XVI SEMEAD

Seminrios em Administrao

outubro de 2013 ISSN 2177-3866

MODELO E PRTICAS DE GESTO DOS EMPREENDEDORES DA REGIO NORTE DE LONDRINA

TIAGO ONITSKO FERREIRA Puc PR tiagonfr@gmail.com LILIAN MARA ALIGLERI Pontifcia Universidade Catlica do Paran lilian.aligleri@sercomtel.com.br

MODELO E PRTICAS DE GESTO DOS EMPREENDEDORES DA REGIO NORTE DE LONDRINA 1 INTRODUO O desenvolvimento regional promove oportunidades de negcios para as pessoas visionrias. Entretanto as prticas de gesto mal estruturadas podem prejudicar o crescimento da empresa podendo levar at ao seu encerramento. Para evitar que isto ocorra, rgos pblicos e privados esto unindo esforos e investimentos para garantir a sobrevivncia e o crescimento das organizaes, pois o empreendedorismo um fator crucial para o crescimento econmico do pas. Um fator relevante que no deve ser ignorado pelos empreendedores a busca por produtos ou servios inovadores, ou seja, fazer melhor o que os outros j fazem. Todavia, empresas ingressam no mercado sem algo que as diferenciam dos concorrentes, o que fazem imitar os procedimentos, mtodos e atitudes das demais, no procurando potencializar um diferencial competitivo. Muitas empresas restringem o seu posicionamento de negcio a oferecer um produto com qualidade. Mas, produtos de qualidade um atributo mnimo j esperado pelos clientes, no se enquadrando como um diferencial competitivo. No Brasil, a atividade empreendedora ainda considerada por muitos como a como a ltima alternativa de carreira, tornando-se algo no planejado, e consequentemente, sem uma gesto estruturada. Eles se inspiram naquele modelo de empresrio que comeou com poucos recursos e depois se tornou famoso pelo sucesso da sua empresa e tentam seguir o mesmo caminho. Segundo dados do GEM (2010), historicamente os empreendedores brasileiros iniciam sua empresa por necessidade, onde as dificuldades de insero no mercado de trabalho os levam a buscar alternativas de ocupao. Tal fato fez com que os empreendedores muitas vezes no busquem estruturar a gesto do negcio por imaginar que isso apenas para grandes empresas. Este modelo mental torna a empresa estagnada, atenta aos acontecimentos a curto prazo sem uma viso do futuro. Uma viso modesta tambm contribui para o desinteresse pela melhoria do desempenho organizacional. Com isso a empresa no cresce e seu principal objetivo apenas sustentar os proprietrios e manter o negcio vivo (HISRICH, 2004). Em Londrina, a regio norte uma das reas com mais habitantes. O desenvolvimento desta regio serve de estmulo para a abertura de novas empresas. Empreendedores visualizam uma oportunidade para se estabelecer na regio e crescer junto com ela. A regio norte j maior do que muitos municpios paranaenses devido concentrao de mais de 50 mil pessoas morando em 20 bairros. Durante muitos anos a regio foi considerada uma espcie de cidade dormitrio, atualmente quem mora no Cinco como a localidade carinhosamente conhecida faz compras e paga as contas ali mesmo. Parte de sua populao pertence chamada nova classe mdia, fato que vem atraindo empreendimentos com foco nesse pblico consumidor (ACIL, 2010). Desta forma, este artigo, tem como objetivo, analisar os modelos de gesto adotados pelos empreendedores e a inovao aplicada em seus produtos e servios. Portanto, busca conhecer as ferramentas e praticas de gesto adotada nas empresas instaladas nessa regio da cidade, de modo a subsidiar o processo de administrao do empreendimento criado. Espera-se que esse estudo contribua para a cincia da Administrao, estimulando o fortalecimento do estudo do empreendedorismo, transportando tais conhecimentos s salas de aulas das universidades brasileiras. Deseja-se tambm que esse estudo contribua para as polticas pblicas, para que novos conhecimentos especializados cheguem a diferentes agentes sociais.

