gbANLISIS DE DECISIONES III (AD III) INTERCAMBIOS (TRADE-OFFS) Y OBJETIVOS EN CONFLICTO EJERCICIOS SOBRE INTERCAMBIOS (TRADEOFFS) Y OBJETIVOS EN CONFLICTO

En la mayor parte de las situaciones que implican una decisin, no podemos obtener todo lo que deseamos. Por lo general tenemos que pagar un precio por una mejor calidad, desplazarnos todos los das ms lejos si queremos tener una casa ms grande, esperar si necesitamos una parte diseada de manera especial, llevar consigo un computador porttil ms pesado si queremos una pantalla ms grande y sacrificar ganancias potenciales por algo ms de seguridad. Esta nota presenta una metodologa para desarrollar sus preferencias cuando surjan objetivos en conflicto. Al material de la introduccin le sigue una serie de preguntas diseadas para desarrollar y probar su comprensin de la metodologa bsica. Preferencias sobre los Objetivos en Conflicto Algunas veces la esencia del problema puede ser el dar un orden jerrquico a las consecuencias. Por ejemplo, el escoger entre ofertas de empleo puede ser muy difcil debido a que la incertidumbre que uno tiene se relaciona ms con qu tanto le gustarn los diferentes cargos disponibles, que con su calidad. La Figura 1 ilustra la jerarqua de consideraciones que podran afectar su evaluacin global de las ofertas de empleo. El problema reside en evaluar cada una de estas dimensiones y utilizarlas para producir un puntaje compuesto para cada empleo. Figura 1 Jerarqua de Objetivos para fines de Comparacin de Empleos

Para no complicar las cosas, supongamos que usted solo tiene tres inquietudes sobre un empleo: el salario, las semanas de vacaciones y la ubicacin. El rbol de decisiones podra verse como el que se ilustra en la Figura 2. Figura 2 rbol de Decisiones sobre Empleos

Una manera de resolver este problema es eliminar una dimensin a la vez. Por ejemplo, podramos convertir todos estos empleos en empleos equivalentes en San Francisco (Figura 3): Figura 3 rbol de Decisiones sobre Empleos (eliminando ubicacin)

Aqu asumimos que se ha seleccionado el salario en el empleo A' para que el empleo tenga un mismo nivel de preferencia que el empleo A. (Estoy asumiendo tambin que San Francisco es su ubicacin preferida). Es claro en este rbol revisado que A' > B' y que D' > C'. Solo resta comparar A' y D'. Dejara usted de percibir $2.000 de un salario de $36.000 para mejorar sus vacaciones de 2 a 6 semanas? Sospecho que s. As que el empleo D' es el mejor. Advierta que resolvimos el problema al sopesar dos objetivos al mismo tiempo. Al construir el rbol revisado, nosotros sopesamos la Ubicacin versus el Salario. Al optar por el empleo D' sobre el empleo A' sacrificarnos el Salario por las Vacaciones. Este procedimiento funciona bien cuando solo existen pocas alternativas para considerar. De lo contrario ayuda a construir escalas de preferencias para cada uno de los atributos. Una escala de preferencias tambin es esencial si la consecuencia precisa de una alternativa es incierta. Quiz su ubicacin en el empleo A no se ha definido antes de la fecha lmite para aceptar el empleo D. Cmo analiza entonces la situacin?

Desglose de Preferencia Aditiva El siguiente es un procedimiento sistemtico para evaluar los valores de preferencia. Es simplemente sentido comn si uno acepta la idea bsica de preferencia. El primer paso es el de evaluar escalas individuales de preferencia para cada objetivo (Figura 4) Figura 4 rbol de Decisiones sobre Empleo con Valores de Preferencia

Los puntajes de cero no significan que Miami sea una ubicacin sin valor o que un salario de $25.000 sea insignificante. Un cero slo significa que esa alternativa en particular tiene un puntaje menor para ese objetivo en particular. (A estas alturas se podra eliminar el empleo B ya que el empleo A es el dominante. Vamos a conservarlo para fines de ilustracin). Ahora, la parte difcil. Lo que queremos es obtener ponderaciones para cada objetivo para poder tener un promedio ponderado de los puntajes individuales para cada empleo. Aqu tenemos una de las formas de evaluar esas ponderaciones. Suponga que le ofrecieron un empleo con un salario de $25.000 en Miami, con una semana de vacaciones. Este empleo tendra puntajes de 0, 0, 0 en nuestra escala de preferencias. Cul de las siguientes mejoras prefiere? a) W1 Salario b) W2 Vacaciones c) W3 Ubicacin Elevar el salario a $45.000 Aumentar el perodo de vacaciones a seis semanas Ser transferido a San Francisco

