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ROYAUME DU MAROC

OFPPT

Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail


DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

MODULE DE COMMUNICATION ORALE

Niveau :

DEUXIEME ANNEE Technicien Technicien Spcialis

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MODULE DE COMMUNICATION ORALE

CONCEPTION ET ELABORATION DU MODULE : Mme MEZIANE KHADIJA Formatrice ISTA Hay Riad Rabat

COMMISSION DE VALIDATION DU MODULE : Mme MADANI Yamina Mme HMIDI Souad DRIF Formatrice Animatrice CDC tertiaire

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SOMMAIRE

PAGE OBJECTIFS DU MODULE 4 SQUENCE 1 IDENTIFIER SON STYLE DE COMMUNICATION SQUENCE 2 MATRISER LES PRINCIPES DE BASE DE LA COMMUNICATION SQUENCE 3 IDENTIFIER LE RLE DU CADRE DE RFRENCE SQUENCE 4 PRATIQUER UNE COUTE ACTIVE 28 SQUENCE 5 UTILISER EFFICACEMENT LE FEED BACK SQUENCE 6 RECUEILLIR LINFORMATION PAR DES QUESTIONS PERTINENTES SQUENCE 7 COMMUNIQUER EN GROUPE 63 SQUENCE 8 IDENTIFIER LE RLE DE LA MOTIVATION DANS LA COMMUNICATION BIBLIOGRAPHIE 94 89 40 52 6 11 23

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COMMUNICATION ORALE

OBJECTIF OPRATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT Dure :


INTENTION POURSUIVIE Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit communiquer dans un contexte de travail en tenant compte des prcisions et en participant aux activits proposes selon les objectifs spcifiques proposs, le plan de mise en situation, les conditions et les critres qui suivent. O OB BJ JE EC CT Tl lF FS SS SP P C CI IF FI IQ QU UE ES S la fin de chaque squence, le stagiaire sera capable : Didentifier son style personnel de communication. Didentifier les principes de base de la communication. Didentifier le rle cl du cadre de rfrence. De donner du feed-back utilisable. De recueillir de l'information par des questions pertinentes. De pratiquer une coute active. De communiquer en groupe. Didentifier le rle de la motivation dans la communication.
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Matriser les lments permettant une communication efficace. Matriser techniques de la communication non verbale. A partir de jeux de rles, de mises en situation exprimenter des situations de communications diverses.

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CONDITIONS DENCADREMENT Crer un climat de confiance et douverture. Utiliser de faon importante des les techniques de jeux de rles et de simulations dans des mises en situation reprsentatives du milieu du travail. Faciliter les changes dopinions par lutilisation des techniques danimation. Encourager et soutenir le stagiaire prouvant des difficults communiquer. Encourager les stagiaires exprimenter de nouveaux comportements. Guider la dmarche dvaluation des stagiaires, en ce qui a trait leur faon de communiquer. CRITERES DE PARTICIPATION DU STAGIAIRE Consulte les sources dinformation mises sa disposition. Recueille des donnes. Sapplique examiner sa faon de communiquer. Accepte dexprimenter diffrentes techniques de travail. Manifeste le souci dapprendre en participant avec srieux aux activits. Adopte un langage et des comportements adapts chaque situation de communication. Accepte dexprimenter diffrents rles. Prsente un bilan de sa faon de communiquer.

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SEQUENCE 1 : IDENTIFIER SON STYLE DE COMMUNICATION

I- EXERCICE1: QUEL EST MON STYLE DE COMMUNICATION ? Pour chacune des situations suivantes, encerclez la lettre qui correspond le mieux la rponse que vous donneriez habituellement votre interlocutrice ou interlocuteur. Soyez assez spontan et honnte. La pertinence de l'exercice en dpend. 1. Un employ vous prsente un travail moyennement acceptable et vous demande votre avis. Vous lui rpondez : a) Es-tu satisfait de ta performance ? b) Penses-tu pouvoir faire mieux ? c) Tu n'as pas trs bien russi jusqu' maintenant. d) Ce travail est difficile, n'est-ce pas ? e) Je ne suis pas trs impressionn par ton travail. 2. Un collgue vous louange pour votre nouvelle ide, mais vous n'tes pas certain de la valeur de votre trouvaille. Vous rpondez: .. a) Crois-tu tre capable d'en faire autant ? b) Je ne crois pas que mon ide soit si bonne. c) Je sais que tu te sens oblig d'approuver mon ide. d) Tu ne crois pas rellement que mon ide est bonne, n'est-ce pas ? e) Je suis heureux que tu aimes mon ide . 3. Une employe se plaint que d'autres employes se moquent d'elle. Vous rpondez : a) Tu as certainement fait quelque chose pour t'attirer ces moqueries. b) C'est terrible! terrible ! c) C'est ton problme et non le mien. d) Tu sembles affecte par le fait qu'on se moque de toi. e) Pourquoi ne les ignores-tu pas ?

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4. Un collgue g de 55 ans vous annonce qu'il veut prendre sa retraite. Vous rpondez : a) Ce n'est pas drle d'tre vieux, n'est-ce pas ? b) C'est une bonne dcision. De toute faon, ton rendement a diminu. c) Crois-tu vraiment qu'il soit temps pour toi de te retirer ? d) Pourquoi veux-tu prendre ta retraite ? e) Dj la retraite ? Je te croyais encore dans la trentaine. 5. Un employ vous dclare qu'il trouve son travail ennuyant. Vous rpondez : a) Je me fiche de ce que tu penses, je te demande seulement de faire ton travail. b) Tu ne trouves vraiment rien d'intressant dans ce travail ? c) Que pourrais-je faire pour rendre ton travail moins ennuyant ? d) Je suis bon pour toi, tu ne devrais pas te plaindre. e) Je regrette que ton travail soit ennuyant; je ne peux rien y faire. 6. Une secrtaire se plaint de ne pouvoir accomplir efficacement son travail parce qu'on lui en demande trop. Vous lui dites : a) Tu es dborde parce que tu ne refuses rien personne. b) Tu pourrais dire non. Si tu essayais ? c) Tu ne dois pas te laisser faire. d) On ne devrait pas t'en demander tant. e) Tu n'as qu' travailler plus rapidement. 7. Un collgue vous dclare qu'avec son salaire actuel, il a de la difficult joindre les deux bouts. Vous rpondez : a) Veux-tu que nous examinions ton budget ? b) Si tu comptes les heures que je consacre ma fonction, je gagne encore moins que toi. c) Effectivement, ton salaire est peu lev. d) Tu n'es pas tann de te plaindre continuellement ? e) Tu as l'impression que tu ne gagnes pas suffisamment d'argent ?

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8. Une employe vous dit que, contrairement aux autres employs, elle aime son travail. Vous rpondez : a) Oui, oui, je sais que tu aimes ton travail. b) Moi, je comprends pourquoi la plupart des autres employs sont malheureux leur travail. c) Je n'aime pas que tu parles des sentiments des autres employs. d) Tu sembles en effet heureuse ici, mme si les autres employs ne sont pas de cet avis. e) Qu'est-ce qui fait que les autres employs n'aiment pas leur travail ? 9. Le rendement d'un de vos employs a diminu significativement au cours du dernier mois. Vous lui dites :

a) Le contexte dans lequel tu travailles doit tre plus difficile depuis quelque temps. b) Tu serais mieux d'augmenter ton rendement, sinon... c) Tu sembles inquiet parce que ton rendement a diminu. d) Que se passe-t-il depuis quelque temps ? e) Je ne crois pas que tu aies travaill trs fort depuis un mois. 10. Un chef d'quipe vous dit qu'il a des problmes avec un employ. Vous rpondez : a) Un bon chef d'quipe devrait tre capable de rgler ses problmes sans mon aide. b) Je gage que son comportement te rend nerveux. c) Que fais-tu pour le motiver ? d) C'est ton problme et non le mien. e) Tu ne mrites pas a! INTERPRTATION Encerclez, dans le tableau ci-dessous, la lettre correspondant la rponse que vous avez encercle pour chacune des situations. Additionnez ensuite les cercles de chaque colonne pour identifier votre style majeur en communication et votre style support.

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Situation 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. C a e d c b a e d c b E b a e d c b a e d c CR c b a e d c b a e d S d c b a e d c b a e A e d c b a e d c b a

Votre plus grand total indique votre style majeur. Votre deuxime plus grand total indique votre style support. ANALYSE DES RSULTATS :

Colonne C Comprhensif Vous donnez des rponses indiquant que vous tes capable de bien saisir le contenu du message transmis par l'autre personne et que vous comprenez ses sentiments. Tout indique que vous avez dvelopp une grande capacit d'coute. Qu'en est-il de l'affirmation de soi Colonne E

nergique

Vous tes toujours prt passer l'action, relever et lancer des dfis. Vous vous dgagez cependant facilement de certaines responsabilits sur le dos de votre interlocuteur. Votre genre de rponses vous entrane dans de longues discussions parfois inutiles. Vous auriez peut-tre avantage
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tenter de comprendre les sentiments de vos interlocuteurs et essayer de rduire le temps que vous consacriez aux discussions. Colonne CR

Critique Vous avez tendance critiquer, juger et craser votre interlocuteur de faon sarcastique. Pour amliorer la communication avec votre entourage, essayez de comprendre le systme de valeurs de votre interlocuteur et dmontrez plus de compassion son gard. Colonne S

Sympathique

Vous avez tendance rpondre de faon sympathique. Vous donnez cependant parfois trop facilement votre accord. Vous ne prenez au fond pas au srieux les problmes des autres. Afin de remdier cette tendance, prenez davantage position lors des discussions, afin d'aider davantage votre interlocuteur. Colonne A

Agressif Vous avez tendance donner des rponses agressives. Vous ne prenez pas suffisamment le temps de rflchir avant de parler et vos jugements sont svres. Si vous voulez amliorer vos communications, contrlez vos impulsions, ayez plus confiance en vous et donnez une chance aux autres. Note: Chacun peut dvelopper son habilet communiquer

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SEQUENCE 2 :

MAITRISER LES PRINCIPES DE BASE DE LA COMMUNICATION

LA COMMUNICATION
DANS LE CADRE DES RAPPORTS DEXPRESSION DANS LA VIE PROFESSIONNELLE

Mieux se connatre professionnellement


QUEST CE QUE COMMUNIQUER ?

COMMUNICATION ET DIALOGUE Communiquer ne peut se concevoir sens unique. Le message transmis titre dINFORMATION, cest dire sans retour , excluant le dialogue, a nanmoins lobjectif dtre compris, intgr, rpondant aux objectifs que lmetteur sest fix. Le dialogue fait intervenir la construction aller-retour tendant : soit une comprhension mutuelle, en cas de simple convivialit soit convaincre dune ide, dune action, dune volution

Dans les deux cas, lefficacit conduit TENIR COMPTE de lautre dans le mcanisme mme de la communication : codes, transmission entre le communicant et le communiqu prise en compte des problmes poss en terme dexpression, de comprhension, dopinion, de perception profonde Comprhension et intgration du retour du rcepteur vers lmetteur.

Le Signifiant et le Signifi deviennent alors la ralit du dialogue. La solution rside dans lapplication permanente de : La connaissance des contextes La matrise de lexpression Lcoute et ladaptation permanentes La stratgie datteindre des objectifs.

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LES PRINCIPES FONDAMENTAUX Dfinition de la communication

Contrairement la croyance populaire" le verbe "communiquer" ne signifie pas seulement transmettre, exprimer un message. l'origine, il veut dire tre en relation avec. On l'utilise aussi dans le sens de mettre en commun. changer, partager, se consulter, confrer, participer. Communiquer, c'est donc tre reu et recevoir. Or, on est reu avec le cadre de rfrence de l'autre et on comprend soit en utilisant notre propre cadre de rfrence, soit en essayant d'imaginer le cadre de rfrence de l'autre. Ainsi, on peut dfinir la communication comme tant : UN PROCESSUS

INTERACTIF IF ET DYNAMIQUE

D'MISSION ET DE RCEPTION DE MESSAGES.

La communication on peut ut tre re volontaire re ou ou non

C'est connu, les mots "dpassent" parfois la pense, par exemple sous le coup de l'motion. Il serait cependant plus juste de dire ici que, vu son intensit, le message motif a t communiqu involontairement et un point tel qu'il a modifi l'ide que l'on voulait mettre; une fois l'motion ainsi exprime, et de ce fait attnue, on aurait le got de nuancer son message. Par ailleurs, nous ne savons pas toujours qui est ventuellement en mesure de capter ou de recevoir notre message; il semble qu'il existe des personnes avec des antennes et des murs avec des oreilles. Enfin, il nous arrive d'mettre involontairement quantit de messages non verbaux; votre mauvaise humeur vous chappe peut-tre, mais elle peut tre perue par un observateur attentif: Le message est donc loin d'tre uniquement dans les mots. O On nn ne ep pe eu ut tp pa as sn

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session. Par exemple, le silence d'un client traduit-il son enchantement, son malaise, son ennui, sa frustration ou simplement sa fatigue? Le message est partais mal compris, mais la communication est toujours prsente.

a communication on est unique et irrversibl b L le La e

Ce qui est dit est dit; on ne peut l'effacer. Tout au plus, on pourra le nuancer ou l'expliquer pour le rendre plus comprhensible. On ne peut pas non plus recrer de faon identique une situation de communication, ne serait-ce que parce que les interlocuteurs ne sont plus exactement ce qu'ils taient il y a une semaine. Le beau sourire qui a fait un petit miracle avec telle personne, dans tel contexte, pourrait vous attirer des ennuis avec une autre personne, dans un autre contexte. Dommage ! es s limites L nombre de croyances errones circulent au sujet de la communication. Les connatre est Un certain Le aussi important que de comprendre ses principes de base si on veuille s'amliorer comme communicateur. Lerreur la plus rpandue consiste croire que le sens est dans les mots. Or, mettre un message, le dire, n'assure pas que le message sera bien reu. Nous verrons plus loin Comment il arrive que le message se perde ou se dforme en cours de route. Pour le moment, si vous avez un doute cet effet, contentez-vous de compter le nombre de fois que vous avez t mal compris depuis une semaine. Par ailleurs, certaines personnes pensent que communiquer davantage est toujours prfrable. Or, s'il est vrai que le manque de communication peut gnrer bien des problmes, il existe des situations ou trop parler peut aussi s'avrer nfaste. Par exemple, des discussions qui s'ternisent et qui tournent en rond sans produire de progrs notables dans la comprhension de l'un et de l'autre sont inutiles et peuvent mme devenir frustrantes. Il arrive aussi qu'une grande colre nous amne dire des choses que nous pourrions regretter par la suite; il est parfois prfrable de laisser retomber la poussire et de penser ce que l'on veut dire et de quelle faon on veut le dire.

Une autre erreur consiste croire que la communication peut rsoudre tous les problmes. Par exemple, si une personne apprend qu'elle est atteinte du sida, aucune communication ne viendra bout du virus. Le fait de pouvoir partager son dsespoir pourrait l'aider, certaines informations pourraient lui tre trs utiles, mais la ralit de la maladie devra ventuellement tre comprise et accepte.
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Enfin, la communication n'est pas un don naturel mais un talent qui se dveloppe. Certaines personnes pensent qu'on nat plus ou moins habile en communication et que tout est jou pour le reste de notre vie. Bien sur certains affichent des prdispositions relies des traits de personnalit ou des facteurs de milieu. Mais, au mme titre qu'on peut dvelopper ses aptitudes sportives, l'acquisition de connaissances et l'entranement peuvent permettre chacun d'exploiter bien davantage son potentiel de communication. Cette partie de la session, nous l'esprons, pourrait d'ailleurs s'avrer un outil fort utile cette fin.

En rsum : Communiquer, cest faire en sorte dtre compris par linterlocuteur ou un groupe de personnes. Sil ny a pas de REPONSE (absence de dialogue, comme dans linformation pure), il faut tenir compte de lauditoire qui on sadresse. Comment ce que jEXPRIME est- il- INTERPRETE ? Le dialogue permet de mieux vrifier comment je suis compris. Communiquer peut avoir plusieurs objectifs : discuter des opinions, vouloir convaincre, informer, obtenir des informations, etc..

CONNAITRE DABORD LES ELEMENTS ESSENTIELS DE LA PERSONNALITE a) Pourquoi ? La communication est un rapport entre personnes : sadresser une personne cest sadresser toute sa personnalit c'est--dire au CONSCIENT et LINCONSCIENT, sa LOGIQUE, ses IDEES, ses SENTIMENTS, etc. Cest aussi pour celui qui sexprime tre peru par lautre travers sa propre personnalit : ce quil dit mais aussi ce quil ne dit pas mais que tout son corps exprime (timidit, gestes, doutes, regard, mimiques, etc.) On sexprime par la voix, par lcrit mais aussi par lensemble de sa personne. Cette personne est un tout dont il faut tenir compte pour tre plus EFFICACE dans nos rapports avec les autres. b) Quels sont les lments essentiels de la personnalit ?

