2.

1 EL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA Los factores ms importantes en los que se concreta la incidencia del entorno general sobre la empresa se suelen agrupar en: Econmicos, Polticos legales, Tecnolgicos, Sociales y demogrficos 1. Poltico- legales: Referentes a todo lo que implica una posicin de poder en la sociedad, en sus diferentes niveles que tendrn una repercusin econmica. Incluyen elementos: Sistema institucional: Influye en el grado de poder de la empresa y de la proximidad a ella que tenga cada uno de los niveles del estado. Ideologas y partidos polticos relevantes: dependiendo del partido poltico que est al poder y de su ideologa se establecern unas medidas u otras respecto a: contratos, aumento del empleo, subvenciones... sto, repercutir en la empresa. Estabilidad y riesgos polticos: si el pas tiene mayor estabilidad poltica, tendr tambin mayor estabilidad econmica. Marco exterior: se engloban en l aspectos como: las tendencias de integracin supranacional, emergencia de nuevos pases desarrollados, acuerdos internacionales y guerras y conflictos. La legislacin que afecta a la empresa: conjunto de normas jurdicas que afectan a la empresa. 2. Factores sociales y demogrficos: son los relativos a los aspectos y modelos culturales, as como a las caractersticas demogrficas de una sociedad. Comprende: Valores y creencias bsicas de la sociedad. Las modas y los estilos de vida. Variables demogrficas. 3. Factores tecnolgicos: Avances cientficos que son estimulados por las consecuencias econmicas favorables del empleo, de la tecnologa como instrumento para competir. Las empresas que se incorporen al cambio tcnico vern incrementada su eficiencia y como consecuencia sus beneficios a largo plazo aumentarn. Factores tecnolgicos que destacan: Nuevos materiales, productos o procesos de produccin Mejoras en el transporte de las personas y mercancas Avances en los medio informticos y en las telecomunicaciones 4. Factores econmicos Poltica fiscal: es la actuacin del Estado sobre la economa mediante decisiones referentes al gasto pblico y a los impuestos. -Poltica monetaria: es el control que hace el Banco Central Europeo sobre la cantidad de dinero en circulacin mediante el control del tipo de inters. -La inflacin: comportamiento de los precios. -Tipo de cambio: es el precio de una moneda expresado en otra. Ciclo econmico: comportamiento expansivo y recesivo de la economa Tipos de inters 2.2 EL ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA (ECONMICO, DEMOGRFICO, CULTURAL, POLTICO- LEGAL, TECNOLGICO) El anlisis externo pretende definir el contexto en el que la empresa se desenvuelve en el presente y en el futuro. Un buen conocimiento del entorno facilita la toma de decisiones estratgicas. El xito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el que se mueve pueden ayudar o, dificultar. El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente diferenciar entre dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno especfico. El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirecta sobre las empresas. Un mismo aspecto puede afectar ms a las empresas de un sector que a las de otro o a las empresas de un determinado tamao o zona geogrfica. Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general, que constituyen lo que se denomina anlisis PEST (empleando sus iniciales) y son, los siguientes: Entorno Poltico-legal. Entorno Econmico. Entorno Socio-cultural. Entorno Tecnolgico. Entorno Demogrfico.

