Apoyar Equipos A travs de sistemas de recompensa

ACA Journal, Winter 1996, Volume 5, Number 4 By Kenan S. Abosch and D. Brian Reidy, CCP

Recientemente, mucho se ha escrito acerca de los equipos en el lugar de trabajo. Mientras que los equipos son sin duda en aumento en la prevalencia , la mayora de las empresas tienen una experiencia limitada con ellos y no estn seguros de cmo proceder en el mbito de la compensacin. Programas de pago actuales no fomentan el trabajo en equipo y de manera adecuada el apoyo a los equipos , y existe una gran confusin acerca de qu elementos conforman un programa de pago equipo exitoso. Dependiendo de la fuente , el pago basado en el equipo puede ser cualquier cosa de un fenmeno que parece totalmente nuevo y diferente a una frmula universal de llave en mano que funciona en todas las organizaciones . En realidad, los programas de pago equipo de xito son ms sentido comn que el misterio, ms pragmtico que formulista . De acuerdo con la Hewitt Associates LLC Salario Aumento 1995 y 1996 Encuesta de 1.811 organizaciones , el 65 por ciento de las empresas han adoptado los equipos en algn rea de su organizacin. De las compaas que han adoptado los equipos , slo un tercio ha cambiado sus programas de compensacin para apoyarlos. As , mientras que las compaas se estn apresurando en aprovechar los beneficios reportados de los equipos , la mayora estn a la espera hasta que los equipos se establecen antes de cambiar las estrategias de compensacin . Hewitt Associates LLC ha realizado recientemente un estudio de compensacin equipo de 86 empresas que han hecho cambios en sus sistemas de recursos humanos para apoyar a los equipos . De las empresas que calificaron sus propios equipos como " eficaz", es posible hacerse una idea de lo que las estrategias de compensacin estn trabajando para las empresas que utilizan equipos en sus organizaciones. Para identificar los programas ms eficaces de pago basados en equipos , se pidi a las empresas cmo iban a evaluar la eficacia actual de los diversos programas de compensacin de apoyo a equipos de " no eficaces " para "muy eficaces ". Las empresas que calificaron sus programas como " muy eficaz " o "muy eficaces " proporcionan puntos clave de la comparacin con otras empresas con los programas del equipo clasificados como menos eficaz.

Por qu equipos? El caso de negocio para los equipos es muy fuerte. Desde el piso de la planta a las reas de desarrollo de productos a las oficinas ejecutivas , muchas empresas estn recurriendo a los equipos como una forma eficaz de aumentar la productividad y el desarrollo de mejores soluciones de valor aadido para sus clientes. Adems, las empresas se estn trasladando a los equipos proporcionar una mejor calidad y servicio al cliente crear una fuerza de trabajo ms flexible aumentar la satisfaccin laboral de los trabajadores utilizar mejor las ideas y los recursos empleados.

Cuando se usan correctamente , los equipos pueden fomentar una mayor participacin y un sentido de pertenencia entre los empleados. Los autores han observado que cuando la compensacin est desalineado con una filosofa de trabajo en equipo , el mensaje sobre el comportamiento adecuado puede perderse y , como resultado, los participantes del equipo puede experimentar la frustracin y las luchas internas . Efectuar el cambio de una organizacin individual centrada a uno basado en el equipo requiere tiempo , planificacin y apoyo. Las organizaciones con programas de equipo de xito ven los equipos ms como una inversin a largo plazo que una panacea a corto plazo. Las empresas se acercan a los equipos y la compensacin del equipo deben esperar un perodo de transicin y el aprendizaje. Una organizacin basada en equipos requiere cambios en el comportamiento , los sentimientos y los procesos de pensamiento de los empleados y directivos . Adems, los sistemas de recompensa y reconocimiento tradicionales tambin deben evolucionar para apoyar a los nuevos objetivos de negocio. Como era de esperar , el cambio de esta importancia no sucede durante la noche. Las organizaciones deben interiorizar el cambio antes de que el equipo realmente eficaz premia sistemas pueden evolucionar. En muchos aspectos , la transicin a equipos requiere que las personas que repensar muchas creencias profundamente arraigadas . Para internalizar el enfoque de equipo lleva no slo tiempo, sino la paciencia. Los autores han observado que las compaas estadounidenses pueden tener ms dificultades para la adopcin de equipos que algunos de sus contrapartes globales , debido a las fuertes nfasis lugares de cultivo estadounidenses sobre el rendimiento individual en el sistema educativo y la comunidad empresarial.

