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CHAPITRE 1

Gestion de projet

Objectifs de comptence atteindre


la fin de ce chapitre, vous devriez tre en mesure de: Comprendre l approche de la gestion de projet Dcrire le rle de chef de projet et la faon de former une quipe de projet Acqurir les notions de base du cycle de vie d un projet Distinguer les principales phases de gestion informatise de projet numrer les facteurs cls de succs d un projet Dcrire le modle de contrle de rtroaction

12 Chapitre 1

Introduction
Afin de tirer le maximum d un projet, il est impratif pour le lecteur de bien saisir tous les aspects relatifs la gestion de projet. Nous discuterons donc de celle-ci dans cette section, en laborant les concepts relis la gestion informatise de projet. Nous examinerons aussi les facteurs cls de succs que l'on doit toujours considrer dans l'laboration d'un projet. L objectif de ce chapitre est d expliquer brivement les principales phases d un projet informatis.

Gestion de projet
Depuis dj plusieurs dcennies, la gestion de projet a contribu de faon trs significative la nouvelle pratique de la gestion. Grce cette approche, les organisations peuvent mieux planifier, coordonner, diriger et surtout contrler leurs ressources et ce, de faon structure et optimale. En effet, la gestion informatise de projet procure un outil trs puissant aux gestionnaires d'aujourd'hui par sa flexibilit et sa polyvalence. De plus, elle permet de rsoudre les problmes les plus complexes. La philosophie de la gestion de projet permet donc de faire face des dfis jadis insurmontables pour les administrations traditionnelles. Il s agit d une mthodologie avantgardiste rpondant un monde de plus en plus complexe et dynamique. Elle rpond un besoin pressant de faire travailler ensemble les ressources multidis-ciplinaires dans l'atteinte d'un but commun. Elle gnre la crativit, l'initiative et l'empowerment vis--vis des membres de l quipe de projet. Plusieurs dfinitions de la gestion de projet existent un peu partout dans la littrature acadmique. J.R. Meredith et S. Mantel, dans leur ouvrage Project Management la dfinissent comme tant la gestion des interfaces entre la performance, le temps et les cots 1. En fait, la gestion de projet nous permet de livrer un bien et/ou un service de qualit la bonne place, au bon moment, la bonne personne et au meilleur cot possible. C est donc une activit gnralement isole comportant des objectifs trs bien dfinis.

Chef de projet et formation de l quipe de projet


Un aspect important du travail du chef du projet est de grer les ressources humaines affectes un projet et de contrler les changements afin de minimiser tout impact nuisible l accomplissement des objectifs du projet. Certains changements sont
1

J. R. MEREDITH et S.MANTEL , Project Management: A managerial approach, John Wiley & Sons, 1985, 245 pages.

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insignifiants alors que d autres sont d importance capitale dans la vie du projet. Dcider de changer la couleur d une chambre est un changement insignifiant alors que dcider de faire une maison trois tages au lieu de deux est un changement majeur, qui augmenterait certainement les cots et les dlais de la tche. La figure 1.1 montre la progression de la degr de dlgation. Figure 1.1 Le degr de dlgation lors de la gestion des ressources humaines
DEGR MINIMAL DE DLGATION

Faites une investigation sur le problme. Donnez moi tous les faits, et je vais dcider qui effectuera le travail. Faites une investigation sur le problme. Donnez-moi les solutions possibles et recommandez en une. J valuerai et dciderai. Faites une investigation sur le problme. Faites moi connatre les actions que vous prendriez. Attendez pour mon approbation. Faites une investigation sur le problme. Faites moi connatre les actions que vous prendriez. Commencez moins que je n en dise le contraire. Faites une investigation sur le problme et prenez les dcisions pour le rsoudre. Faites moi un compte rendu de ce que vous avez fait.

DEGR DE DLGATION
MAXIMAL

Faites une investigation sur le problme et prenez les dcisions pour le rsoudre. Vous jugerez si vous avez besoin de m en parler.

quipe du projet
Une quipe est un groupe de personnes qui travaille ensemble pour accomplir un objectif commun. Chaque quipe volue en passant par plusieurs tapes de dveloppement. Les chef du projet doivent prendre conscience des tapes rencontrer pour dvelopper une quipe effective et cohsive. Les tapes montres la figure 1.2 ont t dfini par B. W. Tuckman2
2 B. W. TUCKMAN, Developmental Sequence in Small Groups, Psychological Bulletin, (vol. 63, 1965), pp. 384-399

