MBA em Gesto Empresarial com nfase em Tecnologia da Informao

Coordenador Acadmico Carlos Alberto dos Santos Silva

UMA PROPOSTA DE ESTRUTURA PARA A ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIOS Prof Carlos Augusto Ribeiro, MSc carlosaugusto.ribeiro@gmail.com

A CRIAO DE UM PLANO DE NEGCIOS

Um empreendedor ao pensar em procurar um parceiro de capital de risco, necessita estruturar a sua idia, de uma forma clara, objetiva e atraente. Para cada potencial empresrio, a sua idia parece-lhe a melhor e a mais importante de todas. No entanto, preciso salientar que para eventuais investidores ela aparecer inicialmente como apenas mais uma entre centenas de idias e sugestes que recebem. Portanto essencial que a idia e/ou projeto seja bem definida e bem apresentada, de forma a poder ultrapassar todas as fases tpicas de anlise e apreciao e receber uma ateno final baseada no seu real potencial. O processo e formato tradicional para garantir este fim passam pela elaborao do que normalmente se designa por um Plano de Negcios. Existem inmeras fontes e anlises sobre estudos de avaliao de empresas, planejamentos estratgicos, modelos financeiros, etc. No se pretende aqui descrever um manual terico de elaborao de Planos de Negcios. Este documento pretende mostrar informaes relevantes para que um empreendedor possa estruturar um Plano de Negcios claro e eficaz, incorporando as tendncias e tcnicas mais usadas nos processos de avaliao mas de uma forma simples e acessvel a todos. O processo se bem organizado, fcil. Atreva-se!

- O que Plano de Negcios?

a base essencial para a estruturao e defesa de uma nova idia de negcios. o passaporte e o pr-requisito bsico para a abertura e gerenciamento do dia-a-dia de qualquer negcio, independente de seu tipo ou porte. Deve reunir informaes sobre o conceito, os riscos, os concorrentes, o perfil da clientela, as estratgias de marketing e o plano financeiro que viabilizar o novo negcio, com o objetivo de analisar sua potencialidade e viabilidade, facilitando sua implantao. Alm de ser um timo instrumento de apresentao do negcio para o empreendedor que procura scio ou um investidor.

A maioria das pessoas pensa num Plano de Negcios unicamente quando inicia um negcio ou quando se candidata a um financiamento. Entretanto, eles tambm so vitais para gerir o negcio, quer este necessite, ou no, de algum tipo de emprstimo ou financiamento. Os negcios necessitam de planos que aperfeioem o seu crescimento e desenvolvimento, de acordo com as prioridades e que possam servir de instrumento de ajuda ao empresrio para enfrentar obstculos e mudanas de rumos na economia ou no ramo em que atua.

Um Plano de Negcios pode ser uma ferramenta til para o sucesso na criao de um negcio prprio. composto por sees geralmente padronizadas para facilitar o entendimento, onde cada uma tem um propsito especifico, e so organizadas de forma a manter uma seqncia lgica que permita a qualquer leitor entender seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e sua situao financeira. O empreendedor deve desenvolv-lo por meio das seguintes etapas: - Identificar a oportunidade de negcio e levantar informaes; - Desenvolver o conceito do negcio com base nas informaes coletadas; - Identificar experincias similares e avaliar os riscos; - Quantificar o potencial de crescimento e lucro e definir a estratgia competitiva. - Detalhar o empreendimento, definir as necessidades de recursos, calcular a viabilidade econmica e completar o plano.

Existem elementos que tornam mais provvel que o plano seja bem sucedido. Algumas regras essenciais para a construo de um bom plano incluem: - O plano simples? de fcil entendimento e execuo? Transmite os seus contedos de forma fcil e prtica? - O plano objetivo? Os seus objetivos so concretos e mensurveis? Inclui aes especficas e atividades, cada uma delas com datas limite, pessoas responsveis e oramentos detalhados? - Inclui um modelo financeiro slido e bem fundamentado? - O plano realista? Inclui todos os elementos necessrios?

No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um Plano de Negcios, mas para se chegar ao formato final geralmente so feitas muitas verses e revises at que esteja adequado ao pblico alvo do mesmo.

Vrios so os possveis pblicosalvo para o Plano de Negcios, como por exemplo: - A prpria empresa para comunicao interna da gerncia com os empregados e com o conselho de administrao; - Bancos para outorgar financiamentos de equipamentos e instalaes, capital de giro, etc. - Clientes em potenciais para venda do produto e/ou servio; - Fornecedores para negociao na compra de mercadorias, matria-prima e formas de pagamentos; - Gerentes de Marketing - para desenvolver publicidade da empresa; - Gente talentosa: que se deseja contratar para fazer parte da empresa; - Investidores entidades de capital de risco, pessoas jurdicas, bancos de investimento e outros interessados; - Mantenedores de Incubadoras iniciao de empresas, com condies operacionais facilitadas, mantidas por instituies de classe, centros de pesquisas, rgos governamentais; - Parceiros para estabelecimento de estratgias conjuntas e discusso sobre formas de interao entre as partes; - Scios para estabelecimento de acordos e formalizao da sociedade.

importante lembrar que no se deve usar um PN como forma de mostrar o quanto se sabe do seu prprio negcio. A fundamentao do conhecimento do mercado dever constar nos captulos adequados e a incluso de anlises mais detalhadas dever estar em anexos. Hoje em dia, ningum tem tempo de ler testamentos. Nem banqueiros, nem investidores de capital de risco. Seja conciso e objetivo. Os investidores iro avaliar o seu projeto e convm que no sejam distrados por informao no essencial.

Um bom plano de negcios pode medido pela sua facilidade de leitura e esprito de sntese e deve dar ao seu leitor uma boa idia geral dos seus principais contedos, mesmo aps uma breve leitura em diagonal de no mais de 15 minutos.

A formatao, sublinhados, espaos em branco e ilustraes fazem uma grande diferena. Os sumrios so, tambm, de grande importncia. Os pontos principais devem aparecer com tanta frequncia como apareceriam numa apresentao oral.

Concretamente, a maior parte dos planos iniciais e planos de expanso desenvolvidos para apresentaes a nvel exterior contm normalmente entre 20 a 40 pginas de texto de fcil leitura, texto bem espaado, com marcaes, ilustrado com grficos e pequenos quadros financeiros. Os detalhes financeiros so normalmente apresentados em apndices.

Por ser um documento confidencial deve ser distribudo somente queles que tm necessidade de l-lo, tais como a equipe gerencial, conselheiros profissionais e fontes potenciais de recursos. Existem vrios textos disponveis sobre como elaborar um Plano de Negcios e sua leitura importante para aumentar a profundidade de seu conhecimento. Como no existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um PN, essa apostila lhe mostrar um caminho, ordenando os passos essenciais com o intuito de tornar essa tarefa mais simples e objetiva.

Capa
Se voc quer causar uma boa impresso com seu projeto precisa estar atento aos detalhes. A capa a primeira parte que ser visualizada por quem l o Plano de Negcios. Portanto, ela deve ser feita de maneira limpa, simples, objetiva e transmitir para o leitor a mensagem da maneira mais fluda possvel. Dever conter nesta ordem: - O nome da empresa, endereo, telefone; - O logotipo (se a empresa tiver um); - Os nomes dos proprietrios com seus cargos, endereos e telefones; - O nome de quem fez o PN, alm do ms e o ano em que o plano foi feito; e, finalizando, - O nmero da cpia.