ENTORNO POLTICO-LEGAL Factores polticos y legales pueden desempear una funcin crtica en las actividades del marketing internacional. La aplicacin y las regulaciones en ocasiones pueden provocar efectos contradictorios, e incluso errneos. Incluso los mejores planes de negocios pueden salir mal como resultado de influencias polticas o legales inesperadas, y no poder anticiparse a estos factores puede anular lo que de otra forma hubiese sido un proyecto de negocios exitoso. Tenemos que tener muy claro, que no existe un solo entorno legal y poltico internacional, el ejecutivo de negocios debe estar consciente de los factores legales y polticos, y considerarlos desde varios puntos de vista. Por ejemplo, aunque es intil entender las complejidades del sistema legal de un pas sede, este conocimiento no lo proteger contra el embargo a las exportaciones impuesto al pas de origen. ENTORNO ECONMICO Relacionados con el comportamiento de la economa, el flujo del dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional, como internacional. De qu manera se pueden aprovechar los cambios econmicos? En un escenario econmico como el actual, en el que las empresas se mueven hacia la globalizacin, las grandes operaciones de fusin o las alianzas estratgicas, subyace un profundo cambio en los modelos de negocio, por esto la economa mundial avanza hacia un nuevo modelo basado en el conocimiento por encima de los dems factores econmicos tangibles. Si en la era agrcola el recurso central fue la tierra y en la era industrial fue la maquinaria (capital fsico), en la nueva economa que se est configurando, el conocimiento y su distribucin entre las distintas unidades que componen el sistema econmico es el elemento clave para la creacin de la riqueza. *La evolucin en el desarrollo de indicadores y mtodos de medicin ha contribuido a considerar al conocimiento como nuevo input inherente al proceso productivo. El conocimiento, como cualquier otro factor de produccin, puede ser producido y utilizado en la creacin de nuevos bienes y/o servicios (innovacin) en la mejora de las actuales operaciones, productos y/o procesos y en aprovecharla relacin con su entorno. *La aparicin y desarrollo de nuevas tecnologas de la informacin y de la comunicacin (TIC) ha contribuido a una mayor facilidad en el uso y creacin del conocimiento. ENTORNO SOCIOCULTURAL Dentro de nuestros estudios hemos confirmado que la empresa no es un ente abstrado del mundo que lo rodea y por ello nos preguntamos, hasta donde pueden ciertamente intervenir los aspectos no solo globales, sino, temas como la educacin, la salud, el empleo, la poltica, entre otros, por cuya exclusin de ciertos sectores poblacionales se ven involucrados en generacin de violencia, afectando la unidad econmica (empresa); no deja de ser tentador tirar la piedra al pozo de este tema para analizar las ondas que se forman. Cuando se pretende establecer o expandir empresa, existen algunos elementos que pueden afectarla si sus administradores no se percatan o al menos no investigan como es la situacin a su alrededor, haciendo que la sostenibilidad de la misma se vea frustrada ms adelante precisamente porque en su entorno existen responsabilidades, que no se deben ignorar. El papel de la empresa est relacionado con la actividad propia que adelanta y con los derechos y responsabilidades que todos los ciudadanos y empresas deben tener y realizar en una sociedad, tales como el respeto al otro y a su entorno social, cultural y natural, el cumplimiento a la ley y a los dems deberes civiles. ENTORNO TENOLGICO Tecnologa se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de hacer las cosas. Sin embargo su principal influencia es sobre la forma de hacer las cosas, cmo se disean, producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios. La repercusin de la tecnologa se manifiesta en nuevos productos, nuevas mquinas, nuevas herramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la tecnologa son: mayor productividad, estndares ms altos de vida, ms tiempo de descanso y una mayor variedad de productos. ENTORNO DEMOGRFICO (La demografa como ciencia encargada del estudio cuantitativo, situacional y de variacin en el tiempo de la poblacin humana, sirve a los especialistas para definir como grande, mediano o pequea una localidad, segn su nmero de habitante y posicin de desarrollo relativo en el contexto que la contiene). Determina el comportamiento de la poblacin atendida por la empresa y de aquella por atender con el proyecto, su tasa de crecimiento, los procesos de migracin, la composicin por grupos de edad, sexo, educacin y ocupacin, poblacin econmicamente activa, etc.

2.3 TCNICAS DE ANLISIS DEL ENTORNO: ENTORNO POLTICO, ECONMICO, SOCIAL, TECNOLGICO (PEST), MATRIZ DE FACTORES EXTERNO (MEFE), PERFIL COMPETITIVO El ambiente de una empresa est rodeado por mltiples factores que pueden afectar la operacin de la misma, con un impacto positivo o negativo: El contexto econmico, El entorno poltico-legal, El entorno sociocultural, El entorno demogrfico, La tecnologa e innovaciones, y La Situacin medioambiental El entorno de una empresa puede ser General: Factores econmicos, polticos, socioculturales y tecnolgicos que influyen de forma similar en todas las organizaciones que operan en un momento dado en un espacio econmico determinado. Sectorial: Parte del entorno ms aproxima a la actividad habitual de la empresa. Variables que afectan a una empresa o a un grupo de empresas de forma especfica y delimitada. Las tcnicas de anlisis del entorno de una empresa pueden ser: Previsin, Estimacin de la evaluacin de una variable en un horizonte temporal dado, acompaado de un cierto grado de confianza Prospectiva, El objetivo es obtener un panorama de futuros posibles pero inciertos

