2EME Anne Master Marketing et Management de lAction Commerciale Matire : Dveloppement international des marchs

Expos sous le thme :

Les alliances internationales

Deux ttes valent mieux qu'une

Ralis par :
HACHOUMI Mounia

Evalu par :
Mr. M.L.SIDMOU

Anne universitaire 2013/2014

Plan :

Introduction
constats problmatique Partie I : cadre conceptuel 1) Les Alliances : Dfinition et typologies 2) Motifs lis aux alliances 3) Alliance stratgique internationales 4) Thories Partie II : Cadre empirique: CPME et Knauf Prsentation des partenaires et contexte sectoriel + grille 2) Modalits de laccord i. ii. Droulement des ngociations Contrle de lalliance

3) Motivations stratgiques des partenaires 4) Diagnostic et valuation

Conclusion

Introduction :
Ces dernires dcennies ont vue des changements radicaux dans lenvironnement des entreprises. La mondialisation passe en effet par une diminution des barrires commerciales, une acclration des opportunits daffaires. Le rsultat est un processus dinternationalisation du systme productif. Les entreprises sont confrontes la concurrence des autres pays, mais peuvent aussi saisir des opportunits de pntrer dautre marchs pour assurer leur croissance, augmenter leur part de march et leur chiffre daffaire a linternational, do la ncessit dune bonne maitrise des techniques et des stratgie dinternationalisation. Linternationalisation est devenue un thme la mode. La plus part des entreprises ainsi que certaines PME se sont lances des programmes pour sinternationaliser, pousses par la conviction quil sagit dune volution inluctable des marchs. Mais, trop souvent, la dcision de sinternationaliser peut nuire a lentreprise, puisque cette dmarche est a la fois source davantage, mais aussi dinconvnients et de risque qui peuvent menacer lexistence mme de lentreprise. Donc, il est important pour les entreprises dsirant triompher de leur concurrence et exploiter leurs avantages comptitifs sur des nouveaux marchs, dadopter des choix stratgiques adapts la complexit de lenvironnement et de leurs objectifs prioritaires : rduction des couts, accroissement des ventes ou apprentissage. A cet effet, plusieurs questions nous traversent lesprit : Quest ce que linternationalisation des systmes productifs ? Qui sinternationalisent ? Pourquoi sinternationalise-t-on ? Comment se droulent cette internationalisation ? Telles sera le raisonnement adopt dans la suite de notre tude. Nous adopterons la mme dmarche pour ce qui est des alliances stratgiques.

Constats
Lconomie mondiale connat depuis quelques annes un bouleversement la fois technique - avec le dveloppement des nouvelles technologies de linformation et des tlcommunications - et politique - avec les privatisations et drglementations qui se gnralisent. Pour obtenir ces ressources aussi indispensables quimportantes, les entreprises peuvent faire appel trois moyens : la croissance interne, la croissance externe par fusion-acquisition, irrversibilit les alliances avec dautres organisation On peut donc faire les constats suivant : 1) Postulats relatifs lenvironnement concurrentiel : Lenvironnement concurrentiel est de plus en plus ractif, intense et incertain.
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2) Postulats relatifs la ncessit des alliances. Aucune entreprise ne peut aujourdhui courir en solitaire. Le recentrage sur les mtiers de base, la restructuration et lallgement des hirarchies provoqus par la mondialisation font quil nest pas possible de produire et de distribuer seul ses produits. Lalliance est incontournable 3) Postulats relatifs aux caractristiques intrinsques des alliances actuelles.
Laptitude dune alliance rsister lpreuve du temps dpend de sa capacit apprendre et sadapter au changement. Les alliances ont toujours deux

dimensions, ce que les partenaires peuvent accomplir ensemble et ce que chacun peut y gagner pour lui-mme.

