MANUAL RESUMIDO DE MARKSTRAT PARA EJECUTIVOS

COMERCIALIZACION

INDICE DE CONTENIDOS

Introduccin 1. 2. 3. 4 5 " ( El Mundo Markstrat La industria Organizacin de la Empresa Estructura del mercado y su entorno dministracin y gestin de su empresa Men#s de $ra%a&o 'isponi%les )omo $omar 'ecisiones

3 3 3 4 5 1! 11 1*

INTRODUCCIN Markstrat es una +erramienta muy e,ecti-a para aprender estrategias de marketing cuando se utiliza en con&unto con sesiones de clases tericas. En particular. Markstrat es muy e,ecti-o para aprender y aplicar conceptos cla-es en el dise/o de una estrategia de marketing como son las estrategias de porta,olio de producto. segmentacin y posicionamiento al igual 0ue el dise/o de planes de marketing operati-os. Este simulador es usado para desarrollar masa critica de e&ecuti-os con orientacin al mercado en todo tipo de organizaciones. 1n aspecto importante en el desarrollo de una empresa se re,iere al cam%io de actitud de sus e&ecuti-os y en la audacia para asumir cam%ios como una oportunidad mas 0ue una amenaza. El simulador permite al e&ecuti-o desarrollar +a%ilidades para el dise/o de estrategias en un entorno li%re de riesgo. l igual 0ue un simulador de -uelo. Markstrat permite al e&ecuti-o practicar nue-as +a%ilidades en un tiempo restringido antes de aplicar estas en el mundo real. Los modelos matemticos que estn detrs de este simulador se asan en s!lidos conce"tos # teor$as que %an sido testeados e&itosamente durante muc%os a'os "or distintos ti"os de or(ani)aciones* +* +*+ EL MUNDO MAR,STRAT -Cul ser su rol en este "roceso de simulaci!n.

1sted y los otros miem%ros de su e0uipo +an sido recientemente contratados por una gran corporacin para mane&ar el departamento de marketing de una de sus di-isiones. 'ado 0ue ustedes pro-ienen de una industria distinta no tienen ninguna e2periencia con el mundo Markstrat. En los siguientes a/os ustedes tendr3n 0ue competir con otras empresas para comercializar dos tipos de productos de consumo dura%les. 'urante este e&ercicio usted ser3 responsa%le de la ,ormulacin e implementaron de una estrategia de marketing de largo plazo para su di-isin. En particular usted y su grupo tendr3n 0ue4 5 6egmentar. dirigir y posicionar sus productos en un entorno altamente competiti-o. 5 Interactuar con el departamento de in-estigacin y desarrollo para dise/ar y desarrollar nue-os productos. 5 7reparar el lanzamiento de nue-os productos al igual 0ue me&orar. mantener o retirar del mercado algunos e2istentes. 5 $omar decisiones con respecto a la mezcla de marketing. tales como. presupuesto pu%licitario o precio para cada una de las marcas en su porta,olio. 5 'ecidir el tama/o y las prioridades de su ,uerza de -enta 5 6olicitar estudios e in-estigaciones de mercado para disponer de in,ormacin actualizada para la toma de decisiones +*/ Caracter$sticas (enerales del mundo de Mar0strat

La simulacin Markstrat no pretende representar ,ielmente un mercado o una industria en particular. Est3 %asada en un pa8s ,icticio de apro2imadamente 25! millones de +a%itantes cuya unidad monetaria es el Markstrat Monetary 1nit 9MM1:. sim%olizada por ;. Este mundo Markstrat se comporta glo%almente como la mayor8a de los mercados. y en <l se aplican todos lo principios generales de marketing 0ue usted +aya o -aya +a aprender a tra-<s de la e2periencia. te2tos o clases. =esulta por lo tanto importante. leer cuidadosamente la descripcin del mundo Markstrat 0ue detallaremos a continuacin e interpretar la in,ormacin 0ue reci%ir3 en el transcurso de la simulacin acerca de las caracter8sticas de los productos 0ue -a a mane&ar y del entorno en el cual -a a operar. En este manual se descri%e el mundo Markstrat %as3ndose en el escenario cl3sico. >arios otros escenarios con par3metros di,erentes tam%i<n est3n disponi%les. su instructor +a seleccionado uno de ellos para su grupo. El entorno al 0ue usted se en,rentar3 puede llegar a ser algo di,erente? si es as8. su instructor de Markstrat le dar3 una descripcin e2acta del escenario 0ue le corresponde. )uales0uiera sean las caracter8sticas espec8,icas de los di,erentes escenarios. todos tendr3n elementos similares al escenario cl3sico de Markstrat. /* LA INDUSTRIA

El mundo Markstrat consiste en empresas competidoras 0ue ,a%rican y comercializan un %ien de consumo duradero compara%le a un entretenimiento electrnico. )ada empresa es dirigida por un e0uipo. 6u e0uipo toma la direccin de una de estas empresas en un momento al cual no re,eriremos como 7er8odo 1. l comienzo. cada empresa comercializa una cantidad marcas 0ue pueden ser modi,icadas o retiradas del mercado. 7ueden introducirse nue-as marcas a medida 0ue a-anza la simulacin. En cual0uier a/o. una compa/8a puede comercializar +asta 5 marcas en cada uno de los mercados. )ada empresa puede arrancar de una situacin inicial di,erente en t<rminos de participacin de mercado. ni-el de recordacin de marcas por parte de los consumidores. o co%ertura ,8sica de sus marcas. La estrategia de marketing

de cada empresa de%er3 adaptarse a su situacin particular dentro de la industria. 'e%ido a 0ue sus situaciones di,ieren. la per,ormance de las compa/8as a tra-<s de per8odos sucesi-os no de%er8a compararse en t<rminos a%solutos. sino. m3s e2actamente. en relacin a su situacin inicial. pesar de las di,erencias en las caracter8sticas de las empresas. ninguna posee una -enta&a sistem3tica so%re las dem3s. )ada compa/8a tiene la oportunidad de desarrollar una estrategia adecuada 0ue la conduzca a una per,ormance e2itosa. 1* OR2ANIZACIN DE LA EM3RESA

El departamento de marketing de cada empresa se considera como un centro de utilidades. responsa%le por el dise/o y la implementacin de estrategias de marketing tanto como de las operaciones de marketing. En esta situacin pri-ilegiada. el departamento de marketing es responsa%le de la orientacin glo%al de la compa/8a +acia sus mercados. y de%e interactuar con otros departamentos de la empresa. En cada per8odo. de%e solicitarle al departamento de produccin alcanzar un cierto ni-el de produccin para cada marca. Las cantidades re0ueridas y producidas se co%ran al departamento de marketing a un costo interno de trans,erencia 0ue corresponde al costo de produccin e incluye un margen de ganancia para el departamento de produccin. 0ue tam%i<n opera como un centro de utilidades. El departamento de marketing tam%i<n es responsa%le de los costos por mantenimiento de stock deri-ados de la so%re5produccin. En ,orma similar. el departamento de marketing puede solicitarle al departamento de R4D 9in-estigacin y desarrollo: 0ue tra%a&e en proyectos espec8,icos. cuyos costos ser3n cargados al presupuesto del departamento de marketing. La "er5ormance del departamento de marketing como centro de utilidades. se e-al#a por su net contri ution. Esta contri%ucin neta se de,ine como los ingresos totales por -entas. menos el costo de los %ienes -endidos 9%asados en los costos de trans,erencia:. los costos por mantenimiento de stock. y los gastos de =@'. pu%licidad. ,uerza de -entas in-estigaciones de mercados. Los costos por mantenimiento de stock se deducen de la contri%ucin neta por0ue la cantidad a producirse Ay por lo tanto el ni-el de in-entario5 es considerada en Markstrat como una decisin estrat<gica de marketing. Los gerentes de marketing de%en %uscar un e0uili%rio entre el riesgo de perder -entas y el de incurrir en costos adicionales por mantenimiento de stock. El departamento de marketing dispone de un presupuesto para el pr2imo per8odo Aesto es. el pr2imo a/o5 para cu%rir los gastos de =@'. pu%licidad. ,uerza de -entas e in-estigaciones de mercado. 6i el total de los gastos e2cede el presupuesto asignado al per8odo. los mismos ser3n autom3ticamente recortados. comenzando por los de pu%licidad. El presupuesto es asignado autom3ticamente. dependiendo en gran parte de la contri%ucin neta del per8odo anterior. pero una empresa puede en algunos casos. negociar modi,icaciones en el instructor. so%re la %ase de un plan de marketing %ien de,inido. La asignacin del presupuesto del departamento de marketing est3 ligada al <2ito del mismo4 el presupuesto para un a/o dado es un 4!B de la contri%ucin neta del a/o anterior. 7or encima de un ni-el m32imo. sin em%argo. los recursos son reasignados a otros negocios de la compa/8a %a&o una direccin di,erente. 6iempre se asigna un presupuesto m8nimo en caso de 0ue la per,ormance sea insu,iciente. 'e%ido a esta ,orma de asignacin de recursos. una empresa puede llegar a reci%ir un presupuesto muc+o mayor del 0ue realmente necesita par optimizar sus resultados. En tal situacin. la empresa no de%er8a autom3ticamente gastar la totalidad del presupuesto asignado. $ericamente. de%er8a gastar MM1s adicionales #nicamente si el retorno es por lo menos e0ui-alente a los MM1s gastados. Ctese. sin em%argo. 0ue si la totalidad del presupuesto asignado no se gasta en las decisiones del per8odo actual. el remanente no ser3 sumado al presupuesto del pr2imo a/o. Los MM1s 0ue no +ayan sido gastados incrementar3n la contri%ucin neta de la empresa 9o. al menos. no constituir3n un gasto deduci%le de los ingresos: En consecuencia. el presupuesto para el per8odo siguiente ser3 mayor 0ue si la totalidad del presupuesto +u%iese sido gastada sin incrementar la contri%ucin neta en un monto igual o mayor. En Markstrat. los departamentos de marketing poseen una in,luencia considera%le en la estrategia general de sus empresas. 7ueden darle directi-as a otros departamentos Atales como produccin y =@'5 pero tam%i<n son responsa%les por cual0uier ine,iciencia 0ue pudiera resultar. Co est3n in-olucrados con otras acti-idades de la empresa tales como la gestin del cr<dito. las in-ersiones de capital. in,ormes ,inancieros. compras y la gestin de la produccin. Estas 3reas est3n dirigidas por otros departamentos. 0ue tam%i<n act#an como centros de utilidad. 7or e&emplo. los incrementos en la capacidad de produccin son realizados por los departamentos de produccin y ,inanzas en ,uncin de los re0uerimientos del departamento de marketing. La contri%ucin neta es usada a ni-el de la empresa en su con&unto para cu%rir dic+as acti-idades. as8 como los costos ,i&os y los costos ,inancieros. 7ara el departamento de marketing la contri%ucin neta slo representa una medida de su per,ormance? su presupuesto anual representa ,ondos disponi%les 0ue pueden ser usados li%remente para lograr o%&eti-os auto5determinados. En consecuencia. las compa/8as de Markstrat de%er8an considerar el ,lu&o de ca&a a tra-<s del tiempo asociado a las estrategias 0ue desarrollan. Las estrategias de crecimiento 0ue implican recursos muy importantes y un retorno slo a largo plazo no de%er8an ser realiza%les de%ido al decrecimiento en el presupuesto 0ue resultar8a de ello en el corto plazo.

