MANAGEMENT ET CONOMIE DES ENTREPRISES

Animateur: M. Badr ABOUZAID Consultant Associ MRP CONSEIL Doctorant Universit du Sud Toulon Var mrpconseil@gmail.com

Plan du cours
- Les principales fonctions de lentreprise (Rappel) - Les types de structures (Rappel) - Le pouvoir au sein de lentreprise - La gestion des conflits - La motivation des collaborateurs - Le management de projet - Le systme dinformation
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Rappel: LES PRINCIPALES FONCTIONS DE LENTREPRISE

Rappel: LES TYPES DE STRUCTURE

La structure hirarchique La structure fonctionnelle La structure staff and line La structure matricielle etc

LE POUVOIR AU SEIN DES ORGANISATIONS

ESSAI DE CLARIFICATION
comportements inattendus la notion de pouvoir Cooprer, communiquer, ne pas cooprer, garder des informations, sabsenter la moindre occasion comportements qui illustrent les jeux de pouvoir.

DEFINITION
Le pouvoir: la capacit dimposer sa volont, de faire prvaloir ses objectifs ou dobliger autrui se comporter comme on lentend. Potentiellement, il y a du pouvoir la fois : - dans les personnes - dans les relations - dans les structures

A ne pas confondre le pouvoir avec:

Autorit; Domination; Hirarchie; Leadership.

POUVOIR/AUTORITE
L autorit :
C est une sorte de pouvoir qui permet d obtenir, sans la contrainte physique, la modification des comportements d autrui. L autorit est fonde sur une relation d influence directe qui trouve sa source dans la fonction occupe par le suprieur ou l expertise quon lui reconnat. L autorit est qualifie de lgitime , reconnue ...

POUVOIR/DOMINATION
La domination dans les socits humaines est associe la contrainte et la soumission. Elle n est jamais trs lointaine de la violence psychique ou physique. L utilisation de ce concept dans les analyses psychosociologiques a cess depuis une vingtaine d annes.

POUVOIR/HIERARCHIE
tymologiquement, le mot hirarchie signifie pouvoir sacr . Il sagit d un systme de classement associ surtout des pouvoirs de contrainte et de commandement.

POUVOIR/LEADERSHIP
Le leadership est le pouvoir dinfluencer les membres dun groupe atteindre des objectifs communs. Concept de leadership : Associ la situation dun individu face un groupe; pouvoir : peut s appliquer des relations d individu individu ou de groupe groupe. Leadership : capacit d influencer les gens dans le sens dune ralisation volontaire des objectifs. Pouvoir : peut comporter une une influence contre la volont des personnes (pouvoir coercitif, hirarchique).

LES SOURCES DU POUVOIR

Les sources interpersonnelles du pouvoir

Le pouvoir de gratification:

est susceptible de rcompenser les comportements satisfaisants.

Le pouvoir lgitime:

est celui qui dcoule de la position que le manager occupe dans la hirarchie de lorganisation.

Le pouvoir de la comptence :

une personne dispose de qualits ou de comptences telles quune autre juge profitable de lui obir.

Le pouvoir charismatique:
on dit qun manager a un pouvoir charismatique que lorsquil possde des caractristiques personnelles qui attirent les autres et les portent sidentifier lui .

Le pouvoir coercitif:

A risque de punir les comportements indsirables.

Sources structurelles et conjoncturelles du pouvoir

Le savoir en tant que pouvoir:

les individus, les groupes ou les dpartements dots de certaines connaissances sans lesquelles les buts de lorganisation ne seraient pas atteints dtiennent un certain pouvoir

Les ressources en tant que pouvoir:

ce concept suppose que des dpartements, groupes ou individus, qui peuvent fournir des ressources vitales ou difficiles obtenir acquirent un certain pouvoir dans lorganisation .

Les rseaux en tant que pouvoir :

le concept des rseaux en tant que pouvoir implique que des affiliations varies, la fois lintrieur et lextrieur de lorganisation, constituent des sources de pouvoir.

Les dtenteurs du pouvoir

Les dtenteurs internes du pouvoir

Le prsident Directeur Gnral Les cadres Les oprateurs

Non qualifis Professionnels

Les dtenteurs externes du pouvoir

Les associs (clients, fournisseurs et concurrents) Les associations demploys Les publics

La dlgation du pouvoir

La DELEGATION DE POUVOIR
La dlgation est un contrat formel. Son objet est le transfert, limit dans le temps, du pouvoir

de prise de dcision sur une action majeure, une partie de celle-ci ou un projet, entrant normalement dans le
territoire dun responsable hirarchique un collaborateur direct. Le dlgataire a la responsabilit datteindre les rsultats attendus selon les indicateurs de mesure prcis, et le dlgant celle de rpondre de ces rsultats devant son suprieur.

Les ENJEUX de la Dlgation de Pouvoir

ORGANISATION DELEGANT DELEGATAIRE

Transmission de pouvoir et savoir et savoir-faire Motivation et intgration du personnel Situer la dcision prs de laction

Manager son quipe Faire progresser ses collaborateurs Faire voluer son poste

Se dcouvrir Acqurir de lautonomie Faire voluer son poste

CONDITIONS de la dlgation de pouvoir

Organisation gnratrice et gardienne du pouvoir: En faveur du partage du pouvoir et de sa rgulation

Logique rsultat et responsabilit >< obissance Pouvoir formel bien dtermin et connu
Dlgant et Dlgataire: Valeurs thiques: Confiance, Responsabilit, Modestie Connaissance du contenu et vision prospective de son propre champ daction

Les conflits lis au pouvoir:

Perception du conflit dans les organisations

Phnomne ngatif et destructeur Phnomne invitable Phnomne potentiellement destructeur

Sources et causes des conflits:

La volont de sapproprier certaines sources de pouvoir rares et convoites Les objectifs divergents des protagonistes La structure du pouvoir

Catgorie des conflits

Contestation de lacquis du pouvoir Dsaccord sur le territoire du pouvoir Dissonances de linterprtation des idologies et valeurs de lorganisation Divergences sur les objectifs Opposition la lgitimit du pouvoir Frustration du pouvoir Conflits sur les moyens Conflits interpersonnels

Comment rgler un conflit?

