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5 OUTROS MTODOS 5.1 Administrao por objetivos

A administrao por objetivos por muito tempo foi uma prtica dominante nas organizaes. muito conhecida. A avaliao de desempenho por objetivos simplesmente um sistema associado, bastante praticado ainda hoje pelas 5 organizaes, que, de certa forma, incorporaram denitivamente em seus processos e procedimentos gerenciais os conceitos e as aplicaes da administrao por objetivos. Os problemas da aplicao da avaliao de desempenho por objetivos certamente decorrem da prpria dificuldade 10 de implantar adequadamente os conceitos de administrao por objetivos nas organizaes. As culturas organizacionais contrrias participao tm enorme dificuldade de fixar objetivos de desempenho, principalmente quando o processo espalha-se para os nveis hierrquicos inferiores, pois muitos 15 no desejam e sequer acreditam em direo e controle. Alm disso, em muitos casos, a fixao de objetivos nada mais do que a reedio de prticas coercitivas dissimuladas com o manto manipulativo da falsa participao e da negociao imposta de cima para baixo.
5.2 Padres de desempenho

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Muitas organizaes xam padres de trabalho mensurveis diariamente, em vez de solicitar aos empregados que estabeleam seus prprios objetivos de desempenho. So estabelecidos

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padres de desempenho por meio da denio de tarefas e metas que tm por objetivo uma produtividade crescente. Quando denidas realisticamente, estas podem tornar compatveis a xao dos objetivos e os desempenhos conexos de trabalho 5 dos avaliadores e dos avaliados. Para serem eficazes, necessrio que os padres denidos pela organizao sejam adequadamente percebidos, justos e ajustados com as responsabilidades de cada executante. Muito tempo e esforo so gastos para que sejam alcanados padres 10 realsticos de desempenho, o que pressupe a simplicao e a racionalizao de tarefas e atividades. Assim, no tranquila a consistncia dos padres de trabalho em programas de avaliao de desempenho. O uso dos padres de trabalho facilita sobremaneira as 15 entrevistas de avaliao de desempenho, dando-lhes maior objetividade e base factual, redenindo efetivamente as consideraes prprias do uso de padres pessoais, bem mais subjetivos. A maior diculdade de aplicao do sistema refere-se 20 comparao entre os subordinados, visto que a avaliao realizada a partir de padres especcos denidos para cada um.
5.3 Sistema de graduao

O sistema estimula as avaliaes conciliadas entre os avaliadores. Os dois mtodos de graduao mais comuns so o 25 de graduao por alternao e de graduao por comparao em pares. Na graduao por alternao, os nomes dos avaliados so listados de forma randmica. Os avaliadores escolhem sucessivamente o melhor e o pior avaliado, e um classicador hierarquiza ento todos os avaliados por meio das 30 correes estatsticas adequadas, quando for o caso.

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J na graduao por comparao em pares, comparamse cada um dos avaliados com todos os demais, sempre dois a dois, isto , um com o outro. Aquele que obtiver o maior nmero de marcaes positivas o melhor e, assim, 5 sucessivamente. Ambos os mtodos de graduao, particularmente quando combinados com as graduaes mltiplas (isto, , quando dois ou mais avaliadores so solicitados para realizar graduaes independentes, cujo resultado final obtido 10 por mdias), tm uma valiosa contribuio tcnica para ser alcanada, por exemplo, da base da deciso na administrao de salrios.
5.4 Avaliao de potencial

Em vez de apreciar o desempenho passado, a avaliao de potencial enfatiza o desempenho futuro, ou melhor, as 15 potencialidades ou as caractersticas do avaliado, as quais o facilitaro amanh a assumir tarefas e atividades que lhe sero atribudas. O sistema especialmente importante para embasar normas e diretrizes para a colocao e a recolocao de pessoas, a promoo e o planejamento de carreira. A 20 avaliao de potencial possibilita organizao antever o desempenho futuro do avaliado. As organizaes que utilizam o sistema costumam ter boas evidncias dos resultados positivos, j que, em geral, os avaliados escolhidos pelo mtodo tendem a reeditar, no futuro, as previses 25 de desempenho que foram formuladas. O sistema possibilita tambm identicar talentos que eventualmente estejam lotados em unidades de pouca visibilidade, ou que estejam no desempenho de atividades obscuras, aqum de suas reais possibilidades. Isto tem o efeito de democratizar as 30 oportunidades, ampliando o conjunto dos avaliados como candidatos a um tratamento especial pela organizao.