2 REFERENCIAL TERICO Geralmente o empresrio tem uma viso pontual e momentnea da situao e no inserem em seus clculos as sadas futuras de caixa para arcar com os compromissos assumidos junto a fornecedores, bancos e etc. (DORNELAS, 2001). Segundo Mello (2006), empreendedores eficazes conseguem projetar planos a longo prazo como tambm objetivos a mdio prazo tangveis e realistas. O empreendedor pode ser entendido a partir de diferentes perspectivas. Segundo Vale (2008) pode ser descrito atravs de duas abordagens distintas. A abordagem de Kizner define o empreendedor como um indivduo que promove o equilbrio no sistema econmico, buscando oportunidades, conectando elos entre mercados isolados, que a primeira vista, no pareciam compatveis entre si. A abordagem de Schumpeter descreve o empreendedor como um criador de instabilidade e destruio criativa. Diversos fatores motivam o empreendedor. Schumpeter (1982) descreve que antes de tudo h o sonho da realizao financeira, que pode ser alcanado pelo sucesso industrial ou comercial. Logo aps, h o desejo de conquista, provar superior aos outros, ser reconhecido. E, finalmente, h a alegria de criar, de fazer algo novo, colocando em prtica sua engenhosidade. A motivao para iniciar uma atividade empreendedora pode ser por oportunidade ou necessidade. O empreendedorismo por oportunidade mais benfico para as economias dos pases, os empreendedores iniciaram o seu negcio por encontrarem uma oportunidade no mercado para empreender e como forma de melhorar de vida, tem mais chances de sobrevivncia e de sucesso. O empreendedor por necessidade so os que empreendem como nica opo por no encontrarem melhores alternativas profissionais, mesmo assim, eles podem gerar oportunidades de negcios e se transformar em empreendimento por oportunidade (GEM, 2010). Os empreendedores so pessoas diferentes, so apaixonados pelo que fazem, buscam principalmente o reconhecimento, querem ser reconhecidos, admirados, imitados de modo a deixar o seu legado (DORNELAS, 2001). O termo empreendedor pode ser definido de maneiras diferentes, entretanto, algumas caractersticas so comuns em diferentes abordagens conceituais: riscos, criatividade, independncia e recompensa (HISRICH, 2004). Em uma sociedade empreendedora, os indivduos enfrentam um enorme desafio que tambm uma oportunidade, a necessidade de aprendizado constante. Na sociedade tradicional, o aprendizado chegava ao fim na adolescncia, ou no comeo da fase adulta, depois disso nada se aprenderia. Entretanto, o que era aprendido at esta idade, poderia ser aplicado at o resto da vida, sem mudar nada. O aprendizado se estende alm da fase adulta, atualizando o que foi aprendido (DRUCKER, 2000). A inovao essencial para o sucesso do empreendedor, os recursos no tm valor at que o homem encontre um uso para alguma coisa na natureza e atribua valor econmico. Ela deve ser apoiada e recompensada, pois representa qualidades que a sociedade necessita: iniciativa, ambio e engenho. Pouco pode ser feito pela sociedade para se promover a inovao, o que ela no deve desencorajar a inovao, impondo barreiras aos empreendedores (DRUCKER, 2000). Porter (2001a) A prosperidade nacional no algo herdado, mas sim o produto do esforo criativo humano. (p.167) O mesmo autor ainda destaca que a economia dos pases latino-americanos, ao longo das dcadas, caracterizou-se como uma economia fechada, prejudicando a inovao (PORTER, 2001b). No Brasil, um dos entraves para o crescimento do empreendedorismo foi a tecnologia. Ao longo dos anos o parque industrial brasileiro foi baseado no modelo substitutivo de importaes, calcada no protecionismo que prejudicava a cultura inovadora (GUIMARAES, 2011). As pequenas empresas representam um papel relevante na produo da inovao,