Por lo general en los Estados Unidos , el verdadero trabajo en equipo es ms ejemplificado en los deportes, mientras que las escuelas y las empresas con mayor frecuencia recompensan contribuyentes estrellas individuales - no protagonizar equipos . La implementacin exitosa de los equipos comienza con la reestructuracin organizativa , que normalmente obliga a la gente a trabajar juntos, desarrollar metas , revisar el progreso y trabajar a travs de los conceptos bsicos de la dinmica del equipo - reaprender todo lo que han aprendido previamente . Presentacin de pago basado en el equipo antes de que el equipo ha creado su identidad puede tener un impacto limitado o incluso ser contraproducente. Tipos de equipos y sus caractersticas Antes de examinar los diferentes enfoques de compensacin utilizados para apoyar a los equipos , es til para identificar los tipos de equipos que actualmente en el lugar, las poblaciones que por lo general trabajan en ellos, y en el que aparecen en las organizaciones ( Lawler y Cohen , 1992). Experiencia de los autores sugiere que existen predominantemente tres tipos de equipos utilizados con mayor frecuencia por las empresas , cada una con un propsito de negocio diferente : Un equipo de trabajo es un grupo permanente de los empleados responsables de producto o servicio de una empresa que requieren mltiples habilidades. Setenta y siete por ciento de las empresas con informe de los equipos que tienen los equipos de trabajo en su lugar ( Hewitt Associates LLC 1995 ) . Dirigido por un supervisor del equipo , ejemplos de equipos de trabajo tpicos son los equipos de produccin y equipos de apoyo administrativo. Debido a su carcter permanente , equipos de trabajo en general, reciben ms apoyo de la alta direccin que sus contrapartes temporales ( Hewitt Associates LLC 1995 ) . Un equipo es un grupo paralelo a cuenta de los empleados , por lo general de las diferentes funciones dentro de la compaa que dejan sus puestos de trabajo existentes para trabajar en una tarea especfica durante un perodo de tiempo prolongado o fijo. Veintin por ciento de las empresas reportan haber equipos paralelos en sus organizaciones ( Hewitt Associates LLC 1995 ) . Como es el caso de los equipos de trabajo , que son dirigidos por supervisores de los equipos . A diferencia de los equipos de trabajo permanentes , los miembros del equipo paralelas pueden o no pueden regresar a sus anteriores puestos de trabajo tras la finalizacin de la tarea.

Ejemplos de equipos paralelos se reingeniera equipos, los equipos de desarrollo de nuevos productos y equipos de diseo de fbrica . Un equipo de proyecto es un grupo temporal de los empleados de la misma o diferentes funciones dentro de la empresa , se reunieron para completar un proyecto de gran envergadura , por lo general , adems de su trabajo regular . Setenta y cuatro por ciento de las compaas de informes utilizando los equipos de proyecto ( Hewitt Associates LLC 1995 ) . Equipos de mejora de procesos , equipos de resolucin de problemas y de los crculos de calidad son ejemplos de equipos de proyecto.

Equipos muestran diferentes cantidades de auto-direccin , con los equipos de proyecto que es generalmente ms equipos autodirigidos de trabajo o en paralelo. Datos de la encuesta de Hewitt Associates LLC muestran que los equipos de proyecto a menudo funcionan bajo la direccin de un jefe de equipo nonsupervisory o han evolucionado an ms hacia la auto- direccin, compartir o girando la direccin del equipo . De todos los equipos , equipos de trabajo , que tienden a imitar el departamento tradicional , tienen el control ms tradicional de supervisin , que funciona bajo la direccin de un supervisor que suele ser una parte del equipo . El estudio de Hewitt Associates LLC mostr que los equipos slo han estado en vigor en la mayora de las organizaciones para un promedio de alrededor de dos aos . Gran parte de ese tiempo lo pas de levantarse a las relaciones de la velocidad, la construccin de entre los miembros del equipo y adaptarse a la nueva dinmica de flujo de trabajo . Al comparar los equipos , es importante tener en cuenta no slo la longitud de tiempo que un equipo ha estado en existencia, sino tambin el nivel de intensidad involucrados . Por ejemplo, los equipos de trabajo requieren un compromiso de tiempo completo de sus miembros , mientras que los equipos de proyecto son ms de una tarea a tiempo parcial. La mayora de los equipos a menudo incluyen una muestra representativa de los empleados de las diferentes partes de una organizacin . Por ejemplo , casi la mitad de las empresas encuestadas tienen algunos empleados gerenciales involucrados con equipos de trabajo , el 19 por ciento tiene empleados directivos que participan en equipos paralelos y dos tercios tienen implicacin en la gestin de los equipos de proyecto . Empleados exentos asalariados son los ms activos en los equipos de trabajo ( 62 por ciento) y los equipos de proyecto ( 72 por ciento) , pero no son tan involucrado en equipos paralelos ( 20 por ciento). Lo mismo es cierto para los empleados no exentos asalariados , con la mayor participacin de la toma lugar en los equipos de trabajo ( 47 por ciento). Veintitrs por ciento de las