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Regarder cette image : LHOMME est un ICEBERG. Ceci veut dire que ce qui apparat nest quune image : les 10% apparents. Toute la partie cache est compose dun ensemble PSYCHOLOGIQUE qui intervient dans toutes nos dmarches y compris dans les messages que nous transmettons ou que nous recevons. Limage qui suit celle de lICEBERG vous donne linterprtation dont il convient de tenir compte : Est-ce que ce que dit cet interlocuteur est ce quil pense ? Ce quil dit est intressant, mais le plus important est POURQUOI il le dit, car si je discute avec lui cest sur le pourquoi que je peux plus efficacement discuter, etc. Attention, restons prudents lgard dun interlocuteur la carte nest pas le territoire et ma communication perdra de son efficacit si elle reste superficielle.

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ACCEPTATIONS REJETS

10%
APPARENT

LE PATENT LE RATIONNEL LA LOGIQUE LEXPRIME LE PERU

OPINIONS IMAGES INFORMATIONS

90%
CACHE

LE LATENT
LAFFECTIF LIRRATIONNEL LE SENTI

MOTIVATIONS
MOBILES BESOINS PROFONDS

FREINS
CRAINTES PEURS CONFLITS

PERCEPTIONS INTERACTIONS

MILIEU HERIDITE EDUCATION BESOINS VITAUX

LICEBERG DE LHOMME
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LICEBERG DE LHOMME
c) Les composantes es dune ne personnalit Limage part dune trilogie qui influe notre comportement : AIMER SAVOIR - AGIR

En effet, dans le domaine professionnel, par exemple, les 3 aspects sont indispensables : Imaginez les binmes comme : AIMER et SAVOIR cest bien, mais aimer un travail et savoir ncessaire nest pas obligatoirement avoir le SAVOIR-FAIRE cest bien, mais si on naime pas ce quon fait, il y a peu de chances de russir.

SAVOIR et SAVOIR-FAIR

Ainsi on constate que les quatre (4) plans se compltent : APTITUDES cest lensemble de ce que je sais (savoir thorique scolaire, universitaire, etc.) MOTIVATIONS cest lensemble de mes intrts de ce par quoi je suis attir (profession, domaine) ensemble des dispositions caractrielles (jugement, intelligence, etc.) et COMPORTEMENT qui est ma faon de me conduire (sociabilit, introversion, extraversion, etc.)

CARACTERE

INFLUENCE DE LA PERSONNALITE SUR LA COMMUNICATION


1. Sur le plan gnral Pourquoi parler des critres de personnalit en matire de communication ? - Parce que les APTITUDES vont influencer les IDEES, la densit de ce que nous avons exprimer, la richesse de notre langage, la force des arguments dans la discutions, etc. - Parce que les MOTIVATIONS vont influencer notre affectivit, nos sentiments, nos ractions spontanes dans une discussion, nos intrts et nos rejets.

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- Parce que le CARACTERE influence notre intelligence, la manire dont on va discuter, les qualits de notre jugement. - Parce que le COMPORTEMENT influence nos attitudes dans la communication : agressivit ou sociabilit, propension plus ou moins grande couter, empathie (savoir admettre les autres, se mettre leur place )

2. Personnalit et communication dans lemploi Entre employ par une entreprise cest pntrer en monde spcifique. Lintgration ce monde est indispensable car une mauvaise perception de ce monde va faire perdre une grande partie des potentialits et de savoir que lon possde. En effet la communication est tout niveau : -avec les collgues, le personnel -avec lencadrement, le patron -avec les fournisseurs, lintrieur -entre les services de lentreprise -dans une quipe, un groupe de travail, etc. On voit que si on matrise bien la communication sous toutes ses formes : orale, crite, tlphone, mdiatise, lintgration se fera et la rudesse de nos potentialits sera au maximum.

RAPPORTS DE COMMUNICATION EN ENTREPRISE O se situe la Communication en entreprise ? Elle gre lessentiel de lactivit : - La Hirarchie : la communication apparat dans les ordres (ou contre-ordres) et la comprhension ou non - comprhension quon en a.

- La Fonctionnalit : les rapports entre services et personnes qui les reprsentent : affectivit ou rejet, frustrations ou jalousies vont influencer le style de communication, lagressivit ou la sociabilit, le langage et sa comprhension. - Le Groupe de Travail : les rapports entre quipiers, les runions, les sminaires, les groupes de Recherche ou de travail, les sances de formation, etc. - Les Vhicules de la Communication : les messages, notes de services comprhensibles ou non dans leur concision, lettres tablir, styles adopter, engorgement ou structuration des messages tlphoniques, supports informatiques, rapports techniques, documentation, notices techniques, etc.

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LES OUTILS DE LA COMMUNICATION


Toute action de communication se situe dans un contexte dont il est ncessaire de tenir compte : a) Le SCHEMA ci-aprs indique ces composantes : elles cernent le COMMENT pour lui permettre dtre efficace. _ Le QUOI est la dfinition claire de ce que je veux EXPRIMER, cest la mise en place prparatoire des ides, des mots force, des points essentiels qui doivent tre retenus par linterlocuteur. _Le POURQUOI prcise lOBJECTIF. En effet, toute communication a un but prcis : je peux vouloir dialoguer convivialit, changer des ides, vouloir CONVAINCRE, obtenir des informations par des questions, donner un ORDRE, une INSTRUCTION etc.

COMMUNIQUER
LES COMPOSANTES

QUOI
les ides le message le contenu les informations le style lobjet lenchanement mes attentes

A QUI
la cible la nature le groupe, lindividu les attentes le contexte (motivations) le contexte langage lhistorique

POURQUOI
lobjectif convaincre ? informer ? former obtenir ? obtenir ? les changes le contrle les tapes

COMMENT sensibiliser rendre disponible la forme : dialogue, expos, autres les moyens les styles le langage le climat lorganisation les modes adopter

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des aptitudes-connaissances techniques ou autres des motivations, intrts, frustrations, peurs, influences, contexte historique et social, etc. du comportement. Sociabilit, propension lagressivit, coute ou non-coute, etc.

Les nombreux problmes auxquels on est confront sont de diffrentes natures : - les BRUITS sont des COUPURES ou des obstacles une bonne communication (facult dentendre, bruits environnants, rupture de communication, indisponibilit momentan, intervention extrieures, etc. b) Pertes de Communication Statistiquement, il a t constat que nous perdons gnralement environ 50 % defficacit entre CE QUE JE VEUX DIRE et ce que linterlocuteur va REPERCUTER . Do la recherche des remdes apporter qui sont : Ladaptation du langage celui de linterlocuteur La prudence lgard du NON DIT et des ractions observables La vrification systmatique de ce que je dis et de la comprhension Sassurer de la non-influence des BRUITS qui peuvent survenir

a) Savoir expliquer Expliquer quelque chose comporte diffrents aspects prendre en compte : Expliquer cest priori sexprimer en vue de convaincre sur un sujet en labsence de dialogue

Cest en quelque sorte un petit expos en soi. On peut avoir expliquer une personne et dans ce cas, on va sadapter au langage et la comprhension de linterlocuteur. On peut avoir expliquer un groupe de personnes et la situation devient complexe quant la comprhension globale et tenue. Expliquer implique une FORME pour que lexplication soit efficace.

b) Comment expliquer En rgle gnrale il faut adopter le style suivant : 1) Commencer par une ide donnant une IMAGE ou une explication GLOBALE de ce que lon va exprimer 2) APPUYER les mots essentiels rsumant les IDEES que lon veut faire passer 3) EXPLICITE ces ides en illustrant par des faits, des exemples, comparaisons 4) Rester simple dans le langage, viter les redondances ( reprise dune ide ou dun mot signifiant la mme chose ) 5) RESUMER la fin en reprenant point par point les IDEES mises sans les recommencer 6) CONCLURE en prcisant lobjectif atteint

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LA PREPARATION dune explication consiste, comme on le voit : -Imaginer le dbut -Structure en fonction des ides -Avoir un style de langage clair, prcis, appuyant les mots essentiels, faisant des silences entre chaque ide

LES COMPOSANTES DU DISCOURS

On entend par DISCOURS toute explication ou expression mise (et non pas seulement lexpression oratoire devant un public). Lorsquon sexprime, 3 composantes apparaissent gnralement et que lon peut percevoir : - Les FAITS cest lobjectivit : par exemple si je dis il fait beau cest un fait qui ne comporte aucun commentaire - Les IDEES ou OPINION : cest mon propre raisonnement par rapport ce fait. Par exemple : Il fait beau FAITS Cest normal, nous sommes en t est une OPINION qui peut ou non tre partage par linterlocuteur - Les SENTIMENTS cest lAFFECTIVITE que lon exprime par exemple : Il fait beau FAIT Cest normal OPINION Jaime le beau temps SENTIMENT

CONSEILS POUR APPLIQUER LOUTIL SENTIMENT PREMIER CONSEIL Dans le cas simple et quotidien, appliquez la mthode des trois phrases. Au lieu de faire un long discours moraliseur ou dexposer de colre, il sagit ici de prsenter son sentiment sans forcer le ton et en expliquant brivement la cause du sentiment. Ces trois phrases ( complter) sont : Exemples : Quand vous faites.(ceci cela), Je suis.(Sentiment) Parce que.(raisons)

- quand vous faites cette erreur, - Je suis en colre - Parce que cela me retarde dans mon planning
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(Le fait de ne pas pouvoir complter ces trois phrases avant de faire une remarque quelquun vous indique quelle peut-tre injustifie) DEUXIEME CONSEIL Dans les cas plus lourds et plus compliqus employez la mthode D.E.S.C. D comme Dcrire la situation E comme Exprimer ses sentiments S comme Suggrer des solutions C comme Consquences positives Exemples : Cela fait trois fois que Paul arrive en retard depuis le dbut du mois. Dcrire : Cela fait trois fois que vous arrivez en retard depuis le dbut de mois Exprimer ses sentiments : Je suis mcontent de cette situation, je suis inquiet dune possible dgradation Suggrer (donner plusieurs options pour ne pas enfermer lautre dans une seule solution) : Vous arrivez lheure et nous nen parlons plus : et Peut-tre avez-vous un problme en ce moment et dans ce cas, examinons ensemble ses consquences pratiques sur le travail et Souhaitez-vous une modification de lorganisation des horaires ? Consquences positives : La rsolution rapide de cette difficult nous permettra dviter un conflit et des sanctions

On peut dcoder ainsi le Discours de quelquun et voir quelle est la part proportionnelle quil donne lune ou lautre de ces composantes : Les ralistes, pragmatique, objectifs ont une propension dire les faits sans commentaires. Les IDEOLOGUES assortissent les faits de raisonnement, de jugement. Les AFFECTIFS expriment spontanment leurs sentiments, intrts, rejets, frustrations.

Pourquoi sintresser ces aspects ? On voit lusage dun OUTIL intressant : dans une discussion, le fait de dcoder ces aspects vont permettre : - soit dtre plus efficaces dans la communication en ADAPTANT notre propre expression laspect essentiel, la composante quexprime linterlocuteur.
-

soit en ayant un outil efficace pour le faire voluer si mon objectif est de le convaincre en sattachant faire voluer la composante que lon peroit.

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SEQUENCE 3 :

IDENTIFIER LE ROLE DU CADRE DE REFERENCE

LA CL: LE CADRE DE RFRENCE Vous regardez toute ralit avec vos yeux et vous voyez et jugez que, par exemple : 1. Le travail au noir est un facteur d'augmentation du dficit et des impts. 2. Votre voisine s'exprime trop librement pendant cette session. 3. Ce document devrait tre plus prcis dans ses explications. 4. Les enseignants ne sont pas assez pays.

Votre voisin lui, voit et juge que : 1. Le travail au noir permet enfin un revenu net d'impts. 2. Votre voisine (la mme) dit ce qu'elle pense et qu'elle fait bien. 3. Ce document est suffisamment prcis dans ses explications. 4. Les enseignants sont relativement bien pays. Chacun voit donc et juge avec un cadre de rfrence personnel qui, au fond, est son coffre outils, sa paire de lunettes pour examiner et valuer toute ralit.

Cadre de rfrence Ainsi, chacun observe et value la ralit avec son propre cadre de rfrence, d'o les nombreuses opinions sur un mme sujet. Bien que la tentation soit parfois forte de le faire, surtout lorsque nous ne sommes pas d'accord, il n'est donc pas ncessaire de recourir la mauvaise foi d'un interlocuteur pour expliquer l'nergie qu'il dploie faire valoir sa propre opinion. Par exemple, deux tmoins (prsums honntes) d'un mme accident d'automobiles peuvent trs bien tmoigner sincrement de faon contradictoire lord d'un procs, simplement en raison de leurs angles deI vision oppose au moment de l'accident. C'est une question de point de vue, une question de cadre de rfrence...

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Mais d'o vient le cadre de rfrence de chacun? Les points de vue ou biais personnels sont fait de ce que: - L'on sait (on ne peut tenir compte de ce qu'on ignore); - L'on comprend (savoir est une chose, comprendre en est une autre); - L'on accepte (comprendre est une chose, accepter en est une autre). C'est ainsi qu'une personne non fumeuse peut, par exemple : - Savoir que la cigarette a des effets nocifs sur la sant. - Ne pas comprendre que d'autres personnes soient prtes courir ce risque, peu importe les consquences. - En aucun cas accepter que l'on fume en sa prsence. En revanche, une personne qui fume ragira diffremment. Par exemple : - Elle connat aussi les effets nfastes du tabac. - Elle comprend que d'autres puissent dcider de mettre fin leur habitude de fumer. - Elle n'accepte cependant pas qu'on la prive de son droit de mener sa vie comme elle l'entend. Vous entrevoyez dans cet exemple toute l'importance de la communication, a fin d'viter que le monde n'clate en une infinit de sous-groupes antagonistes.

Perception

LA PERCEPTION

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Observez bien la figure I. Que reprsente-t-elle selon vous'? Voyez-vous la femme ge de profil ou la jeune femme qui tourne la tte vers la droite? Au cas o votre perception serait incomplte (vous ne seriez pas une exception!), Sachez que la ligne verticale qui dessine le nez de la femme ge trace la joue de la jeune femme, que la bouche de la femme ge reprsente un ruban autour du cou de la jeune femme et que lil gauche de la femme ge se superpose l'oreille de la jeune femme. Selon la femme qu'elles peroivent, deux personnes cherchant une dispute auraient ici une occasion rve de se contredire. Or, beaucoup de problmes de communication reposent sur des perceptions, lesquelles, comme dans l'exemple prcdent, sont d'ailleurs souvent complmentaires plutt qu'exclusives. Nous mettons cependant en gnral plus d'nergie convaincre qu' couter, comme si notre perception tait sans failles. Pourtant, mille expriences nous dmontrent qu'une partie de la ralit nous chappe. Par exemple, un simple regard dans un microscope nous rvle tout un univers d'tres vivants autrement invisibles mais prsents en permanence. Combien de fois une personne de votre entourage a attir votre attention sur une observation qui vous avait jusque l tout fait chappe, mais qui s'avre pourtant exacte. Ce phnomne est par ailleurs trs comprhensible car il est impossible d'avoir conscience de tout ce qui nous entoure, peu importe notre niveau d'attention.

LE "VASE COMMUNIQUANT"

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Face tant de stimulations provenant de l'extrieur, notre organisme dveloppe une tendance slectionner, organiser et interprter la ralit. Sans ces mcanismes nous serions incapables de survivre sainement la complexit et la multiplicit des choses. titre d'exemple, voyez la figure 2. Selon que vous slectionnez la partie blanche ou la partie noire de la figure 2, vous pouvez voir un vase (genre calice) ou deux visages humains face face. Pour arriver cette perception, vous avez procd par analogie (ressemblance) en associant la forme blanche une forme connue, soit celle d'un vase, et une partie seulement de la forme noire, la partie centrale, celle de profils humains. Ce faisant, vous avez organis la stimulation visuelle qui vous tait soumise. Si l'on veut interprter maintenant, on peut facilement prtendre que les deux visages tant face face et donc se regardant, sont sans doute en train de communiquer..., d'o le titre Le vase communiquant. Certains arrivent mme y distinguer un profil fminin et un profil masculin. Mais l... Le phnomne de perception visuelle prsent ici illustre bien l'ensemble de l'univers des perceptions. Il en va de mme pour nos opinions, nos croyances, nos valeurs, etc. On n'a pas fin d'avoir se parler...