contrariando a ideia predominante na maior parte do sculo XX, de que as grandes corporaes representam os principais agentes da inovao. Segundo Guimares (2011), as pequenas empresas, por serem mais sensveis s mudanas e possurem mais concorrentes, tendem a arriscar mais e a lidar melhor com as incertezas, contribuindo para a produo da inovao. Lenzi (2009) corrobora ao afirmar que o empreendedor deve estar atento s mudanas no mercado e decifr-las antes dos concorrentes, porque a nica certeza no ambiente empresarial de hoje a mudana. Destaca-se que muitas empresas pequenas possuem familiares atuando na organizao. Oro (2001, p. 6), descreve duas caractersticas comuns em empresas deste tipo: a participao majoritria da famlia no capital da empresa e de membros da famlia na gesto do negcio. As principais dificuldades pelas empresas familiares so: distinguir o caixa familiar e caixa da empresa e a utilizao de bens da empresa para uso particular (GARCIA, 2001 apud ORO, 2001). O aumento da globalizao levou as grandes empresas brasileiras a buscarem alternativas para manterem-se competitivas no mercado. Uma das consequncias adversas da falta de competitividade brasileira foi o aumento do ndice de desemprego. Sem alternativas, os ex-funcionrios das empresas comearam a criar novos negcios, s vezes mesmo sem experincia, utilizando-se de recursos prprios poupados ao longo de anos. Destaca-se que muitos ficam na economia informal motivados pela falta de crdito, burocracia e excesso de impostos (DORNELAS, 2001). Os empreendedores com renda mais baixas e menor escolaridade so os que possuem maiores taxas de empreendimentos por necessidade (GEM, 2010). Todavia, nos ltimos anos, foi aumentada a porcentagem de empreendedores com maior escolaridade, acompanhando o crescimento e a melhoria da educao no Brasil (GEM, 2010). O motivo para a popularidade do empreendedorismo no Brasil foi a preocupao com a criao de empresas duradouras, principalmente as Micro Pequenas Empresas (MPE) e a reduo das taxas de mortalidade desses empreendimentos (DORNELAS, 2001). No Brasil, o foco da grande maioria dos empreendimentos criados consiste em atender o consumidor final. um perfil de negcios com propenso a informalidade, pela baixa necessidade de recursos financeiros para a sua abertura e pela simplificao da complexidade organizacional (GEM, 2010). Ao iniciar uma nova empresa, os empreendedores so muitas vezes negligentes a respeito da gesto administrativa do empreendimento A abordagem clssica, divulgada por Henry Fayol, com foco na impessoalidade, na organizao e na hierarquia prope que o trabalho do gestor est concentrado nos atos de planejar, organizar, dirigir e controlar (DORNELAS, 2001). Inicialmente, os empreendedores tendem a ser gananciosos, priorizando o lucro. Entretanto, o lucro deve vir em ltimo lugar, no em primeiro. O fluxo de caixa, capital e controle vm muito antes, sem eles o lucro ilusrio (DRUCKER, 2000). Para muitos empreendedores, fluxo de caixa e lucro so equivocadamente a mesma coisa. O negcio pode parecer lucrativo no final de um ms, mas pode estar falindo tambm (DORNELAS, 2001). A empresa precisa planejar o sistema financeiro que requer para gerir o crescimento. O empreendimento pode ter condies favorveis de crescimento, mas por alguma adversidade, perde-se o controle da situao: contas a pagar, estoques, custos administrativos, custos de produo, assistncia, logstica, tudo. Quando isso acontece em uma rea da empresa, o mesmo ocorre com as outras. A empresa cresceu mais do que sua estrutura de controle, quando o controle for estabelecido, sua credibilidade estar negativa e vulnervel aos concorrentes (DRUCKER, 2000). Conforme Zouain (2011), o gestor deve direcionar a sua ateno ao capital de giro

porque ele necessita de cuidado constante, devido as mudanas que a empresa pode sofrer, tanto internas quanto externas. A falta de controle das entradas e sadas um dos motivos para a mortalidade das empresas.
O mtodo de direcionamento estratgico aumenta a confiana do dirigente, quanto ao rumo que est seguindo e proporciona orientao importante para a equipe, ao apresentar imagem de profissionalismo junto aos clientes (KERNS, 2002 apud MELLO, 2006, p. 52).