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Expliquons ces tapes d une faon dtaille: Formation du groupe (Forming): Pendant l tape de formation de groupe (Forming), le chef du projet du projet doit fournir des directions et de l ordre. En donnant des directions l quipe du projet, le chef du projet du projet doit clairement communiquer les objectifs du projet et les bienfaits qu ils amneront. Le chef du projet doit aussi crer une vision de russite l gard du projet. Les contraintes concernant l tendue du travail, niveau de qualit, budget, et l horaire doivent dbuter. Le chef du projet doit aussi discuter du processus de formation d quipe; les raisons expliquant la slection des membres de l quipe, leurs niveau de comptences, leurs domaines de connaissances, et le rle de chaque personne dans l accomplissement des objectifs. tablir des structures est une autre tche que doit excuter le chef du projet de projet pendant cette phase. Ceci inclus, dfinir le procd et les procdures initiales pour le fonctionnement de l quipe et traiter des rseaux de communication, approbation et paperasse. Ces procds et procdures peuvent tre amliores par les membres de l quipe mesure que le travail avance. Afin de rduire le stress, le chef du projet de projet devrait discuter de son style de gestion et de ses attentes en ce qui concerne le travail et le comportement des membres de l quipe. Il importe aussi de faire travailler l quipe sur des tches initiales. C est ici que le chef du projet de projet parvient faire participer l quipe au dveloppement des plans du projet . Figure 1.2 Les tapes de dveloppement d une quipe

1. Formation du groupe

2. Mise en conflit du groupe

3. Drivation des normes

4. Performance du groupe

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Mise en conflit du groupe (Storming): La deuxime tape du dveloppement de l quipe se nomme Mise en conflit du groupe. Elle est gnralement difficile pour tous les membres, mais il faut absolument passer travers. Il est impossible d viter cette tape de formation. L objectif du projet est plus prcis pendant cette tape. Les membres commencent exercer leurs connaissances en accomplissant les tches qui leurs ont ts dsignes. C est a cette tape que les attentes former dans l tape de formation et la ralit se croise. videmment cela produit des sentiments de tension et des conflits. Lorsque les membres de l quipe commencent performer leurs rles, ils rsistent l autorit du chef du projet et les rgles qui ont ts mises en place. Pendant l tape de mise en conflit, il y a beaucoup de frustration, d hostilit et de tension donc c est important de former des mthodes pour rsoudre les conflits. Le chef du projet doit diriger mais moins qu en l tape de formation. Il est important de donner des clarifications sur les tches pour les membres de l quipe mais en mme temps, leur donner des opportunits de partager le pouvoir faire les dcisions. Drivation des normes (Norming): Aprs avoir travers l tape de Mise en conflit du groupe, l quipe poursuit son chemin pour se rendre l tape de Drivation des normes. Les conflits interpersonnel devrait pour le plupart tre rsolus. En gnral, le niveau de conflits devrait tre infrieur qu il tait dans l tape de Mise en conflit du groupe car les attentes personnel s alignent avec la ralit de la situation. Le contrle et les dcisions sont transfrs du chef du projet l quipe. La cohsion commence alors se dvelopper. Les contributions pour accomplir l objectif du projet sont grandement apprcies de chaque membres de l quipe. Les informations, ides, et sentiments sont mieux partags se qui augmente la coopration. Un sentiment de camaraderie apparat au fur que l quipe passe travers le processus de socialisation. Pendant l tape Drivation de normes le chef du projet rduit sont rle de directeur et adopte un rle de soutien. La performance de travail s active et la productivit augmente. Performance du groupe (Performing): Dans cette tape, l quipe est dvoue et devient impatiente atteindre l objectif du projet. Le niveau de performance de travail est lev au cours de cette tape, ainsi que la confiance. Il y a un grand degr d interdpendance, les membres collaborent frquemment et veulent s entraider. L quipe possde beaucoup de pouvoir. Le sentiment de satisfaction grandit au fur et msure qu il y a du progrs et qu il est reconnu. Pendant l tape performing , le chef du projet dlgue entirement les responsabilits et l autorit. Il se concentre sur la performance du projet en ce qui concerne le budget, le cdule, le plan et la porte. Son rle est de facilite et supporte le dveloppement et implante les actions correctives si le progrs actuel prend du retard.