empresas implican los empleados por hora en los equipos de proyectos , pero slo el 1 por ciento involucran empleados por hora en equipos paralelos. La composicin de la mayora de los equipos es relativamente pequeo y manejable. El equipo de trabajo asalariado promedio cuenta con 11 miembros , mientras que el equipo de trabajo promedio compuesto por empleados contratados por hora tiene 12 miembros. Los equipos de proyecto son ms pequeos, con el equipo asalariado promedio de ocho miembros y el equipo de media hora de proyecto integrado por siete miembros . El equipo paralelo asalariado promedio tiene ocho miembros . Los equipos pueden ser eficaces en diferentes reas de la organizacin , en funcin del tipo de equipo y sus miembros . Por ejemplo , el 45 por ciento de las empresas informan de que los equipos de trabajo asalariados tienen ms xito a nivel de grupo de negocio / divisin. Para los empleados por hora , 40 por ciento de las empresas calificadas como equipos ms efectivos a nivel operacin de la planta / sitio. Empresas con paralelo y equipos de proyectos parecen tener aplicaciones exitosas en toda la empresa . Treinta y nueve por ciento de las empresas reportan haber equipos paralelos asalariados eficaces en toda la organizacin , mientras que el 48 por ciento dice lo mismo acerca de sus equipos de trabajo asalariado. El sesenta por ciento tienen los equipos de proyectos efectivos por hora en toda la compaa . Cambio de Programas de Compensacin para apoyar a los equipos Como se crean equipos , que necesitan una gran cantidad de apoyo interno antes de la compensacin debera ser un problema. Al igual que con el desarrollo de otros programas de compensacin , es mucho ms fcil crear un acuerdo de compensacin de equipo con un equipo estable que con un objetivo en movimiento . Cuando la creacin de equipos , la gran mayora de las empresas proporcionan apoyo a la gestin superior visible e informacin sobre la finalidad y los objetivos de los equipos de negocios. Apoyo a los equipos incluye Entrenamiento en habilidades de equipo puesta en comn de los resultados financieros y de productividad creacin y comunicacin de las medidas del proceso de evaluacin del rendimiento del equipo y el rendimiento.

Para aquellas empresas encuestadas que han cambiado algn aspecto de los recursos humanos para apoyar a los equipos , las dos terceras partes establecieron

un proceso de evaluacin de desempeo de los equipos de trabajo , y ms de la mitad de los programas de compensacin orientadas a equipos establecidos. La indemnizacin deber ser utilizado como parte de una estrategia general de la organizacin para cambiar el comportamiento de trabajo deseado del individualismo a una orientacin de equipo. Durante este cambio organizacional , un objetivo de la compaa es conseguir que los empleados interesados en la idea de los equipos . El efecto motivador del cambio puede ser utilizado en beneficio de una empresa mediante la introduccin estratgicamente nuevas ideas, conceptos o programas tales como el pago basado en el equipo para impulsar la actividad mxima . De manera similar , una empresa puede extender inters de los empleados por la separacin de los diferentes componentes de la remuneracin y la introduccin por separado en un punto cuando se necesita un impulso motivacional. Por ejemplo, un plan de retribucin variable orientado a los resultados del equipo se introduzca en primer lugar, seguido de un plan de salario base dirigido a los equipos . Las empresas que siguen este enfoque presentan el plan de la variable centrada en los resultados antes de introducir el " lado del proceso " de trabajar juntos para ayudar a los empleados se centran en los resultados de negocio deseados . A veces , cuando el lado de proceso se introdujo por primera vez , los empleados pierden en el "cmo " tos especficos de la colaboracin y sin querer perder de vista los objetivos generales de la empresa que se crearon equipos para llevar a cabo en el primer lugar . Creacin de un programa de pago basado en el equipo con xito comienza con la comprensin de cmo se hace el trabajo y luego vincular el enfoque de pago ms adecuado para el proceso de trabajo . Hoy en da , hay muchas recompensas por rendimiento individual ( salario base , pago por mrito , incentivos de ventas, promociones , reconocimiento , etc ) y pocas recompensas formalizadas para los equipos . Mientras que algunos defensores de la paga del equipo sugieren que las empresas deben abandonar el modelo del desempeo individual y abrazar una religin de pago basado en el equipo de grupo centrada , las empresas con mejores prcticas de clasificacin de los programas de pago de equipo ms exitosos como los que tienen un sano equilibrio entre lo individual y de equipo, sistemas basados ( Hewitt Associates LLC 1995 ). En el estudio de las prcticas de pago del equipo de los autores , se pidi a las empresas cmo iban a evaluar la eficacia de los distintos programas de compensacin en el apoyo a los equipos . Sobre la base de este requisito, las

