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Introduction

à la
Gestion de Projet avec PRINCE2
Version 1.0 – 2009-03-25

Michel APPLAINCOURT

michel.applaincourt@it-optics.com

it-optics http://www.it-optics.com
The missing part(ner)

http://www.it-optics.com
Introduction
Qu’est-ce qu’un projet?
Gestion de projet
PRINCE2
Découpage d’un projet
PRINCE2 : éléments clés
Gestion du risque

it-optics
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Qu’est-ce qu’un projet?

it-optics
The missing part(ner)

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Etymologie
Projet vient du latin projectum (projicere)
pro : “qui précède dans le temps”
jacere : “jeter”

=> Projet = “quelque chose qui vient avant


que le reste ne soit fait”

Aujourd’hui :
=> Projet = “l’ensemble des actions à
entreprendre afin de répondre à un besoin
défini dans des délais fixés”
it-optics
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Projet
Un Projet est donc
une action temporaire
possédant un début et une fin définis
mobilisant des ressources identifiées
(matérielles et humaines) pour sa réalisation
et possède un coût, et donc logiquement
fait l’objet d’une budgétisation de moyens
et d’un bilan indépendant de celui de
l’entreprise
Résultat du projet = livrables ou produits
it-optics
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Objectif d’un projet
L’objectif d’un projet est donc de fournir le
produit attendu en répondant à trois critères :
qualité : répondre aux critères attendus
coûts : humains, financiers et matériels
délais : temps limite dans lequel le projet doit
fournir ses produits
Qualité

Coûts Délais
it-optics
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Environnement d’un projet
Un projet se déroule généralement dans un
environnement “Client/Fournisseur”
Client = celui qui utilisera les produits
Fournisseur = celui qui réalise les produits
Une structure de gestion définira également
un “Directeur de projet”
Directeur de projet = celui qui est
responsable que le projet atteigne ses
objectifs en restant dans les contraintes de
Qualité-Coûts-Délais
- mais peut déléguer la gestion journalière du projet
- Est généralement un membre exécutif de
it-optics l’entreprise
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Qu’est-ce qu’un projet réussi?
Un projet est réussi lorsque toutes les parties
concernées sont satisfaites du résultat final à
l’issue du projet :
Client : Qualité et Délais
Fournisseur : Coûts et Délais
Directeur du projet : Qualité, Coûts et Délais

it-optics
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Echecs de projets
• Standish Group International, sur les projets
logiciels effectués en 2006 :
– Réussi : 35%
– Non réussi, mais pourtant livré : 46%
– Inachevé / non réussi : 19%
CHAOS 2006 - Résolution de projets
Inachevé
19%

Livré
46%

Réussi
it-optics 35%
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Dépassements en Coûts et Délais
La plupart des projets dépassent les Coûts et
Délais prévus
Standish Group CHAOS 2006

200%
180%
160%
140%
120% Dépassement de Coûts
moyen
100%
Dépassement de Délais
80%
moyen
60%
40%
20%
0%
1994

1996

1998

2000

2002

it-optics 2004
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10 raisons principales de réussite de
projet
1. Implication des utilisateurs finaux
2. Support de la direction exécutive
3. Objectifs « affaire » clairs
4. Etendue du projet optimale
5. Processus Agile
6. Expertise du Gestionnaire de Projet
7. Gestion financière
8. Ressources techniques compétentes
9. Méthodologie formelle
it-optics 10. Utilisation d’outils standards
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Gestion de Projet