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5.5 Avaliao 360

No momento, decisivamente, o mais conceituado sistema de avaliao indicado pelos especialistas e adotado pelas organizaes o da avaliao 360. o sistema da moda. Para obter bons resultados, no entanto, ele exige, mais at 5 que os demais, que todas as funes de administrao de recursos humanos estejam em linha com as polticas e as diretrizes organizacionais que valorizem a participao democrtica, a construo de um clima de abertura, franqueza e autenticidade na equipe, a capacidade de dar 10 e receber feedback no censurado, o uso diferenciado da hierarquia e da autoridade. No um sistema que possa subsistir isolado, desconectado dos demais processos de gesto de pessoas, pois a sua utilizao solitria costuma estimular, de forma 15 no desejada, a gerao de conflitos e de divergncias, de ressentimentos e de p-atrs entre os avaliadores e os avaliados. A sua implantao deve ser precedida pela prtica cotidiana de uma rede de proteo, a qual ser constituda pelo uso consistente de polticas e diretrizes de recursos 20 humanos ajustadas aos conceitos da pura integrao do profissional ao trabalho, ao autocontrole e autodireo. Use a avaliao 360 somente onde ela funcione melhor: como um instrumento importante de desenvolvimento individual, prossional e organizacional. 25 Os resultados da avaliao certamente contribuem para identicar as dimenses nas quais os avaliados necessitam de apoio ou de reciclagem, de possibilidades de promoo ou de aumento por mrito.

No atribua aos avaliados no gerentes qualquer poder ou autoridade sem a compensao da responsabilidade 30 pelo que dizem, avaliam ou escrevem. Por exemplo: se os

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colegas reportam que determinado avaliado no domina adequadamente um programa no computador, no se valha dessa in-formao para rebaixar o resultado da avaliao do avaliado, mas para oferecer treinamento adicional que o 5 ajude a superar o problema. O sistema aconselha a avaliao de desempenho com base nas informaes cruzadas de gerentes, colegas, subordinados, de relatrios diretos de resultados obtidos e at de clientes. As organizaes tm estimado o mtodo, 10 no apenas por sua popularidade e aceitabilidade entre os avaliadores e os avaliados, mas tambm por sua eficcia para estimular e apoiar os processos de mudana. O sistema facilita, por meio da utilizao dos diferentes relatrios, que os gerentes ampliem a sua capacidade de identificar 15 os problemas e de implementar as solues, a partir de uma viso mais objetiva e abrangente da realidade. No entanto, bvio que o processo pode ser sensivelmente empobrecido se os objetivos forem mal definidos ou comunicados de forma inadequada. A avaliao 360 deve, assim, atender 20 aos seguintes pr-requisitos: a. objetivos claramente fixados na definio de papis, funes e expectativas dos avaliadores, dos avaliados e dos consultores ou orientadores do processo; 25 b. relatrios de feedback e de avaliao fceis de usar, compreender e interpretar; c. clarificao dos resultados de feedback e de avaliao embutidos no processo; d. integrao e plena utilizao dos recursos de desenvolvimento individual, prossional e organizacional com os resultados do sistema de avaliao 360.