empresas tienden a ver los sistemas de gestin del desempeo y planes de efectivo variables como las herramientas ms efectivas en equipos de apoyo, con ms de 40 por ciento rating de cada programa como "muy " o "extremadamente eficaz. " Por otro lado, los sistemas de evaluacin del trabajo interno , estructura de los salarios / sueldos y salarios / administracin de salarios fueron calificados los menos eficaces, ya que tienden a reforzar las contribuciones individuales en lugar de trabajar en equipo. Prcticas de Gestin de rendimiento Al mirar cmo los equipos de apoyo a los sistemas de gestin del rendimiento , las empresas con equipos de trabajo asalariados que clasifican sus programas de compensacin de equipo como " xito " son ms proclives a implementar revisiones por pares ( 62 por ciento) en el proceso de evaluacin del desempeo de las empresas que clasifican sus programas como menos xito ( 44 por ciento ) . Equipos considerados eficaces incluyen mas revisiones internas de cliente / cliente ( 48 por ciento ) y las revisiones subordinados ( 43 por ciento) que sus contrapartes que reportan menos de cliente / cliente interno ( 36 por ciento) y la participacin subordinada ( 24 por ciento). Las mismas diferencias son vlidas para los equipos de proyectos asalariados , con las empresas con la mayor probabilidad de incluir compaeros , clientes internos y clientes externos en el proceso de evaluacin de desempeo de equipos eficaces . El proceso de gestin del rendimiento para equipos de proyectos por hora es similar en todos los mbitos , excepto en el rea de comentarios de cliente / clientes internos, que a su vez son ms comunes en las empresas que consideran que sus equipos sean eficaces (29 por ciento ) que en el resto del campo ( 14 por ciento ) . Las empresas con las prcticas del equipo de xito es ms probable que hayan hecho cambios en sus sistemas de gestin del rendimiento para apoyar a los equipos , con " poner ms nfasis en el trabajo en equipo " ser el cambio ms comn. Considerando que el 67 por ciento de todas las empresas hizo cambios en sus sistemas de gestin de rendimiento cuando adoptaron los equipos , los cambios aparecen con mayor frecuencia en las empresas que califican a sus equipos tan eficaz , con 80 por ciento para hacer cambios para apoyar a los equipos . Adems de colocar cada vez ms importancia en el trabajo en equipo en los criterios de rendimiento en el trabajo , las empresas con programas de equipo fuertes son ms propensos a aadir la rendicin de cuentas conjuntas o metas compartidas como las medidas de desempeo . Estas empresas ponen mayor

nfasis en el equipo y revisiones inter pares , y se introducen las competencias de comportamiento que apoyan el trabajo en equipo . Slo el 15 por ciento de las empresas de eliminar o reducir los criterios de desempeo individual, con las empresas con ser un poco menos probable que lo hagan los equipos eficaces . Esto ilustra la mezcla que las empresas se esfuerzan por lograr entre el equipo y las recompensas individuales. Las decisiones a salarios de Equipos Cuando se trata de los criterios utilizados para decidir los aumentos salariales , las empresas con equipos exitosos son ms propensos a incluir el rendimiento del equipo ( 51 por ciento) y el rendimiento de la unidad / divisin de negocio ( 22 por ciento) en sus programas de pago del equipo modificados que las compaas con menos programas exitosos ( 37 por ciento y 12 por ciento , respectivamente ) . Esas mismas empresas con equipos eficaces tambin son dos veces ms propensos a incluir el desempeo individual, as , con un 30 por ciento consider la inclusin en comparacin con el 15 por ciento en el resto del campo . En lugar de ignorar los logros individuales , las empresas con programas de equipo de xito incluyen tanto equipo y criterios de desempeo individual , reconociendo la importancia de cada uno. Adems , las empresas tienen menos probabilidades de incluir el desempeo en toda la compaa en el incremento salarial ecuacin. Son ms propensos a haber cambiado sus criterios de aumento salarial ya que la aplicacin de los equipos en sus organizaciones. En cuanto a que participe en las decisiones de aumento salarial , poca diferencia aparece entre las organizaciones con equipos eficaces autopercepcin y otras empresas con equipos . Como era de esperar , los supervisores inmediatos siguen desempeando un papel en la mayora de las decisiones de disposicin de pago del equipo de los empleados en todos los tipos de equipos en la mayora de las empresas encuestadas . Gerentes de segundo nivel tambin estn a menudo involucrados en las decisiones de aumento salarial para los empleados asalariados . Para los equipos en paralelo , los recursos humanos es casi el doble de probabilidades de estar involucrados en el proceso de toma de aumento salarial entre las organizaciones con equipos eficaces (50 por ciento ) que entre las organizaciones que tienen un menor nmero de programas de equipo de xito ( 28 por ciento). Adems , los equipos de proyecto , el hecho de que las organizaciones con equipos exitosos tienden a lderes de equipos en - incluyen con ms frecuencia que otras empresas (21 por ciento frente al 13 por ciento) sugiere un mayor grado de colaboracin , participacin e inclusin en la toma de decisin de los equipos de trabajo . Al mismo tiempo , los miembros del equipo no estn involucrados en las