Como exemplo de uma capa padro:

Empresa ILHA RIM Rua A, no. 16 Ilha do Governador, Rio de Janeiro, RJ Tel: (21) 3456 XXXX

Carlos Barros, Diretor Financeiro Rua Alef, 132 Leblon Rio de Janeiro RJ Eduardo Free, Diretor de Marketing Rua Beit, 241 Leblon Rio de Janeiro RJ Este Plano de Negcios foi elaborado em junho de 2009 por No Noon. Cpia 3 de 6

Sumrio Geral
O Sumrio dever conter o ttulo de cada seo do PN e tambm a pgina respectiva onde se encontra.

1. Sumrio Executivo Este o captulo mais importante de um PN, pois a primeira parte que ser lida por um eventual investidor. Tem o papel de transformar as partes soltas de sua empresa num

todo coerente e objetivo Deve sumarizar em no mais de 500 palavras (uma a duas folhas) toda a apresentao, que ser mais detalhada nos captulos seguintes. Deve conter os pontos principais e mais interessantes do Plano. Se o sumrio executivo no for claro, pode desencorajar os analistas de rever o plano completo. A maioria dos financiadores recebe muito mais pedidos de financiamento do que aqueles em que pode investir, e por isso, no se dispe a correr riscos potenciando situaes duvidosas. Existe um perigo real de que o sumrio executivo venha a falhar a sua misso, dado que ele , invariavelmente, o ltimo captulo a ser elaborado. Pode parecer que uma coisa simples de ser escrita em uma ou duas pginas. normal ser preparado depois de um lento e laborioso relatrio, pelo que compreensvel que exista a tendncia de o acabar o mais rapidamente possvel. Quem o escreve est confiante de que contemplou todos os aspectos mais importantes do trabalho, e que, mesmo que alguma coisa falhe no sumrio executivo, a informao se encontrar em alguma das restantes partes do plano. No entanto, no dever assumir que os potenciais financiadores estaro dispostos a percorrer todo o relatrio em busca de informaes que considerem vitais. Acima de tudo, dever-se- ter presente que, nas poucas pginas do sumrio executivo, dever estar contida a mensagem mais poderosa e persuasiva de todo o documento. Por isso, crucial o esforo extra de verificar que este se encontra completo e claro. Ser de grande utilidade que ele seja revisto por algum que seja neutro e que goze da confiana de quem o elaborou. No costuma ter mais de uma pgina. Pontos essenciais a focar no Sumrio Executivo: Qual o nome do negcio e a sua rea de atividade?

Qual a misso? Qual o mbito do negcio e o mercado potencial para os seus produtos? Porque constitui uma proposta inovadora e vencedora? Quais os recursos, humanos e financeiros que so necessrios? Qual o prazo previsto para comear a apresentar lucros? Quais so os pontos fortes e fracos do projeto? Quais as suas referncias e a sua experincia relevante para o projeto concreto?

2. Planejamento Estratgico do Negcio

O Planejamento estratgico um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela organizao, com o objetivo de se obter uma otimizao na relao entre a empresa e seu ambiente, ou seja, o processo que instrumentaliza a resposta que a organizao precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanas. Ele diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. Alm do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as organizaes bem sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em contnua mudana. O planejamento estratgico orientado ao mercado cumpre exatamente esta funo, pois busca manter uma flexibilidade vivel de seus objetivos, habilidades e recursos enquanto mantem um compromisso com o lucro, o crescimento e sua misso organizacional. O estabelecimento de um planejamento estratgico de negcio envolve cinco atividades, segundo a figura abaixo:

- Definio da misso corporativa. - Anlise da situao; - Formulao de objetivos;

- Formulao de estratgias; e, - Implementao, Feedback e controle.

Falar de planejamento falar de futuro. E falar de futuro falar dos objetivos. Os objetivos constituem a mola mestra da administrao, a focalizao para onde devem convergir todos os esforos da organizao, o ponto onde as coisas devero chegar. Os planos constituem os meios para se chegar at esse ponto. Porm, os objetivos fazem parte de um contexto mais amplo: a misso e a viso das organizaes.

2.1 Misso da Empresa Expressa o papel desempenhado pela empresa no

ambiente no qual est inserida, isto , sua identidade. Deve responder por que a empresa existe, o que se prope fazer, e para quem. A misso a razo de ser da organizao, o que somos e o que queremos fazer. Est relacionada aos propsitos maiores que norteiam os esforos da empresa a longo prazo. Exemplos:

Organizar as informaes do mundo Fazer os melhores produtos na rea de e torn-las universalmente acessveis e computadores Apple Computer, Inc. teis - Google

Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em

Our goal is simply stated. We want to be the best service organization in the world Nossa misso simples. Queremos ser a melhor prestadora de servios do mundo IBM

riquezas e promover desenvolvimento sustentvel com tica e transparncia - Vale.

"Fornecer

solues

de

elevada

Fazer os melhores produtos atravs da qumica e servir a um diversificado grupo de mercados nos quais a tecnologia de ponta proporciona a principal vantagem competitiva DuPont

usabilidade que atuem como facilitador na integrao de tecnologias, mtodos e sistemas, voltados aos benefcios e prazeres de seu uso." - HP

As melhores misses so aquelas guiadas por uma viso utpica de realizao, uma espcie de sonho que fornece um direcionamento a longo prazo. uma declarao concisa do propsito e das responsabilidades da empresa perante os seus clientes, acionistas, sociedade e funcionrios.

2.2.Viso da Empresa - a perspectiva da empresa a longo prazo, onde pretende

chegar dentro de alguns anos. o que podemos fazer diante do que nos dado (ou ser dado em um futuro prximo). Exemplos:

Mudar o mundo atravs da tecnologia Oferecer produtos de software aptos a - Apple Computer, Inc. capacitar pessoas a qualquer hora, em qualquer lugar e a partir de qualquer dispositivo Microsoft Corporation.

Ser uma

empresa brasileira com

atuao global, posicionada entre as trs Ser reconhecida regionalmente, como maiores empresas de minerao empresa sinnimo em fornecimento de

diversificada do mundo e, at 2010, solues de elevada tecnologia que so atingir a excelncia em pesquisa, parceiras de seus usurios para realizar de suas tarefas HP.

desenvolvimento,

implantao

projetos e operao de seus negcios Vale.

Seremos

primeiro

banco

dos Ser a melhor empresa de varejo do Brasil Lojas Americanas.

brasileiros, no Brasil e no exterior, o melhor banco para se trabalhar e referncia em desempenho, negcios sustentveis e responsabilidade

socioambiental - Banco do Brasil.

Diferenas entre Misso e Viso: A Misso motivadora, enquanto a Viso inspiradora; A Misso energiza a empresa, enquanto a Viso d rumo a ela; A Viso diz para onde vamos, enquanto a Misso, onde estamos; A Misso identifica o negcio, enquanto a Viso o que se sonha para o negcio; A Viso o passaporte para o futuro, enquanto a Misso a carteira de identidade da instituio.

2.3 Valores da Empresa - So as qualidades que a empresa apresenta adquiridas

com o passar dos anos, tais como: tradio, qualidade, seriedade, excelncia, competncia, entre outros. Valores so princpios ou crenas, que servem de guia ou critrio, para os comportamentos, atitudes e decises de todas e quaisquer pessoas, que no exerccio das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Misso, na direo da Viso. Exemplo de Valores da Microsoft Corporation:

- Integridade e honestidade; - Paixo pela tecnologia, pelo cliente e pelos parceiros; - Abertura e respeito com os demais, e dedicao em seu aperfeioamento; - Disposio de enfrentar grandes desafios e superar problemas; -Autocrtica, curiosidade e compromisso com a excelncia e o constante aperfeioamento; e, -Confiana, compromisso com resultados e com a qualidade perante clientes, acionistas, parceiros e colegas de trabalho

2.4 Anlise da Situao Atual

Os tempos esto incertos para os negcios em todo o mundo. Se uma reflexo estratgica sempre foi importante, atualmente so vrios os fatores que fazem com que se tenha tornado imprescindvel a qualquer negcio. O aumento da exigncia dos clientes e a sua pouca fidelizao assim como o clima de desacelerao econmica so s alguns exemplos.

