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FCC QUESTES DE ADMINISTRAO

FCC- SEFAZ/SP AGENTE FISCAL DE RENDAS NVEL BSICO GESTO TRIBUTRIA NVEL SUPERIOR

GESTO DE COMPETNCIAS
1. tarefa essencial da gesto de competncias

(A) articular competncias tcnicas e comportamentais dos indivduos e integr-las aos objetivos estratgicos da organizao. (B) descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que podem vir a ser aprimorados por meio de estratgias de coaching. (C) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a uma pessoa. Essas capacidades devem ser relacionadas com o desempenho de uma tarefa especfica. (D) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a pessoa precisa adquirir para desempenhar uma tarefa. (E) aperfeioar, nos gerentes, as habilidades prticas relacionadas com a administrao competente dos funcionrios de uma organizao. FCC- SEFAZ/SP AGENTE FISCAL DE RENDAS NVEL BSICO GESTO TRIBUTRIA NVEL SUPERIOR

GESTO PBLICA
2. Segundo o conceito vigente de responsabilidade social corporativa, uma empresa pblica deve

(A) cumprir sua responsabilidade social, exercendo com eficincia suas atividades essenciais. (B) incorporar em seu planejamento o mximo possvel de atividades beneficentes para os setores mais carentes da sociedade. (C) incorporar o processo de gesto socialmente responsvel como um instrumento que proporciona vantagens competitivas frente a seus concorrentes. (D) levar em considerao, prioritariamente, sua responsabilidade poltica, pois deve expressar os interesses do governo eleito democraticamente. (E) buscar a legitimao de suas aes por meio da implantao de instrumentos de responsabilizao dos gestores pelos resultados alcanados. FCC- SEFAZ/SP AGENTE FISCAL DE RENDAS NVEL BSICO GESTO TRIBUTRIA NVEL SUPERIOR

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO


3. I. II. III. Em relao abordagem contingencial da motivao, considere: Esta abordagem se ope ao modelo de motivao humana de Maslow, ao presumir que existe uma maneira correta, vlida para todas as situaes, de motivar as pessoas. A motivao depende das expectativas e dos objetivos individuais, que podem incluir tantos ganhos materiais como reconhecimento profissional. Nesta abordagem, se a pessoa acredita que seu desempenho , ao mesmo tempo, possvel e necessrio para obter dinheiro, ela se aplicar nesse desempenho. O desempenho torna-se um resultado intermedirio para obter dinheiro, que, por sua vez, um outro resultado intermedirio para alcanar resultados finais diversos. Desta perspectiva, existe uma forte relao entre expectativas e recompensas. Se uma pessoa acredita que um grande esforo despendido tem pouco efeito sobre o resultado, tender a no se esforar muito, pois no v relao entre nvel de produtividade e recompensa. Esta abordagem se apoia em dois tipos de fatores: os higinicos ou extrnsecos e os motivacionais ou intrnsecos; sendo os primeiros os mais importantes para explicar a falta de motivao no trabalho.
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IV.

V.

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Est correto o que se afirma APENAS em (A) (B) (C) (D) (E) I e III. I, III e IV. II, III e V. II e IV. III e V.

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TECNOLOGIA DA INFORMAO
4. A implantao da tecnologia de informao pode alterar drasticamente as estruturas de poder das organizaes, pois,

(A) ao deixar de utilizar mtodos manuais e passar a utilizar meios eletrnicos, produz necessariamente reaes comportamentais como resistncias e medos. (B) ao fornecer informaes rpidas e precisas aos diversos pontos da organizao, torna impossvel que uma pessoa ou grupo controle as informaes que podem influenciar a definio das situaes organizacionais. (C) ao fortalecer a superviso, centraliza o poder na alta direo, provocando mudanas nas relaes de poder entre os indivduos ou grupos, fortalecendo a influncia de uns e eliminando a fonte de poder de outros. (D) em relao a ganhos salariais e autonomia funcional, todos os trabalhadores sofrem os impactos negativos da nova tecnologia. (E) ao alterar a natureza das tarefas, que antes eram manuais, com contato direto e fsico, provoca uma forte descentralizao e democratizao dos setores que utilizam intensivamente os novos sistemas de informao. FCC- SEFAZ/SP AGENTE FISCAL DE RENDAS NVEL BSICO GESTO TRIBUTRIA NVEL SUPERIOR