Muitas empresas pequenas vo a falncia por no saber que necessrio mudar para continuar no mercado. A gesto voltada para o curto prazo, resolvendo apenas os problemas dirios, esquecendo-se dos mesmos que pode acontecer no futuro (BESSANT, TIDD; 2009). Outro problema comum por parte dos empreendedores acreditar que pode executar todas as funes organizacionais sozinho. Ele no esta disposto a transferir a responsabilidade para outros, prejudicando o crescimento da empresa (HISRICH, 2004). Para Lima (2010), o compartilhamento da responsabilidade requer o envolvimento pessoal de todos, marcado pela participao. Para tanto, a confiana torna-se um elemento principal da autoridade. Uma tendncia a crescente conscientizao dos empreendedores da necessidade de serem proativos no desenvolvimento da sociedade e do meio ambiente. A necessidade de o empreendedor ser participativo advm, principalmente da presso da sociedade em reduzir a pobreza e preservar o meio ambiente, questionando e boicotando as empresas que no respeitam o meio ambiente e a sociedade (DEGEN, 2009). Do mesmo modo, as empresas exigem de seus colaboradores conhecimento e comprometimento a essas causas (LENZI, 2009). 3 METODOLOGIA Esta pesquisa pode ser qualificada como exploratria e descritiva, com levantamento de dados primrios. Exploratria, pois proporciona maior familiaridade com o problema, objetivando torn-lo mais explcito. O propsito principal deste tipo de pesquisa o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuies. Na maioria das vezes, esse tipo de pesquisa, envolve levantamento bibliogrfico, entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema pesquisado e anlise de exemplos que estimulem a compreenso dos dados (GIL, 2002). A pesquisa descritiva tem como objetivo principal, descrever as caractersticas de determinada populao ou evento. A principal caracterstica est na utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de dados, como o questionrio e a observao sistemtica. Gil (2002, p.42) ressalta que, as pesquisas descritivas so, juntamente com as exploratrias, as que habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com a atuao prtica.. A populao alvo do estudo so os empreendedores localizados na regio norte da cidade de Londrina, num total de 230 empresas filiados a Associao Comercial e Industrial de Londrina. Utilizou-se um questionrio como instrumento de pesquisa composto por questes abertas e fechadas formado por 71 questes, dividido em 5 temas: (a) caracterizao do pesquisado, com 4 questes; (b) perfil da empresa pesquisada, contendo 4 questes; (c) abertura da empresa, estudadas com 11 questes; (d) conduo da atividade de gesto, contendo 5 questes; (e) prticas de gesto implementadas na empresa, analisadas a partir de 26 questes; e (f) atuao do gestor, com 1 questo. O questionrio foi desenvolvido utilizando-se da ferramenta Google Docs o que possibilitou o envio, por e-mail, para a populao alvo e agilizou o processo de tabulao dos dados.

