podem contribuir para os objetivos do negcio e como suas funes e
servios podem estar mais bem alinhados e aproveitados para maximizar sua
contribuio para a organizao.
Gerenciamento da Se-urana: detalha o processo de planejamento e gerenciamento a
um nvel mais detalhado da segurana da informao e Servios de T, incluindo todos os
aspectos associados com a reao da segurana dos incidentes. Tambm inclui uma
avaliao e gerenciamento dos riscos e vulnerabilidade, e implementao de custos
justificveis para a implementao de contra-recursos (estratgia de segurana).
Esta apostila ir descrever apenas os 2 livros principais da TL: Suporte a Servios e
Entrega de Servios, considerados o corao do framework.
Su1orte a Serios
14
O livro Suporte a Servios
descreve como um cliente
consegue acesso aos
servios para suportar
seus negcios.
Este livro cobre os
seguintes assuntos:
Central de
Servios
Gerenciamento de ncidentes
Gerenciamento de Problemas
Gerenciamento da Configurao
Gerenciamento de Mudanas
Gerenciamento de Liberao
15
A figura abaixo apresenta o relacionamento entre os processos do livro Suporte a
Servios.
@ntre-a de Serios
O livro Entrega de Servios descreve os servios que o
cliente necessita, e o que necessrio para fornecer estes
servios.
Este livro cobre os seguintes assuntos:
Gerenciamento do Nvel de Servios
Gerenciamento Financeiro para Servios de T
Gerenciamento da Capacidade
Gerenciamento da Disponibilidade
Gerenciamento da Continuidade dos Servios de T
Gerenciamento da Segurana (com referncia ao
livro Gerenciamento da Segurana)
Suporte a
Servios
Gerenciam.
Incidentes
Gerenciam.
Problemas
Gerenciam.
Mudanas
Gerenciam.
Liberaes
60G$
Gerenciam.
Configurao
Ferramentas
Monitoramento
CLIENTE ! ""#$I%
E$&ICE'(E)
Incidentes
Problemas
Erros Con*ecidos
Mudanas
$elacionamento
Entre ICs
Liberaes
Inform.
Liberaes
Inform.
Mudanas
17
A figura abaixo apresenta o relacionamento entre os processos do livro Entrega de
Servios.
&or Gue a I!I) H im1ortanteI
Como visto no captulo de ntroduo ao Cenrio, a rea de T tem ganhado grande
importncia dentro do negcio, tem servido como meio para alcanar os objetivos da
empresa. Em virtude da necessidade de um Gerenciamento de Servio de T mais
robusto, a biblioteca da TL tem ganhado destaque, servindo como apoio para melhorar
os processos de T.
Entre os principais objetivos da adoo da melhores prticas da TL podemos destacar
os seguintes:
Alinhar os Servios de T com as necessidades atuais e futuras do ne-7cio e seus
clientes. Todos os processos da TL falam que a T precisa entender os requisitos
de negcio da empresa para poder planejar e prover seus servios para atender
as expectativas.
Melhorar a Gualidade dos servios de T. Atravs de um programa de melhoria
contnua deve se buscar a consistncia na entrega dos servios, atendendo as
necessidades de negcio.
Reduzir custos na proviso de servios. Este um dos motivos chaves que levam
os gestores de T a adotarem as melhores prticas, j existem vrios casos de
sucesso onde houve grande reduo dos custos operacionais e investimentos em
T.
Entrega de
Servios
Gerenciam.
Ca+acidade
Gerenciam.
(is+onibilidade
Gerenciam.
N,-el de er-ios
Gerenciam.
Finanas
Gerenciam.
Continuidade
er-ios de TI
Ferramentas
Monitorao
CLIENTE ! ""#$I%
O1en
Jrs *E5
N,-eis de
er-io !
$elat.rios
Informao
Plano de
Ca+acidade
%ramento/
Informaes
de cobrana
Informao
Plano de
Continuidade
18
Processos mais e,icientes e e,ica:es, buscando rapidez e resultados nos
processos.
Adoo das mel9ores 1r8ticas, evitando reinventar a roda.
&oss/eis resultados com a adoo da I!I)
Falhas: 30% quantidade, 50% tempo resoluo;
Mudanas: 25% tempo de concluso, 50% mudanas urgentes e caras;
Capacidade: 15% capacidade ociosa;
CTP (TCO): 10%;
Disponibilidade: 10%;
Confiabilidade;
Tempo de lanamento no mercado.
Fonte: TL Forum 2003
Abaixo temos alguns exemplos de resultados alcanados em algumas empresas e
setores de T que foram pesquisados.
Reduo do custo total at 48% - Gartner
6-8% de reduo de custos operacionais. $ 125 milhes de economia (10% do
budget). &rocter e Gam'le
Aumento da satisfao do cliente
Aumento de resoluo de incidentes de 5% para 30% com o uso de uma base de
conhecimento - IS Or-ani:ations
Reduo de 50% no tempo mdio de resoluo. Reduo de 30% no tempo para
realizar novas mudanas. Reduo de 50% dos recursos UtilitK &roider
&oss/eis &ro'lemas
Um projeto de implementao das prticas da TL pode ter vrios problemas,
importante que voc esteja ciente e busque contornar alguns obstculos j conhecidos:
Falta de 1atroc/nioL com1rometimento e entendimento. importante que todas
as pessoas relacionadas com o projeto estejam conscientes das melhorias que a
mudana poder trazer. O comprometimento de todos fundamental para fazer
com que os processos sejam implementados.
$ultura da em1resa. Se a empresa no tiver cultura para a gesto de servios se
torna muito complicado a T obter a colaborao dos demais departamentos.
@;cesso de e;1ectatia. Tenha em mente que a adoo das melhores prticas
no se faz em dias, necessrio planejamento, insistncia, acompanhamento e
adaptaes ao longo do projeto.
&ro'lemas na Gesto do &roFeto. A implementao de um Programa de
Gerenciamentos de T deve ser encarado como um projeto, com responsveis por
cada etapa, prazos para implementao e recursos necessrios.
Falhas de Comunicao.
19
Objetivos no alcanados: melhoria de qualidade, reduo de custo, satisfao do
usurio, alinhamento de T com a estratgia de negcio.
2. Fundamentos em Gerenciamento de Serios de !I
Introduo
O Gerenciamento de Servios de T um conjunto formado por pessoas, processos e
ferramentas que cooperam para assegurar a qualidade dos servios, com suporte a nveis
de servios acordados previamente com o cliente.
Agrupando as atividades em processos se
torna mais fcil o seu controle,
possibilitando a criao de mtricas para
acompanhamento de performance. Os
processos devem ser bem definidos para
buscar a eficincia e eficcia. Lembre-se:
processos que no so possveis de
monitorar atravs de indicadores no so
viveis. De nada vale se voc no puder
medir o processo, ou seja, no h
controle sobre ele.
Tecnologia se faz necessrio para prover
servios com maior automao das
atividades.
As pessoas tem tanta importncia quanto
os outros elementos, pois dependemos
delas para a execuo das atividades.
&or Gue 2dotar o Gerenciamento de SeriosI
preciso levar em conta que a maioria dos benefcios de um programa de
Gerenciamento de Servios pode levar um tempo para serem obtidos, entretanto h
tambm benefcios em curto prazo. Vejamos abaixo os principais benefcios para a
empresa ao implementar uma metodologia para o Gerenciamento de Servios:
1 Melhor qualidade no servio, com um suporte mais confivel.
2 Segurana e confiana da continuidade dos servios de T, aumentando a
habilidade para restaurar os servios quando houver necessidade.
3 Viso mais clara da capacidade atual.
4 Fornecimento de informaes gerenciais para acompanhamento de desempenho,
possibilitando traar melhorias.
5 Equipe de T mais motivada: conhecendo a carga de trabalho possvel gerenciar
melhor as expectativas.
20
6 Maior satisfao para os clientes e usurios, entregando o servio com mais
qualidade e rapidez.
7 (Em alguns casos) Reduo de custos: a partir do melhor planejamento e controle
dos processos internos possvel otimizar os custos operacionais.
8 Maior agilidade e segurana para realizar as mudanas propostas pelo negcio.
Com processos definidos e controlados mais fcil implementar vrias mudanas
simultaneamente.
$onceito de Serio
definido como um conjunto de componentes relacionados fornecidos para suporte a um
ou mais processo de negcios.
Exemplo:
Um sistema de faturamento fornecido usando uma base Oracle e uma rede;
E-mail utiliza recurso de rede, servidor e link internet.
DCA: para no dar confuso sobre o que servio e o que recurso de T, tenha em
mente que servio sempre o que o usurio interage diretamente.
$onceito de &rocesso
Processo um conjunto de atividades inter-relacionadas com um objetivo especifico.
Possui entradas de dados, informaes e produtos para, atravs da identificao dos
recursos necessrios ao processo, transformar estas entradas nos objetivos previstos.
Vejamos a seguir a figura que ilustra a estrutura de um processo:
Cada processo pode ser quebrado em uma srie de tarefas
Cada tarefa ter Entradas e Sadas
Cada tarefa ser executada por uma funo. Pode ser humana ou executada por
software.
A execuo das funes controlada por regras (definies de como deve ser)
Cada processo tem que ter um proprietrio, ele define o processo em si.
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0i,erena entre $liente e Usu8rio
Dentro do cenrio de Gerenciamento de Servios de T temos dois elementos: Cliente e
Usurio. Vejamos abaixo a principal diferena entre eles.
$)I@.!@: aquele que paga pelos servios de T. Se a T for
um departamento interno de uma empresa, os clientes sero
as unidades de negcio da empresa. No caso de um
prestador de servios, os clientes so as empresas atendidas.
USURIO: Pessoa que usa os servios de T no dia-dia. Um
departamento de contabilidade, por exemplo, poder ter vrios
usurios dos servios de T.
Mel9oria cont/nua
Para que uma organizao de T possa funcionar como um negcio dentro de um
negcio, preciso traar uma viso que inclua objetivos, metas e mtricas. O
gerenciamento de servios deve ter um programa de melhoria contnua. A cada ciclo
devem ser traados os objetivos que se espera atingir em determinado prazo, sendo
avaliados continuamente os processos e adaptando-os para obter a melhor eficincia e
eficcia nos resultados.
22
23
3. $entral de Serios
Introduo
A Central de Servios, tambm conhecida em ingls como (ervice)*esk (nome-original),
H uma ,uno dentro da !I que tem como objetivo ser o ponto nico de contato entre os
usurios/clientes e o departamento de T.
A proposta sugerida separar dentro das operaes de T quem faz parte do suporte aos
usurios de quem vai realizar atividades de resoluo de problemas e desenvolvimento.
Ter uma rea especfica para o suporte traz vantagens para os usurios, propiciando um
suporte com maior agilidade e qualidade, e para a equipe de T mais eficincia, pois o
tcnico especialista acaba no sendo mais interrompido pelas chamadas diretas dos
usurios.
No h nada mais aborrecedor do que voc ligar para um nmero de suporte e passar por
vrias pessoas e departamentos para conseguir resolver o seu problema. Com a Central
de Servios haver pessoas focadas em resolver as solicitaes dos usurios, evitando
colocar os usurios em contato direto com as equipes de suporte ou desenvolvimento.
Fonte: www.piada.com
Voc certamente j conhece o funcionamento de um "elp *esk, a Central de Servios
uma evoluo deste conceito. Um "elp *esk tradicionalmente atende problemas de
%ardware e softwares bsicos, j a Central de Servios assume todas as solicitaes dos
usurios relacionadas a qualquer servio prestado pela a rea de T.
24
O'Fetios
A implementao da Central de Servios tem como principais objetivos:
Funcionar como o ponto central de contato ((#OC + (ingle #oint of Contact) entre
os usurios e departamento de T. A Central de servios funciona como o 1. nvel
de suporte aos usurios.
Restaurar os servios sempre que possvel. A equipe de suporte deve estar
equipada com ferramentas e informaes, tais como Erros Conhecidos, Base de
Conhecimento, para que possa oferecer solues o mais rpido possvel.
Prover suporte com qualidade para atender os objetivos do negcio. necessrio
que a equipe esteja bem treinada para ter conhecimento de todos os servios que
sero fornecidos e entender o impacto que eles tm para o negcio.
Gerenciar todos os incidentes at o seu encerramento. A central de servio ser
responsvel pelo processo de Gerenciamento de ncidentes, e ser responsvel
pelo tratamento de todos os incidentes. de responsabilidade tambm da Central
de Servios monitorar o cumprimento dos acordos estabelecidos nas ANS (SLA-
Acordos de Nveis de Servios)
Dar suporte a mudanas, fornecendo comunicao aos usurios sobre o
agendamento de mudanas.
Aumentar a satisfao do usurio, provendo suporte com maior qualidade,
estando sempre de prontido para o atendimento, buscando solucionar os
incidentes de forma mais rpida.
Maximizar a disponibilidade do servio.
0escrio do &rocesso
A Central de Servios no H um 1rocesso da TL uma ,uno.
O Gerenciamento de Servios de T est criado em torno da entrega de nveis de servios
estabelecidos aos usurios finais, e para isto necessrio ter uma rea com o foco de:
Dar suporte aos usurios medida que eles requerem ajuda para o uso dos
servios de T.
Monitorar o cumprimento dos nveis de servios estabelecidos nas ANS's (em
ingls SLA). O Gerenciamento de Nvel de Servios um habilitador de negcio
primordial para esta funo.
25
2tiidades
A Central de Servios tem vrias responsabilidades primrias. So elas:
Receber e gravar TODAS as chamadas dos usurios
Gravar e acompanhar incidentes e reclamaes
Prover uma avaliao inicial dos incidentes
Monitorar / escalar incidentes por ANS (SLA em ingls)
Comunicar mudanas planejadas nos nveis de servio
Encerrar os incidentes com confirmao
Manter os usurios informados sobre o progresso de suas requisies
Produzir relatrios de gerenciamento
Coordenar os grupos de suporte de 2 e 3 nvel
Prover informaes gerenciais
dentificar necessidades de treinamento dos usurios
Contribuir na identificao de problemas
$ontrole de Incidentes
A Central de Servios responsvel por registrar todos os incidentes e control-los. A
Central de Servios pode usar diferentes origens para registrar os incidentes:
Telefone
E-mail
nternet
Fax
Visita pessoal
5uali,ica=es do &essoal
A equipe de suporte que far parte da Central de Servios dever ter algumas
qualificaes mnimas como:
Habilidades inter-pessoais:
o Paciente
o Comunicativo
o Amigo
o Entusiasmado
o Assertivo
o Emptico
o Honesto
Entendimento dos servios utilizados pelo negcio;
Conhecimento tcnico necessrio para fornecer o suporte.
26
Quanto ao conhecimento tcnico podemos ter 3 tipos de qualificao, a deciso pela
escolha do nvel depender do tipo de suporte e clientes que sero atendidos:
(killed $%,bil- qualificado tecnicamente.
.nskilled pouco conhecimento tcnico
&'pert $perito- - especialista
!i1os de $entrais de Serio
$entral de 2tendimento >Call Center?
Voltada para grandes volumes de chamadas e transaes por telefone, neste caso esta
central no atua sobre as transaes e encaminha para a rea devida dentro da
organizao.
$entral de Su1orte >Help Desk?
O principal objetivo que nenhuma requisio seja perdida ou no atendida, mesmo
depois de cadastrada, tem tambm como funo resolver e coordenar incidentes,
propiciando a interface (ou comunicao) com o Gerenciamento da Configurao.
$entral de Serios >Service Desk?
A caracterstica principal a abrangncia dos servios, pois o processo de negcio neste
caso est integrado, no resolvendo s incidentes, mas tambm problemas, dvidas e
fazendo interface com as requisies de mudanas.
@struturas de $entral de Serios
Em geral as empresas preferem manter centrais de atendimentos locais, ou seja, por
regies. sso ocorre devido ao regionalismo. Esta forma de atendimento gera um custo
maior e dificuldade de padronizao.
Existem trs possveis formas de realizar o atendimento:
)ocal
$entrali:ado
Virtual
Vamos ver a seguir como cada uma destas possibilidades funciona.
$entral de Serios )ocal
Centrais de Servio Local so criadas para atender necessidades locais de cada unidade
de negcio. Este tipo de estrutura escolhido quando h necessidades especificas para
cada unidade de negcio, onde o atendimento facilitado devido ao fato da equipe de
suporte j estar implantada no local. Normalmente neste tipo de estrutura o custo
27
operacional maior, devido a fato de manter vrias estruturas fsicas, com recursos como
%ardware e software especficos para cada uma.
Figura: Central de Servios Local
$entral de Serios $entrali:ada
Uma Central de Servios Centralizada tem como objetivo centralizar todas as solicitaes
de suporte em um nico local. Este modelo leva a reduo de custos operacionais,
melhora o Gerenciamento de Servios de T e otimiza a utilizao dos recursos.
Figura: Central de Servios Centralizada
$entral de Serios
!erceiros Redes @R& Manuteno
Su1orte
Interno
Usu8rio 1 Usu8rio 2 Usu8rio #
$entral de Serios
!erceiros Redes @R& Manuteno
Su1orte
Interno
$liente 1 $liente 2 $liente #
Suporte Segundo Nvel
28
$entral de Serios Virtual
Com o avano das tecnologias de tele-comunicaes possvel ter uma Central de
Servios que no tenha nenhuma posio fsica prxima ao usurio. Com isto possvel
ter uma Central de Servios que funcione 24 horas por dia, atendendo a diversos clientes
em diversos locais distintos.
Relacionamentos
Sendo um ponto nico de contato para o Servio de T, a Central de Servio deve ter um
vnculo com todos os processos da TL. Com alguns processos este vnculo mais claro
do que com outros.
29
A Central de Servios , de fato, um aspecto operacional importante do processo do
Gerenciamento de ncidentes, por exemplo, controle de incidentes. A Central de Servios
registra e controla os incidentes.
Os incidentes podem ser relacionados aos tens de Configurao. Se este vnculo for
suportado por um software, teremos condies de futuramente fazer todo o rastreamento
de problemas ocasionados com determinado equipamento na infra-estrutura.
sto tambm permitir a equipe da Central de Servios resolver rapidamente os incidentes
buscando solues relacionadas ao tem de Configurao ou ao problema relacionado.
Em alguns casos a Central de Servios realiza mudanas pequenas e tem um vnculo
com o Gerenciamento de Mudanas e o Gerenciamento de Liberaes.
O vnculo entre a Central de Servios e o Gerenciamento do Nvel de Servio pode ser
ilustrado como o resultado da Central de Servios monitorando os nveis de suporte e
reportando se o servio de T foi restaurado dentro dos limites definidos nos Acordos de
Nvel de Servios (ANS). A Central de Servios reportar ao Gerenciamento do Nvel de
Servios se os servios no estiverem restaurados dentro do prazo e se procedimentos
de escalonamento no estiverem corretamente definidos para alcanar os prazos
determinados.
Gerenciamento
da $on,i-urao
Gerenciamento
de Incidentes
Gerenciamento
de Mudanas
Gerenciamento do
./el de Serio
Gerenciamento
de )i'erao
$entral de
Serios
30
A figura acima ilustra os diferentes nveis de suporte para a resoluo de um incidente.
&rinci1ais 6ene,/cios
A implementao de uma Central de Servios poder trazer vrios benefcios para a T e
para o negcio:
Aumento de acessibilidade: Ponto nico de contato e suporte sempre disponvel.
Produtividade: a equipe de 2. Nvel no interrompida por chamadas de usurios.
Reduo de impacto: rapidez na restaurao dos servios.
Disponibilidade do atendimento.
Percepo de qualidade e satisfao dos clientes.
Melhor trabalho em equipe.
Melhor comunicao: a equipe da Central de Servios ter habilidades para o
relacionamento com o usurio, e ser focada em dar o feedback de suas
solicitaes.
ndicadores para gesto e suporte deciso.
31
&ro'lemas $omuns
No existe dvida que a implantao da Central de Servios ter barreiras de sucesso.
Algumas barreiras tpicas que podero ocorrer:
1. Usurios no ligarem para Central de Servios, mas tentarem buscar uma soluo
diretamente com uma pessoa que conhece, ou que a ajudou da ltima vez.
2. A equipe tcnica no estar preparada para atender as necessidades do negcio
ou usurios.