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
5. I. Com relao descrio de um problema no Planejamento Estratgico, considere: O problema sempre relativo ao ator que o declara, pois o resultado de um jogo social pode ser um problema para um dos atores, uma ameaa para outro, um xito para um terceiro e uma oportunidade para um quarto. Um problema pode ser definido como um mal-estar, sujeito a inmeras interpretaes para um mesmo jogador. O vetor de descrio de um problema permite reunir em um nico significado, para o ator que o analisa, as diferentes interpretaes de um problema. Os descritores de um problema devem ser precisos e monitorveis e o conjunto dos descritores deve ser suficiente para conter, em uma nica formulao, os vrios significados. Uma descrio suficiente se ela explicita as ambiguidades inerentes ao contedo do problema, caso contrrio, diz-se que a descrio incompleta ou inadequada. Est correto o que se afirma APENAS em (A) (B) (C) (D) (E) I, II e III. I, III e IV. I e V. III e IV. III, IV e V.

II. III. IV. V.

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO - BSC


6. I. Com relao ao mtodo do Balanced Scorecard, considere: Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizaes no eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial contemporneo. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos objetivos e as estratgias e, finalmente, pela implementao. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o explicativo, o normativo, o estratgico e o tticooperacional. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Est correto o que se afirma APENAS em (A) (B) (C) (D) (E) I, II e V. I, II, III e IV. I, III e V. II e III. II e IV.

II. III.

IV. V.

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GESTO DE RESULTADOS
7. Uma gesto pblica baseada em resultados implica gerao de valor pblico, ou seja,

(A) a realizao de servios que sejam efetivamente rentveis, gerando retornos crescentes para os impostos pagos pelos cidados. (B) a orientao sistemtica da administrao pblica para a reduo dos custos dos servios. (C) o aperfeioamento dos mecanismos de controle formais da administrao pblica, evitando a corrupo e o desperdcio. (D) a orientao para objetivos que ofeream respostas efetivas a necessidades ou demandas socialmente legtimas da sociedade. (E) a crescente publicizao da administrao pblica, permitindo uma ampla participao dos mais pobres na implementao dos servios bsicos.

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GESTO PBLICA ADMINISTRAO GERENCIAL


8. Uma inovao adotada a partir da Emenda Constitucional 19, de 04/06/1998, que pode contribuir para a modernizao da administrao pblica no Brasil a descentralizao dos servios pblicos. obrigatoriedade de licitaes na administrao pblica. instituio dos contratos de gesto. privatizao de empresas estatais. terceirizao de funes na administrao pblica.

(A) (B) (C) (D) (E)

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GESTO PBLICA GESTO DE RESULTADOS


9. (A) (B) (C) (D) (E) A implantao da gesto por resultados na administrao pblica envolve orientar a avaliao da administrao governamental pelos custos do servio prestado. difundir em toda a administrao pblica o controle por objetivos e metas. adotar indicadores de produtividade dos servidores pblicos, para poder demitir os improdutivos. garantir uma ampla transparncia dos servios pblicos, permitindo o controle pela sociedade. orientar as polticas de recursos humanos pelos parmetros de avaliao de pesquisas de opinio pblica.

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ADMINISTRAO GERAL
10. (A) (B) (C) (D) (E) Um exemplo de indicador de produtividade o nmero de solicitaes de reparos pelo nmero total de unidades entregues. a porcentagem de funcionrios com formao de nvel superior, em relao ao total. a porcentagem de clientes que reclamaram, ou no, quando da entrega do produto. o ndice de retrabalho em relao ao total produzido em um determinado processo industrial. o nmero de homens/hora para uma unidade de servio executado.

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ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS - MOTIVAO


11. Na teoria motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de necessidade fisiolgica. de estima. de segurana. social. de auto-realizao.

(A) (B) (C) (D) (E)

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ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS - MOTIVAO


12. Segundo Herzberg, que ressaltou a importncia da motivao no trabalho, a possibilidade de aumento de status ou mesmo de posio social uma determinante motivacional associada ao desenvolvimento pessoal. realizao. possibilidade de crescimento. ao trabalho em si. responsabilidade.

