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CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET MTIERS (CNAM)

LIPSOR (LABORATOIRE DINVESTIGATION EN PROSPECTIVE STRATGIE ET


ORGANISATION)

THSE
POUR LOBTENTION DU TITRE DE DOCTEUR EN SCIENCES DE GESTION
Nouveau doctorat (arrts du 30 mars 1982, du 21 juillet 1999, du 25 avril 2002 et du 7 aot 2006)

SUJET
LE MANAGEMENT STRATGIQUE
DE LA RESPONSABILIT SOCIALE DES ENTREPRISES

CANDIDAT
Floriane BOUYOUD

JURY DE THSE

DIRECTEURS DE THSE
Yvon PESQUEUX
Professeur au Conservatoire National des
Arts et Mtiers
Laurent CAPPELLETTI
Matre de Confrences, Habilit Diriger
des Recherches lUniversit Jean Moulin
Lyon 3

RAPPORTEURS
Nicole BARTHE
Professeur lUniversit de Nice - Sophia Antipolis
Nicolas BERLAND
Professeur lUniversit Paris Dauphine

SUFFRAGANTS
Jean-Jacques HURPY
Directeur Gnral Adjoint aux Amis de lAtelier
Henri SAVALL
Professeur lUniversit Jean Moulin Lyon 3

AVRIL 2010
CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET MTIERS (CNAM)
LIPSOR (LABORATOIRE DINVESTIGATION EN PROSPECTIVE STRATGIE ET
ORGANISATION)

THSE
POUR LOBTENTION DU TITRE DE DOCTEUR EN SCIENCES DE GESTION
Nouveau doctorat (arrts du 30 mars 1982, du 21 juillet 1999, du 25 avril 2002 et du 7 aot 2006)

SUJET
LE MANAGEMENT STRATGIQUE
DE LA RESPONSABILIT SOCIALE DES ENTREPRISES

CANDIDAT
Floriane BOUYOUD

JURY DE THSE

DIRECTEURS DE THSE
Yvon PESQUEUX
Professeur au Conservatoire National des
Arts et Mtiers
Laurent CAPPELLETTI
Matre de Confrences, Habilit Diriger
des Recherches lUniversit Jean Moulin
Lyon 3

RAPPORTEURS
Nicole BARTHE
Professeur lUniversit de Nice - Sophia Antipolis
Nicolas BERLAND
Professeur lUniversit Paris Dauphine

SUFFRAGANTS
Jean-Jacques HURPY
Directeur Gnral Adjoint aux Amis de lAtelier
Henri SAVALL
Professeur lUniversit Jean Moulin Lyon 3

AVRIL 2010

- 3 -





Le CNAM nentend donner ni approbation, ni improbation
aux opinions mises dans les thses : ces opinions doivent
tre considres comme propres leur auteur.
- 4 -
- 5 -






Julien qui partage ma vie et qui a
partag tous les moments de doutes
constructifs,
mes parents, pour mavoir soutenue et
sans qui la ralisation de ce travail naurait
pas t possible,
mes deux surs, pour leur soutien
inconditionnel.


- 6 -

- 7 -



Nous remercions lensemble des personnes qui ont collabor de prs ou de loin nos travaux
de recherche.
En premier lieu, nous sommes reconnaissant Monsieur Laurent Cappelletti, notre directeur
de recherche, pour ses prcieux conseils ainsi que pour son implication et son
accompagnement quotidien dans nos recherches. Nos changes nous ont permis, tout le
long, daboutir une structuration puis quelques certitudes sur lavance de nos
recherches. Nous remercions le professeur Yvon Pesqueux pour son soutien nos travaux de
recherche et sans qui il aurait t plus difficile de les aboutir.
Nous adressons des remerciements spciaux aux membres de notre jury pour siger notre
soutenance. Ils sont tout dabord destins au Professeur Nicole Barthe pour ses conseils
aviss sur notre sujet de recherche. Mais galement au Professeur Nicolas Berland pour nous
avoir permis dapprofondir certains points de nos recherches. Enfin, nous remercions
Monsieur Jean-Jacques Hurpy pour son approche pointue du management et son intrt
pour le thme de la responsabilit.
Nous tenons, galement remercier le Professeur Henri Savall, Directeur de notre
laboratoire de recherches en sciences de gestion, pour ses clairages sur des concepts-cls de
nos recherches et grce qui la ralisation de nos travaux de recherche sest ralise avec la
plus grande srnit possible et les meilleures conditions de travail que lon puisse souhaiter.
Nous souhaitons faire un remerciement tout particulier Monsieur Frantz Datry,
intervenant-chercheur dans notre laboratoire de recherche pour la relecture totale de cette
thse durant laquelle il a procd une chasse sans merci des fautes dorthographe et des
coquilles. Ce remerciement saccompagne de notre reconnaissance en ce qui concerne son
soutien particulier et fort apprciable lors de lensemble de nos travaux.
Cela nous amne remercier, plus gnralement, lquipe dintervenant-chercheur de lIseor
au sein de laquelle nous avons effectu nos recherches et avec qui nous avons pu crer de
nombreux arcs lectriques alimentant nos recherches et fructifiant nos travaux.
Enfin, nous remercions nos proches quils soient parents, fraternels ou amicaux car ils
constituent lentourage affectif le plus cher nos yeux favorisant notre russite et dissipant
nos doutes.
REMERCIEMENTS
- 8 -

- 9 -


PARTIE INTRODUCTIVE
0.1. Les motifs de la recherche
0.2. Lobjet de la recherche
0.3. La mthodologie de recherche
0.4. Le processus de construction de la recherche et larchitecture de la thse
PREMIRE PARTIE : TUDE DUN OBJET COMPLEXE DE
RECHERCHE : LE MANAGEMENT STRATGIQUE DE LA
RSE
CHAPITRE 1 LE CADRE CONCEPTUEL DU MANAGEMENT
STRATGIQUE DE LA RSE
1.1 Dfinition et conception de la RSE
1.2 La tension entre la RSE et le Management Stratgique
CHAPITRE 2 LE CADRE EXPRIMENTAL ET LA MTHODOLOGIE
DE RECHERCHE
2.1 Le cadre exprimental
2.2 La mthode dextraction et dexploitation des matriaux bruts de
recherche
CHAPITRE 3 PRSENTATION DES TERRAINS DOBSERVATION
SCIENTIFIQUE
3.1 Premire tude de cas : une association gestionnaire dtablissements
sociaux et mdico-sociaux
3.2 Deuxime tude de cas : une entreprise de carrosserie et damnagement
de vhicules de secours
3.3 Les neuf terrains dobservation prliminaires : un panel de diffrents
secteurs
DEUXIME PARTIE : LE MANAGEMENT STRATGIQUE
DE LA RSE : LA RESPONSABILIT DES HOMMES AU
SERVICE DE LORGANISATION RESPONSABLE
CHAPITRE 4 VERS UN MODLE DINGNIERIE DU
MANAGEMENT STRATGIQUE DE LA RSE
4.1 Le processus et la dmarche dintervention
4.2 Dcider une politique de RSE
4.3 Diffuser la RSE dans lentreprise
4.4 valuer et prenniser la RSE
4.5 Prsentation des rsultats
p. 13
p. 14
p. 15
p. 24
p.30


p. 35

p. 37
p. 37
p. 57

p. 73
p. 73

p. 84

p. 103

p. 104

p. 112

p. 115


p.137

p.139
p. 140
p. 144
p. 153
p. 160
p. 164
SOMMAIRE
- 10 -
CHAPITRE 5 LES INTERACTIONS ENTRE LORGANISATION ET
SON ENVIRONNEMENT : LES EFFETS DU MODLE
PROPOS SUR LA PERFORMANCE
ENVIRONNEMENTALE
5.1 Une politique environnementale intgre : le management
environnemental
5.2 Changement et adaptation lenvironnement : la stratgie externe
5.3 Les outils de pilotage stratgique de lenvironnement : le pilotage de la
performance environnementale
5.4 Conclusion du chapitre : la performance environnementale
CHAPITRE 6 UN MANAGEMENT RESPONSABLE AU SERVICE DES
HOMMES : LES EFFETS DU MODLE PROPOS SUR
LA PERFORMANCE SOCIALE
6.1 Une politique sociale favorisant la performance sociale
6.2 Le changement pour amliorer les conditions de vie au travail
6.3 Les outils de gestion au service de la responsabilit sociale
6.4 Conclusion du chapitre : la performance sociale
CHAPITRE 7 LA SURVIE-DVELOPPEMENT DE
LORGANISATION : LES EFFETS DU MODLE
PROPOS SUR LA PERFORMANCE CONOMIQUE
7.1 Une politique conomique stratgique : linvestissement responsable
7.2 Le changement de mode de financement : autofinancer une partie de la
RSE
7.3 Les outils de gestion au service de la comptabilit
7.4 Conclusion du chapitre : la performance conomique
CONCLUSION GNRALE
1.1 Les trois constats rsultant de nos recherches
1.2 La contribution du management stratgique de la RSE sur la performance
globale des entreprises
1.3 Perspectives de nos recherches et dbats ouverts
Rfrences Bibliographiques
Lexique
Table des Figures
Table des Annexes
Table des Matires
Annexes



p. 167

p. 167
p. 174

p. 179
p. 192


p. 195
p. 196
p. 205
p. 221
p. 238


p. 243
p. 244

p. 256
p. 263
p. 273
p. 275
p. 275

p. 280
p.285
p. 289
p. 311
p. 315
p. 321
p. 323
p. 337

- 11 -
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- 13 -


CHAPITRE 0 PARTIE INTRODUCTIVE

La Responsabilit Sociale des Entreprises est un thme la fois ancien et rcent.
Si nous retenons la notion de responsabilit seule, nous pouvons dire quelle remonte
plusieurs sicles. En tmoigne, notamment larticle 1382 du Code civil (loi 1804-02-09 promulgue le
19 fvrier 1804) qui stipule que Tout fait quelconque de l'homme, qui cause autrui un dommage,
oblige celui par la faute duquel il est arriv le rparer. Ainsi la notion juridique de responsabilit
a t officiellement nonce en 1804 dans le Code Civil amorant ainsi une prise de conscience
collective sur les consquences de nos actions lgard de notre environnement et sur limpunit de
nos actes.
Ds lors la responsabilit dune personne physique ne fait plus de doute et elle est largement
admise et applique devant les tribunaux. Cependant, dans divers cas sest pose la question de savoir
si une organisation, c'est--dire une personne morale pouvait tre responsable de ses actes. Dans le
mme temps, une autre question tait souleve : une infraction matriellement commise par une
personne physique peut-elle engager la responsabilit de la personne morale dont elle dpend ? Le
lgislateur a tranch la question suite diverses jurisprudences des tribunaux en ce sens et a reconnu
la responsabilit pnale dune personne morale. La loi du 9 mars 2004 (n2004-204, portant adaptation
de la justice aux volutions de la criminalit) modifie larticle 121-2 du Code Pnal qui prvoit ds lors
que Les personnes morales, l'exclusion de l'Etat, sont responsables pnalement, selon les
distinctions des articles 121-4 121-7, des infractions commises, pour leur compte, par leurs organes
ou reprsentants
1
.
Lorganisation est, par essence, une personne morale. Au sens de la loi franaise, la personne
morale est un groupement de personnes physiques ou morales qui, en raison de leur intrt commun,
a vocation exercer une activit spcifique voire diffrente de celle des membres qui la composent.
Lorsque certaines conditions sont remplies, l'tat accorde ce groupement une personnalit juridique,
le rendant titulaire de droits et dobligations au mme titre quune personne physique.
Il est donc admis que les organisations sont soumises des obligations juridiques fortes, dans le
sens o tout manquement celles-ci entrane des sanctions.
Depuis plusieurs annes, une nouvelle forme de responsabilit est apparue pour les
organisations et par voie de consquence pour leurs dirigeants : la responsabilit sociale qui ne
trouve, ce jour, encore aucun cho dans le droit positif franais. M.Planiol (1952
2
) dfinit le droit

1
Article 121-2 du code pnal, modifi par la loi n2004-204 du 9 mars 2004 - art. 54 JORF 10 mars 2004
en vigueur le 31 dcembre 2005
2
Planiol M. et Ripert G. (1952), Trait pratique de droit civil franais, 2nd Edition, 14 volumes. Paris,
1952-1962. Reprint. Bound set
- 14 -
positif comme lensemble des rgles juridiques en vigueur dans un tat, quel que soit d'ailleurs leur
caractre particulier, constitutions, lois, dcrets, ordonnances, coutumes, jurisprudence. Ces rgles
sont positives parce qu'elles forment un objet d'tude concret et certain, parce que nous les
connaissons, quelles ont un texte, une formule arrte et prcise, et quelles rsultent d'un ensemble
de faits et de notions qui peuvent tre mis hors de contestation et qui ne dpendent pas des opinions
individuelles.
Dpassant la simple responsabilit pnale, cette forme de responsabilit sociale pour les
entreprises et les organisations nen est pas moins contraignante.
Depuis environ une soixantaine dannes, des auteurs comme Clark (1916) ou Bowen (1953) ont
affirm que lentreprise cratrice de valeur conomique devait aussi respecter le volet social. Un peu
plus tard, dautres auteurs rajouteront le volet environnemental (McGuire, 1960 ; Walton, 1967). En
effet, au-del de laspect juridique les entreprises se voient de plus en plus contraintes par des
obligations morales. cela, sajoute la crise conomique qui entrane une perte de confiance envers le
monde de lentreprise. ce propos, de nombreux journaux ont titr, depuis 2008, leurs articles sur la
crise conomique de la manire suivante : Une crise de confiance plus qu'une crise conomique
3
.
Cela a entran le dveloppement dune notion de responsabilit qui sort de la sphre juridique.
Nous pouvons citer lexemple dEnron et de la loi Sarbanes-Oxley obligeant le dirigeant signer
personnellement les comptes. Fonde en 1985, Enron est devenue en termes de capitalisation boursire
la 7
me
entreprise nord-amricaine. Encense par la presse et les analystes financiers comme nouveau
modle d'entreprise, sa valeur boursire ne cessait de crotre. La revue Fortune l'avait ainsi lue 6 ans
de suite comme l'entreprise la plus innovatrice. En fait de modle conomique, l'entreprise gonflait
artificiellement ses profits tout en masquant ses dficits et en utilisant une multitude de socits crans
ainsi quen falsifiant ses comptes.
Nous prsentons, dans les dveloppements qui suivent, lenvironnement de notre
recherche c'est--dire les motifs qui ont orient nos travaux (0.1) ainsi que lobjet de recherche (0.2), la
mthodologie utilise (0.3) et le processus de construction de nos travaux (0.4).
0.1 LES MOTIFS DE LA RECHERCHE
Pourquoi raliser des recherches en sciences de gestion sur la Responsabilit Sociale des
Entreprises (RSE
4
) ? Au regard de notre formation juridique, nous avons t intress de comprendre
comment un concept non inscrit dans la loi pouvait toutefois obliger les entreprises. Ainsi, certaines
questions se sont poses : Quel est lintrt pour les entreprises de mettre en place une dmarche de
Responsabilit Sociale ? Comment peuvent-elles le faire ?

3
Exemple : Le Journal des Finances du 26 janvier 2008.
4
Nous utiliserons lacronyme RSE dans le reste du texte.
- 15 -


Nous avons alors ralis un premier lien avec lesprit comptitif qui anime les organisations et
avec leur stratgie. Nous en sommes alors venus nous demander si, lorsquune entreprise affiche et
respecte une politique de responsabilit sociale, elle ne retirait pas certains avantages de ce statut. Il
faut, ce titre, replacer lentreprise dans un contexte de mondialisation de plus en plus fort qui ouvre
la place une concurrence accrue.
Si lentreprise peut tirer avantage de sa politique de RSE, il est alors intressant de mettre en
place celle-ci. Motivs par des objectifs defficacit et defficience, nous nous sommes intresss la
manire dont la RSE tait mise en place dans les organisations. En sciences de gestion, il existe
quelques pistes pour rpondre aux exigences normatives en matire de RSE. Par exemple, Igalens &
Joras
5
(2002) expliquent comment rdiger le rapport annuel. Cependant, il semblerait important
dapporter aux entreprises une mthode gnrique ou une ingnierie globale leur permettant de
respecter simultanment le niveau conomique, le niveau social et le niveau environnemental.
Il est difficile, aujourdhui, de passer ct de la notion de dveloppement durable (Sustainable
Development) au regard de son succs mdiatique et de son impact au niveau cologique. La RSE fait
cho ce principe au niveau des entreprises et plus particulirement dans le domaine social, mme si
elle est moins mdiatise.
Ainsi, le terme "responsabiliser" est souvent employ mais reste, malheureusement dans
certains cas une bulle vide. Il parat intressant, dans ce contexte, de tenter de lui donner du contenu
et du contenant, voire de dfinir une mthode de mise en place lui permettant de trouver sa place au
sein des entreprises.
0.2 LOBJET DE LA RECHERCHE
La construction de la recherche consiste formuler une question articulant des objets
thoriques, empiriques ou mthodologiques (Thitart et al., 1999
6
).
Notre objet de recherche tant la Responsabilit Sociale des Entreprises, nous dlimitons son
tude dans les dveloppements suivants. Ainsi dans cette partie, nous nous attachons dfinir notre
champ dtude (0.2.1) avec ses frontires et ses fondements, donner la problmatique (0.2.2) ainsi
qu prsenter lhypothse centrale (0.2.3) et les enjeux de nos travaux (0.2.4).
0.2.1 LE CHAMP DTUDE
Notre tude porte sur deux grands secteurs dactivit : les organisations sociales et mdico-
sociales et le secteur de la carrosserie industrielle. Lintrt davoir deux secteurs dactivit
compltement diffrents est de pouvoir dmontrer que la RSE nest pas laffaire que dun secteur,

5
Igalens J. et Joras M. (2002), La responsabilit sociale de lentreprise, Comprendre, rdiger le rapport annuel,
Editions dOrganisation
6
Thitart R.A. (1999), Mthodes de recherche en management, Dunod, 1999, 535p., p.38
- 16 -
fusse-t-il social ou industriel. Nous esprons dmontrer que la RSE et le principe de responsabilisation
prsentent un certain degr duniversalit et quils peuvent tre source de contingence gnrique
7
.
Notre champ dtude se situe plus prcisment dans le domaine du management stratgique,
c'est--dire lancrage de la stratgie dans lactivit courante et quotidienne des managers permettant
un certain niveau de qualit de la mise en uvre stratgique et de son toilettage (voir Chapitre 1).
La dfinition de la RSE sera donne en Chapitre 1, mais nous pouvons dj en donner un
rsum. Selon nous il sagit de lensemble des obligations normatives ou morales qui dtermine la
stratgie de lentreprise dans son environnement au regard de ses parties prenantes tout en
assurant sa prennit voire sa croissance conomique afin de concilier dans le prsent les
performances conomiques, sociales et environnementales sans nuire aux performances futures.
Notre champ se trouve donc ce niveau-l : le management stratgique de la RSE.
0.2.1.1 La stratgie, le management et le management stratgique
Le terme management provient du verbe anglo-saxon : to manage qui signifie diriger. Le
management peut tre dfini comme lensemble des techniques de direction, d'organisation et de
gestion de l'entreprise et de son personnel.
Lingnierie stratgique quant elle se dfinit comme lensemble des concepts, des mthodes,
des outils et des techniques de conduite de processus humains permettant damliorer la pertinence,
lefficience et lefficacit de la stratgie dune organisation (Savall, Zardet, 1995)
8
.
Le management stratgique est dfini comme un mode de gestion qui vise assurer un
couplage troit entre stratgies et oprations toute dcision oprationnelle qui nest pas une dcision
de gestion courante est systmatiquement examine dans une perspective stratgique (Avenier,
1985)
9
.
Nous dmontrerons quil existe un lien antre la RSE et le management stratgique. Dune
manire gnrale, nous pouvons dire que la RSE nest pas intgre dans toutes les organisations et si
elle lest, elle ne donne pas de rsultats significatifs en termes defficacit et defficience.
Lintgration dune RSE dans la politique dune organisation doit donc faire lobjet dune dcision de
mise en place dune ingnierie stratgique au sein du management de lentreprise.

7
Cadre pistmologique admettant la prsence de spcificits dans le fonctionnement des
organisations mais posant lexistence de rgularits et dinvariants qui constituent des rgles
gnriques. Celles-ci constituent un noyau dur de connaissances prsentant une certaine stabilit et
une certaine universalit , Savall H. et Zardet V. (2004), Recherche en sciences de gestion, Approche
qualimtrique, Economica
8
Savall H. et Zardet V. (1995), Ingnierie stratgique du roseau, Prface de Serge Pasquier, Economica,
1995, 2
me
dition 2005, 517p.
9
Avenier M.-J. (1985), Le pilotage stratgique de lentreprise, CNRS, 1985
- 17 -


Nous tablissons le lien suivant entre les deux concepts (Schma n1) : les principes de RSE
dirigent le management stratgique et le management stratgique contribue mettre en place la RSE.
Management
Stratgique
Responsabilit
Sociale des
Entreprises
Dirige
Contribue
Schma n 1 : Lien entre RSE et Management Stratgique

0.2.1.2 La Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE) dans la thorie socio-
conomique des organisations
Notre thse se situe linterface entre la problmatique de la mise en uvre de la Responsabilit
Sociale des Entreprises et celle du management stratgique.
Dans la thorie socio-conomique des entreprises et des organisations, Savall et Zardet (2005)
10

dmontrent que les organisations et les entreprises scrtent les ressources ncessaires pour
autofinancer une part raisonnable, efficace et efficiente de leur responsabilit socitale . Ils insistent
sur le fait quelle doit ncessairement tre durablement supportable. Tout lenjeu, en gestion, de la
mise en place dune telle responsabilit se trouve l.
0.2.1.3 Une recherche individuelle au sein dun programme collectif
LInstitut de Socio-conomie des Entreprises et des Organisations
11
(Iseor) est un centre de
recherche dont la vocation est de dvelopper la thorie socio-conomique des organisations et une
mthode oprationnelle de management socio-conomique sur la base de recherches-interventions
vocation transformative accompagnant la mtamorphose des entreprises. LIseor a ralis plus de
1 200 exprimentations dans des entreprises et organisations varies de 34 pays depuis sa cration en
1975
12
.
Dans le cadre de sminaires de formation et de parcours diplmant tel que le programme
doctoral en gestion socio-conomique des entreprises et des organisations, le centre de recherche

10
Savall H. et Zardet V. (2005), Dfis et dynamiques de la ttranormalisation, Economica, 2005
11
LInstitut de Socio-conomie des Entreprises et des Organisations a t cr en 1976 par Henri
Savall, lactuel directeur, dont il partage la direction avec Vronique Zardet, co-directrice et Marc
Bonnet, directeur adjoint. Tous les trois sont professeur de Sciences de gestion.
12
Savall H., Zardet V., Bonnet M. (2008), Librer les performances caches des entreprises par un
management socio-conomique, Publication du Bureau International du Travail, 2000, 2
me
dition 2008
- 18 -
comprend 125 chercheurs et doctorants, chacun dentre eux ralisant des recherches-interventions
dans des entreprises et des organisations.
Le programme doctoral consiste en une formation par la recherche centre sur la transformation
des entreprises et des organisations. La recherche-intervention est conue comme ayant une vocation
transformative et elle est ralise au sein des entreprises au moyen de lobservation scientifique. Elle
est galement appele recherche exprimentale ou recherche intervention .
Notre travail de recherche au sein de ce centre consiste principalement formaliser les rsultats
des exprimentations que nous menons en entreprise, de les comparer avec dautres approches et avec
la littrature acadmique existante.
0.2.1.3.1 Cadre institutionnel du laboratoire de recherche : le patrimoine
scientifique
Le laboratoire de recherche Iseor forme des professionnels et des tudiants la gestion socio-
conomique des entreprises et des organisations qui est une approche globale de lentreprise. Ainsi, la
thorie socio-conomique des organisations a pour ambition dallier performance conomique de
lentreprise et performance humaine et sociale. Ces deux performances indissociables sont mesures
par un ensemble dindicateurs de qualit de fonctionnement et de performance durable.
LIseor dveloppe trois activits principales :
- une contribution active la recherche scientifique dans le champ de lingnierie du
management ;
- une activit de recherche-intervention en management socio-conomique au sein
dentreprises et dorganisations ;
- une diffusion des rsultats au travers de formations universitaires et professionnelles
continues.
Le programme scientifique poursuivi depuis des dizaines dannes par le laboratoire de
recherche est de construire une thorie socio-conomique des organisations fonde sur la
transversalit entre les diverses sous-disciplines du management. Cela se fait dans le but de crer des
interfaces avec chacun des domaines spcialiss des sciences de gestion.
Notre participation personnelle se fait au niveau de laxe de lanalyse socio-conomique des
conditions de travail, de lorganisation du travail, des emplois et de la formation.
Cest ainsi que le centre de recherche dispose dun patrimoine scientifique consquent en termes
de quantit dorganisations observes et de matriaux exploits et en termes de qualit des
informations fournies par les entreprises elles-mmes.

- 19 -


0.2.1.3.2 Travaux antrieurs ou en cours dlaboration sur notre sujet au sein du
centre de recherche
Nos travaux sinscrivent dans une continuit par rapport aux recherches qui ont t
prcdemment menes au sein du centre de recherche (Tableau n2) et ils contribuent alimenter les
travaux relatifs au management stratgique dune part et la Responsabilit Sociale des Entreprises
dautre part.
Le Management Stratgique de la Responsabilit Sociale des Entreprises
Management stratgique Responsabilit Sociale des Entreprises
Analyse du stress dysfonctionnel au travers de la dgradation de la
performance socio-conomique des moyennes entreprises
Sbastien Payre - 2007
Mesure de la responsabilit sociale des entreprises et organisations,
cas d'valuation socio-conomique d'organisations de l'conomie
sociale et solidaire
Herv Lafarge - 2006
Etude du systme de sanctions-rcompenses en lien avec la
performance des organisations de service public. - Cas
d'Exprimentation
Franoise Goter - 2005
Evaluation de la performance conomique durable des entreprises : -
Mthodes et pratiques amricaines et europennes
Rickie Moore - 2005
Dynamisation du dispositif de veille stratgique pour la conduite de
stratgies proactives dans les secteurs industriels
Marie-Christine Chalus-Sauvannet - 2000
Proposition d'une gestion de type socio conomique pour
l'amlioration des performances
Lni Looky - 2005
Les pratiques stratgiques des organisations sanitaires et sociales de
service public
Nathalie Krief - 1999
Enjeux stratgiques des professions librales rglementes, mutation
des pratiques de management et impacts sur la performance. Cas des
offices de notaires
Karine Rymeyko - 2002
Contribution llaboration dun systme de veille stratgique intgr
pour les PME-PMI
Olivier Voyant - 1997
Contribution de lnergie des acteurs au management et la
transformation des organisations
Vincent Cristallini - 1995
Tableau n 2 : Positionnement de la thse dans les recherches du laboratoire

0.2.2 LA PROBLMATIQUE
Il est difficile de trouver une dfinition de la RSE partage par tous les auteurs en Sciences de
gestion. Pour linstant, le concept reste encore flou, mme si certaines grandes institutions nationales
et internationales lont dfinies, comme cest le cas dans le Livret Vert de la Commission Green Paper
en 2001 Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility, ou par le Ministre
Franais de l'Ecologie et du Dveloppement, par le Parlement Europen ou par lObservatoire des
Petites et Moyennes Entreprises (PME) Europennes en 2002. Nous proposons notre dfinition (voir
infra p. 45).
Aujourdhui, de nombreux cabinets en Responsabilit Sociale donnent des critres voire des
rfrentiels dlimitant la RSE, mais ils sont incomplets dans la plupart des cas.
- 20 -
Lintrt que les entreprises voient dans la mise en place de la RSE est leffet dimage quelle
peut procurer. Les entreprises et les organisations se retrouvent alors dans une dialectique entre
esthtisme et thique dentreprise au sein des organisations (Cappelletti, 2008)
13
.
Nous en venons ainsi notre problmatique.
Un management stratgique de la Responsabilit Sociale des
Entreprises, efficace et efficient, est-il possible ?
Il sagit de voir sil est possible de dpasser le concept pour passer une mise en uvre concrte
et matrielle.
Les objectifs de la recherche sont de rpondre :
- la difficult des entreprises face un concept complexe apprhender et mettre en
uvre ;
- contribuer la production de connaissances scientifiques dans le domaine des sciences de
gestion et plus particulirement de la Responsabilit Sociale des Entreprises.
Notre objectif est de pouvoir contribuer apporter une aide mthodologique et pratique
directement applicable par les entreprises et les organisations.
0.2.3 LES HYPOTHSES DE RECHERCHE
Pour Bryman et Bell (2003)
14
, les hypothses de recherche permettent de formuler la thse que le
chercheur souhaite dfendre dans le cadre de ses travaux en rponse la problmatique quil a dfinie
au pralable. En ralisant ce travail, nous avons pu :
- en amont, rflchir des rponses possibles notre problmatique de dpart ;
- en aval, voir si nos hypothses taient valides par une construction progressive de la
recherche.
Il sagit de la mthodologie prconise par Savall et Zardet (2004)
15
, qui consiste formuler une
hypothse centrale dcompose en sous-hypothses regroupes dans un corps dhypothses.
Lhypothse acquiert le statut de rgle de connaissance et peut tre considre comme un
rsultat de recherche ds lors que les conventions scientifiques permettent de considrer que
lhypothse est valide.

13
Cappelletti L. (2008) Pratiques esthtiques versus pratiques thiques de la RSE ? Quelles leons tirer du cas
EADS, Revue entreprise thique, n 29, Octobre 2008
14
Bryman A., Bell E. (2003), Business Research Methods, Oxford University Press, New-York, 2003, 608
p., p.282-283
15
Savall H. et Zardet V. (2004), Recherche en sciences de gestion, Approche qualimtrique, Economica
- 21 -


0.2.3.1 Lhypothse centrale
Lhypothse centrale a pour ambition de formuler et de dlimiter lobjet de la recherche. Elle
traduit les convictions et les intuitions du chercheur et permet de formuler la question de recherche
(Savall et Zardet, 2004).
Notre hypothse centrale se formule de la manire suivante :
Nous esprons pouvoir contribuer laborer une vritable ingnierie de laction aidant les
entreprises mettre en place la RSE dans leur organisation.
0.2.3.2 Le corps dhypothses
Le corps dhypothses
16
est considr comme la dclinaison de lhypothse centrale. Chaque
hypothse concourant valider ou infirmer notre hypothse centrale.
Celui que nous avons labor est compos de 143 hypothses au total (Annexe n 1).
Nous avons mis 41 hypothses descriptives. Les hypothses descriptives formulent des
assertions vrifiables par lobservation sur le terrain ou au travers de la littrature et constituent les
variables et les valeurs tudier. Pour chaque hypothse descriptive, nous avons mis une ou
plusieurs hypothses explicatives, soit 47 au total. Ces hypothses explicatives permettent de fournir
une interprtation et une explication des phnomnes dtaills dans les hypothses descriptives. Enfin
nous avons mis 55 hypothses prescriptives correspondant aux deux premiers types dhypothses
qui servent prdire lvolution de lobjet de recherche ou de proposer des amliorations permettant
de le transformer.
Ce travail nous a permis de dgager quatre thmes majeurs nous permettant de traiter notre
problmatique :
- Le premier thme porte sur les interactions entre l'organisation et son environnement.
Cela correspond ce que nous appelons la Responsabilit Sociale Environnementale. Il
sagit de sinterroger sur les effets de l'activit des entreprises et des organisations sur leur
environnement au sens large. Notre hypothse serait de dire que nous sommes tous
responsables vis--vis de notre environnement.

16
Cf. Annexe 1 : Corps dhypothses.
Une ingnierie du management de type socio-conomique
contribue la mise en place efficace et efficiente dun management
stratgique de la Responsabilit Sociale des Entreprises.
- 22 -
- Le deuxime thme traite du management et de la gestion des hommes c'est--dire du
potentiel humain de lorganisation. Selon nous, ce management devrait tre responsable,
thique et au service des hommes. Il sagirait alors de la Responsabilit Sociale en tant que
telle. Nous voulons tudier les effets du management sur la performance globale par la mise
en place gnralise du principe de responsabilit sociale de chaque manager ou
encadrant.
- Le troisime thme porte sur la survie-dveloppement de l'organisation au niveau
conomique, ce que nous pourrions appeler la Responsabilit Sociale et conomique.
Nous partons de lhypothse que lorganisation ne respecte pas les personnes travaillant
pour elle si elle nassure pas un certain niveau de performance conomique. Pour cela, elle
ne doit pas compromettre sa capacit de survie-dveloppement en menant une politique de
RSE sans financement spcifique voire sans autofinancement, il en va de sa responsabilit
conomique.
- Le dernier thme dgag dans nos hypothses est un thme transversal. Il aborde la
question importante des dcisions politiques et stratgiques qui doivent rester responsables
si lorganisation veut pouvoir assurer un certain niveau de performance globale. Il sagit de
ce que nous appelons la Responsabilit Sociale Stratgique qui permet de garder une ligne
de conduite stable. La responsabilit stratgique relve du dirigeant ou du groupe de
direction de lorganisation.
Ce corps dhypothses permet de rpondre lhypothse centrale (extrait dans le Tableau n 3).
Nous avons ensuite, grce nos recherches sur les terrains dobservation scientifique, pu confirmer
certaines hypothses et infirmer certaines autres. Lobjectif de cette tape dans nos recherches est de
voir si le modle ingnierique propos est un modle viable pour mettre en place de manire efficace
et efficiente le management stratgique de la RSE. La validation des hypothses est faite en dernier
lieu (voir Conclusion gnrale).
Tableau n 3 : Extrait du Corps dhypothses
Nous constatons que parce que il faudrait
HP.
L'entreprise devrait rduire ses consommations d'nergie et
donc la pollution qu'elle engendre, lorsque cela est possible,
notamment en ce qui concerne l'eau, l'lectricit, le
carburant, les emballages, etc.
HP.
L'entreprise pourrait aussi crer des indicateurs de suivi des
dfauts de qualit des acteurs engendrant des
surconsommations et de la pollution pour les rduire.
Hypothses prescriptives
Hypothse centrale : Une ingnierie du management de type socio-conomique contribue la mise en place efficace et efficiente dun management
stratgique de la Responsabilit Sociale des Entreprises.
Hypothses descriptives Hypothses explicatives
A. Interactions entre l'organisation et son environnement (Performance Environnementale)
Les effets de l'activit de l'entreprise sur son environnement : tous responsables.
HD.2
Les entreprises sont dsormais responsables de
l'impact de leur activit sur l'environnement
cologique (Sommet de Johannesburg,
Protocole de Kyto). Cependant, le respect des
normes environnementales constitue une
contrainte conomique ncessitant des in
HE.
Il existe une prise de conscience grandissante, depuis
le rapport "The Limits to Growth " du Club de Rome
en 1972, sur l'exploitation des ressources naturelles
(pollution, rarfaction des nergies fossiles). Ces
normes prescriptives et coteuses mettre



- 23 -


0.2.4 LES ENJEUX DE LA RECHERCHE
Lobjectif ambitieux men dans nos recherches est dessayer douvrir le champ de la RSE. Nous
proposons une contribution la recherche en sciences de gestion dans le domaine de la responsabilit
des entreprises et des organisations. Cette recherche doit ncessairement tre collective et elle doit
allier les chercheurs universitaires et les professionnels praticiens en entreprise. Les premiers
apportent aux seconds des avances thoriques en matire de responsabilit sociale, les professionnels
faisant quant eux, des valuations concrtes de lutilisation pratique de la RSE alimentant ainsi la
rflexion thorique des chercheurs en gestion.
0.2.4.1 Pour la recherche en sciences de gestion
Il semble intressant de rflchir aux liens possibles entre la RSE et la stratgie des entreprises,
c'est--dire voir comment les entreprises et les organisations peuvent intgrer le premier dans le
deuxime et inversement. Malgr leur importance, les corpus thoriques existants dans le domaine du
management stratgique de la RSE abordent peu ces questions (Acquier, 2008)
17
.
Certains auteurs se demandent si la responsabilit sociale est de la poudre aux yeux ou une
rvolution managriale. Ils pensent dailleurs que ces deux perspectives sont dans le champ du
possible mais que rien nest crit et que tout reste construire
18
. Soit la RSE est considre comme un
concept fort impulsant des applications concrtes en management, et alors elle mrite de faire lobjet
de recherches approfondies pour en donner les contours. Soit, elle reste sans effet en ayant pour seul
intrt de favoriser les entreprises qui disent la respecter dans une stratgie marketing.
Nous pensons que la notion de responsabilit est fondamentale en management et quelle
revt des aspects qui vont au-del de la simple image quelle procure aux organisations. Au mme
titre que lthique gouverne certaines prises de dcisions et certains modes de management, la
responsabilit sociale influence la stratgie entire de lentreprise et donc sa gestion.
0.2.4.2 Pour le concept de Responsabilit Sociale des Entreprises
Il nous semble ncessaire de clarifier le concept de RSE. Nous proposons, ce titre une
dfinition en Chapitre 1. En effet, demander une entreprise de respecter les principes de RSE sans
pour autant en donner les rgles de fonctionnement et les applications effectives peut sapparenter
un vritable casse-tte pour elle.
Nous avons pu observer que les organisations et les entreprises nont pas de pratiques
harmonises en la matire. En effet, certaines dentre elles vont seulement publier un rapport,
dautres, au contraire, vont aller jusqu amliorer leurs conditions de travail ou mener une politique

17
Acquier A. (2008), Dveloppement durable et management stratgique : piloter un processus de
transformation de la valeur, Actes du colloque de lAIMS, 2008
18
Capron M., Quairel-Lanoizele F. (2004), Mythes et ralits de lentreprise responsable, La Dcouverte,
Paris
- 24 -
cologique . Il nous semble que ces pratiques en plus dtre disparates sont fragmentaires et ne
sollicitent que certains lments composant la RSE.
Nous esprons pouvoir apporter un clairage aux entreprises sur ce quest la RSE et par la
mme occasion contribuer llaboration dune mthode gnrique de sa mise en uvre.
0.3 LA MTHODOLOGIE DE RECHERCHE
Nous prsentons dans les dveloppements suivants une synthse de lenvironnement thorique
de nos recherches ainsi que lapproche scientifique choisie qui seront traits de faon plus approfondie
dans le Chapitre 2.
0.3.1 LE CADRE THORIQUE
Nous prsentons le cadre thorique que nous avons retenu pour mener nos recherches aprs
avoir dtermin ce quest un cadre thorique.
0.3.1.1 La notion de cadre thorique
Pour introduire le sujet, nous retenons une dfinition donne en marketing et daprs laquelle
le cadre thorique sert principalement prsenter un cadre danalyse et gnraliser des relations
thoriques dj prouves dans dautres contextes pour tenter de les appliquer au problme.
(Larame et Valle, 1991
19
)
En effet, la question des mthodes est cruciale dans un projet scientifique car elle permet de
voir comment le chercheur organise et conoit ses travaux (Paturel et Voyant, 2004
20
).
Selon Jones (2000
21
), il est envisageable dadopter un ou plusieurs cadres conceptuels. Cela
permet douvrir le champ des possibilits.
Enfin, cela induit galement la posture et le positionnement pistmologique retenus pour
produire des connaissances au cours des recherches (Roussel et Wacheux, 2005
22
).
0.3.1.2 Notre cadre thorique
Notre choix sest orient vers la thorie socio-conomique des entreprises et des organisations
dans la mesure o cette thorie positionne la stratgie comme un mode de management.

19
Larame A. et Valle B. (1991), La recherche en communication. lments de mthodologie, Collection
Communication organisationnelle Presses de lUniversit du Qubec
20
Paturel R., Voyant O. (2004), Noblesse et intrt du mtier de chercheur, in Savall H ., Bonnet M., Pron
M. (dit par), Traverse des frontires entre mthodes de recherche qualitatives et quantitatives, Actes du
Colloque de la Research Methods Division de lAcademy of Management (Etats-Unis), 18, 19 et 20 mars
2004, Volume 1, 764 p., pp. 515-534
21
Jones R.A. (2000), Mthodes de recherche en sciences humaines, DeBoeck Universit, Collection
Mthodes en Sciences Humaines, Bruxelles, 2000, 332 p.
22
Roussel P., Wacheux F. (2005), Management des ressources humaines, Mthodes de recherche en sciences
humaines et sociales, Paris, DeBoeck, 2005, 440p.
- 25 -


Ainsi le modle dintervention socio-conomique prconise un processus cyclique en trois axes
se prsentant sous forme dun tridre (voir Chapitre 4) qui comprend une phase stratgique de prises
de dcision gouvernant deux autres axes que sont le changement et les outils.
Dautre part, la thorie socio-conomique, sans le dire explicitement a toujours utilis les
concepts de la RSE. Ds 1975, Savall dmontrait que la dichotomie entre la vie au travail et la vie
hors du travail est une imposture de lesprit . Il sagit pour les entreprises douvrir leurs frontires car
elles ont de nombreuses interactions avec lenvironnement extrieur. Elles ne peuvent donc plus
exercer leurs activits sans prendre en compte les rpercussions possibles sur la socit, que ce soit au
niveau environnemental, que social ou conomique.
Enfin, nous compltons notre cadre thorique avec lutilisation du champ du management
stratgique qui parat indispensable pour mener une politique de RSE efficace et efficiente.
0.3.2 LAPPROCHE SCIENTIFIQUE CHOISIE
Nous prsentons, dans cette partie, lanalyse socio-conomique avec ses origines et ses
fondements thoriques ainsi que le lien avec la RSE. Dautre part, nous verrons quels sont les apports
de la recherche-intervention en tant que recherche transformative.
0.3.2.1 Lanalyse socio-conomique
Lanalyse socio-conomique est ne en 1973, elle est la synthse de plusieurs courants
disciplinaires intgrs dans un cadre global et transdisciplinaire danalyse du fonctionnement des
entreprises et des organisations.
Tout dabord lanalyse socio-conomique tire ses fondements de la discipline conomique et
notamment de Germn Bernacer
23
qui est un conomiste espagnol. Celui-ci soutient quil existe des
dsquilibres majeurs entre lconomique et le social et rappelle limportance du temps. Cette
approche sappuie galement sur les travaux de Franois Perroux
24
qui est considr comme le pre
du radicalisme en thorie conomique.
A cela sajoute le courant de la sociologie franaise
25
qui traite des rapports de pouvoir entre les
personnes et les groupes au sein de lentreprise. Le positionnement de la socio-conomie est diffrent
car il faut y ajouter une volont de quantification, dans la mesure o Savall a trs tt dvelopp des
concepts et des mthodes de quantification des conditions de compatibilit entre le social et
lconomique.

23
Savall H. (1975), Germn Bernacer. Lhtrodoxie en Science conomique, Dalloz, Collection Les grands
conomistes , 1975 479p.
24
Perroux F. (1975), Units actives et mathmatiques nouvelles. Rvision de la thorie de lquilibre
conomique gnral, Dunod, 1975, 274p.
25
Crozier M., Friedberg E. (1977), Lacteur et le systme. Les contraintes de laction collective, Editions du
Seuil, Collection Points Essais , 1977, 500p.
- 26 -
Le courant sociotechnique
26
quant lui a influenc lanalyse socio-conomique en ce sens quil
dveloppe lanalyse du couple homme-machine comme dterminant de lefficacit socio-conomique.
Il tablit un lien entre les premires thories des organisations classiques (Taylor, Weber, Fayol) et
lcole des relations humaines (Mayo). Les auteurs tels que Taylor, Weber ou Fayol soutiennent des
thories orientes vers le ct technique du travail, ce qui a pour consquence une absence de prise en
compte des phnomnes comportementaux. Lcole des relations humaines, quant elle remet
lhomme au centre de lorganisation et sintresse limportance des phnomnes psychologiques.
Cependant lapproche sociotechnique nglige le facteur conomique. Cest en ce sens quelle est
diffrente de lapproche socio-conomique. En effet, cette dernire pose clairement la question de
lallocation des ressources au cur des problmatiques de lorganisation. Au cur de la thorie socio-
conomique nous retrouvons le facteur humain qui est appel potentiel humain par opposition la
notion de force de travail . Ainsi le potentiel humain est considr comme le seul facteur
dterminant qui influence le niveau de performance conomique et sociale dune organisation. Au
contraire, le facteur technique nest quun outil au service des hommes qui lutilisent avec plus ou
moins de cohrence et de coordination et avec plus ou moins de comptences.
Toute la thorie socio-conomique est base sur une thorie fondamentale qui tablit un lien
entre les structures et les comportements
27
des organisations : le niveau de performance conomique
dune organisation dpend de la qualit de linteraction entre les structures de lorganisation et les
comportements humains qui agissent au sein de cette organisation . Il existe diffrents type de
structures et diffrents types de comportements. Les structures comprennent les structures physiques,
technologiques, organisationnelles, dmographiques et mentales. Les comportements quant eux
sentendent des comportements individuels, des groupes dactivit, catgoriels, de groupes de
pression et collectifs.
Cette interaction entre les structures et les comportements cr les pulsations d'activits qui
constituent le fonctionnement vivant de l'entreprise. Or, on dtecte des anomies dans ce
fonctionnement qui empchent aux structures et aux comportements de se dvelopper. Ces
dysfonctionnements sont les carts entre le fonctionnement idal et le fonctionnement rel. Ces
dysfonctionnements sont observables dans six grands thmes que sont les conditions de travail,
lorganisation du travail, la communication, la gestion du temps, la formation et la mise en uvre
stratgique. Cest la rgulation de ces dysfonctionnements qui entrane des cots cachs
28
.


26
Savall H. (1974), Enrichir le travail humain : lvaluation socio-conomique, Thse dEtat 1974, Dunod,
1975, Nouvelle dition augmente Economica, Prface de Jacques Delors, 1989, 269p.
27
Savall H. (1977), Propos dtape sur la rgulation socio-conomique dans lentreprise par la recherche de
compatibilit entre lefficience conomique et le dveloppement humain, Communication au Collge de
France, Dcembre 1977, publie dans Economie Applique, Archives de lISMEA, Tome XXXI, n3-4,
1978
28
Savall H. et Zardet V. (1995), Matriser les cots et les performances cachs, 1995, Economica
- 27 -


0.3.2.2 La recherche-intervention, une recherche transformative
De manire pragmatique, lensemble de nos recherches sest droul sur le terrain et toujours en
quipe sur le mode de la collaboration. partir du modle dintervention dvelopp par lIseor, les
investigations menes en entreprise sont exprimentales et visent tudier les modes dorganisation
de ces entreprises. Ce modle dintervention se rapproche de celui pratiqu dans certains laboratoires
de recherche en France tels que le Centre de Gestion Scientifique
29
(CGS) de lEcole des Mines de
Paris, cr en 1967 ou le Centre de Recherche en Gestion
30
(CRG) de lEcole Polytechnique, cr en
1972.
Le statut pistmologique du terrain est de le considrer comme un champ dinvestigations
approfondies. Le fonctionnement des entreprises et des organisations est la base de toutes les
recherches-interventions menes. Il sagit alors de rentrer au cur des organisations pour examiner
leur vie courante et stratgique.
Nous adoptons une dmarche transformative , par opposition la dmarche
contemplative (Avenier, 1989)
31
. En effet, Avenier montre que pour accder la connaissance de la
nature profonde dun objet, il est ncessaire de le faire voluer. Notre intervention en entreprise est
donc suivie deffets et de changements au niveau du management et du fonctionnement de celle-ci.
Cela nous permet dobserver la manire dont lentreprise va voluer et engager des actions de
transformation pour amliorer les performances. Cest alors sur cette volution, cette transformation
que nos recherches se basent et non sur une contemplation de lexistant.
La recherche-intervention mene au sein de lIseor est fonde sur trois principes
fondamentaux
32
qui constituent une pistmologie intgre.
Le premier principe est lintersubjectivit contradictoire. Elle rsulte de la confrontation des
points de vue des diffrents acteurs aboutissant alors soit des convergences ou au contraire des
spcificits. Lopposition des points de vue permet alors de voir toutes les facettes dun problme et
de pouvoir prendre la meilleure dcision possible au regard de toutes les possibilits.
Le deuxime principe est linteractivit cognitive. Il consiste en un processus interactif entre
lintervenant-chercheur et les acteurs de lentreprise. Il a pour but de produire de la connaissance au
moyen ditrations successives, rpondant au souci permanent daccrotre la valeur de signifiance des
informations traites dans le travail scientifique. Chaque intervenant-chercheur accde tous les jours
des situations relles o se posent des problmes concrets de gestion et de management, o se
prennent des dcisions. En retour, il contribue construire des concepts, des outils d'ingnierie du

29
Moisdon J.-C. (1992), La recherche au Centre de Gestion Scientifique, Evolutions et perspectives,
Document de prsentation du CGS, Ecole des Mines de Paris, 1992, 23p.
30
Document de prsentation du Centre de Recherche en Gestion (CRG) de lEcole Polytechnique, 10p.
31
Avenier M.-J. (1989), Mthodes de terrains et recherche en management stratgique, conomies et
Socits, Tome XXIII, n12, Srie Sciences de gestion , n14, dcembre 1989, pp.199-218, p.206
32
Savall H. et Zardet V. (2004), Recherche en sciences de gestion, Approche qualimtrique, Economica
- 28 -
management doublement pertinents, aux plans de la science et de l'utilit pour les entreprises. Cette
interaction est une source prcieuse pour la production de connaissances scientifiques car elle permet
de faire vivre le principe d'interactivit cognitive.
Enfin, le troisime principe est celui de la contingence gnrique. Il sagit du cadre
pistmologique admettant la prsence de spcificits dans le fonctionnement des organisations mais
posant galement lexistence de rgularits et dinvariants relativement stables dans le temps. Ces
derniers constituent des rgles gnriques qui forment un noyau dur de connaissances prsentant une
certaine stabilit et une certaine universalit .
Les recherches-interventions poursuivent un objectif de qualit scientifique qui se traduit par
trois rgles de fonctionnement :
- il sagit, tout dabord de construire des reprsentations pertinentes et vrifiables de la ralit
du management des entreprises et des organisations en multipliant les valuations
scientifiques avec les intresss.
- ensuite, il faut exprimenter un grand nombre de fois des concepts et des outils avant de
pouvoir affirmer quils sont pertinents. Cela vite de prendre pour vrai, un fait non vrifi
quantitativement.
- enfin, il est important de privilgier l'tude de tout ce qui volue plutt que des
phnomnes actuels ou passs de l'entreprise. En effet, la vision stratgique de l'entreprise
peut tre claire par son histoire, mais pas seulement, il faut galement regarder son
innovation et sa prospective. Il sagit de faire voluer lentreprise et non den formaliser une
reprsentation statique.
Aux vues de ces considrations, il parait important de montrer, dans les dveloppements qui
vont suivre, les volutions de notre objet de recherche tout au long de notre intervention et au regard
du modle de management stratgique de la RSE propos. Les entreprises et organisations ont chang,
mais ont-elles pu conserver ou acqurir un certain niveau de performance ?
0.3.2.3 Le processus de recherche, une recherche hypothtico-dductive et logico-
inductive
Nous avons procd selon un va-et-vient entre la littrature, le laboratoire de recherche et les
terrains dobservation scientifique. Notre raisonnement est hypothtico-dductif dans la mesure o les
recherches sur le terrain servent valider un modle thorique danalyse du fonctionnement des
entreprises. Il est galement logico-inductif car les recherches sur le terrain servent dgager de
nouvelles hypothses.
- 29 -


La recherche-intervention est une mthode o llaboration et la validation des hypothses se
font partir de lobservation et de donnes provenant du terrain. Elle mobilise trois types de
raisonnement : le raisonnement dductif, inductif et abductif (Igalens et Roussel, 1998)
33
.
La dmarche inductive de diagnostic permet de dterminer les tats associs des vnements
initiaux, c'est--dire qu partir des causes, on dtermine les consquences. Dans l'laboration d'un
diagnostic partir d'un systme expert, cette dmarche est galement appele chanage avant bas sur
les faits ou raisonnement progressif.
La dmarche dductive de diagnostic permet de dterminer les vnements initiaux causant
loccurrence d'un tat donn c'est--dire qu partir des consquences, on dtermine les causes. Dans
l'laboration d'un diagnostic partir d'un systme expert, cette dmarche est galement appele
chanage arrire bas sur les buts ou raisonnement rgressif.
Labduction constitue une troisime forme de raisonnement, diffrente de la dduction et de
linduction. Afin de comprendre un phnomne surprenant, on introduit une rgle titre d'hypothse
afin de considrer ce phnomne comme un cas conforme cette rgle. Contrairement l'induction et
la dduction, l'abduction est selon Peirce
34
le seul mode de raisonnement par lequel on peut aboutir
des connaissances nouvelles.
Fondes sur ces modes de raisonnement, la recherche-intervention produit des connaissances
dites dintention scientifique par un double processus (Figure n4). Le premier processus consiste dans
la cration du corps dhypothses (voir supra, p. 9) qui fait tat des constatations gnriques. Le
deuxime processus est lobservation sur le terrain qui fait ressortir les spcificits par une
contextualisation et une contingence. Il est alors possible de modliser qualitativement lobjet pour en
tirer des connaissances.
Figure n 4 : Connaissances dintention scientifique (Savall & Zardet
35
, 2004)
Connaissances
dintention scientifique
Gnrique
dans
Spcifique
Matriaux
Observation
C
o
n
t
e
x
t
u
a
l
is
a
t
i
o
n
e
t
c
o
n
t
i
n
g
e
n
c
e
C
o
r
p
s
d
h
y
p
o
th

s
e
s
Modlisation qualitative


33
Igalens J. et Roussel P. (1998), Mthodes de recherche en gestion des ressources humaines, Economica,
Collection Recherche en Gestion, Paris, 1998, 207 p.
34
Deledalle G. (1990), Lire Peirce aujourd'hui, ditions Universitaires -DeBoeck Universits, Bruxelles
1990, 217 pages
35
Savall H. et Zardet V. (2004), Recherche en sciences de gestion, Approche qualimtrique, Economica,
2004, 432 p.
- 30 -
0.4 LE PROCESSUS DE CONSTRUCTION DE LA RECHERCHE ET
LARCHITECTURE DE LA THSE
Notre approche apprhende la connaissance comme une matire volutive. Elle considre la
connaissance scientifique comme une construction en perptuelle volution.
0.4.1 LE PROCESSUS DE CONSTRUCTION DE LA RECHERCHE
La construction de nos recherches sest faite au moyen dune alternance rythme entre les
recherches bibliographiques et la revue de littrature, dune part, et les recherches proprement dites
sur les terrains dobservation scientifique.
0.4.1.1 Processus heuristique
Le processus heuristique permet de dgager les rgles de la recherche scientifique et ainsi de
savoir comment le chercheur a procd pour acqurir des connaissances nouvelles. Une recherche est
dite scientifique si elle respecte certaines rgles (Larousse).
La premire tape consiste en une accumulation des donnes de la bibliographie. Il est
important de partir des travaux existants dans le domaine tudi. Le chercheur peut ainsi contribuer
la production de connaissances dans son champ au regard de lutilisation des avances existantes et
de ses propres investigations.
Afin de laider se structurer, il existe divers outils intermdiaires que sont la problmatique,
lhypothse centrale, le fil conducteur, le corps dhypothses et la collecte de matriaux.
Figure n 5 : Dmarche heuristique de la recherche scientifique (Savall & Zardet
36
, 2004)
CHY4 CHY3 CHY2 CHY1 CHY0
Corps dhypothses
(gnralisation de nouvelles hypothses rajustement priodique des outils
OU validation des hypothses)
Ci4 Ci3 Ci2 Ci1 Ci0
Collecte
dinformations auprs
des acteurs-porteurs
dinformation
HC4 HC3 HC2 HC1 HC0
Hypothse centrale
FC4 FC3 FC2 FC1 FC0
Fil conducteur
P4 P3 P2 P1 P0
Problmatique
Outils volutifs
Temps de lvolution de lobjet et de la connaissance


36
Savall H. et Zardet V. (2004), Recherche en sciences de gestion, Approche qualimtrique, Economica,
2004, 432 p.
- 31 -


Le chercheur et son objet voluent dans le temps et dans lespace. Des versions successives de
ses diffrents outils de recherche vont lui permettre davancer dans ses recherches en mme temps
que son objet va voluer.
La premire version de la problmatique et du fil conducteur du sujet de recherche va donner
lieu une premire hypothse centrale, celle que le chercheur devra dmontrer au moyen des
diffrentes hypothses intermdiaires runies dans le corps dhypothses et quil pourra tester auprs
des acteurs des organisations.
Cette premire phase aboutira un rajustement de la problmatique en fonction des ractions
du terrain dobservation scientifique et des carts constats entre les hypothses et les pratiques
effectivement constates sur les terrains dobservation.
0.4.1.2 Chronologie de la recherche
Nous avons men nos travaux sur trois annes. Ils ont dbut par une double phase de
recherche-intervention et de formulation du sujet. Nos recherches-intervention se sont droules tout
au long des trois annes, en parallle de nos recherches acadmiques et de nos participations des
colloques universitaires sur le thme de la RSE.
Tableau n6: Planning de ralisation des recherches en Science de gestion pour lobtention de la thse.
2007 2008 2009

Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2
Recherche-intervention

Formulation du sujet

Choix mthodologiques

Recherches bibliographiques

Construction du noyau dur

Corps dhypothses

Confrence Internationale Mthodes de
recherche (Academy of Management) et ISEOR
- 2007
Mars

Tutorat Grand Sud Montpellier - 2007 Mai

1er Congrs transatlantique de Comptabilit,
Audit, Contrle de gestion, Gestion des cots et
Mondialisation avec lIIC (Institut International
des Cots) et lISEOR- 2007
Juin

Colloque de lAderse - 2008

Janvier

Colloque-sminaire doctoral, organis par
lISEOR en partenariat avec lAcademy of
Management - Etats-Unis, Division Organizational
Developpement and Change - 2008


Avril

Tutorat Grand Sud Valence - 2008

Mai

Cercle Doctoral Europen de Gestion 2008

Juin

Colloque de lAderse 2009





Janvier

- 32 -
2007 2008 2009
Colloque international
et consortium doctoral sur le thme des
indicateurs dvaluation de la
responsabilit sociale et
environnementale des entreprises (ISEOR et
AOM) - 2009


Juin

Version finale du corps dhypothses

Retraitement final des matriaux exprimentaux
collects


Plan dtaill de la thse

Rdaction finale de la thse

0.4.2 LARCHITECTURE DE LA THSE
La prsentation de nos recherches se droule en deux parties.
Dans la premire partie, il sagit de poser les concepts et les contours de lobjet de recherche
quest le management stratgique de la RSE. Cette partie se dcompose en trois temps.
Le chapitre 1 dcrit la Responsabilit Sociale des Entreprises telle que nous la trouvons dans la
littrature et dans les organisations. De plus, il donne une dfinition de la RSE et tablit le lien avec
le management stratgique.
Ensuite, le chapitre 2 permet de montrer lintrt dune approche qualimtrique
37
au regard des
objectifs de la RSE et de prsenter le cadre exprimental des recherches. Cette approche dite
qualimtrique consiste utiliser des informations qualitatives et quantitatives qui sont traites lors des
recherches scientifiques. Les informations sont dordre qualitatif, tels que le sont les mots-cls et
dordre quantitatif, comme les nombres-cls et les traitements mathmatiques (Savall et Zardet,
2004
38
). Ainsi, nous abordons la manire dont ont t exploits les matriaux tirs des terrains
dobservation scientifique et de quelle manire nous avons labor notre grille de lecture servant de
base au modle de management stratgique de la RSE que nous proposons.
Nous avons tout dabord effectu neuf recherches-interventions auprs dentreprises et
dorganisations provenant de diffrents secteurs dactivit. Ces interventions nous ont permis de
tenter une modlisation et dlaborer une grille de lecture de la RSE que nous avons alors teste
auprs de deux entreprises. Ces deux recherches-interventions ont t menes de manire
longitudinale auprs de deux organisations provenant de deux secteurs dactivit diffrents. Il a fallu
effectuer une comparaison entre le moment de la mise en place du management stratgique de la RSE
(instant T) et le moment de son valuation (instant T+1) et cela a t ralis au moyen de la grille
labore.

37
Qualimtrique : qualitatif, quantitatif et financier.
38
Savall H. et Zardet V. (2004), Recherche en sciences de gestion, Approche qualimtrique, Economica,
2004, 432 p.
- 33 -


Dans le chapitre 3, chacun des terrains dobservation scientifique est prsent en dtails. Les
deux terrains principaux dans lesquelles ont t menes des tudes longitudinales sont une
association dtablissements sociaux et mdico-sociaux et une entreprise de carrosserie industrielle et
damnagement de vhicules de secours. Les neuf autres terrains sont une chambre de commerce et
dindustrie (C.C.I.), un organisme belge de la formation professionnelle et de lemploi, un organisme
gestionnaire dassurance maladie et de mutuelle belge, une clinique prive suisse, un tablissement
hospitalier priv belge, une cole dhtellerie et de restauration, une entreprise de jardinerie et de
dcoration suisse, un groupe belge de PME spcialises en lectricit et informatique industrielles et
une entreprise de surveillance et scurit.
Dans la deuxime partie, nous prsentons dabord le modle et les applications possibles en
entreprise puis les rsultats en trois chapitres correspondant aux trois piliers de la RSE.
Le chapitre 4 comporte la prsentation complte du modle utilis dans les deux organisations.
Il sagit de voir quelle est lingnierie du management stratgique propose afin dassurer lefficacit
et lefficience de la RSE. Nous abordons alors le modle tridimensionnel du management stratgique
de la RSE ainsi que la grille dvaluation de la mise en place du management stratgique de la RSE.
Les trois derniers chapitres exposent lintgralit des rsultats selon les trois volets principaux
de la RSE : environnemental, social et conomique.
Le volet environnemental est trait dans le chapitre 5. Il montre quelles sont les interactions
entre l'organisation et son environnement et comment les entreprises peuvent faire preuve de
responsabilit vis--vis de leur environnement en assurant leur prennit et leur performance
environnementale. Dans une organisation, nous partons du postulat que toutes les personnes en
faisant partie de prs ou de loin sont responsables des effets de lactivit sur lenvironnement.
Le chapitre 6 aborde les rsultats obtenus au niveau du volet social de lorganisation. De quelle
faon le management peut-il propager la notion de responsabilit dans lintgralit de lentreprise et
procurer ainsi un certain niveau de performance sociale. Il sagit notamment damliorer les
conditions de vie au travail des hommes, mais pas seulement. Nous tudions les effets du
management stratgique de la RSE sur la performance globale et notamment sur la responsabilit des
managers et des collaborateurs.
Enfin, le chapitre 7 explore le volet conomique. Le troisime volet ncessaire la survie-
dveloppement de l'organisation concerne sa responsabilit conomique et par consquent sa
performance conomique. Latteinte de cette performance ne fait aucun doute dans une logique
classique mais elle ne doit pas tre obtenue nimporte quel prix.
- 34 -

- 35 -


PREMIRE PARTIE :
TUDE DUN OBJET COMPLEXE DE
RECHERCHE : LE MANAGEMENT
STRATGIQUE DE LA RSE

La Responsabilit Sociale des Entreprises est un concept rcent dont les contours restent encore
assez flous. Nous proposons, dans cette premire partie, de positionner ce concept afin de pouvoir
proposer une mthode dintention gnrique daide la mise en place dans les organisations : une
ingnierie de la Responsabilit Sociale.
Une fois le concept de management stratgique de la RSE pos (Chapitre 1), nous nous efforons
de prsenter notre mthodologie de recherche ainsi que le cadre exprimental des recherches
(Chapitre 2). Enfin, nous prsentons les terrains dobservation scientifique qui ont t essentiels pour
mener nos recherches, car il sagit dorganisations o nous avons pu observer les effets du
management stratgique de la RSE (Chapitre 3).
- 36 -
- 37 -


CHAPITRE 1 LE CADRE CONCEPTUEL DU
MANAGEMENT STRATGIQUE DE LA RSE

Avant de donner une dfinition de ce que nous concevons du management stratgique de la
RSE (1.2.), il sagit de dfinir ce quest la Responsabilit Sociale des Entreprises, en proposant
notamment notre dfinition (1.1.).
1.1 DFINITION ET CONCEPTION DE LA RSE
Ldiction de normes en matire de responsabilit sociale qui en constituent les fondements
institutionnels et normatifs a fait suite aux divers courants de pense et thories sur le sujet (1.1.1).
Dans un mme temps, lavnement de la notion de responsabilit sociale est le prolongement du
dveloppement trs actuel du concept de dveloppement durable (1.1.2). Que ce soit la RSE ou le
dveloppement durable, ces nouvelles formes de responsabilit envers les entreprises ont largement
t favorises par la mondialisation grandissante et certaines catastrophes plantaires telles que
lexplosion de la centrale nuclaire de Tchernobyl en 1986 qui a focalis toutes les attentions sur les
risques portant sur lenvironnement, ou les attentats du 11 septembre 2001 New-York ouvrant une
nouvelle lutte contre les finances occultes . De telles catastrophes posent la question de la
responsabilit et du devoir de vigilance envers la socit civile.
Il nous semble que les termes mme du concept de Responsabilit Sociale ne revtent pas tous
les aspects de ce concept. Nous proposerons alors notre dfinition afin de circonscrire le sujet, tout en
utilisant toujours le terme de RSE afin de ne pas crer de confusion sur lobjet de recherche (1.1.3).
1.1.1 FONDEMENTS INSTITUTIONNELS ET THORIQUES
Il existe une prminence des normes mondiales et internationales dans le domaine de la RSE.
En effet, les normes dominantes en la matire sont promulgues, pour la plupart, par des institutions
denvergure internationale. Cest en cela quelles influencent largement les normes communautaires
de lUnion Europenne, et par rpercussion, les normes nationales. ce jour, le lgislateur franais na
pas dict de loi ou de rglement imposant le respect des principes de RSE, sauf en matire de
transparence des comptes, laissant ainsi un vide juridique et une absence de cadre pour les
organisations souhaitant spontanment les respecter.
1.1.1.1 Fondements institutionnels et normatifs
La RSE est conue comme une "soft law", c'est--dire que les rgles de droit qui en rsultent sont
non obligatoires. On peut traduire "soft law" par "droit mou" en opposition au "droit dur" que sont les
lois, les rglements et tout autre texte ayant force obligatoire. Ainsi la RSE demeure, ce jour, une
obligation morale pour les organisations en ce sens que son non respect nentrane pas de sanctions et
quelle revt plutt les caractres dun conseil adress aux entreprises.
- 38 -
Sur ce sujet deux dbats peuvent souvrir. Tout dabord, la question se pose de lintgration de
ces normes morales dans le droit positif. Il semble ncessaire de lgifrer dans ce domaine, mais pour
linstant le lgislateur laisse le temps aux initiatives locales ou nationales de se doter de rgles. Par
exemple, le Medef va proposer un code sur la rmunration des dirigeants, si celui-ci nest pas adopt
et respect, la France devra lgifrer.
Puis, se pose la question de la prolifration des normes de droit mou dans le droit positif. Il
existe en effet, des risques de dnaturation de la notion mme de loi, ainsi quune inflation lgislative
laissant les citoyens dans une perplexit lgislative.
Trois niveaux ddiction des normes de RSE sont distinguer : les normes mondiales et
internationales, les normes europennes et les normes nationales.
1.1.1.1.1 Le niveau mondial
Plusieurs grandes institutions mondiales ont publi des normes relatives la RSE ayant une
porte internationale et des rpercussions en France.
1.1.1.1.1.1 LOrganisation des Nations-Unis (O.N.U.)
La premire Confrence des Nations Unies sur lenvironnement humain (C.N.U.E.H.) s'est
tenue du 5 au 16 juin 1972 Stockholm en Sude. Lors de ce sommet sur Lhomme et
lenvironnement , la Communaut mondiale a pris conscience, pour la premire fois du postulat :
Penser global, agir local . Ce sommet a marqu lbauche du concept de dveloppement durable
pour sauver la plante.
Suite cela, lO.N.U. a fait rdiger un rapport par la Commission Mondiale sur lenvironnement
et le dveloppement en 1987 qui porte le nom de sa rdactrice : Brundtland, Premier Ministre de
Norvge de lpoque. Ce rapport comporte les bases de travail de la Confrence de Rio de Janeiro en
juin 1992 sur le Dveloppement Durable
39
.
Lors du Sommet de la Terre, Rio, en 1992, l Agenda 21 qui est un plan d'action pour le
XXIme sicle a t adopt par 173 chefs d'tat. Avec ses 40 chapitres, ce plan d'action dcrit les
secteurs o le dveloppement durable doit sappliquer dans le cadre des collectivits territoriales. Il
formule des recommandations dans des domaines aussi varis que la pauvret, la sant, le logement,
la pollution de l'air, la gestion des mers, des forts et des montagnes, la dsertification, la gestion des
ressources en eau et de lassainissement, la gestion de lagriculture et la gestion des dchets.
En prolongement des actions prvues par l Agenda 21 , le Sommet de la Terre de
Johannesburg en 2002 traitait de divers aspects du dveloppement durable, tels que laccs l'eau et le
stress hydrique, le dossier des nergies, la production agricole ou la biodiversit des espces animales
et sant.

39
Voir dfinition infra.
- 39 -


Rassembl par la Coalition pour les conomies Environnementalement Responsables
(C.E.R.E.S.) et en association avec le Programme d'Environnement des Nations Unies (P.N.U.E.), la
G.R.I. ou Global Reporting Initiative a t tablie vers la fin 1997 avec comme mission de dvelopper les
directives applicables globalement pour rendre compte des performances conomique,
environnementale, et sociale. Cette initiative de reporting tait initialement prvue pour les socits
mais par la suite elle fut tendue toutes les organisations gouvernementales ou non
gouvernementales. Ainsi la G.R.I. intgre la participation active des socits, des Organisations Non
Gouvernementales (O.N.G.), des organismes de comptabilit, des associations d'hommes d'affaires et
de toutes autres parties prenantes du monde entier.
1.1.1.1.1.2 Le Forum conomique Mondial : le Global Compact
Le Global Compact ou Pacte Mondial a t lanc en janvier 2000 lors du Forum conomique
Mondial par Kofi Annan qui tait alors le septime secrtaire gnral des Nations-Unies, fonction quil
a occup de 1997 2006. Le Forum conomique Mondial (World Economic Forum) est une fondation
but non lucratif dont le sige est Genve. Il est connu pour sa runion annuelle Davos, en Suisse,
qui runit des dirigeants dentreprise, des responsables politiques du monde entier ainsi que des
intellectuels et des journalistes, afin de dbattre des problmes les plus urgents de la plante, y
compris dans les domaines de la sant et de lenvironnement.
Le Pacte Mondial consiste en une initiative internationale o il est demand aux grandes
entreprises de se joindre la socit civile et aux organismes de l'O.N.U. afin de supporter dix
principes dans les domaines de l'environnement, des droits de l'homme, des droits du travail et de la
lutte contre la corruption. Il sagit dintgrer le monde des entreprises dans les proccupations de
sauvegarde de la plante.
Les organismes tels que les entreprises, les associations ou les collectivits locales qui adhrent
au Pacte Mondial s'engagent progresser chaque anne dans au moins un de ces dix principes et
communiquer annuellement sur leurs progrs auprs des Nations Unies dans un rapport annuel ou
dans un rapport de gestion similaire.
1.1.1.1.1.3 LOrganisation de Coopration et de Dveloppement conomiques (O.C.D.E.)
Les principes directeurs de lOrganisation de Coopration et de Dveloppement conomiques
(O.C.D.E.) sont prcurseurs car ils ont t rdigs en 1976 et rviss en 2000. Ils consistent en de
simples recommandations et donnent les lignes directrices que les gouvernements adressent aux
entreprises multinationales. Ils n'ont cependant pas de pouvoir contraignant envers les entreprises ou
organisations.
Les principes directeurs noncent des principes et des normes volontaires de comportement
responsable des entreprises dans le respect des lois applicables . Ils visent faire en sorte que les
activits des entreprises multinationales sexercent en harmonie avec les politiques des
- 40 -
gouvernements, renforcer la confiance mutuelle entre les entreprises et les socits dans lesquelles
elles exercent leurs activits, amliorer lenvironnement pour linvestissement tranger et accrotre
la contribution des entreprises multinationales au dveloppement durable.
40

Lobjectif de ces principes directeurs est dobtenir une implication active des entreprises dans les
problmes environnementaux et de responsabilit sociale.
1.1.1.1.1.4 Les Normes du S.A.I. et de lI.S.O.
Au niveau international, le Social Accountability International (S.A.I.) et lInternational Organization
for Standardisation, (I.S.O.) ont tous deux publi des normes et rfrentiels ayant un lien direct avec la
RSE mais non traitant uniquement de celle-ci.
La norme Standard SA 8000 (Social Accountability Standard 8000), initie par le Council on
Economic Priorities et gre par le Social Accountability International (S.A.I.) concerne les conditions de
travail, l'interdiction du travail des enfants ou du travail forc. Il existe deux types d'engagements
pour les entreprises. Le premier engagement possible se trouve sous la forme dun certificat qui est
dlivr en cas de respect des normes pour la production. Le deuxime engagement consiste confrer
lentreprise le statut-membre lorsque les critres sont galement respects pour les filires de
fournisseurs et pour toutes les units de production. Les lments normatifs de ce rfrentiel reposent
sur la loi nationale, les normes internationales relatives aux droits de lhomme et les conventions de
lOrganisation Internationale du Travail (O.I.T.).
LOrganisation Internationale de Normalisation (the International Organization for Standardisation,
I.S.O.) quant elle a produit la srie de normes 14 000 pour lensemble des normes qui concernent le
management environnemental. La plus connue est la norme ISO 14001 qui vise mesurer l'impact de
l'activit d'une entreprise sur l'environnement. Elle a t initie en 1996 et rvise en 2004, elle prend
en compte des aspects environnementaux significatifs tels que les missions dans l'air, les rejets dans
l'eau, la contamination des sols, la gestion des dchets, l'utilisation des matires premires et des
ressources naturelles. LISO 14004:2004 donne des lignes directrices sur les lments d'un systme de
management environnemental et de sa mise en uvre et examine les questions de principe. Elle
spcifie les exigences pour un tel systme de management environnemental. Pour satisfaire ces
exigences, il faut apporter les preuves objectives, pouvant tre soumise un audit, que le systme de
management environnemental fonctionne efficacement et en conformit la norme.
LOrganisation Internationale de Normalisation est en cours dlaboration de la norme
ISO 26 000 qui ne sera pas certifiable mais qui devrait prciser d'ici la fin de lanne 2010 comment les
entreprises peuvent procder l'intgration des normes de responsabilit sociale, de gouvernance et
d'thique.

40
OCDE (1976, 2000), Les principes directeurs de lOCDE lintention des entreprises multinationales,
Source OCDE (bibliothque en ligne), Les ditions de lOCDE, 2000, 72p., p.11
- 41 -


1.1.1.1.2 Le niveau europen
LUnion Europenne (U.E.) a dict plusieurs directives en Conseil sur des problmatiques de
responsabilit sociale :
- La Directive du 9 fvrier 1976 relative la mise en uvre du principe de lgalit de
traitement entre hommes et femmes en ce qui concerne laccs lemploi, la formation et
la promotion professionnelles ainsi que les conditions de travail ;
- La Directive du 20 juillet 1998 relative au rapprochement des lgislations des Etats-Membres
concernant les modalits et la procdure des licenciements collectifs, et au renforcement de
la protection des travailleurs en cas de licenciements collectifs ;
- Et la Directive du 29 juin 2000 relative la mise en uvre du principe de lgalit de
traitement entre les personnes sans distinction de race ou dorigine ethnique.
Le texte fondamental au niveau communautaire concernant la RSE reste le Livret Vert
41
de la
Commission Green Paper en 2001. En effet, le Parlement Europen donne une dfinition de la
Responsabilit Sociale des Entreprises, pour lui il sagit de L'intgration volontaire des
considrations environnementales et sociales dans les activits des entreprises, en dehors des
prescriptions lgales et des obligations contractuelles .
La Dclaration lors du Sommet de lUnion Europenne Laeken en Belgique en 2001 nonce
que le moment est venu pour lEurope de prendre ses responsabilits dans "la gouvernance de la
globalisation", dtre une puissance qui veut encadrer la mondialisation selon les principes de
lthique, c'est--dire dans la solidarit et le dveloppement durable . Il sagit pour lUnion
Europenne daffirmer sa volont de respecter les grands principes gouvernant la RSE et ainsi
dinciter les Etats-Membres et leurs entreprises den faire de mme.
Enfin, lUnion Europenne a cr le Systme de Management Environnemental et d'Audit ou
Eco Management and Audit Scheme (E.M.A.S.) ds 1995. Il sagit dun rglement dtaillant les
procdures pour la participation volontaire des entreprises au systme d'audit sur leur management
environnemental et la mise disposition au public des rsultats.
Les normes europennes et surtout communautaires connaissent une application plus forte que
les normes des institutions mondiales, dans les pays europens qui sont Etats-Membres, car lUnion
Europenne notamment par le biais du Conseil Europen dispose de pouvoirs coercitifs et dissuasifs.



41
Livret Vert (2001), Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility, Commission
Green Paper 2001
- 42 -
1.1.1.1.3 Le niveau national
Il nexiste pas de normes ou de lois spcifiques traitant de la RSE en France ou obligeant les
entreprises la respecter. Nous trouvons, cependant, trois rfrentiels touchant aux principes de la
RSE : une loi et deux normes, et une institution gouvernementale particulire dvolue aux
problmatiques environnementales.
1.1.1.1.3.1 La Loi sur les Nouvelles Rgulations conomiques dite loi N.R.E.
Comme nous lavons vu prcdemment, il a paru ncessaire de lutter contre certains types de
fraudes non sanctionns par la loi mais drogeant au principe de responsabilit sociale. Et cest en
effet, suite aux affaires Enron, Worldcom et en France suite aux affaires impliquant le Crdit Lyonnais,
Elf ou la Socit Gnrale, quil est apparu imprieux de rendre la diffusion de linformation
transparente, afin de protger les consommateurs.
Cest pourquoi, la loi sur les Nouvelles Rgulations Economiques
42
du 15 mai 2001, demande
aux entreprises cotes en bourse dindiquer dans leur rapport annuel une srie d'informations
relatives aux consquences sociales et environnementales de leurs activits.
Il est noter quil y a actuellement un projet de loi sur l"Engagement national pour
l'environnement" qui a t prsent dbut janvier 2009 et qui prvoit dans son article 83 que les
socits devront rendre compte "des consquences sociales et environnementales" de leurs activits.
Les socits concernes seront celles qui prsenteront "un total de bilan excdent un seuil fix par
dcret en Conseil d'Etat", celles "dont les titres sont admis aux ngociations sur un march rglement"
et celles "qui emploient plus de 500 salaris". Ces dispositions devraient tre applicables partir du
1er janvier 2011.
1.1.1.1.3.2 Normes S.D. et A.F.A.Q.
En France, nous trouvons deux rfrentiels. Dabord, la SD 21000 Franaise qui a t publie en
mai 2003 par lAssociation Franaise de Normalisation (AFNOR). SD pour Sustainable Development
et 21 pour 21me sicle. Elle a pour objectif de favoriser la prise en compte du dveloppement durable
dans la stratgie et le management des entreprises. Au regard de la nomenclature AFNOR, ce guide a
le statut dun fascicule de documentation. Il reste toutefois que son rfrentiel a t adopt par le
Groupe Interministriel des Normes (G.I.N.) afin de reprsenter la position de la France dans le cadre
des travaux engags dbut 2005 lI.S.O. sur la responsabilit socitale.
Puis nous trouvons lAFAQ 1000NR. dite en mars 2007 par lAFNOR, elle propose une norme
d'valuation mettant en vidence l'tat d'avancement d'une organisation au regard de sa RSE. Elle est

42
Loi du 15 mai 2001 relative aux nouvelles rgulations conomiques, article L.225-102-1 du Code du
commerce
- 43 -


dcoupe en quatre principaux points regroupant plus de 1000 critres. Ces quatre points sont
lengagement, la progression, la maturit et lexemplarit.
1.1.1.1.3.3 Le Gouvernement Franais : le Ministre Franais de l'Ecologie et du
Dveloppement durable et de la Mer
Au niveau gouvernemental, la France a un ministre ddi aux problmatiques de RSE et de
dveloppement durables. En ce sens dailleurs, il existe une recommandation du Ministre Franais de
l'Ecologie et du Dveloppement durable et la Mer qui nonce que La responsabilit socitale des
entreprises (RSE) est la dclinaison des principes du dveloppement durable lchelle de lentreprise.
Elle signifie essentiellement que les entreprises, de leur propre initiative, contribuent amliorer la
socit et protger lenvironnement, en liaison avec les parties prenantes . Cest pourquoi, il
prconise notamment le recours linvestissement socialement responsable
43
.
1.1.1.2 Fondements thoriques
Comme le montrent Gond et Igalens
44
(2008), il existe plusieurs approches thoriques de la RSE
(Tableau n7). La RSE peut ainsi tre perue comme un lment de rgulation des relations entre la
socit et lentreprise, ou comme rsultant dune relation de pouvoir entre les parties prenantes et
lentreprise. Elle peut aussi tre considre au regard de son environnement culturel dans lequel elle
doit sadapter, ou enfin elle peut tre le rsultat dune ngociation entre lentreprise et la socit
concernant des valeurs et des problmes sociaux.
Tableau n 7 : Synthse des approches thoriques de la RSE (Gond, Igalens, 2008)
Approche de la RSE Perspectives sur
linterface
entreprise/socit
Orientations et
concepts cls
Dfinition de la RSE
RSE comme fonction
de rgulation
Approche
fonctionnaliste :
Comment intgrer les buts
de la socit et des
entreprises ?
Objectivisme /
rgulation :
Intgration, stabilit,
rgulation, convergence
La RSE est un instrument de
rgulation sociale pour stabiliser les
interactions entre lentreprise et la
socit.
RSE comme relation
de pouvoir
Approche
sociopolitique :
Comment lentreprise
peut-elle dominer ou tre
domine par la socit ?
Objectivisme /
changement :
Pouvoir, rapport de force,
manipulation, citoyennet
Expression de relation de pouvoir, la
RSE traduit la capacit des acteurs
sociaux et des parties prenantes
influencer les entreprises et leur
faire prendre en compte leur
demande.
RSE comme produit
culturel
Approche culturaliste :
Comment lentreprise
peut-elle sadapter son
environnement culturel ?
Subjectivisme /
rgulation :
Valeurs, reprsentations
sociales, culture
La RSE est le produit dune culture,
son contenu reflte les relations
dsirables entre lentreprise et la
socit.
RSE comme
construction
sociocognitive
Approche
constructiviste :
Comment lentreprise et la
socit se coconstruisent ?
Subjectivisme /
changement :
Apprentissage, ordre
ngoci, performativit
La RSE est le fruit de la construction
sociocognitive qui est le produit
temporairement stabilis dune
ngociation entre lentreprise et la
socit, mettant en jeu les identits,
les valeurs et les problmes socitaux.
Source: Gond, Igalens (2008)


43
Pour la dfinition, voir infra.
44
Gond J.P., Igalens J. (2008), La Responsabilit Sociale de lEntreprise, PUF, Novembre 2008, Collection
Que sais-je ?
- 44 -
1.1.1.2.1 Les pres fondateurs
Larticle pionnier dans le champ de la responsabilit sociale, intitul The Changing Basis of
Economic Responsibility, date de 1916. crit par lconomiste amricain, John Morice Clark
45
, lauteur,
pourtant dfenseur de la thorie conomique, propose un contrle social des affaires, c'est--dire un
largissement des responsabilits de lentreprise dans le volet social.
Le pre fondateur de la Corporate Social Responsibility (CSR), Howard Bowen
46
en 1953 dans son
ouvrage Social Responsibilities of the Businessman, explique comment quelques centaines de grandes
firmes constituent les vritables centres de dcisions et de pouvoirs qui dterminent la vie des
citoyens en bien des points . Il dfinit aussi Le terme de doctrine de la responsabilit sociale (qui)
renvoie lide, dsormais largement exprime, selon laquelle la prise en compte volontaire dune
responsabilit sociale de lhomme daffaires est, ou pourrait tre, un moyen oprationnel pour
rsoudre des problmes conomiques et atteindre plus globalement les objectifs conomiques que
nous poursuivons .
Pour Bowen, la RSE reprsente lobligation pour les dirigeants de poursuivre les politiques et de
prendre les dcisions qui sont en cohrence avec les valeurs de la socit. Cest pourquoi il prconise
le recours aux audits sociaux pour valuer la performance sociale de lentreprise. Bowen faisait partie
du courant de la Business Ethics.
Cest ainsi quau cours des annes 1960, plusieurs auteurs vont abonder dans ce sens. Pour
Davis
47
(1960) la responsabilit sociale de lentreprise concerne les actions et les dcisions que
prennent les hommes daffaires pour des raisons qui vont, en partie, au-del des intrts purement
techniques et conomiques de lentreprise . Cet auteur admet que la responsabilit dun homme
daffaires et de son entreprise dpasse la simple recherche des performances conomiques.
Frederick
48
(1960), quant lui, ajoute deux dimensions cette analyse et reconnat que la
responsabilit dune entreprise passe galement par la manire dont elle va grer ses ressources, mais
aussi de manire collective dpassant de cette manire limage du dirigeant qui gouverne tout. En ce
sens, il crit qu En dernire analyse, la responsabilit suppose une attitude civique lgard des
ressources conomiques et humaines, et une volont dutiliser ces ressources pour satisfaire des buts
sociaux levs et pas simplement lintrt troitement circonscrit dune personne prive ou dune
entreprise.