El orden de prioridades que usted da a estas mejoras es el orden de las ponderaciones de los atributos. Por qu? Digamos que W1, W2 y W3 son las tres ponderaciones. Con la mejora (a) el empleo resultante obtiene un puntaje de 100W1; con la mejora (b) un puntaje de 100W2; y con la mejora (c) un puntaje de 100W3. Si usted concluye que (a) es mejor que (b) que es mejor que (c), entonces W1 > W2 > W3. La calificacin W2 > W3 no significa que para usted las Vacaciones sean ms importantes que la Ubicacin, solamente que con estas cuatro alternativas la gama de ubicaciones es menos importante para usted que la variacin en las semanas de vacaciones. Slo los valores relativos de los pesos importan para que podamos escoger W1 arbitrariamente como igual a 1. (Si los pesos resultan ser 1, , , no har ninguna diferencia si los ponemos en una nueva escala de 8, 4, 2). Para obtener W3 tenemos que sopesar entre Salario y Ubicacin. Si usted tiene un empleo en el que le pagan $25.000 y queda en San Francisco, cul es el menor aumento de salario que lo inducira a mudarse a Miami? Supongamos que la respuesta es

$3.750. Esto es, un empleo con un salario de $28.750 en Miami es apenas equivalente a uno con un salario de $25.000 en San Francisco. Para calcular W3 necesitamos conocer cul es el puntaje preferencial de $28.750. Como $30.000 obtuvo un puntaje de 40, supongamos que $28.750 obtiene un puntaje de cerca de 35. (Estoy adivinando slo para fines de este ejemplo. Con una persona encargada de tomar decisiones tendra que evaluar los puntajes). Por lo tanto sabemos que 0W1 $ 25.000 W1 = 1 + en 100W3 = 35 100W3 San Francisco = = 35W1 $ 28.750 + en 0W3 Miami

W3 = 0,35

Para obtener W2, supongamos que usted dice que un empleo con un salario de $25.000 y seis semanas de vacaciones es apenas equivalente a uno de $30.000 con una semana de vacaciones. 0W1 $ 25.000 W1 = 1 + 100W2 = = 40W1 $ 30.000 + 0W2

con Vacaciones 6 Semanas 100W2 = 40

con Vacaciones 1 Semana

W2 = 0,40

El paso final ahora es calcular el puntaje ponderado para cada empleo. A B C D 90 W1 40 W1 0 W1 100 W1 + + + + 25 W2 0 W2 50 W2 100 W2 + + + + 75 W3 40 W3 100 W3 0 W3 = = = =

A B C D

90 x 1 40 x 1 0x1 100 x 1

+ + + +

25 x 0,4 0 x 0,4 50 x 0,4 100 x 0,4

+ + + +

75 x 0,35 40 x 0,35 100 x 0,35 0 x 0,35

= = = =

126,25 54,00 55,00 140,00

Parece ser que el mejor empleo es el D. Aparentemente un mejor salario y las vacaciones fueron suficientes para compensar (para esta persona) una ubicacin inferior.

Salvedades al Procedimiento Aditivo Ciertas complicaciones pueden hacer el enfoque aditivo muy sospechoso. Ante todo, un salario de $30.000 puede implicar un estndar de vida en Boston diferente del de Nueva York. Seis semanas de vacaciones pueden ser ideales con un salario de $45.000, pero poco tiles con un salario de $25.000. Esto significa que puede ser muy difcil evaluar un objetivo de manera independiente de los niveles de los otros objetivos. Aunque las preferencias sean aditivas, pueden surgir problemas. Supongamos que el rbol de decisiones conlleva incertidumbre y es como aparece a continuacin (Figura 5): Figura 5

El Empleo A puede ser mucho ms aceptable que el Empleo B porque sin importar como se resuelva la incertidumbre, el Empleo A algo de bueno tendr. Sin embargo los dos empleos obtienen la misma preferencia promedio de 70 (Figura 6): Figura 6

