el gran desafo del que dirige

Por Pablo Regent

Este artculo est basado en una nota tcnica del mismo autor: Control directivo: problemas y soluciones, publicada por el IEEM con el cdigo CC-51.

Hacer hacer,

El autor define las distintas tcticas de Control directivo o Control de gestin y sostiene que el desafo no est en definir qu tipo de control debe utilizar una organizacin, sino en cul es el mejor sistema para cada rea, negocio o departamento.

l Control directivo es una funcin tpica de la actividad de direccin. Resumir al mximo esta actividad lleva a pensar en tres actividades bsicas: 1.Decidir qu hacer y cmo llevarlo a la prctica (diseo de la estrategia). 2.Planificar las acciones necesarias y ponerlas en prctica (implantacin de la estrategia). 3.Controlar que la implantacin se est realizando de acuerdo a lo previsto (sistemas de gobierno). Obviamente que sta es una simplificacin de la funcin directiva, pero no deja de ser una visin global de lo que en definitiva un directivo debe hacer. Podemos decir que no hay nada de lo que un buen directivo debera hacer que no pueda ser

ubicado dentro de algunas de las tres actividades bsicas mencionadas. Una visin amplia de lo que es Control directivo o Control de gestin nos lleva a considerar dos aspectos. Por un lado, el control posterior o concomitante a la accin controlada y por otro, en una etapa previa a la accin, la planificacin. Asumiendo esta definicin de Control directivo, vemos que el directivo est ejerciendo la funcin de control cuando planifica, pone en marcha el plan de accin oportunamente diseado, y tambin cuando supervisa que las cosas suceden de acuerdo a lo previsto. La forma de ejecutar la funcin de control puede ser muy diferente. No siempre las circunstancias posibilitan ver con claridad el mejor camino para ejercerla, y en otros casos, aunque esto suceda, las posibilidades y los recursos con los que se cuenta

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Una visin amplia de lo que es Control directivo nos lleva a considerar dos aspectos; por un lado, el control posterior o concomitante a la accin controlada y por otro, en una etapa previa a la accin, la planificacin

obligan a ejercerla de formas diversas. Aunque la realidad de cualquier fenmeno social es mucho ms rica que lo que puede ser formalizado en un modelo conceptual, no puede negarse la virtud de intentarlo ya que permite definir los parmetros fundamentales que influyen en la configuracin del fenmeno. Para comenzar a analizar el tema que aqu nos interesa, comenzaremos dando un paso atrs, definiendo el origen del problema de control, utilizando para ello los principios bsicos que se utilizan en la Teora de la Agencia. El problema de Control (o el problema de Agencia) Si una persona desea llevar a cabo una tarea contando slo con sus propios medios decimos que no hay problema de control ya que lo nico que debemos controlar es la obtencin de informacin que nos permita estar en condiciones de tomar decisiones. Ciertamente, existen posibilidades

de tomar decisiones equivocadas, pero ese no es un problema de Control directivo, sino que es un problema vinculado a la falta de informacin adecuada en el momento oportuno, a las carencias de mtodos de toma de decisiones que contemplen las circunstancias a las que se est enfrentando o a los imponderables producidos por el azar o la negligencia. En cambio, cuando alguien desea emprender una tarea con la participacin de otra persona, el problema de control surge con toda claridad. Ya no slo se trata de contar con informacin adecuada y capacidad de decidir sino que necesito hacer que la otra persona quiera1 lo que yo quiero que haga para el mejor logro de la tarea definida. El ejemplo ms comnmente citado es el del propietario de un terreno que desea cultivarlo para luego cosecharlo. Una primera posibilidad es que lo haga l y por lo tanto no tenga que preocuparse de los problemas de control. Sin embargo, podemos pensar que se trata de una persona que posee varios campos y por lo tanto necesita contratar a otra para que se ocupe del trabajo2.

Pablo Regent. Ph.D. in Management, IESE, Universidad de Navarra; CPCL, Harvard Business School; Mster en Direccin y Administracin de Empresas, IAE, Universidad Austral; Contador Pblico, Universidad de la Repblica; profesor de Sistemas de informacin y control y de Anlisis de situaciones de negocios, IEEM, Universidad de Montevideo. pregent@um.edu.uy

1 El verbo querer est utilizado en el sentido de conveniencia. 2 En este prrafo han sido presentados los dos protagonistas de los modelos de agencia. Por un lado, el interesado (principal), aquel que desea que la accin sea llevada a cabo; y por otro, el agente (agent), el que es contratado para que ejecute la accin.

