Libro: Administracin de Personal y Recursos Humanos. Autor: William B. Werther, Jr.; Keith a!is. "ditorial: #c$%ra&'Hill; ())*.

+na de las ,rinci,ales -unciones del de,artamento de Recursos Humanos es atender el ,rinci,io del .ciclo del em,leo/. La preparacin, seleccin y reclutamiento de ,ersonal es un as,ecto cla!e ,ara el crecimiento y el lo%ro de los ob0eti!os de toda com,a12a, em,resa u or%ani3acin. Para acometer tal tarea es necesaria una clara com,rensin de los ,uestos e4istentes y de los ,lanes ,ro%ramados ,ara ocu,arlos. Para esto, todo de,artamento de RRHH debe ,oseer un sistema de informacin y base de datos; la in-ormacin ,recisa sobre los ,uestos de em,leo de una or%ani3acin es !ital ,ara 5ue el ,ro-esional de la administracin de recursos humanos ,ueda actuar de manera proactiva. .Los ,uestos de traba0o son la esencia misma del %rado de ,roducti!idad de una or%ani3acin. 6i est7n bien dise1ados, la or%ani3acin ,ro%resar7 hacia el lo%ro de sus ob0eti!os./ "sta in-ormacin es cla!e, adem7s, ,ara lo%rar una administracin e-ecti!a de los ,ro%ramas de com,ensaciones e incenti!os a los em,leados.

1) Anlisis y diseo de puestos. "l ob0eti!o del anlisis de puestos de traba0o es obtener un conocimiento ,ro-undo de las labores 5ue se lle!an a cabo en la or%ani3acin. "sta tarea es reali3ada %eneralmente ,or es,ecialistas del de,artamento de recursos humanos, 5uienes reciben el nombre de analistas de puestos. La in-ormacin obtenida es crucial ,ara encontrar solicitantes idneos, redise1ar un ,uesto, reclutar nue!os em,leados, ca,acitar a los actuales, determinar ni!eles adecuados de com,ensacin, etc. Antes de comen3ar a obtener la in-ormacin necesaria ,ara el anlisis de puestos, se debe in-ormar a todos los em,leados de las ra3ones 5ue lle!an a la em,resa a e-ectuarlo; de lo contrario, los em,leados ,odr2an sentirse amena3ados y resistirse a colaborar con el ,roceso de obtencin de datos. Por el lado del analista, 8ste debe -amiliari3arse a -ondo con la or%ani3acin en s2, con su entorno e4terno y con el ti,o de traba0o 5ue reali3a. "sto constituye la ,rimer -ase del anlisis de puestos. La si%uiente -ase se di!ide en tres ,artes: el analista, (9 identi-ica los ,uestos 5ue es necesario anali3ar :9 elabora un cuestionario ,ara el an7lisis del ,uesto ;9 obtiene in-ormacin ,ara el an7lisis del ,uesto. La in-ormacin se ,uede obtener a tra!8s de entre!istas, comit8s de e4,ertos, cuestionarios, bit7coras de los em,leados, obser!acin directa o una combinacin de estas t8cnicas. "n la tercer -ase, se ,rocede a aplicar la in-ormacin obtenida. Las a,licaciones son las si%uientes: descri,ciones del ,uesto, descri,cin de las distintas es,eci-icaciones del ,uesto y determinacin de los ni!eles de rendimiento.