(De hecho este problema se puede resolver al evaluar curvas de preferencia sobre puntajes de preferencia, pero esto no lo abordaremos ahora). A pesar de estas salvedades, el anlisis de preferencias es un mtodo de anlisis extraordinariamente robusto. Se puede utilizar, y de hecho as ha sido, en aplicaciones que involucran modelos complejos de computacin y en back-of-theenvelope studies. En un artculo de Harvard Business Review (Sept-Oct 82) Brown y Ulvila discuten aplicaciones comerciales de este tipo de anlisis. Los ejemplos que utilizan incluyen problemas de ubicacin de planta, ya sea para integrar verticalmente, ya sea para ingresar en un nuevo negocio, y asignacin de presupuestos de investigacin y desarrollo. Mencionan tambin el rea muy importante de aplicacin de regateo o la negociacin, donde es crtico determinar lo que uno quiere y los sacrificios que uno est preparado a asumir. Pregunta 1 Tom K. era un estudiante de segundo ao del programa MBA en una de las principales escuelas de administracin. Estaba a tres meses de la graduacin y tena que decidir cul de cuatro ofertas de empleo aceptar. Tom haba recibido ofertas de una compaa de mercadeo de consumo, una banca de inversin, una firma de consultora en gestin, y una empresa de manufactura. Tom tena que tomar una solucin definitiva en el trmino de una semana. Despus de reflexionar sobre el atractivo de cada uno de los empleos, identific tres factores claves. Se senta cmodo ya que estos tres factores eran bsicamente los nicos que importaban al tomar su decisin. Primero que todo, las perspectivas de carrera de Tom en la empresa eran importantes: Qu tanto potencial de crecimiento a largo plazo tengo yo en la compaa?" El segundo factor era el nmero de horas de trabajo. Aunque Tom estaba dispuesto a comprometer una gran parte de su vida con la carrera qua haba escogido, no quera gastar una gran cantidad de horas en la compaa: su deseo era tambin poder dedicar tiempo a su familia. El ltimo de los factores era el salario anual. Estim las siguientes caractersticas para las cuatro ofertas de trabajo (Tabla 1). Tabla 1
TABLA 1 FACTOR No. 1 2 3 4 Empleo Mercadeo de Consumo Banca de Inversin Consultora de Gestin Manufactura Perspectiva de Crecimiento Baja Media Media Alta Horas de Trabajo 40 horas 60 horas 65 horas 50 horas Salario Anual $ 72.000 $ 90.000 $ 70.000 $ 60.000

Parte A Tom empez utilizando el siguiente procedimiento: empezar con los dos primeros empleos, mercadeo de consumo y banca de inversin, y compararlos atributo por atributo, y escoger el empleo que saliera favorecido con la mayora de atributos. Repetir, con toda la lista, comparando el ganador anterior con el siguiente candidato. a) Cul de los empleos es el que recomienda este procedimiento? b) Es este un buen procedimiento?

No. 1 2

Empleo Mercadeo de Consumo Banca de Inversin

Perspectiva de Crecimiento +

Horas de Trabajo + -

Salario Anual +

No. 2 3

Empleo Banca de Inversin Consultora de Gestin

Perspectiva de Crecimiento / /

Horas de Trabajo + -

Salario Anual + -

No. 2 4

Empleo Banca de Inversin Manufactura

Perspectiva de Crecimiento +

Horas de Trabajo +

Salario Anual + -

Hasta aqu es el mtodo propuesto?

No. 4 1

Empleo Manufactura Mercadeo de Consumo

Perspectiva de Crecimiento + -

Horas de Trabajo +

Salario Anual +

No. 1 3

Empleo Mercadeo de Consumo Consultora de Gestin

Perspectiva de Crecimiento +

Horas de Trabajo + -

Salario Anual + -

No. 3 4

Empleo Consultora de Gestin Manufactura

Perspectiva de Crecimiento +

Horas de Trabajo +

Salario Anual + -

a) Cul de los empleos es el que recomienda este procedimiento?

Este procedimiento recomienda el empleo de Manufactura En mi procedimiento ampliado, escogera Mercadeo de Consumo

b) Es este un buen procedimiento?

No es un buen procedimiento: No toma en cuenta el orden de prioridades de los atributos Si dos alternativas tienen la misma cantidad de atributos ( / + - versus / - +), no hay como escoger entre dos alternativas No pondera que tanto peso le doy a cada atributo, aparte de la prioridad (por ejemplo, si voy a escoger por el salario, una diferencia de $1.000 dlares o de $50.000 dlares da igual.