'e%ido a esta estructura organizacional. algunos acuerdos +an sido concluidos entre los di,erentes departamentos de las empresas en cuanto a sus interacciones y sus registros internos de utilidades. 1n acuerdo particularmente importante +a sido puesto en pr3ctica entre los departamentos de marketing y produccin so%re dos puntos4 la magnitud de los a&ustes posi%les en el programa de produccin y el precio de trans,erencia. El ni-el de produccin re0uerido se a&usta autom3ticamente durante un a/o dado. de acuerdo a las -entas potenciales de un marca durante ese a/o. Estos a&ustes son. sin em%argo. a m3s o menos 2!B. 7or encima de este ni-el. cual0uier a&uste per&udicar8a la organizacin del departamento de produccin y por lo tanto. no est3 permitido. Los departamentos de marketing y produccin +an acordado trans,erir unidades de productos a un costo de trans,erencia seg#n las siguientes reglas4 1. 2. 3. 4. Los costos de trans,erencia se %ene,ician de la e2periencia ganada en produccin. Esto signi,ica 0ue. descontando la in,lacin. el costo unitario de un producto decrece a medida 0ue la empresa gana m3s e2periencia en manu,acturarlo. 6lo las unidades -endidas se co%ran al departamento de marketing. La ,orma de co%rarlas se %asa en el principio D,irst in. ,irst outE 9primero entrado. primero salido:. 6i %ien en el caso de una so%re5produccin el costo de trans,erencia se %ene,icia de la e2periencia total acumulada en produccin. el departamento de ,inanzas co%ra los costos de mantenimiento de stock. El e2cedente ser3 trans,erido a lo largo de los a/os siguientes al costo de trans,erencia corriente. el cual est3 su&eto a la in,lacin. El costo %3sico acordado por los departamentos de produccin. =@' y marketing. para un producto nue-o representa el costo unitario promedio para un lote inicial de 1!!.!!! unidades. )uando se produce un primer lote menor. los costos ,i&os de%en ser repartidos entre una cantidad menor de unidades. En consecuencia. el costo de trans,erencia actual. en MM1s constantes. ser3 m3s alto 0ue el costo %3sico +asta 0ue la produccin acumulada alcance las 1!!.!!! unidades. El costo de trans,erencia con la in,lacin. ESTRUCTURA DEL MERCADO 7 SU ENTORNO

5. 6*

El mercado Markstrat +a crecido consistentemente a lo largo de los #ltimos -einte a/os. En el transcurso de su +istoria. +an +a%ido -arios a-ances tecnolgicos signi,icati-os y los productos se +an popularizado r3pidamente. =ecientemente. cuando todos los competidores redise/aron sus productos el mercado comenz a crecer a un ritmo a#n mayor. Es actualmente un mercado %ien estructurado con un con&unto de competidores principales y canales de distri%ucin esta%lecidos. tra-<s de los a/os. las empresas +an ad0uirido una comprensin del comportamiento del consumidor. de las pr3cticas de la industria. y de las caracter8sticas del entorno similares a la in,ormacin presentada en este manual. En el escenario cl3sico e2isten 5 empresas competidoras. 6*+ 3roductos

El producto actualmente disponi%le en el mercado Markstrat es el 6onite. un %ien de consumo duradero compara%le a un entretenimiento electrnico. $<cnicamente. es relati-amente so,isticado. pero. a di,erencia de lo ocurrido en los #ltimos a/os. no se esperan mayores cam%ios tecnolgicos en el ,uturo. Las marcas de 6onite se di,erencian principalmente en t<rminos de 5 caracter8sticas ,8sicas y slo estas caracter8sticas ser3n consideradas en el transcurso de la simulacin. 6on las siguientes4 1. 2. 3. 4. 5. Feig+t 9peso. en kg: 'esign 9dise/o. 8ndice: >olume 9-olumen. en dm3: Ma2imun ,re0uency 9,recuencia m32ima. en 1!!! Gz: 7oHer 9potencia. en F:.

Estas 5 caracter8sticas pueden medirse para un 6onite dado. ya sea con instrumentos de medida standard o con procedimientos %ien de,inidos. El grado de precisin considerado es en n#meros enteros de las unidades especi,icadas. 1n producto se identi,ica por estas 5 caracter8sticas as8 como por su costo %3sico. La caracter8stica Dcosto %3sicoE de un 6onite dado es el costo de trans,erencia unitario promedio de su primer l8nea de produccin. asumiendo un lote de 1!!.!!! unidades producidas. En el escenario cl3sico de Markstrat. cada empresa comercializa actualmente dos marcas. Es ,3cil reconocer el origen de las marcas a partir de sus nom%res. )ada nom%re de marca est3 ,ormado por cuatro caracteres? la primera letras es 6. para 6onite? la segunda letra es . E. I. O. o 1 e identi,ica a la empresa 9en un escenario con " empresas I identi,ica a la empresa adicional:? los #ltimos 2 caracteres son letras o n#meros seleccionados por cada empresa para crear

di,erentes nom%res de marca. 7or e&emplo. es ,3cil reconocer 0ue las marcas 6I=O y 6IJI son 6onites comercializados por la ,irma I. Lo +a%itual es 0ue las empresas de Markstrat modi,i0uen sus marcas e introduzcan nue-as en los a/os siguientes a ,in de a&ustarse me&or a las necesidades de los di,erentes segmentos del mercado. Estos cam%ios consistir3n en -ariaciones en las cinco caracter8sticas ,8sicas y el costo %3sico. Las me&oras en las marcas y la introduccin de nue-as marcas dependen. naturalmente. de la -oluntad de posi%ilidad de las compa/8as de lanzar proyectos de =@' 9In-estigacin y 'esarrollo:. $odos los nom%res de las nue-as marcas de 6onite de%er3n seguir las reglas pre-iamente descritas 9la primera letra de%er3 ser 6. la segunda de%er3 identi,icar a la empresa. y las #ltimas dos podr3n ser li%remente elegidas. siempre y cuando todas las marcas tengan nom%res di,erentes: El nom%re elegido no tiene ninguna in,luencia en la respuesta del mercado +acia la marca. 1ltimamente se -iene +a%lando de la industria acerca de un producto completamente nue-o. el >odite. La idea de este producto surgi de un descu%rimiento tecnolgico realizado en la industria espacial. %a&o contratos del go%ierno. La industria del Makstrat. gracias a su gran conocimiento tecnolgico y del marketing. es seguramente la m3s indicada para producir y comercializar el >odite. 6i %ien las %ases cient8,icas son conocidas. el desarrollo de una marca del >odite re0uerir3 es,uerzos sustanciales de =@'. In,ormaciones preliminares indican 0ue sus principales caracter8sticas ser8an las siguientes4 1. 2. 3. 4. 5. utonomy 9autonom8a. en m.: Ma2imum ,re0uency 9,recuencia m32ima. en 1!!! Gz: 'iameter 9di3metro. en mm: 'esign 9dise/o. 8ndice: Feig+t 9peso. en g:.

Los >odites satis,ar8an una necesidad totalmente di,erente de la 0ue satis,acen los 6onites. y no e2istir8a interaccin entre los dos tipos de producto a ni-el de -entas. 7odr8an ser distri%uidos. sin em%argo. a tra-<s de los mismos canales. a pesar de 0ue la adecuacin de cada canal di,iere en am%os mercados. 6i se desarrolla y se lanza una marca de >odite. la reaccin del mercado a este nue-o producto. la tasa de penetracin y el punto de e0uili%rio siguen siendo a%solutamente desconocidos al presente 9a pesar de 0ue el desarrollo del mercado de >odite pueda ser similar al desarrollo +istrico de los mercados de 6onite: Los nom%res de las marcas de >odite siguen las mismas reglas 0ue los de las marcas de 6onite. sal-o para la primera letra 0ue es >. para >odite. )ada empresa de Markstrat tiene la posi%ilidad de comercializar un m32imo de 5 marcas de 6onite y 5 marcas de >odite por a/o. 7odr8a. por e&emplo. tener 4 6onites y 3 >odites. o 5 >odites y ning#n 6onite. El n#mero de marcas comercializadas -ar8a a lo largo del tiempo en ,uncin de la estrategia de la empresa y de la acti-idad de su departamento de =@'. Las empresas de Markstrat de%en comercializar por lo menos 1 marca. Co le est3 permitido a una empresa desaparecer completamente del mercado. ni si0uiera a#n por un per8odo limitado de tiempo. La regla de la asignacin de un presupuesto m8nimo garantiza la super-i-encia del negocio por0ue las oportunidades de mercado -alen la in-ersin desde la perspecti-a de la 'ireccin Keneral. 6*/ Consumidores

Los mercados o%&eti-os en el escenario cl3sico de Markstrat est3n constituidos por +ogares e indi-iduos generalmente mayores de 1L a/os. La opinin de los e2pertos. con,irmada por -arios estudios contratados por las empresas. es 0ue en el mercado de 6onite se pueden distinguir 5 segmentos con di,erentes caracter8sticas y comportamientos de compra. Los Buffs son personas muy entusiastas +acia los productos y con un alto grado de conocimiento de los mismo. Les preocupa principalmente. la calidad y las cuestiones t<cnicas. Los Singles son personas 0ue -i-en solas. 6i %ien son menos t<cnicamente competentes 0ue los Ju,,s. esperan una %uena per,ormance del producto y lo usan con mayor ,recuencia 0ue el consumidor promedio. Los Professionals son personas 0ue poseen un alto ni-el de educacin e ingresos ele-ados. $ienden a ser independientes en su ocupacin y al in-olucrarse en muc+as acti-idades sociales. l comprar el producto. est3n parcialmente moti-ados por consideracin de status social. Los High Earners son personas de altos ingresos pero 0ue no poseen el alto ni-el de educacin o la independencia en su ocupacin 0ue tienen los 7ro,essionals. Los Others son personas 0ue no pertenecen a ninguno de los grupos antes mencionados. Este segmento representa la mayor parte de la po%lacin. pero en el pasado +a mostrado una penetracin de los productos 6onite signi,icati-amente in,erior a la 0ue e2iste en otros segmentos.

"

El orden en 0ue estos grupos est3n listados corresponde al orden de prioridad en la pertenencia de un indi-iduo a un segmento. 7or e&emplo. las personas 0ue pertenecen al grupo de los Gig+ Earners son a0uellas 0ue poseen altos ingresos pero no cali,ican como integrantes de los tres segmentos anteriores. los Ju,,s. los 6ingles o los 7ro,essionals. La segmentacin resultante es pues mutuamente e2clusi-a y e2+austi-a. Los Ju,,s constituyen actualmente el mayor segmento en t<rminos de unidades -endidas de 6onite y representan apro2imadamente 3!B del mercado. Les siguen los 7ro,essionals 92!B:. los Ot+ers 91*B:. los Gig+ Earners 91"B: y los 6ingles 915B:. 6in em%argo. es de conocimiento p#%lico en la industria 0ue los 5 segmentos se encuentran en di,erentes etapas de su desarrollo. Esto se re,le&a parcialmente en las di,erentes tasas de crecimiento. Mientras el mercado glo%al de 6onite +a crecido a una tasa promedio de 35B en los #ltimos 3 a/os. el segmento de los Ju,,s se +a estancado. los 6ingles y Ot+ers +an crecido un 25.3!B y los 7ro,essionals y Gig+ Earners +an crecido el do%le de esta #ltima tasa. Co es seguro 0ue la segmentacin anterior del mercado de 6onite ser3 igualmente aplica%le al mercado de >odite en el momento en 0ue sea e,ecti-amente desarrollado por las empresas de Markstrat. En ese momento de%er3n realizarse in-estigaciones de mercado para conocer la segmentacin m3s apropiada para este nue-o mercado. 6*1 Distri uci!n

$odos los productos pueden ser distri%uidos a tra-<s de 3 canales4 Speciality Stores. Los productos del tipo 6onite constituyen una importante proporcin de sus -entas y pro-een ser-icios especializados. Department Stores. Mane&an una gran cantidad de mercader8a de todo tipo y pueden tener una seccin especializada en 6onites. Mass Merchandisers. Mane&an los 6onites slo como una de las muc+as categor8as de productos 0ue distri%uyen.

En el 7er8odo ! de la simulacin Markstrat. e2isten apro2imadamente 3!.!!! 6peciality 6tores. 15 'epartment 6tores 0ue representan ".!!! puntos de -enta. y 1!.!!! puntos de -enta de Mass Merc+andisers agrupados en L cadenas. $odos ellos son potenciales distri%uidores de marcas de 6onite y >odite. )ada uno de los canales di,iere en t<rminos de penetracin de marcas de 6onite y atraccin de distintos tipos de clientela. E2isten di,erencias en los m3rgenes de ganancia practicados por los comercios de cada uno de los 3 canales. de%ido en gran parte a los distintos ni-eles de ser-icios y a las cantidades compradas. Estos m3rgenes. e2presados en porcenta&e del precio de -enta al pu%lico recomendado. son apro2imadamente constantes para todas las marcas en un canal determinado. Estos -alores son del 4!B. 3!B y 3!B para los 6peciality 6tores. 'epartment 6tore y Mass Merc+andisers respecti-amente. Estos m3rgenes muestran un e0uili%rio 0ue +a e-olucionado a tra-<s de los a/os. 0ue ni los distri%uidores ni los ,a%ricantes de 6onite tienen inter<s alguno en discontinuar. Los canales de distri%ucin tam%i<n mane&an di,erentes estrategias de merc+andising. )omo el espacio destinado a una categor8a de producto en los puntos de -enta de Mass Merc+andisers es limitado y la rotacin es esencial. el n#mero de marcas 0ue la direccin del comercio decide o,recer es menor 0ue en los otros canales de distri%ucin. O%-iamente. de%ido a su estrategia general. los 6peciality 6tores +a%itualmente mane&an la m3s amplia l8nea de productos. 'e%ido a la -isualizacin de los productos en los puntos de -enta el conocimiento de las marcas por parte de los consumidores puede ser me&orado gracias a un ele-ado ni-el de distri%ucin. 6*6 3recio