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6 RESULTADO E ACOMPANHAMENTO 6.1 O aprendizado na avaliao de desempenho

O aprendizado decorrente da avaliao de desempenho mtuo, porque ambos, avaliador e avaliado podero corrigir as distores de percepo e ao a partir da troca de informaes. O avaliador no deve caracterizar a avaliao de desempenho como um instrumento de prmio ou punio para o avaliado. Deve, sim, enfatiz-la como sendo uma caracterstica marcadamente educacional do crescimento de ambos, no s como indivduos, como tambm profissionais. 10 Na verdade, entrevista de avaliao de desempenho deve ser crescentemente percebida como uma reunio formal de consolidao de um processo de aprendizagem recproca, construdo e desenvolvido entre avaliador e avaliado nos dias normais de trabalho. a coroao formalizada de uma 15 cultura de integrao fundada na abertura, na sinceridade e na autenticidade, estas construdas no dia a dia de um ambiente de trabalho. 5
6.2 Avalie os comportamentos aparentes

Frequentemente os avaliadores acumulam tantas observaes de carter geral e impresses sobre o comportamento do avaliado 20 que dicultam a adequada identidade das particularidades de desempenho que precisam ser aprimoradas. Declaraes genricas do tipo - preciso que voc melhore o seu comportamento ou a sua habilidade de se relacionar com os outros, apenas geram incompreenses e ressentimentos e, em consequncia, 25 suscitam todas as formas aparentes ou veladas de defensividade e inaceitao do avaliado no s em relao a voc como tambm ao que diz.

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A nica maneira de ser eficaz pontuar a entrevista de avaliao com anotaes especficas que ofeream uma base real de discusso dos problemas identificados visando a super-los. Por exemplo, suponha que voc tenha recebido vrias reclamaes de seus clientes a respeito de determinado empregado. Voc vai apenas causar-lhe frustrao e decepo se lhe disser que precisa melhorar as relaes com os clientes. Esta declarao ir parecer-lhe inteiramente vazia e destituda de 10 sentido de justia, pois, certamente, ele pensa que mantm boas relaes com os clientes. Ao contrrio, voc deve especicar o comentrio que zer, com observaes slidas. Detalhe o teor de cada uma das reclamaes, com o objetivo de identicar as suas causas e as 15 possibilidades de se antecipar visando super-las, para prevenir eventuais reincidncias no futuro. A respeito de maus hbitos no trabalho, o que fazer? Seja, como sempre, o mais especfico possvel. Por exemplo: Fulano de tal, voc perde diariamente mais de 40 minutos lendo 20 o caderno de esportes dos jornais ao incio do expediente pela manh. Quantique, sempre que possvel, os comportamentos observados. Com que preferncia e com quem o avaliado mantm discusses evitveis ou desnecessrias durante o expediente? 25 Aponte, factualmente, s vezes em que o empregado atrasase na volta do almoo ou o tempo excessivo que gasta nos lanches e cafezinhos. A avaliao de desempenho no exclui a crtica de traos de personalidade, como cooperao, liderana, autonomia, 30 iniciativa, atitude, maturidade etc. No entanto, a sua apreciao deve ser pontuada com exemplos observados por voc do desempenho do avaliado. 5

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Talvez seja recomendvel que voc institua um dirio, no qual possa registrar as observaes e os comentrios especficos medida que ocorram. Dessa forma, dispor de uma fonte de informaes concretas a ser utilizada durante 5 as entrevistas de avaliao formais ou nos feedbacks necessrios para corrigir os rumos no dia a dia do trabalho.
6.3 O feedback aos seus subordinados