A coleta de dados foi realizada em parceria com a Associao Comercial de Londrina (ACIL) nos meses de junho e julho de 2012, entre os empreendedores da regio norte de Londrina que conta com 230 afiliados localizados nesta regio. A aplicao da pesquisa foi feita atravs do envio por e-mail do questionrio aos empreendedores associados da ACIL. Posteriormente foram realizas ligaes individuais para cada um das empresas com o propsito de realizar uma breve explicao do objetivo da pesquisa. Obteve-se um total de 18 questionrios respondidos. A pesquisa apresenta algumas limitaes. O tamanho da amostra a primeira, j que poucos empreendedores colaboraram com a pesquisa, impedindo a generalizao dos dados em mbito nacional. E, tambm, ressalta-se a falta de uma verificao in loco. Portanto, no h uma garantia de que os pesquisados efetivamente aplicam as prticas respondidas, acontecendo o risco da desejabilidade social que segundo Serpa (2006, p.17) ocorre quando os sujeitos pesquisados baseiam suas respostas no que percebem como sendo uma resposta socialmente valorizada. 4 ANLISE DOS RESULTADOS 4.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS Os entrevistados eram na maioria homens, representando 83,33%, com idade entre 25 a 64 anos. Destes, 27,78% possuem ensino superior completo e ensino mdio completo cada. O setor comercial correspondeu a 72,22% da rea de atividade dos entrevistados e o tempo mdio das empresas de 7,83 anos. A pesquisa apontou que 73,68% dos entrevistados iniciaram o negcio por oportunidade, reforando o estudo do GEM (2010), que no Brasil os empreendedores por oportunidade so a maioria. 4.2 CONDUO DA ATIVIDADE DE GESTO A maioria das empresas, representando 72,22% dos entrevistados, operou formalmente os negcios desde o seu incio, demonstrando que as empresas conseguem se sustentar. Em relao a abertura da empresa, a maioria afirma que conhecia quem seria seus fornecedores e os meios de pagamento oferecidos por eles. Provavelmente eles j atuavam na rea antes de ter a prpria empresa, possibilitando uma rede de contatos com os fornecedores. No mundo dos negcios muito comum um amigo tornar-se parceiro comercial e tambm uma relao comercial com frequencia pode criar o sentimento de confiana e amizade. No caso do empreendedor, o acesso a certas oportunidades seria facilitado pelas suas redes de relacionamento (VALE, 2010). Observou-se que a maior parte dos empreendedores conhecia tambm seus concorrentes antes de iniciar o negcio, possivelmente eles pesquisaram a respeito do mercado anteriormente ou j trabalhavam na rea. Analisar a concorrncia uma importante fonte de comparao com as demais empresas e deve ser feita com frequencia, no apenas no estgio inicial do negcio. Apenas metade dos entrevistados conhecia seus clientes e os hbitos de consumo. Conhecer o comportamento de compra do consumidor facilita na implementao de estratgias de marketing. Talvez os empreendedores pesquisados no conheam mtodos para analisar o comportamento dos clientes. Prever o valor do investimento e os custos envolvidos no negcio algo complexo devido s incertezas que podem acontecer no decorrer do empreendimento. De acordo com a pesquisa, metade dos empreendedores sabia o valor investido e os custos do negcio, evidenciando a dificuldade em prever com exatido o valor a ser gasto.