it-optics
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Qu’est-ce que la gestion de projet?
La gestion de projet est une démarche visant à
structurer, assurer et optimiser le bon
déroulement d’un projet
En répondant aux questions :
Pourquoi? : les motifs et les objectifs, les
bénéfices attendus pour l’entreprise
Qui? : les personnes concernées
Quoi? : les produits à livrer et les actions à réaliser
Quand? : programmation et planification dans le
temps
Comment? : moyens et méthodes à utiliser
it-optics Combien? : le budget affecté au projet
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Erreurs communes
sur la gestion de projet
 Le Pourquoi? doit être le moteur du projet
 Un projet est effectué dans un environnement
changeant => le Pourquoi? doit être réévalué à
chaque phase critique
 Le Qui? Doit inclure toutes les parties concernées
par le projet : Clients (utilisateurs), Fournisseurs
(équipe technique interne, sous-traitants) et
Directeur de Projet (représentant de l’exécutif)
 La gestion de projet ne se résume pas au Quand?
(simple planning d’avancement)
 Toutes les parties impliquées doivent être informées
des réponses à ces questions de manière claire et
it-optics non ambiguë.
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Pourquoi?
 Tout projet doit avoir une « Justification entreprise »
pour démarrer
 La plupart des projets réussis sont « axés sur les
affaires »
 La justification doit présenter :
 Les objectifs attendus
 Les raisons de développer le projet
 Une mesure des Coûts nécessaires au Projet
 Une mesure de tous les bénéfices/avantages
attendus suite à l’utilisation des Produits
 Une évaluation bénéfices – Coûts permettant de
décider de manière objective de la nécessité du
projet
it-optics
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Pourquoi?
Cette justification doit être remise à jour à
des moments clés du projet, pour réévaluer
la viabilité et la nécessité de celui-ci
lors de phases critiques pré-déterminées
lors du dépassement d’un des trois
paramètres Qualité – Coûts – Délais

La justification d’un projet doit être remise en


cause durant le déroulement du projet
« Ce projet est-il toujours intéressant /
it-optics rentable? »
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Qui?
Le projet doit se baser sur une « structure
d’organisation » hiérarchique pour la gestion
du projet :
qui définit clairement les rôles, et
responsabilités associées, attendues dans le
cadre du projet
qui identifie clairement les personnes internes
ou externes à l’organisation qui vont assumer
ces rôles
Toutes les personnes concernées
(participants ou connexes) doivent être
it-optics informées de cette structure.
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Structure d’organisation de gestion de
projet

Direction de l’entreprise

Comité de Pilotage
Représentant(s) Directeur du Représentant(s)
du Client Projet du Fournisseur

Chef de Projet

Chef d’Equipe Chef d’Equipe Chef d’Equipe

Spécialistes techniques
it-optics
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Structure organisationnelle et
rôles
Direction de l’entreprise
Stratégie d’entreprise
et contraintes globales
Comité de Pilotage
Direction et comptabilité du projet
Décisions
Chef de Projet Equipe de
Gestion Journalière du projet Gestion
de projet
Chef d’Equipe / Membres d’Equipes / Spécialistes

Réaliser les produits

it-optics
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Direction de l’entreprise
La direction de l’entreprise doit être
impliquée dans le projet
C’est elle qui fournit un « mandat » aux
autres personnes / rôles impliqués pour la
réalisation du projet
=> L’ensemble du projet est donc réalisé en
son nom / à sa demande
Elle doit être informée à tout moment de la
« viabilité » du projet face à sa justification
entreprise
=> Le projet doit toujours rester au-dessus d’un
seuil de rentabilité attendu par la Direction
it-optics pour être viable
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Comité de Pilotage
 Le comité de pilotage est un groupe de personnes
responsables du bon fonctionnement d'un projet au
sein d'une entreprise
 Constitué de trois rôles représentants tous les
intérêts :
 Client qui ont pour intêret la Qualité du projet, à
savoir sa réponse aux critères attendus par les
utilisateurs
 Fournisseur qui a pour intérêt de pouvoir garantir
cette Qualité dans les limites des compétences
spécialistes et des ressources affectées
 Directeur du Projet qui a pour intérêt de garder le
projet dans des contraintes de Qualité – Coûts –
Délais telles que le projet soit toujours « rentable »
pour l’Entreprise
it-optics
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Directeur de Projet
Le Directeur de Projet :
− est un représentant de la Direction
d’entreprise
− parle et agit au nom de la Direction
d’entreprise dans les limites de son mandat
qui couvre l’ensemble du projet, et dans
l’intérêt de l’entreprise
− a la responsabilité finale du projet vis-à-vis de
la Direction d’entreprise
− est l’arbitre ultime de toute question
concernant le projet
it-optics − est le Président du Comité de Pilotage
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Représentants
Le rôle « Représentant du Client » doit
représenter la personne ou le groupe ayant
commandité le travail et qui bénéficiera des
résultats finaux
Le rôle « Représentant du Fournisseur »
fournit les connaissances et l’expérience
nécessaires dans les disciplines principales
impliquées dans la production du ou des
produits à livrer par le projet
Leur rôle est principalement consultatif, la
décision finale appartenant au Directeur du
it-optics projet
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Chef de Projet
 Le Chef de projet est une personne chargée de
mener à bien le projet et contrôler son bon
déroulement de manière journalière
 Ses activités sont :
 Etude et conception => établit le cahier des charges
du projet, la description détaillée des produits
attendus
 Gestion des ressources et planification de leur
affectation
 Contrôle de la qualité du produit livré par les équipes
techniques
 Veille du respect des normes et méthodes en vigueur
dans l’organisation et/ou choisies pour le projet
it-optics
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Chef d’Equipe et Spécialistes
techniques
Le rôle Chef D’Equipe est optionnel
Nécessaire pour les projets impliquant de
nombreux spécialistes techniques ou de
nombreuses techniques
Permet de déléguer une partie des
responsabilités du Chef de projet