45
Clark J.M. (1916), The Changing Basis of Economic Responsibility, Journal of Political Economy, vol.24,
n3, p.209-229
46
Bowen H. (1953), Social Responsibilities of the Businessman, New York, Harper & Brothers
47
Davis K. (1960), Can Business Afford to Ignore Social Responsibilities?, California Management Review,
2, 70-76
48
Frederick W.C., (1960), The growing Concern Over Business Responsibility, California Management
Review, 2, 54-61
- 45 -


La mme anne, McGuire
49
(1963) affirme que lide de responsabilit sociale suppose que
lentreprise na pas seulement des obligations lgales ou conomiques, mais quelle a aussi des
responsabilits envers la socit qui vont au-del de ces obligations . On peut observer les prmisses
de la soft law quest la RSE. Depuis 50 ans, il est admis que la RSE doit provenir dune initiative
volontaire de la part des entreprises.
Dans un autre ordre dide, Walton
50
(1967) dveloppe la concept de responsabilit mais
lgard des cadres et des managers de lentreprise et plus seulement lgard exclusif du dirigeant . en
effet, selon lui, Le concept de responsabilit sociale reconnat lintimit des relations entre
lentreprise et la socit et affirme que ces relations doivent tre prsentes lesprit des top managers
de lentreprise ainsi qu lesprit de ceux qui soccupent des diffrents groupes auxquels elle est relie
et qui poursuivent leurs propres buts.
A contrepied de ce courant affirmant la ncessit pour les entreprises de prendre conscience
quelles sont responsables de leur activit vis--vis de toutes leurs parties prenantes et pas
uniquement de leurs actionnaires, Milton Friedman
51
, en 1970, qui est un fervent montariste, soutient
que la responsabilit de lentreprise est daccrotre ses bnfices ( The Social Responsibility of Business is
to Increase its Profits ). Cette thorie noclassique dans le domaine de la responsabilit na pas survcu
lavnement de la nouvelle forme de responsabilit cre par ses fondateurs : la responsabilit
sociale.
1.1.1.2.2 Apport de la thorie socio-conomique
Dans son ouvrage Enrichir le travail humain : lvaluation conomique , Henri Savall
52
donne
les prmisses de sa conception de la Responsabilit sociale de lentreprise. Il pense, en effet, que
lentreprise doit respecter certains principes pour tre considre comme responsable. Ces postulats
sont une raction aux mthodes de travail dveloppes par Taylor et par son Organisation Scientifique
du Travail (O.S.T.) et la pnibilit du travail. Comme le dmontre lauteur, cela implique
ncessairement de considrer lhomme comme tant au centre de lorganisation et disposant, non
dune force de travail, mais dun potentiel humain. Il sagit dune prise en compte des facteurs
sociaux, ce qui implique que La recherche lgitime de lconomiste () est de contribuer la
dfinition et la mesure des lments de ce calcul en veillant ne pas laisser dans lombre des
lments trop longtemps et encore trop souvent ngligs par lconomiste, notamment les indicateurs
sociaux.

49
McGuire J.W. (1963), Business and Society, New-York, McGraw-Hill
50
Walton C.C. (1967), Corporate Social Responsibilities, Belmont, CA : Wadsworth
51
Friedman M., (1970), The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits, The New-York
Times Magazine, 13 September 1970
52
Savall H. (1974), Enrichir le travail humain : lvaluation socio-conomique, Thse dEtat 1974, Dunod,
1975, Nouvelle dition augmente Economica, Prface de Jacques Delors, 1989, 269p.
- 46 -
Dans son ouvrage, Savall apporte un deuxime postulat en faveur de la RSE. Il prconise
louverture des frontires de lentreprise qui parat tre ncessaire et inluctable, La dichotomie entre
la vie au travail et la vie hors du travail est une imposture de lesprit.
1.1.1.2.3 La littrature actuelle
Selon Carroll
53
(1979), la Responsabilit Sociale doit tre aborde selon trois approches que sont
la ractivit organisationnelle, les diffrentes catgories de la RSE et les proccupations sociales de
lorganisation. Selon lui, la RSE est lensemble des obligations que lentreprise a vis--vis de la
socit (en englobant) les catgories conomiques, lgales, thiques et discrtionnaires (Carroll,
1979). Son modle tridimensionnel (Figure n 8) dtermine quatre catgories de responsabilit : celle
discrtionnaire, celle thique, celle lgale et celle conomique. Ces dernires se manifestent
diffremment selon que lentreprise est plutt dans une stratgie proactive, accommodante, dfensive
ou ractive. Selon ce modle, les grandes proccupations de lentreprise se divisent en six catgories :
les consommateurs, les discriminations, lenvironnement, la scurit des produits, la scurit au
travail et les actionnaires. Cest donc en fonction de sa stratgie et de son environnement que
lentreprise adopte lune ou lautre des responsabilits. Carroll donne donc quatre catgories de
responsabilit sociale (conomique, lgale, thique et discrtionnaire) adopte selon un processus de
dcision qui va de la raction la pro-action, tout en passant par des phases de dfense et
daccommodation. Par exemple, une organisation pourrait mener une responsabilit lgale en
appliquant les rgles de la scurit au travail de manire ractive lorsque la loi est prononce ou de
manire proactive en anticipant la mise en place des dispositions de la loi.
Figure n 8 : Le modle tridimensionnel de Carroll (1979)


53
Carroll A.B. (1979), A three dimensional concept model of corporate social performance, Academy of
Management Review, vol 4, 1979
- 47 -


Dans son livre, Peter Senge
54
(2008) aborde les problmes environnementaux face lactivit des
entreprises et propose des solutions pouvant mener un monde plus durable. Comme il lcrit, une
organisation d'tude est celle dans laquelle les gens tendent continuellement leur capacit crer
des rsultats qu'ils dsirent vraiment, o les nouveaux modles de pense sont dominants, o
l'aspiration collective est libre et o les gens apprennent continuellement voir le tout ensemble . De
telles organisations ont tendance tre plus flexibles, adaptatives et productives dans un moment de
changement rapide. Dans son ouvrage, Senge applique la mme logique un systme plus grand et
plus complexe que l'organisation : la socit globale. Le livre est une forme dappel aux armes, un
argumentaire lintention des dirigeants d'entreprise pour qu'ils repensent leur approche lgard de
l'environnement. Mais lauteur ne sattarde pas sur ces problmes, se concentrant au lieu de cela sur la
perspicacit d'innovations russies, sur des solutions cratives et sur des approches pratiques relevant
ces dfis.
Dans la littrature franaise rcente sur la RSE, Allouche (2006)
55
contribue apporter de
nouvelles ides sur le thme de la responsabilit globale voire mondiale d'un point de vue europen et
il pose la question de savoir comment des valeurs europennes peuvent tre adoptes dans le courant
dominant amricain. Il examine la performance sociale d'entreprise versus la performance financire
d'entreprise, ainsi que le risque social et les parties prenantes. Peretti (2004)
56
, quant lui, analyse le
rle de la formation stratgique et de l'audit social dans la diffusion des pratiques des socits en ce
qui concerne la responsabilit sociale. Enfin, Barthe (2007)
57
propose un outil de mise en place de la
RSE, laudit social. Celui-ci sapplique alors pour le bilan, le diagnostic et lvaluation.







54
Senge P. (2008), The Necessary Revolution. How Individuals and Organizations are Working Together to
Create a Sustainable World?, With Smith B., Kruschwitz N., Laur J., Schley S., New-York: Doubleday
Currency, June 2008, 432 p.
55
Allouche J. (2006), Corporate Social Responsibility, Volume 1, Concepts, Accountability and Reporting, et
Volume 2, Performances and Stakeholders, Palgrave, 2006
56
Peretti J.-M. (2004), Audit social, apprentissage stratgique des pratiques de GHR et responsabilit sociale :
vers une convergence euro-mditerranenne, avec S. Frimousse. In : Audit social, responsabilit sociale
et dveloppement durable : vers une convergence europenne ? Actes de la 22me Universit d'Et
des Auditeurs Sociaux, Luxembourg (Luxembourg) : I.A.S. (Institut des Auditeurs Sociaux), 2004
57
Barthe N. (2007), Apport de laudit social dans la mise en uvre des changements lis linstauration dune
politique de Responsabilit Sociale dEntreprise, in Revue Sciences de Gestion Management Sciences
Ciencias de Gestion, n62, pp.75 94, 2007
- 48 -
1.1.1.3 Les courants de pense
Selon Igalens & Joras
58
(2002) plusieurs courants de pense ont t dterminants dans la gense
de la responsabilit sociale. Nous ne citons, ici que les plus importants.
1.1.1.3.1 Le mouvement thico-religieux
Le mouvement thico-religieux est considr comme prcurseur du concept moderne de
responsabilit. La premire forme connue est le mouvement des adeptes de la philosophie morale qui
a dbut ds lAntiquit avec Aristote
59
. Aristote est le premier philosophe de lAntiquit avoir
analys les conditions de la dtermination volontaire. Selon lui, certaines de nos actions ne peuvent
tre rapportes notre volont et on ne peut par consquent nous en rendre responsables. Ces actions,
ce sont celles que nous faisons par violence ou par ignorance. Nous subissons en effet quelquefois des
contraintes extrieures auxquelles il nous est impossible de rsister. Nous ne sommes donc pas
responsables de notre conduite. Mais, quoiquil en soit de notre ignorance, elle nest jamais absolue, et
nous considrons toujours les principes gnraux qui doivent diriger la volont. En consquence, nous
commettons le mal en nous trompant sur les circonstances o nous sommes et sur les moyens quil
sagit demployer.
Un autre auteur de ce courant, beaucoup plus rcent est Hans Jonas avec son ouvrage le plus
connu : Le Principe responsabilit (1979
60
). Notamment en Allemagne, il a connu une rception qui
a dpass le cercle philosophique et a mme t cit au Bundestag allemand. Dans ce livre, Hans Jonas
part de la question pourquoi l'humanit doit exister . L'existence de l'humanit dont l'impratif
semble aller de soi, n'est plus du tout un fait assur de nos jours. Au contraire, par son norme
pouvoir qu'il a grce la technique moderne, l'homme a dsormais les capacits de s'autodtruire en
peu de temps, c'est pourquoi il y a ici une nouvelle question qui doit entrer dans le domaine des
considrations thiques.
Ce mouvement a ensuite t renforc, notamment aux tats-Unis avec les "quakers" amricains
qui, au XVIIIme sicle, refusaient dinvestir sur deux marchs pourtant trs rentables lpoque
qutaient larmement et le commerce desclave. Dans la mme ligne, les glises protestantes
excluaient de leurs placements les firmes faisant du profit en exploitant la faiblesse humaine telle que
les fabriques dalcool, de tabac, les tablissements de jeu En 1928, le Pioneer Fund de Boston
proposa des placements financiers excluant les secteurs dactivit conomique jugs immoraux et fut
le premier fonds de placement thique.


58
Igalens J. et Joras M. (2002), La responsabilit sociale de lentreprise, Comprendre, rdiger le rapport
annuel, Editions dOrganisation, 2002
59
Aristote (Antiquit), thique Nicomaque, III
60
Jonas H. (1979), Le principe de responsabilit, Traduction franaise dition du Cerf 1990
- 49 -


1.1.1.3.2 Les mouvements cologiques
Les mouvements cologiques sont la base des proccupations environnementales qui
caractrisent une des facettes de la responsabilit sociale. Ils sont ns surtout aprs la Seconde Guerre
Mondiale. Selon Bourg (1996), il existe trois mouvements cologistes : lcologie radicale, lcologie
autoritaire et lcologie dmocratique. Lcologie radicale est une forme dcologie dite intgriste
dans la mesure o elle dfend le droit des pierres, des arbres et des animaux. Ses deux reprsentants
sont Naess
61
(1989) et Lopold
62
(1995).
Face lcologie radicale qui prne le "tout nature" et lcologie autoritaire dont Hans Jonas fait
partie dfendant lide dune politique autoritaire face au laisser-aller, les mouvements actuels
reprsents par une cologie plus dmocratique font part dune pense plus attnue. Deux dentre
eux, extrmistes, ont donn naissance aux mouvements que nous pourrions intgrer dans nos
dmocraties modernes, que sont Greenpeace et WWF et qui interpellent les partis politiques pour le
respect de lenvironnement. Les philosophes lorigine de ce mouvement sont Illich
63
(1973) et Gorz
64

(1991) fondant leur philosophie sur une autolimitation de la consommation des ressources.
1.1.1.3.3 Le courant systmiste
Le courant systmiste a pour objectif de faire prendre conscience chaque homme que nous
sommes face des ralits dangereuses : lpuisement des ressources, des conflits et des guerres, des
pidmies et quil faut que les entreprises agissent.
Cest partir des modles systmiques de Forrester
65
que des travaux de simulation ont t
raliss portant sur la croissance conomique. Ces travaux ont rsonn au Club de Rome en 1960
comme un cri dalarme sur lpuisement des ressources naturelles et ont donn le point de dpart
dune prise de conscience collective sur le fait que la plante sautodtruit en puisant ses ressources.
1.1.1.3.4 Le courant institutionnaliste franais
Le courant institutionnaliste franais positionne la France, comme lun des pays qui a le plus
lgifr en la matire. Pour preuve, une Commission du dveloppement durable a t spcialement
cre, en 1971 au sein du ministre de lEnvironnement.
De plus, deux agences servent dappui ltat franais pour stimuler les politiques en matire
denvironnement. Il sagit de lAgence de lEnvironnement et lEconomie dEnergie (ADEME) et de
lAgence Franaise pour la Scurit Sanitaire de lEnvironnement (AFSSE).

61
Naess A. (1989), Ecology, Communauty and Lifestyle, Cambridge Press, 1989
62
Leopold A. (1995), Almanach dun comte des Sables, Aubier, 1995
63
Illich I. (1973), nergie et quit, Seuil, 1973
64
Gorz A. (1991), Capitalisme, socialisme cologie, Paris, Galile, 1991
65
Forrester J.W. (1961), Industrial dynamics. Waltham, MA: Pegasus Communications, 1961
- 50 -
1.1.2 NOTIONS PRIPHRIQUES CONCOURANT LA DFINITION DE LA
RSE
Nous distinguons six notions priphriques dont les dfinitions permettent dapprhender plus
en profondeur la RSE. Il sagit du dveloppement durable, de la gouvernance, des parties prenantes,
de lthique, de la lgitimit sociale et de linvestissement socialement responsable.
1.1.2.1 Le dveloppement durable (Sustainable Development).
Lors du Sommet de la Terre Rio en 1992, deux principes ont t tablis posant les bases de la
notion de dveloppement durable. Ainsi, le Principe n 1 nonce que Les tres humains sont au
centre des proccupations relatives au dveloppement durable. Ils ont droit une vie saine et
productive en harmonie avec la nature . Quant au Principe n 4, il propose que Pour parvenir un
dveloppement durable, la protection de lenvironnement doit faire partie intgrante du processus de
dveloppement et ne peut tre considr isolment .
La RSE est une dclinaison du dveloppement durable dans les entreprises. Un grand nombre
de rgles dictes au nom du dveloppement durable doivent trouver une application dans les
entreprises et les organisations. Cest pour cette raison, notamment, que le principe de RSE sest
dvelopp dans les entreprises en mme temps que celui de dveloppement durable. Alors que le
dveloppement durable a des rpercussions auprs de diffrents types dacteur tels que ltat, le
march ou la socit civile et donc les citoyens et les consommateurs, la RSE, quant elle, ne vise que
le march, c'est--dire les entreprises. La RSE est un moyen, pour les entreprises de contribuer
activement au dveloppement durable.
Selon la dfinition propose en 1987 par la Commission mondiale sur lenvironnement et le
dveloppement dans le Rapport Brundtland, le dveloppement durable est :
Un dveloppement qui rpond aux besoins des gnrations du prsent sans compromettre la
capacit des gnrations futures rpondre aux leurs. Deux concepts sont inhrents cette notion : le
concept de besoins , et plus particulirement des besoins essentiels des plus dmunis qui il
convient daccorder la plus grande priorit, et lide des limitations que ltat de nos techniques et de
notre organisation sociale impose sur la capacit de lenvironnement rpondre aux besoins actuels et
venir.
Il sagit dune approche double et globale :
- dans le temps : nous avons le droit dutiliser les ressources de la Terre mais le devoir den
assurer la prennit pour les gnrations venir ;
- dans lespace : chaque humain a le mme droit aux ressources de la Terre.
Cependant un dbat sest instaur autour de la notion de durabilit . En effet, la nature peut
tre vue de deux manires complmentaires. Soit, elle est apprhende plutt comme tant un "capital
- 51 -


naturel", non-renouvelable l'chelle humaine telle que lest la biodiversit par exemple, soit elle est
vue plutt comme tant compose de ressources renouvelables, comme le bois, l'eau
Il existe deux approches opposes ce sujet qui sont nuances par de nombreuses approches
intermdiaires qui tentent de concilier vision technico-conomiste et environnementaliste,
commencer par les acteurs publics (Boutaud
66
, 2005). Concernant, les deux principales approches,
nous distinguons lapproche technico-conomiste et lapproche systmiste. La premire approche
estime qu chaque problme environnemental correspondrait une solution technique, qui serait
disponible uniquement dans un monde conomiquement prospre. Dans cette approche technico-
conomiste, qui est aussi appele durabilit faible , le pilier conomique occupe une place centrale,
tel point que le dveloppement durable est parfois rebaptis croissance durable . Les auteurs
soutenant cette approche proposent une rponse consistant rechercher la Meilleure Technologie
Disponible (MTD, en anglais Best Available Technology, BAT) pour un besoin identifi, ou des attentes
exprimes par un march, qui concile les trois piliers du dveloppement durable d'une faon
transversale.
Ce discours est lgitim par la thorie conomique noclassique. En effet, Solow
67
(2000) et
Hartwick
68
(2003) supposent que le capital naturel a un caractre substituable total en capital artificiel.
C'est--dire que si l'utilisation de ressources non-renouvelables conduit la cration d'un capital
artificiel transmissible de gnrations en gnrations, elle peut tre considre comme lgitime.
A cette approche, soppose celle des conomistes systmistes (de Rosnay, 2007
69
; Schumacher,
1999
70
; Georgescu-Roegen, 1995
71
) et dont font notamment partie les nombreuses organisations non
gouvernementales ou associations environnementales. Pour eux, la sphre des activits conomiques
est incluse dans la sphre des activits humaines, elle-mme incluse dans la biosphre , c'est--dire
que le "capital naturel" n'est pas substituable. Les conomistes systmiques, minoritaires, lgitiment
cette approche en expliquant que plutt que de se concentrer sur l'aspect purement conomique des
choses, ceux-ci souhaitent avoir une vision systmique [qui] englobe la totalit des lments du
systme tudi, ainsi que leurs interactions et leurs interdpendances .


66
Boutad A. (2005), Le dveloppement durable : penser le changement ou changer le pansement ?, cole
Suprieur des Mines de Saint-Etienne, Thse de Science et Gnie de l'environnement, Saint-tienne,
2005
67
Solow R.M. (2000), Growth Theory: An Exposition, Oxford University Press, 2000
68
Hartwick J. (2003), 'Net Investment' and Sustainability, Natural Resource Modeling, 16, 2, Summer,
2003, pp. 145-160
69
De Rosnay J. (2007), 2020 : Les Scnarios du futur. Comprendre le monde qui vient, Edition Des Ides &
des Hommes, Paris, avril 2007
70
Schumacher, E. F. (1999), Small Is Beautiful: Economics As If People Mattered : 25 Years Later...With
Commentaries, 1999, Hartley & Marks Publishers
71
Grinevald J. (1995), Hommage Nicholas Georgescu-Roegen (1906-1994), dans Stratgies nergtiques,
biosphre & socit, Genve, Hygine et mdecine, 1995, p. 149-151
- 52 -
1.1.2.2 Principe de gouvernance dentreprise (Corporate Governance)
La gouvernance se dfinit comme lensemble des principes et des rgles qui dirigent et limitent
les actions des dirigeants (Perez, 2003)
72
.
De manire trs gnrale, la gouvernance dentreprise est constitue de lensemble des
processus, des rglementations, des lois et des institutions qui influent la manire dont lentreprise est
dirige, administre et contrle. Cela implique notamment les parties prenantes (voir infra : 1.1.2.3).
Elle inclut dune part les relations que lentreprise a avec ses parties prenantes et dautre part les
objectifs que lentreprise sest assigne pour se gouverner.
Ce concept sest grandement popularis suite aux scandales financiers qui ont boulevers le
monde des affaires partir de 2001 (Enron, Andersen, Worldcom) et avec la loi Sarbanes-Oxley (ou
SOX) qui impose toutes les entreprises cotes aux tats-Unis, de prsenter la Commission
amricaine des oprations de bourse (SEC) des comptes certifis personnellement par leur dirigeant.
En effet, les annes 1990, sont caractrises par une exubrance boursire et un certain nombre
de drives dcrites par le Prix Nobel d'conomie Joseph Stiglitz et quil surnomme les Roaring Nineties
en rfrence aux Roaring Twenties c'est--dire les Annes Folles qui ont prcd le krach de 1929. Ces
drives sont :
- une explosion de la rmunration des dirigeants d'entreprise en particulier de leur partie
variable adosse des stock-options ;
- l'introduction de nouveaux instruments financiers et de nouvelles techniques comptables
qui permettent de ne pas comptabiliser ou de ne pas montrer l'tendue relle de
l'endettement au bilan de l'entreprise ;
- une drglementation, en particulier dans le secteur bancaire, qui en assouplissant les rgles
affaiblit les mcanismes institutionnels de contrle ;
- un certain relchement dans l'thique des classes dirigeantes. Le puritanisme qui fit les
beaux jours du capitalisme amricain et l'thique protestante que Max Weber associe avec
l'esprit du capitalisme, sont alors laisss de ct (Boltanski et Chiapello, 1999
73
).
Suite aux affaires Enron (2001), Andersen (2002) et WorldCom ou Parmalat (2003), il est apparu
ncessaire de redonner confiance aux actionnaires, aux cranciers et aux employs qui ont t les
principales victimes de ces scandales financiers dentreprises amricaines. Cette reconqute de
confiance devait passer par la mise en place de rformes radicales dans la gouvernance d'entreprise.
En France, nous trouvons deux systmes principaux dexercice de la gouvernance : le conseil
dadministration et le directoire. Le premier systme est le systme moniste qui prvoit au sein de la

72
Prez R. (2003), La gouvernance de lentreprise, La Dcouverte, Collection Repres
73
Boltanski L., Chiapello E. (1999), Le nouvel esprit du capitalisme, dition Gallimard, 1999, 843p.
- 53 -


socit un conseil d'administration. Dans cette forme le pouvoir est partag entre le conseil
d'administration et la direction gnrale. La rpartition des pouvoirs est faite conformment la loi et
aux dispositions du Code de commerce. Le second systme est le systme dualiste dans lequel la
socit est cre sous forme anonyme mais avec un directoire qui possde la fonction excutive et un
conseil de surveillance qui garde une fonction de contrle.
1.1.2.3 La thorie des parties prenantes (Stakeholder Theory)
Toute la question concernant les parties prenantes est de connatre la frontire entre lentreprise
et son environnement et le degr douverture de celle-ci. Soit on admet que lentreprise doit souvrir
sur son environnement, on tolre alors un mode de gouvernance dans lentreprise partir duquel les
parties prenantes peuvent influer sur les dcisions et la stratgie de lentreprise. Soit au contraire, on
estime que la gestion dune entreprise ne doit passer que par les personnes qui la dirigent.
Avec le dveloppement des principes de responsabilit sociale, de gouvernance dentreprise ou
dthique, il est apparu, depuis plusieurs annes, que lentreprise avait un grand intrt souvrir sur
son environnement et prendre en compte lavis ou les besoins des personnes qui sont directement ou
indirectement touches par son activit.
Ds 1932, Berle et Means
74
ont affirm que le contrle des grandes entreprises devrait conduire
une technocratie neutre quilibrant les intrts des diffrents groupes de la communaut (Berle &
Means, 1932). Il sagit, lpoque de la premire prise de conscience de ce phnomne. La socit a
perdu confiance dans les entreprises, notamment cause du krach boursier de 1929.
La dfinition des parties prenantes revt bien cette dimension de lintressement que la socit
et les individus peuvent avoir dans lactivit des entreprises mme sils ny sont pas salaris ou
actionnaires. Ainsi une partie prenante est un individu ou groupe d'individus qui peut affecter ou
tre affect par la ralisation des objectifs organisationnels (Freeman, 1984
75
).
Lintrt principal de la thorie des parties prenantes est de mettre en vidence une vision
pluraliste de lorganisation ouverte sur son environnement (Figure n 9) et se fonder une vision
partenariale des organisations, associant les dirigeants lensemble des parties prenantes (Donaldson
& Preston, 1995)
76
. La traduction anglaise de parties prenantes est stakeholder, il sagit dune partie
intresse ou ayant droit, tel que le souligne le terme anglais Stake qui signifie intrt, en opposition
Stockholder qui signifie actionnaire (Mercier, 2004
77
).

74
Berle, A., Means, G., (1932), The Modern Corporation and Private Property, Harcourt, Brace and World,
New York
75
Freeman R.E. (1984), Strategic Management: a Stakeholder Approach, M.A. Pitman, Boston, 1984
76
Donaldson T., Preston L.E. (1995), The Stakeholder Theory of the Corporation:: Concepts, Evidence and
Implications, Academy of Management Review, vol. 20, n1, p.65-91, 1995
77
Mercier S. (2004), Lthique dans les entreprises, La Dcouverte, Nouvelle dition du 20 janvier 2004,
Collection Repres
- 54 -
Figure n9 : Lorganisation et ses parties prenantes
Source: Donaldson & Preston (1995, p.69)
Dirigeants
Gouvernements
Communaut
locale Collaborateurs
Organisations
professionnelles
Fournisseurs Clients
Groupes de
pression
Investisseurs

De manire gnrale, les parties prenantes sont tous les groupes ou individus qui ont un intrt
dans lactivit dune entreprise ou organisation, cest pour cette raison quil est difficile den faire une
liste exhaustive, car, par exemple, entre un hpital et une fabrique darmes, il est vident que nous ne
retrouverons pas les mmes parties prenantes. Il existe pourtant des groupes ou individus qui ont
dans la majeure partie du temps des intrts dans lactivit des entreprises. Cest le cas, notamment,
du gouvernement, des investisseurs, des groupes de pression, des clients, de la communaut locale,
des salaris, des fournisseurs et des organisations professionnelles (Donaldson et Preston, 1995).
1.1.2.4 Lthique
Lthique confre la responsabilit sociale des entreprises une extension morale. En effet, on
peut considrer que pour quune entreprise soit considre comme respectant les critres de RSE elle
doit intgrer une certaine thique dans son management.
Concernant la dfinition de lthique, la tradition en donne linterprtation suivante : il sagit de
lensemble des rgles de conduite partages et typiques d'une socit donne. Ces rgles sont fondes
sur la distinction entre le bon et le mauvais, par opposition la morale qui est fonde sur la
discrimination entre le bien et le mal et qui serait plus un ensemble des principes dimension
universelle, normative voire dogmatique (Wunenburger, 1993
78
).
Mercier (2002
79
) la dfinit comme la rflexion qui intervient en amont de l'action et qui a pour
ambition de distinguer la bonne et la mauvaise faon d'agir. En 2004
80
, Mercier ajoute que lthique
organisationnelle () dfinit la manire dont lentreprise intgre ses valeurs clefs dans ses politiques,
pratiques et processus de dcision. Cela inclut galement la recherche de la conformit des principes

78
Wunenburger J.-J. (1993), Questions dthique, Presses Universitaires de France, Collection "1er
cycle", 1993, 389 p., p.14
79
Mercier S. (2002), Une typologie de la formalisation de l'thique en entreprise : l'analyse de contenu de 50
documents, Revue de Gestion des Ressources Humaines, n 43, janvier-fvrier-mars, 2002, p. 34-49
80
Mercier S. (2004), Lthique dans les entreprises, La Dcouverte, Nouvelle dition du 20 janvier 2004,
Collection Repres
- 55 -


lgaux et ladhsion des rgles internes . Lauteur tablit clairement un lien entre lthique et la RSE
et montre quil existe un glissement de lthique vers la RSE dans la mesure o les entreprises doivent
rpondre aux attentes sociales des parties prenantes et sinterroger sur leur rle et leurs
responsabilits qui vont dsormais au-del des obligations purement lgales et conomiques.
1.1.2.5 La lgitimit sociale (Licence to Operate)
La notion de RSE a galement volu au regard dune volont de plus en plus prgnante des
entreprises de se voir reconnues comme lgitime au sein de la socit. Cette image peut tre apprcie
au regard du marketing de lorganisation, mais elle assure une certain garantie que lentreprise fait
preuve de bonne volont pour suivre les normes de RSE.
Suchman en 1995
81
dfinit la lgitimit sociale comme tant limpression partage que les
actions de l'organisation sont dsirables, convenables ou appropries par rapport au systme
socialement construit de normes, de valeurs ou de croyances sociales .
La lgitimit sociale sapprcie au regard des parties prenantes qui sont la cible principale du
marketing des organisations. Ainsi, la lgitimit de l'entreprise au sein de la socit () dpend de
son aptitude faire se rencontrer les attentes d'un nombre important et croissant de participants
(Mercier, 2004). En intgrant les besoins ou les volonts de ses parties prenantes, lentreprise gagne en
reconnaissance sociale et devient alors lgitime exercer son activit.
Cependant, il reste essentiel de sassurer que cette lgitimit nest pas obtenue partir de faux
rsultats de RSE, en ce sens, que la communication faite par les entreprises sur leur politique de RSE
nest pas que de la "poudre aux yeux" (Capron et Quairel-Lanoizele, 2004
82
).
1.1.2.6 LInvestissement Socialement Responsable et les agences de notation
sociale
Linvestissement socialement responsable (ISR) est un investissement individuel ou collectif
effectu selon des critres sociaux, environnementaux, thiques et de gouvernance d'entreprise mais
qui nocculte pas la performance financire.
LISR peut prendre trois formes principales :
- les fonds socialement responsables ou de dveloppement durable : ils intgrent des critres
sociaux et environnementaux dvaluation dune entreprise cote qui sont croiss avec des
critres financiers pour slectionner les compagnies les plus performantes du point de vue
du dveloppement durable.

81
Suchman M.C. (1995), Managing legitimacy: strategic and institutional approaches, Academy of
Management Review, Vol.20, n3, pp. 571-610
82
Capron M., Quairel-Lanoizele F. (2004), Mythes et ralits de lentreprise responsable, La Dcouverte,
Paris, 2004
- 56 -
- les fonds dexclusion : plus rpandus dans les pays anglo-saxons, ils excluent, pour des
raisons morales ou religieuses, certains secteurs comme larmement, le jeu, le tabac
- lengagement actionnarial : il consiste, pour les investisseurs, exiger des entreprises une
politique de responsabilit sociale plus forte par un dialogue direct, mais aussi par lexercice
des droits de vote en assembles gnrales.
Selon une tude publie par lEuropean Sustainable Investment Forum
83
(Eurosif) en 2006,
lencours total des fonds disponibles sur le march franais serait de 8,2 milliards deuros fin 2005
contre 30,5 milliards deuros au Royaume-Uni, leader en Europe. Lencours franais comble son retard
rapidement puisquil a progress de 92 % depuis 2003 contre 36 % pour les fonds europens. Ltude
rvle que les encours ISR europens sont estims plus de 1 000 milliards deuros et reprsentent 10
15 % des encours europens.
Les agences de notation sociale, quant elle, servent valuer et noter les entreprises, selon leur
propre mthodologie. Pour cela, elles se basent sur des documents publics, des questionnaires et des
rsultats d'entrevue avec les responsables d'entreprise. Elles disposent d'une mthodologie qui aura
d faire lobjet d'un travail de recherche en amont, sur la cohrence entre les questions poses et les
objectifs recherchs au regard du dveloppement durable et en fonction des critres que souhaite
favoriser l'investisseur.
Ces agences de notation sociale se sont dveloppes la fin des annes 1990. Il existe
aujourdhui une trentaine dagences de notation qui font rfrence de par le monde. Par exemple, en
France lagence Vigo qui est ne dune fusion avec lagence belge Ethibel donne une dimension
europenne la notation sociale. Au-del de ses structures spcifiques, certaines socits de gestion et
certaines banques se dotent de cellules internes ddies la notation des critres de RSE.
1.1.3 NOTRE DFINITION DE LA RSE
Selon nous, le terme responsabilit sociale des entreprises nenglobe pas tous les aspects
essentiels quil recouvre pourtant. En effet, alors que la RSE concerne trois volets, dans la smantique
nous nen retrouvons quun seul, le volet social. Cest pourquoi, nous prfrons parler de
Responsabilit Sociale conomique et Environnementale des Entreprises.
Pour des raisons de comprhension et pour viter tout risque de confusion, nous continuerons
utiliser le terme de Responsabilit Sociale des Entreprises dans la thse, selon la dfinition que nous
lui donnons.



83
Eurosif : Forum Europen de lInvestissement Socialement Responsable, pour promouvoir et
dvelopper linvestissement durable et responsable et une meilleure gouvernance dentreprise,
Etude European SRI Study 2006 auprs de neuf pays europens.
- 57 -


Ensemble des obligations normatives ou morales qui dtermine la
stratgie de lentreprise dans son environnement au regard de ses
parties prenantes tout en assurant sa prennit voire sa croissance
conomique afin de concilier dans le prsent les performances
conomiques, sociales et environnementales sans nuire aux
performances futures.
1.1.3.1 Laspect spatial de la RSE
La sphre de mise en uvre de la RSE dpasse les frontires de lentreprise, puisque nous
pensons quen agissant sur sa stratgie, lentreprise dune part agit galement sur son environnement
et dautre part, prend en compte les besoins de cet environnement. Il sagit donc de considrer les
parties prenantes dans la mise en uvre stratgique.
En termes gographiques, la RSE va aussi avoir des impacts sur lenvironnement naturel dans
lequel elle volue et dans lequel elle exerce ses activits. Pour certaines activits dailleurs, lespace
gographique peut sentendre au niveau mondial, lorsquon parle de dlocalisation, notamment dans
des pays en voie de dveloppement ou dans des pays trangers ou lorsquon parle de filiales dans le
cas dun groupe dentreprise. Laction de RSE aura des impacts galement dans ses pays ou dans les
filiales qui ne sont pas situs dans un mme lieu gographique.
1.1.3.2 Laspect temporel de la RSE
Le deuxime aspect que nous donnons notre dfinition est laspect temporel primordial au
regard des objectifs de la RSE. Selon la dfinition du rapport Brundtland (voir supra) nous parlons
d un dveloppement qui rpond aux besoins des gnrations du prsent sans compromettre la
capacit des gnrations futures rpondre aux leurs . Il sagit donc de mettre en place la RSE afin
damliorer ses performances quelles soient sociales, environnementales ou conomiques en termes
de rsultats immdiats mais il sagit aussi et surtout de prenniser ces performances plus long terme
au regard de la cration de potentiel.
Nous abordons la question de la RSE comme une solution stratgique vitant de tomber dans
les travers du court-termiste ngatif pour une croissance prenne.
1.2 LA TENSION ENTRE LA RSE ET LE MANAGEMENT
STRATGIQUE
La mise en uvre de la responsabilit sociale est l'occasion pour l'entreprise de dfinir une
nouvelle stratgie et de se poser des questions concernant les opportunits et les menaces lies aux
- 58 -
mutations de ses marchs. Cest aussi un moment propice pour savoir quelles sont ses forces et ses
faiblesses.
Nous proposons, dans les dveloppements qui vont suivre, de dfinir le management
stratgique, ce qui ncessite de dterminer ce quest la stratgie et ce quest le management. Dautre
part, nous dterminerons quel type de stratgie nous avons utilis pour nos recherches et pour la
cration de notre modle dingnierie stratgique. (1.2.1)
Enfin, nous aborderons la tension existante entre le management stratgique et la responsabilit
sociale des entreprises (1.2.2).
1.2.1 LE MANAGEMENT STRATGIQUE
Afin dintroduire la notion de stratgie, nous retenons la dfinition donne par Harry Igor
Ansoff en 1965
84
. Selon lui, la stratgie correspond au pilotage des modifications de relations du
systme entreprise avec son environnement et sapprhende par le processus daction favorisant la
dtermination des moyens permettant de guider une firme dans latteinte de ses objectifs . Ansoff
peut tre considr comme le pre de la stratgie dentreprise moderne, notamment grce sa grande
contribution concernant la ncessit de relier la stratgie la fois aux impratifs financiers et au
marketing de la firme.
Toujours en introduction de la notion de stratgie, nous retenons, dautre part, la dfinition
socio-conomique (Savall, 1975
85
). La stratgie des organisations, dans cette acception, est la capacit
dactions de lindividu et des acteurs qui se traduit par les diffrentes stratgies dacteurs pour agir
sur leur environnement interne et externe. Cela permet la fois le progrs conomique et le
dveloppement humain.
Enfin, nous citerons Porter (1986
86
) qui va donner une autre dimension la stratgie. Selon lui, il
sagit de la faon dont une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel en matrisant mieux que
ses rivaux, les forces qui structurent son environnement concurrentiel.
1.2.1.1 La stratgie dentreprise
Le management stratgique est compos de la stratgie dentreprise, dune part, et du
management dautre part. Il sagit donc dapprhender suffisamment les fondements de la notion de
stratgie et du management avant daborder le management stratgique.



84
Ansoff H.I. (1965), Corporate Strategy, McGraw Hill, 1965, traduction franaise, Stratgie du
dveloppement de lentreprise, Editions Hommes et Techniques, 1968, nouvelle dition 1984, 287p.
85
Savall H., (1975), Enrichir le travail humain : lvaluation socio-conomique, Dunod, 1975, Nouvelle
dition augmente Economica, Prface de Jacques Delors, 1989, 269p.
86
Porter M.E. (1986), Lavantage concurrentiel, Interditions, Paris, 1986, 647 pages
- 59 -


1.2.1.1.1 Les fondements de la stratgie dentreprise
87

La stratgie, bien quayant des origines trs anciennes, na fait lobjet de courants de pense en
gestion que rcemment. En effet, les premiers courants datent du milieu des annes 1950.
1.2.1.1.1.1 Les origines
On peut situer les prmices de la stratgie dans le domaine militaire. En effet, les stratges sont
apparus au sein de la cit athnienne. Ils taient chargs de la conduite de la guerre sous lil des
archontes chargs de grer la cit (Charney, 1995
88
).
Un autre moment de lhistoire o la stratgie a t dveloppe a eu lieu suite aux guerres
napoloniennes. La stratgie a fait lobjet dun dpassement de la simple conduite des batailles pour
sintresser lart de la guerre. Karl Von Clausewitz
89
, en observant les campagnes de Napolon,
montre que la guerre nest quune des formes de la politique extrieure subordonne la poursuite
des objectifs politiques.
Aprs la Seconde Guerre Mondiale et la Guerre Froide, lide sest dveloppe de subordonner
le management stratgique la politique gnrale. Dans les annes 1950, les grandes entreprises
amricaines cherchrent des lments de rflexion pour dvelopper leur stratgie et crurent en trouver
dans les thories militaires ce qui a donn lieu de nombreux ouvrages sur lart de la guerre appliqu
aux affaires.
En fait, il sagit de deux types de stratgie. Pour lentreprise, la mtaphore guerrire peut se
traduire de la manire suivante : une entreprise peut tre confronte une situation concurrentielle,
tout comme une arme est confronte un ennemi, la stratgie cherche alors amliorer cette
situation de manire durable.
1.2.1.1.1.2 Les principaux courants
La stratgie est un domaine qui a intress et intresse toujours de nombreux auteurs dans la
mesure o les solutions proposes trouvent leurs applications de faon trs concrte dans les
organisations et quune bonne stratgie assure un excellent moyen de survie lentreprise. On peut
citer, pour exemple, le nombre spectaculaire de faillites lies la crise conomique mondiale actuelle,
ce qui nous montre limportance de mener une stratgie adquate.
Les premiers auteurs font partie des coles formalistes, comme, par exemple, la Business School
de Harvard au milieu des annes 1950. Selon ce courant de pense, les objectifs de la firme sont fixs
par les propritaires et mis en uvre par les dirigeants aprs examen de la situation interne et externe,
au travers du management stratgique. Les critiques auxquelles ont d faire face les partisans de cette

87
Cette prsentation des dfinitions et acceptions du concept de stratgie est ralise partir de
louvrage de Marchesnay M. (1993), Management Stratgique, Eyrolles, 1993, Deuxime dition 1995
88
Charney J.-P. (1995), La stratgie, Collection Que sais-je, Presse Universitaire de France, 1995
89
Clausewitz K. (1832), De la guerre, 1832, traduction franaise, Editions de Minuit, 1955
- 60 -
cole est quils nintgrent pas les comportements et les alas, et quils insistent trop sur les procdures
et les processus en napprhendant pas tous les problmes de mise en uvre.
Lcole de San Diego des annes 1960, dont Igor Ansoff
90
faisait partie proposait une conception
doutils de gestion planifie et de modes de dveloppement de lentreprise travers les diffrentes
activits de lentreprise que sont les technologies, les produits et les marchs. Cependant, ce modle
paraissait trop rigide face des changements brutaux.
Au cours des annes 1970, le dveloppement des analyses dactivit en termes de comptitivit,
a donn lieu deux points de vue. Dune part, la comptitivit repose sur des aptitudes particulires
de lentreprise, selon une approche resource-based,. Dautre part, elle repose sur un avantage relatif par
rapport aux concurrents li un bon positionnement de march selon une approche plus
environnementale ou cologique. Lentreprise est alors face un choix de stratgie dactivit.
Les annes 1980 ont vu natre les coles contingentes dont celle de Mickael Porter, alors
professeur Harvard. Selon ce courant, il ny a pas de solution dfinitive pour lentreprise, le caractre
dynamique des variables stratgiques est prdominant et les choix doivent tre rviss en
permanence.
Enfin, certaines coles se sont axes sur le processus, comme ce fut le cas pour Mintzberg et
Simon
91
qui accordent une place essentielle lintuition. Pour eux, il existe plusieurs faons de
prendre une dcision et le processus est influenc par une multitude de facteurs.
1.2.1.1.1.3 Quelques dfinitions de la stratgie dentreprise
Afin de cerner ce quest la stratgie dentreprise, plusieurs auteurs ont en donn une dfinition.
Ainsi, Tabatoni et Jarniou (1975)
92
pensent que des dcisions sont dites stratgiques lorsquelles
visent orienter de faon dterminante et pour le long terme les activits et les structures de
lorganisation . Pour Ansoff (1988), la stratgie est le moyen de parvenir latteinte des objectifs, une
formulation explicite de la stratgie peut amliorer les performances et devenir un outil de
management indispensable. Quant Thitard (1984)
93
il dfinit la stratgie comme lensemble des
dcisions et des actions relatives aux choix des moyens et larticulation des ressources en vue
datteindre un objectif . Enfin, pour Orsoni (1990)
94
, la stratgie dsigne lensemble des choix qui
orientent une firme sur une longue priode , lentreprise oprant des choix dans des domaines
importants pour elle (activits et structure) et pour le long terme .

90
Ansoff H.I. (1988), The New Corporate Strategy, John Wiley & Sons, 1988
Ansoff H.I. (1965), Corporate Strategy, McGraw Hill, 1965, traduction franaise, Stratgie du
dveloppement de lentreprise, Editions Hommes et Techniques, 1968, nouvelle dition 1984, 287p.
91
Simon H. (1978), Rationality as a Process and as Product of Thought, American review, Vol. 68, n2,
1978, pp.1-16
92
Tabatoni P. et Jarniou P. (1975), Les systmes de gestion, Presses Universitaires de France, 1975, 233 p.
93
Thitart R.A. (1984), La stratgie dentreprise, McGraw-Hill, 1984, 185 p., p.1
94
Orsoni J. (1990), Management stratgique, Vuibert, Collections Entreprises , 1990, 186 p.
- 61 -


Dautres auteurs vont positionner la notion de stratgie par rapport la manire dont elle est
mene. Par exemple, Sallenave (1984)
95
admet qu une stratgie est positive pour lentreprise si son
terme, lentreprise en question se trouve relativement mieux par rapport ses concurrents quau
dbut. Une stratgie nest ni bonne, ni mauvaise, elle est seulement meilleure ou pire que celle des
concurrents . Selon lui, la notion de stratgie est relative et reprend la dfinition quen donne
Henderson (1969)
96
qui considre une stratgie dentreprise comme un plan dutilisation et
dallocations des ressources disponibles dans le but de modifier lquilibre concurrentiel et de la
stabiliser lavantage de lentreprise considre . On peut voir limportance de lallocation des
ressources et donc dcliner la stratgie en chiffres.
Selon Avenier (1992)
97
, il existe deux manires de dfinir la stratgie. Soit elle est considre
comme un ensemble de rgles pour prendre des dcisions relatives aux choix des domaines
dactivits de lentreprise, qui prend en compte les quatre aspects complmentaires suivants : le
champ dactivit produit-march, le vecteur de croissance (), lavantage comptitif que la firme
entend exploiter pour asseoir sa position, la synergie () soit elle est accepte comme un plan
dactions . Il sagit de lopposition entre contenu et processus stratgiques (Simon, 1978
98
) dans la
conception de la rationalit .
Certains auteurs donnent une dfinition de la stratgie en plaant lacteur au centre de
lorganisation. Tel est le cas de Savall et Zardet (1995)
99
selon qui, la stratgie cest concevoir, runir
et manuvrer des ressources, des forces et nergies de faon intentionnelle, pour occuper dans
lespace et dans le temps une position juge avantageuse dans un contexte relativement conflictuel et
de comptition, afin de raliser un projet de lacteur (entreprise ou individu) comportant des enjeux
importants et relativement durables . Cette dfinition de la stratgie est complte par un aspect
socio-conomique, c'est--dire qui dfinit conjointement des objectifs conomiques et des objectifs
sociaux, au mme niveau de lactivit stratgique, car () les uns sont le moyen datteindre les autres
et rciproquement .
Dautres auteurs vont placer la stratgie comme servant trouver les meilleures solutions pour
lallocation des ressources de lentreprise. Cest ainsi que Mah de Boislandelle (1998)
100
dveloppe
quatre ides principales, selon lesquelles ce qui est stratgique revt une dimension essentielle

95
Sallenave J.-P. (1984), Direction gnrale et stratgie dentreprise, Les Editions dOrganisation, 1984, 277
p.
96
Henderson B.D. (1969), What is Business Strategy, Boston Consulting Group, 1969, cit par Sallenave
J.-P. (1984), Direction gnrale et stratgie dentreprise, Les Editions dOrganisation, 1984, 277 p.
97
Avenier M.-J. (1992), De la planification au pilotage stratgique, Encyclopdie du Management Tome
2, Vuibert, 1992, pp. 321-339
98
Simon H. (1978), Rationality as a Process and as Product of Thought, American review, Vol. 68, n2,
1978, pp.1-16
99
Savall H. et Zardet V. (1995), Ingnierie stratgique du roseau, Prface de Serge Pasquier, Economica,
1995, 2
me
dition 2005, 517p.
100
Mah de Boislandelle H. (1998), Dictionnaire de gestion. Vocabulaire, concepts et outils, Economica,
Collections Techniques de Gestion , 1998, 517 p.
- 62 -
(cruciale) pour une organisation ; () il ne peut y avoir stratgie que si un problme dallocation de
ressources (financires, humaines, matrielles, etc.) est en cause ; () toute stratgie sinscrit dans une
anticipation de ralisation de but(s) dans le temps (dure) ; () la stratgie concerne une rflexion sur
des actions relatives la relation entreprise / environnement .
Concernant lacteur de la stratgie dentreprise, Mintzberg (1990)
101
estime que la dtermination
de la stratgie est une des tches les plus importantes dvolue au manager. La stratgie fait rfrence
la faon dont un systme collectif, nomm organisation, tablit ses orientations fondamentales, et si
ncessaire, ses changements de cap .
Dans leurs synthses sur la stratgie, Hafsi et Toulouse (1996)
102
pensent quil existe cinq aspects
fondamentaux de la stratgie. Elle est la manifestation de la volont des dirigeants , lexpression
dune communaut de personnes , un filon conducteur au sens de cheminement et de cohrence
des actions dans une mme direction, une construction dun avantage concurrentiel et une
gestion de la relation entreprise / environnement .
Martinet (1983)
103
compltent lapproche de la stratgie en admettant que toute entreprise est
plus ou moins oriente par une politique gnrale qui serait lensemble des principes directeurs et
des grandes rgles et normes qui orientent en permanence laction . Cest pourquoi, la politique
gnrale sert de guide aux dcisions et simpose la stratgie en lui fixant des buts atteindre (),
des contraintes et des critres respecter .
Nous finirons cette revue de la littrature en stratgie par les 5P de Henry Mintzberg
104
qui sont
une faon de dfinir le mot "stratgie". Chaque P expose une caractristique de la stratgie : plan, ploy,
pattern, position, perspective.
- Plan : la stratgie est dfinie comme un plan, un guide pour parer la situation ce qui
implique une intention stratgique.
- Ploy : la stratgie est une manuvre pour contrer ses concurrents sur le march. La
manuvre est aussi une action pour raliser les objectifs que s'est fixe l'entreprise. Le but
ici est d'tre une menace pour ses concurrents.
- Pattern : la stratgie est un modle, une action formalise. Par rapport au premier P, ici la
stratgie est une action raliser pour obtenir des rsultats et non une intention.

101
Mintzberg H. (1990), Le management. Voyage au centre des organisations, Les Editions dOrganisation,
1990, Nouvelle dition 1998, 570 p.
102
Hafsi T. & Toulouse J.-M. (1996), La stratgie des organisations : une synthse, Les Editions
Transcontinental Inc., 1996, 628 p.
103
Martinet A.-C. (1983), Stratgie, Vuibert, Collections Gestion, 1983, 119 p.
104
Mintzberg H. (1982), Structure et dynamique des organisations, Paris, Les Editions dOrganisation
- 63 -


- Position : la stratgie se traduit par une position sur le march et par la localisation de
l'entreprise dans son environnement. La position prise se fait en fonction de la position des
concurrents sur le march.
- Perspective : la stratgie est une perspective de la place de l'entreprise dans son
environnement dans l'avenir. Dans ce P, la stratgie devient aussi une faon de percevoir le
monde autour de l'entreprise et de prendre en compte son environnement.
partir de lensemble de ces dfinitions, nous proposons une synthse de ce que nous
entendons par stratgie dentreprise et de quelle manire elle seffectue pour aboutir au meilleur
rsultat (Figure n 10). En amont de la stratgie il y a une dcision, des choix qui se passent au niveau
politique de lentreprise. En fonction de ces orientations stratgiques, il sagit pour la direction de
lorganisation de faire en sorte dallouer les ressources dont elle dispose. Grce cette phase,
lentreprise va dterminer les buts gnraux et les objectifs de son activit et de son fonctionnement.
Elle va galement fixer les moyens pour raliser ses buts. La prise de dcision stratgique va donner
lieu, par ailleurs, une mise en uvre des actions dtermines au niveau politique. Enfin lentreprise
doit garder lesprit de maintenir ses performances et le niveau stratgique de la prise de dcision est
garante de ce contrle.
Grce toutes ces prcautions stratgiques, lentreprise en excutant sa politique va pouvoir
raliser ses objectifs et atteindre ses buts et par consquents va sassurer une prennit dans sa
position interne et externe et un certain niveau de performance globale c'est--dire sociale,
conomique et environnementale.
Dterminer
les buts gnraux
les objectifs
Fixer le choix des
moyens pour
raliser ses buts
Mettre en uvre
les actions et les
activits
Excution
Contrler les
performances
Choix,
dcisions,
orientations,
actions
Amliorer sa position
interne et externe de
faon prenne
Allocation de ressources
Figure n10 : Synthse de la dfinition de stratgie
Source: Adapt de Marchesnay (1993) et Krief (1999)
Ralisation des buts
Atteinte des objectifs

- 64 -
1.2.1.1.2 Le management et le management stratgique
Il sagit de faire le lien entre le management et la stratgie, mais nous proposons avant toute
chose de dfinir brivement ce quest le management.
1.2.1.1.2.1 Le management : la gestion des hommes
Le mot management provient dun anglicisme, to manage qui se traduit par manier ou
diriger, lui-mme venant sans doute du vieux franais mnager ou mange . Fayol (1921
105
)
dfinit le management comme tant la conduite, direction dune entreprise . Dans le langage
commun donn par le Petit Robert, il sagit de l ensemble des techniques dorganisation et de gestion
dune affaire, dune entreprise .
Le management inclut laction dorganiser et donc la gestion (Mintzberg, 1990)
106
, il nexiste pas
de distinction entre le management et la gestion, tout en admettant que les tches des managers
incluent des travaux de gestionnaires.
Lassgue (1987)
107
dfinit la gestion comme lapplication des sciences la conduite des
organisations . Selon lui, cela se traduit par trois caractristiques que sont, dabord la communaut de
finalit entre les membres, puis le dsir de cooprer partag par les membres et enfin la
communication entre les membres. La gestion se trouve donc la fois scientifique et applique.
Selon Crozier (1985)
108
, le management est un art car il consiste grer un quotidien tiss de
contradictions. Il estime que croire que lon peut dduire de ces connaissances des rgles
"scientifiques" pour la gestion et la direction des organisations humaines relve dune illusion
dangereuse . Au contraire, Martory (1987)
109
et Lassgue (1987)
110
pensent que la gestion est la fois
scientifique dans ses fondements et applique par sa raison dtre. Lassgue affirme dailleurs : je
dfinis donc la gestion comme lapplication des sciences la conduite des organisations .
Savall et Zardet (1995)
111
dfinissent le management comme les moyens mis en uvre auprs
des acteurs internes (individus et entits) pour matriser linteraction entre structures et
comportements au service dun certain niveau de performance socio-conomique recherch par
lentreprise .

105
Fayol H. (1921), L'incapacit industrielle de l'Etat : les PTT, Dunod, 118p.
106
Mintzberg H. (1990), Le management. Voyage au centre des organisations, Les Editions dOrganisation,
1990, Nouvelle dition 1998, 570 p.
107
Lassgue P. (1987), Quest-ce que la gestion ?, Les Cahiers Franais, n233, octobre-dcembre 1987,
pp.3-4
108
Crozier M. (1985), Les problmes du management public face la transformation de lenvironnement,
Revue Politiques et Management Public, Vol.3, n1, Mars 1985, pp. 9-23
109
Martory B. (1987), Je suis donc je gre, Les Cahiers Franais, n233, octobre-dcembre 1987, pp. 2-3
110
Lassgue P. (1987), Quest-ce que la gestion ?, Les Cahiers Franais, n233, octobre-dcembre 1987,
pp.3-4
111
Savall H. et Zardet V. (1995), Ingnierie stratgique du roseau, Prface de Serge Pasquier, Economica,
1995, 2
me
dition 2005, 517p.
- 65 -


Anastassopoulos (1980)
112
quant lui dtermine les contours du management par trois volets
que sont les objectifs de lentreprise, sa stratgie et ses ressources. Ainsi, il affirme que le
management est la manire dont sont fixs les objectifs gnraux de lentreprise, dont sont formules
ses stratgies long terme, dont sont dfinies, rassembles, organises les ressources ncessaires la
mise en uvre de ses stratgies au sein du systme de gestion appropri .
Cependant, il est noter que la plupart des auteurs dfinissent le management dans son
acception de management stratgique.
1.2.1.1.2.2 Le management stratgique : intgration de la stratgie dans les pratiques de
gestion
Thitart (1980)
113
relie le management et la stratgie en expliquant que la stratgie est la pierre
angulaire partir de laquelle le management va pouvoir slaborer . Ainsi, selon lui, le management
est une action, un art, une manire de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son
dveloppement et de la contrler. La stratgie quant elle sera plutt un ensemble de choix, de
priorits et dengagements pris en vue datteindre un certain nombre dobjectifs.
Martinet (1983)
114
met en vidence que la stratgie dune organisation est au service de la
gestion courante, il nonce alors que si la gestion courante permet de raliser, la gestion stratgique
doit mettre lentreprise en situation de raliser. () La gestion stratgique est donc insparable de la
notion dinvestissement pris au sens large : en homme, en recherche-dveloppement, en prospection
de march, en organisation la gestion courante se proccupant, quant elle, de la conversion de ses
investissements en rsultats . Il pose aussi le postulat que lentreprise doit investir, notamment en
termes dinvestissement incorporel pour raliser sa stratgie.
Orsoni (1990)
115
, quant lui, relie management stratgique et politique gnrale. Pour cela, il
donne sa dfinition du management qui est lart demployer les mthodes, les modles, les thories,
en un mot les armes qui peuvent aider les dirigeants lorsquils effectuent de tels choix [stratgiques de
longs termes] dans le cadre dune politique gnrale .
Enfin, selon Koenig (1996)
116
, le management stratgique dune organisation a pour fonction
den assurer la comptitivit, la scurit et la lgitimit en ce sens que ce nest pas lapanage des
seules entreprises .

112
Anastassopoulos J.-P. (1980), La stratgie des entreprises publiques. Lefficience au service de lintrt
gnral, Dalloz, 1990, 222 p., p.6
113
Thitart R.A. (1980), Le management, Presses Universitaires de France, Collections Que sais-je ? ,
1980, 128 p.
114
Martinet A.-C. (1983), Stratgie, Vuibert, Collections Gestion, 1983, 119 p.
115
Orsoni J. (1990), Management stratgique, Vuibert, Collections Entreprises , 1990, 186 p.
116
Koening G. (1996), Management stratgique. Paradoxes, interactions et apprentissages, Nathan,
Collections Connatre et Pratiquer la Gestion , 1996, 544 p.
- 66 -
Afin de synthtiser tout cela, nous retenons que le management stratgique est lancrage de la
stratgie dans lactivit courante et quotidienne des managers permettant un certain niveau de qualit
de la mise en uvre stratgique et de son toilettage.
1.2.1.2 Le management stratgique socio-conomique
Nous prsentons, ici, plus en dtail le management stratgique socio-conomique dont les
particularits font quil entre bien dans notre champ dtude. En effet, il allie le social en incluant la
dimension cologique et donc environnementale, notamment sur le thme des conditions de travail,
lconomique dans la politique gnrale de lorganisation.
Aprs avoir donn la dfinition de la stratgie socio-conomique, nous verrons de quelle
manire elle est mise en uvre et comment sont values les ralisations stratgiques selon le cadre
danalyse.
1.2.1.2.1 La dfinition
Savall et Zardet (1995
117
) noncent qu une stratgie socio-conomique est une stratgie qui
dfinie conjointement des objectifs conomiques et des objectifs sociaux, au mme niveau de lactivit
stratgique, car () les uns sont le moyen datteindre les autres . Ils posent le principe quune
entreprise ou une organisation doit activer ncessairement deux volets dans sa stratgie : le volet
conomique et le volet social. Nous dpassons alors les conceptions archaques de la firme selon
lesquelles une entreprise devait assurer cote que cote sa performance conomique parfois au
dtriment du social. Cest, en partie, sur cela que nous rejoignons la problmatique de la RSE pose
par la stratgie socio-conomique qui affirme quil est important de prendre en considration le
domaine social dans les dcisions et le fonctionnement de lorganisation.
Il existe cinq attributs fondamentaux de la stratgie socio-conomique :
- le potentiel humain qui est facteur nergtique essentiel ;
- une stratgie socio-conomique qui stimule toutes les nergies humaines, au travers dun
projet ngoci dans la voie hirarchique ;
- le moteur de la stratgie socio-conomique qui est indiffremment et alternativement
conomique ou social ;
- une dfinition concomitante des objectifs recherchs moyen terme et les moyens de les
atteindre.
- une stratgie socio-conomique qui intgre la fois des objectifs conomiques de rsultats
immdiats et de cration de potentiel.

117
Savall H. et Zardet V. (1995), Ingnierie stratgique du roseau, Prface de Serge Pasquier, Economica,
1995, 2
me
dition 2005, 517p., p.153
- 67 -


Les rsultats immdiats sont les rsultats visibles et qui comprennent notamment les rsultats
conomiques visibles en comptabilit, dans le compte de rsultat, gnralement court terme. Il sagit
des rsultats qui vont apparatre aprs la mise en uvre dune action et dont les effets vont pouvoir
tre constats tout de suite aprs.
La cration de potentiel, quant elle, est la rsultante des actions ayant des effets positifs sur le
long terme et qui pourront tre observes sur les exercices suivants. La cration de potentiel est
compose dinvestissements matriels et immatriels ou incorporels. Lentreprise met en place une
action de changement et investit, par exemple dans un nouveau plan de formation, le retour sur
investissement ne pourra se mesurer que lorsque les acteurs seront forms et mettront en uvre leurs
nouvelles comptences, cela apparatra alors sur les exercices comptables suivants celui o
linvestissement a t ralis.
Nous prsenterons nos rsultats de recherche au moyen de ces deux formes de rsultat, lobjectif
tant de dmontrer que les actions actuelles ont, en plus des rsultats immdiatement quantifiables et
vrifiables, galement des rpercussions dans le futur et sur le long terme.
1.2.1.2.2 La mise en uvre de la stratgie socio-conomique
Une fois la stratgie socio-conomique dfinit, il reste une tape primordiale dans sa ralisation :
sa mise en uvre concrte et matrielle. Pour cela, il est ncessaire de respecter certains principes et
davoir sa disposition des outils de management.
Les principes fondamentaux du management socio-conomique (Encadr n 11) mettent laccent
sur limportance de la synchronisation entre les acteurs ainsi que de la ngociation qui doit avoir lieu
entre eux. Ils prconisent galement de faire les meilleurs choix possibles en ce qui concerne la
communication, les procdures ou la stratgie.
Six principes de management stratgique socio-conomique sont
fondamentaux :
1. Structurer priodiquement et synchroniser rgulirement lentreprise.
2. Dvelopper les dmarches contractuelles entre acteurs, aussi bien
internes quexternes.
3. Adopter des systmes dinformation et de communication plus
stimulants et relativement plus transparents.
4. Dvelopper des pratiques et des procdures plus heuristiques : souples,
simples, itratives et efficaces.
5. Renoncer aux choix illusoirement maximisateurs.
6. Toiletter priodiquement.
Encadr n11 : Principes de management stratgique socio-conomique fondamentaux
Source : Savall et Zardet (1995)

- 68 -
Pour passer laction, lorganisation doit se doter doutils de mise en uvre stratgique qui
doivent tre utiliss comme un ensemble articul doutils de management utiliss par lensemble de
la hirarchie oprationnelle et fonctionnelle de lentreprise .
Il existe quatre outils principaux de mise en uvre stratgique sur lesquels nous reviendrons de
manire plus approfondie dans la 2
me
partie : les plans dactions prioritaires (PAP) accompagns de la
gestion du temps ; les contrats dactivit priodiquement ngociables (CAPN) ; les tableaux de bord de
pilotage stratgique (TDBP) ; et les grilles de comptences (GC).
1.2.1.2.3 Lvaluation des ralisations stratgiques
Afin de complter le processus de construction de la stratgie au sein dune organisation, la
dernire tape est celle de lvaluation des ralisations stratgiques. Il sagit de ltape qui permet de
boucler une squence du processus stratgique car les rsultats de lvaluation comportent des
lments de ractualisation de la situation stratgique. Cela permet de renclencher le processus de
rflexion, puis de dcision, puis de mise en uvre pour terminer par lvaluation et ainsi de suite.
Il est fortement recommand dutiliser les mmes outils que dans la phase de mise en uvre
afin dviter de multiplier le nombre doutils dans lentreprise.
Les acteurs de lvaluation des ralisations stratgiques sont composs des diffrents membres
de lencadrement, synchroniss par lquipe dirigeante avec lappui dun ou plusieurs services
fonctionnels lorsque la taille de lentreprise le justifie. Lvaluation doit tre ralise selon trois
priodicits : rgulirement, c'est--dire sur de courtes priodes, semestriellement et annuellement.
1.2.2 LE RAPPORT RSE-MANAGEMENT STRATGIQUE
La difficult ici est de comprendre le lien possible ou existant entre les principes de RSE et le
management stratgique. Sil est possible de les relier, quel rapport pouvons-nous tablir entre eux ?
Est-ce que le management stratgique fait partie dune politique de RSE et nest, finalement quun
instrument servant la RSE ? Ou au contraire, faut-il considrer la RSE comme tant comprise dans une
part du management stratgique ? Autrement dit, faut-il considrer la qualit du management
stratgique comme un levier de la RSE, ou bien la RSE comme un levier du management stratgique ?
1.2.2.1 Management stratgique de la RSE ou management stratgique strictement
responsable ?
Lune des difficults lie au concept de Responsabilit Sociale est de connatre son statut et sa
place dans les organisations. Elle peut tre considre comme mta, c'est--dire quelle dtermine la
politique gnrale et linfluence. Ou elle peut tre vue comme une dclinaison des orientations
politiques et stratgiques de lorganisation.

- 69 -


Nous pensons quil existe une complmentarit entre les deux (Schma n12) :
- le management stratgique favorise et contribue mettre en place les principes
fondamentaux de la RSE ;
- la RSE dirige et influence le mode de management de lorganisation.
Cependant, il reste la question de savoir lequel influe sur lautre.
Management
stratgique de la RSE ?
Management stratgique
socialement responsable ?
Ou
RSE
MS* RSE
MS*
Ou
MS* socialement
responsable
MS* de la RSE
Schma n12 : Le rapport RSE-Management Stratgique
* Management
Stratgique

Nous postulons pour une imbrication des deux notions. En effet, nous estimons que mettre en
place un management stratgique de la RSE peut produire dans lorganisation un management
stratgique socialement responsable. La dcision de suivre une politique de RSE relve de la seule
sphre dirigeante de lorganisation. Il lui appartient, ds lors de la faire vivre au moyen du
management stratgique qui devient, par le mme coup, socialement responsable.
Acquier (2008)
118
tablit un lien entre le dveloppement durable et la RSE, dune part, et la
thorie de la valeur, dautre part. Ainsi, selon lui, dun point de vue managrial, le dveloppement
durable pose alors la question de la mise en cohrence (des) diffrentes dimensions de la valeur. Si elle
est compatible avec les dfinitions usuelles de la RSE ou du dveloppement durable, cette approche
nous semble particulirement utile au gestionnaire du fait de sa dimension processuelle et oriente
vers laction .

118
Acquier A. (2008), Dveloppement durable et management stratgique : piloter un processus de
transformation de la valeur, Actes du colloque de lAIMS, 2008
- 70 -
En rsum, selon nous, la RSE qui dcoule lorigine dune dcision politique de lentreprise,
demande pour se matrialiser, un management stratgique adapt, qui ds lors devient responsable
lui-mme.
1.2.2.2 Avantage concurrentiel
Toute entreprise doit tenter dacqurir une position de force qui lui permette de se dmarquer
de ses concurrents. Cette position sera obtenue grce un lment distinctif qui, sil est peru
positivement par les consommateurs, constituera un avantage concurrentiel. Cet lment peut tre,
entre autres, une particularit du produit, une faon diffrente dutiliser les rseaux de distribution,
un outil de promotion ou une politique de prix avantageuse. Pour lentreprise, il sagit dacqurir une
position unique grce une particularit qui lui donne prpondrance sur toute autre entreprise et
cette particularit peut tre de mener une politique de RSE.
Dans un article rcent de la Harvard Business Review intitul The Link Between Competitive
Advantage and Corporate Social Responsibility , Porter et Kramer (2006
119
) montre le lien entre une
dmarche de RSE et la stratgie de lentreprise. Ils distinguent trois grands types de pratiques :
- les enjeux sociaux gnriques qui sont indirectement lis aux mtiers de lentreprise ;
- les impacts associs la chane de valeur qui sont, eux, lis lorganisation
oprationnelle de lentreprise ;
- et les dimensions socitales du contexte concurrentiel qui renvoient aux enjeux sociaux
directement articuls la stratgie de lentreprise, sur lesquels il est possible de dgager des
doubles dividendes pour lentreprise et la socit.
Les auteurs diffrencient ensuite deux grandes approches de la RSE et du dveloppement
durable (Tableau n 13). Une premire approche renvoie la Responsive Corporate Social Responsibility
(CSR), centre sur des questions de philanthropie et/ou de rorganisation de la chane de valeur,
permettant lentreprise de rpondre aux attentes des parties prenantes et dintgrer les bonnes
pratiques. Ils appellent dpasser ce modle et rorienter les pratiques vers une seconde approche
quils qualifient de Strategic CSR, o la RSE se situe au fondement du positionnement stratgique de
lentreprise.

119
Porter M.E., Kramer M.R. (2006), Strategy and Society: The Link between Competitive Advantage and
Corporate Social Responsibility, Harvard Business Review, December 2006, pp. 78-92.
- 71 -


Tableau n13 : Corporate Involvement in society: A Strategic Approach
Strategic CSR
Transform value-
chain activities to
benefit society while
reinforcing strategy
Responsive CSR
Strategic philanthropy
that leverages
capabilities to
improve salient areas
of competitive context
Mitigate harm from
value chain activities
Good Citizenship
Social Dimensions of
Competitive Context
Value Chain Social
Impacts
Generic Social
Impacts
Source: Porter & Kramer (2006)

Selon Michael Porter
120
(1986), llaboration de la stratgie dune entreprise doit reposer sur un
avantage concurrentiel quelle a dj ou quelle peut obtenir, pour lui permettre davoir une longueur
davance sur ses concurrents. Lauteur distingue deux types davantage et prconise quune stratgie
doit viser uniquement un des deux pour un segment de march considr, sous peine de senliser
dans la voie mdiane .
Le premier type davantage est lavantage par les cots qui doit tre entendu comme tout ce qui
permet une entreprise dobtenir des cots de ralisation des activits de la chane de valeur
infrieurs ceux des concurrents. La stratgie adopte vise alors offrir des prix nettement infrieurs
la concurrence.
Le deuxime est l avantage par la diffrenciation qui permet lentreprise doffrir au
segment de march convoit une offre diffrencie de celle de la concurrence, avec un surcot limit et
adapt la cration de valeur de loffre pour le client. La stratgie adopte alors vise offrir une
solution optimum en termes de performance pour le client. Un avantage concurrentiel ne peut tre
formul quen faisant rfrence un secteur ou segment et nest priori pas transposable dautres.
Selon Acquier (2008), il semble donc ncessaire de dpasser une perspective centre sur la
slection de problmatiques qui seraient plus ou moins stratgiques par nature pour sinterroger sur
les formes dexpertises et modes daction permettant dintgrer les dmarches RSE/DD loffre
stratgique de lentreprise. Les catgories strategic ou responsive CSR restent donc peu
actionnables, dans la mesure o elles ne renvoient pas des modes daction et de pilotage
particuliers. Il reste donc crer un lien entre ce type de responsabilit et la stratgie des
organisations, ce qui sera un propos de notre thse.


120
Porter M.E. (1986), Lavantage concurrentiel, Interditions, Paris, 1986, 647 pages
- 72 -
1.2.2.3 Le management stratgique de la RSE
Si nous reprenons la synthse que nous avions faite de ce quest la stratgie, nous pouvons
lappliquer la RSE (Figure n14). Ainsi, suivant un ordre logique, le ou les dirigeant(s) de
lorganisation dcident de mettre en place une politique de RSE. Pour cela, ils allouent certaines
ressources la ralisation de ce choix stratgique : des finances, des temps de formation
Ils dterminent les objectifs gnraux qui pourraient, notamment tre damliorer leur image,
ou dtre plus comptitifs. Ensuite, ils dterminent les moyens ncessaires la ralisation de cette
politique : des moyens humains, matriels ou technologiques.
Dans le mme temps, ils dfinissent un plan de ralisation dans le temps et anticipent les actions
mettre en uvre, tout en gardant une action de contrle sur la performance globale de
lorganisation qui est compose des performances conomiques, sociales et environnementales.
Dterminer :
les buts gnraux
les objectifs
Fixer le choix des
moyens pour
raliser ses buts
Mettre en uvre
les actions et les
activits
Contrler les
performances
Choix,
dcisions,
orientations,
actions
Allocation de ressources : finances,
potentiel humain, temps, formation
Figure n14 : La stratgie applique la RSE
Disposer dun
avantage
concurrentiel
Amliorer son
image, tre
plus comptitif
conomiques,
environnementales
et sociales
Moyens humains,
matriels,
technologiques
Planifier les
actions, tre
proactif
Responsabilit
Sociale
Excution
Amliorer sa position
interne et externe de
faon prenne
Ralisation des buts
Atteinte des objectifs

Nous venons de prsenter les concepts-cls de nos travaux, savoir la RSE et le management
stratgique. Nous procdons, dans le Chapitre 2, un expos de notre cadre exprimental ainsi que de
la mthodologie de recherche utilise.
- 73 -


CHAPITRE 2 LE CADRE EXPRIMENTAL ET LA
MTHODOLOGIE DE RECHERCHE

Dans ce chapitre, nous prsentons tout dabord notre mthode exprimentale qui permet de
montrer dans quelles circonstances nous avons men nos recherches (2.1). Cest dans ce cadre
exprimental de recherche que nous avons pu mener nos travaux. Nous expliquons alors quelle est
notre mthode dextraction des matriaux bruts (2.2).
De manire chronologique, nous avons tout dabord exploit les rsultats tirs de neuf terrains
dobservation scientifique afin de construire une grille de lecture de la RSE. partir de cette grille de
lecture, nous avons pu tester notre modle de management stratgique de la RSE auprs de deux
organisations et cela de manire longitudinale afin dvaluer leur niveau de RSE.
2.1 LE CADRE EXPRIMENTAL
Il sagit ici de dcrire notre environnement de recherche afin de faciliter la comprhension de
nos choix mthodologiques (2.1.1).
Nous prsentons ensuite dans cette partie notre laboratoire de recherche et les fondements
scientifiques de la mthode exprimentale que nous avons retenue pour nos travaux (2.1.2).
2.1.1 LE LABORATOIRE EXPRIMENTAL DE RECHERCHES : UN CENTRE
DE RECHERCHE-INTERVENTION
121

Les dveloppements qui vont suivre ont pour objectif de prsenter le laboratoire de recherches
dans lequel nous avons effectu nos travaux ainsi que dexpliquer la manire dont sont menes les
recherches-interventions au sein du laboratoire.
La prsentation du cadre de nos travaux permet de prciser les raisons pour lesquelles nous
avons opt pour une recherche-intervention fonde sur le management socio-conomique, et
pourquoi nous avons choisi la thorie socio-conomique comme base de construction pour notre
modle de management stratgique de la RSE.
2.1.1.1 Le laboratoire de recherche
L'Iseor est une quipe de recherche en gestion des entreprises et des organisations. A ce titre, il
dveloppe un management fondamental de l'organisation vivante. L'Iseor a consacr depuis sa
cration plus de 1 million dheures de recherche dans les actions pilotes de management innovant
dans les entreprises. Plus de 600 personnes, enseignants, tudiants et professionnels ont t formes

121
Source : www.iseor.com
- 74 -
par la recherche dans cet institut. Il constitue aujourd'hui un ple de plus de 125 chercheurs en
activit.
La recherche est ralise dans toute sorte dentreprises, de Petites et Moyennes Entreprises
(PME), mais aussi des grandes entreprises, des organisations de service public, et depuis quelques
annes des interventions sont ralises au sein des entreprises nationales assurant une mission de
service public.
Il sagit dune recherche fondamentale dans le but de faire progresser de la connaissance
scientifique des ralits actuelles et prospectives grce la cration de concepts, mthodes et outils
stimulants pour un management vivant des organisations et des projets. Lingnierie de limmatriel
se fait au moyen de linstrumentation. Lenvironnement dfie l'entreprise par lmergence de
technologies nouvelles, llargissement et lvolution des marchs, lintensification de la concurrence
et la diversification des produits et par la mutation des secteurs dactivit et des rles des
collaborateurs de lentreprise. La rponse constructive de l'entreprise implique dune part une
dynamisation accrue de la totalit des personnes de l'entreprise, tous les niveaux, du prsident
directeur gnral ou dirigeant jusqu' l'employ et l'ouvrier, et dautre part un dveloppement
consquent des potentiels de tous les savoirs-faire et des comptences humaines.
Concernant le laboratoire de recherche de l'Iseor, l'quipe dintervention est en interaction
permanente entre les entreprises pilotes et le sige de l'Iseor en ralisant des allers-retours. Chaque
intervenant-chercheur accde des situations relles o se posent des problmes de gestion et de
management, o se prennent des dcisions, et il construit en retour des concepts, des outils
d'ingnierie du management doublement pertinents, aux plans de la science et de l'utilit pour les
entreprises. Cette interaction est une source prcieuse pour la production de connaissances
scientifiques par le principe d'interactivit cognitive qui est un processus interactif entre lintervenant-
chercheur et les acteurs de lentreprise de production de la connaissance par itrations successives.
Il sagit de traiter l'entreprise ou l'organisation comme un tre vivant, observable et volutif.
Cela conduit formuler trois rgles stimulantes pour la qualit scientifique :
- construire des reprsentations pertinentes et vrifiables de la ralit du management des
entreprises et des organisations en multipliant l'valuation scientifique avec les intresss.
- exprimenter un grand nombre de fois des concepts et outils avant de tenir pour assure
une assertion quelconque.
- privilgier l'tude de tout ce qui volue plutt que des phnomnes actuels ou passs de
l'entreprise : une vision stratgique de l'entreprise peut tre claire par l'histoire mais en
substance la stratgie des entreprises nest pas tant le produit de l'histoire que de la
cration/innovation/prospective.

- 75 -


2.1.1.2 La recherche intervention science de laction
La recherche dcrite a t ralise au sein du laboratoire de recherche en sciences de
gestion, Iseor.
2.1.1.2.1 Les fondements de la recherche intervention en tant que science de laction
Lintervention est au cur de linnovation organisationnelle car elle traduit les besoins des
organisations en ce qui concerne la conception de nouveaux modes de fonctionnement. Les mthodes
de gestion du changement ne suffisent pas car il sagit, en plus de sadapter un nouvel
environnement, dinnover dans un contexte de changement de paradigme (Gharajedaghi
122
, 1999).
Selon Nonaka (1991)
123
, la cration de connaissances innovantes est un lment cl. Cela ncessite un
apprentissage organisationnel avec une approche socioculturelle o lorganisation fait partie dun
systme dans lequel les acteurs internes et externes ont des enjeux spcifiques (Gharajedaghi, 1999).
Concernant les aspects pistmologiques, Gibbons
124
(1994) propose une innovation dans les
modes de cration de connaissances avec un modle qui sappuie sur le modle traditionnel de Lewin
(voir infra), mais qui sen carte sur plusieurs points tout en saffirmant progressivement comme
pertinent dans le domaine de linnovation en sciences sociales. Ce nouveau modle est mis en uvre
dans le contexte dinterventions caractrises par une troite interaction entre de nombreux acteurs
tout au long du processus de cration de connaissances.
Selon, Bonnet
125
(2003), la recherche-intervention peut tre considre comme un exemple de
lmergence du nouveau paradigme de cration de connaissances en gestion des ressources humaines
et en management. Ainsi Lewin
126
(1946) crivait qu il ny a pas daction sans recherche et pas de
recherche sans action, et il dfinissait le rle du chercheur en estimant qu il peut chercher ce qui
pourrait tre fait pour atteindre certains objectifs sociaux. Il peut se procurer des donnes pour
analyser une politique donne de lorganisation et ses effets et pour la dtermination rationnelle dune
nouvelle politique . Lewin considrait que limpact de la recherche sur laction doit tre pris en
compte, non pas comme un biais, mais comme un vritable principe dintervention et de gnration
de connaissances scientifiques. En 1951, Lewin propose trois tapes dans linnovation de changement
qui sont mises en uvre au travers de la mthodologie de la recherche-action, cela permet ainsi
dtablir un lien explicite entre recherche-action et innovation en management.

122
Gharajedaghi J. (1999), Systems Thinking: Managing Chaos and Complexity, Butterworth Heinermann
123
Nonaka I. (1991), The Knowledge Creating Company, Harvard Business Review,
November/December 1991, pp.96-104
124
Gibbons M., Limoges C., Nowotony H., Schwarzman S., Scott P., Trow M. (1994), The New
Production of Knowledge: The Dynamics of Science and Research in Contemporary Societies, London, Sage
Publications
125
Bonnet M. (2003), Exemple dune recherche-intervention socio-conomique innovante dans un contexte
trans-organisationnel, Actes du Colloque de lAGRH, Reims 2003
126
Lewin K. (1946), Action Research and Minority Problems, Journal of Social Issues, Vol. 2, pp. 34-46
- 76 -
Argyris (1985)
127
apporte des prcisions par rapport lapproche de Lewin. Il propose le concept
de science-action qui contribue simultanment la cration de connaissances fondamentales en
sciences sociales et laction dans la socit. En 1987, Edgar Schein
128
pose le concept de recherche
clinique. Dans ce type de recherche cest lorganisation qui initie le projet, la diffrence dautres
formes de recherche-action o le chercheur initie le projet. Cela entraine une implication du chercheur
et de lorganisation qui sont toutes deux trs fortes. Schein (2001)
129
considre que la recherche
clinique donne la possibilit au chercheur dobserver des phnomnes dynamiques au travers dun
processus continu de test des hypothses. La scientificit des donnes est obtenue lorsque les autres
observateurs partagent in fine des perceptions communes avec les chercheurs (David, 2001)
130
. Reason
& Bradbury (2001)
131
jugent que lobjectivit absolue nest pas possible, car le chercheur fait lui-mme
partie dun monde quil tudie et que la cration de connaissances ne peut tre neutre ou
dsintresse. Il est alors admis que toute recherche est ncessairement influence par un systme de
reprsentation et par consquent, la ralit que nous exprimentons est une co-cration. Cest, en
tout cas, ce que pensaient Berger & Luckman (1966)
132
, car pour eux, la ralit est le produit dune
absorption de socialisations, dhypothses, elle est intersubjective, situationnelle et lgitime par des
tapes successives.
Si la recherche-intervention est une forme de recherche-action, elle sen distingue en plaant la
transformation effective de lentreprise au centre de son pistmologie (Cappelletti et Baker, 2009)
133
.
Le processus de recherche-intervention est fond la fois sur linduction et la dduction en alternant
les recherches terrain appeles phases de distanciation avec les phases de recherche en laboratoire
(Savall, 1977)
134
, (David et al., 2000)
135
. Les phases dimmersion donnent naissance, par induction, des
interprtations. Dans un deuxime temps, les phases de distanciation permettent, par dduction, de
formuler des hypothses de recherche, valides ou non par une nouvelle phase dimmersion. Le

127
Argyris C., Putnam R., McLain Smith D. (1985), Action Science Mass, Jossey-Bass et Lewin K.
(1951), Field Theory in Social Science, New York, Harper and Row
128
Schein E.H. (1987), The Clinical Perspective in Field Work, London, Sage Publications
129
Schein E.H. (2001) Clinical Inquiry/Research, in Reason P., Bradbury H. Handbook of Action Research:
Participative Inquiry and Practice, London, Sage Publications
130
David A. (2001), Intervention Research a General Framework for Management Research, Egos Lyon
131
Reason P., Bradbury H. (2001), Introduction: Inquiry and Participation in Search of a World Worthy of
Human Aspiration, in Handbook of Action Research. Participative Inquiry and Practice, London, Sage
Publications
132
Berger P.L., Luckman T. (1996), The Social Construction of Reality: a Treatise in the Sociology of
Knowledge, New York, Doubleday
133
Cappelletti L. et Baker R.C. (2009), Developing and Measuring Human Capital through Action Research:
a French Case Study, Action Research Journal, in Press, 2009
134
Savall H. (1977), Propos dtape sur la rgulation socio-conomique dans lentreprise par la recherche de
compatibilit entre lefficience conomique et le dveloppement humain, Communication au Collge de
France, Dcembre 1977, publie dans Economie Applique, Archives de lISMEA, Tome XXXI, n3-4,
1978
135
David A., Hatchuel A., Laufer R. (coordonn par) (2000), Les nouvelles fondations des sciences de
gestion, Vuibert, 2000, 215p.
- 77 -


contraste des deux phases favorise la cration de connaissances (Wacheux, 1996)
136
. Le processus de la
recherche est galement fond sur linteraction cognitive entre le chercheur et les acteurs dentreprise.
Le chercheur utilise laction quil pilote afin de produire des connaissances et les acteurs contribuent
la construction mme de processus de recherche (Plane, 2000)
137
.
2.1.1.2.2 La recherche intervention socio-conomique
La recherche-intervention socio-conomique conduite par lIseor est une forme de recherche-
action. Elle sen rapproche quant la rigueur apporter aux observations de terrain mais elle sen
carte quant laversion de la recherche-action pour un modle dintervention. La recherche-
intervention socio-conomique repose sur un modle dobservation scientifique. Cette permanence
des dispositifs dobservation dun terrain lautre qui la dmarque dautres espces de recherche-
intervention, fiabilise les observations ralises et leur comparabilit. Comment comparer, en effet, des
observations qui nauraient pas t faites selon des dispositifs similaires ? (Savall
138
, 1975 ; Savall et
Zardet
139
, 2004 ; Cappelletti
140
, 2007)
En 2001, Boje
141
ralise un inventaire de 16 mthodes de recherche-action. Il situe la mthode de
lIseor comme une approche innovatrice importe dEurope, car le processus de reformulation et de
transformation de la demande pralablement lintervention a pour objectif de ngocier le dispositif
dintervention de faon le rendre structurant et dtablir la lgitimit de lintervenant-chercheur en
spcifiant son rle, distinct de celui des autres acteurs dans la pice de thtre de lintervention.
Le choix de lquipe de lIseor est de mener des recherches-interventions en interaction avec les
acteurs du terrain pour extraire les informations qui feront lobjet dun traitement dintention
scientifique. Le positionnement pistmologique de lIseor est de cesser de considrer lentreprise
comme une bote noire impntrable et de mener des recherches exprimentales vises
transformatives en contribuant directement la recherche de solutions damlioration dans le cadre
dun processus dinnovation socio-conomique interne et externe.
Nous avons choisi de conduire une recherche-intervention avec les acteurs de lorganisation
pour laborer des informations et des rsultats qui pourraient tre utiliss par les praticiens et les
chercheurs. Cette coproduction de connaissances, exprimente au sein du centre de recherche, (Savall

136
Wacheux F. (1996), Mthodes qualitatives et recherch en gestion, Prface de J.Rojot, Economica 1996
137
Plane J.-M. (2000), Mthodes de recherche-intervention en management, Prface de R.Prez,
LHarmattan, 2000, 256 p.
138
Savall H. (1975), Germn Bernacer. Lhtrodoxie en Science conomique, Dalloz, Collection Les
grands conomistes , 1975 479p.
139
Savall H. et Zardet V. (2004), Recherche en sciences de gestion, Approche qualimtrique, Economica,
2004, 432 p.
140
Cappelletti L. (2007), L'exploitation des pratiques professionnelles dans une recherche en audit et contrle :
apports de la recherche-intervention qualimtrique, Revue Sciences de Gestion, n59, 2007
141
Boje D.M. (2001), Mapping the Different Kind of Action Research Practices onto a Transorganizational
Development Gameboard, EGOS Colloquium Lyon, 2001
- 78 -
et Zardet, 2004) est ralise pour que la production de la pense ne soit pas rserve aux chercheurs et
celle de laction aux praticiens.
Une autre particularit de la recherche-intervention socio-conomique est de sappuyer sur un
modle qualimtrique de production de connaissances. La force scientifique de lapproche dite
qualimtrique, c'est--dire alternant le traitement dinformations qualitatives, quantitatives et
financires pour construire et valider des hypothses, se trouve en grande partie dans trois principes
pistmologiques (Savall et Zardet, 2004) :
- La contingence gnrique est un cadre pistmologique posant lexistence de rgularits et
dinvariants dans un ocan de contingences et qui constituent des rgles gnriques dotes
dun noyau dur de connaissances. Cest laccumulation de connaissances contingentes qui
permet de dgager des connaissances gnriques relativement stables dans le temps ;
- Linteractivit cognitive qui est un processus interactif entre lintervenant-chercheur et les
acteurs de lentreprise de production de la connaissance par itrations successives ;
- Lintersubjectivit contradictoire qui rsulte de la confrontation des points de vue des
diffrents acteurs impliqus dans la recherche et qui, par consensus, donne les convergences
dun ct, les spcificits de lautre. Cela permet lobjectivation des connaissances cres par
la confrontation permanente des points de vues des acteurs et des chercheurs.
2.1.2 LES FONDEMENTS SCIENTIFIQUES DE LA MTHODE
EXPRIMENTALE
L'Iseor propose une mthodologie fonde sur deux cadres conceptuels qu'il a construits : la
thorie socio-conomique des organisations, la thorie de l'intervention en entreprise. Les outils de
management socio-conomique permettent d'apporter concrtement aux entreprises, des rsultats
tangibles et valus.
La mthodologie socio-conomique repose sur trois piliers fondamentaux. Tout dabord, elle
relve dun modle dont nous donnerons les composantes principales. Ensuite, elle sapplique en tant
que dmarche et sappuie sur une hypothse thorique fondamentale. Enfin, elle donne lieu une
application concrte dans les organisations sous forme dintervention dont nous donnerons quelques
lments ici (la mthode dintervention sera dtaille dans le chapitre 4).
2.1.2.1 Le modle de lanalyse socio-conomique
Afin de prsenter le modle, nous aborderons les fondements de celui-ci, puis les volutions
vers des stratgies de changement innovant, vers un processus de gnralisation, pour aboutir une
ingnierie stratgique.