Cadre de rfrence et image de soi Parmi les lments qui constituent notre cadre de rfrence, il en est un particulirement marquant dont on privilgie l'usage: Limage que nous avons de nous-mmes. Il s'agit de l'ensemble des perceptions que nous avons notre sujet: Je suis beau, moche, dans la moyenne, de bonne compagnie, drle, appliqu, relax, persuasif, habile rsoudre des problmes, intelligent, comptent, j'ai plus de jugement que mon voisin, etc. L'ensemble de ces ides que nous nous faisons sur notre propre compte forme l'image de soi. Si l'on vous confie un travail, vous allez examiner la tche faire en fonction de cette perception et vous en tirerez la conclusion qui s'impose: par exemple, que c'est du gteau, ou encore que cette tche ne vous convient pas (trop simpliste ou bien trop complique), ou qu'on ne vous respecte pas vraiment en vous demandant une telle corve. Vous examinez donc la situation, vous la comparez l'image que vous avez de vous-mme, vous lisez la ralit, vous lui donnez un sens, une interprtation, vous jugez et enfin, vous agissez en consquence; selon votre perception, voire comportement en sera un d'acceptation ou de refus, et le

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degr de motivation ou de dmotivation suivra la mme courbe. Votre cadre de rfrence est luvre. Image de soi et travail Presque toutes les activits que nous faisons en matire de travail nous obligent interagir avec d'autres personnes. Dans une organisation (comme une institution scolaire), que ce soit avant ou aprs l'action directe auprs des clients (l'lve et ses parents), elle-mme base sur le contact, l'interaction avec des collgues et avec un suprieur immdiat est essentielle. Toute activit de travail prend un sens particulier pour celui qui l'excute et ce sens personnel influe considrablement sur le degr de motivation et de performance de la personne qui agit. Ce n'est pas par hasard que les entreprises qui ont du succs considrent le client comme la personne la plus importante de l'organisme. Le sens que l'on donne son travail provient donc pour une part importante de la lecture que l'on fait de soi en regard de son occupation. Cette activit me donne-t-elle l'occasion d'exploiter mon potentiel, de me valoriser, ou est-ce le contraire? L'image de soi constitue donc le noyau de notre cadre de rfrence et celui-ci a un impact majeur sur notre motivation et notre performance au travail ou ailleurs. C'est vrai pour les stagiaires comme pour les formateurs.

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SEQUENCE 4 :

PRATIQUER UNE ECOUTE ACTIVE

LE DIALOGUE CONSTRUCTIF

a) Le LANGAGE Cest le vhicule de la communication orale. Il est vident que le langage de 2 interlocuteurs doit tre similaire. Toutefois les MOTS peuvent avoir des significations diffrentes. Si lon parle par exemple de la Qualit dun film, on voit que la signification peut tre perut diffremment : sur le plan de lhistoire que ce film raconte sur les interprtes sur le sujet et sa construction etc.

Ceci pour dire que la prcision des notes est indispensable. Si on peut vrifier par le dialogue la comprhension qui est faite dun mot, on constate que cette vrification est un OUTIL indispensable pour une bonne communication.

b) LECOUTE Cest lun des aspects essentiels du dialogue constructif, ECOUTER nest pas ENTENDRE. ECOUTER, cest : couter fond linterlocuteur, sans interruption prendre en considration ce que dit linterlocuteur et respecter son point de vue ne pas faire semblant dcouter cest reformuler ventuellement pour tmoigner de la prise en considration du point de vue adverbe cest tenir compte de ce point de vue dans la suite du dialogue cest retenir (mmoriser) ce qui a t formul.

On appelle ECOUTE ACTIVE lart de bien couter et SINVESTIR (voir plus loin) pour faire voluer une discussion.

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COUTE ACTIVE

Pour certaines personnes, couter est associ de la passivit et consiste prter poliment une oreille plus ou moins distraite l'interlocuteur. Ces personnes semblent d'ailleurs attendre impatiemment de. pouvoir enfin reprendre la parole, rle qu'elles peroivent comme tellement plus valorisant. Les caractres chinois utiliss pour signifier "couter" (voir figure 5) sont autrement plus explicites sur ce qu'implique une vritable: attitude d'coute; on est ici trs loin de la passivit.

ECOUTE ACTIVE

Quand couter signifie entendre Dans le processus de communication, une bonne coute est primordiale, car elle augmente significativement les chances du rcepteur de saisir la totalit du message qui lui est destin. Par totalit, on entend les motions sous-jacentes autant que le contenu intellectuel proprement parler (les ides ou opinions mises). L'coute active est le moyen utilis pour saisir toute la signification d'un message. Celle-ci implique chez le rcepteur de :
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centrer son attention sur la personne qui parle; ne pas juger, du moins dans un premier temps, ce que l'autre lui communique; chercher saisir au-del des mots, c'est--dire comprendre ce que la personne prouve relativement au contenu de son message; reformuler ce qu'il a compris de ce que l'autre lui a communiqu.

(La reformulation n'est pas uniquement la redite en des mots diffrents du message reu. En reformulant galement les motions perues, le rcepteur facilite le processus de rflexion de l'autre personne). L'un et l'autre sont alors en contact avec les enjeux rels. L'coute est un processus actif; elle oblige le rcepteur aller au-del des mots pour essayer de vraiment comprendre tout le message de linterlocuteur. Voici une liste de comportements qui pourraient servir de base une coute active. 1. Avoir une attitude active (se concentrer). 2. Regarder la personne qui parle. 3. Arrter de parler soi-mme. 4. tre objectif: une opinion est une opinion, un fait est un fait. 5. Chercher la mme longueur d'ondes. 6. Dcouvrir l'ide matresse (l'essentiel du message). 7. Dcouvrir le but de la communication 8. Ragir s'il y a lieu. En rgle gnrale, posez des questions ouvertes et n'hsitez pas reformuler ce que vous croyez avoir compris afin de mieux saisir ce que l'autre personne vous dit. C'est lorsque vous coutez, et surtout, lorsque vous vous sentez cout, que la communication se concrtise. Une telle exprience est plutt rare, trs satisfaisante et tellement enrichissante. Vous savez dj que l'expression ouverte des sentiments n'est pas toujours pertinente dans les relations strictement fonctionnelles ou nouvelles. Il en va de mme quant au reflet des sentiments de l'metteur par le rcepteur. Ce niveau d'change se produit en gnral naturellement et graduellement dans une relation.
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Remarquez qu'il n'y a jamais d'inconvnient dcoder les motions de votre interlocuteur, mais il nest pas toujours opportun de les verbaliser et d'en faire un objet de communication ouverte. Si une relation de confiance n'est pas dj tablie, certaines personnes pourraient ne pas apprcier du tout que vous alliez jouer dans leur jardin secret, surtout si cette incursion n'est pas ralise avec tact. Par ailleurs, s'il y a un temps pour l'coute active, pour signifier l'autre: notre: pleine comprhension, il y a aussi un temps pour donner un avis, pour exprimer un accord, une apprciation ou une limite ne pas franchir. Par exemple, si un piton, un bidon vide la main, vous demande o est situe la station d'essence:la plus proche, ce n'est probablement pas le moment de lui exprimer que vous captez son sentiment de dception devant son auto en panne, mais plutt celui de lui fournir une information prcise. L'coute active demeure une habilet importante dans le rle de rcepteur et vous savez dj que l'univers des motions est souvent sous-exploit en communication. Exprimer ses propres motions peut dailleurs tre une faon de rendre une relation plus intime et peut susciter l'expression de l'autre par simple imitation. Si bien saisir l'ensemble des contenus d'un message est une habilet dvelopper, l'utilisation de cette comprhension plus pousse implique du tact. EXERCICE : SAVEZ-VOUS COUTER? Si vous voulez dcouvrir ce qui vous empche d'tre un meilleur auditeur, rpondez en toute franchise aux questions suivantes. Il pourrait tre utile galement que vous demandiez d'autres d'valuer vos aptitudes couter.

Oui 1. Avez-vous souvent l'esprit ailleurs lorsque vous coutez? 2.Vous arrive-t-il de simuler l'attention et de faire semblant d'couter? 3. Ragissez-vous de: faon motive: certains mots? 4. Vous surprenez-vous parfois rflchir vos proccupations conversation? 5. Avez-vous tendance n'couter que les ides et ignorer les sentiments qu'elles soulvent? personnelles durant une:

Non

Je ne sais pas

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6. Interrompez-vous les autres lorsqu'ils parlent? 7. Terminez-vous vous-mme, par anticipation, les phrases des autres 8. tes-vous port n'couter que ce que vous voulez entendre ou qui vous intresse, et ignorer le reste? 9. tes-vous facilement distrait par le dcor, par le bruit, par les manies de votre interlocuteur, etc. ? 10. vitez-vous de regarder votre interlocuteur?

Si vous avez rpondu oui la plupart des questions, il vous faudra faire de grands efforts pour amliorer vos aptitudes couter. Vous dcouvrirez cependant que vous n'tes pas seul dans cette situation. Comme peu de gens ont appris couter, les auditeurs mdiocres fourmillent. Si vous avez rpondu non plusieurs questions, vous tes probablement dj un bon auditeur. Et si vous avez rpondu je ne sais pas, il est important que vous deveniez davantage conscient de votre faon d'couter.

EXERCICE : L'COUTE ACTIVE Dure: 60 minutes But: - Permettre chaque participant de vivre une exprience d'coute active, tantt dans le rle d'metteur et tantt dans celui de rcepteur, pour en mieux saisir la nature et la porte spcifique. -Permettre chaque participant de dvelopper ses habilets d'coute. Mise en situation Les participants se subdivisent en dyades (deux personnes) sur une base d'affinits spontanes. Les membres de chaque dyade doivent d'abord se distinguer en prenant l'un, la dsignation "A" et l'autre, la dsignation "B", pour les fins de cet exercice. Marche suivre 1. Individuellement et en vous inspirant de la grille de rflexion ci-jointe, faites le point sur votre cheminement personnel propos de la communication depuis le dbut de ce module (8 minutes) . 2. "A" partage son bilan avec "B"; pendant ce temps, 'B" fait de l'coute active. Puis "B" reformule "A" ce qu'il a compris. (7 minutes)
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3. "B" partage son bilan avec"A"; pendant ce temps, "A" fait de l'coute active. Puis " A" reformule "B" ce qu'il a compris. (7 minutes) 4. Individuellement et l'aide de la grille de feed-back ci-jointe, prparez-vous donner un feed-back votre partenaire quant la qualit de son coute. (7 minutes. 5. "A" et "B" se transmettent tour de rle leur feed-back. (7 minutes) 6. En runion plnire, changez sur ce qui vous a le plus impressionn durant cet exercice, sur les sentiments que vous avez prouvs tant comme metteur que rcepteur, et sur l'volution de ces sentiments au fur et mesure. du droulement de l'exercice. Souhaiteriez-vous pouvoir toujours compter sur cette qualit d'coute? (20 minutes).

GRILLE DE RFLEXION
1. Les lments significatifs que j'ai dcouverts : - sur moi : ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ _____ - sur les autres : __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ ___ - sur la communication :

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2. 3

Les principales difficults prouves : _____________________________________________________________________ Suite ce module, j'ai l'intention de : __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ _____

10 REGLES A RETENIR POUR BIEN ECOUTER

1.

MARQUEZ VOTRE ATTENTION

2.

PRENEZ DES NOTES

3.

PREPAREZ-VOUS DAVANCE

4.

POSEZ DES QUESTIONS

5.

PENSEZ AUX PHRASES DE RAPPEL

6.

NE PARLEZ PAS TROP VITE

7.

NE CONCLUEZ PAS TROP VITE

8.

NINTERROMPEZ PAS

9.

RESPIREZ

10.

REFORMULEZ LES FAITS IMPORTANTS

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Celui qui parle sme, celui qui coute rcolte Proverbe Persan. c) La reformulation et lart des QUESTIONS Reformuler ce que dit linterlocuteur dans un dialogue est un outil utilisable dans les cas suivants : Reformuler mot pour dire mot : ceci induit une attente dexplication complmentaire par exemple : Vous avez dit que vous ne souhaitez pas ceci Linterlocuteur se sent conduit expliquer pourquoi. Reformuler autrement. Dans lexemple suivant : Lautre : je ne comprends pas Moi : vous dites que vous ne saisissez pas lutilit de ce conseil

Face tant de stimulations provenant de l'extrieur, notre organisme dveloppe une tendance slectionner, organiser et interprter la ralit. Sans ces mcanismes nous serions incapables de survivre sainement la complexit et la multiplicit des choses. titre d'exemple, voyez la figure 2.

EXERCICE : LHISTOIRE DANNE Buts Illustrer limportance du cadre de rfrence personnel dans linterprtation du message -Illustrer l'importance de l'coute en communication. Nombre de participants par quipe: 5 Dure: 60 minutes Mise en situation :

ci-dessous reprsente le contexte physique dans lequel voluent les personnages de l'histoire. ermite Anne

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------(rivire) batelier

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------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Paul Pierre

Marche suivre : 1. L'animateur raconte une seule fois l'histoire d'Anne. Pendant ce temps, les participants coutent et ne rfrent pas au texte avant la toute fin de l'exercice. (5 minutes) 2. Compte tenu de ce que vous apprenez dans l'histoire, tablissez d'abord individuellement votre liste de prfrence personnelle des personnages. Marquez vos choix en inscrivant dans la figure cidessus, prs du nom de chaque personnage, un chiffre de l 5; le chiffre l dsignant le personnage le plus sympathique vos yeux, le chiffre 2 le deuxime plus sympathique, et ainsi de suite. Le chiffre 5 dsignera donc celui que vous apprciez le moins. (10 minutes) 3. Formez ensuite un ou des groupes d'environ 5 participants. Votre tche consiste maintenant en arriver un consensus sur l'ordre de prfrence des 5 personnages, en motivant votre jugement. L'un de vous agira titre de porte-parole du groupe et utilisera l'espace suivant pour colliger le consensus. (25 minutes) 1.______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ __ 2.______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ __

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3.______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ _

4.______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ __ 5.______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 6. En runion plnire, comparez l'ordre de prfrences final des groupes entre eux et avec vos choix personnels initiaux. changez sur ce qui s'est pass durant votre travail en groupe, sur les facteurs d'volution de votre pense et sur ce qui vous a davantage impressionn en terme de perception et de communication. Pouvez-vous tablir un lien entre cet exercice et une situation de travail? (20 minutes). L'histoire dAnne :
Anne est amoureuse de Pierre. Pierre apprcie Anne. Paul est amoureux d'Anne. Anne n'aime pas Paul. Anne dcide d'aller voir Pierre. Elle demande au batelier de la traverser. Elle n'a pas d'argent. Il refuse. Elle explique qu'elle veut aller voir Pierre. Le batelier lui demande sa robe. Anne dcide d'aller consulter un ermite. L'ermite lui rpond qu'il ne croit pas utile de lui donner de conseils, mais il l'invite revenir si elle le dsire. Anne dcide d'accepter le march. Anne passe trois jours et trois nuits avec Pierre. Pierre annonce Anne qu'il doit partir sur-le-champ pour travailler au loin. Anne rencontre Paul. Paul essaie de la consoler. Anne s'offre pouser Paul. Paul refuse en disant qu'il n'est pas intresse prendre les restes d'un autre.

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QUAND LE MESSAGE PASSE Selon de nombreuses recherches, les facteurs qui, au strict plan de l'expression, contribuent au fait qu'un message passe, oprent dans les propositions suivantes : - I'intensit du message (niveau d'investissement motif) = - Le ton de la voix (degr d'accord avec l'motion) - Le choix des mots = = 57 % 36 % 7%

LA CRDIBILIT

En consquence, la richesse du vocabulaire n'est pas un facteur trs dterminant en communication. Par contre, croire ce que l'on exprime et le faire sur un ton appropri favorisent grandement la rception de notre message. De plus, titre de rcepteur, on gagne chercher comprendre au-del des mots. Il importe de porter attention aux ides mises, mais aussi aux motions prsentes. Par exemple, c'est en coutant au-del des mots qu'un cadre pourra viter les prsomptions et les
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prjugs sur les besoins et ressources de l'employ et sur la faisabilit des choses. Le discours verbal de l'employ quant ces aspects ne dit pas toujours tout. . .

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SEQUENCE 5 :

UTILISER EFFICACEMENT LE FEED BACK

LES 5 C DE LA COMMUNICATION

1- CLART: Prcision et concision

2- CONFIANCE : En soi et dans les autres

3- CRATIVIT : Ouverture d'esprit et souplesse, qui permettent d'tablir un contact unique. original et adapt.