2.4.1 Anlise do Ambiente Interno

Foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, ao contexto do ambiente interno da empresa.

- Foras so os recursos e capacidades da empresa que podem ser combinados para gerar vantagens competitivas em relao a seus competidores. Incluem: Localizao; Marcas de produtos; Vantagens de custos; Conceito da empresa; Participao de mercado; Fontes exclusivas de matrias-primas; Grau de controle sobre a rede de distribuio.

- Fraquezas so os pontos mais vulnerveis da empresa em comparao com os mesmos pontos de competidores atuais ou em potencial: Custos elevados; Pouca fora de marca; Localizao no favorvel; Baixo conceito junto ao mercado; Falta de acesso a fontes de matrias-primas; Pouco controle sobre a rede de distribuio.

Muitas vezes foras e fraquezas se confundem. Uma fora atual pode se transformar em fraqueza no futuro, pela dificuldade de mudana que a mesma provoca.

2.4.2 Anlise do Ambiente Externo

Oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas ao contexto do ambiente externo da empresa. Diversos fatores externos organizao podem afetar o desempenho da empresa, tais como: Fatores macroambientais questes demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais. Fatores microambientais beneficirios, suas famlias, as organizaes congneres, os principais parceiros, os potenciais parceiros, etc.

A anlise da situao deve levar em considerao no apenas o que est sendo sinalizado como uma alternativa de cenrio, mas tambm qual a probabilidade de que aquele cenrio se concretize. Esta anlise de cenrios deve ser permanente, porque o ambiente externo muito dinmico e est sendo alterado constantemente. Oportunidades correspondem s oportunidades para crescimento, lucro e fortalecimento da empresa, tais como: Necessidades no satisfeitas do consumidor; Aumento do poder de compra do mercado; Disponibilidade de linhas de crdito.

Ameaas correspondem a mudanas no ambiente que apresentam ameaas sobrevivncia da empresa, tais como: Mudanas nos padres de consumo; Reduo no poder de compra dos consumidores; Lanamento de Produtos substitutivos no mercado.

Uma organizao que perceba que o ambiente externo est mudando e que tenha agilidade para se adaptar a esta mudana aproveitar melhor as oportunidades e sofrer menos as conseqncias das ameaas. Por isso, a anlise do ambiente externo to importante. Para facilitar a elaborao do planejamento estratgico de uma empresa com base na construo desses cenrios (ambiente interno e externo) surge a matriz SWOT, como uma ferramenta muito til. Essa matriz foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School e o termo SWOT resulta da conjugao das iniciais das palavras anglo-saxnicas Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). A estratgia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam oportunidades. Citemos como exemplos: - A Microsoft dos scios Bill Gates e Paul Allen sempre foi lder no mercado de softwares, e mesmo assim, a empresa sempre inova e se aventura em outras praias. O mundo dos videogames, por exemplo, balanou com a fora do seu X-Box e com o XBox 360. Um dos fundadores, Paul Allen se tornou o 7 homem mais rico do mundo, com o total de 21 bilhes de dlares. Gates liderou at 2007, o ranking dos bilionrios, com uma fortuna de 60 bilhes de dlares. Sempre acusada de querer dominar o mundo digital, a Microsoft j pagou mais de 4 bilhes de dlares em indenizaes por denncias de monoplio. http://www.ocoruja.com/index.php/2009/analise-swot-microsoft/

- A Google, proprietria do maior site de busca e lder da internet, apesar de oferecer servios muito similares ao do seu principal concorrente (Yahoo), tem objetivos muito distintos. No momento est dedicada a uma nica misso: transformar a maneira em que o mundo busca e arquiva as informaes. Sempre de forma a divulgar em quantos segundos conseguiu concluir a pesquisa.

Fonte: cedetonline.com.br, 2008

- O cruzamento entre os quatro quadrantes de anlise (ver Figura acima) prov uma moldura onde a empresa pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas casando oportunidades e foras, por exemplo. Visualiza as potencialidades e capacidade de aproveitar as oportunidades mediantes seus atuais pontos fortes.

- No caso do cruzamento entre oportunidades e fraquezas, podem-se estabelecer as bases para modificaes no ambiente interno, de modo a poder aproveitar melhor as oportunidades. Visualiza as debilidades da instituio que dificultam o

aproveitamento das oportunidades.

- O cruzamento entre ameaas e foras pode representar a possibilidade de se investir na modificao do ambiente, de modo a torn-lo favorvel empresa, o que no uma tarefa fcil de ser conseguida. Visualiza a capacidade defensiva da instituio de minimizar com seus pontos fortes as ameaas.

- Se no cruzamento entre ameaas e fraquezas houver situaes de alta relevncia para a empresa, provavelmente, trata-se de ocasio para modificaes profundas na empresa, incluindo sua manuteno no prprio negcio. Visualiza as vulnerabilidades da organizao que acentuam as possibilidades de concretizao das ameaas.

2.5 Objetivos e Metas

Para um bom planejamento, de grande importncia diferenciar um termo do outro. - OBJETIVO o resultado mais importante que voc quer alcanar, isto , um ponto concreto que se quer atingir, devendo ter parmetros numricos e datas a serem alcanadas, de modo geral. Ningum atinge nenhum objetivo sem antes t-lo definido minuciosamente em sua mente atravs de um planejamento adequado. - METAS so os resultados intermedirios que voc precisa atingir para alcanar o objetivo final. uma segmentao do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma importncia maior, ou seja, mais preciso em valor e em data, pois mais prximo que o objetivo. Metas so resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer recursos financeiros e pessoas, necessrios para alcanar os resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opes de negcio, orientando o processo decisrio em toda a organizao.

Segundo Renato Fridschtein, o autor James Manktelow, do site mindtools.com, (Golden Rules of Goal Setting), d dicas de como definir objetivos e metas: - Defina cada objetivo e meta de forma positiva. - Seja preciso - defina um objetivo preciso, pondo datas, tempos e montantes para que voc possa medir os resultados. - Estabelea prioridades - quando se tem diversas metas, d a cada uma a sua prioridade. Isso ajuda a focar no que interessa e assim no se perde tempo com coisas sem importncia. - Escreva seus objetivos isso concretiza suas metas e lhes d mais fora. - Mantenha as metas do diaadia pequenas - parece que as metas complicadas nunca so alcanadas, mantendoas pequenas mais fcil e rpido alcanlas. - Estabelea metas de desempenho e no de resultados - existem situaes fora do seu controle que podem dificultar determinados resultados. Com metas de desempenho, onde voc procura melhorar, h mais controle de seu alcance e muito mais satisfao.

- Estabelea metas realsticas - importante definir metas que voc possa alcanar, e no iludirse com planos grandiosos e planos impostos de fora. Cada um sabe o seu ritmo. - No estabelea metas muito pequenas - suas metas devem estar ligeiramente acima de seu patamar atual, mas que voc acredite que possa alcanlos. - Estabelea metas que acredita poder atingir - a crena em poder realizar algo sempre ser o primeiro passo para fazlo.