3. Nem todas as partes esto informadas sobre os servios fornecidos e os nveis de
servios acordados, resultando em frustrao por parte dos usurios.
32
%. Gerenciamento de ncidentes
Introduo
Vimos no captulo anterior que a Central de Servios uma funo dentro da rea de T
que tem como objetivo prestar suporte aos usurios em relao ao uso dos servios de
T. remos ver agora o Processo de Gerenciamento de ncidentes, que normalmente
executado pela Central de Servios.
Um Gerenciamento de Servios de T est orientado a entrega de nveis de servios com
qualidade e com a rapidez que o negcio exige, para isto necessrio ter um processo de
tratamento de incidentes eficaz e eficiente, capaz de monitorar os nveis de servios,
escalando os incidentes quando necessrio.
Este um dos processos mais reativos, pois entrar em atuao a partir dos incidentes
levantados por usurios ou ferramentas de monitoramento. Entretanto este processo
vital para manter a agilidade dos servios de T. importante considerar tambm que as
informaes dos incidentes levantadas neste processo sero de grande importncia para
o processo de Gerenciamento de Problemas.
O'Fetios
O processo de Gerenciamento de ncidentes tem como misso restaurar os servios o
mais rpido possvel com o mnimo de interrupo, minimi:ando os im1actos negativos
nas reas de negcio.
O Processo de Gerenciamento de ncidentes tem como objetivos:
Resolver os incidentes o mais rpido possvel, restabelecendo o servio normal
dentro do prazo acordado nos ANS's (Acordo de Nvel de Servio - SLA);
Manter a comunicao dos status dos incidentes aos usurios.
Escalonar os incidentes para os grupos de atendimento para que seja cumprido o
prazo de resoluo.
Fazer avaliao dos incidentes e as possveis causas informando ao processo de
Gerenciamento de Problemas. Este processo no responsvel por fazer o
diagnstico identificando a causa raiz, apenas auxiliar o processo de
Gerenciamento de Problemas que tem este foco.
O escopo do gerenciamento de incidentes muito amplo e pode incluir aspectos que
afetem os servios ao cliente tais como:
Falha de %ardware
Erro de software
Solicitaes de informaes
Solicitao de mudana de equipamento
Troca de senha
33
Novos funcionrios
Solicitao de suprimentos
Problemas de desempenho
0escrio do &rocesso
A figura abaixo mostra as principais entradas e sadas deste processo:
Como em todo processo, existem entradas e Sadas. A entrada principal deste processo
so os incidentes. Como mostrado acima os ncidentes podem vir de muitas fontes como
usurios, equipes de operaes, redes ou ferramentas de monitoramento que identificam
irregularidades nos servios. Solues de contornos podem ser buscadas a partir de uma
Base de Erros Conhecidos, ajudando a resolver o incidente mais rpido. A Base de Dados
do Gerenciamento da Configurao (BDGC) auxiliar na identificao do item de
configurao relacionado ao incidente, incidentes anteriores, mudanas j registradas,
problemas abertos e o possvel impacto e itens relacionados ao incidente. Determinadas
solicitaes de usurios podem necessitar de um Registro de Mudana, como por
exemplo, uma nova regra de negcio ou instalao de um novo componente.
2tiidades
As atividades do Gerenciamento de ncidentes incluem:
Deteco de incidentes e registro
Classificao e suporte inicial
&rocesso de Gesto de Incidentes
Deteco e Registro de ncidentes
Classificao e Suporte nicial
Diagnstico e Resoluo
Recuperao
Encerramento
Propriedade, Monitorao,
Acompanhamento e Comunicao
&rocedimentos de
ReGuisio de Serio
Gesto de
Mudanas
60 de &ro'lemas
e @rros con9ecidos
$entral de
Serios
O1era=es
Redes
Outras ,ontes
0e incidentes
ncidentes entram no processo
Solues de contorno
Roteamento
Detalhes Configurao
60G$
RDM
34
nvestigao e diagnstico
Resoluo e restaurao
Fechamento do incidente
Responsabilidade pelo incidente, monitorao, acompanhamento e comunicao.
O diagrama abaixo mostra as atividades durante o processo de Gerenciamento de
ncidentes.
0eteco de Incidentes e re-istro
Os incidentes na maioria das vezes so oriundos de necessidades de suporte dos
usurios. O contato com a Central de Servios poder acontecer por telefone ou e-mail.
Atualmente a maioria das empresas est adotando sistemas web que permitem que o
usurio abra um chamado de suporte diretamente da ntranet ou website, criando menos
gargalo para a central, facilitando tambm a vida dos analistas de suporte que tem mais
tempo para resolver os incidentes ao invs de gastar o tempo no registro do chamado via
telefone.
importante que todos os incidentes sejam registrados, mesmo que resolvidos por
telefone. O histrico de incidentes registrados ajudar no processo de identificao de
tendncias de problemas e tambm para a extrao de informaes gerenciais teis.
0 e l e
- a r L
M o n
i t o r a
r L
2 c o
m 1 a
n 9 a r
L
$ o m
u n i c
a r
0eteco e Re-istro do Incidente
$lassi,icao e Su1orte Inicial
Inesti-ao e 0ia-n7stico
Soluo e Restaurao
Fec9amento do Incidente
&rocedimento de
reGuisio de
serios
.
S
ReGuisio
de SerioI
35
$lassi,icao e su1orte inicial
Os incidentes devem ser classificados de tal forma que permita a identificao de erros
conhecidos e gere informaes gerenciais que permitam a identificao dos tipos de
incidentes mais freqentes.
Exemplos de Classificao de ncidentes:
(oftware
icrosoft Office
"ardware
CD ROM
mpressoras
importante determinar o mpacto e Urgncia de cada incidente para determinar a sua
prioridade. A prioridade determina qual ser a ordem de execuo para resolver os
incidentes. Para determinar a prioridade utilize como boa prtica a combinao entre
mpacto e Urgncia do incidente. O mpacto ser considerado quantas pessoas ou
sistemas sero prejudicados pelo incidente. J a urgncia determina a velocidade em que
o incidente precisa ser resolvido.
Im1acto = criticidade para o negcio
Ur-3ncia = velocidade
A prioridade poder ser utilizada para determinar o prazo para resoluo dos incidentes.
&rioridade 0escrio !em1o 1ara atendimento
1 Crtica 1 hora
2 Alta 4 horas
3 Mdia 24 horas
4 Baixa 48 horas
5 Planejada -
36
Inesti-ao e 0ia-n7stico
Uma vez registrado o incidente a atividade de investigao e de diagnstico ser iniciada.
Se a Central de Servios no puder resolver um incidente, ele ser atribudo a outros
nveis de suporte que iro investigar o incidente usando um conjunto de habilidades e
ferramentas disponveis tais como uma base de conhecimento de Erros Conhecidos.
importante que todas as partes que trabalham com os ncidentes mantenham o registro
de suas aes, atualizando o registro do incidente.
Resoluo e Restaurao
Uma vez que uma soluo de contorno ou definitiva para o incidente encontrada, esta
ser implementada. Se uma mudana for necessria, uma RMD (Requisio de
Mudana) ser submetida ao Gerenciamento de Mudanas.
Fec9amento do Incidente
A etapa de fechamento do incidente inclui:
Atualizao dos detalhes do incidente
Comunicao ao usurio sobre a soluo
Res1onsa'ilidade 1elo IncidenteL monitoraoL acom1an9amento e comunicao
importante que durante todo o ciclo de vida do incidente a Central de Servios
permanea proprietria do incidente, sendo ela responsvel pelo seu fechamento. Desta
forma teremos um comprometimento maior da Central de Servios para o cumprimento
dos prazos, escalando o incidente para o grupo disponvel quando necessrio. Sendo
assim, sempre que o usurio entrar em contato com a Central de Servios ter uma
pronta resposta sobre a situao de suas chamadas. No conveniente que os usurios
tenham contato direto com os solucionadores finais do incidente, isto far com que os
usurios comecem a manter o contato direto com eles.
Re-ras de su1orte
O primeiro nvel de suporte ir ser feito pela Central de Servios e inclui o registro,
classificao, roteamento, resoluo e fechamento dos incidentes.
O segundo e terceiro nvel de suporte responsvel pela investigao, diagnstico, e
recuperao dos incidentes. Os grupos de segundo nveis tero conhecimento tcnico
mais profundo sobre o assunto, tais como programadores, consultores, analistas de
negcio, administradores de rede. O grupo de terceiro nvel poder ser formado pelos
fornecedores de (oftwares ou "ardware. Obviamente que estes nveis podem variar
dependendo do tamanho do departamento de T.
37
0i,erentes ti1os de escalonamento
Os incidentes podem ter dois tipos de escalonamento: ,uncional ou 9ier8rGuico. No
funcional os incidentes so escalonados para grupos com conhecimentos mais
especficos sobre o assunto. No hierrquico o incidente pode ser escalonado para um
chefe ou gerente da Central de Servios, quando a situao exigir aprovao de custos
ou maior poder de deciso.
Relacionamentos
O Gerenciamento de ncidentes tem um relacionamento muito prximo com outros
processos da TL. Alguns destes relacionamentos so descritos aqui.
Diretor
Diretor
Gerente 1
Gerente 1
Gerente 2
Gerente 2
Desktop
Desktop
Aplicaes
Aplicaes
Operaes
Operaes
Rede
Rede
J i
e r
8 r
G u
i c
o
Funcional
38
Gerenciamento da $on,i-urao4
Cada incidente est conectado com um tem de Configurao (C) armazenado no BDGC.
Um incidente tipicamente ir envolver mais de um C.
O BDGC fornece informaes sobre os C's e os relacionamentos de dependncia entre
eles. sto ajuda a determinar a causa, a soluo e o roteamento de um incidente,
rastreando as falhas anteriores ao mesmo C. Por exemplo, se um usurio no puder
acessar a nternet, verificando os relacionamentos de dependncia daquele PC ir se
descobrir que um "ub utilizado pelo usurio para se conectar a rede, um C potencial
que deve ser investigado.
Gerenciamento de &ro'lemas
Os incidentes com causa no conhecidas so roteados para o Gerenciamento de
Problemas onde eles sero processados.
Erros Conhecidos, Solues de contorno, /uick fi'es$reparos r,pidos- so fornecidos ao
Gerenciamento de ncidentes pelo Gerenciamento de Problemas.
Gerenciamento de Mudanas
Este processo pode ser a causa dos incidentes se uma mudana no foi executada
corretamente. Conseqentemente muito importante que o Gerenciamento de ncidentes
saiba de todas as mudanas planejadas, assim poder relacionar os incidentes a uma
mudana e notificar o processo de Gerenciamento de Mudanas para que o processo de
retrocesso (back out) seja executado. De outra forma, alguns incidentes sero resolvidos
por meio de uma mudana, no caso de um equipamento defeituoso ser substitudo, por
exemplo.
6ene,/cios
Principais benefcios que a implementao deste processo pode trazer:
mpacto dos incidentes reduzidos (devido ao tempo de resoluo);
Suporte ao cumprimento dos ANS's (SLA's em ingls);
Eliminao de incidentes perdidos;
Melhor utilizao da equipe de suporte, atingindo uma eficincia melhor;
O BDGC ser mais preciso a cada incidente sero verificados os dados dos
itens de configurao relacionados;
Exportao de dados para o Gerenciamento de Problemas;
Melhora a satisfao do usurio;
Menos interrupo da equipe de suporte.
&ro'lemas $omuns

39
Para a execuo deste processo necessria a aquisio de um software que
possa auxiliar no registro de informaes de incidentes. invivel registrar os
incidentes em papel ou em planilhas. Um software que possua todos os processos
do Gerenciamento de Servios de T poder agilizar o atendimento, auxiliando no
cumprimento dos prazos acordados.
Um sistema de BDGC 1recisa ser criado antes do Gerenciamento de ncidentes
ser implementado. sto faz com que a determinao de impacto e urgncia seja
mais rpida.
Uma base de conhecimento. Esta base ir armazenar erros conhecidos, solues
de contorno e resolues. sto ir ajudar a resolver os incidentes de forma mais
rpida.
A equipe da Central de Servios deve ter um nvel de conhecimento suficiente
para dar o suporte inicial no sobrecarregando os nveis de atendimento mais
tcnicos.
importante estabelecer nveis hierrquicos, fazendo com que o Gerente da
Central de Servios possa coordenar todos os nveis de suporte, desta forma ser
mais fcil exigir o cumprimento dos prazos estabelecidos nos ANS's (Acordos de
Nvel de Servio).
M&I N Key Perforance Indicators
Todo processo deve ter uma forma de avaliao da sua performance, na TL so
sugeridos vrios KPs (0ey #erformance Indicators).
Principais indicadores deste processo:
Nmero total de incidentes, por rea de negcio, departamento, natureza, etc.
Tempo mdio entre falhas (MTBF) (mesmo C ?)
Tempo mdio para reparo (MTTR)
Nmero de incidentes resolvidos por operador
Reduo do tempo mdio de soluo
Distribuio de soluo entre os nveis de suporte
Porcentagem de incidentes resolvidos com a Base de Conhecimento
40
5. Gerenciamento de &ro'lemas
Introduo
A maioria dos departamentos de T tem como tarefa diria apagar incndios. O grande
volume de chamados com erros em sistemas, mau funcionamento dos componentes de
%ardware acabam criando um gargalo para a equipe de suporte. O dia-a-dia corrido da
equipe acaba fazendo com que os problemas no sejam resolvidos definitivamente,
utilizando apenas solues paliativas para contornar a presso dos usurios. como se
colocasse a poeira em baixo do tapete.
O problema da qualidade da soluo faz com que o incidente volte a acontecer
novamente, ocupando o tempo da equipe de suporte para resolver o incidente. O que
acaba acontecendo que a equipe de suporte quase nunca resolve o problema de forma
definitiva devido falta de tempo.
Uma forma de reduzir a quantidade de incidentes evitando a sua recorrncia. Atravs do
processo de Gerenciamento de ncidentes os problemas com causas no identificadas
sero analisados e corrigidos para que no voltem a repetir.
Este processo ter outra preocupao: registrar todos os Erros Conhecidos e Solues de
Contorno, com isto ser possvel fazer uma melhor gesto do conhecimento, fazendo com
que a maioria dos incidentes seja resolvida no 1 nvel de suporte. Dependendo do ramo
de negcio, algumas empresas conseguem fazer com que 80% dos incidentes sejam
resolvidos diretamente no 1 nvel atravs do uso de uma Base de Conhecimento.
importante que o Processo de Gerenciamento de Problemas venha acompanhado do
Gerenciamento de Mudanas, fazendo com que a correo dos erros seja previamente
analisada em relao aos riscos. Muitas vezes a correo de um erro acaba gerando mais
incidentes e criando impacto para os usurios.
O'Fetio
Este processo tem como misso minimizar a interrupo nos servios de T atravs da
organizao dos recursos para solucionar problemas de acordo com as necessidades de
negcio, prevenindo a recorrncia dos mesmos e registrando informaes que melhorem
a maneira pela qual a organizao de T trata os problemas, resultando em nveis mais
altos de disponibilidade e produtividade.
Principais objetivos:
Minimizar os efeitos adversos nos negcios;
Tratar incidentes e problemas causados por erros na infra-estrutura;
Prevenir proativamente a ocorrncia dos incidentes, problemas e erros;
Reduzir o nmero geral de incidentes;
41
Este processo ter como escopo:
Problemas que afetam os servios de T;
Problemas recorrentes;
Gerenciamento proativo de problemas;
ncidentes de maior importncia;
Relacionamento com os fornecedores;
Principais conceitos envolvidos neste processo:
&ro'lema: a causa desconhecida de um ou mais incidentes
Soluo de $ontorno4 soluo no definitiva (em ingls 1orkaround)
$ausa: um erro em um tem de configurao
@rro $on9ecido (0nown &rror): um problema cuja causa foi diagnosticada e
para qual existe uma soluo
Soluo4 soluo definitiva
Gesto de Incidentes A &ro'lemas: foco na Soluo rpida x foco na introduo
de melhorias confiveis e robustas na infra-estrutura.
0escrio do &rocesso
O processo focado em encontrar relacionamentos entre os incidentes, problemas e
erros conhecidos. Estas trs reas so chaves a compreender a "anlise da causa raiz".
O princpio bsico est em comear com muitas possibilidades e ir estreitando at
encontrar a causa raiz final.
42
A figura abaixo mostra as principais entradas e sadas deste processo:
O processo de Gerenciamento de Problemas requer as seguintes entradas:
Registros de incidentes e detalhes sobre eles
Erros conhecidos
nformao sobre os C's a partir do BDGC
nformao de outros processos (por exemplo: Gerenciamento do Nvel de Servio
prov informao sobre os prazos a serem cumpridos, o Gerenciamento de
Mudanas prov informao sobre as mudanas recentes que podem ser parte do
erro conhecido).
As sadas do processo so:
RMD's (Requisies de Mudana) para comear o processo de mudana para
resolver os Erros Conhecidos.
nformao Gerencial
Solues de Contorno
Erros Conhecidos
Atualizao dos registros de problemas e registro de problemas resolvidos quando
o erro conhecido for resolvido.
6anco de 0ados do
Gerenciamento da
$on,i-urao >60G$?
6ase de 0ados de
@rros $on9ecidos e
&ro'lemas
Incidentes
Graes
Incidentes
correlacionados
Gerenciamento de
Mudanas
Gerenciamento da
$on,i-urao
Controle de Problemas
Suporte inicial, classificao e controle de
erros
Apoio no tratamento de incidentes graves
Preveno Proativa de Problemas
Obteno de informaes gerenciais a partir
dos dados de problemas
Reviso dos principais problemas
Gerenciamento de
)i'era=es
ReGuisio de
Mudana >R0M?
43
2tiidades
O Gerenciamento de Problemas na TL tem quatro atividades primrias:
Controle de Problemas
Controle de Erros
Gerenciamento Proativo de Problemas
Finalizao da reviso dos Problemas Graves
Basicamente as duas atividades principais Controle de Problemas e Controle de Erros
tm como finalidade, a primeira identificar a causa raiz e a soluo definitiva, a segunda
acompanhar a remoo do erro passando por uma gesto de mudanas.
$ontrole de &ro'lemas
Este sub-processo responsvel pela identificao da causa raiz dos problemas,
identificando uma soluo definitiva.
As principais atividades do Controle de Problemas so:
dentificao e registro de problemas
o Alguns problemas podem ser identificados por processos que no sejam o
Gerenciamento de Problemas (exemplo Gerenciamento da Capacidade).
Classificao dos problemas:
o Esta atividade centra em entender o impacto sobre os nveis acordados de
servios relacionados ao problema. A classificao do problema similar
ao ncidente (impacto, urgncia, prioridade).
nvestigao e diagnstico de problemas
o Este o passo onde entendemos qual a causa do problema. Este passo
diferente do Gerenciamento de ncidentes, onde l o foco na
restaurao rpida do servio.
44
A figura abaixo apresenta o fluxo de atividades dentro do Controle de Problemas.

$ontrole de @rros
O Controle de Erros um processo pelo qual os Erros Conhecidos so pesquisados e
corrigidos. A requisio de mudana vem como uma sub-atividade e submetida ao
Gerenciamento de Mudanas onde a aprovao da mudana acionada.
45
Uma Soluo estruturada para a remoo de um erro da nfra-estrutura dever passar
pelas seguintes etapas:
Conforme j mencionamos anteriormente, a partir do momento em que registrado o Erro
Conhecido deve ser aberta uma Requisio de Mudana para filtrar, analisar e
acompanhar a mudana na infra-estrutura, com menor impacto e risco para o ambiente de
produo.
Gerenciamento &roatio de &ro'lemas
O Gerenciamento Proativo de Problemas foca na anlise de dados coletados de outros
processos e seu objetivo definir quais so os possveis "problemas. Estes problemas
so passados para o Controle de Problemas e Erros, se eles j aconteceram.
As atividades incluem:
Anlise das tend3ncias
Ex.: ocorrncia de problemas especficos aps determinada mudana.
Ex.: pequenas falhas de um mesmo tipo.
Ex.: falhas recorrentes com determinado equipamento.
Ex.: necessidade de melhor treinamento dos usurios e documentao.
Erro na
nfra-estrutura
Incidentes &ro'lema @rro $on9ecido RF$
Soluo
Estruturada
46
Aes 1reentias
Ex. utilizar o "pain factor (fator da dor) dos incidentes para direcionar recursos.