Mtodo de los escenarios Escenario: descripcin de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situacin del entorno en un momento futuro del tiempo. Anlisis cualitativo de cmo puede ser el futuro. Probar la sensibilidad de las estrategias ante los distintos escenarios. Qu hacer si...? Examinar determinadas caractersticas del entorno, que se tienen por ciertas, cuando es importante en el L/P. El anlisis PEST Identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Se trata de una herramienta estratgica til para comprender los ciclos de un mercado, la posicin de una empresa, o la direccin operativa. La matriz de evaluacin de los factores externos MEFE Permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Es decir, el objeto de esta matriz es evaluar al sector en el cual se ubica nuestra organizacin, considerando variables cualitativas y cuantitativas que se desarrollan en el entorno externo. La matriz del perfil competitivo Identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. 2.4 ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO DE LA EMPRESA El objetivo de una estrategia competitiva para una empresa en un sector /actividad es encontrar la posicin de mejor defensa ante las fuerzas competitivas. El entorno especfico, aquel ms prximo a la empresa, es el formado por las fuerzas competitivas, que son aquellos elementos relacionados directamente con la actividad de la empresa y que influyen en su competitividad. Segn Porter, las fuerzas competitivas que constituyen el entorno especfico son: Nuevos entrantes. Rivalidad entre competidores. Productos / servicios sustitutivos. Clientes. Proveedores En el entorno especfico es imprescindible la reflexin sobre el concepto de sector. Con relacin a l surgen ciertas preguntas: qu es un sector?, cundo se incluye una empresa en un sector determinado y no en otro?, puede estar incluida una misma empresa en varios sectores? La respuesta a estas preguntas determinar el criterio de inclusin que se va a aplicar.

ENTORNO Genrico Afecta por igual a un conjunto de organizaciones en un espacio y tiempo dado Sectorial Afecta aun conjunto de empresas con caractersticas comunes

Amenazas de ingreso Cuantos ms competidores existan en un sector industrial, ms difcil ser obtener una parte de la tarta. La rentabilidad de las empresas de un determinado sector tender abajar con el ingreso de nuevos competidores. Esta entrada depender fundamentalmente de las llamadas barreras de entrada que un sector tenga y de la reaccin de los competidores que integran el sector. Las barreras de entrada debern de ser fomentadas y aprovechadas, si son naturales. o creadas de forma artificial por las empresas que ya pertenecen al sector.

Competencia actual Una mayor rivalidad entre los competidores que existen en un sector hace que tienda abajar la rentabilidad de las empresas que lo integran, hacindolo menos atractivo. Entre los factores que hacen que tienda a incrementarse dicha rivalidad figuran: Un gran nmero de competidores. Si en un sector existen muchos competidores, dicho sector tender a ser menos atractivo. Un crecimiento lento del sector. Un Sector en el que la demanda est creciendo con rapidez consigue que sta vaya por delante de la oferta. La rivalidad entre los competidores ser menor que en un sector en donde la demanda est Productos sustitutivos La tercera fuerza competitiva es la existencia o no de productos sustitutivos, que est muy relacionada con la innovacin tecnolgica. Los productos o servicios sustitutivos son aquellos que tienen el mismo uso o parecido, o que satisfacen una misma necesidad (por ejemplo, el azcar y la sacarina). La presencia de empresas que produzcan este tipo de productos hara descender la rentabilidad de las empresas que integran el sector industrial. Poder negociador de los compradores y de los proveedores Ambas fuerzas competitivas dependen de factores parecidos, y por ello se analizan conjuntamente. Su caracterstica principal es que, a medida que el poder negociador aumenta, las oportunidades de obtener una mayor rentabilidad para las empresas del sector son menores. 2.5 ANLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Anlisis de la estructura industrial La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad de las inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por encima des normales. La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad de las inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por encima des normales. Por qu es importante analizar la Estructura de la Industria? El xito de la estrategia competitiva de la empresa depende de cmo se relacione con su entorno. Dependiendo de la intensidad de la competencia, varan los niveles de rentabilidad de las empresas que actan en la industria. Si existen altos niveles de competencia, las empresas no pueden generar rendimientos elevados; en cambio si la competencia es baja, es posible obtenerlos. Cmo se determina la Estructura de la Competencia? A mayor competencia dentro de una industria, menor la rentabilidad que es posible generar con el capital invertido en las empresas. De este modo se llega a una rentabilidad denominada de competencia perfecta: rentabilidades inferiores no son toleradas por los empresarios, quienes otras buscan alternativas de inversin para su capital. Por el contrario, si en una industria se estn experimentando altos niveles de retornos de las inversiones (superiores a los de competencia perfecta), tanto los empresarios ya establecidos como nuevos emprendedores querrn invertir en esa industria. La intensidad de las fuerzas competitivas determinar el grado en que estos nuevos ingresos de capital, harn reducir la rentabilidad en la industria hasta los niveles de competencia perfecta.