decisiones de aumento salarial . Slo el 5 por ciento de los equipos de trabajo informar la participacin , mientras que los equipos de proyectos paralelos y no informaron la participacin . Las empresas con los programas de mayor xito del equipo se estn moviendo en una direccin donde se hace mayor hincapi en las medidas y criterios que el equipo realmente puede controlar, como gastos, los hitos del proyecto y los niveles de productividad . Planes retributivos de carcter variable se utilizan comnmente para promover una mentalidad de equipo, y son incluso ms comn entre las empresas con programas de equipo fuerte. Incentivos del equipo ( un plan de retribucin variable ligada al equipo alcanzar una meta especfica) y los incentivos empresariales ( un plan de retribucin variable ligada a la empresa en general alcanzan una meta especfica ) son los planes ms comunes para los empleados en los equipos de trabajo . La elegibilidad para los planes de efectivo variables es algo mayor para los empleados que los empleados por hora . Eso no es siempre el caso con los equipos de proyectos , en los que ms empresas con equipos de proyectos por hora reportan los planes de incentivos de equipo que las empresas con equipos de trabajo asalariado. Incentivos de negocios pueden ser la forma ms comn de reconocer y premiar a los equipos en paralelo , con el 83 por ciento de las empresas con equipos paralelos asalariados informes que tienen incentivos de negocios en su lugar. Planes de resultado Milestone / proyectos son ms comunes entre los equipos de proyecto asalariados , que aparece dos veces ms frecuente entre los equipos de proyecto asalariados (40 por ciento ) que entre los equipos de trabajo asalariados ( 20 por ciento). Bonificaciones discrecionales son ms susceptibles de ser utilizados entre los equipos paralelos asalariados ( 50 por ciento) y los equipos de proyecto asalariados ( 40 por ciento). En general , la mayora de las empresas que ya tenan planes de reparto de utilidades en efectivo y planes de bonos discrecionales en su lugar antes de la introduccin de los equipos en sus organizaciones. Con la llegada de los equipos , las empresas eran ms propensos a aadir participacin de utilidades e incentivos equipo planes para proporcionar ayuda adicional a los equipos . El cincuenta por ciento de las empresas inform la creacin de programas de incentivos de negocio para apoyar a los equipos . El rendimiento del equipo es ms comnmente utilizado como criterio de medicin en los planes de incentivos de equipo (92 por ciento ) y los planes de resultado hito / proyecto ( 94 por ciento). Actuacin de la compaa es el criterio ms comn

en incentivos empresariales (73 por ciento ) y los planes de reparto de utilidades en efectivo ( 81 por ciento) , y el rendimiento de la unidad / divisin es el criterio ms comn utilizado en los planes de participacin de utilidades / productividad ( 75 por ciento). El desempeo individual es el criterio ms comn usado en la determinacin de las bonificaciones discrecionales ( 72 por ciento). Entre las empresas con los incentivos del equipo , el 56 por ciento de los planes se presupuestan los gastos de compensacin , y el 36 por ciento se deriva de una frmula basada en el rendimiento. Incentivos de empresa, planes de participacin de utilidades / productividad, y planes de participacin en ganancias en efectivo son generalmente frmula basada en las empresas con este tipo de planes. La diferencia ms notable entre las empresas con equipos eficaces y sus homlogos menos eficaces es que los bonos discrecionales son financiados mediante una frmula basada en el rendimiento en mayor medida (56 por ciento frente al 29 por ciento). La mayora de los planes de incentivos se pagan anualmente , con excepcin de los planes de resultados del proyecto , que son ms propensos a pagar a la finalizacin del proyecto. Sobre la base de los valores medios , la mayora de los planes de incentivos de pago en el 3 - al rango de 5 por ciento, pero los pagos para los empleados asalariados tienden a ser ligeramente ms altos para los incentivos del equipo , incentivos de empresa y planes hito / productividad. Premios de reconocimiento no monetarios, tales como certificados de regalo, los honorarios de seminarios o boletos para eventos deportivos , son utilizados por las empresas ms estudiados para todo tipo de equipos . Premios en efectivo al contado tambin se proporcionan a los miembros del equipo entre los 50 a 60 por ciento de las empresas con equipos. Las opciones sobre acciones son raramente utilizados para recompensar a los equipos. Evolucin de Equipo Prcticas de Compensacin El uso de los equipos en el lugar de trabajo es un fenmeno relativamente nuevo en los Estados Unidos , pero todo indica que con las organizaciones de subalterno y un menor nmero de empleados cada vez ms empresas van a depender de los esfuerzos del equipo para mantener la competitividad . Cuando esto ocurre en una organizacin, la unidad bsica de medida puede evolucionar desde el individuo hacia el equipo .

