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Supply Chain Management Captulo 4 Relaciones con proveedores Una de las funciones clave de la compra es mantener buenas relaciones

con los proveedores. Un buen vendedor es un activo para la empresa. Adems, as como la buena voluntad del cliente se considera importante relacin, buena y firme con el proveedor que tambin mejora la capacidad de la empresa para satisfacer las necesidades del cliente. Las relaciones estrechas con los proveedores estn obligados debido al alto nivel de incertidumbre en el suministro de medio ambiente. Estas relaciones pueden desarrollarse en dos niveles a saber: la relacin profesional y de relacin personal (A) Al ayudar al proveedor en momentos de estrs y la tensin con la ayuda financiera y tcnica, junto con las capacidades de gestin, si es necesario. (B) Mantener una relacin sana y profesional a travs de negociaciones justas, evaluacin y oferta justa compensacin. La teora de la gestin del mdem y de manufactura de clase mundial exige un largo plazo, casi toda la vida, la relacin con los proveedores. Esto tambin significa que hay slo unos pocos proveedores, pero que se dedican a la organizacin y son una parte de la familia de organizacin. Aunque la mayora de las organizaciones realizan en el proceso o programa de evaluacin de proveedores, seleccin y evaluacin continua, pero clasifican las actividades de compra con respecto a los vendedores en tres categoras para facilitar la comprensin: (I) la seleccin de proveedores. (Ii) Evaluacin de proveedores. (Iii) el desarrollo de proveedores. Seleccin de los proveedores Los vendedores afectan directamente al proceso de produccin de una organizacin. Por lo tanto, la seleccin de estos proveedores tiene que hacerse con cuidado. Los siguientes factores se toman en cuenta al seleccionar un proveedor: 1. Capacidad de produccin de los proveedores: Capacidad para la fabricacin de producto que se requiere en cantidades deseadas. La posibilidad de expansin futura de la capacidad. La comprensin de comprar necesidades y requerimientos de la empresa. 2. Solidez financiera de los proveedores: La estructura de capital de la empresa Vendor. Propiedad patrn es decir, propietario nico, SA. Ltd., Public Ltd. Registros de rentabilidad anteriores. Planes de expansin futura, en su caso. 3. Las capacidades tcnicas (en su mayora relacionados con la calidad): Mquinas disponibles y su nivel de variacin de la produccin generada.

La disponibilidad de mano de obra calificada. Los planes futuros de expansin de la capacidad de produccin. Instalaciones de I + D, laboratorios de pruebas, etc Antecedentes del proveedor en el cumplimiento de las rdenes de otros compradores. La consistencia en la calidad de la produccin producida. Procedimientos de control de calidad utilizados por el proveedor. 4. Otras consideraciones: Condiciones en la empresa proveedor de trabajo. Clima de relaciones laborales. Estatuto jurdico, etc Vendor Rating Calidad y Supervisin del rendimiento Los bienes adquiridos de los vendedores no slo contribuyen a los costos de la empresa, sino que tambin contribuyen a la calidad de los productos fabricados por la empresa. Dado que la calidad de los productos fabricados depende en gran medida de la calidad de las materias primas, herramientas, equipos, etc comprados a los vendedores, por lo tanto, se evala la calidad de los productos presentados por los proveedores para tomar decisiones de compra. Para este propsito, se utilizan tcnicas de calificacin de proveedores, que proporcionan una medida cuantitativa de la calidad del proveedor. El Vendor Rating calidad proporciona una base para: 1. Medicin de lo bien que cada proveedor est haciendo, en trminos de calidad. 2. Al comparar varios proveedores entre s. 3. A juzgar el progreso, o la falta de ella, de cada proveedor individual durante un perodo prolongado de tiempo. 4. Para la eliminacin de los proveedores que no varias veces para cumplir con los niveles de calidad competitivos. La mayora de las organizaciones modernas hacen de evaluacin del desempeo de proveedores sobre una base continua y llaman a este ejercicio como Vendor Rating. Esta calificacin de proveedores se realiza en las siguientes caractersticas: 1. Delivery (entrega a tiempo de acuerdo a la orden). 2. Calidad (para entregar segn las especificaciones de calidad. 3. Precio (para suministrar material al precio ms bajo posible). 4. Otros factores como: Capacidad para atender los pedidos de emergencia. Preparacin para intentar un nuevo diseo y nuevos materiales. Capacidad para suministrar informacin de mercado til. La Asociacin Nacional de Agentes de Compras ha sugerido tres planes alternativos para la calificacin de los proveedores: 1. Mtodo categrico: Se trata de un sistema que no es cuantitativo en el que los compradores tienen una reunin mensual para discutir los vendedores.

Basado en uno de los proveedores y la experiencia se encuentran en diferentes categoras como: favorable, favorable, y excelente. 2. Ponderado Mtodo del punto: Cada proveedor es calificado en calidad, precio y servicio. Estos factores son ponderados 40, 35 y 25, respectivamente. Una clasificacin compuesta (en una escala de 0 a 100) se calcula a continuacin para cada proveedor.

Costo de relacin Mtodo: Este plan compara los vendedores en el coste total en trminos de dinero para un propsito especfico. El costo total incluye cotizacin, costos de calidad, los costos de entrega y los costes de servicio. La calificacin final es en rupias de costo del valor neto, que tiene en cuenta los tres coeficientes de costes siguientes: a) La relacin costo calidad refleja el costo relativo de la calidad. b) La relacin de los gastos de envo refleja el costo relativo de realizar y recibir una orden. Tambin incluye una pena de "promesas cumplidas", basada en una clasificacin de los resultados anteriores de los vendedores. c) La relacin de costo de servicio refleja la tcnica, de gestin y de campo la competencia de servicio del proveedor. Calificacin de proveedor es un importante dispositivo de prevencin de defectos si se utiliza en un ambiente de interdependencia entre proveedor y cliente. Esto significa que el cliente debe: Asegrese de que la inversin de tiempo, esfuerzo y habilidad especial para ayudar a los vendedores pobres a mejorar. Estar dispuesto a cambiar las especificaciones cuando sea necesario. El cliente debe buscar estas situaciones y cambiar las especificaciones.