Realizao das revises dos maiores problemas.
O foco principal do Gerenciamento de Problemas Proativo redirecionar os esforos que
esto atuando sempre em aes reativas, para preveno proativa de incidentes que
podero ocorrer. O ideal que a equipe tenha condies de trabalhar 80% em atividades
reativas e pelo menos 20% em atividades proativas. Caso haja muita carga de trabalho
no ser possvel conseguir as vantagens da proatividade, para isto muito importante
que se faa o dimensionamento da carga, pois, caso contrrio, no sero obtidas todas as
vantagens deste processo.
47
A figura abaixo apresenta as atividades da fase reativa para a fase proativa.
Reiso dos &ro'lemas Graes
Ao final do ciclo de um problema grave, deve haver uma reviso para poder aprender:
1. O que deu certo?
2. O que fizemos de forma diferente?
3. Que lies podemos tirar da resoluo deste problema?
Ferramentas
Para a identificao da causa raiz dos problemas so sugeridas algumas ferramentas da
rea de gesto da qualidade, entre elas o diagrama de shikawa e a Anlise de Kepner e
Trogoe.
R@2!IVO &RO2!IVO
Fornecer su1orte 1ara 2OP#O n/el
Identi,icao do &ro'lema e 0ia-n7stico do &ro'lema
Identi,icao de tend3ncia
Iniciao de mudanas 1ara com'ater4
Ocorrncia de incidentes
Repetio de incidentes
Monitoramento do Gerenciamento de
Mudanas
&reeno de 1ro'lemas em
outros sistemas e a1lica=es
48
0ia-rama de Is9iQaRa
O diagrama de shikawa, tambm conhecido como o diagrama de causa-efeito ou
diagrama da espinha de peixe, apresenta os fatores que podem afetar a qualidade,
resultando em um Problema. O diagrama ganhou o nome do seu autor, Kaoru shikawa
(1915 1989), um expert japons em controle de qualidade.
O diagrama de shikawa tipicamente o resultado de uma sesso de brainstorming, na
qual os membros de um grupo jogam idias de como melhorar um produto, processo ou
servio. tambm muito utilizado para a identificao da causa raiz do problema. Na
ponta da espinha colocado o problema identificado, em cada ponta so colocadas as
possveis reas que esto resultando no problema. Cada causa possvel testada, at
chegar raiz, desta forma identificando qual o motivo ou o Erro que gerou o problema.
2n8lise de Me1ner e !re-oe
um mtodo desenvolvido por Charles Kepner e Benjamin Tregoe, que tem uma
sistemtica para resolver problemas e usar o mximo de vantagem do conhecimento das
experincias anteriores:
Os passos sugeridos para a identificao do problema so:
Definir o problema
Descrever o problema relacionando identidade, localizao, tempo e tamanho.
Estabilizar possveis causas.
Testar a causa mais provvel.
Verificar a verdadeira causa.
49
Relacionamentos
O processo de Gerenciamento de Problemas tem conexes muito prximas com outros
processos da TL.
Gerenciamento de Incidentes4
H um vnculo muito prximo conforme ns j aprendemos. O Gerenciamento de
Problemas se preocupa em resolver a causa raiz dos incidentes que so registrados pelo
Gerenciamento de ncidentes. importante que o controle de incidentes fornea uma
informao precisa para que ento o controle de problemas possa identificar a causa raiz
e propor uma soluo de contorno o mais rpido possvel.
O Gerenciamento de Problemas ir suprir o Gerenciamento de ncidentes com solues
de contorno e /uick fi'es (reparos r,pidos) quando possvel.)
Gerenciamento de Mudanas4
Quando o Gerenciamento de Problemas encontrar uma soluo para o Erro Conhecido
ele ento submete uma RDM para a Mudana. O Gerenciamento de Mudanas
responsvel pela implementao da Mudana. Quando este implementar uma mudana,
ele em conjunto com o Gerenciamento de Problemas, ir revisar o Problema para verificar
se a Mudana o resolveu totalmente. sto chamado de Reviso Ps mplementao
(RP), aps esta o Gerenciamento de Problemas fechar o registro do problema.
Gerenciamento da $on,i-urao4
A informao que fornecida pelo Gerenciamento da Configurao importante no
diagnstico de problemas. nclui informao sobre os C's e os relacionamentos entre
eles.
Outros 1rocessos4
Gerenciamento do Nvel de Servio, gerenciamento da Capacidade e Gerenciamento da
Disponibilidade fornecem ao Gerenciamento de Problemas informaes, as quais ajudam
a definir e a determinar o impacto dos problemas. Em contrapartida, o Gerenciamento de
Problemas fornece a esses e a outros processos informaes relevantes, como por
exemplo, ao Gerenciamento do Nvel de Servio se a causa do problema foi resolvida
dentro dos padres acordados (ANS) e ao Gerenciamento da Capacidade se o HD a
causa do Problema.
6ene,/cios
O Gerenciamento de Problemas melhora a qualidade dos Servios de T resolvendo a
causa raiz dos incidentes. sto leva a reduo do nmero de incidentes beneficiando
usurios, clientes, organizao e o departamento de T.
50
As principias vantagens so:
Melhoria nos Servios de T.
Reduo da quantidade de incidentes.
Solues Permanentes, evitando ficar apenas na soluo de contorno fazendo
com que os mesmos incidentes continuem aparecendo novamente.
Melhora o aprendizado da organizao atravs dos registros de Erro Conhecidos e
Solues de Contorno documentadas.
Aumento da taxa de resoluo da Central de Servios no primeiro contato com o
usurio, evitando sobrecarregar o segundo nvel. Este aumento deve-se ao fato de
ter solues de contorno j documentadas.
A maior vantagem aca'a sendo H a reduo da Guantidade de incidentes ao lon-o do
tem1oL isto 1oder8 tra:er a lon-o 1ra:o a reduo de custosL isto Gue 9aer8
menor nSmero de atendentes 1ela Guantidade de incidentes a'ertos.
&ro'lemas $omuns
Os problemas comuns no Gerenciamento de Problemas incluem:
1. O Gerenciamento de ncidentes e Problemas no terem interface bem definidas
entre si. A qualidade das informaes geradas nos incidentes ser decisiva para a
agilidade do processo de identificao da causa raiz.
2. Os erros conhecidos no so comunicados a Central de Servios / Gerenciamento
de ncidentes. importante que a Central de Servios conhea os erros
conhecidos para aplicar uma soluo de contorno.
3. Falta de comprometimento no gerenciamento.
4. Expectativas no realistas do processo de Gerenciamento de ncidentes.
M&I N Key Perforance Indicators
Um Gerenciamento de Problemas com sucesso pode ser medido por:
Nmero de Problemas por status, servios, impacto e classificao;
Nmero e impacto dos ncidentes durante a operao do processo;
Percentual de esforo reativo x proativo;
Esforo, custo e prazo dos diagnsticos;
Nmero de Requisies de Mudana geradas pelo processo de Controle de Erros;
Tempo para Soluo de Problemas x Tempo Estimado
51
6. Gerenciamento de Mudanas
Introduo
Como j visto anteriormente a rea de T tem se tornado crtica para as operaes das
empresas em virtude das dependncias que o negcio tem sobre a T para continuar
funcionando. Cada vez mais os usurios exigem nveis de servios mais altos para
alcanar os objetivos do negcio. Percebemos ainda que a rea de T est em constante
mudana para atender a demanda da evoluo do cenrio de negcios, realizando
implementaes nos sistemas, aumentando a capacidade para os servios, criando novas
polticas de segurana, entre outras.
sabido tambm que a maioria dos problemas relacionados com a qualidade dos
servios normalmente est relacionada a alguma mudana j realizada anteriormente.
Mudanas mal feitas, sem planejamento e testes adequados podem resultar em mais
problemas, muitas vezes desastrosos, trazendo prejuzos ao negcio. H tambm
pesquisas no mercado que indicam que quase 60% dos problemas de indisponibilidade
dos servios so devidos a uma falha de configurao do operador. Como estamos to
dependentes dos servios de T, no podemos mais aceitar falhas brutais nas mudanas
realizadas.
Atravs do processo de Gerenciamento de Mudanas todas as implementaes e
alteraes na infra-estrutura de T sero analisadas e planejadas para que se tenha o
menor risco e impacto.
Este um processo considerado pela equipe um tanto quanto burocrtico, pois
aconselhvel que a maioria dos erros identificados antes de serem corrigidos sejam
filtrados, analisados e testados, para depois serem implementadas as correes no
ambiente de produo. necessrio que haja uma mudana de cultura e um
comprometimento de todos para que o processo funcione, evitando formas de burlar o
processo.
Normalmente o Gerenciamento de Mudanas aplicado em departamentos de T que j
tenham certa maturidade no Gerenciamento de Servios de T. Este processo pode ser
implementado isoladamente, mas importante o apoio do Gerenciamento de
Configurao para dar suporte avaliao de impacto, indicando os itens de configurao
envolvidos na mudana.
O'Fetio
Este processo tem como misso gerenciar todas as mudanas que possam causar
impacto na habilidade da rea de T em entregar servios, atravs de um processo nico
e centralizado de aprovao, programao e controle de mudana, para assegurar que a
infra-estrutura de T permanea alinhada aos requisitos do negcio, com o menor risco
possvel.
52
Principais objetivos deste processo:
Assegurar que os mtodos padronizados esto sendo usados para o tratamento
eficiente de todas as mudanas, reduzindo seus riscos e impactos;
Minimizar incidentes relacionados com mudanas;
Balano entre necessidade e impacto.
Este processo tem foco nas mudanas que afetam:
"ardware, software, equipamentos e software de comunicao;
Aplicaes em produo;
Toda a documentao e procedimentos associados com a operao, suporte e
manuteno da nfra-estrutura de T.
Ficam fora do escopo, mas relacionados:
Mudanas em projetos, por exemplo, um projeto de implantao de um
ERP(Enterprise Resource Planning) pode exigir mudanas na capacidade dos
servidores;
dentificao de componentes afetados na mudana ou atualizao de registro
(domnio da Gesto de Configurao);
Liberao de novos componentes (foco do Gerenciamento de Liberaes).
0escrio do &rocesso
O Processo de Gerenciamento de Mudanas responsvel por DECDR e
COORDENAR as mudanas, no tem como objetivo executar a implementao das
mudanas. A implementao ser realizada por uma equipe tcnica responsvel pela
rea da mudana, como a rea de redes, sistemas, %ardware. O processo de controlar
as mudanas para que elas sejam implementadas de forma eficiente e eficaz, no que se
refere ao custo com um mnimo de riscos para os servios mantidos. Para que se possa
fazer uma anlise de riscos adequada importante o uso de uma Base de Gerenciamento
da Configurao (BDGC), que fornea todos os servios e recursos relacionados ao item
de configurao que sofrer a mudana.
No necessrio que todas as mudanas sejam controladas pelo processo de
Gerenciamento de Mudanas. Por exemplo, mudanas sem importncia, tais como alterar
uma senha, etc., podem ser feitas pela Central de Servios (seguindo procedimentos
definidos), no sendo necessrio ser controlado pelo Gerenciamento de Mudanas.
Fazendo desta forma, reduzem-se a carga de trabalho, frustrao e boicote ao processo.
53
Principais entradas para este processo:
Requisies de Mudanas (RDM).
Programao Futura de Mudanas (PFM): o agendamento das prximas
mudanas.
nformaes do processo de Gerenciamento de Capacidade, Configurao e
Liberaes para realizar a anlise de riscos, planejamento e custos.
Principais sadas:
Programao Futura de Mudanas (FPM).
Requisies de Mudanas Aprovadas.
Atas da reunio do Conselho de Controle de Mudanas (CCM).
nformaes gerenciais do processo.
2tiidades
O processo do Gerenciamento de Mudanas inclui as seguintes atividades:
Registro e classificao
Aprovao
Coordenao do desenvolvimento
Autorizao e implementao
Avaliao
Registro e Classificao
Aprovao
Coordenao do desenvolvimento
Autorizao e mplementao
Avaliao
ReGuisi=es de
Mudanas
>R0Ms?
&ro-ramao
,utura de
Mudanas>&FM?
ReGuisi=es de
Mudana
21roadas
2tas de reunio
do $$M e
2=es
Relat7rios do
Gerenciamento
de Mudanas
Gerenciamento
da $a1acidade
Gerenciamento
da
$on,i-urao
Gerenciamento
de )i'era=es
&ro-ramao
Futura de
Mudanas >&FM?
6$O de 020OS do
Gerenciamento da
$on,i-urao >60G$?
54
O processo de Gerenciamento de Mudanas tem ligao muito prxima com o
Gerenciamento de Projetos, que uma outra disciplina no tratada pela TL.
Dependendo da complexidade da mudana o desenvolvimento da mudana ser tratado
como um projeto dentro da organizao. A figura acima ilustra as atividades que fazem
parte do Gerenciamento de Mudanas e as atividades que fazem parte do Gerenciamento
de Projetos.
Para as melhores prticas no Gerenciamento de Projetos recomendvel utilizar outros
frameworks, a OGC criou o PRNCE2 www. 1rince2 .com e o PM (#ro2ect anagement
Institute) criou o PMBOK. O padro PM americano e adotado como padro no mundo
todo, mais informao consulte o site www.pmi.org.
Re-istro de ReGuisio de Mudanas N R0M
Uma RDM pode ser levantada a partir de uma necessidade do cliente ou surgir a partir de
um erro identificado no processo de Gerenciamento de Problemas. A RDM poder ser em
papel ou eletrnica, atravs de um software de Gerenciamento de Servios.
Re-istro e $lassi,icao
Uma RDM deve ter vrias informaes para a tomada de deciso, tais como categoria,
impacto, custo. Estas informaes sero utilizadas para extrair o relatrio gerencial.
Tambm importante alocar a prioridade para cada mudana para definir a agenda de
mudanas programadas.
&roFeto Gerenciamento de Mudanas
Monitorao e
Planejamento
Desenvolvimento
Teste
mplementao
Registro e Classificao
Aprovao
Autorizao e
mplementao
Avaliao
R0M
6acQout
Recusa
Recusa
55
21roao
As RDMs so filtradas e aprovadas. Alguns fatores podem determinar que uma mudana
seja recusada, por exemplo, o custo da mudana muito alto pelo benefcio que ela vai
trazer para o negcio.
$oordenao do 0esenolimento
Aprovada a Mudana a RDM deve ser passada para o grupo tcnico que ser
responsvel pelo desenvolvimento da mudana. O Gerenciamento de Mudanas deve
coordenar este processo assegurando que existam os recursos necessrios, monitorando
os riscos e acompanhando os testes.
2utori:ao e Im1lementao
Aps passar pela fase de desenvolvimento as mudanas devem ser testadas antes de ir
para o ambiente de produo. aconselhvel que exista um grupo de testes
independente neste processo que tenha condies tcnicas de elaborar o plano de testes
avaliando todos os requisitos para o funcionamento da mudana no ambiente de
produo. Aps o resultado dos testes a mudana ser autorizada para ser implantada.
Dependendo da urgncia e do impacto da mudana a fase de testes poder ser ignorada.
Im1lementao
O Gerenciamento de Mudanas devem garantir que as mudanas sejam implementadas
seguindo um programa definido. A execuo da implementao no de
responsabilidade deste processo, ele apenas ir coordenar. O processo de
Gerenciamento de Liberaes poder ser coordenado pelo processo de Gerenciamento
de Mudanas, pois as mudanas acabam gerando novos releases de software ou de
%ardware.
2aliao
O Gerenciamento de Mudanas deve avaliar todas as mudanas implementadas aps
determinado perodo. Esta reviso se chama Reviso Ps mplementao (RP). O
processo de Gerenciamento de Problemas tambm poder acompanhar este processo,
visto que o Controle de Erros tem esta atividade no seu escopo. Esta reviso serve para
verificar se a mudana trouxe os resultados esperados, ou se houver algum problema ou
ineficincia, aes devem ser tomadas para a correo.
$omit3 de $ontrole de Mudanas >$$M?
um grupo responsvel pela avaliao do impacto das mudanas. Este grupo ser
composto de vrias pessoas tcnicas e at mesmo clientes, que fornecero assessoria ao
Gerente de Mudanas sobre quais mudanas devem ser aprovadas e auxiliaro na
programao das mudanas. Normalmente o CCM se rene como uma determina
freqncia para discutir todas as mudanas novas e em andamento.
&oss/eis mem'ros do $$M4
O Gerente de Mudanas
Cliente(s)
Gerente(s) Usurio(s)
Representante(s) de Grupo de Usurios
Pessoal de desenvolvimento/manuteno de aplicaes (quando apropriado)
56
Consultores, especialistas e tcnicos
Equipe de servios (se necessrio)
Equipe de servios administrativos (quando as mudanas afetam as instalaes)
Representantes dos contratantes ou de terceiros (se necessrio - por exemplo, em
situaes de outsourcing)
$$MP$@ >$omit3 de @mer-3ncia?
Quando surgem problemas mais graves, pode no haver tempo para se criar um CCM
completo e , portanto, necessrio identificar uma configurao menor com autoridade
para tomar decises emergenciais. Este comit sempre ser formado pelo Gerente de
Mudanas e os tcnicos responsveis pela implementao da Mudana.
Relacionamentos
O processo de Gerenciamento de Mudanas depende da preciso dos dados de
configurao para assegurar o conhecimento sobre o impacto completo de se aplicar a
mudana. Existe um relacionamento muito prximo com o Gerenciamento da
Configurao, Gerenciamento de Liberaes e o Gerenciamento de Mudanas.
Avisar a Central de Servios sobre mudanas crucial. Mudanas precisam ser
divulgadas para o processo de Gerenciamento de ncidentes.
Tambm o processo de Gerenciamento de Problemas pode submeter uma RDM para
resolver Erros Conhecidos e algumas vezes podem causar um efeito bola de neve, se o
processo de Gerenciamento da Configurao no tiver habilidade para informar quais
componentes iro ser afetados (incluindo %ardware, software, ANS's).
Outros processos podem estar vinculados com Gerenciamento de Mudanas no sentido
de que eles podem tambm requisitar mudanas (Gerenciamento da Disponibilidade) ou
eles sero consultados para determinar o impacto da mudana (Gerenciamento da
Continuidade dos Servios de T, Gerenciamento do Nvel de Servio e Gerenciamento da
Capacidade).
6ene,/cios
Principais benefcios deste processo:
Melhor alinhamento dos servios de T com os negcios. As mudanas sero
filtradas e priorizadas conforme a sua necessidade para o negcio.
Aumento da visibilidade dentro das mudanas. H um controle maior sobre a
execuo da mudana.
Reduo de impacto negativo da mudana. A anlise de riscos permite evitar que
o servio fique indisponvel devido s falhas.
Melhor avaliao do custo da mudana. Antes de a mudana ser implementada
deve ser avaliado o seu custo x benefcio.
Habilidade de absorver um volume maior de mudanas. Como a implementao
do processo haver um Gerente de Mudanas que dever coordenar todas as
57
mudanas. Alm disto, para cada rea de mudana haver uma equipe que ser
convocada para a reunio. Com um processo definido ficar mais fcil ter o
controle de vrias mudanas ao mesmo tempo.
&ro'lemas $omuns
Assim como todo processo que tem benefcios, ns temos que reconhecer que existem
problemas tambm. O Gerenciamento de Mudanas um processo importante, tanto
para o Departamento de T como para os usurios e clientes.
Principais problemas relacionados a este processo:
Falta de informao para anlise de riscos. Se no houver uma base de
configurao atualizada com as informaes necessrias para fazer a anlise de
impacto, poder haver falhas na implementao devido ao surgimento de riscos
que no foram previstos.
Falta de ferramenta integrada aos demais processos. O auxlio de uma ferramenta
adequada ajudar no controle das mudanas. A integrao aos demais processos
ajudar no planejamento da mudana.
Falta de comprometimento da equipe. A equipe de T pode ser relutante em aderir
aos procedimentos devido ao Gerenciamento de Mudanas envolver muitos
aspectos. importante fazer com que a equipe esteja consciente dos efeitos
positivos do processo como um todo. A cultura da empresa influenciar na adeso
a este processo. Uma empresa que no organizada, no tem controle sobre as
decises tomadas dentro dos seus departamentos, provavelmente encontrar na
equipe de T a mesma desorganizao.