Parte B A continuacin Tom consider un segundo procedimiento un poco ms elaborado: i. Para cada atributo: Clasificar los empleos de arriba hacia abajo Asignar 4 puntos al de mejor clasificacin, 3 puntos al segundo mejor clasificado, 2 puntos al tercer mejor clasificado y 1 punto al que sea el peor en cuanto a este atributo. En caso de un empate, promediar los puntos.
TABLA 1 FACTOR No. 1 2 3 4 Empleo Mercadeo de Consumo Banca de Inversin Consultora de Gestin Manufactura Perspectiva de Crecimiento Baja Media Media Alta Horas de Trabajo 40 horas 60 horas 65 horas 50 horas FACTOR No. 1 2 3 4 Empleo Mercadeo de Consumo Banca de Inversin Consultora de Gestin Manufactura Perspectiva de Crecimiento 1 2.5 2.5 4 Horas de Trabajo 4 2 1 3 Salario Anual 3 4 2 1 Salario Anual $ 72.000 $ 90.000 $ 70.000 $ 60.000

ii.

Escoger el empleo con el mayor promedio de puntaje, promediando la perspectiva de crecimiento, horas de trabajo y salario
TABLA 1 FACTOR

No. 1 2 3 4

Empleo Mercadeo de Consumo Banca de Inversin Consultora de Gestin Manufactura

Perspectiva de Crecimiento 1 2,5 2,5 4

Horas de Trabajo 4 2 1 3

Salario Anual 3 4 2 1

Promedio 2,67 2,83 1,83 2,67

c) d) A qu empleo favorece este procedimiento? Este procedimiento favorece a Banca de Inversin e) Cules son las fortalezas y las debilidades de este procedimiento? Fortalezas: Le asigna un puntaje / ranking a cada atributo, en el caso anterior solo bastaba comparar mayor/menor (mejor/peor) entre las alternativas. Debilidades: An no permite darle ms peso / ponderar los atributos con respecto a las prioridades y preferencias del decisor No permite manejar un rango o asignar con ms libertad (solo de 1 a 4).

Parte C A continuacin Tom decidi utilizar un mtodo "lineal" sencillo para calcular un sistema de calificacin para cada uno de los factores del empleo. Para el atributo de crecimiento asign "bajo" 0 puntos, "alto" 100 puntos y "medio" 50 puntos. Para las horas de trabajo, 40 horas con una calificacin de 100 puntos, y 65 horas con 0 puntos. Para los valores intermedios, 4 puntos se deducen por cada hora que exceda las 40 horas (es decir, a 45 horas se le asignan 80 puntos y a 60 horas 20 puntos). En cuanto al salario, a $90.000 y $60.000 se les asign 100 y 0 puntos respectivamente. Se agreg un punto adicional a un aumento de $300 en el salario. Para resumir (Tabla 2): Tabla 2
TABLA 2 FACTOR No. 1 2 3 4 Empleo Mercadeo de Consumo Banca de Inversin Consultora de Gestin Manufactura Perspectiva de Crecimiento Baja Media Media Alta TABLA 2 FACTOR No. 1 2 3 4 Empleo Mercadeo de Consumo Banca de Inversin Consultora de Gestin Manufactura Perspectiva de Crecimiento 0 50 50 100 Horas de Trabajo 100 20 0 60 Salario Anual 40 100 33 0 Horas de Trabajo 40 horas 60 horas 65 horas 50 horas Salario Anual $ 72.000 $ 90.000 $ 70.000 $ 60.000

Por ltimo, ponder cada atributo equitativamente.

TABLA 2 FACTOR No. 1 2 3 4 Empleo Mercadeo de Consumo Banca de Inversin Consultora de Gestin Manufactura Perspectiva de Crecimiento 0 50 50 100 Horas de Trabajo 100 20 0 60 Salario Anual 40 100 33 0 Ponderacin Todos por Igual 140,00 170,00 83,00 160,00

e)

Cul de los empleos escogera Tom si usara este mtodo?

Banca de Inversin f) Es este un procedimiento razonable? Ventajas? Desventajas?

No es razonable, ya que no pondera con mayor peso los atributos de acuerdo a las preferencias de Tom. Ventajas: Con respecto al anterior, Parte B, se usa una escala ms amplia Desventajas: No pondera con mayor peso los atributos de acuerdo a las preferencias de Tom. La escala es lineal, y normalmente vamos a tener ms rechazo por algunos extremos (salarios muy bajos, demasiadas horas trabajadas, etc.)