Problmatique
Les recherches sur les issues des alliances stratgiques mettent en avant leur fort taux de mortalit : sept alliances sur dix natteignent par dix ans de dure de vie, avec deux pics importants de risque, autour de 3 et de 7 ans (Meschi, 2004 b). - linstabilit est synonyme dchec et de non performance de la relation cooprative (Hennart, 1988). Pour dautres, linstabilit est au contraire un signe de dynamisme, de ractivit et d adaptabilit des partenaires (Doz, 1996 ; Hamel, 1991). tudier en t0 t1 - Linstabilit serait ainsi conue comme faisant partie de lensemble du processus coopratif et non comme un changement organisationnel Donc dans quelle mesure la stabilit de lalliance stratgique peut tre un dterminant de russite ou dchec dans un contexte international ? Lalliance crera-t-elle de la valeur et pour qui ? Les partenaires parviendront-ils concilier des priorits et des proccupations conflictuelles Lalliance rsistera-t-elle lpreuve du temps ?

Partie I : cadre conceptuel 1) Les Alliances : Dfinition et typologies Dfinition

Lalliance interentreprises, est un lien tiss volontairement entre plusieurs firmes souveraines. Elle se caractrise par la mise en commun, par au moins deux entreprises, dune fraction de leurs ressources (humaines, techniques, financires) pour la poursuite dobjectifs conjoints dans un espace donn et lobtention davantages rciproques quelles nauraient pas obtenu si elles opraient seules. Et ceci tout en restant indpendantes en dehors de lalliance, car sil en rsulte une interdpendance sur un champ daction donn, les allis restent autonomes en dehors du primtre de coopration. Les alliances peuvent concerner les implantations l'tranger exigeant un partenariat local, le partage de risques avec un concurrent national du mme secteur, ou les partenariats durables dans les domaines de la sous-traitance, de la fourniture, des prestations de services.

Typologies des alliances stratgiques

2.1. Les typologies des stratgies dalliances En tant quassociation entre firmes concurrentes ou non concurrentes, pour mener en commun un projet ou une activit spcifique plutt que de faon autonome ou par mise en commun dfinitive de ressources ou dactivits, les alliances peuvent recouvrir diffrentes formes. Gnralement, deux grands types dalliances sont distingus : celles formes entre entreprises non concurrentes et celles runissant des concurrents. 2.1.1. Les alliances entre concurrents

Les alliances entre concurrents peuvent poursuivre trois buts : la complmentarit, la co-intgration, la pseudo-concentration. Ces trois types sont rsums ci-dessous.
TYPOLOGIE Alliance complmentaire Sur un march o elle est dj implante, une firme commercialise un produit initialement dvelopp par un concurrent. Exploiter la complmentarit des apports en vitant chaque firme dinvestir dans des actifs identiques ceux du partenaire. Alliance de cointgration Des firmes concurrentes dveloppent et/ou fabriquent un lment ou un composant commun qui sera intgr dans leurs produits propres. Alliance de pseudoconcentration Un consortium dentreprises concurrentes dveloppe, fabrique et commercialise un produit commun aux firmes allies.

Dfinition

Objectif

Atteindre la taille Atteindre la taille critique sur une fonction ou critique sur le secteur un composant sans faire dactivit en vitant la appel un fournisseur concentration. extrieur.

2.1.2. Les alliances entre non concurrents

Les alliances entre non concurrents interviennent gnralement dans trois cas de figure : l'internationalisation, l'intgration verticale ou la diversification. Elles se traduisent par des types d'alliances diffrentes : joint-ventures de multinationalisation, partenariats verticaux et accords intersectoriels.
2.1.2.1. La cration dune joint-venture

Elle correspond la cration dune filiale commune deux entreprises qui apportent chacune des ressources, comptences techniques, produits ou marques.
2.1.2.2. Le partenariat vertical

Il sagit de relations de coopration entre deux entreprises situes dans deux secteurs successifs, dans une mme filire de production. Cest le cas des cooprations noues entre producteurs daluminium et constructeurs automobiles Dans lindustrie automobile, le partenariat vertical se traduit par lintgration des fournisseurs quipementiers dans un processus de dveloppement simultan des voitures, dans la phase de planification conception et dans les phases dtudes et de ralisation.
2.1.2.3. Les accords intersectoriels