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Rencontres d quipe
Le chef du projet organise souvent les rencontres d quipes pour stimuler les relations interpersonnelles d une quipe et pour renforcer les prvisions, les rles, et les obligations des membres de l quipe en considrant les objectifs du projet. Ce serait un choix judicieux de suivre une routine constante pendant vos rencontres pour maximiser ces effets. Il est conseill de considrer les facteurs suivants avant que la rencontre prenne place: Dterminer si la rencontre est absolument ncessaire Dterminer le but de la rencontre Dterminer les participants de la rencontre Distribuer un agenda de la rencontre au moins une semaine l avance Prparer les mdia (les actates, les prospectus, etc) Faire les arrangements pour la salle de rencontre

Pendant la rencontre il faut maintenir un format constant et essayer de suivre les suggestions suivantes: Commencer la rencontre l heure Nommer un membre de l quipe pour prendre des notes de la rencontre Rviser le programme et les objectifs de la rencontre Faciliter la rencontre sans la dominer Rsumer les rsultats de la rencontre Essayer de terminer la rencontre l heure valuer le droulement de la rencontre Publier les rsultats de la rencontre dans les 24 heures qui suit la rencontre. Le document sommaire devrait tre concis et ne devrait pas dpasser une page.

Il est aussi suggr de fournir un code de conduite lors de la rencontre de l quipe pour que tout le monde comprenne les comportements acceptables. La figure 1.3 montre un exemple d un code de conduite utilise par les chef du projets.

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Figure 1.3 Le code de conduite lors de runion d quipe de projet

RENCONTRE D QUIPE
Corporation Nouveau Genre

CODE DE CONDUITE
S en tenir au sujet abord. Arriver temps et terminer temps. Une personne prends la parole la fois. Tous ont la responsabilit d arriver temps et de participer. Soyez prpars. Soyez francs, honntes et sincres. liminez les commentaires sarcastiques et cyniques. Le ton gnral de la rencontre sera positif. liminez les penses ngatives. Faites de la critique constructive Portez attention. Essayez de comprendre, puis faites vous comprendre. Pas de rumeurs. Les ides appartiennent au groupe et non l individu. l quipe parle avec une voix aprs que la dcision est faite. L unit est trs importante. Renforcez le comportement positif. Gardez votre Calme. Si vous le perdez, vous avez tord, personne d autre.

18 Chapitre 1 Cycle de vie d un projet


Les projets sont des ralisations uniques qui impliquent ncessairement un certain degr d'incertitude en ce qui a trait aux probabilits de succs. Les organisations qui excutent des projets divisent normalement ceux-ci en plusieurs phases afin d en permettre une meilleure gestion et un contrle adquat: identification, planification, ralisation et terminaison. Collectivement, ces phases sont mieux connues sous le nom de cycle de vie de projet, chacune tant marque par la ralisation d'un ou de plusieurs biens livrables. Un bien livrable est un produit tangible, vrifiable, par exemple une tude de faisabilit, un design dtaill ou simplement, un prototype de travail. La figure 1.4 illustre les phases de le cycle de vie de projet Figure 1.4 Le cycle de vie de projet

Effort
Dvelopper une solution qui va tre propose

Objectifs du projet

Enten

Identifier un besoin

Accomplir le projet

IDENTIPLANIFICATION FICATION

TERMINAISON RALISATION

Temps Les phases du projet font partie d'une squence logique ce qui permet d assurer une dfinition acceptable du produit obtenu. La plupart des projets possdent 4 ou 5 phases et quelques-uns jusqu' 9, particulirement dans le domaine de l'informatique. Pour la gestion informatise de projet qui nous concerne, nous vous proposons le modle prsent la figure 1.5 comprenant cinq phases, nommment l'identification, la planification, la mise en place informatis, le pilotage informatis et la terminaison.

Identification du projet
La premire phase, soit celle de l'identification, est sans aucun doute l'une des plus importantes. Elle permet de conceptualiser une ide par une dmarche logique qui nous amnera bien la matriser tout en tenant compte de l'environnement.