2.6 Formulao da Estratgia

Nesta fase necessrio definir-se um plano para atingir as metas previamente estabelecidas, ou seja, a empresa necessita de uma formulao de estratgias para serem implantadas. O objetivo dar confiana aos potenciais financiadores, fazendo-os crer que este um negcio financeiramente sustentvel e que os executivos possuem as necessrias qualificaes empresariais e de gesto. Uma formulao da estratgia, se subdivide em quatro nveis: funcional, negcio, empresarial e internacional. Estes nveis advm do fato de que as empresas so compostas por negcios que por sua vez so compostos por funes. O nvel internacional existe nas empresas que tm negcios em mais do que um pais. - Nvel de negcios - este nvel o mais importante dos quatro, pois aqui que as empresas se defrontam no campo de batalha, para aumentar a sua fatia de mercado, sobre os seus adversrios (a concorrncia). Uma empresa com um leque de bens (produtos ou servios) no mercado, ter que analisar em que setor de negcios se encaixa cada um deles. Se a estratgia cobrir mais do que um daqueles bens ou mercados, ento eles podem pertencer mesma unidade estratgica de negcios (SBUstrategic business unit), se no, as operaes sobre esses negcios devero ser repartidas por diferentes SBUs. Mais simples o caso dos negcios individuais, que concentram toda a gesto estratgica num s ponto. - Nvel funcional - as vantagens competitivas que tornam possvel a progresso de um negcio, ou rea de negcios, dependem da imagem e do valor que a organizao d aos seus clientes. Tal valor deve ser desenvolvido pelas vrias reas funcionais que compe

o negcio em questo. Essas vrias funes podem ser ligadas atravs de uma estrutura chamada cadeia de valores, onde todas as funes so capazes de produzir valor para os clientes. Funes como produo, marketing, vendas e servios, contribuem diretamente com valor para o cliente. A estas funes chama-se funes primrias. As funes secundrias como a gesto os sistemas de informao e gesto de recursos humanos, tambm produzem valor para o cliente, apesar de ser de uma forma mais indireta que as funes primrias.

- Nvel empresarial - uma empresa se expande atravs da incluso de reas de negcios, isto , diversificando os seus negcios. As estratgias para diversificar as reas de atuao mais atraentes so aquelas onde a empresa foca os seus conhecimentos, exclusivos, em reas criticas. So reas onde o conhecimento est contido num grupo restrito e dificilmente transmitido. Esta forma de conhecimentos denomina-se por competncias fechadas. Numa empresa, onde algumas das suas foras sejam competncias fechadas, se torna uma excelente oportunidade de diversificar os negcios de empresa.

As estratgias ao nvel empresarial com base na diversificao, so melhor constitudas se houver primeiro a anlise dos requisitos para o sucesso ao nvel dos negcios, ou seja, o sucesso na criao de valor para o cliente ao nvel funcional. Pode-se, portanto concluir, que a formulao de estratgia dever estar sempre focada com os trs nveis acima descritos, para que se consiga maximizar a eficcia.

- Nvel internacional - as organizaes mais complexas enfrentam desafios muito maiores do que as de nvel nacional para lidarem com caractersticas sociais, polticas, culturais e econmicas diferentes das do seu pais. No sentido de ganhar flexibilidade nos mercados locais, algumas destas empresas do quase autonomia completa s unidades de negcio espalhadas pelo mundo. A esta descentralizao chama-se Estratgia Multinacional, porque cada unidade de negcio apenas responsvel pelo seu mercado nacional. No oposto desta abordagem, est a Estratgia Global que tenta tirar o mximo partido das foras da empresa atravs da centralizao das suas operaes.

Para autores como Ansoff e Porter, as principais formulaes de estratgias nas organizaes so divididas em:

Autor

Significado

Estratgias

Ansoff

Desenvolvimento de mercado Desenvolvimento de produto Diversificao Penetrao no mercado

Produtos tradicionais em novos mercados Produtos novos em mercados tradicionais Novos produtos em novos mercados Explorao de produtos tradicionais em mercados tradicionais

Porter

Diferenciao Liderana do custo Foco

Identidade forte do produto Baixo custo e baixo preo do produto Atuao em nichos do mercado

A matriz de Igor Ansoff tem duas dimenses: produtos e mercados. Sobre essas duas dimenses, quatro estratgias podem ser formadas: - Penetrao de mercado: explorao de produtos tradicionais em mercados tradicionais. A empresa foca na mudana de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usurios intensivos do produto; - Desenvolvimento de mercado: produtos tradicionais em novos mercados. A empresa tenta conquistar clientes da concorrncia, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado; - Desenvolvimento de produtos: produtos novos em mercadoa tradicionais. A empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqentemente intensificando os canais existentes de comunicao; - Diversificao: novos produtos em novos mercados. Sendo a mais arriscada das estratgias, a empresa normalmente foca na comunicao explicando porqu est entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

Fonte: Wikimedia Foundation, 2008

As principais caractersticas dos tipos estratgicos propostos por Michael Porter so: - Liderana no Custo - o ponto central a empresa fazer com que seu custo total seja menor do que o de seus concorrentes. O custo mais baixo funciona como mecanismo de defesa da empresa contra a rivalidade de seus concorrentes, especialmente no tocante guerra de preos. - Diferenciao - a empresa oferecer, no mbito de toda a indstria, um produto ou servio que seja considerado nico pelos clientes, ou seja, cujas caractersticas o distingam daqueles oferecidos pela concorrncia. - Foco - a empresa ser capaz de atender melhor ao seu escopo estratgico do que aqueles concorrentes que buscam atender a toda indstria ou a um grande nmero de segmentos da indstria. O alvo deve ser suficientemente estreito e pode ser definido sob diversas dimenses: tipo de clientes, linha de produtos, variedade do canal de distribuio, rea geogrfica. Para Porter, a essncia da formulao da estratgia lidar com a concorrncia, e cabe empresa posicionar e vencer esta concorrncia, maximizando os pontos fortes, minimizando os pontos fracos, aproveitando as oportunidades do mercado e estar atenta s ameaas deste mercado. Segundo o autor, h uma estrutura de cinco foras do ambiente que so de fundamental importncia competitiva e proporciona uma base para a estratgia da empresa. Abaixo, a representao grfica das Cinco Foras de Porter:

Fonte: Wikimedia Fondation, 2008.

- Rivalidade entre os concorrentes - para a maioria das empresas, esse o principal determinante da competitividade do mercado. s vezes rivais competem

agressivamente, no s em relao ao preo do produto, como tambm a inovao, marketing, etc. - Poder negocial dos clientes - os clientes exigem mais qualidade por um menor preo de bens e servios, forando os preos para baixo, jogando os concorrentes uns contra os outros. - Poder negocial dos fornecedores- fornecedores de matrias-primas, componentes e servios para a empresa podem ser uma fonte de poder. Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preos excessivamente elevados para recursos nicos. - Ameaa de entrada de novos concorrentes - barreiras de entradas podem dificultar a insero de novas empresas no mercado, dificultando a sua fixao e impedindo o concorrente de "roubar" os melhores clientes. Caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele provavelmente ficar com os piores clientes, portando pensando duas vezes antes de entrar no novo mercado. - Ameaa de produtos substitutos - a existncia de produtos (bens e servios) substitutos no mercado, que desempenham funes equivalentes ou parecidas uma condio

bsica de barganha que pode afetar as empresas, limitando os lucros. Um outro fator seria o produto ou servio comercializado ou produzido pela empresa tornar-se obsoleto com o tempo. Por isso preciso investir sempre em avanos tecnolgicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produto. Os executivos das empresas devem ficar atentos as novas mudanas/tendncias do mercado/produto. Caso no seja feito nada, a concorrncia pode adquirir parte do mercado da empresa analisada.