"stas tres a,licaciones inte%ran el sistema de informacin sobre los recursos humanos, le mismo ,ermite 5ue el ,roceso de toma de decisiones res,ecto de los recursos humanos sea mucho m7s slido y con-iable. Disear un puesto de trabajo es de crucial im,ortancia ,ara el -uturo de cual5uier or%ani3acin con ob0eti!os a lar%o ,la3o. "n la mayor2a de los casos, la -orma en 5ue los em,leados se desem,e1an en su traba0o y cum,len con sus tareas est7 in-luida ,or las caracter2sticas del ,uesto 5ue ocu,an. "l dise1o de cada ,uesto debe re-le0ar las e4,ectati!as or%ani3ati!as, ambientales y conductuales. <eniendo en cuenta estos elementos, y manteni8ndolos en el e5uilibrio adecuado, se dise1a el ,uesto. Lue%o, la ,roducti!idad y el ni!el de satis-accin de cada em,leado constituir7n una -uente de in-ormacin =retroalimentacin9 res,ecto a la manera en 5ue se dise1 el ,uesto. Equilibrio eficiencia-satisfaccin. +n dise1o e-ecti!o ase%ura un alto ni!el de !ida laboral en el ,uesto, y ,or lo tanto un mayor bene-icio ,ara la or%ani3acin. Los traba0os muy satis-actorios suelen ser menos e-icientes a ni!el ,roducti!o, as2 como cuando se ,retende demasiada e-iciencia se consi%ue menor satis-accin del em,leado. Para obtener un dise1o e-ecti!o se re5uiere un ,unto de e5uilibrio entre la e-iciencia y los elementos conductuales, %rado de satis-accin. 2) Planeacin de los recursos humanos. "sta es una t8cnica 5ue tiene como ob0eti!o estimar la demanda -utura de recursos humanos en una or%ani3acin. #ediante su utili3acin los %erentes y es,ecialistas de ,ersonal ,ueden dise1ar ,lanes 5ue a,oyen la estrate%ia de la or%ani3acin y ,ermitan cubrir las !acantes 5ue e4istan. Las !enta0as de la ,laneacin de los recursos humanos incluyen: me0or utili3acin del ,ersonal de la em,resa; ,osibilidad de 5ue los es-uer3os del de,artamento de ,ersonal y los ob0eti!os %lobales de la or%ani3acin se estable3can sobre bases con%ruentes; lo%rar considerables econom2as en las contrataciones de ,ersonal; enri5uecer y me0orar la actual base de datos de in-ormacin del ,ersonal, lo 5ue ,ermite a,oyar a distintas 7reas de la em,resa; coadyu!ar a la coordinacin de !arios ,ro%ramas, como la obtencin de me0ores ni!eles de ,roducti!idad %racias a las a,ortaciones de ,ersonal me0or ca,acitado y moti!ado.

Al ser una t8cnica 5ue re5uiere una considerable in!ersin, no resulta del todo con!eniente ,ara las or%ani3aciones ,e5ue1as. 6us costos slo se 0usti-ican en el caso de medianas a %randes or%ani3aciones, alcan3ando en 8stas considerables !enta0as com,etiti!as. Demanda de los recursos humanos. La estimacin de las necesidades de ,ersonal a -uturo, a -in de ,re,ararse ,ara lle!ar a cabo las estrate%ias o,erati!as, ,uede reali3arse de manera -ormal e in-ormal. #uchos de los -actores 5ue in-luyen en ,lani-icacin de las estrate%ias de ,ersonal se encuentran en las causas de la demanda de recursos humanos a -uturo, las 5ue ,ueden ser: externas =econmicas, -actores sociales, tecnol%icas, com,etiti!as9, or ani!ativas =,lanes estrat8%icos, ,resu,uestos, !entas y ,roduccin, nue!as acti!idades, cambios or%ani3ati!os9, laborales =0ubilaciones, renuncias, terminacin de contratos, decesos, ,ermisos no remunerados9.

"#cnicas de deteccin de tendencias. "n el cam,o de los recursos humanos, estas t8cnicas consisten en di!ersas ,r7cticas 5ue se orientan a determinar cu7les ser7n las -uturas necesidades de ,ersonal. La mayor2a de las em,resas slo lle!an a cabo estudios relati!amente in-ormales sobre el -uturo inmediato; con-orme ad5uieren e4,eriencia en el ,roceso de detectar sus necesidades a -uturo en el cam,o de los recursos humanos, recurren a t8cnicas de mayor com,le0idad. Las t8cnicas de deteccin de tendencias utili3adas son: empleo de expertos y proyeccin de tendencias, entre otros m#todos. >on este traba0o de ,re!isin de los -actores 5ue in-luyen en la demanda de recursos humanos, los administradores de ,ersonal ,ueden establecer ,lanes a corto y lar%o ,la3o. Los ,lanes a corto ,la3o suelen ser m7s es,ec2-icos y ,ueden ,resentarse %r7-icamente, con la ayuda de una ,lanilla, donde se incluyan listas de todas las necesidades -uturas de ,ersonal ,ara cada ti,o de traba0o. $a oferta de recursos humanos. +na !e3 5ue se ha conse%uido ,royectar la demanda -utura de recursos humanos, el si%uiente ,aso consiste en llenar las !acantes 5ue se ,ro%ramaron.