A utilizao de recursos prprios ou de familiares para a abertura da empresa representou 88,89% das respostas. Presume-se que os empreendedores possuam uma quantia de capital reservada para o empreendimento, no necessitando emprstimos bancrios, geralmente dificultado devido a burocracia. A pesquisa verificou que a falta de capital de giro foi a principal dificuldade encontrada na conduo das atividades da empresa, seguido pela carga tributria elevada e pela forte concorrncia. Provavelmente a falta de informao seja a maior causa da dificuldade, alm de ser necessrio um pouco de conhecimento para executar tais atividades. Tais dados reforam os resultados j encontrados pelo GEM (2010) que destacaram as mesmas dificuldades no cenrio nacional. Verifica-se que o planejamento considerado pelos empreendedores como a rea de conhecimento mais importante no primeiro ano da atividade empresarial. Por estar no incio da atividade necessrio dar maior nfase ao planejamento at estruturar melhor a empresa. A segunda rea mais importante foi a anlise financeira, demonstrando que exige muita ateno nesta rea porque se no for bem administrada pode levar a empresa a falncia. Em relao a busca de consultoria para a empresa, verifica-se que 38,79% dos pesquisados procuraram auxilio de consultores aps a abertura do negcio. Provavelmente devido s dificuldades na gesto da empresa que foram surgindo ao decorrer do tempo. Entretanto, 33,33% dos entrevistados nunca buscaram consultoria. Sabe-se que chance de uma melhora significativa na gesto da empresa maior com profissionais especializados auxiliando o gestor. 4.3 PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS A pesquisa apontou que 67,64% dos empreendedores no tm um programa de treinamento peridico com os colaboradores. Provavelmente eles no querem gastar em treinamento por achar que um custo e no um investimento. Sabe-se, entretanto, que atividades de treinamento podem trazer bons resultados motivacionais para a organizao. Chiavenato (2009) ressalta a importncia do treinamento, segundo ele o treinamento no despesa, mas um investimento com retornos compensadores para a empresa. Observou-se que 72,73% dos entrevistados no do liberdade aos colaboradores para tomar deciso sem consult-los previamente. Para delegar uma atividade com eficcia, necessrio responsabilidade e comprometimento por parte do colaborador. Algumas vezes o gestor prefere realizar pessoalmente uma tarefa por ter maior certeza que vai sair de acordo com o que ele havia planejado, com isso perde-se tempo em atividades menos relevantes. Verificou-se que 55,56% dos empreendedores acreditam que uma organizao tornase mais eficaz contratando profissionais com maiores salrios. Esta uma questo com posicionamentos bem contraditrios, provavelmente eles acreditam que o salrio maior atrai profissionais melhores qualificados ajudando alavancar a empresa. 4.4 PRTICAS DE MARKETING Verifica-se que apenas 16,66% dos pesquisados j elaboraram um plano de marketing. Provavelmente eles no saibam como elaborar esse documento. Em administrao sabe-se a utilizao dele serve para detalhar as aes que devem ser realizadas para atingir os objetivos de comunicao e de relacionamentos desejados junto ao mercado. Tais dados reforam a afirmao de Las Casas (2011), segundo ele as pequenas empresas no esto fazendo planos, a maioria planeja de modo informal, faltando-lhes formalidade no planejamento. A utilizao da propaganda em meios de comunicao em massa praticada com frequencia por 88,89% dos entrevistados. Isso mostra que os empreendedores investem no marketing para atrair consumidores e fortalecer a marca na regio.