Las empresas de Markstrat de,inen un precio recomendado para cada una de sus marcas. Los 6peciality 6tores y los 'epartment 6tores respetan generalmente estos precios de lista. sal-o durante las promociones. las 0ue no duran muc+o tiempo y slo representan una pe0ue/a parte de sus -entas. En estos canales. el precio de -enta promedio de cual0uier a/o es por lo tanto. muy cercano al precio de -enta recomendado. Los Mass Merc+andisers -enden +a%itualmente todas las marcas con el mismo descuento del 1!B so%re el precio de lista. Esto signi,ica 0ue una marca -endida a un precio de lista de ;1!!. en 6peciality y 'epartment 6tores se -ende a ;*! en los Mass Merc+andisers. )omo el margen de utilidad se aplica a este precio re%a&ado. los m3rgenes actuales de los Mass Merc+andisers son siempre in,eriores 0ue los de los otros canales. En las categor8as 6onite y >odite. los Mass Merc+andisers no desean iniciar una guerra de precios. por0ue su credi%ilidad depende de su capacidad de mane&ar las marcas pre,eridas por los consumidores 0ue compran en sus comercios. 7or lo tanto. el 1!B de descuento +a sido y seguir3 siendo esta%le. )a%e se/alar. asimismo. 0ue a lo largo de los #ltimos tres a/os. los precios de los 6onites se +an incrementado peridicamente siguiendo la in,lacin. 6i el precio de -enta recomendado llegara a ser muy alto comparado con el costo unitario de un producto dado. los consumidores y las asociaciones de consumidores pueden llegar a reaccionar negati-amente. Incluso los consumidores se dan cuenta cuando les est3n -endiendo un producto de calidad in,erior a un precio DpremiumE. 1n repentino aumento o

una disminucin importante de precio podr8a pro-ocar la misma reaccin negati-a. M3s all3 de 0ue los consumidores puedan reaccionar ,uertemente a un e2cesi-o aumento de precio. los distri%uidores pueden reaccionar tan ,uertemente cuando sus m3rgenes corren riesgo de ser recortados por una signi,icati-a reduccin del precio de una marca. En el pasado. estos pro%lemas +an acompa/ado modi,icaciones de precios mayores al 3!B en un mismo a/o. Esto se aplica se +aya o no modi,icado el producto comercializado %a&o esa marca. 6i un e0uipo decide incrementar o reducir precios en un porcenta&e mayor al 3!B con el so,tHare Markstrat. reci%ir3 una ad-ertencia. 6i el e0uipo ignora la ad-ertencia. el precio de -enta recomendado se a&ustar3 autom3ticamente para limitar el e,ecto negati-o de estas reacciones ad-ersas. 6*8 9uer)a de :entas

La ,uerza de -entas de una empresa de Markstrat est3 organizada en torno a mercados. no productos. M3s espec8,icamente. la ,uerza de -entas se organiza por tipo de comercio como para a&ustarse me&or a las necesidades particulares de cada canal. )ada -endedor mane&a la l8nea completa de marcas de la compa/8a. 1na compa/8a puede. naturalmente. cam%iar el tama/o de su ,uerza de -entas a un costo 0ue cu%re los reclutamiento. los entrenamiento. los despido y los salario. Estos costos son comunicados en cada per8odo en la CeHsletter. Los cam%ios en el n#mero de -endedores in,luyen en la co%ertura ,8sica de las marcas de la compa/8a. dem3s. cada a/o una empresa puede modi,icar la asignacin de su ,uerza de -entas a determinados canales de distri%ucin sin incurrir en gastos signi,icati-os. ya 0ue todos los -endedores conocen %ien todos los productos de la compa/8a. dem3s de organizar la ,uerza de -entas por canal. la direccin de la empresa instruye a sus -endedores acerca de cmo repartir su tiempo entre las di,erentes marcas 0ue mane&an. 7odr8a ocurrir por e&emplo. 0ue durante sus -isitas a los distri%uidores. los -endedores dedicar3n una parte desproporcionada de su tiempo a una marca nue-a. Los -endedores son responsa%les por la o%tencin y el ingreso de los pedidos y por el apoyo a los distri%uidores. 6*; 3u licidad

La pr3ctica +a%itual en la industria Markstrat es de pu%licitar marcas espec8,icas m3s 0ue el nom%re de la compa/8a. 7or lo tanto. a#n si una empresa comercializa -arias marcas. posi%lemente dirigidas +acia el mismo segmento. estas marcas no se %ene,ician de la imagen e identidad de la empresa. La pu%licidad es usada principalmente como una +erramienta de comunicacin para ,amiliarizar a los consumidores con el nom%re de una marca y con sus caracter8sticas. La recordacin de marca est3. por lo tanto. directamente ligada a los gastos en pu%licidad. La estrategia pu%licitaria de una empresa de%er8a ser consistente con su estrategia de marketing y la pu%licidad apunta +a%itualmente +acia segmentos espec8,icos de consumidores. En ausencia de pu%licidad. los consumidores tienden a ol-idarse de una marca. 'e%ido a las caracter8sticas competiti-as del mercado. esto tam%i<n ocurre si una marca es retirada del mercado. En Markstrat. la pu%licidad tiene un importante poder de persuasin de%ido a 0ue se usa para comunicar caracter8sticas espec8,icas de los productos. Las marcas son posicionadas y reposicionadas pues. de esta ,orma. por las empresas para a&ustarlas me&or a las necesidades y re0uerimientos de los consumidores. La pu%licidad puede tam%i<n desarrollar la demanda inicial para una categor8a entera de productos. medida 0ue los potenciales consumidores aprenden m3s acerca de los productos y sus caracter8sticas. e2isten mayores pro%a%ilidades de 0ue los compren. El tama/o y la tasa de crecimiento de segmentos espec8,icos de mercado y del mercado total est3n. pues. in,luenciados por el monto total in-ertido en pu%licidad por la industria. Es m3s. la pu%licidad puede tener un impacto en la moti-acin de la ,uerza de -entas y en las decisiones tomadas por los distri%uidores. y crea %arreras de entrada a nue-os competidores E2isten dos tipos de gastos de pu%licidad para marcas de 6onite. El grueso del presupuesto pu%licitario se destina a la compra de espacios y tiempo en los medios. El resto se gasta en in-estigaciones pu%licitarias. En promedio. las empresas de Markstrat gastan el "B de sus -entas en pu%licidad. 5B del cual se reser-a para in-estigaciones pu%licitarias. las 0ue son realizadas por sus agencias de pu%licidad y tienen 0ue -er principalmente con el tra%a&o creati-o. la seleccin de medios. y testeos de piezas pu%licitarias. 1na compa/8a puede intentar a&ustar el presupuesto destinado a compra de espacios y a in-estigaciones en un es,uerzo por me&orar la e,icacia de la pu%licidad. )uan mayor sea la in-estigacin pu%licitaria. mayores pro%a%ilidades e2isten de 0ue el mensa&e sea claramente comunicado al p#%lico meta al 0ue se pretende llegar. con un m8nimo de mal interpretacin. 6*< In=esti(aciones de Mercado

Las empresas de Makstrat pueden comprar 12 di,erentes estudios a empresas e2ternas de ser-icios de marketing. Los estudios tienen 0ue -er con el mercado de 6onite. el mercado >odite. y las empresas 0ue compiten en am%os mercados. )uando una empresa contrata un estudio. el mismo se realiza durante el per8odo simulado y los resultados est3n disponi%les al ,inal del per8odo. pro-eyendo as8 in,ormacin para las decisiones del pr2imo per8odo. La CeHsletter lista los costos de estos estudios en cada per8odo.

6*>

In=esti(aci!n # Desarrollo

El departamento de marketing de una empresa puede pedirle al departamento de =@' 0ue desarrolle proyectos espec8,icos. ya sea para me&orar marcas e2istentes o para lanzar nue-as. 0u8 se incluye a0u8 una -isin general con el ,in de mostrar el alcance del control del departamento de marketing en el desarrollo e implementacin de una estrategia de marketing. 1n pedido al departamento de =@' consiste en un nom%re de proyecto. un presupuesto. -alores para las caracter8sticas ,8sicas 0ue de%er3 tener el producto a desarrollar. y el costo %3sico re0uerido para dic+o producto. Los nom%res de los proyectos de =@' consisten en 5 caracteres. El primer car3cter es siempre la letra 7. para proyecto. El segundo car3cter identi,ica el tipo de producto a desarrollar4 6 para 6onties y > para >odites. Los #ltimos 3 caracteres pueden ser elegidos por las empresas para identi,icar proyectos espec8,icos? 76E$ y 7>O$E son por e&emplo. nom%res -3lidos para proyectos de 6onite y >odite respecti-amente. Co es necesario 0ue el nom%re de un proyecto de =@' corresponda al nom%re de la marca e2istente o proyectada. 7royectos actuales y pasados de =@' de%en tener nom%res di,erentes. 1n e&emplo de nom%re de proyecto de =@' -ar8a 7>O3. Este proyecto de =@' es un >odite. Los #ltimos 3 caracteres identi,ican el proyecto de acuerdo con los deseos del e0uipo. 7or lo tanto. la letra 0ue sigue al tipo de producto 9la letra O en este e&emplo: no signi,ica 0ue este proyecto est< siendo desarrollado por la empresa O. como es el caso de los nom%res de marcas. En el pasado. en el escenario cl3sico de Markstrat. cada empresa complet con <2ito 2 proyectos de =@'. correspondiente a las marcas comercializadas al comienzo de la simulacin. 6us nom%res est3n ,ormados por la letra 7 seguida del nom%re de marca. 7or e&emplo. el proyecto de =@' para la marca e2istente 6 M se llama 76 M . El presupuesto para un proyecto dado representa la in-ersin 0ue el departamento de marketing est3 dispuesto a realizar en el departamento de =@' para intentar desarrollar ese producto espec8,ico en el pr2imo a/o. Este gasto ser3 deducido del presupuesto de marketing. ya 0ue el departamento de marketing utiliza lo producido por el de =@' para implementar su estrategia. 7or lo tanto. la per,ormance del departamento de Marketing depende del uso e,icaz 0ue +ace del departamento de =@'. Ctese 0ue los es,uerzos en =@' no se re,ieren a la in-estigacin ,undamental sino 0ue compromete productos espec8,icos. l especi,icar las caracter8sticas ,8sicas de los productos deseados. el departamento de marketing de%er8a. o%-iamente. e-aluar las oportunidades de mercado por o,ertas alternati-as. Los -alores de las caracter8sticas ,8sicas para proyectos de =@' de%en indicarse en n#meros enteros de las unidades correspondientes. Los rangos dentro de los 0ue pueden -ariar las 5 caracter8sticas de los productos se indican a continuacin. 7+ysical )+aract. Sonite Feig+t 9kg: 'esign 9inde2: >olume 9dm3: Ma2imum ,re0. 91!!! Gz: 7oHer 9F: Measi%le =ange 1! A 2! 3 A 1! 2! A 1!! 5 A 5! 5 A 1!! 7+ysical )+aract. :odite utonomy 9m: Ma2imun ,re0. 91!!! Gz: 'iameter 9mn: 'esign 9inde2: Feig+t 9g: Measi%le =ange 5 A 1!! 5 5 2! 1! A 1!! 3 A 1! 1! A 1!!

$anto para 6onites como para >odites. el costo %3sico representa el costo unitario promedio de produccin de las primeras 1!!.!!! unidades del nue-o producto. 6u ni-el m3s %a&o depende de las 5 caracter8sticas ,8sicas del producto. El costo unitario aumenta con los ni-eles especi,icados de dise/o. ,recuencia m32ima. potencia y autonom8a? 4 disminuye con los ni-eles especi,icados de dise/o. ,recuencia m32ima. potencia y autonom8a? disminuye con los ni-eles especi,icados de peso. -olumen y di3metro. El costo re0uerido para un proyecto de =@' indica el costo unitario 0ue el departamento de =@' de%e usar como meta. El departamento de =@' de%e. entonces. determinar la ,acti%ilidad de tal producto a dic+o costo con el presupuesto 0ue le +a sido asignado. El departamento de =@' no slo de%e desarrollar un producto con las caracter8sticas ,8sicas dadas? tam%i<n de%e conseguir las materias primas y la tecnolog8a 0ue permitan la produccin al costo especi,icado. O%-iamente. cuanto mayor sea dic+a limitacin econmica. m3s di,8cil le resultar3 al departamento de =@' el desarrollar ese producto. 6i el producto llega a ser comercializado. el costo de trans,erencia inicial 9es decir. en el per8odo del lanzamiento: ser3 determinado so%re la %ase de ese costo. el cual est3 asociado al proyecto ,inalizado. 6i el e0uipo espera -arios per8odos para lanzar la marca. el costo %3sico se incrementar3 con la in,lacin. Luego de introducir la marca en el mercado. su costo puede -ariar en ,uncin de las cantidades producidas. de%ido al e,ecto de la cur-a de e2periencia y de la in,lacin. En un a/o determinado. pueden solicitarse al departamento de =@' +asta 5 proyectos simult3neos para cada mercado 95 proyectos de 6onite y 5 proyectos de >odite:. 6i un proyecto no pudo completarse con <2ito en un a/o. el

departamento de =@' lo indicar3 en un mensa&e. 6i un proyecto no ,ue completado con <2ito por ,alta de ,ondos. el departamento de =@' comunicar3 una estimacin del presupuesto adicional 0ue necesitar3 para completarlo. 1n proyecto de =@' 0ue no se complet en un a/o puede continuarse en los per8odos siguientes. Las posi%ilidades de <2ito de un proyecto dependen esencialmente del presupuesto acumulado para su realizacin y del ni-el de similitud entre el producto deseado y los ya pose8dos por la empresa. El departamento de =@' es un centro de utilidades y usar3. por lo tanto. todos los ,ondos destinados a <l en el transcurso del a/o. )onceptualmente. los gastos en proyectos de =@' no slo incluyen el costo de desarrollar el prototipo. sino tam%i<n. los de in-estigar y de e-aluar componentes y pro-eedores potenciales =ealizar e-aluaciones t<cnicas. plani,icar la l8nea de produccin y ,a%ricar prototipos. En el 7er8odo 1. un proyecto e2itoso de =@' para 6onite cuesta generalmente entre ;1!!.!!! y ;1.!!!.!!!. dependiendo del grado de di,erencia entre las caracter8sticas deseadas del proyecto y las caracter8sticas de productos e2istentes. 7ara desarrollar un >odite. los e2pertos de la industria creen 0ue ser3 necesario gastar un m8nimo de ;2.!!!.!!! en =@'. En On-line Query del departamento de =@' le permite a una empresa comunicarse con este en ,orma m3s ,recuente 0ue una -ez al a/o simulado. y en cual0uier momento. un e0uipo puede c+e0uear la ,acti%ilidad de un producto con caracter8sticas determinadas. El departamento de =@' contestar3 inmediatamente a este re0uerimiento con el costo %3sico m8nimo estimado y con una estimacin del presupuesto necesario para completar ese proyecto. Esta in,ormacin no tiene costo pero. de%ido a determinadas limitaciones en el departamento de =@'. cada e0uipo slo puede e,ectuar 5 consultas on5line por per8odo. )omo el departamento de =@'. contesta r3pidamente a las consultas on5line. %rinda su me&or estimacin sin e,ectuar ninguna in-estigacin pro,unda. lo 0ue resultar8a muy costoso. 7ro-ee respuestas %asadas en su e2periencia y con,ia%les en el sentido 0ue no se comprometer8a con ella si no estu-iera con-encido de 0ue puede cumplir con lo 0ue promete. 6in em%argo. sus respuestas incluyen un ,actor de so%re5estimacin destinado a cu%rir cual0uier sorpresa con la 0ue podr8a encontrarse si el proyecto se +iciera e,ecti-o. 6*? Me@oras de 3roducti=idad