Por ltimo, en el caso de los vendedores consistentemente pobres que no pueden responder a ayudar, la calificacin de proveedor indica que dichos proveedores deben ser retirados. Desarrollo de proveedores: significa hacer o identificar nuevos proveedores. Esta es una actividad continua de gerente de compras. La razn principal para el desarrollo de nuevos proveedores es la construccin de una mayor competencia en el mercado de suministro. Otra razn para la compra de un nmero de fuentes es difundir el riesgo de falta de disponibilidad o escasez de insumos. Solo proveedor compaas japonesas de desarrollo mostr el ejemplo de que un solo proveedor puede ofrecer muchas ventajas, que varios proveedores no ofrecen: como: 1. Una estrecha relacin se desarrolla entre el proveedor y el comprador, que se convierten en la lealtad. Esta lealtad o de la relacin puede ser de gran valor en los momentos difciles o en situaciones de crisis de la empresa compradora. 2. La estrecha relacin que promueve el intercambio de informacin, lo que le da la empresa compra una oportunidad para reunir informacin valiosa de los competidores y las tendencias del mercado. 3. La fiabilidad, la falta de incertidumbre, la respuesta rpida y fiel a las necesidades son las ventajas de un nico proveedor. 4. Ayuda en el desarrollo e innovacin de nuevos productos. 5. Esto mejora la calidad, reduce el inventario y tambin minimiza los costes de compra. Sin embargo, la situacin actual de la India est todava en favor de la filosofa tradicional del reparto de riesgos con una serie de proveedores. La eleccin entre el proveedor nico y mltiples compras de origen es muy circunstancial. Desarrollo de proveedores es un intento de ambos riesgos, la construccin de la competencia y al mismo tiempo establecer una buena relacin. Desarrollo de proveedores implica ayudar a los proveedores por diferentes medios, tales como: Prestar dinero para una parte de su capital, equipos, capital de trabajo, etc Prestar asistencia tcnica al hacer ingenieros de la empresa y tcnicos disponibles para el vendedor. Negociaciones Las negociaciones son un instrumento importante en la toma de decisin de compra ayuda. El objetivo de las negociaciones es la obtencin de las mejores condiciones de compra, como el precio, descuento, etc Se define como "una

conferencia con miras a un compromiso o acuerdo". Para la negociacin de un mnimo de dos partidos estn involucrados a saber: proveedor y el comprador. Dado que estas dos partes estn negociando para conseguir los mejores trminos de la otra parte, sus intereses individuales estn en desacuerdo unos con otros. En ltima instancia, su objetivo es llegar a un acuerdo sobre la base de condiciones mutuamente aceptables, que reducir sus diferencias individuales en el mnimo. Los siguientes aspectos son importantes: 1. Papel de Proveedores: estos son a Presentar su propuesta de precio ms bajo. Llevar a cabo el contrato en la fecha prevista, y Cooperar plenamente con el personal de ingeniera e inspeccin. 2. Las reas de negociacin: estos son El precio, trminos y condiciones del contrato original / nuevo contrato. Variacin de cantidad, especificaciones y entrega. Revisin de precios menos de escalada. Instalaciones que debe proporcionar en los contratos, en las materias primas, herramientas, etc Costo imprevistos de construccin, mantenimiento y reparaciones, etc 3. Papel de los compradores: los compradores estn buscando proveedores al costo mnimo disponible. Con el fin de evaluar el coste, hay tres tcnicas comunes: Anlisis de Precios decrecientes para la comparacin compleja. Anlisis de costos para la comparacin simple. anlisis de equilibrio para el anlisis de los precios internos. 4. Cualidades de un buen negociador: Debe ser un pensador claro y rpido. Debe expresarse bien y fcilmente. Se debe poseer la capacidad de analizar. Debe ser impersonal. Debe ser capaz de considerar el punto de vista de la otra persona. Almacenista Almacenista se refiere a la custodia de todos los elementos de material almacenados en el almacn. Los materiales transportados en la tienda van a ser almacenados de tal manera que la posibilidad de que se dae se reduce y puede ser fcilmente localizado y publicado siempre que sea necesario para su uso dentro y fuera de la bodega. Objetivos del almacenista

1. Minimizacin de los costes de produccin: Ms all de los materiales necesarios para la produccin son los costos de almacenamiento en s. Estos incluyen el costo de la inversin de capital en materiales y suministros, gastos de almacenamiento, gastos de mantenimiento de registros, etc Dado que estos costos influyen en el costo de produccin, el objetivo del almacenista es hacer esfuerzos en el sentido de reducirlas. 2. Proporcionar un servicio eficiente: por Puesta a disposicin de un flujo equilibrado de calidad adecuada y la cantidad de materias primas, equipos, herramientas y otros componentes en lo menos posible. Proporcionar materiales de mantenimiento, repuestos, almacenes generales y otros materiales requeridos por el departamento de produccin. Recepcin de la unidad de produccin y emisin de la unidad de venta de los productos terminados, y Aceptar y almacenar la chatarra y otros materiales de desecho, y hacer los arreglos para su eliminacin. 3. El establecimiento de la coordinacin: todos los departamentos de la organizacin estn vinculados a los grandes almacenes. Sin la cooperacin activa de cada uno de ellos, el funcionamiento correcto y eficaz de los grandes almacenes no puede ser pensado. Las siguientes son las funciones importantes del almacenista: La recepcin de los materiales. Almacenamiento y conservacin. Mantenimiento de registros y Edicin de materiales. Beneficios del almacenista xito 1. Ubicacin de los materiales se convierte en ms fcil, evitando de ese modo retrasos innecesarios y confusin. 2. Buen funcionamiento del departamento de produccin est garantizada por el suministro regular y oportuno de materiales. 3. El bloqueo de capitales a travs de exceso de existencias se evita. 4. Atracos y los retrasos que se evitan al asegurar contra el bajo almacenamiento y sus desventajas resultantes. 5. Verificacin fsica se hace ms fcil. 6. Contabilidad de todos los materiales se facilita. 7. Minimizacin del desperdicio de tiempo, trabajo y dinero debido a fugas, robos, daos, etc Tiendas de Contabilidad Tiendas de contabilidad se refiere al proceso matemtico que revela la cantidad, la calidad y el valor de las tiendas realizados y guardados en un almacn en una fecha determinada en relacin con un perodo especificado.

