UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN Campus Avanado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia - CAMEAM

Curso de Administrao - CAD

Maria da Conceio de Souza Silva

RELATRIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO

CLIMA ORGANIZACIONAL E MOTIVAO: Um estudo com os servidores da Secretaria Municipal de Sade e Saneamento de Pau dos Ferros e Unidades de Sade.

PAU DOS FERROS RN 2013

Maria da Conceio de Souza Silva

CLIMA ORGANIZACIONAL E MOTIVAO: Um estudo com os servidores da Secretaria Municipal de Sade e Saneamento de Pau dos Ferros e Unidades de Sade.

Relatrio Final de Curso apresentado ao Curso de Administrao/CAMEAM/UERN, como requisito parcial para obteno do ttulo de Bacharela em Administrao.

Professora Orientadora: Michelle Yumi Felipe Okino rea: Gesto de Pessoas

PAU DOS FERROS - RN 2013

COMISSO DE ESTGIO

Membros: _____________________________________________________________________ Maria da Conceio de Souza Silva Aluna

_____________________________________________________________________ Michelle Yumi Felipe Okino Professora Orientadora

_____________________________________________________________________ Francisco Edmilson Dias Arajo Supervisor de Estgio

_____________________________________________________________________ Edivaldo Rabelo de Menezes Coordenador de Estgio Supervisionado

Maria da Conceio de Souza Silva

CLIMA ORGANIZACIONAL E MOTIVAO: Um estudo com os servidores da Secretaria Municipal de Sade e Saneamento de Pau dos Ferros e Unidades de Sade.

Este Relatrio Final de Curso foi julgado adequado para obteno do ttulo de BACHARELA EM ADMINISTRAO e aprovado em sua forma final pela Banca Examinadora designada pelo Curso de Administrao/CAMEAM/UERN, rea: Gesto de Pessoas.

Pau dos Ferros/RN, em _____ de __________________ de __________.

BANCA EXAMINADORA

Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ Michelle Yumi Felipe Okino Orientadora UERN

Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ Vagner Miranda de Carvalho Examinador UERN

Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ Gledson Antnio Dias de Oliveira Examinador UERN

Dedico este trabalho primeiramente a Deus, a minha famlia e a todos que de alguma forma me apoiaram e colaboraram em momentos fceis e difceis.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus por ter sempre me iluminado; aos meus familiares, especialmente a minha me, Maria de Lourdes Incio de Souza Silva, pelo incentivo e apoio que sempre me proporcionou e, tambm, a minha tia, Maria Auxiliadora Incio de Souza, pela colaborao durante esse perodo acadmico. Ao meu pai que enquanto viveu foi quem junto com a minha me me fez d os primeiros passos para chegar onde estou hoje. Aos meus irmos: Mrcio, Larcio e Tiago pelo apoio. A minha querida orientadora, Michelle Yumi Felipe Okino, pela pacincia e dedicao e a meus colegas de turma especialmente: Luciano Gomes, Wallyson Rangel, Francisca Jackeliine, Darliane da Costa, Luza Leite, Lgia Nunes, Suria Costa e Vincius Chave. Aos meus queridos professores: Michelle Yumi, Alexandre Wallace, Edivaldo Rabelo, Sandra Paiva, Lindsay Lopes, Diana Cavalcante, Sidnia Maia, Lacio Cunha, Jean Sampaio, Gledson Oliveira, Francisco Nascimento, Joo Batista de Freitas, Alana Macambira e Emanuela Suzy; que sempre me proporcionaram a aprendizagem e estiveram comigo em momentos bons e difceis. Ao meu colega e supervisor, Edmilson Arajo, por sua colaborao e dedicao. Aos meus amigos, Anunciada e Alexandre, que estiveram comigo em momentos difceis e me ajudaram a superar. E a todos que de alguma forma contriburam torcendo e acreditando na minha capacidade.

...

Minha energia o desafio, minha motivao o impossvel, e por isso que eu preciso ser, fora e a esmo, inabalvel. (Augusto Branco)

RESUMO O presente trabalho tem como objetivo analisar o Clima Organizacional e a Motivao dos servidores da Secretaria Municipal de Sade de Pau dos Ferros e das unidades de sade. Visto que, o capital humano o principal diferencial em uma organizao, se faz necessrio influ-lo ao clima agradvel e dessa forma mant-los motivados, pois tentar otimizar o ambiente diante das atividades executadas possibilita uma maior qualidade dos servios prestados. Para o desenvolvimento do trabalho foi realizada observao na instituio onde em sequncia foi aplicado um questionrio com uma amostra de 73 ( setenta e trs) servidores, com a finalidade de identificar o perfil dos mesmos; como est a satisfao perante o ambiente de trabalho; realizar o diagnstico da realidade do clima e enfim, analisar a influncia do clima e de fatores motivacionais que interfere nos servidores estudados. Para d suporte ao trabalho, realizou-se leituras de autores como; (Luz, 2003; Gil, 2008; Lakatos, 2009) dentre outros que deram subsdios para o desenvolvimento da pesquisa. Sendo assim, diante dos fatores extrnsecos e intrnsecos a organizao pode ter resultados negativos, contribuindo dessa forma para proporcionar problemas desagradveis perante os servidores que tem a percepo boa em relao ao ambiente de trabalho inseridos; Sendo assim, em detrimento desta situao, props-se diagnosticar o clima da instituio em relao a fatores como; ambiente fsico, liderana, e dentre outros que serviram de base para o complemento da pesquisa. Alm disso, foi avaliado os fatores motivacionais que interfere de alguma forma no clima da organizao. Portanto, tem em vista o processo de estudo e o seu trmino, configura-se que necessrio melhorar alguns elementos na instituio para que possa proporcionar motivao e em consonncia um clima timo; assim vincula-se que esse estudo, sirva como base de estudo e anlise para possveis melhorias para a organizao, que a Secretaria de Sade e Saneamento de Pau dos Ferros e das Unidades de Sade. Palavras-Chave: Clima Organizacional. Motivao. Influncia.

ABSTRACT This study aims to analyze the organizational climate and motivation of the servers of the Municipal Secretariat Health of Pau dos Ferros and of the health units. Seen that human capital is the key differentiator in an organization, it is necessary to influence him to the pleasant climate and thus keep them motivated, because trying to optimize the setting on the activities realized enables a higher quality of the services offered. To development work was realized an observation in the institution, after a questionnaire was administered to a sample of 73 (seventy-three) servers, in order to identify the profile of the same, as is satisfaction with the work setting; perform diagnosis the reality of the climate and finally, to analyze the influence of climate and motivational factors that interfere with the servers studied. To support the work, held readings of authors such as; (Luz, 2003; Gil, 2008; Lakatos, 2009) among others who gave subsidies for the development of research. Thus, before the extrinsic and intrinsic organization can have negative results, thus contributing to provide nasty problems before the servers that have good perception in relation to workplace inserted; Thus, instead of this, it was proposed diagnose the climate of the institution in relation to factors such as; physical setting, leadership, and among others that were the basis for the additional research. Furthermore, we evaluated the motivational factors that interfere in some way in the climate of the organization. Therefore aims at the study process and its termination, sets up the need to improve some elements in the institution so that it can provide motivation and keeping great weather, so assume that this study will serve as a basis for study and analysis for possible improvements to the organization, which is the Secretariat of Health and Sanitation of Pau dos Ferros and Health Units. Key Words: Organizational Climate. Motivation. Influence.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Siglas CONASS Conselho Nacional de Secretaria de Sade IBGE- Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica RH Recursos Humanos RN- Rio Grande do Norte SMSS Secretaria Municipal de Sade e Saneamento SUS Sistema nico de Sade Abreviaturas FA Frequncia Absoluta FR Frequncia Relativa

LISTA DE ILUSTRAES
Figuras

Figura 1 - Organograma da Secretaria Municipal de Sade............................................................. Figura 2 Fases do Processo de Mudana................................................................................ Figura 3 - Propriedades da motivao....................................................................................... Figura 4 - A Hierarquia das Necessidades segundo Maslow............................................................

18 32 35 39

Quadros Quadro 1 Operacionalizao dos Objetivos..................................................................................... Quadro 2 - Critrios de Pontuao..................................................................................................... Quadro 3 - Escala de Pontuao........................................................................................................ 44 45 47

Tabelas Tabela 1 - Gnero.......................................................................................................................... Tabela 2 - Faixa etria....................................................................................................................... Tabela 3 - Escolaridade .......................................................................................................... Tabela 4 - Orientao Religiosa......................................................................................................... Tabela 5 - Cargo ........................................................................................................................... Tabela 6 - Estado Civil.................................................................................................................. Tabela 7 - Salrio........................................................................................................................ Tabela 8 - O seu salrio satisfaz as suas necessidades bsicas de vida? ...................................... Tabela 9 - Como voc avalia seu salrio?......................................................................................... Tabela 10 - Como voc considera o seu ambiente de trabalho?....................................................... Tabela 11 - Como se d o relacionamento na organizao (secretria/servidores)?........................ Tabela 12 - A interao entre os prprios servidores........................................................................ Tabela 13 - A Organizao investe em treinamentos necessrios para o desenvolvimento pessoal e profissional de seus servidores?........................................................................................ Tabela 14 - Em sua opinio, existe o trabalho em equipe na Organizao....................................... 55 56 48 49 49 50 50 51 51 52 53 53 54 55

Tabela 15 - Voc considera o seu superior hierrquico um bom lder?............................................. Tabela 16 - Voc considera o seu superior hierrquico bom profissionalmente?............................. Tabela 17 - Seu superior transmite a voc e aos seus colegas as informaes que vocs precisam conhecer?........................................................................................................................... Tabela 18 - Como a direo da Organizao se comunica com os funcionrios a respeito das informaes de interesse geral?........................................................................................................ Tabela 19 - A superviso dos setores na Organizao ocorre de forma........................................... Tabela 20 - Temperatura............................................................................................................... Tabela 21 - Iluminao................................................................................................................. Tabela 22 - Ventilao.................................................................................................................. Tabela 23 - Segurana....................................................................................................................... Tabela 24 - Organizao................................................................................................................ Tabela 25 - Espao...................................................................................................................... Tabela 26 - Mobilirio................................................................................................................... Tabela 27 - Higiene...................................................................................................................... Tabela 28 - Acesso....................................................................................................................... Tabela 29 - Gostaria de realizar outro tipo de funo na Organizao?........................................... Tabela 30 - H quanto tempo voc trabalha na Organizao?......................................................... Tabela 31 - Voc est satisfeito de trabalhar na Organizao?........................................................ Tabela 32 Tabela de pontuao geral............................................................................................ Tabela 33 - Que sugestes voc daria para tornar a organizao um lugar motivante para se trabalhar?.

56 57 57 58 58 59 59 60 60 60 61 61 62 62 63 64 64 66
67

Fotografia Fotografia 1 - Fachada da Secretaria Municipal de Sade................................................................. 17

SUMRIO DEDICATRIA AGRADECIMENTOS EPGRAFE RESUMO LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS LISTA DE ILUSTRAES 1 INTRODUO................................................................................................................................ 1.2 Situao problemtica............................................................................................................... 1.3 Objetivos..................................................................................................................................... 1.3.2 Especficos................................................................................................................................ 1.4 Justificativa................................................................................................................................. 14 20 20 21 21

1.1 Caracterizao da organizao................................................................................................. 16

1.3.1 Geral.......................................................................................................................................... 20

2 REFERENCIAL TERICO.............................................................................................................. 23 2.1 Cultura Organizacional.............................................................................................................. 2.1.1 Determinantes da cultura organizacional.................................................................................. 24 24

2.1.2 Dimenses da cultura organizacional ....................................................................................... 25 2.2 Clima nas organizaes ............................................................................................................ 27 2.2.1 Clima nas organizaes pblicas.............................................................................................. 2.3 Mudana organizacional........................................................................................................... 2.4 Relao entre cultura e clima organizacional ........................................................................ 2.5 Motivao.................................................................................................................................... 2.5.2 Teoria dos fatores hertzberg..................................................................................................... 2.5.3 Trade realizao-poder-afiliao de Mcclelland....................................................................... 2.5.4 Teoria da hierarquia das necessidades.............................................................................. 3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS....................................................................................... 28 30 33 34 37 37 38 40 2.2.2 A influncia da liderana no clima organizacional..................................................................... 29

2.5.1 Teoria da hierarquia das necessidades..................................................................................... 36

3.1 Tipo de pesquisa........................................................................................................................ 3.2 Universo e amostra.................................................................................................................... 3.4 Tratamento dos dados............................................................................................................... 3.5 Instrumento de pesquisa...........................................................................................................

40 42 44 44

3.3 Coleta de dados.......................................................................................................................... 43

4 ANLISE DOS DADOS E DISCUSSO DOS RESULTADOS...................................................... 48 4.1 Perfil dos servidores entrevistados ......................................................................................... 48 4.2 Verificar como est a satisfao dos servidores .................................................................... 4.3 Diagnosticar a realidade do clima da SMSS com relao a salrio, benefcios, superviso, liderana, relao interpessoal, trabalho em equipe, comunicao, valores e treinamentos e ambiente fsico...................................................................................................... 4.4 Avaliar a motivao dos servidores em consonncia com o clima...................................... 5 CONCLUSES, SUGESTES E RECOMENDAES......................................................... 5.1 Concluses....................................................................................................................... 5.2 Sugestes......................................................................................................................... 5.3 Recomendaes................................................................................................................. REFERNCIAS.................................................................................................................................. APNDICE......................................................................................................................................... Apndice A - Instrumento de Coleta de dados............................................................................... Apndice B - Ficha de acompanhamento de estgio..................................................................... 54 67 68
68 69 70

52

71 73 74 78

ANEXO................................................................................................................................................ 80 Anexo A - Lei de Cargos da SMSS..................................................................................................... 81

14

1. INTRODUO As organizaes pblicas so caracterizadas por prestarem servios sociedade e muitos dos servios por estas oferecidos no so de qualidade; principalmente o setor de sade, que se caracteriza pela precarizao das estruturas dos hospitais, pelas filas extensas e pela demanda que excede a oferta. Esta situao acaba tendo reflexos tambm nos servidores que exercem suas profisses sobrecarregados e sob presso e isto prejudica a qualidade do atendimento perante a sociedade. Assim para tentar amenizar esse caos, necessrio que o clima da organizao proporcione satisfao e, por conseguinte, motivao. Sendo assim, este trabalho tem por finalidade, estudar o clima organizacional e os fatores que o influencia na organizao em estudo, como tambm, a motivao em consonncia do clima e quais os fatores motivacionais que influem os servidores em seu ambiente de trabalho, pois o conhecimento desses fatores possibilita maior eficincia nas mudanas e durante as tomadas de decises do gestor. O trabalho divide-se em cinco captulos; sendo que o primeiro, constitui a caracterizao da organizao que est sendo estudada; bem como, o problema de pesquisa perante o contexto da organizao. Nesta captulo tambm est inclusa a misso, viso, valores e o organograma; alm dos objetivos da pesquisa e a justificativa que enfatiza a relevncia do trabalho. No segundo captulo apresentado o referencial terico desenvolvido no trabalho, que se inicia com uma retrospectiva da atual situao da sade no Brasil; em seguida foram abordados aspectos referentes cultura organizacional, se constituindo assim a primeira parte do referencial; em seguida o texto desenvolvido a cerca do clima nas organizaes, enfatizando conceitos e o modelo de Luz, abrangendo tambm as organizaes pblicas e a influncia da liderana no clima organizacional. A terceira parte evidencia a mudana organizacional e a relao entre cultura e clima organizacional. E por fim a quarta parte, que envolve a motivao e as teorias de motivao. O terceiro captulo compreende os procedimentos metodolgicos utilizados na pesquisa, em referncia ao tipo, ela se insere como sendo exploratria descritiva e tambm em bibliogrfica e estudo de caso; tem-se o universo e a amostra, sendo que a forma de amostragem probabilstica aleatria. Na coleta dos dados foi utilizado um questionrio e quanto aos tratamentos dos dados foram tabulados no Excel e tambm o instrumento de pesquisa. O quarto captulo referente anlise e discusso dos dados. Este foi desenvolvido de forma estatstica, pois a pesquisa uma estatstica descritiva, e diante disso, os dados foram analisados de acordo com cada objetivo especfico e a problemtica almejando respond-los. Por ltimo, o captulo cinco apresenta, diante da pesquisa, os resultados do trabalho e ainda algumas sugestes de melhorias para a organizao e recomendaes para futuros pesquisadores em

15

relao temtica em vigncia. Em sequncia so apresentadas as referncias bibliogrficas, os apndices e os anexos utilizados durante o progresso da pesquisa.