(A) (B) (C) (D) (E)

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CULTURA ORGANIZACIONAL
13. (A) (B) (C) (D) (E) Valores, ritos, mitos e tabus so componentes dos objetivos e metas. do planejamento estratgico organizacional. da gesto por competncias. da cultura organizacional. das variveis estratgicas no controlveis.

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ADMINISTRAO ESTRATGICA MISSO, VISO E VALORES


14. O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores bsicos e orientar as atividades da organizao denominado poltica operacional. viso. estratgia. indicador. misso.

(A) (B) (C) (D) (E)

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TGA EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO


15. Tempo-padro, especializao do operrio e nfase na eficincia so princpios de administrao da escola neoclssica. clssica. cientfica. da burocracia. das relaes humanas.

(A) (B) (C) (D) (E)

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TGA EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO


16. Segundo Fayol, a definio dos objetivos organizacionais e dos caminhos a serem percorridos para que sejam alcanados relacionam-se com a seguinte funo administrativa: planejamento. controle. organizao. coordenao. comando.

(A) (B) (C) (D) (E)

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TGA EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO


17. Organizaes regidas por normas, leis estatutos e regimentos escritos que definem seu funcionamento tm por fundamento a escola estruturalista. clssica. cientfica. sociotcnica. da burocracia.

(A) (B) (C) (D) (E)

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RECURSOS HUMANOS
18. Em recursos humanos, o conjunto de princpios e diretrizes para adequar o comportamento das pessoas e reger as relaes delas com as organizaes, denomina-se planejamento. prticas. polticas. desenvolvimento. procedimentos.

(A) (B) (C) (D) (E)

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RECURSOS HUMANOS RECRUTAMENTO E SELEO


19. As polticas que definem os procedimentos de recrutamento, seleo, integrao e ambientao so polticas de avaliao de desempenho. relaes trabalhistas. remunerao. proviso. cargos.

(A) (B) (C) (D) (E)

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ADMINISTRAO GERAL GESTO DE PROCESSOS


20. Ao grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes atribui-se o nome de insumos. processo. just-in-time. qualidade total. kaizen.

(A) (B) (C) (D) (E)

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ADMINISTRAO GERAL GESTO DE PROCESSOS


21. (A) (B) (C) (D) (E) Na definio da hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevncia sistmica. ttica. operacional. tecnolgica. estratgica.

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RECURSOS HUMANOS RECRUTAMENTO E SELEO


22. (A) (B) (C) (D) (E) No processo de recrutamento interno, a promoo um tipo de movimentao vertical. horizontal. vertical e horizontal. horizontal direta. indireta.

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RECURSOS HUMANOS RECRUTAMENTO E SELEO


23. Na seleo de pessoas, o teste que avalia a habilidade de manipular objetos e utilizar ferramentas chamado de teste de aptido visual. cognitiva ou mental. psicomotora. multifatorial. racional.

(A) (B) (C) (D) (E)

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RECURSOS HUMANOS - MOTIVAO


24. Autoridade, obedincia, liderana, autogesto, disciplina e autonomia so ingredientes que se combinam em vrias dosagens para influenciar o comportamento das pessoas nas organizaes. Um maior grau de autogesto, disciplina e autonomia na organizao caracteriza um modelo de administrao (A) (B) (C) (D) (E) tecno-mecanicista. diretiva. diretivo-autoritria. participativa. diretivo-participativa.

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TGA EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO


25. No campo da teoria das organizaes, a teoria que trata de eventos dinmicos com alguma probabilidade de ocorrncia, ou incerteza quanto sua concretizao, chamada de teoria

(A) (B) (C) (D) (E)

da contingncia. holstica. neoclssica. da administrao por objetivos. do caos.

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ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS PATRIMONIAIS


26. Os materiais que devem permanecer em estoque, o volume de estoque que ser necessrio para um determinado perodo e quando os estoques devem ser reabastecidos so pressupostos que fundamentam o dimensionamento de estoques. a classificao de materiais. o arranjo fsico. o sistema de produo em lotes. o sistema de produo contnua.