Les spécialistes techniques sont les


ressources humaines techniques qui vont
travailler sur le projet
it-optics
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Environnement Client /
Fournisseur

Objectifs
Projet
Client Fournisseur
Besoins définis
par les utilisateurs Besoins interprétés
par le Fournisseur
Critères de qualité Gestion de Projet
(designs,
établis compétences,
Critères Assure la livraison des standards
d’acceptance produits techniques)
établis
testés
(Chef de projet/ Utilisateur / Fournisseur)

et acceptés
it-optics
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Gestion par exception
 Le Comité de Pilotage intègre des personnes qui
ont souvent de nombreuses responsabilités =>
impossible d’assumer une gestion quotidienne
− La gestion quotidienne est déléguée au Chef de
Projet
− Le Comité de Pilotage reste seul responsable et
décisionnaire
⇒Gestion par exception
 Le Chef de Projet Gère et agit dans les limities d’un
mandat donné par le Comité de Pilotage
 Le Chef de Projet informe de manière régulière et à
des moments critiques le Comité de Pilotage
 Lorsque nécessaire, le Comité de Pilotage prend
it-optics des décisions
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Quoi?
Les produits attendus doivent être clairement
et complètement définis avant d’entamer leur
réalisation (mais pas forcément de manière
complète avant)
Les critères d’acceptation par les utilisateurs
doivent également être fournis
Les méthodes de validation du respect de
ces critères doivent être définis
Les Délais et Coûts (ressources) doivent
également être définis
Toute personne travaillant sur un produit doit
avoir accès à sa « description »
it-optics
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Quand?
Lorsqu’un ensemble de produits ont été
déterminés, ils doivent être séquencés et
ordonnancés (sur base de leurs
dépendances)
Sur base des ressources allouées, et des
Coûts en ressources de la description du
produit, ainsi que des dates indépendantes, il
est possible de définir une « planification »
pour cet ensemble de produits
Le planning temporel découlant de cette
planification n’est qu’une information de la
it-optics Gestion de Projet, pas une fin en soi!!!
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Comment?
Chaque projet va avoir une « approche »
spécifique, qui va définir la méthode pour
obtenir les produits attendus
achat externe, réalisation interne, gestion
interne, intégration, etc.
De nombreuses méthodologies et techniques
existent pour la bonne tenue d’un projet.
Identifier celles qui seront utilisées au sein du
projet est nécessaire.

it-optics
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Combien?
Le nœud central d’un projet est son
« Budget » en Coûts (ressources financières,
matérielles, humaines) et Délais
Chaque niveau hiérarchique (Comité de
Pilotage, Chef de Projet, Chef d’Equipe)
devra connaître son budget alloué pour
permettre la réalisation des produits qui lui
sont demandés
Le projet devant engendrer un bénéfice /
avantage pour l’entreprise, le maintient du
projet dans son cadre budgétaire est la
it-optics mission la plus importante
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Tolérances
Afin de permettre une plus grande
souplesse, le Budget pourra admettre des
« Tolérances » admises en-deça et au-delà
du budget Coûts et Délais stricts. Ces
tolérances permettent à un niveau
hiérarchique de sortir du budget strict sans
devoir en référer au niveau supérieur
Dès que ces tolérances sont dépassées, la
décision de continuer ou arrêter appartient
au niveau supérieur

it-optics
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Tolérances
Coût

Tolérance
en coût

Délais

it-optics Plan Réel Tolérances


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min et max
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Tolérances
Tolérance : déviations admissibles par
rapport au Plan sans avoir à signaler la
situation eu niveau hiérarchique supérieur :
 Temps
 Argent
 Portée
 Qualité
 Risques
 Avantages