Los costos de produccin tienden a decrecer como resultado de aumentos de producti-idad o%tenidos gracias a la e2periencia. si %ien este e,ecto puede ser contrarrestado por la in,lacin. Las empresas pueden reducir a#n m3s los costos de produccin encarando proyectos de =@' adecuados para los cuales es necesario modi,icar #nicamente la caracter8stica DcostoE de un producto 0ue no +a sido modi,icado en ninguna de las dem3s caracter8sticas. 6*+A Entorno Econ!mico

La industria Markstrat opera en una econom8a 0ue tiene una tasa de in,lacin promedio del 2B. La in,lacin a,ecta los costos de produccin. de pu%licidad. de ,uerza de -entas. de =@' y de in-estigacin de mercado de las empresas. dem3s. si llegara a alcanzar ni-eles m3s altos en el ,uturo. el go%ierno podr8a imponer controles de precios so%re todas las marcas para tratar de reducir la in,lacin. El 7roducto Jruto Interno 97JI: le da a la gerencia cierta in,ormacin acerca de las tendencias en la econom8a de Markstrat. En el pasado reciente. la econom8a en su con&unto +a -enido creciendo a una tasa del 4B. En resumen. cada e0uipo de Markstrat de%e mane&ar el marketing mi2. incluyendo la cartera de productos. los precios. la pu%licidad. la ,uerza de -entas y la distri%ucin. y es responsa%le por las in-estigaciones de mercado. la in-estigacin y desarrollo. las pre-isiones de produccin y los in-entarios. El departamento de marketing de Markstrat no es responsa%le por la gestin del cr<dito. las in-ersiones de capital. los reportes ,inancieros. las compras o la gestin de la produccin. 8* ADMINISTRACION 7 2ESTION DE SU EM3RESA

El 'epartamento de marketing para el cual 1d. y su e0uipo tra%a&an es responsa%le del dise/o e implementacin de la estrategia de marketing de su di-isin. 1stedes tendr3n 0ue decidir la orientacin general de la empresa en relacin con4 La estrategia de porta,olio de producto. A cuales marcas la empresa -a a desarrollar y comercializar La estrategia de segmentacin y posicionamiento. A cuales segmentos de mercados se -an a ser-ir y como se posicionaran los productos en estos La estrategia de marketing mi2. A las decisiones operati-as tales como precios. ni-el de produccin. comunicacin y distri%ucin El departamento de marketing ser3 administrado como un centro de ganancia y su desempe/o ser3 e-aluado de acuerdo a los siguientes indicadores4 contri%ucin neta. participacin de mercado de las marcas. capacidad para +acer

1!

crecer el ingreso de la empresa. calidad de los proyectos completados e2itosamente. etc. Minalmente. el me&or indicador de desempe/o es el 8ndice de precios de las acciones. 0ue toma en cuenta todos los indicadores mencionados anteriormente. ;* MENUS DE TRABACO DIS3ONIBLES

La pantalla anterior muestra los cinco men#s de decisiones. continuacin se detallaran las decisiones 0ue usted de%er3 tomar cada per8odo. ntes de realizar cam%ios %ruscos en alguna -aria%le usted de%e tener un ,eeling de la conducta del mercado. Co tome decisiones apresuradas y tenga presente 0ue las soluciones m3s o%-ias pueden estar %asadas en an3lisis super,iciales e incompletos. 7ara tomar decisiones m3s ro%ustas utilice la in,ormacin de los estudios de mercado para analizar su situacin y la de la competencia. ;*+ MODULO DE DECISIONES DDECISIONSE

11

;*+*+

3roducci!nF 3recio # Comunicaci!n*

3roducci!n En cada per8odo usted ser3 responsa%le de entregar un plan de produccin para cada una de las marcas. En caso de marcas con muy mal desempe/o usted podr3 disminuir el in-entario 0ue mantiene en stock a tra-<s de una -enta total o parcial a un trader. El 'epartamento de produccin tra%a&a para las distintas di-isiones de su empresa y por tanto puede ser -isto como un pro-eedor e2terno con muc+a ,le2i%ilidad. s8. usted no de%iera preocuparse acerca de las decisiones de in-ersin en planta. ni de los costos ,i&os ni de la utilizacin de la capacidad. 'e un periodo a otro usted es completamente li%re para disponer de un aumento o disminucin en el plan de produccin de un producto determinado sin reci%ir ning#n castigo. El 'epartamento de produccin siempre producir3 lo re0uerido en la me&or ,orma posi%le. En un per8odo determinado el ni-el real de produccin es autom3ticamente a&ustado en respuesta a las demandas del producto dentro de un rango de mas5menos 2!B del plan de produccin solicitado por el 'epartamento de marketing Las unidades producidas se co%ran al 'epartamento de marketing solo cuando son -endidas a los distri%uidores. El precio 0ue se le paga al departamento de produccin es el costo de trans,erencia 0ue incluye todos los costos asociados a un alto ni-el de ,le2i%ilidad. incluyendo depreciacin y costos ,i&os. Las unidades producidas en e2ceso se mantienen en in-entario y se carga un costo por mantencin de in-entarios al departamento de marketing. Los costos de in-entario por unidad se encuentran en la neHsletter y se calculan como un porcenta&e del costo de trans,erencia. El costo de trans,erencia aumenta con la in,lacin. 7or otra parte este costo disminuye por e,ecto de la cur-a de la e2periencia y de la econom8a de escala. )omo regla general se puede esperar 0ue el costo de trans,erencia se reduzca en un 15B cada -ez 0ue la produccin acumulada de un determinado producto se duplica 3recios En Markstrat usted de%e recomendar el precio al detalle para cada una de las marcas. El precio al detalle es ele precio de lista para el consumidor ,inal. El precio promedio de -enta es el precio al 0ue usted -ende el producto al distri%uidor. El precio -ar8a por canal de distri%ucin ya 0ue cada uno de ellos tiene m3rgenes di,erentes. $iendas de especialidad y tiendas de departamento tienden a respetar el precio sugerido por el ,a%ricante. 6in em%argo los mass merc+andising tienden a realizar promociones de y o,ertas 0ue en promedio son e0ui-alentes a un descuento de 1!B so%re el precio de lista. s8 los m3rgenes de los mass merc+andising son m3s %a&os 0ue los de los otros tipos de tiendas. El dumping esta estrictamente pro+i%ido en el mundo Markstrat. y por tanto el precio recomendado de%e ser esta%lecido de tal ,orma 0ue el m3s %a&o de%e ser mayor 0ue el costo de trans,erencia. Minalmente. -ariaciones de precio superiores a un 3!B en un periodo son altamente incon-enientes ya 0ue +a%itualmente resultan en reacciones negati-as por parte del mercado. s8. un aumento e2cesi-o del precio no ser3 aceptado por los consumidores 0uienes reaccionaran de&ando de comprar el producto. 7or otra parte una disminucin e2cesi-a del precio signi,icara una reduccin proporcional en el margen del distri%uidor lo 0ue signi,icara 0ue la ,uerza de -enta tendr3 pro%lemas para encontrar distri%uidores 0ue deseen -ender la marca. 1n mensa&e le ad-ertir3 cuando este tupo de decisiones sean realizadas. 6i usted ignora la ad-ertencia el precio recomendado ser3 a&ustado autom3ticamente para e-itar las reacciones ad-ersas del mercado. Comunicaci!n 1sted de%e tomar -arias decisiones relacionadas con las comunicaciones en cada per8odo. En primer lugar usted de%e determinar el presupuesto pu%licitario para cada marca. Este presupuesto ser3 utilizado para comprar espacio y tiempo en medios. En segundo lugar de%er3 asignar recursos para realizar in-estigacin pu%licitaria. Esto ,inancia in-estigacin para e-aluar el tra%a&o creati-o. seleccin de medios u otras acti-idades conducidas por las agencias de pu%licidad 0ue me&oran la calidad de su mensa&e. En a/os pasados las empresas +an asignados un (B del total del presupuesto comunicaciones para ,inanciar la in-estigacin pu%licitaria. Esta in-estigacin generalmente +ar3 0ue su pu%licidad sea m3s e,ecti-a y es especialmente importante cuando introduce una marca o esta intentando reposicionar una marca e2istente. En estos #ltimos dos casos se recomiendan porcenta&es superiores en el rango del 15B. En tercer lugar se re0uiere 0ue usted especi,i0ue 0ue segmentos ser3n alcanzados con su es,uerzo comunicacional. 'e esta ,orma la agencia de pu%licidad seleccionara el medio mas apropiado para llegar con el mensa&e al segmento seleccionado.

12

Minalmente usted de%e de,inir o%&eti-os perceptuales para la pu%licidad para cada marca. Esto le permite a usted destacar el <n,asis del mensa&e. 7or e&emplo s se puede en,atizar lo li-iana o potente 0ue puede ser una determinada marca. ;*+*/ 9uer)a de =enta

6u ,uerza de -enta es organizada en tres grupos. con cada grupo especializado para -isitar un determinado tipo de esta%lecimiento minorista de un canal de distri%ucin particular. El 'epartamento de marketing de%e especi,icar <l numero de -endedores 0ue se desean tener en cada grupo. Los -endedores pueden ser cam%iados de un canal de distri%ucin a otro sin costo para la empresa. 6in em%argo. el contratar y despedir -endedores tiene un costo para la empresa 0ue ser3 cargado autom3ticamente al s8 departamento. )ada uno de sus representantes de -enta mane&a la l8nea completa de producto de su empresa. 6in em%argo. usted de%e instruir a ellos para 0ue concentren sus es,uerzos en una o -arias marcas de su porta,olio. ;*+*1 Estudios de in=esti(aci!n de mercado

1nas de las decisiones 0ue de%e tomar son a0uellas relacionadas con la solicitud de estudios de in-estigacin de mercado. $odos los estudios se ordenan al inicio del periodo y se realizan por una empresa especializada durante el periodo. Los resultados se entregan con el in,orme anual al ,inal del periodo. $odos los estudios comprados estar3n disponi%les en papel y en la pantalla del computador. La in,ormacin entregada es rele-ante para la toma de decisiones durante el periodo analizado con la e2cepcin de los pronsticos de mercado. La lista de los estudios disponi%les se encuentra disponi%le en el manual. ;*+*6 In=esti(aci!n # Desarrollo DR4DE

El departamento de marketing es responsa%le del inicio in-estigacin y desarrollo de proyectos. La toma de este tipo de decisiones es crucial de%ido a dos razones4 1. 5 ctuales productos pro%a%lemente tengan 0ue ser me&orados durante su -ida #til para a&ustarse a las necesidades cam%iantes de los consumidores. I 2. 5 Cue-os productos tendr3n 0ue desarrollarse para en,rentar nue-os segmentos de mercados en los actuales o nue-os mercados. )uando se empieza un nue-o proyecto de =@' el departamento de marketing de%e especi,icar las caracter8sticas re0ueridas del producto nue-o o me&orado. incluyendo el costo de trans,erencia. $am%i<n usted de%e asignar el presupuesto para cada proyecto. Luego el departamento de =@' es responsa%le de conducir la in-estigacin y el desarrollo del proyecto. ;*+*8 3resu"uesto de mar0etin(

En cada periodo el departamento de marketing reci%e un presupuesto e0ui-alente al 4!B de la contri%ucin neta generada en el periodo anterior. s8 mientras m3s e2itoso sea su desempe/o mas recursos tendr3 para in-ertir en el pr2imo periodo. Este presupuesto puede distri%uirse entre pu%licidad. ,uerza de -enta. costos de operacin. costos de contratacin. indemnizaciones por despido de personal. in-estigacin y desarrollo y estudios de mercado. 6in em%argo e2iste un ni-el m32imo so%re el cual los recursos se reasignan a otras di-isiones de la empresa con el ,in de ma2imizar el retorno de las in-ersiones a ni-el corporati-o. Igualmente. e2iste un ni-el m8nimo en el cual la casa matriz puede su%sidiar su di-isin si no esta generando su,icientes recursos de ,orma 0ue pueda continuar operando. En general. su presupuesto para cual0uier periodo estar3 entre (.!!!.!!! y 2!.!!!.!!!. 1sted tendr3 0ue tra%a&ar con este presupuesto. 6i usted se e2cede en el presupuesto asignado los gastos ser3n autom3ticamente recortados. comenzando con los gastos en pu%licidad. $enga presente 0ue si su o%&eti-o es ma2imizar el retorno en la in-ersin. usted no necesariamente tiene 0ue in-ertir todo su presupuesto en cada ocasin. 6i a usted le -a muy %ien tendr3 muc+o dinero para in-ertir. sin em%argo. in-ertirlo todo puede ser un desperdicio de recursos.