- 79 -


2.1.2.1.1 La premire recherche dans le domaine de lanalyse socio-conomique
Henri Savall a t influenc par trois courants majeurs lors de ses premires recherches dans le
domaine des sciences de gestion :
- la thorie des units actives de Franois Perroux
142
(1975) dans lconomie de lHomme et
du dveloppement;
- la thorie montaire, des crises et du chmage de Germn Berncer
143
qui tait un
conomiste espagnol prcurseur de Keynes (1916-1922) ;
- et la construction des connaissances de Jean Piaget dans son pistmologie gntique.
Tout lobjet des recherches tient dans la dmonstration que la performance peut tre
conomique, sociale et durable et non phmre et spculative, impliquant une approche globale de
lorganisation. Il sagit, en effet, de la rfutation des thories classique, marxiste, no-classique, ou
keynsienne concernant les deux facteurs de production que seraient le capital et le travail. Selon les
travaux dconomtrie (Carr, Dubois, Malinvaud, 1972
144
), le modle capital/travail nexplique que
45% de la croissance franaise, le mystrieux rsidu de 55% pourrait tre clair par la thorie des
cots-performances cachs.
Savall propose un paradigme selon lequel le potentiel humain est le seul facteur actif de cration
de valeur ajoute ; le capital technique et financier est un outil inerte en soi. Il dmontre la
prminence de la complmentarit de ces deux facteurs en allant lencontre de la conception
classique selon laquelle les deux facteurs sont substituables. Ainsi, selon lui, le travail quil appelle le
potentiel humain ne peut pas tre substitu par le capital de lorganisation.
La premire recherche date de 1974
145
et elle a t mene de manire individuelle par Henri
Savall. Elle dveloppait deux axes. Le premier axe consistait en une prconisation de stratgies de
changement innovant sappuyant sur le dveloppement humain et recherchant lamlioration de la
qualit et de lefficacit dans lentreprise. Quant au second axe, il proposait une mthode et des outils
pour rnover le calcul conomique de lentreprise par le concept des cots-performances cachs.
Suite cela, la cration en 1976 dune quipe de recherche sous le nom de Iseor : Institut de
Socio-conomie des Entreprise et des Organisations, a permis damplifier et denrichir les travaux de
recherche-intervention. Lobjectif tait de montrer quil est possible de dtecter des

142
Savall H. (1978), Compatibilit de lefficience conomique et du dveloppement humain. La rgulation socio-
conomique dans lentreprise, Communication au Collge de France (1977) au Colloque prsid par
Jean Piaget et Franois Perroux sur lide de rgulation dans le mouvement des sciences , publie
dans la revue conomie Applique, 1978
143
Savall H. (1975), G. Berncer, lhtrodoxie en science conomique, Collection des Grands Economistes,
Dalloz, Paris, 1975
144
Malinvaud E., Carr J.-J., Dubois P. (1972), La Croissance Franaise, Seuil, 1972
145
Savall H., (1974), Enrichir le travail humain : lvaluation socio-conomique, Dunod, Nouvelle dition
augmente Economica, Prface de Jacques Delors, 1989, 269p.
- 80 -
dysfonctionnements et de calculer les cots cachs lis ces dysfonctionnements dans tout type
dorganisations. Cela a conduit la conceptualisation dun modle sur la base de linteraction entre les
structures et les comportements humains comme origine des dysfonctionnements et des cots cachs.
Ces travaux ont donn naissance une mthode de diagnostic des entreprises.
2.1.2.1.2 Les stratgies de changement innovant
La seconde phase des travaux de recherche a dbut ds 1978. Lhypothse tait de dire que
ladquation entre la formation et lemploi engendre un niveau de qualit du potentiel humain.
En ce sens, lobjectif tait de montrer quil est possible et prfrable de conduire des stratgies
actives de dveloppement du potentiel humain, conduisant la performance sociale. Le potentiel
humain a la proprit daccrotre la performance de lorganisation par la rduction des cots cachs.
Les cots cachs sont abords en 2
me
partie. Nous pouvons tout de mme les dfinir comme
lensemble des cots qui ne sont pas reprs dans les systmes dinformation dune organisation, tels
que le budget, le compte de rsultat, la comptabilit gnrale, la comptabilit analytique ou les
tableaux de bord comptables. Un cot est donc visible ds lors quil a une dnomination, une mesure
et un systme de surveillance, comme par exemple, la masse salariale (Savall et Zardet, 1995
146
).
2.1.2.1.3 La conduite efficace de processus de gnralisation de lintervention
En 1982, la mthode en tche dhuile est abandonne en faveur de la mthode dintervention
dite Horivert.
La mthode en tche dhuile consistait mener une intervention au sein dune unit de
lorganisation, puis de propager les mthodes et les outils du management socio-conomique dans la
totalit de lentreprise. Cependant, cette mthode, dans la plupart des cas ne fonctionnait que dans
une partie de lorganisation entranant un manque dimplication des dirigeants.
Cest pourquoi, ds 1987, les interventions se sont ralises dans la totalit des entreprises et
plus seulement dans une de leurs units. Il sagit de la construction dune mthode dintervention
oprationnelle couplant action horizontale et action verticale par une action-pilote (Horivert, Figure
n16).

146
Savall H. et Zardet V. (1995), Matriser les cots et les performances cachs, 1995, Economica
- 81 -


DIRECTION
CADRES
MAITRISE
TECHNICIENS OUVRIERS ET EMPLOYES
EQUIPE DE DIRECTION
1 SERVICE
OU 1 ATELIER
OU 1 AGENCE
1 SERVICE
OU 1 ATELIER
OU 1 AGENCE
Grappes
1er niveau
Grappes
2me niveau
Action
horizontale
A
c
t
i
o
n

v
e
r
t
i
c
a
l
e
Figure n15 : Le processus Horivert
Source : Savall et Zardet, 2005

2.1.2.1.4 Lingnierie stratgique
Dans cette phase il sagissait de formaliser les mthodes et les outils de management implants
jusque-l par des actions-pilotes, pour les faire fonctionner de manire permanente.
Lobjectif consistait sassurer que les effets enregistrs sur la performance sociale et la
performance conomique se ralisent long terme. Ce qui, en dautres termes revenait vrifier la
durabilit des performances aprs une premire phase dimplantation.
2.1.2.1.5 Llargissement de la mthode
La dernire phase a dbut en 1987. Les travaux, alors entrepris, permettaient de tester
lapplication des mthodes, concepts et outils socio-conomiques sur dautres organisations que les
entreprises. Ces travaux ont entrain le dveloppement de diffrents axes de recherche tels que des
actions publiques ayant pour but linsertion des jeunes ou lillettrisme, ou des axes concernant la
qualit, lamnagement ou la rduction du temps de travail. Un autre axe de recherche sest orient
vers linternational avec le dveloppement de la mthode dans 35 pays sur quatre continents.
Le programme scientifique de lIseor depuis 1973 consiste en une recherche fondamentale sur
les conditions defficacit et de viabilit dun capitalisme responsable.
Plusieurs principes ont t expriments :
- la gnralisation du concept dorganisation ; ce titre la nation est alors considre comme
une macro-organisation complexe.
- lunification de la finalit conomique des organisations, quelles soient publiques ou
prives, lucratives ou non. Elles sont considres comme gnrant de la valeur ajoute.
- 82 -
- la redfinition de lobjectif des organisations avec le dveloppement du concept dquilibre
budgtaire de dveloppement, substitut de la maximisation du profit.
- enfin, le systme de reporting socio-conomique pour les parties prenantes avec la cration
dindicateurs de performance conomique composs de rsultats immdiats et de cration
de potentiel.
2.1.2.2 La dmarche socio-conomique
Lhypothse thorique fondamentale est formule en 1978. Elle pose le postulat suivant : Le
niveau de performance conomique dune organisation dpend de la qualit de linteraction entre les
structures de lorganisation et les comportements humains au sein de cette organisation (Savall,
1978 ; Figure n16).
Le fonctionnement de lorganisation dans la thorie socio-conomique
Structures Comportement Dysfonctionnements
Cots cachs Performance conomique
Source : Savall (1985)
Figure n16 : Lhypothse thorique fondamentale

Selon la thorie socio-conomique
147
, il coexiste cinq types de structures en interaction avec cinq
types de comportements humains. Les structures sont composes des structures physiques, telles que
les locaux, lambiance physique de travail ou les nuisances altrant le corps humain, des structures
technologiques que sont les quipements, des structures organisationnelles qui se traduisent par la
division du travail, ladquation formation-emploi, la communication oprationnelle ou la qualit des
relations entre les individus. Les structures sont aussi dmographiques telles que le statut du
personnel, la catgorie socioprofessionnelle, lanciennet ou le sexe, et elles sont mentales, dans ce cas,
elles correspondent aux styles de gestion de la direction, aux conceptions dominantes lors des prises
de dcision et lambiance de travail.
Quant aux comportements, ils peuvent tre soit individuels et dpendent alors dun seul
individu, soit catgoriels en fonction de la catgorie socioprofessionnelle (cadre, ouvrier), ou encore
collectifs lorsque les salaris ragissent collectivement, la plupart du temps en raction une phase
difficile pour la survie-dveloppement de lentreprise. Il peut sagir, galement des comportements

147
Savall H. et Zardet V. (1995), Matriser les cots et les performances cachs, 1995, Economica
- 83 -


des groupes dactivit ou des groupes de pression runissant plusieurs individus en fonction daffinit
interne ou externe lorganisation.
Cette interaction au sein de lorganisation cre le fonctionnement de lactivit. Cependant, on
part du postulat quil existe des anomalies dans ce fonctionnement, c'est--dire des carts entre le
fonctionnement attendu ou orthofonctionnement et le fonctionnement rel. Ces carts constituent
les dysfonctionnements.
On dnombre six familles de dysfonctionnements : les conditions de travail, lorganisation du
travail, la communication-coordination-concertation, la gestion du temps, la formation intgre et la
mise en uvre stratgique. Par exemple, dans le thme de la formation intgre, un
dysfonctionnement relev par les acteurs pourrait tre que des besoins de formation sont ressentis
court terme pour mieux ralis le travail confi relevant dune inadquation entre la formation et
lemploi.
Ces dysfonctionnements sont rguls par les acteurs de lorganisation. Les cots de ces
rgulations sont calculs en termes de cots cachs qui sont lensemble des cots non ou mal identifis
par la comptabilit et les systmes de gestion classiques. Les cots cachs qui constituent des pertes de
valeur ajoute sont classs dans cinq indicateurs : labsentisme, les accidents du travail, la rotation du
personnel, la qualit des produits que ce soit des biens ou des services et la productivit directe
concernant les quantits produites. Ces cots sont imputs dans cinq composants rpartis en charges
historiques que lentreprise pourraient viter (surtemps, sursalaires, surconsommations), et en cots
dopportunit correspondant des non-produits (non-production, non cration de potentiel).
Tableau n17 : Rpartition des cots cachs par indicateur et par composant
Ecart de
productivit directe
Dfaut de qualit
Rotation du
personnel
Accident du travail
Absentisme
Non
cration de
potentiel
Non-
production
Surconsom
-mation
Sursalaire Surtemps
Cots historiques Cots
dopportunits

2.1.2.3 Lintervention socio-conomique
Nous dveloppons en dtail dans le chapitre 4 comment mener une intervention socio-
conomique. Nous prcisons, ici quelques grands principes gnraux de cette mthode dintervention.
- 84 -
Lintervention socio-conomique a pour objectif dimplanter et dintroduire les concepts et
outils de lanalyse socio-conomique. Il sagit dune mthode progressive, structure pour une
stratgie de changement et value avec les acteurs de lorganisation. Lintervention se droule en
quatre phases dans le processus dinnovation socio-conomique. Une phase de diagnostic, puis de
projet, de mise en uvre et enfin la phase dvaluation.
Une intervention russie ncessite trois facteurs : un processus dinnovation sociale et
organisationnelle grce une dynamique de changement ; des outils de pilotage du changement ; une
stratgie et une nergie de changement qui se traduisent dans une volont politique. Ces trois facteurs
essentiels dans la mise en place du management de type socio-conomique constituent le processus
fondamental de la mise en place du management stratgique de la RSE que nous aborderons en
profondeur dans le chapitre 4.
Les principaux outils de pilotage du changement sont les outils de gestion du temps, le plan
dactions stratgiques ( courts, moyens et longs termes), la grille de comptences, le tableau de bord
de pilotage stratgique et le contrat dactivit ngoci, sur lesquels nous reviendrons dans la deuxime
partie de nos recherches.
2.2 LA MTHODE DEXTRACTION ET DEXPLOITATION DES
MATRIAUX BRUTS DE RECHERCHE
Il sagit, dans ce sous-chapitre de prsenter la manire dont nous avons procd pour extraire et
exploiter les donnes que nous ont fournies les organisations dans lesquelles nous sommes
intervenues.
En substance, nous avons dabord labor une grille de lecture de la RSE suite ltude de neuf
organisations diffrentes. A partir de cette grille de lecture ou dvaluation, nous avons ralis des
recherches-interventions approfondies dans deux entreprises peu similaires afin de raliser une tude
longitudinale par cas contraste et dvaluer les niveaux de mise en place du management stratgique
de la RSE.
Ainsi, comme le montre la figure n 18, lors de nos interventions dans les neuf entreprises et
organisations diffrentes (2.2.1), nous avons extrait une trame commune dans le management
stratgique et nous avons pu en tirer une grille de lecture que nous avons confronte aux rfrentiels
existants en la matire (2.2.2). Puis nous avons pu mettre en place le management stratgique de la
RSE de type socio-conomique, et tester notre modle, dans deux organisations au travers de deux
recherches-interventions (2.2.3). Une volution des niveaux defficacit et defficience de ce
management stratgique a t value au moyen de la grille de lecture dans les deux organisations,
permettant dvaluer la pertinence et les limites de notre modle.
- 85 -


Grille de lecture
de la RSE
Association A Entreprise B
Exploitation de matriaux bruts tirs de
9 terrains dobservation scientifique
Evaluation des 2 organisations au regard de la grille de lecture
2 tudes longitudinales
Mise en place du management stratgique de la RSE
Figure n18 : Mthodologie de recherche

2.2.1 LEXPLOITATION DE NEUF TERRAINS DOBSERVATION
SCIENTIFIQUE
Nous avons men des interventions similaires directement ou indirectement dans neuf
organisations (prsentation de ces terrains dans le chapitre 3). Directement en tant quintervenant
membre de lquipe dintervention ou indirectement en tant quutilisateurs des matriaux collects
sans faire partie de lquipe au titre de chercheur intgr du laboratoire. Cela nous a permis de
construire un rfrentiel de la Responsabilit Sociale sous forme de grille de lecture. Ces terrains
dobservation scientifique prliminaires nous ont permis dapporter un raisonnement et une validit
scientifiques nos recherches en termes quantitatifs.
Dans ces diverses entreprises, une recherche-intervention socio-conomique complte a t
mene comprenant les quatre phases du processus de recherche-intervention. Cependant, ce jour,
certaines organisation ont dj eu des diagnostics mais nont pas encore fait lobjet dune valuation.
Les recherches-interventions ont t exploites pour contribuer llaboration de la grille de lecture de
la RSE.
2.2.1.1 Les diagnostics
Les diagnostics ont t mens avec la mme mthode que pour les deux terrains principaux qui
sera dveloppe dans le chapitre 4. Nous avons tir les rsultats partir de lexploitation de diffrents
documents :
- les phrases-tmoins regroupes en thmes, sous-thmes, ides-cls extraites des diagnostics
qualitatifs et les grilles de cots cachs values partir des diagnostics quantitatifs ;
- les prises de notes des rendez-vous avec les personnes responsables des interventions,
dune part et les responsables hirarchiques de lorganisation, dautre part ;
- 86 -
- et lensemble des prises de notes exhaustives ralises lors des prestations sur le terrain
telles que les formations aux outils de management de la RSE ou les groupes de projets sur
ce sujet, ainsi que lensemble des documents collects.
2.2.1.2 Les valuations
Seules certaines organisations parmi les neuf ont fait lobjet, au moment de nos recherches,
dune valuation. Nous avons donc ralis deux sous-catgories parmi elles :
- quatre organisations pour lesquelles nous avons tudi la phase de mise en place du
management stratgique de la RSE et pour lesquelles nous avons tir des premiers
rsultats ;
- six organisations pour lesquelles nous avons tudi le changement de stratgie concernant
le niveau de responsabilit sociale c'est--dire avant et aprs lintervention.
2.2.2 CRATION DUNE GRILLE DE LECTURE DE LA RESPONSABILIT
SOCIALE DES ENTREPRISES
Avec les recherches effectues auprs des neuf terrains dobservation scientifique nous avons pu
laborer une premire grille de lecture que nous avons confronte avec plusieurs rfrentiels existants
qui nous ont permis de finaliser notre grille de la RSE et que nous allons aborder dans les
dveloppements suivants.
Nous avons alors recherch quels taient les rfrentiels existants en la matire et avons dress
une liste des rfrentiels les plus pertinents en la matire englobant les rfrentiels dicts par les plus
grandes institutions internationales existantes. Puis nous avons men des recherches auprs des
organisations elles-mmes pour voir de quelle manire se traduisait la RSE dans les entreprises. Enfin
nous avons tudi les pratiques de quelques grands cabinets de conseil en RSE.
Toutes ces recherches, couples aux interventions ralises dans les neuf terrains dobservation
scientifique, nous ont permis galement de proposer un modle de mise en place du management
stratgique de la RSE au sein des organisations qui a t test sur deux organisations.
2.2.2.1 Les rfrentiels existants daide la comprhension de la Responsabilit
Sociale
Il existe trois niveaux de rfrentiels pouvant servir de base aux organisations souhaitant mettre
en place une politique de RSE. Ces multiples sources ne facilitent pas la comprhension de ce que lon
peut attendre de la RSE dans une organisation. Cest pourquoi, aprs en avoir donn une liste, nous
proposerons une synthse des points importants que nous retenons.


- 87 -


2.2.2.1.1 Les rfrentiels mondiaux
Cest au niveau des institutions internationales que les rfrentiels en matire de RSE sont les
plus abondants. Ils ont quasiment tous t rdigs au cours des 20 dernires annes et rviss au cours
des dix dernires.
2.2.2.1.1.1 Le Global Reporting Initiative
Le Global Reporting Initiative
148
(voir supra p. 30) a pour objectif de dvelopper les directives
applicables globalement pour rendre compte des performances conomique, environnementale et
sociale. Dans son guide pour laborer un reporting en matire de dveloppement durable, le G.R.I.
prvoit six volets : conomie, environnement, social (emploi, relations sociales et travail dcent), droits
de lhomme, socit et responsabilit du fait des produits.
2.2.2.1.1.2 La norme Standard SA 8000
La norme Standard SA 8000 (troisime dition 2008) (Social Accountability Standard 8000)
concerne les conditions de travail, l'interdiction du travail des enfants ou du travail forc. Il existe
deux types d'engagements pour les entreprises : le certificat en cas de respect des normes pour la
production et le statut membre si les critres sont galement respects pour les filires de fournisseurs
et pour toutes les units de production.
Cette norme compte huit chapitres sociaux et un neuvime relatif au systme de management et
plus particulirement au travail des enfants, au travail forc, lhygine et la scurit, la libert
syndicale et au droit la ngociation collective, la discrimination, aux pratiques disciplinaires, au
temps de travail et aux rmunrations.
2.2.2.1.1.3 Les normes ISO
LOrganisation Internationale de Normalisation (the International Organization for Standardisation)
a produit la srie de normes 14 000 pour lensemble des normes qui concernent le management
environnemental. La plus connue est la norme ISO 14001 qui vise mesurer l'impact de l'activit d'une
entreprise sur l'environnement. Elle prend en compte des aspects environnementaux significatifs tels
que les missions dans l'air, les rejets dans l'eau, la contamination des sols, la gestion des dchets,
l'utilisation des matires premires et des ressources naturelles.
LOrganisation Internationale de Normalisation labore la norme ISO 26 000 qui ne sera pas
certifiable mais qui devrait prciser d'ici fin 2010 l'intgration des normes de responsabilit sociale, de
gouvernance et d'thique. La norme ISO 26000 est appele devenir un instrument de rgulation de la
responsabilit socitale des organisations. Elle a lambition dclairer mieux encore un champ dj
bien investi.

148
Source : Lignes directrices pour le reporting dveloppement durable publi par Global Reporting
Initiative, 2000-2006
- 88 -
Refusant toute logique de concurrence, elle souhaite dabord se positionner en rservoir
dides pour toute organisation souhaitant allier dveloppement durable et responsabilit socitale.
Ce projet a t initi en 2001 par des organisations de consommateurs inquiets face aux
pratiques de certaines multinationales et des consquences que cela pouvait avoir sur les conditions
de travail et de vie des populations. Par le biais du Comit ISO en charge des relations avec les
consommateurs (COPOLCO) elles ont souhait la ralisation dune tude de faisabilit sur la
normalisation de la RS des entreprises. A la suite de cette tude un groupe consultatif stratgique
(SAG) compos de parties prenantes diverses a mis des recommandations pour finalement
dboucher sur une dcision daction.
Cette norme a pour objectifs daider une organisation prendre en charge ses responsabilits
socitales, fournir des lignes directrices pour rendre oprationnelle la responsabilit socitale, pour
identifier et sengager avec les parties prenantes et pour amliorer la crdibilit des rapports et
dclarations propos de la RSE. Elle souhaite mettre en relief les rsultats obtenus et les
amliorations, accrotre la satisfaction et la confiance des clients, promouvoir une terminologie
commune dans le champ de la RSE et tre cohrent et non pas en contradiction avec les documents,
traits et conventions existants, et les autres normes ISO.
2.2.2.1.1.4 Le Bureau International du Travail
Il existe des lments fournis par le Bureau International du Travail (B.I.T.). Selon le B.I.T., la
rfrence majeure en matire de RSE en ce qui la concerne est The Tripartite Declaration of Principles
Concerning Multinational Enterprises and Social Policy
149
qui est une dclaration proposant une
instrumentation vocation universelle pour les entreprises multinationales. Elle est tripartite car elle a
t labore par des organisations demployeurs et de salaris et par des gouvernements, ce qui lui
procure une structure unique.
Cette dclaration aborde des points essentiels lis la RSE dans tous les types dorganisation : la
politique gnrale ; lemploi dont la promotion de lemploi, lgalit des chances et de traitement, la
scurit de lemploi ; la formation ; les conditions de travail et de vie qui comprennent les salaires,
prestations et conditions de travail, lge minimum, les conditions dhygine et de scurit ; et les
relations professionnelles avec la libert syndical et le droit dorganisation, la ngociation collective, la
consultation, lexamen des rclamations et le rglement des conflits du travail.
2.2.2.1.1.5 Le Pacte Mondial
Le Pacte Mondial invite les entreprises adopter, soutenir et appliquer dans leur sphre
d'influence un ensemble de valeurs fondamentales, dans les domaines des droits de l'homme, des
normes de travail et de l'environnement et de lutte contre la corruption. En d'autres termes, le Pacte

149
International Labour Office (2006), The Tripartite Declaration of Principles Concerning Multinational
Enterprises and Social Policy, Geneva, Fourth Edition 2006
- 89 -


Mondial nonce que c'est seulement dans les domaines qui les concernent quil faut requrir des
entreprises de vritables volutions.
Le Secrtaire gnral de l'ONU, Kofi Annan, a voqu l'ide du Pacte Mondial dans un discours
prononc au Forum conomique mondial de Davos, le 31 janvier 1999. La phase oprationnelle du
Pacte a t lance au Sige de l'ONU New York, le 26 juillet 2000. Le Secrtaire gnral a invit les
dirigeants d'entreprise se joindre une initiative internationale - le Pacte Mondial - qui rassemblerait
les entreprises et les organismes des Nations Unies, le monde du travail et la socit civile autour de
neuf principes universels relatifs aux droits de l'homme, aux normes du travail et l'environnement.
Depuis le 24 juin 2004, le Pacte Mondial compte un dixime principe relatif la lutte contre la
corruption. Sappuyant sur le pouvoir de l'action collective, le Pacte Mondial s'attache promouvoir la
responsabilit civique des entreprises afin que le monde des affaires puisse participer la recherche de
solutions pour rsoudre les problmes poss par la mondialisation.
En partenariat avec d'autres acteurs sociaux, le secteur priv peut ainsi contribuer la
ralisation du projet du Secrtaire gnral : une conomie mondiale plus viable et plus ouverte.
Aujourd'hui, des centaines de socits de toutes les rgions du monde, ainsi que des organisations
internationales du travail et de la socit civile participent au Pacte Mondial. Il s'agit d'une initiative
directe du Secrtaire gnral, dont l'effectif est modeste et les activits sont souples. Le Pacte mondial
est une initiative volontaire d'entreprises responsables, laquelle sont associs deux objectifs
complmentaires : intgrer le Pacte Mondial et ses principes la stratgie et aux activits des
entreprises et favoriser la coopration entre les principales parties intresses et promouvoir les
partenariats tablis l'appui des objectifs poursuivis par l'ONU.
Pour atteindre ces objectifs, le Pacte Mondial propose plusieurs mcanismes de facilitation et de
participation : concertation sur les politiques, apprentissage, structures locales et projets. Le Pacte
mondial n'est pas un instrument de rglementation, il ne sert pas sanctionner, dicter ou valuer le
comportement ou les actions des socits. Il s'appuie plutt sur la responsabilit l'gard du public, la
transparence et l'intrt long terme des socits, du monde du travail et de la socit civile pour
lancer des actions concrtes et conjointes en appliquant les principes noncs dans le Pacte Mondial.
Le Pacte mondial est un rseau, au cur duquel se trouve le Bureau du Pacte Mondial et quatre
organismes des Nations Unies. Il fait galement appel tous les partenaires sociaux concerns que ce
soit les gouvernements, qui ont dfini les principes sur lesquels s'appuie l'initiative ; les socits, dont
les actions sont censes tre influences par le Pacte ; le monde du travail, dans lequel le processus de
la production mondial se ralise concrtement ; les organisations de la socit civile, reprsentant
l'ensemble des parties prenantes ; et l'ONU, qui est un forum politique mondial servant d'organisateur
et de catalyseur faisant autorit.
- 90 -
Les dix principes sont regroups en quatre grandes catgories que sont les droits de l'homme,
les normes du travail, lenvironnement et la lutte contre la corruption. Concernant les droits de
lhomme, le Pate Mondial nonce que les entreprises sont invites promouvoir et respecter la
protection du droit international relatif aux droits de l'homme dans leur sphre d'influence; et de
veiller ce que leurs propres compagnies ne se rendent pas complices de violations des droits de
l'homme . Sur les normes du travail, il dicte que les entreprises sont invites respecter la libert
d'association et reconnatre le droit de ngociation collective ; l'limination de toutes les formes de
travail forc ou obligatoire ; l'abolition effective du travail des enfants ; et l'limination de la
discrimination en matire d'emploi et de profession . En ce qui concerne lenvironnement, les
entreprises sont invites appliquer l'approche de prcaution face aux problmes touchant
l'environnement ; entreprendre des initiatives tendant promouvoir une plus grande responsabilit
en matire d'environnement ; et favoriser la mise au point et la diffusion de technologies
respectueuses de l'environnement . Enfin, pour la lutte contre la corruption, les entreprises sont
invites agir contre la corruption sous toutes ses formes, y compris l'extorsion de fonds et les pots-
de-vin .
2.2.2.1.1.6 Les principes directeurs de lOCDE
Les principes directeurs de lOCDE sont des recommandations que les gouvernements
adressent aux entreprises multinationales. Ils noncent des principes et des normes volontaires de
comportement responsable des entreprises dans le respect des lois applicables. Les Principes
directeurs visent faire en sorte que les activits des entreprises multinationales sexercent en
harmonie avec les politiques des gouvernements, renforcer la confiance mutuelle entre les
entreprises et les socits dans lesquelles elles exercent leurs activits, amliorer lenvironnement
pour linvestissement tranger et accrotre la contribution des entreprises multinationales au
dveloppement durable.
Les grandes rubriques sont les principes gnraux, la publication dinformations, lemploi et les
relations professionnelles, lenvironnement, la lutte contre la corruption, les intrts des
consommateurs, la science et la technologie, la concurrence et, enfin, la fiscalit.
2.2.2.1.2 Les rfrentiels europens
LEco Management and Audit Scheme (EMAS) galement appel Eco-Audit, est une norme
europenne rvise en 2004. Il dfinit un systme volontaire bas sur lamlioration continue des
performances environnementales. Cest un outil de gestion au service des entreprises et d'autres types
organisations pour valuer, communiquer et amliorer leur performance environnementale. Cet outil
a t mis la disposition dentreprises ds 1995 mais il tait limit aux socits du secteur industriel.
- 91 -


Depuis 2001, EMAS
150
a t ouvert tous les secteurs conomiques incluant donc lensemble des
organisations du secteur public et du secteur priv. En juillet 2008, la Commission europenne a
propos de rviser EMAS pour augmenter la participation des entreprises et pour rduire la charge
administrative et les cots, particulirement pour les Petites et Moyennes Entreprises (P.M.E.).
Le texte est une norme communautaire de management environnemental qui a t dpos au
Snat franais le 30 juillet 2008 et qui a fait lobjet dune procdure crite le 03 avril 2009 dans laquelle
il est mentionn que les autorits franaises soutiennent dans son principe le projet de rvision du
rglement EMAS, marquant en particulier leur attachement au principe de volontariat.
Le rglement EMAS prescrit les exigences relatives la mise en place d'un systme de
management de l'environnement (SME). EMAS prend en compte les aspects lis aux achats, aux
pratiques des sous-traitants et fournisseurs, aux activits de transports, aux produits et leurs impacts
sur la biodiversit. Le rglement EMAS oblige lentreprise qui sy engage mettre la disposition des
parties intresses une dclaration environnementale.
2.2.2.1.3 Les rfrentiels franais
Selon la loi NRE (voir supra), la seule contrainte d'action est la collecte d'informations et la
rdaction du rapport. Le dcret du 20 fvrier 2002 dtaille la liste des informations qui doivent tre
fournies. On peut distinguer un premier groupe de 32 informations " sociales internes " (effectifs,
formation, hygine, scurit, parit, handicaps etc.), un second portant sur l'impact territorial de
l'activit (filiales, sous-traitants, lien au territoire, soit huit rubriques) et un troisime portant sur
l'environnement (28 rubriques).
De plus, un arrt complmentaire du 30 avril 2002 dtaille les " rejets dans l'air, l'eau et le sol
affectant gravement l'environnement " qui doivent tre mentionns ; on y retrouve notamment les gaz
effet de serre, les substances toxiques ou radioactives. Afin de tenir compte des diversits de
situations et des secteurs conomiques, le texte prcise que cette liste n'est pas renseigner dans tous
les cas et par tous. Pour l'environnement, l'entreprise informe en " fonction de la nature de [son]
activit et de ses effets ". En matire sociale, les informations relatives aux plans sociaux ne seront
logiquement donnes que " le cas chant " ; de mme pour les relations entretenues avec les
associations locales ou les riverains.
En France nous trouvons deux autres rfrentiels, la SD 21000 Franaise qui a t publie en mai
2003 par lAssociation Franaise de Normalisation (AFNOR), elle est conue comme un guide et nest
donc pas certifiable, pour la prise en compte des enjeux du dveloppement durable dans la stratgie et
le management de l'entreprise.

150
European Parliament (2001), Regulation of the European parliament and of the Council of 19 March 2001
allowing voluntary participation by organisations in a Community eco-management and audit scheme
(EMAS), Official Journal of the European Communities, 24
th
April 2001
- 92 -
Puis nous trouvons lAFAQ 1000NR dite en mars 2007 par lAFNOR qui propose une norme
d'valuation mettant en vidence l'tat d'avancement d'une organisation au regard de sa RSE. 4 points
principaux regroupant 1000 critres runis en quatre grands domaines que sont lengagement, la
progression, la maturit et lexemplarit.
2.2.2.1.4 Proposition de synthse des rfrentiels existants en matire de RSE
Comment une organisation peut-elle concrtement sy retrouver au milieu de cette profusion de
normes ?
Nous trouvons sept rfrentiels diffrents parmi ceux cits dans le dveloppement prcdent : le
GRI, la SA 8000:2008, la norme ISO 14001, la Dclaration tripartite de lOIT, le Pacte Mondial, les
Principes directeurs de lOCDE et lEMAS. Chacun comporte ses propres critres (Tableau n19).














Selon nous, il est possible de regrouper lensemble de ces critres en quatre grandes
catgories qui sont plutt gnriques : lconomie, le social, lenvironnement et la politique
gnrale. Avec ces quatre critres nous couvrons la totalit des items dtermins par les grandes
institutions internationales en ce qui concerne la RSE, comme le montre le tableau ci-dessus. Ainsi, par
exemple, dans le volet social, nous trouvons aussi bien les relations sociales que le travail des enfants,
ou lemploi et les conditions de travail.
POLITIQUE
GENERALE
ENVIRONNE
MENT
SOCIAL
ECONOMIE
- Achats
- Pratiques des
sous-traitants
- Activits de
transports
- Concurrence
- Fiscalit
-Rmunrations - Economie
- Emploi et
relations
professionnelles
- Emploi
- Formation
- Conditions de
travail
- Relations
professionnelles
- Travail des
enfants
- Travail forc
- Hygine et
scurit
- Libert syndicale
et droit la
ngociation
collective
- Discrimination
- Pratiques
disciplinaires
- Temps de travail
- Social (emploi,
relations sociales et
travail dcent)
-Fournisseurs
- Produits et
impacts sur la
biodiversit
-Environnement -
Intrts des
consommateurs
-Environnement
- Lutte contre la
corruption
- Emissions dans
l'air
- Rejets dans l'eau
- Contamination
des sols
- Gestion des
dchets
- Utilisation des
matires premires
et des ressources
naturelles
-Environnement
- Publication
dinformations
- Lutte contre la
corruption
- Science et
technologie
OCDE
- Droits de homme
- Normes du
travail
Pacte Mondial
- Politique gnrale - Droits de
lhomme
- Socit
- Responsabilit du
fait des produits
EMAS BIT ISO 14001 SA 8000:2008 GRI
POLITIQUE
GENERALE
ENVIRONNE
MENT
SOCIAL
ECONOMIE
- Achats
- Pratiques des
sous-traitants
- Activits de
transports
- Concurrence
- Fiscalit
-Rmunrations - Economie
- Emploi et
relations
professionnelles
- Emploi
- Formation
- Conditions de
travail
- Relations
professionnelles
- Travail des
enfants
- Travail forc
- Hygine et
scurit
- Libert syndicale
et droit la
ngociation
collective
- Discrimination
- Pratiques
disciplinaires
- Temps de travail
- Social (emploi,
relations sociales et
travail dcent)
-Fournisseurs
- Produits et
impacts sur la
biodiversit
-Environnement -
Intrts des
consommateurs
-Environnement
- Lutte contre la
corruption
- Emissions dans
l'air
- Rejets dans l'eau
- Contamination
des sols
- Gestion des
dchets
- Utilisation des
matires premires
et des ressources
naturelles
-Environnement
- Publication
dinformations
- Lutte contre la
corruption
- Science et
technologie
OCDE
- Droits de homme
- Normes du
travail
Pacte Mondial
- Politique gnrale - Droits de
lhomme
- Socit
- Responsabilit du
fait des produits
EMAS BIT ISO 14001 SA 8000:2008 GRI
Tableau n 19 : Synthse des rfrentiels de RSE
- 93 -


2.2.2.2 Les pratiques actuelles des organisations en matire de formalisation de la
politique de Responsabilit Sociale
Il sagit de comprendre quelles sont les pratiques actuelles des entreprises qui montrent quelles
sont socialement responsables. Nous avons procd par une tude des pratiques telles quelles sont
traites du point de vue mdiatique.
2.2.2.2.1 Les codes et chartes de conduite
La manire la plus rpandue pour les entreprises de concrtiser la RSE au sein de leur
organisation passe par la ralisation de codes de conduite, de chartes ou de tout autre dispositif
caractre dontologique.
Il existe galement les labels qui se traduisent par un engagement volontaire sur des valeurs
dtermines. Les labels, sous rserve de fiabilit, constituent pour les acheteurs un outil pratique
didentification des produits cologiques ou sociaux, dits responsables. Ils oprent en effet une
standardisation des critres environnementaux et/ou sociaux, organisent le contrle de ces critres et
matrialisent leur conformit par lapposition dun logo sur le produit. Pour autant, cela ne signifie
pas que les produits non labelliss ne puissent tre qualifis de responsables, mais la reconnaissance
de leur qualit environnementale ou sociale sera plus difficile tablir pour lacheteur. Il nexiste pas
en droit franais de dfinition lgale du label. En revanche, diffrents textes juridiques prvoient des
dispositifs spcifiques applicables aux produits ou aux entreprises. Ont t notamment dfinies des
procdures pour le :
- label cologique europen (rglement (CE) n 1980/2000 du Parlement europen et du
Conseil du 17 juillet 2000, JO L 237 du 21.9.2000) ;
- label haute performance nergtique ;
- label pour l'galit professionnelle (arrt du 2 septembre 2004, JO du 22 septembre 2004)
En dehors des dispositifs rglementaires, les pouvoirs publics rservent en principe le terme de
label aux initiatives bnficiant dune reconnaissance officielle et parlent de logos ou de marques dans
les autres cas, cest--dire pour les initiatives strictement prives. Derrire la smantique, il y a la
volont de protger le consommateur. Le terme label est souvent associ la notion de garantie
officielle de qualit. Les labels se distinguent des normes dont ladoption obit un processus formel
prcis, mais il existe des connexions. Les labels peuvent renvoyer des normes pour certaines de leurs
exigences. Par ailleurs, des normes peuvent sappliquer aux labels, par exemple la srie des ISO 14020
sur ltiquetage environnemental.


- 94 -
2.2.2.2.2 Le bilan social
De faon tout aussi rpandue nous trouvons le bilan social. Celui-ci est obligatoire depuis le
dcret du 8 dcembre 1977. Il concerne les entreprises ou tablissements dont leffectif est suprieur
300 personnes et qui ont pour obligation de publier un bilan social. Celui-ci ne devient dfinitif
quaprs consultation du comit dentreprise dans un dlai de quatre mois aprs la clture annuelle de
lexercice. Il contient sept chapitres : lemploi, la rmunration, lhygine et la scurit, les conditions
de travail, la formation, les relations professionnelles et les conditions de vie dans lentreprise. Il doit
rappeler les principales donnes chiffres permettant d'apprcier la situation de l'entreprise dans le
domaine social, d'enregistrer les ralisations effectues et de mesurer les changements intervenus au
cours de l'anne coule et des deux annes prcdentes.
Le bilan social est prsent comme un outil du dialogue social. Les textes prvoient sa
prsentation linstance reprsentative du personnel. Il doit permettre dobjectiver les donnes qui
fondent le dialogue entre les partenaires sociaux et il est considr comme un des outils de gestion des
ressources humaines. Il prsente rgulirement des indicateurs de gestion faisant apparatre les
rsultats des politiques suivies et les volutions en cours et peut tre un lment de comparaison de
lentreprise dans le temps et par rapport aux autres entreprises.
2.2.2.2.3 Les mtiers de la RSE
Dans certaines entreprises, la mise en uvre de la RSE prend la forme de cration de postes
spcifiques. Il sagit, notamment, du poste de directeur du dveloppement, de responsable du
dveloppement durable ou de divers professionnels tels que les dontologues, les juristes, les
magistrats ou les financiers.
Selon Dufourcq (2004
151
), ces personnes ont pour champ daction les dcisions dinvestissement
et les choix financiers concernant le respect des normes de protection de lenvironnement et des droits
sociaux qui peuvent permettre danticiper des situations de crise. Certaines grandes entreprises ont
mis en place des comits ou ont sign des partenariats avec dautres parties prenantes de lentreprise.
Dufourcq donne des exemples tels que Casino qui a cr un comit thique pour effectuer des audits
sociaux et tablir un plan de sensibilisation du personnel et a conclu un partenariat avec Amnesty
International. Il prend aussi Carrefour comme exemple, car le groupe a conclu un partenariat avec la
Fdration Internationale des Droits de lHomme, au mme titre que Accor qui a mis en place un
comit de dveloppement durable et a labor deux chartes, lune environnementale et lautre pour le
achats durables .



151
Dufourcq E., Besse G. (2004), Rapport sur la responsabilit sociale des entreprises, Ministre de
lEmploi, du Travail et de la Cohsion sociale, Mars 2004
- 95 -


2.2.2.3 Les cabinets de conseil en Responsabilit Sociale
Selon Lapointe et al. (2004) lindustrie de lvaluation sociale est en voie de structuration et lon
voit apparatre de nombreux cabinets de conseil en RSE tels que Vigo en France ou KLD aux tats-
Unis. Cependant, les outils favorisant la mesure de la responsabilit sociale restent encore trs
embryonnaires (Mouniq, 2003).
2.2.2.3.1 Les pionniers de la notation sociale
En France, les pionniers ont dbut au sein de lAgence de Rating Social et Environnemental sur
les Entreprises (ARESE). Ils effectuaient de la notation des comportements thiques par la ralisation
d'analyses et de notations sur la durabilit sociale et environnementale des entreprises. Aujourdhui
cest Vigo spcialis en audit de stratgie de dveloppement durable qui a repris la suite.
Leur mthodologie se fonde sur cinq critres positifs non financiers : collaborateurs,
environnement, relation clients-fournisseurs, relation avec les actionnaires, relation avec la socit
civile c'est--dire par rapport au secteur conomique et ses enjeux. Quinze sous-critres sont
structurs en trois niveaux : leadership (implication), dploiement (moyens), rsultat. A cela sajoute
une notation concernant la valeur socio-conomique qui est caractrise par la prsentation de la sant
publique, le respect des gens que lentreprise fait travailler dans le tiers monde, la contribution la vie
locale o elle est implante, le respect des petits actionnaires et le soutien des initiatives sociales et
humanitaires
152
.
2.2.2.3.2 Les organismes danalyse socitale
Les organismes danalyse socitale
153
tablissent des questionnaires. Lanalyse socitale permet
de mesurer la qualit des engagements, des politiques et des performances sociales,
environnementales et de gouvernance de l'entreprise par des techniques d'analyse et de scoring. Il
sagit de raliser une valuation des engagements, des politiques mises en uvre et des performances
de l'entreprise dans les domaines sociaux, environnementaux et de gouvernance lis ses activits
conomiques et ses impacts. L'analyse se ralise partir d'une grille d'valuation dfinie par
l'organisme danalyse socitale. L'analyse tablit, sur la base d'un ensemble de critres pertinents
pondrs selon leur degr d'importance, une note globale qui positionne l'entreprise sur une chelle
de notation. La notation socitale constitue alors une information synthtique de la situation de
l'entreprise, sur un ensemble de critres socitaux dfinis, destine aux investisseurs. Le client utilise
ensuite cette note globale pour slectionner les entreprises qui constitueront son portefeuille
d'investissement, en fonction de sa propre dmarche dinvestissement et de ses critres.
Ces organismes ont donc plusieurs objectifs : faire du conseil (EIRIS, ETHIBEL), faire de la
notation et laborer des indices de rfrence.

152
http://www.vigeo.com/
153
Source : Guide des organismes danalyse socitale, ORSE/ADEME - Dcembre 2007
- 96 -
2.2.2.3.3 Le bilan socital
Le bilan socital a t mis au point par le Centre des Jeunes Dirigeants et des acteurs de
lconomie Sociale (CJDES) en 2002. Il procde dune dmarche volontaire. Il tablit 15 critres dont
lactivit, la citoyennet interne, la citoyennet locale et conomique, la comptitivit, la convivialit, la
crativit et lesthtique, lefficacit et lefficience, lemployabilit et le dveloppement des
comptences, lthique, le respect de lenvironnement, la satisfaction, la scurit-sant, la solidarit,
lutilit sociale et collective et la viabilit.
2.2.2.4 Proposition de grille de lecture : les fondements du modle
A partir de ces donnes concernant la manire dont les divers organismes valuent le niveau de
RSE dans les entreprises et les organisations, nous proposons un modle pour analyser les besoins des
entreprises en matire de RSE et dfinir les principaux indicateurs qui permettent de certifier le
respect de ces critres de RSE.
Selon notre proposition de dfinition de la RSE, celle-ci est constitue de lensemble des
obligations normatives ou morales qui dtermine la stratgie de lentreprise dans son environnement
au regard de ses parties prenantes tout en assurant sa prennit voire sa croissance conomique afin
de concilier dans le prsent les performances conomiques, sociales et environnementales sans nuire
aux performances futures.
Ainsi, les trois volets principaux que nous retenons sont les volets sociaux, conomiques et
environnementaux. A partir de cette grille de lecture nous servant de base, nous avons labor notre
modle de management stratgique de la RSE, c'est--dire, selon nous de quelle manire, mettre en
place un management stratgique de la RSE est-il le plus efficace et le plus efficient.
La construction de la grille de lecture servant galement de grille dvaluation a t labor
partir de la littrature et notamment la littrature socio-conomique sur la RSE ainsi que des neuf
terrains dobservation scientifique, cest pourquoi nous rentrerons dans le dtail de cette grille lors de
la prsentation de ces terrains en chapitre 3. La prsentation faite ici sera donc plus succincte et se
justifie par le thme du chapitre qui est la prsentation mthodologique de nos recherches. Il en est de
mme pour la prsentation de notre modle de management stratgique de la RSE qui sera faite de
manire trs dtaille dans le chapitre 4.
2.2.2.4.1 La grille de lecture
Notre grille de lecture est un tableau deux entres. En colonne, nous retrouvons les trois
piliers fondamentaux de la RSE : lenvironnement, le social et lconomique. En ligne, par contre, nous
choisissons de prendre en compte le processus dimplantation. Comme nous lavons vu
prcdemment, le management stratgique peut tre implant en suivant un processus cyclique en
trois axes : changement, outils et politique (Figure n20).
- 97 -


Ainsi, par exemple, au niveau de laxe politique dans le volet social, les prconisations
concernent la mise en place dune politique sociale pour poursuivre un objectif de performance sociale
en suivant les indicateurs sociaux correspondant.

Contrle de gestion socio-
conomique
Indicateurs de pilotage
conomique
Balance conomique et
quilibre des projets
Gestion des conditions de
vie au travail
Outils de gestion de la RSE
Gestion du temps et
planification
Gestion des comptences
Ngociation des objectifs
Gestion de
lenvironnement
Tableau de bord de
pilotage stratgique
Performance
environnementale
Planification dactions
stratgiques
Rcupration des cots
cachs
Autofinancement de la RSE
Performance conomique
Amlioration des
conditions de vie au travail
Enrichissement des
activits
Formation des salaris
Communication interne et
externe
Adaptation (et pour)
lenvironnement
Relations avec les parties
prenantes
Intgration des normes
Politique conomique
Investissement responsable
Reporting financier
Investissement en cration
de potentiel
Politique sociale
Performance sociale
Indicateurs sociaux
C.
Axe Outils
B.
Axe
Change-
ment
Management
environnemental
Investissement en faveur
de lenvironnement
Stratgie environnementale
Politique environnementale
Economie dnergie
A.
Axe
Politique
3. conomique 2. Social 1. Environnemental

Cette grille sera commente et expliquer en dtail la fin du chapitre 3.
2.2.2.4.2 Le modle du management stratgique de la RSE
partir de cette grille de lecture, nous avons souhait laborer un modle de mise en place du
management stratgique de la RSE qui soit le plus efficace et efficient possible. Cest pourquoi nous
avons ajout une troisime dimension, primordiale pour atteindre nos objectifs : les trois tapes de
mise en place du management stratgique de la RSE.
Notre modle se prsente donc comme un processus en trois dimensions, chacune des
dimensions tant ncessaire pour le fonctionnement gnral du management stratgique de la RSE.
Les trois tapes que nous prsentons en dtail dans le Chapitre 4 sont : la prise de dcision de mettre
en place une politique de RSE, la diffusion de celle-ci et lvaluation de ses effets (Figure n 21).
Tableau n 20 : Grille de lecture de la RSE
- 98 -
3 axes
3 tapes
Evaluer
Diffuser
Dcider
E
n
v
i
r
o
n
n
e
m
e
n
t
S
o
c
i
a
l
E
c
o
n
o
m
i
q
u
e
3 volets RSE
Figure n 21 : Modle tridimensionnel du management stratgique de la RSE
P
o
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O
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g
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n
t

2.2.3 DEUX TUDES LONGITUDINALES DE CAS CONTRASTES
Notre recherche approfondie sest ensuite droule auprs de deux organisations issues de deux
secteurs dactivit compltement diffrents. Une association gestionnaire dtablissements sociaux et
mdico-sociaux et une entreprise de carrosserie et damnagement de vhicules de secours soit deux
secteurs que sont le secteur social et mdico-social et le secteur de la carrosserie industrielle.
La prsentation dtaille de ces deux terrains dobservation scientifique sera faite dans le
chapitre 3. Nous prsentons dans les dveloppements suivants, la mthode utilise.
2.2.3.1 tudes empiriques longitudinales
En sciences de gestion, les tudes empiriques longitudinales offrent un rapport intense avec le
terrain (Charreire-Petit
154
). Elles comportent quelques particularits dont la nature dynamique des
contextes qui constitue le cur mme de la dmarche. Elles sont particulirement adaptes pour
tudier des processus organisationnels. Elles ncessitent de disposer de temps et permettent de riches
et compltes comprhensions des contextes dinvestigation et des processus tudis par le chercheur
qui vit alors les vnements.
Le rapport intime avec la ralit empirique permet le dveloppement de thories testables,
significatives et valides (Argyris, 1960
155
; Schein, 2001
156
). Par essence, les recherches longitudinales
abordent la ralit sociale de manire dynamique. La comprhension dun contexte dans sa

154
Charreire-Petit S. (2003), Ltude empirique longitudinale, collection Mthodes quantitatives et
qualitatives, Editions e-thque dirige par P.L Dubois et C. Marmuse
155
Argyris C. (1960), Understanding Organizational Behaviour, Dorsey Press, Homewood, III
156
Schein E.H. (2001) Clinical Inquiry/Research, in Reason P., Bradbury H. Handbook of Action Research:
Participative Inquiry and Practice, London, Sage Publications
- 99 -


dynamique constitue laxe majeur de diffrenciation avec dautres types de recherche et fonde la
spcificit des tudes empiriques longitudinales. La perspective longitudinale est donc
particulirement adapte pour des projets de recherche et des problmatiques qui considrent
demble la ralit sociale de manire dynamique. Cest prcisment ce quAndrew Pettigrew entend
par recherche processuelle . Aborder ainsi la dynamique de la ralit sociale sinscrit dans lesprit
de ce que, ds 1966, Berger et Luckman
157
appellent la construction sociale de la ralit .
2.2.3.2 La mthode de diagnostic et dvaluation
Afin dtre le plus complet possible, nous avons ralis une tude contraste deux
moments diffrents et nous avons tudi les rsultats prsents juste aprs limplantation du
management stratgique de la RSE puis nous avons valu ces rsultats pour constater les effets de
limplantation dans la dure moyen terme. Nous ne dvelopperons, ici, que notre mthode et non le
contenu de limplantation (voir chapitre 4). La grille de lecture portant sur la RSE nous a permis de
diagnostiquer les dysfonctionnements relatifs la RSE dans une premire phase, puis elle nous a servi
valuer ces mmes dysfonctionnements deux trois ans plus tard.
2.2.3.2.1 La phase de diagnostic
Ltude ralise au cours de la phase de diagnostic est dite qualimtrique dans la mesure o les
rsultats sont qualitatifs, quantitatifs et financiers.
2.2.3.2.1.1 Les rsultats qualitatifs
Nous avons utilis la grille de lecture de la RSE que nous avons labore comme base des
entretiens dits qualitatifs avec lensemble des personnes de lorganisation. Le processus sest fait de
manire Horivert, c'est--dire horizontalement et verticalement puisque nous avons interrog la
direction et encadrement dans un premier temps puis lensemble du personnel de base dans un
second temps. Les entretiens avec la direction et lencadrement se sont drouls de manire
individuelle, quant aux salaris, ils ont t rencontrs en groupe de quatre six personnes maximum.
Il sagissait dentretiens semi-directifs dans la mesure o nous avions une grille de lecture pour diriger
les entretiens sur les thmes de la RSE, les acteurs se sont exprims de manire libre sur ces thmes.
Lors de la phase dexploitation des entretiens, nous avons procd une slection des
dysfonctionnements lis la RSE au sein de chaque organisation. Chaque phrase-tmoin a t
conserve telle quelle puis rentre dans le logiciel Segese qui est un logiciel de Systme Expert de
Gestion Socio-conomique. Celui-ci est considr comme l'intelligence artificielle au service du
management socio-conomique. En effet, Segese est une famille de logiciels cre et dveloppe par
lIseor, adapte lamlioration de la productivit et de la qualit du travail de lintervenant tout en
acclrant la diffusion du savoir-faire et de la base de connaissances de lIseor. Ce logiciel est un outil

157
Berger P.L., Luckman T. (1996), The Social Construction of Reality: a Treatise in the Sociology of
Knowledge, New York, Doubleday
- 100 -
daide la dcision pour lintervenant sappuyant sur des techniques avances dintelligence
artificielle. Il a t conu en 1985 par Henri Savall, Vronique Zardet et Nouria Harbi puis dvelopp
avec lquipe de lIseor. Ces logiciels permettent de rassembler les phrases-tmoins en thme, sous-
thme et sous-sous-thmes.
Ces donnes qualitatives ont permis de nous donner lensemble des dysfonctionnements relatifs
la RSE et de mettre en place le management stratgique de la RSE partir du modle ingnierique
labor auparavant.
2.2.3.2.1.2 Les rsultats quantitatifs et financiers
Dautre part, nous avons collect des lments caractre social au sein de chacune des deux
organisations et notamment la comptabilit, le nombre dentres-sorties de lorganisation, le nombre
de contrats dure dtermine (CDI) ou indtermine (CDD), le nombre de contrats temporaires ou le
taux daccidents du travail. Ces donnes quantitatives ont t utiles la construction dindicateurs
quantitatifs pour tout ce qui concerne les lments caractre social.
A partir des comptes de chacune des organisations, le calcul de la contribution horaire la
valeur ajoute sur charges variables (CHVACV), nous a fourni un indicateur financier sur le cot
horaire moyen dune personne travaillant dans lorganisation. (Le dtail de ce calcul est expliqu dans
le chapitre 7).
Enfin, pour complter lanalyse quantitative et financire, nous avons exploit les notes des
entretiens qualitatifs afin de dterminer de manire prcise comment sont rguls les
dysfonctionnements cits dans les phrases-tmoins. Ainsi chaque dysfonctionnement rgul est un
cot cach pour lorganisation. La ralisation des entretiens de ces cots cachs sest faite uniquement
auprs de la direction et de lencadrement et lespace de calcul a t lunit.
Le calcul des cots cachs nous a fourni une base indicative des cots lis labsence de
management stratgique de la RSE.
2.2.3.2.2 La phase dvaluation
Aprs la phase de diagnostic et limplantation du management stratgique de la RSE (Chapitre
4), nous avons ralis une valuation globale de nos actions. Nous avons donc pu :
- valu les changements de pratiques de management ;
- valu les effets de ces changements sur la performance sociale et conomique de
lentreprise ;
- identifi les difficults rencontres en phase dimplantation du management socio-
conomique ;
- 101 -


- valu les effets des contrats dactivit ngoci. Nous posons, toutefois, une rserve sur ce
point car une seule des deux organisations a mis en place cet outil de management.
Nous avons, pour cela, conserv notre dmarche qualimtrique. Nous avons donc obtenu des
rsultats qualitatifs avec des phrases qui expriment des amliorations, des rsultats quantitatifs avec
lensemble des paramtres qui quantifient lamlioration et lensemble des indicateurs de performance
intermdiaire, et enfin des rsultats financiers en termes dvaluation financire des effets qui aboutit
la performance finale.
Notre premire observation sur ces deux phases du changement au sein des deux organisations
est les obstacles rencontrs. Le premier obstacle rencontr ds le dbut de lintervention sest traduit
par une forme dinertie face au changement de la part des acteurs. Alors que lobstacle surmonter au
moment mme du changement a t le dcouragement des acteurs face au changement.
Nous venons de prsenter, au cours de ce chapitre, notre dmarche mthodologique de
recherche. Le chapitre suivant expose les terrains dobservation scientifique sur lesquels nous avons
travaill et utiliser notre mthodologie.
- 102 -

- 103 -


CHAPITRE 3 PRSENTATION DES TERRAINS
DOBSERVATION SCIENTIFIQUE

Nous prsentons, dans ce chapitre, les terrains dobservation scientifique qui nous ont permis
de tester nos hypothses. Cela sest fait tout au long de nos recherches, en alternance avec des
recherches de laboratoire. Lobjectif tait de tester auprs dorganisations dites vivantes notre
hypothse selon laquelle le management stratgique de type socio-conomique permettrait de mettre
en place de manire efficace et efficiente la RSE. Dans cette optique, nous prsentons les terrains ainsi
que leur relation avec le concept de RSE.
Nous utilisons une mthode qualimtrique. Cette approche dite qualimtrique consiste traiter
des informations obtenues lors des recherches scientifiques qui sont dordre qualitatif, comme les
mots-cls, par exemple, et dordre quantitatif, comme les nombres-cls et les traitements
mathmatiques (Savall et Zardet, 2004
158
). La forme qualitative permet de restituer la richesse
intrinsque de lobjet complexe tudi et dexpliciter clairement le sens profond de la connaissance
ainsi produite. Quant la forme quantitative, elle apporte des indicateurs de mesure qui soutiennent
le sens, en rduisant la subjectivit et facilitant les oprations dagrgation et de comparaison des
lments de lobjet tudi. Ainsi, nous avons procd une exploitation des mots-cls relatifs aux
thmes de la RSE, comme par exemple les mots environnement , responsabilit ou
communication , ainsi qu une utilisation des donnes quantitatives en termes deuros, comme
cela est le cas pour les rductions potentielles de cots cachs en matire de RSE.
Deux terrains principaux nous ont servi de base une tude longitudinale par cas contrastes :
une association gestionnaire dtablissements sociaux et mdico-sociaux (3.1) et une entreprise de
carrosserie et damnagement de vhicules de secours (3.2). Les neuf terrains prliminaires ont permis
de construire la grille de lecture (3.3). Cette dernire nous a servi implanter le management
stratgique de la RSE dans les deux organisations au moyen dune tude longitudinale ; elle est
galement utilise comme base pour lvaluation de cette implantation.
Nous notons un point intressant tudier au regard des deux terrains principaux, cest quils
ne sont pas concerns par les mmes problmatiques eu gard leur secteur dactivit respectif. Lun
est une association issue de la loi 1901 sans but lucratif et lautre est une entreprise du secteur priv
qui est constitu sous la forme dun groupe et de filiales. Nous abordons dans le Chapitre 4, les
raisons de la demande de mise en place du management stratgique de la RSE dans chacune des deux
entreprises.

158
Savall H. et Zardet V. (2004), Recherche en sciences de gestion, Approche qualimtrique, Economica,
2004, 432 p.
- 104 -
3.1 PREMIRE TUDE DE CAS : UNE ASSOCIATION
GESTIONNAIRE DTABLISSEMENTS SOCIAUX ET
MDICO-SOCIAUX
Lassociation se situe dans le champ du secteur social et mdico-social qui est un champ part,
cest pourquoi nous prsentons dabord le secteur dactivit (3.1.1) qui souffre dun paradoxe (3.1.2),
pour prsenter ensuite lassociation elle-mme (3.1.3).
3.1.1 LE SECTEUR SOCIAL ET MDICO-SOCIAL
Plus de 300 000 salaris en France interviennent dans la branche sanitaire, sociale et mdico-
sociale. Il sagit des personnels ducatifs, pdagogiques et sociaux, techniques, des personnels
soignants, mais aussi de ceux qui les forment, ainsi que lencadrement et les responsables de gestion. Il
existe quelques 20 000 tablissements accueillant diffrents publics tels que les enfants, les adolescents,
les adultes handicaps ou en difficult, les personnes ges ou les enfants en ge prscolaire.
Afin de prsenter au mieux le secteur social et mdico-social, il convient de prsenter les
fondements de la loi 2002-2 du 2 janvier 2002 qui prcise les missions d'intrt gnral et d'utilit
sociale des tablissements sociaux et mdicaux-sociaux. Cette loi est construite autour de quatre axes
principaux
159
:
- laffirmation et la promotion des droits fondamentaux des usagers et de leurs
reprsentants ;
- llargissement des missions de laction sociale et mdico-sociale ;
- la diversification des interventions et de la nomenclature des tablissements et services ;
- lamlioration des procdures techniques de pilotage du dispositif ; la procdure
dvaluation.
Les objectifs assigns par la loi sont lautonomie et la protection des personnes, la cohsion
sociale, lexercice de la citoyennet et la prvention des exclusions et la correction de ses effets. Nous
pouvons donner quelques exemples des actions ralises par les tablissements sociaux et mdico-
sociaux :
- ils ont en charge la protection administrative ou judiciaire de l'enfance et de la famille, de la
jeunesse, des personnes handicapes, des personnes ges ou en difficult ;
- ils ralisent des actions ducatives, mdico-ducatives, mdicales, thrapeutiques,
pdagogiques et de formation adaptes aux besoins de la personne, son niveau de
dveloppement, ses potentialits, l'volution de son tat ainsi qu' son ge ;

159
Actualits Sociales Hebdomadaires, 11 Janvier 2002 n2245, p.17-25
- 105 -


- ils ralisent des actions d'intgration scolaire, d'adaptation, de radaptation, d'insertion, de
rinsertion sociales et professionnelles, d'aide la vie active, d'information et de conseil sur
les aides techniques ainsi que d'aide au travail ;
- ils peuvent aussi raliser des actions d'assistance dans les divers actes de la vie, de soutien,
de soins et d'accompagnement, y compris titre palliatif.
On dnombre 24 500 structures, soit plus d1 million de places pour 300 000 professionnels qui
sont employs dans ce secteur. Ces structures sont finances par la collectivit publique qui consacre
en moyenne 84 milliards deuros financs de la manire suivante : 42 milliards deuros par
lassurance-maladie, 33 milliards par les dpartements et 9 milliards par ltat. Les dpartements
participent au financement hauteur de 40 milliards deuros.
Le secteur social et mdico-social doit apprhender la personne en difficult travers des projets
individualiss, dans et hors institution. Il doit veiller sa qualit de vie et prserver ou reconstruire
ses liens avec la communaut, afin de garantir sa citoyennet.
3.1.2 LES PARADOXES DU SECTEUR SOCIAL ET MDICO-SOCIAL
Contrairement certaines ides reues, le secteur social et mdico-social est un secteur qui est
en concurrence. Dans le mme ordre dides, nous pourrions penser que cest un secteur qui
respecte les concepts de responsabilit sociale, mais selon notre dfinition de la RSE et selon nos
observations, ce nest pas forcment le cas.
3.1.2.1 Un secteur concurrentiel
A fortiori, Avec la crise financire actuelle, toute organisation quelle soit publique ou prive,
but lucratif ou non doit raisonnablement faire attention lutilisation de ses ressources. Le secteur
social et mdico-social doit connatre une volution dans ses mentalits et doit pouvoir admettre quen
tant quinstitution grant des personnes en difficult, notamment handicapes, cest un secteur en
concurrence.
Le secteur social et mdico-social doit faire face un dficit quantitatif et qualitatif de loffre, en
particulier envers lexclusion des personnes fragiles et des personnes handicapes, notamment pour
les adultes. Par ailleurs, pour venir en aide aux personnes ges, les institutions sont globalement en
nombre suffisant, mais encore trop peu mdicalises pour faire face au vieillissement des populations
handicapes mentales. En effet, avec les avances considrables de la mdecine, la dure de vie de la
population augmente, celle des personnes handicapes aussi.
La concurrence, selon le Larousse (2009), sentend de la structure d'un march qui se
caractrise par une pluralit d'entreprises en comptition les unes par rapport aux autres pour
bnficier de la prfrence des consommateurs . Il sagit donc de la comptition sur le march
commercial entre plusieurs produits ou services. Pour les no-classiques, la concurrence s'analyse
- 106 -
travers le cadre de la concurrence pure et parfaite ; d'autres coles insistent sur la concurrence comme
processus d'innovation (Hayek, 1978
160
) ou de destruction cratrice de valeur (Schumpeter, 1942
161
).
Lexistence dune forme de concurrence, mme imparfaite, cre pour les entreprises, quelle que soit
leur taille et leur secteur dactivit, une situation de comptition vis--vis de leurs concurrentes qui les
incitent une recherche permanente dune meilleure efficacit conomique, de produits novateurs
capables de maintenir ou daugmenter leurs parts de march et daugmenter leur taux de marge.
Ainsi, outre les dispositions lgales et rglementaires obligeant les associations du secteur social
et mdico-social faire voluer leurs structures, cest la concurrence existant entre elles qui devrait les
pousser adapter leurs offres en fonction des besoins des personnes accueillies dans leurs
tablissements. La famille dune personne handicape, la plupart du temps les parents, va se retrouver
devant une multitude de choix et de propositions dhbergement pour leur enfant et mettra en
concurrence les tablissements sociaux et mdico-sociaux entre eux.
Selon nos observations, cette donne stratgique ne va pas de soi dans ces tablissements. Nous
reviendrons sur ce point avec des rsultats plus concrets dans le Chapitre 5.
3.1.2.2 Un secteur naturellement responsable socialement ?
De par sa vocation, le secteur social et mdico-social pourrait tre considr comme socialement
responsable dans le sens o les missions sont ralises pour promouvoir le respect des droits des
personnes dfavorises et pour favoriser laide sociale. Cependant, nous avons dfini la responsabilit
sociale comme lensemble des obligations normatives ou morales qui dterminent la stratgie de
lentreprise dans son environnement, au regard de ses parties prenantes, tout en assurant sa prennit,
voire sa croissance conomique, afin de concilier dans le prsent les performances conomiques,
sociales et environnementales sans nuire aux performances futures. ce titre, nous pouvons observer
un phnomne qui contredit le postulat spontan que nous pouvons tre tents de faire lgard du
respect de la RSE par les tablissements sociaux et mdico-sociaux.
Dune part, la gestion conomique des tablissements sociaux semble tre, pour certains dentre
eux, une proccupation secondaire leur mission initiale daide aux personnes handicapes. En effet,
ils reoivent des fonds publics notamment par le biais de subventions. Cette enveloppe budgtaire
entre dans les comptes sans autre effort particulier de la part de ltablissement et ce, tous les ans.
Malgr les systmes de contrle de gestion des fonds au sein des tablissements par les organismes
financeurs, il reste parfois une forme de laisser-faire quant lutilisation de certaines sommes (Hardy,
2006)
162
. Nous montrerons dans le Chapitre 7, que les ressources financires au sein de ces structures

160
Hayek F. A. (1978), Competition as a Discovery Procedure, in New Studies, London: Routledge
161
Schumpeter J. A. (1942), Capitalism, Socialism, and Democracy, New York: Harper and Brothers,
Harper Colophon edition, 1976
162
Hardy J.P. (2006), Financement et tarification des tablissements et services sociaux et mdico-sociaux,
Dunod, 9 novembre 2006
- 107 -


daccueil pour personnes handicapes ne sont pas utilises de la manire la plus efficiente et efficace
qui soit.
Dautre part, les cas de maltraitance montrent que pour certains tablissements il est difficile de
faire preuve de responsabilit sociale et environnementale. En effet, selon le rapport de la commission
d'enqute n 339 (2002-2003) de MM. Jean-Marc Juilhard et Paul Blanc, fait au nom de la commission
d'enqute, dpos le 10 juin 2003 sur la maltraitance envers les personnes handicapes, La
maltraitance envers les personnes handicapes accueillies en tablissements et services sociaux et
mdico-sociaux fait partie de la liste malheureusement trs longue des violences qui touchent notre
socit . Cette triste ralit a des consquences nfastes sur la performance sociale au sens o les
maltraitances subies dtriorent les conditions de travail au sein de ltablissement, mais elle a
galement des effets sur la performance environnementale puisque les tablissements sociaux et
mdico-sociaux concerns ne respectent plus leurs parties prenantes c'est--dire les rsidents et les
familles des rsidents.
3.1.3 PRSENTATION DE LASSOCIATION GESTIONNAIRE
DTABLISSEMENTS SOCIAUX ET MDICO-SOCIAUX (A)
Lassociation qui constitue notre premier terrain dobservation scientifique est une association
loi 1901 sans but lucratif. Lobjet de lassociation, selon ses statuts, est de se mettre dans une
perspective daide, au service des plus dfavoriss, de dvelopper des actions destines aux personnes
en situation de handicap, et plus gnralement, de mettre sur pied tout type daction pouvant se
rattacher directement ou indirectement la poursuite dun objectif social ou susceptible den favoriser
lextension ou le dveloppement.
3.1.3.1 Organisation et structure de lassociation
L'association a pour objet de se mettre au service des plus dfavoriss et de dvelopper des
actions destines aux personnes en situation de handicap mental ou psychique qui se situe en rgion
parisienne.
Nous abordons de manire plus dtaille le fonctionnement de la Maison dAccueil Spcialise
que nous appellerons "AB" car il sagit de ltablissement pilote de lintervention ayant fait lobjet
dune intervention complte.
3.1.3.1.1 Lassociation en rgion parisienne
Il sagit dune importante organisation associative comprenant plus de 1 500 salaris. Cette
association gre une cinquantaine dtablissements sociaux et mdico-sociaux dont une dizaine sont
de grandes tailles et emploient plus de 100 salaris chacun. Les autres tablissements, plus petits,
emploient une moyenne de 15 personnes chacun.
- 108 -
Cette association a connu une croissance constante depuis plusieurs annes notamment par le
biais de reprises dtablissements. La majorit des tablissements se situent Paris et en rgion
parisienne, notamment dans lEssonne, dans le Val de Marne, en Hauts de Seine ou en Seine et Marne.
Lassociation sest galement tendue jusquen Haute-Vienne avec la reprise en gestion
dtablissements prs de Limoges ds 2008.
3.1.3.1.1.1 Le fonctionnement
Lassociation est administre par un conseil dadministration de huit personnes qui nomment la
Direction gnrale. Ces administrateurs sont reprsentants de lassociation pour tous les actes de la vie
civile. Ils sont chargs d'assurer le bon fonctionnement de l'association et l'application des dcisions
prises lors des assembles gnrales.
Ses ressources financires se composent des cotisations de ses membres, des subventions de
ltat ou de collectivits, des sommes perues par lassociation en contrepartie de prestations, de dons,
de legs ou de revenus de ses biens.
3.1.3.1.1.2 Les mtiers
Il existe plus de 50 mtiers au sein de lassociation regroups en quatre catgories que sont le
personnel ducatif et soignant, le personnel mdical et paramdical, le personnel administratif et le
personnel encadrant.
Le personnel ducatif et soignant est compos daides mdico-psychologiques, daides-
soignants, danimateurs, de conseillers en conomie sociale et familiale, dducateurs spcialiss,
dducateurs techniques spcialiss, de moniteurs d'atelier, de moniteurs-ducateurs, de surveillants
de nuit, dducateurs de jeunes enfants et de matres et matresses de maison.
Quant au personnel mdical et paramdical, il comprend des ergothrapeutes, des infirmiers,
des kinsithrapeutes, des mdecins, des mdecins spcialistes en rducation fonctionnelle, ou en
psychiatrie, des orthophonistes, des psychologues, des psychomotriciens et des puricultrices.
Le personnel administratif et technique est souvent des agents de service, des chauffeurs
livreur, des ouvriers d'entretien, des commerciaux, des secrtaires de direction, des techniciens paye,
des comptables, des chargs de communication et des responsables formation.
Enfin, le personnel d'encadrement est compos des chefs de service, des chefs d'atelier, des
directeurs d'tablissement, des directeurs adjoint, des directeurs des ressources humaines, des
directeurs administratifs et financiers, des responsables comptabilit, des responsables paye, des
directeurs gnraux adjoints, des attachs de direction et des directeurs qualit.


- 109 -


3.1.3.1.1.3 Les types dtablissement
Il existe, au sein des tablissements de lassociation plusieurs types daccueil des personnes
handicapes. Cela va de lhbergement et de laccueil, aux foyers de vie, aux tablissements
dducation spcialise, laccompagnement et au travail protg.
En ce qui concerne lhbergement et laccueil, il se fait en internat ou en externat pour les
personnes ayant besoin de soutien mdical, psychologique, pdagogique, ducatif ou social.
Les foyers de vie ou les foyers occupationnels accueillent en internat et en externat des
personnes ntant pas en mesure dexercer une activit professionnelle mais qui, disposant dune
certaine autonomie physique ou intellectuelle, dveloppent leurs capacits au moyen dactivits
structurantes. Dans ce cadre, les foyers d'accueil mdicaliss reoivent des personnes dont la
dpendance totale ou partielle les rend inaptes toute activit professionnelle et rend ncessaires
lassistance dune tierce personne ainsi quune surveillance mdicale et des soins constants. Quant aux
rsidences pour personnes vieillissantes, elles sont des foyers de vie proposant un rythme et des
activits adapts au vieillissement des personnes. Les centres dinitiation au travail et aux loisirs
(CITL) accueillent en externat des personnes qui dveloppent leur autonomie par des activits
valorisantes ouvertes sur lextrieur. Le foyer d'hbergement est un lieu de rsidence pour personnes
travaillant dans la journe en centre daide par le travail, en atelier protg ou en milieu ordinaire. Les
rsidents du foyer bnficient en outre dun accompagnement ducatif. Les maisons daccueil
spcialises accueillent des personnes qui ont besoin daide pour effectuer les actes essentiels de la vie
courante comme s'habiller ou se laver, et dont ltat ncessite une surveillance mdicale et des soins
constants.
Les centres dducation spcialise sont constitus des instituts mdico-ducatifs qui sont des
tablissements proposant en internat et en externat un accompagnement ducatif et des soins
spcialiss des enfants et adolescents en situation de polyhandicap ou de handicap psychique.
Dautres tablissements sont spcialiss dans laccompagnement. Celui-ci se fait auprs de
personnes pouvant habiter de faon autonome en appartements collectifs regroups ou en studio
indpendant. Les services d'accompagnement la vie sociale proposent un suivi ducatif rgulier
des personnes qui souhaitent vivre de faon indpendante mais qui ont cependant besoin dun
environnement scurisant. Les services d'accompagnement mdico-social pour adulte handicap sont
des structures souples et adaptables et sont un mode d'intervention privilgi de la prise en charge
mdico-sociale. Ce type daccompagnement permet en plus d'intervenir pour des soins rguliers et
coordonns dans le cadre d'un accompagnement mdical et paramdical en milieu ouvert. Les
rsidences sociales durables sont des maisons-relais ou des pensions de famille offrant la possibilit
dhabiter un studio indpendant au sein dune maison au caractre convivial et chaleureux.
- 110 -
Enfin certains tablissements ont en charge le travail protg qui offrent des activits
professionnelles adaptes et des actions de soutien dynamiques pour des personnes ayant la capacit
de travailler dans un environnement extrieur. Ce sont notamment les tablissements d'aide par le
travail qui offrent des activits professionnelles varies et les actions de soutien mdico-social,
ducatif et psychologique ncessaires leur participation sociale et lexercice de leur mtier. Enfin,
les entreprises adaptes des units conomiques de production qui mettent les personnes mme
d'exercer une activit professionnelle salarie dans des conditions adaptes leurs possibilits.
3.1.3.1.2 Prsentation de la Maison dAccueil Spcialise
La maison d'accueil spcialise (MAS) comptant presque 150 salaris reoit des personnes
adultes atteintes d'un handicap intellectuel, moteur ou somatique grave, ou gravement
polyhandicapes, n'ayant pu acqurir un minimum d'autonomie. Leur tat ncessite le recours une
tierce personne pour les actes de la vie courante, une surveillance mdicale et des soins constants. La
MAS est un tablissement mdico-social financ en totalit par l'assurance maladie. Les frais de
journe sont principalement la charge de l'assurance maladie. Une participation financire aux frais
dhbergement et dentretien qui correspond au forfait journalier reste cependant la charge du
rsident, soit 16 euros par jour pour une personne en hbergement complet, depuis le 1
er
janvier 2007.
La MAS se distingue par rapport d'autres tablissements mdicaux notamment en ce qui
concerne les notions de surveillance mdicale et de soins constants. En effet, en MAS, ces notions
recouvrent essentiellement des soins d'hygine, de maternage et de nursing, la poursuite de
traitements ou d'activits occupationnelles ou d'veil, tendant au maintien ou l'amlioration des
acquis, ou prvenir une rgression. Ainsi, les malades mentaux relevant du secteur psychiatrique et
les personnes ges atteintes de handicap rsultant du vieillissement ne relvent pas, en principe, des
MAS. De mme, lorsqu'il y a besoin de thrapeutiques actives ou de soins intensifs, les personnes,
mme lourdement handicapes, relvent des tablissements de soins, notamment des services
spcialiss des hpitaux ou des tablissements psychiatriques.
La MAS dans laquelle nous sommes intervenus comporte trois btiments regroupant chacun
deux units de vie. Un autre btiment hberge une salle polyvalente, des salles d'activits, une salle de
kinsithrapie, une salle de psychomotricit, un atelier de menuiserie, et des locaux administratifs. Les
activits de jour sont varies et comprennent des travaux manuels, de la lecture, de la musique, du
dessin, de la cuisine, des soins corporels esthtiques et de lexpression corporelle comme la danse. Sa
gestion a t reprise en 2001 par lassociation.
3.1.4 INTGRALIT DE LA DMARCHE : UNE DMARCHE HORIVERT
Lintervention sur lensemble des tablissements a dbut en 2006 et sest termine en 2009. Elle
sest faite en trois vagues annuelles de dix tablissements chacune avec des phases de diagnostic
- 111 -


suivies de phases de projet au sein de chaque tablissement, ainsi quune phase dvaluation pour
laquelle nous avons plus particulirement exploit le cas de la maison daccueil spcialise AB.
Il sagit dune dmarche intgrale puisque lensemble des acteurs a t interview lors du
diagnostic (Figure n 22). Dans le mme ordre dide, que ce soit la direction, lencadrement ou le
personnel, tout le monde a particip aux phases de projet et de mise en place du management
stratgique de la RSE. Une premire phase a dabord touch le sige de lassociation c'est--dire la
direction gnrale, les directions gnrales adjointes et les directions fonctionnelles qui sont compose
de la direction des ressources humaines, de la direction de la qualit et de la direction administrative
et financire. Puis, la deuxime phase a consist en une dmultiplication de lintervention auprs de
lensemble des tablissements. Cette dmultiplication a impliqu les directions de chaque
tablissement jusquau personnel de base.
Nous exposons en dtail les motifs des demandes dintervention de la part de lassociation A et
de lentreprise B dans le Chapitre 4 lorsque nous aborderons la question de la prise de dcision de
mettre en place une politique de RSE.
Figure n 22 : Processus Horivert au sein de lassociation A
Etablissements
Direction gnrale
DRH
DG
DAF Qualit
DGA 1
DGA 2 DGA 3
Directeurs
dtablissements
Directeurs
dtablissements
Directeurs
dtablissements
Horizontal
V
e
r
t
i
c
a
l






- 112 -
3.2 DEUXIME TUDE DE CAS : UNE ENTREPRISE DE
CARROSSERIE ET DAMNAGEMENT DE VHICULES DE
SECOURS
Avant de prsenter lentreprise (3.2.3), il sagit de dterminer le secteur dactivit de celle-ci
(3.2.1), nous verrons alors quelles en sont les spcificits (3.2.2).
3.2.1 LE SECTEUR DE LA CARROSSERIE INDUSTRIELLE
Selon le Service des tudes et Statistiques Industrielles
163
(Sessi), le secteur de la carrosserie
industrielle occupe une grande place en Europe. Il montre des signes damlioration aprs les
perturbations enregistres chez plusieurs acteurs majeurs qui se sont manifestes par la hausse des
prix de lnergie et des matires premires, notamment le prix des mtaux qui ont atteint des sommets
historiques, mais aussi par la concentration de certains clients et lacclration de la concurrence. Pour
lutter contre la concurrence trangre fortement positionne sur les produits standardiss, les
entreprises franaises mettent en avant leur savoir-faire dans la fabrication de carrosseries spcifiques.
Ce secteur occupe 160 000 personnes en Europe et gnre un chiffre daffaires de 25 milliards
deuros. La structure des emplois de lindustrie franaise de la carrosserie industrielle est proche de
celle des industries de main-duvre. Les cadres suprieurs sont deux fois moins nombreux que dans
lindustrie manufacturire. La taille des entreprises explique la faiblesse du taux dencadrement. Dans
ce secteur compos essentiellement de petites units, les chefs dentreprise assurent galement les
fonctions dencadrement technique et commercial. Deux salaris sur trois sont ouvriers, mais quatre
ouvriers sur cinq sont qualifis. Seulement 9 % des emplois sont occups par des femmes, contre 28 %
dans lindustrie, et principalement dans les postes administratifs et commerciaux.
La profession de la carrosserie industrielle doit pouvoir rpondre un environnement
rglementaire national et europen contraignant dans les domaines de la protection de
lenvironnement, de la scurit et de lharmonisation des normes de construction de vhicules.
3.2.2 LES SPCIFICITS DU SECTEUR DE LINDUSTRIE AUTOMOBILE
Alors que le dialogue entre fournisseurs et donneurs d'ordres semble mal en point, la filire
multiplie depuis plusieurs annes les accords de bonnes pratiques .
Lors de la journe du 20 janvier 2009 consacre aux tats gnraux de l'automobile, le secrtaire
d'tat charg de l'industrie et de la consommation, porte-parole du gouvernement, Luc Chatel a
annonc l'laboration d'un code de bonnes pratiques et de performance
164
destin refonder les

163
Ministre de l'conomie, de l'industrie et de l'emploi Sessi (2007), Les dossiers sectoriels - La
carrosserie industrielle en chiffres, Edition 2007
164
Ministre de l'conomie, de l'industrie et de l'emploi (2009), Confrence de Presse, Rsultats du Plan
Automobile, Point dtape au 8 juin 2009, Bercy
- 113 -


rapports tout au long de la filire automobile. Concernant les prcdentes initiatives, les codes de
bonnes pratiques ou de bonne conduite se succdent depuis trois ans dans la filire.
En juin 2006, un plan d'action pour amliorer les relations clients-fournisseurs avait t sign
sous l'gide de Franois Loos, alors Ministre dlgu l'Industrie. Ce plan dactions comprenait entre
autres un code de bonnes pratiques sign par le Comit des Constructeurs Franais d'Automobiles
(CCFA), la Fdration des Industries Mcaniques (FIM) et la Fdration des Industries pour les
Equipements de Vhicules (FIEV), qui abordait les conditions de rglement des pices et outillages, la
rsolution des litiges et le respect des droits de proprit intellectuelle. S'en est suivi en janvier 2007,
un accord relatif aux dlais de paiement entre clients et sous-traitants dans la filire automobile.
L'accord prvoyait, pour les donneurs d'ordre de la filire ralisant plus de 300 millions d'euros de
chiffre d'affaires et en faveur des fournisseurs ralisant moins de 50 millions d'euros de chiffre
d'affaires, un paiement 60 jours nets compter du 1
er
septembre 2008. Il a t dnonc fin 2008 par le
CCFA, tout en tant remplac par les dispositions lgales de la loi de modernisation de l'conomie
(LME), qui plafonne les dlais de paiement entre entreprises 45 jours fin de mois ou 60 jours
calendaires partir du 1
er
janvier 2009.
Le Code de performance et de bonnes pratiques relatif la relation clients-fournisseur au sein
de la filire et de la construction automobile a t sign le 9 fvrier 2009 par Christine Lagarde,
Ministre de lconomie, de lIndustrie et de lEmploi et par Luc Chatel. Dans son introduction, celui-ci
nonce que Dans le cadre des tats Gnraux de lAutomobile, les signataires du prsent accord
considrent quil est du bien commun de la filire industrielle automobile franaise de renforcer les
relations de partenariat en son sein, notamment en vue de relever les dfis de la mondialisation,
damliorer les comptitivits du secteur et de prserver le tissu industriel et lemploi . Il sagit,
cependant dune invitation faite aux entreprises concernes dappliquer ces engagements car le code
dcrit des engagements volontaires permettant daller au-del (du) rgime de droit commun .
Au regard de ces considrations, on peut aisment affirmer quil sagit dun secteur
particulirement touch par la crise et la mondialisation. ce titre, cest un secteur dans lequel les
entreprises recherchent le plus haut niveau de rentabilit et de productivit compte tenu du caractre
trs concurrentiel de lactivit automobile. Il doit donc faire face aux diverses critiques lgard de sa
responsabilit sociale notamment en ce qui concerne lenvironnement et le traitement des salaris.
Lenjeu stratgique, ici, rside dans un ajustement trouver entre survie-dveloppement
conomique et bien-tre social.
Lenjeu principal de la RSE pour ce secteur est de faire preuve de responsabilit en matire de
pollution que ce soit dans les lignes de production que dans les modles de vhicules mis en vente
tout en assurant des conditions de travail convenables pour les salaris et en se souciant de
lensemble des parties prenantes trs prsentes dans ces industries.