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El propietario y el empleado deben establecer un contrato. En el mismo se han de especificar las condiciones bajo las cuales se har el trabajo. En este contrato estarn presentes las preocupaciones de ambas partes. En el caso del propietario, que el empleado trabaje de la mejor forma posible, esto es, que haga las cosas lo ms parecido posible a como l mismo las hubiera realizado3. Las preocupaciones del empleado parecen menos obvias pero ya veremos que son una condicionante importante del contrato. El propietario puede ofrecer al empleado una cifra fija en concepto de salario como contrapartida de que siembre y coseche el terreno. Los resultados netos de la siembra menos el salario del trabajador sern la utilidad que percibe el pro-

pietario. La cifra a ofrecer en concepto de salario no es un problema ya que se deber ofrecer una cifra igual a la que un trabajador de similares condiciones puede obtener en ocupaciones alternativas. El problema se comienza a vislumbrar en la preocupacin del propietario sobre el esfuerzo que el empleado realiza. Si el propietario no puede ver la accin concreta que el trabajador lleva a cabo, hay una gran posibilidad de que el empleado no realice un esfuerzo ideal (vase recuadro Una teora insuficiente) y por lo tanto, la utilidad neta sea menor a la que hubiera sido posible esperar. Una razn de esto puede ser que el trabajador recibe un salario independiente del esfuerzo que

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No hay otro camino para el directivo que intentar que las acciones que hagan las personas para lograr sus objetivos personales sean las mismas que hagan para lograr los objetivos globales de la organizacin

realiza, lo cual no lo motivar a realizar mayores esfuerzos porque implicara una mayor fatiga. Es posible que haya trabajadores que lo hagan, pero tal comportamiento, para ser entendido, necesita de la incorporacin de variables al modelo que no estamos considerando. En el caso de que el propietario sepa que la accin realizada por el empleado es la solicitada, el resultado de la siembra es uno y slo uno, es posible realizar el pago fijo al trabajador sin riesgo de que la utilidad neta se vea reducida. Sin embargo, el hecho de que haya imponderables, por ejemplo los das de lluvia (considerando que no podemos recibir un informe oficial fiable de los das efectivamente lluviosos durante el perodo), har que no podamos relacionar directamente el esfuerzo (la accin) con el volumen de la cosecha (el resultado). En este caso, el propietario se ver limitado en sus apreciaciones sobre cun bien fue realizado el trabajo ya que es posible que parte del resultado est influenciado por factores no controlables (la lluvia).

Siguiendo con la simplificacin necesaria para desarrollar el problema, se puede afirmar que el propietario tiene dos caminos: realizar una tarea de supervisin4 o implantar un sistema de incentivos. La supervisin trata de establecer un mecanismo por el cual podemos saber los das de lluvia que ha habido o establecer un sistema que permita conocer exactamente la calidad de la accin del empleado. En el primer caso, despejando de la ecuacin el efecto de la variable no controlada por el empleado, se podr establecer una relacin directa entre accin-resultado. En el segundo caso, sin tener en cuenta el efecto de la variable no controlada por el trabajador, se podr confirmar exactamente la calidad de la accin por la que se paga. Ambos mecanismos tienen un costo, es necesario invertir recursos para poder obtener la informacin de la que se carece y que, por lo tanto, causa el problema de Control. La alternativa est en instalar un sistema de incentivos. Si el propietario ofrece al trabajador un pago variable en lugar de uno fijo, el problema motivado por el no - esfuerzo del trabajador quedara superado ya que