13

;*/

IN9ORME ANUAL DE LA EM3RESA DRE3ORTE

El Com"an# Re"ort 9In,orme de la )ompa/8a: consta de " secciones? 5 Com"an# Results 9=esultados de la )ompa/8a:. Brand Results 9=esultados por Marca:. Researc% and De=elo"ment 9In-estigacin y 'esarrollo:. Cumulati=e Results 9=esultados cumulados:. Messa(es 9Mensa&es: y 3ast Decisions 9'ecisiones 7asadas:. 1tilice los 8conos de manos en los men#s de +erramientas para mo-erse +acia delante o +acia atr3s a tra-<s de las m#ltiples pantallas de este reporte. $am%i<n puede acceder a estas pantallas directamente utilizando los 8tems de la -entana Re"ort* ;*/*+ Com"an# Results

La seccin Com"an# Results 9=esultados de la )ompa/8a: muestra la per,ormance de la empresa durante el per8odo simulado. En primer lugar. el Com"an# Scorecard pro-ee una ,otogra,8a general de los resultados de la empresa. Luego un cuadro %rinda una descripcin m3s detallada de la per,ormance de la empresa en cada mercado 96onite y >odite:. Los cam%ios en los presupuestos y la in,ormacin acerca de pr<stamos actuales y pasados se encuentran en la opcin Loan Sc%edule 97lan de 7r<stamos:. Com"an# Scorecard. 6e trata de un resumen general de los resultados de la empresa. Incluye una comparacin con los resultados de a/os anteriores y muestra la e-olucin de la compa/8a desde el 7er8odo !. Se o ser=an 6 medidas (lo ales de los resultadosG "artici"aci!n de mercadoF =entas al "H licoF resultados netos # =alor de las acciones* El Stoc0 3rice Inde& 9Indice del >alor Jurs3til: est3 %asado en m#ltiples medidas de la per,ormance de la empresa en su industria. El Return on In=estment 9=etorno so%re In-ersin: es el ratio de la contri%ucin neta so%re los gastos 9marketing. in-estigacin de mercado. e in-estigacin y desarrollo:. Com"an# 3er5ormance. Los datos de -entas contienen in,ormacin acerca de las unidades -endidas 91nits 6old:. precio promedio al p#%lico 9 -erage =etail 7rice:. precio de -enta promedio 9 -erage 6elling 7rice:. y ,acturacin 9=e-enue:. Las -entas se reportan. en unidades. en ,orma separada. para cada mercado. $am%i<n se incluye la cantidad total de unidades -endidas en -arios mercados. pero interprete cuidadosamente este cuadro ya 0ue puede incluir productos muy di,erentes. El D -erage =etail 7riceE corresponde a los precios promedio pagados por los consumidores. dependiendo de los canales utilizados por la marca. para todas las marcas de la empresa 0ue se encuentran en el mercado. El D -erage 6elling 7riceE. usado para el c3lculo de la ,acturacin. tam%i<n depende de la ,orma en 0ue las -entas de cada marca se reparten entre los 3 canales de distri%ucin. ya 0ue los m3rgenes de cada canal di,ieren entre s8. l igual 0ue la cantidad total de unidades -endidas por la empresa. los precios al p#%lico y los precios de -enta promedio de toda la industria son la suma de dos mercados muy di,erentes entre ellos. )omo tales. estas ci,ras de%er8an interpretarse con cuidado. D=e-enuesE son simplemente las -entas en MM1s generadas en cada mercado y glo%almente por la empresa.

14

La D)ontri%ution %e,ore MarketingE 9)ontri%ucin antes de computar los gastos de Marketing: consiste en el resultado pre-io a deducir los gastos en medios. in-estigacin pu%licitaria y ,uerza de -entas. Es el resultado de los ingresos menos el costo de lo -endido. el costo de mantenimiento de stocks y las p<rdidas de%idas al retiro del mercado de in-entarios. El D1nit $rans,er )ostE 9)osto 1nitario de $rans,erencia: es el precio 0ue el departamento de marketing de%i pagar por las unidades -endidas. Las unidades producidas pero no -endidas no le son co%radas al departamento de marketing. 6in em%argo. el departamento de marketing de%e pagar por el costo de mantenimiento de stock. por0ue es responsa%le por las pre-isiones de los -ol#menes de produccin. El in-entario es -aluado al costo de trans,erencia seg#n la regla D,irst in ,irst outE. y su costo de mantenimiento se calcula como un porcenta&e de su -alor. aplicando una tasa 0ue ,igura en la CeHsletter. Los in-entarios retirados del mercado son co%rados a un 2!B de su costo de trans,erencia. Estos aparecen en la l8nea DIn-entory 'isposal LossE 97<rdida por retiro de In-entarios:. tencin4 cuando se modi,ican las caracter8sticas ,8sicas de una marca. se aplican las mismas reglas para el in-entario del -ie&o producto 0ue se -ende a la empresa comercial. Esta p<rdida por retiro de stocks no ,orma parte de los gastos deducidos del presupuesto actual. Los gastos de marketing totales para pu%licidad y ,uerza de -entas son luego restados de la contri%ucin antes del marketing para o%tener la D)ontri%ution a,ter Marketing 9)ontri%ucin despu<s del Marketing:. Minalmente. se deducen los gastos restantes Ain-estigaciones de mercado y proyectos de =@'5 &unto con los posi%les pagos de intereses y los costos e2cepcionales. para llegar a la )ontri%ucin Ceta 9s8 +u%iera alguna ganancia e2cepcional. la misma ser3 agregada:. )a%e destacar. 0ue para los costos de las in-estigaciones de mercado la columna D$otalE incluye el costo del estudio de Jenc+marking. el cual no corresponde a un mercado espec8,ico. 97or lo tanto. la suma de las in-estigaciones para los dos mercados no es necesariamente e0ui-alente al monto D$otalE:. El presupuesto disponi%le para el pr2imo per8odo ,igura en el e2tremo in,erior de la seccin Com"an# 3er5ormance. La 'ireccin le garantiza a su e0uipo un presupuesto %asado en su per,ormance mediante la simple regla del 4!B de la contri%ucin neta generada en el per8odo anterior. 6in em%argo. un ni-el de presupuesto m8nimo le permite a cada e0uipo mantener acti-idades de marketing a#n cuando el margen neto es %a&o o negati-o. $am%i<n e2iste un ni-el de presupuesto m32imo 0ue muestra la reasignacin de los recursos en otros negocios de la empresa como un todo. La 'ireccin Keneral puede autorizar cam%ios en este presupuesto en ciertas circunstancias. pero cual0uier modi,icacin re0uiere de argumentos espec8,icos 0ue &usti,i0uen una des-iacin de la regla para la asignacin normal del presupuesto. Los gastos de pu%licidad. ,uerza de -entas. in-estigacin de mercado y =@' para el pr2imo per8odo de%er8an coincidir con este presupuesto. Loan Sc%edule 97lan de 7r<stamos:. La opcin Loan Sc%edule %rinda in,ormacin acerca de los cam%ios en los presupuestos y. m3s espec8,icamente. los detalles de todos los pr<stamos solicitados por la empresa. )ada pr<stamo se descri%e con sus t<rminos 9capital solicitado. duracin del pr<stamo e intereses a co%rar:. El estado del pr<stamo en cada per8odo aparece &unto con el capital de-uelto. los intereses pagados y el saldo de capital. Esto corresponde a la in,ormacin descrita pre-iamente en este cap8tulo %a&o el t8tulo D)+anges in -aila%le Minancial =esourcesE. ;*/*/ Resultados "or Marca 7ara cada una de las marcas de la compa/8a. se %rinda un an3lisis detallado de renta%ilidad en el cuadro D)ontri%ution %y JrandE. En una -entana aparte se encuentra la in,ormacin relati-a a las participaciones de mercado y la co%ertura de distri%ucin. Contri ution # Brand. 9)ontri%ucin por marca:. Esta seccin muestra in,ormacin %rindada para cada marca. La #nica in,ormacin 0ue no est3 en el cuadro )ompany 7er,ormance es el costo %3sico unitario actual de una marca. Este puede di,erir con respecto al costo %3sico unitario promedio si e2ist8a mercader8a en stock al ,inalizar el per8odo anterior. El costo promedio se calcula seg#n la regla D,irst in. ,irst outE 9primero en entrar. primero en salir:. Mar0et S%ares and Distri ution Co=era(e 97articipacin de mercado y co%ertura de distri%ucin:. La participacin de mercado de cada marca se calcula so%re el total de unidades -endidas por la industria. as8 como so%re el -alor total de las -entas al p#%lico. El porcenta&e de puntos de -enta 0ue comercializan cada marca en cada canal se muestra &unto con el total de puntos de -enta posi%les de cada canal. ;*/*1 Resultado de In=esti(aci!n # Desarrollo $odos los proyectos de =@' 0ue la empresa +a desarrollado en el per8odo actual y en los anteriores est3n listados por producto en la seccin Researc% and De=elo"ment Results* Esta lista incluye los proyectos 0ue ya e2ist8an en la empresa al comenzar la simulacin 976EMI y 76ELM en el e&emplo:. 7ara cada proyecto de =@' se da la siguiente in,ormacin4 Name 9Com%re: 3%#sical c%aracteristics 9)aracter8sticas ,8sicas:4 las especi,icaciones de cada proyecto so%re las cinco caracter8sticas ,8sicas.

15

Base cost 9)osto %ase:4 es el costo unitario promedio al 0ue el producto puede ser ,a%ricado en el pr2imo per8odo. con un lote inicial de 1!!.!!! unidades. y el costo m8nimo al 0ue el producto podr8a ser ,a%ricado en t<rminos realistas si se siguiera adelante con el proyecto. Cumulati=e e&"enditures 9gastos acumulados:4 el monto total de la in-ersin en cada proyecto acumulado +asta completarlo o +asta el per8odo actual si no ,ue completado. Bud(et required ne&t "eriod 5or com"letion 9presupuesto re0uerido para completarlo en el pr2imo per8odo:4 es el presupuesto necesario para completar el proyecto. 6i el mismo ,ue completado con <2ito y est3 por lo tanto disponi%le para introducir o modi,icar marcas. se indica la disponi%ilidad de su prototipo.

;*/*6 Resultados Acumulados Los resultados acumulados o%tenidos por la empresa desde el principio del 7er8odo ! se presentan en dos cuadros4 D)umulati-e Jrand =esultsE y D)umulati-e )ompany 7er,ormanceE Este #ltimo cuadro suma los resultados por marca par los mercados de 6onite y >odite separadamente. 7ara las marcas disponi%les al inicio de la simulacin. los resultados acumulados incluyen los resultados del 7er8odo !. En <ste adem3s. no e2isten proyectos de =@' en curso y no se dispone de ninguna in-estigacin de mercado. ;*/*8 Mensa@es El mdulo Decisions muestra algunos mensa&es de error y ad-ertencias. 6i su e0uipo no e,ect#a ning#n cam%io en sus decisiones. la simulacin tomar3 medidas correcti-as y <stas le ser3n in,ormadas a tra-<s de un mensa&e en el Com"an# Re"ort. 7or e&emplo. si se +a e2cedido del presupuesto asignado. se listar3n los cortes ar%itrarios en gastos de marketing 0ue sean necesarios e,ectuar para lograr 0ue las decisiones encuadren dentro del presupuesto. Los mensa&es tam%i<n indican los casos en 0ue in-entarios o%soletos de marcas discontinuadas o modi,icadas de%ieron ser retirados. lo 0ue implica un costo para la empresa. )ada mensa&e se e2plica en este manual en el cap8tulo correspondiente a cada tema espec8,ico. Ctese 0ue muc+os de estos mensa&es slo aparecen si un e0uipo no toma en cuenta los mensa&es de ad-ertencia pro-istos por el 6o,tHare al ingresar las decisiones. En esta seccin tam%i<n pueden aparecer mensa&es en-iados por el instructor a todas las empresas o a una en particular. La Migura 4.33. muestra e&emplos de estos mensa&es. ;*/*; Decisiones 3asadas Esta seccin recapitula las decisiones tomadas por su empresa en per8odos anteriores. 6u propsito es slo pro-eerle de un registro de los datos 0ue ,ueron e,ecti-amente utilizados por la simulacin. El n#mero del per8odo elige en el men# de seleccin. Esta seccin de 3ast Decisions corresponde e2actamente al resumen de decisiones del mdulo Decisions. presentado anteriormente ;*1 BOLETIN IN9ORMATI:O DNEISLETTERE