Priorizao de todas as mudanas. importante que sejam definidas as
prioridades das mudanas conforme as necessidades do negcio. As mudanas
devem ser planejadas e agendadas no seu tempo correto. Devem ser tratadas
apenas como mudanas urgentes aquelas que implicam na indisponibilidade atual
ou imediata de um servio.
M&I N Key Perforance Indicators
Principais KPs deste processo:
Nmero de mudanas autorizadas
Nmero de incidentes relacionados com uma mudana
Relao de mudanas urgentes x normais
Distribuio de mudanas por motivo (tratamento de incidente, correo de erro,
melhoria, etc.).
58
(. Gerenciamento de )i'erao
Introduo
Com o aumento da complexidade dos sistemas e a maior necessidade das organizaes
de T em fornecer um ambiente estvel, a liberao de um novo software ou %ardware
precisa ser controlada com mais ateno.
Este processo dentro da TL se preocupa em fornecer um meio estruturado para o
Gerenciamento de Liberao na infra-estrutura a partir do planejamento da liberao
(release) at a instalao de fato. Os relacionamentos com o Gerenciamento de
Mudanas e Configurao so chaves para este processo, os trs esto intimamente
ligados.
O Gerenciamento de Liberao fornece um gerenciamento fsico de softwares e
%ardwares. nformaes sobre os componentes de %ardware e software da T e seus
relacionamentos com outros so armazenados no Banco de Dados do Gerenciamento da
Configurao (BDGC). O Gerenciamento de Liberao gerencia mudanas planejadas e
aplicadas a software e %ardware na infra-estrutura de T.
Para suportar o Gerenciamento de Mudanas e o Gerenciamento da Configurao, o
Gerenciamento de Liberao utiliza a Biblioteca Definitiva de (oftware (BDS) e o Depsito
de "ardware Definitivo (DHD).
Estas bibliotecas seguras fornecem um local de armazenamento ,/sico de todos os itens
de configurao de software (BDS) e peas de %ardware (DHD).
Os softwares vm de diversas formas tais como cdigos-fonte, pacotes, bibliotecas e
executveis. As diferentes verses do mesmo software so mantidas na BDS e, atravs
de autorizao e controles de qualidade, so usadas para construo e implementao
das liberaes.
Peas de %ardware guardadas necessitam da avaliao de riscos (procurar por ativos
dentro da organizao e depois ameaas e vulnerabilidades), assim como o envolvimento
de terceiros em contratos de suporte (Contratos de Apoio). Mudanas no ambiente de
produo precisam passar antes pelo DHD a fim de garantir que qualquer pea guardada
seja compatvel com o ltimo %ardware em produo.
O'Fetio
O Gerenciamento de Liberao o processo que "protege o ambiente de produo. A
proteo vem em forma de procedimentos formais ou testes extensivos relacionados a
mudanas de software ou %ardware que esto sendo propostas dentro do ambiente de
produo.
59
Objetivos do processo de Gerenciamento de Liberao incluem:
Gerenciar, distribuir e implementar itens de software e %ardware aprovados.
Prover o armazenamento fsico e seguro de itens de %ardware e software no
Depsito de "ardware Definitivo (DHD) e na Biblioteca Definitiva de (oftware
(BDS).
Assegurar que apenas verses de software autorizadas e com processo de
qualidade controlado sejam usados nos ambientes de teste e produo.
Observao: ainda o ambiente de teste pode ser assunto do processo de
Gerenciamento de Liberao.
0escrio do &rocesso
Os principais componentes controlados pelo processo de Gerenciamento de Liberao
incluem:
Aplicaes desenvolvidas internamente;
(oftwares comprados;
Aplicaes utilitrias (win3ip, acrobat, etc);
(oftwares fornecidos para o uso em sistemas especializados;
mplementao de %ardware e software,
nstrues e manuais do usurio.
O Gerenciamento de Liberao gerencia todos os softwares e %ardwares desde a compra
ou desenvolvimento at o teste e eventual implantao em ambiente de produo.
O processo comea com o planejamento de uma nova liberao, seja de um software ou
%ardware e termina com uma liberao documentada, armazenada com segurana, com
o menor impacto possvel nas atividades do dia-a-dia da organizao.
O diagrama seguinte ilustra algumas das situaes bsicas antes e depois que envolvem
o processo de Gerenciamento de Liberao.
60
2ntes do
Gerenciamento de
)i'erao
Im1lementao do
Gerenciamento de
)i'erao
217s o
Gerenciamento de
)i'erao
2lto risco a /rus
&ro'lemas deido T
,ra-ilidade do 1laneFamento
de li'erao de so,tRare
2umento na car-a de
tra'al9o com mSlti1las
ers=es em 1roduo
&erda dos so,tRares
ori-inais Gue ,oram
com1rados
Reduo do risco a /rus
Reduo de 1ro'lemas
deido a li'era=es de
so,tRares mais
consistentes
Mel9or a1roeitamento dos
recursos >@Gui1e de !IL
so,tRare e 9ardRare?
2tiidades
O diagrama abaixo mostra as atividades do Gerenciamento de Liberao e seus
relacionamentos com o Banco de Dados do Gerenciamento da Configurao (BDGC):
As atividades descritas na figura acima incluem:
Planejamento e descrio da &ol/tica de )i'erao.
O 1roFeto, desenvolvimento e configurao das liberaes.
!este e aprovao das novas liberaes.
&laneFamento de implantao das liberaes (roll out).
$omunicao, preparao e treinamento.
)i'erao, distribuio e instalao.
&laneFamento e descrio da &ol/tica de )i'erao
A Poltica de Liberao documenta como a organizao ir implementar a liberao de
um novo %ardware ou software dentro da infra-estrutura. Sero especificados nesta
poltica itens como:
A freqncia das liberaes que sero aceitas no negcio.
Uma poltica de como emitir uma liberao de emergncia.
Uma poltica de teste e a liberao subseqente dentro do ambiente de produo.
O escopo do processo de Gerenciamento de Liberao. Exemplo: qual o nvel de
controle e quais partes da infra-estrutura que estaro sobre o controle do
processo.
61
Convenes de nomes das liberaes
A preparao de qualquer liberao requer um planejamento estruturado para conseguir
sucesso. O uso de uma metodologia formal para o gerenciamento de projetos como o
PMBOK ir ajudar a definir itens como:
Contedos da liberao
Uma agenda de liberao
Recursos necessrios
Funes e responsabilidades
Desenho de um projeto
Definio dos componentes da liberao
Plano de back out (retrocesso)
Plano de qualidade
Plano de aceite
Observao: o PMBOK um framework para o gerenciamento de Projetos mantido pelo
PM (www.pmi.org).
O &roFetoL desenolimento e con,i-urao das li'era=es
Esta atividade dentro do Gerenciamento de Liberao pode ser considerada o estgio
tcnico do processo. Todas as aes associadas com o projeto, configurao e
desenvolvimento so completadas por uma equipe adequada, de uma maneira
"controlada.
Ao final deste estgio um Plano de Retrocesso (back out) dever ser criado. Os planos de
retrocesso podem ser focados em restaurar todos os servios em seu estado anterior a
qualquer mudana ou restaurar o mais aproximado mudana.
A qualidade e contedo do Plano de Retrocesso sero avaliados durante o processo de
Gerenciamento de Mudanas.
A sada desta atividade dever ser uma liberao completa com instrues sobre sua
instalao, um plano de testes e um plano de retrocesso.
!este e a1roao das noas li'era=es
A falta de teste adequado o caso mais comum da falha das liberaes.
O teste no deve apenas ser realizado como resultado final da liberao, mas tambm
nas atividades de implementao e procedimentos de retrocesso (back out).
Representantes de Negcio (usurios dos departamentos da empresa) devem testar para
confirmar a funcionalidade esperada. sto se refere ao "Teste de Aceite do Usurio. A
equipe de T deve realizar testes tcnicos incluindo o teste de instalao.
62
Cada um destes estgios deve ser aprovado separadamente.
O aceite da liberao deve ser realizado em um ambiente de teste controlado que pode
ser resetado para voltar s configuraes tanto de software como de %ardware. Estas
configuraes devem ser descritas nas definies da Liberao e armazenadas no
BDGC, assim como qualquer outro C relacionado.
&laneFamento da im1lantao da li'erao
O plano completo da liberao que foi originalmente criado, precisa ser enriquecido com
informaes dos detalhes da implantao da liberao (roll out). Este ir incluir:
Lista de tarefas e recursos necessrios para cada tarefa.
Uma lista de todos os C's que sero instalados e retirados do servio.
Em caso de mltiplos sites: plano de ao para sites separados levando em
considerao as diferenas de cada um.
Comunicao para todos envolvidos (usurios e equipe de T).
Plano para a implantao da liberao comprada (se houver).
Adquirir %ardware e software. O plano de implantao deve incluir os
procedimentos a serem seguidos para armazenamento seguro antes da
implantao e mecanismos para acompanhar sua instalao.
Agenda de reunies para gerenciamento da equipe e grupos envolvidos na
Liberao.
$omunicaoL 1re1arao e treinamento.
importante comunicar-se com todas as partes envolvidas para aumentar a adeso e o
sucesso da liberao. sto deve envolver vrias sesses de reunies e treinamentos com
grupos de usurios, equipes de T e gerentes.
O momento de qualquer treinamento e/ou comunicao deve ser planejado de acordo
com a data da liberao esperada.
A Central de Servios uma rea chave que precisa ser informada da liberao, qualquer
situao conhecida (ou soluo de contorno) que pode ser necessria durante os testes e
geralmente como deve ser dado suporte nova liberao.
O plano da liberao deve ser pblico, no caso de uma liberao importante os usurios
sabero o que ir acontecer e quando.
63
)i'eraoL distri'uio e instalao.
O Gerenciamento de Liberao ser responsvel pelo processo de compra,
armazenamento, transporte e entrega de %ardware ou software.
A distribuio e instalao so vistas como atividades diferentes. Freqentemente uma
liberao ser distribuda e (no caso de um software) no ir ser executada enquanto um
script de login for mudado e a liberao ativada.
Aps a distribuio da liberao, a sua instalao ser iniciada tornando-a disponvel para
a comunidade de usurios.
O Gerenciamento de Liberao precisa trabalhar em conjunto com outros processos
(principalmente como Gerenciamento de Mudanas e Configurao) para maximizar o
sucesso da liberao.
O BDGC deve ser atualizado com os detalhes da nova liberao e todos os C's antigos
devem ser inativados e marcados de forma apropriada no BDGC (aposentado, fora de
servio, etc.).
Fun=es
A funo principal dentro do processo de Gerenciamento de Liberao a do Gerente de
)i'erao.
Esta a pessoa responsvel por definir e manter a Poltica de Liberao e controlar as
atividades dentro do processo. O Gerente de Liberao precisar ter uma boa
fundamentao tcnica e um bom conhecimento sobre as ferramentas de suporte.
As combinaes das funes so permitidas dentro de certos processos da TL. Em uma
organizao de T a combinao do Gerente de Liberao, de Mudanas e da
Configurao comum.
A equipe de Gerenciamento de Liberao precisar receber treinamento tcnico para
desenvolvimento da liberao e manuteno de software e %ardware.
O conhecimento em Gerenciamento de Projetos uma outra caracterstica essencial para
o ambiente de Gerenciamento da Liberao.
Relacionamentos
O Gerenciamento de Liberao tem um vnculo muito prximo com o Gerenciamento de
Mudanas e o Gerenciamento da Configurao. O Gerenciamento de Mudanas controla
todas as mudanas e determina quando uma nova liberao ser implantada e quais
mudanas estaro em cada liberao. Em grandes organizaes um representante do
processo de Gerenciamento de Liberao participar do Comit de Controle de
Mudanas.
64
O Gerenciamento da Configurao precisa ser informado pelo Gerenciamento da
Liberao sobre cada mudana no tem de Configurao (C), ento eles podero
atualizar o BDGC. Eles precisam tambm certificar-se que as novas verses de software
ou %ardware esto sendo armazenadas na BDS ou DHD. O Gerenciamento de Liberao
ir usar o Gerenciamento da Configurao para conseguir informaes sobre cada C que
ser afetado pela nova liberao e a o relacionamento com outros C's.
6ene,/cios
A implantao do processo de Gerenciamento de Liberao da TL prov as seguintes
vantagens:
O software est sendo liberado para teste e produo de uma maneira controlada,
reduzindo as chances de erros.
Os softwares da organizao esto sendo mantidos em um lugar seguro
(Biblioteca Definitiva de (oftware).
Possibilidade de implantar vrias mudanas concorrentes no software que est
sendo utilizado no ambiente de produo sem afetar a qualidade do ambiente de
T.
Os softwares em localizaes remotas podem ser gerenciados de forma eficiente
e econmica a partir de um ponto central.
A possibilidade de uso de cpias ilegais reduzida drasticamente.
O impacto de um novo %ardware avaliado antes da sua instalao na infra-
estrutura.
Usurios finais mais informados sobre as liberaes e envolvidos no ambiente de
teste. O risco da resistncia de novas liberaes ir reduzir significativamente.
&ro'lemas $omuns
Para que o processo de Gerenciamento de Liberao possa ter sucesso necessrio
levar em considerao alguns problemas:
Falta de Comprometimento: usurios finais podem ser relutantes na primeira vez
que voc comunic-los como devem agir no caso de uma nova liberao. A
vantagem deste processo precisa estar clara antes do processo ser implantado.
Consertos urgentes. Procedimentos precisam estar definidos para assegurar que
estes no iram comprometer a exatido do BDGC, BDS ou DHD.
Teste. Um ambiente de testes apropriado deve estar disponvel para avaliar o
impacto e reduzir os riscos de uma nova liberao. Criar um ambiente de testes
pode ter custos e comum a realizao de testes direto no ambiente de produo,
o que deve ser evitado.
65
Boicotar o processo pode causar a instalao de software ilegal ou a entrada de
vrus na infra-estrutura de T. Auditorias regulares devem ajudar a minimizar esta
questo.
M&I N Key Perforance Indicators
Para avaliar a eficincia do processo de Gerenciamento de Liberao um nmero de
indicadores deve ser monitorado.
Exemplos de possveis indicadores:
Liberaes desenvolvidas, implantadas no prazo e dentro do oramento.
Nmero de liberaes que resultaram em retrocesso (back out) devido a erros
inaceitveis.
Nmero de ncidentes causados pela liberao.
Resultado de auditorias feitas na BDS e DHD.
Preciso e tempo gasto para registrar todas as atividades de desenvolvimento,
distribuio e implantao no BDGC.
66
+. Gerenciamento da $on,i-urao
Introduo
Atravs do armazenamento e gerenciamento de dados relacionados infra-estrutura de
T, o processo de Gerenciamento da Configurao d a organizao um controle maior
sobre todos os ativos de T. Quanto mais dependentes dos sistemas de T as
organizaes so, mais importante se torna o Gerenciamento da Configurao.
, entretanto, necessrio manter um registro de todos os tens de Configurao (C's)
dentro da infra-estrutura de T. O Gerenciamento da Configurao tem como objetivo
fornecer um "modelo lgico da infra-estrutura de T, identificando, controlando, mantendo
e verificando verses de todos os C's.
O'Fetios
Os principais objetivos do processo do Gerenciamento da Configurao so:
Fornecer gerenciamento da T com maior controle sobre os C's da organizao;
Fornecer informao precisa a outros processos da TL;
Criar e manter uma Base de Dados do Gerenciamento da Configurao (BDGC).
Observao: A diferena bsica entre o Gerenciamento de Ativos e
Gerenciamento da Configurao so os "relacionamentos. O
gerenciamento de ativos tradicional fornece uma lista de itens (tipicamente
%ardware e software). O Gerenciamento da Configurao define o
relacionamento entre os C's.
0escrio do &rocesso
O processo de Gerenciamento da Configurao quase poderia ser considerado um
processo piv para todos os outros (especialmente para os de Suporte a Servios). O
Gerenciamento da Configurao considerado o processo central que suporta outros
processos da TL fornecendo informaes sobre a infra-estrutura de T.
Lembrete:
Processos de Suporte a Servios = ncidentes, Problemas, Mudanas, Configurao e
Liberao.
Processos de Entrega de Servios = Gerenciamento do Nvel de Servios, Disponibilidade,
Capacidade, Financeiro e Continuidade.
Central de Servios uma funo e o Gerenciamento da Segurana tem uma parte ativa
em todos os processos.
67
A principal entrada no processo vem do Gerenciamento de Mudanas, requisitando
informaes sobre itens que sero afetados ou reportando o status dos itens mudados.
O processo inicia com o projeto, populao e implantao do BDGC (Banco de Dados do
Gerenciamento da Configurao).
responsabilidade do Gerenciamento da Configurao manter o BDGC. A populao do
BDGC pode ser cara e um exerccio prolongado dependendo do escopo da infra-estrutura
de T que est sendo gerenciado e do nvel de detalhes sobre cada item requisitado.
Ferramentas de auditoria automtica podem ajudar em grande parte nesse aspecto.
As Sadas do Processo so relatrios para o gerenciamento de T e tambm a constante
disponibilidade de informao que podem ser fornecidas a partir do BDGC a outros
processos.
2tiidades
As atividades do processo de Gerenciamento da Configurao so:
Planejamento
dentificao
Controle
Acompanhamento do status
Verificao e auditoria
68
&laneFamento4
Esta atividade inclui a configurao dos "limites do processo como: objetivos, escopo,
polticas, procedimentos e interao esperada com outros processos.
Esta a tarefa do Gerente de Configurao: determinar o que deve ser alcanado, e em
que custo balanceando com as necessidades do negcio. Esta combinao afeta o
nvel de detalhes e como muitos C's devero ser especificados.
@sco1o0
O escopo do processo precisa ser definido. Ele ir responder uma questo essencial: O
que ser e no ser includo no processo? Por exemplo, algumas organizaes de T iro
gerenciar sistemas de PABX e telefones, neste caso estes itens da infra-estrutura devero
estar dentro do escopo deste processo.
./el do I$4
O nvel do C se refere quantidade de detalhes que sero capturados para cada C. Por
exemplo, se um PC um detalhe considerado suficiente ou se necessrio capturar
detalhes do HD, placa de rede, e memria. Esta deciso sobre o nvel de detalhes
necessrios depende da informao que ser usada. Uma poro de detalhes requer
trabalho extra para manter a atualizao, enquanto que poucos detalhes destroem o
propsito do processo e no contribuem para as tomadas de decises.
Identi,icao4
A atividade de identificao envolve a coleta de todas as informaes do C dentro do
escopo do processo. A informao do C coletada manualmente e/ou pelo uso de
69
ferramentas automatizadas. Na hora de coletar estes dados cada C dever ser
etiquetado para referncia e propsitos de controle.
Observao: pr etiquetas nos itens da infra-estrutura de T pode ser incorporado no
processo do Gerenciamento da Segurana. As tcnicas para etiquetar incluem etiquetas
visveis, que incluem nmeros de contato (exemplo Central de Servios), nmero de
referncia e ainda etiquetas escondidas (pinturas de segurana que mostram
identificadores apenas com luz noturna que no so visveis a olho nu).
A informao coletada ser determinada pelo escopo, nvel do C e atributos que foram
definidos.
Observao: os atributos do C so "coisas que ns podemos registrar (exemplo atributos
de um PC pode ser o tamanho do HD, tipo do processador, velocidade do processador,
sistema operacional, etc.). Os valores so medidas quantificveis dos atributos (exemplo
do tamanho do HD pode ser 3 GB ou 8 GB, o valor da velocidade do processador por ser 1
GHz ou 10 GHz).
2ntes de coletar GualGuer in,ormaoL 1rocedimentos de controle o 1rocesso de
Gerenciamento de Mudanas dee F8 e;istirL s7 ento a in,ormao H coletada e carre-ada
no 60G$L eitando Gue as mudanas na in,raEestrutura criem re-istros redundantes.
Observao: a coleta de dados pode levar vrias semanas ou meses.
$ontrole
Antes de o BDGC ser populado, procedimentos de controle j devem existir. vital que as
mudanas dentro do BDGC sejam feitas apenas com autorizao. Procedimentos
necessrios precisam ser estabelecidos para que todas as mudanas sejam
documentadas.