Parte D Tom todava se senta inquieto, incluso despus de realizar el anlisis. Senta como si algo le faltara. Decidi utilizar un mtodo ms sofisticado. Despus de un poco de reflexin Tom comprendi que "no todos los dlares se crean de la misma manera". Aumentar su salario de $60.000 a $70.000 pareca un trato mucho ms grande que pasar de $70.000 a $80.000. De manera semejante, trabajar 50 horas a la semana no sera mucho peor que trabajar 40 horas, pero a Tom le pareca terrible trabajar 65 horas. Tom decidi asignar puntajes de acuerdo con la "fortaleza de la preferencia". En relacin con la dimensin del crecimiento Tom asign "bajo" 0 puntos, "medio" 35 puntos y "alto" 100 puntos. Para las horas de trabajo asign 100 puntos a 40 horas, 80 puntos a 50 horas, 50 puntos a 60 horas y 0 puntos a 65 horas. Por ltimo, en cuanto a salario, Tom asign 100 puntos a los $90.000; 55 puntos a lo $72.000, 50 puntos a los $70.000: y 0 puntos a los $60.000. Para resumir (Tabla 3): Tabla 3
TABLA 1 FACTOR No. 1 2 3 4 Empleo Mercadeo de Consumo Banca de Inversin Consultora de Gestin Manufactura Perspectiva de Crecimiento Baja Media Media Alta TABLA 3 FACTOR No. 1 2 3 4 Empleo Mercadeo de Consumo Banca de Inversin Consultora de Gestin Manufactura Perspectiva de Crecimiento Wc 0 35 35 100 Horas de Trabajo Wt 100 50 0 80 Salario Anual Ws 55 100 50 0 Horas de Trabajo 40 horas 60 horas 65 horas 50 horas Salario Anual $ 72.000 $ 90.000 $ 70.000 $ 60.000

g) Digamos que Wc, Wt y Ws, son los pesos de los atributos para crecimiento, horas de trabajo y salario, respectivamente. Por simplicidad, digamos que Wc + Wt + Ws = 1. Qu serie de pesos llevara a escoger el empleo de mercadeo de consumo?, Banca de inversin?, Consultora de gestin?, Manufactura? (1) Mercadeo de Consumo (2) Banca de Inversin Si le da ms peso a Horas de Trabajo Wt = 0,95 / Wc = Ws = 0,05 Si los pondera a todos por igual Wc = Wt = Ws = 0,333333 Tambin si le da ms peso a Salario Anual Ws = 0,95 / Wc = Wt = 0,05 (3) Consultora de Gestin de todos. (4) Manufactura Ninguna combinacin, ya que en todos los atributos tiene la menor calificacin

Si le da ms peso a Perspectiva de Crecimiento Wc = 0,95 / Wt = Ws = 0,05

h)

Cul empleo escogera Tom si Wc = 0,2 WT = 0,5 y Ws = 0,3?

Mercadeo de Consumo:
No. 1 2 3 4 Empleo Mercadeo de Consumo Banca de Inversin Consultora de Gestin Manufactura Perspectiva de Crecimiento 0 35 35 100 Wc 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 Horas de Trabajo 100 50 0 80 Wt 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 Salario Anual 55 100 50 0 Ws 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 Resultado Ponderacin 66,5 62 22 60

i) Nuevamente supongamos que Wc = 0,2, Wt = 0,5 y Ws = 0,3. Supongamos que el salario en la empresa de manufactura es negociable. Cambia la opcin de los empleos si Tom puede negociar un salario de $70.000? $80.000? $90.000?
No. A B C D Empleo Mercadeo de Consumo Banca de Inversin Consultora de Gestin Manufactura Perspectiva de Crecimiento 0 35 35 100 Wc 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 Horas de Trabajo 100 50 0 80 Wt 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 Salario Anual 55 100 50 50 Ws 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 Resultado Ponderacin 66,5 62 22 75

$ 70.000 = 50 puntos, y cualquiera por encima Mi duda es si se puede colocar de frente el valor de 50 que equivale en la escala anterior a un salario de $ 70.000 o si toca rehacer la escala, ya que vara totalmente la escala al no haber ahora un salario de $ 60.000 Parte E Tom sinti que tena que enfrentar el problema de evaluar los pesos de la preferencia para los diferentes factores. Como se senta incmodo evaluando los pesos directamente, Tom empez por considerar varias opciones hipotticas. j) Fue indiferente ante los empleos hipotticos A y B, respectivamente, un crecimiento "bajo", una semana de 65 horas, un empleo de $90.000 y un crecimiento "alto", una semana de 65 horas y un empleo de $60.000.
TABLA 1 FACTOR No. A B C D Empleo Mercadeo de Consumo Banca de Inversin Consultora de Gestin Manufactura Perspectiva de Crecimiento Baja Media Media Alta Horas de Trabajo 40 horas 60 horas 65 horas 50 horas Salario Anual $ 72.000 $ 90.000 $ 70.000 $ 60.000