2.7 Implementao
Para que uma empresa obtenha sucesso na venda de seu produto ou servio ela no pode falhar em seu planejamento cuidadoso. A implementao da estratgia o processo de transformar as estratgias pretendidas em estratgias realizadas, e composta por: integrao, estrutura organizacional, controle e liderana. Mckinsey, autor do modelo 7S, relata que o sucesso empresarial composto por estratgia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados. Quando esses elementos esto presentes, as empresas so, geralmente, mais bem sucedidas na implementao da estratgia.

2.8 Feedback e Controle

Do radical feed, alimentar, e do radical back, voltar, o termo "feedback" pode ser considerado como uma resposta a algo feito, executado ou algo a ser executado, uma troca de informaes de pontos de vista. Saber transmitir um feedback sobre o desempenho alheio um ponto chave para qualquer profissional que possui a incumbncia de liderar equipes. Durante planejamento e implementao de sua estratgia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos em seus cenrios. Alguns ambientes mantm-se estveis de um ano para outro, outros se desenvolvem lentamente, e ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisvel. A mudana a nica constante em qualquer negcio, setor, mercado e, quando isso ocorrer, ser necessrio rever programas, estratgias ou at objetivos.

Porm, pela prpria natureza humana, as pessoas tendem a resistir e negar mudanas, o que pode liquidar com os esforos de transformao. Por este motivo se faz necessrio dedicar ateno, tempo e recursos essenciais para o gerenciamento de todas as transformaes inerentes estratgia, isto o que determinar o sucesso ou o fracasso de uma iniciativa desta natureza. Entre as pessoas envolvidas o mtodo mais apropriado de estimular a participao no processo o "Feedback".

3. Descrio da Empresa
Esta a seo do plano na qual voc apresenta um resumo da empresa, seu modelo de negcio, sua histria, seu status atual, estrutura legal, localizao, objetivos, estratgias, misso e suas projees futuras para pesquisa e desenvolvimento, se este for o caso. Enfatize as caractersticas nicas de seu produto ou servio e diga como voc espera conseguir em trs ou cinco anos. De uma a duas pginas. A descrio legal da empresa deve conter: - Razo Social: - Endereo: - Telefones: - Email: -Aspectos Jurdicos - descreva como sua empresa estar sujeita s legislaes especficas, tais como:

Regime Jurdico da Empresa - sociedade limitada, sociedade simples etc.; Estrutura Societria - sistemas de cotas por regime de responsabilidade limitada, etc., alm de nomes dos scios e os percentuais de participao na sociedade;

Aspectos Fiscais e Tributrios (ramo de atividade) - opo pelo recolhimento de determinados impostos (Simples, Imposto de Renda sobre Lucro Presumido);

Registro de nome da empresa e de patentes tecnolgicas (se for o caso); Aspectos burocrticos da abertura da empresa; e, Decretos-Leis e resolues especficas - Vigilncia Sanitria, Secretaria da Agricultura etc.

3.1 Estrutura Organizacional

Nesta seo voc descrever um resumo da organizao de sua empresa, sua histria, as atribuies de cada rea e o perfil da equipe. Opcionalmente, poder ser ilustrado com um organograma da empresa. Demonstre as caractersticas nicas de seu produto ou servio e diga o que voc espera conseguir em trs ou cinco anos. Prossiga descrevendo sobre as reas nas quais voc precisar de ajuda e diga como voc far para obt-la. Voc contratar um assistente, trabalhar com um contador ou precisar dos servios de um profissional de marketing?

3.1 Perfil do Negcio

Descrever resumidamente o perfil do negcio, ou seja, o leitor dever compreender com clareza o que a sua empresa faz ou pretende fazer. Exemplo: A natureza do negcio ser o desenvolvimento de solues tecnolgicas para o setor telecomunicaes, especificamente, focada na produo de equipamentos para radiodifuso.

3.2 Abrangncia de Atuao

Descrever resumidamente onde a empresa pretende comercializar seus produtos ou servios. Exemplo: A empresa X atuar, inicialmente, no estado do Rio de Janeiro. Todavia, faz parte da estratgia da organizao o estudo de novos mercados, abrangendo, as regies sudeste e sul e posteriormente pases do Mercosul.

3.3 Plano de Operaes

Descrio detalhada da operao cotidiana do empreendimento, o modo como ocorre o fornecimento de insumos, o processo produtivo, a comercializao dos produtos, a logstica de distribuio, entre outros.

- Localizao e Aspectos Operacionais Efetuar uma descrio da localizao da empresa, perfil do municpio, disponibilidade de mo-de-obra qualificada e outras facilidades operacionais ao negcio.

- Instalaes e Recursos necessrios ao Empreendimento

Descrever ou elaborar uma tabela relacionando as necessidades para incio do negcio (equipamentos, mquinas, pessoal, rea fsica, etc). - Terceiros Descrever quais servios sero repassadas para terceiros.

-Fluxo e Processo Produtivo Descrever os processos produtivos que geraro o produto/servio final. Poder ser ilustrado com um fluxograma.

4. Produtoe e Servios
Nesta seo do seu Plano de Negcios voc deve descrever quais so seus produtos e servios, como so produzidos, ciclos de vida, fatores tecnolgicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detm marca e/ou patente de algum produto etc. O ideal que tenha no mximo duas pginas. Apresente os benefcios dos produtos ou servios, descrevendo suas caractersticas. bom destacar quais caractersticas diferenciam os produtos da concorrncia. Se voc tem tanto um produto como um servio que funcionam juntos para o benefcio do seu cliente (como por exemplo, garantia para os produtos que voc vende), no deixe de mencionar isso no seu plano. Essencialmente, o avaliador tentar perceber se a equipe ter capacidade para transformar a nova idia em vendas que possam gerar a margem prevista. A informao fornecida dever incluir um resumo dos mais recentes resultados comerciais (para casos de expanso). Se estivermos falando de um Start-up Plan no , obviamente, possvel basear a credibilidade e solidez no histrico da empresa. Neste caso, ser necessrio colocar a nfase no percurso dos seus scios fundadores, na sua capacidade para assumir os riscos decorrentes daquilo a que se propem e para a implementao dos planos definidos.

Nessa fase necessrio: - Descrio clara de cada um dos produtos ou servios que a empresa vende;

- Descrever os processos produtivos que geraro o produto/servio final, entendendo-se que os processos produtivos envolvem as etapas de fabricao do produto ou desenvolvimento do servio e, no todo, fazem parte da cadeia produtiva da empresa. -Elaborar uma tabela relacionando as necessidades para incio do negcio (equipamentos, mquinas, pessoal, rea fsica). - Descrever quais servios ser repassado a terceiros. - Descrever o mercado e as principais necessidades detectadas com os clientes que podero ser resolvidas com as solues oferecidas pela empresa; - Citar os principais parceiros estratgicos, tais como empresas com similares de competncia, Instituies de Ensino, Instituies de Pesquisa, entre outros. - Avaliar as margens que podero ser praticadas nas vendas dos produtos e servios; - Elaborar uma anlise da tecnologia envolvida com seus produtos e servios (grau de atualidade e volatilidade e obsolescncia); - Definir a viso futura dos produtos ou servios; - Descrever quais impactos contribuiro para melhoria da comunidade, respondendo as seguintes indagaes: Impacto Ambiental: Os materiais utilizados pela empresa sero oriundos de

fontes renovveis e biodegradveis? As tecnologias utilizadas sero de fontes no poluentes? Quais os impactos ambientais positivos e negativos resultante deste empreendimento? Impacto Social: A empresa ir gerar empregos diretos e indiretos para o

municpio, incremento na gerao de renda para empregados, empresrios e parceiros? Qual a poltica de incluso social (gnero, racial, sexual, deficientes fsicos e outras minorias) adotada pela empresa? (Ao Afirmativa). Impacto Tecnolgico e Cientfico: Haver criao de novos produtos, gerao de

estudos, dissertaes e pesquisas? Quais postos de trabalho e oportunidades de treinamento a empresa gera? Impacto Econmico: A empresa poder elevar o PIB local e estadual e o

aumento na arrecadao de impostos?