La iniciativa del equipo , aunque es ampliamente reconocido por tener valor , tiene muchas barreras que superar - en particular las cuestiones culturales. En Asia , e incluso , en cierta medida Europa, donde los equipos y los xitos individuales estn ms estrechamente vinculados , los equipos no tienen los mismos obstculos culturales como en los Estados Unidos. Una vez que los empleados desaprender viejos hbitos y asociaciones y adoptar nuevos hbitos y asociaciones de equipo , pago de equipo puede reforzar de manera ms eficaz los mensajes destinados a los miembros del equipo . Si bien hay algunas tendencias comunes en el tipo de arreglos de pago utilizados para determinados tipos de equipos , los arreglos ms eficaces son la situacin ( es decir , a medida ) para apoyar mejor las actividades que estn siendo realizadas por el equipo . Optimizacin de pago segn un sistema de apoyo a los equipos requiere una comprensin altamente desarrollada de los distintos enfoques de compensacin que se pueden aplicar y un conocimiento de donde son ms costoefectiva. Tambin requiere el reconocimiento de que pagan enfoques deben evolucionar con el tiempo como la identidad, la estabilidad de un equipo y cambio de roles dentro de una organizacin. Y, por ltimo, la definicin de la estrategia de recompensas ms adecuada a menudo significa el uso de una combinacin de medidas y recompensas individuales y basados en grupo. Sidebar A Cmo NCR Usos Compensacin para apoyar a los equipos A principios de 1990 , NCR (antes AT & T Global Information Solutions ) pas por un proceso de reingeniera para mejorar su posicin en el mercado. Como parte del proceso, la organizacin llev a cabo grupos de discusin con los clientes a comprender mejor la forma en que podra ser ms eficaz en la satisfaccin de las necesidades de los clientes y el aumento de negocio con dichos clientes. A partir de los grupos de enfoque , la compaa identific la necesidad de ser ms externamente enfocado y , con el aporte de los empleados , se decidi que la mejor manera de satisfacer y superar las necesidades de los clientes , era a travs de equipos multifuncionales de cuentas enfocadas en el cliente . Un desafo clave fue decidir cmo el sistema de compensacin , que se bas en el desempeo individual , podra apoyar , facilitar y recompensar a los equipos de toda la organizacin. En lugar de desarrollar un programa basado en el equipo aislado, NCR incorpora equipos en la base del sistema de compensacin. Aunque NCR tena equipos de trabajo, equipos paralelos y equipos de proyectos , la compaa decidi que su xito era ms dependiente de todas las organizaciones

internas y empleados que trabajan juntos hacia metas comunes. Como resultado de ello , NCR se centr en el desarrollo de un sistema de compensacin que apoy los equipos en la divisin o nivel de la empresa . Segn Jorg H. Kasparek , Directora de Compensacin Global de NCR , la compaa busc en todos los elementos de compensacin , incluyendo la base y la remuneracin variable , programas de reconocimiento y beneficios para detectar las implicaciones equipos tenan en cada elemento . En primer lugar, NCR ha adoptado un conjunto de valores fundamentales que se utiliza para guiar la toma de decisiones y el comportamiento. El trabajo en equipo fue identificado como un valor fundamental de la compaa . En lugar de los individuos de recompensa o equipos exclusivamente , la compaa adopt una filosofa que reconoce , fomenta y premia los logros de los individuos y equipos . NCR define el trabajo en equipo como " unirse con sus colegas a travs de fronteras organizativas para promover los intereses de los clientes y accionistas . " El grado en que un empleado soporta valores de la empresa fue considerada en las decisiones de seleccin , promocin y aumento de mrito. Entonces , NCR creado una filosofa compensacin que se centra en la participacin financiera de los trabajadores tienen en el negocio , al reconocer que cuando la empresa tiene xito , todo el mundo participa de ese xito. La filosofa de compensacin refuerza el hecho de que no importa donde trabajan en la organizacin, a todos los empleados de NCR son parte de un equipo ms grande. Para apoyar esta filosofa , las recompensas de NCR y reconoce el equipo y las contribuciones individuales a travs de desarrollo de personal , incentivos y premios al mrito . " Con el fin de fomentar un ambiente de equipo fuerte , es imperativo que los objetivos y medidas se ajustan y estn en toda la organizacin ", dijo Kasparek . " Si no lo son , los empleados estarn marchando en diferentes direcciones. " Para proporcionar orientacin para los equipos y los individuos , NCR fija objetivos especficos que se caa en cascada por toda la organizacin. A nivel de divisin , los objetivos estn relacionados con la compaa. A nivel de departamento / equipo , los objetivos estn vinculados a los objetivos de la divisin. A nivel de departamento, todo el equipo participa en la discusin de los objetivos de cada miembro individual del equipo . Cada individuo tiene objetivos equipo / departamento y los objetivos individuales que se centran en el desarrollo personal. La compaa se asegura de que cada individuo entiende su / sus objetivos