2com1an9amento do Status
O acompanhamento do status uma atividade que registra o estado atual e anteriores de
um C, podendo desta forma um C ser rastrevel. Os nveis de status podem ser
definidos como parte do processo de planejamento (exemplo: em compra, em uso, fora de
uso, em reparo, aposentado).
70
2-endado 1ara
im1lantao
$iclo de ida de um I$
I$ em
desenolimento
!este
I$ em Uso
I$ desatiado
I$ ,ora 1ara
manuteno
Veri,icao e auditoria
Ao conduzir auditorias regulares na organizao pode-se verificar que todos os C's esto
registrados corretamente.
A primeira auditoria deve ser agendada logo aps o BDGC ser implantado para certificar
que se tem uma representao correta da infra-estrutura de T atual.
Outras auditorias podem ocorrer ser aps acidentes e mudanas graves.
A freqncia de auditorias depender do resultado ou valor que ela pode agregar nas
informaes e o gasto que ela ir gerar. Auditorias parciais, auditorias em pontos
especficos so estratgias que podem ser mais rpidas e baratas.
Fun=es
O Gerente de $on,i-urao ir ajudar na definio do escopo e os nveis de detalhes
necessrios no processo, implantado procedimentos de interao com outros processos e
assumindo a responsabilidade pelo planejamento e populao do BDGC.
O 6i'liotec8rio da $on,i-urao a pessoa que controla o acesso s copias mestres
de softwares e documentaes. O foco nos itens fsicos. Estes itens sero armazenados
na "Biblioteca Definitiva de (oftware (BDS)
Observao: em pequenas organizaes as funes do Gerente de Configurao e do
Gerente de Mudanas podem ser combinadas.
Relacionamentos
Conforme j indicado, a infra-estrutura de T forma o fundamento de uma organizao de
T. Todos os processos dentro da TL conseqentemente tero vnculos com o
Gerenciamento da Configurao ou buscaro informaes dentro do Banco de Dados do
Gerenciamento da Configurao.
Entretanto o Gerenciamento de Mudanas e o Gerenciamento de Liberao tm um
relacionamento muito prximo com o Gerenciamento da Configurao e poderiam ainda
ser considerados parte integral deste. O grfico de fluxo seguinte mostra o
relacionamento entre os 3 processos e como o fluxo ocorre entre os processos em cada
estgio.
71
6ene,/cios
Alguns dos benefcios que decorrem da implantao do Gerenciamento da Configurao
incluem:
Disponibilidade para fornecer informaes para outros processos sobre C's e o
relacionamento entre eles.
Contribuio para o planejamento da Continuidade dos Servios de T.
Controle da nfra-estrutura de T. Sabendo onde o C est e quem responsvel
por ele.
Gerenciamento de Problemas eficiente e eficaz.
Processamento de Mudanas eficiente e eficaz.
Segurana que as obrigaes legais esto sendo executadas.
Questes de suporte segurana otimizadas.
&ro'lemas $omuns
Problemas que podem evitar uma implantao eficiente do Gerenciamento da
Configurao so:
O nvel de detalhes dos C's no est correto. Se o nvel de detalhes for muito
profundo, muita informao ser registrada e ir tomar muito tempo, dinheiro e
esforo para manter. Entretanto se o nvel de detalhes no for suficiente, poder
72
prejudicar a tomada de decises para outros processos, gerando mais problemas
e incidentes.
Mudanas Emergenciais normalmente acontecem fora do horrio normal de
operao. Pode ser que nenhuma pessoa tenha sido autorizada para registrar as
mudanas no BDGC. sto pode ser evitado atravs de um procedimento de
atualizao ps-mudana. De outra forma a confiana do BDGC pode ser
comprometida.
Comprometimento: precisa haver um comprometimento firme da equipe de T com
este processo. A disciplina ser necessria para assegurar que mudanas na
infra-estrutura devem seguir procedimentos para manter o BDGC preciso.
nterao com outros processos. Como o Gerenciamento da Configurao se
baseia no Gerenciamento de Mudanas e Liberao, seria recomendvel implantar
estes processos ao mesmo tempo.
Controle: precisa haver um processo implantado que assegure a validade do
BDGC. Por exemplo, usurios que compram softwares sozinhos pela nternet
podem criar incidentes que so difceis de resolver devido ao desconhecimento
das mudanas de configurao (tipicamente voc houve "Eu no mudei nada!!).
M&I N Key Perforance Indicators
A mensurao do processo de Gerenciamento da Configurao pode ter muitos PD's
(ndicadores Principais de Desempenho) que podem ser analisados. Para medir a eficcia
do Gerenciamento da Configurao so necessrios objetivos realsticos. Os objetivos
podem ser mudados durante o tempo para assegurar a melhoria do processo.
Resultado das auditorias. Nmero de C's no autorizados, C's que no esto em
uso.
Nmero de mudanas que ocorreram devido informao errada de Configurao
causando incidentes ou problemas.
RDM's que no foram completadas com sucesso devido avaliao pobre de
impacto, dados incorretos no BDGC ou fraco controle de verso.
O tempo que uma mudana leva para iniciar e acabar.
Licenas de softwares que no foram aproveitadas ou no esto em uso.
Outros ndicadores podem incluir:
A quantidade de chamadas por ms que foram resolvidas pelo telefone usando
informaes do BDGC.
Reduo de incidentes e problemas ao longo do tempo e a mudana no impacto
que eles tiveram no negcio.
73
Melhoria do prazo necessrio para resolver incidentes e problemas que no
podiam ser resolvidos imediatamente.
Nmero de mudanas no BDGC por ms devido identificao de erros no
BDGC.
Tempo necessrio para registrar um C.
Mel9ores &r8ticas
O 60G$
Muitas organizaes j usam algum tipo de BDGC, em planilhas ou em papel. Em muitos
casos o BDGC baseado em tecnologia de banco de dados, o qual coleta informaes
do usurio de forma mais amigvel. nformaes que podem ser coletadas a partir do
BDGC incluem:
nformao sobre os C's.
Lista de C's afetados aps o agendamento da mudana.
Todas as requisies para mudana relacionadas ao mesmo C.
O histrico de um C em particular.
Lista de mudanas e problemas associados com o C.
Lista de C's afetados por um problema.
Um BDGC tambm contm informaes de relacionamentos entre incidentes, problemas,
erros conhecidos, mudanas, liberaes e C's. O BDGC pode ajudar como sendo uma
ferramenta de suporte na criao e manuteno de contratos com fornecedores.
Alguns exemplos de "relacionamentos que podem ser definidos:
Depende de:
o ANS "Proviso de Servios Bancrios depende do Servidor 2
o ANS "Proviso de Servios Bancrios depende da mpressora 9
parte de:
o ANS "Proviso de Servios Bancrios afeta o Cliente 11
vinculado a:
o O sistema bancrio vinculado ao sistema administrativo
Tem:
o mpressora 9 tem a RDM 0019 aplicada
O BDGC ainda pode ser usado para armazenar aspectos legais associados
manuteno de licenas e contratos.
74
*. Gerenciamento do ./el de Serio
Introduo
Iagine a seguinte situa!"o#
O (upervisor de TI avisa ao CIO $C%ief Information Officer- /ue a empresa est,
pensando em terceiri3ar o *epartamento de TI4 *urante os 5 6ltimos anos tem
%avido muitas reclama78es sobres os (ervi7os de TI4 Os clientes di3em /ue n9o
se fa3 o /ue deveria ser feito ou /ue n9o est, funcionando corretamente4
O CIO fica sem a79o: n9o sabendo o /ue di3er4 &le n9o tin%a idia por/ue a sua
,rea estava indo t9o mal4 #ensavam /ue estava indo bem4 Os servi7os estavam
sempre dispon;veis e funcionando na maioria do tempo4 &les resolviam os
incidentes rapidamente e nunca recebiam nen%uma reclama79o dos usu,rios4 (ua
e/uipe tem feito um esfor7o enorme para fa3er um upgrade no servidor /ue roda a
aplica79o da fol%a de pagamento4 O /ue n<s ainda poder;amos fa3er para
mel%orar=
Viu o problema deste cenrio?
1. O Departamento de T pensa que est entregando os servios em alto padro,
mas no tm nenhum nmero que demonstre isto. A forma imprecisa de dizer "o
sistema est sempre disponvel na maioria do tempo no diz quantas vezes ficou
fora nas horas crticas.
2. O esforo para fazer o upgrade no servidor foi recomendvel, mas no trouxe
nenhum benefcio que evitasse a empresa terceirizar as atividades da folha de
pagamento.
3. No existe certamente nenhum procedimento oficial formalizado para perguntar a
opinio dos clientes ou como fazer uma reclamao, ento como eles tm
informao sobre a percepo do cliente em relao queles servios?
A implantao do processo de Gerenciamento do Nvel de Servio ir resolver a maioria
dos problemas nesta situao. Um dos elementos mais conhecidos no Gerenciamento do
Nvel de Servios so os Acordos de Nvel de Servios (ANS) (em ingls SLA). Os ANS's
permitem que o departamento de T e o cliente decidam juntos sobre quais servios
devem ser fornecidos, a disponibilidade necessria e seus custos. Estes nveis devem ser
mensurveis para ambos os lados poderem verificar se esto sendo atendidos.
O Gerenciamento de Nvel de Servios o processo que forma o vnculo entre o
departamento de T e os clientes. Para implantar este processo com sucesso
necessrio que os outros processos da TL j tenham sido implantados.
O foco principal deste processo assegurar a qualidade dos Servios de T que so
fornecidos, ao um custo aceitvel ao negcio.
75
Observao: Alguns dizem que o Gerenciamento do Nvel de Servio o mais importante
dentro da TL. sto difcil de argumentar, pois todos os processos tm a mesma
importncia. verdade que o Gerenciamento de Nvel de Servio tem um foco maior no
cliente se comparado com os outros processos, mas sem os outros processos impossvel
atender o cliente.
O'Fetio
O processo de Gerenciamento do Nvel de Servio gerencia a qualidade dos Servios de
T conforme os acordos firmados entre os usurios e o departamento de T chamados
Acordos de Nvel de Servio (ANS).
O objetivo do Gerenciamento do Nvel de Servio manter e melhorar a qualidade dos
servios atravs de um ciclo constante de acordos, monitorao, relatrios e melhoria dos
nveis de servios. Ele estrategicamente focado no negcio, mantendo o alinhamento
entre o negcio e a T.
0escrio do &rocesso
Para entender o processo de Gerenciamento do Nvel de Servio necessrio entender
alguns conceitos bsicos que so usados. Sero explicados aqui para que o processo se
torne mais fcil de entender.
ReGuisitos de ./el de Serios >R.S?
Este um documento que contm todos os requisitos do cliente relacionados aos
Servios de T. Define a disponibilidade e desempenho que os clientes precisam para
estes servios. o ponto inicial para traar os Acordos de Nvel de Servio.
76
$liente
0emanda
$om'ina U
$ustomi:a
S)2
&roiso de Serios
de !I
$at8lo-o de Serios
)ista de &reos
@ntrada de
outros
1rocessos
@ntrada de
terceiros
dirige
Por que?
reporta
guarda guarda
reporta
dirige
Como?
@s1eci,ica=es de Serio
A organizao de T rascunha as Especificaes dos Servios baseadas no RNS. uma
transcrio dos requisitos do cliente e "como a organizao de T ir fornecer estes
servios. Quais so as necessidades tcnicas? Ele ir mostrar os relacionamentos entre
os ANS's, fornecedores e a prpria organizao de T.
2cordo de ./el de Serio >2.S?
O ANS um documento que define nveis de servios acordados entre o cliente e o
provedor de servios, por exemplo, entre T e o negcio. O ANS deve ser escrito em
linguagem que o negcio entenda, clara, concisa e livre de jarges. O ANS no deve
incluir diagramas de procedimentos detalhados para outros processos ou informaes
tcnicas que o negcio entenda.
$ontratos de 21oio >$2?
Com um fornecedor externo ou terceiro que est sendo envolvido na entrega de Servios
de T haver um contrato que garanta que ele fornecer o servio dentro de um prazo,
custo, nvel, etc. A organizao de T passa os requisitos do negcio para os
fornecedores externos.
Este documento ser reflexo dos nveis de servios definidos nos ANS's. Por exemplo, se
o ANS apresenta um conserto de uma impressora em 5 dias, ento o CA com o terceiro
dever dar suporte a esta necessidade. Por exemplo, o conserto da impressora e o
retorno para a organizao em 3 dias.
2cordo de ./el O1eracional >2.O?
Alguns servios de T dependem de outros servios providos dentro da prpria
organizao de T. Por exemplo, um sistema que executado via rede depende da
disponibilidade da rede. Acordos sobre a disponibilidade da rede sero desenhados em
um Acordo de Nvel Operacional (ANO). Assim como a CA, estes "contratos internos iro
dar suporte aos ANS's da mesma maneira. A diferena que o foco voltado para dentro
da organizao de T.
A figura abaixo ilustra o relacionamento entre o cliente, a organizao de T e provedores
externos de servios:
77
&lano de 5ualidade de Serio
Este plano ir conter informao sobre indicadores de performance para a organizao de
T medir os servios. Ele ir conter indicadores de desempenho para cada um dos
processos que esto sendo implantados na organizao. importante tambm incluir
indicadores de desempenho nos CA's e ANO's, assim eles contribuiro para o servio de
T como um todo.
$at8lo-o de Serio
Este um documento que contem todos os servios que esto sendo fornecidos,
descrio, nveis, custo, cliente e a pessoa/departamento responsvel pela manuteno
do servio. O contedo do Catlogo de Servio ir variar de acordos com os requisitos da
organizao de T.
As folhas de Especificao de Servio freqentemente formam parte do Catlogo de
Servio.
Observao: Certifique-se que voc entendeu as diferenas principais entre um Contrato
de Apoio e um Acordo de Nvel Operacional.

78
Relacionamentos entre os documentos
.e-7cio
!I re1resentado
1or um Gerente
de ./el de
Serio
2.O
>2cordo com -ru1os
de !I internos?
$2
>2cordo com ,ornecedores
de serio e;terno?
R.S
2.S
$at8lo-o de
Serio
2tiidades
As principais atividades do Gerenciamento do Nvel de Servio consistem de:
Compor o Catlogo de Servio
Negociar com os clientes baseado nas possibilidades e preos
Assegurar e manter o Acordo de Nvel Servio (ANS)
sto ser feito atravs de um ciclo constante das seguintes aes:
dentificao
Definio
Negociao
79
$lientes Identi,icao
ReGuisitos de ./el
de Serios
0e,inio
@s1eci,icao de
Serio
&lano de 5ualidade
de Serio
2cordos de ./el de
Serios
2cordos de ./el
O1eracional
$at8lo-o de Serio
$ontratos de 21oio
Reali:a=es de ./el
de Serios
Relat7rio de ./eis de
Serio
&ro-rama de
21er,eioamento de
Serios
.e-ociao
Monitorao
Relat7rio
Reiso
demanda
Monitorao
Relatrio
Reviso
Identi,icao
Dentro desta atividade a organizao de T precisar definir os servios que ela fornece
dentro do Catlogo de Servio. O Catlogo de Servio como se fosse um menu de
servios que a T oferece e os componentes destes servios.
Neste estgio o relacionamento entre a organizao de T e o cliente criado ou mantido.
O foco identificar os requisitos do cliente em relao aos Servios de T. Como parte
desta atividade, o documento de RNS escrito. Este documento ser assinado por
ambas as partes para assegurar que esteja claro o entendimento do que ser realizado
pela T e os requisitos relacionados ao negcio.
0e,inio
O primeiro resultado desta atividade ser a entrega do RNS, da folha de especificao de
servio e o Plano de Qualidade de Servio.
A partir dos RNS's e do Catlogo de Servio ser feito uma proposta do ANS que alinha
ambos em nveis de servios aceitveis. Durante a criao deste documento a elaborao
de CAs e ANO's critica para dar suporte ANS.
As necessidades do cliente podem ser alteradas devido mudana nos procedimentos do
negcio. Nesse caso as especificaes e os servios precisam ser mudados ou
tecnologias mais avanadas precisem ser implantadas.
.e-ociao
Uma vez que a proposta do ANS formulada hora de fazer o acordo, aceite e
assinatura para os seguintes documentos:
Acordo de Nvel de Servio
Contratos de Apoio
Acordos de Nvel Operacional
necessrio que os documentos acima sejam negociados e assinados.
80
Monitorao
Se os nveis no podem ser medidos ou monitorados seus valores sero reduzidos
significativamente. Por que criar nveis de servio se voc no sabe se eles esto sendo
alcanados?
Para que os nveis de servios possam ser medidos eles precisam ser claros e ter um
objetivo.
No suficiente definir por quanto tempo um servio pode estar indisponvel,
necessrio tambm definir quando o servio estar disponvel novamente. considerado
disponvel quando a organizao de T restaurar o servio ou quando os usurios forem
notificados que ele j se encontra disponvel?
Para monitorar o desempenho, disponibilidade e dar suporte aos nveis de servio, outros
processos tais como Gerenciamento da Capacidade, Disponibilidade e ncidentes j
devem existir. Estes processos iro gerenciar e reportar sobre os nveis de servios para
o processo de Gerenciamento do Nvel de Servio.
Relat7rio
Os relatrios devem mostrar nmeros sobre os nveis de servios que so necessrios e
os nveis de servios medidos de fato.
tens que podem ser includos aqui:
Tempo necessrio para resolver os incidentes
*owntime da rede e qualquer outra situao onde os nveis de servio no esto
sendo atingidos
Tempo necessrio para uma mudana
Todas as interrupes graves no servio em detalhes
Uso da capacidade (mnimo e mximo)
Quantidade de interaes com vrios servios
Reiso
Revisar regularmente os servios com os clientes ir ajudar a descobrir oportunidades
para melhorar o que est sendo fornecido. Com a ajuda do Programa de Aperfeioamento
de Servio (PAS) isto poder ser alcanado.
Uma vez que os Acordos de Nvel de Servio estejam documentados no o final do
processo, apenas o comeo. tambm importante revisar regularmente como os
processos esto sendo operados e atualiz-los quando necessrio.
81
Fun=es
Funo do Gerente de ./el de Serios
O Gerente de Nvel de Servio responsvel pela implantao dos processos,
manuteno e melhoria dos nveis de servios atravs das aes de melhoria. A funo
requer uma posio que permita pessoa negociar os nveis de servios com os clientes
em nome da organizao de T.
O Gerente de Nvel de Servio fiscaliza os passos que resultam nos seguintes
documentos oficiais:
Requisitos de Nvel de Servio (RNS)
Especificaes de Servios
Acordo de Nvel de Servio (ANS)
Contratos de Apoio (CA)
Plano de Qualidade de Servio
Programa de Aperfeioamento de Servio (PAS)
Relacionamentos
O Gerenciamento do Nvel de servio o resultado da implantao dos processos de
Gerenciamento de Servio. O Gerenciamento do Nvel de Servio est relacionado com
cada um dos processos da TL. Voc no pode implantar este processo com o objetivo
de alcanar a maturidade completa sem os outros nove processos e a funo da Central
de Servio, devido aproximao holstica com o Gerenciamento de Servios.
Os processos de Suporte a Servios ncidentes e Problemas e a Central de Servios
focam em restaurar os servios o mais breve possvel quando existir alguma falha nos
nveis de servios. Eles fornecem ao Gerenciamento do Nvel de Servios informaes
valiosas como percepo do cliente em relao aos nveis de servio.
Os processos de Entrega de Servios so mais focados em manter os servios
executando dentro dos parmetros definidos no ANS. Eles coletam informao a partir do
Gerenciamento do Nvel de Servio sobre quais so os nveis necessrios e do
informao sobre os nveis atuais e avisam sobre o impacto de novos servios ou
mudanas em servios.
6ene,/cios
mplantar o Gerenciamento do Nvel de Servios trar os seguintes benefcios para o
negcio e para a organizao de T:
82
O servio em T ter uma qualidade maior e ir causar menos interrupo. Por
conseqncia a produtividade dos clientes da T ser aperfeioada.
Os recursos da equipe de T sero usados de forma mais eficiente.
A organizao de T fornecer servios que satisfaam as expectativas dos
clientes.
O servio fornecido poder ser medido.
A percepo da organizao de T ser melhorada.
Reduo de custo.
Os servios fornecidos por fornecedores so mais bem gerenciados com contratos
de apoio, reduzindo a possibilidade de influncia negativa no servio de T
fornecido.