4. Anlise de Mercado
Esta a parte mais importante do Plano de Negcios. Ela permitir descobrir se existe mercado, se os consumidores esto dispostos a pagar pelos produtos ou servios e o perfil da concorrncia. O empreendedor dever efetuar uma apurada pesquisa de mercado.

4.1 O Setor
Descrever o tamanho do mercado relacionado ao seu negcio, identificar as tendncias e caractersticas importantes ao negcio (tecnolgica e mercadolgica). Exemplo: Se o seu negcio for desenvolvimento de solues em software para o mercado de telefonia mvel, adotando uma linguagem especfica de programao, voc dever pesquisar sobre o Mercado de Software e de Comunicao Mvel (tamanho do mercado, tendncias tecnolgicas, mercadolgicas, etc.)

4.2 Mercado-Alvo Segmentao

Descrever quais so os segmentos de mercado existentes e qual o segmento especfico de atuao da empresa? Onde atuar? Em qual regio pretende atuar? Qual a fatia pretendida de mercado (market-share)? A segmentao poder ser: - geogrfica (local de atuao); -demogrfica (pblico-alvo); -psicogrfica (classe social, estilo de vida); - comportamental (benefcios procurados); e, -tecnolgica (desenvolvimento de software).

4.3 Mercado Concorrente

Descrever quem so, onde esto e o perfil dos seus concorrentes. Abaixo, algumas questes que podem servir de base para a avaliao dos concorrentes: Quem so os concorrentes? Quais os preos dos concorrentes? O concorrente poder reduzir o preo? O concorrente poder interferir nas vendas? Se SIM, como?

 Qual o porte do concorrente: pequena, mdia ou grande empresa? A anlise da concorrncia servir de base para Matriz SWOT contida no Plano de Negcios.

4.4 Mercado Consumidor

Descrever o tamanho desse mercado e o perfil dos clientes (localizao, renda, etc). Especificar a fatia de mercado pretendida (market share) e responder a questo: Por que eles compraro o seu produto ou servio? (qualidade, preo, prazo ou atendimento).

4.5 Mercado Fornecedor - Alianas Estratgicas

Descrever resumidamente: Quais os insumos que sero consumidos; Quais os principais fornecedores desses unsumos?; .Onde esto esses fornecedores?; Quais as dificuldades para aquisio de insumos?

Se voc tiver empresas com as quais mantm alianas estratgicas, descreva a natureza de cada uma delas. Se conta com algum tipo de suporte tal como consultoria, assessoria jurdica, de imprensa, contbil, descreva-o. importante para os investidores saber que voc no est sozinho.

5. Plano de Marketing
O Marketing o processo no qual se identificam e quantificam as necessidades do cliente e se define uma estratgia clara para satisfaz-las, envolvendo, se possvel, profissionais com experincia nesta rea.

5.1 Estratgias de Marketing

As estratgias de marketing esto relacionadas com o composto de marketing, ou Marketing Mix, tradicionalmente denominadas de 4 Ps: Produto, Promoo, Preo e Praa.

5.1.1 Produto ou Servio

Descrever o produto e como ele ir posicionar-se no mercado, especificando a aplicao, as caractersticas, o estilo (design), os servios oferecidos, a marca, o tamanho, a qualidade, entre outras. Estabelea as polticas de posicionamento do produto/servio (diferenciais competititvos). O posicionamento no mercado refere-se maneira como os consumidores devem perceber sua empresa e o seu produto em relao concorrncia.

5.1.2 Promoo (Propaganda e Publicidade)

Descrever as ferramentas para a divulgao do produto (publicidade). Atravs da publicidade o produto ser propagado (propaganda) no mercado. As seguintes ferramentas podero ser utilizadas: Propaganda anncios, Internet (mensagem viral), rdio, TV, out-door; Comunicao visual cartes de visita, fachada da empresa, material grfico como por exemplo, catlogos, flyers, etc; Promoo de Vendas descontos, brindes, prmios, demonstrao, etc. Merchandising exposio em eventos de terceiros, utilizao por personalidades pblicas, etc. Relaes Pblicas matrias, artigos, palestras, seminrios, feiras e relaes com as foras vivas da comunidade. Marketing Direto mala direta, telemarketing, etc.

5.1.3 Praa
Este tpico refere-se as estratgias de comercializao de produtos e servios. Descrever: Quais os canais de comercializao do produto/servio; Quais as polticas de estoques; Quais as vantagens da localizao; Como as vendas sero efetuadas? Direto ao consumidor, revendas ou representantes; A empresa manter estoque mnimo para pronta entrega; e, Como ocorrer o frete, ser por conta da empresa.

5.1.4 Preo
Descrever os critrios que sero adotados para a composio dos preos e poltica de preos, para o consumidor final, revendedor e/ou distribuidor; Como ser a poltica de preos, se a venda ser direta ou atravs de representantes; O preo ser baseado no custo unitrio do produto/servio, no preo da concorrncia ou no preo que o mercado est disposto a pagar.

5.2 Ps-Venda
No esquea de descrever como ser o sistema de ps-venda da empresa. Que tipo de atendimento a empresa ofertar aos clientes; Se existir treinamento da equipe; Como ser o suporte tcnico; e, Se existir um sistema de fidelizao e manuteno dos clientes.

6. Planejamento Financeiro
Nessa seo voc descrever como a empresa se comportar ao longo do tempo do ponto de vista financeiro, descries e cenrios, pressupostos crticos, situao histrica, fluxo de caixa, anlise do investimento, demonstrativo de resultados, projees de balanos e outros indicadores. As projees financeiras bsicas: Vendas, Projees de Cash-flow (Fluxo de Caixa) e Rentabilidade sero o ltimo elemento vital para a determinao da viabilidade e atratividade da sua idia para parceiros e potenciais investidores. Os principais demonstrativos que devem ser apresentados em um plano de negcios so: Balano Patrimonial, Demonstrativo de Resultados e Demonstrativo de Fluxo de Caixa. Atravs desses possvel efetuar uma anlise de viabilidade do negcio e retornos financeiros. Recomenda-se que nesta parte, se possvel, recorra ao apoio de algum com formao nesta rea. De qualquer maneira, sero descritos os conceitos e fundamentos base, de forma a permitir a elaborao adequada deste componente do plano.

6.1 Balano Patrimonial

O Balano Patrimonial consiste em um conjunto de bens, direitos e obrigaes. a demonstrao contbil destinada a evidenciar, qualitativa e quantitativamente, numa determinada data, a posio patrimonial e financeira da Entidade. constitudo pelo: - Ativo - compreende os bens, os direitos e as demais aplicaes de recursos controlados pela entidade, capazes de gerar benefcios econmicos futuros, originados de eventos ocorridos.

- Passivo - compreende as origens de recursos representados pelas obrigaes para com terceiros, resultantes de eventos ocorridos que exigiro ativos para a sua liquidao.