personales y cmo esos objetivos empatan en el siguiente nivel superior y finalmente a los objetivos de la empresa. Al final del ao, la rentabilidad , el equipo discute cmo el equipo y cada individuo contribuy a la consecucin de los objetivos. Para involucrar ms a los equipos en el proceso de gestin del rendimiento, NCR tambin incorpor la evaluacin multirater en su proceso de gestin del rendimiento. Feedback es obtenida de otros miembros del equipo , clientes internos y externos , proveedores y la gestin . NCR simplific su estructura de pagos mediante la aplicacin de bandas anchas . Esto ha ayudado a la empresa a adaptarse ms rpidamente a las cambiantes condiciones del negocio y lo ha hecho ms fcil mover a la persona adecuada para el trabajo adecuado en el momento adecuado . NCR tambin hace hincapi en el desarrollo de modo que la organizacin pueda construir equipos con las habilidades necesarias para satisfacer las necesidades de los clientes. Adems , la compaa fomenta una estructura de carrera dual , para que en cualquier nivel dado se puede mover a los empleados en asignaciones basadas en equipos sin afectar negativamente el nivel de empleo o salario. Para animar a los equipos y la cooperacin a travs de equipos / divisiones , NCR estableci un enfoque de una sola altura de su plan de incentivos a la gestin . Bajo este mtodo , el rendimiento se mide el 50 por ciento en el nivel ms bajo posible (basado en la fiabilidad y validez) y 50 por ciento en el nivel inmediatamente superior . Esto asegura que todo el mundo tiene un inters financiero no slo en sus resultados de equipo / divisin, sino tambin en los resultados de la prxima equipo ms grande , que a menudo es la sociedad en su conjunto. Adems , la compaa aadi la satisfaccin del cliente como una de las cuatro medidas de rendimiento para el plan de incentivos . Esta medida se centra en los niveles de satisfaccin general con base en las percepciones de la gente de NCR , los productos y los servicios de los clientes. Como resultado de ello , todo el equipo est concentrado en cumplir y exceder las necesidades de los clientes. Para apoyar mejor a los equipos orientados al cliente , NCR tambin cambi su plan de compensacin de ventas existente . En lugar de tener un plan referido a cada actuacin - , varias medidas clave estn vinculados al rendimiento del equipo . Si bien existe una plataforma bsica para el plan de compensacin de ventas , NCR reconoce que la organizacin , el medio ambiente y las diferencias culturales pueden tener un impacto sobre si un enfoque de equipo es el adecuado. La compaa permite flexibilidad en el plan de dejar que cada equipo a decidir en qu

medida se incorpora y hace hincapi en las medidas basadas en equipos en su plan de ventas . Otro cambio significativo NCR hizo a su sistema de compensacin para apoyar a los equipos fue la introduccin de un plan de incentivos para todos los empleados no sindicalizados . El objetivo era alinear eficazmente los intereses de todos los empleados y con ms firmeza basar el plan de la satisfaccin del cliente . Los objetivos y las medidas son las mismas que se usan para los empleados en el plan de incentivos de gestin , la alineacin de los objetivos generales de la empresa y haciendo hincapi en el trabajo en equipo en toda la organizacin . En el pasado, los programas de reconocimiento de NCR fueron diseados para recompensar el rendimiento individual. Sin embargo , el paso a los equipos centrados en el cliente ha cambiado el enfoque de estos programas para enfatizar el trabajo en equipo . Premios en efectivo al contado se utilizan a menudo para reconocer la labor de los equipos de proyecto. Adems, la compaa ha puesto en marcha un programa de " Gran Premio al Mejor Intrprete " , que reconoce el mejor equipo y / o actuaciones individuales . Para el programa de 1995 , 86 equipos que representan a ms de 590 empleados fueron nominados para un premio. Del mismo modo, un programa de reconocimiento de las ventas, que anteriormente se centraba slo en el rendimiento individual, ahora considera que el desempeo del equipo . Mientras que NCR ha hecho muchos cambios en su sistema de compensacin para apoyar a los equipos , la empresa considera que el cambio a equipos como un proceso evolutivo . A medida que el negocio contina cambiando, por lo que ser el apoyo a los programas. " La clave para construir un marco de compensacin exitosa que apoya a los equipos es el de evaluar adecuadamente los programas desde una serie de perspectivas, que incluyen retroalimentacin reunin de clientes , obteniendo aportaciones de los empleados y los equipos , y la alineacin del sistema de gestin del rendimiento para que los objetivos y medidas de acogida un ambiente de equipo " , dijo Kasparek . " Este proceso de evaluacin debe ser permanente a fin de que a medida que cambian las necesidades de la organizacin , las empresas y los empleados, tambin lo hacen los sistemas de compensacin que apoyen estos esfuerzos. "