Materiales costando adquiere importancia en trminos de la valoracin del coste de los materiales consumidos en el proceso de produccin, as como en cuanto a la estimacin del valor de los materiales se mantienen en reserva. Los materiales cuestan sern discutidos en las clasificaciones de la reLeipt de materiales, suministro de productos y del saldo mantenido al final del perodo contable. Estos son los siguientes: Clculo de costes de la recepcin de los materiales Los diversos elementos que pueden incluirse en el costo de los materiales recibidos son los gastos de transporte, seguros, impuestos y el precio del material mismo. Los precios a menudo se expresan de diversas maneras. A los efectos que cuestan el costo real es elaborado tomando precio cotizado por el proveedor de base, restando los descuentos y aadir otros gastos que no estn cubiertos. Los costes de transporte ocasionados por el transporte de las mercancas se suelen indicarse en una cabeza separada. A veces, este costo puede ser incluido en el precio en s. Las mercancas en trnsito suelen estar cubiertos por un seguro contra daos. Todos estos gastos de seguro se calculan y se aaden a la base de coste y los costos de transporte. Los gastos efectuados en concepto de derechos de aduana, impuesto sobre el consumo y otros impuestos se clasifican en la cabeza de varios. Tales clasificaciones separadas dan un mejor marco para el control de costes. Clculo del coste de las cuestiones a la Produccin Algunos de los mtodos utilizados en el clculo del coste de los temas de la produccin son los siguientes: (1) First In First Out (FIFO): el material adquirido primero se emite por primera vez. Esto es lgico, en el caso de artculos que se deterioran con el tiempo. En el momento de la emisin, se aplicar la tasa correspondiente al momento de la compra. (2) Last In First Out (LIFO): el supuesto bsico es que los recibos ms recientes se publicaron por primera vez. En un perodo de aumento de los precios, los ltimos precios se cargan a los problemas, lo que lleva a reducir los beneficios reportados por lo tanto, ahorro en impuestos. (3) Costo promedio: los problemas al departamento de produccin son splitinto lotes iguales de cada envo en la accin. Aqu, la tasa se calcula dividiendo el costo total por el nmero de elementos. Luego, esta tasa se aplica a los problemas de la produccin. Como se hacen ms compras, una nueva media se calcula y este promedio se aplica a los nmeros siguientes. (4) Valor de mercado: este mtodo tambin se conoce como tasa de reposicin de costos. Los materiales que se emiten son un costo estimado de la tasa vigente al momento de la emisin del mercado. El mtodo se convierte en difcil de manejar, ya que requiere un seguimiento continuo de los tipos de mercado a todos los materiales. (5) Los gastos de serie: aqu, un tipo normal se determina sobre la base de un anlisis detallado de los precios de mercado y tendencias. Este tipo normal se mantiene fijo durante un perodo de seis meses o ms. Durante este perodo

de clculo del coste se realiza sobre la base de la tarifa vigente, con independencia de las tasas reales. Al final del perodo, el examen se hace y se establecen nuevas normas para el nuevo perodo de seis meses. Stock Verificacin Es el proceso fsico de contar, medir o pesar a toda la gama de productos en las tiendas y el registro de los resultados de una manera sistemtica. Foto de verificacin se realiza por lo general por el departamento de auditora materiales y puede llevarse a cabo peridicamente o en forma continua. Sobre la procedencia del Sistema de Contabilidad Tiendas 1. Proporciona proteccin contra: Ejecucin de la altura de los materiales y sus consiguientes desventajas. exceso de existencias y lo que se corre el riesgo de prdida debido a la fluctuacin de los precios, el deterioro y el costo de mantenimiento alto. El bloqueo de capitales mediante la realizacin de ms innecesariamente grandes poblaciones ya sea todo el ao o durante un perodo especificado. 2. Resolucin de las reclamaciones de seguros en caso de robo, incendio, robo, obsolescencia, etc 3. Deteccin, localizacin, y la prevencin de los residuos en cada paso se hacen ms fciles. 4. El conocimiento de la buena o mala compra, debido a la disponibilidad de informacin estadstica fiable, es posible. 5. Se asegura un registro adecuado y completo de todas las entradas, salidas y saldos. 6. Verificacin de existencias reales es menos costoso y problemtico.

Captulo 5 Just In Time Concepto JIT de produccin se introdujo en Japn bajo el nombre de Kanban. De acuerdo con este concepto de materiales y componentes se suministran a la estacin de trabajo justo en el momento en que se necesitan para su uso. De otro modo, significa que se necesitan materiales y componentes de lo que sea para un cambio se reciben en el comienzo del cambio y convertidos en productos terminados, sin dejar nada para ser llevado al final del turno. Por lo tanto JIT enfatiza la reduccin de residuos, el control total de la calidad y la dedicacin al cliente. JIT es un enfoque logstica, en el que el nivel de inventario se mantiene en el mnimo porque estn hechos para llegar justo a tiempo cuando sea necesario para ser utilizado. Esto significa que los diferentes vendedores estn trabajando al unsono con la organizacin de la produccin como un solo equipo, dedicada a actuar al unsono, en el que la produccin y los horarios de alimentacin se emparejan perfectamente y operar en forma absoluta sndrome ~ hronized. JIT significa manejar el inventario de una manera disciplinada tanto. Esto requiere cambios en la cultura. JIT tambin incluye las caractersticas gerenciales japonesas empleo de por vida, es decir, los mecanismos de control implcito, toma de decisiones colectiva, la responsabilidad colectiva y la preocupacin global de los empleados. JIT se aplica a todas las funciones de una empresa y no slo a las operaciones. Por lo tanto, JIT se puede definir como "un sistema de fabricacin, cuyo objetivo es optimizar los procesos y procedimientos mediante la aplicacin continua reduccin de residuos y la simplificacin del trabajo, la mejora de la puntualidad, la productividad de la calidad y la flexibilidad". Esto nos lleva a la cuestin de los desechos. Hay siete tipos de residuos segn Shigeo Shingo una autoridad reconocida JIT y un ingeniero de Toyota Motor Company. A continuacin se presentan los siete desperdicios como el objetivo de la mejora continua en el proceso de produccin. 1. Residuos de sobreproduccin Las empresas tienden a producir en grandes volmenes si el tiempo de preparacin entre los procesos es alta. Cuanto ms la produccin, mayor ser el costo de mantenimiento del exceso de produccin y mayor ser el costo de mantenimiento del inventario. Esto puede ser eliminado mediante la reduccin de los tiempos de preparacin, la sincronizacin de las cantidades y los tiempos entre los procesos, compactacin diseo, la visibilidad, y as sucesivamente. Haz slo lo que se necesita ahora. 2. Residuos de espera