- Patrimnio Lquido - compreende os recursos prprios da Empresa, e seu valor a diferena positiva entre o valor do Ativo e o valor do Passivo. Quando o valor do Passivo for maior que o valor do Ativo, o resultado denominado Passivo a Descoberto.

O ativo dividido em: ativo circulante - so direitos que a empresa ir receber no curto prazo (menos de um ano). ativo exigvel a longo prazo so bens e direitos que a empresa receber daqui a mais de um ano; e, ativo permanente - so bens e direitos que no se destinam a venda e tm vida til, tipo cadeiras, carros, prdios etc. Pode ser divido em: investimentos, imobilizados e diferidos. Pode sofrer depreciao e amortizao, como por exemplo, fazer com que se pague menos imposto de renda sobre o lucro da empresa.. Ativo intangvel (por exemplo, o registro de sua idia no escritrio de patentes) figura no balano patrimonial como ativo permanente.

O passivo dividido em: passivo exigvel que divide-se em: - passivo circulante - so as obrigaes da organizao para daqui a menos de um ano; - passivo exigvel a longo prazo (PELP) so as obrigaes para daqui a mais de um ano; - resultado de exerccios futuros relativo ao dinheiro que voc j recebeu, mas que ainda no entregou; e, passivo no exigvel - tambm chamado de patrimnio lquido e composto pela soma do seu lucro, mais o capital social da empresa. Um aspecto importante no Balano Patrimonial o montante de capital de giro ou capital circulante na empresa. Esse valor calculado subtraindo o passivo circulante do ativo circulante, que indica a parte do ativo que no est comprometida com o passivo circulante. Quanto maior for o ativo circulante maior ser a flexibilidade financeira da empresa. A caracterstica desse recurso a sua reversibilidade, ou seja, pode ser aumentado ou diminudo segundo as decises dos administradores. A variao do capital circulante pode ser feita atravs de aumento nas contas do ativo circulante (aplicao), reduo do ativo circulante (origem), aumento do passivo circulante (origem) ou ainda diminuio do passivo circulante (aplicao).

ATIVO = PASSIVO + PATRIMNIO LQUIDO ou ATIVO - PASSIVO = PATRIMNIO LQUIDO

BALANO PATRIMONIAL ATIVO Circulante No Circulante - Realizvel a Longo Prazo - Investimentos - Imobilizado Circulante Exigvel a Longo Prazo Patrimnio Lquido - Capital Social - Reservas PASSIVO

-Intangvel ou Diferido

- Lucros do Exerccio

Exemplo de como fazer um Balano Patrimonial

Fonte: Dornelas, J.C., BNDES, 2000.

6.2 Demonstrao do Resultado do Exerccio

Destina-se a evidenciar a formao de resultado lquido do exerccio, diante do confronto das receitas, custos e despesas apuradas segundo o regime de competncia. Tem como objetivo principal apresentar de forma vertical resumida o resultado apurado em relao ao conjunto de operaes realizadas num determinado perodo, normalmente, de doze meses. As empresas devero na Demonstrao do Resultado do Exerccio discriminar: a receita bruta das vendas e servios, as dedues das vendas, os abatimentos e os impostos;

 a receita lquida das vendas e servios, o custo das mercadorias e servios vendidos e o lucro bruto; as despesas com as vendas, as despesas financeiras, deduzidas das receitas, as despesas gerais e administrativas, e outras despesas operacionais; o lucro ou prejuzo operacional, as outras receitas e as outras despesas; o resultado do exerccio antes do Imposto sobre a Renda e a proviso para o imposto; as participaes de debntures, empregados, administradores e partes beneficirias, mesmo na forma de instrumentos financeiros, e de instituies ou fundos de assistncia ou previdncia de empregados, que no se caracterizem como despesa; o lucro ou prejuzo lquido do exerccio e o seu montante por ao do capital social.

MODELO DA DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO

Item
Receita Bruta (-) dedues = Receita Lquida (-) Custos do Perodo

Explicao
Total Geral das Vendas Impostos e abatimentos

Gastos referentes a produo, comercializao ou dos servios prestados. = Lucro Bruto So gastos necessrios para que a atividade seja desenvolvida (atividades administrativas, de vendas e financeiras). = Lucro Operacional

(-) Despesas

(+/-) Receita/Despesa no

No proveniente das operaes operacional = Lucro Antes do Imposto de Renda

(-) Imposto de Renda = Lucro Lquido

Fonte: Dornelas, J.C., BNDES, 2000.

6.3 Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa (designado em ingls por "cash flow"), refere-se ao montante de caixa recebido e gasto por uma empresa durante um perodo de tempo definido, algumas vezes ligado a um projeto especfico. atraves deste "mapa" que os custos fixos e variveis ficam evidentes, permitindo-se desta forma um controle efetivo sobre determinadas questes empresariais.

Tem como objetivo apurar o saldo disponvel para que haja sempre capital de giro na empresa, para aplicao ou eventuais gastos. Nele devero ser registrados todos os recebimentos (vendas vista e recebimento de duplicatas, entre outros) e todos os pagamentos (compras vista, pagamentos de duplicatas, pagamento de despesas e outros pagamentos) previstos para o dia, a semana e at para o ms, caso essas compras e pagamentos sejam parcelados.

Deve ser elaborado levando em considerao o realizado (fechamento de caixa) e tambm o previsto (projeo de caixa). A estrutura para fluxo de caixa depende da natureza da empresa e tambm das necessidades dos gestores.

Como fazer um Fluxo de Caixa - Inicie lanando no contas a pagar os compromissos j assumidos. - Estime sempre despesas ainda no lanadas no contas a pagar, tais como impostos, contas de gua, luz, folha de pagamento etc - Em seguida, lance os valores a receber, que devem constar devidamente no contas a receber. - Faa tambm uma estimativa das vendas vista, utilizando como base a mdia diria das vendas vista realizadas normalmente. Estas estimativas sero muito facilitadas se for mantido um controle dirio de receitas e despesas: - Utilize sempre o fluxo de caixa, especialmente para planejar compras de materiais e mercadorias. Em outras palavras, no momento que for comprar, procure planejar a data de recebimentos com alguns dias de antecedncia ao de pagamentos:

- O saldo final do fechamento de caixa deve corresponder ao valor dos recursos disponveis no caixa da empresa ou depositados em contas corrente (banco).

O saldo de caixa no indica, necessariamente, que a empresa est tendo lucro ou prejuzo em suas atividades operacionais. A existncia do saldo final (em dinheiro, em cheques, em ticket, em bancos etc) deve ser confirmada diariamente.

Modelo de Fluxo de Caixa Ano 1 RECEBIMENTOS Receitas vista Receitas prazo Faturamento PAGAMENTOS Custos /Desp. Variveis Compras vista Compras prazo Frete Comisso Impostos Variveis Terceirizao Custos Fixos Salrios Encargos Sociais Aluguel gua E. Eltrica Telefone Desp. Contador Desp. Bancrias/Juros/CPMF Pr-labore Investimentos Impostos Fixos Outras Despesas Custo Total R$ R$ R$ Ano 2 Ano 3

R$

R$

R$

R$

R$

R$

R$

R$

R$

Saldo de Caixa
Fonte: Dornelas, J.C., BNDES, 2000.

R$

R$

R$

6.4 Ponto de Equilbrio

Ponto de equilbrio, corresponde ao volume de vendas mnimas necessrias para que a empresa no tenha prejuzos, isto , o valor monetrio para saldar os custos fixos e variveis, a partir do qual a empresa comea a obter lucros.