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Figure 1.5 La gestion informatise de projet Identification Planification Mise en place informatise Ralisation Pilotage informatis Terminaison Dans cette phase cruciale pour tout projet, il y a quelques outils indispensabels qui nous aident bien identifier le projet. Parlons principalement de la mthode d'identification d un projet (MIP) prsente au chapitre 2. Une fois bien complte, la MIP devient un puissant outil de communication, puisqu'elle incorpore sur quelques pages l'ide, le concept et/ou le mandat du grant de projet, tout cela articul de faon claire et concise suivant une logique prouve. La MIP permettra de bien saisir la problmatique qui gnre le projet afin d'en dterminer le but et les objectifs. Elle permettra aussi d'valuer les risques, d'laborer les extrants et les intrants du projet, d'analyser les options potentielles, tout cela dans le but ultime d'obtenir un mandat clair, sans quivoque et trs cristallis. Un autre outil porte sur les dimensions de l'environnement, soit les facteurs externes et internes pouvant affecter en tout ou en partie le projet. Il comprend les facteurs suivants: physiques et environnementaux, technologiques, socioculturels, organisationnels, politico-lgaux, conomiques et infrastructurels. C'est un ajout essentiel et complmentaire la mthode d identification du projet. Tous ces documents, dment complts, s'avrent importants: ils permettront de mettre en perspective tous les aspects relis la saine comprhension du projet. Grce cette excellente source d informations, les divers intervenants comprendront sans distorsion le bien-fond du projet ainsi que le but et les objectifs atteindre. Finalement, le tout aidera les instances dcisionnelles prendre une dcision claire de Go/No Go pour la suite ou le rejet du projet. Le tableau 1.6 prsente les facteurs cls de succs selon Sleven et Pinto que tout bon gestionnaire devrait considrer avant d entreprendre un projet 3. La phase d identification du projet est prsente de faon dtaille au chapitre 2.

SLEVEN et PINTO, Project Management Journal, Fvrier 1988.

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Tableau 1.6 Les facteurs cls de succs selon Sleven et Pinto
LA MISSION DU PROJET Mesure la clart et la dfinition des buts et objectifs du projet: il est essentiel de clarifier les objectifs et les orientations gnrales ds le dbut du projet. Cela sert de guide pour tous les membres de l'quipe. Montre le soutien donn au projet par la direction gnrale: sans son appui concret, le projet apparatra comme sans importance. Cet appui se matrialise par la volont de la direction gnrale de fournir les ressources et l'autorit ncessaires au succs du projet. Mesure l'effort apport ces deux lments; souvent seul mcanisme de rtroaction pour plusieurs membres de l'quipe. Mesure le niveau de communication et d'coute active de toutes les parties impliques dans le projet. La communication doit tre continuelle dans les deux sens.

LE SOUTIEN DE LA DIRECTION GNRALE

LA PLANIFICATION ET LA PROGRAMMATION

L'COUTE DES CLIENTS

LE PERSONNEL

Montre comment s'effectue le recrutement, slection, formation, adquation aux tches. Mesure comme facteur la disponibilit des techniques ncessaires, des technologies requises ou des expertises ncessaires dans le projet. Montre comment s'effectue la vente du projet au futur usager : sa satisfaction est dterminante pour le succs du projet. Montre la qualit de l'information et du contrle chaque phase de ralisation du projet. Mesure l'habilet grer les crises et les carts indissociables de la gestion du projet.

LES TCHES TECHNIQUES

L'APPROBATION DU CLIENT

LE PILOTAGE ET LA RTROACTION LA GESTION DES PROBLMES

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Planification du projet
Une fois que l'on matrise la comprhension du projet, nous sommes en mesure d en dbuter la planification dtaille. Cela consiste tablir les tches effectuer, identifier les excutants et dterminer le temps et le cot de ralisation. La figure 1.7 montre le processus de planification dtaille d un projet. Figure 1.7 Le processus de planification dtaille d un projet Dfinir les objectifs - Quel est le but?
- Quels sont les biens livrables?

Planifier le travail - Quelles sont les tches accomplir?


- Qui sera responsable de chaque tche?

Tester le plan
- A-t-on pens tout? - Y a-t-il un conflit parmi les tches?

Analyser les risques


- Quelles sont les faiblesses? - Comment prvenir les problmes?

Dfinir les contrles


- Que doit-on faire pour viter les surprises?

Au dbut de cette phase, nous aurons aussi complt les diffrentes tudes de faisabilits: march, temporelle, technique, conomique et financire qui sont le coeur du projet, comme le montre la figure 1.8. Ce sont elles qui dicteront la viabilit relle du projet. L'tude conomique tablira le potentiel de revenu selon des scnarios pessimiste, raliste et optimiste. la suite celle-ci, l'tude technique nous dictera la marche suivre afin de livrer le produit et/ou le service dsirs. De plus, cette tude permettra de bien dfinir les cots directs et indirects relis la production. Finalement, l'tude financire s attardera aux revenus et aux cots. Selon la dure du projet, elle pourra extrapoler les revenus et les cots pour ainsi dterminer la valeur actuelle nette (VAN), le dlai de rcupration et le taux de rendement interne (TRI) du projet. Ces tudes, dment compltes, permettront de dcider de faon bien claire si on continue ou si on abandonne le projet. Cela constitue la deuxime dcision de Go/No Go.