Si el trabajo en los diferentes puestos de trabajo se distribuye de manera desigual esto se traduce en cualquiera de las mquinas y los trabajadores esperan que el material llegue o materiales en s tiene que esperar su turno para ser procesado en las estaciones de trabajo, lo que resulta en el desperdicio en forma de tiempo de inactividad. Esto puede ser eliminado a travs de flujo de trabajo de sincronizacin tanto como sea posible, y equilibrar las cargas desiguales por los trabajadores y equipos flexibles. 3. Residuos de transporte Cuanto ms la distancia entre las diferentes estaciones de trabajo, mayor es el manejo de material de un lugar a otro, lo que resulta en un aumento de los costos de transporte y las posibilidades de que el material se dae durante el transporte. Esto se puede evitar mediante el establecimiento de diseos para que el transporte y la manipulacin innecesaria si es posible. A continuacin, el manejo y transporte de material que no pueden ser eliminados deben ser racionalizadas. 4. Residuos de la transformacin en s Se espera que el procesamiento de desechos de la propia Cada paso en el proceso de produccin para agregar valor a la materia. La primera cuestin a abordar es por eso que esta parte o producto debe hacerse en todo, entonces por qu es necesario cada proceso? Todas las actividades que no aaden valor deben ser eliminados del sistema. 5. Residuos de Valores Valores se mantienen debido a la incertidumbre de la demanda y tiempo de entrega. Las existencias de productos terminados se pueden mantener en previsin de la demanda, ya que toda la produccin no se puede realizar despus de haberse recibido, mientras que, las acciones de materias primas se mantiene debido a la incertidumbre en el tiempo de entrega. Las acciones y los residuos resultantes pueden reducirse acortando los tiempos de preparacin y la reduccin de los plazos de entrega, mediante la sincronizacin de los flujos de trabajo y mejorar las habilidades de trabajo, e incluso al suavizar las fluctuaciones en la demanda del producto. La reduccin de todos los dems residuos reduce el desperdicio de los recursos. 6. Residuos de movimiento Los movimientos fsicos de los trabajadores o mquinas debe vigilarse estrechamente. Esos movimientos que hacen no dan lugar a ningn resultado productivo deben ser eliminados. El movimiento debe ser estudiado para la economa y la coherencia. Economa mejora la productividad, mejora la calidad y consistencia. En primer lugar mejorar los movimientos, y luego mecanizar o automatizar. De lo contrario existe el peligro de la automatizacin de los residuos.

7. Residuos de hacer productos defectuosos La produccin de productos defectuosos resultados en el producto terminado de ser rechazado por el cliente, al mismo tiempo, tambin puede resultar en la prdida de la buena voluntad de la empresa. El proceso de produccin se deben desarrollar para prevenir defectuosos que se realicen con el fin de eliminate inspection. En cada paso del proceso de produccin, sin defectos se deben aceptar y no defectuosas se deben hacer. Los procesos se realizan a prueba de fallos para hacer esto. A partir de un proceso de calidad, viene a la calidad del productoautoma ticamente. Empresas estadounidenses buscan eliminar los residuos antes mencionados, llamando como valor agregado Manufacturing. Es un mtodo que busca eliminar los desechos del procesamiento que se adhieren al edicto que una etapa del proceso que no agrega valor al producto para el cliente debe ser eliminado. Mediante la aplicacin de esta filosofa, muchas empresas estn mejorando su productividad. Sin embargo, la incorporacin de JIT requiere una pesada commibnent de tiempo y rigurosa disciplina de la organizacin. Shingo dice que le tom 29 aos para implementar el sistema JIT en Toyota y se necesitar la mayora de las empresas de casi 10 a 15 aos para obtener resultados similares. Hay ciertas piedras angulares en el sistema de fabricacin japonesa. Segn el profesor Robert W Hall de la Universidad de Indiana, que son: 1. Produce lo que desea el cliente. 2. Producir productos slo a la tasa que el cliente los quiere. 3. Producir con calidad perfecta. 4. Producir de forma instantnea-con cero tiempo de entrega innecesaria. 5. Producir sin prdida de mano de obra, material o equipo; cada movimiento tiene un propsito, as que hay cero inventarios ociosos. 6. Producidos por mtodos que permitan a las personas a desarrollar. Objetivos del JIT El objetivo final u objetivo del sistema de JIT es un sistema equilibrado, que es uno de los que se consigue un rpido flujo suave, de los materiales a travs del sistema. La idea es reducir el tiempo de proceso a lo ms bajo posible haciendo el mejor uso de los recursos. La meta u objetivo especfico es proporcionar el nivel de calidad adecuado en el lugar correcto. JIT trata de construir slo lo que los clientes internos (empleados) y externos quieren y cuando lo quieren. Los objetivos de apoyo y objetivos de JIT son: 1. Prev que las ventas Mejorar la planificacin de produccin para que los proveedores puedan estar mejor informados sobre los requisitos.