Especialmente nas avaliaes de desempenho insatisfatrio, voc pode vir a receber algumas crticas sua liderana. Quando isto ocorrer, aproveite o mximo do que os avaliados tm a 10 dizer-lhe, lembrando sempre: aquele que lhe d um feedback , muitas vezes est presenteando-o com a oportunidade de crescer, inclusive pelo desenvolvimento de sua maturidade pessoal em discernir entre o contedo e a forma do que lhe dito, aprendendo a encaixar e absorver o que for, de fato, relevante, oportuno e adequado; os que o criticam franca e justamente importam-se com voc, e certamente o estimam. Os que nada dizem, desejam que voc fracasse. 20 muito grande o benefcio que pode acontecer para o desenvolvimento gerencial do avaliador das observaes e dos comentrios resultantes das percepes e contribuies de seus subordinados. Percepes distorcidas, preconceitos e esteretipos do avaliador podero ser compreendidos 25 e superados por fora dos argumentos e pelos fatos apresentados por seus subordinados. Nesse caso, o avaliado assume um papel educacional relevante, j que contribui para o desenvolvimento de sua chefia, tanto como indivduo quanto como profissional.

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6.4 O aprendizado

Os funcionrios que deixam a organizao por decorrncia de mau desempenho podem propiciar-lhe alguma aprendizagem til ao exerccio de sua funo gerencial. preciso que voc esteja disposto a aprender tambm com eles, antes que o deixem. 5 Assim, voc deve levantar algumas questes visando a tirar deles algumas contribuies podem ser de seu interesse.
6.5 Questes importantes sobre a superviso dos avaliados

6.5.1 Descrio do cargo A descrio do cargo, da funo e das responsabilidades compatibilizava-se com o que ele verdadeiramente fazia, ou seria necessria uma modicao nesse sentido? 6.5.2 Condies de trabalho 10 Quais so as percepes dele a respeito das condies de trabalho a que foi submetido? Ele se sentia seguro no emprego ou desde o incio supunha que seria demitido? 6.5.3 Remunerao A poltica de salrios e benefcios era adequada? 15 Por qu? 6.5.4 Relacionamento Os nveis de superviso reconheciam os seus esforos ou ele sempre ansiou por maior reconhecimento no trabalho?

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Que tipo de problemas ele teve, se houve algum, no relacionamento com colegas, cheas ou mesmo clientes? 6.5.5 Oportunidades de progresso O quanto eram satisfatrias as oportunidades para progredir, aprender novas habilidades e desenvolver um sentido de 5 carreira? Ou isto no era sequer cogitado por ele? 6.5.6 Cultura Como ele se sentia em relao sua adaptao organizao? As suas opes existenciais, preferncias, valores ou crenas 10 combinavam com as prevalecentes no ambiente de trabalho? As suas atividades e comportamentos, de alguma forma, destoavam das de seus colegas?
7 PONTOS IMPORTANTES 7.1 Causas do mau desempenho

Por que em certos casos os funcionrios no cumprem as metas, as expectativas e os padres de desempenho esperados? 15 Nem sempre por falha particular do prprio empregado. Pode haver outras razes que justiquem ou que, pelo menos, expliquem o mau desempenho. Algumas vezes h causas ponderveis para que o desempenho esperado no seja alcanado. preciso estar aberto para 20 oferecer sempre ao avaliado a chance da justicativa e da explicao.

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Existem algumas questes importantes. Houve algum problema operacional na realizao dos processos de trabalho exigidos do empregado? O desempenho desejado era ilusrio? Houve falha na cadeia de desempenho dos trabalhos por parte dos 5 demais colegas, resultando na perda de ecincia, produtividade ou qualidade do resultado obtido? A busca constante e sistemtica do feedback do avaliado o mantm ligado no que faz, ativamente comprometido com o processo de avaliao de desempenho, o que estimula o 10 seu esprito de participao e cooperao, elementos essenciais para a melhoria do resultado no trabalho. Recuperar o nvel de esforo, dedicao e compromisso no trabalho de quem j foi um excelente profissional um dos mais delicados desaos gerenciais. Cedo ou tarde o 15 avaliador defronta-se com um avaliado que j h algum tempo no desempenha bem seu trabalho, vai onda da aceitabilidade, executa apenas o necessrio para continuar integrando a folha de pagamentos. Muitas vezes pode ter sido at um empregado com um desempenho excelente, mas que, por diferentes 20 motivos, perdeu o interesse no que faz. Esses funcionrios no so apenas um peso morto inserido na fora de trabalho, mas tambm significam um desperdcio intil de recursos. Com o potencial, a competncia e a experincia de que dispem, so pessoas que deveriam 25 estar oferecendo importantes reforos organizao da qual fazem parte, mas tornam-se verdadeiros sanguessugas de seus colegas, dissipadores da energia e dos recursos organizacionais. Muitas so as origens de tais desvios no desempenho 30 funcional. Por certo, voc pode considerar que aquilo que eles agora fazem no mais lhes adiciona significado e desafio, no enseja autonomia, perspectivas de crescimento e progresso, nem sentimento de autorrealizao no trabalho.