Budget de Changements ≠ « Tolérance de


Changement »
Exception si on dépasse OU si on anticipe un
it-optics
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dépassement
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PRINCE2

it-optics
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PRINCE2
« PRojects IN Controlled Environments »
Méthodologie structurée pour la gestion de
projets
Historique :
– 1975 : PROMPT (Simpact Systems Ltd)
– 1979 : adoption par le Central Computer and
Telecommunications Agency (UK) pour les projets
IT
– 1989 : PRINCE créé par Office of Government
Commerce (UK)
– 1996 : PRINCE 2 utilisé en standard par le
it-optics gouvernement UK, pour tout type de projet
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PRINCE2
est une méthodologie appartenant au
domaine public
est basé sur l’expérience de nombreux
projets de toutes tailles, reprenant les
bonnes pratiques ayant mené à la réussite
des projets
Offre une approche de gestion pour tout type
de projets
Appartient à l’OGC, également propriétaire
de ITIL, M_o_R, etc.
Est supporté par l’APM Group
it-optics http://www.prince2.org.uk
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Hypothèses
Un projet n’est réussi que si toutes les
parties prenantes sont satisfaites à l’issue du
projet
Les projets réussis sont les projets axés sur
les affaires
Les projets sont effectués dans un
environnement changeant
La collaboration et la communication entre
les intervenants mène à la réussite du projet

it-optics
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Projets PRINCE2 : Définition
Une organisation temporaire qui est
nécessaire pour produire un résultat unique
et défini à une date prédéfinie, en utilisant
des ressources prédéterminées

OU

Un environnement de gestion qui est créé


dans le but de réaliser un ou plusieurs
produits demandés par le Business, selon un
Cas d’Affaire spécifique
it-optics
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Projets PRINCE2
Les projets PRINCE2 :
se basent sur la justification entreprise
- financière / stratégique / légale
définissent une structure organisationnelle.
- Toutes les parties doivent connaître clairement
qui fait quoi et quand, quelles sont les attributions
de tâches, de compétences et de responsabilités
utilisent une approche de planification basée
sur les produits
divisent un projet en étapes/séquences
gérables et contrôlables
it-optics
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Ce qui est couvert par PRINCE2

Idée
Analyse / Etude
Lancement

Cycle Spécifier Cycle


Elaborer couvre le
de Vie Développer de vie projet +
du Produit Tester du Projet quelques
Mettre en Oeuvre
préparations
Réaliser les bénéfices préparatoires
Utilisation
Destruction ou
Remplacement

it-optics
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Découpage de projet

it-optics
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Découpage
Un projet est souvent une entreprise
complexe, difficilement maîtrisable de
manière complexe.
On va donc découper ce projet selon
plusieurs phases :
Phase d’étude préliminaire
Phase de lancement
Phase d’initialisation
Phase d’exécution
Phase de recette
it-optics Phase de clôture
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Phase d’Etude préliminaire
Déterminer le périmètre du projet, ses
objectifs principaux et sa faisabilité (en
fonctions des compétences, ressources et
investissements financiers)
Estimer si les bénéfices attendus seront en
proportion des investissements engagés et
du coût prévisionnel du projet
Opposer les risques de faire le projet aux
risques de ne pas faire le projet
⇒Décision de lancement de projet ou non
it-optics
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Phase de lancement
Définition de l’équipe de Projet
Responsable de Projet et Chef de Projet
Représentant(s) du Client et du Fournisseur
Chef(s) d’Equipe éventuel(s)
Description globale du projet, des produits
attendus et de leurs critères d’acceptation
par le Client
Définition de l’approche du projet, sur base
des ressources et moyens disponibles

it-optics
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Phase d’Initialisation
Définition des méthodes de validation de la
Qualité des produits attendus
Etude détaillée et planification du projet (en
vue globale), avec un éventuel découpage
en « sous-projets »
Analyse des risques et définition de la
gestion des risques identifiés
Définition des contrôles (points de contrôles,
outils, documents) sur le projet