2. El establecimiento de estrechas relaciones de trabajo con un menor nmero de proveedores. JIT puede funcionar slo cuando hay cooperacin y la confianza mutua. 3. La creacin de sistemas de informacin eficaces para que los proveedores son inmediatamente informados de cualquier cambio en el horario. 4. Adjudicacin de contratos a largo plazo a los proveedores, para darles la confianza para invertir en el cumplimiento de los requisitos futuros. 5. La formulacin de un programa de aseguramiento de la calidad en las que los proveedores acepten la responsabilidad de controlar la calidad durante la produccin. 6. Extraccin de actividades agregando sin valor en toda la cadena de suministro. Elementos clave del JIT JIT de fabricacin se compone de varios componentes o elementos que deben integrarse entre s para funcionar en armona para el xito de su aplicacin. Los elementos incluyen fundamentalmente los recursos humanos y la produccin, compras, fabricacin, planificacin y organisingfunctions de una organizacin. Los elementos clave son: 1. Estabilizar y nivelar el Plan Maestro de Produccin (MPS), con carga uniforme de la planta (Heijunka): una carga uniforme se debe crear en todos los centros de trabajo a travs de la produccin diaria y constante (que establece ventanas congelacin para evitar cambios en el plan de produccin para un cierto perodo de tiempo) y ms o menos la misma mezcla de productos se debe producir cada da, utilizando una secuencia repetitiva si varios productos son fabricados en la misma lnea. 2. Reducir o eliminar el tiempo de puesta a punto: el objetivo debe ser lograr un solo dgito tiempos de puesta a punto (menos de 10 min.) O "one touch" puesta a punto. Esto puede hacerse a travs de una mejor planificacin, rediseo de procesos y rediseo de productos. 3. Reducir el tamao de los lotes (fabricacin y venta): reducir los tiempos de ajuste permite la produccin econmica de los lotes ms pequeos. Es necesario para lograr la reduccin en el tamao de los lotes de pedidos para los artculos comprados, ya que esto requerir entregas ms frecuentes Cerrar la cooperacin con los proveedores. 4. Reducir los plazos de entrega (produccin y distribucin): plazos de produccin pueden reducirse trasladando puestos de trabajo ms cerca, la aplicacin de tecnologa de grupo, lo que reduce la longitud de cola y la mejora de la coordinacin y la cooperacin entre los procesos sucesivos. Los plazos de entrega pueden ser de color rojo uced mediante una estrecha colaboracin con los proveedores, mediante la induccin de proveedores para ubicar ms cerca de la fbrica.

5. El mantenimiento preventivo: el tiempo de inactividad de la mquina y el trabajador puede ser utilizado para mantener el equipo y evitar averas. 6. Fuerza de trabajo flexible: los trabajadores deben ser entrenados para operar varias mquinas, para realizar tareas de mantenimiento, y para llevar a cabo inspecciones de calidad. En general, JIT requiere equipos de empleados competentes habilitadas que tienen ms responsabilidad de su propio trabajo. 7. Exigir la garanta de calidad de los proveedores y poner en prctica un programa de calidad de cero defectos: los errores que conducen a artculos defectuosos deben ser eliminados, ya que no hay buffers de partes sobrantes. Pokayoka es un mtodo de prevencin de los defectos y de ese modo mejorar la calidad. Dispositivos Pokayoka ayudan a evitar los defectos, incluso cuando se cometen errores involuntarios. Ayuda a construir la calidad en el producto. Una calidad en la fuente, Jidoka, el programa debe ser implementado para dar a los trabajadores la responsabilidad personal por la calidad del trabajo que hacen y la autoridad para detener la produccin cuando algo va mal. Ventajas de JIT Sistema 1. Reduccin de residuos (defectos, desechos y reprocesos) y el aumento de la capacidad para mantener la competitividad a travs de la orientacin al cliente y la entrega de un rendimiento superior tanto de bienes y / o servicios en trminos de costo y calidad de servicio. 2. Hay una reduccin masiva de los trabajos en proceso, que resultsin requisitos de espacio menores. 3. Ms fuerte y ms fiable las relaciones de trabajo con los proveedores. 4. JIT ayuda en la eliminacin de actividades que no aaden valor. 5. JIT se traduce en mejoras de la productividad y un mayor control entre las distintas etapas de produccin. 6. JIT resulta en una mayor flexibilidad, reducir los costos y mejorar la calidad. Limitaciones de JIT JIT de fabricacin requiere una considerable cooperacin entre la direccin y los trabajadores. Comnmente se cree que el sistema de produccin JIT es muy eficiente, pero a su debido tiempo, muchos demritos se han sealado, algunos de estos son:

1. Las diferencias culturales han sido citados como posible limitacin del JIT. El beneficio asociado con JIT puede unir culturalmente y un tanto limitada al ambiente japons. 2. La prdida de la autonoma individual es otro posible inconveniente de JIT. Tiempo de ciclo reducido obliga a los trabajadores a adaptarse inmediatamente a los cambios en la demanda, reduciendo significativamente el tiempo de inactividad de los trabajadores resulta en una mayor cantidad de estrs y la presin ejercida sobre los trabajadores para llevar a cabo. 3. El xito del sistema de produccin JIT depende de la cooperacin entre empleadores y empleados, rotacin de estacin de trabajo diario, la capacitacin de los operadores de los distintos tipos de puestos de trabajo y la capacidad de adaptacin del sistema de funcionamiento de los mercados, etc 4. No hay stock de seguridad para contrarrestar las previsiones de demanda inexactos. 5. Produccin JIT es eficaz slo cuando las exigencias cotidianas son bastante estables. Kanban y Pull System Un sistema Kanban es un sistema de inventario y control de la produccin (pull sistema de inventario), que utiliza Kanban como el principal dispositivo de transmisin de informacin. Kanban es una palabra japonesa que significa que una seal '. Un Kanban es una tarjeta o una etiqueta por lo general adjunto a trabajar en los puertos de proceso y que se utiliza para facilitar el movimiento adecuado de estas partes. Este movimiento puede estar dentro de la misma planta de fabricacin o entre plantas. Funciones del Kanban Las funciones de los Kanban son de dos tipos: (I) Se utilizan como un medio para la mejora de procesos, lo que ayuda a reducir el nivel de los inventarios en proceso. (Ii) El papel desempeado por Kanban en el control de la produccin es vincular los diferentes procesos de fabricacin de juntas y para asegurar que la cantidad necesaria de materiales y piezas llegan en el momento y lugar adecuados. El funcionamiento del sistema bsico de Kanban puede ser descrita utilizando el intercambio entre una estacin de trabajo precedente suministro de elementos o componentes parcialmente procesados a una estacin de trabajo siguiente. Bsicamente, hay dos tipos de Kanban: (I) El retiro Kanban