- 114 -
3.2.3 PRSENTATION DE LENTREPRISE DE CARROSSERIE (B)
Lentreprise est un groupe spcialis en carrosserie industrielle comprenant plusieurs filiales.
3.2.3.1 Le groupe
Le groupe est n en 1992. Positionn en Europe, le groupe possde deux tablissements
industriels dont lun est situ en Normandie et lautre prs du sige social en Vende. Les salaris sont
au nombre de 180 environ. Leurs vhicules sont exploits sur cinq continents par prs de 10 000
utilisateurs publics et privs, dans tous les domaines de lassistance sanitaire et du secours tels que les
ambulances, les vhicules de secours et d'assistance aux victimes (VSAV) et les vhicules funraires.
Deux units de production totalisent 10 000 mtres carrs de surface de btiment, et produisent
annuellement 2 000 vhicules en moyenne. Ils apportent des rponses aux diffrentes demandes des
utilisateurs en termes damnagement, de modifications structurelles et dquipements spcifiques. Ils
utilisent de nouvelles applications technologiques, notamment pour lutilisation des matriaux
composites, de composants miniaturiss, de technologie lectronique et de multiplexage.
Concernant le contrle qualit, lorganisation de la production, lapprovisionnement, la gestion
des stocks, la livraison et le respect des prconisations clients se font dans le cadre des normes
applicables dans le domaine (ISO 90002000). Ce groupe fait appel un partenariat avec des
constructeurs automobiles mondiaux et des produits rfrencs auprs de lensemble des
constructeurs europens. Il dispose dun service aprs-vente pour tous les problmes qui pourraient
survenir sur les produits. Le groupe mne une stratgie internationale par le biais de lanticipation et
de la diversification de ses produits, de ses marchs, de ses sources dapprovisionnement et de ses
cooprations industrielles.
3.2.3.2 Les filiales
Le groupe compte deux filiales en France dont lune est spcialise dans les vhicules de secours
et lautre dans les ambulances.
La filiale Vhicules de Secours et dAssistance aux Victimes (VSAV) que nous nommons site
1, emploie presque 90 personnes et propose depuis 30 ans des vhicules VSAV bnficiant des
avances technologies en la matire. La conception des vhicules est valide par des accords
techniques constructeurs rpondant la norme europenne EN 1789 10 G. Cette norme applique un
contrle sur les points suivants : tout dabord une classification des vhicules ambulances par type
(A1, A2, B et C), des dimensions intrieures de la cellule sanitaire, des critres de performance, de la
compatibilit lectromagntique puis de la rsistance aux crashs tests.
La filiale Ambulances que nous appellons site 2 et qui comprend une centaine de salaris,
existe depuis plus de 30 ans et construit des ambulances quipes des dernires technologies.
Lobjectif de cette filiale est dassurer un certain niveau de confort et de scurit dans les ambulances.
- 115 -


La conception des vhicules est valide par des accords techniques constructeurs rpondant la
norme europenne EN 1789 10 G (voir supra).
3.2.4 LA DMARCHE HORIVERT AU SEIN DE LENTREPRISE B
Dans cette entreprise aussi, nous avons appliqu un processus Horivert. Ainsi la premire phase
a consist raliser un diagnostic et des groupes de projet dits horizontaux, c'est--dire impliquant
lquipe de direction de lentreprise. Cette phase sest droule auprs de 23 personnes. Puis, lors de la
deuxime phase, nous avons ralis les diagnostics verticaux en impliquant lensemble des
collaborateurs de lentreprise sur chacun des sites 1 et 2 (Figure n 23).
Figure n 23 : Processus Horivert au sein de lentreprise B
PDG
GROUPE DE
DIRECTION
(8 personnes)
Composition du groupe de
direction
Prsident Directeur Gnral
Directeur Technique Site 1
Directeur Commercial Site 1
Directeur Technique Site 2
Directeur Commercial Site 2
Directeur Comptabilit Finances
Site 1
Directeur Comptabilit Finances
Site 2
Responsable Qualit
Collaborateurs
SITE 1
Collaborateurs
SITE 2
DIAGNOSTIC HORIZONTAL
(23 personnes)
+
GROUPE DE PROJET
HORIZONTAL (4 sances)
Diagnostic vertical + projet
vertical SITE 2
Diagnostic vertical + projet vertical
SITE 1
Grappe A
14 personnes
(dont les 8 du groupe
de direction)
Assistante
Direction
Production
Informatique
Achats
Devis
Mthodes
Grappe B
13 personnes
(dont PDG et 3 Site
2 du groupe de
direction)
Ventes
SAV
Export
Devis
Homologation
Mthodes
2 contrematres
Correspondant qualit


3.3 LES NEUF TERRAINS DOBSERVATION PRLIMINAIRES : UN
PANEL DE DIFFRENTS SECTEURS
Au travers de neuf organisations de diffrents secteurs et de diffrents pays, nous avons labor
notre grille de lecture afin de btir un modle danalyse de la mise en place du management
stratgique de la RSE. Ainsi chacune de ces organisations a fait lobjet dune recherche-intervention
consistant implanter un management stratgique de la RSE. Nous avons alors men une exploitation
des rapports de recherche de ces neuf terrains.
Dans le Tableau n 24, nous prsentons, de manire synoptique les neuf terrains dintervention,
avec leur pays, leur implantation, le nombre de sites de lentreprise, la taille, leffectif en quivalent
- 116 -
temps plein, le secteur et la branche dactivit et le statut juridique. La seule similarit entre ces neufs
terrains est quils proviennent tous du secteur tertiaire.
Dans les neuf sous-parties suivantes (3.3.1 3.3.9), nous prsentons chacun des terrains
dobservation scientifiques prliminaires qui nous ont permis daboutir notre grille de lecture de la
RSE. Sagissant des interventions menes dans chacun dentre eux, elles sont similaires lintervention
dcrite dans le paragraphe 3.1.4 concernant la dmarche Horivert. Nous ne donnons que les rsultats
substantiels nous ayant permis de construire notre grille de lecture de la RSE. Puis nous prsentons le
dtail de la grille de lecture (3.3.10).
Priv
lucratif
Priv
lucratif
Priv
lucratif
Priv
lucratif
Priv
lucratif
Priv
lucratif
Etablisse-
ment
public
Etablisse-
ment
public
Etablisse-
ment
public
Statut
juridique
Tertiaire Tertiaire Tertiaire Tertiaire Tertiaire Tertiaire Tertiaire Tertiaire Tertiaire Secteur
dactivit
Tlsurveil
-lance
Informati-
que
Commerce
de
dcoration
dintrieur
Htellerie
et restaura-
tion
Mdical Mdical Assurance
maladie et
mutuelle
Formation
profession-
nelle et
emploi
Service aux
entreprises
Branche
dactivit
2003-2008 2004-2007 2007-2009 2006-2007 2005-2008 2005-2008 2004-2008 2005-2009 2001-2008 Annes
707 300 300 80 585 110 206 sur 1
site
3 600 240 Effectif
Grosse
PME
Groupe-
ment de
PME
Moyenne
PME
Moyenne
PME
Grosse
PME
Moyenne
PME
Grande
organisa-
tion
Grande
organisa-
tion
Moyenne
PME
Taille
27 sites 5 sites 6 sites 1 site 2 sites
(1 site + 1
antenne)
1 site 21 sites 20 sites 5 sites Nombre
de sites
Urbaine Urbaine Urbaine Urbaine Urbaine Urbaine Urbaine Urbaine Urbaine Implanta-
tion
France Belgique Suisse France Belgique Suisse Belgique Belgique France Pays
Entreprise
de services
en scurit
Groupe de
PME en
lectricit
indus-
trielle
Entreprise
de
jardinerie
et de
dcoration
Ecole
dhtelle-
rie et de
restaura-
tion
Etablisse-
ment
hospitalier
priv
Clinique
prive
Organisme
gestion-
naire
dassu-
rance
maladie
Organisme
de
formation
profession
-nelle et
demploi
Chambre
de
Commerce
et
dIndustrie
Tableau n 24 : Tableau rcapitulatif des neuf terrains dobservation scientifiques prliminaires

3.3.1 CHAMBRE DE COMMERCE ET DINDUSTRIE (C.C.I.)
Avant de prsenter les rsultats de lintervention mene au sein de la Chambre de Commerce et
dIndustrie, nous commenons par une brve description de son organisation et de sa structure.
3.3.1.1 Organisation de la structure
Cette Chambre de Commerce et dIndustrie est situe dans le nord de la France. Cest un
tablissement public dont les dirigeants sont des chefs dentreprises lus par lensemble des dirigeants
dentreprises du territoire.
- 117 -


La Chambre de Commerce et dIndustrie (C.C.I.) est compose dune Direction gnrale et
dune Direction Appui aux entreprises. Cette dernire se divise en deux ples : le ple Dveloppement
Local qui s'adresse principalement aux commerants et prestataires de services aux particuliers et le
ple Petites et Moyennes Entreprises (PME) qui s'adresse aux industriels et prestataires de services
aux entreprises. La C.C.I. est galement compose dune chambre spcialise dans la formation et gre
diverses structures dont un port de commerce et un aroport.
Cette C.C.I. est constitue dun prsident, de 38 lus dont le bureau qui comprend 9 membres,
de 240 salaris, dont 45 conseillers experts, et de 25 575 ressortissants issus des secteurs du commerce,
de l'industrie et des services sur tout le dpartement et qui ont des dlgations dans cinq villes
diffrentes. Ses ressources proviennent des subventions hauteur de 6 %, des impts pour 37 % et de
la vente de services hauteur de 57 %.
Les missions de la C.C.I. sont de reprsenter les entreprises, de prendre des initiatives,
dapporter des services et de grer des quipements. Concernant le port de commerce, il reprsente
une plate-forme importante puisque chaque anne, environ 2 832 300 tonnes transitent par lui et
notamment de la nourriture animale, des produits ptroliers, des produits de construction, des
produits recyclables et des marchandises conditionnes. Quant laroport, il reprsente 215 000
passagers par an. La C.C.I. charge de la formation comprend six ples de comptences : htellerie-
restauration, informatique, produits de la mer, tertiaire, technique et langues trangres. Elle est
compose de 200 formateurs consultants et conseillers qui se rpartissent quatre sites de formation et
qui forment 4 500 personnes chaque anne.
Dune manire gnrale les chambres de commerce et dindustrie sont des acteurs dans la
dmarche de RSE mais elles connaissent aussi des besoins dans ce domaine. En ce qui concerne cette
chambre, elle souhaitait, en 2001, fdrer les acteurs de la chambre par la mise en place dun projet de
management de la RSE. Cet objectif gnral sest alors dclin en six objectifs : conduire une dmarche
de progrs globale intgrant les initiatives et les projets en cours ; viter les dispersions dans la
conduite du progrs ; amliorer le pilotage de la chambre par des outils de management communs ;
mettre en vidence les performances et les amliorer ; renforcer de manire progressive la cohsion
des quipes et la performance oprationnelle ; optimiser les ressources financires de la chambre en
perspective des budgets des prochaines annes, tenant compte de la conjoncture actuelle (ressources
fiscales stagnantes, charges dexploitation en progression constante).
3.3.1.2 Intervention ralise au sein de la Chambre de Commerce et dIndustrie
Lintervention a dbut en 2002 par des diagnostics et des projets horizontaux et verticaux dans
lintgralit de la chambre. En 2009, la C.C.I. a fait lobjet dvaluations sur la mise en place du
management socio-conomique.
- 118 -
Lors de la phase de projet, les principaux rsultats ont t obtenus sur les points suivants :
inadaptation partielle des conditions de travail, dfauts de qualit dans les relations clients-
fournisseurs internes, manque de clart et lourdeur de lorganisation du travail, manque de cohsion
au niveau des quipes de direction et dlus, carence dindicateurs de pilotage et de mesure des
activits, faible impulsion stratgique et manque dnergie de changement, inadaptation du mode de
management et de la gestion des ressources humaines.
3.3.2 ORGANISME BELGE DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE ET DE
LEMPLOI
3.3.2.1 Organisation de la structure
Il sagit dun service public en Belgique dont la comptence est l'emploi et la formation
professionnelle dans la Rgion Wallonne. Ce service public sadresse lensemble des personnes
morales ou physiques concernes par une question lie lemploi et la formation ainsi quaux acteurs
de ce march.
Les missions de lorganisme sont daider les personnes mieux formuler leur projet
professionnel, acqurir plus de qualifications et trouver un emploi. Il aide galement les
entreprises recruter et former leurs collaborateurs. Et enfin, il apporte un appui tout acteur du
march de l'emploi en Wallonie, ainsi quil gre et assure la diffusion de l'information.
Le gouvernement wallon exerce sa tutelle sur cet organisme via deux ministres : le Ministre
de lconomie et de lEmploi et le Ministre de la Formation professionnelle. Le Comit de gestion de
lorganisme met en uvre les politiques de lemploi et de la formation dcides par le gouvernement
wallon. Il est compos essentiellement de reprsentants des organisations patronales et syndicales
ainsi que de ladministrateur gnral.
Le financement se fait par le biais de subventions de la part de la rgion wallonne hauteur
denviron 80%. Les 20 % restant proviennent du Fond social europen, du Fond europen de
dveloppement rgional (FEDER), des quotes-parts des promoteurs et de recettes diverses. Le budget
total se situe aux alentours de 800 millions deuros. Leffectif total est de 4 200 personnes ce qui
reprsente 3 600 en quivalents temps plein.
Lorganisme est gr par le sige central duquel dpendent trois coordinations interrgionales
qui elles-mmes grent 11 directions rgionales Conseil et neuf directions rgionales Formation. Cet
organisme est compos de trois entits principales : le service conseil, le service formation et le service
support ainsi que dune socit anonyme de droit public pour certaines activits payantes.
- le service conseil a pour mission principale la mise en application des politiques de
lemploi. Il dispose dune vue globale et dune connaissance du march de lemploi wallon
ce qui lui permet la diffusion de ces informations. Il a un rle de conseil et de soutien pour
- 119 -


les particuliers dans leur recherche demploi, pour les entreprises dans leur gestion des
ressources humaines et pour les acteurs du march de lemploi.
- le service formation , quant lui dispense des formations qualifiantes pour les
particuliers et les travailleurs et assure une veille technique et technologique sur le sujet.
- le service support a une mission de soutien auprs des services Conseil et Formation
pour leur permettre de se consacrer leur cur de mtier. Il comprend trois dpartements :
le dpartement des ressources matrielles et financires qui gre le budget, la comptabilit,
les btiments ou le mobilier, le dpartement des ressources humaines qui soccupe de tout
de qui est relatif la rmunration et au budget, la slection et au recrutement, la gestion
de carrires et au dveloppement des comptences et le service juridique.
Le service dadministration gnrale est compos de trois dpartements : le dpartement des
relations internationales, le dpartement des systmes dinformation qui gre linfrastructure
informatique, qui dveloppe et actualise les applications informatiques et qui anticipe les volutions
technologiques et le dpartement de la communication et du marketing qui conoit et ralise les plans
de communication dcoulant de la stratgie globale et qui ralise les campagnes de communication,
les enqutes de satisfaction et les tudes dimage.
Les objectifs de lorganisme belge de la formation professionnelle et de lemploi en termes de
RSE consistaient, en 2005, augmenter lefficacit des dispositifs de concertation par lapplication des
principes de lorganisation stratgique de la RSE, dfinir les lignes directrices du nouveau contrat de
gestion en lien avec la mutation stratgique de loffice et en concertation avec le systme de
gouvernance, rendre oprationnelle la fonction contrle de gestion tous les niveaux de
lorganisation sous forme de dcentralisation synchronise, assurer la prennit du management
stratgique de la RSE, associer lensemble du personnel la dmarche et ancr le management
stratgique de la RSE dans les pratiques quotidiennes.
3.3.2.2 Intervention ralise au sein lorganisme belge de la formation
professionnelle et de lemploi
La premire intervention a commenc en 2001 et les valuations ont eu lieu en 2005 pour le
service dadministration gnrale et en 2007 pour les autres services.
Les rsultats de lintervention ont permis de dgager les actions de lorganisme qui sont guides
par sept valeurs fondamentales :
- la satisfaction des clients : au-del de la prise en compte de leurs besoins, lorganisme
exploite tous les moyens disponibles pour crer de la valeur dans les relations avec ses
clients.
- 120 -
- lengagement socital : tous les collaborateurs contribuent activement la mission de
service public de lorganisme sur le march de lemploi et, en agissant de la sorte,
participent de manire durable au dveloppement conomique et social de la socit.
- la collaboration et le respect : tant en interne quen externe et sur base de leurs
complmentarits, les collaborateurs de lorganisme veillent privilgier la valeur quil y a
travailler ensemble, dans le respect des convictions, objectifs et spcificits de tous ses
interlocuteurs.
- la gestion exemplaire : lorganisme veille assurer lutilisation optimale des ressources,
dans une logique de saine gestion et de cohrence dans laction.
- limplication personnelle : lorganisme et ses collaborateurs sengagent la fois en tant
quindividus et en tant quorganisation donner le meilleur deux-mmes et soutenir
celles et ceux qui se mobilisent afin de rpondre aux dfis des marchs de lemploi et de la
formation.
- le travail : lorganisme considre le travail comme une valeur en soi, un lment essentiel de
reconnaissance et dinsertion des individus au sein de la socit.
- le rsultat : lorganisme concentre ses efforts sur les performances atteindre et trouve son
accomplissement dans les rsultats obtenus.
3.3.3 ORGANISME GESTIONNAIRE DASSURANCE MALADIE ET DE
MUTUELLE BELGE
3.3.3.1 Organisation de la structure
Cet organisme gestionnaire dassurance maladie et de mutuelle en Belgique a une mission
d'assureur social et de mouvement social. Cette mutualit a trois domaines d'action principaux.
Tout dabord, elle a en charge la gestion de l'assurance soins de sant et indemnits. Cette
gestion comprend plusieurs tches : appliquer la rglementation par le remboursement des
prestations de soins de sant et le paiement des allocations aux personnes malades et invalides,
procder aux contrles qui garantissent l'application correcte de la loi, relayer les manquements et les
dysfonctionnements de la lgislation via les organes de concertation, ngocier des accords et
conventions avec les prestataires de soins afin de garantir la scurit tarifaire pour les patients. En tant
que gestionnaire et codcideur de l'assurance obligatoire, la mutualit participe la dfinition de la
politique en matire de soins de sant et cherche accrotre la performance d'un systme accessible
l'ensemble de la population, et soutenir une attention permanente sur les groupes de patients plus
vulnrables.
Son deuxime domaine daction est l'assurance complmentaire. La loi sur les mutualits
prcise qu'outre l'excution de l'assurance obligatoire, celles-ci doivent organiser au moins un service
- 121 -


d'assurance complmentaire visant favoriser le bien-tre via l'assistance, l'information et
l'accompagnement des membres. L'assurance complmentaire comprend un ensemble de services et
avantages accessibles tous les membres en ordre de cotisation sans slectivit, segmentation ni
exclusion. En cela, elle se veut, en tant qu'assurance sociale, une alternative solidaire la
marchandisation croissante de la sant.
Enfin, la mutualit a en charge le mouvement social. Il sagit d'un mouvement solidaire proche
des gens quelle ralise dans le cadre d'un rseau associatif compos de services et de mouvements
associs actifs dans le domaine de l'aide sociale, de la promotion de la sant et de l'ducation
permanente des adultes et des jeunes. L'ensemble compose le secteur socio-ducatif de la mutualit.
Cet organisme dpend dun organisme national qui se compose de 21 mutualits, du secrtariat
national et des diffrents organes de gestion :
- l'Assemble gnrale compose de reprsentants lus des mutualits, choisis parmi les
membres des Assembles gnrales des mutualits affilies. Ses comptences sont les
modifications des statuts, llection et la rvocation des membres du Conseil
d'administration, lapprobation des budgets et des comptes annuels, la nomination d'un ou
de plusieurs rviseurs d'entreprises, la signature des accords de collaboration avec des
personnes juridiques de droits public ou de droits privs, la demande d'affiliation d'une
mutualit, la fusion avec une autre union nationale et la dissolution de l'organisme.
- le Conseil d'administration est compos de membres lus par l'assemble gnrale pour une
dure de six ans et qui peuvent tre reprsentants des salaris, reprsentants des travailleurs
indpendants, membres prsents par le conseil dadministration en fin de mandat. Ses
comptences sont la gestion journalire, toutes les comptences que la loi ou les statuts n'ont
pas explicitement attribues l'assemble gnrale, l'exception de la fixation des
cotisations, il peut, sous sa responsabilit, dlguer une partie de ses comptences au
Comit.
- le Comit est compos du prsident, des vice-prsidents, du secrtaire gnral, du trsorier,
des trois secrtaires nationaux et de l'aumnier, d'un administrateur par province, de deux
administrateurs, l'un d'expression franaise et l'autre nerlandaise, reprsentant les
travailleurs indpendants, de deux administrateurs fminins, l'une d'expression franaise et
l'autre nerlandaise, de deux administrateurs non membres du personnel. Ses
comptences sont lexpdition des affaires courantes, linstruction et la prparation des
affaires devant tre soumises au conseil dadministration, la fixation du cadre, du statut et
du barme du personnel de lorganisme, la nomination, la direction et le licenciement du
personnel du Secrtariat national.
- 122 -
- enfin, le Collge des directeurs rgionaux des 21 mutualits et la direction mdicale a pour
comptences la remise d'avis la direction nationale relatifs la gestion de l'assurance
obligatoire soins de sant et indemnits et de l'assurance complmentaire et au
dveloppement de nouveaux services et avantages. Il a galement pour comptences, les
rflexions sur la ralit et les activits quotidiennes du Secrtariat national et des mutualits
rgionales et la coordination et le partage d'expriences menes par les mutualits
rgionales.
Cet organisme gestionnaire dassurance maladie et de mutuelle souhaitait, en 2004, retrouver
lquilibre budgtaire cinq ans par une mobilisation de lensemble des personnes autour de la
comptitivit et de la bonne utilisation des ressources internes. Cet objectif sest traduit en plusieurs
sous-objectifs : trouver et mettre en uvre les actions ncessaires un retour lquilibre horizon de
cinq ans ; accrotre lattractivit de la mutualit face ses concurrents installs ou mergents avec pour
objectif denrayer les dparts daffilis et de dvelopper les parts de march ; dtecter et rallouer le
gisement de cots performances cachs loffre de services et la comptitivit des niveaux de
cotisation des affilis ; dvelopper un climat et une performance sociale favorables lpanouissement
professionnel et une meilleure productivit ; toiletter les fonctionnements, circuits et procdures
internes afin damliorer la ractivit et la prise en charge des affilis ; crer un mouvement gnral de
changement en sappuyant sur lcoute, la responsabilit et la capacit crative du potentiel humain ;
mettre en place une mthode de management de la RSE partage qui permette dharmoniser le
fonctionnement densemble et ainsi acclrer lintgration suite la fusion de plusieurs mutualits ;
favoriser les dmarches de veille et danticipation stratgiques pour mieux absorber les volutions
lgislatives et les orientations de lorganisation centrale ; transfrer le savoir-faire dingnierie du
management une quipe interne charge de sa maintenance terme.
3.3.3.2 Intervention ralise au sein de lorganisme gestionnaire dassurance
maladie et de mutuelle belge
Lintervention a dmarr en 2004 par des diagnostics horizontaux et verticaux, la phase
dvaluation a eu lieu en 2006.
Pour atteindre ses objectifs, lquipe de direction a rflchi des solutions sur les
dysfonctionnements cits dans diffrents domaines, et notamment sur le fonctionnement et
lorganisation du travail qui reposaient sur des principes bureaucratiques, sur le travail en quipe qui
tait dficitaire, mais aussi sur lorganisme qui manquait denthousiasme et dnergie, sur la
hirarchie qui ntait pas claire et qui ne jouait pas son rle ou dans un style inadapt. Lquipe de
direction a galement du rflchir sur le manque de leadership de certains responsables, sur le dficit
de professionnalisme et de productivit, sur la qualit de laccueil et de la gestion des clients qui est
dfaillante, sur les matriels et systmes ncessaires a lactivit qui manquaient de modernisme, sur le
pilotage qui tait insuffisamment ax vers lobtention de rsultats, sur la gestion des ressources
- 123 -


humaines qui tait insuffisamment porte et partage entre les responsables et sur une stratgie
proactive propre a lorganisme qui restait formaliser.
3.3.4 CLINIQUE PRIVE SUISSE
3.3.4.1 Organisation de la structure
La clinique offre 95 lits et elle est spcialise dans la radaptation cardio-vasculaire, la
rducation neurologique, orthopdique et rhumatologique, les suites de traitements, la mdecine
interne et la psychiatrie. Son effectif est de 110 personnes.
Elle comprend un centre de radaptation cardio-vasculaire, un service de mdecine interne, un
service de rducation neurologique, rhumatologique et orthopdique, une unit de psychiatrie et de
traitement des dpendances ainsi quun centre de sant. Depuis 2003, la clinique fait partie du Rseau
Hpital promoteur de sant , institu par lOrganisation Mondiale de la Sant (O.M.S.).
La clinique est compose de diffrents services que sont le service administratif et financier, le
service de fitness, le service dittique, le service de physiothrapie, la cuisine, les soins infirmiers, le
service exploitation, la direction mdicale, le service mdico-thrapeutique et assimils ainsi que les
mdecins responsables de programmes. La clinique comprend galement une direction qualit, une
direction promotion et ducation de la sant, un service jardin, une ergothrapie, une radaptation, un
service de maintenance, un service informatique, un ple hygine et sant du personnel et un service
scurit.
Lobjectif de la clinique prive suisse en 2004 tait dintroduire un management fond sur la
RSE pour assurer une stratgie de dveloppement dans un environnement externe instable. Cet
objectif a t dclin en cinq objectifs intermdiaires qui taient : enraciner les outils du management
socio-conomique dans une vision intgratrice, auprs de la direction administrative et mdicale et de
lquipe dencadrement ; dynamiser lencadrement dans la prise de dcision et llaboration dune
vision stratgique au sein de chaque service ; aider lquipe de direction dans llaboration dobjectifs
stratgiques long terme ; mieux exploiter les gisements de cots-performances cachs dans le cadre
de la recherche de performances socio-conomiques et mettre en place des indicateurs dvolution de
ces performances et dvelopper la cohsion au sein de la clinique en particulier entre le personnel
administratif et le personnel mdical.
3.3.4.2 Intervention ralise au sein de la clinique prive suisse
Lobjectif de lintervention tait denraciner le management socio-conomique pour assurer une
stratgie de dveloppement dans un environnement externe instable.
Lintervention a dmarr en 2005 par des diagnostics horizontaux et verticaux et la phase
dvaluation a eu lieu en 2007.
- 124 -
Pour atteindre les objectifs quelle stait fixe, la clinique a travaill sur des axes damlioration
que sont linadaptation partielle des locaux et des matriels lactivit, lesprit de concurrence et le
manque de relations clients-fournisseurs internes, le manque de clart du contenu et de la mise en
uvre des activits, la difficult de planification et de gestion des volumes dactivits, labsence de
vision stratgique commune, le dveloppement insuffisant de la gestion des personnes, la ncessit
damliorer les procdures et les mthodes de travail et la structuration insuffisante des dispositifs de
communication-coordination-concertation.
3.3.5 TABLISSEMENT HOSPITALIER PRIV BELGE
3.3.5.1 Organisation de la structure
Ltablissement comprend trois structures principales : des services d'hospitalisation
traditionnelle, un service d'hospitalisation de jour chirurgicale, un centre de consultations.
L'quipement mdico-technique compte un bloc opratoire de six salles et une salle de soins
spcialiss, un bloc accouchements, un laboratoire de biologie clinique et d'anatomo-pathologie, un
service de mdecine nuclaire, un service d'imagerie mdicale dot de deux scanners et un service de
physiothrapie.
Au niveau de la direction, il existe plusieurs fonctions : un directeur gnral, un directeur
gnral adjoint, un coordinateur mdical, un conseiller gnral, un directeur du dpartement
infirmier, un directeur financier , une directrice de gestion des ressources humaines, un directeur
informatique, un directeur infrastructures et une directrice communication .
Concernant les services mdicaux, ltablissement est compos dune direction mdicale, dun
service de mdecine, dun service de chirurgie lui-mme compos dune unit de chirurgie viscrale,
dune unit de chirurgie orthopdique et traumatologie et dune unit de chirurgie spcialise. Les
autres services sont la gyncologie-obsttrique, la pdiatrie, lanesthsiologie, les soins intensifs et la
ranimation, les urgences, la radiologie, les laboratoires, la mdecine physique, lhpital de jour
chirurgical et la dentisterie.
Ltablissement souhaitait en 2005, matriser le dveloppement pour quil reste positif dans
lesprit de tous les acteurs internes et externes et quil ne menace pas les performances sociales et
lquilibre conomique inhrents aux principes de RSE. Afin datteindre cet objectif, plusieurs sous-
objectifs ont t poss : renforcer la cohsion de lquipe de direction autour du dfi de la matrise de
la croissance et de la complexit lie la taille de lorganisation, mieux articuler les logiques de
services, de mtiers, de spcialits, de fonctions qui crent naturellement des fractures et des
cloisonnements, et au final des tensions, dvelopper encore la coopration et le dialogue dans la
srnit pour parvenir des fonctionnements qui satisfassent le ressenti et les intrts individuels et
collectifs, reconsidrer certains fonctionnements anciens qui seraient en dcalage avec les nouveaux
besoins et enjeux de la clinique, identifier les gisements de ressources existants qui permettraient de
- 125 -


mieux quilibrer les problmatiques de rsultats immdiats, de cration de potentiel et de meilleures
conditions de vie au travail des personnes, amliorer les rsultats dexploitation sans pour autant
verser dans la rduction des cots et le productivisme, fluidifier et harmoniser les mthodes et les
styles de management grce au partage doutils innovants de management des personnes, des
activits et des performances, maintenir et consolider la qualit des soins aux patients pour demeurer
un tablissement hospitalier de rfrence dans un environnement concurrentiel, crer les conditions
dun dveloppement durable qui garantisse les emplois des personnes et leur qualit, moyen terme.
3.3.5.2 Intervention ralise au sein de ltablissement hospitalier priv belge
Lobjectif de lintervention tait de matriser le dveloppement pour quil reste positif dans
lesprit de tous les acteurs internes et externes et quil ne menace pas les performances sociales et
lquilibre conomique terme.
Lintervention a dmarr en 2006 par des diagnostics horizontaux et verticaux et la phase
dvaluation a eu lieu en 2007. Lors de la phase de diagnostic, diffrents dysfonctionnements sur des
thmes majeurs on t soulev, lquipe de direction a alors dcid des solutions concernant les
difficults dorganisation et de synchronisation des activits des services, linadquation des
prestations supports lvolution des besoins de ltablissement, labsence de transversalit et de
coopration interactive entre les quipes et les mtiers, les difficults de planification-programmation
et de gestion de la charge de travail, le manque de structuration de lquipe de direction et de son rle
de dcision, le trop faible engagement stratgique des acteurs, la remise en cause du systme de
gouvernance, la carence dindicateurs de pilotage et linadaptation de la gestion des ressources
humaines et des modes de management.
3.3.6 COLE DHTELLERIE ET DE RESTAURATION
3.3.6.1 Organisation de la structure
Il sagit dune cole de management en htellerie, restauration et arts culinaires. Elle est situe
proximit de Lyon, dans le dpartement du Rhne.
Cest avant tout une cole de management qui forme aux mtiers de lhtellerie, de la
restauration et des arts Culinaires. Lcole, en intgrant tradition, modernit, innovation et recherche,
transmet les savoir-faire techniques et managriaux pour rpondre aux besoins de la profession au
plan international. Cette cole dispose dun partenariat privilgi avec une universit de Lyon qui lui
permet de proposer des formations singulires concernant les bases du mtier la recherche avance.
Chaque anne, lcole de management accueille prs de 380 tudiants de plus de 35 nationalits qui se
forment au management de l'htellerie et de la restauration et la recherche.
Lcole propose un service de conseil et de formation par le biais dune quipe dexperts en
techniques professionnelles, en outils de management et ingnierie technique et de formation. Les
- 126 -
domaines dintervention concernent la formation des quipes, le conseil, laudit et lvaluation, la
cration ou le repositionnement de loffre de restauration, la cration ou le repositionnement dcoles
en htellerie et restauration.
Il sagit galement dune cole de cuisine qui a t cre paralllement aux cursus de formation
initiale ddis aux mtiers de lhtellerie et de la restauration, qui est destine aux gastronomes
amateurs. Dispenss par les chefs de lcole, les cours proposs se droulent dans le mme
environnement que les tudiants, permettant aux amateurs de profiter de savoir-faire professionnels
et dquipements la pointe des nouvelles technologies, alliant tradition et modernit.
Concernant son organisation, lcole est gre par un conseil dadministration qui est compos
dun fondateur et prsident d'honneur et dun co-prsident fondateur d'une autre entreprise et qui est
prsident du conseil d'administration. Lcole a, de plus, quatre comits :
- le comit de linnovation est runi une fois par an, il fdre ses invits et six membres
permanents et a pour but didentifier des pistes de recherches sur lvolution des murs
alimentaires. Il runit des personnalits issues de milieux diffrents, au sommet de leur
activit. Le contenu de ces comits est publi, chaque anne, par lcole.
- le comit des chefs a pour mission dtre lcoute de la profession, de comprendre les
attentes des professionnels et de rechercher les ajustements ncessaires dans les
programmes de formation. Runi deux fois par an il permet lcole et ses tudiants dtre
en liaison troite avec les professionnels du monde de la cuisine et de la restauration.
- le comit ressources humaines permet aux tudiants en dernire anne du programme
Licence management international de lhtellerie-restauration de rencontrer les
directeurs des ressources humaines des grandes entreprises du monde de lhtellerie et de
la restauration. Il runit une fois par an des chanes htelires, des entreprises de
restauration et des cabinets de recrutement.
- enfin, le comit des arts de la dgustation comprend 13 partenaires membres permanents.
Comme lobjectif principal de cette cole, en 2006, tait de prenniser lalliance de la tradition et
de linnovation en structurant et dveloppant lcole pour les dix prochaines annes et ainsi intgrer
un processus de RSE, plusieurs objectifs intermdiaires ont t crs afin de contribuer au
management stratgique de la RSE : concevoir et mettre en uvre une nouvelle phase de
dveloppement stratgique sereine, stimulante, matrise et partage par le plus grand nombre tous
les niveaux de lorganisation ; transfrer auprs de la direction et des chefs de file des outils et des
mthodes de management innovants pour constituer de vritables relais de la politique et de la
stratgie de lcole et amliorer en permanence le fonctionnement : diagnostic, projet, mise en uvre
et valuation ; accrotre la sensibilit conomique et financire des collaborateurs et dvelopper les
pratiques de qualit intgrale du fonctionnement, gages de survie et dpanouissement du projet
- 127 -


original de lcole : lenseignement des mtiers de lhtellerie et de la restauration et de leur
management ; faire partager la vision stratgique du dveloppement de lcole sur les dix prochaines
annes au conseil dadministration pour la valider, lenrichir et laccompagner.
3.3.6.2 Intervention ralise au sein de lcole dhtellerie et de restauration
Lobjectif de lintervention en 2006 tait de prenniser lalliance de la tradition et de linnovation
en structurant et dveloppant lcole pour les dix prochaines annes.
Lintervention a dmarr en 2006 par des diagnostics horizontaux et verticaux mais il ny a pas
eu de phase dvaluation. Lcole souhaitait :
- concevoir et mettre en uvre une nouvelle phase de dveloppement stratgique sereine,
stimulante, matrise et partage par le plus grand nombre tous les niveaux de
lorganisation.
- transfrer auprs de la direction et des chefs de file des outils et des mthodes de
management innovants pour constituer de vritables relais de la politique et de la stratgie
de lInstitut et amliorer en permanence le fonctionnement : diagnostic, projet, mise en
uvre et valuation.
- accrotre la sensibilit conomique et financire des collaborateurs et dvelopper les
pratiques de qualit intgrale du fonctionnement, gages de survie et dpanouissement du
projet original de lcole : lenseignement des mtiers de lhtellerie et de la restauration et
de leur management.
- faire partager la vision stratgique du dveloppement de lcole sur les dix prochaines
annes au conseil dadministration pour la valider, lenrichir et laccompagner.
Afin de rpondre ces objectifs, lcole a t dans la ncessit de samliorer concernant certains
points, dont le contrle de gestion dfaillant et programmation-planification des activits insuffisante,
systmes dinformation et dispositifs de communication-coordination-concertation peu efficients,
manque dvaluation de la qualit des prestations et de prise en charge personnalise des clients,
dveloppement insuffisant des relations clients-fournisseurs internes et du travail en quipe, manque
de dfinition et de mise en uvre ordonne dune stratgie de dveloppement, absence de veille
stratgique, dvaluation des projets raliss et de capitalisation des connaissances, ncessit de btir
une politique de ressources humaines et de clarifier lorganisation du travail, inadaptation des
conditions de travail et image de linstitut, manque de rvision priodique des comportements
professionnels.



- 128 -
3.3.7 ENTREPRISE DE JARDINERIE ET DE DCORATION SUISSE
3.3.7.1 Organisation de la structure
Il sagit dune entreprise horticole qui vend des vgtaux cultivs pour la plus grande partie sur
place. Lentreprise propose, sur une surface de vente de 20 000 m2, des produits lis autant au
jardinage qu' la dcoration et aux loisirs. Une animalerie vient complter l'ensemble. Le domaine de
plus de 10 hectares, situ en Suisse, abrite galement l'tablissement de production horticole et le
centre administratif de la socit.
Le comit de direction est compos de la direction gnrale et de six personnes. Lentreprise
comprend un service production, des succursales, un service administratif et un service achats et
stocks.
Les objectifs fixs par la direction, en 2007, taient de renforcer de manire progressive la
cohsion entre les activits courantes et les activits stratgiques de la RSE ; clarifier le projet
stratgique par un renforcement des structures ; amliorer le fonctionnement quotidien pour une plus
grande performance socio-conomique ; dvelopper les comptences managriales des membres de
lencadrement ; et acqurir des savoir-faire durables en management socio-conomique.
3.3.7.2 Intervention ralise au sein de lentreprise de jardinerie et de dcoration
Ces objectifs ont pu tre atteints en rsolvant les dysfonctionnements suivants : locaux et gestion
des matriels insatisfaisants, mauvaise intgration des personnes, obsolescence du mode de
management, cloisonnement des secteurs, manque des responsables hirarchiques, inefficacit des
instruments de mesure de la performance, trop forte autonomie et spcialisation des acteurs, manque
danimation des quipes, absence de gestion de lnergie stratgique des acteurs, vision restrictive de
lacte de vente, absence de gestion du temps.
3.3.8 GROUPE BELGE DE PME SPCIALISES EN LECTRICIT ET
INFORMATIQUE INDUSTRIELLES
3.3.8.1 Organisation de la structure
Ce groupe de Petites et Moyennes Entreprises (P.M.E.) est un ensemblier industriel du gnie
lectrique qui ralise de la conception, de la fabrication, de l'installation, de la mise en service et de la
maintenance d'quipements industriels. Il travaille avec des constructeurs, des centres de recherche et
des fdrations sectorielles pour dvelopper des solutions innovantes de qualit, conformes aux
exigences des secteurs les plus rglements. Le gnie lectrique est le secteur qui va de l'lectricit
l'automation, en passant par l'informatique industrielle et les liaisons avec l'informatique de gestion et
l'informatique commerciale.
- 129 -


Le groupe emploie une quipe de 300 personnes qui est un effectif qui a doubl en 10 ans. Il est
implant su cinq sites situs en Belgique (Tournai, Lige, Mons), en France (Villeneuve d'Ascq) et en
Roumanie (Iasi). Il fait appel un rseau tendu de partenaires locaux, dvelopp pour les besoins des
projets internationaux. Son chiffre d'affaires est de 56 millions deuros, ce chiffre a t multipli par
deux en 10 ans et ses fonds propres sont de 4,5 millions deuros.
Lactivit du groupe est partage entre la maintenance et les projets d'investissement, en
Belgique, en France et l'tranger. Le groupe a dvelopp des collaborations avec des universits et
des centres de recherche, en Belgique, en France et en Roumanie. Il possde plusieurs brevets dans le
domaine de la mcatronique et des certifications dans le domaine de la qualit, de la scurit, par des
constructeurs leaders du march ou les directions techniques de plusieurs de ses clients.
La direction gnrale comprend 11 personnes. Elle est organise par secteur d'activit pour
mieux matriser les procds, les normes et les contraintes du secteur : pharmacie et chimie fine,
agroalimentaire, chimie, industrie extractive, verrerie, infrastructure, transports et environnement.
Le groupe fait appel diffrents mtiers :
- la consultance qui a en pour mission la rdaction du cahier des charges ;
- le Manufacturing Execution System (MES) qui fait le lien entre les systmes informatiques de
gestion et de pilotage industriel ;
- linformatique industrielle qui dveloppe des applications de gestion et de contrle de
processus industriels ;
- le process control ou automation qui est lautomatisation des processus de production ;
- les rseaux qui ralisent ltude et le montage de rseaux industriels et bureautiques ;
- llectricit basse et moyenne tension pour les installations lectriques industrielles ;
- le Power Management qui gre le systme informatique de supervision donnant une vision
dtaille sur la consommation d'nergie et permettant d'identifier les potentiels d'conomie ;
- la mcatronique qui a pour but de grer les quipements autonomes intgrant mcaniques,
lectroniques et softwares embarqus ;
- les ateliers de cblage qui conoivent et construisent les tableaux lectriques ;
- et la hotline qui entretient et gre le dpannage des installations.
Les objectifs du groupe de PME taient, en 2006 de fortifier lorganisation de trs petites
entreprises dj engages dans des dmarches de progrs afin : dassurer la survie des entreprises par
lamlioration continue de leurs activits ; de dgager des moyens qui permettent dactiver leur
dveloppement et, partant, la cration demplois durables. Ce qui reprsente autant de principes lis
la RSE et au management stratgique de celle-ci.
- 130 -
3.3.8.2 Intervention ralise au sein du groupe de PME spcialises en lectricit et
informatique
Les objectifs de lintervention en 2004 taient de construire un point dquilibre socio-
conomique, c'est--dire rassembler les acteurs autour dun plan de redressement, intgrer un contrle
de gestion socio-conomique et contrler lautofinancement des dlgations.
Un diagnostic horizontal a t ralis en 2006 auprs de la direction et de lencadrement, mais il
ny a pas eu dvaluation ce jour.
Afin de rpondre aux objectifs poss en 2006, lquipe de direction a travaill pour rsoudre les
dysfonctionnements suivants : manque de clart des zones de responsabilits de lencadrement,
dvelopper une politique et un plan de formation, insuffisante planification-programmation
(concerte) des activits routinires et de projets au sein du staff, complter le staff, manque
dencadrement de proximit des travailleurs, manque daccompagnement des travailleurs sur les
chantiers, absence de politique et de plan de formation des travailleurs, insuffisance de procdures
(recrutement, intgration ), manque de formalisation et de dmultiplication de la stratgie, ncessit
danticiper la succession de lquipe de direction travers un plan stratgique 3-5 ans, politique
dinvestissement, veil insuffisant pour capter les opportunits dans lenvironnement, insuffisance
dun plan daccompagnement social et professionnel des travailleurs.
3.3.9 ENTREPRISE DE SERVICES EN SURVEILLANCE ET SCURIT
3.3.9.1 Organisation de la structure
Il sagit dune socit faisant partie dun grand groupe international qui est une socit anonyme
conseil de surveillance et directoire. Cette entreprise compte 600 collaborateurs pour 50 000 clients et
20 agences rparties sur tout le territoire franais. Cette Socit par Actions Simplifies (S.A.S.) connat
une responsabilit des actionnaires vis vis des dettes de l'entreprise, limite leur apport au capital.
Il est difficile de connatre les actionnaires qui demeurent souvent anonymes.
Son cur de mtier est la tl-scurit. Celle-ci consiste en un concept de scurit distance, qui
en sappuyant sur lcoute va permettre, depuis un poste de contrle, de dterminer avec prcision la
nature de lalerte et de dclencher, uniquement en cas dintrusion relle, les interventions appropries.
Les mtiers concerns sont les mtiers de la scurit distance, c'est--dire lcoute, la tl-
interpellation et la transmission dimages en temps rel.
Lobjectif de lintervention en 2005 tait de raliser un mouvement dcisif dans lentreprise, sur
la mise en uvre effective ou labandon doptions politiques et stratgiques dj prises, en sappuyant
sur la conscience et le courage des acteurs. Il y a eu un diagnostic vertical en 2005 mais pas encore
dvaluation.
- 131 -


3.3.9.2 Intervention ralise au sein de lentreprise de services en surveillance et
scurit
Ainsi, lentreprise souhaitait, avant tout, parachever lorganisation gnrale de lentreprise,
assister la direction dans la mise en uvre de son organisation dcentralise, partager et dmultiplier
les ralisations locales positives, stimuler la mise en uvre du management de proximit dans
lentreprise en aidant lencadrement des postes de tlsurveillance assumer son rle de manager,
poursuivre le mouvement dintgration et de structuration des rgions, mobiliser les membres du
dpartement autour des actions dinnovation socio-conomique en uvre dans lentreprise,
poursuivre limplication des personnes cls de lentreprise dans la comprhension et la mise en
pratique dun management global partag.
Les dysfonctionnements traits se sont trouvs dans les domaines suivants : dispositifs de
formation intgre dficitaires, qualit insuffisante des prestations fournies, gestion du personnel et
mode de management faiblement incitatifs, cohsion insuffisante de lquipe dencadrement, degr
dexigence professionnelle trop faible, pilotage peu efficace des difficults lies la gestion du stock,
planification et rpartition des interventions dficientes, synchronisation, pilotage et contrle de
gestion des activits dficitaires, coordination et coopration dfaillantes avec les clients et
fournisseurs internes, rflexion stratgique insuffisamment claire et dveloppe.
Outre les dysfonctionnements traits ci-dessus, lentreprise a intgr des principes de
dveloppement durable la gestion des flottes automobiles, lentreprise sest tourne vers son loueur
lors du remplacement de 70 de ses vhicules. Avec 22 agences et plus de 300 vhicules, cette entreprise
souhaitait rduire la consommation de ses vhicules ainsi que son taux dmissions de CO2. Elle a
donc opt pour des vhicules plus propres et plus conomiques.
3.3.10 NOTRE GRILLE DE LECTURE DE LA RSE PARTIR DE
LEXPLOITATION DES NEUFS TERRAINS PRLIMINAIRES
partir de lensemble des observations et de lexploitation de ces neuf terrains, nous avons
tabli une synthse (Tableau n 25) regroupant lensemble des thmes traits par les acteurs du terrain
afin daboutir une grille-type de management stratgique de la RSE. Ainsi, tout comme nous avons
procd lors de la synthse des rfrentiels de la RSE dans les institutions internationales (Tableau n
19), nous avons dgag quatre domaines diffrents dans lesquels sexerce la RSE : conomie, social,
environnement et politique gnrale.
Par exemple, au sein de la clinique prive suisse, lentreprise chercher rpondre au
dysfonctionnement selon lequel il y avait une inadaptation partielle des locaux et des matriels
lactivit que nous avons class dans le domaine conomique eu gard aux consquences conomiques
de labsence daction sur ce point. Dans le domaine environnemental, au sein de lentreprise de
- 132 -
surveillance et de scurit, cest la coordination et la coopration dfaillantes avec les clients et
fournisseurs internes qui ont t traites afin damliorer leur performance environnementale.

Entreprises
Thmes
RSE
ECONOMIE SOCIAL ENVIRONNEMENT POLITIQUE GENERALE
Chambre de
Commerce et
d'industrie
Carence dindicateurs de pilotage et
de mesure des activits
Inadaptation partielle des conditions
de travail
Manque de clart et lourdeur de
lorganisation du travail
Manque de cohsion au niveau des
quipes de direction et dlus
Inadaptation du mode de
management et de la gestion des
ressources humaines
Dfauts de qualit dans les relations
clients-fournisseurs internes
Faible impulsion stratgique et
manque dnergie de changement
Organisme belge
de la formation
professionnelle et
de l'emploi
La gestion exemplaire
Le rsultat
La collaboration et le respect
Le travail
Limplication personnelle
La satisfaction des clients
Lengagement socital
Organisme
gestionnaire
d'assurance
maladie et de
mutuelle belge
Les matriels et systmes ncessaires
a lactivit manquent de modernisme
Fonctionnement et organisation du
travail reposant sur des principes
bureaucratiques
Travail en quipe dficitaire
Organisme qui manque de jovialit,
denthousiasme et dnergie
Hirarchie qui nest pas claire, qui ne
joue pas son rle ou dans un style
inadapt
Manque de leadership de certains
responsables
Dficit de professionnalisme et de
productivit
Qualit de laccueil et de la gestion
des clients dfaillante
Stratgie proactive propre a
lorganisme qui reste formaliser
Gestion des ressources humaines qui
est insuffisamment porte et
partage entre les responsables
Clinique prive
suisse
Inadaptation partielle des locaux et
des matriels lactivit
Manque de clart du contenu et de la
mise en uvre des activits
Difficult de planification et de
gestion des volumes dactivits
Dveloppement insuffisant de la
gestion des personnes
Ncessit damliorer les procdures
et les mthodes de travail
Structuration insuffisante des
dispositifs de communication-
coordination-concertation
Esprit de concurrence et manque de
relations clients-fournisseurs internes
Absence de vision stratgique
commune
Etablissement
hospitalier priv
belge
Carence dindicateurs de pilotage
Difficults dorganisation et de
synchronisation des activits des
services
Difficults de planification-
programmation et de gestion de la
charge de travail
Absence de transversalit et de
coopration interactive entre les
quipes et les mtiers
Inadaptation de la gestion des
ressources humaines et des modes de
management
Remise en cause du systme de
gouvernance
Inadquation des prestations
supports lvolution des besoins de
ltablissement
Manque de structuration de lquipe
de direction et de son rle de
dcision
Trop faible engagement stratgique
des acteurs
Ecole d'htellerie et
de restauration
Contrle de gestion dfaillant et
programmation-planification des
activits insuffisante
Systmes dinformation et dispositifs
de communication-coordination-
concertation peu efficients
Ncessit de btir une politique de
ressources humaines et de clarifier
lorganisation du travail
Inadaptation des conditions de
travail et image de linstitut
Manque de rvision priodique des
comportements professionnels
Dveloppement insuffisant des
relations clients-fournisseurs internes
et du travail en quipe
Manque dvaluation de la qualit
des prestations et de prise en charge
personnalise des clients
Manque de dfinition et de mise en
uvre ordonne dune stratgie de
dveloppement
Absence de veille stratgique,
dvaluation des projets raliss et de
capitalisation des connaissances

Tableau n 25 : Synthse des thmes de RSE dans les terrains dobservation scientifique
- 133 -


Entreprises
Thmes
RSE
ECONOMIE SOCIAL ENVIRONNEMENT POLITIQUE GENERALE
Entreprise de
jardinerie et de
dcoration suisse
Locaux et gestion des matriels
insatisfaisants
Inefficacit des instruments de
mesure de la performance
Mauvaise intgration des personnes
Obsolescence du mode de
management
Manque de responsables
hirarchiques
Trop forte autonomie et
spcialisation des acteurs
Manque danimation des quipes
Absence de gestion du temps
Cloisonnement des secteurs
Vision restrictive de lacte de vente
Absence de gestion de lnergie
stratgique des acteurs
Groupe belge de
PME spcialises
en lectricit et
informatique
industrielles
Manque de clart des zones de
responsabilits de lencadrement
Insuffisante planification-
programmation (concerte) des
activits routinires et de projets au
sein du staff
Eveil insuffisant pour capter les
opportunits dans lenvironnement
Dvelopper une politique et un plan
de formation
Manque de formalisation et de
dmultiplication de la stratgie
Entreprise de
surveillance et
scurit
Qualit insuffisante des prestations
fournies
Pilotage peu efficace des difficults
lies la gestion du stock
Planification et rpartition des
interventions dficientes
Dispositifs de formation intgre
dficitaires
Gestion du personnel et mode de
management faiblement incitatifs
Cohsion insuffisante de lquipe
dencadrement
Degr dexigence professionnelle
trop faible
Coordination et coopration
dfaillantes avec les clients et
fournisseurs internes
Rduire la consommation de ses
vhicules ainsi que son taux
dmissions de CO2
Synchronisation, pilotage et contrle
de gestion des activits dficitaires
Rflexion stratgique insuffisamment
claire et dveloppe

Nous prsentons, maintenant en dtail, notre grille de lecture (Tableau n 20) permettant de
mettre en place un management stratgique de la RSE de la manire la plus efficace et la plus
efficiente possible. Il nous semble que les trois volets de la RSE sont le volet environnemental, le volet
social et le volet conomique, car il sagit des trois thmes rcurrents que nous rencontrons tant dans
nos recherches bibliographiques que dans nos investigations sur le terrain. Ainsi, pour chacun de ces
volets, lentreprise ou lorganisation va chercher atteindre son meilleur niveau de performance.
Dautre part, nous dgageons un autre volet que nous appelons politique gnrale . Nous
avons pu observer que les trois volets mettre en place pour un management stratgique efficace
navaient pas de cohsion spontane entre eux sans lintervention dun dcideur ou dune nergie qui
impulse ce management. Il sagit, ici, des trois axes ncessaires la mise en uvre de la RSE : laxe
politique, laxe changement et laxe outils.
Au regard de ces deux considrations, nous en dduisons une grille de lecture double entre :
- en colonne : les trois volets de la RSE ;
- en ligne : les trois axes de mise en uvre du management stratgique de la RSE.
Chaque croisement correspond une liste, dintention exhaustive, des thmes inhrents au
management stratgique de la RSE pour chaque volet et pour chaque axe. Ainsi, par exemple, en 2B,
nous apportons une liste des changements ncessaires dans le volet social pour une entreprise ou une
organisation qui souhaite mettre en place un management stratgique, cela concourant latteinte
dun meilleur niveau de performance sociale.


- 134 -

Contrle de gestion socio-
conomique
Indicateurs de pilotage
conomique
Balance conomique et
quilibre des projets
Gestion des conditions de vie
au travail
Outils de gestion de la RSE
Gestion du temps et
planification
Gestion des comptences
Ngociation des objectifs
Gestion de lenvironnement
Tableau de bord de pilotage
stratgique
Performance
environnementale
Planification dactions
stratgiques
Rcupration des cots cachs
Autofinancement de la RSE
Performance conomique
Amlioration des conditions
de vie au travail
Enrichissement des activits
Formation des salaris
Communication interne et
externe
Adaptation (et pour)
lenvironnement
Relations avec les parties
prenantes
Intgration des normes
Politique conomique
Investissement responsable
Reporting financier
Investissement en cration de
potentiel
Politique sociale
Performance sociale
Indicateurs sociaux
C.
Axe Outils
B.
Axe
Change-
ment
Management environnemental
Investissement en faveur de
lenvironnement
Stratgie environnementale
Politique environnementale
Economie dnergie
A.
Axe
Politique
3. conomique 2. Social 1. Environnemental

Cette grille aura une double utilit. Tout dabord, elle va servir de base de rfrentiel dans la
mise en place du management stratgique de la RSE. Puis elle permettra dvaluer les actions ralises
et de qualifier et de quantifier lvolution vers un management plus stratgique et plus responsable.
CONCLUSION DE LA PREMIRE PARTIE
Lors de cette premire partie, nous avons prsent notre champ dobservation, notre
mthodologie ainsi que les concepts thoriques et pratiques du management stratgique de la
responsabilit sociale des entreprises. Nous avons abouti une proposition de grille de lecture de la
RSE qui a t labore partir de lexploitation de la littrature et des rsultats des interventions
auprs des neuf terrains dobservation scientifique.
Nous allons prsenter dans la seconde partie, les rsultats concrets de nos recherches menes
auprs de deux organisations : lassociation A et lentreprise B. Cela nous permettra de rpondre
notre problmatique initiale : un management stratgique de la Responsabilit Sociale des Entreprises,
efficace et efficient, est-il possible ? Cest en effet, au moyen de la grille de lecture et du modle
tridimensionnel que nous avons pu proposer une mthode de mise en place du management
stratgique de la RSE. Il sagit danalyser les rsultats obtenus et de mesurer les variations en termes
defficacit et defficience sur la performance globale des entreprises.
Rappel : Tableau n 20 : Grille de lecture de la RSE
- 135 -













- 136 -

- 137 -
DEUXIME PARTIE :
LE MANAGEMENT STRATGIQUE DE LA
RSE : LA RESPONSABILIT DES HOMMES AU
SERVICE DE LORGANISATION
RESPONSABLE

Notre deuxime partie se droule en deux temps. Dans un premier temps, nous prsentons
lingnierie du management stratgique de la RSE et le modle qui ont t expriments auprs des
entreprises (Chapitre 4). Dans un second temps, nous exposons nos rsultats de recherche en trois
parties : volet environnemental (Chapitre 5), volet social (Chapitre 6), volet conomique (Chapitre 7).
Pour ces trois derniers chapitres, centraux pour nos recherches, nous avons retenu une rcurrence
dans la prsentaion des rsultats. Les trois sous-parties de chacun de ces trois chapitres sont
structures selon les trois axes de notre grille de lecture (Tableau n20) : laxe politique, laxe
changement et laxe outils ; puis la quatrime sous-partie rcapitule les rsultats sous forme de
synthse.
Nous avons construit notre modle de mise en place du management stratgique de la RSE en
trois tapes : dcider, diffuser et valuer, tels quils sont reprsents dans le Schma n 26. Celui-ci
donne lieu notre modle de management stratgique de la RSE (Chapitre 4).
Schma n 26 : Les trois phases de la mise en uvre du management stratgique de la RSE
3
valuer
2
Diffuser
1
Dcider
Management
stratgique
de la RSE
P

r
e
n
n
i
s
e
r
Ralisation dun
diagnostic pour connatre
le niveau dintgration
des critres de RSE dans
la stratgie de
lorganisation
Mise en place doutils
de pilotage de la RSE
valuation de la
mise en uvre des
actions de RSE :
qualitative
quantitative
financire
valuation sur la
performance
globale :
conomique,
sociale et
environnementale
Ralisation de groupes
de projet et mise en
uvre des actions de
RSE

- 138 -

- 139 -
CHAPITRE 4 VERS UN MODLE DINGNIERIE DU
MANAGEMENT STRATGIQUE DE LA RSE

Dans ce chapitre, nous prsentons lingnierie du management stratgique que nous
prconisons pour mettre en place une politique de Responsabilit Sociale de la manire la plus efficace
et efficiente possible, c'est--dire en prservant voire en amliorant la performance globale de
lorganisation en matire de RSE dfinie par ses trois variables : la performance sociale, la
performance conomique et la performance environnementale.
Cette mthode dingnierie repose sur les trois axes que sont laxe politique, laxe du
changement et laxe des outils (4.1). Sa mise en uvre se droule en trois grandes phases : prise de
dcision (4.2), diffusion (4.3) et valuation (4.4) comme prsent dans la figure suivante (n 27). Nous
verrons alors que nos rsultats de recherche peuvent sapprcier au regard de lefficacit ou de
lefficience du modle mais aussi en termes de cration de potentiel ou de rsultats immdiats
mesurables partir des rsultats des entreprises (4.5).
3 axes
3 tapes
3 volets RSE
Figure n 27 : Modle tridimensionnel du management stratgique de la RSE
Evaluer
Diffuser
Dcider
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Performance
conomique
Exemple :
Les outils du management
stratgique de la RSE que le
dirigeant a dcid de mettre en
place, servent assurer un
certain niveau de performance
conomique.
- 140 -

Afin de prsenter le modle, nous procdons un dcoupage chronologique de la mise en place
du management stratgique de la RSE (Schma n 28). Ainsi, il sagit dabord de dcider la mise en
place du management stratgique de la RSE, puis de le diffuser au sein de lorganisation et enfin de
prenniser le modle.
1

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Phase de prennisation :
faire vivre le management
stratgique de la
Responsabilit Sociale
Dcision Intervention Evaluation
Schma n 28 : Les diffrentes phases de
lintervention en management stratgique de la
Responsabilit Sociale


4.1 LE PROCESSUS ET LA DMARCHE DINTERVENTION
Le processus utilis se dcompose en trois axes (4.1.1), et la dmarche employe pour
limplantation recourt laction combine de deux variables horizontale et verticale (4.1.2) cette
dmarche est appele processus Horivert (Savall et Zardet, 1995
164
).
4.1.1 LE PROCESSUS CYCLIQUE EN TROIS AXES
Schmatiquement, nous pouvons dire quil sagit dune part dun processus en trois axes et
dautre part dun processus cyclique. Dans le schma n 29, les trois axes sont placs de faon former
un tridre et la spirale reprsente le processus cyclique.

164
Savall H. et Zardet V. (1995), Matriser les cots et les performances cachs, 1995, Economica, pp.223-
252
- 141 -
Schma n 29 :
Modle de mise en
place du
management
stratgique de la RSE
Diagnostic
Projet
Mise en uvre
Evaluation
Processus de
changement
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Outils
Stratgie dvelop-
pement RH
Choix systmes de
gestion
Choix stratgie
produits-marchs
Changements
organisationnels et
procdures
Changements
technologiques
Dcisions
politiques
ISEOR

4.1.1.1 Les trois axes de la mise en place du management stratgique de la RSE
Les trois axes du processus de mise en place du management stratgique de la RSE sont les
dcisions et les comportements politiques, le processus de changement et les outils de management.
4.1.1.1.1 Les dcisions politiques et les comportements actifs
Laxe politique sert crer lnergie suffisante par un discours politique et des comportements
actifs. Cet axe implique une rflexion stratgique de la direction de lorganisation sur tout ce qui
concerne les changements technologiques, les changements organisationnels et les procdures, sur la
relation produits-marchs, sur le choix du systme de gestion et sur la stratgie du dveloppement du
potentiel humain. Une fois que ces lignes directrices sont dtermines, il appartient la direction de
les suivre et dimpliquer chacun des acteurs de lorganisation dans leur ralisation et leur mise en
application. Cest pour cela que les deux autres axes sont absolument ncessaires.
Laxe politique de la dmarche de changement est transversal dans la mesure o il se trouve en
filigrane derrire chaque dcision et chaque mise en uvre. Les dcisions politiques de lorganisation
voluent en cours de processus dintervention. Lentreprise peut recourir une forme de
dcentralisation synchronise. Celle-ci consiste dplacer linitiative de lacte dcisif vers le niveau
de responsabilit o sa mise en uvre sera dclenche, tout en instaurant des rgles du jeu visant
assurer sa compatibilit avec laction dautres zones de responsabilits et avec le pilotage stratgique
de lensemble de lorganisation (Savall et Zardet, 1995
165
).

165
Savall H. et Zardet V. (1995), Matriser les cots et les performances cachs, 1995, Economica
- 142 -
4.1.1.1.2 Un processus complexe dinnovation : le management
Laxe changement permet dimplanter le management stratgique de la RSE par un processus
dinnovation socio-conomique. Cette tape comporte quatre phases :
- le diagnostic qui consiste identifier les dysfonctionnements et estimer les cots cachs qui
atrophient la force stratgique de lorganisation ;
- le projet dinnovation pour rduire les dysfonctionnements et les cots cachs dcouverts
en phase de diagnostic afin daugmenter lefficacit et lefficience stratgique ;
- la mise en uvre des solutions et lvaluation qui permet de dresser un bilan des
ralisations et de leurs effets sur la performance.
Par ces quatre tapes, il sagit dimplanter un management plus stratgique et intgrant les
principes de la RSE. Cest pourquoi, la grille de lecture que nous avons cre est utilise tant en
phase de diagnostic pour reprer les dysfonctionnements concernant la RSE, quen phase
dvaluation pour matrialiser les rsultats quils soient en faveur du management stratgique de
la RSE ou non. Nous reviendrons sur ces quatre phases dans les dveloppements suivants.
4.1.1.1.3 Les outils de management
Laxe des outils de management permet une application concrte et quotidienne des principes
de management ainsi que la mise en uvre de la stratgie de lorganisation sous forme dmultiplie,
c'est--dire que toutes les personnes de lorganisation contribuent la mise en uvre stratgique.
Chaque outil concourre la stratgie qui a t dcide au stade des dcisions politiques et amliore la
capacit de changement des acteurs.
Les outils sont au nombre de cinq. Ils sont implants dans cet ordre : les outils de gestion du
temps, la grille de comptences, les plans dactions stratgiques prioritaires, le tableau de bord de
pilotage stratgique et le contrat dactivit ngoci.
4.1.1.2 Le processus cyclique
Chaque axe est une force pour lorganisation et un levier du changement. Les synergies
produites par des actions simultanes sur les trois axes engendrent plus deffets notamment si
lorganisation veut atteindre un certain niveau defficacit et defficience.
Ce nest pas une application segmentielle des axes du changement les uns aprs les autres,
mais il sagit dactionner les trois simultanment sur diffrents moments (Figure n30).



- 143 -

Diagnostic
Projet
Mise en uvre
Evaluation
Processus de rsolution
de problme
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Outils
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Changements
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technologiques
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Outils
Stratgie dvelop-
pement RH
Choix systmes de
gestion
Choix stratgie
produits-marchs
Changements
organisationnels et
procdures
Changements
technologiques
Dcisions
politiques


4.1.2 LA DMARCHE DINTERVENTION HORIZONTALE-VERTICALE
Il sagit dappliquer une mthode dintervention qui a un impact en profondeur dans
lentreprise mais qui est galement intgre de manire progressive. Elle doit, en effet, tre
supportable pour les acteurs pour qui le changement est parfois difficile. Lintervention en
entreprise dbute par deux actions simultanes :
- lune sur lquipe de direction : action horizontale ;
- lautre sur une ou deux units : action verticale. (Savall et Zardet, 1995
166
)
4.1.2.1 Les grands principes
Cest une mthode progressive car elle se ralise sur plusieurs annes. Elle est structure dans la
mesure o elle est compose de plusieurs phases ordonnances, quelle suit un rythme dintervention
rigoureux mais souple pour palier le risque de dperdition dnergie stimulatrice de changement et
quelle respecte une certaine composition dans les dispositifs de participation des acteurs.
La participation des acteurs suit deux principes ; tout dabord lensemble des acteurs doit tre
impliqu, ensuite chacun des acteurs doit tre impliqu dans un ordre et des dispositifs
soigneusement tudis.
4.1.2.2 La stratgie de lorganisation au cur de la dmarche
Lintervention est entirement tourne vers la stratgie de lorganisation en tant que mthode et
processus de mise en uvre stratgique destination de lintgralit de lorganisation. Cela permet
dimpliquer ds le dbut de lintervention la direction dans des dcisions importantes concernant la
structure et lorganisation de lintervention.
Deux actions permettent de faire vivre la stratgie lors de lintervention. La premire consiste
former lensemble des cadres au management stratgique de la RSE, ce qui permet de les impliquer
plus fortement. La seconde est linformation diffuse dans lentreprise sur lintervention elle-mme,

166
Savall H. et Zardet V. (1995), Matriser les cots et les performances cachs, 1995, Economica
Figure n 30 : Processus cyclique
TEMPS
- 144 -
obligeant ainsi les dirigeants conserver leurs lignes directrices concernant la stratgie annonce. Ces
deux actions ont pour effet de responsabiliser lencadrement qui doit, ds lors, prendre en charge les
actions dinnovation, notamment lors de la phase de projet ou dans lanimation de formations aux
outils de management auprs du personnel.
4.2 DCIDER UNE POLITIQUE DE RSE
Nous retenons que pour mettre en place une politique de RSE, il ne suffit pas, pour
lorganisation de le dire ou de la mdiatiser, encore faut-il quelle puisse le prouver par des actions
concrtes. Cest pourquoi, mettre en place une telle politique ncessite pour lorganisation de changer
voire dinnover. Cette dcision peut remettre en question son fonctionnement, et doit donc tre prise
en toute connaissance de cause.
Afin dclairer les dcisions des dirigeants soucieux de prendre les bonnes dcisions, il sagit de
montrer les avantages et les inconvnients du management stratgique de la RSE. Cette phase
dimplantation se ralise en deux temps. Dans un premier temps, lorganisation exprime une
demande qui se concrtise par un besoin ; il sagit de la phase de ngociation (4.2.1). Puis, dans un
second temps, lorganisation rflchit la proposition que nous dnommons phase de rflexion (4.2.2).
Nous dcrivons, dans cette partie, la premire phase de notre modle du management
stratgique de la RSE qui consiste dcider la mise en place du management stratgique de la RSE
dans lorganisation avant de limplanter et de le diffuser.
4.2.1 LA PHASE DE NGOCIATION
Lorganisation, pour des raisons diverses, telles que des difficults financires ou une trop forte
croissance, peroit la ncessit dagir stratgiquement, si elle veut rester comptitive voire survivre
dans un contexte concurrentiel. Elle formule alors une demande qui doit tre retraduite de manire
tre plus lisible car, la plupart du temps, elle exprime le besoin de changement.
4.2.1.1 Lexpression de la demande floue par les entreprises
La plupart du temps, une entreprise sait quelle doit sadapter son environnement sans
toutefois savoir comment. Elle peut alors faire appel une aide extrieure et exprime sa demande.
Cela a t le cas avec lassociation A en 2003 et lentreprise B en 2001.
4.2.1.1.1 La demande de lassociation A : faire face une forte croissance
La demande de lassociation A doit tre repositionne dans le contexte de 2003. Une de ses
proccupations majeures, cette poque, tait de faire face une forte croissance marque par la
reprise dun grand nombre dtablissements. Lors de lentretien prparatoire la proposition
dintervention, le dirigeant nous a expliqu le contexte et les demandes quil avait :
- une croissance trs forte qui entrane des faiblesses lies leur taille,
- 145 -
- des retards sur les process,
- le fait que les personnes handicapes doivent tre considres comme des clients ,
- une obligation de sadapter notamment en ce qui concerne lintgration de mtiers
nouveaux pour eux comme les mtiers qui sexercent en relais des hpitaux, mais aussi en
ce qui concerne la prise en compte de lirrationnel vis--vis des personnes handicapes
psychiques,
- une amlioration de la qualit et une rduction du prix de revient,
- des dfaillances sur la contractualisation des stratgies des personnes et des tablissements,
- une obligation de faire des choix de produits marchs,
- et une obligation de sauto-valuer du fait de la loi 2002-02, en associant les outils exigs par
la loi.
Quatre principales questions sont ressorties. Tout dabord, il sagissait de savoir comment
mettre en place une organisation structure, porteuse des valeurs associatives, qui favorise la synergie
entre le sige de l'association, les directions gnrales et fonctionnelles et les tablissements. Dautre
part, lassociation voulait savoir comment dvelopper une communication et une coordination efficace
qui permettent de matriser les dysfonctionnements. De plus, compte tenu de la complexit toujours
croissante de leur mtier, quels taient les outils pouvant permettre aux cadres de direction de
dvelopper leurs comptences et leur efficacit. Enfin, le directeur gnral se demandait comment
concilier la ncessit d'entrer collectivement dans des normes rglementaires contraignantes avec le
besoin de prserver la crativit individuelle et les choix propres chaque tablissement de ses modes
d'accompagnement.
4.2.1.1.2 La demande de lentreprise de carrosserie industrielle B : favoriser la
politique sociale
En 2001, la volont des dirigeants tait de favoriser la politique sociale auprs des salaris et
de lenvironnement externe. Selon les dirigeants, leur objectif principale tait dassurer chaque
salari, dans le cadre des possibilits de lentreprise, quand et lorsquelle le pourra, les meilleures
conditions dpanouissement personnel et professionnel, et ce en accord avec une politique salariale
affirme, dynamique et motivante.
Cette demande concernait plusieurs domaines de lentreprise et notamment la politique
salariale et les rmunrations, la scurit et le respect de lintgration physique et morale des salaris,
les systmes de prvoyance, les avantages sociaux, la politique de lemploi et lquilibre entre les
effectifs permanents et intrimaires et enfin la formation.

- 146 -
4.2.1.2 Expression des besoins rels des entreprises
Suite ces demandes, nous avons propos une approche innovante de mise en place dun
management plus stratgique pour tre socialement responsable.
Cest ainsi que nous avons propos et construit trois sortes de produits : des produits objectifs,
des produits mthodes et des produits prestations (Figure n31) dans un document appel les
Produits-Objectifs-Mthodes-Prestations (POMP). Ce dispositif sexplique par le fait quune entreprise
souhaite atteindre un objectif, par le biais de mthodes qui soient fiables, testes et appliques avec
comptence et des prestations.
PRODUITS-OBJECTIFS PRODUITS-METHODES PRODUITS-PRESTATIONS
METHODE, OUTIL DE BASE
QUE LON VA UTILISER
POUR REPONDRE A LA
DEMANDE
Acte humain, action concrte
engage, notion de savoir-faire et
dinvestissement temps
EXPRESSION DU BESOIN
ISEOR
Figure n 31 : Architecture dun POMP

4.2.1.2.1 Les besoins de lassociation A en matire de responsabilit conomique
Au regard de la demande exprime par lassociation, dont lobjectif principal est de pouvoir
faire face une forte croissance, nous avons dgag sept besoins principaux dclinant lobjectif
principal :
- structurer une organisation cohrente, garantissant ladaptabilit de lassociation dans un
contexte de croissance externe rapide, et prservant sa transversalit et son pragmatisme ;
- accompagner une mtamorphose durable de lorganisation et de ses procs, respectueuse
de lidentit de lassociation et de chacun de ses tablissements ;
- 147 -
- intgrer les volutions requises par la Loi 2002-2 rnovant laction sociale et mdico-
sociale, dans un souci damlioration continue de la qualit au service des clients et du
potentiel humain des tablissements ;
- mener une rflexion approfondie sur les choix oprer en termes de services rendus et de
moyens engags par lassociation pour mieux matriser les prix de revient notamment ;
- organiser et renforcer la cohsion des acteurs autour dun projet stratgique ambitieux et
partag, sappuyant sur la contractualisation des performances ;
- amliorer et harmoniser les pratiques de travail dans lassociation sans perdre de vue le
sens de laction sociale et mdico-sociale ;
- consolider lintgration de nouveaux mtiers (par exemple dans le relais des hpitaux) au
sein de lassociation et le partage de savoir-faire et dexpriences entre les diffrents
tablissements.
4.2.1.2.2 Les besoins de lentreprise de carrosserie industrielle B en matire de
responsabilit sociale
Pour cette entreprise, nous avons dgag trois objectifs intermdiaires rpondant son objectif
gnral dintensifier sa politique sociale :
- conduire une dmarche de changement globale intgrant les projets en cours de
lorganisation ;
- structurer et dynamiser lquipe de direction et dencadrement en lui transfrant des outils
de management et de pilotage des activits pour renforcer la cohsion interne ;
- amliorer la rentabilit et la productivit des activits.
4.2.2 LA PHASE DE RFLEXION ET LA PROJECTION STRATGIQUE
Suite ces propositions, chacun des deux dirigeants de chaque organisation est entr dans une
phase de rflexion stratgique, prenant en compte les ressources disponibles en termes de potentiel
humain et de ressources financires, pour atteindre les objectifs gnraux recherchs. Le but est de
fixer les moyens tout en conservant un certain niveau de performance. Pour clairer le contexte de la
prise de dcision de ces dirigeants, nous reprenons notre schma de prise de dcision stratgique
applique la RSE (Chapitre 1, Figure n 32).
- 148 -
Dterminer :
les buts gnraux
les objectifs
Fixer le choix des
moyens pour
raliser ses buts
Mettre en uvre
les actions et les
activits
Contrler les
performances
Choix,
dcisions,
orientations,
actions
Allocation de ressources : finances,
potentiel humain, temps, formation
Figure n 32 : La stratgie applique la RSE
Disposer dun
avantage
concurrentiel
Amliorer son
image, tre
plus comptitif
conomiques,
environnementales
et sociales
Moyens humains,
matriels,
technologiques
Planifier les
actions, tre
proactif
Responsabilit
Sociale
Excution
Amliorer sa position
interne et externe de
faon prenne
Ralisation des buts
Atteinte des objectifs

4.2.2.1 Rflexion stratgique : pourquoi changer dorganisation ?
Une entreprise peut avoir des apprhensions changer son organisation, notamment au niveau
de ce quil y a de plus vital pour elle : le management. Il existe donc une naturelle rsistance au
changement.
Dans la thorie de la rsistance au changement, ltude du changement organisationnel est une
problmatique importante autant pour les thoriciens que les praticiens en management. La rsistance
au changement est lune des causes principales des checs et un frein invitable aux changements.
Selon Coch & French (1948)
167
, la rsistance au changement est une combinaison la fois de
ractions individuelles lies un sentiment de frustration et de ractions collectives issues de forces
induites par le groupe. Leurs travaux se sont essentiellement focaliss sur lattitude des travailleurs
face aux changements dans les mthodes de production. Les auteurs dveloppent lide que les
acteurs acceptent mieux le changement lorsquils participent la conception de celui-ci. Pour eux, la
rsistance est prsente comme un phnomne surmonter par les managers.
En 1951, Lewin
168
met le postulat que la rsistance au changement provient de lattachement de
lindividu aux normes de groupe et quil convient dagir sur ces normes. Il pose les fondements de la
thorie des champs de forces , selon laquelle la rsistance au changement est un contre-poids aux
forces qui poussent adopter un nouveau comportement. Il propose deux mthodes alternatives, soit
on ajoute des forces favorables poussant le systme vers le changement dsir soit on diminue les

167
Coch L., French J.R.P. (1948), Overcoming Resistance to Change, Human Relations, n11, pp. 512-532
168
Lewin K. (1951), Field Theory in Social Science, New York, Harper & Row
- 149 -
forces antagonistes. Selon lui, le changement et linertie sexpliquent par le jeu de forces antagonistes
et favorables au changement.
Les acteurs ne rsistent pas au changement technique mais limpact de celui-ci sur les relations
sociales. Cest pourquoi, une solution possible est dimpliquer les acteurs et de les faire participer au
changement et cest ici que lon voit clairement le rle du management (Lawrence, 1969
169
). Kotter &
Schlesinger (1979)
170
renforcent cette ide en proposant six stratgies pour y remdier que sont la
communication, la participation, la facilitation, la ngociation, la manipulation et la coercition, en
fonction du degr de rsistance rencontre. Kotter et Schlesinger (1979) ont identifi quatre raisons
classiques qui expliquent lattitude de rsistance dun individu. Ils relvent premirement, un intrt
individuel li lesprit de clocher (parochial self interest) o lindividu se concentre sur son propre
intrt et non pas sur lintrt de lensemble de lorganisation. Deuximement, le manque de confiance
et la mconnaissance des intentions du changement, largement influencs par leur exprience passe
du changement, poussent galement les individus rsister. Troisimement, ils notent une faible
tolrance au changement des acteurs, par peur de ne pas tre capables de dvelopper les comptences
et les comportements nouveaux attendus. Quatrimement, il semble que les acteurs rsistent parce
quils valuent le processus de changement diffremment de leurs managers ou des initiateurs du
projet.
Hannan & Freeman (1984)
171
, quant eux, font partie du courant de pense dite de lcologie
des populations dentreprises qui tente dexpliquer les volutions de groupes dentreprises dpendant
des mmes ressources en fonction de leur adquation lenvironnement, plus ou moins stable. Selon
eux, les diffrents groupes dintrt internes et externes prfrent des organisations fiables qui rendent
compte de leur action rationnellement. Ils mettent en avant limportance des routines standardises et
linstitutionnalisation des buts. Starbuck (1965)
172
estime que lorsquune organisation adopte un type
de stratgie, cela rend automatiquement difficile voire impossible ladoption dautres stratgies. Enfin,
Miller & Friesen (1980)
173
dveloppent lide du strategic momentum qui amne les organisations
sadapter trs lentement aux changements environnementaux.
4.2.2.2 Le cap du changement : formalisation de lintervention
Aux vues de ces considrations sur la rsistance au changement, nous comprenons limportance
de prsenter aux dirigeants une estimation des rsultats attendus de la mise en place du management

169
Lawrence P.R. (1969), How to Deal with Resistance to Change, Harvard Business Review, n32, pp.49-
57
170
Kotter J.P. & Schlesinger L.A. (1979), Choosing Strategies for Change, Harvard Business Review, n
57, pp. 106-114
171
Hannan M.T., Freeman J. (1984), Structural Inertia and Organizational Change, American Sociological
Review, n49, pp.149-164
172
Starbuck W. (1965), Organizational Growth and Development, in March J. (Ed.), Handbook of
Organizations, pp. 451-533, Chicago, Rand McNally & Co
173
Miller D., Friesen P. (1980), Momentum and Revolution in Organizational Adaptation, Academy of
Management Journal, n23, pp.591-614
- 150 -
stratgique de la RSE. Il sagit notamment de diminuer les cots cachs, daugmenter la rentabilit,
damliorer la cohsion, ainsi que les relations avec les parties prenantes.
Une fois que sont leves les apprhensions de changement, le dirigeant peut alors procder la
signature de la convention de recherche-intervention. La signature de la convention acte le dbut de
lintervention, cest pourquoi, le contenu de lintervention est trs dtaill en ce qui concerne les
objectifs atteindre, le dispositif opratoire et le planning de lintervention.
4.2.2.2.1 La convention de mise en place du management stratgique de la RSE au
sein de lassociation A
La convention avec lassociation A a t signe en 2001.
4.2.2.2.1.1 Les objectifs de lintervention en management stratgique de la RSE
La convention signe par lassociation sarticule autour de trois axes principaux :
- limplantation dun processus dintervention synchronisant et dynamisant ;
- la mise en place des outils de management socio-conomique, crs et dvelopps par Henri
Savall et son quipe de lIseor ;
- la rallocation des ressources existantes, afin damliorer la qualit de service aux personnes qui
travaillent dans lassociation et ses clients.
4.2.2.2.1.2 Le dispositif opratoire
Latteinte de ces objectifs passe par la mise en place du dispositif opratoire suivant : une action
intgrale au niveau du sige et au niveau de sept gros tablissements et 28 petits, un pilotage et une
synchronisation inter-tablissements avec un transfert dingnierie.
Concernant laction intgrale au niveau du sige de lassociation, il sagit de dvelopper la
capacit managriale de lencadrement du sige et le travail en quipe, cest pourquoi ont t prvues
des formations sur les outils de management socio-conomique. Cela sest accompagn dun
diagnostic intgral comprenant une phase de recensement des dysfonctionnements et de chiffrage des
cots cachs, ressources perdues en rgulation des dysfonctionnements. Suite ce diagnostic, un
groupe de projet est mis en place dans lobjectif dapporter des solutions concrtes aux
dysfonctionnements et aux cots cachs, qui pourraient servir autant la qualit interne que celle
offerte aux clients.
Puis, il est prvu une action intgrale au niveau de sept gros tablissements de lassociation
c'est--dire des tablissements comprenant plus de 100 salaris en moyenne. Cette action sest
appuye sur un groupe de pilotage dans chacun des gros tablissements ayant pour objectif principal
de veiller aux aspects stratgiques et politiques des dcisions prendre tout au long de lintervention.
Pour dvelopper la capacit managriale de lencadrement et le travail en quipe au sein des
- 151 -
tablissements, des formations-concertations et des assistances personnalises ont t assures sur les
outils de management socio-conomique dans chacun des gros tablissements. De mme, chacun des
gros tablissements a eu un diagnostic intgral comprenant, comme pour le sige, une phase de
recensement des dysfonctionnements et de chiffrage des cots cachs. Puis, les tablissements sont
entrs dans une phase de projet dans lobjectif dapporter des solutions concrtes aux
dysfonctionnements et aux cots cachs en vue de lamlioration des performances socio-
conomiques toujours en termes de qualit de fonctionnement interne et de qualit de service aux
clients.
Nous avons aussi mis en place une action multi-tablissements auprs de 28 petits
tablissements de lassociation comprenant chacun moins de 100 salaris, pour dvelopper la capacit
managriale de lencadrement et la transversalit au sein de lassociation par le biais de formations-
concertations et dassistances personnalises sur les outils de management socio-conomique auprs
de neuf grappes multi-tablissements. Dans chacun de ces tablissements, taient prvus des
diagnostics et des projets.
Il tait ncessaire de prvoir un dispositif de pilotage et de synchronisation inter-tablissements.
Cette action a repos sur un groupe de pilotage ayant pour objectif principal de veiller aux aspects
stratgiques et politiques des dcisions prendre tout au long de lintervention. Ce dispositif de
synchronisation et de pilotage rgulier entre les responsables de lintervention de lassociation et
lquipe dintervenants de lIseor avait pour but de garantir le bon droulement de lintervention.
4.2.2.2.1.3 Le planning dintervention
Laction horizontale-verticale au niveau du sige sest droule de septembre 2006 juin 2007. la
vague 1 comprenant 10 tablissements sest droule de septembre 2006 juin 2007. La vague 2
de septembre 2007 juin 2008 et la vague 3 de septembre 2008 juin 2009.
Nous mettons part, la MAS AB qui a eu son diagnostic en 2004 et son valuation en 2006. Cet
tablissement constitue ltablissement pilote au sein de lassociation.
4.2.2.2.2 La convention de mise en place du management stratgique de la RSE au
sein de lentreprise de carrosserie industrielle B
La convention avec lentreprise B concernant la mise en place du management stratgique de la
RSE a t signe en 2000.
4.2.2.2.2.1 Les objectifs de lintervention en management stratgique de la RSE
La volont de la direction du groupe tait de rpondre lobjectif gnral suivant : consolider
lentreprise en amliorant la productivit et accrotre la rentabilit sur un march stationnaire. Ce qui a
conduit aux objectifs intermdiaires suivants :
- 152 -
- conduire une dmarche de changement globale intgrant les projets en cours de
lorganisation ;
- structurer et dynamiser lquipe de direction et dencadrement en lui transfrant des outils
de management et de pilotage des activits pour renforcer la cohsion interne ;
- amliorer la rentabilit et la productivit des activits.
4.2.2.2.2.2 Le dispositif opratoire et le planning dintervention
Le dispositif opratoire a consist en deux temps forts. Une premire action horizontale au
niveau de lquipe de direction et dencadrement du groupe et une deuxime action, cette fois-ci
verticale consistant raliser des diagnostics approfondis au sein des deux entits du groupe.
Laction horizontale sest appuye sur la ralisation dentretiens auprs dun ensemble de
personnes ayant des responsabilits hirarchiques dans le but de reprer les dysfonctionnements et de
formaliser et dcliner les grands objectifs stratgiques. Cette action devait galement assurer le
transfert, la dmultiplication et la prennit des outils et des dispositifs mis en place pour permettre
une meilleure appropriation des mthodes de management par lentreprise et un allgement des
cots.
Le groupe de pilotage de lintervention sest runi de fvrier 2001 dcembre 2001. Son objectif
tait de veiller aux aspects stratgiques et politiques des dcisions prendre tout au long de laction,
notamment concernant la rflexion stratgique et la mise en uvre des plans dactions. Il permettait
ainsi de veiller conduire une dmarche de changement globale intgrant les initiatives et les projets
en cours. Ce groupe de pilotage tait compos de six personnes : le prsident directeur gnral du
groupe, le directeur technique et le directeur commercial du site 1, du directeur technique et du
directeur commercial du site 2 et du directeur en comptabilit et finances. Ce groupe sest runi aux
temps forts de lintervention, c'est--dire au moment du lancement de lintervention, lors de la
prsentation des rsultats du diagnostic horizontal et du lancement du projet, enfin lors de la
prsentation des rsultats des diagnostics verticaux et du lancement des groupes de projet verticaux et
lors de lvaluation et du bilan des ralisations.
Le groupe de direction a fait lobjet dun diagnostic horizontal et de groupes de projet de fvrier
2001 dcembre 2001. Dans le mme temps nous avons dispens des formations-concertations et des
assistances personnalises aux outils de management stratgique de la RSE qui avait pour objectif de
structurer et dynamiser lquipe de direction et dencadrement en lui transfrant des outils de
management et de pilotage des activits pour renforcer la cohsion interne.
Six sances de formation-concertation de 2,5 heures ont t animes par les intervenants de
lIseor, raison dune par mois environ, pour chacune des deux grappes constitues. Les thmes
traits lors des sances de formation ont t les suivants : les principes du management socio-
conomique, les outils de gestion du temps et de planification-programmation des activits ; la grille
- 153 -
de comptences et le plan de formation intgre ; la prsentation des rsultats du diagnostic
horizontal ; le plan dactions stratgiques internes-externes et le plan dactions prioritaires ; la
prsentation des rsultats des diagnostics verticaux, prsentation des grilles de convergences-
spcificits, valuation des cots cachs et mthode dinterprtation des cots-performances cachs ;
le tableau de bord de pilotage et le contrat dactivit priodiquement ngociable. Dans lintervalle des
sances de formation collective, chaque participant aux sances de formation-concertation, soit
environ 25 personnes, est accompagn par un intervenant de lIseor dans le cadre dune assistance
personnalise. Ce dispositif permet chacun dlaborer et de mettre en uvre les outils dans sa zone
de responsabilit et dinciter tous les acteurs contribuer au changement.
Laction verticale est passe par une phase de plusieurs diagnostics, qui par leur fonction
didentification des dysfonctionnements et dvaluation des cots cachs des sites concerns,
permettaient dalimenter la rflexion des groupes de projet sur lamlioration du fonctionnement de
lorganisation des secteurs diagnostiqus. Laction verticale a consist la ralisation de deux
diagnostics verticaux sur le site 1 et sur le site 2, suivis de deux groupes de projet. Cette action avait
pour objectif damliorer la rentabilit et la productivit des activits. Les diagnostics verticaux ont eu
lieu davril 2001 juin 2001 et les groupes de projet verticaux de septembre 2001 dcembre 2001
pour rechercher les solutions concrtes damlioration mettre en uvre dans lunit concerne, de
dfinir le cahier des charges des changements apporter et de mobiliser lensemble du personnel de
ces units.
4.3 DIFFUSER LA RSE DANS LENTREPRISE
Ds lors que les dirigeants acceptent de changer et de mettre en place un management
stratgique de type socio-conomique afin de favoriser la RSE, il sagit de passer la phase
dimplantation du management stratgique de la RSE qui reprsente la deuxime tape dans la mise
en place de notre modle. Cest aussi partir de cette tape que nous mobilisons notre grille de lecture
et le processus opratoire cyclique en trois axes.
Afin de diffuser le management stratgique de la RSE, deux tapes sont ncessaires :
limplantation (4.3.1) puis la mise en uvre (4.3.2).
4.3.1 LA PHASE DIMPLANTATION : DU DIAGNOSTIC AU PROJET
Pour implanter un management innovant au sein dune organisation compose de diffrents
acteurs, il est important de leur faire comprendre la ncessit de changer. Une fois que les acteurs ont
compris cela, ils nont plus quune seule solution : innover.
Nous lavons vu dans le paragraphe prcdent, tous les auteurs prconisent dimpliquer
lensemble des acteurs, cela permet de lutter contre les rsistances au changement (Coch & French,
1948 ; Lewin, 1951 ; Lawrence, 1969). Pour cela, il semble ncessaire de les faire participer au processus
dlaboration des solutions damlioration, notamment par le biais des projets dinnovation.
- 154 -
4.3.1.1 Le diagnostic : montrer la ncessit de changer
Diagnostic
Projet
Mise en uvre
Evaluation
Processus de
changement
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Outils
Stratgie dvelop-
pement RH
Choix systmes de
gestion
Choix stratgie
produits-marchs
Changements
organisationnels et
procdures
Changements
technologiques
Dcisions
politiques
Schma n 33 : La
phase de diagnostic
dans le processus de
changement
ISEOR

Nous partons du postulat que les acteurs sont naturellement conduits changer, ds lors quils
comprennent pourquoi. Nous utilisons, dans notre mthodologie, le diagnostic de type socio-
conomique que nous allons prsenter dans les dveloppements suivants. Lors de cette phase de
diagnostic (Schma n 33) qui reprsente le premier pas vers le changement, lobjectif est de
rechercher tout ou partie des dysfonctionnements et des cots cachs de lorganisation afin de
stimuler la prise de conscience et de crer un choc pour les acteurs, provoquant ainsi lenvie de
changer.
4.3.1.1.1 Prsentation du diagnostic socio-conomique
Les acteurs de lorganisation sont interviews par les intervenants de lIseor sur les
dysfonctionnements de lorganisation au cours dun entretien individuel dune heure, pour la
direction et lencadrement et dentretiens de groupe dune heure et demie pour le personnel de base.
Les entretiens portent sur six domaines de dysfonctionnements que sont les conditions de travail,
lorganisation du travail, la communication-coordination-concertation, la gestion du temps, la
formation intgre et la mise en uvre stratgique. Ils sont semi-directifs et sont conduits partir de
notre grille de lecture de la RSE.
Les matriaux qualitatifs issus de ces entretiens sont les phrases-tmoins exprimes par les
acteurs. Ces phrases sont ensuite exploites sur la base dun systme expert. Cela permet de raliser
une image structure des dysfonctionnements de lentreprise, en vue de la ralisation de plans
dactions de rduction de ces dysfonctionnements. Lors du recensement des dysfonctionnements dans
lorganisation, lintgralit des acteurs est rencontre cest pour cela quon parle de diagnostic intgral.
- 155 -
Le diagnostic socio-conomique permet dcouter et de recueillir lexpression spontane des acteurs
sur les dysfonctionnements de lorganisation, autrement dit sur les carts perus entre le
fonctionnement rel quotidien et le fonctionnement normal ou souhait. Cette collecte dinformations
est complte par ltude de documents et par lobservation directe. Cette dernire est ralise par
lensemble des intervenants chaque fois quils se trouvent sur le terrain, c'est--dire au sein mme de
lentreprise. Lobservation porte tant sur les comportements des acteurs que sur la configuration des
locaux ou les relations entre les acteurs.
Dans le mme temps, les intervenants procde une valuation des cots-performances cachs
avec les acteurs de lorganisation. Les cots-performances cachs sont lensemble des cots qui ne sont
pas reprs dans les systmes dinformation dune organisation, tels que le budget, le compte de
rsultat, la comptabilit gnrale, la comptabilit analytique ou les tableaux de bord comptables. Un
cot est donc visible ds lors quil a une dnomination, une mesure et un systme de surveillance,
comme par exemple, la masse salariale (Savall et Zardet, 1995
174
). Lvaluation des cots cachs est
ralise lors dentretiens individuels, dits entretiens cots cachs , qui sont conduits auprs des
membres de lencadrement pour valuer financirement les impacts conomiques des rgulations des
dysfonctionnements voqus.
Cette estimation permet didentifier les surtemps passs, les sursalaires, les surconsommations,
les non-productions lies aux diffrentes formes de rgulations. Le sursalaire est compos du
diffrentiel entre deux salaires, et se ralise lorsquune personne percevant un salaire lev ralise les
tches normalement attribues une personne ayant un salaire plus bas. La ralisation de cette tche
se fait un prix plus lev pour lorganisation et empche la ralisation de tches plus forte valeur
ajoute. Les surtemps correspondent tous les temps supplmentaires passs raliser une activit
qui, en temps normal, demanderait moins de ressources-temps. Le surtemps est li un problme
dans lexcution de lactivit, un dysfonctionnement. Une non-production a lieu lorsque le travail
raliser, ne lest pas, il y a une absence de production, c'est--dire que le produit de lactivit nest pas
"produit". Toutes les surconsommations sont dues des dysfonctionnements qui entranent des
utilisations supplmentaires de ressources matrielles.
Des relevs dincidents peuvent tre installs par les membres des quipes pour identifier les
consquences des dysfonctionnements et permettre ainsi de complter lestimation financire des
cots cachs.
Le gisement des cots cachs reprsente un potentiel de dveloppement de qualit et defficacit
pouvant permettre lorganisation damliorer ses performances socio-conomiques, notamment en
rallouant des ressources des projets stratgiques, ou par lamlioration des mthodes et des
conditions de travail ou enfin par loptimisation des ressources.