16

1.1 Caracterizao da organizao O municpio de Pau dos Ferros administrado pelo poder executivo, classificado como pessoa jurdica de direito pblico interno, exerce suas atividades a partir de um plano de governo voltado para o desenvolvimento da cidade. A execuo das atividades do municpio de forma descentralizada e por meio de delegao por competncia que objetiva assegurar maior rapidez e objetividade nas decises, de acordo com a Lei Orgnica do Municpio. Dentre as vrias secretarias municipais h a Secretaria Municipal de Sade e Saneamento - SMSS, uma das mais importantes. A Secretaria Municipal de Sade e Saneamento de Pau dos Ferros, est localizada na rua Dr. Jos Torquato de Figueiredo, n 26, Bairro Princesinha do Oeste, de CNPJ: 11.692750/0001-98. uma organizao pblica, pois um rgo de atividades fins de primeiro grau divisional, ligada diretamente ao chefe do poder executivo, que tem por finalidade planejar, coordenar e garantir a execuo dos programas e projetos, principalmente na prestao dos servios de sade municipal, aprovado pelo Conselho Municipal de Sade. Dessa forma, a organizao busca oferecer servios populao local na rea da sade e saneamento. No h dados, nem registros que comprove sua origem, o que se sabe que a organizao foi criada a partir do surgimento do Sistema nico de Sade - SUS. . A Secretaria Municipal de Sade teve sua estrutura modificada recentemente, por meio da lei complementar n 03/09, de 10 de dezembro de 2009, passando a ter uma estrutura do poder executivo do municpio. a sede de todos os servios da rea da sade do municpio, sendo considerada uma das maiores secretarias, pois composta de muitos cargos. So cerca de 350 funcionrios, incluindo todos os setores e departamentos. Portanto, de acordo com a Lei Complementar n 03/09, cabe a essa organizao, elaborar, dirigir e orientar os planos de ao dentro de sua rea de competncia, ou seja, a sade local. uma organizao indispensvel, pois oferece servios ao pblico local para resolver questes na rea de sade. Dessa forma, ela alm de oferecer servios ligados a sade da populao municipal, resolve ainda questes relevantes para o aprimoramento do atendimento populao. A SMSS da cidade de Pau dos ferros constituda de vrios departamentos que auxiliam na execuo dos servios prestados, assim cada um deles tem uma funo especfica que contribui para facilitar as atividades, j que o atendimento acontece a vrias pessoas que necessitam dos servios da Organizao. Sendo assim, apresentada a seguir a Fotografia 1 da fachada da Secretaria Municipal de Sade:

17

Fotografia 1 - Fachada da Secretaria Municipal de Sade.

Fonte: Arquivo da SMSS, 2013.

Misso Identificar problemas e situaes que requerem a implementao de solues; Identificar os fatores que, direta ou indiretamente, determinam a situao considerada insatisfatria; Estabelecer as linhas que podero ser seguidas para solucionar os problemas; Definir os procedimentos de monitoramento e avaliao que permitiro saber se as linhas seguidas so adequadas para os fins perseguidos e se os resultados obtidos esto dentro do esperado; Consolidar o papel do gestor na coordenao da poltica de sade. Viso Consolidar-se, no Estado do Rio Grande do Norte, como referncia na gesto do sistema pblico municipal de sade e aplicao de recursos. Valores tica; Meritocracia; Zelo pelo patrimnio pblico; Equidade; Responsabilidade e Compromisso com o pblico.

18

Estrutura de Funcionamento (Organograma)

Figura 1 - Organograma da Secretaria Municipal de Sade.

19

Fonte: Arquivo da SMSS, 2013.

20

1.2 Situao problemtica

A situao da sade no Brasil marcada pela precarizao da estrutura dos hospitais, pela falta de pessoal e pela demanda que excede a oferta de leitos e consultas no sistema pblico de sade. As filas de espera pelo atendimento fazem parte do noticirio dirio. Essa situao demonstra que o investimento dos recursos em sade ainda est aqum do ideal. O caos na sade pblica brasileira reflete tambm nos servidores que se encontram muitas vezes sobrecarregados e sob presso. Essa situao tem consequncias diretas na qualidade do atendimento prestado e na satisfao pessoal do servidor com seu trabalho. O clima organizacional permite a percepo do ambiente de trabalho, identificando se os servidores esto realmente satisfeitos com o ambiente profissional em que esto inseridos, assim uma maior anlise do clima organizacional vem sendo considerada, atualmente, como uma relevante estratgia que amplia a melhoria dos servios prestados por muitas organizaes. O clima organizacional um fator imprescindvel para a motivao de possveis funcionrios inseridos numa equipe de trabalho, sendo suporte principalmente para a excelncia da qualidade dos servios prestados pelos rgos pblicos. Dessa forma, a Secretaria Municipal de Sade de Pau dos Ferros oferece servios de atendimento ao pblico do municpio, com nfase em resoluo de problemas na rea de sade, desde marcao de consultas e exames, at autorizao dos mesmos. Sendo assim, essa organizao pblica tem o contato direto com pessoas diversas, onde a qualidade do atendimento imprescindvel, pois o pblico-alvo almeja satisfao de suas necessidades. Diante disso, surge o seguinte questionamento: De que forma o clima organizacional e a motivao influenciam os servidores da Secretaria Municipal de Sade de Pau dos Ferros?

1.3 Objetivos

A pesquisa visa alcanar os seguintes objetivos: 1.3.1 Geral Analisar o clima organizacional e a motivao dos servidores da Secretaria Municipal de Sade de Pau dos Ferros e das Unidades de Sade.

21

1.3.2 Especficos Identificar o perfil dos servidores da Secretaria Municipal de Sade; Verificar como est a satisfao dos servidores da Secretaria Municipal de Sade de Pau dos Ferros; Diagnosticar a realidade do clima da Secretaria Municipal de Sade de Pau dos Ferros com relao a salrio, benefcios, superviso, liderana, relao interpessoal, trabalho em equipe, comunicao, valores e treinamentos e ambiente fsico; Avaliar a motivao dos servidores em consonncia com o clima.

1.4 Justificativa O clima organizacional um fator relevante para a melhoria da qualidade dos servios de qualquer organizao, principalmente na rea pblica; pois nesse setor h o contato direto com o pblico e necessrio que haja servidores capacitados e com a satisfao de trabalhar naquela organizao. Assim, se aprofundar um pouco no clima consiste em ampliar e melhorar os servios na rea de sade local, para que dessa forma a populao perceba a melhoria e passe a vigorar na administrao atual como excelncia. Desta forma, se faz primordial analisar esses aspectos referentes Secretaria Municipal de Sade de Pau dos Ferros, onde ir constar se o ambiente da organizao em estudo contribui para a qualidade do atendimento ao pblico desse municpio; proporcionando melhorias para que as reais necessidades da populao sejam satisfeitas e traga contribuio para a excelncia da atual gesto administrativa do municpio. De acordo com Luz (2003, p. 10), a cada dia surge um fato novo e relevante no contexto social, econmico, poltico e cultura l, que mexe com a cabea das pessoas, impactando seus valores e, consequentemente, suas atitudes em relao ao trabalho . preciso que as organizaes estejam atentas a isto. importante que pesquisem mais, que valorizem os instrumentos de avaliao da satisfao das pessoas no trabalho. Assim, para a autora, o presente trabalho de grande importncia, pois aprofundar mais seus conhecimentos sobre o tema em anlise, principalmente na rea pblica, onde a mesma como usurio poder identificar a atitude dos servidores perante a organizao.

22

Portanto, esse estudo sobre o clima organizacional e motivao poder sensibilizar a equipe funcional para que desta forma, haja o progresso nas relaes de trabalho de modo que a populao perceba o impacto perante o atendimento nessa organizao.

23

2 REFERENCIAL TERICO O trabalho atual como forma de realizar um estudo em relao ao clima organizacional e motivao apresenta o seguinte referencial terico. A sade no Brasil necessita de investimentos porque se encontra em situao de calamidade, considerando que o atendimento ao usurio deixa a desejar. As dificuldades no setor de sade eram tantas que a Constituio Federal resolveu adotar o SUS (Sistema nico de Sade). Ele foi criado na dcada de 1990 e a partir da sua instituio, introduziram a capacitao dos recursos humanos, institucionalizaram as secretarias municipais de sade local para a prestao de melhores servios sociedade. Segundo Machado (2010, p. 20),
Alguns problemas herdados com o advento do SUS permanecem sem medidas impactantes, como a questo remuneratria, os mltiplos vnculos, o aumento do conjunto de empregos que hoje passam de dois milhes no sistema, a ampliao vertiginosa dos empregos municipais em curto espao de tempo, os vnculos precrios, as carreiras dos trabalhadores, entre outros.

Assim, o sistema de sade no Brasil muito precrio, falta estrutura e, sobretudo, o atendimento com qualidade ao usurio; com a criao do SUS percebe-se que o atendimento se universalizou, mas ainda necessita de melhorias. Alm disso, as dificuldades enfrentadas pelo SUS so intensas. Os maiores desafios se apresentam na parte assistencial e, por isso, torna-se relevante observar a cultura do setor de sade das organizaes pblicas para que se consiga de alguma forma reverter a situao, j que a cultura, ou seja, as normas, que rege determinada organizao um fator primordial para melhorar a qualidade dos servios prestados. Sendo assim, diante das mudanas no cenrio poltico, econmico e social que vem passando as organizaes, tm-se a cultura como fator primordial que, de alguma forma, interfere no clima dessas organizaes, que vem possibilitando novas estratgias por parte da cultura. Desta forma, principalmente no setor pblico, as organizaes podem, de alguma forma, sofrer possveis mudanas em relao cultura, devido a fatores externos ou internos, que podem ser mais difceis de intervir.

24

2.1 Cultura Organizacional A cultura vem sendo considerada nos ltimos tempos como fator relevante que interfere no clima de uma determinada organizao e influencia de maneira positiva ou negativa o comportamento dos servidores. Ela um conjunto de crenas, normas e valores que influenciam os servidores/funcionrios no ato de suas atividades profissionais. De acordo com Dubrin (2006, p. 352), (...) a cultura organizacional um sistema de valores e crenas compartilhados que influenciam o comportamento do trabalhador. Dessa forma, alm de outros fatores, a cultura se identifica na empresa ou organizao na maneira de se vestir dos funcionrios, nos sistemas adotados, por interferncia do lder que impe seus costumes e hbitos para aqueles grupos de servidores/funcionrios. Segundo Morgan (1996) a cultura organizacional vista como diferentes personalidades que compartilham coisas comuns no ambiente de trabalho, que de alguma forma influencia no pensar e agir das pessoas que esto inseridos nessa organizao. Para Luz (2003, p. 14), a cultura de uma empresa acaba reforando o comportamento de seus membros, determinando o que deve ser seguido e repudiando o que deve ser evitado. Dessa forma, a cultura organizacional um elemento imprescindvel e muito relevante para se constituir na formao de um clima bom, j que contribui para manter os servidores motivados. A cultura passa por muitas mudanas, pois os perodos clssicos em relao aos perodos atuais mostram as diferenas e o impacto da cultura nas organizaes.

2.1.1 Determinantes da cultura organizacional

A cultura de uma organizao pode proporcionar aspectos positivos ou negativos, pois depende dos valores implcitos da organizao e do estilo de liderana, ou seja, a forma como o lder em vigncia, ou at mesmo o fundador destas organizaes, repassa os seus costumes e normas ou regras. De acordo com Dubrin (2006, p. 352),
A cultura organizacional responde e reflete as escolhas conscientes e inconscientes, aos padres de comportamento e aos preconceitos dos gerentes executivos. Quando os fundadores se desligam da empresa ou tornam-se menos ativos, outros gerentes executivos ajudam a definir a cultura.

25

Sendo assim, esses fatores iro proporcionar um comprometimento maior ou menor por parte dos funcionrios/servidores diante da prestao dos seus servios.

2.1.2

Dimenses da cultura organizacional As dimenses da cultura so elementos que influenciam na cultura de uma organizao. Entre

as dimenses esto valores, que uma das dimenses mais importantes, sendo considerada a base da cultura organizacional, que ir explicitar a tica, meritocracia da organizao. Segundo Dubrin (2006, p. 353) os valores so a base de qualquer cultura organizacional. A filosofia de uma empresa expressa por meio de valores, e estes guiam o comportamento dirio. Outro elemento importante so os mitos, que retratam costumes e histrias da empresa que surgiram muito tempo atrs. Para Morgan (1996, p. 41), Cultura refere-se tipicamente ao padro de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais quotidianos, sendo o seu conceito usado mais genericamente para significar que diferentes grupos de pessoas tem diferentes estilos de vida. Diante disso, para se conhecer uma organizao deve-se primeiro conhecer sua cultura, seus costumes e normas. Alm disso, a cultura possibilita aos membros de uma organizao, amplo conhecimento do ambiente de trabalho e, no setor pblico, a cultura no passa por muitas transformaes, ela utilizada de acordo com o lder que, em alguns momentos, a modifica em pequenos aspectos. Conforme Fleury e Fischer (1989,p. 37), a cultura um elemento que serve ainda realizao das tarefas inerentes adaptao externa,onde podemos ler mercado, tecnologia e tudo o que se refere ao meio ambiente estratgico relevante. O desenvolvimento da cultura se d por um perodo de tempo, atravs da socializao da equipe funcional da organizao em vigncia. Segundo Dubrin (2006, p. 355),
Os empregados aprendem a cultura organizacional principalmente por meio da socializao, o processo pelo qual se d o entendimento dos valores, normas e hbitos essenciais para que se ocorra a adaptao a empresa. A socializao portanto, um mtodo de doutrinar os empregados sobre a organizao, de modo que eles perpetuem a cultura.

A cultura imprescindvel tanto para empresas privadas como para organizaes pblicas, sendo que para esta ltima considerado fator determinante no desempenho dessas organizaes, j que a partir da cultura podem-se solucionar diversos problemas no contexto organizacional.

26

De acordo com vrios autores, entre um deles Luz, clima e cultura no so a mesma coisa, so conceitos que se complementam e esto muito relacionados. A cultura interfere de forma direta no clima de uma organizao, pois, de acordo com o lder, a cultura pode tornar o clima agradvel para se trabalhar ou ento ruim o que vai tornar o ambiente de trabalho para os servidores motivador ou no. Como Chiavenato (2003, p. 88) muito bem explicou:
Cultura organizacional significa o modo de vida, o sistema de crenas e valores, a forma de interao e relacionamentos tpicos de determinada organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas prprias, com sua prpria, cultura e com um sistema de valores. Todo esse conjunto de variveis deve ser continuamente observado, analisado e interpretado. A cultura organizacional influencia poderosamente o clima existente na organizao e o comportamento dos participantes.

Portanto, percebe-se que a cultura influencia positivamente ou de forma negativa no clima de uma determinada organizao, e que a cultura e clima esto interligados, de modo que um d suporte ao outro. Levando-se em considerao a cultura e o clima, as organizaes, almejando alcanar os seus objetivos e diante de seus gestores, entendem a necessidade de em algum momento transformar algum aspecto na organizao, ou seja, mudar algo que possibilite o mesmo desenvolvimento, tendo como impacto a excelncia da qualidade do atendimento aos usurios por parte dos servidores. O importante que existem alguns fatores que influenciam a cultura de uma organizao, entre eles est o lder, que com seus costumes e crenas viabiliza-os na organizao, e em alguns momentos pode gerar no ambiente de trabalho conflitos por parte dos servidores. Outro fator tambm importante o ramo de atividade que a organizao oferece, sendo que, dependendo do tipo, umas podem ser mais exigentes do que outras. Segundo Luz (2003, p. 19) as empresas tem um perfil que as c aracterizam. Esse perfil sofre tambm influencias do ramo no qual as empresas atuam. Tem-se tambm a questo da forma como os dirigentes atuais atuam, j que no setor pblico h tanta diversificao. Existe a anlise em relao rea geogrfica que a organizao/empresa atua, j que em capitais e em cidades interioranas os costumes so diferentes.