Ces accords sont passs entre des entreprises non seulement de secteurs diffrents, mais aussi de filires de production diffrentes, dans le but essentiellement de dvelopper une nouvelle activit. Ces rapprochements donnent

naissance des produits reposant sur des technologies qui auparavant navaient aucun rapport entre elles. Lexplication du recours ce type dalliances repose sur la recherche de synergies par le regroupement ou la combinaison dactifs diffrents, mais qualitativement complmentaires ; ce quune entreprise apporte, lautre nen dispose pas en interne. Ce type de relations stratgique stablit en gnral entre des firmes cherchant dvelopper de nouvelles activits et intgrer de nouveaux marchs. Par exemple, le vhicule Espace, fruit dune collaboration entre MatraAutomobile et Renault, associe certes deux constructeurs de voitures, mais dont les profils concurrentiels nont rien voir. Renault est un constructeur europen de premier rang, prsentant une large gamme, expert dans la production en grande srie, alors que Matra-Automobile est en revanche orient vers les petites sries et na pas de rseau de distribution propre. Renault distribue sous sa marque et par lintermdiaire de son rseau le vhicule, qui est dvelopp et assembl par Matra-Automobile. Cette entreprise ne possde pas de rseau de distribution efficace, mais est connue pour la crativit de son bureau dtudes et ses comptences techniques pointues dans le domaine des carrosseries plastiques.
2.1.2.4. Le partenariat

Le partenariat se dfinit comme une association active de diffrents intervenants qui, tout en maintenant leur autonomie, acceptent de mettre en commun leurs efforts en vue de raliser un objectif commun reli un problme ou un besoin clairement identifi dans lequel, en vertu de leur mission respective, ils ont un intrt, une responsabilit, une motivation, voire une obligation. Le partenariat s'envisage souvent dans le cadre d'alliances.
Les formes de partenariat La relation client-fournisseur :

C'est une relation dans laquelle une entreprise demande son fournisseur de raliser une production selon un cahier des charges prcis. Le client conserve la proprit industrielle de son produit, la responsabilit et la marque du produit.
La sous-traitance :

L'entreprise ralise une opration selon la demande du client mais en conservant soit la matrise de la mthode de fabrication, soit la matrise de la conception d'une partie du produit, voire de la totalit.
La co-traitance (GIE, SEP) :

Dans ce cas, les partenaires partagent la ralisation d'une production ou de certaines oprations
La commission :

C'est une opration selon laquelle une entreprise donne une autre entreprise la responsabilit d'une de ses fonctions. C'est une forme d'externalisation (ex. : confier la tenue de sa comptabilit, l'affacturage).
La concession :

C'est la possibilit pour une entreprise de faire raliser une partie de ses oprations par une autre entreprise.
L'accord de licence : Le franchisage :

C'est l'exploitation d'une technologie mise au point par une autre entreprise. C'est un contrat par lequel une entreprise concde des entreprises indpendantes, en contrepartie d'une redevance, le droit de se prsenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits ou services. Ce contrat s'accompagne gnralement d'une assistance technique.