1"

El mdulo NeJsletter 9Jolet8n In,ormati-o: pro-ee in,ormacin 0ue se conocer8a normalmente en la industria por0ue es in,ormacin p#%lica o ,3cil de conseguir a un costo poco signi,icati-o. Esto incluye in,ormacin de la Jolsa acerca de las empresas competidoras e indicadores cla-e de per,ormance general. $am%i<n incluye -aria%les econmicas 0ue pueden tener impacto en el mercado de Markstrat. Este %olet8n tam%i<n suministra los costos de las in-estigaciones de mercado 0ue pueden ser solicitadas en el pr2imo per8odo. ;*1*+ In5ormaci!n de la Bolsa Stoc0 3rice Indices 9>alores 8ndices de las acciones:. El %olet8n muestra los -alores de las acciones de todas las empresas 0ue compiten en los mercados de Markstrat. Los precios est3n calculados so%re una %ase de 1!!! para cada empresa en el 7er8odo !. )omo se di&o anteriormente. <ste -alor 8ndice es una medida general de la per,ormance de las empresas de Markstrat. $am%i<n se muestra el -alor total de la empresa 9 Mar0et Ca"itali)ation:. En las dos #ltimas columnas se muestra el resultado neto de cada empresa para el per8odo actual y acumulado desde el 7er8odo !. ,e# 3er5ormance Indicators 9Indicadores )la-e de 7er,ormance:. Las medidas cla-e de per,ormance descritas anteriormente para el D)ompany 6corecardE 9participacin de mercado. -entas al p#%lico. resultados de la empresa. -alor de la accin: est3n resumidos para cada empresa competidora. 6e muestran para el per8odo actual como porcenta&es de -ariacin desde el a/o anterior y desde el 7er8odo !. ;*1*/ In5ormaci!n Econ!mica La CeHsletter incluye in,ormacin econmica en 2 secciones. La primera contiene -aria%les econmicas. y la segunda los -alores de las in-estigaciones de mercado para el pr2imo per8odo. Economic :aria les 9>aria%les Econmicas:. En la seccin Economic :aria les de la NeJsletter encontrar3 la tasa de crecimiento del 7JI y la tasa de in,lacin del per8odo actual as8 como los -alores proyectados para el pr2imo per8odo. La tasa de in,lacin a,ecta particularmente los costos de las empresas de Markstrat. y tam%i<n puede in,luenciar los mercados. $am%i<n se dan los nue-os costos de mantenimiento de in-entario y de ,uerza de -entas. Costs o5 Mar0et Researc% Studies 9)ostos de las In-estigaciones de Mercado:. Nunto con todas las in-estigaciones de mercado disponi%les se indican los costos de cada una de ellas. Ctese 0ue esta in,ormacin ser3 pro-ista al ,inal del per8odo y cu%rir3 la situacin ,inal del mismo. ;*1*1 In5ormaci!n de Mercado La CeHsletter resume las especi,icaciones de todas las marcas comercializadas durante el per8odo as8 como in,ormacin acerca de las -entas de esas marcas. Brand C%aracteristics and 3rice 9)aracter8sticas y 7recio de las marcas:. En este cuadro puede -isualizarse la lista de todas las marcas comercializadas en el per8odo para am%os mercados de 6onite y >odite. as8 como las caracter8sticas ,8sicas de cada una de ellas. $am%i<n se listan los precios recomendados al p#%lico. y una estimacin del costo promedio de un primer lote de 1!!.!!! unidades. 6i se +an introducido nue-as marcas en el mercado durante el per8odo simulado o si se +an modi,icado marcas e2istentes. se mostrar3 esa in,ormacin. Las marcas se listan por empresa. para 0ue pueda apreciarse ,3cilmente la e2tensin de la l8nea de productos de cada empresa. Sales and Mar0et S%are 9>entas y 7articipacin de Mercado:. 7ara los mercados de 6onite y >odite. se muestra la siguiente in,ormacin de cada marca4 unidades -endidas. participacin de mercado so%re el total de unidades. -entas al p#%lico en MM1s 9;:. y participacin de mercado so%re ,acturacin al p#%lico.

1(

;*6

ESTUDIOS DE MERCADO DM,T STUDIESE

6on 12 di,erentes estudios 0ue se solicitan empresas e2ternas de ser-icios de marketing. Estos se di-iden en ( grandes grupos di,erenciados para el mercado de 6onites y el mercado >odites. Est3n los estudios de consumidores. distri uci!n. escalas semnticas. escalas multidimensionales. inteli(encia 9competencia:. "ro#ecciones y anlisis con@unto. )uando una empresa contrata un estudio. el mismo se realiza durante el per8odo simulado y los resultados est3n disponi%les al ,inal del per8odo. 'urante el periodo de decisin estar3n disponi%les los estudios encargados el periodo anterior. En el periodo inicial solo estar3n disponi%les algunos de estos estudios. 6e recomienda encargarlos todos el primer periodo para ir ,amiliariz3ndose y escogiendo los pre,eridos para la toma de decisiones. Es responsa%ilidad de cada empresa interpretar la in,ormacin disponi%le en cada estudio. ya 0ue detallar y e2plicar cada estudio resultar8a largu8simo. ;*8 MODULO DE ANALISIS DANAL7SISE

1L

El modulo anal#sis sir-e para estudiar los resultados en ,ormato de gr3,icos. +acer an3lisis comparati-os y en el tiempo. dise/ar productos con m<todos estad8sticos. etc. 6e recomienda ,amiliarizarse desde el primer momento con este modulo ya 0ue su utilizacin es %astante comple&a y re0uiere de un alto grado de comprensin. 6e di-ide en an3lisis del mercado. de los resultados de la empresa. Jenc+marking 9comparati-o entre empresas:. dise/o de productos y la +erramienta de port,olio. <* COMO TOMAR DECISIONES EN MAR,STRAT

)uando ingresa al mdulo Decisions. la %arra de seleccin de la pantalla principal de Markstrat3 muestra el n#mero correspondiente al per8odo de decisiones. 7or e&emplo. el n#mero 1 indica 0ue los resultados del 7er8odo ! est3n disponi%les y 0ue se ingresar3n las decisiones para el 7er8odo 1 9el n#mero ! aparecer3 cuando se encuentre en cual0uier mdulo 0ue no sea Decisions:. 6i %ien puede acceder a las decisiones tomadas en per8odos anteriores. la simulacin slo tomar3 en cuenta los cam%ios realizados en las decisiones del per8odo actual. El mdulo Decisions 9-er imagen siguiente: en el so,tHare del Markstrat3 consta de 5 secciones. cada una de las cuales est3 representada por una opcin en la -entana principal del mdulo Decisions. 91: Brand 3ort5olio 9cartera de marcas:. 92E 3roductionF 3rice 4 Ad=ertisin( 9produccin. precio y pu%licidad:. 93: Sales 9orce 4 Distri ution. 9,uerza de -entas y distri%ucin:. 94: Mar0et Researc% Studies. 9in-estigaciones de mercado:. y 95: Researc% 4 De=elo"ment. 9in-estigacin y desarrollo:. )uatro opciones adicionales aparecen en la parte in,erior de la pantalla4 91: Errors 4 Iarnin(s. 9errores y ad-ertencias:. 92: Summar# 9res#men:. 93: Bud(et. 9presupuesto:. y 94: Mar0etin( 3lan. 9plan de marketing:. 'esarrollaremos primero los 5 componentes principales del mdulo Decisions y luego descri%iremos las opciones Bud(etF Summar#F # Errors 4 Iarnin(s . El su%5mdulo Mar0etin( 3lan se presentar3 en el pr2imo cap8tulo.

1 4

2 5

Esta seccin no pretende presentar una lista e2+austi-a de decisiones posi%les. sino 0ue %rinda una -isin general del tipo de in,ormacin +a%itualmente ingresada en estas di,erentes pantallas

1*

<*+

Brand 3ort5olio

El mdulo 91: Brand 3ort5olio permite mantener. modi,icar o discontinuar marcas e2istentes. as8 como introducir nue-as cuando cli0uea la opcin Brand 3ortolio. En el e2tremo superior iz0uierdo de la -entana. aparecen opciones para los dos mercados del uni-erso Markstrat 56 para 6onites y > par >odites5. )li0uee en la opcin deseada. La misma aparecer3 como presionada y en un gris m3s claro 0ue la otra. 0ue aparecer3 como ele-ada. Las marcas a ser comercializadas en el pr2imo per8odo aparecen en el cuadro superior de la -entana. )uando usted -uel-a a esta pantalla por primera -ez. luego de 0ue un per8odo +aya sido simulado. las marcas 0ue est3n actualmente disponi%les en el mercado aparecen en la primer columna. 7uede cam%iarse la cartera de marcas usando simplemente las opciones u%icadas a la derec+a de la pantalla. 1sted podr3 introducir nue-as marcas. modi,icar marcas e2istentes con nue-as caracter8sticas. y retirar marcas del mercado. 7ara cada mercado. pueden comercializarse +asta 5 marcas en un per8odo dado. Esto le permite a cada empresa comercializar un total de 1! marcas al mismo tiempo. El tama/o m8nimo de la cartera es de una marca. la cual puede ser un 6onite o un >odite. Introducir una nue=a marca 9Introducing a neH %rand:. 6i ya e2isten 5 marcas en un mercado dado 96onites o >odites: no es posi%le introducir una nue-a marca en ese mercado en particular. y la opcin correspondiente en la parte derec+a de la -entana 0ueda gris. 6i la cantidad de marcas en el mercado es menor 0ue 5. puede acceder a una pantalla de di3logo cli0ueando la opcin Introduce NeJ Brand. En primer lugar. de%e ingresar el nom%re de la nue-a marca. Las dos primeras letras correspondientes al mercado y a la empresa respecti-amente aparecen autom3ticamente. 6lo necesita ingresar las #ltimas 2 letras del nom%re de la marca. Ingrese el nom%re del proyecto de =@'. anunciando as8 las especi,icaciones del prototipo para producir la nue-a marca. en la l8nea KBase R4D 3ro@ectL. 1na -ez m3s. de%e seguir las reglas para la nomenclatura 9la primera letra es 7 para proyecto y la segunda letra indica el mercado 6onite y >odite:. La lista de proyectos de =@' disponi%les aparece para su in,ormacin. y puede o%tener las especi,icaciones detalladas de cada proyecto cli0ueando la opcin :ieJ R 4 D. 7uede seleccionar el nom%re del proyecto de =@' a ser utilizado como prototipo cli0ue3ndolo en la lista de proyectos disponi%les. O%-iamente. para introducir una marca en un per8odo dado el proyecto correspondiente de =@' de%e +a%er sido completado con <2ito en un per8odo anterior. 1n proyecto solicitado al departamento de =@' nunca est3 disponi%le para su comercializacin antes del comienzo del per8odo siguiente. 7uede usar la opcin Undo 9des+acer: en la -entana Brand 3ortolio para eliminar una nue-a marca 0ue usted +u%iera agregado a su cartera con la opcin Introduce NeJ Brand. 6lo seleccione la marca y cli0uee la opcin Undo? la nue-a marca ser3 eliminada de la lista de DMarketed Jrand ListE.

2!