174
Savall H. et Zardet V. (1995), Matriser les cots et les performances cachs, 1995, Economica
- 156 -
Le diagnostic est complt par la prsence de grilles de comptences de chaque service. Elles
permettent dtablir la cartographie des comptences et savoir-faire disponibles et didentifier les
besoins en formation individuelle et collective au sein des quipes.
4.3.1.1.2 La valeur ajoute de lintervenant
Lintervenant extrieur apporte son avis dexpert par le biais de la hirarchisation de leffet-
miroir (HEM) et de lexpression du non-dit. Il tablit son propre avis lors de ses prsences dans
lorganisation au moyen de lobservation directe et en particulier au regard de sa propre exprience.
La hirarchisation de leffet-miroir est la hirarchisation des principaux dysfonctionnements
voqus par les acteurs sous forme dides-cls. Quant lexpression du non-dit, il reflte lintime
conviction des intervenants-chercheurs partir de leurs observations sur le terrain. Ainsi, chaque
intervenant-chercheur, ds lors quil se trouve en prsence des acteurs du terrain, observe tout ce qui
pourrait ne pas tre exprim comme les tabous ou les contentieux. Lavis dexpert, compos de ces
deux lments, sert de base de rflexion et de recommandations de la part des intervenants-
chercheurs aux projets des acteurs.
Leffet-miroir a un rle important dans le processus de prise de conscience des
dysfonctionnements par les acteurs. Il sagit de reflter de la manire la plus fidle possible
lexpression des acteurs sur leurs propres dysfonctionnements. De manire oprationnelle, leffet-
miroir consiste prsenter les phrases-tmoins exprimes de manire hirarchise lensemble des
personnes interviewes. Lobjectif principal est de mettre sous les yeux des acteurs tout ce qui
dysfonctionne dans leur organisation afin de les aider cooprer entre eux. Dans ce cadre, le mtier de
l'intervenant consiste endosser le rle de mdiateur, c'est--dire que lorsquil se trouve en possession
dune information dlicate, il peut soit la maintenir et la prsenter lors de leffet-miroir, soit la diffuser
de faon allusive, par exemple dans le non-dit.
4.3.1.2 Le projet : la ncessit dimpliquer tous les acteurs
Lorsque les acteurs aboutissent un certain consensus sur la ncessit de changer et quils ont
envie de le faire, ils passent alors une phase de rflexion sur des projets damlioration des
dysfonctionnements voir des projets dinnovation. Cest le rle du projet stratgique (Schma n 34).
Le dispositif de projet comprend diffrents groupes qui ont diffrents rles. Les groupes de
projet sont mis en place aprs chaque diagnostic afin de rechercher les solutions concrtes
damlioration mettre en uvre dans les units concernes, de dfinir le cahier des charges des
changements apporter et de mobiliser lensemble du personnel.

- 157 -
Diagnostic
Projet
Mise en uvre
Evaluation
Processus de
changement
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Outils
Stratgie dvelop-
pement RH
Choix systmes de
gestion
Choix stratgie
produits-marchs
Changements
organisationnels et
procdures
Changements
technologiques
Dcisions
politiques
Schma n 34 : La
phase de projet dans
le processus de
changement
ISEOR

Les groupes de projet sont composs dun groupe restreint comprenant le chef de projet et son
suprieur hirarchique et dun groupe plnier compos uniquement des pilotes des sous-projets. Le
groupe restreint a pour objectif de sinformer de ltat davancement des travaux du groupe plnier,
de sassurer de la cohrence des bauches de solutions par rapport aux objectifs-contraintes
stratgiques de lorganisation, enfin, il prpare lordre du jour du groupe plnier. Le groupe plnier,
quant lui, a pour objectif de rechercher des solutions dinnovation socio-conomique et dtudier les
implications de ces solutions sur lorganisation. Ce groupe plnier implique lensemble des membres
de lencadrement.
Des groupes de travail se runissent dans lintervalle des sances qui sont gnralement au
nombre de quatre. Ces groupes de travail sont pilots par les membres du groupe plnier et
permettant dassocier du personnel sans responsabilit hirarchique dans la recherche de solutions
damlioration concernant les problmatiques de RSE.
Les projets sont conduits partir de la mthodologie dveloppe par lIseor pour la recherche
de solutions aux dysfonctionnements, c'est--dire par la mise en uvre doutils tels que les fiches de
rsolutions, les plannings de mise en uvre, le cahier des charges des groupes de travail, mais aussi la
ralisation de balances conomiques prvisionnelles des investissements matriels et immatriels. Les
balances conomiques permettent de visualiser les rsultats financiers des actions engages pour
amliorer le fonctionnement de lentreprise. Elles mesurent limpact conomique du projet
damlioration et donc des solutions dinnovation socio-conomique aux dysfonctionnements. Chaque
ligne de la balance conomique est le reflet dune variation de charge ou de produit qui est reporte
sur une ou plusieurs lignes du budget.
- 158 -
4.3.2 LA PHASE DE MISE EN UVRE
Ltape suivante consiste passer la mise en uvre des solutions damlioration de
lorganisation pour tout ce qui concerne les problmatiques de RSE (Schma n 35). Il sagit de passer
du mode de management classique au mode de management stratgique de la RSE.
Diagnostic
Projet
Mise en uvre
Evaluation
Processus de
changement
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l
e
Outils
Stratgie dvelop-
pement RH
Choix systmes de
gestion
Choix stratgie
produits-marchs
Changements
organisationnels et
procdures
Changements
technologiques
Dcisions
politiques
Schma n 35 : La
phase de mise en
uvre dans le
processus de
changement
ISEOR

Lorganisation passant alors la mise en uvre et la mise en place des solutions retenues, doit
planifier les actions damlioration et de mise en place du management stratgique de la RSE et elle
doit impliquer lintgralit des acteurs.
4.3.2.1 Planifier le changement
Il est important de passer par une phase de planification du changement au risque de ne jamais
passer la mise en uvre des actions damlioration retenues. Il sagit de planifier les actions
concrtes dans un planning de mise en uvre (Tableau n 36). La planification se fera plutt sur un
dlai de six mois afin de synchroniser les actions avec celles du plan dactions prioritaires (voir
Chapitre 5). Un autre chancier peut tre adopt et porter la planification des actions sur un dlai
plus long, mais gnralement ne dpassant pas le cadre des 12 mois.
- 159 -
Action 3.2 Action 3.1 Solution
damlioration
n 3
Solution
damlioration
n
Action 2.3 Action 2.2 Action 2.1 Solution
damlioration
n 2
Action 1.6 Action 1.5 Action 1.4 Action 1.3 Action 1.2 Action 1.1 Solution
damlioration
n 1
Juin Mai Avril Mars Fvrier Janvier
Tableau n 36 : Planning de mise en uvre des actions damlioration

4.3.2.2 Complmentarit des actions locales et des actions gnrales
Le projet de changement doit tout autant comporter des actions gnrales stratgiques, comme
par exemple, rorganiser lorganigramme de lorganisation afin de mettre en place un management de
proximit plus efficace, que des actions locales damlioration des dysfonctionnements telles que la
mise en place de plages tampons dans lagenda afin de pallier les imprvus.
Le projet dinnovation socio-conomique doit aboutir des actions simultanes sur les
structures et sur les comportements (voir Partie introductive). En ce qui concerne les structures, sont
concernes, notamment, lamlioration des conditions de travail, lenrichissement des tches,
lamlioration des procdures, lamlioration des procds et des matriels, la formation intgre du
personnel ou la mise en place de structures de communication. Concernant les actions sur les
comportements, il sagira plutt dactions de mise en uvre par alternance de phases de directivit et
de participation. La participation est souhaite dans les phases de diagnostic et de projet, quant la
directivit, elle a lieu au moment du dmarrage de la mise en uvre de laction.








- 160 -
4.4 VALUER ET PRENNISER LA RSE
La dernire phase de mise en uvre du management stratgique de la RSE est une phase
absolument ncessaire dvaluation. Cette valuation comprend deux aspects : conomique et social.
Dans cette partie, nous allons voir pourquoi il est ncessaire de procder cette phase (4.4.1) car il
sagit de prenniser le modle de management stratgique de la RSE (4.4.2).
4.4.1 LVALUATION DU MANAGEMENT STRATGIQUE DE LA RSE
Dernire phase du processus de changement, lvaluation est une tape essentielles dans la mise
en uvre du management stratgique de la RSE (Schma n 37). Nous essayerons de rpondre deux
questions : comment valuer ? et pourquoi valuer ?
Diagnostic
Projet
Mise en uvre
Evaluation
Processus de
changement
G
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Outils
Stratgie dvelop-
pement RH
Choix systmes de
gestion
Choix stratgie
produits-marchs
Changements
organisationnels et
procdures
Changements
technologiques
Dcisions
politiques
Schma n 37 : La
phase dvaluation
dans le processus de
changement
ISEOR

4.4.1.1 La fonction et le contenu de lvaluation
Le principe de lvaluation est de comparer ltat du systme un instant T
0
avec ltat du
mme systme un instant T
+1
aprs la mise en uvre des actions damlioration des performances
environnementales, sociales et conomiques.
Les objectifs de cette tape sont dvaluer les changements de pratiques de management,
dvaluer les effets de ces changements sur les performances et didentifier les difficults rencontres
en phase dimplantation du management stratgique de la RSE.
Lvaluation est centre sur les ralisations ce qui permet dencourager au quotidien la
poursuite de leffort qui a permis les amliorations, contrairement au diagnostic qui tait centr sur les
dysfonctionnements pour viter de glisser sur des problmes rsoudre.
- 161 -
Lvaluation a une fonction de stimulation de lapprentissage. En effet, il sagit didentifier les
difficults rencontres en phase dimplantation du management stratgique de la RSE pour rcolter
les suggestions afin damliorer lefficacit du processus dintervention en phase dextension.
Lvaluation est ralise en quatre parties. La premire est la partie qualitative dans laquelle on
procde une analyse des entretiens par catgorie de personnel et par domaine daction ainsi qu
llaboration de grilles de convergences-spcificits des opinions. La deuxime partie est quantitative
dans la mesure o il est procd au calcul de lvolution des cots-performances cachs. Pour cela il y
a une slection des ralisations juges positives et une analyse des entretiens de cots-performances
cachs pour le calcul de la rduction de cots cachs et un calcul de lvolution des cots-
performances visibles par lanalyse des indicateurs de pilotage. Enfin, la troisime et la quatrime
partie concerne la prsentation orale des rsultats avec un complment dvaluation par le biais de
lavis dexpert qui comprend les ralisations marquantes, les points surveiller et les
recommandations.
Les rsultats de lvaluation proviennent :
- du recensement des opinions de diffrentes populations : direction, encadrement,
personnel, et organisations syndicales ;
- de laudit de la qualit des plans dactions prioritaires. Ces derniers sont un inventaire
des actions raliser sur six mois pour atteindre des objectifs prioritaires ;
- de laudit de la qualit des contrats dactivit priodiquement ngociables qui sont un
outil de management formalisant les objectifs prioritaires et les moyens mis
disposition pour chaque acteur de lorganisation ;
- du bilan conomique de laction.
Ces rsultats sont prsents lors de leffet-miroir pour tre valids par les acteurs et ils sont
accompagns de lavis dexpert des intervenants-chercheurs qui permet dclairer leur interprtation
et la dcision des responsables.
4.4.1.2 La mthodologie dvaluation
Lvaluation est une phase dextraction des ralisations. Le rsultat attendu de lvaluation est
de mesurer les carts entre deux priodes, la phase de diagnostic servant de rfrentiel. Il sagit de
chercher les rsultats substantiels, c'est--dire des actes ou des faits qui ont un effet sur les pratiques
de management, sur la qualit, sur la capacit dautofinancement de la cration de potentiel et sur les
cots de revient.
Lidentification des ralisations positives nest, de manire gnrale, pas ralise dans les
systmes de management classiques et ne fait pas lobjet dun reporting officiel, de mme ces
- 162 -
ralisations positives ne sont souvent connues que localement par son auteur et ses proches
collaborateurs.
Deux sources principales permettent dextraire les ralisations positives. Les personnes, elles-
mmes, constituent la premire source notamment par la collecte dinformations. Les supports
dinformation constituent la deuxime par le biais de la collecte dindicateurs, de relevs, de tableaux
de bord ou de tout autre document ayant des informations pertinentes.
Contrairement la phase de diagnostic o les acteurs rsistaient au changement, lorganisation
doit faire face, lors de la phase dvaluation une certaine forme de dcouragement face au
changement. Cest pourquoi, la recherche de ralisation positives et de performances caches aide
stimuler la poursuite du changement et consolider et dvelopper les rsultats en matire de
management stratgique de la RSE.
Le primtre de lvaluation comprend le mme primtre que celui concern par la phase de
diagnostic. De manire opratoire, lvaluation consiste conduire des entretiens avec les principaux
acteurs du diagnostic, de collecter et dauditer lutilisation des outils implants dans la premire phase
et de collecter et dtudier les documents issus du sytme comptable classique et dlments du
tableau de bord de pilotage.
Les entretiens semi-directifs permettent de dtecter les limites, les erreurs ou les effets pervers
viter. Ils servent galement extraire les actions ralises qui sont majeures et qui ont produit des
effets, rcolter tout type de support qui illustre les volutions comme les pratiques de management
ou les rsultats conomique, sociaux et environnementaux. Enfin, il permettent de dcrire les effets
qualitatifs, quantitatifs et financiers des actions. Lexploitation des documents, quant elle, permet de
vrifier la qualit de leur laboration et de leur utilisation. Les documents principaux exploiter sont
les documents prxistants lintervention comme les budgets ou contrat de gestion, ainsi que les
documents labors au cours de lintervention tels que les grilles de comptences ou les tableaux de
bord.
4.4.2 LA PRENNISATION DU MODLE
Lvaluation permet de voir les rsultats concrets des actions damlioration lies la mise en
place du management stratgique de la RSE. Il sagit de redonner lnergie de changement tout en
faisant perdurer le management stratgique. Cest pourquoi, rgulirement, il faut refaire des
minidiagnostics, valuer les besoins et les dysfonctionnements majeurs et refaire des mini-projets. En
effet, la premire intervention avec laide des intervenants est un processus lourd. Il sagit don de
rendre autonome lorganisation dans le processus de changement. Une fois le management
stratgique implant, pour le faire vivre, lorganisation doit pouvoir savoir se remettre en cause. Cest
en cela que les diagnostics et les projets que lorganisation ralisera seule seront de plus petite
envergure quen phase dimplantation. On parle alors de maintenance et dapprofondissement.
- 163 -
Dans notre schma n 38, ci-aprs, nous matrialisons la phase de prennisation par un lien clair
entre la phase dvaluation et la phase de dcision, car il sagit pour le dirigeant ou lquipe de
direction de prendre nouveau la dcision de mettre en place une nouvelle forme de management
quest le management stratgique de la RSE.
Schma n 38 : Les trois phases de la mise en uvre du management stratgique de la RSE
3
valuer
2
Diffuser
1
Dcider
Management
stratgique
de la RSE
P

r
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Nous prcisons quel est le rle des trois tapes de mise en uvre du management stratgique de
la RSE avant et aprs la phase de prennisation. Nous estimons que les trois phases que sont la
dcision, la diffusion et lvaluation servent mettre en place le management stratgique de la RSE, il
sagit des points que nous avons dvelopp prcdemment (voir 4.2, 4.3 et 4.4). Mais dans un lien de
rciprocit, le management stratgique de la RSE pourrait galement permettre damliorer les actions
ralises chacune de ces phases. Nous posons le postulat que le modle de management que nous
proposons sert la prise de dcision, mais aussi diffuser la stratgie dans lentreprise et vis--vis de
lenvironnement et enfin quil permet lvaluation des actions concrtes mises en place concernant la
stratgie de RSE. Cest pourquoi, avec chacun des rsultats prsents dans les trois chapitres suivants,
nous nous efforcerons de montrer la contribution du management stratgique de la RSE lors des
phases de dcision, de diffusion et dvaluation de la stratgie.



- 164 -
4.5 PRSENTATION DES RSULTATS
Lors de lexploitation des matriaux provenant des deux terrains dobservation scientifique
principaux que sont lassociation A et lentreprise B, nous reprons quatre types de rsultats que nous
classons en deux catgories : la manire datteindre les rsultats et le contenu des rsultats (Tableau n
39). Pour la premire catgorie, nous mesurerons les niveaux defficacit et defficience (4.5.1). Dans la
deuxime, nous analyserons chaque rsultat pour savoir sil sagit de rsultat immdiat ou de cration
de potentiel (4.5.2). Enfin, nous tablirons un couplage entre ces quatre catgories (4.5.3). Nous
retrouvons ce tableau rempli pour chacune des performances tudies : sociale, conomique et
environnementale, la fin de chaque chapitre (Chapitre 6 : performance environnementale, Chapitre
7 : performance sociale, Chapitre 8 : performance conomique) puis une synthse en conclusion.
Rsultat 12
Rsultat 6
Rsultat 10
Rsultat 4
Rsultat 8
Rsultat 2
- - -
Efficacit + Efficience
+ + +
Rsultat 9
Rsultat 3
Rsultat 11
Rsultat 5
Rsultat 7
Cration de
potentiel
Rsultat 1
Rsultat
immdiat
Efficience Efficacit
Moyens
Contenu
Tableau n 39 : Classement des rsultats

4.5.1 Les rsultats en termes defficacit et defficience
Nous donnons une dfinition de ce que sont lefficacit et lefficience.
Etre efficace cest tre capable d'arriver ses buts, c'est produire les rsultats escompts et
raliser les objectifs fixs dans les domaines de la qualit, de la rapidit en dlai et des cots. Nous
pourrions comparer cette notion lobligation de rsultats en droit. Ainsi, pour mesurer lefficacit
dune action, nous regarderons si les objectifs ont t atteints.
Au contraire, lefficience se rapprocherait plus de lobligation juridique dite de moyens. Ainsi,
lefficience se mesure par la relation entre les rsultats ou produits obtenus et les moyens mis en
uvre par les cots conomiques, ergonomiques et psychosociologiques. Nous mesurons alors les
moyens engags pour arriver au rsultat. tre efficient, c'est faire une bonne utilisation des ressources
humaines, informationnelles, matrielles et financires. Il sagit donc pour tre efficient de faire les
choses de la bonne faon. Afin de contrler le niveau defficience dune action, nous tudierons
comment les ressources ont t utilises.
Ces deux indicateurs vont permettre de dterminer le niveau de performance globale. Celui-ci
se mesure au regard de lensemble des efforts dune entreprise ou dune organisation. Ces efforts
consistent faire les bonnes choses, de la bonne faon, rapidement, au bon moment, au moindre cot,
- 165 -
pour produire les bons rsultats rpondant aux besoins et aux attentes des clients, leur donner
satisfaction et atteindre les objectifs fixs par lorganisation.
4.5.2 Les rsultats en termes de rsultats immdiats ou de cration de potentiel
La diffrence principale entre les rsultats immdiats et la cration de potentiel consiste dans la
dure sur laquelle on se place. La notion de rsultats immdiats renvoie aux rsultats mesurables
court terme, c'est--dire lhorizon dun an partir de laction mise en place. Les rsultats de cration
de potentiel sapprcient moyens ou longs termes.
Les rsultats immdiats sont caractriss par la productivit, lefficacit, la comptitivit
actuelle, la rentabilit et lautofinancement court terme. La cration de potentiel, quant elle,
sapprcie au regard des nouveaux produits, des technologies nouvelles, de la comptitivit long
terme, des comptences des hommes et du comportement de perfectionnement permanent.
4.5.3 Le couplage moyens-contenus des rsultats de recherche
Afin dtre pleinement efficace et efficient, les rsultats doivent se situer autant en cration de
potentiel quen rsultats immdiats. En effet, si lorganisation nobtient que des rsultats immdiats,
elle risque de compromettre son quilibre sur le long terme en oubliant, par exemple, dinvestir dans
le potentiel humain. A contrario, une organisation qui ne pense qu lavenir compromet son quilibre
actuel car les rsultats immdiats permettent de grer le quotidien. Cet quilibre sera vrifier pour
chaque action contribuant la mise en place du management stratgique de la RSE et permettra de
connatre, notamment le niveau defficacit et defficience de la mesure propose. En effet, selon
nous
175
, la RSE est un concept qui sinscrit dans la dure et la durabilit, cest pourquoi, si les rsultats
doivent sapprcier en termes de cration de potentiel.
Ainsi, nous obtenons six types de rsultats. Tout dabord, les actions qui sont efficaces et ont un
impact immdiat, puis les actions efficaces qui vont crer du potentiel. Ensuite, nous aurons des
actions efficientes avec un rsultat immdiat et dautres avec une cration de potentiel. Enfin, nous
aurons les situations o les actions sont la fois efficaces et efficientes et se rpartissent entre rsultat
immdiat et cration de potentiel.
CONCLUSION DU CHAPITRE
Nous venons de prsenter notre modle et son ingnerie, les trois chapitres suivants abordent
les trois volets de la RSE et les rsultats obtenus suite la mise en place du management stratgique.

175
Voir notre dfinition de la RSE en Chapitre 1.
- 166 -

- 167 -
CHAPITRE 5 LES INTERACTIONS ENTRE
LORGANISATION ET SON
ENVIRONNEMENT : LES EFFETS DU
MODLE PROPOS SUR LA
PERFORMANCE ENVIRONNEMENTALE

Lobjectif de ce chapitre est de montrer que le management stratgique de la RSE permet de
contribuer au respect dun des trois volets de la RSE, le volet environnemental et quil concourt
amliorer la performance environnementale des organisations. Nous prsentons nos rsultats en
fonction des trois axes de notre processus dimplantation que sont laxe politique, laxe changement et
laxe outils.
Le management stratgique de la RSE permet de favoriser une politique de lorganisation
tourne vers son environnement (5.1). Il permet de sadapter aux volutions normatives et de faire
face aux nouvelles pressions exerces par les parties prenantes concernant le respect de
lenvironnement (5.2). Enfin, il contribue aider lorganisation grer son environnement par le
biais doutils de pilotage efficaces (5.3).
5.1 UNE POLITIQUE ENVIRONNEMENTALE INTGRE : LE
MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL
Le management stratgique de la RSE a pour but de dvelopper une responsabilit intgre,
c'est--dire quen le mettant en place, lentreprise ne ralise pas deffort supplmentaire pour tre
responsable. Ainsi, par exemple, en diminuant ses dfauts de qualit (voir dfinition ci-aprs),
lentreprise gagne en ressources nergtiques et matrielles : moins de casse, moins de dchets et donc
moins de pollution.
Une politique environnementale passe par deux aspects principaux : un investissement en
faveur de lenvironnement (5.1.1) et, son corollaire, une politique de lutte contre les dperditions
dnergie et la pollution (5.1.2).
5.1.1 LINVESTISSEMENT EN FAVEUR DE LENVIRONNEMENT
Pour quelle soit visible, une politique responsable doit passer par des efforts en matire
denvironnnement. Il sagit en gnral du thme sur lequel lentreprise va le plus communiquer car
cest un sujet trs en vogue en ce moment. Nous avons tous en tte les catastrophes rcentes qui ont
caus de grands dommages lenvironnement telles que le naufrage de lErika affrt par la socit
Total-Fina-Elf en 1999 ou lexplosion de lusine AZF Toulouse en 2001. Il sagit dun sujet brlant qui
sensibilise lensemble de la socit. Une entreprise ne peut plus impunment crer des risques pour
lenvironnement et encore moins le polluer.
- 168 -
Afin de faire preuve dintrt pour les questions cologiques, ont t mis en place des
investissements spcifiques en faveur de lenvironnement. Cependant, pour investir dans le domaine
environnemental, il est ncessaire davoir des fonds quil est possible dobtenir par une rcupration
de cots cachs.
5.1.1.1 Protger lenvironnement par des investissements
Ces dernires annes ont vu natre un nouveau mode de financement des questions cologiques
et de la protection de lenvironnement.
5.1.1.1.1 Quelques chiffres
Selon l'enqute sur les tudes et investissements pour protger l'environnement ralis par le
Service des tudes et Statistiques Industrielles
176
, les investissements des tablissements industriels
pour protger lenvironnement ont atteint 1,4 milliard deuros en 2007 dans lensemble de lindustrie.
Cependant, ces investissements sont en baisse de 3 % par rapport 2006. Les investissements
spcifiques, entirement ddis la protection de lenvironnement, slvent plus dun milliard
deuros dans lindustrie hors industrie agro-alimentaire. Ils sont principalement raliss par les
secteurs de lnergie et de la chimie. Laction en aval du processus de production qui concerne le
traitement et le recyclage lemporte sur la prvention. Les investissements concernant le domaine de
lair restent les plus importants, ils reprsentent 35 % des investissements spcifiques, aprs 40 % en
2006.
5.1.1.1.2 Le contenu de linvestissement
Il existe diffrents types dinvestissements :
- les investissements spcifiques (eaux uses, dchets (hors radioactifs), air et climat, bruit et
vibrations, sols et eaux souterraines, sites, paysages et biodiversit),
- la part antipollution des investissements intgrs,
- les investissements pour protger l'environnement,
- les tudes en prvision d'un investissement et les tudes rglementaires.
En moyenne deux entreprises sur trois affirment avoir dj ralis des investissements en faveur
de lenvironnement. Toutefois, les plans daction des entreprises sont prvus plutt moyen terme
qu long terme. Quand une dmarche dco-responsabilit existe, ce sont la rduction des dchets, la
diminution de la consommation dnergie et la prvention de la pollution qui constituent les
premires actions entreprises.

176
Ministre de l'conomie, de l'industrie et de l'emploi Sessi (2007), Enqute sur les tudes et
investissements pour protger l'environnement, Edition 2007
- 169 -
Les motivations majeures des actions environnementales des entreprises concernent le respect
de la rglementation et lamlioration de leur image. Viennent ensuite, la recherche dconomies et
lobtention dune certification.
5.1.1.2 Accder au financement de linvestissement en faveur de lenvironnement
Investir dans une politique environnementale responsable requiert davoir les fonds ncessaires.
Nous aborderons cette problmatique de manire approfondie dans le Chapitre 7 sur la responsabilit
conomique des entreprises. Nous avons pu observer, dans les entreprises, quune des causes des
dysfonctionnements en matire environnementale tait lie aux divers dfauts de qualit que
lentreprise elle-mme gnrait. Nous trouvons, ici, une spcificit du secteur industriel qui connat un
gisement plus consquent de cots cachs dans ce domaine eu gard son activit.
Sagissant de financement des investissements, classiquement, il existe deux grandes solutions,
hormis le recours aux subventions ou crdit-bail. Soit on finance par fonds propres, cela implique une
trsorerie excdentaire pouvant supporter le dcaissement correspondant, la limite tant a priori le
respect de la structure financire court terme. Soit on finance par emprunts, cela implique avant tout
la capacit demprunter.
5.1.1.2.1 La qualit environnementale et les dfauts de qualit
Avant daborder les dfauts de qualit, il sagit dtablir un lien entre la qualit et
lenvironnement. La qualit environnementale est un concept transversal qui regroupe pour des choix
stratgiques tout un ensemble de normes, dobjectifs de respect de l'environnement, de
dveloppement durable ainsi que des critres plus subjectifs comme la qualit de vie. La notion de
qualit environnementale prend donc en compte non seulement la dimension de l'impact d'un choix
sur son environnement au sens large que ce soit au niveau conomique, social ou cologique, mais
aussi son impact sur la manire dont les acteurs concerns par ces choix les vivent et les ressentent au
quotidien.
On peut considrer que la qualit environnementale se mesure par le rapport entre les bienfaits
conomiques et sociaux du choix considr et ses consquences cologiques, sanitaires et en qualit de
vie, pondr par la capacit de faire durer ce choix dans le temps au regard des principes de
dveloppement durable.
Au sein des deux terrains dobservation scientifique, nous avons pu observer diffrents dfauts
de qualit entranant des cots cachs lis principalement la qualit des produits. Il peut sagir de
sursalaires, de surtemps, de non-production ou de surconsommation.
Lors de notre comparaison entre les deux terrains dobservation scientifique, nous avons pu
noter une grande diffrence entre eux. En effet, au regard de leurs secteurs dactivit respectifs, les
dfauts de qualit porte environnementale sont de natures trs diffrentes. Ainsi, lassociation qui
- 170 -
relve du secteur du service connat des dfauts de qualit qui sont dordre moins matriels. Par
exemple, le manque de support psychiatrique engendrait, en 2004, 67 340 euros de cots cachs. En
effet, il fallait aux membres de lencadrement des ducateurs chercher du personnel psychiatrique
chaque crise dun rsident et lorsquils ne le trouvaient pas, ils devaient rsoudre le problme eux-
mmes ce qui leur demandait plus de temps. Au contraire, lentreprise de carrosserie industrielle est
plus sujette aux dysfonctionnements matriels. Par exemple, il y avait beaucoup derreurs de soudure
cause de labsence de plan de montage cela engendrait, selon les responsables, 3 390 euros par an de
cots cachs car il fallait contrler les serrages puis corriger les erreurs.
La plupart des dfauts de qualit entrane des consommations de fournitures qui nauraient pas
lieu dans un fonctionnement orthonorm. Il sagit notamment de papier, de cartouches dencre
dimprimante et de photocopieur, de matriels divers de fabrication des produits automobiles en ce
qui concerne lentreprise B et de matriels mdicaux en ce qui concerne lassociation A. Ces
surconsommations entranent ncessairement des dchets supplmentaires et donc une augmentation
de la pollution. Il en va de mme pour lutilisation des vhicules au sein de lentreprise B, les vhicules
produits ou amnags consomment plus de CO2.
5.1.1.2.2 La rduction des cots cachs lis aux sources de pollution
Laction, ici, consiste savoir comment rduire les cots lis la cration de sources de
pollution. Cest pourquoi, lors de lvaluation des cots cachs lis aux dfauts de qualit dans les
deux organisations, nous nous sommes attachs regarder si les actions damlioration avaient abouti
une diminution de ces cots. Ainsi, comme le rcapitule le Tableau n 40, nous pouvons observer
une nette amlioration en faveur dune rduction des cots cachs.
146 960 90 260
Moment de lvaluation
451 020 400 160 Gain
597 980 490 420 Moment du diagnostic
Entreprise B Association A
Tableau n 40 : Synthse des cots cachs lis aux dfauts de qualit

Lors de la phase de diagnostic dans lassociation, les acteurs interrogs avaient valus les cots
cachs lis aux dfauts de qualit 490 420 euros. Lors de lvaluation, sur les mmes
dysfonctionnements, il restait un reliquat de 90 260 euros, lassociation entre 2004 et 2006 a rcupr
400 150 euros sur lensemble des dysfonctionnements lis aux dfauts de qualit sur les produits.
Dans notre exemple de lassociation, en ce qui concerne la rcupration des 67 340 euros :
lamlioration de la communication entre les quipe ducatives et les quipes mdicales et
psychiatriques a permis de supprimer les surtemps lis au manque de support psychiatrique, cela
hauteur de 67 140 euros.
- 171 -
Au sein de lentreprise de carrosserie industrielle, en 2000, les responsables avaient valus pour
597 980 euros de cots cachs imputables aux dfauts de qualit, en 2002, ce montant slevait
146 960 euros ce qui fait gagner lentreprise le montant de 451 020 euros de cots cachs.
Dans notre exemple de lentreprise de carrosserie industrielle, lors de lvaluation les erreurs de
soudure persistaient mais grce une plus grande standardisation des produits, cela permet aux
oprateurs de disposer des plans de ferrage et de rduire les erreurs. Ils ont ainsi pu rcuprer 3 200
euros.
Comme nous lavons vu prcdemment pour les surconsommations, les autres composants des
cots cachs lis aux dfauts de qualit ont galement un impact sur la performance
environnementale. Certes cet impact est indirect, mais il est bien existant. Nous laissons de ct les
cots engendrant des non crations de potentiel car ils sont inexistants en la matire. En effet, les
dfauts de qualit porte environnementale nengendrent pas de cots cachs sur tout ce qui est
notamment li la formation et la cration de potentiel.
Afin de comprendre les cots cachs engendrant des surtemps, des surconsommations et des
non productions, nous prendrons lexemple dune pice casse qui, comme nous lavons dj
mentionn est une surconsommation et un facteur de pollution. Indirectement cette surconsommation
va entraner dautres cots. En ce qui concerne les sursalaires, dans notre exemple, nous avons pu
calculer des cots lis aux temps passs par le responsable de la ligne de production qui doit
reprendre cette erreur en recommandant une autre pice et en ralisant toutes les formalits
administratives pour rgler cette erreur. Nous avons galement pu valuer un certain montant de
cots cachs entrainant des surtemps pour la personne qui casse la pice et pour la personne qui en
commande une autre. Enfin, dans cet exemple, nous avons galement calcul des cots de non
production, puisque pendant le temps o les personnes recommandent une autre pice, les oprations
habituelles de production ne sont pas ralises.
Si nous devions calquer cet exemple nos deux organisations, nous pourrions citer le cas des
soudures dans lentreprise B et le cas des matriels mdicaux dans lassociation A. Le dtail de ces
rsultats est prsent dans le Tableau n 41.
Cest donc en agissant sur lensemble des composants de cots cachs lis aux dfauts de qualit
porte environnementale que la performance environnementale, elle-mme, peut tre amliore.
Cela sexplique notamment par le fait quune action isole sur les seules surconsommations ne permet
pas dagir sur la totalit des dysfonctionnements engendrant de la pollution, nous prconisons des
actions simultanes sur lensemble des composants : sursalaires, surtemps, surconsommations et non
productions.
- 172 -

Tableau n 41 : Dtail des cots cachs lis aux dfauts de qualit
Sur Salaires Sur Temps
Surconsom-
mation
Non
Production
Non Cration de
Potentiel
TOTAL
0 453 820 16 430 20 160 0 490 410
0 41 770 28 330 20 160 0 90 260
0 412 050 -11 900 0 0 400 150
Sur Salaires Sur Temps
Surconsom-
mation
Non
Production
Non Cration de
Potentiel
TOTAL
20 209 840 16 700 99 840 0 326 400
0 28 820 8 940 0 0 37 760
20 181 020 7 760 99 840 0 288 640
Sur Salaires Sur Temps
Surconsom-
mation
Non
Production
Non Cration de
Potentiel
TOTAL
0 239 290 32 270 0 0 271 560
0 88 910 20 270 0 0 109 180
0 150 380 12 000 0 0 162 380
20 331 400 19 760 99 840 0 451 020
TOTAL Rduction de
cots cachs Entreprise
B
TOTAL PAR
COMPOSANT
2000
2002
Rduction de cots
cachs Association A
Rduction de cots
cachs Site 2
TOTAL PAR
COMPOSANT
2004
2006
Rduction de cots
cachs Site 1
TOTAL PAR
COMPOSANT
2000
2002

De manire plus gnrale, la matrise des cots cachs est un facteur essentiel dans la stratgie
dune organisation. Si nous nous rfrons aux trois tapes du processus dimplantation de la stratgie
dune organisation, nous pouvons mettre lide que les cots cachs une fois dtermins de manire
prcise composent un indicateur important prendre en compte dans les dcisions stratgiques. En
effet, ils permettent de dterminer les dysfonctionnements les plus importants sur lesquels lentreprise
devra agir si elle souhaite rester comptitive. Ainsi dans nos terrains dinvestigation la rvlation du
montant de cots cachs lis aux dfauts de qualit porte environnementale a dclench une
dcision stratgique de mise en place dactions de contrle voire de rduction de ces cots afin de
diffuser une nouvelle manire de se comporter vis--vis de ce type de dysfonctionnements. Enfin,
lvaluation de la rduction de ces cots a pu permettre dobtenir une vision des amliorations et ainsi
amorcer une nouvelle phase de prise de dcisions en vue de nouvelles amliorations.
5.1.2 LES CONOMIES DNERGIE POUR LUTTER CONTRE LA POLLUTION
Le principe pollueur-payeur date de 1972. Il a t nonc par lOrganisation de Coopration et
de Dveloppement conomique (O.C.D.E.) en tant que principe conomique visant limputation des
cots associs la lutte contre la pollution. Ainsi, il prvoit que le pollueur doit supporter le cot des
mesures de prvention et de lutte contre la pollution, mesures qui sont arrtes par les pouvoirs
publics pour que lenvironnement soit dans un tat acceptable . Il sagit dun des principes essentiels
qui fondent les politiques environnementales dans les pays dvelopps. Le principe pollueur-payeur
est appliqu en France par exemple avec les taxes sur l'assainissement de l'eau ou la taxe des ordures
mnagres. Il a t intgr l'article L.110-1 du Code de l'Environnement selon lequel les frais
- 173 -
rsultant des mesures de prvention, de rduction et de lutte de la pollution doivent tre pris en
charge par le pollueur.
Lors des valuations menes dans chacune des deux organisations, nous avons pu calculer,
partir des charges dexploitation, les montants de dpenses alloues aux nergies. Ainsi que le
montre le tableau suivant (Tableau n 42), nous avons pris en compte, les postes principaux pouvant
avoir un impact sur lenvironnement de la part de chacune des organisations. Il sagit essentiellement
des nergies dpenses (lectricit, gaz, eau, carburant), des achats de matires premires ou de
fournitures.
Lassociation A, a connu, entre le moment du diagnostic et le moment de lvaluation, une
hausse des montants allous aux postes ayant un impact sur lenvironnement. Cela sexplique par la
hausse du prix de leau et de llectricit ainsi quune augmentation du prix des mdicaments, mais
aussi par une augmentation du nombre de rsidents pathologies plus lourds prendre en charge.
Au contraire, lentreprise B a su diminuer ses charges en ce qui concerne les domaines qui
polluent et notamment grce des baisses de consommation de carburants, dlectricit et de gaz.
- 66 850
+ 4 090
- 15 570
+ 760
-16 630
-53 370
+ 13 900
- 30
Site2
+ 8 720 + 8 750
Emballages
perdus
+ 15 500 + 1 600
Plaques
dimmatriculation
- 50 000 + 3 370
Carburant parc
vhicules
- 15 280 + 1 350 EDF/GDF
+ 820 + 60 Eau
+ 20 640 + 36 210 Petit outillage
+ 17 110 + 13 020
Fournitures
administratives
- 2 490 64 360
Gains entre 2000
et 2002
Entreprise B Site 1
+ 8 520
Achats dnergie,
carburant et eau
+ 7 440 Achats de couches
- 10 640
Entretiens et produits
lessiviels
- 1 720 Achats de fournitures
+ 2 430
Achats de mdicaments
et fournitures
paramdicales
+ 6 030
Dpenses
supplmentaires entre
2003 et 2005
Association A
Tableau n 42 : Synthses des cots visibles directement lis aux dpenses dnergie

Pour conclure sur cette sous-partie, nous pouvons dire que laxe politique est un des facteurs
damlioration de la performance (voir conclusion du chapitre). En effet, le management stratgique
de la RSE a permis de rduire les cots cachs lis aux dfauts de qualit porte environnementale,
ainsi que les dpenses dnergie. Cependant, les amliorations de la performance environnementale
sont aussi ralises grce aux axes du changement (5.2) et des outils (5.3).

- 174 -
5.2 CHANGEMENT ET ADAPTATION LENVIRONNEMENT :
LA STRATGIE EXTERNE
Ncessairement, une entreprise a un rseau de partenaires que nous nommons les parties
prenantes (voir supra, dfinition). Le dfi, pour elle, est damliorer ses relations avec les parties
prenantes, en mme temps quelle se rorganise (5.2.1).
Le deuxime dfi auquel elle doit faire face, est dintgrer une multitude de normes dans sa
dynamique de changement, il sagit souvent dun dilemme qui se pose lors des phases de
changement : comment changer, tout en continuant respecter les lois ou tout en les intgrant (5.2.2).
Enfin, dans sa stratgie, lorganisation doit considrer son environnement extrieur et plus
particulirement ses concurrents. Il sagit, pour elle, se sadapter lenvironnement au risque de ne
pas tre suffisamment concurrentielle sur le march (5.2.3).
5.2.1 ENTRETENIR DES RELATIONS AVEC LES PARTIES PRENANTES
Il sagit de voir quelles sont les parties prenantes des deux organisations tudies et comment
leurs relations se sont amliores avec elles.
La thorie des parties prenantes pose la question des relations entre lconomie et la socit. Des
auteurs comme Damak Ayadi et Pesqueux (2003)
177
, Gendron et al. (2003)
178
, Ballet et Bazin (2004)
179

ou Persais (2004)
180
se posent la question de la distribution des intrts, des ressources et des
responsabilits de chacun des auteurs et montrent les forces et les limites de la thorie des parties
prenantes.
Dautres auteurs considrent lenvironnement naturel, c'est--dire en tant quentit non
humaine, comme une partie prenante part entire (Buchhloz
181
, 1993 ; Starik
182
, 1995 ; Stead et
Stead
183
, 2000 ; Ballin et Bazet, 2004 ; Driscoll et Starik
184
, 2004 ; Doane
185
, 2005).

177
Damak Ayadi S. et Pesqueux Y. (2003), La thorie des parties prenantes en perspective, Angers, le 15
mai 2003, Atelier de lAIMS "Dveloppement durable, 19p.
178
Gendron C., Lapointe A. et Turcotte M.-F. (2003), Codes de conduite et entreprise mondialise : quelle
responsabilit sociale ?, Les Cahiers de la Chaire conomie et humanisme (UQMA-ESG), n12, 2003,
p.22
179
Ballet J. et Bazin D. (2004), Prendre au srieux les enjeux environnementaux: lambigit de lapproche
par les parties prenantes, Vertigo, 5(2), 2004, p.10
180
Persais E. (2004), Les rapports socitaux. Enjeux et limites, Revue Franaise de Gestion, n30, 2004,
pp.167-197
181
Bushholz R.A. (1993), Principles of Environmental Management: The Greening of Business, Englewood
Cliffs, Prentice-Hall, Inc.
182
Starik M. (1995), Should Trees have Managerial Standing? Toward Stakeholder Status for Non-Human
Nature, Journal of Business Ethics, n14, 1995, pp.207-217
183
Stead J. G. et Stead W.E. (2000), Ecoenterprise. Strategy: Standing for Sustainability, Journal of
Business Ethics, n24 (4): 2000, p. 313-329
184
Driscoll C. et Starik M. (2004), The Primordial Stakeholder : Advancing the Conceptual Consideration of
Stakeholder Status for the Natural Environment, Journal of Business Ethics, n49, 2004, pp.55-73
- 175 -
5.2.1.1 Linventaire des parties prenantes
Il importe de voir, tout dabord quelles sont les parties prenantes dune entreprise (Figure n
43), pour voir quelles sont celles des deux organisations que nous avons tudies.
En premier lieu, il sagit des collaborateurs. En tant que salaris de lorganisation, ils ont un
intrt dans le fonctionnement de celle-ci et lorganisation interagit avec eux. Ils sont directement
touchs par les dcisions stratgiques de lorganisation. Par le biais, notamment des instances
reprsentatives des salaris, ils font en sorte davoir un poids dans les prises de dcision. Nous
pourrions citer le cas extrme dune dcision de dlocalisation qui toucherait aux emplois des salaris.
Lentreprise a aussi de nombreuses relations avec des investisseurs, le cas chant.
Linvestisseur est la partie prenante qui possde, gnralement, un grand poids dans les dcisions de
lorganisation au titre des fonds quil apporte et de lassurance dune certaine survie conomique de
lentreprise.
Ensuite, videmment les clients sont les parties prenantes les plus importantes, puisque de
manire gnrale, cest grce eux que lorganisation fonctionne. Nous retenons le terme client au
sens large, car, par exemple, au sein de lassociation, les dirigeants nutilisent pas ce mot pour parler
des personnes handicapes, ils parlent plutt de personnes accueillies ou d usagers .
Cependant, ces personnes restent des clients du service fourni par lassociation dans le cadre de ses
prestations, il sagit bien de lutilisateur final du service.
Nous trouvons galement, les fournisseurs qui entretiennent des relations de proximit avec
lorganisation et peuvent tre concerns par les dcisions stratgiques quelle prend. Enfin, nous
trouvons les gouvernements, les groupes de pression, la communaut locale et les organisations
professionnelles.
Figure n 43 : Lorganisation et ses parties prenantes
Source: Donaldson & Preston (1995, p.69)
Dirigeants
Gouvernements
Communaut
locale Collaborateurs
Organisations
professionnelles
Fournisseurs Clients
Groupes de
pression
Investisseurs


185
Doane D. (2005), Beyond Corporate Social Responsibility : Minnows, Mammoths and Markets, Futures
n37, 2005, pp. 215-229
- 176 -
Pour lassociation A, les principales parties prenantes sont les usagers, les familles des usagers,
le Conseil de la Vie Sociale (C.V.S.), ltat par le biais des subventions et notamment le Conseil
Gnral ou le Conseil Rgional, le Conseil dadministration et les fournisseurs. Quant lentreprise B,
il sagit essentiellement des clients, des fournisseurs et des investisseurs.
5.2.1.2 Lamlioration des relations avec les parties prenantes
Nous avons labor une comparaison entre les deux organisations. Il savre que, toutes les
deux, ont not une amlioration sensible des relations avec leurs services environnants respectifs.
Par exemple, au sein de lassociation, lors de lvaluation, un responsable a dit que Les parents
nous font confiance dans ce que nous proposons leurs enfants. Les runions avec eux se passent
bien. On arrive le plus souvent un consensus avec les familles . Au sein de lentreprise B, un
responsable a dit : Il y a une amlioration en termes de solidarit. On fait plus attention et on est
beaucoup plus sensible au client interne .
Les deux tableaux suivants (n 44 et 45) sont des extraits de phrases-tmoins exprimes par les
acteurs du terrain lors de la phase dvaluation. Lintgralit des phrases exprimes sur ce sujet se
trouve en annexe n 2.
Tableau n 44 : Extrait des phrases-tmoins sur les relations avec les parties prenantes (Association A)
Tableau n 45 : Extrait des phrases-tmoins sur les relations avec les parties prenantes (Entreprise B)
Frquence
Numro
Thme
THEME
N
ST
SOUS-THEME N IC IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Nombre
d'entretien
dans le
diagnsostic
Type d'intervention
et population
concerne
(Assez
souvent)
3
Communication-
Coordination-
Concertation
302
RELATIONS AVEC LES
SERVICES ENVIRONNANTS
30211006
AMELIORATION DE LA
COMMUNICATION EXTERNE
CNE0
2
"Les parents ont une libert de parole et si on
ne les coute pas ils font du foin . Depuis
deux ans, il y a quelque chose de
profondment apais avec les parents, des
plaies ont t panses."
18
Evaluation socio-
conomique -
Direction,
encadrement et
reprsentants
usagers - Novembre
2006
(Assez
souvent)
3
Communication-
Coordination-
Concertation
302
RELATIONS AVEC LES
SERVICES ENVIRONNANTS
30211006
AMELIORATION DE LA
COMMUNICATION EXTERNE
RBS16
"Les parents nous font confiance dans ce que
nous proposons leurs enfants. Les runions
avec eux se passent bien. On arrive le plus
souvent un consensus avec les familles."
18
Evaluation socio-
conomique -
Direction,
encadrement et
reprsentants
usagers - Novembre
2006
ASSOCIATION A
Frquence
Numro
Thme
THEME
N
ST
SOUS-THEME N IC IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Nombre
d'entretien
dans le
diagnsostic
Type d'intervention
et population
concerne
3
Communication-
Coordination-
Concertation
302
RELATIONS AVEC LES
SERVICES ENVIRONNANTS
30203001
AMELIORATION DE LA
CONCERTATION ENTRE LA
PRODUCTION ET LE SERVICE
APPROVISIONNEMENTS
JG406
"Il y a plus de concertation entre production et
achats. Ca s'imbrique bien."
15
Evaluation intgrale -
Personnel de base
3
Communication-
Coordination-
Concertation
302
RELATIONS AVEC LES
SERVICES ENVIRONNANTS
30210002
MISE EN PLACE D'UNE
RELATION CLIENTS-
FOURNISSEURS DANS
L'ENTREPRISE
BMJ04
"Il y a une amlioration en termes de
solidarit. On fait plus attention et on est
beaucoup plus sensible au client interne."
23
Evaluation intgrale -
Direction et
encadrement
ENTREPRISE B

En termes defficacit, on peut dire que les rsultats sont prsents, puisque, de manire gnrale
les relations te toutes les formes de communication avec les parties prenantes se sont amliores. En
termes defficience galement, les moyens qui avaient t dcids en phase de projet et mis en uvre
ont t oprants. Il sagit plutt de cration de potentiel car les effets seront durables et pourront tre
apprcis sur le long terme.
- 177 -
5.2.2 VOLUER DANS UN ENVIRONNEMENT NORMALIS
Lenvironnement des organisations, notamment celles implantes en France, est impact par la
soumission au respect de nombreuses normes. C'est--dire que lentreprise est soumise une
multitude de lois, de rglements, de dcrets et dautres textes lgislatifs. Lenjeu pour elle est dassurer
sa survie-dveloppement tout en continuant respecter la loi.
5.2.2.1 Les enjeux du respect de la normalisation internationale croissante
Il existe de nombreux enjeux lis au respect de la normalisation internationale. Lillustration
parfaite de ce propos est le cas de lentreprise Nike, qui pour rduire ses cots, avait dlocalis sa
production dans des pays en voie de dveloppement. Cependant, il sest avr quelle faisait travailler
des enfants, ce qui au regard de la Convention Internationale des Droits de lEnfant ratifie par la
presque totalit des pays du monde en 1989 et qui faisait suite la Dclaration des Droits de lEnfant
de lO.N.U. en 1959, est une atteinte aux droits de lhomme. De plus, au tats-Unis, le chapitre
consacr au travail des enfants du Fair Labor Standards Act (F.L.S.A.) vise protger les jeunes
travailleurs de moins de 18 ans. Il est interdit de faire effectuer un travail des jeunes de moins de 18
ans car cela peut porter atteinte leur ducation, leur sant et leur dveloppement. La plupart des
restrictions ont t labores entre 1939 et 1963 et ne tiennent donc pas compte des mutations du
monde du travail. Depuis 1970, seulement deux dentre elles ont fait lobjet damendement. Par
exemple, dans les secteurs dactivit autre que lagriculture, il est interdit un jeune de moins de 18
ans de travailler dans les mines de charbon, deffectuer des oprations de dmolition, de toiture ou
dexcavation. Lutilisation de certaines machines dangereuses telles que les scies lectriques, les
machines couper la viande, les chariots lvateurs est galement interdite au moins de 18 ans.
Dautres restrictions sappliquent aux jeunes travailleurs gs de 14 15 ans telle lutilisation de
tondeuses, de coupe-bordure, le travail sur des chafaudages ou avec des chelles. En 1998, le
National Research Council/Institute of Medicine Reports, Protecting Youth at Work recommandait une
mise jour et une rvision des diffrentes restrictions concernant le travail des mineurs. Un rapport
comprenant 54 recommandations a t publi en mai 2002.
On distingue trs clairement les enjeux de la normalisation travers cet exemple amricain. Les
organisations ont pour obligation de respecter lensemble des normes auxquelles elles sont soumises.
Le risque principal nest pas tant de payer une amende leve, que de ternir son image de marque. Il
sagit dun dbat rcurrent sur la raison pour laquelle une entreprise va adopter une politique de RSE :
pour amliorer son image ? Pour tre plus concurrentielle ? Par conviction personnelles des
dirigeants ? On peut voquer le souci de grer un risque rputationnel . En effet, la dtrioration de
limage de lentreprise, lapprciation par les analystes financiers et les investisseurs de risques
- 178 -
cologiques ou sociaux susceptibles de mettre en pril la rentabilit ou la survie de lentreprise,
peuvent influer la baisse sur sa valeur du march (Guthrie et Parker, 1989
186
)
Prenons pour exemple la loi franaise imposant un quota de 6 % dans lembauche de personnes
handicapes pour les entreprises de plus de 20 salaris (article L5212-2 du code du travail). De
nombreuses entreprises vont prfrer payer la contribution annuelle lAssociation de Gestion du
Fonds pour l'Insertion professionnelle des Personnes Handicapes (AGHEPHI) que de faire leffort de
respecter cette obligation, cependant on imagine aisment leffet quune telle information pourrait
avoir sur lopinion publique.
5.2.2.2 Intgrer des normes contraignantes : lexemple de lassociation gestionnaire
dtablissements sociaux et mdico-sociaux
Afin de rpondre lobjectif principal de lassociation A qui tait d intgrer les volutions
requises par la loi 2002-2 rnovant laction sociale et mdico-sociale, dans un souci damlioration
continue de la qualit au service des clients et du potentiel humain , nous avons mis en place un
certain nombre de mthodes et de produits dont nous prsentons un extrait dans le tableau n 46
(pour la proposition complte : voir en Annexe n 3).
Conduite dentretiens individuels semi-
directifs d1 heure auprs de lencadrement
du secteur diagnostiqu [14 entretiens] et
dentretiens collectifs d1,5 heure auprs du
personnel non hirarchique [4 entretiens].
Conduite dentretiens complmentaires
auprs des membres de lencadrement, afin
de calculer les cots cachs de lunit.
Exploitation des entretiens partir du
systme expert SEGESE permettant de
classer les matriaux dans les 6 domaines de
dysfonctionnements : conditions de travail,
organisation du travail, communication-
coordination-concertation, gestion du temps,
formation intgre et mise en uvre
stratgique.
Prsentation des dysfonctionnements
voqus aux personnes interviewes (effet-
miroir).
Interprtation des intervenants de lISEOR
sur les principaux dysfonctionnements
voqus par les personnes et expression du
non-dit.
DIAGNOSTIC INTEGRAL SIEGE
Intgrer les volutions requises
par la Loi 2002-2 rnovant
laction sociale et mdico-
sociale, dans un souci
damlioration continue de la
qualit au service des clients et
du potentiel humain des
tablissements
PRODUITS-PRESTATIONS PRODUITS-METHODES PRODUITS-OBJECTIFS
Tableau n 46 : Extrait des produits et des prestations sur lintgration des normes (Association A)

Il sagit donc dune action intgrale, c'est--dire la fois horizontale et verticale, dans toute
lassociation afin dharmoniser les pratiques des tablissements en matire de lgislation sociale. Cela

186
Guthrie J.E., Parker L.D. (1989) Corporate social reporting: a rebuttal of legitimacy theory, Accounting
and Business Research, Autumn 1989, pp.343-352
- 179 -
permet de gagner en efficacit de mise en uvre par le biais de la capitalisation des expriences.
Lassociation souhaitait voluer dans son organisation et souhaitait tre en conformit avec la
lgislation nationale. Cela a t possible par le biais dune action intgrale au niveau horizontal et au
niveau vertical.
La dcision dagir sur lintgration des normes sexplique galement par la prise de conscience
de piloter lenvironnement. Ce pilotage a t possible grce aux outils prsents dans la partie
suivante (5.3). Cette dcision a ensuite t dveloppe en actions concrtes qui ont t mises en uvre
et diffuses dans lensemble de lassociation, puis values pour tre encore amliores. Nous
retrouvons bien ici les trois phases de mises en uvre stratgiques de la RSE.
5.3 LES OUTILS DE PILOTAGE STRATGIQUE DE
LENVIRONNEMENT : LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
ENVIRONNEMENTALE
Afin damliorer le pilotage de sa stratgie, une organisation peut se doter de deux outils de
management : le tableau de bord de pilotage stratgique (5.3.1) et un plan dactions prioritaires (5.3.2).
Ces deux outils sinscrivent, plus gnralement, dans la catgorie des outils de pilotage du
management stratgique. Ainsi, la gestion du temps, la gestion des comptences, la ngociation des
activits (ces trois outils seront abords en Chapitre 6) ainsi que les outils conomiques (Chapitre 7)
contribuent galement acqurir un certain niveau de performance environnementale.
5.3.1 LE TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE STRATGIQUE
Un tableau de bord de pilotage stratgique est compos dindicateurs. Suivant sa vocation, les
indicateurs contenus dans le tableau de bord peuvent tre de diffrentes natures : sociaux,
conomiques et environnementaux. Nous examinons dans le dveloppement suivant, les indicateurs
permettant de piloter latteinte dun certain niveau de performance environnementale.
Nous nous situons sur laxe des outils de management stratgique dans notre processus
dintervention (Schma n 47).
- 180 -
Diagnostic
Projet
Mise en uvre
Evaluation
Processus de
changement
G
e
s
t
i
o
n

d
u

t
e
m
p
s
T
a
b
l
e
a
u

d
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X
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r
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o
d
i
q
u
e
m
e
n
t

n

g
o
c
i
a
b
l
e
Outils
Stratgie dvelop-
pement RH
Choix systmes de
gestion
Choix stratgie
produits-marchs
Changements
organisationnels et
procdures
Changements
technologiques
Dcisions
politiques
Schma n 47 : Les
outils du
management
stratgique : le
tableau de bord de
pilotage
ISEOR

5.3.1.1 Lien entre indicateurs environnementaux et performance environnementale
Le pilotage efficace de la performance environnementale, implique de se doter dindicateurs
environnementaux pertinents.
5.3.1.1.1 La performance environnementale
Atteindre un certain niveau de performance environnementale, cest accder des niveaux
dindicateurs environnementaux satisfaisants au regard des diverses contraintes en la matire. Selon
Pesqueux (2009)
187
, il existe huit sources normatives principales en cooptition . En effet,
aujourdhui, en ce qui concerne les rfrentiels environnementaux nous trouvons :
- le Global Compact et le Global Sullivan Principles qui se rfrent des principes ;
- lInternational Labor Organization Conventions et lOECD Guidelines for MNE qui proposent
des normes de performance ;
- la Social Accountability 8000 qui propose des normes de process, des normes de performance
et des normes de certification ;
- lAccountability 1000 qui propose des standards de process ;
- le Global Reporting Initiative qui propose des normes de reporting ;
- lISO 14001 qui propose des normes de process et des normes de certification.

187
Pesqueux Y. (2009), Protocole dvaluation en responsabilit sociale de lentreprise, Actes du Colloque
AOM-ISEOR 2009, Lyon, Juin 2009
- 181 -
Si la performance environnementale sentend comme le respect de lensemble des ces
rfrentiels, il devient extrmement compliqu pour une entreprise dtre performante dans ce
domaine.
5.3.1.1.2 Les indicateurs environnementaux
Les indicateurs environnementaux permettent d'valuer l'tat de l'environnement ainsi que les
pressions exerces par l'environnement sur lorganisation, mais surtout les rponses qui sont donnes
par les organisations. Ils servent aussi montrer les volutions et dgager une tendance qui peut tre
soit une amlioration, soit une situation stable, soit une dgradation. Ces indicateurs
environnementaux forment un sous-ensemble des indicateurs du dveloppement durable qui
prconise le respect dun certain niveau de performance sociale, conomique et environnementale.
Le Rapport Brundtland et le Sommet de la Terre de Rio de juin 1992 ont mis en avant le besoin
dindicateurs en matire environnementale qui soient capables de valider la performance de ses
politiques socio-conomico-environnementales et de jouer un rle de pilotage ou de rtro-correction
des politiques. Un indicateur environnemental de dveloppement est un outil danalyse,
dinformation, de communication et dincitation pour les dcideurs de lorganisation. En effet, ces
indicateurs, quand ils sont connus, stimulent lapplication de mesures plus efficaces lorsquune
situation tarde samliorer. Ils simplifient linformation pour mettre en lumire des phnomnes
parfois complexes. Ils permettent galement de quantifier linformation, sous la forme dune mesure
simple ou dune mesure agrge de donnes multiples dont on suit lvolution ou que lon compare
des valeurs de rfrence.
Les principaux indicateurs, en la matire, sont les gaz effet de serre, la consommation
d'nergie primaire, le brlage et dgazage dans l'atmosphre, les missions de CO2, de NOx, de COV
non mthaniques, les prlvements d'eau douce dans le milieu naturel, hors eaux de refroidissement,
les rejets d'eau dans le milieu naturel, les rejets d'hydrocarbures, les rejets de matires en suspension
(MES), les rejets de demande chimique en oxygne (DCO) et les dversements accidentels
d'hydrocarbure.
5.3.1.1.3 Lintgration des proccupations environnementales dans les systmes de
pilotage
Il existe quatre types de stratgies dites cologiques (Bieker & Gminder, 2001
188
; Tableau n 48).
Selon la stratgie clean (I), lentreprise se focalise sur le respect de la lgalit et entretient un
dialogue rgulier avec le public. Son objectif est dacqurir une licence to operate , c'est--dire une
lgitimit sociale en prsentant des rsultats et des actions en faveur de lenvironnement. Selon la
stratgie efficient , lentreprise voit le moyen doptimiser ses cots en vitant des gaspillages et en

188
Bieker T., Gminder K.U. (2001), Towards a Sustainability Balanced Scorecard, Oikos Summer
Academy
- 182 -
ralisant des conomies dnergie. Quant la stratgie innovative , elle consiste dans une stratgie
proactive permettant daboutir un avantage concurrentiel grce sa politique de dveloppement
durable. Enfin, la stratgie progressiste consiste promouvoir les valeurs de la RSE et du
dveloppement durable en exerant une influence sur les marchs, lopinion publique et la lgislation.
Source : Bieker & Gminder, adapt
de Dyllick et al., 1997, S.16
Tableau n 48 : Les diffrents types de stratgies environnementales

Le modle de Balanced Scorecard (ou tableau de bord prospectif) de Kaplan & Norton (1998
189
,
2001
190
) consiste en une reprsentation quilibre de la performance globale dans laquelle, autour du
centre de gravit que constituent la vision et la stratgie des dirigeants, sarticulent quatre axes ou
perspectives : laxe financier ou actionnaire, laxe client, laxe processus internes et laxe
apprentissage-innovation (Naro & Noguera, 2008
191
) (Figure n 49).
Cest en sinspirant de ce modle que des auteurs comme Bieker & Gminder (2001), Figge et
al.
192
(2002), ou Epstein et al.
193
(2001) ont intgr des problmatiques environnementales dans le
Balanced Scorecard. Cest alors quest apparu le Sustainable Balanced Scorecard. Il sagit pour ces
auteurs soit dajouter un cinquime axe appel Socit ou Non-Market soit dintroduire des
stratgies de dveloppement durable dans les quatre axes existants.


189
Kaplan R., Norton D. (1998), Le tableau de bord prospectif, Editions dOrganisation, Paris
190
Kaplan R., Norton D. (2001), Comment utiliser le tableau de bord prospectif, Editions dOrganisation,
Paris
191
Naro G. et Noguera F. (2008), Dveloppement durable et pilotage stratgique de lentreprise : enjeux et
perspectives des Sustainable Balanced Scorecards, Revue de lOrganisation Responsable, vol 3., n1,
mai 2008, CD
192
Figge F., Hahn T., Wagner S., Wagner M. (2002), The Sustainability Balanced Scorecard Linking
Sustainability Management to Business Strategy, Business Strategy and the Environment, n 11:269-284
193
Epstein M., Wisner P. (2001), Using a Balanced Scorecard to Implement Sustainability, Environmental
Quality Management, Winter 2001: 1-10
- 183 -
Source : Kaplan et Norton, 1998
VISION ET
STRATEGIE
AXE FINANCIER
AXE
APPRENTISSAGE
INNOVATION
AXE CLIENT
AXE PROCESSUS
INTERNES
Comment sommes-nous perus par nos actionnaires ?
Pour raliser notre vision,
comment devons-nous
apparatre nos clients ?
Pour raliser notre vision,
comment allons-nous
maintenir notre aptitude au
changement ?
Pour satisfaire nos clients et
nos actionnaires, dans quel
processus devons-nous
exceller ?
Figure n 49 : Modle quilibr de la performance globale autour de quatre axes

5.3.1.2 Le tableau de bord de pilotage stratgique de lenvironnement
Les deux organisations tudies (cas A et B) ont mis en place le management stratgique de la
RSE, notamment en gnralisant le tableau de bord de pilotage auprs de tous les acteurs. Il sagit de
voir en quoi ce tableau de bord permet de grer son environnement de manire stratgique.
5.3.1.2.1 Llaboration du tableau de bord de pilotage stratgique
La composition du Tableau de Bord de Pilotage Stratgique (T.D.B.P.S.) rpond trois principes
gnriques :
- il contient des objectifs stratgiques ;
- il contient une slection dindicateurs qualitatifs, quantitatifs et financiers ;
- et il combine des indicateurs de rsultat immdiat et de cration de potentiel.
Il sagit de slectionner des indicateurs la fois qualitatifs, quantitatifs et financiers dans le but
de simplifier la mthode de mesure, mais aussi dutiliser la stimulation que produit linformation
financire par lenjeu conomique et enfin pour faciliter la communication. Sur le fond, le tableau de
bord de pilotage stratgique apporte une slection des informations daide la dcision et
lanticipation. Sur la forme, il permet un rapprochement et une confrontation des informations, ainsi
quune vision synoptique et synthtique. Son efficacit dpend de la mise jour rgulire des
informations pour obtenir une plus grande disponibilit et une meilleure fiabilit de linformation
pour tre efficace dans la prise de dcision.
- 184 -
Lors de llaboration du tableau de bord de pilotage stratgique, il sagit de se poser quelques
questions. La personne concerne doit savoir de quels indicateurs elle a besoin pour prendre des
dcisions, mais aussi elle doit se demander quels sont les indicateurs qui lui permettent de rendre
compte son hirarchique et de piloter ses subordonns. Dans le mme ordre dide, il faut savoir
quelles sont les donnes qui sont ncessaires pour rpondre aux questions des partenaires extrieurs.
Une slection des informations doit tre effectue pour les mettre en forme et les rendre facilement
accessibles, il peut sagir de la cration dindicateurs spcifiques utiles pour compiler certaines
informations. Enfin, la personne doit connatre les indicateurs dont il a besoin pour surveiller une son
environnement en termes de contraintes ou dopportunits.
5.3.1.2.2 La vie du tableau de bord de pilotage stratgique
Chacune des deux organisations qui a fait lobjet dune mise en uvre du management
stratgique de la RSE a mis en place le tableau de bord de pilotage stratgique. Afin den mesurer les
rsultats, nous avons, lors de notre valuation, demand aux acteurs de sexprimer sur ce sujet au
moyen de la grille de lecture. Le tableau n 50 prsente un extrait de ces phrases-tmoins, lintgralit
des phrases se trouve en annexe n 4.
Tableau n 50 : Extrait des phrases-tmoins sur le tableau de bord (Association A)
Tableau n 51 : Extrait des phrases-tmoins sur le tableau de bord (Entreprise B)
Frquence
Numro
Thme
THEME N ST SOUS-THEME N IC IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Nombre
d'entretien
dans le
diagnsostic
(Parfois) 6
MISE EN OEUVRE
STRATEGIQUE
605
SYSTEME
D'INFORMATION
60501011
MISE EN PLACE
D'INDICATEURS
DBB06
"Le tableau de bord de pilotage est un outil
qui permet davoir des indicateurs
quantitatifs. Ceux-ci ont mis en vidence une
dgradation du service mdical rendu aux
rsidents."
18
(Parfois) 3
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
312
TABLEAU DE BORDDE
PILOTAGE
31200014
LE TABLEAU DE BORD DE
PILOTAGE PERMET DE
CENTRALISER LES
INFORMATIONS
LG307
"Le tableau de bord de pilotage est utile pour
ranger les papiers. Je n'en vois pas d'autre
intrt."
8
ASSOCIATION A
Frquence
Numro
Thme
THEME N ST SOUS-THEME N IC IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Nombre
d'entretien
dans le
diagnsostic
3
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
309
TRANSMISSION DES
INFORMATIONS
30901019
MEILLEURE INFORMATION
PAR L'UTILISATION DU
TABLEAU D'AFFICHAGE
JG305
"Il y a plus de papiers affichs sur les cots
du service aprs-vente."
15
3
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
312
TABLEAU DE BORD DE
PILOTAGE
31200001
LE TABLEAU DE BORD DE
PILOTAGE PERMET UNE
MEILLEURE
COMMUNICATION
BJC20
"Les runions ont un degr d'efficacit
suprieur, notamment par le fait que les
tableaux de bord sont aujourd'hui
renseigns."
23
ENTREPRISE B

Au sein de lassociation, les principales amliorations concernant lutilisation du tableau de
bord de pilotage par les acteurs, est lutilit quil procure pour le rangement des documents,
lexhaustivit des informations et la prsence dindicateurs quantitatifs notamment en ce qui concerne
la prise en charge mdicale des personnes handicapes.


- 185 -
Quant lentreprise B, les bnfices retirs de lutilisation du tableau de bord sont :
- il permet de gnrer moins de papier,
- les runions sont plus efficaces car les acteurs ont toutes les informations avec eux,
- il permet de mieux grer les relations avec les clients et dagir en fonction de lvolution
des indicateurs,
- enfin il procure une meilleure image de lentreprise auprs des clients externes.
On note, au regard des phrases-tmoins exprimes sur le sujet, sur les deux organisations une
meilleure efficacit et une plus grande efficience lies lutilisation du tableau de bord de
management stratgique de la RSE en termes de cration de potentiel et de rsultats immdiats.
Ce tableau de bord connat aussi une grande utilit pour tout ce qui concerne les prises de
dcision au sein de chacune des deux organisations. En effet, il va permettre de suivre les indicateurs
environnementaux et de prendre les dcisions au bon moment et de la manire la plus efficiente
possible, c'est--dire en ayant toutes les donnes ncessaires la prise de dcision. Il est galement
utile dans la diffusion de la stratgie car il renferme toutes les donnes de mises en uvre des actions
dcides. Enfin, grce aux indicateurs donns un instant T, il sera dautant plus ais de mesurer et
dvaluer les volutions de chaque indicateur environnemental.















- 186 -
5.3.1.2.2.1 Le tableau de pilotage stratgique au sein de lassociation A
Afin de complter le panorama concernant la mise en place et lutilisation du tableau de bord au
sein de lassociation, nous avons extrait les indicateurs de pilotage qui concerne lenvironnement
(Annexe n 5) dont voici les principaux :
Tableau n 52 : Indicateurs de pilotage de lenvironnement de lassociation A










Libell de l'indicateur Intrt de l'indicateur
2. INDICATEURS DE GESTION EXTERNE
2.1. Situation par rapport l'environnement
Liste des tablissements de mme type de la rgion Mesure de l'importance des tablissements concurrents.
Liste d'activits proposes exclusivement par d'autres
tablissements
Mesure du niveau des tablissements concurrents pour
proposition de nouvelles activits dans l'tablissement.
Liste d'activits de l'association gestionnaire en accueil de
rsidents polyhandicaps non proposes dans l'tablissement
Mesure du niveau des tablissements de l'association pour
proposition de nouvelles activits dans l'tablissement et
recherche ventuelle de complmentarits.
Nombre de rencontres avec des partenaires de l'association
gestionnaire
Mesure du niveau d'intgration de l'tablissement dans
l'association gestionnaire.
2.2. Capacits d'accueil de rsidents
Nombre de rsidents accueillis en internat
Mesure de l'volution du niveau d'activit pouvant tre
compare d'autres paramtres.
Nombre de rsidents accueillis en accueil temporaire
Mesure de l'volution du niveau d'activit pouvant tre
compare d'autres paramtres.
2.3. Services proposs dans l'tablissement
Nombre de sorties ralises
Suivi d'une activit sur laquelle l'tablissement a voulu mettre
l'accent.
Nombre de sorties moyen par rsident
Comparaison par rsidents pour dtection d'ventuels correctifs
apporter.
Nombre de transferts raliss Suivi pour prvenir les plaintes de certains parents par exemple.
Diversit des activits proposes dans l'tablissement Aperu de la varit des activits proposes aux rsidents.
2.4. Relations avec les usagers
Nombre de plaintes de parents de rsidents Mesure de l'volution de la satisfaction des parents de rsidents.
Nombre de rencontres avec les parents
Mesure du niveau d'intgration des parents de rsidents dans
l'tablissement.
Taux de parents de rsidents rencontrs formellement dans
l'anne
Mesure du niveau de service accord aux parents de rsidents.
Financements obtenus Mesure des volutions d'une anne sur l'autre.
Financements thoriques accords Mesure des capacits de ngociation de l'tablissement.
Nombre de rencontres dans l'anne Mesure de la frquence des contacts avec les financeurs.
2.5. Relations avec les financeurs
- 187 -
5.3.1.2.2.2 Le tableau de pilotage stratgique au sein de lentreprise industrielle B
En comparaison, les indicateurs du tableau de bord de pilotage de lentreprise B concernent
davantages de parties prenantes : les clients, les fournisseurs Dans lensemble, le tableau de bord
est plus tourn vers des indicateurs commerciaux et financiers, et ajoute tout cela une veille
stratgique et concurrentielle.
Tableau n 53 : Indicateurs de pilotage de lenvironnement (entreprise B)






8. SERVICE APRES VENTE
8.1. Activit SAV
Evolution mensuelle du nombre d'heures SAV*
Evolution de l'indice qualit des vhicules (pourcentage de vhicules vendus n'ayant gnr aucun cot SAV)*
Nombre de jours de traitement des dossiers SAV par type de problme sold - source de problme C.* (C.)
Nombre de jours de traitement des dossiers SAV par type de problme sold - source de problme fournisseur* (C.)
Evolution mensuelle du dlai de traitement des dossiers SAV suite problme C. (C.)
Evolution mensuelle du dlai de traitement des dossiers SAV suite problme fournisseur (C.)
Nombre de jours de traitement des dossiers SAV par type de problme sold - source de problme G.* (G.)
Nombre de jours de traitement des dossiers SAV par type de problme sold - source de problme fournisseur* (G.)
Evolution mensuelle du dlai de traitement des dossiers SAV suite problme G. (G.)
Evolution mensuelle du dlai de traitement des dossiers SAV suite problme fournisseur (G.)
Dtail des cots SAV par catgorie de vhicule et par an (G.)
Evolution mensuelle du pourcentage du cot SAV par rapport au chiffre d'affaires mensuel (G.)
Indicateur des heures SAV en interne et hors site (G.)
Ratio (Cot du SAV) / (Chiffre d'affaires)*
8.2. Rclamations clients
Nombre de vhicules impacts par les rclamations clients*
Evolution mensuelle du nombre de rclamations clients selon leur origine (C.)
Dtail des rclamations clients selon leur origine (C.)
Evolution mensuelle de l'origine des rclamations clients (C.)
Rpartition des rclamations clients par type de vhicule (C.)
Evolution mensuelle du nombre de rclamations clients (G.)
Evolution mensuelle de l'origine des rclamations clients (G.)
Evolution mensuelle du nombre de rclamations clients (G.)
Dtail de rclamations clients selon leur origine (G.)
Age du vhicule lors de la premire rclamation client
Tableau de rpartition du nombre de rclamations clients par type de vhicule
Nombre de retouches suite des rclamations clients
9. APPROVISIONNEMENT
9.4. Pilotage des fournisseurs
Liste des fournisseurs
Liste des articles non rfrencs (G.)
Rpartition annuelle du nombre de fiches de non-conformit par fournisseur (C.)
Rpartition mensuelle du nombre de fiches de non-conformit par fournisseur (C.)
Liste des facturations fournisseurs et transporteurs par numro de dossier
Ratio (Cot des approvisionnements) / (Chiffre d'affaires)
- 188 -
5.3.2 LE PLAN DACTIONS STRATGIQUES
Il sagit pour lorganisation de concevoir une politique stratgique externe afin de matriser les
risques provenant de lenvironnement. Nous lavons dj vu par le biais dactions damlioration
interne de sa communication, lorganisation peut entretenir de meilleures relations avec ses parties
prenantes. Cependant, elle doit rester vigilante et donc proactive concernant les risques externes que
sont le march, la concurrence Nous avons observ dans les deux organisations, le droulement et
les effets de la mise en place de plans dactions stratgiques qui pourraient permettre de matriser
lenvironnement.
5.3.2.1 La stratgie externe des organisations
Selon Mintzberg
194
, il sagit ici du premier P de la stratgie The Plan (voir supra). Il le dfinit
comme une certaine sorte de cours daction consciemment recherche, un guide (ou un ensemble de
guides) pour traiter dune situation . Lauteur met en relation les 5P (Plan, Pattern, Position, Ploy,
Perspective) au moyen dune typologie :
- la hirarchie conventionnelle (Perspective-Plan-Pattern) ;
- la formalisation dune stratgie mergente au sein dune perspective (Pattern-Position-Plan) ;
- la logique daction ou le positionnement produisant la perspective et la perspective
contraignant un changement de positionnement.
Selon Marchesnay (2007)
195
, la mise en perspective enrichit considrablement la
comprhension du processus dlaboration du plan. Trop souvent, la planification stratgique est
prsente comme un processus prospectif, uniquement tourn vers le futur . Il sagit donc de prvoir
le futur pour mieux raliser les actions prsentes.
Selon Naro (2006)
196
, Cest notamment en raction contre les pratiques de reporting et
dvaluation des performances trop focalises sur des indicateurs financiers de court terme, quest
apparue lide dune mesure quilibre des performances prenant en compte la participation dun
ensemble largi de parties prenantes . La stratgie se tourne alors vers la prise en compte de son
environnement en particulier des parties prenantes. Comme le soulignent Cyert et March (1963)
197
,
lentreprise est compose dindividus aux buts disparates. Face aux intrts divergents des diffrentes

194
Mintzberg H. (1982), Structure et dynamique des organisations, Paris, Les Editions dOrganisation
195
Marchesnay M. (2007), Gestion, stratgie, management, Cahier de lERFI, Vol.13, n2, Papiers
pdagogiques et de recherche non publis, 31 Dcembre 2007
196
Naro G. (2003), Responsabilit sociale de lentreprise et pilotage des performances, Les cahiers de lERFI,
La responsabilit sociale de lentreprise : Mlanges en lhonneur du professeur Roland Prez, Vol.10,
n2/3, Tome II, pp. 147-156, 2003
197
Cyert R.M., March J.G. (1963), A Behavioural Theory of the Firm, Prentice-Hall (Englewood Cliffs,
N.J), 332 p.
- 189 -
parties prenantes en prsence, lentreprise se prsente comme un systme multifinalits (Doyle,
1994
198
) et cest ce que reprsente la Figure n 54.
Source : Lentreprise, systme multifinalits (Doyle, 1994)
Entreprise
Employs
Minorits
Communaut
Cranciers
Actionnaires
Pouvoirs
publics
Fournisseurs
Cadres
Clients
Scurit
Rmunration
Satisfaction
dans le travail
Emploi quitable
Non discrimination
Emploi
Environnement
Intrts
Scurit du
capital
Dividendes
Croissance du
capital
Scurit de
linvestissement
Qualit des
produits
Service
Valeur
Stabilit des
paiements
Prennit de
lactivit
Impts
Emploi
Rmunration
Prestige
Pouvoir
Figure n 54 : Les intrts divergents des diffrentes parties prenantes : le contrle de gestion socitale

La stratgie mene par les organisations doit prendre en compte ces facteurs et ces intrts
divergents.
5.3.2.2 Organiser la stratgie externe par des outils de management
Loutil que nous nommons plan dactions stratgiques est un inventaire des actions stratgiques
soit court terme sur 6 mois soit long terme entre 3 et 5 ans pour raliser les objectifs prioritaires de
lorganisation. Il permet de planifier la stratgie de lorganisation la fois dans le temps et par acteur
concern. Il remplace, en partie, un outil de veille stratgique. Nous dtaillerons le volet interne de cet
outil dans le Chapitre 6.
Il sagit dinsrer dans le plan stratgique externe des objectifs stratgiques ayant une action sur
lenvironnement externe de lentreprise, comme par exemple la volont dagir sur le march. Cest une
dmultiplication daxes stratgiques en objectifs prioritaires qui eux-mmes sont dclins en actions
concrtes et prioritaires. Le plan dactions stratgiques moyen terme est dcoup en semestre puis il
est dcompos dans un plan dactions stratgiques prioritaires par mois. Il est important pour le

198
Doyle P. (1994), Il n'y a de saine performance que dans l'quilibre, Expansion Management Review,
n74, automne 1994
- 190 -
dcideur-stratge de nommer un pilote pour chaque action envisage. Nous retrouvons alors par
action prioritaire, le porteur de laction qui est garant de sa ralisation et la planification-
programmation de laction dans le temps.
Laxe stratgique est le rsultat que lentreprise souhaite atteindre long terme, comme par
exemple, assurer la prennit de lentreprise. Lobjectif prioritaire est le rsultat attendu moyen
terme qui se dcline en actions prioritaires, c'est--dire en actions concrtes mettre en uvre durant
le semestre pour atteindre tout ou partie de lobjectif.
Cet outil a t mis en place au sein des deux organisations tudies.
En ce qui concerne, lassociation A, en 2005 quatre axes stratgiques se dgageaient :
- structurer l'articulation des ressources et la planification des activits afin de crer une
organisation du travail responsabilisante au service du rsident ;
- dvelopper une politique de ressources humaines permettant d'accrotre les comptences et
soutenir et reconnatre les professionnels notamment par la mise en uvre d'un
management de qualit ;
- impulser une dynamique continue et prenne d'amlioration de la qualit de service aux
rsidents, impliquant l'ensemble des professionnels de l'tablissement et visible par les
familles et tuteurs et financeurs (dtail de cet axe en Tableau n 55) ;
- mettre en place un projet d'tablissement partag rpondant l'volution des personnes
accueillies et dynamis par une ouverture sur l'extrieur avec la mise en place progressive
de modes d'accueils non sdentaires comme les accueils de jour et les accueils temporaires
en lien avec d'autres tablissements mdico-sociaux et sanitaires.