Sidebar B Cmo Fel -Pro Usos Compensacin para apoyar a los equipos En Fel -Pro Inc., un fabricante con sede en el rea de Chicago de juntas automotrices e industriales , el trabajo en equipo se ha convertido en un valor central organizacin. Fel -Pro comenz a implementar equipos en su planta de fabricacin en la dcada de 1980 con un enfoque principal en la mejora de la calidad del producto . Mientras los equipos se convirti en xito , la idea de trabajo en equipo de fabricacin se extendi finalmente a todas las partes de la organizacin . Hoy en da , se anima a la gente a formar equipos cuando se determina que la estructura del equipo va a mejorar los resultados de negocio a travs de una mayor productividad , mayor calidad y as sucesivamente. Fel -Pro reconocieron temprano que los equipos requieren de apoyo interno y crearon muchos sistemas de recursos humanos para apoyar a los equipos de toda la organizacin . Seleccin y contratacin, formacin , compensacin y gestin del desempeo trabajar todos juntos para reforzar los valores del equipo central . Las polticas y los programas relacionados con estas reas estn orientadas hacia una amplia participacin de los empleados . Por ejemplo, en los equipos de fabricacin , todos los miembros del equipo de tener un papel activo en las entrevistas y la seleccin de nuevos miembros del equipo, a pesar de que cada equipo tiene un lder de equipo designado. Los equipos tambin ayudan a disear sus reas de trabajo . Fel -Pro ha integrado su sistema de gestin de la actuacin con el entorno del equipo . La compaa identifica las habilidades y comportamientos necesarios para el funcionamiento efectivo del equipo (por ejemplo , la comunicacin y las habilidades de resolucin de problemas , una actitud de trabajo en equipo , y el conocimiento especfico de negocios requerido ) . Los empleados deben adquirir y desarrollar las habilidades necesarias , y los programas de capacitacin de la empresa apoyan estas expectativas. Por ltimo , Fel -Pro ha ajustado al marco de compensacin para apoyar a los dos equipos especficos de trabajo y una actitud de trabajo en equipo en toda la organizacin . Esto se logra de varias maneras . En primer lugar , el comportamiento y las habilidades que se esperan de los empleados del equipo influyen salario base aumentos por mrito . Adems , la compaa ha puesto en marcha un bono de desempeo en toda la compaa con base en el desempeo financiero de la empresa, los objetivos de satisfaccin del cliente y los objetivos de reduccin de residuos. El fondo comn se financia a travs de los resultados

financieros. Sea o no un empleado es un miembro del equipo , l o ella participa en el plan de bonos de empresa ms amplio. Esto apoya una actitud de trabajo en equipo en toda la organizacin . Para hacer frente a los equipos de trabajo ms pequeos , Fel -Pro dise e implement un programa de incentivos basado en el equipo para recompensar el rendimiento y los resultados del equipo especfico. Los empleados que son miembros de un equipo " fletado " o reconocidos oficialmente , son elegibles para participar en el plan de bonos chrter de equipo. El bono chrter de equipo es una oportunidad incentivo trimestral vinculada a la consecucin de los objetivos del equipo predeterminadas que deben estar relacionados con cuatro objetivos bsicos Fel - Pro : calidad innovacin oportunidad eliminacin de residuos .

Los equipos deben establecer de dos a cuatro objetivos con medidas claras que el progreso en contra de la meta puede ser reportado con frecuencia. Adems , se espera que las metas a ser el objetivo " tramo", que va ms all de los niveles de rendimiento esperados. Los objetivos se revisan a nivel de gestin ejecutiva para garantizar los objetivos coordinados en toda la organizacin . Todos los objetivos deben ser alcanzados o superados por el plan de bonos para pagar a los miembros del equipo . El plan de bonos ofrece una oportunidad de crecimiento para exceder las metas . Los miembros del equipo tienen la oportunidad de porcentaje de bonificacin iguales, y las primas se pagan como un porcentaje del salario base. References Hewitt Associates LLC. Company Practices in Supporting Teams Through Pay -Including Best Practices, 1995. Lincolnshire, Ill.: Hewitt Associates LLC, 1995. --. 1995 Salary Increase Report. Lincolnshire, Ill.: Hewitt Associates LLC, 1995. --. 1996 Salary Increase Report. Lincolnshire, Ill.: Hewitt Associates LLC, 1996. Lawler, Edward E. III, and Susan E. Cohen, "Designing Pay Systems for Teams." ACA Journal. Autumn 1992. 1(1):6-19.

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