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Figure 1.8 Les tudes de faisabilits du projet

tudes de faisabilit

March (offre et demande, du produit, sources potentiels de revenus. etc.)

Temporelle (peut-on rencontrer les dlais fixs)

Technique (outils technologiques de fine pointe pour la ralisation du projet)

conomique (analyse des cots/bnfices pour chaque alternative)

Financire (mthode de financement et rentabilit du projet)

Dans cette phase, une fois prise la dcision d aller de l avant grce aux donnes obtenues par les diffrentes tudes de faisabilit, on commence alors la planification dtaille du projet. Cette planification permettra de dterminer les tches, d estimer les ressources et, bien entendu, d'valuer la dure du projet. La planification du projet devrait permettre d obtenir un document dcrivant l'essentiel des tches accomplir pour rencontrer le but et les objectifs fixs dans la phase identification. Il existe plusieurs outils afin de bien dissquer son projet. Pour dterminer les tches, on verra comment utiliser la structure de fractionnement du travail (SFT) ainsi que les fiches de lot au chapitre 2. L'chancier matre laborera la dure et la prsance de toutes les tches numres ainsi que leurs cots. Enfin, les mcanismes de contrle et de suivi, qui sont ncessaires au bon fonctionnement du projet et l tablissement d une communication efficace, seront dtermins et appliqus. Il est noter que c'est prcisment ce moment que l'utilisation d'un logiciel d'ordonnancement prend toute son importance. ce stade de la planification, nous sommes en mesure de bien saisir toutes les tches ainsi que toutes les ressources ncessaires leur excution. C'est pour cette raison que l'utilisation du logiciel avant cette tape serait, de notre avis, prmature. Cette phase est complte par la gestion des contrats et des approvisionnements. On examinera plus en profondeur au chapitre 2 la phase de planification du projet.

Mise en uvre informatise du projet


Aprs avoir identifi les diverses composantes du projet, il faut maintenant en faire la mise en uvre informatise. Cela consiste se familiariser avec le logiciel de gestion de projet, crer un fichier projet, saisir et manipuler les tches entourant le projet en tenant compte de leur dure, et hirarchiser les tches sous forme de phases. De plus, il faut rpartir les units de ressources humaines et matrielles entre les tches relies au projet, en plus de saisir les cots des ressources sur ordinateur, ce que nous examinerons aux chapitres 3 et 4.

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Pilotage informatis du projet


Grce la phase de planification et au logiciel de gestion de projet, le chef du projet sera en mesure de grer son projet de faon proactive et ce, en appliquant les rgles de l'art en gestion de projet. Principalement, ces outils lui permettront de faire ce qu'un grant de projet est toujours cens faire, soit interagir avec les diffrents intervenants externes et internes gravitant autour du projet. La phase de pilotage informatis est galement appele tape de contrle et suivi. Plusieurs activits sont au centre de cette phase: Recueil des informations sur le droulement rel du projet pour contrler la dure des tches, le volume des ressources affectes celles-ci, etc. valuation des rsultats recueillis et diagnostic Dcisions correctives en fonction du diagnostic Information de l ensemble des acteurs concerns des corrections effectues En fonction des trois catgories d objectifs dfinis pour un projet, trois procdures de contrle et suivi peuvent tre mises en place: Contrle et suivi de la programmation (suivi des dates) Contrle et suivi des cots Contrle et suivi de la qualit ou des performances techniques Cette phase favorise le contrle et le respect des chanciers, des budgets et de la qualit du produit et/ou du service. Pour ce faire, le diagramme de Gantt, prsent au chapitre 2, n'est qu'un des outils offerts au grant de projet. Il permet de corriger ou de justifier les carts pouvant se produire tout au long du projet. Pour s assurer que la phase de pilotage soit efficace, il faut tablir des lignes de conduite qu on doit essayer de suivre: Mettre sur pied une quipe de projet multidisciplinaire, s il y a lieu Rpter continuellement les objectifs par rapport au projet et au produit Dfinir et grer un plan bien document Dfinir clairement les attentes du projet Grer d une faon efficace les chanciers Crer une base de donnes pour le projet Faire un audit sur une base priodique aprs chaque phase, s il y a lieu Encourager les membres de l quipe utiliser des outils informatiques pour la gestion, la coordination et le contrle du projet. Autres (tenir des rencontres rgulirement, prparer des rapports de rendement sur les ressources et les tches relies au projet, etc.)