27

2.2 Clima nas organizaes Clima organizacional a percepo (satisfao ou insatisfao) que um servidor tem referente ao ambiente de trabalho que ele est inserido. Dessa forma, existem fatores que de maneira positiva ou negativa influenciam os servidores, fatores estes que possibilitam um grande impacto na qualidade do atendimento ao usurio. De acordo com Litwin,1(1968 apud LUZ, 2003), Clima organizacional conceituado como a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e influencia o seu comportamento. Assim, essa percepo obtida quando os servidores sentem que suas necessidades no esto sendo satisfeitas por algum fator maior que acaba influenciando o seu comportamento diante do contato com o pblico local. De acordo com Neto (apud LUZ, 2003, p. 11), Os trabalhos envolvendo o clima organizacional destinam-se a identificar quais so os fatores que afetam negativamente ou positivamente a motivao das pessoas que integram a empresa. Sendo assim, fatores como por exemplo, o salrio, pode proporcionar nimo, vontade de exercer determinada atividade em qualquer setor, desde que seja favorvel ao servidor e sendo coerente com a funo desempenhada, para que o clima contribua de forma satisfatria para o comprometimento desse funcionrio. O clima organizacional bom pode proporcionar aos servidores um ambiente tranquilo, e contribuir para o bom desempenho de suas atividades, em resposta, o servidor oferecer prspero e ideal atendimento para com o pblico. Segundo Luz (2003, p. 13), Clima organizacional a atmosfera psicolgica que envolve num dado momento, a relao entre a empres a e seus funcionrios. Dessa forma, o envolvimento entre a organizao e os seus servidores/funcionrios que vai identificar como um clima bom ou ruim para que em determinado momento possa se desenvolver diferentes atividades. Em consonncia com o clima, est o setor de RH (Recursos Humanos) que ir identificar se o clima da organizao est afetando o desempenho do profissional de maneira positiva ou negativa, ou seja, este setor responsvel pela escuta dos funcionrios, tentando resolver questo em detrimento da motivao dos servidores, e tendo em alguns casos a funo de avaliar a organizao. Alm do setor de RH, responsabilidade de cada setor inserido na organizao avaliar o clima, pois gestores, supervisores, gerentes, diretores, independente do seu nvel hierrquico podem

LITWIN, George H.,STRINGER, Robert A. JR.MOTIVATION AND ORGANIZATIONAL CLIMATE. Boston: Division of Research Harvard Business Scholl, 1968.
1

28

contribuir identificando a situao do clima. Tambm pode ser auxiliado dependendo da organizao por assistentes sociais por meio de entrevistas. Aps a anlise com os servidores, possvel identificar se o clima favorvel ou no. Sendo considerado bom, quando os funcionrios se sentem bem ao trabalhar naquela organizao e considerado ruim quando alguns fatores de forma negativa afetam o ambiente, provocando tenses, desunies, desinteresse pelo cumprimento das tarefas. De acordo com Luz (2003, p. 31):
O clima prejudicado ou ruim quando algumas variveis organizacionais afetam de forma negativa e duradoura o nimo da maioria dos funcionrios, gerando evidncias de tenses, discrdias, desunies, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresse pelo cumprimento das tarefas, resistncia manifesta ou passiva s ordens, rudo nas comunicaes, competies exacerbadas etc. A intensidade com que essas situaes se manifestam que caracteriza o clima como prejudicado ou ruim. Porm ambos so desfavorveis aos objetivos das organizaes e das pessoas que nelas trabalham.

de fundamental importncia que os gestores tenham em mente sempre a melhoria do clima organizacional, pois possibilita a organizao um melhor atendimento, que tenha qualidade e contribua para uma maior satisfao do usurio, principalmente no que diz respeito ao setor pblico, que presta servios sociedade em geral.

2.2.1 Clima nas organizaes pblicas O Clima considerado fator relevante para manter os servidores motivados em seu ambiente de trabalho. Dessa forma, nas organizaes pblicas, a questo que as formas de trabalho associada ao estilo de liderana, ou at mesmo superviso contribui, para tornar o clima bom ou ruim. De acordo com Conass (2007), as formas de trabalho que antes eram baseadas no modelo taylorista/fordista onde era caracterizado pelo domnio do trabalho, poucas possibilidades de interveno nos processos produtivos e pouca autonomia por parte dos trabalhadores, mudou para um modelo tecnolgico, onde vigora o conhecimento tcnico, a qualificao profissional e intectualizao do trabalho. Assim, no setor pblico em meio as organizaes, alguns fatores tornam o clima favorvel em relao s atividades executadas pelos servidores/colaboradores. Um desses fatores a liderana, pois nas organizaes pblicas h o lder, que neste caso, ser o gestor administrativo, que com o seu modo de ver e em meio as suas normas, pode influenciar o comportamento dos servidores.

29

Ao influenciar, pode proporcionar um ambiente favorvel em que tenha repercusso no atendimento ao usurio, ou ento contribuir para um clima ruim, onde proporcione conflitos entre os servidores na execuo de suas atividades. Segundo Ivnia e Naiza (2008, p. 10):
Clima organizacional percebido por todos os membros da organizao e influencia o comportamento dos mesmos. Ele est relacionado com o grau de motivao e satisfao refletindo uma tendncia ou inclinao relacionada percepo das pessoas, sendo desta forma um indicador de eficcia da liderana.

Sendo assim, o clima percebido por todos que fazem a organizao, como tambm os fatores que o desenvolvem e proporcionam a motivao por exercer determinada atividade e fazer parte dos servidores daquela organizao. De acordo com Chiavenato (1999, p. 93), Clima organizacional o ambiente interno existente entre os membros da organizao e est intimamente relacionado com o grau de satisfao de seus colaboradores. Do modo como as pessoas interagem entre si, com os clientes externos, fornecedores, etc. Dessa forma, o clima tem relao com o ambiente de trabalho, ou seja, ele ser agradvel se as necessidades do colaborador estiverem sendo atendidas nesse ambiente. E em relao s definies citadas acima sobre clima, os autores parecem entender clima apresentando conceitos semelhantes que se complementam. Assim, imprescindvel que os gestores dos rgos pblicos passem a investir mais em seus servidores, por meio de treinamentos e capacitaes, que tero como efeito o melhoramento do ambiente de trabalho, para que desta forma, os servidores passem a ter orgulho de serem profissionais dessa organizao, proporcionando um grande impacto na qualidade do atendimento a populao local e como consequncia gerar a excelncia de qualidade do atendimento pblico e consonncia com o gestor. Segundo Ml (2010, p. 29) a percepo do clima organizacional pode propiciar o diagnstico capaz de apontar os elementos que devem ser considerados para a reformulao e reestruturao das organizaes pblicas e da carreira e identidade do servidor pblico. Portanto, o clima de uma organizao se torna relevante por influenciar em muitas das atitudes dos servidores no ambiente de trabalho nas organizaes.

2.2.2 A influncia da liderana no clima organizacional

30

As organizaes geralmente so administradas por um lder, que de acordo com os seus costumes desenvolve normas, as quais os servidores inseridos nesta determinada organizao deve seguir. A principal caracterstica do lder a liderana, e esta tem relao com o clima organizacional. Uma vez que, quando se tem servidores/funcionrios que tem boa relao com o seu lder, eles se sentem motivados e executam suas atividades profissionais com respeito e dignidade. De acordo com Segundo (2003, p. 5),
O papel da liderana na gesto de clima organizacional requer o exerccio de importantes funes como: estabelecer uma viso clara de onde se quer chegar e promover um entendimento claro da realidade presente para que as pessoas possam dar o melhor de si em prol da potencializao dos resultados.

Entende-se, portanto, que o lder o responsvel por possibilitar um ambiente adequado de trabalho, com boas relaes entre todos, ou caso contrrio podem influenciar de forma negativa o clima da organizao, ou seja, a percepo que o servidor/funcionrio tem do ambiente de trabalho inserido. Um bom lder deve saber ouvir sua equipe para a partir da poder mudar ou melhorar algum aspecto na organizao contribuindo para uma melhor qualidade de vida no trabalho. J que saber ouvir implica em encontrar possveis problemas, dando-lhe solues. Com as mudanas nas organizaes, devido aos avanos tecnolgicos associados globalizao, a forma de pensar das pessoas tambm mudou, pois, principalmente os gestores, passaram a ter outras maneiras de agirem dentro das organizaes.

2.3 Mudana organizacional A mudana organizacional o processo em que a organizao necessita transformar algo, adapt-lo para que os resultados sejam alcanados e a organizao seja tida como excelncia na qualidade do atendimento. De acordo com Dubrin (2006, p. 358), (...) Para alcanar seus objetivos, os gerentes e profissionais devem gerenciar eficazmente as mudanas quase todos os dias. Mesmo as empresas que, vistas de fora, parecem operar dentro de um ambiente estvel, esto enfrentando mudana. Com as inmeras transformaes que muitas empresas/organizaes esto passando, devido aos avanos tecnolgicos e a globalizao, h total necessidade de que estas se reestruturarem para se adaptarem a essas transformaes. E assim so evidentes as necessidades de mudanas, para que

31

elas tenha suas metas atingidas. Segundo Dubrin (2006, p. 358), Os vrios tipos de mudanas que ocorrem nas empresas incluem as mudanas na tecnologia, na estrutura organizacional e nas pessoas com quem se trabalha, como os clientes e os membros da empresa. Para os gestores o desafio est em preparar melhor os seus colaboradores por meio de treinamentos e capacitaes para que estes possam auxiliar aos clientes no processo de adaptao as mudanas. A mudana deve ser constante, sempre que a organizao necessitar, para que seu desempenho tenha sucesso na qualidade do atendimento, tendo como nfase, valorizar os talentos na empresa, uma vez que, so eles os responsveis pelo alcance dos objetivos. Como tambm oferecer incentivos vinculados a resultados da atividade empresarial, com base no grupo ou no coletivo, tentando dessa forma adaptar a equipe funcional s polticas e a realidade em que a organizao se encontra, num contexto econmico, social e poltico que a mesma atua. Bergamini2 (2002 apud Alvarenga, 2007) afirma que:
Toda e qualquer mudana implica em grandes transformaes, em uma troca do conhecido pelo desconhecido, o que pode causar insegurana e medo, desestruturando a empresa e o desenvolver de suas atividades. Portanto para promover qualquer mudana organizacional, deve-se avaliar a forma de conduo, ser claro e coerente na comunicao das decises estratgicas de forma a minimizar os impactos negativos das transformaes.

Partindo desse pressuposto, percebe-se que a ao do lder imprescindvel, pois ele quem deve motivar a equipe funcional para a mudana da organizao, onde permita que eles percebam a relevncia dessa transformao para a organizao no contexto que ela se encontra. De acordo com Bergamini (2002 apud Alvarenga, 2007):
Para promover qualquer mudana organizacional, imprescindvel uma comunicao efetiva, que inspire a credibilidade e comprometimento do funcionrio, crie valores e impulsione a organizao para frente. Para alcanar esse objetivo, primeiro necessrio uma anlise da cultura e clima organizacional, ouvir o colaborador demonstrando apoio e aceitao para ento falar no mesmo nvel da expectativa.

A comunicao ativa, de maneira formal, pode contribuir para que a mudana seja tida como excelncia, possibilitando o alcance dos objetivos da organizao. Sendo assim, Kurt Lewin apresentou um modelo descongelamento-mudana-recongelamento, onde abordam essas trs fases do processo

BERGAMINI, C. W. In: O Lder Eficaz. So Paulo: Atlas; 2002.

32

de mudana, esse modelo pode ser muito utilizado pelos gerentes onde ajuda a desenvolver o processo de mudana na organizao. E pode proporcionar uma nova viso em relao ao aspecto mudana, essas fases podem ser visualizadas na Figura 2:

Figura 2 Fases do processo de mudana.

Descongelamento

Mudana

Recongelamento

Fonte: Adaptado de Lewin

Como o quadro acima demonstrou o processo de mudana composto por trs fases. A primeira delas o descongelamento. De acordo com Dubrin (2006, p. 361),
Descongelamento envolve a reduo ou eliminao da resistncia mudana. Enquanto os funcionrios resistirem mudana, ela no ser implementada eficazmente. Para aceitar as mudanas, os empregados devem, em primeiro lugar, lidar com seus sentimentos a respeito de abandonar aquilo que velho.

Essa fase tida como a mais difcil, pois nela que deve ter o incentivo como forma de melhoria atravs da mudana, j que se houver compreenso por parte dos servidores, a mudana ocorrer de modo eficaz, possibilitando e intervindo na qualidade no ato da prestao de seus servios. Em seguida, vem-se a mudana, que o processo em que se deve ter uma excelente comunicao, para que, segundo Lewin(1965), a pessoa que fica responsvel pela mudana deve

33

realizar programas de sugestes para que os servidores se sintam mais reconhecidos no ambiente de trabalho. E por fim tem-se o recongelamento, que de acordo com Dubrin (2006, p. 362), Recongelamento inclui chamar a ateno para o suces so da mudana e procurar meios para recompensar as pessoas envolvidas na sua implementao. Para que o processo de mudana seja completo, necessrio que o recongelamento ocorra Dessa forma, atravs do recongelamento possvel identificar a relevncia de um processo de transformao, ou seja, de mudana, inserindo o mesmo num contexto da realidade que a organizao se insere para que haja o alcance dos objetivos.

2.4 Relao entre cultura e clima organizacional

Cultura diz respeito aos costumes, s crenas que uma organizao apresenta, ou seja, a identidade da empresa, e se configura com o seu modo particular de ser. O clima a percepo que os servidores/funcionrios tem em relao a uma determinada organizao, onde se identifica a satisfao ou a insatisfao com o ambiente de trabalho inseridos. Desta forma, no se pode falar em clima, sem falar em cultura, j que, a cultura influencia de forma direta o clima de uma organizao, tornando-o bom ou ruim. Segundo Luz (2003), a viso de Benjamin Schneider, consultor norte-americano (p.11), Clima e cultura so tpicos complementares. Clima refere-se aos modos pelos quais as organizaes indicam aos seus participantes o que considerado importante para a eficcia organizacional. Levando-se em considerao o autor acima, o clima surge a partir de fatores, entre eles a cultura, que pode ser natural da organizao ou pode advim do gestor atual que contribui de forma positiva ou negativa sobre os servidores e em consequncia no clima organizacional. Portanto, percebe-se a ampla relao que existe entre cultura e clima numa organizao. Uma vez que, ambos se complementam e se necessitam. Diante disto percebe-se que para que tudo esteja interligado necessrio que os servidores estejam realmente com nimo para estar inseridos na organizao e, sendo assim, com as mudanas que vem ocorrendo nas organizaes perceptvel que h necessidade de incentivar a equipe, ou seja estimular a motivao dos mesmos.

34

2.5 Motivao

Com as mudanas no cenrio do trabalho, as organizaes percebem a real necessidade de se investir em seus servidores, j que so eles que contribuem para seus sucessos. As organizaes entenderam que pensar em seus colaboradores um investimento, pois preciso mant-los em estado de nimo, para que a realizao de suas atividades acontea de forma satisfatria. Esse estado de nimo denominado de momento motivacional, ou seja, a motivao um processo que consiste em manter as pessoas em total estado de nimo e com muita vontade e interesse em realizar determinada atividade, que contribua para o alcance dos objetivos tanto da organizao quanto os individuais. De acordo com Dubrin (2006. p.110), Motivao (num ambiente de trabalho) o processo pelo qual o comportamento mobilizado e sustentado no interesse da realizao das metas organizacionais. Sabe-se que uma pessoa est motivada quando ela realmente despende esforo para alcance da meta. O estudo da motivao foi fundamentado a partir da teoria comportamental da administrao, na dcada de 1940. Segundo Chiavenato (2004, p.329), Para explicar o comportamento organizacional, a teoria comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao humana. Assim, percebe-se que a origem da motivao foi uma real necessidade de se entender a forma como as pessoas se comportam, principalmente no ambiente de trabalho. Os gestores podem influenciar para que se atinja um comportamento desejado. Segundo Dubrin (2006, p.110 ), A explicao mais simples para a motivao uma das mais poderosas: as pessoas esto dispostas a se esforar no sentido de alcanar uma meta, porque isso satisfaz uma de suas necessidades importantes. A motivao surge quando as necessidades de qualquer pessoa esto sendo realmente satisfeitas, e quando isso acontece, o trabalho realizado com mais dedicao e incentivo, contribuindo para a excelncia da qualidade dos servios prestados a populao. Desta forma, quando se tem motivao, qualquer servidor se sente em um bom estado, e consequentemente o clima da organizao se torna mais agradvel. Segundo Maximiano (2004) motivao o processo pelo qual o comportamento humano incentivado e estimulado devido algum motivo, onde influencia o desempenho das pessoas no ambiente de trabalho.