(A) (B) (C) (D) (E)

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ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS PATRIMONIAIS


27. O levantamento fsico dos materiais e patrimnio existentes na organizao para efeito de confrontao peridica com os dados indicados nos fichrios ou banco de dados de estoque e controle patrimonial denomina-se follow-up fsico. curva ABC. inventrio fsico. mdia mvel patrimonial. ponto de pedido.

(A) (B) (C) (D) (E)

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ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS PATRIMONIAIS


28. A etapa em que o rgo de compras assegura-se de que a entrega do material ser feita dentro dos prazos estabelecidos e na quantidade e qualidade negociadas denomina- se anlise de valor. recebimento de materiais. pesquisa e seleo de fornecedores. seguimento de pedidos. anlise das requisies.

(A) (B) (C) (D) (E)

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ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS PATRIMONIAIS


29. O consumo mdio anual de um determinado item de 6.000 unidades. O seu estoque mdio mensal de 600 unidades. O ndice de rotatividade desse item igual a (A) (B) (C) (D) (E) 5. 10. 15. 20. 30.
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ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS PATRIMONIAIS


30. O estoque mdio mensal de um determinado item de 3.000 unidades. So consumidas mensalmente 1.000 unidades. A taxa de cobertura desse item igual a (A) (B) (C) (D) (E) 9,33. 6,33. 6. 0,33 3.

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ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS PATRIMONIAIS


31. Na administrao de materiais e patrimnio, o princpio que se baseia no fundamento de que a maior parte do investimento est concentrada em um pequeno nmero de itens denomina-se estoque mnimo. supply chain. reposio peridica. classificao ABC. estoque mximo.

(A) (B) (C) (D) (E)

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ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS PATRIMONIAIS


32. A tcnica de programao de materiais e patrimnio que permite entreg-los na quantidade certa, no tempo certo e no ponto certo denomina-se estoque mnimo. estoque de segurana. kaizen. qualidade total. just-in-time.

(A) (B) (C) (D) (E)

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ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS PATRIMONIAIS


Instrues: Utilize as informaes seguintes para responder s questes de nmeros 53 e 54. A organizao Alfa tem os seguintes dados de administrao de materiais:

Material Estoque reserva Consumo mdio do material Tempo de espera mdio, em dias, para reposio do material Lote de compra 33. (A) (B) (C) (D) (E)

Cartucho de tinta para impressora 10 unidades 10 unidades por dia 7 dias 200 unidades

O estoque mnimo a ser mantido, em unidades, para o material especificado 70. 80. 140. 270. 280.

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ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS PATRIMONIAIS


34. (A) (B) (C) (D) (E) O estoque mximo ideal a ser mantido, em unidades, para o material especificado 170. 270. 280. 700. 900.

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ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS PATRIMONIAIS


35. No processo de avaliao de estoque, quando a sada do estoque feita pelo preo do ltimo lote a entrar no almoxarifado o mtodo de avaliao utilizado denomina-se UEPS ou LIFO. PEPS ou FIFO. custo mdio. custo de reposio. custo ajustado.

(A) (B) (C) (D) (E)

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ADMINSTRAO PBLICA ADM PBLICA BUROCRTICA


36. NO constitui caracterstica do modelo de Administrao Pblica Burocrtica, que tem entre seus principais expoentes Max Weber,

(A) nfase na ideia de carreira e profissionalizao do corpo funcional pblico. (B) estrutura hierrquica fortemente verticalizada, impessoalidade e formalismo. (C) rigidez do controle dos processos, com predominncia do controle da legalidade como critrio de avaliao da ao administrativa (due process). (D) rotinas e procedimentos segundo regras definidas a priori, em detrimento da avaliao por resultados. (E) utilizao de critrios eminentemente polticos para contratao e promoo de funcionrios, em detrimento da avaliao por mrito.