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La gestion d un projet suppose la coordination efficace des activits et le contrle du rendement en termes de cots, de temps d achvement physique de chaque activit. La figure 1.9 montre un modle de contrle rtroaction. Les objectifs et les normes de rendement du projet sont tablis partir du processus de planification. Le processus de contrle permet d valuer les carts entre les prvisions et les rsultats 4. Prenons, par exemple, un projet o il n existe aucun cart entre les cots budgtiss et les cots rels, mais o l on retrouve une diffrence entre le temps d achvement probable et le temps d achvement rel d une tche du projet. Le responsable de cette activit du projet devra alors examiner cet cart et expliquer les raisons pour lesquelles on n a pas respect la dure initialement prvue. Il faut rviser les objectifs si des drives sont constates au cours de la ralisation. Figure 1.9 Un modle de contrle rtroaction Processus de planification tablir les objectifs et les normes Prdire les rsultats Rsultats rels Rvaluation des objectifs carts favorables ou dfavorables

__

Processus de contrle

valuer les carts et prendre des mesures correctives, s il y a lieu

La figure 1.10 illustre la dmarche du processus de contrle du projet. Elle commence avec l tablissement d une planification initiale qui montre comment la porte du projet va tre accomplie avec un chancier prvu et un budget prtabli. Une priode de rapportage doit tre tablie pour la comparaison du progrs actuel avec le progrs planifi. Pendant la priode de rapportage il y a deux sortes d information rassembler, les informations sur la performance actuelle et les informations sur les changements dans la porte, l chancier et le budget. Dans le cas de changement, il est conseill de produire une nouvelle planification initiale. Le processus de contrle de projet continue pendant la droulement du cycle de vie du projet. La plupart du temps, une priode de rapportage courte aide identifier les problmes plus tt pour faciliter les actions correctives.
4

Armand ST-PIERRE, Les systmes d information de l entreprise, Les ditions Lidec, Montral, 890 pages, 1994.

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Figure 1.10 Le processus de contrle de projet tablir un plan de base (horaire, budget)

Dbuter le projet Attendre jusqu l autre priode de rapport Collecte de donnes sur la performance (horaire, cots)

Pendant chaque priode de rapport Incorporer les changements au plan du projet (tendue, horaire, budget)

Remise jour de l horaire du projet, des cots et prvisions

Analyse de l tat actuelle compare au plan (horaire, budget)

NON

Mesures de correction ncessaires


OUI

Identifiez les mesures correctives et amener les changements qui s y rapportent

26 Chapitre 1
Les outils d valuation des rsultats du projet sont prsents au tableau 1.11. L tat des mouvements de trsorerie par rapport chaque tche du projet, les rapports d carts sur les ressources affectes au projet, les diagrammes de tendance de cots, etc., peuvent tous tre prpars pour aider le chef du projet valuer le rendement de ses subalternes et d autres. Un exemple de ce type de rapport est prsent au tableau 1.12, et d autres au chapitre 6. Tableau 1.11 Les outils d valuation du projet Rapports d carts (prvisions vs rels) Diagramme de tches de Gantt (dures, cots, etc.) Rapport d avancement du projet (voir tableau 1.12) Rapport sur les ressources affectes aux tches lies au projet Charge de travail du projet et affectations Rsum sur les tches priodiques Graphique sur les ressources surutilises Autres (Pert et Gantt, chancier, voir ceux prsents au chapitre 6, etc.). Tableau 1.12 Les lments d un rapport d avancement documenter

TAPES PRINCIPALES TERMINES

CHANCIER - Degr d'avancement

- Variations par rapport l chancier

- Causes des carts

- Actions correctrices mises en place

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- Plan d'action

BUDGET - Sommes dpenses jusqu prsent

- Variations par rapport au budget

- Causes des carts

- Actions correctrices mises en place

- Plan d'action

AJUSTEMENT DES PRVISIONS

TAT DE L'UTILISATION DES RESSOURCES

PROBLMES ET CARTS IMPORTANTS

MESURES CORRECTRICES

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La phase de pilotage est examine plus en profondeur aux chapitres 5 et 6.