"4isten dos ti,os de -uente de suministro de ,ersonal ,ara toda or%ani3acin: la interna y la e4terna. La o-erta interna se com,one del ,ersonal ,ro,io de la or%ani3acin, 5uienes ,ueden ser trasladados, ,romo!idos, etc. >uando 8stos no son su-icientes, hay 5ue salir al mercado e4terno. +na !e3 5ue se han anali3ado los dos ti,os de -uentes, los resultados de ambos ,rocesos ,ermitir7n -ormular ,lanes de recursos humanos a corto y lar%o ,la3o. <oda in-ormacin 5ue se obten%a a lo lar%o de estos ,rocesos se con!ierte en un elemento im,ortante de la base de datos del de,artamento de ,ersonal. 3) Reclutamiento. "ste es el ,roceso de identi-icar, interesar y atraer candidatos ca,acitados ,ara cubrir las !acantes de la or%ani3acin. 6e inicia con la b?s5ueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de em,leo. Los de,artamentos de ,ersonal suelen tener a car%o la -uncin de reclutamiento. Los datos obtenidos en las -ases de an7lisis y dise1o de ,uestos son de %ran ayuda ,ara es,eci-icar los re5uerimientos de cada ,uesto !acante. "l ,rimer ,aso del ,roceso de reclutamiento es la identificacin de !acantes =a tra!8s de la ,lani-icacin de los recursos humanos o ,or ,eticin es,ec2-ica de los %erentes de l2nea9. "4isten di!ersos canales a tra!8s de los cuales se ,uede identi-icar candidatos: %anales para el reclutamiento interno. <anto si se trata de una ,romocin como de un mo!imiento lateral, el reclutamiento interno suele ser m7s sim,le ya 5ue los candidatos ya est7n -amiliari3ados con la or%ani3acin en s2. "n estos casos casi siem,re tienen mayor decisin los %erentes de l2nea 5ue la administracin de ,ersonal. La ,artici,acin del de,artamento de ,ersonal se da mediante los pro ramas de promocin de informacin sobre vacantes, a tra!8s de los cuales se in-orma a los em,leados 5u8 !acantes e4isten y cu7les son los re5uisitos ,ara llenarlas. Los interesados en las !acantes ,ueden ,resentarse ante el de,artamento de recursos humanos y solicitar el ,uesto.

%anales para el reclutamiento externo. Los canales de reclutamiento e4terno 5ue m7s utili3an, tanto los solicitantes como las com,a12as, suelen ser !ariados y de mayor o menor e-ecti!idad: espontneos, cuando un solicitante sim,lemente se ,resenta en la or%ani3acin sin nin%?n llamado y o-rece sus ser!icios como em,leado =las solicitudes 5ue resulten interesantes deben archi!arse ,ara -uturas con!ocatorias9; referencias de los empleados, cuando un em,leado recomienda un ,osible candidato ,ara una !acante =en estos casos el com,romiso hacia la em,resa ,or el candidato suele ser mayor; publicidad, a tra!8s de cual5uier medio de comunicacin, ya sea radio, tele!isin, ,eridicos, re!istas es,eciali3adas =este canal suele tener sus des!enta0as, ya 5ue si el a!iso es muy es,ec2-ico e4cluye candidatos, y si es muy abarcador atrae candidatos innecesarios9; entidades estatales, ,udiendo ser!irse de los in-ormes e in!esti%aciones 5ue estos or%anismos ,roducen acerca de la situacin del mercado laboral actual; agencias privadas, las 5ue deri!an ,osibles candidatos a la or%ani3acin; compaas de ubicacin de profesionales , 8stas son m7s es,eciali3adas 5ue las a%encias, y slo contratan ,ersonal re-erido a 7reas es,ec2-icas; instituciones educativas, las uni!ersidades e institutos de -ormacin de ,ro-esionales suelen ser una buena -uente de candidatos; asociaciones profesionales; organizaciones gremiales; programas gubernamentales, ante situaciones de desem,leo estructural, los %obiernos suelen inter!enir directamente con di!ersos ,ro%ramas; agencias de empleos temporales; etc.