(Ii) Kanban de Produccin El Retirada Kanban 'se utiliza para indicar el tipo y la cantidad de producto, que el prximo proceso debe retirarse del proceso anterior. El 'Kanban Produccin' especifica el tipo y la cantidad de producto, que debe producir el siguiente proceso. Un Kanban retirada por lo general incluye la siguiente informacin: 1. Precedentes y siguientes estaciones de trabajo y / o procesos. 2. Nombre y nmero de identificacin del artculo. 3. Cantidad en cada caja o contenedor y su tipo. 4. Almacenar ubicacin estante. 5. Nombre o nmero de identificacin del producto final en la que se utiliza este material. 6. Nmero de orden de Kanban. Adems de estos dos tipos bsicos de Kanban, varios otros tipos de Kanban tambin se utilizan los ms importantes siendo proveedor Kanban, expresa y Kanban Kanban cesta. Un proveedor Kanban se utiliza en lugar de Kanban de produccin cuando la estacin de trabajo anterior es un proveedor externo. El proveedor se da una frecuencia fija de entrega. Un Kanban express se utiliza cuando una lnea de estaciones de trabajo o posterior montaje corre el riesgo de tener que parar por falta de uno de los muchos artculos que son utilizados. Kanban Express no se distribuyen y se van a utilizar como nmero de veces posible. Un carrito de Kanban se utiliza para el retiro de los artculos grandes, tales como motores completos, en los que el carro lo general se utiliza para transportar el material. Despus de usar cada motor, la estacin de trabajo posterior enviar el carro vaco a la estacin de trabajo anterior. La estacin de trabajo precedente continuar para montar motores, siempre y cuando hay al menos un carro vaco para cargar. Reglas para la Operacin Kanban Con el fin de garantizar que el Kanban se aplique correctamente y se mantiene un flujo de produccin suave y constante, las reglas especficas se deben seguir. Estos son: 1. Las partes de un proceso aguas abajo deben obtenerse de un proceso anterior, en la cantidad, el tipo y el momento, como se describe en el Kanban. Estos pasos siguientes deben ocurrir para este propsito: El Kanban debe estar siempre unida a la del producto;

Retiro de un producto nunca debe ocurrir a menos que se adjunta un Kanban, y El nmero de retiros no debe exceder el nmero de Kanban. 2. Las piezas deben ser producidos de acuerdo con la informacin proporcionada en los Kanbans. Por lo tanto, de las cantidades producidas en el proceso precedente debe coincidir con la cantidad producida en el proceso posterior. Los siguientes subreglas se aplicarn a este respecto: La produccin no debe exceder el nmero de Kanban. Cuando la fabricacin implica diferentes tipos de piezas, la cantidad y la secuencia de su procesamiento se deben seguir segn lo especificado en la operacin anterior. 3. Si no Kanban se fija a un producto, no debe haber ninguna funcin de produccin llevado a cabo. 4. En el caso de que los artculos defectuosos se producen, que no deben ser transferidos al proceso subsiguiente. 5. Se debe estar seguro de que slo 100 piezas de calidad% se colocan en un recipiente disponible para su uso. Esto evitar paros en la lnea de convertirse en un obstculo para el proceso de produccin. 6. El nmero de Kanban utilizados en el flujo de produccin debe reducirse al mnimo. Esto evitar que el inventario acumulado. 7. El uso de la Kanban se puede aplicar a seguir las fluctuaciones, que existen en el proceso de produccin. El Kanban se puede utilizar para responder a cambios en la demanda, aumentando o disminuyendo el nmero de unidades a fabricar. Por lo tanto, los cambios futuros en la demanda pueden ser satisfechas por la nivelacin del proceso de produccin. 8. El nmero de Kanban utilizados en el proceso de produccin debe reducirse durante un perodo de tiempo. Esto puede conectar procesos y fuentes de los desechos pueden surgir. Por lo tanto, el proceso de produccin puede simplificarse ms an. Pensamiento Lean para la Cadena de Suministro Aunque el pensamiento lean se aplica tpicamente a las tcnicas de fabricacin magra y el enfoque son aplicables en cualquier lugar hay procesos para mejorar, incluyendo toda la cadena de suministro. Una cadena de suministro magra es aquel que produce slo qu y cunto se necesita, cuando se necesita, y donde ms se necesita. El tema subyacente en el pensamiento magra es producir ms o hacer ms con menos recursos al tiempo que el cliente final es exactamente lo que l o ella quiere. Esto significa centrarse en cada producto y su cadena de valor. Para ello, las organizaciones deben estar preparadas para hacer y entender

las actividades que crean valor realmente y cules son un desperdicio. Lo ms importante a recordar es que la inclinacin no es simplemente acerca de la eliminacin de los desechos que se trata de eliminar los residuos y aumentar el valor. Los conceptos de valor y Residuos Valor, en el contexto de la inclinacin, se define como algo que el cliente est dispuesto a pagar. Actividades de valor aadido transforman los materiales y la informacin en algo que un cliente quiere. Las actividades que no aaden valor consumen recursos y no contribuyen directamente al resultado final deseado por el cliente. Residuos, por lo tanto, se define como todo aquello que no aade valor a partir de la perspectiva del cliente. Ejemplos de residuos del proceso son los productos defectuosos, la sobreproduccin, los inventarios, el exceso de movimiento, pasos de procesamiento, el transporte y la espera. Considere el ejemplo no manufacturero de un vuelo con destino a los EE.UU.. La parte de valor aadido de este proceso es el vuelo en s. Las piezas que no sean de valor aadido de ese proceso est conduciendo al aeropuerto, parking en el aeropuerto, a pie de la terminal y luego hacer el check-in, esperando en la cola en el check-in, caminando hacia el control de seguridad, y as sucesivamente. Muchas veces el tiempo sin valor agregado supera con creces el valor aadido vez en este tipo de procesos. Cuando nuestros esfuerzos de mejora deben ser focusedon los pasos no de valor aadido o en hacer que el avin vuele ms rpido? Entender la diferencia entre el valor y los residuos y de valor aadido y de los procesos que no aportan valor aadido es fundamental para comprender magra. A veces no es fcil discernir la diferencia cuando se mira en una cadena de suministro. La mejor manera es mirar a los componentes de la cadena de suministro y aplicar el pensamiento lean para cada uno de ellos y determinar la forma de vincular los procesos para reducir los residuos. Creacin de Valor Principios Lean se centran en la creacin de valor a travs de: 1. Especificacin de valor desde la perspectiva del cliente final. 2. La determinacin de un sistema de valores a travs de: un. La identificacin de todos los pasos necesarios para crear valor. b) Mapeo de la cadena de valor. c) Cuestionar cada paso preguntando "por qu" en varias ocasiones. 3. La alineacin de las medidas de creacin de valor de manera que se producen en una secuencia rpida. 4. Creacin del flujo de procesos capaces, disponible y adecuada. 5. Materiales Jalado, partes, productos y la informacin de los clientes. 6. Mejorar continuamente para reducir y eliminar los residuos.