No. 1 2 3 4

Empleo Mercadeo de Consumo Banca de Inversin Consultora de Gestin Manufactura

Perspectiva de Crecimiento 0 35 35 100

Wc 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20

Horas de Trabajo 100 50 0 80

Wt 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50

Salario Anual 55 100 50 0

Ws 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30

Resultado Ponderacin 66,5 62 22 60

Empleo A B

Perspectiva de Crecimiento Bajo Alto

Horas de Trabajo 65 65

Salario Anual $ 60.000 $ 90.000

0 Wc + 0 Wt + 100 Ws = 100 Wc + 0 Wt + 0 Ws Wc = Ws Qu indican estas "preferencias" acerca de los pesos de los atributos de Tom? Que al aislar o no tomar en cuenta las horas de trabajo, o para varias alternativas con las mismas horas de trabajo, es indiferente al ponderar el peso del atributo perspectiva de crecimiento y del atributo salario anual. k) Tom prefiri "levemente" la opcin C, un "bajo" crecimiento, semana de 40 horas, empleo de $60,000, a la opcin D, un crecimiento "alto", semana de 65 horas y empleo de $90,000.
Empleo C D Perspectiva de Crecimiento Bajo Alto Horas de Trabajo 40 65 Salario Anual $ 60.000 $ 90.000

0 Wc + 100 Wt + 0 Ws > 100 Wc + 0 Wt + 100 Ws 100 Wt > 100 Wc + 100 Ws Si viene de lo anterior Wc = Ws , le da el mismo peso al Crecimiento que al Salario, entonces: Wt > Wc + Ws Wt > 2 Wc Wt ~ 0,52 / Wc ~ 0,24 / Ws ~ 0,24

Cuides son las implicaciones de estas preferencias para los pesos de los atributos de Tom? Que le da ms peso al tiempo libre que puede pasar con su familia que a los otros dos atributos (Perspectiva de Crecimiento y Salario). Le da ms del doble de importancia al tiempo libre versus el crecimiento y versus el salario. l) Por ltimo, Tom fue indiferente entre E (un crecimiento "alto", semana de 60 horas, y empleo de $90.000), y C (un crecimiento "bajo", semana de 40 horas, empleo de $60.000)

Empleo E C

Perspectiva de Crecimiento Alto Bajo

Horas de Trabajo 60 40

Salario Anual $ 90.000 $ 60.000

Qu puede decir de los pesos de los atributos de Tom? 100 Wc + 50 Wt + 100 Ws = 0 Wc + 100 Wt + 0 Ws Wc = Ws 200 Wc + 50 Wt = 100 Wt 200 Wc = 50 Wt 200 Ws = 50 Wt Wt = 4 Wc Wt = 4 Ws

Wc + Wt + Ws = 1 Wc = Ws 2 Wc + Wt = 1 Wt = 4 Wc 2Wc + 4 Wc = 1 6 Wc = 1

Wc = 1/6 Wc = 0,167
No. 1 2 3 4

Ws = 1/6 Ws = 0,167
Empleo Mercadeo de Consumo Banca de Inversin Consultora de Gestin Manufactura

Wt = 1-1/6-1/6 Wt = 0,667
Perspectiva de Crecimiento 0 35 35 100 Wc 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 Horas de Trabajo 100 50 0 80 Wt 0,67 0,67 0,67 0,67 0,67 Salario Anual 55 100 50 0 Ws 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 Resultado Ponderacin 75,83333333 55,83333333 14,16666667 70

m) Qu es lo que recomiendan las tres preferencias hipotticas dadas en (j), (k) y (l)? Que tome el trabajo de Mercadeo de Consumo
No. 1 2 3 4 Empleo Mercadeo de Consumo Banca de Inversin Consultora de Gestin Manufactura Perspectiva de Crecimiento 0 35 35 100 Wc 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 Horas de Trabajo 100 50 0 80 Wt 0,67 0,67 0,67 0,67 0,67 Salario Anual 55 100 50 0 Ws 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 Resultado Ponderacin 75,83333333 55,83333333 14,16666667 70

Pregunta 2 Chatwick, un HMO (Health Maintenance Organization) de tamao intermedio, requera software de bases de datos para manejar su informacin financiera. Paula Reynolds, Jefe de MIS, identific tres atributos para escoger entre las diferentes aplicaciones de software: precio, confiabilidad y flexibilidad. Reynolds tambin redujo una extensa lista de programas de software a cuatro paquetes "finalistas" (Tabla 4): Tabla 4 Paquetes Finalistas de Software
PAQUETE A B C D PRECIO $ 24.000 $ 22.750 $ 22.500 $ 19.000 ATRIBUTO CONFIABILIDAD Por encima del promedio Superior Adecuada Adecuada FLEXIBILIDAD Superior Deficiente Superior Deficiente