35

Tendo-se em vista que a motivao um processo que surge a partir de uma determinada organizao, onde h o alcance das necessidades atendidas por seus colaboradores. Maximiniano (2004, p. 268) apresenta trs propriedades da motivao: Intensidade, Tempo e Direo, conforme a Figura 3 abaixo:

Figura 3 - Propriedades da motivao. INTENSIDADE = Fora dos motivos TEMPO = Permanncia da motivao Fonte: Maximiano, 2004. DIREO = Objetivo do comportamento motivado

. Direo: o objetivo do comportamento motivado Intensidade: a magnitude ou fora dos motivos Permanncia: o tempo durante o qual a motivao se manifesta. Diante desse pressuposto, percebe que a motivao pode ter ou no um momento para acontecer e assim contribuir para que os servidores realizem suas atividades profissionais com satisfao. Segundo Robbins (2010, p. 196) definimos motivao como o processo responsvel pela intensidade, pela direo e pela persistncia dos esforos de uma pessoa para alcanar determinada meta. Dessa forma, a motivao depende de esforo para que se alcance as metas e, por conseguinte, os objetivos. E para que isto seja almejado necessrio que se despenda um esforo, no necessita ser alto, o que implica ter persistncia, ou seja, tentar realizar e se esforar mesmo apesar das dificuldades. Considerando que a motivao, como um estado de interesse proporciona um trabalho mais idealizador no profissionalismo, esta contribui para um atendimento com qualidade ao usurio. Assim, importante entender a motivao no ambiente de trabalho, uma vez que, seus aspectos so de total relevncia para o desempenho profissional. De acordo com Maxmiano (2004, p. 269),

36

Desempenho no trabalho o resultado que uma pessoa consegue com a aplicao de algum esforo. O desempenho positivo quando o resultado beneficia a prpria pessoa, o grupo do qual ela participa, o cliente ou a organizao na qual trabalha. (...) O desempenho na realizao de qualquer tipo de tarefa ou objetivo influenciado por foras chamadas motivos. So as foras que produzem a motivao para o trabalho.

Dessa forma, a explicitao do autor citado acima, mostra que tendo total interesse e persistncia em realizar determinada tarefa ,se constitui num estado de motivao. Segundo Chiavenato (2003, p. 329),
(...) os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes.

Manter os colaboradores motivados no ambiente de trabalho contribui para um excelente comportamento e por conseguinte eles esto tendo suas necessidades satisfeitas. De acordo com Dubrin (2006), h trs teorias clssicas da necessidade de motivao: a hierarquia da necessidade, a teoria dos dois fatores e a trade realizao-poder-afiliao.

2.5.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades Com base no trabalho de Abraham M. Maslow desenvolver um trabalho em que enfatiza sua opinio sobre motivao humana. O pesquisador apresentou uma teoria com base em um modelo piramidal com necessidades psicolgicas bsicas na parte de baixo e necessidades de auto-realizao no topo. Sendo assim, as necessidades bsicas como: alimentao e segurana, necessitam ser satisfeitas e as mais altas s sero satisfeitas quando as mais baixas tiverem sido atendidas. Dessa forma, tem-se as necessidades: fisiolgicas, de segurana, sociais e de amor, de estima, e de auto-realizao, pois estas so necessidades que, de acordo com Maslow, mantm as pessoas motivadas. Segundo Dubrin (2006, p. 112) um princpio -chave da hierarquia das necessidades que, medida que necessidades num determinado nvel so satisfeitas, elas perdem sua potncia (fora). O nvel seguinte de necessidade ento ativado, uma necessidade satisfeita deixa de ser um motivador.

37

Ento, compreende-se que uma necessidade atendida, implica em uma outra, que pode se tornar relevante para proporcionar a satisfao do servidor. 2.5.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg Essa teoria foi aplicada a motivao no trabalho, e foi criada a partir de uma pesquisa Frederick, que de acordo com Dubrin (2006), constatou-se que os elementos motivadores podem contribuir para despertar a motivao dos funcionrios, e um segundo, ou outro elemento, que sejam fatores de higiene evitam apenas a insatisfao. Segundo Chiavenato (2003), a teoria formulada por Herzberg serve para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho, onde ele aborda os fatores higinicos (fatores extrnsecos) e os fatores motivacionais (fatores intrnsecos) que influenciam o comportamento do funcionrio no ambiente de trabalho. Percebe-se, portanto, que essas teorias foram formuladas para se ter um entendimento da forma como os funcionrios/servidores se comportam no ambiente de trabalho, identificando se estes esto motivados ou no, tentando oferecer um servio com qualidade. Segundo Dubrin (2006, p. 114) a te oria dos dois fatores explica como projetar cargos para torn-los motivacionais. Os elementos motivacionais so intrnsecos - ou fatores de contedo dos cargos que os tornam emocionantes. Sendo assim, essa teoria ajuda a explicar que nem sempre o dinheiro o principal elemento motivador e sim o investimento nos colaboradores na parte dos cargos que cada funcionrio vai exercer. De acordo com Dubrin (2006) a teoria dos dois fatores pode enfatizar a questo que, existe funcionrios que no se motivam com crescimento e progresso profissional e s trabalham para pagar suas contas e desfrutarem seu tempo livre com a famlia e os amigos. Dessa forma, surge outra teoria para explicitar a questo da motivao: a Trade realizao poder afiliao, de MCClelland. 2.5.3 Trade realizao poder afiliao, de MCClelland De acordo com essa teoria, as pessoas sentem necessidade de algo de acordo com a sua cultura, levando em considerao, familiares e amigos. Assim, existem trs necessidades importantes: Necessidade de realizao tenta conseguir algo por seu prprio mrito. Necessidade de poder objetiva manter o domnio por outras pessoas para influencilo.

38

Necessidade de afiliao almeja ter uma boa relao com os outros, onde essa teoria d um suporte ao desempenho gerencial.

2.5.4 Teoria da hierarquia das necessidades A motivao continuou sendo estudada a partir das necessidades, no apenas na teoria de McClelland, como foi exposto por Dubrin, mas tambm ganhou destaque atravs da teoria de Maslow. De acordo com Chiavenato (2003, p. 329) Maslow apresentou uma teoria da motivao segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia e de influenciao. Maslow props uma pirmide, em que na base esto s necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de autorealizao). Entre as necessidades explcitas na pirmide est: Necessidades fisiolgicas: apesar de se situarem no nvel mais baixo, so muito importantes porque esto inclusas necessidades de alimentao, sono, abrigo, etc. Elas surgem com o prprio indivduo. Quando esta necessidade est satisfeita, surgem outras. Necessidades de segurana: engloba necessidade de proteo contra perigos e estabilidade, tambm importante para manter uma boa relao do funcionrio com a empresa. Necessidades sociais: enfatiza as necessidades por boas relaes, de amizade, de afeto e etc., pois segundo Chiavenato (2003), esses elementos contribuem para desenvolver a motivao e inibir o comportamento humano. Necessidades de estima: so necessidades que podem levar o indivduo a um estado de desinteresse, essas necessidades so: de respeito, de prestgio e etc. Necessidades de auto-realizao: so as necessidades que esto no topo da hierarquia e so consideradas as mais importantes, so as que diz respeito ao auto desenvolvimento contnuo e realizao de potencial. Diante desses pressupostos, percebe-se que a aplicao dessas necessidades da pirmide podem ser percebidos em algumas atividades inseridas em qualquer organizao, e que a partir do momento que elas so visualizadas, pode identificar que uma necessidade surge quando uma outra

39

satisfeita e, dessa forma, para que se chegue a de auto-realizao preciso que todas as outras sejam satisfeitas. Sendo assim, a teoria de Maslow, pode ser representada a seguir, conforme figura 4.
Figura 4: A Hierarquia das Necessidades segundo Maslow.

Fonte: Chiavenato, 2003

A pirmide de Maslow representada na figura acima, demostra que uma necessidade quando satisfeita, outras surgem, sendo que as necessidades primrias necessitam de maior ateno para que as necessidades secundrias possam ser realizadas. Porm, isso vai depender de cada servidor, pois eles apresentam caractersticas e senso de motivao diferentes. A teoria de Maslow pode ser considerada de grande valia para qualquer administrador, porque auxilia o entendimento das necessidades humanas e, dessa forma, as organizaes podem estabelecer melhores estratgias para lidar com as pessoas que hoje so consideradas o principal ativo das empresas

40

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

A metodologia possibilita identificar o trajeto percorrido pelo pesquisador para encontrar os resultados almejados, diante de seus objetivos; pois a metodologia auxilia de maneira relevante a definir os caminhos da pesquisa. Segundo Figueiredo (2011, p. 89) a metodologia cuida dos caminhos, dos procedimentos e das formas de fazer cincia. Assim, por meio da metodologia, possvel identificar os mtodos e as tcnicas que sero utilizadas pelo investigador como forma de encontrar a resposta adequada diante do problema em anlise. Para melhor delinear a pesquisa foram definidos os tipos de pesquisa, o universo e a amostra, a coleta de dados e o tratamento de dados.

3.1 Tipo de pesquisa A pesquisa em anlise que tem como tema clima organizacional e motivao num rgo pblico, ou seja, na Secretaria Municipal de Sade e Saneamento, localizada no municpio de Pau dos Ferros/RN. Esta se enquadra, quanto aos objetivos ou quanto aos fins, em pesquisa exploratria e descritiva. Pesquisa exploratria que tem por base conhecer uma determinada realidade, no caso da pesquisa em vigncia o clima da organizao. De acordo com Gil (2008, p. 27),(...) Pesquisas exploratrias so desenvolvidas com o objetivo de proporcionar viso geral, de tipo aproximativo, a cerca de determinado fato. Segundo Vergara (2007), a pesquisa exploratria realizada quando se tem pouco conhecimento do assunto, onde por meio desta se tem uma sondagem de estudo realizado. Ainda quanto aos objetivos, o estudo em vigncia se enquadra em pesquisa descritiva que tenta descrever as caractersticas de um determinado pblico, como forma de levantar informaes precisas. Para Gil (2009, p. 42), as pesquisas descritivas tem como objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento, o estabelecimento de relaes entre variveis.

41

Diante disso, Vergara (2007) considera que a pesquisa descritiva uma forma de identificar caracterstica determinado fenmeno ou determinada populao, depende do avano da pesquisa. Assim alm dessa classificao, a pesquisa pode ser quanto aos meios de investigao, que se insere em: pesquisa documental; pois j que o estudo em rgo pblico, tem-se e possibilitado documentos de imagens e arquivos que oferecido por parte da organizao para maior facilidade do pesquisador. Outra bastante relevante em relao ainda aos meios a pesquisa bibliogrfica, que provem de materiais que j foram publicados para melhor anlise dos dados durante o estudo. De acordo com Gil (2008, p.50), a pesquisa bibliogrfica desenvolvida a partir de material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos [...] h pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliogrficas. Como forma de estudar de uma maneira ampla, o trabalho se insere tambm num estudo de caso; uma vez que, uma forma de se obter informaes detalhadas sobre o assunto em estudo. Segundo Gil (2008, p.57), o estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente impossvel mediante os outros tipos de delineamentos considerados. De acordo com Yin (2005, p.32) o estudo de caso um estudo emprico que investiga um fenmeno atual dentro do seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente definidas e no qual so utilizadas vrias fontes de evidncia. Quanto a natureza ou mtodo, a pesquisa quantitativa; j que segundo Gil (2009), a escolha do mtodo est relacionada a maneira de perceber a realidade; desta forma, esse estudo tentar se estabelecer atravs de dados estatsticos, de forma mensurvel. E como forma de mensurar esses dados, ser aplicado um questionrio que ir englobar perguntas abertas e fechadas. Dessa forma, h conformidade, pois de acordo com Marconi e Lakatos (2002), a pesquisa quantitativa se caracteriza pela preciso e controle estatsticos e sendo que h grande maioria de perguntas fechadas que apresentam variveis representativas. Assim, o questionrio um instrumento por meio do qual se coleta dados, para detalh-los e obter informaes precisas. De acordo com Roesch (2005) questionrio um instrumento de coletas de dados que tenta mensur-los necessitando de esforo intelectual. Segundo Gil (2008) questionrio uma tcnica com base em investigar por meio de perguntas e respostas, informaes preliminares e importantes; para se chegar ao objetivo desejo. O questionrio apresenta algumas vantagens tais como: ideal para ser aplicado com grande nmero de pessoas; necessariamente no precisa que o pesquisador seja treinado; garante o

42

anonimato das pessoas; no permite influncia do pesquisador por parte da opinio das pessoas que iro responder ao questionrio. . 3.2 Universo e amostra O universo toda a populao da organizao em estudo e amostra uma parte desse universo. De acordo com Vergara (2007) populao ou universo o conjunto de elementos que apresentam caractersticas comuns que sero objeto de estudo. E amostra uma parte do universo que ser escolhida com base em algum critrio. importante ressaltar que o universo a ser trabalhado na pesquisa composto por funcionrios da secretaria (sede) e das unidades de sade. Nesse trabalho foi utilizada uma amostra probabilstica para selecionar os bairros, pois as unidades de sade de cada bairro fazem parte da sede; em uma urna foram colocados doze papis correspondentes as unidades de sade. E foram sorteados aleatoriamente quatro; (Paraso, So Benedito, Joo XXIII e So Judas Tadeu). Definiram-se as unidades de sade que foram pesquisadas juntamente com a secretaria de sade, onde constituiu um universo de 113 servidores e uma amostra de 73 servidores, conforme o clculo abaixo: n0= 1 (E0) n0= primeira aproximao do tamanho da amostra E0= erro amostral tolervel (7%)

Para calcular a amostra definitiva utilizou-se desta frmula:

n=

N*n0 N+n0

Onde n = tamanho da amostra e N= tamanho da populao, Logo n0 = 205

n=

113*205 113+205 23165 318

n=

n= 73

43

Ao conhecer a amostra, pode-se identificar que esta, diante da pesquisa, classificada como probabilstica. Esse tipo de amostra se constitui em selecionar parte do universo. Alm disso, a amostra se classifica tambm por aleatria simples, que de acordo com Gil (2008, p.91) a amostragem aleatria simples consiste em atribuir a cada elemento da populao um nmero nico para depois selecionar alguns desses elementos de forma casual.

3.3 Coleta de dados A coleta de dados em relao a esta pesquisa se complementar por meio da anlise atravs da aplicao de um questionrio; com 01( uma) pergunta aberta e 31(trinta e uma) fechadas; que tem por finalidade, atender as especificidades diante dos objetivos que se deseja alcanar. A elaborao do questionrio se deu atravs da adaptao do modelo de Luz (2003) e por meio da adaptao do trabalho de concluso de curso de Silva (2012) e Oliveira (2010) com temas relacionados ao estudo em vigncia. O questionrio foi aplicado pela pesquisadora, onde houve observao simples diante da coleta, para melhor acompanhamento do processo no momento em que as perguntas foram respondidas. Segundo Vergara (2007, p.54) na coleta de dados, o leitor deve ser informado como voc o pesquisador pretende obter os dados de que precisa para responder ao problema. Os procedimentos utilizados se justificam devido a importncia que cada um apresenta para a excelncia da pesquisa em estudo. Vale salientar que antes da aplicao do questionrio propriamente dito, foi realizado o pr-teste que aconteceu no perodo do dia 10 de abril ao dia 12 de abril de 2013, ou seja um teste para identificar se o questionrio elaborado necessitava sofrer alteraes. De acordo com Marconi e Lakatos(2002, p.100), o pr-teste deve ser aplicado em populaes com caractersticas semelhantes, mas nunca naquela que ser alvo de estudo. Aps a aplicao do pr-teste; foi diagnosticado que o questionrio estava claro e coerente no necessitando realizar nenhuma alterao ou reformulao e assim foi realizada a coleta dos 02 de maio a 05 de junho de 2013. A obteno dos dados foi de grande relevncia para alcanar os objetivos da pesquisa em vigncia.

44

3.4 Tratamento dos dados O tratamento de dados, segundo Vergara (2007) a parte onde ser apresentado para o leitor como se pretende tratar os dados a coletar. A pesquisa foi tratada por meio de estatstica descritiva, onde houve uma correlao entre os dados coletados no questionrio e nas observaes feitas durante a aplicao do questionrio; e sendo assim, os dados foram tabulados no Excel, atravs de tabelas para uma melhor visualizao dos dados, que sero necessrios para a etapa conclusiva da pesquisa. 3.5 Instrumento de pesquisa O Instrumento de pesquisa foi desenvolvido para responder os objetivos do trabalho. Assim para que haja uma maior clareza o Quadro 1 foi desenvolvido para relacionar os objetivos especficos, o embasamento terico de cada objetivo e as questes relacionadas . Quadro 1: Operacionalizao dos Objetivos.
Objetivos especficos Identificar o perfil dos servidores da Secretaria Municipal de Sade; Verificar como est a satisfao dos servidores da Secretaria Municipal de Sade de Pau dos Ferros; Diagnosticar a realidade do clima da SMSS com relao a salrio, benefcios, superviso, liderana, relao interpessoal, trabalho em equipe, comunicao, valores e treinamentos e ambiente fsico; Embasamento Terico Questes 1,2,3,4,5,6,7

Luz (2003), Clima organizacional o reflexo do estado de nimo ou do grau de satisfao dos funcionrios de uma empresa, num dado momento. Luz (2003), Trabalho realizado, Salrio, benefcios, Superviso, liderana, Relao interpessoal, Trabalho em equipe, Comunicao, tica e valores, Comprometimento, Desempenho, Treinamentos. Chiavenato (2003), Luz (2003),

8,9,10,31

11,12,13,14,15,16,17 ,18,19,20,21,22,23,2 4,25, 26,27,28,29,30

Avaliar a motivao dos servidores em consonncia com o clima.