2) Motifs lis aux alliances

La question pourquoi sallier revient dcrire les avantages et dsavantages que peuvent tirer les entreprises de la formation des alliances. Car mme lorsquelles y sont pousses pour suivre le mouvement croissant des alliances dans leur secteur, cela reprsente tout de mme et en premier lieu un avantage concurrentiel par rapport aux autres entreprises. Les avantages et les inconvnients dune alliance ont deux sources : dabord il y a ceux qui viennent de lalliance elle-mme et ensuite il y a ceux qui sont propres aux participants sur le champ de leur activit. Les avantages qui peuvent inciter les entreprises sallier sont : Augmentation du CA : dans loptique dune multinationale, les partenariats tactiques permettent datteindre le chiffre daffaire souhait lexport sur des marchs spcifiques. La pousse de linternationalisation : de nos jours, nous assistons un processus dinternationalisation cause dun rapprochement des modes de consommation des diffrents peuples. Cela permet aux entreprises de vendre des produits similaires en divers endroits du monde. Les entreprises qui dcident de sallier avec une entreprise trangre tirent profit des opportunits sur les marchs internationaux pour raliser des conomies dchelle sans lesquelles elles ne seront plus comptitives. Ces entreprises connaissent donc une envergure mondiale et cela est un moyen essentiel pour matriser le processus dinternationalisation. Lvolution de la technologie : la technologie augmente en complexit et il est moins probable quune entreprise dtienne elle seule toutes les comptences et ressources techniques. De mme, une entreprise doit faire face un rythme et une
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complexit des changements technologiques croissants. Cela pousse les entreprises investir massivement et en permanence pour assurer leur comptitivit en recherche et dveloppement, lchelle mondiale. Une alliance peut donc lui offrir une combinaison de technologies complmentaires et un partage des risques et elle va inciter les entreprises investir. Laccs au march : les entreprises doivent pratiquer de plus en plus un marketing agressif lchelle globale pour gnrer des ventes suffisantes en volume et en chiffre daffaires qui permettent de financer les cots de plus en plus levs de linnovation. De plus, lorsque les nouveaux marchs sortent des stades du dveloppement et de la premire croissance, maintenir lavance de ses produits et procds, devient de plus en plus coteux. Lalliance aide donc accder au march et cela prend une grande importance pour obtenir ou conserver un avantage concurrentiel global. A lissue de la phase de croissance, les entreprises qui russiront sont celles qui ont la capacit de combiner de bons produits un bon accs au march. Cela leur permettra dtendre leur assise commerciale et financier et grer continuellement la recherche et dveloppement un niveau lev afin de rehausser et dlargir la gamme de leurs produits. Pour russir, les entreprises auront besoin dun rseau marketing international pour leurs autres produits ou leurs autres services et cela est plus faisable si on passe par une alliance. La domination par les cots : une entreprise qui a russi prendre une importante part du march international et qui doit lutter avec des concurrents plus grands, donne de plus en plus dimportance aux cots de fabrication. Le fait de sallier avec une autre compagnie entrane la domination par les cots ce qui sera une arme trs comptitive durant les priodes de surcapacit. La surcapacit apparat au cours de la phase de slection du cycle et lorsquil y a une standardisation accrue de loffre. Grce lalliance, lentreprise va faire des conomies dchelle dues des parts de march importantes et va rduire ses cots de fabrication unitaires. Cela va lui permettre de survivre sur le march. Lacquisition du savoir-faire/apprentissage : le partenariat offre des opportunits dapprendre de son partenaire : programmes de recherche et dveloppement ou de dveloppement dactivit, systmes dinformation, mthodes de management pour des filiales ltranger, etc. Dans une alliance, une entreprise pourra apprendre de lexprience de lautre entreprise. Augmentation du rseau de distribution gographique : une alliance procurera lentreprise un approvisionnement en produits plus important ou lutilisation de ses ressources pour approvisionner un rseau de distribution ltranger. En plus de ceux sus cits, nous pouvons galement ajouter :
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 Prservation de lautonomie Prservation de lidentit et de la culture interne La rversibilit Gnrer des synergies et effet dexprience Mode de gestion du portefeuille (optique de corporate) lvation des barrires lentre ; Accroissement du pouvoir sur les fournisseurs et les clients ; Augmentation de la scurit des partenaires. Nanmoins, il y a des inconvnients prendre en considration lorsque plusieurs entreprises dcident de sengager dans une alliance : Danger de l'opportunisme des partenaires ; Difficult d'valuer les gains ; Cots levs de la coordination ; mergence de partenaires dominateurs ; Obstacles constitus par les diffrentes cultures dentreprise ; Cot de rupture du partenariat.

Principaux motifs dchec : Mauvaise communication ; Rsultats long obtenir ; Incomprhension des modes de fonctionnement ; Incompatibilit culturelle ; Manque antrieur dexprience avec les alliances ; Renforcer un concurrent Sous exploitation des synergies.

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3) Alliances stratgiques internationales

Si on ajoute la notion International au concept d alliances stratgiques , prcdemment dfinis, nous les prsenterons, simplement, par des cooprations conclues entre des partenaires de nationalit diffrente. Nanmoins il peut galement sagir de relations tablies entre des entreprises congnres pour des activits ltranger. On considre donc ici quune alliance sera internationale ds lors quelle aura au moins une dimension transfrontalire.