3. El inters del interesado es que el agente lleve a cabo la accin como si el propio agente fuera el que recibiese los beneficios residuales de la accin. Por beneficio residual se entiende la utilidad neta, material o no, que se deriva de la accin, la cual tpicamente corresponde al propietario (el interesado). 4. En rigor, esta opcin debe dividirse en otras dos. Puede establecerse un sistema por el cual se supervisa (monitoring) la accin realizada por el agente o se puede comprar un sistema de informacin que permite conocer el estado de la naturaleza; es decir, el efecto de las variables exgenas, aquellas que no son controlables por las acciones del agente. El tener una u otra informacin nos lleva al mismo resultado, por eso aqu simplificamos la exposicin. 5. Ayuda a comprender la distinta naturaleza de ambos actores el considerar que los modelos de Agencia consideran que el interesado es neutral al riesgo, mientras que el agente es adverso a l. Esto puede verse en el ejemplo, ya que el propietario del terreno es propietario de varios ms y, por lo tanto, el riesgo del terreno en que trabaja el agente se diluye en los resultados de los dems terrenos. El agente, en cambio, est totalmente jugado a lo que pase con el terreno en el cual trabaja y, por lo tanto, su capacidad de soportar riesgo es, al menos, menor a la del interesado.

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Se puede pensar en el Control por resultados como el mtodo ms conveniente; sin embargo, en muchas ocasiones, el efecto logrado es muy diferente

el empleado slo cobrara el salario en caso de que el resultado fuera el correcto. Antes de concluir que esta es la solucin pensemos en las preocupaciones del empleado5 . Hay que considerar que se encuentra con un contrato en el que le ofrecen un salario condicionado al logro de un resultado. Inmediatamente debemos imaginar que el empleado puede temer que algn factor no controlado por l (la lluvia) haga que no se obtenga el resultado y por lo tanto no se haga del salario. Suponiendo un entorno con tasa de desempleo no exagerada, la nica forma de que el empleado aceptase el contrato es si le garantizan que no estar sujeto a los efectos de la lluvia, para lo cual el propietario debe instalar un sistema de control que informe objetivamente el nmero de das lluviosos, que tiene un costo y que de funcionar llevar a que el propietario pague un salario fijo, volviendo a la situacin analizada en el prrafo anterior. Si el propietario no instala tal sistema de control e insiste en un sistema de pago variable, el empleado deber buscar alguna compensacin por la exposicin al riesgo que pasa a soportar debido al estado del tiempo. La compensacin se concretar en un salario esperado (posibilidad de obtener el resultado multiplicada por salario variable prometido en caso de obtener el resultado exigido) mayor que el salario fijo del caso anterior. Por lo tanto, vemos que un sistema de incentivos tambin tiene un costo adicional. La pregunta que hemos de hacernos es, cul es mayor, el costo de establecer un mecanismo de supervisin que informe los das lluviosos o el costo de un salario esperado bonificado por sobre el salario fijo?

Se ha visto cul es el problema al que se enfrenta el directivo cuando ejerce la funcin de Control. Si el objetivo final debe ser alcanzado con el esfuerzo de personas que no obtienen los beneficios residuales6 de sus acciones, el problema se concentra en que tales personas acten de la forma ms parecida posible a como actuaran en el caso que si los obtuvieran. A esto se le llama congruencia de intereses. No hay otro camino para el directivo que intentar que las acciones que las personas deban hacer para lograr sus objetivos personales sean las mismas que hagan que se logren los objetivos globales (de la organizacin). Esto puede lograrse, simplificadamente, a travs de la instalacin de sistemas de incentivos y/o de implantar sistemas de control que permitan obtener la informacin sobre las acciones de cada una de las personas que colaboran en la empresa, de forma tal que se pueda saber si estn haciendo su parte del contrato. Aqu finalizamos el desarrollo conceptual de los modelos de Agencia. Se ha intentado ir paso a paso, analizando cmo se genera el problema por el cual hay que controlar. Esta primera parte debe ayudar a pensar en cul es el mejor modo de ejercer la funcin de control. Para ello avanzaremos a la segunda parte de esta nota, la cual es mucho menos conceptual y de mayor aplicacin prctica. Sin embargo, hay que insistir en que un buen marco terico permite encarar con mayores perspectivas de buenos resultados casi cualquier problema prctico.