La cadena de valor consiste en las actividades de valor aadido necesarios para disear, ordenar y proporcionar un conceptto lanzamiento productfrom, para la entrega, y las materias primas a los clientes. Reduccin de "residuos" El proceso de reduccin de "residuos" se inicia con la pregunta "Qu podemos hacer para mejorar?" Algunas respuestas pueden incluir: Deje de productos defectuosos en su origen; Flujo procesa juntos o cambiar la relacin fsica de los componentes del proceso; Elimine el exceso de manipulacin de materiales o costosas etapas de manipulacin; Eliminar o reducir los pasos del proceso sin sentido, y Reducir el tiempo de espera para las partes, rdenes, otras personas, o informacin. En entornos de fabricacin, estas reducciones de residuos crean los beneficios de la reduccin del tiempo de ciclo de fabricacin, la reduccin de los gastos de mano de obra, mejora de la calidad del producto, ahorro de espacio, el inventario reducido, y la respuesta ms rpida al cliente. Cuando los residuos se reduce o se elimina a travs de la cadena de suministro, mejora el tiempo de ciclo total, los costos de mano de obra y el personal se reducen, mejora la calidad del producto, se cumplen los plazos de entrega, los inventarios se reducen, y el cliente los plazos de entrega se acortan. El efecto neto es que la cadena de suministro sea ms eficiente y que responda a las necesidades del cliente. Los componentes de la cadena de suministro esbelta Proveedores de Lean Proveedores de Lean son capaces de responder a los cambios. Sus precios son generalmente ms bajos debido a la eficiencia de los procesos de vacas flacas, y su calidad ha mejorado hasta el punto de que no es necesaria la inspeccin de entrada en el siguiente enlace. Proveedores de Lean entregan a tiempo y su cultura es una de mejora continua. Para desarrollar proveedores magras, las organizaciones deben incluir a los proveedores en su cadena de valor. Deben alentar a los proveedores para hacer la transformacin lean e involucrarlos en actividades de vacas flacas. Esto le ayudar a solucionar problemas y compartir ahorro. A su vez, ellos pueden ayudar a sus proveedores y establecer objetivos de precios continua disminucin y el aumento de los objetivos de calidad. Contratacin magra Algunos procesos de compra son magras automatizado de compras eprocurement and. E-procurement realiza transacciones, abastecimiento estratgico, licitacin y reverse auctions utilizando aplicaciones basadas en

Web. Adquisicin automatizada utiliza un software que elimina el elemento humano de mltiples funciones de adquisicin y se integra con las finanzas. La clave de la contratacin magra es la visibilidad. Los proveedores deben ser capaces de "ver" a sus clientes 'las operaciones y los clientes deben ser capaces de "ver" en sus proveedores operaciones. Las organizaciones deben asignar la cadena de valor actual, y juntos crear un flujo de valor futuro en el proceso de adquisicin. Ellos deberan crear un flujo de informacin, mientras que el establecimiento de un tirn de la informacin y productos. Lean Manufacturing Sistemas de manufactura esbelta producir lo que quiere el cliente, en la cantidad que el cliente quiere, cuando el cliente lo desee, y con un mnimo de recursos. Iniciativas de manufactura eficiente suelen comenzar en la industria manufacturera, ya que liberar recursos para la mejora continua en otras reas, y crean un tirn en el resto de la organizacin. Aplicando conceptos lean a la fabricacin tpicamente presenta la mayor oportunidad para la reduccin de costes y mejora de la calidad, sin embargo, muchas organizaciones han recibido enormes beneficios de conceptos lean en otras funciones. Almacenamiento magra Almacenamiento magra significa eliminar pasos sin valor aadido y de los residuos en los procesos de almacenamiento de productos. Las funciones tpicas de almacenamiento son: a) Recepcin; b) Poner-away / almacenamiento; c) Reposicin; d) Recoger; e) Embalaje y f) Gastos de envo. Almacenamiento de residuos se puede encontrar en todo el proceso de almacenamiento, incluyendo: a) Los productos defectuosos que generan retornos. b) La sobreproduccin o por envo de los productos. c) El exceso de inventarios que requieren espacio adicional y reducen la eficiencia del almacenamiento. d) El exceso de movimiento y manipulacin. e) Las ineficiencias y pasos de procesamiento innecesarias. f) medidas de transporte y las distancias. g) la espera de piezas, materiales e informacin. h) Los procesos de informacin. Cada paso en el proceso de almacenamiento debe ser examinada crticamente para ver donde las actividades innecesarias, repetitivas, y no al valor agregado podra ser para que puedan ser eliminadas.