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Pode ser tambm que o empregado esteja apenas em busca de um pouco mais de ateno de seu supervisor, que ignora por completo os que realizam um bom trabalho. Talvez o empregado no mais apresente o desempenho 5 de antigamente, porque no v perspectivas sua frente, no h possibilidades de promoes ou aumentos por mrito, ressentindo-se da falta de incentivos materiais concretos ou simblicos, psicolgicos, que motivem o seu comportamento. At pode ser que a perda do interesse no 10 trabalho decorra da falta de sentido e de responsabilidade do prprio trabalho, que no possibilita a quem o executa satisfao e orgulho. Pode-se melhorar o desempenho dos funcionrios que inadvertidamente perderam o interesse no que fazem. 15 Considere as aes que se seguem, mas sem deixar de utilizar as consideradas ecazes.
7.2 O funcionrio que no quer ser promovido

preciso que reconheamos que o mundo percebido no necessariamente o mesmo mundo real. A nossa percepo depende do que ouvimos, no do que se diz, 20 efetivamente. Sentir frio ou calor depende de ns, e no do termmetro. A mesma funo, numa relao de emprego, pode parecer magnfica a alguns e pssima a outros. Os avaliadores tm como certo que, em geral, os avaliados 25 desejam ser promovidos. No entanto, mais de um avaliado entrou em pnico e desapontamento porque se sentiu compelido ao aceitar uma promoo que ningum talvez nem ele mesmo, havia se dado conta de que no queria. Muitas vezes, a apreciao das percepes de outrem 30 equivocada por ser incompleta.

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O avaliador pode julgar corretamente que os avaliados querem mais dinheiro, porm dificilmente compreendem que ganhar mais s adequado em conformidade com maior iniciativa, autonomia e desafio no trabalho. Outras 5 vezes, o problema surge por falta de sensibilidade a respeito dos outros, pela falta de adequao no tratamento do dia a dia, que acarreta melindres, decepes, frustraes ou preconceitos. As mais bem-sucedidas organizaes diferenciam o 10 pagamento, as oportunidades e os investimentos que fazem nos seus quadros profissionais, recompensando os de melhor desempenho e desenvolvendo os de desempenho satisfatrio. No entanto, estas diferenas no podem ser igualmente tratadas como se todos os que fazem um bom 15 trabalho devam, por isso, ser promovidos. preciso respeitar as diferenas individuais e trat-los de forma desigual, pois nada mais desigual do que igualar os desiguais. H pessoas que querem continuar responsveis pelo que j fazem bem, no se encantando por novas tarefas, 20 desaos e responsabilidades. Devem ser compreendidas e respeitadas por sua deciso e mais bem aproveitadas naquilo que realmente gostam de fazer.
7.3 Feedback

Geralmente, o mais simples e poderoso remdio para recuperar o desempenho, consiste em fazer o empregado 25 compreender o quanto voc e a organizao o estimam, respeitam e apreciam o bom trabalho que ele sempre realizou. s vezes, uma mera massagem no ego, desde que sincera e genuna, pode ser to importante quanto um aumento de salrio ou uma promoo. 30 D um pouco mais de ateno aos que reduzem a qualidade ou a quantidade do que fazem. Faa-os saber da importncia