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Las dos dimensiones que deberamos manejar para optar por un sistema u otro son el nivel de conocimientos de los resultados deseados y el grado en que conozco las acciones que deseo sean llevadas a cabo

Tcticas de control Cuando en una empresa se desea establecer la forma de controlar (elegir una tctica de control) una determinada parte del negocio, es necesario hacerse algunas preguntas, que aunque bastante menos simplificadas que el planteo de Agencia antes desarrollado, no se encuentran muy alejadas de las conclusiones all obtenidas. 1.Puedo confiar en las personas involucradas en la tarea? Nos referimos aqu a poder confiar en la capacidad que cada una de esas personas tiene para hacer las tareas encomendadas, si puedo confiar en que han recibido la informacin suficiente para entender qu se espera de ellas, y por ltimo aunque no menos importante, si es posible confiar en que esas personas quieran hacer lo que la direccin necesita que hagan. 2.Conozco las acciones que son necesarias para que se alcancen los objetivos deseados? Las acciones a llevar a cabo pueden ser conocidas por la direccin pero ser no observables. Si no puedo, a un costo razonable, observar con certeza si los subordinados han realizado la accin requerida, estoy en una situacin equivalente a no conocer la accin que debe ser realizada para obtener los resultados deseados. 3.Conozco los resultados que deseo que sean obtenidos? Estoy en condiciones de medir tales resultados en tiempo y forma? Los resultados a los que nos referimos en esta pregunta son los resultados intermedios, digamos de

carcter anual a modo de ejemplo, mientras que los resultados finales podemos pensarlos a ocho o diez aos. Es posible que no sepa qu resultados son deseables a corto plazo aunque s a largo, pero los resultados a largo, cuando est en condiciones de evaluarlos, ya habr pasado demasiado tiempo y la utilidad de tal informacin quiz sea nula. Si a las tres preguntas contestamos en forma afirmativa podemos concluir que estamos en una situacin inmejorable. No hay obstculo alguno para elegir entre cualquiera de los tres tipos o tcticas de control comnmente conocidas. El problema surge cuando algunas de las preguntas se contestan con un no y nos encontramos con limitaciones para el tipo de control a implantar. Si la primera pregunta es contestada en forma afirmativa, concluimos que podemos confiar en lo que se llama Control por personas. Esta opcin se basa en realizar el control a travs de colocar en cada puesto a la persona que rena las caractersticas necesarias para ocupar esa posicin. Tambin exige que las personas responsables, adems de capaces, estn motivadas a realizar su trabajo y, obviamente, estn correctamente informadas de qu es lo que se espera de ellas. La respuesta afirmativa a la segunda pregunta nos permite pensar en lo que se ha denominado Control por acciones. Aqu, la clave est en ejercer el

6. Ver definicin en la nota n 4.

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control sobre la accin concreta que se realiza, evitando esperar los resultados de la misma. El conocimiento de la accin adecuada muchas veces no es el problema principal, sino que en general existe una cierta imposibilidad prctica de ejercer el control sobre la accin en tiempo y forma sin caer en costos superiores a los beneficios que genera. Por ltimo, la tercera pregunta nos hace pensar en el tipo de control ms comnmente conocido, el Control por resultados. Se puede pensar en este tipo de control como el mtodo ms conveniente, por los grados de libertad que da a los subordinados y las posibilidades que abre a la imaginacin y a la creatividad. Sin embargo, en muchas ocasiones, el efecto logrado con este mtodo es muy diferente. Para poder aplicar un sistema de este tipo es necesario que el resultado sea conocido en tiempo y forma y que un mal resultado no haga intil la accin de control. Un ejemplo grfico es la ancdota, seguramente apcrifa, del aprendiz de paracaidista que descubri que su paracadas no funcionaba segundos despus de lanzarse desde un avin a cuatro mil metros de altura. El control por resultados parece no haber sido una buena forma de controlar la calidad del proceso de preparacin de los paracadas, al menos para el protagonista de la ancdota. Aqu podemos ver otra caracterstica del Control directivo: debe servir para aprender, ser til para tomar decisiones para el futuro. Caractersticas de cada tctica de control Control por personas Si no tenemos la gente adecuada para aplicar este procedimiento es posible buscar alternativas. Una primera forma es reclutar la gente adecuada. En segundo lugar, podemos ensear a hacer las cosas de la forma que se pretende. En caso de ser esto imposible, an podemos transferir a la persona inadecuada a un puesto donde sus carencias no sean un problema. Por ltimo, en caso de no haber otra posibilidad nos quedan dos alternativas, tolerar a conciencia las carencias o, si corresponde, terminar la relacin mediante el despido. Segn Ouchi, las empresas que basan sus estructuras en este tipo de control caen dentro de la cate-