Metade dos entrevistados possuem parcerias com outras empresas ou associaes. Devido a forte concorrncia, algumas empresas buscam se associar para conseguir sobreviver no mercado. Uma vantagem desta conduta conseguir facilidades junto a outras empresa, o que pode ser vantajoso principalmente para as organizaes que esto a pouco tempo no mercado. Observa-se que 55,56% dos empresrios oferecem algum tipo de vantagem para os clientes fieis. A utilizao desta estratgia para fidelizar os clientes pode trazer bons resultados, oferecendo um atrativo a mais para que eles permaneam comprando na empresa. H diversos tipos de campanhas de marketing que pode ser utilizado para fidelizar o cliente, os mais conhecidos so em forma de descontos, brindes e viagens. Todos os pesquisados relataram que seus produtos tm preo competitivo no mercado. Conseguir manter o preo no mercado com muitos concorrentes uma tarefa rdua, o que pode comprometer a rentabilidade da empresa caso no haja um efetivo controle de custos. A pesquisa mostra que 72,22% dos empreendedores afirmaram possuir produtos que apresentam algum diferencial em relao aos concorrentes. Provavelmente eles buscaram uma forma de inovar o produto para oferecer algo original aos clientes. Todavia, segundo o GEM (2010), tal comportamento no caracterstico dos empreendedores brasileiros. 4.5 PRTICAS DE FINANAS Observou-se que 88,89% dos empreendedores acompanham diariamente o saldo bancrio. Demonstrando que eles esto atentos, conferindo as movimentaes na conta, para verificar a sade financeira da empresa. Verifica-se tambm que 77,78% dos gestores realizam a programao mensal das contas a pagar e a receber. A falta desse procedimento simples pode levar a empresa a pagar juros por atrasos no pagamento e tambm no receber a quantia certa por no ter programado o recebimento. Tais dados reforam a opinio de Zouain (2011), para ele o gestor deve focar sua ateno no capital de giro porque ele necessita de cuidado constante, devido as constantes mudanas que a empresa pode sofrer a falta de controle das entradas e sadas um dos motivos para a mortalidade das empresas. A utilizao de planilhas eletrnicas de controle de custo facilita muito o gestor. A pesquisa mostrou que 55,56% dos entrevistados usam esta ferramenta. Provavelmente alguns ainda no conheam seu uso e tambm no saibam como ter acesso e como utilizar na empresa. Recorrer a emprstimos muito comum nas empresas pesquisadas uma vez que 61,11% dos entrevistados tm alguma dvida ou emprstimo bancrio. Isto pode prejudicar a longevidade e a sade financeira da empresa. Constatou-se que 66,67% dos gestores no dispem de materiais desnecessrios, obsoletos ou excedentes em estoque. Demonstrando que eles tm um estoque enxuto, diminuindo os custos com estocagem. Entretanto, 66,67% dos entrevistados no sabem determinar com exatido a quantidade de itens em estoque, constatando uma dissonncia entre as informaes relatadas. 4.6 GESTO SOCIOAMBIENTAL A separao de resduos para a coleta seletiva no realizada por 61,11% dos entrevistados. Provavelmente eles ainda no se importam muito com a questo ambiental por serem pequenos empreendimentos. Todavia importante destacar que a conduta socioambiental da empresa contribui para melhorar a reputao da mesma. Observa-se que apenas 16,67% dos entrevistados patrocinam ou apiam entidades

sociais e tambm apenas 27,78% possui alguma ao voltada para a comunidade. Possivelmente eles no querem investir nestas atividades, entretanto Lenzi (2009) afirma que as empresas devem se dedicar a estas questes e inserir no ambiente empresarial fatores referentes a responsabilidade socioambiental, pois o mercado valoriza cada vez mais esses aspectos. A pesquisa mostrou que 81,82% dos empresrios exigem que seus funcionrios utilizem Equipamentos de Proteo Individual (EPI). A segurana dos colaboradores no ambiente de trabalho responsabilidade do empregador, por tanto imprescindvel a utilizao de EPI para prevenir acidentes de trabalho. 5 CONCLUSO De modo geral, observou se que a maior parte dos empreendedores conhecia seus concorrentes antes de iniciar o negcio, porm apenas metade dos entrevistados conheciam seus clientes e os hbitos de consumo. O planejamento foi considerado pelos empreendedores como a rea de conhecimento mais importante no primeiro ano da atividade empresarial, seguido pela anlise financeira. Entretanto, os dados evidenciaram um baixo envolvimento inicial dos empreendedores com tal atividade. A falta de capital de giro foi a principal dificuldade encontrada na conduo das atividades da empresa, acompanhado pela carga tributria elevada e pela forte concorrncia. Tais dados evidenciam a dificuldade que os empreendedores tm com a rea financeira da empresa desde o inicio das atividades. A maior parte dos gestores realizam reunies peridicas com os colaboradores, demonstrando a importncia da comunicao e do engajamento dos colaboradores. Porm, a maioria no investe em treinamento para os colaboradores. Provavelmente eles visualizam o treinamento como um custo e no um investimento. A maioria dos entrevistados disse investir em propagandas em meios de comunicao em massa. Mas, poucos j elaboraram um plano de marketing. Assim, conclui-se que eles no tm uma atividade de marketing formalmente estruturada, o que dificulta o controle do retorno investido nas propagandas. Mais uma vez, h indcios da necessidade de aprimoramento da funo de planejar. A maior parte dos pesquisados disseram que seus produtos apresentam algum diferencial em relao aos concorrentes. Todavia, a pesquisa realizada no estudou a percepo dos clientes. Portanto, pouco pode se concluir sobre a afirmao positiva realizada pelos empreendedores em relao a existncia de um diferencial. O acompanhamento dirio do saldo bancrio realizado pela maioria dos pesquisados, mostrando que eles esto atentos ao andamento do caixa da empresa. Do mesmo modo, a maioria realiza a programao mensal das contas a pagar e a receber. Entretanto, essa mesma eficincia no foi identificada no controle do estoque. A maioria dos pesquisados disse no possuir itens obsoletos ou excedentes em estoque, mas a maior parte deles no sabe informar a quantidade de itens em estoque. H indcios de que os empreendedores compreendem a gesto financeira apenas no que se refere ao fluxo de dinheiro, esquecendo-se de outras dimenses tambm importantes na anlise econmico-financeira do negcio. A gesto socioambiental pouco praticada entre os entrevistados, provavelmente por se tratar de pequenos negcios com diminuto impacto social. Considerando as quatro funes bsicas da administrao, observou que a mais evidente a atividade de controle. Os pesquisados conhecem melhor essa funo por ser a mais comum no dia-a-dia, acompanhando o andamento da empresa. Percebe-se que a forma de gerenciar dos empreendedores se enquadra como um estilo tradicional, pois, eles