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ADMINSTRAO PBLICA ADM PBLICA GERENCIAL


37. O modelo de Administrao Pblica Gerencial tem como principais caractersticas

(A) descentralizao dos processos decisrios, reduo dos nveis hierrquicos, competio administrativa no interior das estruturas organizacionais e nfase no cidado-cliente. (B) concentrao dos processos decisrios, aumento dos controles formais de processos e nfase no cidadocliente. (C) inverso do conceito clssico de hierarquia, com reduo dos nveis superiores e aumento dos inferiores, que passam a ser dotados de total autonomia decisria. (D) acentuao da verticalizao das estruturas organizacionais, com aumento dos nveis hierrquicos superiores, onde se concentra todo o poder decisrio. (E) descentralizao dos processos decisrios, horizontalizao das estruturas organizacionais e supresso dos mecanismos de controle de processos. FCC MPE/SE - ANALISTA DO MINISTRIO PBLICO ESPECIALIDADE ADMINISTRAO NVEL SUPERIOR

ADMINSTRAO PBLICA ADM PBLICA GERENCIAL


38. Do ponto de vista do servidor pblico, a Administrao Gerencial prioriza

(A) o abandono de modelos clssicos de carreira, estruturada em nveis, por evoluo funcional horizontal, com acrscimos salariais decorrentes de participao nos resultados e gratificaes por funes. (B) o recrutamento por concurso pblico para carreiras eminentemente tcnicas e por mtodos de seleo diferenciados para profissionais que ocupem funes de liderana. (C) o recrutamento e a promoo por avaliao de desempenho e o permanente controle de resultados aliado autonomia dos servidores. (D) a remunerao por desempenho, a constante capacitao e o sistema de promoo por mrito. (E) o fortalecimento das carreiras formalmente estabelecidas, com garantia de ascenso preferencial dos servidores mais antigos. FCC MPE/SE - ANALISTA DO MINISTRIO PBLICO ESPECIALIDADE ADMINISTRAO NVEL SUPERIOR

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ADMINSTRAO PBLICA
39. As denominadas Organizaes Sociais e as Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico OSCIPs

(A) pertencem originalmente ao setor privado e, aps receberem a correspondente qualificao, passam a ser consideradas entidades pblicas. (B) integram a estrutura da Administrao, como entidades descentralizadas, atuando em setores essenciais, porm no exclusivos do Estado, tal como sade e educao. (C) so entidades do setor privado que, aps receberem a correspondente qualificao, passam a atuar em colaborao com a Administrao, podendo receber recursos oramentrios. (D) so entidades do setor privado, declaradas por lei como de interesse pblico, que gozam de privilgios fiscais. (E) so entidades privadas, cuja atuao subsidiria atuao pblica no fomento a atividades comerciais e industriais. FCC MPE/SE - ANALISTA DO MINISTRIO PBLICO ESPECIALIDADE ADMINISTRAO NVEL SUPERIOR

ADMINSTRAO PBLICA ACCOUNTABILITY


40. (A) (B) (C) (D) O conceito de accountability liga-se a

mecanismos contemporneos de elaborao das contas pblicas. formas de elaborao do oramento pblico pautadas pela responsabilidade fiscal. sistema gerencial de controle dos gastos pblicos. metodologia gerencial norteamericana que inspirou a Reforma Administrativa implementada nos anos 90 pelo Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado (MARE). (E) prestao de contas da Administrao e dos funcionrios pblicos perante a sociedade. FCC MPE/SE - ANALISTA DO MINISTRIO PBLICO ESPECIALIDADE ADMINISTRAO NVEL SUPERIOR

ADMINSTRAO PBLICA EVOLUO DO ESTADO


41. O Estado do Bem-Estar Social, tambm denominado Welfare State, caracteriza-se

(A) pelo denominado Estado mnimo, com atuao apenas na preservao da propriedade e da segurana. (B) pela funo de fomento da iniciativa privada nas reas de interesse social, em substituio atuao direta do Estado. (C) pela interveno direta no domnio econmico, com vistas produo de bens e servios populao. (D) pela interveno direta apenas em setores essenciais, como sade e educao, e fomento iniciativa privada para atuao em atividades prprias de mercado. (E) pelo enxugamento da mquina administrativa, busca de estabilidade fiscal e transparncia nos gastos pblicos. FCC MPE/SE - ANALISTA DO MINISTRIO PBLICO ESPECIALIDADE ADMINISTRAO NVEL SUPERIOR