O monitoramento do servio se torna possvel identificando os pontos fracos que
podem ser melhorados.
&ro'lemas $omuns
As seguintes questes podem ser aplicadas para assegurar o sucesso do processo de
Gerenciamento do Nvel de Servio:
Os nveis de servios previstos no ANS precisam ser alcanveis pela
organizao de T em primeiro lugar.
OS CA's e ANO's precisam ser escritos corretamente para que os fornecedores ou
grupos internos no criem inadvertidamente brechas (falhas) nos nveis de
servios acordados.
Os servios precisam ser mensurveis.
Os Acordos de Nvel de Servios precisam regularmente ser revisados e
negociados para que estes no se tornem obsoletos.
M&I N Key Perforance Indicators
As seguintes questes iro ajudar a determinar se o processo de Gerenciamento do Nvel
de Servio eficaz e eficiente:
Todos os servios esto sendo cobertos por ANS's?
Os servios dentro do ANS tm CA's ou ANO's necessrios?
Existe alguma melhoria nos nveis de servio?
Os nveis de servio so medidos?
A percepo sobre a melhoria na organizao de T est melhorando?
83
1". Gerenciamento da 0is1oni'ilidade
Introduo
As organizaes esto se tornando cada vez mais dependentes dos Servios de T.
Quando eles ficam indisponveis, na maioria dos casos o negcio tambm para. Cresce
tambm a demanda por disponibilidade de servios em 24/7 (7 dias por semana, 24 horas
por dia).
vital para a organizao de T gerenciar e controlar a disponibilidade dos seus servios.
sto feito a partir da combinao dos requisitos de negcio com a disponibilidade dos
servios.
O'Fetio
O objetivo do Gerenciamento da Disponibilidade conseguir um mapeamento claro dos
requisitos do negcio relacionados com a disponibilidade dos Servios de T e aperfeioar
a capacidade da infra-estrutura para se alinhar a estas necessidades.
Em outras palavras, assegurar a mais alta disponibilidade possvel dos servios de T
para que o negcio consiga alcanar seus objetivos.
0escrio do &rocesso
84
ReGuisitos inseridos
nos 2.SVs
Incidentes
&ro'lemas
./eis de Serio
alcanados
In,ormao so're os
I$Vs
o Sustentabilidade
o Capacidade de
Recuperao
o Oficiosidade
@ntrada
0is1oni'ilidade
$on,ia'ilidade
Sustenta'ilidade
O,iciosidade
Se-urana
Gerenciamento da
0is1oni'ilidade
Sa/da
Recomenda=es
Relat7rio so're
0is1oni'ilidade
&rocedimentos
1ara serios de !I
noos ou
a1er,eioados
&ro-ramas de
mel9oria
&lano de
dis1oni'ilidade
O Gerenciamento da Disponibilidade depende de muitas entradas para funcionar
corretamente.
Entre as entradas temos:
Os requisitos relacionados disponibilidade do negcio
nformaes relacionadas confiabilidade, sustentabilidade, capacidade de
recuperao e oficiosidade dos C's.
nformaes de outros processos, incidentes, problemas, ANS's e nveis de
servios alcanados.
As sadas do processo so:
Recomendaes relacionadas infra-estrutura de T para assegurar a resilincia
da infra-estrutura de T.
Relatrios sobre a disponibilidade dos servios.
Procedimentos para assegurar a disponibilidade e recuperao de cada servio de
T novo ou aperfeioado.
Planos para aperfeioar a Disponibilidade dos Servios de T.
A terminologia chave e aes que formam a base deste processo so:
0is1oni'ilidade4
A disponibilidade e flexibilidade dos componentes da infra-estrutura. sto expresso na
seguinte frmula:
0 W >!S N 0!? P !S ; 1"", onde:
D = Disponibilidade, TS = Tempo de Servio acordado e DT = *owntime.
A Disponibilidade definida como:
>*isponibilidade de um (ervi7o de TI ou componente usado para e'ecutar sua fun79o
re/uisitada em determinado instante ou durante um per;odo? $ITIL (ervice *elivery !ook:
OGC:5@@A-4
$on,ia'ilidade4
A confiabilidade dos componentes da infra-estrutura. Neste caso o tempo mdio entre
falhas (TMEF) pode ser usado como ferramenta de medida.
A confiabilidade definida como:
>444livre de fal%as operacionais? $ITIL (ervice *elivery !ook: OGC: 5@@A-
85
A resilincia um aspecto chave da confiabilidade e definida como:
>A %abilidade de um componente de TI continuar a operar mesmo /ue um ou mais de
seus sub)componentes ten%am fal%ado?4
Sustenta'ilidade4
A capacidade de manter ou restaurar um servio ou componente da infra-estrutura em
certo nvel, de forma que a funcionalidade requisitada possa ser entregue. Alguns
servios ou componentes de infra-estrutura so mais fceis de manter e/ou restaurar no
evento de uma falha. Por exemplo, uma aplicao que foi desenvolvida requer uma
manuteno diria para garantir sua operao e s um Administrador de Banco de Dados
altamente qualificado pode fazer isto. Esta uma aplicao que no fcil de manter.
importante considerar a sustentabilidade dos C's dentro da infra-estrutura assim como a
rapidez da recuperao. A facilidade de manuteno ir impactar no uptime (tempo
disponvel de um C) e por seguinte na disponibilidade dos servios.
Acordos de Nvel Operacional (ANO's) do processo de Gerenciamento do Nvel de
Servio so necessrios aqui.
O,iciosidade4
A oficiosidade refere-se aos acordos que so mantidos com os terceiros que esto
fornecendo servios para a organizao de T. Estes contratos definem como os terceiros
iro fazer para assegurar a disponibilidade dos servios que so fornecidos. Por exemplo,
como iro assegurar a resilincia, como iro manter a infra-estrutura que so
responsveis.
Contratos de Apoio do Gerenciamento do Nvel de Servios so necessrios aqui.
Se-urana4
Esta dividida em confidencialidade, integridade e disponibilidade (CD). Ela pode ser
desejvel (por razes de segurana, a qual pode pr em risco a disponibilidade) no
somente para fazer certos componentes da infra-estrutura disponveis, fisicamente ou
logicamente.
A segurana uma das grandes preocupaes na maioria das organizaes nos dias de
hoje. importante para assegurar que os Servios de T ficaro disponveis para a
organizao de uma forma segura. sto significa que os servios e informaes ficam
disponveis apenas para as pessoas certas. tambm importante assegurar que os
servios que no so to seguros sejam impedidos de ser utilizados pela a organizao.
86
2tiidades
Estas atividades dentro do processo podem ser divididas em trs atividades principais, as
quais sero discutidas em detalhes durante este captulo:
Planejamento
Aperfeioamento
Medio & Relatrio
&laneFamento
O planejamento envolve as seguintes atividades:
0eterminar os ReGuisitos da 0is1oni'ilidade
importante no apenas identificar os requisitos, mas tambm identificar se e como a
organizao de T pode atender a estes requisitos. O processo de Gerenciamento do
Nvel de Servio mantm contato com o negcio e possibilita atender as expectativas do
cliente por meio do processo de Gerenciamento da Disponibilidade. O cliente pode ter
uma expectativa realstica com respeito disponibilidade sem entender o que isto
significa na verdade. Por exemplo, o cliente pode querer uma disponibilidade de 99,9%
sem perceber que isto ir custar cinco vezes mais do fornecer a uma disponibilidade de
98%. responsabilidade do Gerenciamento do Nvel de Servio e do processo de
Gerenciamento da Disponibilidade gerenciar essas expectativas.
87
Gerenciamento
da
0is1oni'ilidade
&laneFamento
21er,eioamento
Medio U
Relat7rio
0eterminar os reGuisitos da dis1oni'ilidade
&roFetar a dis1oni'ilidade
&roFetar a recu1erao
5uest=es so're se-urana
Gerenciamento da Manuteno
0esenolimento de um 1lano de dis1oni'ilidade
Medio e emisso de relat7rios
2tiidades do Gerenciamento da 0is1oni'ilidade
&lanos
Quando estiver considerando o arranjo da infra-estrutura da organizao de T pode-se
ainda levar em conta um plano de "disponibilidade e "recuperao.
&lano de 0is1oni'ilidade
Quando o negcio no puder arcar com os prejuzos de um servio particular estar "fora
do ar (downtime) por um perodo de tempo, um plano para a disponibilidade, fazendo um
arranjo na infra-estrutura ser necessrio. Neste momento a organizao de T ir
precisar construir resilincia dentro da infra-estrutura e assegurar que a manuteno
preventiva possa ser executada para manter os servios em operao. Em muitos casos
criar uma "disponibilidade extra dentro da infra-estrutura uma tarefa cara que precisa
ser justificada pela necessidade do negcio.
Fazer um Plano para a Disponibilidade considerado uma tarefa proativa para evitar o
downtime nos Servios de T.
&lano de Recu1erao
Quando o negcio puder tolerar algum downtime do servio ou a justificativa do custo no
puder ser feita para construir uma resilincia adicional dentro da infra-estrutura, ento um
plano para a recuperao ser mais apropriado. Neste caso a infra-estrutura ser
projetada de tal forma que no evento de uma falha a recuperao do servio seja a mais
rpida possvel.
Planejar a recuperao pode ser visto como uma tarefa mais reativa do Gerenciamento
da Disponibilidade.
Os processos (como o Gerenciamento de ncidentes) precisam j estar definidos para
recuperar o mais rpido possvel no caso de uma interrupo do servio.
Outras $onsidera=es
Questes sobre Segurana
Defina as reas de segurana e o impacto que elas podem ter na disponibilidade dos
servios. Certifique-se que esteja claro quem tem acesso ao que e onde.
Gerenciamento da Manuteno
Defina uma "janela de manuteno acordada e conhecida pelos clientes na qual a
organizao de T possa fazer manuteno e reparos. Desta forma o impacto sobre os
Servios de T ser reduzido.
88
21er,eioamento
Desenvolvimento de um Plano de Disponibilidade. O Plano de Disponibilidade ir visar o
futuro (normalmente 12 meses) e documentar que medidas sero utilizadas para
assegurar que a infra-estrutura e Servios de T estaro disponveis para alcanar os
requisitos do negcio.
Entradas a partir da monitorao e outros processos, como o Gerenciamento do Nvel de
Servio, iro fornecer embasamento para decises sobre quais medidas de
disponibilidade sero utilizadas. Todos os planos precisam ter custos justificveis e
estarem alinhados s necessidades do negcio.
Medio e Relat7rio
Este envolve relatrios sobre a disponibilidade de cada servio, os tempos de downtime e
tempos para recuperao. Estes relatrios iro freqentemente para o processo de
Gerenciamento do Nvel de Servios para serem usados em comparaes (planejado
versus realizado) sobre os nveis de servios entregues ao cliente.
tambm importante medir e reportar a percepo dos clientes sobre a disponibilidade
dos Servios de T.
Voc pode usar muitas formas para identificar a disponibilidade e problemas potenciais.
Os seguintes mtodos so mencionados pelo OGC:
2IFI$4 Anlise de mpacto em Falhas de Componentes podem ser usados para
predizer e avaliar o impacto sobre os Servios de T que surgem a partir de falhas
de componentes dentro da infra-estrutura de T.
2!F4 Anlise de Tolerncia a Falha uma tcnica que pode ser usada para
determinar a cadeia de eventos que causa uma interrupo dos Servios de T.
2IS4 Anlise de nterrupes de Sistemas uma tcnica desenhada para fornecer
uma viso estruturada e identificar as causas bases da interrupo do servio ao
usurio.
Fun=es
Gerente de 0is1oni'ilidade
O Gerente de Disponibilidade tem uma funo que orienta e tem uma viso geral sobre a
infra-estrutura de T. r se reunir e analisar dados a partir dos processos como
Gerenciamento de Problemas, Gerenciamento de Mudanas, Central de Servios e
Gerenciamento da Capacidade para assistir no gerenciamento e planejamento
relacionado disponibilidade.
Usando os resultados destes dados ele pode dirigir os processos de Gerenciamento de
Servios para assegurar a disponibilidade acordada, desta forma ajudando a prevenir
problemas. Por exemplo, ele pode estar presente nas reunies do Comit de Controle de
Mudanas dentro do Gerenciamento de Mudanas.
O Gerente de Disponibilidade comunica suas descobertas para o Gerente de Nvel de
Servio e, desta forma, faz uma contribuio importante para o estabelecimento dos
89
ANS's. Ele implanta polticas do Gerenciamento de Segurana em relao segurana
dos dados.
Relacionamentos
A introduo do Gerenciamento de Disponibilidade sem os outros processos j definidos
tende a ter falhas, sem o suporte dos outros processos ele no pode prover a
disponibilidade acordada.
O Gerenciamento de ncidentes e Problemas fornecem uma entrada chave para
assegurar aes corretivas apropriadas. As medidas e relatrios da disponibilidade de T
garantem que o nvel de disponibilidade entregue atenda o Acordo de Nvel de Servio. O
Gerenciamento da Disponibilidade d suporte ao processo de Gerenciamento do Nvel de
Servios fornecendo medidas e relatrios para a reviso de servios.
6ene,/cios
O principal benefcio o uso eficiente da capacidade da infra-estrutura de T e
atendimento da disponibilidade dos Servios de T de acordo com os requisitos acordados
com os clientes.
Outros benefcios incluem:
Constante empenho para aperfeioar a disponibilidade
Aumento da satisfao do cliente
Em caso de interrupo uma ao corretiva ser tomada
Aumento da Disponibilidade dos Servios de T
&ro'lemas $omuns
Como em todo processo, existe algumas questes que precisam ser levadas em
considerao para que o se tenha sucesso.
Para o gerenciamento da Disponibilidade estas questes so:
Requisitos do negcio em relao disponibilidade esperada do servio de T no
so levantados de forma clara.
Nenhum contrato oficial elaborado para especificar a disponibilidade acordada
de cada servio.
Falta de comprometimento com o processo.
O negcio e a organizao de T precisam compartilhar um entendimento comum sobre a
disponibilidade e definio do downtime.
90
M&I N Key Perforance Indicators
Atravs de relatrios os seguintes itens de eficincia e eficcia do processo podem ser
medidos:
O tempo total de downtime por servio
Tempo de recuperao aps um incidente
A disponibilidade dos servios
O aperfeioamento da disponibilidade dos Servios de T
O grfico a seguir mostra as principais medidas de desempenho.
TMPR Tempo Mdio Para Reparar *O1BTI& Sustenta'ilidade
TMEF Tempo Mdio Entre Falhas .#TI& 0is1oni'ilidade >O,iciosidade?
TMS Tempo Mdio Entre ncidentes do Sistema Mdia de Confiabilidade ($on,ia'ilidade?
91
11. Gerenciamento da $a1acidade
Introduo
O processo de Gerenciamento da Capacidade foi desenhado para assegurar que a
capacidade da infra-estrutura de T esteja alinhada com as necessidades do negcio.
O propsito principal do Gerenciamento da Capacidade entender e manter os nveis de
entrega de servios requisitados a um custo aceitvel.
Atravs da investigao sobre as necessidades de capacidade tcnicas e do negcio,
este processo ir planejar a capacidade necessria para que a infra-estrutura de T
cumpra os requisitos do negcio. O plano de capacidade o documento principal que
descreve as necessidades previstas para o prximo perodo.
O'Fetio
O objetivo principal do Gerenciamento da Capacidade entender os requisitos de
capacidade do negcio e controlar a entrega desta capacidade no presente e no futuro.
O Gerenciamento da Capacidade tambm responsvel por entender as vantagens
potenciais que as novas tecnologias podem trazer para a organizao.
0escrio do &rocesso
O processo de Gerenciamento da Capacidade dividido em trs sub-processos listados
abaixo:
Gerenciamento da $a1acidade de .e-7cio
Este sub-processo tem foco no longo prazo. Ele responsvel por assegurar que os
requisitos futuros do negcio sejam levados em considerao, estejam sendo planejados
e implantados quando necessrio.
Gerenciamento da $a1acidade de Serio
responsvel por assegurar que a performance de todos os Servios de T atuais
estejam dentro dos parmetros definidos nos ANS's.
Gerenciamento da $a1acidade de Recursos
responsvel pelo gerenciamento de componentes individuais dentro da infra-estrutura.
Este processo tem foco mais tcnico.
92

2tiidades
Cada um dos sub-processos mencionados acima envolve, em um grau maior ou menor,
as seguintes atividades:
Atividades iterativas
Armazenamento dos dados do Gerenciamento da Capacidade
Gerenciamento da demanda
93
@ntrada
Gerenciamento da
$a1acidade de
.e-7cio
Gerenciamento da
$a1acidade de
Serio
Gerenciamento da
$a1acidade de
Recursos
Gerenciamento da
$a1acidade
Sa/da
&lanos de
$a1acidade
6anco de 0ados da
$a1acidade
Re,er3ncias e 1er,is
2larmes
Recomenda=es
so're 2.S e R.S
Relat7rios de
$a1acidade
Mudanas 1roatias
21er,eioamento de
serios
Relat7rios de
2uditoria
Reiso de
e,ici3ncia
!ecnolo-ia
2.SL R.S e
$at8lo-o de Serio
&lano de .e-7cio e
estratH-ia
2-enda
o1eracional
&lano de
desenolimento
&ro-ramao das
Futuras Mudanas
Incidentes e
&ro'lemas
Reiso de
Serios
6rec9as no 2.S
&lano Financeiro
Gerenciamento da
$a1acidade de .e-7cio
Gerenciamento da
$a1acidade de Serio
Gerenciamento da
$a1acidade de Recursos
2tiidades
Iteratias
Monitorao
Anlise
Ajuste
mplementao
Gerenciamento
da 0emanda
Dimensionamento
de 21licao
Modela-em
2rma:enamento
dos dados do
Gerenciamento
da $a1acidade
60G$
&laneFamento da $a1acidade
Relat7rios
Dimensionamento de aplicao
Modelagem
Plano de Capacidade
Relatrios
2tiidades Iteratias
As seguintes atividades iterativas fazem parte do Gerenciamento da Capacidade:
Monitorao: verifica se todos os nveis de servios esto sendo alcanados.
Anlise: os dados coletados atravs da monitorao precisam ser analisados e
poder ser feita predies para o futuro.
Ajuste: implementa o resultado dos dois passos anteriores para assegurar o uso
otimizado da infra-estrutura para o presente e futuro.
mplementao: implementa a nova capacidade ou mudana de capacidade
atravs do Gerenciamento de Mudanas.
2rma:enamento de dados do Gerenciamento da $a1acidade
O Banco de Dados da Capacidade (BDC) a pedra fundamental do processo. Ele
usado para formar a base dos relatrios para este processo e contem informaes
tcnicas relevantes para o Gerenciamento da Capacidade. Desta forma a informao
contida aqui fornece para os outros processos os dados necessrios para as suas
anlises.
94
Gerenciamento da 0emanda
O Gerenciamento da Demanda responsvel pelo gerenciamento ou carga de trabalho
na infra-estrutura com o objetivo de utilizar melhor a capacidade atual ao invs de
aument-la. O comportamento do usurio influenciado para que se use uma carga de
trabalho diferente, por exemplo, usar determinado recurso da T em outro horrio do dia
para aliviar a falta de capacidade.
0imensionamento de 21licao
O Dimensionamento de Aplicao est relacionado avaliao dos requisitos de
capacidade das aplicaes durante seu planejamento e desenvolvimento. Os requisitos
de capacidade de uma nova aplicao precisam ser entendidos e a infra-estrutura pode
ser ajustada para atender estes novos requisitos.
Modela-em
Atravs de simulao ou com auxlio de modelos matemticos possvel a predio dos
requisitos futuros da capacidade. Os resultados desta atividade podem ser usados como
uma entrada no Plano de Capacidade.
&lano de $a1acidade
O Plano de Capacidade desenhado a partir da base dos dados do BDC (banco de
dados da capacidade), dados financeiros, dados do negcio, dados tcnicos, etc. O plano
orientado para o futuro, tendo como base um perodo de pelo menos 12 meses.
Relat7rios
Os relatrios conferem o desempenho da capacidade durante um determinado perodo.
Os relatrios, por exemplo, podem trazer nmeros que sirvam para comparar os ndices
dos ANS's.