Terminaison du projet
La phase finale du projet en est une d'acceptation, par le client du produit et/ou du service selon le but et les objectifs fixs lors de l identification. Cette tape consiste principalement utiliser un document intitul rapport de clture. Ce rapport renferme les bonnes et les mauvaises expriences relatives au projet qui sont consignes dans sa base de donnes. Donc, advenant un autre projet similaire, le futur grant de projet pourra s'inspirer des expriences passes afin d'viter de commettre les mmes erreurs. C'est aussi durant cette phase qu'il faut relocaliser son personnel. Voici les questions auxquelles on essaie de rpondre durant la phase de terminaison du projet: A-t-on respect l chancier prvu? A-t-on rencontr le budget prvu? A-t-on utilis les ressources d une faon efficace et efficiente? Quel est le degr d atteinte des buts et objectifs?

Souvent, les dirigeants effectuent aussi une vrification du projet afin d'obtenir une opinion objective sur l'atteinte des objectifs. Cette vrification permet de dterminer la faon dont le grant de projet a administr les dlais (temps), les cots et la qualit - les trois prmisses essentielles tout projet et/ou produit (ou services) qu on doit livrer au client.

Projet (produit et/ou service)


Dlais (Temps) Cots Qualit

Rsum
Nous venons de brosser un tableau sommaire sur la gestion de projet. Nous avons dcrit le cycle de vie d'un projet type et dissqu ses diffrentes phases ainsi que les divers outils relatifs celles-ci. Nous avons ensuite comment les facteurs cls du succs inhrent une saine gestion de projet. Tout cela afin de mettre en lumire l'extraordinaire capacit de cette approche de gestion et, surtout sa trs grande flexibilit.

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Nous avons aussi examin le mcanisme de contrle rtroaction, qui sert valuer les carts entre les prvisions et les rsultats obtenus. Il faut tablir des lignes de conduite qu on doit essayer de suivre pour assurer le pilotage efficace du projet. Le grant de projet doit tre un motivateur hors pair et manifester un leadership honnte pour bien utiliser les ressources humaines sous sa supervision.

Mots cls
Gestion de projet Phase planification Faisabilit tude de march Faisabilit temporelle Phase mise en uvre informatise Processus de contrle Code de conduite Formation des normes Cycle de vie Phase terminaison Faisabilit technique Contrle rtroaction Faisabilit conomique Priode de rapportage Formation du groupe Performance du groupe Phase identification Phase ralisation Faisabilit financire Bien livrable valuation des rsultats Degr de dlgation Mise en conflit Chef du projet

Questions et exercices de rvision


1. Qu'est-ce que la gestion par projet? 2. numrez les diffrentes phases du cycle de vie d'un projet. 3. numrez les tudes de faisabilit qu on devrait effectuer avant d entreprendre un projet. Expliquez brivement chacune d entre elles 4. numrez les tapes du processus de planification dtaille d un projet. 5. numrez les diffrents facteurs de succs vitaux une saine gestion de projet. 6. Donnez des exemples de projets. 7. Expliquez le mcanisme de contrle rtroaction. Que doit-on contrler dans un projet? 8. Dans quel but value-t-on les rsultats du projet? numrez des exemples de rapports qui aideront le grant de projet valuer ses subordonns. 9. Quels aspects de la gestion de projet peuvent impliquer un certain niveau d incertitude? Pourquoi? 10. Dfinir: tendue, horaire, cot et satisfaction du consommateur et pourquoi ils sont considrs comme des contraintes?

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11. Pourquoi est il important de satisfaire le consommateur? 12. Nommez et dcrivez les tapes requises afin de dvelopper un plan de base. 13. Pour quelle raison un chef du projet doit-il contrler l volution d un projet? 14. Pensez un projet dans lequel vous tes prsentement impliqus ou dans lequel vous tiez impliqus et: a) Dcrivez les objectifs, l tendue l horaire, le cot ainsi que toute hypothse faite. b) O en tes vous dans la vie du projet? c) Est-ce que ce projet possde un plan de base? Si oui, dcrivez-le, sinon, crezle. d) Est-ce que quelqu un est en charge de contrler l volution de ce projet? Si oui, comment? Si non, pourriez vous le faire? e) Dcrivez une circonstance inattendue qui pourrait mettre en pril le succs du projet. f) Dcrivez les avantages anticips du projet.

g) numrez les risques potentiels (manque de ressources montaire; incomptence du chef de projet, etc) qui pourraient affecter la ralisation du projet.

Exercices sur le Web


1. Utilisez le bouton de recherche (Search) du navigateur Internet Explorer ou Netscape pour faire une recherche sur la Gestion de Projet. Combien de sites avez vous trouvs? 2. Explorez au moins cinq de ces liens et donnez l adresse Internet de ceux-ci. 3. Dcrivez de manire gnrale le contenu de ces sites.
4.