it-optics
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Phase d’Exécution
Si le projet est découpé en sous-projets
(étapes), cette phase est itérative
Chaque sous-projet est réceptionné avant
d’entamer le sous-projet suivant
Chaque sous-projet est géré comme un
projet : initialisé (étude détaillée, planification,
contrôles, etc.), exécuté et réceptionné (sur
base de la qualité définie dans son
initialisation)
Le travail peut être découpé en « lots de
travaux », qui sont affectés au Chef d’Equipe
it-optics qui les acceptent, les réalisent et les livrent
The missing part(ner)

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Phase de recette
Chaque lot de travaux est réceptionné au fur
et à mesure de sa livraison
Lorsque tous les lots de travaux d’un sous-
projet sont réceptionnés, le sous-projet est à
son tour réceptionné
Lorsque tous les sous-projets du projet sont
réceptionnés, le projet lui-même est
réceptionné
Chaque réception se fait sur base des
critères de qualité définis lors de
l’initialisation correspondante
it-optics
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Phase de clôture
Chaque projet doit avoir une fin claire et
définie
Après la réception finale du projet, celui-ci
doit être déclaré clôturé officiellement par la
Direction de l’Entreprise.
La structure d’organisation est
décommissionnée
L’ensemble des communications (rapports)
est archivé en vue d’audit ultérieur
Le mandat de projet est clos
it-optics
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PRINCE2 : Eléments clés

it-optics
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Eléments clés de PRINCE2
PRINCE2 repose sur 3 types d’éléments :
Processus : définissent la gestion des
activités à réaliser, et quand les réaliser,
durant le projet pour qu’il aie un début, une
progression et une clôture contrôlés
Composants : Aspects du projet qui seront
impactés par ou qui dirigeront les processus
Techniques : éléments optionnels qui
explique comment réaliser une certaine tâche
donnée

it-optics
The missing part(ner)

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Processus : Définition
Un processus est une séries d’activités
prédéterminées qui :
prennent des inputs en entrées
travaillent sur base de ces inputs pour leur
additionner une valeur ajoutée
génèrent des outputs
PRINCE2 défini 8 processus, eux-même
découpés en sous-processus
Valeur ajoutée

INPUTS OUTPUTS

it-optics
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Processus
Diriger un Projet (DP)
Autoriser Autoriser Autoriser un plan Donner des Confirmer
l’initialisation un Projet de séquence ou directives la clôture du
(DP1) (DP2) d’exception (DP3) appropriées (DP4) Projet (DP5)

Elaborer Initialiser Contrôler Gérer


les Limites de Clôturer
un Projet un Projet une séquence un Projet
Séquence
(EP) (IP) (CS) (LS) (CP)

Gérer la
Livraison
des Produits
(LP)

Planifier (PL)

Temps / Progression
it-optics
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Processus PRINCE2
 Diriger un Projet (DP)
 Assuré par le Comité de Pilotage du Projet
 Principe de « Gestion par Exception »
 Ce processus donnera un GO/NOGO au Projet et à
chacune de ses séquences
 Ce processus prend la décision d’arrêter ou clôturer
le Projet
 Elaborer un Projet (EP)
 Processus avant-projet
 Défini l’ensemble du projet
- Objectifs
- Structure organisationnelle
it-optics
The missing part(ner) - Stratégie
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Processus PRINCE2
 Initialiser un Projet (IP)
 Ce processus prépare les informations nécessaire à
la mise en œuvre du Projet
 Génère le document central « Document
d’Initialisation de Projet » (DIP)
- Base suivant laquelle les progrès et le succès du Projet
pourront être mesurés
 Contrôler une Séquence (CS)
 Processus qui reprend les activités de suivi et de
contrôle réalisées par le Chef de Projet
 Gestion quotidienne des activités de développement
du Projet
it-optics  Intègre également la Gestion du Risque et la maîtrise
The missing part(ner) des changements
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Processus PRINCE2
 Gérer la Livraison des Produits (LP)
 Processus qui fournit un mécanisme de contrôle pour
permettre au Chef de Projet de définir les travaux
des Equipes
 Découpage d’une séquence en Lots de Travaux
 Gérer les Limites de Séquences (LS)
 Processus qui met à jour les documents et rapports
pour le Comité de Pilotage à la fin d’une Séquence
 Planification de la Séquence suivante
 Demande d’approbation du Comité de Pilotage pour
valider la Séquence terminée et entamer la suivante

it-optics
The missing part(ner)

