Cmo tratar con conflictos espontneos y complejos?

Juan Enrique Egaa Gonzlez Acadmico Escuela de Ingeniera Comercial. Universidad de Valparaso

http://santiago.uv.cl/index.php/columna Recientemente los medios de comunicacin han informado de una cantidad significativa de conflictos con resultado de huelgas y paralizaciones por parte de sus trabajadores. Estos conflictos, si bien pueden darse en contextos de relaciones privadas y contractuales, suelen tener efectos significativos en el mbito pblico, ya sea por el servicio estratgico que prestan y/o por los problemas de variada ndole que provocan en la ciudadana, lo que se hace aun ms patente cuando los conflictos escalan hasta el punto que se hace difcil determinar su fecha de trmino y de qu modo pueden generar un efecto multiplicativo en la trama social (Lucena, 2005). Cuando un conflicto se hace manifiesto, se debe enfrentar la cuestin sobre el o los mecanismos ms adecuados para resolverlos. Ante esto, las alternativas habitualmente se encuadran entre el uso de instrumentos jurdicos, como las leyes y las normas administrativas de la empresa, o establecer algn tipo de acercamiento de manera directa, como ocurre en las soluciones pactadas o negociadas. En el caso -y a diferencia de lo que ocurre en los mecanismos de tipo legal, como lo son la negociaciones colectivas- en que tanto el procedimiento como los temas a negociar estn previamente delimitados por la ley, las negociaciones como resultado de conflictos no regulados o tambin llamados espontneos, implican una alta dosis de habilidad y preparacin estratgica. El acuerdo no es tan prstino ni evidente para todas las partes involucradas, los intereses suelen involucrar otros ms soterrados y particulares, en los que la legitimidad de los representantes, la posicin futura de cada parte y los precedentes que pueden marcar son efectos que no siempre las partes logran advertir o quieren considerar en la resolucin del conflicto. En las negociaciones colectivas, el resultado de estas queda respaldado en un instrumento jurdico, habitualmente conocido como contrato colectivo, el que queda protegido por el marco legal del procedimiento. En los conflictos espontneos los acuerdos reciben denominaciones diversas, como protocolos, documentos, consensos o transacciones, por lo que la forma misma de tratar el acuerdo puede dar lugar a desavenencias posteriores e incluso impredecibles. Para un pas con una gran tradicin jurdica como el nuestro qu valor pueden tener este tipo de acuerdos no amparados necesariamente en un acto jurdico?, existir una relacin entre el carcter que adquieren estos acuerdos con el cumplimiento futuro?

Si bien cada conflicto y por ende cada negociacin tiene un alto grado de singularidad, el tema ya ha sido abordado por las investigaciones relativas a la resolucin de conflictos. Al respecto se plantea que la base para lograr acuerdos sustentables, cuando el marco legal no lo resuelve o no logra controlarlo del todo, es reforzando la idea de trabajar en base a los intereses comunes por sobre las posiciones o legtimas diferencias que puedan existir entre las partes ( Fisher, Ury y Patton, 1987). Sin embargo, encontrar esos intereses comunes cuando quienes participan de ese conflicto son mltiples partes, grupos, sub grupos, facciones, posturas (incluso entre quienes no podramos reconocer como partes en conflicto, sino que al interior de ellos mismos), entonces la tarea se vuelve de alta complejidad. En nuestra opinin, y por la experiencia de los conflictos que indicbamos anteriormente, estos reflejan en ese sentido por qu conflictos que pensbamos resueltos con el tiempo vuelven a surgir, incluso con ms fuerza que en su primera manifestacin o con demandas que en el primer acuerdo nunca fueron expresadas de manera significativa. Esto nos lleva a reconocer que en situaciones de conflicto no existe una o la negociacin, sino que existe una verdadera trama o red de negociaciones, cada una con su agenda propia dependiendo de la posicin que se quiera defender. Una manera de comprender esta trama, es lo que algunos investigadores denominan niveles o dimensiones de negociacin (Wood y Colosi, 2007). Los niveles de negociacin nos permiten identificar instancias especficas, con agendas propias e intereses particulares que hay que lograr identificar, si es que el propsito es resolver el conflicto y no solo posponerlo en el tiempo. Los niveles de negociacin a considerar son:

Dimensin interna de la negociacin. Este nivel supuestamente es el primero que se debera identificar y enfrentar, en l se definen los lderes o los representantes que debern cautelar los intereses de los representados en una instancia superior de negociacin. En este caso podramos pensar en la representatividad de los dirigentes sindicales al momento de plantear los intereses de los trabajadores ante la gerencia de la empresa. La dimensin interna adems ser la que legitime lo acordado en una instancia superior y le dar legitimidad. Al respecto podemos recordar las dificultades que tuvieron recientemente los dirigentes de los recolectores de basura de la ciudad de Santiago, al momento de plantear el resultado del acuerdo a sus bases y el rechazo que en primera instancia este tuvo. Dimensin externa. Independientemente del nivel de confidencialidad que tenga la negociacin que se est presentando, es necesario considerar quines son los otros que en alguna medida podran verse influidos, afectados, perjudicados o incluso beneficiados por el conflicto. Consideremos en ese sentido la relevancia que adquieren hoy da los

medios de comunicacin, o la multiplicacin de contenidos gracias a las tecnologas de la informacin como twitter o facebook, que rpidamente difunden informacin que supuestamente se podra haber manejado de manera confidencial. Por lo tanto considerar cmo tratar o negociar con esos canales que estn vidos de informacin se vuelve hoy una tarea a considerar por parte de los negociadores.

Dimensin vertical. Dada la complejidad que en la actualidad tienen los conflictos, es cada vez ms difcil considerar que en una negociacin participar solo una persona en representacin de una comunidad. Lo habitual es que las negociaciones se aborden a nivel de equipos, con personas diversas en trminos de formacin profesional, edad, o carcter. Una significativa cantidad de negociaciones se vuelven confusas y fracasan, no por la posicin de la contraparte, sino por la falta de claridad al interior de los equipos, en la que un integrante realiza propuestas, que pueden ser contradictorias con las opciones o aceptaciones que hace otra de las partes del mismo equipo. Al momento de la negociacin debe estar definido quin har qu, quin presentar los argumentos, quin registrar los acuerdos, y quin dar la ltima palabra y cerrar la negociacin. Dimensin horizontal. Finalmente reconocemos la dimensin que muchos estiman como la negociacin propiamente tal, que es el encuentro con la contraparte, pero que, como advertimos, es solo una dimensin que es dependiente de las tres anteriores.

Preparar las negociaciones con sentido estratgico e integral, reconocer los involucrados, los intereses de cada parte, los tiempos para negociar con cada uno de ellos y generar los discursos en funcin de estos intereses, nos permitira afrontar los conflictos espontneos con mayores posibilidades de construir acuerdos sustentables.

Bibliografa Consultada Decaro, Julio. Negociando cambios organizacionales, en Negociacin 2000. Bogot: McGraw-Hill. 2007. Fisher, Roger. Ury, William. Patton, Bruce. Si ... de acuerdo!: cmo negociar sin ceder. Buenos Aires: Editorial Norma, 2012. Lucena, Hctor. Cambios en la organizacin del trabajo tradicional: Conflictos y actores laborales. Revista Venezolana de Gerencia v.10 n.29 Maracaibo ene. 2005.

Wood, Jack. Colosi, Thomas. Trato hecho. Las mltiples dimensiones de un acuerdo exitoso. Volumen 2 / Gestin 6 / noviembre-diciembre 1997.