4- CONCENTRATION: Capacit d'coute active, un objet la fois.

5- CONSIDRARION : Qualit qui consiste se mettre le plus possible la place de l'autre, comprendre, ressentir, voir la situation partir de son point de vue, de faon le respecter ( ce qui ne signifie pas ncessairement l'approuver).

REFORMULATION CONSTRUCTIVE ET RTROACTION Vous savez dj que le feed-back ou rtroaction est la rponse, verbale ou non verbale, que le rcepteur d'un message donne en retour l'metteur. titre d'metteur, il est parfois ncessaire de solliciter la rtroaction pour favoriser la qualit du contact, moins que l'on dsire se parler soimme et que la raction de l'autre ne reprsente aucun intrt.

Rtroaction: aller et retour


Quand le rcepteur d'un message donne un feed-back, il intervertit alors les rles avec l'metteur initial. Cest justement ce processus interactif o les rles sont priodiquement renverss qui forme l'essence de la communication. Or, il arrive souvent, pour des motifs varis, qu'un message
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soit mal compris. Comment prvenir o rduire les impacts de ce phnomne? En demandant votre interlocuteur s'il a compris votre message, comment il ragit celui-ci, etc. Comme rcepteur et pour amliorer la communication, il importe aussi de donner votre opinion sur ce qui se dit, sur ce qui se passe, sur la faon dont c'est dit ou fait, etc. Que ce soit comme partenaire dans une relation intime ou comme employ dans une administration, les gens souhaitent et attendent des commentaires. Rien de pire que de travailler continuellement en silence et de ne recevoir aucun feed-back, par exemple sur la qualit de son travail. Les entreprises publiques de qualit totale sondent mme priodiquement leurs clients pour connatre leur degr de satisfaction et pour ajuster leurs produits ou services en consquence.

Les ractions des autres face nos comportements peuvent nous aider voir et comprendre ce que nous faisons, comment nous le faisons et finalement qui nous sommes. Le cadre qui observe attentivement ses employs peut juger de la comprhension et de l'intrt de ceux-ci ses propos, selon que les gens sont perplexes, distraits ou trs attentifs. Ces indices l'inciteront soit poursuivre sur sa lance, soit reprendre diffremment certaines explications. Ainsi, le feed-back des autres nous amne modifier certains comportements et amliorer nos interactions. N'hsitez pas provoquer la communication : Posez des questions. Donnez du feed-back. Encouragez la communication dans les deux sens.

Reformulation interrogative
Ce message consiste rpter ou rsumer ce que l'interlocuteur vient d'noncer. Il permet la personne qui pose ce type de question de vrifier sa comprhension et favorise la Communication; exemple: Si je comprends bien vous aimez beaucoup la musique?

Notez que reformuler n'est pas interprter.

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EXERCICE 3 :

"TU M'NERVES!"

1. Choisissez, parmi les gens que vous ctoyez, une personne dont une attitude ou une habitude vous drange. Inscrivez ci-dessous le commentaire ou la remarque que vous voudriez exprimer cette personne ce sujet. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ___ 2. Seulement aprs avoir fini de rpondre la question ci-dessus, prcisez comment vous ragiriez si la personne que vous avez choisie formulait exactement le mme commentaire votre gard. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ___

Rgles d'application du feed-back


Voici quelques indications pour une meilleure utilisation du feed-back (inspires de Georges F.J. LEHNER). 1. Centrer le feed-back sur le comportement plutt que sur la personne. Se rfrer ce que la personne fait plutt qu' ce qu'on imagine ou juge qu'elle est. Exemple: Vous parlez beaucoup durant les runions (fait) plutt que Vous avez une grande gueule (jugement). Il est plus facile de modifier un comportement que de changer un trait de sa personnalit. 2. Centrer le feed-back sur des observations factuelles plutt que sur des impressions. Observations factuelles: comportements que nous voyons et entendons. Impressions: interprtations que nous en faisons selon notre cadre de rfrence personnel.
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Exemple: Tu m'offres des fleurs moins souvent (observation factuelle) plutt que tu ne m'aimes plus (interprtation). 3. Dire les bonnes choses la bonne personne. Se plaindre Pierre de ce que Jean dit ou fait n'avance rien et prive Jean d'un feed-back important pour sa propre conduite venir, sans parler des prjugs ainsi crs et entretenus. 4. Centrer le feed-back sur des comportements relis une situation spcifique, ici et maintenant, plutt que sur des comportements abstraits et passs. Le feed-back est toujours plus efficace lorsqu'il suit immdiatement un comportement. Il est alors plus concret et moins susceptible de contenir des distorsions de perception entranes par le temps. 5. Centrer le feed-back sur un partage d'ides et d'informations plutt que sur le don de conseils. Une diffrence de perception dcoule souvent d'une diffrence d'information. Il vaut mieux permettre la personne qui s'adresse le feed-back de dcider ce qu'elle en fera. 6. Centrer le feed-back sur l'exploration de solutions de rechange plutt que sur la recherche de rponses et de solutions toutes faites. Plusieurs routes mnent Rome. 7. Centrer le feed-back sur la valeur que celui-ci peut avoir pour le rcepteur plutt que sur le soulagement qu'il procure l'metteur uniquement. Le feed-back est-il utilisable par le rcepteur? 8. Donner du feed-back un moment appropri pour le rcepteur. La peur et la colre n'ont pas d'oreilles.

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9. Centrer le feed-back sur ce que la personne dit plutt que sur ses motifs de le dire. viter les procs d'intention. Bref, donner et recevoir du feed-back exige de la part de l'metteur et du rcepteur du courage, de l'habilet et du respect de soi et des autres.

Autres considrations
1. Utiliser plusieurs canaux de communication. a) Observer: comportements non verbaux, ractions motives, etc., sont des indices qui expriment les attitudes du rcepteur face au message reu. b) couter avec une troisime oreille: lire entre les lignes, replacer les messages dans leur contexte original. c) Ajuster son dbit de paroles : ne pas interrompre; ne pas parler trop longtemps sans laisser au rcepteur l'occasion de ragir; savoir couter.

2. Utiliser les communications directes et face face. Elles sont souvent plus efficaces et plus compltes que les communications crites. Elles fournissent l'occasion de donner du feed-back immdiatement. Elles ont souvent plus de crdibilit aux yeux du rcepteur que les communications crites. 3. Les communications crites sont cependant indispensables dans tout organisme public ou priv. Elles assurent la permanence de l'information (mmoire, cohsion de l'action). Elles permettent la conservation d'une quantit massive d'information. Elles assurent une information uniforme un grand nombre de rcepteurs.
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4. Prendre en considration le contexte dans lequel se trouve le rcepteur. Essayer de prvoir l'impact de son message sur les attitudes et sentiments du rcepteur, compte tenu de son cadre de rfrence. Ajuster le contenant et le contenu de son message pour qu'ils conviennent au vocabulaire, intrts et valeurs du rcepteur. 5. Choisir le moment le plus opportun pour transmettre le message. Faire en sorte que le message ne soit pas mis en mme temps que d'autre messages conflictuels. Faire un appel direct l'coute des personnes cibles. 6. Faire suivre l'action approprie au message verbal nonc. L'action renforce l'impact de la parole. Exemple: une poigne de main pour souligner une entente. 7. Utiliser un langage direct et simple. 8. mettre le message de diffrentes faons pour assurer une comprhension plus juste.

La reformulation constructive
Depuis que je travaille comme enseignant dans cette cole, je suis comme un camlon sur une jupe cossaise! Vous tes extnu d'avoir continuellement faire des efforts d'adaptation depuis votre arrive ici. On appelle reformulation une intervention de rtroaction qui consiste redire en d'autres termes et d'une manire soit plus concise ou plus explicite, ce que l'interlocuteur vient d'exprimer. Une reformulation est russie lorsque l'metteur est satisfait de la qualit de rception de son message initial, telle que dmontre par la justesse de la reformulation. Types de reflets

La reformulation permet d'atteindre immdiatement trois rsultats trs importants, lesquels risquent d'avoir un impact positif sur la communication.

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1. Le rcepteur peut ainsi facilement vrifier s'il n'a pas introduit quelque chose de diffrent, d'interprtatif, dans le message qu'il vient de recevoir. 2. L'metteur du message initial est certain, s'il se reconnat dans la reformulation, d'tre en bonne voie de se faire comprendre; il est ainsi encourag s'exprimer davantage. 3. Le rcepteur a fait preuve d'une bonne qualit d'coute et d'une bonne comprhension du message exprim. La reformulation prvient donc les malentendus, elle assure un contact immdiat plus troit et elle favorise donc une communication plus profonde. Ce reflet du message initial peut prendre deux formes.

Reflet simple ou ritration

Il s'agit ici de la reproduction exacte d'un message dans des termes similaires ceux dans lesquels il a t nonc. La ritration se situe au niveau du contenu factuel. Elle est surtout utilise lorsque les dires ne laissent pas transparatre d'motions. Consquences : Le reflet simple permet la personne habitue se sentir souvent contredite ou critique de se sentir reue et respecte. Elle peut alors s'absorber davantage dans son introspection et prendre conscience de faon autonome de l'exprience vcue. Exemple : metteur : Mon patron m'a mis la porte parce que j'tais toujours en retard. Rcepteur : Vous avez t congdi parce que vous n'tiez pas ponctuel.

Reflet de sentiment

Ici, le rcepteur reformule le message de l'metteur, mais en essayant de faire ressortir les motions qui y sont rattaches. Il ne s'agit videmment pas d'a1ler la pche et de lancer une motion au hasard. Celles-ci sont souvent exprimes dans le langage non verbal ou dans le ton de l'metteur . En fait, le rcepteur met en lumire certains lments exprims dans la communication mais laisss dans l'ombre. Consquences : Si le sentiment reflt appartient au champ perceptuel de l'metteur du message initial, la reformulation favorisera une communication plus pousse. Par contre, si l'metteur tait peu
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conscient de l'motion qu'il vit (ce qui est assez frquent chez certaines personnes), le degr de confiance prsent dans la relation pourrait dterminer une raction d'ouverture ou de fermeture chez l'metteur suite ce reflet. Prendre tout coup conscience d'une motion intense n'est pas toujours confortable. De plus, il est trs embtant d'tre trop bien dcod (mieux qu'on se dcode soi-mme) par une personne dont on se mfie. . Le reflet de sentiment est donc un peu plus risqu, surtout quand la relation est incertaine. L'attitude du rcepteur l'gard de l'metteur est ici un facteur important. Exemple : metteur (visage rougi et voix casse) : Mon patron m'a mis la porte parce que j'tais toujours en retard. Rcepteur : Vous tes du et en colre d'avoir t congdi cause de vos retards."

Types de feed-back (rtroaction)


Vous savez dj que le feed-back est un message donn en raction un interlocuteur. Trois types de feed-back peuvent tre donns par un rcepteur de message, avec des consquences diffrentes sur la communication.

Feed-back valuatif

Dans ce cas, le feed-back value une ide, une opinion, un comportement ou une attitude de la personne qui il s'adresse. L'metteur du feed-back porte un jugement en fonction de ses valeurs personnelles.

Consquences: Le feed-back valuatif peut tre menaant pour celui qui le reoit, surtout s'il s'agit d'un message de dsapprobation. Exemples: 1. Tu ne m'coutes pas. 2. Tu parles trop. 3. Tu napprcies jamais sa juste valeur ce que je fais. 4. J'aime beaucoup cette explication.
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5. -

Tu es trs aimable.

Feed-back descriptif

Ce type de feed-back dcrit un comportement ou une attitude. Il en trace un portrait sans porter de jugement; il fait simplement une description factuelle.

Consquences : Ce type de feed-back n'est gnralement pas menaant pour la personne qui le reoit. Comparez les exemples ci-dessous ceux des deux autres catgories de feed-back,

Exemples : 1. Tu continues lire ton journal pendant que je te parle. 2. Tu parles presque sans arrt et je n'arrive pas placer un mot. 3. Tu ne me donnes pas de feed-back d'apprciation positive. 4. Ton intervention vise expliquer la situation. 5. Ton action m'a rendu service.

Feed-back personnel

Ce type de feed-back contient l'expression d'une motion personnelle appartenant celui qui l'met. Il n'y a pas ici d'valuation ni de jugement sur l'autre; il s'agit d'une description du monde motif de celui qui parle.

Consquences : Ce type de feed-back n'est gnralement pas menaant pour la personne qui il s'adresse, videmment, ici comme dans les deux autres catgories, on tient pour acquis qu'il ne s'agit pas uniquement d'un arti1ce du langage, mais que les mots traduisent bien l'intention relle. Si le ton ou l'expression non verbale contredisent les mots, un communicateur averti saura trs bien que le vrai message ne rside alors pas dans les mots... Exemples : 1. Je suis trs fch.
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2. Je me sens frustr. 3. Je doute de ma valeur. 4. Je suis content d'apprendre cela. 5. J'apprcie beaucoup ton aide. -

Feed-back ideal

Le feed-back est un outil d'apprentissage important en relations humaines. Une critique ou une reformulation constructive peuvent aider un individu dans sa dmarche de croissance personnelle. Pour ce faire, le feed-back doit cependant pouvoir tre utilis par la personne qui le reoit. Un feedback devient utilisable lorsqu'il contient des informations exactes et suffisantes par rapport un comportement ou une attitude. Or, le feed-back valuatif n'est pas trs utilisable, car il ne contient pas suffisamment de donnes factuelles et objectives. Au mieux, il informe sur le cadre de rfrence de la personne qui le donne. Par contre, le feed-back descriptif contient une description du comportement (donnes exactes) et le feed-back personnel informe sur une consquence de ce comportement (motions suscites). L'information sur les effets d'un comportement peuvent tre trs utiles l'interlocuteur (qui souvent n'en avait pas conscience). Vous avez donc en main les ingrdients d'un feed-back idal, soit le feed-back descriptifpersonnel. Il serait intressant de revoir nos exemples sous cette forme : 1. Je suis fch parce que tu lis ton journal pendant que je te parles et j'en viens me demander si mes propos t'intressent. 2. Je me sens frustr parce que tu parles presque sans arrt et que je n'arrive pas placer un mot. 3. Je commence douter srieusement de ma valeur dans ce poste de travail, car tu ne m'exprimes pas d'apprciation positive. 4. Je suis content, car ton explication claire nettement la situation. 5. J'apprcie beaucoup ton support, car le service que tu m'as rendu m'a permis de sortir de l'impasse.

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GRILLE DE FEED-BACK
Compltez les espaces ......... . . . .. . ... ..., en vous servant des trois choix de rponse suivants : peu, assez, tout fait. Utilisez les 2 lignes pour illustrer vos rponses en donnant un exemple. 1. J'ai t ............................. cout par mon partenaire. __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __ 2. J'tais ........................... l'aise de communiquer mon bilan personnel mon partenaire. __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __ 3. La communication de mon bilan et la reformulation reue m'ont fait ..................progresser davantage dans mes rflexions. __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __ 4. Je me reconnaissais . ............................... dans la reformulation de mon partenaire. __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __ 5. La reformulation de mon partenaire tenait ............................... compte de tous les niveaux de mes messages (ides et motions sous-jacentes). __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __

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EXERCICE : A M'NERVE QUAND... 1. Retournez l'exercice prcdent, retracez-y votre rponse la question 1, et transcrivez-la cidessous sans modification. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ___ 2. Identifiez quel type de feed-back appartient ce commentaire que vous venez de transcrire 1.1 question 1. ________________________________________________________________________________ _ 3. Transformez, s'il n'est pas dj sous cette forme, le feed-back transcrit la question I ci-dessus en feed-back personnel-descriptive. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ___ 4. Comment ragiriez-vous au commentaire tel qu'il est maintenant formul la question 3, s'il vous tait adress? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ __

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SEQUENCE 6 :

RECUEILLIR LINFORMATION PAR DES QUESTIONS PERTINENTES

LA QUESTION: JUSTE POUR SAVOIR Bien qu'on l'utilise parfois d'autres fins, par exemple pour vrifier l'acquisition de connaissances, le but d'une question consiste habituellement combler une lacune de connaissance chez l'metteur quant un sujet donn. La matrise de la technique des questions est une habilet prsente chez tout bon communicateur. C'est un outil de base qui, lorsque bien utilis, permet d'obtenir de faon simple et rapide des types spcifIques d'information. Il existe divers types de questions et chacun de ces types permet en principe d'obtenir une catgorie particulire d'information. Cette typologie n'est cependant pas absolue, car le contexte ou le ton utilis peuvent parfois en modifier le sens.