32

Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

45

O instrumento de pesquisa aplicado teve como finalidade, avaliar a motivao dos servidores da SMSS em consonncia com o clima da organizao. Durante a pesquisa foi utilizado teorias e modelos baseados em Luz (2003); Chiavenato (2003); Robbins (2009); Bergamini (2002) e Dublin (2006). Teorias como a de Chiavenato que enfatiza as teorias motivacionais e o modelo de Luz que possibilita identificar a satisfao ou insatisfao diante do clima da organizao em detrimento com alguns fatores como: salrio, benefcios, trabalho em equipe, superviso, ambiente fsico e liderana. Para analisar o resultado das questes do instrumento de pesquisa foram utilizadas pontuaes baseadas na escala de Likert; assim a pontuao mxima avaliada como positiva e vale 5 pontos e a pontuao mnima tida como negativa vale 1 ponto, onde ir depender do contexto de cada questo analisada na pesquisa. Dessa forma, as pontuaes obtidas nessa pesquisa esto atribudas no Quadro 2, conforme mostrado a seguir:
Quadro 2: Critrios de Pontuao. Critrios para avaliao 5 4 3 2 No houve pontuao para esta questo No houve pontuao para esta questo No houve pontuao para esta questo No houve pontuao para esta questo No houve pontuao para esta questo No houve pontuao para esta questo No houve pontuao para esta questo ______ Em parte __________ _ Bom Bom Bom Bom Quase sempre Regular Regular Regular Regular ______ Ruim Ruim Ruim Ruim Raramente

Critrios 1- Gnero 2- Faixa etria 3- Escolaridade 4- Orientao religiosa 5- Qual cargo ocupa na organizao 6Estado civil 7- Salrio 8- O seu salrio satisfaz as suas necessidades bsicas de vida? 9- Como voc avalia o seu salrio? 10- Como voc considera o seu ambiente de trabalho? 11- Como se d o relacionamento na organizao ( secretria/servidores)? 12- A interao entre os prprios servidores : 13- A organizao investe em treinamentos necessrios para o desenvolvimento pessoal e profissional de seus servidores? 14- Em sua opinio existe o trabalho em equipe na organizao? 15- Voc considera o seu superior hierrquico um bom

Sim timo timo timo timo Sempre

No Pssimo Pssimo Pssimo Pssimo Nunca

Sim Sim

___________ _ ___________

_______ _______

__________ _ __________

No No

46

lder? 16- Voc considera o seu superior hierrquico bom profissionalmente? 17- Seu superior transmite a voc e aos seus colegas as informaes que vocs precisam conhecer? 18- Como a direo da organizao se comunica com os funcionrios a respeito das informaes de interesse geral? 19- A superviso dos setores na organizao ocorre de forma: 20- Temperatura 21 - Iluminao 22- Ventilao 23- Segurana 24- Organizao 25- Espao 26- Mobilirio 27- Higiene 28- Acesso 29- Gostaria de realizar outro tipo de funo na organizao? 30- H quanto tempo voc trabalha na organizao? 31- Voc est satisfeito de trabalhar na organizao? 32- Que sugestes voc daria para tornar a organizao um lugar motivante para se trabalhar?

_ Sim ___________ _ _______

_ __________ _ No

Sempre

_______

Quase sempre

__________

Nunca

Adequadamente

__________

Razoavelmente

__________

Inadequadam ente

Adequada timo timo timo timo timo timo timo timo timo No Menos de 1 ano Muito satisfeito

_______ Bom Bom Bom Bom Bom Bom Bom Bom Bom _______ 2 a 3 anos Satisfeito

_________ Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular _______ _______ Mais ou menos

________ Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim _____ 1 a 2 anos Insatisfeito

Inadequada Pssimo Pssimo Pssimo Pssimo Pssimo Pssimo Pssimo Pssimo Pssimo No Menos de 1 ano Muito insatisfeito

No houve pontuao para esta questo

Fonte: Pesquisa de Campo, 2013

Para as questes de respostas Sim e No, foi atribudo 5 (cinco) para alternativa de sentido positivo e 1 (um) para alternativa de sentido negativo. Da mesma forma para as perguntas em que foram utilizadas as escalas de pontuao: timo, bom, regular, ruim e pssimo. E em relao nunca, raramente, quase sempre, e sempre utilizou-se pontuao (5,4,3,2,1), como tambm: adequadamente teve pontuao de 5 (cinco) pontos; razoavelmente 3 (trs) pontos; e inadequadamente 1 (um) ponto. As questes referentes ao perfil no tiveram pontuao, ou seja, no foi atribudo nenhuma pontuao. O resultado em relao ao clima organizacional e a motivao foram obtidos somando as

47

pontuaes atribudas a cada questo. Atravs desta pontuao obteve-se uma anlise em relao ao clima organizacional e motivao considerado na Secretaria Municipal de Sade e Saneamento e nas unidades de sade. Assim, em relao a essa anlise, dever ser classificado de acordo com os critrios estabelecidos no Quadro 3.
Quadro 3: Escala de Pontuao. CLIMA ORGANIZACIONAL E MOTIVAO timo Bom Regular Ruim Pssimo Fonte: Pesquisa de Campo, 2013

PONTUAO 7009 8760 5257 7008 3505 5256 1753 3504 1 1752

Na elaborao dessa escala foi estabelecida uma pontuao mnima de 1752 atravs da multiplicao do total de questes que tiveram pontuao 23 (vinte e trs) pelo total de questionrios aplicados 73 (setenta e trs) e pelo total de alternativas de avaliao da escala.

48

4 ANLISE DOS DADOS E DISCUSSO DOS RESULTADOS A anlise dos dados a parte da pesquisa em que os dados so confrontados com a realidade da Organizao alvo de estudo. Assim, aps observados os dados obtidos fez-se o incio das discusso para identificar se os resultados foram os esperados. De acordo com Gil(2008), o objetivo da anlise organizar os dados e diagnosticar se as respostas atenderam ao problema proposto para investigao. Diante disso, a anlise da pesquisa em vigncia foi obtida por meio de tabelas para melhor visualizao. 4.1 Perfil dos servidores aos quais responderam o questionrio Diante do instrumento de pesquisa utilizado para se chegar ao resultado da pesquisa, evidenciase que a identificao do perfil dos servidores analisados torna-se relevante, pois perceptvel analisar se esses aspectos interferem de maneira positiva ou no na qualidade do clima dessa Organizao. Sendo assim, esses fatores sero abordados a seguir: Apesar da complexidade do mercado de trabalho, a situao da mulher vem mudando a cada dia e em algumas situaes ela vem se destacando, o que se pode perceber diante da tabela abaixo:
Tabela 1 - Gnero 1. Gnero Feminino Masculino Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

FA 57 16 73

FR % 78% 22% 100%

A mulher, desde a metade do sculo XX, vem ganhando espao no mercado de trabalho. Na administrao pblica, de acordo com IBGE (2009), a mulher ocupa 63,2% dos cargos. Percebe-se na Tabela 1 que h tambm uma predominncia feminina entre os servidores da secretaria. Essa predominncia reflete a tendncia do mercado de trabalho na rea da sade. De acordo com IBGE (2010), 74% dos trabalhadores da rea de sade so mulheres. Os dados da pesquisa tm resultados similares ao IBGE. A realidade mostra que a faixa etria dos profissionais vem mudando, pois a presena de pessoas mais adultas e, consequentemente, mais experientes no mercado bastante ampla. Isso ocorre devido s exigncias apresentadas no atual mercado de trabalho. que dependendo do tipo de atividade executada principalmente no setor pblico exigida.

49

Tabela 2 Faixa etria 2. Faixa etria 18-28 anos 29-39 anos 40-50 anos Acima de 50 anos Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

FA 13 32 23 5 73

FR % 18% 44% 32% 7% 100%

A faixa etria dos servidores da rea da sade nos ltimos tempos, apresenta uma mdia de 30 (trinta anos), segundo estudos do IBGE. E o que se pode observar na Tabela 2 que entre os servidores pesquisados constata-se que os dados obtidos complementam esse estudo, pois a mdia entre esses de 34 (trinta e quatro anos). A SMSS apresenta maior consistente de pessoas com idade mdia entre 40 a 50 anos. Isso reflexo tambm dos concursos realizados. Por isso, h uma distribuio relevante entre pessoas mais maduras. A questo da escolaridade um fator bastante relevante e no que diz respeito ao setor pblico no diferente. A maior parte dos profissionais dessa rea precisa de alguma especialidade. As exigncias sobre a formao para concursos, em sua maioria, so de no mnimo ensino mdio para alguns cargos e, para outros, exigido nvel superior.
Tabela 3 Escolaridade 3. Escolaridade Ensino Fundamental Incompleto Ensino Fundamental Completo Ensino Mdio Incompleto Ensino Mdio Completo Ensino Superior Incompleto Ensino Superior Completo Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

FA 3 2 0 26 16 26 73

FR % 4% 3% 0% 36% 22% 36% 100%

A rea da sade um setor que necessita de formao profissional, diante disso os nmeros visualizados na Tabela 3 refletem essa necessidade. Nesta rea, geralmente, h a exigncias de concursos e, segundo dados do IBGE, esse fator vem aumentando. Diante dessa realidade, em consonncia com os resultados da pesquisa, os servidores da secretaria de sade apresentam uma concentrao no ensino mdio e ensino superior completo, entretanto, cerca de 22% ainda se encontram na fase de ensino superior incompleto ,o que mostra que esses profissionais esto se adaptando a essa nova realidade e se preparando para atender as exigncias desse setor do mercado de trabalho.

50

Diante do surgimento de novas religies em todo mundo, percebe-se que as pessoas apresentam nova viso, pois o fator religio pode influenciar muitas atitudes em relao ao comportamento de determinado indivduo na organizao.

Tabela 4 Orientao Religiosa 4. Orientao Religiosa Catlico praticante Catlico no-praticante Esprita Testemunha de Jeov Evanglico Ateu Outros Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

FA 35 22 4 0 7 1 4 73

FR % 48% 30% 5% 0% 10% 1% 5% 100%

Apesar disto, a religio catlica ainda a religio que mais predominante no mundo, e o que se pode perceber com os dados da pesquisa, visualizados na Tabela 4, que entre esses servidores h tambm a predominncia da religio catlica praticante, cerca de 48% dos servidores, e consta um percentual considervel de catlicos no-praticante. 5% dos entrevistados tem por religio, a Esprita, o que revela que as pessoas esto se inserindo em uma nova realidade. Pode-se constatar tambm outras religies, como por exemplo a evanglica e o que se observa que apesar da diversidade, esses servidores apresentam algum tipo de religio. Conforme as exigncias da rea de sade, alguns profissionais desta rea necessitam ter habilidades imprescindveis, entre elas est a tcnica, por isso a existncia de cargos relevantes; sendo estes primordiais para atender as necessidades da demanda.
Tabela 5 - Cargo 5. Cargo Recepcionista Enfermeiro Motorista Agente de Sade Tcnico de enfermagem Auxiliar de Servios Gerais Diretor Outros Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

FA 6 6 2 11 4 11 5 28 73

FR % 8% 8% 3% 15% 5% 15% 7% 38% 100%

51

Em relao ao cargo,o que pode-se observar na Tabela 5 que entre os servidores, 8% so recepcionistas, 8% so enfermeiros, 3% motoristas, 15% agentes de sade, 5% tcnicos de enfermagem, 15% auxiliar de servios gerais, 7% diretor e 38% outros cargos que esto inseridos na Organizao pois estes cargos so de extrema importncia para o bom desempenho das atividades e para manter o setor de RH em constante adaptao as novas exigncias do setor de sade na rea pblica. O avano das tecnologias e a expanso das mdias contriburam para a mudana da realidade, pois diante disso muitas pessoas passaram a levar uma vida conjugal.
Tabela 6 Estado Civil 6. Estado Civil Solteiro Casado Vivo Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

FA 31 42 0 73

FR % 42% 58% 0% 100%

Sendo assim,com base nos dados obtidos pela pesquisa percebe-se que h uma semelhana,

pois conforme a Tabela 6, grande parte, ou seja 58% dos servidores tem como estado civil ,casado e h tambm um relevante percentual de solteiro, cerca de 42%, isso devido a independncia de muitos destes, que esto buscando crescer nesta rea. O Salrio nos ltimos tempos, de acordo com a funo exercida apresenta aspectos diferentes; sendo que na rea pblica e principalmente no setor de sade esse fator vai depender da especialidade no cargo.

Tabela 7 - Salrio 7. Salrio Menos de 1 salrio mnimo 1 salrio mnimo Entre 1 e 2 salrios mnimo Acima de 2 salrios mnimo Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

FA 1 31 32 9 73

FR % 1% 42% 44% 12% 100%

Sabe-se que, em geral, os servidores pblicos recebem salrios compatveis com seus cargos ou menos do que isso, como a maioria da populao brasileira. Sendo assim, no setor de sade no diferente, pois percebe-se que na Tabela 7 h uma variao em relao ao salrio, pois entre esses servidores h a relao de cargos diferenciado, havendo similaridade conforme as informaes e os dados obtidos na pesquisa.

52

Diante do objetivo proposto em relao identificao do perfil dos servidores pesquisados da SMSS, constata-se que a maioria casada e mais perceptvel a presena da mulher entre a equipe funcional, o que revela que esta vem ganhando espao no mercado de trabalho; onde a faixa etria dos profissionais tambm est mudando, pois as exigncias do setor pblico ampla e ento a presena maior de pessoas entre 29 e 50 anos, uma mdia de 40 anos aproximadamente devido as especificaes que exigida; o que interfere tambm na escolaridade desses profissionais, pois a concentrao maior entre o ensino mdio e superior completo. Isso devido neste setor refletir a necessidade de formao profissional. Verifica-se que em relao orientao religiosa h predominncia da religio catlica ; e conforme as especificidades ocupam cargos de acordo com as suas habilidades tcnicas, e que o salrio varivel. Pois so compatveis com a profisso que exercem. Portanto, identifica-se que os elementos discutidos podem interferir no clima, pois ir depender do grau de motivao em detrimento desses elementos questionados.

4.2 Verificar como est a satisfao dos servidores Alguns fatores relevantes podem tornar o ambiente de trabalho, agradvel ou no. Dentre esse fatores, destacamos: o salrio, que direta ou indiretamente influencia proporcionando o ambiente de trabalho desejvel. Apesar da complexidade do setor pblico, se faz necessrio verificar o que realmente interfere em alto grau na satisfao dos servidores, para que se possa realmente alcanar determinados objetivos dentro dos parmetros. E diante disso conforme a perspectiva de cada um dos servidores e na sua funo.
Tabela 8 O seu salrio satisfaz as suas necessidades bsicas de vida? 8. O seu salrio satisfaz as suas necessidades FA bsicas de vida? Sim 8 No 32 Em parte 33 Total 73 Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

FR % 11% 44% 45% 100%

E com base na Tabela 8, percebe-se que entre os servidores, maioria no esto satisfeitos com o seu salrio. Pois 44% afirmam que o seu salrio no satisfaz as suas necessidades bsicas,

53

onde 45% diz satisfazer em parte e apenas 11% diz est satisfeito com o que recebe. De acordo com a teoria de Herzberg o salrio um fator que no traz motivao, porm leva a insatisfao. O salrio um dos itens que possibilita identificar diante do cargo ao qual o profissional exerce sua funo, se ele realmente propcio ao volume de trabalho realizado e ao horrio determinado e se relevante para a funo desempenhada.
Tabela 9 Como voc avalia o seu salrio? 9. Como voc avalia o seu salrio? Otimo Bom Regular Ruim Pssimo Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

FA 0 19 35 13 6 73

FR % 0% 26% 48% 18% 8% 100%

Desta forma, com base na Tabela 9, percebe-se que com os resultados obtidos na pesquisa nenhum servidor considera o seu salrio timo e uma maioria significante avalia-o como regular, cerca de 48% e alm disso 8% considera este item como pssimo, o que revela alto grau de insatisfao por parte destes servidores em relao a este fator. Apesar da realidade que conhecemos da rea pblica, onde identificamos insatisfao por parte dos profissionais em relao a alguns fatores, identificamos que a boa integrao da equipe pode melhorar a situao e proporcionar opinies que altere essa forma de ser.
Tabela 10 - Como voc considera o seu ambiente de trabalho? 10. Como voc considera o seu ambiente de FA trabalho? timo Bom Regular Ruim Pssimo Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

FR % 20 42 10 0 1 73 27% 58% 14% 0% 1% 100%

Segundo Ml (2010), o ambiente de trabalho um local que deve haver cooperao, reciprocidade e acima de tudo, confiana. Diante disso, percebe-se na Tabela 10 que entre os servidores, 58% consideram o seu ambiente de trabalho bom, uma maioria significante, o que revela relaes de trabalho construtiva neste ambiente.