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Processus PRINCE2
 Clôturer un Projet (CP)
 Ce processus couvre les tâches nécessaires pour
demander au Comité de Pilotage l’autorisation de
clôturer le Projet
 Prévoit un plan de vérification de réalisation des
bénéfices attendus
 Planifier (PL)
 Processus transversal utilisé par les processus
préparatoires et d’exécution du Projet
 Utilisé chaque fois qu’un Plan est produit
 Fait appel à la technique de Planification Basée sur
le Produit
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The missing part(ner)

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Composant : Définition
Un composant est la connaissance
nécessaire pour :
Comprendre ce qui est demandé, doit être
fourni
Supporter les processus PRINCE2
Gérer le Projet avec succès
PRINCE2 défini 8 composants

it-optics
The missing part(ner)

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Composants

Maîtrise des
changements Cas d’Affaire

Gestion de la DP
Configuration Organisation

EP IP CS LS CP

LP
Qualité Plans
PL

Risques Contrôles

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Composants
Cas d’affaire
Un Cas d’affaire  doit piloter le Projet
La validité de celui-ci est confirmée lors de
chaque prise de décision
Le Cas d’affaire présente les bénéfices
attendus en termes mesurables
Organisation
Définition de la structure organisationnelle
Définition des rôles, responsabilités et
relations
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Composants
Plans
Niveaux de plans
Stratégie de planification orientée produits (et
non activité)
Contrôles
Ensemble de contrôles et d’informations en
vue de prise de décision
Gestion par exception : sur base d’un plan, le
Comité de Pilotage n’intervient que si
Exception
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Composants
Risques
Les risques doivent être gérés durant toute la
durée du Projet
Moments clés de révision des risques
Stratégie d’analyse et de gestion des risques
Qualité
Définition des attentes du client
Définition des normes et méthodes de
vérification de cette qualité

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Composants
Gestion de la Configuration
Suivi des composants d’un produit et des
versions fournies
Pas une méthode, mais fonctionnalités et
besoins attendus
Maîtrise des changements
Technique de maîtrise des changements

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Techniques
Planification basée sur les Produits
Product-based Planning

Contrôle des changements


Change control

Revue qualité
Quality Review

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Relations entre Processus,
Composants et Techniques
Contrôles

Cas d’Affaire – Organisation


Elaborer un Projet Plans – Risques

Cas d’Affaire – Plans


Initialiser un Projet Contrôles – Risques – Qualité

Contrôles – Gestion de la
Diriger un Projet

Contrôler une Séquence Configuration


Maîtrise des Changements

Planning
Contrôle des
Revue de Qualité
Changements

Gérer la Livraison Plans – Contrôles


des Produits Maîtrise des Changements

Gérer les limites Cas d’Affaire – Organisation


de Séquence Plans – Contrôles – Risques

Cas d’Affaire – Contrôles


Clôturer un Projet Gestion de la Configuration

it-optics Processus Composant Technique


Planification
basée sur les
The missing part(ner) Produits

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Découpe de projet par phases
Direction
Direction de l’Entreprise de
l’Entreprise

Comité de Pilotage Comité


Désigné Diriger un Projet (DP) de
Pilotage
DP1 DP2 DP4 DP3 DP5
Mandat
de Rapports Autorisation
Exposé du Projet des Points
projet Approche du Projet Rapport de fin
DIP Brouillon Clés
Organisation Plan de 1ère de Séqu. Rapport de Fin de Projet
Directives Plan de Séqu. Suiv. Actions de Suivi Equipe
Plan de Séquence Séquence
d’Initialisation Autorisation Autorisation
appropriées Plan d’Exception Plan de Revue Post Projet de
Chef Gestion
de de
Projet Projet
EP IP CS LS CP

Lots de
Rapports de
Travaux
Point de Contrôle

Plan de Séquende Project Plan


Plans de Séquence Chef
d’Initalisation LP Plan d’Exception d’Equipe

Plan d’Equipe

Planification (PL)