Explorez d autres liens, en incluant les liens de gestion de projet.

Gestion de projet 31

tude de cas
Dlica, Inc. est une manufacture qui produit de l quipement pour tester des produits lectroniques. Cette entreprise est reconnue pour produire des produits de grande qualit, et avec cette rputation elle exige un prix lev sur le march. Dana Lavoie est la vice-prsidente en charge du marketing. Grgoire Leduc est le gestionnaire des ventes, et Julie Roy est le gestionnaire du dveloppement de produits. Grgoire et Julie, tous deux travaillent pour Dana. Julie fait parti de la compagnie depuis deux ans. Elle est venue d une firme comptitrice qui l ont contourn pour une promotion. Chez Delta, elle a dvelopp un projet pour crer un appareil d essais cot moindre qui ferait comptition avec les autres produits de moins haute gamme, comme ceux que produisait son ancien employeur. Aprs prs de douze mois de travail, le produit a rencontr les prvisions de Julie. La production de ce produit dbuta peu aprs et t mis sur le march il y a trois mois. Grgoire, un employ de Delta depuis vingt-cinq ans, s est senti offens lorsque Julie a commenc le projet sans mme l avoir consult. Il croit qu il connat bien le march et stipule qu il sait reconnatre un produit vendeur d un produit qui ne le sera pas. Un jour, Grgoire a planifi une rencontre avec Dana et Julie. Il dbute la runion en disant : Je voulais avoir cette runion pour vous dire que nous avons de gros problmes. Le reprsentant des ventes dit que nous connaissons des problmes avec des clients qui ne sont pas satisfaits avec le nouveau produit d essais de Julie. Quel est le problme spcifique? demande Julie. Je n en suis pas absolument certain, mais mes reprsentants de vente me disent qu ils sont intresss revendre si le produit ne fonctionne pas bien. rpond Grgoire. Comment peux-tu venir ici et faire de telles accusations si tu ne possde pas les faits? Quels types de problmes et combien? demande Julie. Peut-tre que tes reprsentants de vente ne veulent pas vendre ce produit parce que tu leur donne une commission plus petite. Grgoire rpond Peut-tre si tu a essay de dterminer les besoins des clients, au lieu de ce que tu pense qu ils veulent, le produit serait plus d un succs. mon avis, tu as gaspill le temps et l argent de la compagnie en dveloppant de la pacotille. Cet argent gaspill a rduit les profits de la compagnie et les bonis simultanment pour moi et mes reprsentants des ventes. Dana interrompt: Nous devrons obtenir l information actuels qui explique quelles sont les problmes et comment corriger la situation. Nous ne pouvons pas laisser cette situation ternir notre rputation et affecter les ventes de nos autres produits.

32 Chapitre 1
Julie et Grgoire rpondent simultanment Laisse-moi le faire Questions 1. Est-ce qu il y a un problme chez Dlica, Inc.? 2. Que Dana doit-elle faire pour rsoudre le conflit? Comment doit-elle procd? Identifiez les tapes ncessaires pour rsoudre ce problme. 3. Identifiez le degr de dlgation que Dana a utilis avant le conflit. Recommandez le degr le plus appropri pour la situation maintenant. 4. Identifiez l tape de dveloppement d quipe qui est utilis prsentement par Dana, Julie, et Grgoire. Dcrivez-la. 5. Est-il possible que le problme aurait pu tre vit? 6. Quelles sont les leons qu on peut retirer de ce cas?

CHAPITRE 1.............................................................................................................................. 11 GESTION DE PROJET............................................................................................................ 11 OBJECTIFS DE COMPTENCE ATTEINDRE .............................................................................. 11 INTRODUCTION ........................................................................................................................ 12 GESTION DE PROJET ................................................................................................................. 12 CHEF DE PROJET ET FORMATION DE L QUIPE DE PROJET ....................................................... 12 quipe du projet ................................................................................................................. 13 Rencontres d quipe ........................................................................................................... 16 CYCLE DE VIE D UN PROJET ..................................................................................................... 18 Identification du projet....................................................................................................... 18 Planification du projet........................................................................................................ 21 Mise en uvre informatise du projet................................................................................ 22 Pilotage informatis du projet............................................................................................ 23 Terminaison du projet ........................................................................................................ 28 RSUM .................................................................................................................................... 28 MOTS CLS ............................................................................................................................... 29 QUESTIONS ET EXERCICES DE RVISION .................................................................................. 29 Exercices sur le Web........................................................................................................... 30 tude de cas ........................................................................................................................ 31