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ADMINSTRAO PBLICA
42. O conceito de publicizao, idealizado pela Reforma do Aparelho do Estado, significa

(A) a estatizao de atividades estratgicas. (B) a transferncia de atividades antes desempenhadas por entes pblicos, especialmente na rea social, a entidades privadas sem fins lucrativos. (C) a ampliao da atuao direta do Estado na rea social e a reduo da sua atuao em setores produtivos. (D) o movimento de ampliao das informaes sociedade acerca da atuao da Administrao. (E) a transferncia compulsria ao poder pblico de atividades originalmente de responsabilidade do Estado, como sade e educao. FCC MPE/SE - ANALISTA DO MINISTRIO PBLICO ESPECIALIDADE ADMINISTRAO NVEL SUPERIOR

ADMINSTRAO PBLICA EVOLUO DO ESTADO


43. O modelo de Estado subsidirio contempla:

(A) nfase na descentralizao, nas funes de fomento, coordenao e regulao, com atuao direta do poder pblico nas reas onde a iniciativa privada mostre-se deficitria. (B) atuao preferencial do Estado nos setores produtivos e forte poltica de subsdios pblicos iniciativa privada. (C) nfase nas funes de fomento iniciativa privada para atividades sociais e na atuao direta do Estado na prestao direta de servios pblicos e produo de bens populao. (D) retirada do Estado das funes de produo de bens e prestao de servios pblicos, passando a atuar apenas nas funes de coordenao, regulao e fomento. (E) retomada do modelo de Estado liberal, tambm denominado neoliberal, voltado apenas para a preservao das liberdades individuais e da propriedade privada. FCC MPE/SE - ANALISTA DO MINISTRIO PBLICO ESPECIALIDADE ADMINISTRAO NVEL SUPERIOR

ADMINSTRAO PBLICA EVOLUO DO ESTADO


44. NO se inclui entre as principais causas que levaram Reforma do Aparelho do Estado, implementada no Brasil nos anos 90, a

(A) crise fiscal, caracterizada pela crescente perda de crdito por parte do Estado e pelo esgotamento da poupana pblica. (B) inteno de ampliar a interveno direta do Estado no domnio econmico, dada a crescente demanda da sociedade por bens e servios pblicos. (C) necessidade de implementao de uma poltica de ajuste fiscal, como consequncia do cumprimento de obrigaes com organismos internacionais. (D) a crise do modelo burocrtico de administrao, permeado por prticas patrimonialistas e clientelistas. (E) a incapacidade do governo de gerar poupana interna e com isso realizar os investimentos pblicos demandados pela sociedade.

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FCC QUESTES DE ADMINISTRAO

FCC MPE/SE - ANALISTA DO MINISTRIO PBLICO ESPECIALIDADE ADMINISTRAO NVEL SUPERIOR

ADMINSTRAO PBLICA EVOLUO DO ESTADO


45. A Reforma Administrativa de 1967, implementada pelo Decreto-lei federal no 200,

(A) cerceou a autonomia das entidades integrantes da Administrao indireta, submetendo-as s mesmas regras previstas para a Administrao direta, como licitaes e concurso pblico. (B) retomou o processo de centralizao da atuao administrativa. (C) introduziu mecanismos de parceria com instituies privadas sem fins lucrativos. (D) desencadeou um movimento de descentralizao da atuao estatal, com a transferncia de atividades a autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista. (E) priorizou a atuao do Estado no fomento e regulamentao dos setores produtivos e a sua retirada como prestador direto de servios pblicos.

FCC - TRT - 3 REGIO - ANALISTA JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA - NVEL SUPERIOR

RECURSOS HUMANOS AVALIAO DE DESEMPENHO


46. I. II. III. IV. V. Com relao avaliao de desempenho na rea de recursos humanos, considere: O seu objetivo medir, avaliar e monitorar exclusivamente os resultados concretos e finais que se pretende alcanar dentro de certo perodo de tempo. um excelente meio pelo qual se localizam problemas de superviso e gerncia, de integrao das pessoas organizao, de adequao da pessoa ao cargo e de carncias de treinamento. A avaliao do desempenho num cargo contingencial, varia de pessoa para pessoa, depende do contexto e de inmeros fatores condicionantes. A mensurao o fator central num sistema de avaliao e seu objetivo indicar como um desempenho determinado pode ser comparado com padres objetivos. A avaliao de desempenho deve cobrir somente o comportamento da pessoa no cargo ocupado, evitando a incluso de outros fatores, como o alcance de metas e objetivos, que devem ser separados do processo dessa avaliao. Est correto o que se afirma APENAS em (A) (B) (C) (D) (E) I, II e III. I, II, IV e V. II, III e IV. II, III, IV e V. II, III e V.