Fun=es
Gerente de $a1acidade
As principais responsabilidades do gerente de capacidade so:
Desenvolver e manter o Plano de Capacidade
Gerenciar o processo
Certificar que o banco de dados da capacidade est atualizado.
Para fazer isto, o gerente precisa estar envolvido na avaliao de todas as mudanas,
estabelecer os efeitos sobre a capacidade e desempenho. sto deve acontecer tanto
quando as mudanas so propostas como depois de implantadas. Ele deve prestar
ateno em particular nos efeitos cumulativos das mudanas durante um perodo de
tempo. Os efeitos cumulativos de uma nica mudana podem freqentemente causar
95
problemas nos tempos de resposta, problemas de armazenamento de arquivos, excesso
de demanda para processamento, etc.
Outras funes dentro do Gerenciamento de Capacidade so as funes do
Administrador de Redes e Gerente de Aplicaes e Sistemas. Eles so responsveis por
traduzir os requisitos do negcio para uma capacidade necessria que consiga satisfaze-
los e aperfeioar o desempenho.
Relacionamentos
O Gerenciamento da Capacidade parte da Entrega de Servios e est diretamente
relacionado com os requisitos do negcio. No simplesmente preocupado com a
performance dos componentes dos sistemas, individualmente ou coletivamente.
$entral de SeriosL Gerenciamento de Incidentes e &ro'lemas
Estes processos iro fornecer ao Gerenciamento da Capacidade informaes sobre
incidentes e problemas relacionados Capacidade. O Gerenciamento da Capacidade ir
suportar estes processos resolvendo incidentes e problemas e tambm fornecendo a eles
informaes sobre desempenho.
Gerenciamento de Mudanas e )i'era=es
As atividades do Gerenciamento de Capacidade iro abrir Requisies de Mudanas
(RDM's) para assegurar que a capacidade apropriada esteja disponvel. Este um
assunto do processo de Gerenciamento de Mudanas. As implantaes podem afetar
muitos tens de Configurao (C's), incluindo %ardware, software e documentao, desta
forma ser necessrio um Gerenciamento de Liberao eficiente.
Gerenciamento da 0is1oni'ilidade
O vnculo entre o Gerenciamento de Capacidade e o Gerenciamento da Disponibilidade
muito forte, para que se tenha certo nvel de disponibilidade ser necessria certa
capacidade relacionada aos itens de configurao. Sem a capacidade necessria, voc
jamais vai conseguir a disponibilidade necessria. Alm disto, os valores medidos pelo
Gerenciamento da Capacidade so importantes para o Gerenciamento da Disponibilidade
em relao disponibilidade e confiabilidade.
Gerenciamento do ./el de Serio
Tanto o Gerenciamento da Capacidade como o Gerenciamento de Disponibilidade
precisam fornecer ao gerente de nvel de servio informaes para que ele faa
negociaes de ANS's. O Gerenciamento da Capacidade informa ao Gerenciamento do
Nvel de Servio sobre os nveis que podem ser fornecidos ao cliente.
96
Gerenciamento Financeiro 1ara Serios de !I
O Plano de Capacidade fornece uma importante entrada para o Gerenciamento
Financeiro, o qual d uma viso mais precisa sobre o plano de investimento para a
capacidade.
Gerenciamento da $ontinuidade dos Serios de !I >G$S!I?
O Gerenciamento da Capacidade fornece ao GCST informaes sobre a capacidade
mnima necessria para a recuperao. importante considerar o impacto (para a
capacidade necessria) de mudanas para os Servios de T nos procedimentos do
GCST.
6ene,/cios
O Gerenciamento da Capacidade oferece os seguintes benefcios:
Uma viso geral sobre a capacidade atual existente na infra-estrutura
A possibilidade de planejar a capacidade antecipadamente
Possibilita estimar o impacto de novas aplicaes ou modificaes
Economias de custos
Melhores servios em harmonia com os requisitos do negcio.
&ro'lemas $omuns
Alguns problemas comuns que podem ser encontrados aps o processo j estar
implantado:
nformaes sobre capacidade vinda de fornecedores podem no estar
disponveis, serem muito genricas ou estar equivocadas.
A expectativa sobre o que o Gerenciamento da Capacidade pode trazer ser super
estimada. Se uma aplicao for projetada de maneira errada, a capacidade no ir
resolver o problema.
Os detalhes da monitorao podem ser muitos detalhados fazendo com que o
processo seja muito caro.
A informao pode ser difcil de ser obtida. No fcil sempre predizer que a
capacidade futura ser necessria antes de desenvolver uma aplicao.
97
M&I N Key Perforance Indicators
Para verificar se o processo est operando dentro dos objetivos deve-se verificar:
Se a linha da demanda prevista est alinhada com a do realizado.
Se o plano de capacidade est correto.
Se os requisitos esto sendo atendidos.
Se a capacidade a causa nas falhas dos Nveis de Servios, ncidentes ou
Problemas.
Se os gastos esto sendo reduzidos pelo fato de haver um planejamento melhor
para a capacidade.
Desempenho dos ANS's.
98
12. Gerenciamento da $ontinuidade dos Serios de !I
Introduo
Ainda existem alguns gerentes que o vem o Gerenciamento da Continuidade dos
Servios de T (GCST) como uma luxria para a qual no se direciona nenhum recurso.
Entretanto, as estatsticas mostram que os desastres ocorrem freqentemente. As causas
de tais desastres so eventos como o incndio, queda de raio, enchente, roubo,
vandalismo, falta de energia ou ainda ataques terroristas. Um Plano de Continuidade para
o Negcio poderia salvar muitas empresas que foram afetadas por uma srie de
problemas ou ainda seus prprios negcios.
Os negcios esto tornando-se cada vez mais dependentes da T, o impacto da
indisponibilidade dos Servios de T tem aumentado drasticamente. Cada vez que a
disponibilidade ou desempenho de um servio reduzida, os usurios tm dificuldade de
continuar a trabalhar normalmente. Esta tendncia continuar fazendo com que a
dependncia da T continue aumentando as exigncias dos usurios, gerentes e
executivos. por isto que importante estimar o impacto sobre a perda dos Servios de
T e fazer um Plano de Continuidade, que assegure a continuidade das operaes.
Riscos de @entos Gue 1odem causar um desastre
@ento &ercentual
Roubo 36%
Vrus 20%
Ataque de %ackers 16%
Falha de "ardware e Comunicao 11%
Ambiente 7%
Falhas de (oftware 4%
ncndio/ Enchentes / Foras Maiores 3%
Outros 3%
FonteC Gartner (tudy 5@@A
O'Fetio
O objetivo do processo de GCST dar suporte ao Gerenciamento da Continuidade de
Negcio (GCN), assegurando que os requisitos tcnicos da T e facilidades de
determinados servios possam ser recuperados dentro de prazos requeridos e acordados.
99
0escrio do &rocesso
O GCST est preocupado em gerenciar a capacidade da organizao em continuar a
fornecer nveis de Servios de T pr-determinados e acordados para suportar os
requisitos mnimos do negcio, aps uma interrupo. sto inclui:
Assegurar a sobrevivncia do negcio reduzindo o impacto do desastre ou falha
grave.
Reduzir a vulnerabilidade e o risco para o negcio atravs de uma anlise de
riscos eficaz e um gerenciamento de riscos.
Prevenir perda de segurana para o cliente e usurio.
Produzir planos de recuperao para T que sero integrados e daro suporte
completo ao Plano de Gerenciamento da Continuidade de Negcio (GCN).
O GCST pode estar intimamente ligado e dirigido pelo processo de GCN, sendo um sub-
processo deste. O GCN gerencia os riscos para assegurar que a organizao possa
continuar a operar com o nvel mnimo especificado em caso de um desastre. O GCS
focado nos Servios de T e assegura que o mnimo de Servios de T possa ser
fornecido em caso de desastre. Um no funciona sem o outro.
Se o processo de GCN tem um plano slido para evacuar parte do prdio e continuar a
trabalhar em um prdio separado, mas l no existir nenhuma infra-estrutura de T
disponvel, o plano no ter utilidade nenhuma. O mesmo se aplica se voc tiver planos
que possibilitem a organizao de T fornecer Servios de T em outro local, mas o
negcio da empresa no pode continuar por que no existe nenhum plano de
contingncia definido para isto.
O processo pode ser dividido em 4 estgios, os quais sero descritos neste captulo em
detalhes:
niciao
Requisitos e estratgia
mplementao
Gerenciamento Operacional
100
2tiidades
Cada um dos estgios tem suas prprias atividades, as quais sero descritas em mais
detalhes durante este captulo.
Iniciao
nicia o GCN
O processo de iniciao contempla a organizao como um todo. As polticas ao redor do
GCN e do GCS so identificadas, o escopo do processo e os termos de referncias so
determinados, recursos alocados e um plano de projeto estabelecido.
ReGuisitos e estratH-ia
Anlise de mpacto no Negcio (AN)
O impacto de um desastre no negcio ser investigado. Questes que podem ser feitas:
O negcio poder continuar operando em caso de um desastre? Por quanto tempo ele
poder se manter? Ele se baseia nos Servios de T para continuar a operar?
101
O quanto a empresa agenta perder com o resultado de um desastre ou outra interrupo
de servio e a velocidade do escalonamento destas perdas ser avaliada atravs de:
o dentificao dos processos crticos do negcio.
o dentificao do estrago potencial ou perda que pode ser causada para a
organizao com o resultado da interrupo do processo crtico do
negcio.
Avaliao de Riscos
Esta atividade analisa a probabilidade de um desastre ou outra interrupo sria no
servio possa ocorrer. Esta uma avaliao do nvel de perigo e extenso da
vulnerabilidade da organizao. A Avaliao de Riscos consiste de duas partes:
o A Anlise de Riscos focada em identificar os riscos analisando as
vulnerabilidades e as ameaas para todos os ativos crticos.
o O Gerenciamento de Riscos se preocupa em identificar os contra-recursos
para manter os riscos sob controle. Estes ainda podem ser aes para
reduzir o impacto ou a probabilidade do risco, ou desenvolver planos
(Plano de Recovery ou Recuperao), os quais detalham como agir
quando o risco acontecer.

102
2meaas
@;ternas
Im1ortXncia da !I 1ara
o $liente
2meaas
Internas
Gerenciamento da
0is1oni'ilidade
Riscos
O1=es de
medidas
0eciso do cliente
$usto N 'ene,/cio
&lano 2.S
!esta
2alia
2Fusta
&e-ue al-uns riscos4
- risco mnimo ao negcio
- planejamento da
continuidade do negcio
- custo?
-
&e-ue os riscos4
- ir diminuir as vendas?
- trar perda de clientes?
- custo?
-
Estratgia de Continuidade do Negcio
Uma estratgia apropriada precisa ser desenvolvida, contendo um equilbrio ideal da
reduo dos riscos e opes de recuperao. O equilbrio ir depender muito da natureza
do negcio e a dependncia dos Servios de T (exemplo: um corretor de aes ir focar
na reduo de riscos, j uma padaria local provavelmente ir arcar com o tempo envolvido
na recuperao de uma falha no sistema).
Em caso de um Plano de Recuperao as decises devem ser feitas sobre como
recuperar. Estas opes so:
o Nenhuma contingncia.
Esta escolha pode ser feita se a anlise de riscos sugerir que a falha do
servio em T no afeta o negcio de forma irreparvel. sto pode ser
razovel, de qualquer forma confirme por escrito que em caso de uma
calamidade nenhum plano de contingncia estar disponvel.
o Procedimentos Administrativos.
Se a infra-estrutura no estiver disponvel por muito tempo, uma opo
utilizar procedimentos administrativos. Um destes procedimentos poder
ser voltar a utilizar formulrios em papel.
o Estratgia de fortificao.
Neste caso a escolha ser o mtodo de segurana onde, de fato, nada
pode acontecer de errado. Os custos so muito altos e se alguma coisa der
errado nenhuma alternativa estar disponvel.
o Arranjos recprocos.
Em caso de um desastre, organizaes disponibilizam suas infra-estruturas
uma para a outra. Ou seja, feito um acordo entre empresas que
possurem infra-estruturas semelhantes, sendo que uma emprestar sua
infra-estrutura para a outra. possvel tambm que empresas em conjunto
desenvolvam uma infra-estrutura de contingncia (redundncia) e rateiem
os custos entre si. A desvantagem desta opo a confidencialidade dos
dados.
o Recuperao Gradual (Cold stand)by) permanente ou portvel.
Nesta estratgia a prpria organizao tem um espao disponvel com uma
infra-estrutura que contenha eletricidade, conexes telefnicas, ar
condicionado, para onde as aplicaes possam ser migradas e os nveis de
servios restaurados. Este espao pode ser alugado ou fazer parte da
estrutura da empresa.
o Recuperao ntermediria (1arm stand)by) interna / externa / mvel.
Neste cenrio existe uma local para evacuao disponvel, alugado ou
comprado. Exemplos so o Centro de Computao para evacuao ou o
I! truck. A ltima opo apenas possvel para sistemas de porte mdio.
o Recuperao mediata ("ot stand)by).
103
Esta normalmente uma extenso das opes de Recuperao
ntermediria atravs de fornecedores. Esta cobre normalmente servios
que so extremamente crticos que podem afetar a sobrevivncia da
empresa ou pelo menos um impacto que possa impedir a empresa de gerar
receitas. comum neste caso ter um site de redundncia funcionando em
local paralelo, se um sistema cair o link redirecionado para o site de
cpia.
Im1lementao
Organizao e plano de implementao
Vrios planos precisam ser criados para poder implantar o processo de GCST. Estes
planos se referem a questes como, procedimentos de emergncia, avaliao de danos,
o que fazer com os dados, planos de recuperao, etc.
mplantadas arranjos stand)by e medidas de reduo de riscos
As medidas de reduo de riscos precisam ser implantadas. Na maioria dos casos estas
so feitas com a ajuda do processo de Gerenciamento da Disponibilidade. Tambm
procedimentos de stand)by precisam existir. Por exemplo, criar um acordo com um
terceiro para fornecer equipamentos em caso de um desastre.
Desenvolver planos e procedimentos de GCST
O Plano de Recuperao (Plano de Decovery ou ainda Continuidade) precisa ser definido.
Este plano deve conter os seguintes itens:
o Quando ele ser atualizado
o Lista de responsveis por definir qual ao deve ir para determinado grupo
o niciao da Recuperao
o Grupo de especialistas para cobrir as aes e responsabilidade destes
setores individualmente. Estes setores so os de Administrao, Pessoal
da nfra-estrutura de T, segurana, sites de recuperao e restaurao.
Executar os testes iniciais
O teste a parte crtica de todo o processo de GCST e a nica forma de garantir que a
estratgia escolhida, os arranjos stand)by, logsticas, planos de recuperao de negcio e
procedimentos iro funcionar na prtica.
Gerenciamento O1eracional
Educao, treinamento e conscientizao
Estas so aes essenciais que devem ser tomadas para que o processo de GCST
tenha sucesso. sto assegura que toda a equipe esteja ciente das implicaes da
Continuidade de Negcio e Continuidade dos Servios de T e as considere como parte
da sua rotina de trabalho normal.
104
Reviso e auditoria
necessrio revisar e auditar os planos regularmente para certificar que eles esto ainda
atualizados.
Testes
Atravs de testes regulares no apenas a eficcia do plano pode ser testada, mas
tambm as pessoas iro saber o que ir acontecer, onde fica o plano e o que ele contm.
Gerenciamento de Mudanas
Em virtude das mudanas do dia-a-dia na rea de T, necessrio que os planos de
GCST estejam atualizados. O GCST precisa ser includo como parte do processo de
Gerenciamento de Mudanas para assegurar que qualquer mudana na infra-estrutura de
T seja refletida nos arranjos de contingncia fornecidos pela T ou terceiros.
Garantia
A qualidade do processo verificada para assegurar que os requisitos do negcio
possam ser alcanados e que os processos de gerenciamento operacional estejam
funcionando de forma satisfatria.
Fun=es
A distino pode ser feita nas funes e responsabilidades dentro e fora dos perodos de
crise. Diferentes nveis dentro deste processo podem ser definidos, comeando pelo
comit, seguido pelo gerente snior, gerente, lderes de equipe e seus membros. vital
documentar as responsabilidades e funes de cada um.
As principais responsabilidades do gerente de GCST incluem:
Desenvolver e gerenciar o Plano de GCST para assegurar que, em todas s
vezes, os objetivos de recuperao do negcio possam ser alcanados.
Assegurar que todas as reas dos Servios de T estejam preparadas e prontas
para responder a uma necessidade dos Planos de Continuidade.
Manter uma agenda de testes.
Comunicar e manter uma campanha de conscientizao sobre os objetivos do
GCST dentro das reas de negcio suportadas e reas de T.
Gerenciar o servio em T entregue durante o perodo de crise.
105
Relacionamentos
O GCST tem um relacionamento muito prximo com todos os outros processos da TL e
o negcio de forma geral. Estes relacionamentos com alguns dos processos so descritos
abaixo em mais detalhes.
Gerenciamento do ./el de Serio
O Gerenciamento de Nvel de Servio fornece informaes ao processo de GCST sobre
os nveis de servios requisitados.
Gerenciamento da 0is1oni'ilidade
O Gerenciamento da Disponibilidade tem uma funo mais de suporte e ajuda ao
processo de GCST para prevenir e reduzir os riscos de desastres, entregando e
implantando medidas de reduo de riscos.
Gerenciamento da $on,i-urao
O Gerenciamento da Configurao fornece informaes sobre os tens de Configurao
que so necessrios para restaurar os servios de T aps um desastre.
Gerenciamento de Mudanas
O Gerenciamento de Mudanas precisa certificar que o GCST esteja ciente do impacto
das mudanas nos Planos de Continuidade e Recuperao, permitindo que os planos
sejam atualizados quando necessrio.
Gerenciamento da $a1acidade
O Gerenciamento da Capacidade certifica que a infra-estrutura pode suportar os
requisitos do negcio.
$entral de Serios e Gerenciamento de Incidentes
A Central de Servios em conjunto com o Gerenciamento de ncidentes fornece ao
processo de GCST dados histricos (estatsticas).
6ene,/cios
O GCST suporta o processo do GCN e a infra-estrutura de T necessria para fazer com
o que o negcio continue a operar aps uma interrupo de servio. Os principais
benefcios de se implantar o processo de GCST so:
O gerenciamento de riscos e conseqente reduo de impacto das falhas.
Reduo dos prmios pagos aos contratos de seguro.
Cumprimento de requisitos obrigatrios ou regulamentares (acordos, leis).
106
Melhor relacionamento entre o negcio e a T, fazendo com que a T se torne mais
focada no negcio, e mais ciente sobre os impactos e prioridades.
Aumento da confiana do cliente, possvel vantagem competitiva e aumento da
credibilidade da organizao.
No caso de um desastre o processo ir ter os seguintes benefcios:
Reduo de interrupes no negcio, com a possibilidade de recuperar os
servios de forma eficiente na prioridade que o negcio exigir.
O tempo de recuperao menor.
nfra-estrutura de T mais estvel e alta disponibilidade dos Servios de T.
&ro'lemas $omuns
Alguns problemas podem ser encontrados ao implantar o processo de GCST:
nsuficincia de recursos para implantar o processo.
O GCST no ser baseado no GCN.
Falta de comprometimento do gerente de T e gerentes de negcio.
Anlise superficial dos componentes crticos causando m interpretao nos
impactos do negcio.
A recuperao no funcionar como deveria por falta de testes.
Faltar conscientizao e suporte dos usurios e equipe de T fazendo com que o
processo falhe quando ocorrer o desastre.
M&I N Key Perforance Indicators
Durante a operao normal pode se reportar:
Os resultados dos testes feitos no plano
Custo do processo
Durante / aps um desastre pode se reportar:
Pontos fracos no plano
Tempo que se levou para recuperar x tempo estimado
Perdas devidas ao desastre
107
1#. Gerenciamento Financeiro 1ara Serios de !I
Introduo
Como nos ltimos anos os negcios se tornaram mais dependentes da T para realizar
suas operaes, conseqentemente o nmero de usurios aumentou e tambm
aumentou o volume de gastos com T (oramento de T).
Desta forma os clientes das organizaes de T e seus diretores perceberam que est se
gastando muito dinheiro na rea de T. Ainda, leva-se em conta que estes investimentos
precisam trazer um aumento da qualidade dos servios prestados e ter um custo-
benefcio melhor.