- 191 -
Tableau n 55 : Extrait du plan dactions stratgiques internes-externes de lassociation A
PLANNING PRVISIONNEL
2005 2006 2007
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 SEM 1 SEM 2 SEM 1 SEM 2 SEM 1 SEM 2
3.1. Activer la rdaction
des instruments prvus
par la loi du 2 janvier
2002
3.1.1. Revoir le contrat de
sjour. Fixer un mode de
diffusion du rglement de
fonctionnement. Prvoir une
organisation pour la signature
des contrats de sjour ds que
la direction qualit les aura
diffuss
P X
3.2. Affiner la
procdure de
ralisation des projets
individuels, leur suivi
et la participation des
familles
3.2.1. Consolider le rle de
rfrent
P C X
3.3.1. Mettre en place la
prsence effective des
rsidents au conseil de vie
sociale au premier semestre
2005
C P X
3.3.2. Dfinir des dispositifs
de rencontre collectifs et
individuels rguliers
P C C X
3.4. Modifier l'image
ngative qu'a
l'tablissement auprs
des tutelles et des
responsables associatifs.
En faire un
tablissement pilote au
sein de l'association
3.4.1. Faire qu'en 2006 il y ait
au moins une visite de notre
tablissement en exemple de
ce que sait faire l'association
P
3.5. Dfinir un dispositif
d'valuation des
prestations (services
rendus)
3.5.1. Mettre en place des
enqutes de satisfaction
C P C X
3. Impulser une dynamique
continue et prenne
d'amlioration de la qualit
de service aux rsidents,
impliquant l'ensemble des
professionnels de
l'tablissement et visible
par les familles et tuteurs et
financeurs
3.3. Dvelopper une
politique volontariste
d'information aux
familles
PROJET PLAN D'ACTIONS STRATEGIQUES INTERNES-EXTERNES
SERVICES OU
PERSONNES CONCERNES
OBSER-
VATIONS
AXE
STRATGIQUE
OBJECTIF
PRIORITAIRE
ACTION
PRIORITAIRE

Quant lentreprise B en 2001, elle prvoyait trois axes principaux :
- dvelopper lambition stratgique du groupe et amliorer les synergies entre les sites ;
- renforcer le pilotage des activits par une meilleure organisation du travail ;
- renforcer la cohsion de la direction et de lencadrement.
En ce qui concerne laxe n1 sur la stratgie externe, lentreprise B la dvelopp en trois sous-
axe que sont la clarification de la stratgie du groupe dans les relations intersites, le dveloppement de
la qualit de service au client et lorganisation du pilotage stratgique (Tableau n 56).
ISEOR
- 192 -
Tableau n 56 : Extrait du plan dactions stratgiques internes-externes de lentreprise B
PLAN D'ACTIONS STRATGIQUES 2001/2002
EQUIPE DE DIRECTION
Divisions ou dpartements ou
services concerns
(porteurs d'actions)
Planning prvisionnel
2001-2002
Axes
stratgiques
Objectifs
Prioritaires
Actions
prioritaires
JC JRM FA MJ JFF AG RB CG 2
me
sem
2001
1
er
sem
2002
2
me
sem
2002

1.1.1. Clarifier la stratgie sur les
vhicules blancs et les vhicules
rouges

1.1.2. Clarifier le positionnement des
deux socits notamment en termes
dactivits commerciales

1.1.3. Mettre en place des runions de
concertation entre services (mthodes,
production, commercial) et entre sites

1.1. Clarifier la stratgie du
Groupe dans les relations
intersites
1.1.4. Dfinir les rgles
dharmonisation des pratiques
industrielles, commerciales et
financires entre les deux sites

1.2.1. Amliorer la matrise des dlais
de livraison la clientle

1.2. Dvelopper la qualit
de service au client
1.2.2. Adapter les produits aux
nouveaux besoins des clients en
termes dinnovation et de qualit de
service

1.3.1. Mettre en place des indicateurs
de pilotage et de visibilit sur les cots
(commercial, industriel, financier)


1.3.2. Harmoniser les mthodes de
construction et dexploitation des
indicateurs de gestion


1.3.3. Clarifier la dlgation au sein de
lquipe de Direction pour le portage
des orientations stratgiques


1.
DEVELOPPER
LAMBITION
STRATEGIQUE DU
GROUPE ET
AMELIORER LES
SYNERGIES ENTRE
LES SITES
1.3. Organiser le pilotage
stratgique
1.3.4. Mettre en place des indicateurs
de pilotage social



Pour tablir un lien avec nos trois tapes de mise en uvre de la stratgie de RSE, nous voyons
pleinement lintrt et lutilit des plans dactions prioritaires. Ce dernier est le fruit de dcisions
stratgiques quil ordonne et planifie dans le temps. Ces actions seront enfin values, en moyenne
tous les six mois afin de dterminer sil faut ou non garder la mme ligne stratgique ou si dautres
actions environnementales sont prioritaires.
5.4 CONCLUSION DU CHAPITRE : LA PERFORMANCE
ENVIRONNEMENTALE
Afin de conclure ce chapitre, nous souhaitons aborder deux points essentiels qui concernent le
volet environnemental de la RSE : la performance environnementale et les rsultats que nous avons
obtenus dans ce domaine (5.4.1) et louverture sur un dbat dactualit : la ttranormalisation (5.4.2)
5.4.1 LES RSULTATS DE LA PERFORMANCE ENVIRONNEMENTALE
Nous tentons de rpondre ici la question de savoir si notre modle de management
stratgique de la RSE cre de la performance environnementale. Pour cela nous devons mesurer
lvolution des indicateurs environnementaux avant la mise en place du management stratgique de
la RSE et aprs (Tableau n 57).
Sur les six composants de performance environnementale que nous avons mis en place au
moyen du management stratgique de la RSE, nous observons les rsultats suivants :
ISEOR
- 193 -
- une rcupration des cots cachs lis aux dfauts de qualit qui impactent lenvironnement
hauteur de 400 150 pour l'association A et de 451 020 pour l'entreprise B ;
- des dpenses en nergie en hausse de 6 030 pour l'association A, et en baisse de 2 490
pour l'entreprise B ;
- des relations avec les parties prenantes amliores pour l'association A et l'entreprise B ;
- une intgration des normes adaptes l'environnement pour l'association A et l'entreprise
B ;
- des tableaux de bord de pilotage stratgique entranant une meilleure gestion de
l'environnement dans l'association A et l'entreprise B ;
- et une organisation de la stratgie externe par la cration d'objectifs prioritaires 6 mois
pour l'association A et l'entreprise B.
Tableau n 57 : Rsultats de performance environnementale
+ - + - + -
Rsultats
Immdiats
Rduction des cots
cachs lis aux dfauts
de qualit :
- 400 150 pour
l'association A
- 451 020 pour
l'entreprise B
Cration de
Potentiel
Dpenses en nergie
+ 6 030 pour
l'association A
Dpenses en nergie
- 2 490 pour
l'entreprise B
Rsultats
Immdiats
Cration de
Potentiel
Relations avec les
parties prenantes :
- amlioration pour
l'association A et
l'entreprise B
Intgration des
normes :
- adaptabilit
l'environnement pour
l'association A et
l'entreprise B
Rsultats
Immdiats
Organisation de la
stratgie externe :
- cration d'objectifs
prioritaires 6 mois
pour l'association A et
l'entreprise B
Cration de
Potentiel
Tableau de bord de
pilotage stratgique :
- meilleure gestion de
l'environnement dans
l'association A et
l'entreprise B
Efficience
(Moyens) Efficacit + Efficience
Axe mobilis Rsultats
Efficacit
(Rsultats)
Politique et
environnement
Changement et
environnement
Outils et
environnement

En ce qui concerne les rsultats en termes defficacit et defficience, nous constatons que, dune
manire gnrale, les moyens mis en uvre sont efficients. En effet, le volet environnemental de la
RSE demande une plus grande matrise des ressources, il est donc normal que lon obtienne des
rsultats mesurables en termes defficience. Dautre part, nous observons une galit de rsultats entre
les rsultats immdiats et la cration de potentiel. Ces deux constatations nous amne donc dire que
le management stratgique de la RSE permet aux organisations daccder un bon niveau de
performance environnementale.
- 194 -
5.4.2 LACTION SIMULTANE DES TROIS AXES DU MODLE DE
MANAGEMENT STRATGIQUE SUR LA PERFORMANCE
ENVIRONNEMENTALE
Au travers de nos rsultats concernant laction du management stratgique sur le volet
environnemental, nous pouvons en conclure que les trois axes de notre modle de mise en place sont
ncessairement simultans. En effet, alors que laxe politique va permettre dagir sur lenvironnement
au sens cologique du terme, laxe du changement va aboutir une adaptation stratgique
lenvironnement au sens tendu, notamment en ce qui concerne les relations avec les parties prenantes
ou lintgration des normes. Enfin, laxe des outils va permettre un pilotage efficace et efficient de
toutes les donnes externes lorganisation.
Schma n 58 : La contribution des trois axes lamlioration de la performance environnementale
Processus de
changement
Outils
Dcisions
politiques
Adaptation
lenvironnement
Protection de
lenvironnement
Pilotage de
lenvironnement

Enfin, nous pouvons conclure sur la contribution de notre modle de management stratgique
de la RSE au regard de ses effets sur la performance environnementale. En effet, nous avons agi sur les
trois axes que sont la politique environnementale, le changement et ladaptation lenvironnement et
enfin les outils de pilotage de lenvironnement et sur trois tapes de dcisions stratgiques : la prise de
dcision dune stratgie environnementale, la diffusion de celle-ci dans lensemble de lorganisation et
son valuation pour mesurer les effets sur la performance environnementale. Au-del de ces aspects,
nous constatons la contribution du management stratgique dans la ralisation mme des trois tapes,
c'est--dire quil contribue directement une meilleure prise de dcision, une meilleure diffusion et
une plus grande efficacit dans lvaluation des ralisations.
- 195 -
CHAPITRE 6 UN MANAGEMENT RESPONSABLE AU
SERVICE DES HOMMES : LES EFFETS DU
MODLE PROPOS SUR LA
PERFORMANCE SOCIALE

Nous parlons, ici, du volet social de la RSE et de la manire dont le management stratgique
favorise cette responsabilit. Nous mettons au cur de ce dveloppement le management au sens des
techniques de direction, d'organisation et de gestion de l'entreprise et de son personnel. Il sagit de
matriser la performance sociale des organisations. Cette dernire peut tre dfinie comme la
performance qui vise la satisfaction des acteurs, clients ou producteurs de lorganisation dans leur vie
professionnelle (Savall & Zardet, 2005
199
).
Pour introduire ce volet social, nous souhaitons, avant toute chose, expliquer pourquoi nous
centralisons nos rsultats sur le management. Il sagit du centre nvralgique de lentreprise ou de
lorganisation, cest lui qui fait que lentreprise fonctionne de telle ou telle faon. A linstar de lthique
(Mercier, 2004
200
), il est impuls par la direction ou le dirigeant qui en donne les contours et les modes
dexercice. Nous pouvons prendre, pour exemple, les diffrences dans le management entre une
entreprise familiale taille humaine et une multinationale dans laquelle le dirigeant se trouve
gnralement lautre bout du monde. Dans lune, nous trouverons plutt un management de
proximit avec une facilit de communication entre le salari et le dirigeant. Au contraire, dans lautre
le management se trouve dcentralis et nous pouvons nous demander de quelle manire il est dclin
et sil est rellement synchronis.
Ainsi, le management consiste endosser une certaine forme de responsabilit vis--vis des
salaris en particulier et, plus gnralement, vis--vis de toutes les parties prenantes qui sont touches
par le mode de management. Cette responsabilit est dmultiplie auprs des cadres de lentreprise
qui dtiennent alors une part de la responsabilit de lentreprise quest la responsabilit dite sociale.
Pour atteindre un bon niveau de performance sociale, il sagit dactionner les trois axes du
management stratgiques de la RSE savoir, laxe politique (6.1), laxe du changement (6.2) et laxe
des outils de management (6.3). Nous valuerons alors les effets de la mise en place du management
stratgique de la RSE au moyen de notre grille de lecture (6.4).


199
Savall H., Zardet V. (2005), Ingnierie Stratgique du Roseau, 2
me
dition, Economica, Prface de
Serge Pasquier, 2005
200
Mercier S. (2004), Lthique dans les entreprises, La Dcouverte, Nouvelle dition du 20 janvier 2004,
Collection Repres
- 196 -
6.1 UNE POLITIQUE SOCIALE FAVORISANT LA PERFORMANCE
SOCIALE
Avec lavnement de la notion de RSE au niveau international, il a fallu prendre en compte une
nouvelle dimension de la performance de lentreprise : la performance sociale. Nous verrons que le
concept mme nest pas encore clairement dtermin (6.1.1), cest pourquoi nous proposons des
indicateurs qui pourraient permettre de mesurer cette performance sociale et de voir de quelle
manire nous les avons mesurs au sein des deux entreprises (6.1.2).
6.1.1 LA PERFORMANCE SOCIALE EN QUESTION
Il existe certaines raisons inhrentes au fonctionnement des entreprises et la pression
extrieure exerce par les parties prenantes qui font que les entreprises communiquent de plus en plus
sur leurs donnes sociales. Cette nouvelle forme de reporting amne se poser la question de la
substance de la performance sociale.
6.1.1.1 Les raisons du reporting social
Au regard de la littrature existante sur la question de la performance des organisations, nous
avons pu dgager un certain nombre de raisons pour lesquelles les entreprises communiquent des
donnes environnementales et sociales :
- il peut sagir de proccupations objectives de rduction des cots et de prvention de
risques qui peuvent savrer parfois coteux.
- les entreprises font preuve de proccupation sociale non conomique lie lducation
ou la philosophie de leurs dirigeants.
- les entreprises doivent faire face un souci de grer un risque rputationnel , c'est--dire
que la dtrioration de limage de lentreprise, lapprciation par les analystes financiers et
les investisseurs de risques cologiques ou sociaux susceptibles de mettre en pril la
rentabilit ou la survie de lentreprise, peuvent influer la baisse sur sa valeur du march
(Guthrie et Parker, 1989
201
).
- les thories positives en comptabilit financire soulignent que les entreprises ont intrt
rvler volontairement leur information, ce que le march apprcie favorablement. Pour
Friedman et Miles
202
(2001), le dveloppement dinvestissements socialement responsables

201
Guthrie J.E., Parker L.D. (1989) Corporate social reporting: a rebuttal of legitimacy theory, Accounting
and Business Research, Autumn 1989, pp.343-352
202
Friedman A., Miles S. (2001), Socially responsible investment and corporate social en environmental
reporting in UK: an exploratory study, British Accountability Review, n33, pp. 523-548
- 197 -
(ISR) tendrait, en outre exercer une demande accrue de reporting environnemental et
social (Prez, 2003
203
).
- les contraintes lgales (loi NRE, 2001) contribuent la publication de reporting sociaux.
Dans ce sens, pour une comparaison des cadres lgaux nationaux, voir notamment Adams,
Hill et Roberts (1998
204
).
- enfin, comme le dmontrent les thories no-institutionnelles de la lgitimit (Meyer et
Rowan
205
, 1977 ; Di Maggio et Powell
206
, 1983), les structures et les actions
organisationnelles sont encastres dans la socit et ainsi conditionnes par les forces
culturelles, politiques et sociales qui les entourent. Comme le notent Woodward, Edwards
et Birkin
207
(2001), lentreprise opre sous un mandat de la socit , en reprenant la
thorie de lagence. Les auteurs suggrent que le principal, ici la socit, est en droit
dattendre des actions appropries de lagent c'est--dire lentreprise.
6.1.1.2 Lapparition de la notion de performance sociale
Berland
208
(2007) remarque quil nexiste pas dans la littrature de dfinition claire et spcifique
de la performance socitale de lentreprise (PSE). Selon les recherches de Carroll
209
(1979), la
performance sociale des entreprises est le croisement de trois dimensions : les principes de
responsabilit socitale qui sont conomiques, lgaux, thiques et discrtionnaires, les philosophies de
rponses apportes aux problmes socitaux qui peuvent aller du dni lanticipation et les domaines
socitaux au sein desquels lentreprise est implique.
Germain et Trbucq
210
(2004, p. 37) reprennent ces trois dimensions de la PSE dans leur article
sur la responsabilit globale. La premire dimension correspondrait aux fins que poursuit lentreprise
par le biais de la responsabilit socitale qui implique non seulement les impratifs de rentabilit
conomique et de respect des obligations lgales mais aussi le recours un comportement thique,
conforme aux normes et attentes sociales. La deuxime dimension correspondrait la sensibilit
socitale et serait mesure en fonction de quatre postures possibles rsumes par lchelle "refus,
contestation, adaptation et anticipation" (RCAP). En position de refus, lentreprise soppose toute

203
Prez R. (2003), La gouvernance de lentreprise, La Dcouverte, Collection Repres
204
Adams C., Hill W.Y., Roberts C. (1998), Corporate Social Reporting Practices in Western Europe:
Legitimating Corporate Behaviour?, British Accounting Review, n30, pp.1-21
205
Meyer J.W., Rowan B. (1977), Institutionalised organizations: formal structures as myth and ceremony,
American Journal of Sociology, n83 (2), pp. 340-363
206
Di Maggio P.J., Powell W.W. (1983), The Iron Cage Revisited : Institutional Isomorphism and Collective
Rationality in Organizational Fields, American Sociological Review, n48, pp.147-160
207
Woodward D., Edwards P., Birkin F. (2001), Some Evidence on Executives Views of Corporate Social
Responsibility, British Accounting Review, n33, pp. 357-397
208
Berland N. (2007), Mesure de la performance globale des entreprises, Cahiers du Crefige, 2007
209
Carroll A.B. (1979), A three dimensional concept model of corporate social performance, Academy of
Management Review, vol 4, 1979
210
Germain C., Trbucq S. (2004), La performance globale de lentreprise et son pilotage : quelques rflexions,
Semaine sociale Lamy, pp. 35-41
- 198 -
modification de son organisation. Lorsquelle opte pour la contestation, elle sen tient gnralement
uniquement au minimum lgal. Ladaptation reprsente une posture plus progressiste. Enfin,
lanticipation permet lentreprise dobtenir un positionnement original, en tant que leader et avant-
gardiste. La troisime dimension propose une liste non exhaustive de domaines dans lesquels la
responsabilit peut tre exerce. En fonction de la priode considre et du secteur dont relve
lentreprise, il pourra sagir plus particulirement de questions environnementales, sociales,
actionnariales ou encore de qualit et de scurit des produits.
Dans la ligne des travaux de Carroll, Wood
211
(1991) rend un peu plus oprationnel le concept
de PSE en considrant que la performance socitale est une configuration organisationnelle de
principes de responsabilit socitale, de processus de sensibilit socitale et de programmes, de
politiques et de rsultats observables qui sont lis aux relations socitales de lentreprise . Clarkson
212

(1995) quant lui sappuie sur le constat plus pragmatique de la difficult utiliser les dfinitions
prcdentes pour apprhender la PSE. Il propose alors de retenir une dmarche qui sinspire du
fonctionnement effectif des entreprises et mobilise le cadre de la thorie des parties prenantes pour
modliser la PSE. Il dfinit alors cette dernire comme la capacit grer et satisfaire les Stakeholders.
La performance sociale, dans la thorie socio-conomique
213
, est la qualit de fonctionnement de
lentreprise mesure un moment donn. La recherche de cette qualit se fait travers six variables
que sont les conditions de travail, lorganisation du travail, la communication-coordination-
concertation, la formation intgre, la gestion du temps et la mise en uvre stratgique. La
performance sociale est donc dfinie par les rsultats obtenus par lentreprise ou lunit, dans chacun
de ces six domaines, reprsentatifs la fois de dysfonctionnements et dactions (Savall & Zardet,
1995). Cette dernire a un impact sur la performance conomique, c'est--dire que lorsque lentreprise
nest pas performante socialement, elle ne lest pas non plus conomiquement.
6.1.2 LA MESURE DE LA PERFORMANCE SOCIALE : LES INDICATEURS
SOCIAUX
En France, il existe lobligation pour les entreprises employant plus de 300 salaris dtablir un
rapport annuel de RSE
214
comprenant tout un ensemble dindicateurs sociaux. Selon le Rapport du
Conseil conomique et Social en date du 26 mai 1999
215
, plusieurs critiques peuvent tre apportes
ce bilan social. Tout dabord, il existe plus de parties prenantes concernes par ce rapport de RSE que
nen prvoit le rapport. ce titre il est non exhaustif voire inutile pour certaines parties prenantes. Par

211
Wood T. (1991), Corporate social performance revisited, Academy of Management Review, vol 16, n4,
1991
212
Clarkson, M. (1995), A stakeholder framework for analysing and evaluating Corporate Social Performance,
Academy of Management Review, 20, (1), pp. 92-117
213
Savall H. et Zardet V. (1995), Matriser les cots et les performances cachs, 1995, Economica
214
Loi sur les Nouvelles Rgulations conomiques du 15 mai 2001.
215
Avis adopt par le Conseil conomique et social au cours de sa sance du 26 mai 1999 suite au
rapport prsent au nom de la section du travail par Jean GAUTIER concernant le bilan social.
- 199 -
contre, il contient trop dindicateurs qui sont de plus difficiles interprter. Le bilan social na jamais
fait lobjet dun suivi ou damliorations ; il na donc pas suivi les volutions de lenvironnement
notamment du point de vue conomique. De plus, toutes les entreprises connaissent des situations
diffrentes vis--vis de la RSE, ne serait-ce quen fonction de leur secteur dactivit. Leurs
organisations internes varies crent une confusion sur la partie de lentreprise concerne par le bilan
social, par exemple, pour une entreprise fusionne. Enfin, labsence dautorit suprieure ayant la
responsabilit et garantissant lexactitude des informations fournies par les entreprises dans leurs
rapports sociaux et environnementaux nuit la crdibilit des informations ainsi produites.
Il devient alors pertinent dlaborer de nouveaux indicateurs sociaux quil sera utile de suivre
rgulirement.
6.1.2.1 laborer de nouveaux indicateurs sociaux
Selon Quairel (2003)
216
, La diffusion des rapports environnementaux et sociaux est l'un des
lments cls du processus d'institutionnalisation de la responsabilit sociale de l'entreprise . Elle
ajoute qu linstar des rapports financiers, les rapports socitaux constituent une source
dinformations privilgie pour certaines parties prenantes et pour les agences de notation socitale .
Cependant, elle note que dans sa globalit, la notation des performances socitales sinscrit plus
dans une stratgie de lgitimation symbolique que dvaluation des performances. Au niveau
oprationnel elle ne peut en aucun cas remplacer un diagnostic approfondi . Ainsi, nous pouvons
discerner clairement les avantages pour lentreprise de procder une diffusion de ses informations
sociales, mais en gardant lide dune institutionnalisation de la RSE afin quelle ne soit pas quun effet
dimage. L'institutionnalisation est un processus d'actions rptes et d'habitudes qui traduisent des
conceptions partages et qui semblent naturelles (Scott, 1992)
217

Il convient, au mme titre que les indicateurs environnementaux (Chapitre 5), dintgrer les
indicateurs sociaux dans le tableau de bord de pilotage stratgique de lentreprise. A partir du
Balanced Scorecards (B.S.C.) initi par Kaplan et Norton (1998
218
, 2001
219
), qui est un tableau de bord
prospectif, Blazejczak
220
(2004) a introduit un cinquime axe appel Socit ou Non Market qui
introduit une stratgie de dveloppement durable et de responsabilit sociale (Schma n59). Cette
volution va dans le sens dune prconisation de mieux piloter le volet social et de lintgrer dans un
tableau de bord gnral de lentreprise.

216
Quairel F. (2003), La mesure de la performance socitale laune de linstrumentation comptable et
financire, Les cahiers de lERFI, La responsabilit sociale de lentreprise : Mlanges en lhonneur du
professeur Roland Prez, Vol.10, n2/3, Tome II, pp. 174-184, 2003
217
Scott W.R. (1992), Organizations: Rational, natural and open systems, 3
rd
Edition, Prentice Hall
218
Kaplan R., Norton D. (1998), Le tableau de bord prospectif, Editions dOrganisation, Paris
219
Kaplan R., Norton D. (2001), Comment utiliser le tableau de bord prospectif, Editions dOrganisation,
Paris
220
Blazejczak J. (2004), The Balanced Scorecard Approach to Integrating Sustainability Policies, Berlin
Conference of the Human Dimensions of Global Environmental Change, 2004
- 200 -
Le modle de Balanced Scorecard (Kaplan et Norton, 1998)
VISION ET
STRATEGIE
AXE FINANCIER
AXE
APPRENTISSAGE
INNOVATION
AXE CLIENT
AXE PROCESSUS
INTERNES
VISION ET
STRATEGIE
AXE FINANCIER
AXE
APPRENTISSAGE
INNOVATION
AXE CLIENT AXE PROCESSUS
INTERNES
AXE
SOCIETE (ou)
NON-MARKET
Schma n 59: Du modle de Balanced Scorecard (Kaplan et Norton, 1998) vers le modle de
Sustainable Balanced Scorecard (Blazejzack, 2004)

Pour Bieker et Gminder (2001)
221
, il existe cinq modles diffrents dintgration des dimensions
environnementales et sociales :
- selon lapproche partielle, un ou deux indicateurs sont intgrs dans quelques dimensions
bien choisies du tableau de bord ;
- selon lapproche additive on ajoute un cinquime axe aux quatre traditionnels ;
- selon lapproche totale, lentreprise intgre les proccupations sociales et environnementales
dans toutes les dimensions du tableau de bord, ce qui permet une forte prise de conscience
des questions de dveloppement durable ;
- selon lapproche transversale, les stratgies de dveloppement durable sont intgres dans
le schma de causalit en tant quinducteurs de valeur permettant laccomplissement de la
vision et des objectifs stratgiques ;
- enfin, selon lapproche fonction partage , le tableau de bord se dcline au niveau dune
fonction spcifique.
Naro et Nogura
222
(2008) ont tent darticuler les modles BSC et Sustainable Balanced Scorecard
(SBCS) lapproche socio-conomique qui prsente lintrt dintgrer davantage les dimensions

221
Bieker T., Gminder K.U. (2001), Towards a Sustainability Balanced Scorecard, Oikos Summer
Academy
- 201 -
sociales et conomiques de la performance dans le systme de gestion et le pilotage interne de
lentreprise, c'est--dire lide de responsabilit sociale intgre (Savall, 2005
223
) . Il sagit donc
dlaborer de nouveaux indicateurs sociaux tels que labsentisme, les accidents du travail ou la
rotation du personnel, le plus important restant le pilotage de ceux-ci.
6.1.2.2 Suivre lvolution des indicateurs sociaux
Dans chacune des deux organisations, nous avons pu mettre en place le suivi dindicateurs
sociaux simplifis permettant de donner une certaine mesure de la performance sociale. Le Tableau
n 60 prsente une valuation des cots cachs au sein de lune et lautre des organisations concernes
sur trois indicateurs sociaux primordiaux que sont labsentisme, la rotation du personnel et les
accidents du travail.
Aprs la mise en uvre des projets, nous pouvons constater une rduction des cots dans ces
trois domaines hauteur de 56 900 au total pour lassociation A et de 117 100 pour lentreprise B.
Le dtail de ces gains et lexplication sont dtaills dans les deux dveloppements qui suivent. Nous
pouvons toutefois remarquer ici que les rcuprations de cots cachs sont plus leves au sein de
lentreprise B car un important travail a t ralis pour rduire labsentisme permettant de rcuprer
93 000 de cots cachs en trois ans.

222
Naro G et Noguera F. (2008), Dveloppement durable et pilotage stratgique de lentreprise : enjeux et
perspectives des Sustainable Balanced Scorecards, Revue de lOrganisation Responsable, vol 3., n1,
mai 2008, CD
223
Savall H. et Zardet V. (2005), Approche endogne : Vers une responsabilit sociale durable et supportable
par lentreprise ?, In La RSE : Mlanges en lhonneur de Roland Prez, coordonn par Leroy F.,
Marchesnay M., Edition Management et Socit
- 202 -
Tableau n 60 : Cots cachs sur les indicateurs sociaux
ANNEE DE CALCUL 2003 2005
Absentisme 336 000 303 000
Accidents du travail 11 500 5 800
Rotation du personnel 62 800 44 600
Total Cots cachs Association A 410 300 353 400
TOTAL Rduction de cots cachs
Association A
ANNEE DE CALCUL - SITE 1 2000 2002
Absentisme 111 900 20 900
Accidents du travail 1 900 0
Rotation du personnel 100 500
Total cots cachs site 1 113 900 21 400
ANNEE DE CALCUL - SITE 2 2000 2002
Absentisme 132 800 130 800
Accidents du travail 4 900 1 000
Rotation du personnel 25 200 6 500
Total cots cachs site 2 162 900 138 300
Total absentisme 244 700 151 700
Total accidents du travail 6 800 1 000
Total rotation du personnel 25 300 7 000
Total cots cachs Entreprise B 276 800 159 700
TOTAL rduction de cots cachs
Entreprise B
Association A
Entreprise B
117 100
56 900

Tout comme les cots cachs lis aux dfauts de qualit porte environnementale (Chapitre 5),
plusieurs composants de cots cachs sont concerns par les indicateurs sociaux, savoir : les
sursalaires, les surtemps, les surconsommations et les non-productions. Nous illustrons ces propos par
deux exemples dans chaque terrain.
Dune part, si nous regardons lindicateur dabsentisme dans lassociation A, les cinq
composants sont concerns. En effet, il existe, tout dabord, des sursalaires lis aux congs maladie
pendant lesquels les personnes continuent de percevoir leurs salaires alors quelles ne ralisent pas
leurs activits. Puis nous trouvons des surtemps lis aux absences en runion dquipe, par exemple,
puisque les personnes prsentes doivent passer du temps supplmentaire rpter les informations
donnes lors des runions aux personnes absentes. Nous pouvons galement citer les
surconsommations de papier engendrs par la gestion administrative des nombreuses absences. Enfin,
il existe des cas de non-production, lorsque par exemple, le personnel psychiatrique nassure pas ses
heures auprs des personnes accueillies alors quil sagissait dheures prvues.
Dautre part, au sein de lentreprise B, nous avons observ en dtail les indicateurs daccidents
du travail. Ceux-ci nengendrent pas de sursalaires, mais plutt de nombreux surtemps. Cela est le cas
lorsquil faut remplir les dclarations daccident, lors de lintervention du secouriste de lentreprise,
lorsque la direction des ressources humaines met jour lindicateur des accidents du travail, ou lors
de la rorganisation de latelier. Nous pouvons galement noter des surconsommations de papier
- 203 -
pour grer administrativement les accidents du travail. Enfin, le travail de la personne blesse nest
pas ralis puisque celle-ci nest pas remplace systmatiquement, entranant ainsi des non-
productions.
Avant de prsenter lvolution des indicateurs sociaux au sein de chacune des deux structures,
nous souhaitons faire une observation complmentaire relative notre modle. En effet, suivre
lvolution des indicateurs sociaux entre pleinement dans la contribution du management stratgique
de la RSE concernant les trois tapes. Les indicateurs vont permettre de prendre des dcisions
stratgiques, de suivre leurs diffusions et leurs mises en uvre et enfin de procder une valuation
6.1.2.2.1 Les indicateurs sociaux de lassociation A : la lutte contre labsentisme et
la rotation du personnel
Nous prsentons, dans ce dveloppement le dtail des cots cachs lis aux indicateurs sociaux
au sein de lassociation A (Tableau n 61) afin danalyser les rsultats que nous avons obtenus suite
la mise en place du management stratgique de la RSE. En effet, nous prconisions, au moment de sa
mise en place, un suivi rgulier des indicateurs sociaux pour les piloter, c'est--dire tre alert en cas
danomalie et agir voire pro-agir quand cela est possible, mais aussi pour diffuser ces informations
dans le cadre dune communication sur les indicateurs de RSE dans et hors de lentreprise.
Tableau n 61 : Dtail des cots cachs lis aux indicateurs sociaux (Association A)
2003 297 512 31 164 4 250 3 282 0 336 208
2005 275 784 14 924 6 280 6 222 0 303 210
Rduction de cots cachs 21 728 16 240 -2 030 -2 940 0 32 998
2003 11 576 0 0 0 0 11 576
2005 5 884 0 0 0 0 5 884
Rduction de cots cachs 5 692 0 0 0 0 5 692
2003 0 58 818 4 000 0 0 62 818
2005 0 36 654 8 000 0 0 44 654
Rduction de cots cachs 0 22 164 -4 000 0 0 18 164
TOTAL PAR
COMPOSANT
TOTAL PAR
COMPOSANT
TOTAL PAR
COMPOSANT
Sur Salaires
Sur Salaires
Sur Salaires
ACCIDENTS DU TRAVAIL
ROTATION DU PERSONNEL
ABSENTEISME
Sur Temps
Sur-
consommation
Non
Production
Non Cration
de Potentiel
Sur Temps
Sur-
consommation
Non
Production
Non Cration
de Potentiel
Sur Temps
Sur-
consommation
Non
Production
Non Cration
de Potentiel
TOTAL
TOTAL
TOTAL

Nous constatons une rduction de labsentisme qui a permis de rcuprer prs de 33 000 euros
de cots cachs. Il en va de mme pour les accidents du travail engendrant un gain de 5 600 et pour
la rotation du personnel faisant gagner 18 000 . Au-del de ces rcuprations de cots cachs, nous
avons observ une volution favorable des taux sur les trois indicateurs :
- labsentisme est pass de 32 % en 2003 25 % en 2005. Notamment le nombre dheures
dabsences autorises est pass de 1 141 heures en 2003 840 heures en 2005. Le taux
d'absentisme total est calcul comme suit :
- 204 -
o Nombre d'heures d'absence (prises en charge ou non par l'tablissement) / nombre
d'heures attendues,
o Cela donne pour lanne 2003 : 37 720 h / 114 742,49 h = 32,87 %,
o Et pour lanne 2005 : 29 963,8 h / 120 171 h = 24,93 %.
- le taux daccidents du travail est pass de 4,61 % en 2003 2,69 % en 2005. Le taux est
calcul comme suit :
o Total des heures d'absence lies aux accidents du travail / total des heures attendues,
o Ce qui donne, en 2003 : 5 292 h / 114 742,49 h = 4,61 %,
o Et en 2005 : 3 234 h / 120 171 h = 2,69%.
- enfin, nous notons une certaine amlioration de la rotation du personnel titulaire mme si
les chiffres restent encore trs levs. Le taux de rotation mesure les sorties dfinitives de
personnel titulaire, il est pass de 49 % en 2003 35 % en 2005. Il est calcul comme suit :
o Nombre de personnes titulaires sorties de l'tablissement / effectif moyen de
titulaires,
o Cela donne en 2003 : 48 / 97 x 100 = 49,48 %,
o Et en 2005 : 31 / 87 x 100 = 35,63 %.
6.1.2.2.2 Lvolution des indicateurs sociaux de lentreprise B, un suivi ncessaire
La rduction de labsentisme a permis de rcuprer prs de 93 000 euros de cots cachs en
trois ans (Tableau n 62). Labsentisme est pass de 3,64 % en 2000 (Taux d'absentisme total =
nombre d'heures d'absence (prises en charge ou non par l'tablissement) / nombre d'heures attendues
= 9 866,5 h / 270 732 h = 3,64 %) 3,5 % en 2002 (10 319,4 h /294 630 h = 3,5 %). Dj faible, le taux
dabsentisme a t rduit.
De mme, le taux daccidents du travail est pass de 0,20 % en 2000 (Taux = total des heures
d'absence lies aux accidents du travail (756,9 h) / total des heures attendues
(270 732 h) = 0,20 %) 0,12 % en 2002 (359,8 h / 294 630 h = 0,12 %).
Enfin, nous notons une grande instabilit du personnel titulaire : le taux de rotation mesure les
sorties dfinitives de personnel titulaire, il est pass de 18 % en 2000 (Nombre de personnes titulaires
sorties de l'tablissement / effectif moyen de titulaires = 28 / 154 x 100 = 18,18 %) 44 % en 2002 (24 /
183 x 100 = 43,92 %). Cette augmentation sexplique par les recrutements qui ont eu lieu sur le site 2,
les effectifs sont passs de 66 97 personnes. Il ny a eu aucune sortie en 2000 sur ce site, par contre il y
a eu 12 sorties en 2002 mais 31 entres depuis 2001. Si nous comparons, le nombre de personnes
sorties de lentreprise B, il y en a eu 28 en 2000 et seulement 24 en 2002 pour un nombre de salaris
total plus important. Laugmentation du taux de rotation de personnel ne signifie pas une dgradation
de la performance sociale, elle doit tre relativise au regard de la politique de recrutement entre 2000
- 205 -
et 2002. Dailleurs si nous observons les cots cachs en la matire, ils ont augment entre 2000 et 2002
sur le site 2 de 413 euros.
Tableau n 62 : Dtail des cots cachs lis aux indicateurs sociaux (Entreprise B)
2000 40 285 349 0 92 361 0 132 995
2002 36 329 252 0 94 374 0 130 955
Rduction de cots cachs 3 956 97 0 -2 013 0 2 040
2000 59 359 810 0 51 880 0 112 049
2002 20 907 0 0 0 0 20 907
Rduction de cots cachs 38 452 810 0 51 880 0 91 142
TOTAL 93 182
2000 0 0 0 4 941 0 4 941
2002 0 0 0 1 054 0 1 054
Rduction de cots cachs 0 0 0 3 887 0 3 887
2000 0 1 398 0 699 0 2 097
2002 0 0 0 0 0 0
Rduction de cots cachs 0 1 398 0 699 0 2 097
TOTAL 5 984
2000 0 12 952 0 12 378 0 25 330
2002 0 831 0 5 740 0 6 571
Rduction de cots cachs 0 12 121 0 6 638 0 18 759
2000 0 159 0 0 0 159
2002 0 572 0 0 0 572
Rduction de cots cachs 0 -413 0 0 0 -413
TOTAL 18 346
COMPOSANT
SITE 1
ABSENTEISME
Sur Salaires
Sur Salaires
Sur Salaires
Sur Salaires
Sur Salaires
COMPOSANT
SITE 2
COMPOSANT
SITE 2
COMPOSANT
SITE 1
COMPOSANT
SITE 2
COMPOSANT
SITE 1
ACCIDENTS DU TRAVAIL
ROTATION DU PERSONNEL
Sur Temps
Sur-
consommation
Non
Production
Non Cration
de Potentiel
Sur Temps
Surconsommat
ion
Non
Production
Non Cration
de Potentiel
Sur Temps
Sur-
consommation
Non
Production
Non Cration
de Potentiel
Sur Temps
Sur-
consommation
Non
Production
Non Cration
de Potentiel
TOTAL
TOTAL Sur Salaires Sur Temps
Sur-
consommation
Non
Production
Sur Temps
Sur-
consommation
Non
Production
Non Cration
de Potentiel
Non Cration
de Potentiel
TOTAL
TOTAL
TOTAL
TOTAL

Certes, dcider une politique sociale favorise la performance sociale, comme nous venons de le
dmontrer, cependant, et cest notamment le cas des indicateurs sociaux, il sagit de les piloter avec
des outils (6.3) en amliorant les conditions de vie au travail (6.2).
6.2 LE CHANGEMENT POUR AMLIORER LES CONDITIONS
DE VIE AU TRAVAIL
Pourquoi est-il ncessaire damliorer les conditions de travail ? Selon Savall (1974)
224
, Il existe
donc un foss, semble-t-il croissant, entre la qualit de vie au travail pour un individu dtermin et la
qualit de sa vie hors-travail . Coutrot
225
(2002), selon une analyse classique, veut renouer avec la

224
Savall H., (1974), Enrichir le travail humain : lvaluation socio-conomique, Dunod, Nouvelle dition
augmente Economica, Prface de Jacques Delors, 1989, 269p.
225
Coutrot T. (2002), Critique de lorganisation du travail, Editions La Dcouverte, Repres n 270
- 206 -
critique de l'organisation capitaliste du travail qui repose, selon lui, sur deux hypothses fondatrices :
le rapport salarial entre travailleurs et employeurs, et le conflit et l'histoire. Il tend dmontrer que
l'efficacit conomique est un concept concret qui rsulte du jeu conjoint de techniques de production
et de domination. L'entreprise est un systme complexe ; elle doit utiliser des stratgies diverses pour
faire face plusieurs contraintes, telles que trouver des marchs, des actionnaires et des salaris et
pouvoir les conserver ainsi que de produire efficacement. L'entreprise capitaliste se base sur une
sparation des salaris et des moyens de production dtenus par des capitalistes. Les salaris sont
obligs de vendre leur force de travail pour survivre ce qui les rend dpendants de leurs employeurs
qui transforment cette force de travail en travail effectif et en marchandises.
Le cur de laction se trouve entre les mains du cadre (Schma n 63 ; Savall, 1984
226
) et une
grande partie de laction de changement au niveau social va passer par linnovation quils
impulseront. Il sagit, pour eux, danimer en interne une synergie de changement et dinnovation par
la pdagogie au sein de leur micro-espace de responsabilit entranant des rpercussions sur
lensemble de lentreprise. Trois amliorations sont alors attendues : lamlioration de la gestion du
temps et de lutilisation des outils de mthode de travail personnel, lamlioration de la
communication et, consquemment, lamlioration de la mise en uvre stratgique. Cette dernire est
la consquence des deux autres puisque les cadres en innovant vont amliorer le pilotage de leur
micro-espace et mieux regrouper linformation extrieure.
Schma n 63 : Linnovation dans le mode dexercice de la responsabilit des cadres (Savall, 1984)
Amlioration de la
gestion du temps,
outils de mthode
de travail personnel
Amlioration
de la mise en uvre,
dans le micro-espace,
de la stratgie de
lentreprise.
Accs linformation
stratgique
Innovation
dans le mode
dexercice de la
responsabilit du
cadre au sein du
micro-espace et de
lentreprise
Amlioration de la :
- Communication
- Coordination
- Concertation
Animation interne,
dveloppement des
synergies, pdagogie
Solution Solution
Pilotage stratgique
du micro-espace
Regroupement de
linformation extrieure


226
Savall H. (1984), Lintgration de nouveaux critres de gestion et linnovation socio-conomique, Journe
dtudes du 26 mai 1983, Cahiers de la Fondation Nationale pour la Gestion des Entreprises,
Numro Spcial, Printemps 1984
- 207 -
Le Conseil dOrientation sur les Conditions de Travail (COCT) participe la politique nationale
de protection et de promotion de la sant-scurit du travail et damlioration des conditions de
travail. Le ministre du Travail, M. Xavier Darcos, a prsent un plan durgence pour la prvention du
stress au travail lissue de la runion du Conseil dOrientation sur les Conditions de Travail (COCT)
du 9 octobre 2009. Ce plan prvoit que les entreprises de plus de 1 000 salaris engagent des
ngociations avec les partenaires sociaux sur le stress au travail avant le 1er fvrier 2010. A cette date,
un bilan sera prsent au COCT et rendu public. Ce plan durgence fait suite aux vagues
catastrophiques de suicide dans les entreprises. Selon l'INSERM
227
, le nombre de dcs par suicide a
connu, en France une augmentation au cours des 20 dernires annes et se stabilise, actuellement, aux
alentours de 12 000 par an. Il n'existe pas de statistiques sur les suicides lis au travail, "Le phnomne
du suicide li au travail n'est pas nouveau, mais il s'est accentu ces dernires annes", selon Christian
Larose, prsident CGT de la section du travail du Conseil conomique et social (CES). Lexpression de
"risques psychosociaux" renvoie des contextes de travail et de risques plus varis tels que la
surcharge de travail, les contraintes excessives de temps mais aussi la perte de repres, la difficult
trouver du sens au travail, les conflits de valeurs. Elle rappelle surtout que la sant psychique nest
pas seulement une dynamique individuelle, mais quelle se construit dans la relation aux autres et
notamment par la reconnaissance, la possibilit dchanges et de coopration dans le travail, avec le
soutien des collgues et de la hirarchie.
Un point nous semble essentiel ici, puisque nous parlons de responsabilit sociale, cest de
parler de la responsabilit des cadres de lorganisation, au-del de la seule responsabilit du dirigeant
qui en est toutefois le moteur. Il faudrait que les acteurs de lorganisation changent tous ensemble.
Cest pourquoi le rle du cadre revt une importance toute particulire puisquil a en charge
dorganiser et enrichir les activits (6.2.1), dassurer une formation continue et intgre (6.2.2) et
dassurer une communication dans de bonnes conditions (6.2.3). Nous verrons ensuite une synthse
des rsultats des actions dinnovation sur ces trois domaines (6.2.4).
6.2.1 LORGANISATION ET LENRICHISSEMENT DES ACTIVITS
Comme nous lavons dit prcdemment, il existe de nombreux enjeux au niveau de
lencadrement de lentreprise. Il sagit, donc de voir ici quels sont les moyens possibles disposition
des cadres pour enrichir les activits de leurs collaborateurs.
6.2.1.1 Comment enrichir les activits des acteurs de lorganisation ?
Herzberg
228
(1976), pour ne citer que lui, considre que le contenu de la tche est un facteur
motivant. Il s'agit de donner plus de responsabilits aux salaris, plus d'autonomie et une logistique
efficace. L'enrichissement des tches amne le salari prendre en charge la tche depuis ses activits

227
Institut National de la Sant et de la Recherche Mdicale (INSERM)
228
Herzberg F. (1976), Managerial choice. To be efficient and to be human, Irvin, Dow Jones, 1976
- 208 -
de conception jusqu'aux activits de contrle. L'enrichissement des tches se distingue de
l'largissement des tches qui consiste ajouter une srie d'activits la tche sans pour autant lui
ajouter une quelconque richesse, par exemple le dveloppement de la polyvalence.
Selon Savall
229
(1974), lenrichissement des tches est un regroupement, vertical, de tches
principales sur la ligne de processus de travail, et arborescent, lorsquil intgre diffrentes tapes du
processus des tches annexes . Il existe un lien direct avec les formes dorganisation structures en
groupes en semi-autonomes, dans la mesure o lenrichissement des tches conduit logiquement la
remise en cause des relations interpersonnelles et appelle le plus souvent, comme consquence
naturelle, la cration de groupes semi-autonomes . Les groupes semi-autonomes permettent
daborder l importance de linterdpendance des tches et comment elle implique la cration de
petits groupes de travail (Savall, 1974).
La situation de travail doit permettre la personne de se sentir reconnue sa juste valeur par
autrui. Des relations bases sur la confiance peuvent tre un pr-requis, un dialogue rgulier entre les
subordonns et leurs suprieurs hirarchiques, une valuation des performances et un systme de
rmunration perus comme justes, un feed-back constructif sur les comptences, loctroi de
responsabilits mais aussi les actes matriels ou symboliques qui sanctionnent limportance du rle
occup par le salari lui permettent de se sentir reconnu (Peretti, 2005
230
).
Selon Neveu et Thevenet
231
(2002), limplication dans le travail revt quatre facettes :
limplication dans lorganisation, lapprobation de lthique de travail, lengagement dans le travail et
limplication dans la carrire et dans la profession. Il reste, tout de mme, dmontrer la pertinence de
lthique du travail comme facette de limplication (Cohen
232
, 1999).
Lenrichissement peut consister dans la ralisation de lintgralit du processus effectu par le
mme employ, lalternance des tches dans un temps bref ou lutilisation dun matriel nouveau.
Lenrichissement des tches passe par lautonomie dans la ralisation de celles-ci et se mesure par
lintrt que les acteurs donnent leurs activits.
6.2.1.2 Les enrichissements observs dans les organisations
Lors de la phase dvaluation, nous avons pu constater sur quels points les activits des acteurs
staient enrichies. De manire similaire, les acteurs interrogs au sein des deux terrains dobservation
scientifique ont soulev des amliorations sur deux points essentiels favorisant lenrichissement de
leurs activits : la dlgation et lambiance de travail.

229
Savall H., (1974), Enrichir le travail humain : lvaluation socio-conomique, Dunod, 1974, Nouvelle
dition augmente Economica, Prface de Jacques Delors, 1989, 269p.
230
Peretti J.-M. (2005), Tous reconnus, Sous la direction de, Editions dOrganisation, 2005
231
Neveu J.P. et Thevenet M. (2002), L'implication au travail, Editions Vuibert Collection Entreprendre
232
Cohen J. (1999), The relation between Commitment Forms and Work Outcomes in Jewish and Arab
Culture, Journal of Vocational Behavior, vol.54
- 209 -
La dlgation est un facteur cl de lenrichissement et un moyen la porte des managers pour
favoriser la responsabilisation des acteurs. Il sagit de confier un acteur de lorganisation ayant ou
nayant pas de responsabilit hirarchique le portage dune mission ou dune activit. Il devient alors
responsable de la bonne tenue des ralisations dans le temps et de lutilisation des moyens. Par
exemple, au sein de lassociation A, suite aux groupes de projet ayant rflchi la question des
dlgations, le chef de projet a dcid de crer une dlgation supplmentaire en faveur des
animateurs coordinateurs qui sont en charge de la gestion des quipes sous la responsabilit du chef
de service. Ces derniers ont dsormais la responsabilit des plannings et de la gestion des absences.
Par cette action, cest le management de proximit qui est favoris en positionnant un membre de
lencadrement pour la gestion de huit dix salaris. Quant lentreprise B, il a paru ncessaire en
phase de projet daugmenter les dlgations pour favoriser la communication entre les deux sites.
En ce qui concerne lambiance de travail, elle sest amliore au sein des deux organisations de
manire significative grce lenrichissement des activits en particulier. Notamment, au sein de
lassociation A, les acteurs relvent une plus grande cohsion dquipe et dans lentreprise B, les
salaris ont dsormais limpression de partager la russite de lentreprise. Ces deux points
sapprcient au regard de la motivation des acteurs dans leur travail.
Il existe cependant quelques divergences entre les deux organisations observes que nous
analysons dans les dveloppements suivants. (Pour lintgralit des phrases-tmoins relatives
lenrichissement des activits, voir en annexe n 6).
6.2.1.2.1 La contribution de la dlgation et de lautonomie dans lenrichissement
des activits au sein de lassociation A
Diverses actions concrtes ont permis denrichir les activits ralises par les acteurs de
lassociation. Nous en avons dnombr cinq qui ont t mises en place aprs la runion des groupes
de projet en phase de diffusion du management stratgique de la RSE et nous en prsentons un extrait
dans le Tableau n 64 :
- mise en place de la fonction danimateur-coordinateur entre le chef de service et les
ducateurs de lassociation. Un animateur-coordinateur gre dsormais huit dix personnes
et exerce un management de proximit. Ils ont en charge des missions particulires de
management de leur quipe et gagnent en autonomie. Cest que nous pourrions rapprocher
des groupes semi-autonomes (voir supra).
- laboration de fiches de dlgation pour le directeur-adjoint et le chef de service afin de
dterminer avec prcisions les zones de responsabilit de chacun, notamment pour viter
que certaines missions soient ralises deux fois.
- 210 -
- nomination de responsables internes de mission qui ont un rle non hirarchique mais qui
ont la responsabilit de la conduite dune mission ou dune activit sous le contrle de son
suprieur hirarchique tout en bnficiant dune autonomie vis--vis de son quipe.
- responsabilisation des rfrents des personnes accueillies. Chaque ducateur a en charge
une ou plusieurs personnes afin de conserver une stabilit pour la personne handicape.
Leur responsabilisation sest faite au travers dune prise en charge des personnes de
manire plus autonome.
- dlgation au comit des ftes de lorganisation et de la prparation des ftes annuelles
gres par les salaris, entranant un sentiment de satisfaction pour eux eu gard la
responsabilit et lampleur de la mission.
Tableau n 64 : Extrait des phrases-tmoins sur lenrichissement au travail (Association A)
Frquence
N
Thme
THEME N ST
SOUS-
THEME
N IC IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Nb
entretiens
dans le
diagnsostic
Type d'intervention
et population
concerne
(Assez
souvent)
2
Organisation du
travail
204
Autonomie dans
le travail
20403007
RENFORCEMENT ET
DEVELOPPEMENT DE LA
DELEGATION
RBS20
"Des fiches de dlgation ont t faites
pour le directeur adjoint et le chef de
service pour clarifier leur mission et,
progressivement, on donne aux
animatrices coordinatrices des champs
dautonomie plus larges, avec
information donner a posteriori."
18
Evaluation socio-
conomique - Direction,
encadrement et
reprsentants usagers
(Parfois) 1
Conditions de
travail
107
Ambiance de
travail
10704012
AMELIORATION DE
L'AMBIANCE DE TRAVAIL
RMC04
"Il y a certaines quipes qui se portent
bien et commencent proposer des
projets."
18
Evaluation socio-
conomique - Direction,
encadrement et
reprsentants usagers -
Novembre 2006
ASSOCIATION A

6.2.1.2.2 La contribution de la responsabilisation des acteurs dans lenrichissement
des activits au sein de lentreprise B
Les actions damlioration significatives au sein de lentreprise B sont au nombre de cinq :
- augmentation des responsabilits individuelles et descente dun cran des responsabilits.
- monte en autonomie des personnes ayant pour consquence de ne plus tre oblig de
recourir systmatiquement au chef datelier.
- prise en charge autonome de la logistique.
- cration dune nomenclature et dune codification des activits afin daccrotre lautonomie.
- diversification du travail sur la chane de production. Une personne ne ralise pas toujours
la mme activit et elle participe dsormais la conception des projets jusqu leur
ralisation.
- 211 -
Tableau n 65 : Extrait des phrases-tmoins sur lenrichissement du travail (Entreprise B)
Frquence
N
Thme
THEME N ST
SOUS-
THEME
N IC IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Nb
entretiens
dans le
diagnsostic
Type d'intervention
et population
concerne
2
Organisation du
travail
204
Autonomie dans
le travail
20402004
DEVELOPPEMENT DE LA
RESPONSABILISATION
BFA08
"Les gens sont de plus en plus
responsables si bien que jai appris
dlguer. Je commence my
retrouver."
23
Evaluation intgrale -
Direction et encadrement
(Parfois) 1
Conditions de
travail
107
Ambiance de
travail
10704012
AMELIORATION DE
L'AMBIANCE DE TRAVAIL
AG105
"Il y a une bonne ambiance dans
l'atelier. Ca a beaucoup chang depuis
deux ans. Les groupes de travail et les
runions du comit d'entreprise y sont
pour beaucoup."
15
Evaluation intgrale -
Personnel de base
2
Organisation du
travail
203
Intrts du
travail
20300002
ENRICHISSEMENT DU
TRAVAIL
BBH05
"La chose intressante est quon a
diversifi notre travail."
23
Evaluation intgrale -
Direction et encadrement
ENTREPRISE B

De manire gnrale, les actions listes ci-dessus ont permis un enrichissement des activits des
membres des deux entreprises. Ces actions dinnovation ont ncessairement t portes par les
membres de lencadrement car elles relvent dune volont de dlgation et de responsabilisation du
personnel touchant aux lignes hirarchiques. Nous nous situons nettement dans des rsultats de
cration de potentiel dans la mesure o nous considrons que les montes en autonomie permettent
une monte en comptences de la personne dans son poste. Dautre part, ces actions de
responsabilisation amliorent les prises de dcisions et la diffusion des stratgies au sein de lensemble
de lorganisation. Enfin, comme nous ne pouvons pas concrtement mesurer les rsultats de ces
actions sauf en termes de satisfaction du personnel, nous classerons comme tant efficient en termes
de moyens mis en uvre.
Quoi quil en soit, aboutir une meilleure satisfaction des personnes dans leur travail,
contribue amliorer la performance sociale et peut tre considr comme un indicateur de cette
performance.
6.2.2 LA CONTRIBUTION DU MANAGEMENT STRATGIQUE DE LA RSE
DANS LES DISPOSITIFS DE FORMATION
Lorsque nous abordons la question de la formation, deux questions peuvent se poser : pourquoi
former les salaris ? Et comment aller au-del des dispositifs classiques de formation ?
Tout dabord, il semble que le dveloppement de lducation en gnral, initiale ou
permanente, la mise en place de procdures dincitation la formation professionnelle sont de trs
puissants facteurs dacclration du processus dagrandissement du foss entre la vie au travail et les
capacits professionnelles, intellectuelles, psychiques, humaines (Savall, 1974
233
). Cest pourquoi, il
nous semble important dans notre modle dintgrer cette dimension, puisquen procdant ces
actions de formation, on amliore le niveau des conditions de travail.
En ce qui concerne la seconde question qui est de savoir comment aller au-del des dispositifs
de formation classiques, nous proposons plusieurs solutions dapprofondissement de ces dispositifs.

233
Savall H., (1974), Enrichir le travail humain : lvaluation socio-conomique, Dunod, 1974, Nouvelle
dition augmente Economica, Prface de Jacques Delors, 1989, 269p.
- 212 -
Les dispositifs classiques de formation vont consister assurer une formation continue sur diffrents
domaines lis au cur de mtier de lorganisation concerne et prennent souvent la forme de plan de
formation, de cong individuel de formation (CIF), de droit individuel la formation (DIF), de
validation des acquis de lexprience (VAE) ou de priodes de professionnalisation. Classiquement et
lgalement, le plan de formation peut comporter trois types dactions : les actions visant assurer
ladaptation du salari au poste de travail, les actions lies lvolution des emplois ou participant au
maintien dans lemploi et les actions ayant pour objet le dveloppement des comptences des salaris.
Il existe tout un arsenal dactions de formation disposition des entreprises (articles L. 6311-1 et
suivants et D. 6312-1 et suivants du Code du travail), mais nous proposons aux entreprises intresses
daller encore plus loin. Lobjectif, dans ce cadre dactions, est de favoriser le partage des savoirs au
sein mme de lorganisation sans tre constamment oblig de faire appel des organismes de
formation externes et parfois trs coteux. Lobjectif gnral est daboutir une adquation entre les
emplois des acteurs et leur formation.
La formation peut tre considre comme un investissement dont le rendement financier reste
difficile valuer (Cadin, Gurin, Pigeyre
234
, 2007). Historiquement trop souvent associes une
finalit de rcompense symbolique et statutaire pour cadres mritants, ces formations doivent
aujourdhui rpondre de plus en plus clairement des exigences dimpact organisationnel et de
rendement financier dinvestissement (Guerrero
235
, 2003 ; Dunberry, Pechard
236
, 2007). Trois
dimensions semblent ncessaires pour positionner clairement la fonction formation au sein dune
entreprise :
- le chanage des acteurs (Meignant
237
, 1991) afin de prendre en compte tous les
professionnels et toutes les fonctions qui peuvent contribuer rassembler toutes les
conditions de succs dune opration dinvestissement.
- la matrise des postes de travail avec une mise jour constante des rfrentiels mtiers et
des descriptifs de manire pouvoir piloter, en dehors dune logique de
personnification , les besoins anonymiss de formation.
- la gestion collective des comptences (Le Boterf
238
, 1998) comme stratgie de construction de
formation et de dploiement de nouvelles comptences dans la perspective dune
performance issue de la mutualisation des efforts (Fortin
239
, 1998).

234
Cadin L., Guerin F., Pigeyre F. (2007), Gestion des ressources humaines, pratiques et lments de thorie,
Dunod, Paris, p. 541
235
Guerrero S. (2000), O en sont les entreprises franaises en matire dvaluation des actions de formation ?,
Gestion 2000, n 5, p. 101-116
236
Dunberry A., Pechard C. (2007), Lvaluation de la formation dans lentreprise : tat de la question et
perspectives, Rapport de projet de recherche Analyse des pratiques dvaluation de formation et de
son rendement dans des entreprises performantes , UQM
237
Meignant A. (2009), Manager la formation : Quoi de neuf aprs la rforme ?, Editions Liaisons, 8
me

dition revue et augmente (3 septembre 2009), Collection Entreprise & Carrires
- 213 -
6.2.2.1 Les propositions de dispositifs de formation interne et intgre
Nous proposons trois dispositifs pouvant tre mis en place facilement en interne : la formation
intgre, les plans de formation intgre accompagns des manuels de formation, la formation en
management stratgique de la RSE par le biais des formations-concertations et des assistances
personnalises. Ce changement dans les dispositifs de formation internes de lentreprise
saccompagne de la mise en place doutils et notamment de la grille de comptences que nous
aborderons dans la partie 6.3., puisque lvaluation des comptences de lorganisation est ncessaire
pour connatre les besoins en formation. Nous ne prsentons, ici, que les dispositifs.
6.2.2.1.1 La formation intgre et le rle du partage dexprience
La formation intgre se diffrencie dabord, de ce que nous pourrions appeler la formation "sur
le tas" dans la mesure o elle est organise, prpare et planifie, mais aussi de la formation extrieure
dispense par des organismes de formation professionnelle. La formation intgre possde cinq
critres : elle vise prioritairement la rduction ou la rgulation des dysfonctionnements ; elle est
ralise par ou avec le suprieur hirarchique direct ; elle est prcde dune formation la pdagogie
de lencadrement ; elle est prpare par un manuel de formation intgre (voir infra) qui devient alors
le manuel de fonctionnement.
Il existe trois modes indispensables et indissociables dacquisition des comptences. Les
comptences doivent tre observables dans la pratique, les oprations doivent tre ralises en
coopration c'est--dire deux ou plus et enfin chaque acteur est un formateur potentiel ds quil
matrise une opration. Ce dernier point nous semble extrmement important dans les dispositifs de
formation interne, car il sagit du moyen le plus efficace et efficient pour former quelquun sur son
poste dans une entreprise donne. En effet, ce nest pas lors des formations thoriques que
lapprentissage est le plus efficace mais plutt lorsquun acteur qui a lhabitude de raliser une
opration partage son exprience avec son co-quipier en lui prcisant toutes les spcificits lies au
cadre dans lequel se ralise lopration au sein de lentreprise.
On retrouve le principe de responsabilit dans deux concepts : la responsabilit socitale des
entreprises peut tre relie au sens des responsabilits socitales que peut dvelopper tout
manager, individuellement, quand il acquiert ses comptences sociales et relationnelles (Pougnet
240
,
2006). Pour Thvenet
241
(2007), le manager est au cur de la dmarche et son comportement et ses

238
Le Boterf G. (1998), Lingnierie des comptences, Paris, Les Editions dOrganisation
239
Fortin B. (1998), Risquer de se bruler les ailes en voulant reprendre son souffle, Les Cahiers de lActif,
264/265, Mai-Juin 1998, pp. 71-82
240
Pougnet S. (2006), Tous responsables ? Propositions pour dvelopper le sens des responsabilits socitales
via lalternance, Actes du 4me Congrs de lADERSE, Bordeaux Ecole de Management, 26 & 27
octobre
241
Thevenet M. (2007), Politiques, mtiers et outils des ressources humaines, in Fonctions RH, dir.
Thvenet, Dejoux, Marbot et Bender, Pearson Education
- 214 -
attitudes ont beaucoup de sens pour le collaborateur. Une des conditions de succs dune action de
formation dpend largement de lattitude et de lesprit du manager dans sa ralisation (Meignant
242
,
2001). Diffrents auteurs, dont Boyer et Scouarnec
243
(2002), ont mis en vidence la difficult de passer
dune logique de poste une logique de comptence.
6.2.2.1.2 Les Plans de Formation Intgre et les Manuels de Formation Intgre
(MAFI)
Plusieurs tapes sont ncessaires dans le processus de formation intgre. Il sagit, tout dabord
de raliser un diagnostic des comptences au moyen de la grille de comptences (voir infra). partir
de l, il faut dterminer les besoins de formation et choisir les objectifs dvolution des comptences
sur la priode souhaite. Ensuite, il faut laborer un plan de formation mettre en uvre pour
transfrer les connaissances assimiles.
Le plan de formation intgre est utile pour dtecter les zones de vulnrabilit et de
polyvalence, pour comparer les comptences disponibles et ncessaires et pour dterminer les besoins
de formation rels individuels et collectifs. Sur ce dernier point, la grille de comptences va servir
dterminer les comptences dune quipe par opration, la grille de formation intgre va servir
dcomposer chaque opration en Units Opratoires de Programmation (UOP) et la grille de
formation intgre par opration va tre utile pour dfinir, pour chaque membre de lquipe, les
comptences actuelles par UOP (voir infra, applications concrtes)
Une fiche de formation intgre contient les messages pdagogiques essentiels, les documents et
les matriels ncessaires la pratique, le temps prvoir pour la formation, les points surveiller
dans la pratique et la description des actes lmentaires de lUOP.
Une fois les besoins de formation reprs et prioriss, il sagit de distinguer les besoins collectifs
des besoins individuels de formation. Dans le premier cas, il est possible de composer des groupes de
formation par niveau, dans le deuxime, on prfrera choisir un formateur interne. Dans tous les cas,
il faut procder llaboration dune liste des thmes de formation et surtout la programmation de
cette dernire.
6.2.2.1.3 La formation en management stratgique de la RSE par le biais des
formations-concertations et des assistances personnalises
Notre dernire proposition de dispositifs de formation fait partie de la phase de mise en place
du management stratgique de la RSE dans ltape dimplantation. En effet, les acteurs de lentreprise
suivent une formation complte sur ce quest le management stratgique de la RSE par le biais de

242
Meignant A. (2001), Manager la formation, in Tous DRH, dir. Peretti, Paris (France), Editions
d'Organisation
243
Boyer L., Scouarnec A. (2002), La prospective mtier : dfinition, concept et mthodologie, Cahier de
recherche DMSP
- 215 -
formations-concertations et dassistances personnalises. Cest un dispositif quils seront amens
prenniser en interne par la suite.
Les formations-concertations dispenses par les intervenants extrieurs dont nous faisons partie
portent sur les diffrents thmes lis une politique de RSE et notamment sur des outils de gestion du
management stratgique de la RSE, tels que la gestion du temps, le tableau de bord de pilotage, le
plan dactions stratgiques, la grille de comptences et le contrat dactivit priodiquement ngoci.
Ces formations sont ralises auprs de lintgralit des membres de lencadrement de lentreprise.
Les assistances personnalises, quant elles, sont des sances individuelles dapprofondissement
auprs de chacun des membres de lencadrement pour appliquer de manire extrmement
pragmatique les outils et les concepts abords en sance de formation-concertation.
6.2.2.2 Les applications concrtes dans les deux organisations
Quels ont t les dispositifs de formation retenus dans chacune des deux organisations
concernant la diffusion du management stratgique de la RSE ?
6.2.2.2.1 Association A : un modle de formation intgre en management
La premire action concrte mene, au sein de lassociation A, a t la mise en place de
formations-concertations en management stratgique de la RSE. Comme cela a t prvu dans la
convention signe par lentreprise, six formations-concertations ont t animes par des intervenants
externes sur les thmes de la RSE. La premire formation avait pour objectif de prsenter le
management stratgique de la RSE aux membres de lencadrement, puis les cinq suivantes ont eu
chacune pour thme un des cinq outils du management stratgique de la RSE. Chacune des
formations a ensuite t suivie dassistances personnalises pour passer la mise en uvre concrte.
Une autre ralisation concerne la mise en place gnralise des grilles de comptences (voir
infra) qui a donn lieu un manuel de formation intgre (MAFI) spcifique ddi au management
stratgique de la RSE. Ce MAFI reprend lensemble des grandes oprations quun manager de
lassociation doit matriser et connatre pour grer son quipe. Il prvoit ainsi 13 oprations telles que :
animer une runion d'quipe, grer les comptences de l'quipe, piloter la formation de son quipe,
piloter la gestion du temps de son quipe, grer les comportements dans son quipe, grer des
indicateurs de la zone de responsabilit, recruter et accueillir un nouveau salari, accueillir des
stagiaires, actualiser les objectifs long terme, grer le lien avec les familles, promouvoir le projet de
l'tablissement, organiser la communication verticale et transversale, grer un groupe de projets et de
travail, piloter le respect des procdures et des rgles du jeu (Annexe n 7).
Nous prsentons un extrait des phrases-tmoins exprimes par les acteurs sur le sujet dans le
Tableau n 66 (lintgralit des ces phrases se trouvent en Annexe n 8). Les avances majeures au sein
de lassociation sur les dispositifs de formation sont :
- 216 -
- des nouvelles comptences sont dsormais disponibles sur le poste de kinsithrapeute,
- augmentation du nombre de personnes formes,
- mise en place de formations spcifiques comme le portage (mdical) ou les premiers
secours,
- meilleure utilisation des comptences vis--vis des personnes accueillies et formation plus
pousse au pilotage des activits des rsidents,
- dtection plus rapide des oprations vulnrables c'est--dire celles sur lesquelles une seule
personne est comptente et peut donc difficilement tre remplace.
Tableau n 66 : Extrait des phrases-tmoins sur la formation intgre (Association A)
Frquence
N
Thme
THEME N ST SOUS-THEME N IC IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Nb entretiens
dans le
diagnsostic
Type
d'intervention et
population
concerne
(Parfois) 5
FORMATION
INTEGREE
501
ADEQUATION
FORMATION -
EMPLOI
50101005
REALISATION DE
MANUELS DE FORMATION
RBS19
"On a fait un MAFI management qui a aid ceux
qui y ont particip se former. Je pense quau
bout de quelques semaines on voit dj les
effets, une plus grande assurance par exemple.
Cela les a oblig rflchir leurs faons de
faire."
18
Evaluation socio-
conomique -
Direction,
encadrement
(Assez
souvent)
5
FORMATION
INTEGREE
504
DISPOSITIFS DE
FORMATION
50406014
LE NOMBRE DE
PERSONNES FORMEES EST
IMPORTANT
RMC16
"Il y a plein de formations sur les units,
beaucoup de dparts en formation daide
mdico-psychologique. Cest ncessaire pour un
meilleur accompagnement des rsidents et de
meilleurs salaires."
18
Evaluation socio-
conomique -
Direction,
encadrement
(Parfois) 5
FORMATION
INTEGREE
506
GRILLE DE
COMPETENCES
50600005
INTERET ET UTILITE DE LA
GRILLE DE COMPETENCES
RMC17
"On a mis en place une formation au portage
lanne dernire, suite la grille de
comptences, qui nous a permis de dtecter des
vulnrabilits."
18
Evaluation socio-
conomique -
Direction,
encadrement
ASSOCIATION A

6.2.2.2.2 La formation au sein de lentreprise B
Plusieurs solutions damlioration des dispositifs de formation intgre ont t mises en place.
Le tableau n 67 contient un extrait des phrases-tmoins en la matire (la totalit des phrases se trouve
en Annexe n 8). Ainsi, les points dvolution en matire de formation intgre sont :
- la mise en place de formation spcifique lors de lentre dans une nouvelle fonction,
- des formations plus intensives en matire de scurit,
- la cration de nouvelles formations telles que la formation de cariste ou la gestion des
systmes lectriques,
- les montes en comptences des salaris ont permis de soulager lemploi du temps des
responsables hirarchiques,
- la nouvelle politique consistant faire voluer les personnes plutt que de recruter,
- le processus dacquisition des comptences est de plus en plus rapide grce leffet
dapprentissage.
- 217 -
Tableau n 67 : Extrait des phrases-tmoins sur la formation intgre (Entreprise B)
Frquence
N
Thme
THEME N ST SOUS-THEME N IC IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Nb entretiens
dans le
diagnsostic
Type
d'intervention et
population
concerne
5
FORMATION
INTEGREE
501
ADEQUATION
FORMATION -
EMPLOI
50102018
MISE EN UVRE DE
FORMATIONS SUR LA
SECURITE
BFA04
"Pour lintgration des nouveaux, on commence
dsormais s'occuper d'eux ds quils arrivent.
Il y a par exemple une runion dinformation
sur la qualit et la scurit."
23
Evaluation intgrale -
Direction et
encadrement
5
FORMATION
INTEGREE
503
COMPETENCES
DISPONIBLES
50300015
MEILLEURE UTILISATION
DES COMPETENCES
JMT10
"Pour les recrutements, on regarde prsent les
critres qui ont t dfinis. On s'est rendu
compte qu'au lieu de recruter l'extrieur, on
pouvait faire monter en comptences des
personnes l'intrieur."
15
Evaluation intgrale -
Personnel de base
5
FORMATION
INTEGREE
505
FORMATION ET
CHANGEMENT
TECHNIQUE
50500003
PROCESSUS
D'ACQUISITION DES
COMPETENCES PLUS
RAPIDE
BJC04
"En rduisant les gammes et en affectant chaque
process un site, on va avoir un processus
dacquisition des comptences qui va se faire
plus rapidement."
23
Evaluation intgrale -
Direction et
encadrement
ENTREPRISE B

De manire gnrale, nous classons ces rsultats en cration de potentiel car les effets vont
perdurer dans le temps et crer une dynamique de monte en comptences des acteurs de manire
progressive et durable. Nous pouvons mesurer lefficience des dispositifs de formation dans la mesure
o les bons moyens ont t mis en uvre, mais nous ne nous prononcerons pas encore sur leur
efficacit car les rsultats mesurables seront visibles dans le futur.
Au-del de ces considrations, il nous semble important ce niveau de replacer le rle
transversal de la formation dans les trois grandes tapes de mise en uvre du management
stratgique de la RSE car cest un outil de prise de dcision, de diffusion et dvaluation.
6.2.3 LES INNOVATIONS DANS LES DISPOSITIFS DE COMMUNICATION
Nous mesurons limportance de la communication interne, au travers des propos de Savall
(1974
244
) : La simple mise en place de la procdure de dialogue hirarchie-matrise-ouvriers,
lincitation lexpression des problmes concrets dgags au cours des runions () sont de nature
faciliter lirrversibilit du mouvement engag et dvelopper les retombes bnfiques de cette
floraison de suggestions . De mme, Tout le monde ressent des besoins damlioration des relations
dans sa vie de groupe, le groupe de travail tant, cet gard, un parmi tant dautres, des groupes de la
vie courante, privilgie seulement par sa dure et son caractre contraignant certains gards (besoin
conomique) . Pauchant et al.
245
(2007) soulignent lintrt damliorer le dialogue et la
communication dans les entreprises et proposent notamment linstauration de cercles de dialogue ou
de sminaires de management pour traiter le sujet.
La communication interne regroupe l'ensemble des actions de communication mis en uvre au
sein dune entreprise destination de ses salaris. La communication interne sinspire de plus en plus
souvent des techniques de communication en marketing. Ainsi, la dfinition dune stratgie de

244
Savall H., (1974), Enrichir le travail humain : lvaluation socio-conomique, Dunod, 1974, Nouvelle
dition augmente Economica, Prface de Jacques Delors, 1989, 269p.
245
Pauchant T., Coulombe C., Gosselin C., Leunens C., Jo Y. et Jo M. (2007), Deux outils pour
encourager des pratiques morales et thiques en gestion, Revue Gestion, Vol. n 32, n1, pp. 31-38, p.34
- 218 -
communication interne est trs proche de celle qui est faite pour la stratgie de communication
externe.
Parler de communication seule semble un peu restrictif. Si lon considre la communication
comme tout type dchange dinformations entre acteurs, il parat ncessaire de complter avec les
notions de concertation et de coordination (Savall & Zardet, 2005
246
). Les changes dinformations
peuvent tre formels ou informels, hirarchiques ou horizontaux, frquents ou rares, rguliers ou non
et contenu professionnel ou non. La concertation, quant elle, caractrise ces types dchanges
dinformations en dfinissant un objectif commun raliser sur une priode donne avec des rgles
du jeu de coopration. Quant la coordination, elle sapplique aux dispositifs dchanges
dinformations qui sont organiss pour raliser une activit.
Il faut ajouter tout cela, une forme de communication importante quest la communication
interactive et qui se traduit par une forme de dmocratie atteinte par quatre formes de libert
(Voyant
247
, 2006) que sont la libert de faire, c'est--dire de mettre en uvre des actions de
transformation et non seulement une expression volatile ; la libert de dire en favorisant lexpression
dune opinion ou dun jugement par chacun dans la prise de dcision ; la libert de penser permettant
une rflexion sur les actions ; et une libert dcouter pour favoriser lenrichissement mutuel au
contact des autres et par le biais de lcrit.
6.2.3.1 Lamlioration des dispositifs de communication au sein de lassociation A
En phase dvaluation, les acteurs se sont exprims sur le thme de la communication (Tableau
n 68 pour un extrait, Annexe n 9 pour lintgralit des phrases-tmoins). En effet, lors de la phase de
projet, diffrents dysfonctionnements avaient t relevs en la matire. Ainsi, les avances majeures
sont :
- les runions sont plus rgulires, mieux organises favorisant ainsi la coordination et elles
ont des ordres du jour prcis, il y a galement la mise en place de nouvelles runions et des
runions dinformation.
- en ce qui concerne la communication horizontale, la cohsion dquipe favorise le travail en
quipe et il y a une meilleure communication au sein des services et entre les services.
- pour ce qui est de la communication verticale, les acteurs notent des amliorations entre la
direction et lencadrement mais aussi entre les responsables et le personnel.
- lutilisation de la fiche de rsolution lors des moments de concertation permet de connatre
les sujets traits et les dcisions prises et sa relecture permet de suivre les dcisions prises.

246
Savall H., Zardet V. (2005), Ingnierie Stratgique du Roseau, 2
me
dition, Economica, Prface de
Serge Pasquier, 2005
247
Voyant O. (2006), La dmocratie dentreprise : une vertu stratgique pour la conduite du changement,
Colloque et sminaire doctoral international, Actes du Colloque ODC, Academy of Management
(Etats-Unis), Avril 2006, pp. 847-859
- 219 -
Tableau n 68 : Extrait des phrases-tmoins sur la communication (Association A)
Frquence
N
Thme
THEME N ST SOUS-THEME N IC IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Type
d'intervention et
population
concerne
(Trs
souvent)
3
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
301
3C INTERNE AUX
SERVICES
30100001
MISE EN PLACE DE
REUNIONS REGULIERES
DANS LE SERVICE
RG404
"On a des runions dquipe, cest bien. On peut s'exprimer,
dire ce que l'on pense. On va aussi avoir des runions pour
programmer les sorties des rsidents."
Evaluation socio-
conomique -
Personnel de base
(Parfois) 3
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
301
3C INTERNE AUX
SERVICES
30100012
MEILLEURE COHESION
D'EQUIPE
DBC18
"Faire partie d'une quipe d'animatrices coordinatrices est,
pour moi, un rel soutien dans mon travail. On se fait
confiance, on scoute et on se conseille."
Evaluation socio-
conomique -
Direction,
encadrement
(Assez
souvent)
3
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
30801014
LES REUNIONS
AMELIORENT LA
COMMUNICATION
TRANSVERSALE
TMD05
"Il vient dtre mis en place une runion des cadres
institutionnels, avec la Direction, le mdecin... Elle a pour
objectif de traiter les problmes de la vie des rsidents et de
ltablissement. Elle apporte beaucoup."
Evaluation socio-
conomique -
Direction,
encadrement
ASSOCIATION A

6.2.3.2 Lamlioration de la transmission des informations au sein de lentreprise B
Lors de lvaluation, les acteurs de lentreprise B ont soulign des amliorations ont rvls
quatre domaines principaux de progrs (Tableau n 69 pour un extrait, Annexe n 9 pour lintgralit
des phrases-tmoins) :
- les dispositifs de communication-coordination-concertation, tels que les runions sont
mieux organises et sont plus frquentes. La cration de nouveaux dispositifs de
concertation et lutilisation de la fiche de rsolution
248
contribuent cette amlioration.
- concernant la transmission des informations, elle sest accrue grce lutilisation de
tableaux daffichage et de loutil de messagerie lectronique. De mme les informations
circulent mieux et sont transmises plus rapidement.
- la centralisation des deux entits du groupe a favoris la communication et diminu le
sentiment de concurrence entre elles, amliorant ainsi la communication horizontale.
- enfin, pour ce qui est de la communication verticale, les ides du personnel sont plus
souvent prises en compte et les relations entre les diffrents niveaux hirarchiques se sont
amliores que ce soit entre la direction et lencadrement ou entre la matrise et les
oprateurs.
Tableau n 69 : Extrait des phrases-tmoins sur la communication (Entreprise B)
Frquence
N
Thme
THEME N ST SOUS-THEME N IC IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Type
d'intervention et
population
concerne
3
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
30801011
LA MISE EN PLACE DE
REUNIONS AMELIORE LES
RELATIONS
JG407
"Les runions ont permis de communiquer entre nous. Cela a
soud les gens les uns aux autres."
Evaluation intgrale -
Personnel de base
(Parfois) 3
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
30802010
MEILLEURE
ORGANISATION DES
REUNIONS
BCG14
"Dsormais les runions sont organises : tout le monde est
inform des sujets, du lieu et des horaires qui sont respects."
Evaluation intgrale -
Direction et
encadrement
3
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
30802021
AUGMENTATION DE LA
FREQUENCE DES
REUNIONS
FG201
"Il y a une runion mensuelle d'analyse avec la Direction au
lieu d'une runion semestrielle, ce qui nous permet d'tre plus
ractif."
Evaluation intgrale -
Personnel de base
ENTREPRISE B


248
La fiche de rsolution est un outil de prise de dcision aprs concertation par les acteurs concerns
dterminant les missions de chacun en les planifiant.
- 220 -
La qualit de la communication-coordination-concertation interne est un facteur de
dveloppement de la performance sociale au mme titre que la formation. Du moment quelle est
mesure, elle contribue favoriser la qualit de fonctionnement gnrale de lentreprise.
6.2.4 LA RESPONSABILIT DES CADRES AU CUR DU CHANGEMENT
En guise de conclusion cette sous-partie relative la phase de changement dans le volet social
de la RSE, nous souhaitons dvelopper quelques points sur le rle des cadres dans la RSE. Nous
voulons voir en quoi les trois leviers noncs dans les dveloppements prcdents (enrichissement des
activits, formation intgre et communication) sont de la responsabilit des cadres et contribuent la
performance sociale. Selon Cristallini
249
(2005), Le management des personnes est dficitaire dans les
organisations au profit du management des activits et des performances. Dans une grande majorit,
les managers ne veulent pas, ne savent pas ou ne comprennent pas leur rle dans le management des
personnes . Les managers semblent peu enclins prendre de nouveaux rles lis la gestion des
ressources humaines (Thvenet
250
, 2007). Peretti
251
(2005), pour sa part souligne les difficults lies
cette volont, les actions entreprise ne pouvant tre efficaces sans limplication des managers
(Thvenet, 2007 ; Dejoux
252
, 2007,).
Il faut, tout dabord replacer les changements sociaux mens au sein de chacune des
organisations dans le contexte de mise en place du management stratgique de la RSE. Ces
changements saccompagnent ncessairement de lutilisation doutils que nous aborderons dans la
prochaine sous-partie (6.3) et sont le fait de dcisions politiques stratgiques concernant le volet social
de lorganisation (6.1). Nous nous intressons ici, tout particulirement, un type particulier de
parties prenantes que sont les salaris des deux organisations et nous considrons que satisfaire aux
attentes de la RSE, cest amliorer leurs conditions de vie au travail, dans le cadre du volet social et du
changement de lentreprise. Comme nous avons pu le constater travers les trois leviers du
changement social, le rle des cadres est prdominant. Lorganisation et lenrichissement des activits
ne peuvent se faire que si les managers, par leur action de formation et de communication, dlguent
aux salaris certaines oprations.