Questions ouvertes
Les questions ouvertes stimulent l'interlocuteur dvelopper son ide, donner plus d'information descriptive de son choix, selon son cadre de rfrence. Elles encouragent la rtroaction et permettent l'metteur d'utiliser des sous-questions pour approfondir le sujet, au besoin. Les questions ouvertes commencent souvent par : qu'est-ce que, comment, quoi : exemple: Comment utilisez-vous vos heures de loisirs? Il existe deux sortes de questions ouvertes : - divergente (pas d'objet prcis en tte) exemple: comment vous sentez-vous?" - convergente (question pose dans un contexte dfini) exemple: comment vous prparez-vous une entrevue?

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Questions fermes
Les questions fermes permettent d'obtenir des informations prcises et factuelles. Ce sont des questions auxquelles on peut aussi rpondre par oui ou par <non> sans dvelopper son ide. Elles sont utiles dans certains contextes (exemple: pour une vrification) mais moins favorables la communication. Elles commencent souvent par : Est-ce que, combien, tes-vous : exemples: "Combien de personnes taient prsentes?" Est-ce que vous pratiquez la natation?

Questions tendancieuses
Les questions tendancieuses induisent une rponse et ne permettent pas au rcepteur de donner son opinion vritable. Elles s'avrent peu favorables la communication, car elles provoquent la dfensive; exemple: Les hommes ne font-ils pas de meilleurs grants que les femmes?

Questions doubles
Les questions doubles contiennent en fait deux lments diffrents. Elles sont peu favorables car elles tendent biaiser les rponses. Elles manquent de prcision, car le rcepteur ne sait plus quel lment donner priorit; exemple: Que feriez-vous dans une telle situation et votre approche tiendrait-elle compte de la politique de lorganisme cet gard ?

EXERCICE : QUELLE QUESTION? Identifiez le type de chacune des questions suivantes: ouverte, ferme, tendancieuse, double ou reformulation interrogative brivement ce qu'elles permettent. 1.Est-ce que tu m'as compris?
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___________________________________________________________________________ 2 Quelles sont tes difficults'? ___________________________________________________________________________ 3. Est-ce que a va dans ton travail ? ___________________________________________________________________________ 4. Qu'est-ce que tu veux faire:?___________________________________________________________________________ 5:-Pourquoi [ais-tu cela de cette faon?___________________________________________________________________________ 6. Il faut que tu fasses ce travail de cette faon, cest clair ? ___________________________________________________________________________ 7. Tu ne comprends pas n'est-ce pas? ___________________________________________________________________________ 8. Si je comprends bien il te manque des informations pour faire ce travail ?

9~ Qu'est-ce que tu as compris?___________________________________________________________________________ 10~ Comment a s'est pass et pourquoi ?___________________________________________________________________________ 11:-coute je te l'ai expliqu clairement, non ? ___________________________________________________________________________ 12. Qu'est-ce que tu en penses? ___________________________________________________________________________ 13. Comment t'y prendras-tu? ___________________________________________________________________________ 14. Es-tu certain d'avoir compris?
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___________________________________________________________________________ 15. Combien as-tu de bonnes rponses? ___________________________________________________________________________ 16. Dis-le-moi si tu n'as pas compris.___________________________________________________________________________

Corrig
1. Ferme: vrification, sans stimulation dvelopper . 2. Ouverte: permet des informations descriptives et subjectives. 3. Ferme: vrification, permet une rponse brve. 4. Ouverte: permet des informations descriptives et subjectives. 5. Ouverte: permet des informations descriptives et subjectives. 6. Tendancieuse: induit fortement une rponse. 7. Tendancieuse: induit fortement une rponse. 8 .Reformulation interrogative: permet de vrifier la comprhension. 9. Ouverte: permet des informations descriptives et subjectives. 10.Double: deux lments distincts. 11.Tendancieuse : induit fortement une rponse. 12. Ouverte: permet des informations descriptives et subjectives. 13. Ouverte: permet des informations descriptives et subjectives.

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14. Ferme: vrification, permet une rponse brve. 15. Ferme: permet d'obtenir une information prcise et factuelle. 16. Ce n'est pas une question mais bien une affIrmation. UNE Quand mon amie rit, je suis joyeux. Quand mon amie pleure, je deviens triste. Quand mon amie m'aime, je deviens amour. Voil une attitude touchante et sympathique. C'est ce qui s'appelle se mettre dans la peau de l'autre, presque se confondre avec l'autre. On ne pourrait d'ailleurs mieux dfInir la sympathie: pouser l'motion de l'autre. L'empathie, quoique connexe, est cependant dun ordre un peu diffrent. tre sympathique S'EXPRIMER PAR ETAPES Chaque tape tant une fraction de l'ide globale dont on veut convaincre. Si l'interlocuteur nest pas convaincu de l'usage d'un appareil, par exemple, c'est en convainquant point par point (par exemple : problme rsoudre->composantes de l'appareil-->utilisation adapte->usage innovant ou avantageux). a/ Les LOGIQUES de chacun RESPECTER LA LOGIQUE DE L'INTERLOCUTEUR Nous avons vu que chacun a SA logique et celles-ci sont diffrentes (ma logique de collaborateur d'entreprise n'est pas obligatoirement celle du patron). La solution est donc d'entrer dans la logique de l'interlocuteur et de la faire voluer. C'est se mettre sa place et imaginer comment on peut voluer. Le document ci-joint rsume cet aspect. Rflchir sur la rflexion suivante Je peux CONVAINCRE quelqu'un par ma logique, je ne le PERSUADERAI que par la sienne (Joubert) . HABILET DE

BASE, L'EMPATHIE

Empathie sympathie

et

CONVAINCRE : 5 REGLES
1- Faire Se persuader mieux que Convaincre Convaincre se situe au niveau de la logique, du raisonnement la persuasion est plus profonde (niveau du subconscient). On peut convaincre sans persuader et vice versa. L'interlocuteur sera d'autant plus satisfait, scuris, qu'il est persuad que son AVIS est bon, tre persuad consolide la logique ... et admet l'illogique.
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2- On ne convainc pas par la force Dans la logique de ce qui prcde, la force des arguments, leur nombre, ne suffissent pas. Ce n'est pas la logique du vendeur qui compte, c'est celle du client . Il faut Rentrer dans sa logique et le faire voluer vers sa propre persuasion 3- Empathie et communication Les deux conditions qui assurent l'efficacit : l'EMPATHIE qui, seule, permet de comprendre, d'couter, d'admettre l'autre, de se mettre sa place , ... d'entrer dans sa logique. La communication qui engendre le vrai dialogue, seul outil pour permettre cette recherche et faire voluer. 4- Convaincre en permanence On ne convainc pas la fin . Si on n'a pas assur la conviction depuis le dbut, on ne russira pas, ce qui ncessite un travail par tapes . Chaque tape doit tre assure, contrle quant son adhsion par l'autre. Ce travail s'obtient par la recherche des OUI de contrle, (mthode dite Socratique ). 5- La persuasion ncessite ngociation et non compromis Dans un compromis, chaque partie rogne un peu de sa position pour se rapprocher de l'autre. Dans la ngociation, on recherche des. Points INTERMEDIAIRES d'accord partir desquels on continue d'obtenir l'adhsion. Le compromis se fait sur la FORME, la ngociation sur le FOND. b) Ngocier Est une forme de dialogue dans lequel chaque interlocuteur essaie de convaincre l'autre. L'objectif tant d'arriver s'entendre, deux solutions peuvent se prsenter. Le compromis c'est un, vague accord o personne n'est vainqueur. On Sentend sur des aspects de forme, de dtails accessoires. Le FOND C.--d. un accord final rel n'est pas rsolu. La NEGOCIATION ou FAIRE EVOLUER une discussion c'est la recherche d'un accord rel sur le FOND. La mthode d'obtention d'un accord n'est surtout pas de vouloir IMPOSER son point de vue, la force des arguments ne suffit pas et la COMMUNICATION devient superficielle si ce n'est conflictuel. La vritable solution apparat sur le SCHEMA ci-joint. Il indique la troisime voie c.--d. qu'entre deux points de vue on va s'ingnier rechercher un accord intermdiaire partir duquel la discussion va continuer selon le mme schma.

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FAIRE EVOLUER UNE DISCUSSION


Etc..

Pensez-vous qu'il faut voluer ? ...

OUI

Point de vue de A

Point de vue de B

Par exemple : Je vous conseille dagir ainsi

Je ne vois pas lutilit

PROCEDURE GENERALE POUR REPONDRE AUX CRITIQUES


Faon d'agir qu'il est bon d'employer gnralement quand quelqu'un vous critique 1. coutez l'autre ; soyez silencieux, attentif et regardez-le directement. 2. Rptez le contenu de sa critique pour vrifier si vous avez bien compris. Puis, au besoin, faites prciser ce que l'autre vous dit, au lieu d'essayer de deviner ce qu'il veut dire. 3. vitez d'avoir l'air compltement dcourag ou enrag ou amus par la critique de l'autre. vitez de minimiser, exagrer ou ridiculiser ce que l'autre vous dit. Rpondez ce que l'autre dit et non ce que vous pensez qu'il veut dire.

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4. vitez de critiquer l'autre votre tour et de contre-attaquer. Si vous avez une critique faire l'autre, attendez d'tre tous les deux certains que vous avez bien compris la critique de l'autre et qu'il y a une bonne communication entre vous relativement la critique de l'autre.

Sa critique Erreur !

Ma critique

Base commune ?

ATTITUDES PERSONNELLES a) Matriser certaines situations Les peurs, la timidit sont le lot normal de la jeunesse face au monde de l'autorit et de l'entreprise. Tout ceci disparat normalement au fur et mesure de l'acquisition de I' EXPERIENCE. Pour vaincre nanmoins ces situations qui risquent de compromettre une embauche, une intgration, une russite un examen quelques conseils sont indispensables Prparer intellectuellement toute communication Bien connatre les diffrentes techniques apprises et pratiques dans la formation Prendre conscience de ses potentialits en ayant fait le point (voir TEST de personnalit) S'affirmer devant l'interlocuteur en le regardant, tre l'aise Faire parler plus que parler pour mieux se servir des propos de l'interlocuteur et le faire voluer Provoquer ainsi des moments de repos dans notre expression pour rflchir et couter Positiver les situations (voir l'aspect positif de chaque chose) Faire des silences dans notre expression pour ne pas s'touffer par le verbiage
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Vrifier en permanence l'volution de la discussion pour mieux la matriser. b) Traiter les OBJECTIONS On appelle objection tout propos de l'interlocuteur refltant un dsaccord, un doute, une obstruction, un refus. L'objection est normale dans une discussion, elle reflte la ralit d'un DIALOGUE s'il n'y avait pas d'objection, la discussion tourne court . Exemple d'objection Je pense qu'il faut agir de la faon suivante Non, je ne suis pas d'accord ... Si la suite conduit l'affrontement c'est l'incommunication. On peut utiliser la mthode dj vue de la recherche d'accord par une troisime voie, ou utiliser les mthodes dites de TRAITEMENT des objections. Le TRAITEMENT C'est contourner l'objection en la traitant non sur le FOND mais sur la FORME de rponse apporter. Le TABLEAU suivant indique clairement les diffrentes METHODES de traitement. Elles permettent de ne pas se bloquer sur une difficult et de faire voluer la discussion. Elles ne sont pas une REPONSE l'objection mais une MANIERE d'apporter une rponse.

OBJECTIONS
OUI-MAIS ACCEPTER, APPUYER L'OBJECTION SUR UN ASPECT PRECIS C- C'est trop cher ... V- Je comprends votre proccupation, considrons la rentabilit ... DIMINUER LA FORCE D'UNE OBJECTION C- C'est trop cher ... V- C'est un peu plus grand peut-tre mais beaucoup plus intressant S'APPUYER SUR L'OBJECTION EN PLACANT UN ARGUMENT C- C'est plus lourd que ce que j'avais imagin... V- C'est justement ce qui fait notre rputation : nous nous dmarquons des autres par ce que plus robuste nous garantissons la scurit DIFFERER PAR DES AVANTAGES (BALANCE) C- Vous n'avez pas le mme en rouge ?... V- Le choix des couleurs est limit, mais je vous rappelle les avantages que o s constats AFFAIBLISSEMENT SUPPORT

COMPENSATION

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ECRAN

DIFFERER POUR PLUS TARD LA REPONSE C- Le maniement ma parat complexe ... V- Je vais vous rassurer dans un instant, auparavant voyons ... REFORMULER D'UNE CERTAINE FACON ET VERIFIER C- Vous ne faites pas de remise ?... V- Vous entendez par l des conditions spciales pour quantits?.. DANS UN LOT D'OBJECTION, EN CHOISIR UNE C- Je n'aime pas la couleur, c'est salissant et ncessite un nettoyage complexe. V- Nous avons un choix important de coloris..

INTERPRETATION SELECTION

ANTICIPATIONDEVANCER L'OBJECTION EN REVENANT SUR UN ACCORD ACQUIS V- Bien sr, ce matriel de haut de gamme est d'un certain niveau de prix... DIVERSION ECARTER L'OBJECTION EN REVENANT SUR UN ACCORD ACQUIS C- C'est trop cher pour moi.. V- La couleur vous plat ?...

TEMOIGNAGE GENERALISER L'OBJECTION C- J'aurai du mal m'habituer ce vtement... V- C'est gnralement la remarque que beaucoup de clients font, par la suite... ISOLEMENT METTRE ENTRE PARENTHESES, LA SUPPOSER RESOLUE C- Je ne suis toujours pas d'accord sur ces conditions.. V- Supposons ce problme rsolu, je vous rappelle les avantages que vous avez remarqus...

BOOMERANG DEMANDER AU CLIENT SA PROPRE SOLUTION POSSIBLE C- Je ne sais pas o je vais placer cet appareil... V- Voyons ensemble, avez-vous une ide ? Nota : Ces exemples sont appliqus des situations de VENTE, ils sont nanmoins applicables toute forme de discussion.

LES PEURS DE LA RELATION ...


Peur d'tre jug ... et de perdre ainsi l'estime de soi, de l'autre. Peur du conflit (de l'agression, du rejet, de la perte d'amour ....). Peur de la dvalorisation, (peur de perdre la scurit).
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Peur d'tre vulnrable. Peur de montrer ses sentiments rels. Peur d'utiliser son pouvoir. Peur de ne pas tre compris, reconnu. Peur de montrer une image ngative de soi . Peur de s'exprimer en prsence d'un homme, d'une femme. Peur par anticipation, de tout ce qui peut arriver. Peur de perdre le contrle et la matrise de la relation. Peur d'tre du. Peur de dcevoir.
Peur de blesser

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SEQUENCE 7 :

COMMUNIQUER EN GROUPE

LA COMMUNICATION EN GROUPE
Le groupe c'est l'quipe au travail ; en entreprise le travail en petit groupe est frquent : runions, cercles de rflexion, discussion technique, travail de synthse par un groupe de collaborateurs, sminaires etc. ... L'homme de communication est un lment-cl. Il est indispensable pour rendre les discussions efficaces tous points de vue. a) La Dynamique des petits groupes

Lorsque 5, 6 ou 7 personnes se runissent pour discuter et obtenir un point de vue commun sur un projet, de nombreux problmes de communication se posent - blocages par timidit, inhibitions, peur - bavardage : on sort du sujet dbattre - monopolisation : certains participants monopolisent la parole au dtriment des autres. - duels : lorsque 2 participants se heurtent en discussion ngative - autoritarisme : celui de certains participants dont la personnalit (ou le statut) est envahissante. - Etc... On voit sur le document ci-aprs que le rle important est celui de l'ANIMATEUR, Cest dire celui qui fait office de coordonner le travail et FACILITER LA COMMUNICATION. Ce rle fait appel tous les critres appris en matire de communication pour les appliquer et les faire appliquer aux participants. Le PARTICIPANT communicatif est donc un ELEMENT ESSENTIEL dans le groupe. CRITERES D'APPRECIATION D'UN PARTICIPANT AU GROUPE (Niveau de Communication)

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DECISION (ESPRIT DE) Objectif, autorit, constructivit; Se rallie facilement aux autres; Mou, subjectif, girouette; INTERACTION Construit; Ne tient compte que de certains; Ergote sur les ides;

LE BUT, LOBJECTIF coute avec intrt; coute peu, intervient beaucoup; Coupe souvent la parole; SECURITE Se sent bien en groupe, assur; Masqu, joue un jeu; CONFIANCE

ATTITUDE, EXPRESSIONN Parle opportunment; Parle nimporte quand meuble; Parle peu semble absent, COMPRHENSION Cherche bien comprendre; Approfondi peu; Interprte sa faon; Compris de tous; Nest compris que de certains; SOCIABILITE Sociable et efficace; Naime pas contredire; Irritable agressif; CONFLIT Ouvert aux objections; Accepte mal dtre contredit; Entt, absolu, intransigeant; PRODUCTION Beaucoup de bonnes ides; Quelques bonnes ides; Peu dides, flou;

COMMUNICATION DECISION (ESPRIT DE) Objectif, autorit, constructivit Se rallie facilement aux autres Mou, subjectif, girouette INTERACTION Construit en s'tayant sur les autres Ne tient compte que de certains Ergote sur ses ides ATTITUDE, EXPRESSION Parle opportunment, Parle n'importe quand, meuble Parle peu, semble absent COMPREHENSION Cherche bien comprendre Approfondit peu Interprte sa faon Compris de tous N'est compris que de certains Rarement bien compris

Des carts, qu'il rattrape toujours ct SECURITE Se sent bien en groupe, assur Un peu rserv, timide Individuel, renferm

SOCIABILITE Sociable et efficace N'aime pas contredire Irritable, agressif CONFLITS Ouvert aux objections Accepte mal d'tre contredit Entt, absolu, intransigeant

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CONFIANCE Des rserves, prudent Masqu, joue un jeu COMMUNICATION Ecoute avec intrt Ecoute peu, intervient beaucoup Coupe souvent la parole

PRODUCTION Beaucoup de bonnes ides Quelques bonnes ides Peu d'ides, flou

Pour chaque dimension, il faut cocher une des trois cases


correspondant le mieux l'attitude du candidat

TECHNIQUES D'EXPRESSION ORALE


S'EXPRIMER Oralement Objectif : transmettre des messages en utilisant la parole. Cette activit ne peut se comprendre qu'en fonction du monde extrieur - que l'on entretient avec le langage, - que l'on entretient avec soi-mme - que l'on entretient avec les autres - que l'on entretient avec l'ensemble du monde extrieur.