Magras Transporte conceptos de Lean en el transporte incluyen: a) los programas de soporte central. b) La mejora de los procesos administrativos de transporte y funciones automatizadas. c) Optimizado seleccin de modo y puesta en comn de las rdenes. d) Combinado camiones cargados con mltiples paradas. e) Cross-docking. f) Derecho calibradoras. g) Importacin / exportacin de procesos de transporte. h) el transporte y los viajes de regreso de entrada. Las claves para el logro de los conceptos anteriores incluyen el mapeo de la cadena de valor, la creacin de flujo, la reduccin de residuos en los procesos, la eliminacin de actividades sin valor aadido y el uso de los procesos de extraccin. Los clientes de Lean Clientes magras entender sus necesidades de negocio y por lo tanto se pueden especificar los requisitos significativos. Valoran la velocidad y la flexibilidad y esperan un alto nivel de desempeo en la entrega y calidad. Clientes magras son interesados en establecer alianzas eficaces - que siempre estn buscando mtodos de mejora continua. en la cadena de suministro total para reducir los costos. Los clientes esperan de Lean valor de los productos que compran y proporcionan valor a los consumidores que las que interactan. Beneficios de los sistemas de Lean Velocidad y capacidad de respuesta a los clientes Sistemas de Lean permiten una cadena de suministro, no slo para ser ms eficientes, pero tambin ms rpido. A medida que la cultura de la inclinacin se hace cargo de toda la cadena de suministro, todos los enlaces a aumentar su velocidad. Una cultura de la respuesta rpida y ms rpidas decisiones se convierte en la esperanza y en la norma. Esto no significa que las decisiones se toman sin una reflexin cuidadosa. Simplemente significa que una "tendencia a la accin" se convierte en la nueva cultura de la empresa y cualquier cosa menos no ser tolerado. Lenta respuesta o falta de respuesta se convierte en la excepcin, no la regla. La reduccin de inventarios En el paradigma magra, el inventario se considera residuos. Muchos podran argumentar este punto, pero la fabricacin se llevar a cabo de manera eficiente con poco o nada de la materia prima, trabajo en proceso (WIP), o el inventario de productos terminados.

Actualmente, muchas empresas producen directamente en remolques y mantienen ningn otro inventario de productos terminados. Todas las inspecciones y los controles de calidad se realizan dentro del proceso, y no despus de completar la produccin. En este escenario de fabricacin contra pedido verdad, todos los productos son enviados directamente al siguiente eslabn de la cadena de suministro cuando el remolque est lleno, y la sobreproduccin no es posible y no se puede tolerar. No hay espacio designado para almacenar los productos terminados. El sistema no est diseado para llevar a ellos. La aplicacin de los sistemas de flujo de una sola pieza y tirar pueden reducir drsticamente WIP. Una seal de Kanban o visual de los bienes ms que mover hacia adelante al siguiente proceso se puede llevar a cabo este procedimiento. Aunque el objetivo final es eliminar WIP WIP mnima es normalmente el resultado. La eliminacin de cuellos de botella es un objetivo de una cadena de suministro magra, pero un cuello de botella siempre existir en algn grado. Como resultado, WIP debe existir siempre en frente de un cuello de botella o de la operacin de cuello de botella se murieron de hambre y se detendr. Inventario de materia prima es un asunto diferente. Aunque las organizaciones ms magros han dispuesto slo en entregas a tiempo para apoyar la fabricacin, este enfoque requiere el absoluto ms alto grado de competencia y coordinacin dentro de la cadena de suministro. Reduccin de costes La produccin en masa tradicional trata de minimizar los costos unitarios mediante el aumento de la produccin total en el ciclo de vida del producto. Los altos costos de desarrollo son el resultado de este modelo. Para recuperar el enorme desarrollo y los costos iniciales de capital a fondo perdido en el producto antes de que se haya producido; pronosticar los productores de masa y ejecutar los ciclos de produccin largos para cada SKU. Las preferencias del consumidor y la variedad sufren en este escenario. Los costos an deben ser minimizados, pero no a expensas de lo que los consumidores ms sofisticados exigen ahora. Mejora de la Satisfaccin del Cliente Magro promueve minimizar el tiempo de desarrollo del producto y los gastos. Esta entrega el producto al mercado ms rpido, por lo que es fcil de incorporar las necesidades actuales en el producto. Magro tambin promueve el uso de mquinas menos intensivas en capital, herramientas y accesorios, lo que resulta en una mayor flexibilidad y menor costo inicial para recuperarse. Como resultado, los ciclos de vida de los productos pueden ser ms cortos y el desarrollo de productos incorporados en las nuevas versiones del producto con mayor frecuencia. La rentabilidad no sufre y

lealtad a la marca es mayor, ya que los clientes prefieren comprar productos y servicios de una empresa innovadora percibido. Cadena de Suministro como un arma competitiva Una fuerte cadena de suministro permite a las empresas miembros se alineen entre s y coordinen sus esfuerzos de mejora continua. Esta sntesis permite que incluso las pequeas empresas a participar en los resultados de los esfuerzos de escasez. La ventaja competitiva y el liderazgo en el mercado global slo se pueden obtener mediante la aplicacin de los principios de eficiencia en la cadena de suministro. El pensamiento, el compromiso, la planificacin, la colaboracin y el camino a seguir son obligatorios. Camino a seguir para una cadena de suministro esbelta Magra es un proceso cooperativo de supervivencia y de xito. Las cadenas de suministro que quieren crecer y seguir mejorando deben adoptar magra. Conceptos de Lean requieren una actitud de mejora continua con una tendencia a la accin. Los conceptos del Lean se aplican a todos los elementos de la cadena de suministro, incluyendo los departamentos de apoyo, como el desarrollo de productos, calidad, recursos humanos, marketing, finanzas, compras y distribucin. El reto es llevar todas estas reas de sus silos tradicionales y hacer que trabajen juntos para reducir los residuos y crear un flujo. La duplicacin y la falta de comunicacin adecuada y oportuna por todas partes en estas organizaciones tradicionales. Una cadena de suministro magra es proactivo y los planes para lo inesperado de posicionar todos los recursos para la eficacia. Desaceleracin de la demanda se pueden abordar sin despidos y prdidas de productividad. Inclinada "otras" zonas presenta un desafo ms grande que lo hace en el sector manufacturero. Los supervisores y obreros a aceptar el cambio que se traduce en hacer su vida menos complicada y ms exitoso. En la jerarqua de las reas de apoyo, es ms difcil para las personas a entender cmo magra puede beneficiarlos. La respuesta es simple: Qu beneficios a la organizacin como un todo se beneficia de la cadena de suministro. Debido a que el Internet nos ofrece oportunidades sin precedentes para el intercambio de informacin y la realizacin de transacciones a travs de la cadena de suministro, las empresas deben tener un sentido de urgencia en la adopcin de conceptos lean. Sin embargo, todos los socios de la cadena tienen que estar en el mismo campo de juego, y el concepto lean se pretende que todo el mundo a alcanzar nuevos niveles de eficiencia y eficacia. Lderes de la cadena de suministro no deben retrasar - que es urgente actuar ahora para poner en prctica conceptos lean en la cadena de suministro.