4) Les thories mobiliser

La thorie des cots de transaction La thorie de lagence Les alliances peuvent alors tre dcrites comme tant des contrats tablissant une certaine structure de droits de proprit. Au cur de cette thorie, figure la relation d'agence, qui peut tre dfinie comme tant "un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage(nt) une autre personne (l'agent) pour excuter en son(leur) nom une tche quelconque qui implique une dlgation d'un certain pouvoir de dcision l'agent".19 Mais les problmes tudis par la thorie de l'agence n'apparaissent que si les intrts des deux parties sont divergents qui permettent aux allis datteindre leurs objectifs stratgiques. La thorie de lapprentissage organisationnel La thorie de lapprentissage organisationnel considre les alliances comme des fentres contrles de laccs aux ressources et du transfert des comptences dune firme une autre explique la formation de telles relations par des adaptations la pression comptitive ou aux exigences de lenvironnement externe de la firme------ linexistence dune thorie globale des alliances : malgr lattrait quexerce lalliance, force est de constater quil nexiste pas encore en gestion lheure actuelle une thorie dominante de la coopration interentreprises

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Partie II : Cadre empirique: CPME et Knauf

I.

Prsentation des partenaires 1. Prsentation de CMPE

La Compagnie Marocaine de Pltre et d'Enduit (CMPE Knauf), une entreprise du groupe Karim Lamrani. CMPE Knauf est, depuis une cinquantaine d'annes, leader national dans les activits de fabrication de pltre industriel et de gypse concass avec environ 60% de parts de march. Elle ralise 180 millions de DHS dont 25 % est realis lexport. Elle exporte aux pays nordiques, leurope, lamerique de louest et mm jusquau japon Ces cinq dernires annes, ils ont investi plus de 120 millions de dirhams dans la modernisation de leurs units de production de Safi Avec une capacit annuelle de production de plus de 400 000 tonnes de pltre et 800 000 tonnes de gypse, Leur gypse est extrait des gisements de la rgion de Safi dont la qualit est reconnue comme l'une des meilleures au monde. Ils ont bti leur rputation principalement autour de deux marques phares : Gazelle et Nejma, connues par tous les professionnels du btiment travers le Maroc et dans les pays de l'Afrique de l'Ouest. 2. Prsentation du groupe Knauf Le Groupe international Knauf fonde en 1932 Perl en Moselle (Sarre) par les Frres Alfons et Karl Knauf. Avec plus de 150 sites conomiques Knauf est un des
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plus grands fabricants des materiaux de constructions. il ralise un chiffre daffaires de plus de 5.6 milliard deuro en 2012 Le Groupe Knauf est :

le premier transformateur de polystyrne expans au monde le deuxime producteur europen de plaques de pltre le troisime producteur de fibre de verre au Etats Unis

II.

Modalits de laccord 1) Droulement des ngociations

Les premiers contacts ont t effectus par KNAUF auprs de la CMPE la fin de lanne 2001 en vue de la signature dun accord de partenariat entre le groupe et la socit. Les ngociations ont dur un an et depuis 2002, CMPE est partenaire et reprsentant exclusif du Groupe Knauf en signant laccord de Joint Venture (coentreprise) avec le groupe Allemand. Laccord, qui a donn lieu la cration de la nouvelle entit par le dpt des nouveaux statuts de lentreprise auprs dun notaire agr au maroc, a port la fois sur les engagements rciproques des deux partenaires et sur les modalits de rupture en cas de dsaccord 2) Contrle de lalliance la direction de CMPE confirme lhypothse dun contrle accru par celle ci. En effet, hormis la direction technique de lusine et la direction des ressources humaines, toutes les autres directions ont leur tte un cadre du groupe KNAUF 3) Difficults pour pntrer des marchs trangers : CMPE exporte des pays qui nont pas de pltre et ils limportent et connaissent un trs fort dveloppement de leur march immobilier. Il sagit des marchs trs difficile c un long travail de prospection quils ont entam, sans parler des problmes logistiques, ils ont rencontr plusieurs barrires par exemple comme il est impossible dexporter partir de safi par conteneur car il ny a pas du vrac donc ils sont oblig de transfrer leurs conteneurs jusqua casablanca ce qui implique un sur cout de logistique important III. Motivations stratgique

La motivation principale de CPME etait de pouvoir s'associer un leader mondial dans le pltre comme KNAUF quIl leur a apport une exprience, une expertise technique, un marketing et un sens de l'innovation incontestable. Ctait un partenariat gagnant-gagnant." a dclar le DG de CMPE, Sad Benabdallah, ce qui

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implique que cette alliance a apport une contribution satisfaisante la performance de lentreprise locale
De ce fait ce partenariat est un rel signe de confiance pour le march marocain de la construction dans un contexte conomique international difficile.