LES CAUSES DE DIFFICULTES D'EXPRESSION LE CONTENU L'impression de manquer: -De comptences, -Dinformations, -Le sujet trait peut rappeler de mauvais souvenirs.

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LES SITUATIONS DE GROUPES Le groupe fait peur. Les impressions ne forment qu'un seul bloc face soi. Peur du jugement du groupe. Antipathie pour certains membres.

L'ATTITUDE ENVERS LES AUTRES Peur d'tre mal jug. Peur de ne pas susciter d'intrt. Par rapport au statut social (si l'on y accorde de l'importance). L'ATTITUDE ENVERS SOI-MEME Manque de confiance en soi. Image d'infriorit de soi Timidit ou anxit : empchement de parler. LA SITUATION FAMILIALE Autoritarisme L'ECOLE Peut tre contraignante et inadapte. Manque de dialogue : passivit et subordination. On se tait, on coute! LA VIE SOCIO-PROFESSIONNELLE Certains emplois sont dpersonnaliss. QUE PEUT-ON FAIRE ? Favoriser l'action, la rflexion, le dsir de communiquer mme (s'entraner). MISE EN PLACE DES IDEES a) Avant tout expos : clarifier les IDEES du propos - quelles IDEES essentielles sont faire passer - quelles sont les ides secondaires? b) Classer l'expos par MODULES incluant les ides secondaires comme appui ou explication des ides principales. c) Quels OBJECTIFS atteindre, c'est dire comment convaincre de toutes les ides essentielle que l'on doit faire admettre (voir plus loin la nature d'argument) d) On peut crire l'expos pour mieux le prparer mais il ne sera pas question de le LIRE. C'est donc davantage la prise de NOTES prcisant les ides essentielles que l'on sera mme de dvelopper e) Classer les ides par ordre progressif correspondant une logique propre l'expos
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f) Prparer une INTRODUCTION gnrale (suivre mthode ARDESC) g) Prparer les AIDES visuelles qui soutiendront l'expos : tableaux, transparents, etc... h) Penser des IMAGES, des mots-cls qui mailleront l'expos et le rendront plus vivant i) Prparer des REPONSES possibles des questions ou des demandes de prcisions que l'auditoire serait susceptible de poser. L'AUDITOIRE ET SES ATTENTES L'auditoire attend de l'expos certaines choses : tre convaincu, apprendre, tre intress. il faut imaginer ce que l'auditoire va attendre de l'expos pour que le droulement soutienne progressivement l'intrt pour couter rpond ce qu'il attend conduise automatiquement l'auditoire la conclusion permette l'auditoire d'tre capable de retransmettre le PLAN qu'il a peru de l'expos : les MOTS-CLES, les IMAGES proposs.

TECHNIQUES D'EXPRESSION A UN GROUPE De nombreuses rgles doivent tre respectes pour tre efficace dans ce domaine. Sans vouloir faire d'un dbutant un orateur confirm, il est nanmoins ncessaire de connatre les lments et techniques essentielles utiles sur le plan professionnel. a) Smantique style, comportements Il n'est pas l'objet, ici, de traiter du vocabulaire et des rgles de style et de langage, toutefois les critres de bonne communication impliquent que le langage soit clair et prcis qu'il soit adapt la comprhension de l'auditoire qu'il soit simple

Le style, c'est dire la construction des phrases et la structure des ides impliquent : - que les phases soient bien construites - qu'elles soient courtes et ponctues. Le comportement appelle d'avantage des commentaires car il fait partie intgrante de la communication. La PRISE D'ESPACE ; lorsque l'on se prpare exposer devant un auditoire, prendre la place qu'il faut : bien voir et tre vu, avoir la place pour se remuer tant soit peu pour les documents et aides que l'on va utiliser. Le CONTACT avec l'auditoire se fait par le regard dirig vers tous les auditeurs : ne jamais donner l'impression de ne regarder que quelques-uns

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AISANCE c'est l'image que l'on doit donner, mme si l'anxit est au fond de nous mme. RESPIRER et POSITIVER la situation. Si une bonne prparation a t faite, elle apportera la confiance en soi ncessaire. L'ENTHOUSIASME est communicatif. Il doit apparatre dans le comportement pour rassurer et amener l'auditoire se passionner avec soi pour le sujet expos. Le CORPS s'exprime (nous l'avons vu) les gestes doivent appuyer ce que l'on dit pour viter la fatigue, se camper sur les 2 jambes sans les raidir. viter de se dandiner se mettre appuy de temps autre. S'appuyer des 2 mains sur une table peut viter d'apparatre gauche ; de mme jouer avec un stylo. La VOIX doit tre bien pose c'est un travail personnel raliser en s'entranant parler clairement, articuler, et placer sa voix dans la gorge ou vers le ventre pour viter les voix de tte . Ne pas hsiter faire des SILENCES : ils s'imposent pour ne pas alourdir l'expos pour marquer des temps d'arrt entre les ides essentielles. Profiter des silences pour regarder l'auditoire : on le matrise ainsi et on assure son aisance. L'APPARENCE vestimentaire doit tre en conformit avec le sujet et l'auditoire. Le SOURIRE n'est pas indispensable mais il peut ponctuer certains moments. Ne pas oublier que L'HUMOUR n'est pas exclure mme d'un expos technique.

CONSTRUIRE UN EXPOSE
A ATTIRER L'ATTENTION - Fait concret - Remarque suggestive - Anecdote R RESOUDRE - Ce que l'on tend rsoudre - Inconvnients sans la solution apporte - Raisons de l'expos D DESCRIPTION - Dveloppement logique - lments essentiels de l'expos - Rsum de la solution E EXPLICATIONS - Reprise explicative point par point - Description dtaille qu sein de l'ide essentielle - Dmonstration

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SYNTHESE - Reprise du plan et solutions rsumes CONCLUSION - Revenir au dbut annonc - appeler agir.

a) La mthode ARDESC C'est un moyen mmo technique pour se rappeler la construction d'un expos

A comme ATTENTION
Tout expos doit commencer par une INTRODUCTION, c'est le lancement de l'ide gnrale sur le sujet, sa prsentation. Mais le style de cette introduction doit conduire ATTIRER L'ATTENTION de l'auditoire, on peut par exemple citer une anecdote rapide qui a conduit au sujet, souligner l'intrt qu'on a eu, soi-mme, promettre l'intrt que l'on va susciter.

R comme RESOUDRE
C'est expos des inconvnients viter par ce que' l'on va exposer. Montrer les dsagrments, les problmes que l'on va rsoudre, c'est exposer les rsolutions globales que l'on va apporter.

D comme DESCRIPTION
On dcrit ici les diffrentes tapes de l'expos. Sans rentrer dans les explications pour montrer la progression, la logique que l'on va dcrire.

E comme EXPLICATION
Chaque module est repris et expliqu. Les ides essentielles sont soutenues par des ARGUMENTS (voir plus loin) et les explications suivent. L'ide de base est de faire conserver par l'auditoire les mots essentiels comme dans la description prcdente o l'on s'ingnie faire retenir par l'auditoire le PLAN de l'expos.

S comme SYNTHESE
Lorsque les explications sont termines, il faut procder une synthse - reprendre le PLAN (sans re expliquer ) - dmontrer que les explications ont rpondu aux attentes - s'assurer que l'auditoire aura bien retenu le plan, la logique et les mots cls que l'on a dsir faire retenir.

c comme CONCLUSION
La conclusion est une dmarche tendant confirmer que le problme a t trait. On rappelle ce que l'introduction a promis, on appelle agir : quel est l'objectif de l'expos ? S'il s'agit d'engager des gens faire quelque chose il faut les y engager, si c'est pour obtenir une apprciation il faut leur demander de le faire. S'il est utile de rpondre des questions il faut les faire poser. De toute faon, ne jamais oublier de REMERCIER. Les arguments Ce mot est souvent revenu. Qu'est ce qu'un ARGUMENT (qui n'est pas une simple affirmation) ? La dfinition est la suivante :
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UN ARGUMENT EST L'AVANTAGE QUE L'ON TIRE D'UN FAIT, D'UNE CARACTERISTIQUE Cela signifie en clair que ce qui compte, ce n'est pas le FAIT mais l'avantage pour celui qu'on s'adresse. Si on dit L'OFPPT a form X dizaines de milliers de stagiaires en Y annes .... c'est intressant, mais, s'adressant un chef d'entreprise L'OFPPT a form X dizaine de milliers de stagiaires en Y annes DONC - certitude de rpondre aux besoins des entreprises (Avantages) - antriorit confirme, preuve de sa crdibilit - structures en volution permanente - etc ...

On voit que le mot-cl est DONC. Il faut, pour trouver l'argument d'un fait ou d'une caractristique raisonner et trouver l'avantage que cela va apporter.

FAIT CARACTERISTIQUE

AVANTAGE

PAR CE QUE OU CONSEQUENCE

Ce qui compte n'est pas le FAIT que l'on expose mais ce que l'on en tire comme consquence ou avantage pour celui qui on l'adresse. On peut transposer cette technique bien des circonstances : la caractristiques d'un produit, d'un systme, une particularit de construction, une ide et les avantages qu'elle va apporter. C'est aussi un excellent moyen de se vendre (voir plus loin Module Embauche) en effet les particularits personnelles d'un stagiaire, ses potentialits, ce qu'il a fait en cours de stage doivent tre exposes un patron ventuel non en termes de simple nonc mais des avantages que cela apportera l'entreprise.

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LES RSEAUX. DE COMMUNICATION Il parat que la Compagnie veut s'installer Casablanca et qu'une partie de notre quipe de travail serait transfre dans cette ville d'ici six mois. "T'es pas srieux!" Mais qu'est-ce qui va m'arriver moi? Apprendre des nouvelles importantes sous forme de rumeur demeure toujours inquitant, d'autant plus que la vracit d'une rumeur est souvent difficile vrifier sur-le-champ. Dans une entreprise (ou tout autre groupe en interaction), il existe en effet divers rseaux et canaux de communication. Il importe donc de se familiariser avec les diffrents aspects de cette ralit. C'est le propos de cette section.

Rseaux Les rseaux de communication rfrent aux diffrentes modalits de circulation de l'information entre les membres d'une organisation au sens large. Il faut d`abord prciser que trois rseaux coexistent toujours -Le rseau formel : quand l'metteur et le rcepteur du message sont connus et qu'ils communiquent travers une, structure tablie. Par exemple, le directeur a annonc aux cadres, lors de la runion de secteur, la nomination de la nouvelle chef de groupe en production. - Le rseau informel : quand l'metteur et le rcepteur du message sont connus ou identifis, mais qu'ils ont communiqu en dehors d'une structure officielle. Par exemple, lors d'une rencontre fortuite dans la salle de repos, deux employs changent leurs commentaires propos de la nouvelle chef de groupe. - Le rseau implicite : ce rseau origine souvent des traditions et habitudes admises et connues. Ici cependant l'metteur n'est pas identifi, le rcepteur n'est pas dsign et l'information se rpand la faon d'une rumeur. C'est le royaume des Il parat que.... Par exemple, on raconte que la nouvelle chef de groupe serait soir _le point d'pouser le beau-frre, de la sur. du directeur et qu'elle serait la future directrice de l'usine de Casablanca...

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Plus le climat est sain dans une entreprise (ou autre regroupement), plus le rseau formel est le vhicule majeur de l'information pertinente. _ l'oppos? plus les rseaux implicites et informels sont florissants, plus le climat risque d'tre perturb. Mais les trois rseaux sont toujours prsents. Certains leaders utilisent mme volontairement l'occasion le rseau informel pour tester des projets ou prendre le pouls de certaines personnes sur certaines- questions.

DIAGNOSTIC DU GROUPE

Efficacit des Groupes Plusieurs mythes sur l'inefficacit des groupes sont issus d'expriences amres vcues par les individus qui ont perdu une quantit norme de temps dans des runions et des assembles et qui en sont sortis avec la conviction qu'il doit y avoir une autre faon de procder. La meilleure manire serait simplement de mieux diriger les runions, de changer nos attentes au sujet de ce qu'un groupe peut faire ou d'agir sur les facteurs dysfonctionnels. Le tableau de la page suivante contient diffrentes caractristiques observes dans les groupes efficaces. Celles-ci peuvent devenir autant de points de repre pour nous aider diagnostiquer et modifier le fonctionnement d'un groupe. Douglas Mc Gregor, un psychologue industriel du Massachusetts Institutes of Technology, partir de ses observations dans les grandes entreprises, dcrit les groupes efficaces et cratifs de la faon suivante CARACTRISTIQUES D'UN GROUPE EFFICACE STADES DE DVELOPPEMENT D'UN GROUPE Au mme titre qu'une personne, un groupe nat, grandit, volue et meurt. Au tout dbut, les interactions sont limites et portent principalement sur la tche. Peu de temps aprs, le groupe cherchera tester les normes explicites et implicites. Par la suite, des conflits peuvent surgir. Finalement, le groupe dveloppera un fonctionnement plus harmonieux, qui prendra en compte les besoins lis la tche et aux personnes. Une fois les objectifs atteints, le groupe se dissout. Le tableau suivant rsume cette volution.

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STADES DE DVELOPPEMENT D'UN GROUPE

STADE

MODELE D'INTERACTIONS

PROCEDE ET ATTENTION

COMMUNICATION

1. NAISSANCE

Au hasard : Confusion : Rserve centr sur le leader, en recherche de protection limite au contenu et au paires, sous-groupes. et d'allis. droulement de la tche

Teste les limites, Oriente vers la scurit, 2. DVELOPPEMENT Hsitant : habituellement centr cherche des rponses : centre sur la situation, DES NORMES et dirig par le leader. ballons d'essais. peu d'ouverture personnelle. 3. CONFLITS Erratique : Confrontation : Unidirectionnelle, distorsion, centr sur des paires ou rsistance, anxit, interprtation, tiquetage. Un des sous-groupes, conflits, peu d'ouverture, ressentiment, selon les enjeux. vengeance. Oscille entre la tche et Variable : le groupe, attention sur Ouverture et rtroaction plus Les modles se des nouvelles normes, grandes, moins d'tiquetage. dveloppent, moins prise en compte des centr sur le leader sentiments Centr sur les tches Coopration, leadership accomplir partag, le groupe est Ouverte, l'intrieur des un groupe (le nous limites d'intimit. existe)

4. TRANSITION

5. MATURIT (PRODUCTION)

LA FENTRE DE JOHARI Vous connaissez sans doute des gens et des groupes qui semblent plus intresss que d'autres recevoir du feed-back et qui se montrent plus rceptifs cet gard. De la mme faon, vous connaissez des personnes et des groupes qui sont plus ouverts que d'autres, plus ports afficher leurs couleurs et donner du feed-back. videmment, plus de rceptivit au feed-back et plus d'ouverture de soi gnrent plus de communication. Il faut cependant tre conscient que plus de communication signifie aussi plus de risques. Joseph Luft et Harry Ingham ont dvelopp un outil intressant qui peut vous aider comprendre l'effet d'une meilleure communication dans un groupe: Il s'agit d'un outil qu'ils ont tout naturellement nomm La fentre de Johari et que vous retrouvez la figure 6.