gorizacin conocida como clan. Bajo este nombre se pretende agrupar a aquellas organizaciones que se caracterizan por poseer una memoria que hace que los buenos y los malos aportes no se pierdan en el olvido. Son organizaciones con un alto grado de identidad por parte de sus miembros, no hay en general reglamentos que indiquen exactamente qu es lo que se debe hacer en cada circunstancia sino que se espera que cada persona tenga claro lo que se debe hacer en cada oportunidad. Tampoco son empresas donde existan sistemas de incentivos de alta intensidad que premian o castigan la accin individual. Se podra pensar que estas organizaciones no existen, y es cierto, no existen, pero s hay muchas que presentan estos rasgos en forma bastante acentuada. Control por acciones Partiendo del supuesto de que se conoce la accin deseada y se la puede observar a un costo razonable, se est en condiciones de aplicar algunas de las tpicas medidas de esta tctica. Un sistema que exija la repeticin de procedimientos, la autorizacin de las decisiones tomadas en un nivel inferior, la responsabilidad de algunas acciones concretas en una persona o grupo, o la revisin obligatoria de las acciones realizadas son tpicamente sistemas que pueden reconocerse como de control por acciones. Las empresas que se basan en este tipo de controles son conocidas como burocracias o jerarquas, segn la clasificacin de Ouchi. Se considera que son aquellas empresas que descansan su sistema de control en la especificacin y reglamentacin de las responsabilidades de las diferentes personas y unidades que las componen. No quiere decir que todo est reglamentado pero si que hay mucho que ya est pensado y que por lo tanto no debe ser librado al criterio individual. Estos controles son tiles en aquellas circunstancias en que no hay posibilidad para el error, o que el error, o la desviacin del resultado son excesivamente peligrosos. Un ejemplo extremo puede ser el envo de un cohete a la Luna o, ms cercano, las empresas de inversin en bienes races (urba-

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Ninguna empresa utiliza un nico sistema de control; el esfuerzo no ha de estar en definir qu tipo de control debe utilizar una organizacin sino en cul es el mejor sistema para cada rea, negocio o departamento

nizaciones7 , por ejemplo). En estos casos, descubrir la desviacin luego de sucedida es intil, salvo para llorar. Un peligro de este tipo de controles est en que puede ser poco motivante, generador de un ambiente de cumplir y punto. Es imposible, mediante reglamentos, premios y castigos, generar comportamientos positivos, a lo sumo lo que se logra es evitar comportamientos negativos, lo que no es poca cosa. Por otra parte, querer generar comportamientos positivos, por ejemplo cooperacin, iniciativa o similares, mediante procedimientos de control por accin no deja de ser como querer que alguien en la empresa sea amigable mediante el procedimiento de penar con la prdida de un bono a quien no lo sea. Nuevamente podemos concluir, como en el caso de los clanes, que no hay empresas que sean perfectas burocracias, pero s podemos afirmar que hay algunas en que este tipo de estructura es la que ms predomina. Control por resultados Slo hay una forma de aplicar este tipo de sistema: controlar el resultado. Parece muy atractivo pero

no es nada fcil y, en ocasiones, muy peligroso. Hay que tener en cuenta que debemos saber cul es el resultado deseado y saber tambin que la accin realizada por el responsable ha sido la causante del resultado. En caso de que esta relacin no sea muy objetiva, estamos trasladando riesgo al controlado, el cual seguramente buscar alguna forma de cobertura, usualmente a travs de comportamientos no deseados. Estos sistemas llevan en muchas ocasiones a situaciones en las que se trabaja para lograr que el indicador muestre un nmero aceptable, en vez de hacer aquello para lo que fue pensado el indicador. En otras circunstancias, los controlados pueden verse tentados a elegir entre proyectos ideales para ellos pero no ptimos para la empresa. Basta pensar lo que sucede cuando un directivo tiene que elegir entre varios proyectos alternativos y dado que su remuneracin est directamente relacionada a los resultados de tales proyectos opta por elegir uno que no es el que presenta a priori ingresos potenciales mayores pero s el que tiene un nivel de riesgo aceptable. La empresa, debido a que tiene una tolerancia al riesgo mayor que el ejecutivo tomado en forma individual, debera preferir el proyecto con ingresos potencialmente mayores aunque con riesgos ms altos.