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que tm para a organizao. Esteja especialmente atento para reconhecer e elogiar um trabalho bem-feito. Muitas vezes esses problemas de desempenho originam-se depois de o empregado no ter sido sequer notado pela execuo de 5 algo especial.
7.4 Perspectivas de progresso

O empregado pode ter estagnado no exerccio de suas funes, tornando-se obsoleto. Estimule-o a se reciclar, a aprender e a incorporar novas competncias, a examinar e a identicar novas formas e mtodos de fazer melhor o que j faz 10 bem, a enriquecer e ampliar os seus horizontes e a viso do que realiza no cotidiano.
7.5 Rodzio funcional

Mesmo que uma completa mudana de atribuies e posies nos processos de trabalho de sua equipe no seja factvel, geralmente voc conseguir transferir temporariamente alguns 15 funcionrios para novas reas. Quando retornarem s funes anteriores, no s estaro mais arejados pela aquisio de novas vivncias como podero agregar eventualmente o que vivenciaram no desempenho de antigas atribuies.
7.6 Autodireo e autocontrole

Teoricamente, um bom empregado necessita cada vez menos 20 de orientao e superviso medida que amplia a sua maturidade no que faz. Supervision-lo por meio de um controle direto certamente esgota a sua iniciativa, autonomia e criatividade. Uma maneira adequada de reacender o seu entusiasmo deix-lo constantemente vontade para xar os seus prprios objetivos, 25 programar o seu trabalho e acompanhar o seu desempenho. A autodireo e o autocontrole proporcionam inmeras vantagens, dentre elas, a de despertar o interesse do empregado

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no trabalho e a de estimul-lo a buscar melhores formas e processos de desincumbir-se de suas atribuies, alm de reduzir o volume de trabalho direto da superviso.
8 O MEDO DO AVALIADO

O medo passa a ser uma pedra no caminho do empregado, 5 que interfere com a sua capacidade de crescer, de ganhar autonomia, de assumir maiores responsabilidades e de realizarse plenamente em sua prosso. responsabilidade do avaliador ajudar o avaliado a alcanar o desempenho extraordinrio, propiciar-lhe condies e 10 oportunidades adequadas de desenvolvimento individual e profissional. Se voc consegue ajud-lo a superar temores e vencer limitaes, o avaliado provavelmente atingir nveis bem mais satisfatrios de desempenho. Reconhea as suas realizaes e mritos. s vezes, uma simples palavra de apoio, um mimo, um tapinha nas costas signicam muito para o subordinado, fazendo-o sentir-se especialmente reconhecido, prestigiado e capaz. O elogio adequado sempre um incentivo a ser tentado. O avaliado deseja ser reconhecido, fazendo-se merecedor de 20 receber o seu elogio outras tantas vezes. 15 Discuta com o subordinado a falta de confiana que tenha em si mesmo e as razes subjacentes que justificam os seus temores. Por mais estranho que lhe possa parecer, admita que o avaliado tenha medo de assumir novas 25 responsabilidades alm das que j tem, tema fracassar e perder prestgio, ou at mesmo o prprio emprego. Ele pode estar sentindo-se desconfortvel por parecer inseguro e irracional, mas talvez tenha conscincia de que faa um bom trabalho e, portanto, no veja vantagens em colocar a 30 sua posio em risco.