A cada candidato obtenido en el reclutamiento se le debe hacer llenar una solicitud de em,leo, ,ara contar con la in-ormacin 5ue ,ermita com,arar a los candidatos res,ecto del ,uesto !acante. "l -ormato de la solicitud debe estar en concordancia con los ,ar7metros le%ales de cada lu%ar. istintos as,ectos 5ue deben contem,lar las solicitudes de em,leo: datos personales& situacin laboral& educacin y preparacin acad#mica& antecedentes laborales& asociaciones, distinciones y pasatiempos& referencias& firma 5ue declare la !eracidad de los datos ba0o ad!ertencia de anulacin del contrato ante cual5uier -alsi-icacin e ine4actitud de los datos !ertidos en la solicitud.

4) Seleccin de personal. "l ,roceso de seleccin consiste en una serie de ,asos es,ec2-icos 5ue se em,lean ,ara decidir cu7les de los solicitantes identi-icados en la -ase anterior deben ser contratados. "ste ,roceso termina cuando se toma la decisin de contratar a uno de los solicitantes. Por otro lado, las acti!idades de administracin de recursos humanos de,enden en %ran medida del ,roceso de seleccin. @ste ?ltimo se basa en tres elementos esenciales: (9 la in-ormacin obtenida en el an7lisis del ,uesto 5ue ,ro,orciona la descri,cin de las tareas, las es,eci-icaciones humanas y los ni!eles de desem,e1o necesarios; :9 los ,lanes de recursos humanos a corto y lar%o ,la3o, 5ue ,ermiten conocer las !acantes -uturas con cierta ,recisin y tambi8n conducir el ,roceso de seleccin en -orma l%ica y ordenada; ;9 los candidatos 5ue son esenciales ,ara con-ormar un %ru,o de ,ersonas entre las cuales se ,uede esco%er. "4isten otros elementos 5ue tambi8n deben ser considerados: la o-erta limitada de em,leo, los as,ectos 8ticos, las ,ol2ticas de la or%ani3acin y el marco le%al en el 5ue se inscribe toda la acti!idad de la em,resa. urante el ,roceso de seleccin, todo solicitante debe ser sometido a una serie de ,asos 5ue ,ermitan e!aluar su ,otencial. "stos ,asos !ar2an se%?n la em,resa. e todas maneras, los ,asos ideales son ocho: (9 recepcin preliminar de solicitudes : la seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la o-icina de ,ersonal =durante esta entre!ista ,reliminar ,ueden obtenerse datos acerca del candidato, y e-ectuar una ,rimera e!aluacin in-ormal9; :9 administracin de exmenes: se e-ect?an ,ruebas de idoneidad ,ara e!aluar la com,atibilidad entre el candidato y los re5uerimientos del ,uesto =,ueden ser ,ruebas ,sicol%icas, e0ercicios de simulacin del ,uesto, ,rueba de desem,e1o, etc.9, teniendo en cuenta siem,re la !alide3 relati!a de cual5uiera de los m8todos 5ue se utilicen; ;9 entrevista de seleccin: es una charla -ormal y ,ro-unda con el -in de e!aluar la idoneidad del solicitante ,ara el ,uesto y com,ararlo con otros solicitantes =las entre!istas ,ueden ser de di!erso ti,o: estructurada, no estructurada, mi4tas, conductuales9; A9 verificacin de referencias y antecedentes : se ,rocede a con-irmar las re-erencias y antecedentes laborales ,resentados ,or el candidato;

B9 evaluacin mdica: sir!e ,ara e!itar cual5uier ,roblema -uturo relacionado con la salud del candidato; *9 entrevista con el supervisor : en la mayor2a de las em,resas es el su,er!isor o el %erente del de,artamento interesado el 5ue tiene la ?ltima ,alabra res,ecto de los candidatos, y es en de-initi!a el 5ue tendr7 la res,onsabilidad sobre el nue!o em,leado; C9 descripcin realista del puesto: ,ara e!itar cual5uier ter%i!ersacin o malentendido res,ecto a las e4,ectati!as del candidato con el ,uesto de traba0o, es recomendable lle!ar a cabo una sesin de -amiliari3acin con los e5ui,os o los instrumentos 5ue se utili3ar7n en el traba0o =est7 com,robado 5ue esta actitud disminuye la tasa de rotacin laboral9; D9 decisin de contratar: a5u2 -inali3a el ,roceso de seleccin, es recomendable comunicar la decisin a los solicitantes 5ue no -ueron seleccionados ,ara mantener la ima%en de la or%ani3acin, ya 5ue a5uellos constituyen una -uente laboral en ,otencia ,ara -uturas !acantes.