Modi5icar una marca e&istente 9Modi,ying an e2isting Jrand:. )uando usted selecciona una l8nea en la ta%la de DMarketed JrandE. las opciones Modi5ication # Iit%draJ 9discontinuar: se -uel-en operati-as. 1na -entana de di3logo. similar a la 0ue aca%amos de descri%ir para la introduccin de una nue-a marca. aparece cuando cli0uea la opcin Modi5ication. 'e%e. entonces. seleccionar el proyecto de =@' disponi%les completados en per8odos anteriores. 7or supuesto. el nom%re de la marca no puede ser cam%iado. ya 0ue esto ser8a interpretado como una introduccin de una nue-a marca. La opcin Undo de la -entana Brand 3ort5olio puede utilizarse para cancelar los cam%ios realizados en una marca usando la opcin Modi5ication. 6lo seleccione la marca modi,icada y cli0uee la opcin Undo? las especi,icaciones de la marca anterior 9%asadas en el prototipo en uso en el per8odo anterior: reemplazan los cam%ios 0ue usted +a%8a realizado. Discontinuar una marca 9Fit+draHing a Jrand:. La opcin Iit%draJ retira del mercado una marca 0ue esta%a siendo comercializada en el #ltimo per8odo para el pr2imo per8odo. 6eleccione primero la marca a discontinuar. cli0ue3ndola en la ta%la superior de la -entana Brand 3ortolio* Luego. cli0ueando la opcin Iit%draJ desplazar3 la marca +acia la ta%la in,erior de la -entana Brand 3ort5olio. La opcin Undo permite reinsertar una marca 0ue +a%8a sido trasladada a la ta%la DFit+draHn JrandE. 6lo cli0uee en la marca 0ue ya no desea +a%er retirado del mercado? el nom%re de esta marca aparecer3 destacado. Luego. cli0uee la opcin Undo. y el nom%re de la marca reaparecer3 en la ta%la DMarketed JrandE. 6i 0uedara un remanente de stock cuando la marca es discontinuada. <ste ser3 -endido a una empresa comercial a un L!B del costo de trans,erencia. y el 2!B de p<rdida ser3 registrado como un costo e2traordinario. 1na marca 0ue ,ue comercializada y luego discontinuada no podr3 ser reintroducida m3s adelante en la simulacin. <*/ 3roducci!nF 3recioF 3u licidad

En la seccin 92: 3roductionF 3rice and Ad=ertisin( del mdulo Decisions. se elige el mercado de la misma ,orma 0ue en la seccin Brand 3ort5olio Acli0ueando 6 o >5. Las marcas a ser comercializadas en el pr2imo per8odo aparecen en eti0uetas en la parte in,erior de la pantalla. )li0uee en la eti0ueta de la marca deseada. 7uede. a+ora. ingresar las decisiones de produccin. precio. y pu%licidad para esa marca. 3roduction* El ni-el de produccin re0uerido se %asa en las -entas 0ue usted espera realizar en el pr2imo per8odo. 7ara responder a la demanda real. el departamento de produccin puede a&ustar la cantidad re0uerida +asta un l8mite de m3s o menos 2!B sin incurrir en costos adicionales. 'e esta ,orma. si el stock inicial era igual a ! y usted +a%8a solicitado 1!!.!!! unidades pero la demanda ,ue de 13!.!!!. la produccin se a&ustar3 autom3ticamente a 12!.!!! unidades. 'e%ido a esta ,le2i%ilidad en la produccin. 1!!.!!! unidades ser8an una %uena plani,icacin si la demanda actual estu-iera comprendida entre L!.!!! y 12!.!!! unidades. En este caso. no 0uedar8a stock al ,inal del per8odo

21

simulado. 6in em%argo. si las -entas ,ueran de (!.!!! unidades 9con un ni-el de produccin solicitado de 1!!.!!! unidades:. el in-entario remanente ser8a de 1!.!!! unidades. Los stocks m3s antiguos se -enden primero y el in-entario es -aluado seg#n el m<todo D,irst in. ,irst outE. Es posi%le cortar completamente la produccin solicitando una produccin !. El departamento de produccin mane&a este pedido sin co%rarle costos ,i&os al departamento de marketing. Ctese 0ue. para un producto nue-o. si el ni-el de produccin es %a&o. el costo de trans,erencia puede estar por encima del costo %3sico especi,icado en el prototipo del proyecto de =@'. Es m3s. mientras la produccin acumulada no alcance las 1!!.!!! unidades. los costos ,i&os de%er3n ser repartidos en menos unidades 0ue las pre-istas en el costo %3sico estimado. Cormalmente. el in-entario slo puede cam%iar si e2isten -entas de la marca. en el mondo Markstrat. )uando se modi,ica una marca e2istente. el in-entario so%rante es autom3ticamente -endido a una empresa comercial. La misma o,rece menos 0ue el costo de produccin? espec8,icamente. el stock remanente se -ende al L!B de su costo de trans,erencia actual. Esto pro-oca una p<rdida del 2!B del costo de trans,erencia por unidad para la compa/8a. 0ue aparecer3 como un costo e2traordinario. En este caso. la l8nea rotulada DIn-entory sold to $rading )o.E 96tock -endido a empresa comercial: mostrar3 el n#mero de unidades de producto o%soleto. En la l8nea DJrand 7roduction Le-elE 9ni-el de produccin de marca:. ingrese la cantidad de unidades de la marca a ser producida con las nue-as especi,icaciones. 6i usted posee in-entarios e2cepcionalmente altos de una marca. puede decidir des+acerse de parte de ellos. 6u e0uipo puede. entonces. determinar la cantidad de stock a ser -endida a la empresa comercial seg#n el acuerdo de precios descrito anteriormente 9L!B del costo de trans,erencia:. $am%i<n puede decidir no -ender nada. en cuyo caso el stock remanente ser3 canalizado a tra-<s de los canales +a%ituales. o puede decidir -ender slo una parte del in-entario. El n#mero 0ue representa la cantidad de in-entario -endida a la empresa comercial es en miles. 'e esta ,orma. por e&emplo. un ingreso de 1!! indica una cantidad de 1!!.!!!. 3rice 9precio:. El precio de -enta al p#%lico recomendado de una marca se ingresa en Markstrat Monetary 1nits. o MM1s 9;:. Este es el precio de lista para el consumidor. y corresponde al precio +a%itualmente pagado por <l. sal-o en el caso de promociones a corto plazo y en el canal de los Mass Merc+andisers. Ad=ertisin( 9pu%licidad:. El presupuesto de pu%licidad consta de dos partes4 el presupuesto destinado a medios y el presupuesto destinado a in-estigaciones pu%licitarias. El monto a gastar en in-estigaciones pu%licitarias depende del tipo de mensa&e pu%licitario. por lo 0ue puede cam%iar dependiendo de la madurez del producto o del mercado. del conocimiento de una marca en un momento particular. o de la di,icultad en la tarea de posicionamiento re0uerido. m%os presupuestos Amedios e in-estigacin5 se ingresan en miles de MM1s 9;:. por lo 0ue un ingreso de 1!! indica un gasto de ;1!!.!!!. dem3s del presupuesto pu%licitario. una decisin ,undamental del e0uipo concierne el target de este programa de comunicacin masi-a. 6u e0uipo puede distri%uir su presupuesto pu%licitario entre los di,erentes segmentos de mercado. Los ingresos en la l8nea D$argeted 6egmentsE 9segmentos meta: indican la proporcin del presupuesto asignada a cada segmento. Estas proporciones son utilizadas por los plani,icadores de medios para repartir el presupuesto de medios entre di,erentes -e+8culos de comunicacin apuntando a los segmentos adecuados. 3erce"tual O @ecti=es 9o%&eti-os perceptuales:. l intentar reposicionar una marca utilizando la pu%licidad. necesita indicarle a la agencia de pu%licidad cu3les son los o%&eti-os perceptuales deseados. 6i lo 0ue intenta es #nicamente aumentar la recordacin de la marca. sin ning#n o%&eti-o perceptual. simplemente eli&a la opcin No O @ecti=es. Los o%&eti-os perceptuales pueden ser pro-istos ya sea en t<rminos de escalas sem3nticas 9tales como precio. dise/o. o -olumen perci%idos: o en t<rminos de escalas deri-adas del Multidimensional Scalin( 9tales como econom8a. per,ormance. o con-eniencia:? slo cli0uee en la escala deseada. Los o%&eti-os pueden elegirse en dos dimensiones para la comunicacin. La eleccin de los o%&eti-os a comunicar depende de la escala elegida. Las dimensiones adecuadas aparecer3n si cli0uea en la ,lec+a de las opciones Dimensions + # /. 1na -ez elegida una dimensin. de%e ingresarse el o%&eti-o. 7ara las escalas %asadas en el Multidimensional Scalin( Stud#. esos -alores de%en situarse en O2! y A2!. las coordenadas m8nima y m32ima de los e&es. 7ara las escalas sem3nticas el rango es del 1 al (. Estos o%&eti-os perceptuales transmiten in,ormacin ,undamentalmente de tipo cualitati-a 9por e&emplo. cu3nto de%e +acerce +incapi< en el %a&o peso del producto: para el dise/o de una campa/a pu%licitaria. tanto como para la seleccin de los medios compati%le con el mensa&e. La representacin num<rica de estos o%&eti-os perceptuales slo se usa con ,ines de comunicacin.

22

La comunicacin puede u%icarse so%re un o%&eti-o #nico 9una #nica propuesta de -enta:. Ctese 0ue la lista de opciones para la Dimensi!n / tiene Non 9ninguna: como una de ellas. Esta opcin no de%e permanecer en %lanco? cli0uee Non para indicar 0ue la comunicacin se e,ectuar3 en el #nico o%&eti-o indicado en la Dimensi!n +. <*1* 9uer)a de :entas # Distri uci!n

La ,uerza de -entas en las empresas de Markstrat se organiza por canal de distri%ucin. 7or lo tanto. la decisin ,undamental en ,uerza de -entas concierne el n#mero de -endedores a asignar a cada canal. 1sted de%er3 ingresar el n#mero de -endedores en cada uno de los tres canales. El costo de la ,uerza de -entas se muestra en la columna de la derec+a. Ga%itualmente. el tiempo y el es,uerzo destinado por la ,uerza de -entas a las di,erentes marcas o,recidas por la empresa. no son id<nticos en todos los canales. lgunas marcas apuntan espec8,icamente a segmentos m3s procli-es a e,ectuar sus compras en determinados canales de distri%ucin. 1na decisin importante en la gestin de la ,uerza de -entas concierne la asignacin de tiempo y es,uerzo a cada una de las marcas. )ada e0uipo puede indicar de 0u< ,orma ese es,uerzo de%e ser repartido dentro de un canal. 7or e&emplo. usted podr3 pedirle a sus -endedores del canal 6peciality 6tores 0ue destinen el 25B de su tiempo en la marca 6 M y el (5B a la marca 6 L$. Estas constituyen las grandes l8neas directrices. 0ue la ,uerza de -entas se es,orzar3 en cumplir tanto como sea posi%le. 1sted slo de%e ingresar ci,ras 0ue representen el es,uerzo relati-o deseado para la -enta de cada marca y luego cli0uee en la opcin Normali)e para 0ue los n#meros sean autom3ticamente a&ustado para 0ue sumen 1!!B. El reparto del costo de la ,uerza de -entas por marca. se muestra en ,uncin del porcenta&e del tiempo destinado por los -endedores a cada marca. La distri%ucin del tiempo es una decisin comple&a. especialmente cuando la in,ormacin es limitada. 1sted puede o%tener ayuda cli0ueando la opcin Assistant. la 0ue genera autom3ticamente opciones de reparto a tra-<s de un cuadro de di3logo. La ta%la KDecisions 3re=ieJL contiene al inicio las decisiones 0ue esta%an ingresadas antes 0ue usted seleccionara la opcin Assistant. )li0ueando Cancel se resta%lecer3n estos -alores originales. )uatro opciones se proponen en ,orma autom3tica. La primera opcin. Equal Allocation across all Brands 9reparto e0uitati-o entre todas las marcas:. asigna un mismo es,uerzo a cada marca dentro del canal. La segunda opcin. 3ro"ortional to last 3eriodMs Unit Sales 9proporcional a las unidades -endidas en el #ltimo per8odo:. distri%uye el es,uerzo proporcionalmente a las unidades -endidas por cada marca en el per8odo anterior? no se destina ning#n es,uerzo a las nue-as marcas 0ue est<n siendo introducidas en el per8odo actual. O%-iamente. estas proporciones de%er3n cam%iarse para 0ue se destine alg#n es,uerzo a las nue-as marcas. si es 0ue las +ay. Co o%stante. esta opcin sir-e de punto de partida. La tercera opcin o,rece una regla similar pero est3 %asada en los -alores de las -entas al p#%lico en lugar de unidades -endidas. La cuarta opcin. 3ro"ortional to last 3eriodMs Contri ution 9proporcional a la contri%ucin del #ltimo per8odo:. utiliza la contri%ucin despu<s del marketing de cada marca como punto de partida para la asignacin de los recursos. 1na -ez m3s. no se destina ning#n recurso a las nue-as marcas. )uando seleccione una opcin. la asignacin de recursos correspondientes aparecer3 en la ta%la KDecisions 3re=ieJL. 6i cli0uea OK. el cuadro de di3logo se cerrar3 y la opcin seleccionada aparecer3 en la pantalla Sales 9orce and Distri ution. #n puede modi,icarla antes de pasar a la pr2ima tarea.