249
Cristallini V. (2005), La sensibilit conomique des acteurs dans le secteur social, un sujet sensible, 16me
Confrence de lAGRH Paris Dauphine 15 et 16 septembre 2005
250
Thevenet, M. (2007), Politiques, mtiers et outils des ressources humaines, in Fonctions RH, dir.
Thvenet, Dejoux, Marbot et Bender, Pearson Education
251
Peretti J.-M. (2005), Gestion des ressources humaines, 13me dition, Paris (France), Vuibert Entreprise
252
Dejoux, C. (2007), Politiques, mtiers et outils des ressources humaines, in Fonctions RH, dir. Thvenet,
Dejoux, Marbot et Bender, Pearson Education
- 221 -
6.3 LES OUTILS DE GESTION AU SERVICE DE LA
RESPONSABILIT SOCIALE
Nous pouvons identifier trois outils principaux participant la performance sociale, grce la
mise en place du management stratgique de la RSE : les outils de gestion du temps (6.3.1), la grille de
comptences (6.3.2) et le contrat dactivit priodiquement ngociable (6.3.3). Nous mesurerons
ncessairement lefficience de ces outils car ils reprsentent les moyens pour accder la performance
environnementale, tout en voyant si nous pouvons mesurer leur efficacit.
6.3.1 LA GESTION DU TEMPS ET LA PLANIFICATION-PROGRAMMATION
Nous verrons en quoi les outils de gestion du temps permettent damliorer sensiblement les
conditions de travail et participent donc, de ce point de vue, au management stratgique de la RSE.
Dans notre processus cyclique damlioration du management, le premier outil devant tre intgr par
les entreprises est la gestion du temps. Sur laxe des outils (Schma n 70), nous avons opt pour
commencer par la mise en place de cet outil.
Diagnostic
Projet
Mise en uvre
Evaluation
Processus de
changement
G
e
s
t
i
o
n

d
u

t
e
m
p
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T
a
b
l
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i
q
u
e
m
e
n
t

n

g
o
c
i
a
b
l
e
Outils
Stratgie dvelop-
pement RH
Choix systmes de
gestion
Choix stratgie
produits-marchs
Changements
organisationnels et
procdures
Changements
technologiques
Dcisions
politiques
Schma n 70 : Les
outils du
management
stratgique : la
gestion du temps
ISEOR

Dans un nombre croissant de secteur, la rapidit et les gains de temps sont vus comme des
sources davantages comptitifs dterminants (Delporte et Henaux
253
, 1995). Certains auteurs
nhsitent pas utiliser la notion de concurrence base sur le temps pour dsigner cette tendance

253
Delporte C., Henaux C. (1995), Production, logistique, organisation de la production et comptitivit, in
Management stratgique et comptitivit, dir. Ingham, DeBoeck Universit, 1995
- 222 -
(Stalk, Hout
254
, 1990). Le facteur temps recouvre essentiellement la rduction des cycles dinnovation,
de conception et de commercialisation de nouveaux produits, la rapidit de la livraison et de la
production. Cette notion de temps voque celle de comptition base sur le temps dans laquelle
sintgre le juste temps. Le temps agit comme un vecteur de comptitivit permettant de bnficier
simultanment des avantages de la rduction des cots et de la diffrenciation.
Les problmatiques de gestion du temps sont gnralement les plus importantes en termes de
dysfonctionnement. Cest dailleurs ce que nous avions relev lors de ltude des neufs terrains
dobservation prliminaires (Chapitre 3), les dysfonctionnements engendrent principalement des
surtemps. Il sagit donc en intervenant sur la gestion du temps, de diminuer les surtemps et donc de
participer lamlioration de la performance globale de lorganisation.
Lors de la phase de diagnostic, les acteurs avaient valu les cots cachs lis aux surtemps de
la manire suivante (Tableau n 71) :
- 853 800 de cots cachs lis aux surtemps pour lassociation A, tout composant confondu
c'est--dire en termes dabsentisme, daccidents du travail, de rotation du personnel, de
dfauts de qualit et de non productivit directe. Cela reprsentait, en 2004, 53 % du
montant total des cots cachs. Par exemple, la dprogrammation et la reprogrammation
frquente des activits faisaient que quatre encadrants de chacune des six units
consacraient deux heures par semaine grer les modifications du planning des activits
engendrant ainsi des surtemps hauteur de 69 800 .
- 1 139 500 de cots cachs lis aux surtemps dans lentreprise B soit, en 2000, 83 % du total
des cots cachs calculs. Par exemple, le manque d'initiative des oprateurs entranait des
drangements inutiles des chefs d'quipe, dailleurs un responsable estimait que 20
oprateurs passaient 10 minutes avec leur chef d'quipe pour rsoudre un problme qu'ils
auraient pu rsoudre seuls, engendrant environ 28 900 de surtemps.

254
Stalk G., Hout T.M. (1990), Competing Against Time : How Time-Based Competition Is Reshaping Global
Markets, Free Press, Simon & Schuster, 1990
- 223 -
1 139 500 1 139 500 853 800 853 800 TOTAL TOTAL
1 357 900 1 597 700 Total des cots cachs
(tout composant confondu)
83 % 83 % 53 % 53 % Part des surtemps Part des surtemps
898 100 309 900 Ecarts de productivit
directe
239 200 453 800 Dfauts de qualit
100 58 800 Rotation du personnel
1 300 N.E. Accidents du travail
800 31 100 Absentisme
2000 2004 Anne
Entreprise B Entreprise B Association A Association A SURTEMPS
Tableau n 71 : Montants des cots cachs valus en surtemps

Nous constatons des montants trs levs lis aux surtemps qui reprsentent la moiti des cots
cachs de lassociation A et plus des trois quarts des cots cachs de lentreprise B. Il a donc paru
ncessaire dagir sur ces variables. Nous prsenterons les rsultats en le commentant dans les
dveloppements correspondants ci-aprs.
6.3.1.1 La question du temps dans les entreprises
La dure lgale de travail est fixe 35 heures par semaine mais celle-ci ne constitue pas un
plafond minimum ou maximum. En effet, il est possible travailler temps partiel ou travailler plus de
35 heures en effectuant des heures supplmentaires. Par ailleurs, lorganisation du temps de travail
nest pas la mme pour tous les salaris : rcupration du temps de travail (R.T.T.), travail par cycle,
modulation, convention de forfait pour les cadres, etc. Concernant lamnagement du temps de
travail, Savall (1974
255
) met le postulat que la productivit globale de lconomie nest pas une
fonction linaire du temps pass au travail . Il semble important de cibler plutt les temps forte
valeur ajoute que daugmenter les temps de prsence. Lobjectif gnral reste plus gnralement de
produire mieux que de produire beaucoup, la qualit des produits restant un atout majeur de
comptitivit (Ingham, 1995
256
).
Dans la thorie socio-conomique (Savall & Zardet, 1995
257
), il sagit de rduire les cots cachs
en rallouant les temps de rgulation des dysfonctionnements la vente ou la production de produits
et services. Ainsi, grer son temps cest limiter les dperditions humaines sources de
dysfonctionnements et de cots cachs et cest rduire la pollution des activits humaines en se
donnant des rgles de fonctionnement et des mthodes de travail communes.

255
Savall H., (1974), Enrichir le travail humain : lvaluation socio-conomique, Dunod, 1974, Nouvelle
dition augmente Economica, Prface de Jacques Delors, 1989, 269p.
256
Ingham M. (1995), Management Stratgique et Comptitivit (eds), De boeck Universit, 1995
257
Savall H. et Zardet V. (1995), Matriser les cots et les performances cachs, 1995, Economica
- 224 -
Un des grands principes de gestion du temps consiste utiliser les rgles de planification-
programmation. Tout dabord, il faut planifier son temps en slectionnant les priorits et en
conservant des plages-tampons, puis il faut programmer les oprations complexes au moyen dun
ordonnancement synchronis et piloter la programmation. Par exemple, il est possible de raliser des
points hebdomadaires des listes dattente, ou de bilans des temps passs rellement. Ainsi, planifier,
cest prvoir le volume de temps ncessaire pour raliser chacune des activits relevant de sa fonction
sur une priode, alors que programmer, cest fixer des dates partir de la planification, aprs
concertation avec les personnes concernes par les activits, par exemple, quel jour prpare-t-on les
runions ? On suit alors un processus qui part de la pr-planification, qui passe par des ajustements de
la planification, des pr-programmations, puis des programmations qui sont inscrites dans un agenda,
c'est--dire avec des jours prcisment cibls.
A ce sujet, la conception traditionnelle de la fonction de production, visant loptimisation
statique sest progressivement enrichie et transforme en une approche dynamique. La fonction de
production nest plus seulement le maillon central autonome au service des fonctions recherches &
dveloppements et de marketing. Le dveloppement interne de la technologie de processus tait
limit dans lapproche traditionnelle et lorganisation de la production visait essentiellement la
standardisation et lobtention des gains de productivit. Les mthodes de gestion taient orientes
vers la planification et le contrle. La conception rcente trouve dans la fonction de production une
source davantages perus et valoriss par les clients. Aujourdhui la flexibilit, la fiabilit, la qualit et
les gains de temps sont davantage abords dans leurs interrelations et permettent de combiner des
avantages comptitifs et termes de cots et de diffrenciation (Delporte et Henaux
258
, 1995). Cette
perspective dynamique a des rpercussions importantes au plan du management stratgique.
Pour pr-planifier, il convient de raliser une nomenclature des activits et, pour chaque tche,
valuer les besoins en temps. Cette dernire opration peut tre faite en analysant les dures et
frquences pour les tches rptitives, ou en dcrivant les oprations complexes sur des fiches
dordonnancement, ou, enfin, en faisant la liste des engagements dj programms, ce qui permet
dajuster la planification. Il est ncessaire dordonnancer les actions dans le temps et les unes par
rapport aux autres. A partir de la planification, on calcule le nombre de jours de travail attendu que
lon compare avec le ncessaire pour raliser lactivit. On peut alors procder des ajustements voire
des arbitrages en cas dincohrence entre lattendu et le ncessaire pour aboutir lacte de
programmation. La dernire opration consiste reporter les temps prvu de manire extrmement
claire dans tous les agendas des personnes concernes.

258
Delporte C., Henaux C. (1995), Production, logistique, organisation de la production et comptitivit, in
Management stratgique et comptitivit, dir. Ingham, DeBoeck Universit, 1995
- 225 -
Les managers des deux terrains dobservation scientifique dans lesquels nous avons implant le
management stratgique de la RSE ont t sensibiliss et forms aux outils de gestion du temps,
notamment dans le cadre des formations-concertations et des assistances personnalises.
6.3.1.2 Lvaluation qualimtrique des outils de gestion du temps dans nos deux
terrains dobservation scientifique
Nous avons ralis une valuation de lutilisation des outils de gestion du temps en deux
parties. La premire partie, quantitative, a port sur les cots unitaires et les cots cachs lis aux
surtemps des deux organisations, la deuxime plutt sur laspect qualitatif des amliorations
ressenties par les acteurs dans ce domaine sous forme de phrases-tmoins.
6.3.1.2.1 Lapproche quantitative de la gestion du temps
Comme nous lavons dj soulign la gestion du temps est parfaitement valuable de manire
quantitative. Cest pourquoi, nous avons ralis deux mesures, la premire concernant les cots
unitaires des deux organisations qui nous donnent des indicateurs sur le fonctionnement de celles-ci,
la deuxime sur lvolution des cots cachs lis aux surtemps.
6.3.1.2.1.1 Le calcul des cots unitaires
Les cots unitaires rcapituls dans le Tableau n 72, sont de plusieurs ordres et connaissent des
diffrences dans leur utilisation. Tout dabord, la contribution horaire la valeur ajoute sur cots
variables dont la mthode de calcul sera prsente en dtail dans le Chapitre 7, reprsente la valeur
horaire moyenne dune entreprise pour une anne donne. Par exemple, dans lassociation A, en 2003,
une heure de travail effectue valait 28 euros, on observe que ce montant a augment en 2004
dmontrant une hausse de la valeur ajoute de lheure de travail au sein de lassociation. Nous avons
galement calcul leffectif de lentreprise en quivalent temps plein sur une anne afin de calculer les
autres indicateurs.
Puis, pour chaque organisation, il tait ncessaire de connatre les dures moyennes des temps
de travail sur lanne. Cela nous amne observer des diffrences entre les deux organisations, lune
tant soumise aux 35 heures, lautre 39 heures avec un amnagement pour le site 1. Enfin, le calcul
des taux horaires moyens par catgories de personnel donne une indication sur les niveaux de salaire
au sein de chaque organisation. Alors que dans lassociation A, un cadre suprieur est rmunr 51
euros de lheure, dans lentreprise B, il est rmunr moins de 35 euros.
- 226 -
Tableau n 72 : Rcapitulatif des cots unitaires de lentreprise
Association A
Entreprise B
Site 1
Entreprise B
Site 2
TEMPS HUMAIN
28 en 2003 31,77 en 2000 18,88 en 2000
31 en 2004 35,76 en 2002 25,07 en 2002
73,77 personnes en 2003 66 personnes en 2000 88 personnes en 2000
70,85 personnes en 2004 97 personnes en 2002 86 personnes en 2002
77,26 personnes en 2005
Nombre de mois par an 10,26 mois 10,56 mois 10,56 mois
Nombre de semaines par an 44,44 semaines 46 semaines 46 semaines
Nombre de jours par an 222,2 jours 230 jours 230 jours
Une anne de travail 1555,41 heures 1 794 heures 1 731 heures
Un mois de travail 151,6 heures 169 heures 163,9 heures
Une semaine de travail 35 heures 39 heures 37,6 heures
Un jour de travail 7 heures 7,8 heures 7,5 heures
Cadre suprieur 51,00 34,75
Cadre 29,00 26,06 21,80
Agent de matrise 16,31 16,77
Employ et ouvrier 20,00 11,28 11,43
Intrimaire 15,00
Contribution horaire la valeur
ajoute sur cots variables
Effectif de lentreprise (en quivalent
temps plein)
TAUX HORAIRES MOYENS (charges comprises)

6.3.1.2.1.2 Le calcul des cots cachs lis aux surtemps
Comme nous lavons vu en introduction de la gestion du temps, les cots cachs lis aux
surtemps sont trs levs et reprsentent une grande partie des dperditions au sein des
organisations. Pour rappel, ces cots reprsentaient 53 % du total des cots cachs de lassociation A
et 83 % de ceux de lentreprise B. lors des valuations menes respectivement en 2006 et 2002, nous
avons procd une nouvelle mesure des cots cachs lis aux surtemps. Le tableau n 73 dtaille les
rsultats, mais nous en extrayons certains significatifs dont les justifications seront apportes dans la
partie qualitative :
- dans lassociation A, en 2006, les cots cachs lis aux surtemps ont diminu de 693 00 . De
plus, ils ne reprsentent plus que 23 % du montant total des cots cachs.
- dans lentreprise B, en 2002, les cots cachs lis au surtemps ont t rduits hauteur de
640 800 . Ils ne reprsentent dsormais que 73 % du montant total des cots cachs.
- 227 -
Tableau n 73 : Diminution des surtemps
83 % 83 %
1 357 900
1 139 500 1 139 500
898 100
239 200
100
1 300
800
2000
Entreprise B Entreprise B
23 % 23 % ( (- -30) 30)
690 900
160 000 160 000
( (- -693 800 693 800 ) )
66 800
(-243 100 )
41 700
(-412 100 )
36 600
(-22 200 )
N.E.
14 900
(-16 200 )
2006
73 % 73 % ( (- -10) 10)
681 400
498 700 498 700
( (- -640 800 640 800 ) )
409 300
(-488 800 )
88 900
(-140 300 )
500
(-400 )
N.E.
(-1 300 )
N.E.
(-800 )
2002
853 800 853 800 TOTAL TOTAL
1 597 700 Total des cots cachs
(tout composant confondu)
53 % 53 % Part des surtemps Part des surtemps
309 900 Ecarts de productivit
directe
453 800 Dfauts de qualit
58 800 Rotation du personnel
N.E. Accidents du travail
31 100 Absentisme
2004 Anne
Association A Association A SURTEMPS

Aux vues de ces rsultats, nous en tirons deux enseignements. Tout dabord, les actions
damlioration mises en place pour favoriser le management stratgique de la RSE ont t
essentiellement portes sur la diminution des surtemps. Puis, la diminution des taux de cots cachs
lis aux surtemps par rapport aux cots cachs totaux, nous amne dire que les actions
damlioration seront sans doute porter sur dautres composants, tels que les sursalaires ou les
surconsommations, dans les prochains cycles de mise en place du management stratgique de la RSE.
6.3.1.2.2 Lapproche qualitative de la gestion du temps
Comment chacun peut-il analyser ses dysfonctionnements concernant la gestion du temps.
Nous avons propos un outil dvaluation simple quest la grille dautoanalyse du temps. Lobjectif de
cet outil tait de conduire une valuation sur la manire dont les acteurs grent leur temps. Nous
avons donc fait faire chaque manager sa grille dautoanalyse du temps afin didentifier les actions
damlioration dans ce domaine. Il existe plusieurs domaines dans lesquels on peut classer les
oprations ralises au quotidien : le pilotage stratgique, la prvention de dysfonctionnements, la
rgulation de dysfonctionnements, le glissement de fonction, les tches parasitaires et la gestion
courante. Lors de la phase dautovaluation de la gestion du temps par les acteurs nous avons pu
observer que les deux premiers domaines restaient, en termes de volume de temps, assez minoritaires
et reprsentaient, en moyenne 15 % du temps des acteurs.
Notre objectif alors tait de diminuer les volumes de temps faible valeur ajoute, tels que les
glissements de fonction, les tches parasitaires et la gestion courant, pour que les acteurs se consacrent
de manire plus approfondies des tches de pilotage stratgique ou de prvention de
- 228 -
dysfonctionnements, cela par le biais de la programmation des activits et de la dlgation concerte
lorsque la tche peut tre ralise par un collaborateur.
6.3.1.2.2.1 La gestion du temps dans lassociation A
Nous avons alors fait parler les acteurs sur le thme de la gestion du temps (extrait des phrases-
tmoins dans le Tableau n 74, intgralit des phrases-tmoins en Annexe n 10). Quelques avances
majeures sen dgagent :
- Amlioration du systme de planification,
- Programmation systmatique des activits avec les rsidents, telles que les sorties, les
activits piscine ou cheval,
- Dgagement de temps pour assumer mieux certaines tches, telles que le suivi des
commandes ou des achats, la qualit de service aux rsidents, ou la gestion des stocks,
- Amlioration du suivi mdical et psychologique grce lembauche dune personne
temps plein.
Tableau n 74 : Extrait des phrases-tmoins sur la gestion du temps (Association A)
Frquence
N
Thme
THEME N ST SOUS-THEME N IC IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Type d'intervention et
population concerne
4
GESTION DU
TEMPS
402
PLANIFICATION,
PROGRAMMATION DES
ACTIVITES
40202010
AMELIORATION DU SYSTEME
DE PLANIFICATION
RDC11
"Faire une fiche dordonnancement par oprations pour la
cration de la bibliothque nous a permis de nous caler entre
nous sur les diffrentes oprations et de mener toute notre
activit par ailleurs sans tre stresss puisque tout tait cal."
Evaluation socio-
conomique - Direction,
encadrement
4
GESTION DU
TEMPS
402
PLANIFICATION,
PROGRAMMATION DES
ACTIVITES
40203004
PROGRAMMATION DES
ACTIONS
TCM12
"Les activits phares comme lquitation, la piscine, les
randonnes, la cuisine... soit 50 % du total, sont programmes
et tenues toute l'anne."
Evaluation socio-
conomique - Direction,
encadrement
ASSOCIATION A

6.3.1.2.2.2 La gestion du temps dans lentreprise B
LAnnexe n 10 reprend lintgralit des phrases-tmoins exprimes par les acteurs de
lentreprise B en ce qui concerne les amliorations constates en matire de gestion du temps, le
Tableau n 75 en prsente un extrait. Parmi les amliorations majeures, nous retenons :
- une diminution des dlais de production et une amlioration des dlais de livraison,
- une amlioration de la planification de la production, comme par exemple, labsorption
dune charge de travail supplmentaire sans tre oblig de raliser des heures
supplmentaires,
- la mise en place de la planification du dveloppement de nouveaux produits,
- un plus grand respect de la programmation et des temps programms,
- une diminution des drangements pendants le travail,
- lutilisation de lagenda engendrant un sentiment de plus grand professionnalisme.
- 229 -
Tableau n 75 : Extrait des phrases-tmoins sur la gestion du temps (Entreprise B)
Frquence
N
Thme
THEME N ST SOUS-THEME N IC IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Type d'intervention et
population concerne
4
GESTION DU
TEMPS
401 RESPECT DES DELAIS 40100020
REDUCTION DES DELAIS DE
PRODUCTION
AG109 "Les dlais de production se sont amliors depuis deux ans."
Evaluation intgrale -
Personnel de base
4
GESTION DU
TEMPS
402
PLANIFICATION,
PROGRAMMATION DES
ACTIVITES
40202018
AMELIORATION DE LA
PLANIFICATION DE LA
PRODUCTION
BHC10
"Aujourdhui, on a des plannings une fois par semaine, ce qui
permet de savoir o lon va. Avant, il n'y avait pas ce suivi l."
Evaluation intgrale -
Direction et encadrement
4
GESTION DU
TEMPS
402
PLANIFICATION,
PROGRAMMATION DES
ACTIVITES
40203013
PLUS GRAND RESPECT DE LA
PROGRAMMATION
JAG02
"Quand on met un rendez-vous sur l'agenda, on le respecte.
Ca a t vraiment un plus chez nous. On s'est un peu auto-
disciplin."
Evaluation intgrale -
Direction et encadrement
ENTREPRISE B

En ce qui concerne ces rsultats, nous classons les rductions de cots cachs en rsultats
immdiats caractre efficace, mais non en termes defficience car les moyens utiliss sont valus par
ailleurs. Par contre, lamlioration de la gestion du temps a eu deux effets distincts dans chacune des
deux organisations observes. Lassociation A a amlior sa qualit de service au rsident et a ainsi
permis des crations de potentiel. Quant lentreprise B, elle a amlior ses rsultats immdiats en
termes de niveau de production.
Dune manire gnrale, grer son temps sest se proccuper de sa srnit dans la ralisation de
ses activits, en effet, ne pas savoir ce quon va faire demain peut reprsenter une charge mentale
insupportable. Grer son temps cest donc galement contribuer la performance sociale de
lorganisation.
6.3.2 LA GESTION DES COMPTENCES
Diagnostic
Projet
Mise en uvre
Evaluation
Processus de
changement
G
e
s
t
i
o
n

d
u

t
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g
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b
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Outils
Stratgie dvelop-
pement RH
Choix systmes de
gestion
Choix stratgie
produits-marchs
Changements
organisationnels et
procdures
Changements
technologiques
Dcisions
politiques
Schma n 76 : Les
outils du
management
stratgique : la grille
de comptences
ISEOR

Une des responsabilits du manager est de veiller faire voluer ses collaborateurs, cela fait
partie du rle du cadre. Faire voluer les salaris dans leur emploi et dans leur carrire en termes
- 230 -
demployabilit peut tre considr comme socialement responsable dans la mesure o cela concoure
lamlioration des conditions de vie au travail des personnes de lentreprise.
Pour Zarifian
259
(2001), La comptence est la prise dinitiative et de responsabilit de lindividu
sur des situations professionnelles auxquelles il est confront La comptence est une intelligence
pratique des situations qui sappuie sur des connaissances acquises et les transforme, avec dautant
plus de force que la diversit des situations augmente La comptence est la facult mobiliser des
rseaux dacteurs autour des mmes situations, partager des enjeux, assumer des domaines de
coresponsabilit . Pour Le Boterf
260
(2002), La comptence peut-tre compare un acte
dnonciation qui ne peut tre compris sans rfrence au sujet qui lmet ni au contexte dans lequel il
se situe.il apparat important de saisir la fois lacteur et laction, cest dire lnaction . La
comptence est toujours comptence - dun acteur - en situation. Elle merge plutt quelle ne
prcde . Comme le note Klarsfeld
261
(2006), la mesure des pratiques de gestion des comptences au
sein des entreprises ne peut gure tre objective et reprsente aujourdhui un vritable dfi.
6.3.2.1 La gestion des comptences
Lichtenberger (2003)
262
donne la nature et le contenu historiques de la comptence en citant
plusieurs auteurs. Dabord, Montmollin (1986)
263
dfinit la comptence comme un ensemble stabilis
de savoir et savoir-faire, de conduites types, de procdures standards, de type de raisonnements que
lon peut mettre en uvre sans apprentissage nouveau. Ils sdimentent et structurent les acquis
personnels . Puis, Maglaive (1990)
264
, selon qui, il sagit de la mise en uvre dynamique dune
combinaison de savoirs thoriques, savoirs procduraux, savoir-faire et savoirs pratiques dans la
ralisation efficace dune action prcise dans une situation donne, avec les moyens disponibles .
Enfin, il cite Levy-Leboyer (1996)
265
, pour qui les comptences sont des rpertoires de
comportements que certaines personnes matrisent mieux que dautres, ce qui les rend efficaces dans
une situation donne. Ces comportements sont observables dans la ralit quotidienne du travail, et,
galement, dans des situations tests. Ils mettent en uvre de manire intgre, des aptitudes, des
traits de personnalit, des connaissances acquises .

259
Zarifian P. (2001), Le modle de la comptence: trajectoire historique, enjeux actuels et propositions, Paris,
Liaisons
260
Le Boterf G. (2002), Dvelopper la comptence des professionnels: construire les parcours de
professionnalisation, Paris, Les Editions dOrganisation
261
Klarsfeld A. (2006), La gestion des comptences : le dfi de sa mesure , in Ddefelix C., Klarsfeld
A., Oiry E., Nouveaux regards sur la gestion des comptences, Paris, Vuibert, 2006, pp. 229-251
262
Lichtenberger Y. (2003), Comptences, comptences, Lencyclopdie des Ressources Humaines,
Vuibert, 2003
263
Montmollin (de) M. (1984), Lintelligence de la tche, Berne, Editions Peter Lang, repris dans, 1997,
Sur le travail, Toulouse, Octars
264
Maglaive G. (1990), Enseigner des adultes, Paris, Presse Universitaire de France
265
Levy-Leboyer C. (1996), La gestion des comptences, Paris, Les ditions dorganisation
- 231 -
Selon Lichtenberger, toutes les dfinitions proposes ont deux points communs, cest que la
comptence sapprcie individuellement et quelle est toujours contextualise. Il regroupe lapport des
analystes en trois dimensions sur lesquelles sappuie toute action : les savoirs quil sagisse de
connaissances ou de savoir-faire, les moyens et le pouvoir du faire, c'est--dire la relation entre un
individu et une situation et le vouloir traduisant lengagement du salari tenir et assumer la
responsabilit qui lui est confie. Parler de la comptence dun salari, cest parler de la pertinence
de son activit professionnelle elle-mme vue comme action, c'est--dire comme initiative exerant et
engageant responsabilit. En ce sens, les trois dimensions de savoir, de pouvoir et de vouloir qui la
constituent, recouvrent celles dexpertise, de stratgie et de fiabilit voques propos de la
professionnalit .
La gestion des comptences peut ainsi tre rsume en trois points. Elle consiste analyser ses
propres besoins de formation, former les collaborateurs sur des tches simples dlguer et
amliorer la polyvalence pour faire face aux absences ou aux alas.
La gestion des comptences peut trouver de nombreuses applications dans la gestion dune
entreprise, notamment ltude du degr de polyvalence dun service ou dun secteur, son degr de
vulnrabilit, un diagnostic des comptences ou une mesure de ladquation formation-emploi, mais
aussi lexploitation des savoir-faire mconnus, le plan de formation (voir supra), lvaluation de
laccroissement des comptences ou le diagnostic du potentiel stratgique en cas dvolution en
termes de produits, marchs ou organisation de l entreprise.
6.3.2.2 La grille de comptences
La grille de comptences que nous utilisons dans le cadre du management stratgique de la RSE
est un outil cre par Savall en 1977
266
. Il a ensuite t dvelopp dans de nombreuses entreprises de
tous secteurs. Son objectif principal est de fournir aux managers une cartographie des comptences de
lentreprise. La grille de comptences est un outil qui prend sa place dans le tableau de bord de
pilotage. Cest un indicateur de pilotage de la formation et de lorganisation du travail dune unit, qui
apporte un puissant concours la mise en uvre stratgique , en effet, une grille de comptences
est un synoptique qui visualise pour un service, le degr de comptences effectives des diffrentes
personnes qui contribuent lactivit dun service ainsi que lorganisation concrte du travail .
Les comptences sont dfinies par le couplage dune connaissance thorique (acquise de faon
didactique ou par apprentissage structurant) et dune pratique observable dune opration (Savall et
Zardet, 1995
267
). La grille de comptences possde une fonction de diagnostic stratgique et, en effet,

266
Savall H. (1977), Propos dtape sur la rgulation socio-conomique dans lentreprise par la recherche de
compatibilit entre lefficience conomique et le dveloppement humain, Communication au Collge de
France, Dcembre 1977, publie dans Economie Applique, Archives de lISMEA, Tome XXXI, n3-4,
1978
267
Savall H. et Zardet V. (1995), Ingnierie stratgique du roseau, Prface de Serge Pasquier, Economica,
1995, 2
me
dition 2005, 517p.
- 232 -
elle fait partie des lments du diagnostic permettant de reprer les oprations vulnrables, c'est--
dire les oprations qui ne sont pas matrises par un nombre suffisant de personnes par une lecture en
colonne et de reprer les personnes sur lesquelles il est ncessaire de faire un effort de formation par
une lecture en ligne afin de dterminer le plan de formation. Elle permet alors de construire des
scnarios stratgiques.
Trois types dopration sont recenss :
- les oprations de gestion courante c'est--dire celles qui visent obtenir une scurit
dexploitation suffisante et qui sont effectues pour permettre une survie court terme de
lentreprise. En gnral, elles dbouchent ou apportent une contribution directe aux rsultats
finaux de lentreprise.
- les oprations de gestion dveloppement sont celles qui permettent de raliser des objectifs de
dveloppement moyen terme et favorisent la cration de potentiels humains, financiers,
commerciaux et technologiques pour une amlioration durable de lefficacit de lentreprise.
- enfin sont rpertoris les savoir-faire particuliers qui favorisent la ralisation de certains
aspects de lactivit, comme par exemple, un ducateur en maison daccueil spcialise qui
sait jouer dun instrument de musique.
Il est extrmement important de procder la cotation. Dans ce cadre, il sagit de sinterroger
sur la qualit de la ralisation effective dune opration et non de sinterroger sur les capacits
potentielles de lindividu pour lexcution ventuelle dune opration. Nous optons pour une cotation
selon quatre niveaux :
- pratique courante matrise (, carr noir) : la comptence sera cote ainsi si la personne
ralise lopration rgulirement et de la meilleure manire qui soit.
- pratique occasionnelle ou non entirement matrise ( , carr semi-noir) : lorsque la
personne ralise lopration rgulirement mais ne lexcute pas bien ou lorsquelle
lexcute bien mais pas assez souvent.
- connaissances des principes sans pratique (, carr blanc) : il sagit, la plupart du temps des
connaissances accumules mais qui ne trouvent pas dapplication en situation de travail.
- ni connaissance thorique ni pratique (, tiret) : la personne ne connat pas lopration
raliser et ne sait pas comment faire si on le lui demandait.
Enfin, les besoins de formation sont matrialiss par un rond entourant les cotations (, , ,)
afin de reprer visuellement les besoins dvolution des comptences.


- 233 -
6.3.2.2.1 Grilles de comptences de lassociation A
Lors de la phase de diagnostic, lassociation A a ralis plusieurs grilles de comptences dont
celle de lquipe de direction (Tableau n 77), la grille des activits support, celles des quipes
mdicales et des six quipes de jour, celle de lquipe paramdicale, celle des animateurs-
coordinateurs et la grille de laccueil du centre de jour.
Tableau n 77 : Grille de comptences de lquipe de direction de lassociation A
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LEGENDE : A raliser
Pratique occasionnelle ou non entirement matrise Ni connaissance thorique ni pratique
Pratique courante matrise
OBSER-
VATIONS
DE GESTION DEVELOPPEMENT
Accompagner et soigner les rsidents
Assurer la gestion
technique
administrative et
Se former Former Dvelopement
Connaissance des principes sans pratique
DANS L'ORGANISATION EN DEBUT DE PERIODE
OPERATIONS EXISTANTES
DE GESTION SECURITE
SAVOIR-FAIRE
PARTICULIERS
EXISTANTS
Assurer le reporting
d'activits
ACTIVI-
TES
ACTEURS

Nous observons que plusieurs besoins de formation sont cibls sur certaines oprations, telles
que le reporting des activits ou la psychopathologie. Dautre part, on voit quun effort de formation
doit tre fait sur la personne n 5 notamment pour tout ce qui concerne la gestion administrative,
technique et financire. Nous reportons dans le Tableau n 79, un extrait des phrases-tmoins
exprimes sur le sujet dont lintgralit se trouve en Annexe n 11.
Tableau n 78 : Extrait des phrases-tmoins sur les grilles de comptences (Association A)
Frquence
N
Thme
THEME
N
ST
SOUS-THEME N IC IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Type
d'intervention et
population
concerne
(Parfois) 5
FORMATION
INTEGREE
506
GRILLE DE
COMPETENCES
50600005
INTERET ET UTILITE
DE LA GRILLE DE
COMPETENCES
DBC16
"Lentretien pour renseigner la grille de
comptences est un moment privilgi pour
aider le personnel rflchir sur les
pratiques. La grille de comptences est aussi
un outil efficace pour voir l'volution du
personnel dans le travail."
Evaluation socio-
conomique -
Direction,
encadrement
5
FORMATION
INTEGREE
506
GRILLE DE
COMPETENCES
50600005
INTERET ET UTILITE
DE LA GRILLE DE
COMPETENCES
DG114
"Les grilles de comptences donnent aux
encadrants des ides de formations, partir
des difficults mises en vidence par
lvaluation."
Evaluation socio-
conomique -
Personnel de base
(Parfois) 5
FORMATION
INTEGREE
506
GRILLE DE
COMPETENCES
50600005
INTERET ET UTILITE
DE LA GRILLE DE
COMPETENCES
RMC17
"On a mis en place une formation au portage
lanne dernire, suite la grille de
comptences, qui nous a permis de dtecter
des vulnrabilits."
Evaluation socio-
conomique -
Direction,
encadrement
ASSOCIATION A

Les points marquants sont, notamment, quil existe de nouvelles comptences disponibles,
quune meilleure utilisation des comptences est ralise, que loutil est utile pour les entretiens
- 234 -
annuels, le plan de formation (voir supra) et pour dtecter les vulnrabilits, enfin quil sagit dun
outil de pilotage disposition des managers qui nexistait pas avant.
La direction et lencadrement ainsi que le personnel de base de lassociation A font une
valuation positive des avances ralises sur la gestion des comptences et en mesurent les
consquences au quotidien. Cette satisfaction est plus difficile dceler au sein de lentreprise B.
6.3.2.2.2 Grilles de comptences de lentreprise B
Lentreprise B a ralis des grilles de comptences pour les services suivantes : direction du
groupe (Tableau n 79), assistance atelier, service commercial, service qualit, service rception des
marchandises en magasin, service du personnel, service informatique, service production en atelier et
services mthodes.
Tableau n 79 : Grille de comptences de lquipe de direction de lentreprise B
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Version provisoire
A raliser
Ni connaissance thorique ni pratique
OPERATIONS EXISTANTES
DE GESTION SECURITE
RESSOURCES
HUMAINES
COMMERCIAL
LEGENDE
Pratique courante matrise
Pratique occasionnelle ou non entirement matrise
Connaissance des principes sans pratique
OBSER-
VATIONS
DE GESTION
DEVELOPPEMENT
ACTIVITES
ACTEURS
DANS L'ORGANISATION EN DEBUT DE PERIODE
INDUSTRIE FINANCES
SAVOIR-FAIRE
PARTICULIERS
EXISTANTS

Tout comme la grille de comptences de lquipe de direction au sein de lassociation A, celle
prsente ici connat un double avantage :
- les oprations mal matrises sur lesquelles tout un ensemble de personnes doit tre form
sont facilement reprables, cest notamment le cas de la gestion des achats ou la recherche de
nouveaux marchs ;
- les personnes qui connaissent des besoins de formation sont distinctement visibles, comme
cest le cas pour la personne n 8.
Dautre part, nous avons interrog les acteurs pour connatre de manire qualitative leur avis
sur lutilisation et lutilit de la grille de comptences. Tout dabord, nous nobtenons
- 235 -
quantitativement, que quatre phrases-tmoins (Annexe n 11) dont nous avons report un extrait dans
le Tableau n 80. Puis, les acteurs expriment plutt leur avis sur la gestion de la formation que la
gestion des comptences elle-mme. Nous avons alors pu mener quelques investigations pour
constater que, bien que les grilles de comptences aient t produites, elles ntaient pas utilises dans
la gestion quotidienne des quipes.
Tableau n 80 : Extrait des phrases-tmoins sur les grilles de comptences (Entreprise B)
Frquence
N
Thme
THEME
N
ST
SOUS-THEME N IC IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Type
d'intervention et
population
concerne
5
FORMATION
INTEGREE
503
COMPETENCES
DISPONIBLES
50300002
DE NOUVELLES
FORMATIONS ONT
ETE REALISEES
JJC02
"Il y a eu quelques formations, comme des
formations sur la gestion d'un systme
lectrique embarqu ou des stages pour
conduire un fenwick, mais c'est tout. C'est
dommage car quand le personnel a eu une
formation, il est plus performant."
Evaluation intgrale -
Direction et
encadrement
5
FORMATION
INTEGREE
503
COMPETENCES
DISPONIBLES
50300015
MEILLEURE
UTILISATION DES
COMPETENCES
JMT10
"Pour les recrutements, on regarde prsent
les critres qui ont t dfinis. On s'est rendu
compte qu'au lieu de recruter l'extrieur,
on pouvait faire monter en comptences des
personnes l'intrieur."
Evaluation intgrale -
Personnel de base
ENTREPRISE B

Alors quil sagit de rsultats trs positifs au sein de lassociation A, nous positionnons la mise
en place des grilles de comptences dans lentreprise B comme un cas dchec qui na produit aucun
effet malgr la bonne volont de dpart. Nous assimilons les effets positifs de la gestion des
comptences aux effets de la formation intgre sur la performance environnementale.
6.3.3 LE CONTRAT DACTIVIT PRIODIQUEMENT NGOCIABLE
Diagnostic
Projet
Mise en uvre
Evaluation
Processus de
changement
G
e
s
t
i
o
n

d
u

t
e
m
p
s
T
a
b
l
e
a
u

d
e

b
o
r
d

p
i
l
o
t
a
g
e
P
l
a
n

d

a
c
t
i
o
n
s
p
r
i
o
r
i
t
a
i
r
e
s
P
A
S
I
N
T
E
X
G
r
i
l
l
e

d
e

c
o
m
p

t
e
n
c
e
s
C
o
n
t
r
a
t

d

a
c
t
i
v
i
t

r
i
o
d
i
q
u
e
m
e
n
t

n

g
o
c
i
a
b
l
e
Outils
Stratgie dvelop-
pement RH
Choix systmes de
gestion
Choix stratgie
produits-marchs
Changements
organisationnels et
procdures
Changements
technologiques
Dcisions
politiques
Schma n 81 : Les
outils du
management
stratgique : le
contrat dactivit
priodiquement
ngociable
ISEOR

Nous abordons maintenant un outil primordial et puissant se trouvant au cur du management
stratgique de la RSE. En effet, nous partons du postulat que lorganisation est compose dune
- 236 -
multitude dacteurs ayant chacun sa propre stratgie. Lobjectif du Contrat dActivit Priodiquement
Ngociable (CAPN, Schma n 81) est alors dagrger ces stratgies pour une ralisation de lactivit
plus efficace. Nous prsentons loutil et ce en quoi il est diffrent doutils classiques de ngociation.
Parmi nos terrains dobservation scientifique, ce jour, seul un des deux a mis en place le CAPN.
Nous verrons alors quels en ont t les effets et les rsultats et nous tentons danalyser les causes de
lchec dans la mise en place de loutil dans lassociation A.
6.3.3.1 Prsentation du contrat dactivit priodiquement ngociable : laboration
et fonctionnement
Au cur du CAPN, se trouve le principe de ngociation. Selon Rojot (2003)
268
: la ngociation
implique trois niveaux parallles et concomitants : - Dune part, elle se produit dans un
environnement, qui a une structure qui impose des contraintes et qui produit des ressources ().
Ensuite, la ngociation est aussi un processus () le processus oppose intrts et activits rciproques
divergents quil faut matriser. Il sagit ici du mode de laction et de sa planification. Le domaine
concern est celui du savoir-faire et concerne les stratgies et tactiques. Enfin, la ngociation est aussi
une interaction dindividus qui met des hommes et des femmes en prsence, en face--face. Il sagit
alors dinfluencer lautre . La ngociation se ralise donc dans un environnement contraint, en
fonction dintrts divergents dans le but dinfluencer lautre.
Concernant le contenu du CAPN, le contrat propos doit contenir des objectifs de rduction
des dysfonctionnements, des objectifs de mise en uvre stratgique et une volution des
comptences. C'est--dire que dun ct, lentreprise se donne les moyens dimpliquer les personnes
dans les ralisations stratgiques, de lautre ct, lacteur concern par les objectifs se forme et monte
en comptences.
La caractristique des objectifs est quils doivent se trouver en petit nombre, en gnral moins
de dix, ils doivent tre personnaliss mme sils peuvent tre individuels et collectifs. Ils doivent
galement tre hirarchiss par ordre prioritaire et varis. Concernant la nature de ces objectifs, ils
doivent permettre une rduction des dysfonctionnements recenss, accrotre les comptences, contenir
des rsultats immdiats et des rsultats de cration de potentiel et apporter de la rigueur dans les
comportements. Il doit comporter deux contreparties dont la premire est que lentreprise doit
apporter les moyens pour raliser les objectifs. Ces moyens peuvent tre nouveaux pour lentreprise
ou dj existants. Dans tous les cas il sagit de mettre ces moyens la disposition des personnes qui en
auront le bon usage. La deuxime contrepartie est une contrepartie financire lors de la ralisation des
objectifs et ce, en gnral, tous les six mois.

268
Rojot J. (2003), Les thories de la ngociation, Encyclopdie des Ressources Humaines, Vuibert, 2003
- 237 -
Le CAPN, une fois formalis, comprend des objectifs, des moyens spcifiques allous par
lentreprise et le mode de notation des rsultats. Il sagit dun document crit comprenant le montant
en euros du complment de salaire maximal et la signature obligatoire du suprieur hirarchique.
6.3.3.2 Cas dapplication au sein de lentreprise B
Seule lentreprise B a mis en place le CAPN. Nous avons intrrog les acteurs sur les avances
quils ont pu constater avec la mise en place de loutil (Schma n 82 pour lensemble des phrases-
tmoins). Les acteurs se sont peu exprims sur le sujet, mais nous relevons quelques points positifs :
- le CAPN a remplac lintressement ce qui est peru favorablement,
- sans les CAPN, les acteurs remarquent que la progression aurait t plus difficile, car loutil
leur procure une motivation supplmentaire lie la rmunration supplmentaire,
- tout le monde travaille dsormais dans le mme sens,
- les CAPN ont permis des prises de conscience sur la stratgie de lentreprise,
- loutil contient des indicateurs partags piloter collectivement.
Tableau n 82 : Intgralit des phrases-tmoins sur le CAPN (Entreprise B)
Frquence
N
Thme
THEME N ST SOUS-THEME N IC IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Type
d'intervention et
population
concerne
6
MISE EN OEUVRE
STRATEGIQUE
607
GESTION DU
PERSONNEL
60716040
LE CONTRAT D'ACTIVITE
PERIODIQUEMENT
NEGOCIABLE EST JUGE
POSITIF
AG611
"Le CAPN a remplac l'intressement, mais c'est un
mieux pour chacun."
Evaluation intgrale -
Personnel de base
(Parfois) 6
MISE EN OEUVRE
STRATEGIQUE
607
GESTION DU
PERSONNEL
60716040
LE CONTRAT D'ACTIVITE
PERIODIQUEMENT
NEGOCIABLE EST JUGE
POSITIF
ATN16
"Le CAPN est une bonne chose mais condition
d'avoir des objectifs individuels gaux."
Evaluation intgrale -
Direction et
encadrement
(Parfois) 6
MISE EN OEUVRE
STRATEGIQUE
607
GESTION DU
PERSONNEL
60716040
LE CONTRAT D'ACTIVITE
PERIODIQUEMENT
NEGOCIABLE EST JUGE
POSITIF
FJJ07
"Le contrat d'activit est bien peru car il y a de
l'argent la clef, mme s'il faut des efforts pour y
arriver. Sans contrat d'activit, nous aurions moins
progress."
Evaluation intgrale -
Direction et
encadrement
(Parfois) 6
MISE EN OEUVRE
STRATEGIQUE
607
GESTION DU
PERSONNEL
60716040
LE CONTRAT D'ACTIVITE
PERIODIQUEMENT
NEGOCIABLE EST JUGE
POSITIF
JFC10
"Le CAPN est pour moi un trs bon outil. Cela permet
tout le monde de travailler dans le mme sens."
Evaluation intgrale -
Direction et
encadrement
(Parfois) 6
MISE EN OEUVRE
STRATEGIQUE
607
GESTION DU
PERSONNEL
60716040
LE CONTRAT D'ACTIVITE
PERIODIQUEMENT
NEGOCIABLE EST JUGE
POSITIF
JJR06
"Comme la baisse des dlais a t un sujet du CAPN,
a a t une prise de conscience de tout le monde."
Evaluation intgrale -
Direction et
encadrement
6
MISE EN OEUVRE
STRATEGIQUE
607
GESTION DU
PERSONNEL
60716041
LE CONTRAT D'ACTIVITE
PERIODIQUEMENT
NEGOCIABLE FAVORISE
L'UTILISATION
D'INDICATEURS DE GESTION
JYD07
"On a fait des indicateurs pour la gestion de
l'entreprise partags dans le CAPN."
Evaluation intgrale -
Direction et
encadrement
ENTREPRISE B

Les rsultats en la matire restent mitigs malgr lapplication et lintgration de loutil dans le
management, car au moment de lvaluation, les acteurs semblent encore en attente damliorations.
Quoiquil en soit, les effets sur la performance sociale de lentreprise sont trs nets, dune part, parce
que les CAPN permettent une large diffusion et une appropriation des objectifs stratgiques de
lentreprise, dautre part, parce que les acteurs sont plus motivs et progressent plus rapidement.
Nous pouvons reconnatre le caractre la fois efficace, en termes de rsultats, et efficient, en termes
de moyens, de loutil ainsi que les rsultats immdiats et plus long terme quil engendre.

- 238 -
6.3.3.3 Les raisons de lchec du CAPN au sein de lassociation A
La premire raison qui explique labsence dintgration des CAPN dans lassociation A est lie
son mode de financement. En effet, il sagit pour elle, de ngocier les subventions supplmentaires
ncessaires auprs des institutions publiques qui la financent. Toutefois, lors dun tte--tte avec le
dirigeant, il nous confirme que la mise en place des CAPN au sein de lassociation est prvue dici
deux ans.
La deuxime raison concerne les mentalits existantes dans le secteur social et mdico-social.
Ceux qui se nomment travailleurs sociaux font preuve de grande prudence, voire de rsistance
pour tout ce qui concerne les contrats contenant des objectifs, objectant que le but cach de loutil est
de produire toujours plus au dtriment des personnes handicapes (sources : prises de note lors de
plusieurs assistance personnalise sur loutil).
6.4 CONCLUSION DU CHAPITRE : LA PERFORMANCE SOCIALE
Selon Savall & Zardet (1995
269
), dans la thorie socio-conomique, la performance sociale est
atteinte lorsque lorganisation enregistre des rsultats positifs mesurs dans les six grands domaines
sociaux que sont les conditions de travail, lorganisation du travail, la gestion du temps, la
communication coordination-concertation, la formation intgre et la mise en uvre stratgique.
Nous nous basons sur lvaluation de ces six domaines pour savoir si notre modle de management
stratgique de la RSE produit ou non de la performance sociale.
6.4.1 LES RSULTATS DE PERFORMANCE SOCIALE
Nous relevons huit rsultats majeurs de laction du modle de management stratgique de la
RSE sur le volet social qui sont rassembls dans le Tableau n 83 par efficience ou efficacit et par
rsultats immdiats ou de cration de potentiel :
- de nouveaux indicateurs sociaux ont t mis en place, tels que les taux dabsentisme, de
rotation du personnel ou daccidents du travail. Leur pilotage a abouti une diminution du
montant des cots cachs directement lis ces indicateurs, hauteur de 56 900 euros pour
lassociation A et de 117 100 euros pour lentreprise B.
- lenrichissement des activits est pass par une phase de responsabilisation des acteurs et
daugmentation de leur sphre dautonomie, engendrant de la satisfaction pour eux.
- la communication-coordination-concertation a t amliore dans les deux organisations.
- la formation intgre a t mise en place dans lassociation A pour tout ce qui concerne les
techniques de management et le management stratgique de la RSE, et dans lentreprise B,
surtout au niveau des dispositifs pour quils soient plus intgrs.

269
Savall H. et Zardet V. (1995), Matriser les cots et les performances cachs, 1995, Economica
- 239 -
- les techniques de gestion du temps ont abouti une amlioration de la production et de la
qualit des produits dans lentreprise B et une meilleure qualit de service auprs des
personnes handicapes dans lassociation A.
- la diminution des surtemps dans chacune des deux organisations a permis de rduire les
montants de cots cachs lis ces surtemps de 693 800 euros pour lassociation A et de
681 400 euros pour lentreprise B.
- la gestion des comptences a t intgr au management quotidien dans lassociation A par
le biais des grilles de comptences, alors que celles-ci sont sous-utilises dans lentreprise B.
- seule lentreprise B a mis en place loutil Contrat dActivit Priodiquement Ngociable
(CAPN) ce qui a redynamis les quipes et les a intgr la ralisation des objectifs
stratgiques de lentreprise.
Sur les huit composants du volet social de notre modle de management stratgique de la RSE,
nous comptons tout de mme deux cas dchec, lun concernant lutilisation de la grille de
comptences, lautre relatif la mise en place des CAPN. Cela nous interroge sur la manire dont nous
avons procd pour les transmettre aux deux organisations et nous positionnons un point de vigilance
sur ces deux points pour les futures interventions que ce soit dans ces deux organisations en termes
dapprofondissement ou dans dautres en phase de premire intervention.
En ce qui concerne les mesures defficacit et defficience, la plupart des rsultats engendre une
plus grande efficacit et une meilleure efficience dans le fonctionnement des organisations et donc
dans les conditions de vie au travail quelles offrent leurs salaris. Cela a donc bien un effet sur les
Stakeholders les plus proches de lentreprise au sens de Clarkson
270
(1995) qui dfinit la performance
socitale des entreprises comme la capacit grer et satisfaire les Stakeholders. Il sagit, toutefois
majoritairement des rsultats mesurables en termes defficience dans la mesure o ce qui est demand
relve plutt de la matrise des ressources, en loccurrence le potentiel humain, que de latteinte de
dobjectifs.
Dans la continuit de ce propos, les rsultats obtenus auront plutt des effets durables dans le
temps et, ce titre, favorisent nettement la cration de potentiel par le dveloppement du potentiel
humain de lorganisation.

270
Clarkson, M. (1995), A stakeholder framework for analysing and evaluating Corporate Social Performance,
Academy of Management Review, 20, (1), pp. 92-117
- 240 -
+ - + - + -
Rsultats
Immdiats
Mise en place
d'indicateurs sociaux,
rductions de cots
cachs :
- 56 900 pour
l'association A ;
- 117 100 pour
l'entreprise B.
Cration de
Potentiel
Rsultats
Immdiats
Cration de
Potentiel
Enrichissement des
activits en termes
d'autonomie et de
responsabilisation des
acteurs : association A
et entreprise B.
-----------------------------
Communication-
concertation-
coordination
amliores dans les
deux organisations.
Dispositifs de
formation :
- Actions appuyes sur
les formations en
management
stratgique au sein de
l'association A ;
- Formations plus
intgres au sein de
l'entreprise B.
Rsultats
Immdiats
Rduction des cots
cachs lis aux
surtemps :
- 693 800 pour
l'association A
- 681 400 pour
l'entreprise B
Gestion du temps :
- Amlioration de la
production dans
l'entreprise B
------------------------------
Utilisation des CAPN
dans l'entreprise B
pour diffuser la
stratgie de
l'entreprise.
Absence de mise en
place des CAPN dans
l'association A.
Cration de
Potentiel
Gestion du temps :
- Amlioration de la
qualit de service dans
l'association A
-----------------------------
Gestion des
comptences dans
l'association A :
utilisation intgre des
grilles de
comptences.
-----------------------------
Utilisation des CAPN
dans l'entreprise B
pour dynamiser les
quipes.
Gestion des
comptences dans
l'entreprise B : sous-
utilisation de l'outil
grille de comptences.
Politique et
social
Changement et
social
Outils et social
Efficience
(Moyens) Efficacit + Efficience
Axe mobilis Rsultats
Efficacit
(Rsultats)
Tableau n 83 : Rsultats de performance sociale

6.4.2 LE MANAGEMENT STRATGIQUE DE LA RSE : LA RESPONSABILIT
DES MANAGERS EN PREMIRE LIGNE
Le matre-mot de la responsabilit sociale au sens trs restreint du terme, c'est--dire en ne
considrant que le volet social, est incontestablement, notre sens et aux vues de nos rsultats, la
matrise des ressources internes et particulirement le dveloppement du potentiel humain. Cette
responsabilit incombe en grande partie aux managers de lorganisation. En effet, cest leur niveau
que tout se passe : ils dclinent les objectifs stratgiques de lentreprise en sassurant que leurs
collaborateurs les respectent (voir CAPN), ils favorisent la participation des salaris aux prises de
dcision et leur dlguent certaines tches afin daugmenter leur autonomie. Cest galement par eux
que passent la majeure partie des flux dinformations. Ils ont la responsabilit dtre exemplaires en
matire de gestion du temps. Ils utilisent la gestion des comptences pour manager quotidiennement
leurs quipes et favoriser les montes en comptences. En rsum, ils nous semblent tre le pilier
- 241 -
fondamental de la responsabilit sociale pour qui veut amliorer les conditions de vie au travail des
salaris.
Nous remarquons, dans ce chapitre galement, tout lintrt de notre modle en ce qui concerne
les trois axes de mise en place du management stratgique de la RSE. En effet, laxe politique, en
amont et tout le long du processus va servir prendre la dcision de mettre en place telle ou telle
action en faveur de la responsabilit sociale. Les deux autres axes prennent alors le relais pour mettre
en place les dcisions de changement dune part et de mise en uvre des outils dautre part.

- 242 -

- 243 -
CHAPITRE 7 LA SURVIE-DVELOPPEMENT DE
L'ORGANISATION : LES EFFETS DU
MODLE PROPOS SUR LA
PERFORMANCE CONOMIQUE

Does-it pay to be green ? est une question qui revient souvent chez les praticiens et les
chercheurs (Orsato
271
, 2009 ; Reinhardt
272
, 2005 ; Lankoski
273
, 2000 ; Lanoie et Ambec
274
, 2007 ; King &
Lenox
275
, 2001). Lentreprise sera dite responsable si elle assure aussi sa survie-dveloppement
conomique. A ce titre, nous rappelons que la dfinition donne la RSE est lensemble des
obligations normatives ou morales qui dtermine la stratgie de lentreprise dans son environnement
au regard de ses parties prenantes tout en assurant sa prennit voire sa croissance conomique afin
de concilier dans le prsent les performances conomiques, sociales et environnementales sans nuire
aux performances futures. Pour cela, elle dispose dun moyen efficace pour elle, la rduction des cots
et des performances cachs. En amliorant sa gestion, c'est--dire en favorisant lenvironnement et les
conditions sociales, lorganisation peut augmenter sa capacit de financement voire
dautofinancement.
La performance conomique peut tre dfinie comme l utilisation rationnelle court et long
termes des ressources de lorganisation, au sens de rationalit socio-conomique qui est
multidimensionnelle et prend en compte des critres psychosociologiques et anthropologiques pour
dfinir la finalit de laction conomique (Savall & Zardet, 2005
276
). La performance conomique, au
sens de la RSE, doit pouvoir tre dveloppe en mme temps que les performances sociales et
environnementales. Notre objectif, dans ce chapitre, est de dmontrer quune organisation responsable
peut crer de la performance conomique durable. Notre dmonstration se dcoupe selon les trois
axes de notre modle de management stratgique de la RSE, laxe politique (7.1), laxe du changement
(7.2) et laxe des outils conomiques (7.3) partir desquels nous tirerons une synthse des rsultats et
des effets sur la performance conomique, ainsi que sur les trois tapes de notre modle que sont la
dcision, la diffusion et lvaluation (7.4).

271
Orsato R.J. (2009), Sustainability Strategies: When Does It Pay to Be Green?, Palgrave Macmillan du 10
avril 2009, Collection INSEAD Business Press, 256 p.
272
Reinhardt F. (2005), Households Willingness to Pay for Public Goods: Evidence from Patagonias
Introduction of Organic Cotton Sportswear, Working Paper, Harvard Business School
273
Lankoski J. (2000), Multifonctional character of agriculture, Agricultural Economics Research Institute,
Finlande, research report n241, 80p.
274
Lanoie P. & Ambec S. (2007), Des billets verts pour des entreprises agricoles vertes?, Paper provided by
Cirano in its series Cirano Working Papers with number 2007s-17
275
King A.A. & Lenox M.J (2001), Does It Really Pay to Be Green? An Empirical Study of Firm
Environmental and Financial Performance, Journal of Industrial Ecology, The Massachusetts Institute of
Technology and Yale University, Vol. 5, n1
276
Savall H., Zardet V. (2005), Ingnierie Stratgique du Roseau, 2
me
dition, Economica, Prface de
Serge Pasquier, 2005
- 244 -
7.1 UNE POLITIQUE CONOMIQUE STRATGIQUE :
LINVESTISSEMENT RESPONSABLE
Nous dgageons deux objectifs prioritaires pour les organisations en matire conomique
relativement la RSE :
- elles doivent pouvoir montrer financirement quelles sont socialement responsables, ce qui
conduit deux consquences : les entreprises ont une obligation (morale ?) dtre
transparentes concernant leurs comptes par le biais de reporting et elles doivent prouver
leur responsabilit sociale si elles veulent attirer les investisseurs (7.1.1).
- elles doivent pouvoir investir de manire responsable et notamment en favorisant le
potentiel humain de lentreprise (7.1.2).
7.1.1 UNE OBLIGATION DE TRANSPARENCE : LE REPORTING FINANCIER
En 1970, Milton Friedman
277
, fervent montariste, soutient que la responsabilit de lentreprise
est daccrotre ses bnfices ( The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits ). Cette thorie
noclassique ne place pas lhomme au centre de lactivit mais en fait un objet de productivit. Ce
positionnement ouvre un dbat sur le devoir des entreprises de prendre en compte ou non des aspects
allant au-del de la simple cration de valeur pour leurs actionnaires. Comme nous lavons abord
dans les deux chapitres prcdents, il semble quasiment obligatoire pour elles daller au-del et de
prendre en compte des critres sociaux ou environnementaux. Elles ne peuvent plus agir impunment
et doivent, la plupart du temps montrer leur engagement socital et environnemental, notamment
suite certaines normes.
7.1.1.1 Le point de dpart : le Sarbanes Oxley Act
278

La loi Sarbanes-Oxley, Sarbox ou SOX, est une loi fdrale amricaine promulgue le 30 Juillet
2002, en raction un certain nombre de scandales majeurs lis des entreprises et leur comptabilit
notamment Enron, Tyco International, Adelphia, Peregrine Systems et WorldCom. Ces scandales, qui
ont cot des milliards de dollars aux investisseurs quand le cours des actions des entreprises
concernes sest effondr, ont touch la confiance du public dans les marchs des valeurs mobilires.
Elle nonce un principe crucial de reporting fiable des informations financires de la part des
entreprises en responsabilisant le dirigeant.
Le Sarbanes Oxley Act est une loi amricaine qui prvoit notamment une responsabilit
managriale pour les informations financires . Il sagit, en effet, de responsabiliser le dirigeant sous

277
Friedman M., (1970), The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits, The New-York
Times Magazine, 13 September 1970
278
Loi vote en 2002 par la Chambre des Dputs amricaine renforant le contrle des socits cotes
suite la rvlation de diverses manipulations comptables au sein de grands groupes amricains.
- 245 -
le contrle du conseil dadministration, sur ses choix stratgiques et sur leur mise en uvre mais aussi
sur les processus qui sont mis en place pour rendre compte de leur ralisation. Cest galement ce
quaffirme Pig (2008
279
) en disant que prciser quil est interdit de manipuler et de faire pression sur
son auditeur, darranger les comptes en vue daccrotre son bonus et de bnficier de prts
drogatoires lis sa seule fonction na de sens que pour souligner que certains comportements sont
inacceptables, quels que soient les enjeux conomiques sous-jacents pour lOrganisation .
Le Sarbanes Oxley Act prvoit une autre obligation, qui est une consquence de la premire
obligation, de communiquer certaines informations afin de rduire lasymtrie dinformation envers
les actionnaires. Pig (2008) tire les enseignements du cas dEnron : besoin dinformation non
seulement fidle et sincre mais galement comprhensible () et laudit doit sappuyer (tout en les
vrifiant) sur les procdures de contrle en vigueur dans les Organisations .
7.1.1.2 Lentrinement : lInternational Financial Reporting Standards (I.F.R.S.)
Suite au cas de lentreprise amricaine dEnron et de plusieurs scandales financiers bouleversant
le monde des affaires, les pouvoirs publics se sont attachs renforcer la qualit de la communication
financire afin de rtablir la confiance du public, des pargnants et des investisseurs. Cela sest traduit
par ladoption des normes dites I.F.R.S. (International Financial Reporting Standards) par le Bureau des
standards comptables internationaux. Ces normes sont destines aux entreprises cotes ou faisant
appel des investisseurs afin dharmoniser la prsentation et la clart de leurs tats financiers.
Les principes de la norme, selon la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes,
consistent dans l'option de valorisation la juste valeur des actifs et passifs, dans la primaut de la
substance sur la forme, dans lapproche prioritairement bilancielle, dans la prise en compte prioritaire
de la vision de linvestisseur, dans le principe de prudence subordonn celui de neutralit et de
pertinence, dans labsence de textes spcifiques un secteur dactivit, dans la moindre
reconnaissance de la comptabilit dintention ainsi que dans la place plus importante quoccupe
linterprtation dans lapplication des normes.
Le principal utilisateur de ces normes demeure l'Union europenne puisque le rglement CE
1606/2002 de lU.E. impose toutes les socits cotes publiant des comptes consolids dtablir des
tats financiers ds le 1
er
janvier 2005 en I.A.S. / I.F.R.S. L'International Accounting Standard Board
(I.A.S.B.) a engag, depuis 2003, une rflexion sur llaboration dun jeu simplifi et autonome de
normes comptables adaptes pour les Petites et Moyennes Entreprises (PME).
Aux vues de ces nouvelles normes comptables et financires, il parat ncessaire pour les
entreprises de communiquer sur leurs comptes budgtaires. Toutefois, ces obligations particulires
sont adapter chaque type dorganisation.

279
Pig B. (2008), Gouvernance, Contrle et Audit des Organisations, Economica, Collection Gestion, 2008
- 246 -
7.1.1.3 Les modes de reporting retenus par les terrains dobservation scientifique
En matire de reporting financier, chacune des deux organisations observes a mis en place des
indicateurs de suivi budgtaire ainsi que des indicateurs qualitatifs, quantitatifs et financiers
concernant les cots visibles.
7.1.1.3.1 Le reporting financier de lassociation A : le pilotage du budget
Lassociation A, dans le cadre de lvaluation du management stratgique de la RSE, a ralis
une volution de la rpartition du budget entre 2003 et 2005 (Figure n84). Elle retient six grands
postes de dpenses que sont les matires premires, outillages et fournitures, les services extrieurs
qui comprennent les frais de sige, les impts, taxes et versements assimils, les rmunrations et
charges salariales, les charges exceptionnelles et les dotations aux amortissements et provisions.
Figure n 84 : Evolution de la rpartition du budget entre 2003 et 2005 (Association A)
BUDGET 2003
5%
13%
6%
71%
0%
5%
BUDGET 2004
4%
13%
6%
71%
0%
6%
BUDGET 2005
4%
11%
6%
71%
0%
8%
Matires premires,
outillage,
fournitures
Services extrieurs
(dont frais de Sige)
Impts, taxes et
versements
assimils
Rmunrations et
charges salariales
Charges
exceptionnelles
Dotations
amortissements et
provisions

Il est noter que le poste des rmunrations et charges salariales reprsente plus de 70 % des
dpenses de lassociation, viennent ensuite les services extrieurs (en moyenne 13 %) puis les
dotations aux amortissements et provisions (6%), enfin les impts (6 %), les matires premires (4%) et
les charges exceptionnelles (moins de 1%).
A partir des donnes fournies par lassociation A, nous avons effectu un calcul concernant
lcart global de performance entre 2003 et 2005 partir duquel nous tirons les rsultats suivants
(Tableau n 85) :
- une augmentation des produits de 279 337 euros, soit une hausse de 7,8 % ;
- une augmentation des charges de 588 798 euros, soit une hausse de 16,8 %.

- 247 -
Tableau n 85 : Evaluation des cots performances visibles (association A)
ANNEE DE REFERENCE DU
DIAGNOSTIC (2003)
Montant
(en )
Montant
(en )
Evolution
2003 / 2004
Montant
(en )
Evolution
2004 / 2005
Evolution globale
2003 / 2005
Ecart global de
performance
2003/2005
PRODUITS D'EXPLOITATION 3 597 465 3 812 090 6,0% 3 876 802 1,7% 7,8% 279 337
Recettes de la Scurit sociale 3 440 435 3 612 761 5,0% 3 663 120 1,4% 6,5% 222 685
Forfaits journaliers des rsidents 157 030 199 329 26,9% 213 682 7,2% 36,1% 56 652
CHARGES D'EXPLOITATION 3 513 447 3 675 401 4,6% 4 102 245 11,6% 16,8% 588 798
Achats d'nergie, carburant et eau 68 962 78 453 13,8% 77 485 -1,2% 12,4% 8 523
Achats de couches 13 048 16 258 24,6% 20 493 26,0% 57,1% 7 445
Entretien et produits lessiviels 54 931 59 623 8,5% 44 283 -25,7% -19,4% -10 648
Achats de fournitures 28 013 13 287 -52,6% 26 290 97,9% -6,2% -1 723
Achats de mdicaments et fournitures
paramdicales
41 758 45 220 8,3% 44 195 -2,3% 5,8% 2 437
Sous-traitance 36 727 32 768 -10,8% 38 547 17,6% 5,0% 1 820
Transport, frais de dplacements et
postaux
23 307 27 471 17,9% 29 565 7,6% 26,9% 6 258
Prestations de blanchissage l'extrieur 19 916 32 546 63,4% 63 139 94,0% 217,0% 43 223
Prestations d'alimentation l'extrieur 229 986 237 746 3,4% 243 771 2,5% 6,0% 13 785
Autres prestations diverses 1 613 1 378 -14,6% 5 -99,6% -99,7% -1 608
Rmunrations d'intermdiaires et
honoraires
80 536 92 686 15,1% 27 078 -70,8% -66,4% -53 458
Personnel extrieur l'tablissement 13 230 11 197 -15,4% 19 030 70,0% 43,8% 5 800
Impts, taxes et versements assimils 205 493 210 620 2,5% 228 191 8,3% 11,0% 22 698
Salaires et traitements 2 476 317 2 518 704 1,7% 2 703 028 7,3% 9,2% 226 711
Indemnits de licenciement 33 808 51 010 50,9% 82 775 62,3% 144,8% 48 967
Formation 2 418 43 447 1686,8% 31 168 -28,3% 1189,0% 28 750
Frais de Sige 0 0 0,0% 122 268 122 268 122 268 122 268
Charges exceptionnelles sur oprations
de gestion
0 120 120,0% 111 -7,5% 111 111
Dotations aux amortissements et
provisions
183 384 202 867 10,6% 300 823 48,3% 64,0% 117 439
TOTAL DU RESULTAT
D'EXPLOITATION
84 018 136 689 62,7% -225 443 -264,9% -368,3% -309 461
28 Evolution des frais de Sige
29 Evolution des charges exceptionnelles
210 Evolution des dotations aux amortissements et provisions
11 Evolution du budget
21 Evolution des achats de matires et fournitures
22 Evolution des achats de services extrieurs
23 Evolution des achats d'autres services extrieurs
24 Evolution du recours du personnel extrieur
25 Evolution des charges fiscales
26 Evolution des charges de personnel
27 Evolution de la formation
Libell du compte de comptabilit
Nomenclature de l'entreprise
ANNEE DE REFERENCE DE L'EVALUATION (2005)
ANNEE INTERMEDIAIRE
(2004)

Laugmentation des produits sexplique par le fait que les recettes de la scurit sociale ont
augment en fonction du nombre de rsidents accueillis et des ngociations avec la direction de
l'tablissement. En 2005, la Scurit sociale a accord une dotation spcifique pour amortir des
investissements anciens en vue de la reconstruction du l'tablissement et pour amortir des
investissements communs avec un autre tablissement. En 2005, l'tablissement a failli perdre 175 800
euros de recettes de la scurit sociale suite des rsidents budgts qui ne sont arrivs qu'en 2006.
Aprs ngociation, la Direction Dpartementale des Affaires Sanitaires et Sociales (DDASS) n'a pas
retir le budget prvisionnel accord. Lautre explication tient au fait quen 2004, il y a eu une
augmentation du nombre de rsident pour passer une activit complte de l'tablissement, en 2005,
le forfait journalier est pass de 14 euros 15 euros et sur 2006 il y a un rsident en internat et deux
rsidents temporaires en plus.
- 248 -
Quant laugmentation des charges, quelques chiffres sont significatifs et ont une explication :
- les prestations de blanchissage lextrieur ont augment de + 7,3 % soit 43 223 , parce quil
y a eu une externalisation progressive de la lingerie devenue totale en 2005, cela a, du mme
coup, diminu les charges lies lentretien et aux produits lessiviels hauteur de 10 648 ;
- les impts, taxes et versements assimils ont augment de 3,8 %, soit 22 698 , parce que les
taxes sur les salaires ont beaucoup augment du fait de dparts la retraite anticipe et de
licenciements ;
- les salaires et traitements ont subi une hausse de 226 711 soit une augmentation de 38,5 %
pour les mmes raisons que les impts ;
- enfin, les dotations aux amortissements et provisions ont augment de 117 439 soit 20 % de
plus quen 2003 parce quen 2005 la scurit sociale a accord une dotation spcifique pour
amortir des investissements anciens en vue de la reconstruction de l'tablissement et pour
amortir des investissements communs avec un autre tablissement.
A partir de ces rsultats fonds sur les chiffres fournis par la comptabilit, nous pouvons en
dduire un certain manque defficacit dans la mesure o les actions mises en place nont pas permis
datteindre des rsultats satisfaisants, c'est--dire une augmentation des produits suprieure
laugmentation des charges. Cependant, il reste quun certain niveau defficience a t atteint
notamment par le biais du pilotage budgtaire men et qui ne se faisait pas avant. Or le problme de
la performance conomique est que celle-ci se dcompose en deux dimensions : une dimension de
rsultats immdiats par la qualit, lefficacit, la rentabilit et lefficience qui se lit plus ou moins bien
dans la comptabilit ; une dimension cration de potentiel par des actions dinvestissement qui
engendrent des rsultats dans le futur, qui nest pas ou mal reflte dans la comptabilit. Pa exemple,
le pilotage budgtaire cit prcdemment est typiquement une action de cration de potentiel,
invisible dans la comptabilit, mais qui pourtant rduit les risques financiers futurs. Cest pourquoi,
notamment dans cette partie, il est opportun dutiliser une mthode extracomptable telle que la
mthode des cots performances cachs pour valuer la performance conomique en se dtachant du
biais comptable (Savall
280
, 1974). Nous verrons donc (voir infra) si la gestion des cots performance
cachs ont permis une contribution la performance conomique.
7.1.1.3.2 Le reporting financier de lentreprise B : la gestion des indicateurs
financiers
La situation de lentreprise B en matire budgtaire est oppose celle de lassociation A dans la
mesure o ses produits proviennent presque exclusivement de ses ventes et non des recettes de la

280
Savall H., (1974), Enrichir le travail humain : lvaluation socio-conomique, Dunod, 1974, Nouvelle
dition augmente Economica, Prface de Jacques Delors, 1989, 269p.
- 249 -
scurit sociale. Avec le budget de lentreprise B sur les annes 2000, 2001 et 2002, nous avons calcul
lcart global de performance entre 2000 et 2002 en sparant les produits des charges (Tableau n 86) :
- une augmentation des produits de 6 787 320 euros soit une volution de + 28,8 % ;
- une augmentation des charges de 4 881 766 euros reprsentant une volution de + 12 %.
La premire constatation peut tre faite par rapport au gain de performance conomique visible
ralis, savoir que les produits ont plus augment que les charges. La diffrence slve un cart de
+ 1 593 807 euros.
Tableau n 86 : Evaluation des cots performances visibles (entreprise B)
ANNEE DE REFERENCE DU
DIAGNOSTIC (2000)
Montant
(en )
Montant
(en )
Evolution 2000
/ 2001
Montant
(en )
Evolution
2001 / 2002
Evolution globale
2000 / 2002
Ecart global de
performance
2000/2002
PRODUITS D'EXPLOITATION 23 603 413 26 518 011 12,3% 30 390 733 14,6% 28,8% 6 787 320
Site 1 14 257 789 17 423 692 22,2% 20 263 260 16,3% 42,1% 6 005 471
Site 2 9 345 624 9 094 319 -2,7% 10 127 473 11,4% 8,4% 781 849
1 Ventes de marchandises 7 390 022 9 427 253 27,6% 9 349 449 -0,8% 26,5% 1 959 427
Site 1 4 650 582 6 505 289 39,9% 6 798 030 4,5% 46,2% 2 147 448
Site 2 2 739 440 2 921 964 6,7% 2 551 419 -12,7% -6,9% -188 021
2 Production vendue 16 573 327 16 608 245 0,2% 21 805 834 31,3% 31,6% 5 232 507
Site 1 9 741 971 10 316 480 5,9% 14 137 722 37,0% 45,1% 4 395 751
Site 2 6 831 356 6 291 765 -7,9% 7 668 112 21,9% 12,2% 836 756
3 Production stocke -365 119 481 718 -231,9% -768 328 -259,5% 110,4% -403 209
Site 1 -139 947 601 923 -530,1% -672 492 -211,7% 380,5% -532 545
Site 2 -225 172 -120 205 -46,6% -95 836 -20,3% -57,4% 129 336
4 Subventions 5 183 795 -84,7% 3 778 375,2% -27,1% -1 405
Site 1 5 183 0 -100,0% 0 N.E. -100,0% -5 183
Site 2 0 795 N.E. 3 778 375,2% N.E. 3 778
CHARGES D'EXPLOITATION 24 154 658 27 206 249 11,3% 29 036 424 10,7% 12,0% 4 881 766
Site 1 14 028 928 17 647 751 25,8% 19 102 676 8,2% 36,2% 5 073 748
Site 2 10 125 730 9 558 498 -5,6% 9 933 748 3,9% -1,9% -191 982
1 Achats de marchandises 7 575 643 9 675 719 0,277214225 8 014 242 -17,2% 5,8% 438 599
Site 1 4 866 660 7 128 751 46,5% 5 599 069 -21,5% 15,0% 732 409
Site 2 2 708 983 2 546 968 -6,0% 2 415 173 -5,2% -10,8% -293 810
2 Variation de stock -151 075 -667 630 487 803 -173,1% -422,9% 638 878
Site 1 -377 005 -667 630 77,1% 804 162 -220,5% -313,3% 1 181 167
Site 2 225 930 0 -100,0% -316 359 N.E. -240,0% -542 289
3 Achats de matires premires et 8 301 404 9 181 445 10 120 711 10,2% 21,9% 1 819 307
Site 1 4 854 915 6 222 865 28,2% 6 661 912 7,1% 37,2% 1 806 997
Site 2 3 446 489 2 958 580 -14,2% 3 458 799 16,9% 0,4% 12 310
4 Variation de stock matires -530 758 -50 675 35 267 -169,6% -106,6% 566 025
Site 1 2 733 -218 479 -8094,1% -118 214 -45,9% -4425,4% -120 947
Site 2 -533 491 167 804 -131,5% 153 481 -8,5% -128,8% 686 972
5 Autres achats et charges externes 3 116 966 3 341 152 4 400 584 31,7% 41,2% 1 283 618
Site 1 1 768 461 2 120 954 19,9% 2 821 361 33,0% 59,5% 1 052 900
Site 2 1 348 505 1 220 198 -9,5% 1 579 223 29,4% 17,1% 230 718
6 Charges 5 842 478 5 726 238 5 977 817 4,4% 2,3% 135 339
Site 1 2 913 164 3 061 290 5,1% 3 334 386 8,9% 14,5% 421 222
Site 2 2 929 314 2 664 948 -9,0% 2 643 431 -0,8% -9,8% -285 883
TOTAL DU RESULTAT
D'EXPLOITATION
-551 245 -688 238 24,9% 1 354 309 -296,8% -345,7% 1 905 554
Libell du compte de comptabilit
Nomenclature de l'entreprise
ANNEE DE REFERENCE DE L'EVALUATION (2002) ANNEE INTERMEDIAIRE (2001)

La hausse du montant des produits sexplique, selon la direction du groupe, par l'augmentation
des produits d'exploitation, malgr une baisse du volume d'activit, mais aussi par une meilleure
matrise des processus de vente et par une amlioration de la qualit de vente des produits avec
augmentation des marges, vente au dessus du prix de revient et vente de l'ensemble des options
demandes par le client. De mme, l'volution du chiffre d'affaires sur la vente de chssis est
explicable par la ncessaire structuration de la vente de ces produits. Ainsi, partir de l'anne 2000,
aucun chssis n'a t vendu perte. De plus, laugmentation du chiffre d'affaires sur l'amnagement
des vhicules l'export sexplique par trois facteurs : l'entreprise dispose de bons partenaires
l'tranger, le positionnement et l'volution de l'entreprise sur l'export sont jugs stratgiquement
- 250 -
satisfaisants, le march anglo-saxon se caractrise en 2002 par un affaiblissement de la concurrence, en
raison notamment de la faillite de certains concurrents. L'harmonisation des tarifs et la rorganisation
des zones commerciales sont probablement des actions qui permettent galement d'expliquer cette
volution. Selon la direction, l'augmentation de la vente de chssis constate est une volution
exogne lie l'augmentation des ventes. Nanmoins, cette volution des ventes est lie certains
choix et dcisions stratgiques que sont laugmentation en volume des ventes de vhicules depuis
trois ans faisant suite une politique de bas prix, la recherche, la ngociation et la signature d'accords
avec les principaux constructeurs depuis 2001 qui permettent d'acqurir moindre cot les chssis de
vhicules et de rpercuter ainsi ce gain sur les prix de vente.
Il existe une diffrence entre le site 1 et le site 2 au sein de lentreprise B, en effet, alors que le site
a connu une augmentation de ses charges, le site 2 a connu la situation inverse. Quelques explications
peuvent expliquer cela.
Laugmentation des charges du site 1 est notamment lie au fait que sur les trois dernires
annes, l'volution des achats de marchandises a suivi l'volution du volume des ventes soit une
hausse de 15 % entre 2000 et 2002. On peut nanmoins identifier que l'anne 2002 marque une
volution la baisse tandis que les volumes facturs ont augment de 5%. Ces rsultats marquent le
choix d'une stratgie d'alliance avec les principaux constructeurs, qui s'est concrtise en 2002 par la
signature d'accords pour la fourniture de chssis. L'augmentation des achats de matriels notamment
mdicaux s'explique principalement par l'volution des spcifications techniques des vhicules rouges
qui implique une plus forte utilisation de matriel mdical. Selon la direction du groupe, la variation
du stock n'a pas de signification particulire et ne peut trouver d'explication dans une stratgie
volontaire de stockage ou de dstockage. De mme, l'augmentation des charges de matires premires
s'explique principalement par un effet volume suite l'augmentation des ventes qui est un effet
exogne. En effet, les ventes sur la priode entre 2000 et 2002 ont augment de 55 % en volume et de
45 % en montant vendu. Ces volutions sont prs de deux fois plus importantes que l'volution en
montant des charges de matires premires ce qui semble ainsi valider l'hypothse d'une meilleure
ngociation des prix. Il est probable que les actions d'amnagement des zones de production, la mise
en place d'assistant de production, la mise en place d'une identification des produits par code barre, le
meilleur suivi de la qualit des matires premires aient t des sources de rduction des
consommations en volume par un effet endogne. Quant la hausse des charges de salaires, elle est
exogne et s'explique par la hausse de l'activit qui a conduit l'entreprise recruter du personnel
salari, ainsi que par la hausse des salaires qui suit l'volution normale prvue. Paralllement, la
direction voque le recrutement en 2001 d'un directeur gnral qui participe galement l'volution
observe.
En ce qui concerne la diminution des charges du site 2, la rduction marquante des cots lis
l'achat de chssis est, selon la direction du groupe, la consquence directe de la mise en place d'une
- 251 -
logique de gestion simple qui est de ne pas vendre perte. Elle s'explique galement par une baisse du
volume de production entre 2000 et 2002 sur le site. La diminution de la variation des stocks de
marchandises est directement imputable un dstockage important. Une consquence indirecte de
cette action est la meilleure gestion des stocks sur le site. L'augmentation des charges de sous-traitance
rsulte de choix stratgiques parmi lesquels celui de ne plus raliser certains montages, notamment
ceux des suspensions et de la climatisation et celui de sous-traiter le montage des caisses destines au
Royaume-Uni. La rduction des charges financires du site 2 est, selon la Direction, la preuve d'une
amlioration de la structure financire de la socit.
En ce qui concerne la contribution du management stratgique de la RSE sur la performance
conomique de lentreprise B et ses rsultats immdiats, elle est positive que ce soit en termes
defficacit et defficience puisque les charges ont moins augment que les produits.
7.1.2 LES FORMES DINVESTISSEMENT RESPONSABLE
Linvestissement responsable est linvestissement individuel ou collectif effectu selon des
critres sociaux, environnementaux, thiques et de gouvernance d'entreprise (voir supra, Chapitre 1).
Il existe quatre formes principales :
- les fonds socialement responsables ou de dveloppement durable : ils intgrent des critres
sociaux et environnementaux dvaluation dune entreprise cote qui sont croiss avec des
critres financiers pour slectionner les compagnies les plus performantes du point de vue
du dveloppement durable.
- les fonds dexclusion : plus rpandus dans les pays anglo-saxons, ils excluent, pour des
raisons morales ou religieuses, certains secteurs comme larmement, le jeu, le tabac
- lengagement actionnarial consiste, pour les investisseurs, exiger des entreprises une
politique de responsabilit sociale plus forte par un dialogue direct, mais aussi par lexercice
des droits de vote en assembles gnrales.
- les fonds thmatiques font partie dun nouveau type de produits tiquets
dveloppement durable. Il sagit de fonds, investis dans des entreprises dont lactivit
contribue au dveloppement durable au sens large tels que la production dnergie
renouvelable ou les industries traditionnelles en pointe sur les questions defficacit
nergtique, en passant par des secteurs comme la gestion de leau et des dchets ou la
sant.
Avant de prsenter de quelle manire, les deux organisations observes ont investi de faon
responsable, nous revenons sur les principes de linvestissement responsable.