De outro lado, a organizao de T acha que est fazendo um bom trabalho, mas acha
muito difcil explicar na linguagem do negcio os custos reais e benefcios dos servios de
T fornecidos.
Organizaes (clientes e diretores) so relutantes em gastar dinheiro para melhorar os
servios de T se eles no tiverem uma idia clara dos custos envolvidos e os benefcios
que podem trazer para o negcio. O Gerenciamento Financeiro para Servios de T pode
tornar os custos mais claros, criando um mtodo de cobrana e dando aos clientes uma
idia sobre a relao qualidade e preo. Em outras palavras, o Gerenciamento Financeiro
promove a execuo dos Servios de T como se fosse uma operao de negcio.
A figura abaixo mostra alguns questionamentos e observaes que so ouvidas nas
organizaes pelo mundo afora.
108
5uestionamentos ,eitos 1elos $lientes
2 or-ani:ao de !I dee entre-ar um serio mel9or 1elo taman9o
do -asto Gue ela reali:a.
&or Gue n7s no com1ramos um noo sistemaI &or Gue custa tudo
istoI
Sem o Gerenciamento Financeiro no e;istem res1ostas 1ara estas 1er-untas.
O'Fetio
O objetivo do processo de Gerenciamento Financeiro para os Servios de T em um
departamento de T interno deve ser:
Fornecer um custo efetivo para os gastos aplicados nos ativos de T e recursos
usados para fornecer os servios de T.
Em um ambiente comercial, pode haver premissas que iro refletir no lucro e aes de
marketing da organizao, mas para qualquer servio de T os objetivos devero incluir:
Contabilizao completa dos gastos com servios de T e atribuio destes custos
aos servios entregue aos clientes.
Assistncia s decises da gerncia sobre os investimentos de T, fornecendo
planos de negcios para mudanas nos servios de T.
O foco principal deste processo o entendimento dos custos envolvidos na entrega de
servios de T (atribuindo os custos para cada servio e cliente especfico). Esta
conscincia dos custos melhora a qualidade de todas as decises tomadas em relao
aos gastos de T. A cobrana dos custos do cliente opcional.
0escrio do &rocesso
O Gerenciamento Financeiro consiste de trs sub-processos:
@la'orao do Oramento >o'ri-at7rio?
A Elaborao do Oramento o processo de predizer e controlar os gastos em dinheiro
dentro da organizao e consiste de um ciclo de negociao peridico para criar
oramentos (normalmente anuais) e monitorao diria dos gastos.
A Elaborao do Oramento assegura que os recursos em dinheiro necessrios esto
disponveis para o fornecimento de servios de T e que durante o perodo do oramento
eles no sero extrapolados. Todas as organizaes tm uma rodada de negociaes
peridica (normalmente anual) entre os departamentos de negcio e a organizao de T
cobrindo os planos de despesas e programas de investimentos acordados, o qual no final
das contas acaba criando o oramento para a T.
$onta'ilidade de !I >o'ri-at7rio?
A Contabilidade de T um conjunto de processos que possibilita organizao de T
acompanhar de que forma o dinheiro gasto (particularmente alocando os custos por
cliente, servio e atividade).
109
$o'rana >o1cional?
A Cobrana um conjunto de processos necessrios para emitir as contas aos clientes
pelos servios fornecidos a eles. necessrio ter o apoio da Contabilidade de T para que
isto possa ser feito de forma simples, clara e correta.
Dentro das organizaes existem dois tipos de ciclos associados com a Elaborao de
Oramento, Contabilidade de T e Cobrana:
Um ciclo de planejamento (anual) onde as projees de custos e previso de
carga de trabalho formam a base para o clculo de custos e formao de preos.
Um ciclo operacional (mensal ou trimestral) onde os custos so monitorados e
comparados com os oramentos, faturas emitidas e as receitas geradas.
Todos estes processos sero discutidos em mais detalhes durante este captulo.
$iclo do &rocesso
110
2tiidades
Cada um dos trs sub-processos do Gerenciamento Financeiro consiste de um conjunto
de atividades, as quais sero discutidas neste captulo.
@la'orao do Oramento
Determinar o mtodo de oramento:
o Oramento incremental: Os nmeros dos ltimos anos so usados como
base para o oramento do prximo ano.
o Oramento base-zero: nicia o oramento do zero. O propsito e as
necessidades de cada despesa precisam ser determinados.
Determinar o perodo do oramento
Na maioria dos casos este perodo ser de um ano financeiro (fiscal) o qual pode
ser subdividido em perodos menores.
Elaborar o oramento
Determine todas as categorias disponveis e estime os custos para o oramento do
prximo perodo. Leve em considerao que a demanda pode aumentar durante o
perodo. Alguns custos precisam ser estimados.
$onta'ilidade de !I
Materiais
!ra'al9o
2dicionais
111
$onta'ilidade
Capital Operacional
Direto ndireto
Fixo varivel
!i1os de $ustos
$ustos de @Gui1amentos
$ustos de So,tRare
$ustos da Or-ani:ao
$ustos de 2comodao
$ustos !rans,er/eis
$ustos 2dministratios
A Contabilidade T se preocupa em fornecer informaes sobre onde est sendo gasto o
dinheiro. Todo o item de configurao necessrio para entregar um servio de T para o
cliente gera um custo. Estes custos juntos somam-se aos custos necessrios para a
entrega dos servios de T. Para que possamos entender os custos necessrio discutir
sobre os custos de maneira geral.
$ustos 0iretos ou Indiretos
Os custos diretos so custos que podem ser associados a um servio especfico. Por
exemplo, o custo de uma impressora que usada por um departamento pode ser vista
com um custo direto, pois ela usada somente por aquele departamento. Os custos
indiretos so custos que no podem ser relacionados a um servio. Por exemplo, a
energia eltrica do departamento T um custo que compartilhado com todos os
clientes que ele atende no sendo possvel associ-lo a um s cliente ou servio.
$ustos de $a1ital ; $ustos O1eracionais
Os custos de capital so custos envolvidos com a compra de itens que sero usados
durante alguns anos e iro depreciar (exemplo: computadores, storages, impressoras). Os
custos operacionais so aqueles resultados do uso do dia-a-dia dos servios de T da
organizao (exemplo, custos de equipe, eletricidade, manuteno de %ardware) e
relacionam-se a pagamentos repetitivos, cujos efeitos podem ser medidos dentro de um
curto espao de tempo (normalmente menos de 12 meses).
$ustos Fi;os ou Vari8eis
Os custos fixos so custos que permanecem os mesmo sem mudanas em curto prazo. O
aluguel de um prdio um exemplo de um custo fixo. Custos variveis mudam de acordo
com uso do servio. O servio de telefone, por exemplo, a assinatura mensal fixa, ser
o mesmo nos meses seguintes independente das ligaes que voc fizer. O custo das
ligaes varivel, ele depende da quantidade de ligaes que voc realizar.
!i1os de $ustos
Os tipos de custos precisam ser determinados (eles tambm so usados nas atividades
de elaborao do oramento). Os principais custos so de %ardware, software, pessoal,
acomodaes, transferncia e servios externos.
MHtodos de 0e1reciao
Os custos de capital so depreciados durante o tempo de vida til do ativo (exemplo:
desktops em 3 anos, mainframe em 10 anos). Existem trs mtodos de depreciao:
MHtodo )inear
Um montante igual do valor do ativo depreciado a cada ano.
MHtodo Reduo &ercentual
Um percentual do custo do capital deduzido a cada ano.
112
0e1reciao 1or uso
A depreciao feita pelo tempo de uso de um equipamento.
$o'rana
Em um centro de lucro (quando a T a rea-fim do negcio) o objetivo recuperar
atravs de cobrana os custos decorridos. Para um departamento de T interno o foco
poderia ser recuperar de volta os custos de uma forma simples e clara. A cobrana pode
ser usada tambm para influenciar o comportamento do cliente e seus usurios,
influenciando desta forma a demanda e uso dos servios de T que so fornecidos.
Antes da cobrana devem ser tomadas algumas decises de como ser a Poltica de
Cobrana, Custos Unitrios e Preo.
A poltica de Cobrana precisa ser escolhida:
$omunicao da In,ormao
Apenas os custos atuais sero calculados, reportados e cobrados do cliente.
Fle;i'ilidade de &reo
Estabelecer e cobrar os preos a cada ano. Este mtodo d a opo de influenciar
o uso excessivo.
$o'rana .ocional
Todos os custos so emitidos, mas o cliente no precisa pagar em dinheiro real.
Este mtodo usado para fazer experincias e eliminar erros.
Para poder realizar as cobranas os custos para as unidades de custos dos clientes de T
(tambm conhecidos como centro de custos) ou itens cobrveis precisam ser criados. sto
deve estar claro para que o Cliente tambm possa entender o funcionamento da
cobrana. Exemplo pode ser um PC que o cliente usa, ou a quantidade de impresses
requisitadas por ele.
Alguns dos mtodos para formao do preo podem ser utilizados para realizar a
cobrana:
Preo por Custo (para cobrir despesas com P&D e despesas adicionais)
Preo de Mercado: preo que cobrado pelo servio no mercado.
Taxas Existentes: taxas que so usadas tambm em organizaes similares ou
outros departamentos internos.
Preo Fixo: o preo negociado com o cliente antecipadamente.
113
Fun=es
O Gerente de Finanas de T pode ser uma pessoa da organizao de T ou do
Departamento Financeiro. Uma alternativa seria que as tarefas associadas a esta funo
fossem compartilhadas entre ambos. As principais responsabilidades so:
Fiscalizar a implantao do processo de Gerenciamento Financeiro para os
Servios de T e seus sub-processos (Elaborao de Oramentos, Contabilidade
de T e Cobrana).
Apoia na elaborao dos oramentos e planos de contabilidade.
Trabalhar, em um nvel apropriado, com os diretores da empresa e departamento
financeiro, para desenvolver as polticas de oramento, contabilidade de T e
cobrana.
Relacionamentos
O Gerenciamento Financeiro para os Servios de T fornece informaes importantes
para o Gerenciamento do Nvel de Servio sobre as estratgias de custos, preos e
cobranas introduzidas.
Este processo de Gerenciamento Financeiro analisa o se nvel de servio entregue possui
um custo real para o negcio.
O Gerenciamento Financeiro para os Servios de T pode, junto com o Gerenciamento de
Mudanas e Gerenciamento da Disponibilidade desenvolver estratgias de preo. Estas
estratgias podem realizar uma distribuio otimizada da carga de trabalho dentro de uma
organizao, na qual ir resultar no uso otimizado dos recursos. Ele ainda pode usar os
ativos e informaes de custos a partir do Gerenciamento da Configurao para analisar
diferentes cenrios de equipamentos (custos diferentes para diferentes configuraes).
6ene,/cios
Os benefcios de implantar o processo de Gerenciamento Financeiro para os Servios de
T incluem:
Aumento da segurana em elaborar e gerenciar oramentos.
Uso mais eficiente dos recursos de T na organizao.
Aumento da satisfao dos clientes a partir do momento em que eles souberem
pelo que eles esto pagando.
Decises de investimentos podem ser feitas atravs de informaes mais
precisas.
Aumento do profissionalismo da equipe dentro da organizao de T.
114
Os benefcios podem ser divididos por sub-processo:
#ara a &labora79o de Or7amentoC
Possibilita estimar os custos totais necessrios para manter a organizao de T.
Reduo do risco de se gastar mais dinheiro do que o disponvel.
Possibilita comparar os custos previstos versus o realizado.
Garantia que os recursos financeiros esto disponveis para manter a organizao
de T dentro dos Nveis de Servios acordados.
#ara a Contabilidade de TIC
Disponibilidade de informao gerencial sobre os custos do fornecimento de
Servios de T.
Gerentes de T e de negcio podem tomar decises melhores, as quais
asseguram que os servios de T esto sendo executados dentro de um custo-
efetivo.
Possibilidade de contabilizar de maneira precisa todas as despesas feitas pela
organizao de T.
Demonstrar o consumo dos servios em termos financeiros.
Maximizao do valor do dinheiro gasto no fornecimento dos servios de T.
Possibilidade de determinar os custos de NO fazer um investimento especfico.
Formar um fundamento para implantar uma forma de cobrana.
#ara a Cobran7aC
Possibilita recuperar os cursos da T de uma maneira mais bem elaborada.
nfluencia a demanda dos servios de T fornecidos e o comportamento do cliente.
&ro'lemas $omuns
Para que o processo funcione de forma eficaz e eficiente as seguintes questes devem
ser levadas em conta para evitar problemas nesta rea:
Os modelos que so usados para a Contabilidade de T podem ser muito
detalhados, criando um sobrecarga de trabalho administrativo.
No h comprometimento dos gerentes de T e de negcio.
O Gerenciamento Financeiro para os Servios de T no esto alinhados com os
procedimentos financeiros da organizao.
115
Polticas de cobrana no so comunicadas corretamente aos clientes causando
um comportamento indesejvel (exemplo so as aes dos usurios e clientes
para tentar evitar cobranas emitidas).
M&I N Key Perforance Indicators
Os indicadores de performance que podem ser usados neste processo:
Anlise de custo-benefcio dos servios fornecidos de forma mais precisa.
Os clientes consideram os mtodos de cobranas adequados?
A organizao de T consegue atingir os objetivos financeiros?
O uso dos servios pelos clientes sofre modificaes?
116
213ndice4 Gerenciamento de 5ualidade
O Gerenciamento de Qualidade para os Servios de T forma sistemtica de assegura
que todas as atividades para desenhar, desenvolver e implantar os Servios de T que
satisfaam os requisitos da organizao e dos usurios, e que sejam planejadas e
comprometidas com a otimizao do custo.
A forma pela qual a organizao planeja gerenciar suas operaes, na qual ela entrega
servios com qualidade, especificado pelo sistema de gerenciamento de qualidade. O
sistema de gerenciamento de qualidade define a estrutura organizacional,
responsabilidades, polticas, procedimentos, processo, padres e recursos necessrios
para entregar Servios de T com qualidade. Entretanto, um sistema de gerenciamento de
qualidade ir apenas funcionar como pretendido se a equipe e a parte gerencial estiverem
comprometidas com seus objetivos.
21er,eioamento de 5ualidade cont/nua4 O $iclo de 0emin-
'Ns aprendemos a viver em um mundo de erros e produtos defeituosos ainda que
eles so necessrios para a vida. hora de adotar uma nova filosofia.'
(14&dwards *eming, 1900-93)
14 &dwards *eming ficou conhecido pela sua filosofia de gesto que estabelece
qualidade, produtividade, e uma posio competitiva. Como parte desta filosofia, ele
formulou 14 pontos de ateno para os gerentes. Alguns destes pontos so mais
apropriados para o Gerenciamento de Servios do que outros, por exemplo:
Resumo dos 15 pontos relevantes para o Gerenciamento de Servios:
Quebra de barreiras entre departamentos (melhorar comunicaes e
gerenciamento) .
Os gerentes devem aprender suas responsabilidades, e tomar a liderana
(aperfeioamento do processo requer comprometimento da alta direo;
bons lderes para motivar as pessoas a se aprimorarem e tambm a
imagem da organizao).
Melhorar constantemente (um tema central para os Gerentes de Servio
o aperfeioamento contnuo, que tambm um tema para o
gerenciamento de qualidade).
nstituir um programa de educao e auto-aperfeioamento (aprendendo e
melhorando as habilidades tem sido o foco do Gerenciamento de Servios
por muitos anos).
Treinamento durante o trabalho (vinculado com o aperfeioamento
contnuo).
117
Transformao dever de todos (nfase no time de trabalho e
entendimento)
Para a melhoria de qualidade, Deming props o Ciclo de Deming (ou crculo). Os quatro
estgios chaves so: planejar, fazer, verificar e agir (em ingls plan: do: c%eck: act +
#*CA), aps cada fase consolidada usado um crculo que ir girando sobre a rampa
conforme ilustrado na figura abaixo. A consolidao de cada fase possibilita a
organizao tomar as lies aprendidas de cada fase e assegurar que o aperfeioamento
continuar embutido no processo. Freqentemente, uma srie de aperfeioamentos tem
sido realizada nos processos que iro requerer documentao (tanto para permitir que o
processo se torne repetvel como para facilitar o alcance de alguma forma de um padro
de qualidade).
FiguraC Ciclo de *eming
2 &
$ 0
2lin9amento
da !I
com o
.e-7cio
Melhoria contnua
Passo-a-passo
Aperfeioamento
contnudo de
Qualidade
Consolidao do
Nvel alado
&lan (Planejar)
0o (Executar)
$9ecQ (Auditar)
2ct (Agir)
@scala de tem1o
./
e
l
de
M
at
ur
id
ad
e
118
&adr=es de 5ualidade
International Standards $rganisation IS$ %&&&
As SO 9000 um conjunto de Padres nternacionais para garantir a qualidade, sendo
composto de cinco padres universais para um sistema de Garantia de Qualidade que
aceito no mundo todo. Na virada do milnio, a partir da dcada de 90 os pases
comearam a adotar a SO 9000 como pedra fundamental para seus padres nacionais.
Quando voc compra um produto ou servio de uma empresa que possui o selo de
qualidade SO 9000, voc se assegura que a qualidade do que voc ir receber o que
voc espera.
Um dos padres mais utilizados o SO 9001. Ele aplicado s indstrias envolvidas no
projeto, desenvolvimento, produo, instalao e assistncia tcnica de produtos ou
servios. Os padres se aplicam uniformemente a qualquer empresa de qualquer
tamanho.
Um guia mais detalhado da TL pode ser obtido a partir do livro Euality anagement for
IT (ervices SBN 0 -11-330555-9. Este livro tem como foco primrio adequar os servio
em T em conformidade com a SO 9001.
119
Sistemas de 5ualidade !otal4 @F5M
"... a batalha pela qualidade um dos pr-requisitos para o sucesso de suas
empresas e para o nosso sucesso coletivo. (Fac/ues *elors)
O @F5M E modelo de e;cel3ncia
O EFQM (&uropean Foundation for Euality anagement) foi fundado em 1988 por
Presidentes das 14 maiores empresas, sendo endossado pela Comisso Europia. O
grupo de associados atual excede mais de 600 organizaes das mais respeitadas, desde
multinacionais a empresas nacionais importantes at institutos de pesquisas de
universidades Europias com renome.
O EFQM fornece um modelo para aqueles que desejam alcanar a excelncia nos
negcios atravs de um programa de aperfeioamento contnuo.
Misso do @F5M
Estimular e assistir organizaes por toda a Europa a participar em atividades de
aperfeioamento que levam a excelncia em satisfao do Cliente, satisfao dos
colaboradores, impacto dos resultados na sociedade e nos negcios; e dar
suporte aos diretores das organizaes Europias para acelerar o processo de
fazer o Gerenciamento de Qualidade Total um fator decisivo para obter uma
vantagem global competitiva.
0escrio do modelo de e;cel3ncia do @F5M
O Modelo de Excelncia do EFQM consiste de 9 critrios e 32 sub-critrios. Estes so
ilustrados na figura abaixo.
120
Neste modelo existe um foco explcito no valor para os usurios do ciclo PDCA (#lan)*o)
C%eck)Act) em suas operaes de negcio.
2utoEaaliao e maturidade4 a escala de maturidade do @F5M
Umas das ferramentas fornecidas pelo EFQM o questionrio de auto-avaliao. Este
processo de auto-avaliao permite a organizao discernir claramente seus pontos
fortes, e tambm quaisquer reas onde melhorias podem ser feitas. O processo do
questionrio termina quando aes de melhorias so planejadas, as quais ento so
monitoradas por progresso.
Nesta avaliao, o progresso pode ser verificado atravs de 5 pontos da escala de
maturidade:
1. orientao ao produto
2. orientao ao processo (o estgio de maturidade focado originalmente pelo TL)
3. orientao ao sistema (o target da maturidade para organizaes aderentes ao
TL no novo milnio)
4. orientao cadeia (de relacionamentos)
5. qualidade total
121
6i'lio-ra,ia
BON, JAN VON. Foundations o, I! Serice Mana-ementL 'ased on I!I). Lunteren -
Holanda: Van Haren Publishing, 2005.
Serice 0elierK. Londres nglaterra: The Stationary Office, 2000.
Serice Su11ort. Londres nglaterra: The Stationary Office, 2000.
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