Démarrage
du Projet
it-optics Démarrage Progression Clôture
The missing part(ner) Contrôlé Contrôlée Contrôlée

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Gestion du risque

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Définition du risque
Dans le cadre d’un projet, un risque est une
incertitude quand au résultat d’un projet, d’un
sous-projet ou d’un produit
Les risques doivent être identifiés et gérés au
préalable afin d’éviter d’être surpris
⇒Analyse des risques
⇒Gestion des risques
Risque ≠ Problème :
Problème : données sur la situation actuelle
Risque : données sur une possibilité future
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Responsabilités
 Responsable de projet
 responsabilité finale de la gestion des risques => doit
veiller à la bonne gestion
 Chef de Projet
 identification et enregistrement des risques
 réalise des analyses des risques
 incorpore les mesures dans les plans
 Comité de Pilotage
 se tient informé des risques externes
 prend des décision quant aux mesures portant sur
les risques
it-optics  maintient l’équilibre entre risques et bénéfices
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Analyse des risques
Identification systématique de toutes les
sources possibles de risques qui peuvent
nuire au bon achèvement du processus
Identification des risques
Evaluation des risques (probabilité x impact,
proximité)
Identification des mesures appropriées
Sélection de la/des mesure(s) appropriée(s)

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Identification des risques
Identifier tous les risque inconnus
Définir la conséquence pour le Projet
Identifier la catégorie/le type de risque
Nommer un responsable du risque
Enregistre le risque dans le Journal des
Risques

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Typologie de risques
Politique
Economique / financier / marché
Stratégique / commercial / marché
Technique / opérationnel / infrastructure
Légal / juridique / prescriptions
Organisationnel / management / personnel
Lié à l’environnement
Identifier les aspects les plus délicats pour le
projet
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Responsable du risque
Pour chaque risque, on va nommer un
responsable du risque :
Responsable de la surveillance de ce risque
Responsable des activités de gestion de
risque pour ce risque
Le responsable du risque peut déléguer ses
tâches

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Evaluation des risques
Prendre en compte :
La probabilité du risque
L’impact si le risque se produit
- Qualité / coûts / délais / bénéfices / etc.
La proximité du risque
Le profil de risque (Probabilité x Impact)
- Élevé / moyen / faible

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Profil de risque
Tolérance aux risques
Probabilité

élevée 4 5,2 10

moyenne 3 3,6 7

faible 1,1 2,5 4

Impact
faible moyen élevé

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Identification des mesures
appropriées
Prévention
Réduction de la probabilité ou l’impact
Transfert de la responsabilité à un tiers
Plan de contingence
Acceptation

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Sélection des mesures
appropriées
Evaluation pour chaque mesure
des risques
des effets
des coûts
Sur base :
des informations externes
du Cas d’Affaire
du Plan d’Equipe, de Séquence et de Projet
des autres parties du Projet
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Gestion des risques
Action immédiate et planification future pour
restreindre ou annuler l’impact de la
réalisation d’un risque sur le processus
Inclure la gestion des risques dans la
planification
Prévoir les ressources nécessaires pour
réaliser les mesures en cas de réalisation du
risque
Surveiller de manière continue lévolution de
chaque risque / l’apparition de nouveaux
risques
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Cycle de gestion des risques
Analyse des risques Gestion des risques

Identification Nouveau risque


des risques

Surveillance
Evaluation des risques
et rapports
Réévalution des risques

Identification des Planification


mesures appropriées et répartition

it-optics Sélection des mesures


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Excuses pour ne pas gérer les
risques
Non conscience des risques encourus
Manque de connaissances et d’expérience
« inutilité »
Manque de temps
Difficulté de quantification
Non compréhension des méthodes
Dépendance de la responsabilité de tiers

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Méthodologies de gestion de projet

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Méthodologies de gestion de
projet
ISO 10006: lignes directrices pour la gestion
de projet
 Normes X50 de l’AFNOR
CMMI: lignes directrices pour la gestion de
projet
AFITEP: certification en gestion de projet et
en direction de projet
PMI: méthode et certification de gestion de
projet
Prince2: méthode et certification de gestion
de projet
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