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FIGURE 6 LA FENTRE DE JOHARI

Connu de soi

Inconnu de soi

D E S I N F O R M A T I O N S

Connu de soi Connu des autres AIRE PUBLIQUE (aire d'activit libre) Connu de soi Inconnu des autres Inconnu Des autres AIRE PRIVE (aire secrte)

Inconnu de soi Connu des autres AIRE AVEUGLE

Connu Des autres

Inconnu de soi Inconnu des autres AIRE INCONNUE

Pour mieux saisir la signification de la figure 6, prenez connaissance des quelques dfinitions oprationnelles suivantes : L'aire publique comprend tout ce qui est connu de soi et connu des autres (exemple : suprieurs, collgues, subordonns) dans une entreprise ou un groupe donn. Il est relativement facile d'agir sur ces lments, car ils sont connus de tous. Par exemple, pourrait faire partie de l'aire publique l'information relative aux fonctions spcifiques des diffrents membres que compte l'quipe actuellement. L'aire aveugle comprend tout ce qui est inconnu de soi, mais connu des autres dans une entreprise ou un groupe donn. Ces informations peuvent vous tre inconnues parce que les autres ne vous donnent pas de feed-back ou parce que vous ne recevez ni ne percevez le feed-back fourni par les autres. Par exemple, pourrait faire partie de l'aire aveugle une rumeur relative votre pitre performance dans une situation donne.

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L'aire prive comprend tout ce qui est connu de soi, mais inconnu des autres dans une entreprise ou un groupe donn. Ces informations peuvent tre inconnues des autres soit parce que vous n'avez pas ouvert ces informations aux autres, soit parce que les autres n'ont pas reu ou peru les informations rvles par vous. Par exemple, pourrait faire partie de l'aire prive votre ambition d'occuper ventuellement un poste de niveau suprieur dans l'entreprise. L'aire inconnue comprend tout ce qui est inconnu de soi et inconnu des autres dans une entreprise ou un groupe donn. C'est l'information non accessible pour le moment. Par exemple, pourrait faire partie de l'aire inconnue les motifs qui expliqueraient la baisse de clientle de l'entreprise depuis un an. Effet du feed-back et de l'ouverture de soi Deux phnomnes affectent la forme de la fentre de Johari dans un contexte ou un lieu de communication (entreprise, quipe, famille, couple, etc.) donn : le feed-back et l'ouverture. Le feed-back L'effet du feed-back sur la fentre de Johari est le suivant (voir figure 7) FIGURE 7 LE FEED-BACK ET LA FENTRE DE JOHARI

FEED-BACK~ Connu de soi Connu des autres AIRE PUBLIQUE Inconnu de soi AIRE AVEUGLE

Inconnu des autres

AIRE PRIVEE

AIRE INCONNUE

La qualit du feed-back prsent dans un milieu dpend de la tendance que les autres personnes (exemples: suprieurs, collgues, subordonns) ont partager avec vous sur ce qui se passe vraiment dans ce milieu. On parle ici de la volont des autres d'tre ouverts et de vous donner un
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feed-back pertinent. Par contre, il y a le revers de la mdaille : c'est aussi votre degr de rceptivit et d'ouverture au feed-back verbal et non verbal qui se reflte ici. Comme le montre la figure 7, plus le feed-back est pertinent, plus l'aire publique couvre une grande surface et plus l'aire aveugle est rduite.

L 'ouverture
L'effet de l'ouverture sur la fentre de Johari est le suivant (voir figure 8):

OUVERTURE FIGURE 8 L'OUVERTURE ET LA FENTRE DE JOHARI OUVERTURE

Connu de soi Connu des autres

Inconnu de soi

AIRE PUBLIQUE

AIRE AVEUGLE AIRE INCONNUE

Inconnu des autres

AIRE PRIVEE

La qualit de l'ouverture prsente dans un milieu dpend de la tendance que les personnes de ce milieu ont partager avec les autres des informations pertinentes leur propre sujet. Il faut rappeler ici que l'ouverture ne rside pas uniquement dans ce que les personnes acceptent de dire leur propre sujet, mais aussi dans leur comportement. Vous savez dj que ce ne sont pas uniquement les mots qui sont signifiants mais la personne dans son entier.

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Par ailleurs, l'information est approprie lorsqu'elle est pertinente aux objectifs du groupe. Par exemple, dans un contexte de travail, votre exprience vous dmontre que deux des ressources prcieuses dans une entreprise sont l'conomie de temps et l'conomie d'nergie. Ici encore, il s'agit donc d'tablir un juste milieu. Plus d'information (quantit) n'est pas toujours synonyme de qualit. Comme le montre la figure 8, plus les personnes d'un groupe livrent aux autres des informations pertinentes, plus l'aire publique s'tend en surface et plus l'aire prive diminue. L 'effet cumulatif Un phnomne intressant se produit dans un groupe, par exemple une entreprise, lorsque vous y retrouvez' simultanment un feed-back de qualit et une ouverture pertinente. Dans le cas d'une entreprise, on f ici de la prsence d'un bon climat organisationnel (voir figure 9).

FIGURE 9 LE FEED-BACK, L'OUVERTURE ET LA FENTRE DE JOHARI

FEED-BACK OUVERTURE Connu de soi Connu des autres AIRE PUBLIQUE Inconnu de soi AIRE AVEUGLE

AIRE INCONNUE Inconnu des autres AIRE PRIVEE

Vous constatez et comprenez dj que l'aire publique gagne du terrain sur l'aire aveugle et sur l'aire prive. Cependant, il est fort probable qu'un troisime phnomne assez extraordinaire se produise alors. Des informations, qui jusqu'ici faisaient partie de l'aire inconnue, mais dont l'utilit ressort alors, peuvent devenir objets d'changes, d'tude et de crativit. Elles acquirent ainsi graduellement le statut de donnes accessibles tous. Elles feront dornavant partie de l'aire publique.
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Exercice : Dcouvrir sa fentre Vous trouverez ci-aprs 20 situations de la vie courante. Pour connatre la fentre de Johari de vos relations interpersonnelles au travail, vous avez 5 points distribuer entre les deux rponses proposes pour chacune des situations, compte tenu de la plus ou moins grande ressemblance de chacune de ces rponses avec votre comportement habituel dans une telle situation.. Possibilits de distribution des 5 points entre les rponses A et B pour une situation: Rponse A Rponse B 5 0 4 1 2 2 3 1 4 0 5

Vous remarquez que pour chacune des possibilits de distribution illustres ci-dessus, la somme de A + B est toujours gale 5. Cependant, le nombre de points respectivement attribus A et B pourra varier d'une situation l'autre, selon la ressemblance de chaque rponse (A ou B) votre comportement habituel dans une situation semblable. Autrement dit, plus vous vous reconnaissez dans une rponse, plus vous lui attribuez de points, la condition que le total de A + B soit gal 5 pour chaque situation. La description des situations est ici formule pour un contexte de travail. Toutefois, si vous prfrez, vous pouvez rpondre au questionnaire en fonction d'un autre groupe de rfrence (famille, groupe d'amis, etc.), en remplaant le terme collgue par un substitut adquat (ex: membre de la famille, ami, etc.). Vous obtiendrez alors la fentre de Johari de vos relations interpersonnelles dans cet autre contexte que vous avez choisi d'tudier. Cependant, il est trs important de conserver le mme groupe de rfrence tout au long de l'exercice. Dernire remarque; si vos rsultats vous laissent perplexe, vous avez toujours le loisir de faire remplir le questionnaire par quelqu'un qui fait partie de votre groupe de rfrence. Vous pourrez ainsi comparer vos rsultats aux siens; cet exercice de comparaison est prometteur d'une intressante communication...

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Vous pouvez prsent commencer l'exercice. Inscrivez votre distribution de points la droite, des choix de rponse pour chaque situation.

QUESTIONNAIRE

SITUATIONS ET RLPONSES

POINTAGE

#1 Si un de mes collgues est en conflit avec une troisime personne que nous connaissons bien tous les deux, et qu'il semble important ce collgue de bien s'entendre avec cette personne, je : A) dis mon collgue que je le considre partiellement responsable de ses problmes avec la troisime personne et cherche lui faire savoir comment cette dernire fut affecte par sa faon d'agir. B) prends bien garde de m'impliquer dans ce conflit, de peur de me brouiller avec l'un et l'autre par mon intervention. #2 Si une de mes collgues et moi avons une srieuse dispute et que depuis, je remarque qu'elle ne semble plus l'aise avec moi, je : A)vite d'empirer la situation en parlant de son comportement et laisse compltement tomber le sujet. B) prends l'initiative d'aborder ce sujet et lui demande de quelle manire elle sent que cette dispute a affect notre relation . #3 Si un collgue commence m'viter et se comporte de faon froide et distante envers moi, je A) je lui fais remarquer son comportement et lui suggre de m'informer de ce qui se passe en lui B) je commence l'imiter et me contente de contacts brefs et froids puisqu'il semble que telle est sa volont.

#4 Si deux de mes collgues et moi sommes en train de parler lorsque l'un d'eux glisse dans la conversation un problme personnel qui m'implique avec l'autre collgue, sans que celui-ci en soit encore prvenu, je
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A) change de sujet et fais signe au bavard d'en faire autant. B) informe le collgue concern de la situation en question et suggre d'y revenir plus tard pour en parler plus abondamment. #5 Si une de mes collgues est en train de me dire qu' son avis, j'agis de faon moins efficace que je pourrais le faire dans une runion, je A) lui demande de me dcrire ce qu'elle a observ et de me suggrer les changements que je pourrais apporter ma faon d'agir. B) je me dfends de sa critique en lui expliquant pourquoi j'agis de cette faon.
#6 Si un de mes copains aspire un emploi dans mon quipe, emploi pour lequel je le crois non qualifi, et s'il est pris l'essai par le chef de notre groupe, je

A) ne mentionne ni mon copain ni au chef mes impressions et les laisse se dbrouiller l'un et l'autre avec la situation. B) fais part de mes impressions l'un et l'autre et les laisse prendre la dcision finale face la situation. #7 Si je crois qu'une de mes collgues a t malhonnte envers moi et d'autres personnes de notre groupe, mais qu'aucune n'en a jamais parl, je

A) demande aux membres du groupe comment ils peroivent la situation, pour savoir s'ils voient eux aussi que la collgue en question a t malhonnte. B) n'en parle pas a mes collgues et attends qu'ils me le mentionnent pour donner mon avis.

#8 Si je suis proccup par quelque problme personnel et qu'un collgue dit que je deviens irritable envers lui et envers d'autres, que je me dispute pour des riens, je A) lui confie que je suis proccup, que peut-tre je serai irritable encore pour quelques temps et qu'en consquence, je prfre qu'on ne me drange pas. B) me contente d'couter ce qu'il me dit sans rien lui dire de moi. #9

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Si j'ai entendu des collgues parler d'une rumeur dsobligeante impliquant une de mes amies, rumeur que je sais susceptible de blesser cette amie, et que celle-ci me demande si je sais quelque chose propos de cette rumeur, je A) lui dis que je ne sais rien et que de toute faon, personne ne croira une pareille rumeur. B) lui dis exactement ce que j'ai entendu, quand je l'ai entendu et quelles taient les personnes qui en parlaient. # 10 Si un collgue me mentionne que je semble avoir un conflit de personnalit avec une autre collgue, alors qu'il m'importe de bien m'entendre avec cette dernire, je A) considre son commentaire comme mal propos et lui dis que je ne suis pas intress en parler plus longtemps. B) en parle ouvertement avec lui pour dcouvrir comment mon comportement en est affect. #11 Si mes liens d'amiti avec quelqu'un ont t quelque peu coups par des discussions difficiles sur un sujet qui nous tient cur tous les deux, je A) suis prudent dans mes conversations avec cette personne de faon viter le sujet brlant qui pourrait envenimer davantage notre relation. B) identifie le sujet controverse entre nous et lui suggre d'en discuter, pour en arriver prciser ce qui nous spare et ce qui nous rconcilie.

# 12 Si, lors d'une discussion personnelle avec un collgue o il est question de ses problmes et de son comportement, celui-ci me suggre soudainement de parler un peu de moi, de mes problmes et de mon comportement, comme nous parlons des siens, je A) cherche . viter cette conversation, en prtextant par exemple qu'avec d'autres personnes encore plus proches de moi, nous nous entretenons efficacement de ces choses. B) accepte volontiers d'entendre ses commentaires mon sujet et l'encourage m'en faire part. #13 Si une de mes collgues me parle de ses sentiments hostiles envers un autre collgue qu'elle peroit comme tant peu correct envers les autres (commentaire avec lequel je suis tout fait d'accord), je A) l'coute et lui exprime mes propres sentiments, de faon ce qu'elle sache quelle est ma position. B) l'coute mais lui cache mes propres sentiments et opinions ngatives, de peur qu'elle n'aille en secret rpter l'autre ce que je lui dirais. # 14 Si je crois qu'une rumeur dsobligeante circule mon sujet et que je souponne un de mes collgues de l'avoir entendue sans la contredire ,je
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A) vite de lui en parler et lui laisse l'initiative de porter ce sujet mon attention. B) prends le risque d'en parler ouvertement en lui demandant ce qu'il sait de toute cette histoire.

#15

Si j'ai remarqu chez une collgue, lors de rencontres sociales, nombre de petites choses qui sont de nature nuire ses relations d'amiti, je A) prends le risque d'tre peru comme quelqu'un qui se mle des affaires des autres, lui dis ce que j'ai observ et lui fait part de mes propres ractions son comportement. B) garde mes impressions pour moi, de faon ne pas intervenir dans les choses qui ne me regardent pas.

# 16 Si deux de mes collgues et moi sommes en train de parler et que l'un d'eux aborde un problme personnel qui me concerne, mais propos duquel je n'tais pas au courant, je A) les presse de questions pour en connatre davantage et savoir leur propre raction ce sujet. B) laisse aller la conversation naturellement, qu'elle approfondisse le sujet ou bifurque sur un autre. # 17 Si une collgue semble proccupe, se fche pour des choses qui me paraissent sans importance et devient irritable envers moi et les autres sans raison apparente, je A) la traite avec des gants blancs pour quelque temps, pensant qu'elle a temporairement des problmes personnels qui ne me concernent pas. B) essaie de lui parler de sa faon d'agir, lui mentionnant comment elle affecte les autres autour d'elle. #18 Si certains gestes, comportements ou habitudes d'un de mes collgues me deviennent insupportables au point qu'il m'est difficile d'avoir plaisir le rencontrer, je A) ne lui dis rien ouvertement, mais lui laisse savoir mes sentiments en l'ignorant totalement lorsqu'il se comporte de la faon qui m'est dsagrable. B) me permets de lui exprimer ouvertement mes sentiments, de faon clarifier l'quivoque et poursuivre une relation agrable avec lui.

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# 19 Lorsque je discute de comportement social avec une collgue extrmement sensible, je A) vite de mentionner ses lacunes pour ne pas la blesser. B) mets le focus sur ses lacunes pour l'aider amliorer ses relations interpersonnelles. # 20 Si je sais que l'on doit m'attribuer bientt un poste important et que je remarque depuis ce temps que l'attitude de mes collgues devient assez ngative envers moi, je A) discute de ce constat avec mes collgues, de faon savoir si mon comportement s'est altr suite cette nouvelle et de quelle faon l'amliorer au besoin. B) essaie de dcouvrir par moi-mme les motifs de ce changement d'attitude chez mes collgues, de faon m'amliorer au besoin. Compilation Dans ce questionnaire, il y a dix rponses qui tmoignent de la rceptivit au feed-back et dix rponses qui illustrent l'ouverture de soi, donc la volont de donner du feed-back.

Premire tape: Transcrivez le pointage de certaines de vos rponses au questionnaire dans le tableau ci-dessous, en respectant bien chaque numro de situation et chaque lettre de rponse qui y sont dj inscrits.