En quoi ce partenariat peut tre gagnant-gagnant ?

Du ct de CMPE, Ils sont bien installs sur un march local quils connaissent bien y compris celui de l'Afrique de l'ouest. D'un autre ct, leurs partenaires souhaitaient s'implanter industriellement dans la rgion. Les deux expriences forment une combinaison gagnante entre un leader mondial et des partenaires locaux. Le partenariat avec le groupe KNAUF, un des leaders mondiaux des produits base de pltre, a galement permis CMPE de pntrer le march international et offrir une gamme plus complte et dvelopper son march jusquau Japon Chose qui se traduit par la contribution qua pu avoir cette co-entreprise sur la performance de lentreprise marocaine linternational. Diagnostic et Analyse

a- Les point forts : une excellente matrise de ses mtiers; Une excellente capacit d'innovation et d'adaptation aux tendances de consommation : Dune unit de mixage pour le mortier de pltre dune capacit de plus de 100 tonnes/jour Cette unit de mixage nous permet de mettre sur le march du BTP une gamme de pltres innovants : le mortier de pltre monocouche Se substituent au mortier de ciment et vitent lapplication de lenduit de lissage :gain de temps et dargent Permettent une plus grande productivit et un meilleur fini une structure financire saine et un bon niveau de croissance interne b- les points faibles

Difficults lexport Problme de logistiques

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Conclusion :
Lheure est a la lutte contre linternationalisation des entreprises, synonymes de pertes demplois, de transfres dinvestissements, de dpendances accrue vis--vis de ltranger Mais dans un contexte conomique morose (peu actif, peu dynamique), alors que les couts salariaux et de matires premires sont moindre dans les pays de lEst ou du Sud, et que la comptitivit entre entreprises bat son plein, les dlocalisations sont elles vraiment invitables ? On se rend bien compte ici de limpuissance flagrante de ltat face aux stratgies des grandes multinationales. Nest-il pas inquitant dobserver en toute impuissance le pouvoir dmesur que prennent toutes les entreprises ? Ltat naurait il pas intrt ragir en appliquant enfin les lois tant attendues ? En effet on ne peut nier que la dlocalisation est un phnomne complexe et en constante extension, phnomne dailleurs qui est aussi intimement li la mondialisation et donc invitable. Certaines recommandations peuvent tre proposes cet effet : Mettre laccent sur la formation de la main duvre. Renforcer lattractivit du march intrieur en dfinissant de vritables politiques. Adopter et renforcer les structures organisationnelles dans le domaine technologique ainsi que de revoir les ressources destines a la recherchedveloppement. Mettre en place des politiques commerciales plus audacieuses. Favoriser les localisations via des politiques dattractivits cibles.

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Bibliographie et Webographie Les stratgies dalliance" par Bernard GARETTE et Pierre DUSSAUGE, Editions dorganisation. Ce livre propose une grille danalyse indite des cooprations interentreprises. Il sappuie sur une trentaine dtudes de cas approfondies. "La Co-opration" par Barry NALEBUFF et Adam BRANDENBURGER, Village Mondial. Une rvolution dans lapproche de toute ngociation qui envisage lalliance entre concurrents comme un nouveau levier stratgique. Fond sur les outils de la thorie des jeux, ce livre dplace le jeu des affaires dun pur affrontement vers un rapprochement dintrt entre

"complmenteurs". "Les stratgies de co-opration industrielle" par Boualem ALIOUAT Editions. ECONOMICA, Un travail thorique et pratique sur la complexit des situations de coopration et de lutte-coopration. Site web de la socit CMPE : http://www.cmpe.ma/

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