7 Cuando se decide emprender un proyecto de urbanizacin es necesario hacer una serie de estudios preliminares que indiquen si se est en el buen camino. No hay forma de asegurar que la inversin enorme que se debe hacer al comprar un terreno, dotarlo de servicios pblicos y promocionarlo, tareas que pueden hacer que adems de dinero se necesite de bastante tiempo, vaya a tener buenos resultados econmicos. El objetivo es minimizar la posibilidad de error, ya que no existen resultados intermedios que puedan ser controlados y, por lo tanto, existen s una serie de procedimientos formales (VAN, anlisis de mercado, informacin urbanstica aplicada, estudio de crecimiento de la ciudad en la que se encuentra la urbanizacin, etc.) que limitan la posibilidad de error. Otro tanto podra decirse de un proyecto espacial.

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Las empresas que dan prioridad a este tipo de sistema de control son conocidas, siempre segn Ouchi, con la denominacin mercados. Se pretende asimilar la situacin de mercado donde el beneficio de cada parte es lo que mueve a que cada uno haga lo que en cada momento corresponda. Nuevamente concluimos que no hay empresas que sean mercados puros, pero sin lugar a dudas existen aquellas que adoptan sistemas de mercado con mucha mayor frecuencia que otras. Anlisis comparativo La utilidad de pensar en estos tres sistemas est en que permite enfrentar con cierta claridad de ideas la pregunta: y esto cmo lo controlo? Las dos dimensiones que deberamos manejar para optar por un sistema u otro son el nivel de conocimientos de los resultados deseados y el grado en que conozco las acciones que deseo sean llevadas a cabo. Cuando ambos son altos, estoy en condiciones de utilizar cualquiera de los dos sistemas (por acciones o por resultados). Cuando una es baja y la otra alta, estar descartando uno u otro, y cuando am-

bas son bajas slo queda el poder aplicar un sistema que apueste al Control por personas. En el caso de que esto tampoco sea posible, la opcin es eliminar el problema de control, lo que implica eliminar a las personas y esto slo puede hacerse por dos caminos: centralizando las decisiones en aquellos que reciben los beneficios residuales o automatizando los procedimientos de forma tal que no sea necesaria la participacin de las personas que generaban el problema de control. En caso de no ser posible, la nica alternativa de no tener una alta probabilidad de recibir sorpresas desagradables en el futuro ser eliminar el negocio o alguna forma de compartir el riesgo (fusiones, tercerizacin, venta). En el cuadro 1 se consideran dimensiones que slo influyen en los Controles por resultados o acciones. El Control por personas es independiente de las caractersticas antes mencionadas. Siempre que se cuenta con las personas adecuadas podr aplicarse un control de este tipo. En algunas situaciones el cuadro la define una tctica en particular gana protagonismo por ser la nica viable y, por lo tanto, el sistema de control debe descansar

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en ella. El cuadro es una simplificacin que permite ordenar las ideas para elegir una u otra tctica. Existen, como hemos explicado en la primera parte de esta nota, otros factores que influyen en la decisin a tomar (imposibilidad de soportar el error, alto costo del control burocrtico, etc.) que son igualmente importantes. Sin embargo, las dos dimensiones definidas en el cuadro contienen, implcitamente, todos esos otros factores. Comentarios finales Ninguna empresa utiliza un nico sistema de control para toda la empresa. Se utilizan sistemas dis-

tintos (o tcticas distintas) para las diferentes tareas que deben llevarse a cabo. El esfuerzo no ha de estar en definir qu tipo de control debe utilizar una empresa sino en cul es el mejor sistema para cada rea, negocio o departamento. Cualquier empresa utiliza, en cierta medida, un Control por personas. No hay empresa en la que el control recaiga pura y exclusivamente en Control por acciones o resultados. Incluso en las relaciones de mercado, la confianza entre las partes juega un papel fundamental. Aunque el Control por personas pueda ser utilizado en alto grado, conviene, y
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en los hechos as sucede, complementar el mismo con otro tipo de control. Lo mismo sucede cuando una empresa se basa, por las caractersticas de su negocio, en un Control por resultados. Es de esperar que existan procedimientos y normas (Controles por accin) que den certeza acerca de las formas en que los resultados se estn obteniendo. Como puede verse, el problema no est en decidir cul es el tipo de control a aplicar, sino que todos ellos se encuentran presentes en grado mayor o menor, pero lo que s es posible distinguir son situaciones en las que una u otra tctica (por personas, resultados o acciones) predomina en el sistema de control diseado.

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