RCEPTIVIT ET OUVERTURE Rceptivit au feed-back 2B 3A 5A 7A 8A lOB 12B 14 B 16A 20 TOTAL: Ouverture de soi 1A 4B 6B 9B 11B 13A 15A 17B 18B 19B TOTAL:

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Deuxime tape: Additionnez maintenant les points de chaque colonne du tableau ci-dessus. Reportez ci-dessous le total de chacune des colonnes Rceptivit au feed-back:

Rceptivit au feed back

5 5 10 15 Ouverture 20 De 25 soi 30 35 40 45 50

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Additionnez ensuite ces deux totaux pour connatre votre score personnel de Capacit prendre des risques:

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Troisime tape: Enfin reprez, sur le haut et le ct gauche de la figure 10, les chiffres correspondant aux totaux des 2 colonnes du tableau prcdent. partir de ce chiffre, tracez une ligne verticale reprsentant la rceptivit au feed-back et une ligne (horizontale pour l'ouverture de soi; ces deux lignes se croiseront et traverseront toute la hauteur et toute la largeur du carr. Le rsultat illustre votre perception de la fentre de Johari de vos relations interpersonnelles au travail (ou dans un autre groupe de rfrence que vous avez prfr tudier). Il ne vous reste qu' inscrire dans chacun des quatre carreaux de cette fentre de Johari le nom des 4 aires, comme la figure 6. Si la dimension comparative de chaque aire ne vous satisfait pas, vous en connaissez le remde. PROCESSUS ET RACTIONS AU CHANGEMENT Le changement est le passage d'un tat d'quilibre un nouvel tat d'quilibre. Par exemple, une restructuration d'entreprise, la mise en opration d'une nouvelle technologie, la mise en application de nouvelles politiques ou procdures, une promotion ou une perte d'emploi, l'arrive d'un enfant chez un couple, la perte d'un tre cher, etc. Bref, tout changement s'effectue travers un processus comportant trois phases : la d cristallisation (deuil), la transition (adaptation) et la recristallisation (nouvel quilibre).

De cristallisation
L'individu (ou le groupe) commence remettre en question, volontairement ou non, sa faon de fonctionner. L'arrive d'informations sur un projet de changement, de l'insatisfaction par rapport un besoin, l'volution du milieu, les pressions d'autres personnes, une dcision provenant de l'extrieur, un vnement naturel majeur tel que la naissance ou la mort d'un tre cher, sont autant de facteurs qui peuvent marquer le dbut de la priode de d cristallisation chez une personne. Le phnomne se produit au moment o la personne prend conscience que le statut quo n'est plus possible. Vous tes alors en priode de deuil. Cet tat est parfois trs inconfortable, non seulement cause de l'lment dclencheur (qui peut, dans certains cas, tre heureux et souhait), mais cause de l'quilibre rompu et de la part d'inconnu que comporte toujours un changement. Ce dsquilibre et cet inconnu provoquent gnralement de l'inscurit. La rsistance au changement est donc un phnomne normal et tout fait sain, vu le dsquilibre en prsence.
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Selon Edgar H. Schein, dans certains cas, la dcristallisation requiert la prsence des conditions suivantes Un changement physique radical (exemple : l'informatisation d'une entreprise). Une destruction du rseau social de support (exemple : un transfert de poste). La prise de conscience d'une attitude inadquate (exemple : sa propre raction tel changement). Une rcompense systmatique pour les indices de changement et une punition systmatique pour les signes de rsistance (exemples : une promotion et une rtrogradation). Transition Cette phase dmarre au moment o la personne dcide de prendre des moyens pour mettre en place une nouvelle faon de fonctionner. Par exemple, elle recherche des informations plus prcises sur le changement venir, entreprend des lectures pertinentes, pose des gestes en vue de devenir mieux outille, plus adapte, etc. prouvant dsormais la ncessit de changer, elle est la recherche de nouveaux modles de comportements. Fait signaler, une phase ne peut tre franchie avec succs que -si la phase prcdente a t accepte et assume. Par exemple, la transition ne peut se faire que si le 4<deuil a t pralablement reconnu par la personne. Recristallisation Suite l'tape prcdente, la personne a retrouv ici un nouvel tat d'quilibre. Elle est en situation de stabilit avec sa nouvelle faon de fonctionner. Le changement ne sera toutefois durable que dans la mesure o il sera intgr, assimil par ha personne et tabli dans ses relations avec l'environnement. Le soutien de l'environnement peut donc avoir un impact majeur lors de cette phase du processus de changement. Courbe normale des ractions au changement Comme vous le constatez travers votre propre exprience, les personnes ne ragissent pas toutes de la mme faon au changement. Le degr et surtout le rythme d'engagement actif l'implantation d'un changement varient selon les individus. Les ractions des gens face au changement, par
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exemple les membres d'une quipe dans une entreprise, prennent l'allure d'une courbe normale (voir figure 11). FIGURE 11 LA COURBE DES RACTIONS AU CHANGEMENT

INNOVATEURS

TRADITIONALISTES

RACTIONNAIRES

Les innovateurs Environ 5 10% des membres d'un groupe ragissent spontanment de faon positive au changement. Ds qu'ils ont compris les objectifs et les modalits du changement, et pour peu qu'ils y voient une occasion d'apprentissage et de dveloppement personnel, ils donnent leur adhsion; ils prfrent de beaucoup l'inscurit relie l'inconnu la monotonie relie la routine. La grande majorit des membres du groupe peroivent d'ailleurs cette catgorie de gens un peu comme des aventuriers. Avec cette partie du groupe, une information claire et continue ainsi qu'une participation de leur part l'implantation du changement, par exemple titre d'informateur auprs des autres, permet de soutenir leur adhsion.

LES TRADITIONALISTES Ceux-ci reprsentent la grande majorit (entre 80 et 90%) des membres d'un groupe. Ces personnes, parfois appeles la majorit silencieuse, prfrent la stabilit et le connu de
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changements antrieurs. Elles font en tout cas preuve de scepticisme devant l'ventualit d'un changement et elles rsistent plus ou moins longtemps et plus ou moins fortement. Avec cette partie du groupe, il faut : Soigner l'information (pour dissiper les craintes); Favoriser la participation (exemples : rythme et modalits d'implantation du changement);

Susciter l'expression des rsistances (pour mieux cibler l'information, possiblement amliorer le projet, et saper le rle et l'influence des ractionnaires auprs des traditionalistes...); laisser jouer le temps; Rcompenser les signes d'adaptation (renforcement positif) et parfois punir les indices de rsistance.

LES RACTIONNAIRES Une petite partie des membres d'un groupe (entre 5 et 10%), ont tendance manifester beaucoup d'inscurit et parfois du cynisme face au changement; ceux-ci sont ports critiquer et rejeter tout changement quel qu'il soit. Ce n'est pas tant la forme ou l'intensit de leur rsistance qui les distingue des traditionalistes (ceux-ci peuvent par moment y aller avec nergie) comme l'absolutisme de leur attitude : ils sont toujours contre tout et tout le temps. Il importe de ne pas confondre les ractionnaires avec les traditionalistes. Centrer l'intervention auprs des ractionnaires au dpart a pour effet de les stimuler, de les figer dans ce rle, d'augmenter leur audience (certaines de leurs motions sont partages par les traditionalistes) et de mettre en pril l'implantation du changement. Il vaut donc mieux d'abord les ignorer, et une fois que les traditionalistes auront majoritairement accept d'implanter le changement (phase de transition), encourager, parfois de faon directive, les ractionnaires suivre.

Le changement implique donc, par dfinition, un dsquilibre. Les rsistances sont en quelque sorte des efforts pour tenter de restaurer l'tat d'quilibre, ce qui est comprhensible.

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SEQUENCE 8 :
LA MOTIVATION

IDENTIFIER LE ROLE DE LA MOTIVATION DANS LACOMMUNICATION

Vous avez probablement dj entendu des personnes s'exprimer de cette faon : Si il tait plus motiv, il russirait beaucoup mieux dans son travail ou encore Si les tches taient plus mobilisatrices, je serais beaucoup plus motiv. Notre propos n'est pas de faire ici le procs de l'organisation du travail ni des employs, mais la question souleve est la notion de motivation. Ce phnomne est au cur de l'action humaine et interfre souvent dans la communication entre les gens. Connatre certains aspects de la motivation est donc un atout dans l'art de la communication.

Ce qu'est la motivation La motivation est un dclencheur psychologique propre chaque personne, compte tenu de son cadre de rfrence, qui prdispose celle-ci dpenser et investir de l'nergie, de l'lan, de l'enthousiasme, de l'effort (facteurs E) dans une situation donne. Parmi les caractristiques comportementales d'une personne motive, on remarque d'abord sa capacit tenir bon malgr les difficults. Quelqu'un de non motiv utilisera au contraire la premire difficult comme prtexte et occasion d'abandonner, alors que la personne motive redoublera d'effort face au nouveau dfi que reprsente la mme difficult de parcours. De plus, une personne motive acceptera de renoncer des gains court terme au profit de gains moyen ou long terme qu'elle privilgie. Par exemple, elle pourra accepter un emploi moins stimulant dans une entreprise pour une priode donne, dans le but d'accrotre ses chances d'obtenir ultrieurement un poste qu'elle convoite dans la mme entreprise. Enfin, la motivation d'une personne est visible pour un observateur extrieur par l'intrt exprim par cette personne dans ses propos quant l'objet de sa motivation. Elle devient en effet porteuse, et parfois vendeuse, de cet objet de motivation; elle en prendra par exemple facilement la dfense face aux critiques.

Il y a trois principes retenir au sujet de la motivation 1. 2. 3. La motivation ne s'impose pas (car ce n'est pas un acte volontaire). La motivation ne se ngocie pas (pour la mme raison). La motivation se gre
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En effet, les ingrdients de la motivation pourraient tre rsums dans la formule suivante :

M = BOA La motivation est fonction de la clart du But atteindre; la perception que cet Objet (but) est dsirable pour moi; la perception que je suis capable, par mon Action, d'atteindre ce but.

Pour mobiliser quelqu'un, il s'agit donc d'intervenir sur les trois lments prcdents, au moyen de diverses modalits d'action que nous n'approfondirons pas ici. Vous pouvez toutefois facilement identifier certains de ces moyens (B) si la question vous intresse (O) et que vous vous faites confiance (A). Bref, si vous tes motiv par cet aspect de la question. Les besoins humains et la motivation Ventre creux n'a pas d'oreilles. On ne vit pas sans amour. La reconnaissance nourrit la motivation. Voil autant de proverbes qui font rfrence aux besoins humains. On pourrait facilement en allonger la liste. Abraham Maslow, connu pour ses crits dans le domaine des sciences humaines appliques aux entreprises, s'est surtout illustr par sa contribution la comprhension de la hirarchie des besoins humains. En plus d'identifier l'ensemble des besoins essentiels des humains, il a cern la nature de la relation entre ces divers besoins. La forme pyramidale de la reprsentation des besoins mise au point par Maslow prcise justement cette relation. Pour faciliter votre comprhension, jetez un coup dil la figure 1.12. Vous y trouverez les cinq catgories de besoins prsents chez les humains.

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Besoin de ralisation

Besoin de reconnaissance

Besoins sociaux dappartenance et damour

Besoins de scurit

Besoins physiologiques

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1.

Les besoins physiologiques regroupent les besoins tout fait primaires tels que : respirer, manger, boire, dormir, avoir des relations sexuelles, se loger et se vtir (protection et chaleur). Vous comprenez que si vous avez des difficults relles respirer (par exemple cause d'un incendie) ou trouver votre nourriture (par exemple parce que vous tes perdu dans un dsert), les besoins de strates plus leves dans la pyramide vous laissent plutt froid. Vos nergies vont d'abord tre utilises pour combler ce besoin de base.

2.

Les besoins de scurit rfrent des lments tels que : se sentir l'abri des menaces de toutes sortes, vivre sans danger dans un environnement sr, peu prs ordonn et prvisible, avoir des valeurs et des principes moraux qui permettent de donner un sens aux vnements.

3. Les besoins sociaux d'appartenance et d'amour englobent de pouvoir donner et recevoir de l'affection, avoir des relations intimes avec un conjoint et des amis, faire partie intgrante de groupes cohsifs (au travail ou ailleurs), ne pas se sentir seul et rejet. 4.Les besoins de reconnaissance ou d'estime sont de deux types. Estime de soi-mme : s'aimer soi-mme, tre fier de ce que l'on est et de ce que l'on frit, se sentir comptent, capable de russir ce que l'on entreprend. Estime de soi par les autres : tre respect et admir par les autres, avoir un certain statut social et un certain prestige, tre apprci et reconnu pour ce que l'on est. 5. Les besoins de ralisation comprennent divers aspects comme pouvoir utiliser et dvelopper toutes nos aptitudes et nos talents, pouvoir devenir tout ce que l'on est capable de devenir, pouvoir atteindre notre plein panouissement physique, intellectuel, socio-affectif, artistique et spirituel. Il existe donc cinq catgories principales de besoins chez tous les humains, peu importe leur milieu et leur culture. La faon de rpondre ces besoins peut varier d'un lieu et d'une poque l'autre mais pas les besoins eux-mmes. Il importe de retenir que la forme pyramidale utilise pour illustrer la hirarchie des besoins entre eux n'est pas une simple question de hasard ou d'esthtique. Cette forme particulire signifie que les besoins d'une strate situe plus en hauteur dans la pyramide ne peuvent tre satisfaits avant que ceux de la strate situe en dessous ne soient combls.

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Ce phnomne s'explique en bonne partie du fait que l'tre humain n'est pas sensible aux besoins d'une strate suprieure tant qu'il n'a pas trouv rponse aux besoins situs plus prs de la base de la pyramide. Mme lorsqu'une ouverture s'offre pour rpondre un besoin de niveau plus lev, une personne risque de ne pas y tre trs rceptive, proccupe qu'elle est combler un besoin de niveau moins lev mais plus primaire. Ce principe vous a d'ailleurs t confirm, puisqu'il a prsid vos choix lors de l'exercice intitul l'den. En effet, vous avez d'abord mobilis vos nergies pour vous assurer de pouvoir -combler les besoins physiologiques tels que se nourrir et se protger des intempries, avant de choisir des objets propres rpondre vos besoins sociaux et autres. La proportion d'objets servant assurer, exclusivement ou non, une rponse aux besoins de base est habituellement majoritaire parmi les dix objets retenus. Il en va de mme dans la vie courante, mme si ce processus n'est pas toujours conscient, surtout quand la rponse aux besoins de base semble tout fait, assure. Un vieux proverbe rappelle cependant que ventre creux n'a pas d'oreilles. Ce principe vous permet de comprendre, ce qui est diffrent d'approuver, certains choix que font des gens qui se retrouvent dans des situations particulires. Par exemple, dans une situation o le choix existe, la scurit d'emploi est juge par plusieurs personnes comme plus importante qu'une occupation o la crativit et la pleine ralisation de son potentiel sont davantage favorises, mais dont la permanence est incertaine. La motivation rfre donc au dsirable et elle est en lien troit avec les besoins humains. La participation demeure un des moyens les plus efficaces pour susciter la motivation. Ce principe est la base de la gestion participative, si chre. aux entreprises voues la qualit totale. Comprendre ce principe est aussi un atout en communication, en relations humaines et bien sr en pdagogie. La russite et la motivation Exercice La russite 1. Identifiez quelqu'un que vous admirez parmi les catgories proposes et donnez-en la ou les

raisons.

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A)

Vos parents ou amis ______________________________________________ Parce que _______________________________________________________

B)

Les artistes______________________________________________________ Parce que

C)

Les personnages politiques_________________________________________ Parce que_______________________________________________________

D)

Les gens d'affaires Parce que________________________________________________________

E)

_______________________________________________________________Vos suprieurs hi

Il existe de trs fortes chances que les raisons qui vous incitent admirer des personnes correspondent ce que vous valorisez comme qualits humaines. Il s'agit de ce que les psychologues appellent le moi idal. En effet, chacun cherche continuellement amliorer l'image qu'il se fait de lui-mme et sa propre estime de soi. Cette dmarche vers le moi idal serait le ressort le plus puissantde la motivation. Ainsi, toute activit qui, vos yeux, risque de vous rapprocher de ce moi idal suscitera probablement chez vous une forte motivation. Inversement, un projet qui vous loignerait de ce moi idal ne provoquera pas chez vous beaucoup denthousiasme. De plus, une russite dans ce que l'on tente de raliser entretient la motivation alors que les checs rpts dans un domaine rduisent la motivation cet gard. L'estime de soi est en effet conditionne par l'chec et la russite. Le dsir de s'amliorer, de s'actualiser, de se dvelopper est un signe, une indication l'effet que la plupart des humains essaient d'atteindre un stade suprieur celui o ils se trouvent. Ce stade suprieur est constitu de je voudrais savoir... , je voudrais tre capable de... , je voudrais tre..., etc. Voil autant de buts et d'objectifs atteindre qui dfroissent le moi idal de chacun. Quand vous progressez dans cette dmarche, diffrentes consquences deviennent perceptibles :

Accroissement du sentiment de comptences personnel; Accroissement de la confiance en ses habilets; Capacit accrue prendre des risques; Diminution du besoin dautoprotection.
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