- 252 -
7.1.2.1 Linvestissement socialement responsable (I.S.R.)
Au total, les encours en Investissements Socialement Responsables (I.S.R.) franais toutes
catgories confondues (fonds, pargne salariale, mandats...) slevaient 29,9 milliards deuros la fin
de lanne 2008 soit une augmentation de 37 % en un an. Ces chiffres proviennent de lenqute que
Novethic
281
effectue chaque anne auprs des acteurs de lI.S.R. Ces encours sont majoritairement
dtenus par des investisseurs institutionnels hauteur de 75%. LEurope constitue la rgion du
monde la plus active et dynamique en matire dinnovation et de cration de fonds I.S.R. Ce
dveloppement sest ralis dans des contextes trs diffrents. Aujourdhui, lengagement croissant
des investisseurs institutionnels, ainsi quune lgislation favorable en voie de gnralisation et la
crdibilit grandissante de lI.S.R. dans la communaut financire sont les trois moteurs de la
croissance du march. Il faut noter l'intgration progressive de critres extra-financiers dans l'analyse
financire traditionnelle qui tend sinstaller durablement chez les investisseurs.
Pour mesurer la performance extra-financire de lISR, il sagit de savoir si lon peut trouver des
indicateurs permettant de mesurer si les fonds ISR ont de meilleurs impacts sociaux et
environnementaux. Dans la plupart des pays o l'ISR est dvelopp, les investisseurs institutionnels
sont les moteurs de la mise en place de dmarche d'intgration extra financire. 400 dentre eux,
dtenant 15 000 milliards de dollars dactifs, ont sign, en juin 2008, les "Principles for Responsible
Investment" (P.R.I.). Cette initiative des Nations Unies a t lance le 27 avril 2006. Il sagit dun
engagement volontaire qui s'adresse au secteur financier et incite les investisseurs intgrer les
problmatiques Environnementale, Sociale et de Gouvernance (ESG) dans la gestion au sens large. Les
PRI sont un des moyens de tendre vers une gnralisation de la prise en compte des aspects extra-
financiers par lensemble des mtiers financiers.
7.1.2.2 Linvestissement en cration de potentiel
Pour tout ce qui concerne les investissements en matire environnementale, nous faisons ici un
renvoi au Chapitre 5. Nous nous intresserons plutt une forme dinvestissement immatriel
particulire quest linvestissement en cration de potentiel. Il nous semble tre une forme
dinvestissement responsable part entire dans la mesure o il contribue crer des rservoirs de
valeur ajoute dans lorganisation et de manire durable. Cest notamment le cas de toutes les
dpenses en formation, en communication et publicit, en recherche et dveloppement ou en
marketing, sous rserve quelles soient ralises de faon stratgique et rationnelle.
Selon Morin
282
(1985), il existe un risque domettre de mener une stratgie de renouvellement
des actifs immatriels tant donn que les procdures damortissement, prenant en compte des

281
www.novethic.fr
282
Morin J. (1985), Lexcellence technologique, Publi-Union, 1985, 253 p.
- 253 -
facteurs dobsolescence, ne concernent pas ces actifs. Caspar et Afriat
283
(1988) affirment limportance
de linvestissement immatriel tant du point de vue de ses enjeux conomiques, stratgiques et
sociaux que pour valoriser lhomme et son intelligence.
Boisselier
284
(1993), de manire plus restrictive pense que pour tre immatriel, linvestissement
doit rpondre deux critres. Dabord, il faut que la dpense sintgre dans un projet aux contours
clairement dfinis et conu dans une optique de rentabilit ; et elle doit correspondre une phase de
production, c'est--dire que les sommes investies dans limmatriel doivent pouvoir tre analyses sur
un strict plan dgalit avec le matriel. Mais cela conduit rejeter tous les frais engags lors de la
phase de conception.
Crozier
285
(1989) quant lui, estime que linvestissement immatriel est une ncessit pour
toutes les entreprises et il doit tre suprieur linvestissement matriel en ce qui concerne le
dveloppement des hommes par la formation et lexprience. Midler
286
(1993) rajoute que limportance
de ce type dinvestissement est notamment lie la comptence technique des individus et aux
mthodes de stimulation qui sont indispensables pour passer lacte et amliorer lefficacit.
Enfin, Triolaire
287
(1994) estime que limmatriel est mal comptabilis dans les organisations et
que les actifs incorporels telles que les comptences, lexprience, les habitudes de travailler ensemble,
ne sont pas ports au bilan ou sont ports pour des valeurs qui nont aucun rapport avec la ralit.
7.1.2.2.1 La mesure de la rentabilit de linvestissement en cration de potentiel
Afin daboutir des rsultats concrets, nous avons procd une analyse de la rentabilit
financire de linvestissement en cration de potentiel de lassociation A et de lentreprise B (Tableau
n 87).
Le montant total de linvestissement en cration de potentiel comprend notamment les temps
passs (2 800 heures pour lassociation A et 6 300 heures pour lentreprise B) ainsi que les frais
dintervention. Le cot de linvestissement tant rparti sur deux annes pour lune et lautre des deux
organisations, les calculs ont t raliss sur base des donnes 2005 pour lassociation A et 2002 pour
lentreprise B.
Alors que pour lassociation A linvestissement en cration de potentiel reprsente 2,53 % du
budget, ce qui est dj peu au regard de la quote-part obligatoire de la masse salariale mettre en

283
Caspar P., Afriat C. (1988), Linvestissement intellectuel, Economica, 1988, Nouvelle dition 1999
284
Boisselier P. (1993), Linvestissement immatriel. Gestion et comptabilisation, Bruxelles, DeBoeck
Universit, 1993, 208 p.
285
Crozier M. (1989), Lentreprise lcoute. Apprendre le management postindustriel, InterEditions, 1989,
217 p.
286
Midler C. (1993), Lauto qui nexistait pas. Management des projets et transformation de lentreprise,
Prface de Raymond H. Lvy, InterEditions (1
re
dition 1993, 215 p.), 2004, Dunod, Nouvelle
dition
287
Triolaire G. (1994), Lentreprise et son environnement conomique, ditions Dalloz, Nouvelle dition
1994, 353 p.
- 254 -
formation, pour lentreprise B cela ne reprsente que 0,6 % de son chiffre daffaires. Le rapport la
marge sur cots variables, quant lui, est calcul partir du budget ou du chiffre daffaires pour
lequel on a enlev toutes les parts variables. Puis, nous avons calcul le rapport la masse salariale,
c'est--dire ce que reprsente linvestissement en cration de potentiel par rapport la masse salariale
de chaque organisation, le taux slve 3,48 % pour lassociation A et 3,78 % pour lentreprise B.
Enfin, le calcul de la part de linvestissement total dans la dmarche par rapport aux cots cachs lors
de la phase dintervention montre lintrt dinvestir en cration de potentiel.
En ce qui concerne les taux de rentabilit globale, ils sont calculs partir du montant total de
rduction des cots cachs par rapport aux montants investis. Par exemple, lassociation A a rduit ses
cots cachs de 907 k sur trois ans et a investi 197 k en cration de potentiel, le taux de rentabilit de
linvestissement est de 460 % pour lassociation A et de 500 % pour lentreprise B (Tableau n 87). Le
montant investi pas chacune des deux organisations a t rcupr en quatre cinq mois.
Les montants investis en cration de potentiel ne reprsentent quune petite partie du budget
pour lassociation A (2,53 %) ou du chiffre daffaires pour lentreprise B (0,6 %) et ils ont t
rapidement rentabiliss sur une priode de moins de six mois.
Calcul de rentabilit Association A Entreprise B
Montant total de linvestissement
en cration de potentiel
197 k (soit en 2005 : 98 k) 374 k (soit en 2002 : 187k)
Rapport entre linvestissement dans la dmarche socio-conomique et des paramtres
conomiques de lentreprise
Rapport au budget (A) / au
chiffre daffaires (B)
En 2005 = 98 k / 3 877 k = 2,53 % En 2002 = 187 k / 30 721 k = 0,6 %
Rapport la marge sur cots
variables
En 2005 = 98 k / 3 421 k = 2,86 % En 2002 = 187 k / 9 055 k = 2,06 %
Rapport la masse salariale En 2005 = 98 k / 2 817 k = 3,48 % En 2002 = 187 k / 4 943 k = 3,78 %
Rapport entre le cot de
linvestissement et les cots
cachs (anne du diagnostic)
En 2004 = 197 k/1 598 k = 12,33 % En 2000 = 374 k/3 198 k = 11,69 %
Taux et vitesse de retour sur investissement dans la dmarche socio-conomique
Taux de rentabilit globale 907 k / 197 k = 460,4 % 1 871 k / 374 k = 500 %
Vitesse de retour sur
investissement, gain annuel
= 453 k (907 k pour 24 mois) = 935 k (1 871 k pour 24 mois)
Soit une rcupration du montant
investi en (Nombre de mois)
5,2 mois 4 mois
Tableau n 87 : Taux de rentabilit de linvestissement en cration de potentiel

7.1.2.2.2 Les indicateurs de pilotage de linvestissement en cration de potentiel
Dautre part, lassociation A et lentreprise B se sont dotes dindicateurs en cration de
potentiel : qualitatifs, quantitatifs et financiers. En ce qui concerne lassociation A, elle a cre des
indicateurs sur lensemble des thmes de dysfonctionnements possibles au sein dune organisation,
- 255 -
savoir, les conditions de travail, lorganisation du travail, la communication, la gestion du temps, la
formation intgre (extrait dans le Tableau n88) et mise en uvre stratgique.
Tableau n 88 : Indicateurs de pilotage de la cration de potentiel (Association A)
q Q f 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Liste des formations externes ralises
Analyse du plan de formation
externe.
x
Plan de
formation
Directeur x x
Nombre de personnes en formation
d'Aide mdico-psychologique
Mesure de l'investissement lev
dcid par l'tablissement.
x
Plan de
formation
Directeur x x
Cot des formations externes
Mesure de l'investissement financier
lev dcid par l'tablissement et
pris en charge par l'organisme
collecteur.
x Factures Directeur x x
Nombre d'heures rmunres passes
en formation externe
Mesure de l'investissement humain
lev dcid par l'tablissement.
x Directeur x x
Nombre d'heures de formation assures
en interne
Mesure de l'investissement interne
dcid par l'tablissement.
x
A.-coor-
dinatrices
x x
Liste des formations internes ralises
Evaluation des capacits de
formation interne utilises.
x
Plan de
formation
A.-coor-
dinatrices
x x
Temps pass raliser des manuels de
formation intgre
Mesure de l'investissement humain
dans la formalisation des savoir-faire
de l'tablissement.
x
Interve-
nant interne
x x
Grilles de comptences
Evaluation des comptences
disponibles dans l'tablissement et
des volutions envisages.
x
Grilles de
comptences
Resp.
hirar-
chique
x x
4. INDICATEURS DE CREATION DE POTENTIEL
4.5. Formation intgre
Nature
(1)
Saisie
(3)
Pilotage
(3) Libell de l'indicateur Intrt de l'indicateur Support
Emet-
teur
Degr
d'utilisa-
tion

Lentreprise B quant elle, a labor des indicateurs sur la structure du groupe, la politique
sociale, la gestion des rmunrations, le pilotage des effectifs (extrait dans le Tableau n 89), le
pilotage des heures, le pilotage de labsentisme, la gestion des congs et la formation.
Tableau n 89 : Indicateurs de pilotage de la cration de potentiel (Entreprise B)
q Q f 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Evolution mensuelle des effectifs par
type de population
x x
Ratio (Nombre d'intrimaires) / (Nombre
de CDD et de CDI)
x
Cot des intrimaires / budget x
Evolution des heures travailles par
semaine
x
Evolution mensuelle des heures directes
d'intrimaires
x x
Evolution mensuelle des heures
indirectes d'intrimaires
x x
Evolution mensuelle des heures directes
et indirectes d'intrimaires
x x
Nombre d'heures supplmentaires
payes ou compenses
x x
Evolution mensuelle de l'absentisme de
la production par motif d'absence*
x x
6.6. Pilotage de l'absentisme
Saisie Pilotage
4. INDICATEURS DE CREATION DE POTENTIEL
6.5. Pilotage des heures
6.4. Pilotage des effectifs
Libell de l'indicateur Intrt de l'indicateur
Nature
Support
Emet-
teur
Degr
d'utilisa-
tion

Pour conclure cette sous-partie de chapitre, en ce qui concerne la politique conomique, nous
nous sommes attachs mettre en place des moyens de suivi allant au-del des indicateurs classiques
de suivi budgtaire. Cest notamment le rle du tableau de bord qui va permettre de prendre les
bonnes dcisions rapidement et de piloter de manire plus proactive la gestion conomique de
- 256 -
lorganisation. De mme, le pilotage des cots et performances visibles va permettre de dceler plus
rapidement les anomalies et de prendre les actions correctrices en consquence. Enfin, la dcision
stratgique dinvestir dans tout ce qui concerne la cration de potentiel semble favoriser la
performance conomique car les taux de rentabilit sont bas et le retour sur investissement se fait en
moins dun semestre. Dans cette sous partie relative laxe politique du volet conomique du
management stratgique de la RSE, les rsultats se mesurent plutt en termes defficacit car les
rsultats sont bien prsents, mais lefficience des actions est aussi apprciable au regard de la matrise
des ressources dont les deux organisations ont fait preuve.
7.2 LE CHANGEMENT DE MODE DE FINANCEMENT :
AUTOFINANCER UNE PARTIE DE LA RSE
La question se pose de savoir qui finance la mise en place de la responsabilit sociale de
l'entreprise : les individus, la collectivit, l'entreprise ? En labsence de toute autre solution, c'est
l'entreprise de la financer, surtout lorsquelle ne peut pas ou difficilement bnficier dinvestissements
extrieurs. Lors des valuations ralises dans les deux entreprises, nous avons pu constater une
rduction des cots cachs globaux. Nous prsenterons, dans ce sous-chapitre, de quelle manire, une
organisation peut trouver des ressources (7.2.1) afin dautofinancer sa politique de RSE (7.2.2).
7.2.1 LA THORIE DES COTS CACHS ET LA CONTRIBUTION HORAIRE
LA VALEUR AJOUTE SUR COTS VARIABLES
Avant de prsenter les rsultats concrets observs sur les deux terrains dobservation
scientifique, nous prsenterons la thorie et la mthodologie des cots cachs ainsi que lutilit de
calculer le cot horaire moyen dune heure dactivit.
7.2.1.1 La thorie des cots cachs
Cette thorie a t fonde par Henri Savall ds 1974
288
. Dans la thorie socio-conomique des
organisations, la performance conomique est compose dune part, des rsultats immdiats
caractriss par la productivit, lefficacit, la comptitivit actuelle, la rentabilit et lautofinancement
court terme, dautre part de cration de potentiel grce aux produits nouveaux, technologies
nouvelles, comportement de perfectionnement permanent, comptences des hommes et comptitivit
long terme. Nous avons dfini les cots cachs comme ceux qui ne sont pas reprs dans les
systmes dinformation dont sest dote une entreprise, tels que budget, compte de rsultat,
comptabilit gnrale, comptabilit analytique, tableaux de bord. Par symtrie, les cots visibles
dsignent toutes les rubriques des cots qui apparaissent dans ces mmes systmes dinformation
(Savall, 1974).

288
Savall H., (1974), Enrichir le travail humain : lvaluation socio-conomique, Dunod, Nouvelle dition
augmente Economica, Prface de Jacques Delors, 1989, 269p.
- 257 -
Le terme exact de cots-performances cachs sexplique par le fait que la rduction dun cot
constitue une performance et la rduction dune performance entrane un cot. Ainsi, les cots cachs
sont la traduction montaire des activits de rgulation, le schma est :
Dysfonctionnement -> rgulations -> cots cachs.
Cela veut dire que lorsquun dysfonctionnement se produit dans lentreprise, il est
ncessairement rgul par quelquun, engendrant ainsi des cots de surtemps par exemple.
Lvaluation des cots cachs se fait selon la mthode Social-Organisationnel-Financier (Tableau n
90). Le niveau social va permettre de dtecter les dysfonctionnements en mettant en vidence les
causes grce la thorie fondamentale (voir Chapitre 1, les liens entre structures et comportements
entranent des dysfonctionnements atrophiant la performance globale de lorganisation). Au niveau
organisationnel, on va chercher les effets des dysfonctionnements en dressant un inventaire. Enfin, le
niveau financier sert quantifier les cots unitaires des organisations (voir supra) et valuer les
incidences conomiques.
Module Objectif
Social -Dtecter les dysfonctionnements lmentaires (inventaire des
dysfonctionnements).
-Mettre en vidence les causes multiples des dysfonctionnements au moyen de
la liaison
[Structures <-> Comportements] -> Dysfonctionnements
Organisationnel -Mettre en vidence les modes de rgulation des dysfonctionnements : tude
des effets.
-Dresser linventaire des incidences conomiques des rgulations : quantit de
temps, de consommation, de pertes de production.
Financier -Rechercher prix et cots unitaires des composants des rgulations.
-Evaluer en units montaires les incidences conomiques de rgulations.
Tableau n 90 : La mthode SOF
Source : Savall et Zardet (2003)

7.2.1.2 La contribution horaire la valeur ajoute sur cots variables
La contribution horaire la valeur ajoute sur cots variables (CHVACV) est un indicateur de la
valeur moyenne dune heure de travail dans une organisation. La valeur conomique dune heure de
travail humain dpasse le cot salarial, cest pourquoi elle recouvre le salaire de la personne, les
charges de structure et le rsultat. Un membre de lentreprise apporte plus que son propre salaire, il
participe aux rsultats conomiques et financiers que sest fixe lentreprise, les activits doivent
notamment permettre de couvrir lensemble des charges de lentreprise. Le Schma n 91 prsente la
mthode de calcul de la CHVACV. On retranche les charges variables la totalit des produits pour
obtenir la marge sur cots variables. Les cots variables sont lensemble des cots que lentreprise ne
supporterait plus en cas de cessation dactivit, il peut, par exemple, sagir de lachat de marchandises
- 258 -
ou des factures dlectricit. Ensuite, on ramne ce montant lheure en le divisant par le nombre
dheures attendues sur une anne par lensemble des personnes de lorganisation.
Recettes Charges variables
Nombre dheures attendues
Total des produits
Montant variable des charges
Nombre de personnes x Heures attendues dans lanne
Schma n 91 : Le calcul de la CHVACV

A partir de ce calcul, nous avons pu comparer lvolution de la CHVACV entre les annes de
rfrence du diagnostic, c'est--dire 2003 pour lassociation A et 2000 pour lentreprise B, et les annes
de rfrence de lvaluation, soit en 2005 pour lassociation A et 2002 pour lentreprise B (Tableau
n92). Depuis la phase dvaluation dans chacune des deux organisations, nous navons pas recalcul
lvolution de la CHVACV.
soit une volution de
+ 8,1 %
270 732 H en 2000
294 630 H en 2002
soit une volution de
+ 4,7 %
114 742 H en 2003
120 171 H en 2005
volution du
nombre
dheures
attendues
soit une volution de
+ 21,3 %
17 048 K en 2000
21 666 K en 2002
soit une volution de
+ 21,8 %
374 K en 2003
455 K en 2005
volution des
charges
variables
soit une volution de
+ 21,2 %
24 187 K en 2000
30 721 K en 2002
soit une volution de
+7,8 %
3 597 K en 2003
3 877 K en 2005
volution du
budget ou du
chiffre
daffaires
= + 2 416 K
soit une volution de
+ 20,2 %
6 639 K en 2000
9 055 K en 2002
= + 198 K
soit une volution de
+ 6,1 %
3 223 K en 2003
3 421 K en 2005
volution de la
marge sur cots
variables
soit une volution
globale de
+ 20,2 %
24,52 en 2000
(anne de rfrence
du diagnostic)
30,73 en 2002
(anne de
lvaluation)
soit une volution
globale de
+ 1,8 %
28 en 2003
(anne de rfrence
du diagnostic)
28,5 en 2005
(anne de
lvaluation)
volution de la
CHVACV
Entreprise B Association A
Tableau n 92 : Les volutions de la CHVACV

Au sein de lassociation A, la CHVACV est passe de 28 euros en 2003 28,5 euros en 2005. Cela
nous permet de dire que lassociation a augment sa performance conomique non seulement en
termes de rsultats immdiats, mais galement en termes de cration de potentiel. Nous constatons
une augmentation principalement mcanique de la CHVACV due une diminution du nombre
- 259 -
dheures attendues entre 2003 et 2005. De plus, il y a un effet complmentaire du transfert de lactivit
lingerie car cest une activit surtout gnratrice de cots fixes qui sont devenus des cots variables en
fonction du nombre de rsidents entranant une rduction de la marge sur cots variables.
Laugmentation de la marge sur cots variables est principalement due un budget complmentaire
de dotation aux amortissements attribu par les autorits de tutelles.
Dans lentreprise B, la CHVACV est passe de 24,52 euros en 2000 30,73 euros en 2002. Cette
augmentation sexplique, en partie avec lvolution de la marge sur cots variables de + 20,2 % dun
ct et de laugmentation moins forte du nombre dheures attendues de + 8,1 % dun autre ct. On
peut traduire cette volution comme une amlioration de la cration de potentiel mais surtout des
rsultats immdiats de lentreprise B.
Ces calculs ont chacun t raliss sur trois annes de rfrence et, en labsence de calculs plus
rcents, nous posons une limite quant leur interprtation. Nous esprons pouvoir alimenter ces
rsultats lors de recherches-interventions futures, nous permettant ainsi dtablir une certaine
durabilit dans les volutions positives constates dans la performance conomique des deux
organisations.
7.2.2 LES RSULTATS DES DEUX TERRAINS DOBSERVATION
SCIENTIFIQUE
Avant de prsenter les rsultats, il sagit de voir comment ils ont t obtenus. Dans les deux
organisations, nous avons men des diagnostics selon une mthode qualimtrique qui ont donn
lieu dune part des phrases-tmoins (voir supra) et dautre part des calculs de cots cachs au regard
de la thorie des cots cachs nonce dans les dveloppements prcdents. Ainsi, chacun des cadres
et des membres du corps dirigeant ont t amen valuer les montants lis aux rgulations des
dysfonctionnements voqus dans la phase de diagnostic (premire tape de laxe changement du
modle). Ils ont alors mis en place des projets et des groupes de travail pour tenter de diminuer ces
montants aider par des formations sur les outils de management et laccompagnement des
intervenants en sance de projet (deuxime tape), puis ils sont passs la mise en uvre des actions
damlioration (troisime tape). Les rsultats que nous prsentons ci-aprs sont ceux obtenus trois
ans aprs la premire intervention, lors de la phase dvaluation qui reprsente la quatrime et
dernire phase de laxe changement mais aussi la troisime tape de notre modle tridimensionnel.
Pour rappel, celui-ci est compos des trois phases que sont la dcision, la diffusion et lvaluation.
Globalement, chacune des deux organisations a ralis des diminutions de cots cachs assez
consquentes, puisque le montant des cots cachs a t rduit de 12 700 euros par personne et par
an pour lassociation A soit 906 800 euros en trois ans ; et de 13 500 euros pour lentreprise B soit
1,8 million deuros en trois ans.
- 260 -
7.2.2.1.1 Les cots cachs de lassociation A et lamlioration de la qualit de service
rendu aux rsidents
Le tableau n 93 prsente un rcapitulatif des cots cachs et de leur volution entre 2003 et 2005
au sein de lassociation A. Nous constatons une baisse significative de cots cachs en trois ans dans
les rgulations donnant lieu des carts de productivit directe, puisquentre 2003 et 2005 ce montant
est pass de 697 100 euros 247 000 euros et il reprsente la moiti de la rduction des cots cachs.
Lautre diminution marquante est celle du montant des dfauts de qualit (voir Chapitre 5 sur la
responsabilit environnementale).
Anne du
diagnostic
Anne de
l'valuation
Anne du
diagnostic
Anne de
l'valuation
Anne du
diagnostic
Anne de
l'valuation
Anne du
diagnostic
Anne de
l'valuation
Anne du
diagnostic
Anne de
l'valuation
Anne du
diagnostic
Anne de
l'valuation
Comparaison des
cots cachs
2004 / 2006
(anne du diagnostic
/ anne de
l'valuation)
336 000 303 000 11 500 5 800 62 800 44 600 490 300 90 100 697 100 247 400 1 597 700 690 900
GAINS
73,77 soit
77,27 soit
12 700
449 700 906 800 33 000 5 700 18 200 400 200
TABLEAU DE SYNTHESE DE CONVERSION DE COUTS-PERFORMANCES CACHES EN VALEUR AJOUTEE PAR INDICATEUR (en uros)
ASSOCIATION A
ABSENTEISME ACCIDENT DU TRAVAIL
ROTATION DU
PERSONNEL
DEFAUT DE QUALITE
ECART DE
PRODUCTIVITE DIRECTE
TOTAL
de cots cachs par
personne et par an en
moyenne en 2003
de cots cachs par
personne et par an en
moyenne en 2005
de rduction de cots cachs par personne et par an en
moyenne entre 2003 et 2005
21 600
Nombre de personnes en 2005 :
(anne de rfrence du diagnostic)
8 900
Nombre de personnes en 2003 :
(anne de rfrence du diagnostic)
Tableau n 93 : Rcapitulatif des cots cachs de lassociation A entre 2003 et 2005

La principale volution tient dans la rallocation des cots cachs en amlioration de la qualit
de service rendu aux rsidents. Pour dtailler ces rductions, nous citons les principales rgulations
qui ont t effectues au sein de lassociation A :
- rduction de labsentisme en partie compressible par des actions dinnovation socio-
conomique : le nombre dheures dabsence est pass de 13 594 prises en charge par
ltablissement 5 943 heures, ce qui a engendr une diminution de 69 700 euros de cots
cachs en sursalaires.
- rduction de la rotation du personnel entre les units : lorsque les encadrants changeaient
dunit, ils ntaient efficace qu 50 % en 2003, ils le sont 70 % en 2005 au regard de la
monte en polyvalence des personnes et aux moindres besoins de remplacements dans les
units grce aux recrutements. Cela a permis de rduire les cots cachs de 30 100 euros.
- rduction des temps lis au manque de support psychiatrique pour aider les personnels
par lamlioration de la communication entre les animatrices-coordinatrices et le personnel
psychiatrique : rduction des surtemps hauteur de 67 100 euros.
- 261 -
- rduction des temps passs par les encadrants chercher des informations grce la mise
en place de runions par unit tous les 15 jours et de fiche de rsolutions : diminution des
surtemps hauteur de 17 400 euros.
- effort de formation du personnel ducatif : le manque de qualification du personnel
ducatif et notamment des aides mdico-psychologiques entrainaient des surtemps dans
laccompagnement des rsidents, le plan de formation a permis de rduire ces heures. Cela
sest traduit par une rcupration de cots cachs hauteur de plus de 210 300 euros.
- amlioration de la qualit des repas servis aux rsidents : les ducateurs passaient
beaucoup de temps calmer les rsidents lors des repas car la mauvaise qualit de ceux-ci
nervaient les rsidents. La restauration a t sous-traite engendrant une diminution des
cots cachs hauteur de 69 800 euros.
- la mise en place dun poste danimateur-coordinateur entre les membres de la direction et
le personnel ainsi quune dlgation concerte sur certaines oprations ont permis de
diminuer les temps passs par la direction grer les programmations et
dprogrammations frquentes des activits avec les rsidents. Cela sestime 67 000 euros
de cots cachs en moins lis ses surtemps.
- rduction complte des temps passs par les hommes dentretien pour refaire le mnage
dans les units parce que la surveillance des rsidents dans leur propret tait insuffisante.
Cette diminution a entrain des gains de temps hauteur de 3 120 heures dans lanne soit
lquivalent de 87 300 euros.
Rien que pour ces quelques rgulations, les montants gagns sont de 618 700 euros, c'est--dire
les deux tiers des gains.
7.2.2.1.2 Les cots cachs de lentreprise B et lamlioration de la productivit
Le Tableau n 94 montre lvolution des cots cachs de lentreprise B entre 2000 et 2002. La
baisse la plus significative concerne les carts de productivit directe qui ont diminu de plus dun
millions deuros reprsentant plus de la moiti des rcuprations totales. Il est noter, tout de
mme quentre 2000 et 2002, lentreprise a embauch 30 personnes ce qui joue sur le montant de cots
cachs par personne et par an et explique aussi cette diminution.
- 262 -
Tableau n 94 : Rcapitulatif des cots cachs de lentreprise B entre 2000 et 2002
Anne du
diagnostic
Anne de
l'valuation
Anne du
diagnostic
Anne de
l'valuation
Anne du
diagnostic
Anne de
l'valuation
Anne du
diagnostic
Anne de
l'valuation
Anne du
diagnostic
Anne de
l'valuation
Anne du
diagnostic
Anne de
l'valuation
Comparaison des
cots cachs
2000 / 2002
(anne du
diagnostic / anne
de l'valuation)
244 700 151 700 6 800 1 000 25 300 7 000 596 900 146 800 2 324 800 1 020 300 3 198 500 1 326 800
GAINS
154 soit 20 700
183 soit 7 200
13 500
-1 304 500 -1 871 700
Nombre de personnes en 2000
-93 000 -5 800 -18 300 -450 100
de cots cachs par personne et par an en moyenne en 2000
de cots cachs par personne et par an en moyenne en 2002 Nombre de personnes en 2002
TABLEAU DE SYNTHESE DE CONVERSION DE COUTS-PERFORMANCES CACHES EN VALEUR AJOUTEE PAR INDICATEUR (en uros)
Entreprise B
ABSENTEISME ACCIDENT DU TRAVAIL
ROTATION DU
PERSONNEL
DEFAUT DE QUALITE
ECART DE
PRODUCTIVITE
DIRECTE
TOTAL
de rduction de cots cachs par personne et par an en moyenne entre 2000 et 2002

La rduction des cots cachs au sein de lentreprise est notamment lie certains points
damlioration qui sont plus significatifs que dautres :
- ralisation de campagnes publicitaires autofinances par la rduction des cots cachs
avec la cration de plaquette pour chaque produit de la gamme, la ralisation de mailings
auprs des clients et la relance du magazine de lentreprise : lentreprise a gagn en
moyenne deux commandes par mois se chiffrant 97 400 euros sur lanne.
- lunification du rseau commercial des deux sites a permis de supprimer la concurrence
entre eux et de faire en sorte que les deux sites disposent dune gamme complte de
vhicules, mais elle a aussi permis de dfinir une vritable stratgie commerciale avec un
planning de dveloppement prvisionnel de plusieurs vhicules. Cette volution leur a
permis de vendre 10 % de vhicules supplmentaires soit un montant de 166 000 euros.
- lamlioration de la trsorerie par lamlioration des rsultats financiers a entran une
diminution des frais financiers lis au manque de trsorerie de 152 900 euros.
- des actions ont t menes pour permettre une amlioration de la qualit des
nomenclatures. Dsormais, les chefs d'quipes, sensibiliss au problme, transmettent au
bureau d'tudes les nouvelles pices afin qu'elles soient intgres pour le prochain vhicule.
Ils ralisent galement un contrle systmatique des caisses de production lors du
lancement du vhicule et commandent toutes les pices manquantes. Ils se chargent aussi
du suivi de la commande en concertation avec le magasin. Pour les petits consommables, les
chefs d'quipes disposent dsormais d'un petit stock dans l'atelier ce qui limite les
dplacements au magasin. Enfin, une surveillance accrue des dplacements des oprateurs
est ralise par les chefs d'quipe. Cela a permis de diminuer les cots cachs lis aux
dplacements inutiles au magasin de 196 800 euros.
- 263 -
- la mise en place dun logiciel de gestion du temps ainsi que linstauration dune rgle
conduisant la perte de 15 minutes de travail pour un retard de cinq minutes ont entran
une rduction de 102 000 euros de cots cachs lis au non respect des horaires et aux
retards.
- la mise en place dune fiche dautocontrle pour les oprateurs a permis de diminuer les
temps passs contrler a posteriori les pices, entranant une rduction de 67 300 euros de
cots cachs.
Grce la rsolution de ces quelques dysfonctionnements que nous donnons en exemple,
lentreprise B a pu rduire ses cots cachs dun montant de 782 400 euros en trois ans.
Afin de conclure sur cette sous-partie qui concernait laxe changement du management
stratgique de la RSE, nous pouvons noter deux rsultats marquants. Tout dabord, les deux
organisations ont amlior le niveau de valeur ajoute de lensemble de leur personnel, cest ce que
nous montre laugmentation de la CHVACV. Ainsi, une heure de travail au sein des deux
organisations dune personne cre plus de valeur ajoute quavant la mise en place du management
stratgique de la RSE. Cette valeur ajoute sobserve dans la qualit du service rendu au rsident dans
lassociation A et dans lamlioration de la productivit dans lentreprise B. Cette volution sapprcie
tant au regard de lefficacit que de lefficience, les deux organisations ont atteint de meilleurs objectifs
en matrisant leurs ressources. Elles ont ainsi volu dans leur cration de potentiel, favorisant par la
mme les tapes de dcision, de diffusion et dvaluation.
Lautre rsultat non moins remarquable est la rduction des cots cachs que les deux
organisations ont obtenue trois ans aprs le diagnostic. Par le biais des projets, mais aussi des
dcisions politiques ainsi que des outils de management, elles ont pu rduire leurs plus gros
dysfonctionnements et ainsi rallouer les ressources consommes par la rgulation de ces
dysfonctionnements des activits plus forte valeur ajoute qui concernent plus directement leur
cur de mtier.
7.3 LES OUTILS DE GESTION AU SERVICE DE LA
COMPTABILIT
Nous ne parlerons dans ce sous-chapitre que de deux outils essentiels aidant les organisations
matriser leur performance conomique, en laissant de ct les outils conomiques classiques
naturellement utiliss par les entreprises, tels que le reporting et l'analyse, l'laboration budgtaire et
la planification, le scorecarding ou la consolidation, par exemple.
Ainsi, nous proposons que le management stratgique de la RSE passe par un contrle de
gestion plus efficient et plus en lien avec la stratgie de lorganisation (7.3.1). De plus, dans le cadre
- 264 -
dun changement organisationnel, lorganisation doit pouvoir contrler son budget et mener des
projets sans risquer le dsquilibre financier ni essuyer des pertes financires (7.3.2).
7.3.1 LE CONTRLE DE GESTION STRATGIQUE
Le contrle de gestion traditionnel a fait lobjet de violentes critiques et sest trouv remis en
cause par des auteurs reconnus dans le domaine. En effet, selon eux, les outils en vigueur taient trop
tayloristes et inadapts la complexit des organisations (Johnson et Kaplan
289
, 1987) mais aussi
linstabilit de lenvironnement (Simons
290
, 1995), de plus, ils ne prenaient pas en compte la
multiplicit des reprsentations ayant cours au sein dune mme organisation (Bescos et al.
291
, 1995).
De nouveaux outils de modlisation et danalyse ont favoris la remise en cause de lexistant et ils ont
accompagn le changement, tels que les mthodes ABC
292
et ABM
293
(Mvellec
294
,1993 ; Lebas
295
, 1992 ;
Lorino
296
, 1991) ou le tableau de bord prospectif (Kaplan et Norton
297
, 1998 ; Mendoza et Zrihen
298
,
1999).
7.3.1.1 Les limites de la comptabilit gnrale et le nouveau contrle de gestion
Selon Bollecker
299
(2002), la finalit traditionnelle de la fonction de contrleur de gestion tait
la surveillance des activits, principalement au service de la direction gnrale . Le contrleur de
gestion est avant toute chose un technicien . Selon Berland (2004
300
), le contrleur de gestion nest
pas un auditeur ou un inspecteur, il joue davantage un rle de conseil sapparentant un vritable

289
Johnson H.T. et Kaplan R.S. (1987), Relevance lost, the rise and fall of management accounting, Harvard
Business School Press, Boston, 1987
290
Simons R. (1995), Control in an age of empowerment, Harvard Business Review, Mars-avril 1995, pp.
80-88
291
Bescos, P.L., Dobler P., Mendoza C. et Naulleau G. (1995), Contrle de gestion et management,
Montchrestien, 3e dition, Paris, p. 36
292
Reprenant le principe du diagramme de Pareto qui est un histogramme particulier, un moyen
simple pour classer les phnomnes par ordre dimportance, la mthode ABC propose de distinguer
trois classes A, B et C qui se distribuent de la manire suivante : classe A : Les items accumulant 80%
de l'effet observ, classe B : Les items accumulant les 15% suivants et classe C : Les items accumulant
les 5% restants.
293
La mthode Activity Based Management (ABM) : analyse les diffrents cots rsultants d'une mesure
ABC afin d'en dterminer les causes et mener ainsi les actions doptimisation ncessaires. Les
processus sont classs en activits principales, secondaires et rptitives elles-mme identifies selon
leur valeur ajoute.
294
Mevellec P. (1993), Plaidoyer pour une vision franaise de la mthode ABC, Revue Franaise de
Comptabilit, n251, pp. 36-44
295
Lebas M. (1992), La comptabilit analytique base sur les activits, analyse et gestion des activits, Revue
franaise de gestion industrielle, n4
296
Lorino P. (1991), Le contrle de gestion stratgique : la gestion par les activits, Dunod, Paris, 1991
297
Kaplan R., Norton D. (1998), Le tableau de bord prospectif, Editions dOrganisation, Paris
298
Mendoza C. et Zrihen R. (1999), Du Balanced Scorecard au tableau de pilotage, LExpansion
Management Review, Dc. 1999, pp. 102-110
299
Bollecker M. (2002), Le rle des contrleurs de gestion dans lapprentissage organisationnel : une analyse
de la phase de suivi des ralisations, Comptabilit Contrle Audit, pp. 109-126
300
Berland N. (2004), Mesurer et piloter la performance, dition de la Performance, Pricewaterhouse
Coopers, 2004
- 265 -
contrle organisationnel, tabli sur une logique de confortement et de respect des normes et une
logique dvolution en termes dorganisation des changements. Ce mtier, dsormais intgr au
processus de management, est donc devenu un art de mesure et de pilotage de la performance.
Lauteur envisage la performance comme un processus complet allant de llaboration la stratgie, la
dclinaison, le pilotage et la mesure des rsultats. Il montre comment calculer des cots et prendre des
dcisions conomiques, piloter les ressources grce au contrle budgtaire et piloter une performance
globale grce aux tableaux de bord.
Selon les principes de la comptabilit gnrale, il sagit de dterminer le rsultat net et le rsultat
global des exercices ce qui donne le rsultat fiscal et donc le compte de rsultats ; il sagit galement de
visualiser la situation patrimoniale de lentreprise ce qui, avec le compte de rsultat, donne le bilan de
lentreprise. Il est possible dapporter quelques critiques au systme de comptabilit gnrale, comme
lont fait de nombreux auteurs depuis plus de 30 ans (Savall, 1974 ; Gensse & Topsacalian
301
, 2004 ;
Dupuy
302
, 2003 ; Cappelletti
303
, 1998). Tout dabord le systme dinformation est surtout jug inefficace
puisque les dlais dobtention des rsultats comptables sont trs longs. De plus, le systme de
comptabilit est symptomatique dans la mesure o il nclaire pas les causes profondes de variation
des cots. De mme, les investissements immatriels sont assimils des dpenses de
fonctionnement ; enfin, il existe une absence totale didentification des produits immatriels en cours
de ralisation. Tout cela engendre un rsultat global dexploitation qui ne prend pas en compte
lensemble des cots-valeurs de lactivit.
Dautre part, la comptabilit analytique connat quelques limites notamment en ce qui concerne
son fonctionnement parfois complexe et coteux, la sophistication des dcoupages rendant souvent
illusoire et inutile linterprtation des rsultats calculs, la mthode danalyse des carts naboutissant
gnralement pas une identification des causes profondes. De plus, la prise en compte des cots
cachs est souvent implicite et partielle, les ambitions sont parfois dmesures car rarement ralisables
et il existe une trop forte focalisation sur les activits productives industrielles (Savall, 1974).
En ce qui concerne, enfin, les limites du contrle de gestion classique, il est gnralement plutt
utilis comme un simple contrle budgtaire. Les contrleurs de gestion constatent les carts mais
seuls les oprationnels peuvent agir entranant un foss entre les carts constats et les moyens
daction. Le contrle de gestion classique se focalise le plus souvent exclusivement sur des indicateurs
financiers, la ralisation et les effets de la dcision stratgique ne sont pas valus. Les acteurs
pratiquent frquemment le budget de reproduction dans deux cas de figures. Lorsque le nouveau
budget est construit par extrapolation du budget prcdent en appliquant mcaniquement un

301
Gensse P. & Topsacalian P. (2004), Lingnierie financire, Economica, Novembre 2004
302
Dupuy Y. (2003), Les bases de la comptabilit gnrale, Economica, aot 2003, 152 p.
303
Cappelletti L. (1998), L'ingnierie d'audit d'activit d'une entreprise : la production d'intelligence socio-
conomique - cas d'exprimentation -, Thse de doctorat en Sciences de gestion, Universit Lumire-
Lyon 2, Juillet 1998
- 266 -
pourcentage de variation sans analyse critique des budgets passs, pour mieux faire face lavenir.
Lorsque la prparation budgtaire est centralise, on fixe un taux de croissance ou de rentabilit
souhait sans ide prcise sur des actions concrtes qui permettront latteinte du rsultat souhait.
Cest pourquoi, partir des cots cachs calculs, il est important de tirer des indicateurs de pilotage
stratgique et de surveiller de manire financire lvolution de ces indicateurs.
7.3.1.2 Les indicateurs de pilotage conomiques : le dernier volet du tableau de
bord stratgique
Loutil utilis ici par les deux organisations afin de palier les limites du contrle de gestion
classique est le tableau de bord de pilotage stratgique. Cet outils se distingue du tableau de bord
prospectif (Balanced Scorecard) de Kaplan et Norton (1998) parce quil intgre les cots cachs et le
pilotage des dysfonctionnements subis par lentreprise, alors que le tableau de bord prospectif, aussi
innovant soit-il, reste fond sur le systme comptable traditionnel pour formaliser ses indicateurs.
Comme nous lavons dj vu, par ailleurs (Chapitres 5 et 6), cet outil permet de piloter diffrents
domaines de lorganisation, nous nous focalisons dans cette partie au volet conomique. Il sagit
dabord de rappeler que plusieurs tapes sont ncessaires pour construire les indicateurs conomiques
et financiers du tableau de bord de pilotage stratgique :
- il faut passer des dysfonctionnements et des cots cachs aux indicateurs de pilotage en
reprant les phnomnes observables quil faut traduire en indicateurs et en testant leur
pertinence ;
- puis, il faut construire des supports de saisie qui amne crer des supports de synthse, en
choisissant une priodicit de synthse ;
- ensuite, il sagit dtablir la procdure depuis la saisie des informations jusqu la prise de
dcision et leur mise en uvre : rpartir les rles selon les niveaux hirarchiques et entre les
oprationnels et le service du contrle de gestion ;
- enfin, rendre progressivement visibles les informations qui taient caches.
Il est important de noter que la hirarchie oprationnelle et le contrleur de gestion ont des rles
complmentaires. Pendant que lencadrement va saisir et raliser des synthses des informations,
participer aux runions pour examiner les indicateurs et prendre des dcisions, mettre des
informations stimulantes et mettre en uvre les actions correctrices, le contrleur de gestion va
assister les oprationnels, aider dans la synthse des informations et prsenter des indicateurs en
runion de pilotage oprationnel pour rechercher des pistes dactions. Le contrleur de gestion peut
ainsi dvelopper sa fonction de conseil auprs de la direction et de lencadrement.

- 267 -
7.3.1.2.1 Les indicateurs de pilotage conomiques de lassociation A : un suivi
budgtaire
Lassociation A ralise un suivi de diffrents indicateurs quelle a insrs dans son tableau de
bord de pilotage stratgique (Tableau n 95) sur lensemble de son activit et qui comprend diffrentes
rubriques :
- relations avec les fournisseurs et notamment en ce qui concerne les financements obtenus et
ceux thoriques accords ;
- les cots et performances visibles qui reprennent une analyse dtaille de lutilisation du
budget.
q Q f 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Financements obtenus
Mesure des volutions d'une anne sur
l'autre.
x Budget Directeur x x
Financements thoriques accords
Mesure des capacits de ngociation de
l'tablissement.
x Directeur x x
Nombre de rencontres dans l'anne
Mesure de la frquence des contacts avec les
financeurs.
x Directeur x x
Budget
Principal document de pilotage de l'activit
aujourd'hui.
x Budget Directeur x x
Taux d'utilisation du budget annuel Suivi de la vitesse d'utilisation du budget. x Budget Directeur x x
Prix de revient moyen par rsident en
internat
Suivi de l'volution du cot de l'activit. x
Budget
ralis
Directeur x x
Prix de revient moyen par rsident en
accueil temporaire
Suivi de l'volution du cot de l'activit. x
Budget
ralis
Directeur x x
Contribution horaire la marge sur cots
variables
Suivi de l'volution du rapport entre marge
sur cots variables et nombre d'heures de
travail attendues dans l'tablissement.
x
Budget
ralis
Directeur x x
Montant des investissements matriels
raliss
Suivi du niveau d'investissement. x
Budget
ralis
Directeur x x
Part des consommations de matires et
fournitures dans le budget
Suivi de la structure du budget. x
Budget
ralis
Directeur x x
Part des services externes dans le budget Suivi de la structure du budget. x
Budget
ralis
Directeur x x
Part des frais de personnel dans le
budget
Suivi de la structure du budget. x
Budget
ralis
Directeur x x
Emet-
teur
Degr
d'utilisa-
tion
(2)
3.1. Cots et performances visibles
2. INDICATEURS DE GESTION EXTERNE
3. INDICATEURS DE RESULTATS IMMEDIATS
2.5. Relations avec les financeurs
Nature
(1)
Saisie
(3)
Pilotage
(3)
Libell de l'indicateur Intrt de l'indicateur Support
Tableau n 95 : Indicateurs de suivi budgtaire (Association A)

Au sein de lassociation A, un exemple dindicateur financier est le nombre de repas de
mauvaise qualit que les quipes dducateurs ont t oblig de jeter. Cet indicateur est tenu par une
animatrice-coordinatrice reprsentant lencadrement intermdiaire et non par le contrleur de gestion
qui lui a pourtant fourni la manire de tenir cet indicateur.
Les indicateurs de lassociation A lui permettent de suivre et de matriser son budget. La
principale source de ses recettes provient des fonds fournis dune part par la Scurit sociale et dautre
part du prix de journe pay par le rsident. A ce titre, lassociation a une obligation de rendre compte
- 268 -
de lutilisation de ces ressources financires et de la manire de les utiliser. Cest pour cela que ses
indicateurs sont principalement orients sur le budget, lui permettant ainsi de piloter et de
communiquer les informations ncessaires aux autorits comptentes.
Lordonnance du 1
er
dcembre 2005 a introduit la facult de conclure des Contrats Pluriannuels
dObjectifs et de Moyens (CPOM) entre les personnes physiques et morales gestionnaires
dtablissements ou de services et lautorit comptente en matire de tarification afin de permettre
une meilleure allocation des ressources. Le contrat fixe, notamment, les lments financiers tant en
fonctionnement quen investissement, ainsi que les autres mesures ncessaires sa mise en uvre et
prvoit pour lorganisme gestionnaire, compte tenu de son activit, les objectifs pluriannuels de
rduction des ingalits de ressources. Il prcise galement les critres en fonction desquels le budget
de lorganisme gestionnaire peut voluer selon le degr de ralisation des objectifs fixs. En fait, pour
lassociation A, ce contrat sera conclu entre elle et les Directions Dpartementales ou Rgionales des
Affaires Sanitaires et Sociales (DDASS ou DRASS) modifiant les rgles actuelles de budgtisation
puisque les tablissements seront runis et les ressources alloues se feront par groupe
dtablissements et plus tablissement par tablissement.
7.3.1.2.2 Les indicateurs de pilotage conomiques de lentreprise B : un suivi de la
productivit
Lentreprise B, contrairement lassociation A, a un but lucratif, des objectifs de productivit et
doit matriser parfaitement son budget et ses indicateurs. Cest notamment pour cela que les
indicateurs contenus dans le tableau de bord de pilotage stratgique de lentreprise B sont plus
nombreux et plus dtaills. Nous prsentons un extrait dans le tableau n 96 (intgralit en Annexe n
12). Ces indicateurs permettent de prendre les bonnes dcisions au bon moment selon la stratgie de
dpart et le pilotage de ceux-ci aboutissent une valuation permanente du volet conomique de
lactivit.
Trois grands domaines sont concerns :
- le domaine commercial avec des indicateurs sur la reprsentation commerciale, le prix de
revient et la marge, les commandes, les ventes, la facturation, les carts de rglement des
clients, les rsultats et parts de marchs, les appels doffre, les affaires perdues et les offres
de reprise des vhicules commerciaux.
- le domaine financier avec des indicateurs sur le groupe, sur le site 1 et sur le site 2 comme la
trsorerie ou le budget ou les conditions de rglement.
- enfin, le domaine de lapprovisionnement qui comprend des indicateurs de pilotage des
fournisseurs avec, par exemple, le suivi des fiches de non-conformit. Par exemple,
lencadrement a labor un indicateur sur lvolution mensuelle des heures directes
d'intrimaires.
- 269 -
q Q f 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Trsorerie x x
Budget x x
Rpartition du capital au sein du Groupe x x
Compte d'exploitation prvisionnel du Groupe
2004/2005/2006
x x x
Comparatif des comptes de rsultat par trimestre x x
Contribution horaire la marge sur cots variables x
Comparatif des comptes de rsultat par trimestre x x
Contribution horaire la marge sur cots variables x
Conditions de rglement des chssis x
Liste des fournisseurs x
Liste des articles non rfrencs x x
Rpartition annuelle du nombre de fiches de non-
conformit par fournisseur
x x
Rpartition mensuelle du nombre de fiches de non-
conformit par fournisseur
x x
Liste des facturations fournisseurs et transporteurs par
numro de dossier
x
Ratio (Cot des approvisionnements) / (Chiffre
d'affaires)
x
9.4. Pilotage des fournisseurs
7. FINANCIER
7.1. Groupe
7.2. Site 1
7.3. Site 2
9. APPROVISIONNEMENT
7.4. Conditions de rglement
Nature
(1)
Saisie
(3)
Pilotage
(3)
Libell de l'indicateur
Intrt de
l'indicateur
Support
Emet-
teur
Degr
d'utilisa-
tion
(2)
Tableau n 96 : Indicateurs de suivi budgtaire (Extrait, Entreprise B)

Globalement, dans les deux organisations, la cration dindicateurs de pilotage financiers et
conomiques contribuent la performance conomique dans la mesure o ils permettent un pilotage
plus efficace et donc des prises de dcisions plus proactives et plus pertinentes.
7.3.2 LA BALANCE CONOMIQUE ET LQUILIBRE DES PROJETS
Le principe de la balance conomique est de chiffrer les impacts conomiques dun projet
dinvestissement matriel ou immatriel. Pour cela, il sagit de recenser toutes les actions ncessaires
la mise en uvre du projet et tous les rsultats attendus. Cela permet de recenser les variations de
charges et de produits visibles mais aussi les variations de cots-performances cachs (Tableau n97).
CHARGES PRODUITS
SURCROIT DE CHARGES :
- Investissements matriels
- Amortissement du cot du projet :
Cot du projet
- Cot de crations de potentiels
autofinances
- Surcharges de fonctionnement
+
SURCROIT DE
PRODUITS :
- Dveloppement de produits
- Crations de potentiels
autofinances
+
+ +
RDUCTION DE CHARGES :
(= rduction de cots cachs valus
ou non dans le diagnostic) :
-
RDUCTION DE
PRODUITS :
-
- -
Total Charges + OU - Total Produits + OU -
RSULTAT PRVISIONNEL DU PROJET + OU -
Tableau n 97 : La structure dune balance conomique
1
4 3
2

- 270 -
Selon le Tableau n 97, nous dnombrons quatre types de donnes pour incrmenter la balance
conomique :
- 1 : surcrot de charges : chiffre positif dans la colonne charges
- 2 : surcrot de produits : chiffre positif dans la colonne produits
- 3 : rduction de charges : chiffre ngatif dans la colonne charges
- 4 : rduction de produits : chiffre ngatif dans la colonne produits
Ainsi, lobjectif premier de loutil est dvaluer le cot dun projet pour dcider ou non de sa
viabilit dans le temps. Il sagit donc de projections stratgiques pour aider la prise de dcision,
certains projets pouvant effectivement tre trs coteux.
7.3.2.1 valuer le cot dun projet
Lors de la rflexion concernant la mise en place dune nouvelle action pour innover ou pour
rsoudre un dysfonctionnement, plusieurs tapes doivent tre suivies :
- Lister de manire exhaustive toutes les micro-actions raliser pour russir le projet ;
- Quantifier chaque micro-action en se posant plusieurs questions : Combien de personnes ?
Combien de temps ? Combien cote le bien ou le produit acheter ? La CHVACV (voir supra)
peut tre utilise ici pour calculer le cot de ces micro-actions ;
- Chiffrer limpact de chaque micro-action et reporter le rsultat dans les colonnes du tableau en
charge ou en produit.
En complment de la balance conomique, le chef de projet doit tablir dautres indicateurs de
faisabilit. Ainsi, en parallle, il doit pouvoir tablir, en face de chaque action, le dysfonctionnement
relev traiter et le cot de la rgulation puis calculer les gains escompts en termes qualitatifs,
quantitatifs et financiers suite la rsolution du dysfonctionnement. Cela peut permettre de voir si le
cot du projet damlioration nest pas plus lev que le cot de la rgulation, le dysfonctionnement
peut alors tre considr comme intgr et rester en ltat par choix de lorganisation. Par ailleurs, le
chef de projet peut galement raliser un autre calcul consistant mettre en balance le cot de
linvestissement amortissable en trois cinq ans avec le cot de fonctionnement en termes de temps et
de consommations pour connatre la rentabilit de linvestissement. Enfin, le chef de projet doit tablir
un indicateur comprenant chaque catgorie de personnel concern par le projet, telle que la direction,
lencadrement, le personnel, les syndicats, afin dvaluer les apports ou les contraintes de la mise en
place du projet pour chacun dentre eux.
7.3.2.2 Une aide la prise de dcision
La balance conomique doit tre intgre dans le tableau de bord de pilotage stratgique car elle
incite organiser les actions du projet et devient donc un indicateur pour piloter le projet. De mme,
- 271 -
la balance conomique permet de raliser le contrle de gestion du projet, elle peut tre mis jour en
fonction du ralis et elle enregistre les carts.
La balance conomique permet aussi de prendre des dcisions stratgiques lors de la ralisation
des plans dactions stratgiques, le dcideur connat le cot de laction et de linaction et peut prendre
sa dcision en toute connaissance de causes. Par exemple, lassociation A avait ralis une balance
conomique (Tableau n 98) afin de connatre la faisabilit du projet damlioration de la gestion des
informations relatives aux rsidents. Elle a ainsi pu constater que les charges supplmentaires
slevaient 25 600 euros lis la ralisation des groupes de projet et aux nouvelles pratiques de
gestion du colloque lors duquel les informations sur les rsidents sont donnes. Mais la rduction de
charges escompte slevait, elle, 29 000 euros grce la rorganisation des colloques dinformation
sur les rsidents. Au final, le projet a t estim viable, il a donc t ralis et mme permis de ralis
un gain de 3 400 euros rallouer sur dautres activits ou dans un autre projet.
Tableau n 98 : Balance conomique de lassociation A* : exemple de projet damlioration concernant
le dfaut de gestion des informations relatives aux rsidents
= - 29 000
= + 25 600
CHARGES PRODUITS
SURCROIT DE CHARGES :
- Investissements matriels
- Amortissement du cot du projet :
Participation au groupe de projet (restreint, plnier 3 600
pour le groupe)
Participation aux groupes de travail
(5 sances de 2 heures pour 4 personnes)
- Cot de crations de potentiels autofinances
- Surcharges de fonctionnement
Dplacement horaire et augmentation de la dure du colloque
ortho (30 minutes supplmentaires par semaine pour 8
personnes)
Recherche dinformations par le mdecin pour la visite (20
minutes supplmentaires par semaine)
Augmentation du nombre de patients vu en visite
interdisciplinaire
Nouvelles pratiques de gestion du colloque (0,5 heure par
semaine pour 8 personnes)
0
+ 1 000
+ 2 000
0
+ 10 600
+ 800
+ 600
+ 10 600
SURCROIT DE PRODUITS
- Dveloppement de produits
- Crations de potentiels
autofinances
+
+
RDUCTION DE CHARGES :
Rduction de cots cachs valus ou non dans le diagnostic :
Mauvaise gestion des temps de visites et de la structuration des
colloques (3 heures par semaine pour 3 personnes)
Redondance dinformations lors des visites ou colloques (1
heure par semaine)
Manque de coordination entre les quipes (1 heure par semaine
pour 2 personnes)
-23 800
- 2 600
- 2 600
RDUCTION DE
PRODUITS :
-
-
Total Charges - 3 400 Total Produits
RSULTAT PRVISIONNEL DU PROJET - 3 400
1
4
3
2

*
Tous les investissements sont considrs amortis selon un mode linaire sur 3 ans


- 272 -
Lentreprise B, quant elle, a labor des balances conomiques pour connatre la viabilit de
certains projets damlioration dont nous donnons un exemple dans le Tableau n 99.
Tableau n 99 : Balance conomique de lentreprise B* : exemple du projet damlioration de la relation
client
= - 340 130
= + 89 900
CHARGES PRODUITS
SURCROIT DE CHARGES :
- Investissements matriels :
Dveloppement de loutil Gestion de la relation client
(amortissement outil sur 3 ans : (244 000/3) = 81 300 )
- Amortissement du cot du projet :
Participation au groupe de projet (restreint, plnier pour le
groupe)
Participation aux groupes de travail
(5 sances de 2 heures pour 4 personnes)
- Cot de crations de potentiels autofinances
- Surcharges de fonctionnement
Envoi dun courrier incitatif aux clients concerns
+ 81 300
+ 3 600
+ 2 000
0
+ 3 000
SURCROIT DE PRODUITS
- Rduction des factures impayes + 4 000
+
RDUCTION DE CHARGES :
Rduction de cots cachs valus ou non dans le
diagnostic :
Rduction des demandes faites en double au client
Plus grande rapidit de traitement des demandes clients
Gain de temps dans la recherche de linformation client
Rduction du temps grce au paiement par prlvement
- 9 600
- 18 200
- 307 000
- 5 330
RDUCTION DE PRODUITS :
-
-
Total Charges - 250 230 Total Produits + 4 000
RSULTAT PRVISIONNEL DU PROJET - 246 230
1
4 3
2

*
Tous les investissements sont considrs amortis selon un mode linaire sur 3 ans
Dans cet exemple, lentreprise B voulait savoir si le dveloppement dun outil de gestion de la
relation client ntait pas trop coteux et si cela tait rentable. Les produits augmentent lgrement,
mais surtout les charges diminuent de prs de 250 000 euros puisque les rductions de charges sont
consquentes notamment en ce qui concerne les gains de temps dans la recherche de linformation
client. Lentreprise B a donc mis en place ce projet de dveloppement de la relation client, elle a pu
ainsi rduire ses charges.
Plus globalement, en ce qui concerne la gestion des projets, la mise en place du tableau de bord
de pilotage stratgique avec des indicateurs financiers et conomiques alli aux balances conomiques
dans les projets damlioration, nous permettent de constater que les rsultats conomiques des deux
organisations sont meilleurs. Elles connaissent le cot dun projet et peuvent donc prendre les bonnes
dcisions et les dcisions les plus efficientes en termes de moyens.


- 273 -
7.4 CONCLUSION DU CHAPITRE : LA PERFORMANCE
CONOMIQUE
Nous venons de voir de quelle manire avec notre de modle de management stratgique de la
RSE, lentreprise peut tre socialement responsable en assurant un certain niveau de performance
conomique. Les critres conomiques que nous retenons sont imbriqus dans les critres de
performance sociale et environnementale.
En ce qui concerne le volet conomique de la RSE, lobjectif est plutt daboutir une
prosprit conomique (Pesqueux
304
, 2002), c'est--dire en crant des richesses pour tous travers
des modes de production et de consommations durables.
Les rsultats obtenus se mesurent plutt en termes de rsultats immdiats, bien que le volet
conomique englobe aussi une part de cration de potentiel. Les indicateurs conomiques ainsi que les
outils de gestion conomique contribuent aux trois tapes de notre modle (dcider, diffuser, valuer)
car ils permettent de prendre les bonnes dcisions, c'est--dire en tant alerter en cas dcart ou en
ayant connaissance des consquences conomiques. Ils permettent galement de faire vivre les
dcisions dans la dure car les acteurs sont vigilants aux variations financires, mais aussi dvaluer
plus rapidement les actions et leur russite ventuelle.
Les deux organisations ont amlior leur capacit de financement voire dautofinancement
grce plusieurs mesures mises en place, telles que la rduction des cots cachs en renforant la
viabilit de certains projets par lamlioration dindicateurs et doutils de pilotage daide la
dcisions, ou la ralisation de projets viables. Le Tableau n 100 prsente les rsultats de performance
conomique des deux organisations, dont les principaux sont :
- des rsultats positifs sur les cots visibles pour lentreprise B : les produits ont plus
augment que les charges ;
- des investissements rentables en termes de cration de potentiel ;
- la cration dindicateurs de pilotage pour effectuer le reporting financier ;
- lamlioration du montant de la CHVACV et rduction des cots cachs globaux ;
- le suivi amlior des indicateurs financiers et conomiques ;
- la ralisation de projets viables et durables.

304
Pesqueux Y. (2002), Organisations : modles et reprsentations, Presses Universitaires de France,
collection Gestion, Paris, 397 p
- 274 -
Tableau n 100 : Rsultats de performance conomique
+ - + - + -
Rsultats
Immdiats
La mise en place du
management
stratgique de la RSE
n'a pas permis de
dgager de rsultat
positif sur les cots
visibles de
l'association A.
La mise en place du
management
stratgique de la RSE a
contribu dgager
des rsultats positifs
sur les cots visibles
de l'entreprise B.
Cration de
Potentiel
L'investissement en
cration de potentiel :
- Cration
d'indicateurs de
pilotage,
- Mesures de
rentabilit
satisfaisantes.
Le reporting financier
est effectu,
notamment par le
biais d'indicateurs
dans le tableau de
bord de pilotage
stratgique de
l'association A et de
l'entreprise B.
Rsultats
Immdiats
Augmentation de la
CHVACV de + 20 %
dans l'entreprise B
entre 2000 et 2002.
-----------------------------
Rduction des cots
cachs globaux
hauteur de 900 k
pour l'association A et
de 1,8 million pour
l'entreprise B.
Cration de
Potentiel
Augmentation de la
CHVACV de + 1,8 %
dans l'association A
entre 2003 et 2005.
Rsultats
Immdiats
Balance conomique
des projets
d'amlioration au sein
de l'association A et de
l'entreprise B.
Cration de
Potentiel
Suivi des indicateurs
conomiques et
financiers du tableau
de bord de pilotage
stratgique : le budget
de l'association A ; la
productivit de
l'entreprise B.
Outils et
conomique
Politique et
conomique
Changement et
conomique
Efficience
(Moyens) Efficacit + Efficience
Axe mobilis Rsultats
Efficacit
(Rsultats)

- 275 -
CONCLUSION GNRALE
LE MANAGEMENT STRATGIQUE DE LA
RESPONSABILIT SOCIALE DES ENTREPRISES :
CONTRIBUTION, PERSPECTIVES ET LIMITES

Nous tirons deux enseignements majeurs de nos recherches :
- il est ncessaire de rechercher une performance simultane dans les trois volets stratgiques
de la RSE, savoir, les volets environnemental, social et conomique. Ces trois volets de la
RSE sont indissociables pour produire de la performance (Schma n 101).
- la RSE ne dcoule pas dune spontanment situation ; elle ncessite dtre mise en place au
moyen dune mthodologie. Une des mthodologies possibles, que nous proposons, est le
management stratgique de la RSE de type socio-conomique.
Nous mettons ainsi en lumire un paradoxe. La RSE est un levier fondamental de la
performance durable dune organisation. En ce sens, du reste, les normalisations vers plus de RSE
nous semblent lgitimes au regard de la survie-dveloppement des organisations. Cependant,
spontanment ou naturellement , la mise en uvre dune organisation socialement responsable se
fait difficilement, expliquant la lgitimit sociale et scientifique dune recherche en gestion sur le sujet.
Environnemental
Social conomique
Management
stratgique de la
Responsabilit
Sociale des
Entreprise
Schma n 101 : Les trois volets du Management stratgique de la RSE

Notre conclusion sarticule en trois parties. Nous prsentons dabord nos principaux rsultats
partir desquels nous tirons trois constats au regard de notre modle de management stratgique de la
RSE (1.1). Ensuite, nous abordons la question de la contribution du modle sur la performance globale
des entreprises (1.2). Nous terminons par les perspectives et une ouverture sur des dbats inhrents
nos travaux de recherche (1.3).
- 276 -
1.1 LES TROIS CONSTATS RSULTANT DE NOS RECHERCHES
Le modle que nous proposons se prsente sous la forme dun processus ingnierique
tridimensionnel (Figure n 102). Il contient, en effet, trois dimensions que sont les volets de la RSE, les
axes et les tapes de mise en place. Chaque dimension se subdivise en trois parties pour lesquelles
nous verrons lutilit dans les dveloppements qui suivent.
3 axes
3 tapes
3 volets RSE
Figure n 102 : Modle tridimensionnel du management stratgique de la RSE
Evaluer
Diffuser
Dcider
E
n
v
i
r
o
n
n
e
m
e
n
t
S
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c
i
a
l
E
c
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P
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t
i
q
u
e
O
u
t
i
l
s
C
h
a
n
g
e
m
e
n
t

Tout au long de nos recherches et notamment lors de ltude des neuf terrains dobservation
prliminaires (Chapitre 3) puis de ltude longitudinale des deux terrains dobservation scientifiques
principaux, nous pouvons en dduire trois constats gnraux : la RSE comprend trois volets
insparables (1.1.1), la mise en place dun management stratgique de la RSE ncessite une
implantation en trois tapes (1.1.2) et selon un processus en trois axes (1.1.3)
1.1.1 LINSPARABILIT DES TROIS VOLETS DE LA RSE
Nous ouvrons, ici, une discussion sur le terme mme de "Responsabilit Sociale des
Entreprises". En effet, il ne sagit pas seulement que du volet social qui serait oppos au volet
conomique. Cette formule pourrait faire penser que le concept est mal compris. Ainsi, selon nous, il
faut entendre par cette expression que les impacts dune politique de RSE sont sociaux ou socitaux,
c'est--dire quils intressent les acteurs et parties prenantes au-del du seul cercle de lentreprise. De
plus, toujours dans cette mme ide, la responsabilit sociale ne concerne pas seulement que les
"entreprises". Elle peut concerner aussi toute forme dorganisation, comme nous le dmontrons par
son application au sein de lassociation gestionnaire dtablissements sociaux et mdico-sociaux. Mais
nous pourrions trs bien imaginer des applications de la RSE au sein dadministration publique ou de
- 277 -
la part de professionnels libraux, comme les avocats, les architectes ou les notaires. Le concept de
RSE revt une certaine universalit et concerne lensemble des acteurs de la vie conomique et sociale,
ou tout au moins devrait les concerner.
Ainsi, donc, si la RSE ne concerne pas seulement le volet social, nous pensons, dans la ligne de
certains auteurs que la RSE recouvre trois aspects matrialiss par les volets social, environnemental et
conomique. Aujourdhui, dans les entreprises, la responsabilit socitale au sens pratique du terme,
se trouve concrtise au travers du concept "Triple Bottom Line" : prosprit conomique, respect de
lenvironnement, respect et amlioration de la cohsion sociale (Pesqueux
305
, 2002, p. 157). La Triple
Bottom Line est une notion dveloppe par John Elkington
306
qui est co-fondateur de Sustainability, un
cabinet de conseil britannique spcialis en RSE. Il a rendu la notion populaire dans son livre
Cannibals with Forks en 1998. Le principe du Triple Bottom Line est de prendre en considration le
rsultat financier, mais galement le bilan social et environnemental de l'entreprise. Lexpression est
une reprise de la Bottom Line qui est la dernire ligne du bilan, c'est--dire au rsultat net.
Trois dmonstrations simples peuvent tre ralises en la matire :
- si une organisation ne se focalise que sur lamlioration de ses performances
environnementales, elle gagne certes en image mais elle risque de voir ses conditions de
travail fortement se dgrades et de perdre des ressources financires.
- si au contraire, elle met toute son nergie amliorer ses performances conomiques, nous
connaissons dj lhistoire, elle le ferait au dtriment de ses parties prenantes et en premier
lieu au dtriment de ses salaris, puis de ses fournisseurs. Elle risque alors de perdre en
image en crant de linsatisfaction et au final elle perdrait en comptitivit.
- enfin, une organisation ne peut pas faire ce quon appelle du tout social . Elle doit
pouvoir assurer sa survie-dveloppement, au moins pour rmunrer ses salaris et ses
fournisseurs qui dpendent directement delle. Elle doit galement veiller piloter les
indicateurs conomiques et financiers au risque de courir sa perte. De plus, il ne faut pas
oublier que sans politique environnementale, elle perd un avantage concurrentiel prcieux.
1.1.2 LA NCESSIT DUN PROCESSUS INGNIERIQUE POUR METTRE EN
UVRE LA RSE
La question de savoir si une organisation est spontanment responsable trouve une premire
rponse dans la loi. Pourquoi le lgislateur devrait-il crer tout un arsenal de droits et dobligations en
ce qui concerne la responsabilit si celle-ci se trouvait ltat naturel dans nos socits ? Cette ide se

305
Pesqueux Y. (2002), Organisations : modles et reprsentations, Presses Universitaires de France,
collection Gestion, Paris, 397 p
306
Elkington J. (1998), Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21
st
Century Business, The
Conscientious Commerce Series, Paperback, New Society Publishers (September 1, 1998)
- 278 -
trouve dautant plus renforce au regard des trs nombreuses applications du droit de la
responsabilit : responsabilit civile, pnale, administrative, responsabilit contractuelle (article 1147
du Code Civil), responsabilit dlictuelle (article 1382 du Code Civil), responsabilit des personnes
physiques et des personnes morales etc.
La deuxime rponse tient plus nos observations directes auprs des entreprises et notamment
lors de ltude prliminaires des neuf terrains dobservation scientifique. Bien que souhaitant ou
croyant aux fondements lgitimes dune politique de RSE dans leur organisation, les entreprises nen
font souvent quune application partielle, ou pire ne lutilise que pour leffet dimage quelle procure
(Cappelletti
307
, 2007). Il nous semble donc, cet gard, utile daider les entreprises et les organisations
respecter les rgles de la RSE travers un processus en trois tapes priodiquement toilett ou
ractiv (Schma n 103) :
- dcider : la mise en uvre dun nouveau type de management, en loccurrence un
management stratgique de la RSE de type socio-conomique, ncessite une relle prise de
dcision (Chapitre 4) car il sagit dun engagement dans un processus de changement. Sans
dcision affirme, lnergie de changement ne perdurera pas.
- diffuser : la prise de dcision de faire de son organisation une organisation responsable ne
peut pas concerner que les dirigeants, elle doit tre dcentralise au niveau de tous les acteurs
de lorganisation. Si lorganisation veut pouvoir afficher le slogan tous responsables , elle
doit diffuser le management stratgique de la RSE lensemble de ses salaris quils soient
membres de lencadrement ou du personnel de base en les impliquant le plus directement
possible dans la mise en uvre de la politique.
- valuer : cest notamment avec cette dernire phase que tout le processus va recommencer.
Pour mener une politique de RSE, il sagit de se remettre sans cesse en question. La phase
dvaluation va permettre de faire un point sur les pratiques existantes et sur les points quil
reste encore amliorer. Cest partir de l, que les dirigeants vont pouvoir dcider des suites
donner au management stratgique de la RSE et de ses volutions ou de ses amliorations.

307
Cappelletti L. (2007), Laudit et le contrle au centre de la gouvernance et de lthique dentreprise, Revue
Economie et Management, n 123, avril 2007, pp. 5-11
- 279 -
Schma n 103 : Les trois phases de la mise en uvre du
management stratgique de la RSE
3
valuer
2
Diffuser
1
Dcider
Management
stratgique
de la RSE

Nous venons de voir quelle est la contribution du modle et de ses trois tapes dans la mise en
place du management stratgique de la RSE. Nous abordons dans la deuxime partie de la conclusion
gnrale, la contribution du management stratgique de la RSE dans la ralisation des trois tapes ;
c'est--dire en quoi notre modle permet de prendre des dcisions de manire plus efficace et plus
efficiente, favorise la diffusion et amliore les systmes dvaluation.
1.1.3 LE RECOURS TROIS AXES STIMULANTS POUR METTRE EN UVRE
LA RSE DE FAON EFFICACE ET EFFICIENTE
La troisime dimension du modle de management stratgique de la RSE consiste dans les trois
axes du processus cyclique de mise en uvre, que sont laxe politique, laxe changement et laxe
outils. Contrairement aux trois tapes de notre modle, les trois axes sappliquent de manire cyclique,
c'est--dire simultanment mais en progressant sur chacun des axes (voir la spirale, Schma n 104).
- laxe du changement : il est compos des phases de diagnostic, de projet, de mise en uvre
et dvaluation. Il contribue, dune part, diffuser les dcisions politiques notamment au
moyen des dispositifs de projet et de mise en uvre dactions de changement et, dautre part,
mettre en place et utiliser les outils de management.
- laxe des outils : les outils vont contribuer diffuser la politique stratgique comme par
exemple avec le plan dactions stratgiques (Chapitre 5). Ils vont aussi favoriser le
changement par linnovation dans le mode de management quils crent.
- laxe politique : il permet de faire en sorte que le changement provienne dune dcision
politique et stratgique sans laquelle le processus manquerait dnergie et serait donc moins
bien accept par les acteurs. Il en va de mme dans lutilisation des outils.
- 280 -
Schma n 104 : Les trois axes de mise en place du management stratgique de la RSE
Processus de
changement
Outils
Dcisions
politiques
ISEOR

Nous venons daborder le modle du management stratgique de la RSE sous ses trois
dimensions qui nous semblent tre ncessaires et indissociables pour tre oprantes. Quelle est la
contribution de ce management sur les performances des organisations ?
1.2 LA CONTRIBUTION DU MANAGEMENT STRATGIQUE DE
LA RSE SUR LA PERFORMANCE GLOBALE DES
ENTREPRISES
La performance globale se dfinit comme lagrgation des performances conomiques, sociales
et environnementales (Baret
308
, 2006), mais elle reste un concept multidimensionnel difficile
mesurer techniquement (Dohou et Berland
309
, 2007). La performance financire ne suffit plus pour
apprcier la performance dune entreprise. Cest au cours du 20
me
sicle que la performance slargie
pour prendre en compte la responsabilit sociale ou responsabilit socitale de lentreprise vis--
vis de ses parties prenantes (Dohou et Berland, 2007). Le concept de la performance globale merge en
Europe avec lapparition du dveloppement durable, mais ses prmices se trouvent dans des concepts
plus anciens tels que la responsabilit socitale. Depuis les annes 1980, de nombreux chercheurs ont
tent de dfinir ce quest la performance (Bouquin
310
, 1986 ; Bescos et al.
311
, 1993 ; Bourguignon
312
, 1995
; Lebas
313
, 1995 ; Bessire
314
, 1999). Cette notion a ensuite t mobilise dans la littrature pour valuer

308
Baret P. (2006), Lvaluation contingente de la Performance Globale des Entreprises : Une mthode pour
fonder un management socitalement responsable ?, 2me journe de recherche du CEROS, pp. 1-24
309
Dohou A. et Berland N. (2007), Mesure de la performance globale des entreprises, Actes du Congrs
Annuel de lAssociation Francophone de Comptabilit, Poitiers, France, Mai 2007
310
Bouquin H. (1986), Le contrle de gestion, Presses Universitaires de France
311
Bescos P., Dobler P., Mendoza C., Naulleau G. (1993), Contrle de gestion et management,
Montchrestien, 2me dition
312
Bourguignon A. (1995), Peut-on dfinir la performance ?, Revue Franaise de Comptabilit, juillet-
aot, pp. 61-66
313
Lebas M. (1995), Oui, il faut dfinir la performance, Revue Franaise de Comptabilit, juillet- aot, pp.
66-71
314
Bessire D. (1999), Dfinir la performance, Comptabilit-Contrle-Audit, septembre, pp. 127-150
- 281 -
la mise en uvre par lentreprise des stratgies de dveloppement durable (Capron et Quairel
315
,
2005).
Bourguignon
316
(2000) dfinit la performance globale comme la ralisation des objectifs
organisationnels, quelles que soient la nature et la varit de ces objectifs. Cette ralisation peut se
comprendre au sens strict (rsultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mne au rsultat
(action) . Pour Lebas (1995), la performance nexiste que lorsquon peut la mesurer et cette mesure
ne peut en aucun cas se limiter la connaissance dun rsultat. Ainsi, on value les rsultats atteints en
les comparant aux rsultats souhaits ou des rsultats talons (Bouquin
317
, 2004). Dans ce contexte,
lvaluation de la performance peut tre assimile au benchmarking qui est une technique de gestion
et de marketing consistant comparer une entreprise une ou plusieurs autres entreprises qui font
rfrences dans un domaine spcifique.
Pour Reynaud
318
(2003), la performance globale est compose de la runion de la performance
conomique, de la performance environnementale et de la performance sociale. Il va mme jusqu
poser des indicateurs pour les deux dernires, ainsi la performance environnementale se traduit
notamment par une diminution de la pollution, la scurit des installations, la scurit des produits,
lattention porte lpuisement des ressources. La performance sociale, quant elle, transparat
plutt dans lgalit de traitement, les bonnes conditions de travail, le respect des droits de lhomme,
la motivation des employs.
Aux vues de cette dfinition de la performance globale des entreprises, nous exposons, dans les
dveloppements suivants, une synthse de nos rsultats de recherche afin de mesurer la contribution
du management stratgique de la RSE sur la performance globale.
1.2.1 SYNTHSE DES RSULTATS ET DES DONNES PROBANTES
La figure n 105 synthtise les rsultats de nos recherches en fonction des trois performances
composant la performance globale des organisations telle que nous lavons dfinie prcdemment
(voir Annexe n 13 pour le Tableau complet des rsultats par efficacit/efficience et rsultats
immdiats/cration de potentiel). Ainsi, nous avons contribu amliorer simultanment les trois
performances :
- en ce qui concerne la performance environnementale, la pollution cre par les
organisations a t diminue grce la rduction des dfauts de qualit et des dpenses en

315
Capron M., Quairel-Lanoizelee F. (2005), Evaluer les stratgies de dveloppement durable des
entreprises : lutopie mobilisatrice de la performance globale, Journe Dveloppement Durable-AIMS
IAE dAix-en-Provence, pp.1-22
316
Bourguignon A. (2000), Performance et contrle de gestion, Encyclopdie de Comptabilit, Contrle de
gestion et Audit, Ed. Economica, pp. 931-941, p. 934
317
Bouquin H. (2004), Le contrle de gestion, Presses Universitaires de France, Collection Gestion, 6
me

dition, Paris, 508 p.
318
Reynaud E. (2003), Dveloppement durable et entreprise : vers une relation symbiotique, Journe AIMS,
Atelier dveloppement durable, ESSCA Angers, pp. 1-15
- 282 -
nergie, les relations avec les parties prenantes sont meilleures, les deux organisations font
preuve dune plus grande adaptabilit leur environnement par le biais des indicateurs de
pilotage de lenvironnement, enfin, elles ont organis leur stratgie externe.
- pour ce qui est de la performance sociale, lobjectif principal tait lamlioration des
conditions de travail par la responsabilisation des acteurs. Cet objectif a t atteint grce
lutilisation des indicateurs sociaux et des actions damlioration sur ceux-ci, grce
lenrichissement des activits, la formation intgre et la formation au management, grce
aussi lamlioration de la communication interne, de la gestion des comptences, de la
gestion du temps et la diminution des surtemps et lamlioration de la motivation des
personnes.
- enfin, la performance conomique a connu des amliorations, notamment en ce qui
concerne linvestissement en cration de potentiel, le reporting financier et lamlioration
des cots visibles, laugmentation de la valeur ajoute des acteurs et la diminution des cots
cachs globaux, le contrle de gestion stratgique et le suivi des indicateurs conomiques
enfin lamlioration de la gestion des projets au niveau conomique et financier.

Management Management
strat strat gique gique
de la RSE de la RSE
Performance Performance
environnementale environnementale
Performance Performance
sociale sociale
Performance Performance
conomique conomique
Organisation de la stratgie externe
Diminution de la pollution : rduction des dfauts de qualit
et des dpenses en nergie
Amlioration des relations avec les parties prenantes
Utilisation dindicateurs sociaux = baisse des cots cachs
sociaux
Formation intgre et formation en management
Adaptabilit et gestion de lenvironnement par le biais
dindicateurs
Enrichissement des activits, responsabilisation des acteurs
Meilleure communication interne
Amlioration de la gestion des comptences
Investissement en cration de potentiel (indicateurs de
pilotage et rentabilit)
Reporting financier et amlioration des cots visibles
Augmentation de la valeur ajoute des acteurs et diminution
des cots cachs globaux
Contrle de gestion stratgique et suivi des indicateurs
Figure n 105 : Les performances
cres par le management
stratgique de la Responsabilit
Sociale des Entreprises
Amlioration de la gestion du temps (surtemps)
Amlioration de la motivation par contribution-rtribution
Amlioration de la gestion des projets (balance conomique)

En ce qui concerne les types de rsultat (Annexe n 13) que nous avons classs selon quils
taient efficaces ou efficients et selon leur apparition au cours du processus dimplantation de la RSE
(immdiats ou long terme), nous avons effectu une analyse quantitative afin de vrifier que
- 283 -
lquilibre est assur entre chacun de ces quatre critres. Ainsi, sur les 27 rsultats obtenus, 17 ont
rvl un bon niveau defficacit et 19 un bon niveau defficience (le total fait 36 car certains rsultats
sont la fois efficaces et efficients). De plus, nous avons pu observer des rsultats immdiats dans 13
rsultats et de la cration de potentiel dans 15 rsultats (le total fait 28 car un rsultat se trouve dans
les deux cas). Notre objectif dquilibre entre ces types de rsultat a t atteint, cela contribue
dmontrer que notre modle de management stratgique permet datteindre une RSE la fois efficace
et efficiente et quil a des effets court terme et long terme, c'est--dire de manire durable.
Ces amliorations ont eu lieu parce quil sagissait, ds le dpart, dune volont exprime des
dirigeants dintgrer les principes de RSE dans leur management et dans leur organisation. Sans cette
stratgie volontaire des dirigeants, la mise en pace du management stratgique de la RSE aurait
probablement connu de plus nombreux checs.
Nous comptabilisons au total quatre limites principales dans notre modle :
- les dpenses en nergie de lassociation ont lgrement augment malgr les efforts de
rduction ;
- lassociation A na pas mis en place les contrats dactivit priodiquement ngocis qui
auraient pourtant permis damliorer la motivation des acteurs et de prenniser davantage
le management stratgique de la RSE, en assurant une rengociation permanente de
lamlioration de la performance globale avec lensemble des acteurs ;
- les rsultats sur les cots visibles de lassociation A ne sont pas satisfaisants car les charges
(= 588 798 euros, soit une hausse de 16,8 %) ont plus augment que les produits (= 279 337
euros, soit une hausse de 7,8 %) ;
- lentreprise B ne sest pas suffisamment saisie des outils de gestion des comptences ; cela
entrane une mconnaissance des nouvelles comptences disponibles, une sous-utilisation
des comptences prsentes, une absence doutils pour les entretiens annuels, et un plan de
formation qui ne permet pas de palier les vulnrabilits sur certaines oprations.
Ces checs soulignent la limite de notre modle qui repose essentiellement sur un axe politique.
Dune part, la russite du modle dpend de lengagement de la direction de lorganisation son
endroit. Dautre part, certains contextes rglementaires rendent difficile voire impossible court
terme, lapplication de certains outils. Mais on retrouve ici les limites traditionnelles de la gestion,
savoir la limite inhrente la direction dune entreprise qui garde son libre-arbitre au bout du compte
et heureusement et la limite inhrente au contexte dune organisation notamment au niveau
rglementaire. Les rsultats que nous fournissons ici sont ceux obtenus aprs trois ans de mise en
pratique de notre modle de management stratgique de la RSE qui est une dure relativement longue
pour une recherche en gestion. Nanmoins, nous navons pas pu encore retourner auprs des deux
- 284 -
organisations tudies pour connatre ce quil en est aujourdhui mais nous esprons pouvoir le faire
court terme afin de complter notre modle et nos hypothses.
1.2.2 VALIDATION DU CORPS DHYPOTHSES
Dans la Partie introductive (voir 0.2.3) nous proposions lhypothse centrale suivante : une
ingnierie du management de type socio-conomique contribue la mise en place efficace et
efficiente dun management stratgique de la Responsabilit Sociale des Entreprises. Pour
structurer cette hypothse, nous lavions dclin en plusieurs sous-hypothses au sein dun corps
dhypothses. Nous procdons, dans les dveloppements qui vont suivre lvaluation de nos
hypothses de dpart.
Nos hypothses sont classes en quatre thmes, en fonction de la performance atteindre :
performance environnementale, performance sociale, performance conomique et performance
globale. Nous avons valu chaque hypothse au regard de nos rsultats en fonction de trois cotations
possibles : le carr noir indique que par nos recherches nous validons lhypothse (), le carr semi-
noir indique les hypothses partiellement valides et pour lesquelles des recherches sont encore
ncessaires ( ), enfin le carr blanc pointe les hypothses que nous navons pas pu valider lors de nos
recherches et signale galement les limites de nos recherches ou ce quil reste dmontrer dans des
travaux futurs (). De manire quantitative, nous validons entirement 23 hypothses. Pour 28
hypothses, des approfondissements dans nos recherches semblent ncessaires. Enfin 4 hypothses ne
sont pas valides. Pour les hypothses values en carrs semi-noirs, nous les aborderons plus en
dtails dans les perspectives de nos recherches (1.3).
- pour atteindre des objectifs de performance environnementale, notre hypothse de dpart
tait de dire que dans les interactions entre lorganisation et son environnement,
lorganisation doit prendre en compte les effets de son activit sur lenvironnement. Un peu
moins de la moiti des hypothses est valide (4/10), lautre moiti ncessite des
approfondissements (5/10). Lhypothse non valide concerne les actionnaires qui sont une
des parties prenantes que nous navons pas pu tudie dans nos deux terrains dobservation
longitudinale. Parmi les hypothses valides se trouvent la cration dindicateurs de
pilotage de lenvironnement, la rduction de la pollution et le dveloppement des relations
avec les parties prenantes.
- latteinte de la performance sociale, selon notre hypothse de dpart, devait passer par un
management stratgique pour une responsabilisation des acteurs et par le biais de la
responsabilit des managers. Nous validons un tiers de nos hypothses (5/15) qui
concernent les conditions de travail telles que labsentisme, la rotation du personnel ou les
accidents du travail, limportance de linvestissement incorporel et le pilotage des
indicateurs sociaux. Les deux tiers restant seront abords dans les perspectives.
- 285 -
- en ce qui concerne latteinte de la performance conomique, nous tions partis de
lhypothse que maintenir la survie-dveloppement de l'organisation, c'est--dire sa
prennit conomique voire sa croissance est une forme de responsabilit conomique. Sur
les 12 sous-hypothses, nous en avons valid huit soit les deux tiers, parmi lesquelles,
lamlioration des cots visibles, la rduction des cots cachs, le pilotage et le reporting des
indicateurs financiers et lamlioration de la valeur ajoute des acteurs.
- la dernire partie des hypothses portaient sur les dcisions politiques et stratgiques
prises de manire responsable afin datteindre une performance globale. A ce titre, nous
avons pu valider six hypothses sur les 19 mises, soit presque un tiers. Celles-ci portent sur
la ralisation dindicateurs mesurables dans les trois volets de la RSE (environnement,
social, conomique), lanalyse du contexte concurrentiel, la ralisation de plans dactions
stratgiques et la meilleure ralisation des projets. Nous navons pas pu valider trois
hypothses qui portaient sur la formalisation de lthique, la matrialisation de lavantage
comptitif retir du management stratgique de la RSE, la problmatique de
linstrumentalisation du dirigeant. Nous abordons les autres hypothses dans la partie de la
conclusion sur les perspectives de nos recherches.
1.2.3 CONTRIBUTION DES RSULTATS LA RECHERCHE EN GESTION
Nous esprons avoir contribu aux travaux acadmiques en cours ou dj raliss sur le thme
de la RSE. Notre contribution principale a t de construire un modle de management stratgique de
la RSE dont les objectifs essentiels taient de :
- clairer le concept de RSE ;
- traduire ce concept dans les dcisions et pratiques de management stratgique ;
- proposer une ingnierie stratgique pour sa mise en uvre ;
- et valuer les effets sur la performance globale des organisations.
Nous estimons aujourdhui, au regard de nos rsultats tirs des terrains dobservation
scientifique et de lvaluation de nos hypothses, que le modle a en grande partie t oprant pour
les deux organisations tudies.
Notre modle sappuyant sur une revue de la littrature en matire de RSE et de management
stratgique ainsi que sur ltude de neuf terrains dobservation prliminaires et de deux organisations
observes de manire longitudinale, est clairement dintention scientifique. Nous sommes conscients,
toutefois, que des amliorations certaines ne pourront tre apportes quaprs la poursuite de nos
recherches. La recherche en gestion nous apparat de la sorte comme un processus de construction
permanente.
- 286 -
1.3 PERSPECTIVES DE NOS RECHERCHES ET DBATS
OUVERTS
Comme nos propos le suggrent ci-dessus, certaines hypothses ne seront vrifiables quaprs
une deuxime phase dvaluation. Cest notamment le cas de la plupart des rsultats qui connaissent
des effets sur les moyens et longs termes. Par exemple, les rsultats lis la mise en place de
formations intgres ne seront rellement mesurs qu plus long terme. Cest pourquoi, nous pensons
continuer nos travaux sur ce sujet et nous esprons pouvoir valider les hypothses que nous avons
cotes avec un carr semi-noir. Ces dernires concernent notamment :
- la communication externe des donnes sur la RSE que les organisations ont mises en place
en interne : lors de lvaluation, il tait encore trop tt, selon les dirigeants, pour passer ce
cap au regard de la fiabilit des informations ;
- ladaptation lenvironnement nest pas encore assez proactive et aboutie pour permettre
de faire interagir les parties prenantes dans la stratgie de lorganisation ;
- nous considrons quune dmarche de changement est permanente si lorganisation veut
conserver son nergie, ce titre, il nous semble que des amliorations peuvent encore tre
apportes pour tout ce qui concerne les dispositifs de communication, la gestion du temps,
lenrichissement des tches, la gestion des comptences et la gestion des dlgations.
- bien que les managers soient plus sensibiliss et par ce fait plus sensibles, ils ont encore un
rle jouer dans la responsabilisation des acteurs ;
- le niveau de ngociation interne nest pas atteint pour lassociation A la privant dune
source supplmentaire de motivation de la part de ses salaris.
Au-del de ces points, nous souhaitons continuer nos recherches sur les trois principaux points
qui nont pas fonctionn (grille de comptences, contrat dactivit ngoci et cots visibles) dans la
mise en place du modle de management stratgique de la RSE. Nanmoins, ces limites touchant,
nous lavons dit, aux limites politiques du modle inhrentes au libre-arbitre dune direction ou des
acteurs qui ne font pas ce quils ne veulent pas faire (les stratgies dacteur de Crozier
319
) nous
amnent nous remettre en question sur plusieurs points touchant notre capacit convaincre une
direction et les acteurs quelle mobilise : avons-nous utilis la pdagogie ncessaire pour former aux
outils ? Aurions-nous d insister plus sur limportance des outils lors de la phase de mise en uvre ?
Il nous faudra rpondre ces questions avant une nouvelle mise en place du modle, qui montrent
quun tel modle est aussi relatif celui qui lutilise.

319
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