54

Conforme o estudo evidenciado, perceptvel realizar o diagnstico para identificar quais fatores interferem na percepo dos servidores diante da satisfao/insatisfao do ambiente de trabalho. As organizaes precisam conhecer como se sentem e o que pensam seus funcionrios em relao s variveis que afetam o clima Luz (2003). Sendo assim imprescindvel observar os fatores a seguir: A satisfao o processo em que se percebe se o ambiente de trabalho est realmente agradvel e apto para o exerccio de determinadas atividades. Em relao aos servidores pesquisados, constatou-se que o salrio realmente relevante, pois no proporciona satisfao favorvel em relao organizao em detrimento de no atender em grande parte as suas necessidade, sendo considerado de acordo com a tabela 9, onde 48% o afirmaram como regular e nenhum como timo. Porm, alm do salrio, outros fatores podem recompensar a satisfao pois o ambiente de trabalho para esses servidores tido como bom, o que influencia o estado de nimo e por conseguinte o clima.

4.3 Diagnosticar a realidade do clima da SMSS com relao a salrio, benefcios, superviso, liderana, relao interpessoal, trabalho em equipe, comunicao, valores e treinamentos e ambiente fsico. Diante do objetivo em vigncia, tenta-se relacionar, a partir dos dados obtidos, quais fatores esto contribuindo para motivao desses servidores, influenciando na satisfao ou insatisfao dos servidores da SMSS, pois imprescindvel identific-los para que o ambiente de trabalho tenha xito em relao a equipe funcional e aos reais objetivos da organizao. O relacionamento na organizao deve ser o melhor possvel, para que apesar das dificuldades tudo possa ser superado e proporcionar assim um ambiente de cooperao e agradvel.
Tabela 11 Como se d o relacionamento na organizao (secretria/servidores)? 11. Como se d o relacionamento na FA organizao (secretria/servidores)? timo Bom Regular Ruim Pssimo Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013. 13 45 13 1 1 73

FR % 18% 62% 18% 1% 1% 100%

55

Diante dos dados obtidos, constata-se que na Tabela 11, maior parte dos servidores, 62%, responderam ter um bom relacionamento a secretria; 18% tem uma relao regular e 18% tambm tem uma tima relao, o que contribui para ganhos na Organizao e total reciprocidade de respeito entre ambos. Os servidores necessitam trabalhar em constante harmonia, para que desta forma os objetivos sejam alcanados e assim o bom relacionamento interpessoal se faz necessrio.
Tabela 12 A interao entre os prprios servidores : 12. A interao entre os prprios servidores ? timo Bom Regular Ruim Pssimo Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

FA 11 53 8 0 1 73

FR % 15% 73% 11% 0% 1% 100%

Foi diagnosticado na Tabela 12 como se d a interao entre os servidores, de modo que 53% afirmaram terem boas relaes estabelecidas com os colegas de trabalho, 11% afirmam terem tima interao e 8% regular. O que se percebe uma harmonizao na organizao. importante salientar que bom relacionamento entre os servidores, pode influenciar positivamente no Clima Organizacional e at mesmo na ambientao; proporcionando assim, a obteno dos resultados desejados. O treinamento possibilita a qualquer organizao o avano e a adaptao por parte dos servidores, onde estes podem se sentir reconhecidos e satisfeitos. Em relao ao treinamento, percebe-se na Tabela 13, que 49% afirmaram que raramente a organizao proporciona treinamentos, 32% quase sempre, 14% diz que nunca e apenas 5% nunca obtiveram nenhum treinamento na organizao.
Tabela 13 A Organizao investe em treinamentos necessrios para o desenvolvimento pessoal e profissional de seus servidores? 13. A Organizao investe em treinamentos FA FR % necessrios para o desenvolvimento pessoal e profissional de seus servidores? Nunca Raramente Quase sempre Sempre Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013. 10 36 23 4 73 14% 49% 32% 5% 100%

56

Os dados revelam que esse fator precisa ser visto na empresa como um todo pois demonstram que a organizao no est investindo o necessrio nesse aspecto . De acordo com Tachizawa (2006) ,... para consolidar suas posies e buscar novos horizontes, a organizao precisa de uma equipe preparada para superar os desafios e as novas mudanas para que os objetivos possam ser operacionalizados. Sendo assim, o treinamento deve ser uma das metas de qualquer organizao para que os resultados interfiram e proporcionem um clima agradvel. Em relao ao trabalho em equipe, a Tabela 14 mostra que 85% dos servidores afirmaram que existe o trabalho em equipe na organizao, e 15% consideram que no h essa integrao na equipe;
Tabela 14 Em sua opinio, existe o trabalho em equipe na Organizao: 14. Em sua opinio, existe o trabalho em FA equipe na Organizao? Sim 62 No 11 Total 73 Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

FR % 85% 15% 100%

Os dados apresentados na tabela se tornam relevantes; pois destacam a importncia de se trabalhar em equipe, onde essa equipe revela que quer atingir resultados. fundamental que o gestor proporcione esse trabalho na equipe. Segundo Vianna (1997), o lder deve sempre tentar identificar quais fatores motivam sua equipe de trabalho. Pois, desta forma estar contribuindo para um clima agradvel. A liderana um fator importante, que diante da cultura de uma determinada Organizao, influencia, orienta e dirige tentando alcanar possveis metas. Sendo assim, o gestor deve ter esse papel e influenciar a equipe.
Tabela 15- Voc considera o seu superior hierrquico um bom lder ? 15. - Voc considera o seu superior hierrquico FA um bom lder? Sim No Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

FR % 57 16 73 78% 22% 100%

Diante disso, percebe-se que na Tabela 15, 78% dos servidores pesquisados consideram seu superior hierrquico um bom lder; o que demonstra que grande parte dos servidores esto satisfeitos com o estilo de liderana do gestor da Organizao. De acordo com Segundo (2003), o lder deve estabelecer uma viso clara dos objetivos que se deseja alcanar para que as pessoas possam dar o

57

melhor de si. Pois o que se firma que um bom lder interage com a equipe e condiciona um ambiente agradvel. Ainda em relao ao fator liderana, percebe-se que na Tabela 16, 90% dos servidores consideram seu superior hierrquico bom, o que se conclui que esse gestor apresenta habilidades positivas enquanto lder, que condiciona o trabalho eficiente e contnuo para todos.
Tabela 16- Voc considera o seu superior hierrquico bom profissionalmente? 16. Voc considera o seu superior hierrquico FA bom profissionalmente? Sim 66 No 7 Total 73 Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

FR % 90% 10% 100%

Dessa forma, possibilita experincias importantes que possa deixar o trabalho estratgico e mais condizente com as necessidades da Organizao, para que desta forma consiga ter resultados eficazes e um clima timo. Alm do estilo de gesto, a comunicao outro fator que possibilita em conjunto identificar a percepo da situao real do ambiente por parte dos servidores; pois a possibilidade de informaes condizentes preliminarmente permite uma boa sinergia e uma motivao na equipe. De acordo com Luz (2003), a comunicao indica a satisfao em relao a forma como os canais so utilizados pela organizao.
Tabela 17- Seu superior transmite a voc e aos seus colegas as informaes que vocs precisam conhecer? 17. Seu superior transmite a voc e aos seus FA FR % colegas as informaes que vocs precisam conhecer? Sempre Quase sempre Nunca Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013. 36 34 4 73 49% 47% 4% 100%

Percebe-se que na tabela 17 A anlise mostra que a maioria dos servidores, aproximadamente 49%, afirmaram que sempre os superiores transmitem as informaes de forma coerente, 47% quase sempre e 4% nunca; o que revela que a comunicao nessa organizao est dentro dos parmetros de um bom processo de comunicao, porm h espaos para melhora deste aspecto. Ainda em relao comunicao, os diretores da organizao no que diz respeito forma como eles repassam as informaes e, de acordo com a tabela 18, pode-se perceber que 51%

58

afirmaram que a comunicao entre ambos ocorre de maneira razovel, 44% de forma adequada e 5% inadequada. O que mostra que deve haver a sintonia para que no ocorra problemas imprevistos.
Tabela 18- Como a direo da Organizao se comunica com os funcionrios a respeito das informaes de interesse geral? 18. Como a direo da Organizao se FA FR % comunica com os funcionrios a respeito das informaes de interesse geral? Adequadamente Razoavelmente Inadequadamente Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013. 32 37 4 73 44% 51% 5 100%

Dessa forma pode-se identificar que a forma como muitas informaes so repassadas necessitam de melhorias. Essa mudana necessria para que o processo ocorra de maneira adequada podendo assim interferir, positivamente no ambiente. A superviso possibilita identificar se o monitoramento est acontecendo de forma eficaz, ou seja, se o trabalho est sendo bem desempenhado. De acordo com Luz (2003), a superviso constitui uma oportunidade de realizar possveis melhorias que venham agregar valor ao trabalho e nos resultados perante a atividade do setor de RH.
Tabela 19- A superviso dos setores na Organizao ocorre de forma: 19. A superviso dos setores na Organizao FA ocorre de forma Adequada Inadequada Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

FR % 55 18 73 75% 25% 100%

Com base na Tabela 19 e, em relao superviso da SMSS, percebe-se que 75% dos servidores afirmaram que esse fator acontece de forma adequada e 25% considera inadequada. O que revela que a superviso das atividades satisfeita. Uma boa superviso importante para que o funcionrio se sinta seguro na organizao. Com relao organizao, deve-se identificar a situao do ambiente fsico, j que o Clima Organizacional depende muito desse fator onde foram elencados alguns destes, entre eles est: temperatura, iluminao, ventilao, segurana, Organizao, espao, mobilirio, higiene e acesso. Desta forma, esses fatores influenciam no desempenho das atividades da organizao; contribuindo para a eficincia ou ineficincia da qualidade dos servios prestados a sociedade.

59

Tabela 20- Temperatura 20. Temperatura timo Bom Regular Ruim Pssimo Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

FA 33 16 11 5 8 73

FR % 45% 22% 15% 7% 11% 100%

E em relao ao fator temperatura, conforma a Tabela 20, percebe-se que 45% consideram esse fator timo, 22% bom, 15% regular. 7% ruim e 11% pssimo. Apesar da maioria consider-lo boa, houve varincia nas respostas, devido alguns setores da SMSS apresentarem problemas relativos a esta questo, pois no tem equipamentos que possa viabilizar e melhorar a qualidade da temperatura. Outro ponto relevante em relao ao ambiente fsico diz respeito a iluminao pois um fator que, dependendo da situao, pode influenciar a qualidade dos servios prestados.

Tabela 21- Iluminao 21. Iluminao timo Bom Regular Ruim Pssimo Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

FA 30 29 10 2 2 73

FR % 41% 29% 14% 7% 9% 100%

Com base na Tabela 21 e em relao ao fator iluminao, observou-se que o resultado foi satisfatrio, pois 41% dos servidores afirmaram que o fator timo, 29% bom, 10% regular, 3% ruim e 3% pssimo. Assim se constata que esse fator e o de temperatura apresentam identificao positiva, o que revela que ambos vem a contribuir para um melhor percepo do ambienta de trabalho . Alm dos fatores j mencionados, a ventilao, com base na Tabela 22, apresenta um resultado positivo, onde 37% afirmaram esse fator como timo, 32% bom, 12% regular, 12% ruim e 7% pssimo. Em suma, os fatores temperatura, iluminao e ventilao diante dos resultados se configuram contribuindo para o bem-estar dos servidores.
Tabela 22- Ventilao 22. Ventilao timo Bom Regular Ruim Pssimo

FA 27 23 9 9 5

FR % 37% 32% 12% 12% 7%

60

Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

73

100%

O trabalho em qualquer ambiente deve ser agradvel e para isso um dos elementos primordial a segurana, pois um local inseguro pode comprometer o desempenho de alguns profissionais. Alm disso, de acordo com Maslow a segurana uma necessidade primordial do ser humano.
Tabela 23- Segurana 23.Segurana timo Bom Regular Ruim Pssimo Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

FA 6 19 31 11 6 73

FR % 8% 26% 42% 15% 8% 100%

Conforme os dados apresentados na Tabela 23, percebeu-se que 8% dos servidores pesquisados consideram o fator segurana timo, 26% bom, 42% regular, 15% ruim e 8% pssimo. Assim conclui-se que em relao aos fatores j mencionados, a segurana apresenta um aspecto negativo, pois diante dos dados, necessrio que haja melhorias neste aspecto. Um fator que pode ter sido importante para esse ndice que algumas categorias como agentes de sade trabalham externamente, ou seja, esto mais expostos a insegurana. Outros funcionrios, por trabalharem no atendimento a pessoas doentes, tambm ficam com sua segurana mais exposta. A organizao o local onde se insere o ambiente de trabalho, nesse ponto que ser identificado, onde segundo Luz (2003) o conjunto, ou seja, objetivos, atividades e processos esto condizentes com a realidade de organizao e dos servidores.
Tabela 24-Organizao 24. Organizao timo Bom Regular Ruim Pssimo Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

FA 12 45 13 1 2 73

FR % 16% 62% 18% 1% 3% 100%

O que se percebe ao analisar a Tabela 24, que 16% consideram esse fator timo, 62% bom, 18% regular, 1% ruim e 3% pssimo; o que se conclui que a organizao tida como aspecto

61

positivo, pois evidencia diante dos dados, que 78% responderam entre timo e bom; o que caracteriza um ambiente em que a organizao procura sempre est de acordo com os objetivos condizentes. O espao fundamental para as organizaes, inclusive as pblicas pois contribui facilitando a execuo das atividades, na parte da organizao e alm disso, proporciona bem estar aos servidores no ambiente de trabalho; onde influencia na qualidade do atendimento sociedade.

Tabela 25- Espao 25. Espao: timo Bom Regular Ruim Pssimo Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

FA 16 20 19 12 6 73

FR % 22% 27% 26% 16% 8% 100%

Em relao ao espao e de acordo com a Tabela 25, h uma varincia, pois 22% consideram esse fator timo, 27% bom, 26% regular, 16% ruim e 8% pssimo , o que revela que em alguns setores se faz necessrio avaliao do espao, para identificar se ele realmente condizente com as atividades desempenhadas. Assim, a SMSS precisa avanar porque os resultados demonstram que em alguns servidores esto insatisfeito com o espao destinado para determinadas atividades. Quanto ao fator mobilirio, sejam cadeiras, mesas, armrios, ou seja, todos os mveis utilizados pela organizao; evidenciou na Tabela 26 que 19% dos servidores consideram esse fator timo, 32% bom; 26% regular, 10% ruim e 14% pssimo.
Tabela 26- Mobilirio 26. Mobilirio timo Bom Regular Ruim Pssimo Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

FA 14 23 19 7 10 73

FR % 19% 32% 26% 10% 14% 100%

Esses dados mostram que dependendo da atividade desempenhada, os mveis so apropriados para realizao de tais atividades, o que remete que nem todos os servidores tem ou tiveram acesso a mveis novos pois isso depende do oramento pblico destinado para cada atividade, e onde alguns usam mveis ainda antigos o que reflete nas diferenas de porcentagem apresentadas pelos dados.