5)

rientacin! u"icacin y separacin.

>uando in%resa un nue!o em,leado o se reasi%na uno actual, es recomendable 5ue se le otor%ue una orientacin. >ada nue!o em,leado constituye dinero y tiem,o in!ertido desde el ,rimer d2a de traba0o. Por su ,arte el em,leado debe con!ertirse en un inte%rante ,roducti!o dentro de la or%ani3acin. .#ediante la orientacin adecuada no slo se me0ora la tasa a la 5ue los em,leados lo%ran desem,e1ar adecuadamente sus tareas, sino 5ue tambi8n se satis-ace el deseo inherente en la inmensa mayor2a de los reci8n lle%ados de ada,tarse a su nue!o entorno./ Orientacin. Por un lado, el de,artamento ,ersonal debe orientar a los nue!os em,leados en lo re-erente a ,ol2ticas %enerales y ,restaciones. Los ,ro%ramas de orientacin !ar2an de em,resa a em,resa, ,ero el ob0eti!o com?n a todos es el -omento de la cultura de empresa 5ue la %erencia considere como la m7s adecuada e idnea ,ara alcan3ar los ob0eti!os a lar%o ,la3o. "s tarea de los su,er!isores ,resentar a los nue!os em,leados a sus com,a1eros de traba0o y e4,licar los deberes del ,uesto, las normas de se%uridad y las relaciones con otros de,artamentos.

Por otro lado, estos ,ro%ramas est7n destinados a reducir los obst7culos 5ue se ,resentan a la ,roducti!idad, estos son: abandono prematuro del trabajo ; la disonancia co noscitiva, o sea, la di-erencia entre lo 5ue la ,ersona es,era encontrar y lo 5ue en realidad encuentra en el ,uesto de traba0o; costos de rotacin, cada !e3 m7s son las em,resas 5ue ad5uieren conciencia de 5ue el costo de rotacin de em,leados ,uede establecer la di-erencia entre arro0ar ,8rdidas o %anancias al cabo de un a1o de traba0o. "st7 demostrado 5ue los em,leados 5ue si%uen los ,ro%ramas de orientacin tienen una e!olucin ,roducti!a -a!orable. Ubicacin de un empleado. "ste ,roceso consiste en la asi%nacin =o reasi%nacin9 de un em,leado a un ,uesto determinado, incluyendo tanto la asi%nacin inicial como la ,romocin y la trans-erencia. ."n -orma similar a como se o,era con los solicitantes de em,leo, ,ara ubicar correctamente a un em,leado es necesario reali3ar un ,roceso de reclutamiento, seleccin y orientacin./ Las ,romociones ,ueden reali3arse sobre la base de los m8ritos =desem,e1o9, sobre la base de la anti%Eedad, o una combinacin de los dos. Las trans-erencias, en la mayor2a de los casos, consisten en un mo!imiento lateral dentro de la or%ani3acin, son muy escasas las !eces en 5ue se ,roduce una ,8rdida de cate%or2a. "4iste el caso de em,resas 5ue ,oseen un pro rama de identificacin de vacantes, cuya -inalidad es .alentar a los em,leados a buscar ,romociones y trans-erencias 5ue ayuden al de,artamento de ,ersonal a cubrir las !acantes mediante recursos internos y ayudar a los em,leados a lo%rar sus metas ,ersonales/. Separaciones. Las se,araciones constituyen la decisin de terminar la relacin laboral entre la em,resa y el em,leado. Las causas ,ueden ser !arias: econmicas, estructurales, ,ersonales, disci,linarias, etc. La -uncin del de,artamento de ,ersonal, inde,endientemente de las causas 5ue ori%inen la se,aracin, es la de im,lementar el m8todo m7s e-ecti!o ,ara 5ue tal ,roceso se desarrolle sin con-lictos ni di-icultades. Las distintas modalidades de la se,aracin son las si%uientes: renuncias, despidos, ausencias temporales, reduccin de personal, suspensin de las relaciones laborales.