PONTO DE EQUILBRIO (PE) = CUSTO FIXO X RECEITA TOTAL / PREO

PE = (CUSTOS FIXOS TOTAIS / MARGEM DE CONTRIBUIO) x RECEITA

MARGEM DE CONTRIBUIO = RECEITA CUSTOS VARIVEIS

CUSTOS FIXOS PE = ___________________________________________ 1 - CUSTOS VARIVEIS / RECEITA TOTAL

Rentabilidade o percentual que representa o quanto mensalmente rende o investimento total.

R% = (LUCRO OPERACIONAL) x 100 / INVESTIMENTO FIXO + CAPITAL DE GIRO

6.5 ndices Financeiros

Indicam a sade financeira da empresa, ou seja, a capacidade de saldar suas obrigaes de curto prazo na data de vencimento. So definidos quatro grupos de indicadores: liquidez, atividade, endividamento e lucratividade. So calculados a partir dos itens do balano patrimonial e demonstraes de resultado. Liquidez

LIQUIDEZ CIRCULANTE = ATIVO CIRCULANTE / PASSIVO CIRCULANTE LIQUIDEZ A SECO = (ATIVO CIRCULANTE ESTOQUE) / PASSIVO CIRCULANTE

Atividade

GIRO DO ESTOQUE = CUSTO DAS MERCADORIAS / ESTOQUES GIRO DO ATIVO TOTAL = VENDAS / ATIVO TOTAL

Endividamento

PARTICIPAO DE TERCEIROS = PASSIVO TOTAL / ATIVO TOTAL EXIGVEL PATRIMNIO LQUIDO = EXIGVEL / PATRIMNIO

 Lucratividade
MARGEM BRUTA = LUCRO BRUTO / VENDAS MARGEM OPERACIONAL = LUCRO OPERACIONAL / VENDAS

- ROI - Retorno sobre o Investimento (return on investment)

ROI = (LUCRO LQUIDO / VENDAS) X (VENDAS / TOTAL DE ATIVOS

Representa a relao entre a lucratividade e o giro dos estoques.

ROI = LUCRO LQUIDO / TOTAL DE ATIVOS

Representa o retorno que o ativo total empregado oferece.

ROI = LUCRO LQUIDO / INVESTIMENTOS

Representa o retorno que determinado investimento oferece.

ROI = INVESTIMENTO / LUCRO LQUIDO

Representa o tempo necessrio para se reaver o capital investido

ROI = INVESTIMENTO FIXO + CAPITAL DE GIRO / LUCRO OPERACIONAL

Representa quantos meses a empresa levar para pagar o investimento realizado.

6.6 Tcnicas de Anlise de Investimentos 6.6.1 Retorno Contbil sobre Investimento - um critrio de lucro e pode ser
calculado da seguinte forma:

RENTABILIDADE: LUCRO ANUAL MDIO / VALOR DECLARADO MDIO DO INVESTIMENTO

Rentabilidade o percentual que representa o quanto mensalmente rende o investimento total.

R% = (LUCRO OPERACIONAL) x 100 / INVESTIMENTO FIXO + CAPITAL DE GIRO

6.6.2 Payback o tempo decorrido entre o investimento inicial e o momento no

qual o lucro lquido acumulado se iguala ao valor do investimento. Pode ser: - nominal se calculado com base no fluxo de caixa com valores nominais; e, - presente lquido se calculado com base no fluxo de caixa com valores trazidos ao valor presente lquido.

PAYBACK = CUSTO DO INVESTIMENTO / VALOR DO FLUXO DE CAIXA PERIDICO ESPERADO

Exemplo: Eduardo deseja comprar um netbook para fazer trabalhos de legendagem. Esse computador com todos os recursos e softwares devidamente licenciados sair no valor de R$3.000,00. Eduardo j tem 10 contratos comfirmados todos no valor de R$ 600,00 cada. Se Eduardo leva 1 semana para finalizar um trabalho e recebe o pagamento na entrega do mesmo, ele ter reembolsado o valor investido no computador na entrega do 5 trabalho que seria ao final da 5 semana.

6.6.3 Tcnicas de Fluxo de Caixa Descontado

Comparam o valor presente dos futuros fluxos de caixa com o desembolso inicial do investimento. Essa analise pode ser feita por meio de: Valor Presente Lquido - VPL Taxa Interna de Retorno - TIR - Valor Presente Liquido - o clculo de quanto os futuros pagamentos somados a um custo inicial estaria valendo atualmente. Temos que considerar o conceito de valor do dinheiro no tempo, pois, exemplificando, R$ 1,5 milho hoje, no valeria R$ 1,5 milho daqui a uma ano, devido ao custo de oportunidade de se colocar, por exemplo, tal montante de dinheiro num investimento para render juros. Usando o mtodo VPL, um projeto de investimento potencial deve ser empreendido se o valor presente de todas as entradas de caixa menos o valor presente de todas as sadas de caixa (que iguala o valor presente lquido) for maior que zero. Caso contrario, o projeto deve ser rejeitado. Segundo Dornelas:

F1 F2 F3 Fn INV + + + ... + VPL = 1 2 3 (1+ K)n (1+ K) (1+ k) (1+ K)

onde: VPL Fn N K INV = Valor Presente Lquido = Fluxo de caixa aps imposto no ano t = Vida do projeto em anos = Taxa de desconto (taxa de retorno exigida) = Investimento inicial

- Taxa Interna de Retorno - a taxa necessria para igualar o valor de um investimento (valor presente) com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa. Sendo usada em anlise de investimentos significa a taxa de retorno de um projeto. A TIR a taxa de desconto que faz com que o Valor Presente Lquido (VPL) do projeto seja zero. Um projeto atrativo quando sua TIR for maior do que o custo de capital do projeto.

Para calcular a TIR deve-se descobrir a taxa de desconto (K) que fornece um Valor Presente Liquido igual a zero. Nessa taxa, o valor presente dos futuros fluxos de caixa exatamente igual ao investimento efetuado.

E para finalizar, algumas dicas importantes: - Ningum l testamentos. Nem banqueiros e nem investidores. Seja conciso e objetivo. - Uma questo importante na apresentao de um Plano de Negcios o layout do trabalho. A passagem de uma seo para outra, deve ser feita mudando de pgina, para facilitar a leitura. - Um Plano de Negcios, no contempla tens como legislaes e bibliografia. Quanto pertinente, a legislao e as referncia bibliogrficas devem fazer parte do trabalho, na pgina em que so mencionados.

Apesar de o Plano de Negcios ser um instrumento de venda da imagem da empresa, no deve nunca ser irrealista sob o risco de se tornar ineficaz.

BOA SORTE!

Bibliografia
1. DORNELAS, J. C. , Manual de Elaborao de Plano de Negcios para Micro, Pequenas e Mdias Empresas. Estrutura e Elaborao. BNDES, 2000. Disponvel em: <http://www.incubadorarevap.com.br/download/plano_neg_estrutura.doc>. Acesso em dezembro de 2008. 2. __________________, Como fazer o Planejamento Estratgico do Negcio do seu Plano de Negcios. Disponvel em <http://www.josedornelas.com.br>. Acesso em dezembro de 2008.

3. MINTZBERG, H.; QUIN, J. B. O processo da estratgia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 4. PORTER, M. E. What is strategy? Harvard Business Review, p.61-78, Nov./Dec. 1996. 5. ROSA, C. A . Como elaborar um plano de negcio. Braslia : SEBRAE, 2007. Disponvel em < http://www.sebrae.gov,br>. Acesso em junho de 2009.