62

A higiene bastante relevante e primordial para rea de sade, pois as teorias motivacionais evidenciam esse fator como sendo uma das necessidades primrias e esta sendo satisfeita, remete as outras necessidades.
Tabela 27- Higiene 27. Higiene timo Bom Regular Ruim Pssimo Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

FA 15 41 13 3 1 73

FR % 21% 56% 18% 4% 1% 100%

Sendo assim, a Tabela 27 revelou que 21% dos pesquisados responderam timo, 56% bom, 18% regular, 4% ruim, e apenas 1% pssimo. Observa-se que a higiene na organizao tida como sria, h a colaborao dos servidores e do pblico externo. Desta forma, um ambiente limpo proporciona um local agradvel onde as pessoas se sentem motivadas e, por conseguinte, satisfeitas. Em relao ao acesso e com base na Tabela 28, evidenciou que 79% dos servidores pesquisados consideram esse fator entre bom e timo e 20% afirmaram considerar entre regular, ruim e pssimo.
Tabela 28- Acesso 28. Acesso timo Bom Regular Ruim Pssimo Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

FA 22 36 9 4 2 73

FR % 30% 49% 12% 5% 3% 100%

Conforme os dados obtidos a acessibilidade, ou seja, a maneira como os servidores chegam ou tem acesso para realizar suas atividades na organizao tida como boa e. diante disso, conclui-se que alm desse, os fatores como temperatura, iluminao, ventilao, organizao e higiene apresentaram resultados positivos em relao a satisfao no ambiente de trabalho. Por outro lado, os fatores como mobilirio, segurana e espao, no apresentaram resultado e estes precisam ser corrigidos. Segundo os dados obtidos, evidenciou-se que a organizao apresenta um ambiente propcio pois a relao interpessoal, o trabalho em equipe, a liderana, a comunicao, a superviso e alguns elementos do ambiente fsico como: temperatura, iluminao, ventilao, organizao e higiene, so

63

fatores que proporcionam motivao nos servidores e assim contribui para uma percepo agradvel do ambiente, possibilitando um bom atendimento populao. Por outro lado, fatores como, a segurana, que considerada regular pode influir diretamente nos servidores; pois o ambiente de trabalho necessita estar seguro para proporcionar confiana nos profissionais diante da prestao de determinados servios. Convm ressaltar que os treinamentos na SMSS no ocorrem periodicamente, porm necessita de melhorias porque profissionais treinados e capacitados, se sentem realmente realizados profissionalmente, contribuindo para mant-los motivados e isso interfere no clima organizacional de forma positiva. Conforme foi percebido na Tabela 24, o fator organizao foi considerado bom de acordo com os servidores pesquisados, e a partir disso, evidenciou-se na Tabela 29, que 70% dos servidores pesquisados da SMSS, afirmaram que esto satisfeito com o cargo ou funo que ocupam, ou seja, se sentem realizados profissionalmente.
Tabela 29- Gostaria de realizar outro tipo de funo na Organizao? 29. Gostaria de realizar outro tipo de funo na FA Organizao? Sim No Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

FR % 22 51 73 30% 70% 100%

Diante disso, esse dado caracteriza a valorizao que os servidores sentem perante a organizao. Essa valorizao pode ter influncia positiva no que diz respeito aos servios prestados sociedade pois os servidores se sentem motivados e satisfeitos, passando isso entre os prprios colaboradores e at mesmo mostrando uma boa imagem para a populao. Porm com os dados obtidos, observou-se tambm que 30% dos servidores gostariam de realizar outro tipo de funo na organizao; o que revela que esses no se sentem realizados com a sua funo, podendo at impactar e proporcionar um ambiente no muito agradvel e influenciar negativamente entre aqueles que esto realizados. Na Tabela 30, evidenciou-se que 73% dos servidores esto na organizao por mais de trs anos, 12% menos de 1 ano, 8% de 1 a 2 anos, e 7% de 2 a 3 anos.
Tabela 30- H quanto tempo voc trabalha na Organizao? 30. H quanto tempo voc trabalha na Organizao? Menos de 1 ano 1 a 2 anos

FA 9 6

FR % 12% 8%

64

2 a 3 anos Mais de 3 anos Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

5 53 73,

7% 73% 100%

Esses dados revelam que no h muita rotatividade na organizao, pois se sabe que geralmente os cargos pblicos so efetuados por meio de concursos e desta forma os funcionrios chegam a permanecer por muito tempo. E isso pode facilitar e antecipar os processos nestas organizaes, pois trabalhando muito tempo neste setor adquire experincias relevantes, o que pode contribuir para excelncia dos servios prestados pela organizao. A sensao de se sentir bem em relao aos servidores foi percebido na Tabela 31, pois 62% destes se sentem satisfeitos em trabalhar na organizao. O que revela que estes apreciam a forma como a organizao presta seus servios sociedade, ou seja, contribui para atender as necessidades perante os objetivos da organizao.

Tabela 31- Voc est satisfeito de trabalhar na Organizao? 31. Voc est satisfeito de trabalhar na Organizao? Muito satisfeito Satisfeito Mais ou menos Insatisfeito Muito Insatisfeito Total Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

FA 12 45 12 4 0 73

FR 16% 62% 16% 5% 0% 100%

Esses sentimentos tem representatividade positiva, pois o que se observa que esse elemento possibilita condies muito favorveis para o clima organizacional e se juntam ao prazer dos servidores de estarem satisfeitos com o cargo que ocupam, cerca de 70%, e em detrimento de 73% deles estarem na organizao a cerca de mais de trs anos e percebe grande satisfao de 62%; configurando um ambiente de trabalho propcio para atuar. Desta forma, o Clima Organizacional se torna relevante quando ele realmente influncia de maneira positiva sobre os funcionrios de uma Organizao, inclusive nas pblicas que tem o atendimento direto com a sociedade e assim, necessitam de profissionais treinados, capacitados e acima de tudo motivados para que possam desempenhar funes e satisfazer as necessidades da populao. Diante dos resultados, perceptvel que os profissionais esto satisfeitos de atuarem na SMSS.

65

A Tabela 32 referente ao resultado do somatrio da pontuao dada as questes de 8 a 31, e nesse nterim identificar se o clima organizacional e a motivao da SMSS e das Unidades de Sade timo, bom, regular, ruim ou pssimo. Portanto, diante dos dados obtidos e os critrios utilizados, se verifica que o clima organizacional da Secretaria Municipal de Sade e das Unidades de Sade bom; pois a pontuao obtida foi de 6573 (seis mil, quinhentos e setenta e trs) conforme a Tabela 33 e de acordo com o Quadro 4 o resultado positivo. Assim, os servidores esto satisfeitos em realizarem suas atividades na organizao, tendo uma boa percepo do ambiente de trabalho.

66

Tabela 32 Tabela de pontuao geral

Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19 Q20 Q21 Q22 Q23 Q24 Q25 Q26 Q27 Q28 Q29 Q30 R1 1 4 4 4 4 4 5 5 5 3 5 5 4 4 4 2 4 4 4 4 4 5 5 R2 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 5 R3 5 4 5 5 4 2 5 5 5 5 5 5 3 4 4 3 4 3 4 5 4 1 5 R4 1 2 4 4 4 2 5 5 5 3 3 5 4 5 4 3 4 5 3 5 4 5 2 R5 1 2 4 4 5 1 5 5 5 3 1 1 1 4 1 3 3 2 2 2 4 5 5 R6 1 3 4 5 5 2 5 5 5 3 3 5 5 5 5 3 4 3 4 5 4 5 5 R7 3 3 4 4 4 1 1 5 5 3 3 5 4 4 4 4 4 3 3 4 4 5 5 R8 5 4 4 4 4 2 5 1 5 3 3 1 4 4 4 4 4 3 3 4 4 5 5 R9 1 3 4 4 4 4 5 5 5 5 3 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 1 5 R10 3 4 4 4 4 2 5 5 5 5 5 5 3 4 3 4 4 3 3 4 4 5 5 R11 1 3 4 3 3 2 5 5 5 5 3 1 5 4 5 3 3 4 3 4 4 5 5 R12 5 4 5 4 4 2 5 5 5 3 3 5 4 4 4 2 4 4 3 4 4 5 5 R13 3 4 4 4 4 2 1 1 1 3 3 5 3 3 3 4 4 2 4 4 4 5 5 R14 1 3 4 4 4 2 5 5 5 3 3 5 5 4 5 4 4 5 5 4 4 5 1 R15 1 2 4 4 4 2 5 5 5 3 3 5 5 4 5 4 4 3 4 4 4 5 5 R16 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 1 R17 3 3 4 5 4 1 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 5 R18 5 4 5 4 4 4 5 5 5 5 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 5 R19 1 3 5 4 4 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 4 4 4 5 5 R20 1 2 4 4 4 4 5 5 5 3 3 1 5 4 4 3 4 4 4 4 4 1 5 R21 1 3 4 4 4 2 5 5 5 3 3 5 5 5 5 4 4 4 3 4 5 1 1 R22 1 3 3 3 4 2 5 5 5 3 3 5 5 5 4 3 4 2 3 4 5 5 5 R23 3 4 5 5 4 4 5 5 5 3 5 5 2 3 2 1 4 3 2 4 3 5 5 R24 3 3 4 4 4 2 5 5 5 3 3 5 3 3 3 2 4 4 4 4 4 1 5 R25 1 3 4 5 4 4 5 5 5 5 3 5 5 4 5 3 3 4 4 4 4 1 5 R26 3 3 4 4 3 4 5 5 5 3 5 5 3 4 3 2 3 4 4 4 4 1 1 R27 3 4 4 4 4 2 1 5 5 5 5 5 2 3 2 3 4 2 2 4 4 1 5 R28 3 3 4 3 4 4 5 5 5 5 3 5 3 4 3 3 4 3 2 4 4 1 4 R29 1 2 4 4 4 1 5 5 5 3 5 5 4 4 4 2 4 1 1 4 4 5 5 R30 3 3 3 4 4 2 5 5 5 3 3 1 2 4 2 2 4 3 1 4 4 5 5 R31 1 3 3 3 3 1 5 1 1 3 3 5 3 4 4 3 3 3 3 3 4 1 4 R32 1 3 5 4 4 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 4 3 1 4 4 1 4 R33 5 3 4 4 4 4 1 5 5 3 5 1 5 5 5 3 4 3 3 3 4 5 5 R34 1 2 3 3 4 1 5 5 5 3 3 1 1 1 1 2 3 1 1 2 2 5 5 R35 3 3 5 4 5 2 5 1 1 3 3 5 5 5 4 3 4 3 3 3 2 5 5 R36 1 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 3 3 2 3 3 2 2 3 2 1 4 R37 1 2 4 4 4 2 5 1 5 5 3 5 5 4 4 3 4 2 2 3 4 5 5 R38 1 1 3 2 4 2 5 5 5 5 3 1 1 3 2 1 3 2 2 3 4 5 5 R39 1 3 5 5 4 2 5 5 5 5 5 5 2 3 3 2 2 2 1 3 4 5 5 R40 1 2 3 4 4 2 1 5 5 3 3 1 1 2 1 3 3 2 3 2 2 5 5 R41 1 1 3 3 3 1 1 1 1 1 3 1 5 5 5 3 3 3 1 3 4 5 5 R42 1 3 4 4 4 1 5 5 5 3 3 1 4 4 4 3 4 4 4 3 4 5 1 R43 3 4 4 3 3 4 5 1 5 3 1 5 3 4 3 3 4 4 3 3 4 1 5 R44 1 1 1 1 3 2 1 1 1 1 1 1 3 3 3 1 1 3 4 4 1 1 5 R45 3 3 5 3 4 2 5 1 5 1 1 1 5 5 4 2 4 4 4 4 3 5 5 R46 3 1 3 3 3 1 5 5 5 5 5 5 1 3 2 1 1 1 1 4 3 5 2 R47 3 4 4 4 4 4 5 5 5 3 5 5 4 4 4 3 4 3 4 4 3 5 5 R48 5 3 4 4 3 4 5 5 5 5 3 5 5 5 5 3 4 3 3 4 3 5 2 R49 1 2 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 3 5 2 3 4 3 5 5 R50 3 3 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 3 1 1 R51 3 2 3 4 4 4 5 1 1 3 3 1 4 4 2 3 3 4 3 1 3 1 5 R52 3 3 4 4 5 4 5 1 1 3 3 1 5 5 5 3 3 2 3 3 1 1 1 R53 3 3 4 4 4 2 5 5 5 5 3 5 2 4 2 1 3 1 1 3 3 5 5 R54 3 4 4 4 4 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 R55 3 3 5 3 5 4 1 1 5 5 3 5 5 5 5 3 4 5 5 5 5 1 5 R56 3 1 4 4 4 2 5 5 5 3 3 1 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 2 R57 1 1 5 4 4 2 5 5 5 3 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 R58 1 3 4 3 4 4 5 1 5 3 5 5 4 5 4 3 5 5 5 5 5 5 5 R59 1 2 3 3 1 2 5 1 5 3 3 1 1 1 1 3 4 1 1 4 5 5 5 R60 5 4 4 4 4 2 5 5 5 3 3 5 1 2 2 3 4 4 4 3 5 5 2 R61 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 1 3 1 3 4 1 1 4 5 5 5 R62 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 5 5 1 R63 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 R64 1 3 5 4 4 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 1 R65 3 3 4 4 4 2 5 5 5 5 3 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 R66 3 4 5 4 4 2 5 5 5 3 3 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 R67 3 3 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 3 4 3 3 4 2 3 4 5 5 5 R68 3 4 4 3 4 2 1 1 5 5 3 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 R69 3 3 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 3 4 5 5 5 5 R70 1 2 5 5 4 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 R71 3 3 5 4 5 4 5 5 5 5 5 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 R72 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 5 R73 1 2 5 5 5 2 1 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 2 TOTAL 171 213 299 287 292 194 321 305 337 285 275 293 280 302 277 226 283 247 244 285 291 277 306 Q31 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 5 4 4 3 2 2 3 2 4 4 2 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 5 4 3 4 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 283 Total 97 101 99 91 73 98 89 88 92 97 88 96 80 94 94 104 96 100 101 87 89 90 92 87 95 86 83 88 85 81 70 90 93 65 86 83 85 70 84 66 64 83 82 46 83 72 98 97 99 100 70 72 82 102 95 94 104 98 64 88 90 106 107 103 104 104 100 95 107 109 110 112 100 6573

Fonte: Pesquisa de campo, 2013

67

4.4 Avaliar a motivao dos servidores em consonncia com o clima . A motivao um fator que condiciona o estado de nimo e a vontade para que os funcionrios se sintam estimulados a exercerem determinada funo. Segundo Herzberg existe fatores que quando no realizados, proporcionam insatisfao e comprometem o Clima na Organizao; so estes os fatores higinicos ou extrnsecos e os fatores motivacionais ou intrnsecos. Avaliar esses fatores no setor pblico pode contribuir para perceber os fatores que mais comprometem a motivao dos servidores, pois a sua ausncia pode influenciar a qualidade dos servios prestados a sociedade. Tabela 33 Que sugestes voc daria para tornar a organizao um lugar motivante para se trabalhar?
32. Que sugestes para tornar o lugar motivante para se trabalhar? EXTRNSECOS INTRNSECOS Estrutura Fsica- 39% Realizao- 2% Material de expediente- 9% Trabalho em equipe 7% Reunies- 6% Amizade e companheirismo entre os colegas- 7% Comunicao descentralizada- 4% Reconhecimento do servidor- 6% Treinamentos e capacitaes- 17% Autonomia- 4% Salrio- 6% Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

A motivao um fator relevante que influi no clima da organizao, e segundo Herzberg, constatou-se que os elementos motivadores podem contribuir para despertar a motivao dos funcionrios; e esses elementos esto inseridos nos fatores extrnsecos e intrnsecos. Conforme os resultados obtidos, se evidenciou que os fatores extrnsecos esto mais relacionados ao aspecto de motivao entre os servidores, pois a estrutura fsica o fator mais perceptvel e revela que o ambiente de trabalho neste aspecto implica no que diz respeito a realizao de determinadas funes; apesar de estarem relacionados ao processo, os fatores intrnsecos no se revelam to acentuados como fatores de desmotivao perante os servidores.