#) $ompensacin. Sueldos y salarios. A cambio de su traba0o los em,leados son com,ensados =sueldos, salarios, ,restaciones, incenti!os, etc8tera9. La buena administracin de esta 7rea, a tra!8s del de,artamento de ,ersonal, es -undamental ,ara obtener, mantener y retener una -uer3a de traba0o ,roducti!a. +na com,ensacin de-iciente ,uede ,ro!ocar el abandono de la or%ani3acin y distintos ,roblemas ,or ,arte de los em,leados, lo 5ue deri!a en la ,8rdida de rentabilidad y com,etiti!idad de la em,resa u or%ani3acin. La cla!e est7 en encontrar y mantener el e5uilibrio entre el ni!el de ,roducti!idad y el %rado de com,ensacin, y este debe ser el ob0eti!o de los es,ecialistas en com,ensaciones, vincular el desempeo con la estrate ia eneral de la empresa. 6i bien la compensacin no es la ?nica -orma de !incular el desem,e1o a la estrate%ia %eneral de la em,resa =,laneacin de los recursos humanos, el reclutamiento, la seleccin, la ubicacin, el desarrollo, las e!aluaciones del desem,e1o, etc.9, la !enta0a de los ,ro%ramas de com,ensacin reside en 5ue ,ueden modi-icarse con ra,ide3 y !incularse con las nue!as estrate%ias 5ue la or%ani3acin !aya ado,tando. La -le4ibilidad de la administracin de la com,ensacin de!iene de los sectores 5ue ata1e: de manera directa, sueldos, salarios, incenti!os y ,artici,acin en las utilidades; y de manera indirecta, todo el cam,o de ,restaciones al ,ersonal. Ob etivos de la administracin de la compensacin. Ad5uisicin de ,ersonal cali-icado: las com,ensaciones deben ser lo su-icientemente altas ,ara atraer solicitantes. Retener a los em,leados actuales: cuando los ni!eles de com,ensacin no son com,etiti!os, la tasa de rotacin aumenta. $aranti3ar la i%ualdad: se debe ,rocurar mantener la i%ualdad interna =relacin con el !alor relati!o de otros ,uestos9, y la e4terna =en relacin con el !alor del mismo ,uesto en el mercado9. Alentar el desem,e1o adecuado: re-or3ando el buen desem,e1o se lo%ra la continuidad del mismo. >ontrolar los costos: un ,ro%rama racional contribuye a 5ue la or%ani3acin manten%a la -uer3a laboral a costos adecuados. >um,lir con las dis,osiciones le%ales: la administracin de sueldos y salarios se inscribe dentro de un marco le%al. #e0orar la e-iciencia administrati!a: los es,ecialistas en la administracin de sueldos y salarios se es-uer3an ,or dise1ar un ,ro%rama 5ue se administre con e-iciencia.

!rincipales fases de la administracin de las compensaciones. La primer %ase =identi-icacin y estudio de ,uestos9 consiste en anali3ar cada uno de los ,uestos. "sta tarea se reali3a con la in-ormacin ya obtenida durante la -ase de anlisis y diseo de puestos , y el ob0eti!o es describir las -unciones, caracter2sticas y est7ndares del ,uesto. "n la se&unda %ase =i%ualdad interna9 se ,rocede a e!aluar el ,uesto. 6e trata de determinar el !alor relati!o de cada ,uesto, su ob0eti!o es decidir el ni!el de los sueldos y salarios 5ue corres,onde a cada uno. La in-ormacin necesaria ,ara tal cometido se obtiene tambi8n del sistema de in-ormacin de recursos humanos. 6e utili3an distintos sistemas: 0erar5ui3acin, %raduacin, com,aracin de -actores y sistemas de ,untuacin. "n la tercera %ase =i%ualdad e4terna9 consiste en reali3ar estudios com,arati!os de sueldos y salarios, o sea, cu7les son los ni!eles de salarios 5ue se mane0an en el mercado. "n la cuarta %ase =e5uilibrio de !alor interno y e4terno9 consiste en determinar la com,ensacin ,ara cada ,uesto. 6e debe acudir a distintos indicadores del mercado de traba0o =entidades o-iciales, asociaciones de em,resarios o de ,ro-esionales, estudios com,arati!os ,ro,ios9 ,ara obtener la in-ormacin necesaria. La administracin de la com,ensacin no se limita a considerar solamente los as,ectos de coherencia y e5uidad interna y e4terna. .Las ,ol2ticas de sueldos y salarios de la or%ani3acin a menudo se con!ierten en un instrumento de la estrate%ia cor,orati!a 5ue ,uede determinar las normas b7sicas en el cam,o, una !e3 cubiertos los as,ectos le%ales/. Por otro lado, la administracin de com,ensaciones se !e in-luida ,or di-erentes retos, como lo son la or%ani3acin de sindicatos, la ,roducti!idad de los traba0adores, las ,ol2ticas de com,ensacin de la em,resa y las dis,osiciones o-iciales al res,ecto. 'ncentivos financieros "stos constituyen otra dimensin de la administracin de sueldos y salarios. Por un lado est7n los incenti!os indi!iduales 5ue ,ro,onen la !inculacin del ,a%o con la ,roducti!idad de dicho em,leado. F, ,or otro lado, est7n los ,lanes %ru,ales de incenti!os, cuyo ob0eti!o es el mismo 5ue el de los incenti!os indi!iduales ,ero la relacin no es tan directa.