gerenciam sem muitas inovaes, adotando uma postura reativa, seguindo as mesmas prticas que os outros empresrios do setor realizam. Provavelmente eles querem melhorar a gesto, mas no sabem como fazer. Sugere-se que os empresrios busquem adquirir mais conhecimento em gesto, seja atravs de outros empreendedores como uma troca de experincias, ou por meio de cursos oferecidos pelas associaes. Ao governo e associaes, sugere-se que eles continuem investindo nos empreendedores para melhorar a gesto deles e torn-los mais competitivos e inovadores no mercado. As empresas podem melhorar a sua orientao inovao, para tanto elas devem criar condies atravs de mtodos que permitam desenvolver a capacidade de inovar (FERNANDES; LEUZINGER, 2012). A falta de acompanhamento faz com que muitas idias no se tornem realidade. Para estudos futuros, seria interessante aplicar uma nova pesquisa com empreendedores de outras regies de Londrina para comparar os perfis de cada regio ou tambm realizar novos estudos na regio para conhecer mais profundamente o perfil dos empreendedores. REFERNCIAS BESSANT, J. ; TIDD, J. Inovao e Empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 9.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 506 p. DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: empreender como opo de carreira. So Paulo: Pearson, 2009. xviii, 440 p. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 299 p. DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovao e esprito empreendedor (entrepreneurship): prticas e princpios. 6. ed. So Paulo: Pioneira, 2000. 378 p. FERNANDES, F. ; LEUZINGER, R. Como alavancar a inovao no Brasil. Harvard Business Review, Maio, 2012, pp.77-80. GARCIA, V. P. Desenvolvimento das famlias empresrias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. GEM. Empreendedorismo no Brasil 2010: relatrio executivo. Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade, Global Entrepreneurship Research Association, 2010. Disponvel em: http:/www.gemconsortium.org/docs/download/451. Acesso em: 21 de maio de 2012. GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas, 2002. 175 p. GUIMARAES, Sonia K.. Empreendedorismo intensivo em conhecimento no Brasil. Cad. CRH, Salvador, v. 24, n. 63, p. 575-592, dez. 2011 . Disponvel em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S010349792011000300008&lng=en &nrm=iso. Acesso em 24 de Julho de 2012. HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P. Empreendedorismo. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. 592 p.

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