En cada atributo Paula asign 0 puntos al peor y 100 puntos al mejor paquete en ese atributo. A los paquetes restantes asign puntos que reflejaron su fortaleza de preferencia. Por ejemplo, en la dimensin de confiabilidad, la confiabilidad "por encima del promedio" se sinti mucho ms cerca de una confiabilidad "superior" que lo que la catalogada como "adecuada" se sinti en relacin con "por encima del promedio". As, asign 100 puntos a "superior'', 75 puntos a "por encima del promedio" y 0 puntos a "adecuado". Por ltimo, asign pesos a cada factor empezando con un paquete empobrecido que era peor en todos los atributos ($24.000, confiabilidad adecuada y flexibilidad deficiente). Paula pregunt: "Preferira yo una reduccin de precio a $19.000 o una mejora en confiabilidad a superior?" La respuesta, una reduccin en precio, indic un mayor peso para el precio que para la confiabilidad. Despus de formular varias preguntas de este tipo, Paula lleg a pesos de 0,45, 0,20, y 0,35 para el precio, confiabilidad y flexibilidad, respectivamente (Tabla 5). PEOR ALTERNATIVA HIPOTTICA EN TODOS LOS ATRIBUTOS: Wp Wc Wf = = = Precio Confiabilidad Flexibilidad $ 24.000 Adecuada Deficiente Peso = 0 Peso = 0 Peso = 0

A partir de este empobrecido, prefera una reduccin de precio a $ 19.000 o una mejora en confiabilidad a Superior? Prefiri una reduccin del precio a $ 19.000, esto indic un mayor peso para el precio, que para la confiabilidad. Wp > Wc Wp = 0,45 Wp > Wf > Wc Wc = 0,20 Wp = 0,45 > Wf = 0,35 Wf = 0,35 > Wc = 0,20

Cul de las siguientes mejoras prefiere? Wp Wf Wc = = = Precio Flexibilidad Confiabilidad Reducir precio a $ 19.000 Aumentar flexibilidad a Superior Aumentar confiabilidad a Superior

Wp = 1 Arbitrariamente Para cambiar de Confiabilidad Superior a Confiabilidad Adecuada, partiendo de $ 22.750

PAQUETE A B C D

PRECIO $ 24.000 $ 22.750 $ 22.500 $ 19.000

ATRIBUTO CONFIABILIDAD Por encima del promedio Superior Adecuada Adecuada

FLEXIBILIDAD Superior Deficiente Superior Deficiente

PAQUETE A B C D

PRECIO 0 25 30 100

CONFIABILIDAD 75 100 0 0

FLEXIBILIDAD 100 0 100 0

PEOR ALTERNATIVA HIPOTTICA EN TODOS LOS ATRIBUTOS: Wp Wf Wc = = = Precio Flexibilidad Confiabilidad $ 24.000 Deficiente Adecuada Peso = 0 Peso = 0 Peso = 0

Paquete empobrecido peor en todos los atributos ($24.000, confiabilidad adecuada y flexibilidad deficiente). Paula pregunt: "Preferira yo una reduccin de precio a $19.000 o una mejora en confiabilidad a superior?" La respuesta, una reduccin en precio, indic un mayor peso para el precio que para la confiabilidad. Despus de formular varias preguntas de este tipo, Paula lleg a pesos de 0,45, 0,20, y 0,35 para el precio, confiabilidad y flexibilidad, respectivamente (Tabla 5). Wp > Wf > Wc Wp = 0,45 > Wf = 0,35 > Wc = 0,20 SUMA = 1,00

Tabla 5 Paquetes Finalistas de Software (Fortaleza de Puntajes de Preferencia)

PAQUETE A B C D PRECIO 0 25 30 100 Wp 0,45 0,45 0,45 0,45 0,45 CONFIABILIDAD 75 100 0 0 Wc 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 FLEXIBILIDAD 100 0 100 0 Wf 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35

a)

Cul paquete de software es mejor segn la Tabla 5?