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') (ncenti)os y participacin en las utilidades. Los incenti!os y ,artici,acin en las utilidades constituyen en-o5ues de com,ensacin 5ue im,ulsan lo%ros es,ec2-icos, relacionados con el desem,e1o y no con la anti%Eedad o las horas m2nimas de traba0o. "stos se relacionan directamente con el ni!el de desem,e1o de la em,resa: en tiem,os de crisis los incenti!os y ,artici,acin en las utilidades tendr7n ni!eles ba0os, y !ice!ersa. "n los ,lanes de incenti!os no tradicionales se debe determinar: ele ibilidad y cobertura =a 5ui8n !a diri%ido9, parmetros de compensacin =cu7l ser7 el monto ,ara cada incenti!o y la ,eriodicidad con 5ue se har79, administracin =se deben establecer ,ar7metros y determinar ob0eti!os y maneras de medirlos9.

"ipos de incentivos ms comunes. >om,ensacin basada en unidades: se suele recom,ensar al em,leado ,or el !olumen de su traba0o, ya sea ,or unidad elaborada como ,or el ahorro de tiem,o. "ste sistema no %enera necesariamente el aumento de la ,roduccin. Bonos de ,roduccin: son incenti!os 5ue se ,a%an a los em,leados ,or e4ceder determinado ni!el de ,roduccin. >omisiones: en los ,uestos de !enta se suelen otor%ar ,a%os e4tras ,or determinados ni!eles de !entas. >ur!as de madure3: los em,leados son clasi-icados se%?n su ,roducti!idad y e4,eriencia en di-erentes ni!eles. Gncrementos ,or m8ritos: son aumentos en el ni!el de incenti!os de acuerdo al desem,e1o de la ,ersona. >om,ensacin ,or e4,eriencia y conocimientos: se reconoce el !alor del ,ersonal cali-icado. Gncenti!os no monetarios: a%radecimientos. consisten en reconocimientos y

Gncenti!os a e0ecuti!os: en el caso de los e0ecuti!os se di-erencian incenti!os a corto ,la3o y lar%o ,la3o. Gncenti!os internacionales: ,remios y reconocimientos a em,leados 5ue ,ro!ienen del e4tran0ero.

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(istemas de participacin de utilidades. La ,artici,acin en las utilidades establece una relacin entre el desem,e1o de la or%ani3acin y la distribucin de las %anancias entre los em,leados. Al%unos modelos son: Pro,iedad de los em,leados: muchas com,a12as ,oseen ,lanes de opcin de compra de acciones, 5ue ,ermiten a los em,leados ad5uirir acciones de la em,resa. Planes de ,artici,acin en la ,roduccin: ,ermiten a los %ru,os de traba0adores y em,leados recibir bonos cuando e4ceden determinado ni!el de ,roduccin. Planes de ,artici,acin en las utilidades: ,ermiten 5ue las em,resas com,artan las %anancias de sus acti!idades con los traba0adores. Planes de com,ensacin ,or reduccin de costos: se otor%an reconocimientos e incenti!os ,or contribuir a la reduccin de costos en tiem,os de crisis.

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