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Tente quebrar as bases de apoio de atitudes negativas ou derrotistas sempre que conseguir identific-las. Os que temem fracassar no duvidam em dissimular a prpria ansiedade e em esconder o que pensam ser falta de habilidade. Dedique 5 especial ateno s justificativas e aos libis que apresentam na iluso de encobrir os seus verdadeiros sentimentos. Muitos se escondem atrs de barreiras e defesas ou mecanismos psicolgicos de justificao, fingindo para si prprios e para os demais que no esto interessados em assumir novas 10 responsabilidades. Preferem permanecer parados pelos seus temores e constrangimentos, fazendo tudo o que lhes estiver ao alcance para manter uma confortvel situao. Garanta todo o apoio possvel ao avaliado inseguro. Ao atribuir-lhe novas atividades, d-lhe um suporte especial 15 nas primeiras semanas, fase em que se sentir mais vulnervel. Outras vezes, ao comear com novas atividades ele capaz por algum tempo de obter satisfao devido s responsabilidades intrnsecas ou pelo simples fato de ser o escolhido, at que se instale o pnico da incerteza produzida 20 pelo novo. Voc deve mostrar com exemplos concretos, valha-se dos resultados das avaliaes de desempenho anteriores, demonstre com fatos e argumentos o quanto voc pensa que ele capaz de realizar o que lhe atribuiu, e foi exatamente 25 por confiar em sua capacidade que voc o escolheu. Recompense por todo o esforo realizado e que seja significativo. Provavelmente, nem todos os avaliados conseguiro superar os seus medos de fracassar. Se perceber que ele se afunda sem conseguir safar-se, ajude-o sem 30 pensar. Se as novas atribuies mostrarem-se superiores s suas capacidades, no vacile em voltar atrs e atribuirlhe responsabilidades mais compatveis com as suas qualificaes.

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No se esquea de que os empregados que tm maus hbitos no trabalho vivem alarmados sobre o que de ruim pode acontecer-lhes a qualquer momento. Convivem com o receio permanente do inevitvel, de algo terrvel e nal que est prestes 5 a ocorrer. O medo e o sentimento de baixa autoestima so interrelacionados. Pessoas que no se veem de forma positiva tendem a se tornar obcecadas pelo medo do fracasso. No acreditam que haja algo a fazer para evitar a ocorrncia de situaes 10 desagradveis. Combater o medo e a baixa autoestima do avaliado praticamente se faz da mesma maneira, utilizando-se dos mesmos recursos e artifcios. Despersonalize os erros, focalize o que estiver errado e no martirize o culpado. Ressalte os 15 xitos obtidos e busque sempre aprender com a experincia. Propicie sistematicamente treinamento para suprir decincias e alavancar potencialidades. O futuro certamente menos nebuloso e ameaador quando nos preparamos para recepcion-lo. Estabelea metas, padres 20 e expectativas de desempenho mutuamente acordados. A incerteza de objetivos difusos sempre contribui para aumentar os medos e retirar as fantasias.
8.1 A autoestima

A baixa autoestima uma das mais importantes causas dos maus comportamentos e dos hbitos imprprios no trabalho. 25 Pessoas de baixa autoestima no se empenham para alcanar nveis excelentes de desempenho, porque no acreditam que sejam capazes de realiz-los. Conformam-se com os resultados obtidos, aceitam a inevitabilidade de desempenhos medocres, fazem apenas o indispensvel para continuar na folha de 30 pagamentos.

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Para compensar as suas limitaes e como forma de autoproteo procuram, sempre que podem, depreciar o trabalho dos colegas, falar mal deles pelas costas, no intuito de justicar os seus prprios desempenhos insatisfatrios. Pensam 5 que agindo assim conseguem mostrar que no so piores do que ningum, equiparando-se a qualquer um dos considerados bons pela organizao. s vezes, a baixa autoestima tem origem na mais rgida fase da infncia e da adolescncia. Emergem como resultados dos 10 mais diferentes processos de socializao a que foram expostos: famlia, escola, igreja, grupos de amigos etc. Pais e professores excessivamente crticos e severos, por exemplo, podem levar, no futuro a comportamentos simultaneamente dependentes e anti-sociais por parte dos empregados. 15 Uma vez plantada a semente, as pessoas tendem a ter diculdades de superar o sentimento de desapreo e de baixa autoavaliao que incorporam como parte de sua prpria natureza, como se fossem inerentes sua identidade. Transformam a baixa autoestima numa verdadeira profecia que se autorrealiza, num 20 dogma de destino sistematicamente alimentado por atitudes pessoais que rearmam a inevitabilidade do que julgam ser a rgida condio humana no exerccio do trabalho: a. Concentrao nos fracassos mais do que nos sucessos. Valorizam as derrotas e veem nos sucessos apenas situaes anormais que no tendem a se repetir. b. Autoacusao pelos fracassos. Assumem uma atitude de vitimas pelos maus resultados alcanados, vistos como inevitveis; simples golpes de azar ou de m sorte. 30 c. Sentimentos de impotncia diante de acontecimentos sobre os quais no exercem controle. A culpa sempre dos outros. As causas das prprias diculdades jamais so em decorrncia de suas atitudes, mas de fatores externos que no controlam.