PAQUETE A B C D PRECIO 0 25 30 100 Wp 0,45 0,45 0,45 0,45 0,45 CONFIABILIDAD 75 100 0 0 Wc 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 FLEXIBILIDAD 100 0 100 0 Wf 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35 Resultado Ponderacin 50 31,25 48,5 45

El paquete A

b) Use la Tabla 5 para determinar cunto pagara Paula para aumentar la confiabilidad de un sistema de "adecuado" a "por encima del promedio". Y de "por encima del promedio" a "superior"? Cuanto Pagara para Confiabilidad de Adecuado a Por encima del promedio? Variacin en Precio Por cambios en la Confiabilidad Flexibilidad Indiferente 100 Wp + 0 Wc 45 = 45 0,45X + 15 30 Wp + 0 Wc X = 15 / 0,45 = = (100 X) Wp + 75 Wc 0,45X = 15 45 = 45 0,45X + 15 X = 33,333333333 100 33,333333 = 66,66667 CONFIABILIDAD 0 75

(30 X) Wp + 75 Wc

13,5 = 13,5 0,45X + 15 X = 75 x Wc / Wp Wp = 75 x Wc

15 = 75 x Wc = 0,20

Diferencia de precio en la escala = 33,33333333, esto hay que restrselo al valor del producto de donde se parte Cuanto Pagara para Confiabilidad de Por encima del promedio a Superior? 0 Wp + 75 Wc = (0 X) Wp + 100 Wc 25 Wc = X Wp 5 = 0,45 X X = 11,111111111 CONFIABILIDAD 75 100

75 Wc = -X Wp + 100 Wc c)

Cunto pagara Paula para aumentar la flexibilidad de un sistema de "deficiente" a "superior"?

100 Wp + 0 Wf = (100 X) Wp + 100 Wf 100 Wp = 100 Wp X Wp + 100 Wf 25 Wp + 0 Wf = (25 X) Wp + 100 Wf 100 Wf = X Wp 100 Wf = X Wp X = 35 / 0,45 = 77,777777 X = 77,777777777

d) Supongamos que Paula elimin el Paquete D al comienzo de su deliberacin. Si Paula sigui el mismo procedimiento que la llev a la Tabla 5 (para cada atributo Paula asign 0 y 100 puntos al peor y al mejor paquete, respectivamente), cules seran los nuevos pesos para precio, confiabilidad y flexibilidad?

PAQUETE A B C

PRECIO $ 24.000 $ 22.750 $ 22.500

ATRIBUTO CONFIABILIDAD Por encima del promedio Superior Adecuada

FLEXIBILIDAD Superior Deficiente Superior

Pregunta 3 Considere las siguientes situaciones hipotticas:

a) La Aerolnea Southern Valley envi una encuesta a sus clientes de Primera Clase. Haga su crtica de la siguiente pregunta de la encuesta: "Qu valora ms: la calidad de la comida o el espacio para las piernas?"

Yo valoro las dos cosas, pero con prioridades diferentes, y ponderaciones diferentes, y deberan poner una escala, no simplemente que valora ms.

b) Helen Inglehart se encontraba escogiendo una nueva oficina para su joven y floreciente consultorio. Lo primero que hizo fue identificar cuatro atributos de alto nivel: ubicacin, flexibilidad, aspecto financiero y calidad del espacio de trabajo. Luego aument hacia abajo la jerarqua de atributos para identificar trece de ellos:

Helen evalu de manera integral los pesos para los trece atributos. En otras palabras Helen dividi 100 puntos entre trece atributos reflejando la importancia relativa de cada atributo. Cules son los beneficios y los peligros de seguir estos procedimientos? Beneficios: Se incluyen muchas variables que si de verdad son relevantes para la decisin, vale la pena incluirlas.

Peligros: El problema reside en evaluar cada una de estas dimensiones y utilizarlas para producir un puntaje compuesto para cada empleo. Tambin se puede demorar mucho calculando y definiendo los pesos, etc. Pregunta 4 Supongamos que usted est pensando en mudarse a un apartamento o casa nuevos cuando est cursando el segundo ao del programa de maestra. a) Construya un "rbol de valores" que capture los atributos que usted cree son los ms importantes al tomar dicha decisin.

b) Construya algunas alternativas hipotticas de vivienda. Trate de escoger algunas alternativas que se diferencien sustancialmente a lo largo de por lo menos una dimensin (por ejemplo, una ciudad o vecindario diferentes, rango de precios, etc.) Califique las alternativas lo mejor que pueda.

c) Asigne a estas alternativas pesos adecuados de puntaje y atributos (como se hizo en la Pregunta 1, Parte D). Clasifique las alternativas de acuerdo con el sistema de puntaje creado. Cmo se diferencia la clasificacin de su clasificacin "intuitiva"?

d) Se sentira usted cmodo con la recomendacin que se deriva del anlisis? Si no es as, cules son los factores adicionales que no incluye el anlisis que le impiden escoger la opcin "recomendada"? Existe alguna informacin que a usted le gustara obtener?