FCC - TRT - 3 REGIO - ANALISTA JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA - NVEL SUPERIOR

RECURSOS HUMANOS GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIA


47. Competncia interpessoal a habilidade de

(A) utilizar o poder do conhecimento para fazer as pessoas se comportarem de acordo com os seus objetivos. (B) separar claramente os aspectos emocionais dos aspectos tcnicos nos conflitos interpessoais, procurando neutralizar os primeiros e ressaltar os segundos. (C) resolver os conflitos de percepo interpessoais utilizando tcnicas de brainstorming. (D) envolver todos no processo de deciso por meio de processos de gesto participativa. (E) desenvolver acurada percepo da situao, de suas variveis relevantes e suas respectivas inter-relaes.
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FCC QUESTES DE ADMINISTRAO

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RECURSOS HUMANOS GESTO DE CONFLITOS


48. I. II. III. IV. Com relao s condies para emergncia de conflitos dentro de uma organizao, considere: Quando os papis dentro de uma organizao so ambguos, a probabilidade de que as pessoas sintam que esto trabalhando para objetivos incongruentes grande. Toda forma de hierarquia e departamentalizao funcional leva a diferenciaes internas s organizaes que geram tenses e resultam quase sempre em conflitos. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organizao so interdependentes, surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos demais. Como os recursos compartilhados por uma organizao so sempre limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar seus recursos outro grupo ter de perder ou abrir mo de uma parte dos seus. Quando existem objetivos concorrentes, por fora da especializao, desenvolve-se a percepo de interesses e objetivos diferentes, inevitavelmente incompatveis.

V.

Est correto o que se afirma APENAS em (A) (B) (C) (D) (E) I, II, IV e V. I, III e IV. II, III e IV. II, III, IV e V. II, III e V.

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RECURSOS HUMANOS GESTO DE PESSOAS


49. So prticas de gesto de pessoas que podem influenciar positivamente o profissional terceirizado:

(A) Efetuar a avaliao peridica do trabalho do terceirizado e fornecer feedback para a empresa contratante. (B) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para os terceirizados, demonstrando desta forma que o mau desempenho do terceirizado pode estar sujeito a punio. (C) Separar claramente as reas de uso comum dos terceirizados, como banheiros e refeitrios, daquelas que so exclusivas dos empregados. (D) Tratar o terceirizado como um profissional que impe um custo adicional para a empresa e que, portanto, sua produtividade deve ser maior do que a dos empregados. (E) Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente para a execuo das tarefas dentro da organizao.

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO
50. I. II. III. IV. Com relao ao planejamento estratgico, considere: Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e habilidades, com o objetivo de se alcanar o efeito holstico e a sinergia resultantes da interao de todos esses fatores. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico no pode ser desdobrado em planos tticos e operacionais. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tarefa, ficando exposto s incertezas e imprevisibilidade dos eventos ambientais. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o desejo de assegurar a continuidade, pois este adequado apenas ao objetivo de expanso de atividades ou aumento de produtividade. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os retornos positivos devem beneficiar todos os shareholders da organizao, mas no os stakeholders. Est correto o que se afirma APENAS em (A) (B) (C) (D) (E) I, II, III e V. I e III. II, III, IV e V. II, III e V. II e IV.

V.

Gabarito: 1-A 2E 3D 4C 5B 6A 7D 8C 9B 10E 11B 12A 13D 14E 15C 16A 17E 18C 19D 20B 21E 22A 23C 24D 25A 26A 27C 28D 29B 30E 31D 32E 33E 34C 35A 36E 37A 38D 39C 40E 41C 42B 43A 44B 45D 46C 47E 48B 49 50B

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