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d. Discrepncia com as maneiras de pensar e agir de seus colegas de trabalho. Destoam do senso comum sobre as polticas e diretrizes, normas e procedimentos da organizao, sobre como o trabalho deve ser feito, congurando um sentimento de isolamento que induz autopercepo, nem sempre adequada, de rejeio pelos demais membros da equipe, s porque so diferentes, extravagantes ou excntricos.

A autoarmao, o reconhecimento e a autorrealizao so 10 condies psicolgicas poderosas para a superao da baixa autoestima dos empregados. Normalmente esto relacionados s formas pelas quais o indivduo tratado e utilizado no contexto de realizao de suas atividades. A motivao est ligada ao prprio trabalho, ao que o indivduo faz que lhe proporcione 15 sentido e signicado, dando possibilidades de autonomia e progresso, iniciativa e criatividade, desao e responsabilidades. As pessoas so motivadas no tanto pelo que os outros desejam que elas faam, mas pelos seus prprios desejos e aspiraes, por aquilo que para elas tenha signicado e valor. 20 A motivao resulta mais da forma como a organizao administrada do que da m vontade inerente ao trabalho. Se voc, como avaliador, deseja compreender as razes das atitudes e dos comportamentos dos empregados tem que olhar o ambiente organizacional em que atuam e aprender a ver como 25 eles a vem, e no como voc veria se estivesse no lugar deles. A modicao tentadora do ambiente de trabalho uma das principais causas da reduo das prticas, dos processos e dos procedimentos adotados pelas organizaes. O prossional educado e sosticado dos dias de hoje muito 30 distinto em suas exigncias e necessidades do trabalhador manual das geraes passadas. Mas as organizaes no tm sabido acompanhar essas transformaes. Utilizam-se de tecnologias de ponta, mas se valem de conceitos e prticas

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de gesto do sculo passado. Consequentemente, estratgias de motivao que serviram no passado no mais atendem s caractersticas do prossional educado, globalizado e competitivo. preciso que se destaque o carter no estabelecido da motivao humana. O processo comportamental do ser humano no trabalho complexo demais para ser tratado por mecanismos de carter geral que dispensem a capacidade crtica e diagnstica do avaliador visando buscar solues criativas e especcas para 10 cada caso. O que os avanos da cincia do comportamento humano no trabalho oferece apenas um referencial terico para a anlise e as indicaes sobre causas gerais de problemas comuns. Compete ao avaliador identicar problemas especcos e implementar solues adaptadas s necessidades concretas de 15 cada situao. Delegue tarefas e atividades compatveis com os pontos fracos e fortes dos avaliados, de forma que sejam estimulados a realizar de acordo com as suas potencialidades. Ajude-os a estabelecer objetivos de autodesenvolvimento no qual 20 constatem a melhora de suas competncias. Se cometerem erros, no os personalize. Focalize o erro em si, sem buscar condenar os culpados. Esquea dos erros passados que j tenham sido superados. Reprisar erros dicilmente aumenta a autoestima. Talvez apenas 25 provoque ressentimentos (Siqueira, 2002). Finalmente, se necessrio, estimule o subordinado a buscar formas adequadas de ajuda por meio de aconselhamento e consultoria. 5

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