2.6 ANLISIS DE LA COMPETITIVIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA (PORTER) La principal teora de Michael Porter es la de Gerencia Estratgica, que estudia como una empresa o una regin puede construir una ventaja competitiva, en cuanto a recursos trabajos tecnologas y herramientas y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva, respecto a los adversarios. En el anlisis de Porter se describen las cinco fuerzas que influyen a en la estrategia competitiva de un compaa, que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado; para el economista Michael Porter estas fuerzas marcaran el xito o el fracaso de un sector o de una empresa.

1. AMENAZA DE LA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo ser muy grande y rpida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado. Como es obvio, las compaas que entran en el mercado incrementan la capacidad productiva en el sector.

2. AMEZA DE POSIBLES PRODUCTOS SUSTITUTOS Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del producto en estudio. Constituyen tambin una fuerza que determina el atractivo de la industria, ya que pueden reemplazar los productos y servicios que se ofrecen o bien representar una alternativa para satisfacer la demanda. Representan una seria amenaza para el sector si cubren las mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad superior. 3. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los proveedores, quienes definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado, de acuerdo a su poder de negociacin con quienes les suministran los insumos para la produccin de sus bienes. 4. PODER DE NEGOCIACION CON LOS CLIENTES La competencia en un sector industrial est determinada en parte por el poder de negociacin que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio. En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinacin de la fortaleza del poder de negociacin de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociacin. 5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES La rivalidad entre competidores est en el centro de las fuerzas y es el elemento ms determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden acciones, de ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger as su posicin competitiva a costa de sus rivales en el sector. VENTAJAS COMPETITIVAS (PORTER) Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. EL LIDERAZGO EN COSTOS TOTALES BAJOS Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables. LA DIFERENCIACION Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. LA ESTRATEGIA La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. 2.7 PRONSTICO DEL AMBIENTE El pronstico ambiental es una tcnica por el que los encargados procuren predecir las caractersticas futuras del ambiente de organizacin y por lo tanto tomar las decisiones hoy que ayudarn al reparto firme con el ambiente de maana. El pronstico implica el uso de estadstico y de no estadstico, o de cualitativo, tcnicas. Cuatro tcnicas pueden ser particularmente provechosas: anlisis de serie de tiempo, pronstico crtico, panoramas mltiples, y la tcnica de Delphi. Antes de que los encargados puedan comenzar a formular una estrategia eficaz, deben hacer una examinacin crtica del ambiente de las firmas. La determinacin de la situacin estratgica es la primera fase en la determinacin del contenido de las estrategias apropiadas para una firma. Este proceso comienza con un gravamen del ambiente general de la firma, en trminos de las influencias econmicas, tecnolgicas, sociales, y de poltica/legal. Analizar la industria de la organizacin es el segundo aspecto principal de determinar la situacin estratgica de la firma. Un anlisis de la estructura de la industria identifica las fuerzas principales que afectan la competicin en una industria y determina las fuerzas y las debilidades del negocio concerniente a la industria. El portero de Michael ha identificado cinco fuerzas competitivas bsicas de la industria: la amenaza de principiantes nuevos en la industria, la intensidad de la rivalidad entre competidores existentes, la presin de los productores de productos substitutos o de servicios, la energa que estipula de los compradores de las salidas de la industria, y la energa que estipula de surtidores a las compaas de la industria. La gerencia debe encontrar para una firma una posicin en la industria de la cual puede defenderse lo ms mejor posible contra estas fuerzas competitivas o puede influenciarlas a sus ventajas. Otro elemento

importante del ambiente de la industria es el ciclo vital de product/market que asume que todos los productos, y, por lo tanto, las industrias, movimiento a travs de etapas de un ciclo vital. En analizar una industria, su es tambin til para determinarse si la industria es una industria global, es decir, una industria que requiera operaciones globales competir con eficacia. El ambiente interno de la organizacin es el tercer aspecto de determinar la situacin estratgica, que debe ser hecha antes de que se formulen los alternativas de la estrategia. Varias tcnicas estn disponibles para ayudar a la gerencia a desarrollar un anlisis ambiental de mrito. La exploracin ambiental implica el estudiar y los acontecimientos sociales, polticos, ecolgicos, y tecnolgicos el interpretar en un esfuerzo de manchar las tendencias y las condiciones de florecimiento que podran afectar la industria. Los encargados estratgicos no deben entender solamente el estado actual del ambiente y de su industria sino tambin poder pronosticar sus estados del futuro. Por otra parte, una vez que poner el proceso ambiental del anlisis en ejecucio'n, gerencia debe evaluarlo y esforzarse continuamente mejorar.