68

CONCLUSES, SUGESTES E RECOMENDAES Diante da finalidade, evidencia-se que a necessidade de demonstrar resultados lgicos e

concretos, abordando assim as concluses, sugestes e recomendaes para que possam ser aprimorados para um melhor desempenho e desenvolvimento da organizao. Segundo Gil (2008) a finalidade bsica das concluses representar as consequncia dos dados que foram obtidos, tentando assim torn-los relevantes e significativos. Sendo assim, esses resultados implicam em possveis melhorias na organizao, onde h sugestes de meios que possam ser revistos, estudados e recomendados com base na pesquisa. 5.1 Concluses O presente estudo tem como objetivo principal, analisar o clima organizacional e a motivao na Secretaria Municipal de Sade e Saneamento de Pau dos Ferros e nas Unidades de Sade. Aps a pesquisa e diante das observaes e leituras realizadas foram alcanadas algumas consideraes em relao aos aspectos do clima organizacional e a motivao da organizao, onde o capital humano tido como fator primordial e relevante para a execuo e prestao de servios perante a sociedade. Ao analisar o clima organizacional, se percebe que, apesar dos servidores estarem satisfeitos em relao ao ambiente de trabalho, alguns fatores que podem influir de maneira negativa no clima, pois, conforme o desenvolvimento da pesquisa foi diagnosticado que a percepo de alguns servidores que necessrio proporcionar um ambiente de bem estar no trabalho. Assim, em relao motivao foram ressaltados fatores que contribuem para manter os servidores realmente com vontade e nimo para o exerccio de suas atividades. Vale ressaltar que algum destes fatores ligados motivao no depende apenas do ambiente de trabalho, mas tambm pode provir do prprio servidor. Para responder o problema de pesquisa foi delimitado o objetivo geral, assim como objetivos especficos, que consistem em identificar o perfil dos servidores da Secretaria Municipal de Sade e das Unidades de Sade, quem este servidor, qual a sua faixa etria, o que faz na organizao; verificar como est a satisfao dos servidores nesta organizao, como consideram o ambiente de trabalho, se realmente propcio para o exerccio das atividades; ou algum fator que implique na boa percepo desses servidores; diagnosticar o clima em relao a salrio, benefcios, superviso, liderana, relao interpessoal, trabalho em equipe, comunicao, valores e treinamentos, que se insere esses fatores como meio para medir o clima organizacional e subsidiar a motivao; e alm destes diagnosticar o ambiente fsico com relao as condies de temperatura, iluminao, ventilao,

69

segurana, organizao, espao, imobilirio, higiene e acesso. Conhecer o ambiente de trabalho bastante importante para se conhecer o clima organizacional e o que pode ser melhorado, ou at mesmo administrado. Conforme os dados obtidos e as anlises feitas, se constata que a organizao apresenta como perfil do servidor uma caracterstica relevante, que a presena feminina na organizao, com faixa etria entre 29 e 39 anos, ensino superior e catlicas; Vale salientar que em relao as condies de trabalho, os fatores temperatura, iluminao, ventilao so consideradas boas; por outro lado os fatores segurana e o mobilirio apresentaram resultados opostos, os quais so considerados regulares. O que se observa que as Unidades de Sade tem aspectos diferenciados devido algumas serem mais atualizadas, pois foram construdas nos ltimos anos. Apesar disto, os servidores esto satisfeitos de estarem atuando na organizao e com o ambiente de trabalho, j que alguns fatores influem de maneira positiva na percepo dos servidores. Diante das sugestes apresentadas pelos prprios servidores, viu-se que os fatores motivacionais extrnsecos ou intrnsecos esto necessitando serem avaliados; pois est incidindo sobre a motivao dos servidores. Portanto, a maneira de estudar o clima organizacional e a motivao nessa organizao evidenciou diante dos dados expostos que importante manter o resultado positivo e melhorar os fatores considerados negativos, para que estes no comprometam a qualidade dos servios prestados; e por isso necessitam ser corrigidos perante o gestor para que a organizao tenha no atendimento excelncia em qualidade. 5.2 Sugestes Diante dos resultados obtidos pela pesquisa, apresentamos algumas questes preliminares referentes ao clima organizacional e a motivao na organizao. Dessa forma, se sugere como primordial, melhorar primeiramente a qualidade do ambiente fsico, principalmente a segurana, pois parte dos servidores no se sentem seguros no seu local de trabalho, conforme pode ser visualizado na Tabela 23, cercam de 42% dos entrevistados demonstraram insatisfao quando questionados sobre este critrio. Outro ponto que a Secretaria deve melhorar o mobilirio, pois de acordo com a Tabela 26, cerca de 26% dos servidores consideram de maneira regular, e essa insatisfao pode refletir de forma negativa e prejudicar as atividades desempenhadas na organizao.

70

Sabe-se que em uma organizao pblica os recursos a serem investidos dependem do oramento realizado, essa realidade distinta em uma empresa privada. Em se tratando de rgos pblicos os trmites comprometem muitas vezes a qualidade em grande parte dos servios prestados. Para tentar amenizar essa situao, o lder deve proporcionar agregao de valor, por meio da melhoria do ambiente, para que assim, a equipe possa se sentir valorizada e melhorar at mesmo o convvio entre os servidores. Alm disso, a comunicao/informao mais descentralizada e equipamentos necessrios para a realizao de um trabalho eficaz. Outro ponto relevante a questo de treinamentos e capacitaes que devem ser proporcionadas aos servidores; j que de acordo com a Tabela 13, 49% dos servidores raramente realizam treinamentos para o desenvolvimento pessoal e profissional. Apesar destes aspectos, importante sugerir, ainda, uma mudana na misso, j que a atual bastante intensa e pode proporcionar o no entendimento primeira vista. Foi elaborada pela pesquisadora a seguinte misso: Identificar possveis problemas que venham a comprometer a qualidade e eficincia do papel do gestor na coordenao da poltica de sade. 5.3 Recomendaes O presente estudo pode ser o parmetro para discusses voltadas para a rea de gesto de pessoas com nfase na rea pblica, principalmente na Secretaria Municipal de Sade e Saneamento de Pau dos Ferros/RN e nas Unidades de Sade; e assim se faz necessrio evidenciar a recomendao para a realizao de novos estudos no setor pblico, que visem diagnosticar o nvel de satisfao ou de insatisfao dos servidores em consonncia com a motivao em detrimento do clima que lhes proporcionado. Diante disso, se faz necessrio avaliar, tambm, o lder da Secretaria, abordando temas ligados ao comportamento organizacional, clima e cultura organizacional e dentre outros ligados gesto de pessoas, para que desta forma se consiga ter um ambiente propcio conforme os objetivos reais da organizao. Tentando direcionar que a pesquisa de Clima Organizacional uma ferramenta imprescindvel para os gestores de recursos humanos da Secretaria pesquisada. Seria importante tambm a realizao de estudos em outras Secretarias e estabelecimentos de comparaes em instituies pblicas e privadas.

71

REFERNCIAS ABNT NBR 1424, Informaes e documentao Trabalhos acadmicos Apresentao. Rio de janeiro, 2011 ALVARENGA, G. Clima Organizacional e Motivao de Colaboradores : Estudo de Caso em empresa de turismo - Braslia/DF. Disponvel em: http://www.bce.unb.br/2007. Acesso em 10 de janeiro de 2013. BARBETTA, P. A. Estatstica Aplicada as Cincias Sociais. Florianpolis: Ed. UFSC, 2002. BRASIL. CONSELHO NACIONAL DE SECRETRIOS DE SADE. CONASS 25 anos. Braslia: Conass, 2007. CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: O Novo papel dos recursos humanos nas organizaes.Rio de Janeiro: Campus,1999. _____________,I.Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. ----------------Recursos Humanos. Ed. Compacta. So Paulo: Atlas; 2002. _____________,I. Introduo Teoria Geral da Administrao; 8. ed. Rio de Janeiro: 2004. DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional/So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006. FIGUEIREDO, A. M. Como elaborar projetos, monografias, dissertaes e teses : da redao cientfica apresentao do texto final - 4 ed. Rio de Janeiro, 2011. FLEURY, Maria T. Leme e Fischer, Rosa Maria(coords). Cultura e poder nas Organizaes. So Paulo: Atlas,1989. GIL A. C. Mtodos e tcnicas de pesquisa social 6 ed. So Paulo: Atlas, 2008. ______. Como elaborar projetos de pesquisa 4 ed So Paulo: Atlas, 2009. IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica. Censo demogrfico 2010. Disponvel em: http://www.censo2010.ibge.gov.br. Acesso em: 21 de Junho de 2013. IVNIA, A, NAIZIA, P. Cultura e Clima Organizacional: Ingredientes para o Sucesso das Organizaes pblicas e privadas; 2008. LAKATOS, E. M. 7 ed. 3. So Paulo: Atlas, 2009. LEWIN, K. Teoria de Campo em Cincia Social. So Paulo: Pioneira, 1965. LUZ, R. Gesto do Clima Organizacional/Ricardo Luz Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

72

MARCHIORI, M. R. Comunicao Cultura. Cultura Comunicao. In: Cultura Organizacional. http://www.portal-rp.com.br/culturaorganizacional; Atibaia: Portal de relaes pblicas e transmarketing; 2003. MARCONI, Marina de Andrade. Tcnicas de Pesquisa: planejamento e execuo de pesquisas, amostragens e tcnicas de pesquisa; Eva Maria Lakatos.- 5.ed. So Paulo: Atlas, 2002. MAXIMIANO, A. C. A. Introduo Administrao/ 6.ed. rev. e ampl-So Paulo: Atlas, 2004. ML, Anderson Luiz Rezende et. AL; Clima Organizacional na Administrao Pblica: Um estudo da Secretaria de Estado da Administrao e dos Recursos Humanos do Rio Grande do Norte. Rio de Janeiro: Editora FGV,2010. MORGAN; G: Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996. MOYSES, N.M.N.; MACHADO, M. H. Polticas de Gesto do Trabalho no SUS: o desafio sempre presente. Divulgao em Sade para Debate, v. 01, p. 33-41, 2010. OLIVEIRA, A. L. de. Motivao no trabalho: Um estudo desenvolvido na empresa Rede Lajedo de Supermercado Mercantil Kitanda na cidade de Dr. Severiano/RN, 2010. PAU DOS FERROS. Lei complementar, nmero 03/09; 02 de julho de 2002. Dispe sobre os princpios gerais da administrao definindo a nova estrutura organizacional da prefeitura municipal de Pau dos Ferros/RN. Editado pela assessoria de comunicao social. ROBBINS, S. O.; JUDGE, T.A. S. F. Comportamento Organizacional. [Traduo: Rita de Cssia Gomes], 14 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. ROESCH, S. M. A. Projetos de estgio e de pesquisa em administrao: Guia para estgios, trabalhos de concluso, dissertaes e estudos de caso. 3 ed.- So Paulo: Atlas, 2005. SEGUNDO, J. Influncia da Liderana no Clima Organizacional. Disponvel em: http://www.josesegundo.com.br/clima. Acesso em 20 de janeiro de 2013. SILVA, C. L. de A. Gesto de Pessoas na Eletromotos Leite de Pau dos Ferros/RN : Um estudo sobre Motivao e Clima organizacional. 2012, 84 f. Trabalho de Concluso de Curso em Administrao - Universidade do Estado do Rio Grande do Norte/UERN, Pau dos Ferros, 2012. TACHIZAWA, Takeshy. Gesto com pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios. Rio de Janeiro: FGV,2006. VERGARA, S. C. Projetos e Relatrios de Pesquisa em Administrao. 9 ed. So Paulo: Atlas, 2007. VIANNA, Marco Aurlio F. Trabalhar para qu? A motivao profissional nas equipes realizadoras. So Paulo, Gente,1997. YIN, R. K. Estudo de caso: Planejamento e mtodos. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

73

APNDICES

74

APNDICE A Instrumento de coleta de dados UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN Campus Avanado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia CAMEAM Curso de Administrao CAD

Prezado servidor (a), sou estudante do curso de Administrao da Universidade do Estado do Rio Grande do Norte UERN, estou realizando uma pesquisa de concluso de curso. Desta forma, preciso do preenchimento desse questionrio; onde por meio deste pretendo analisar o clima organizacional e motivao dessa organizao. Desde j agradeo a colaborao. Maria da Conceio de Souza Silva. 1. Gnero: ( ) Feminino 2. Idade: ( ) 18 a 28 anos 3. Escolaridade: ( ) Ensino fundamental incompleto ( ) Ensino fundamental completo ( ) Ensino mdio incompleto ( ) Ensino mdio completo ( ) Ensino Superior Incompleto ( ) Ensino Superior Completo 4. Orientao religiosa: ( ) Catlico praticante ( ) Testemunha de Jeov ( ) Catlico no-praticante ( ) Evanglico ( ) Ateu ( ) Esprita ( ) Outros ( ) 29 a 39 anos ( ) 40 a 50 anos ( ) Acima de 50 anos ( ) Masculino

5. Qual cargo ocupa na organizao: ( ) Recepcionista ( ) Auxiliar administrativo ( ) Outros ____________ ( ) Enfermeiro ( ) Diretor ( ) Motorista ( ) Coordenador

75

6. Estado civil: ( ) Solteiro 7. Salrio: ( ) Menos de um salrio mnimo ( ) Um salrio mnimo ( ) Entre um e dois salrios mnimo ( ) Acima de dois salrios mnimo 8. O seu salrio satisfaz as suas necessidades bsicas de vida? ( ) Sim ( ) No ( ) Em parte ( ) Casado ( ) Vivo

9. Como voc avalia o seu salrio? ( ) timo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Pssimo

10. Como voc considera o seu ambiente de trabalho? ( ) timo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Pssimo

11. Como se d o relacionamento na organizao (secretria/servidores)?

( ) timo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Pssimo

12. A interao entre os prprios servidores :

( ) timo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Pssimo

13. A organizao investe em treinamentos necessrios para o desenvolvimento pessoal e profissional de seus servidores? ( ) Nunca ( ) Raramente ( ) Quase Sempre ( ) Sempre

14. Em sua opinio, existe o trabalho em equipe na organizao: ( ) Sim ( ) No

15. Voc considera o seu superior hierrquico um bom lder?

76

( ) Sim ( ) Sim

( ) No ( ) No

16. Voc considera o seu superior hierrquico bom profissionalmente?

17. Seu superior transmite a voc e aos seus colegas as informaes que vocs precisam conhecer? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Nunca

18. Como a direo da organizao se comunica com os funcionrios a respeito das informaes de interesse geral? ( ) Adequadamente ( ) Razoavelmente ( ) Inadequadamente

19. A superviso dos setores na organizao ocorre de forma: ( ) Adequada ( ) Inadequada

- As condies gerais no seu local de trabalho so: 20. Temperatura 21. Iluminao 22. Ventilao 23. Segurana 24. Organizao 25. Espao 26. Mobilirio 27. Higiene 28. Acesso ( ) timo ( ) Bom ( ) timo ( ) Bom ( ) timo ( ) Bom ( ) timo ( ) Bom ( ) timo ( ) Bom ( ) timo ( ) Bom ( ) timo ( ) Bom ( ) timo ( ) Bom ( ) timo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Regular ( ) Regular ( ) Regular ( ) Regular ( ) Regular ( ) Regular ( ) Regular ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Ruim ( ) Ruim ( ) Ruim ( ) Ruim ( ) Ruim ( ) Ruim ( ) Ruim ( ) Ruim ( ) Pssimo ( ) Pssimo ( ) Pssimo ) Pssimo ) Pssimo ) Pssimo ) Pssimo ) Pssimo ) Pssimo

( ( ( ( ( (

29. Gostaria de realizar outro tipo de funo na organizao? ( ) Sim ( ) No

30. H quanto tempo voc trabalha na organizao? ( ) Menos de 1 ano ( ) 1 a 2 anos ( ) 2 a 3 anos ( ) Mais de 3 anos 31. Voc est satisfeito de trabalhar na organizao?

77

1. Muito satisfeito ( ) 2. Satisfeito ( ) 3. Mais ou menos ( ) 4. Insatisfeito ( ) 5. Muito Insatisfeito ( ) 32. Que sugestes voc daria para tornar a organizao um lugar motivante para se trabalhar? __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

78

APNDICE B Ficha de acompanhamento de estgio

Nome do Aluno(a): Maria da Conceio de Souza Silva Ms: Julho/Agosto

Data Assinatura do aluno(a) 04/ 07 / 2013 05/ 07 / 2013 08 / 07 / 2013 10 / 07 / 2013 11/ 07 / 2013 16 / 07 / 2013 17 / 07 / 2013 18 / 07 / 2013 24 / 07 / 2013 25 / 07 / 2013

UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE UERN Campus Avanado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia CAMEAM Curso de Administrao - CAD Coordenao de Estgio Supervisionado - CES

Organizao em que realiza o Estgio: Secretaria Municipal de Sade e Saneamento de Pau dos Ferros rea do estgio: Gesto de Pessoas
Hora Sada 13:00 13:00 13:00 13:00 13:00 13:00 13:00 13:00 13:00 13:00

Entrada 07:00 07:00 07:00 07:00 07:00 07:00 07:00 07:00 07:00 07:00

Atividade Realizada Observao da Unidade de Sade do Paraso. Observao da Unidade de Sade do So Benedito. Observao da Unidade de Sade do So Benedito. Observao da Unidade de Sade Joo XXIII. Observao da Unidade de Sade Joo XXIII. Observao da Unidade de Sade So Judas Tadeu. Observao da Unidade de Sade So Judas Tadeu. Anlise do clima da SMSS. Anlise do clima da SMSS. Anlise do clima das Unidades de Sade.

______________________________, _____ de ________________ de ____________.

local) (dia) (ms) (ano)

________________________________________________ Carimbo e assinatura do Supervisor

79
APNDICE C Ficha de acompanhamento de estgio UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE UERN Campus Avanado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia CAMEAM Curso de Administrao - CAD Coordenao de Estgio Supervisionado - CES

Data Assinatura do aluno(a) 30 / 07 / 2013 01/ 08 / 2013 02/ 08 / 2013 07 / 08 / 2013 08 / 08 / 2013

Hora Entrada 07:00 07:00 07:00 07:00 07:00 Sada 13:00 13:00 13:00 13:00 13:00 Atividade Realizada Anlise do clima das Unidades de Sade. Elaborao das sugestes. Elaborao das sugestes. Observao do setor de RH da SMSS. Identificao da situao do clima da SMSS.

______________________________, _____ de ________________ de ____________.

local) (dia) (ms) (ano)

________________________________________________ Carimbo e assinatura do Supervisor

80

ANEXO

81

ANEXO A Lei de Cargos da SMSS

82