23

<*6

In=esti(aciones de Mercado

7uede usted solicitar in-estigaciones de mercado simplemente marcando la casilla de cada uno de los estudios 0ue desee. 'os opciones en el e2tremo in,erior de la pantalla le permite encargar todos los estudios o ninguno. El costo de estos estudios aparece a medida 0ue se marcan las casillas. lgunos de estos estudios pueden pedirse #nicamente si e2isten marcas comercializadas durante el per8odo 9por e&emplo. el panel de consumidores para el mercado de >odite:. 7uede ser di,8cil anticipar si los competidores lanzar3n nue-as marcas? no o%stante. usted puede encargar un estudio con la e2pectati-a de 0ue contenga in,ormacin rele-ante. 6i no es as8. no se le co%rar3 ese estudio a su empresa. pesar de ello. el costo del estudio de%e incluirse en el presupuesto. 6e de%e recordar 0ue los estudios se encargan y est3n disponi%les en el ,inal del periodo. <*8 In=esti(aci!n # Desarrollo

24

7uede especi,icarse +asta 5 proyectos de =@' en un mismo per8odo para cada uno de los dos mercados de Markstrat 95 proyectos de 6onite y 5 proyectos de >odite:. y la capacidad m32ima a lo largo de la simulacin es de 2! proyectos de 6onite y 2! de >odite. La nomenclatura de los proyectos de =@' se rige seg#n las reglas descritas en el cap8tulo 2. El nom%re de un proyecto de =@' no necesariamente de%e corresponder al nom%re de una marca e2istente o planeada. no o%stante lo cual. todos los proyectos actuales y pasados de =@' de%en tener nom%res di,erentes. )li0ueando la opcin 6 o > se accede a la in,ormacin acerca del mercado de 6onite o >odite respecti-amente. 7uede tam%i<n acceder al in,orme de =@' directamente desde esta -entana. La in,ormacin acerca de un proyecto aparece en la seccin superior de la pantalla. la cual est3 di-idida en 2 partes4 7ro&ect 6peci,ications 9Especi,icaciones del 7royecto: y =esponse ,rom =@' ,or Ongoing 7ro&ect 9=espuesta de =@' acerca de 7royectos en )urso:. 7ara cada proyecto. ingrese los -alores de las 5 caracter8sticas ,8sicas para los productos deseados en la ,ila superior de la seccin 3ro@ect S"eci5ications. Los rangos t<cnicamente ,acti%les de estas caracter8sticas ,8sicas de 6onite y >odite ,ueron indicadas pre-iamente. El costo %3sico re0uerido 9Requested Base Cost: es el costo unitario del producto 0ue le ser8a co%rado al departamento de marketing por un lote producido de 1!!.!!! unidades. Especi,i0ue dic+os costo una -ez 0ue tenga in,ormacin acerca de la ,acti%ilidad del producto a un costo determinado con un presupuesto de =@' dado. En ausencia de tal in,ormacin. se puede. c+e0ueando la casilla correspondiente. solicitar 0ue el departamento de =@' logre o%tener el costo de trans,erencia m8nimo 0ue sea t<cnicamente ,acti%le. 6i %ien el completar un proyecto al m8nimo costo es ciertamente -enta&oso para la empresa. el presupuesto re0uerido. %asado en la o%tencin de dic+o costo m8nimo. puede llegar a ser superior al presupuesto ad&udicado. demorando as8 la introduccin de una nue-a marca o la modi,icacin de una ya e2istente. 7or lo tanto. no es recomenda%le solicitar siempre el menor costo posi%le. El monto a in=ertir en el "er$odo actual es el Bud(et Allocated D3resu"uesto Asi(nado al 3ro#ectoE* En el caso de un estudio de ,acti%ilidad 9 9easa ilit# Stud#:. la casilla correspondiente de%er3 ser cli0ueada. El departamento de =@' contestar3 con el costo m8nimo al cual el producto podr8a ser ,a%ricado en t<rminos realistas as8 como el presupuesto de =@' re0uerido para garantizar la ,inalizacin del proyecto en el pr2imo per8odo. Esta in,ormacin se pro-ee en el per8odo siguiente en la seccin titulada Res"onse 5rom R4D 5or On(oin( 3ro@ect. Las ci,ras indicadas por el departamento de =@' para el costo m8nimo de trans,erencia y el presupuesto re0uerido para completar el proyecto se a&ustan por in,lacin y garantizan la ,inalizacin del mismo si se ingresan en la seccin 3ro@ect S"eci5ications para las decisiones del pr2imo per8odo. OnNline Ouer# 97reguntas On5line:. )li0ueando la opcin OnNline Ouer# se a%re una -entana llamada R4D OnNline Ouer#. 7ara el proyecto especi,icado en la seccin 3ro@ect S"eci5ications de la -entana. el departamento de =@' suministra el m8nimo costo %3sico as8 como el presupuesto re0uerido para completar dic+o proyecto. Esta in,ormacin constituye asimismo una garant8a por parte del departamento de =@' de 0ue completar3 el proyecto. 6in em%argo. dado el escaso tiempo disponi%le para cada solicitud. el departamento de =@' incluye un margen de seguridad. Estas ci,ras son. por lo tanto. las cantidades de MM1s 0ue garantiza pero no los m8nimos posi%les? un estudio de ,acti%ilidad realizado durante el per8odo simulado pro-eer3 estimaciones m3s e2actas. Estas preguntas on5line son di3logos in,ormales con el departamento de =@' y se consideran parte de las responsa%ilidades +a%ituales de dic+o departamento. por lo 0ue son sin cargo. E2iste. sin em%argo. un l8mite de 5 preguntas on5line por per8odo. NeJ 3ro@ect 97royecto Cue-o:. La opcin CeH 7ro&ect genera un cuadro de di3logo para ,acilitar el ingreso de la in,ormacin. Luego asignarle un nom%re al nue-o proyecto. cli0uee la casilla correspondiente para utilizar un prototipo e2istente como %ase para el nue-o proyecto. El mismo puede ser seleccionado de la lista de proyectos disponi%le 0ue su empresa +a lanzado en el pasado. 7uede o%tener detalles acerca de las especi,icaciones de dic+os proyectos cli0ueando la opcin :ieJ R4D Re"ort. 7ara un proyecto de reduccin del costo. se utilizar3n las caracter8sticas ,8sicas especi,icadas del -ie&o prototipo. En los dem3s casos. pueden utilizarse como %ase las caracter8sticas ,8sicas del proyecto seleccionado y e,ectuarles modi,icaciones en las casillas correspondientes despu<s de +a%er creado el proyecto nue-o cli0ueando la opcin NeJ 3ro@ect. Esto e-ita la necesidad de reingresar -alores id<nticos a los de un prototipo ya e2istente. 6i se selecciona un proyecto para 0ue sir-a de %ase al ingreso de las caracter8sticas ,8sicas de un proyecto nue-o. esto no signi,ica 0ue el departamento de =@' -aya a ignorar la e2periencia acumulada en otros proyectos. es m3s. el departamento de =@' utilizar3 la e2periencia acumulada en todas las acti-idades 0ue +a desarrollado +asta el per8odo actual. Esta seleccin de un proyecto es #nicamente para la comodidad de ingresar los -alores de las caracter8sticas ,8sicas del nue-o proyecto. S%el=e 3ro@ect 97ostergar 7royecto:. La opcin S%el=e muestra el nom%re del proyecto actualmente seleccionado como precaucin para e-itar %orrar un proyecto por error. )li0ueando dic+a opcin se retira el proyecto de la lista de proyectos 0ue se le +a pedido in-estigar al departamento de =@'. Ctese 0ue cuando se ingresan las especi,icaciones para un proyecto nue-o esta opcin se llama Delete 9Jorrar: en un lugar S%el=e.

25

Reintroduce Sus"ended 3ro@ect 9=eintroducir 7royecto 6uspendido:. 7uede utilizarse la opcin Reintroduce Sus"ended 3ro@ect para traer de nue-o un proyecto 0ue ,ue iniciado en a/os anteriores pero a%andonado 9por lo menos temporariamente: durante su proceso. 1na lista de estos proyectos aparece en la pantalla y de all8 puede seleccionarse uno de ellos. La seccin 3ro@ect S"eci5ications desarrollada pre-iamente se completa entonces autom3ticamente. <*; Otras 9unciones del modulo de Decisiones

3resu"uesto

La opcin Bud(et 97resupuesto: del mdulo Decisions pro-ee una recapitulacin ,inanciera de todas las decisiones. Esta in,ormacin se di-ide en 3 partes. 0ue se muestran en eti0uetas en la parte in,erior de la pantalla4 O=erall Bud(et 97resupuesto Keneral:. Brand Bud(et 97resupuesto por Marca: y R4D Bud(et 97resupuesto de =@'.: La pantalla del O=erall Bud(et muestra los 8tems del presupuesto discriminados por mercado 96onite y >odite:. Los gastos totales se comparan con el presupuesto asignado a la empresa. y aparecer3 un mensa&e de ad-ertencia si el mismo ,ue e2cedido. en cuyo caso. de%er3n reducirse los gastos. Ja&o ciertas circunstancias especi,icadas por su instructor. puede o%tenerse una modi,icacin en el presupuesto o un pr<stamo %ancario. como se e2plicar3 en la pr2ima seccin. La pantalla Brand Bud(et muestra la asignacin por marca de los gastos en pu%licidad y ,uerza de -entas. La pantalla R4D Bud(et lista los proyectos de =@' solicitados para el pr2imo per8odo con el presupuesto asignado a cada uno.

2"

Resumen

La opcin Summar# 9=esumen: del mdulo Decisions. permite acceder a 5 cuadros 0ue dan una descripcin detallada de todas las decisiones. 7uede -erse cada una de estas ta%las cli0ueando la eti0ueta correspondiente del e2tremo in,erior de la pantalla. Las 5 ta%las son 91: Brand Mana(ement 9Kestin de las Marcas:. 92: Sales 9orce 9Muerza de >entas:. 93: R4D 3ro@ect 97royectos de =@':. 94: Mar0et Studies 9In-estigaciones de Mercado:. y 95: Loan and Bud(et 97r<stamo y 7resupuesto:. Las decisiones pueden ser -istas en pantalla 9como se descri%ir3 m3s adelante: o impresas utilizando el icono 3rint. pero no pueden ser cam%iadas directamente en la pantalla. 7ara e,ectuar cam%ios en las decisiones. cli0uee O, en el e2tremo in,erior y eli&a la seccin del mdulo Decisions en el 0ue desea e,ectuar cam%ios. Errores # Ad=ertencias

Errors indica las correcciones 0ue de%er8an e,ectuarse por causa de decisiones inconsistentes. Iarnin(s llama la atencin +acia posi%les pro%lemas detectados por el 6o,tHare e indican 0ue de%er8a c+e0uear el ingreso cuidadosamente para asegurarse 0ue es correcto. M3s a#n. el 6o,tHare +a sido dise/ado para detectar a tiempo errores de este tipo. lgunas acciones son claramente incompati%les con la situacin actual de la operacin de una empresa. en cuyo caso el 6o,tHare de ingreso de datos no las aceptar3. En otros casos. sin em%argo. slo aparecer3 un mensa&e de ad-ertencia en la -entana Iarnin(s. 6e le recomienda no ignorar estos mensa&es. a#n si son slo ad-ertencias. y tomar las medidas

2(

apropiadas en donde sea desea%le y posi%le. 7or e&emplo. si se +a e2cedido del presupuesto asignado. reci%ir3 una ad-ertencia para e-itar recortes ar%itrarios en los gastos de marketing. 9En tal caso. los gastos en pu%licidad son los primeros en ser recortados. 6i esto no es su,iciente para mantener los gastos dentro de los l8mites del presupuesto. se recortan luego los gastos de ,uerza de -entas. despu<s los de =@' y ,inalmente las in-estigaciones de mercado son eliminadas una por una +asta 0ue el total de gastos no supere dic+os l8mites:. 6i el precio de una marca determinada es incrementado a un ni-el tal 0ue la respuesta del mercado ser8a muy des,a-ora%le. reci%ir3 una ad-ertencia de 0ue el mismo ser3 a&ustado autom3ticamente +acia a%a&o. Mar0etin( 3lan

Esta ,uncin permite +acer un presupuesto completo de los resultados esperados utilizando estimaciones del tama/o de los segmentos. las participaciones de mercado etc. 6e puede utilizar para determinar cual es el resultado esperado ,inal seg#n estas proyecciones. Modi5icaciones en los Recursos 9inancieros Dis"oni les Los recursos ,inancieros disponi%les de un e0uipo pueden ser modi,icados ya sea a tra-<s de un pr<stamo %ancario o de un cam%io en el presupuesto. m%os cam%ios de%en ser apro%ados por su instructor. estos e,ectos. cli0uee el mdulo Inter5ace para salir del mdulo Decisions. Las 2 opciones destinadas a o%tener m3s recursos est3n listadas de%a&o del su%5men# 9inances. Las empresas pueden pedir pr<stamos %ancarios para desarrollar estrategias 0ue re0uieran presupuestos superiores a los 0ue poseen actualmente pero 0ue sean consideradas por el instructor como de ele-ado potencial. 7uede ingresar las condiciones de un nue-o pr<stamo con la opcin NeJ Loan y -er las implicancias en su de-olucin para los pr2imos a/os cli0ueando la opcin Loan Sc%edule. Los intereses correspondientes al pr<stamo le ser3n autom3ticamente co%rados al e0uipo en el estado de resultados. El capital solicitado en pr<stamo no necesita ser de-uelto. ya 0ue normalmente dic+a de-olucin aparecer8a en un estado de ,lu&o de ca&a. lo 0ue no e2iste en esta simulacin. Ctese 0ue el pr<stamo de%e ser -alidado por el instructor Aun espacio para la D,irma del directorE aparece en el cuadro de di3logo NeJ Loan5. Los presupuestos de la empresa pueden cam%iar 9opcin C%an(e in Bud(et: cuando la 'ireccin Keneral est3 con-encida 0ue el presupuesto asignado a un e0uipo de%er8a modi,icarse para tomar en cuenta acontecimientos u oportunidades inesperados. Los incrementos del presupuesto pueden ser otorgados a un e0uipo si <ste demuestra 0ue su presupuesto est3 por de%a&o de lo necesario o por otras razones 0ue puedan surgir durante la simulacin. En circunstancias e2cepcionales. tam%i<n pueden e,ectuarse recortes en el presupuesto. 6i %ien cada e0uipo de%er8a utilizar estas opciones de tal ,orma 0ue el presupuesto real est< re,le&ado en sus ,ormularios de decisiones. an3lisis pro5,orma. e in,ormes generados por la simulacin. se +ar3n e,ecti-as #nicamente luego de +a%er sido -alidadas por el instructor. En la parte in,erior de la -entana aparecen eti0uetas 0ue permiten mo-erse ,3cilmente de una opcin 9inances a otra.

2L