Par force (on cherche gagner par rapport lautre),

Comment rgler un conflit?

Par vitement (on laisse les choses en ltat, on accepte mme de perdre pour ne pas affronter la situation),

Comment rgler un conflit?

Par compromis (on trouve un terrain dentente avec renoncement de part et dautre certaines revendications initiales)

Comment rgler un conflit?

Par conciliation (on met laccent sur les convergences et on nglige les divergences ; cest le cas quand lenjeu est plus important pour lautre que pour soi, quand on sait quon a tort ou quand on prfre maintenir la relation qualler jusquau bout de la situation conflictuelle)

Comment rgler un conflit?

Par confrontation des problmes et construction dune nouvelle ralit permettant de dpasser la situation initiale au profit des deux partenaires ; cest ce quon appelle le "jeu somme non nulle" o chacun est gagnant ; ce cas est bien sr idal ; les circonstances doivent tre favorables, mais aussi ltat desprit ; il faut que lorganisation permette des changes ouverts et que le conflit soit considr comme un moyen de crativit, de remise en cause et dinnovation

LA GESTION DES EQUIPES

Objectif
Etre conscient de limpact de lefficacit des quipes sur la performance de lentreprise Comment grer une quipe (objectifs, conflits)? Comment motiver vos collaborateurs? Comment assurer une communication efficace? Connatre les conditions de russite dune quipe

quipe: dfinition
Une quipe peut tre dfinie comme un groupe de personnes en interaction ayant une vise commune, ce qui implique une rpartition des tches et la convergence des efforts de chacun de ses membres.

2 types de gestion des quipes

Gestion horizontale : travail en groupe, notamment pour le management des processus
Enjeu: la COHERENCE de lquipe

Gestion verticale : gestion de votre ventail de subordination

Enjeu: la MOTIVATION

TRAVAIL EN GROUPE LA COHESION

Rappel: Pourquoi les processus ?

conduire actions de promotion rendre visite aux prospects prvoir les ventes ngocier contrat client grer les commandes prparer plan moyen terme tablir budget organiser planification opration planifier capacits tablir plan directeur de production qualifier fournisseurs transports ngocier contrat fournisseur grer stock entre

approvisionner

produire

+ Les Fonctions regroupent traditionnellement les activits selon une logique de mtier, de comptences, de savoir-faire + Elles favorisent les effets d'chelle, la matrise des cots ... MAIS ...

contrler

FONCTIONS
ordonnancer ordonnancer livraison contrler qualit livraison

effectuer maintenance 1er niveau

Pourquoi les processus ?

+ L'organisation par Fonctions a des limites :
conduire actions de promotion rendre visite aux prospects prvoir les ventes ngocier contrat client grer les commandes prparer plan moyen terme tablir budget organiser planification opration planifier capacits tablir plan directeur de production approvisionner qualifier fournisseurs transports ngocier contrat fournisseur grer stock entre

produire

L'organisation est gre en "silos" indpendants les uns des autres Le client final n'est pas toujours visible Les relations entre fonctions ne sont pas toujours gres

contrler

FONCTIONS
ordonnancer ordonnancer livraison contrler qualit livraison

effectuer maintenance 1er niveau

Pourquoi les processus ?

conduire actions de promotion rendre visite aux prospects prvoir les ventes ngocier contrat client grer les commandes prparer plan moyen terme qualifier fournisseurs transports ngocier contrat fournisseur grer stock entre

approvisionner

+ Les processus regroupent les activits selon une logique de Finalit, de Rsultats
Exemple : le processus Commande - Livraison Un produit livr...

tablir PROCESSUS produire budget organiser planification opration planifier capacits tablir plan directeur de production

contrler

ordonnancer

ordonnancer livraison contrler qualit livraison

effectuer maintenance 1er niveau

Pourquoi les processus ?

conduire actions de promotion rendre visite aux prospects prvoir les ventes ngocier contrat client grer les commandes prparer plan moyen terme qualifier fournisseurs transports ngocier contrat fournisseur grer stock entre

approvisionner

+ Les processus regroupent les activits selon une logique de Finalit, de Rsultats + Ils sont focaliss sur le march et le client
Un produit livr... chez le client...

tablir PROCESSUS produire budget organiser planification opration planifier capacits tablir plan directeur de production

contrler

ordonnancer

ordonnancer livraison contrler qualit livraison

effectuer maintenance 1er niveau

Pourquoi les processus ?

conduire actions de promotion rendre visite aux prospects prvoir les ventes ngocier contrat client grer les commandes prparer plan moyen terme qualifier fournisseurs transports ngocier contrat fournisseur grer stock entre

approvisionner

+ Les processus regroupent les activits selon une logique de Finalit, de Rsultats + Ils sont focaliss sur le march et le client
Un produit livr... chez le client... ...dans les dlais fixs

tablir PROCESSUS produire budget organiser planification opration planifier capacits tablir plan directeur de production

contrler

ordonnancer

ordonnancer livraison contrler qualit livraison

effectuer maintenance 1er niveau

+ Ils favorisent la matrise du temps

Pourquoi les processus ?

conduire actions de promotion rendre visite aux prospects prvoir les ventes ngocier contrat client grer les commandes prparer plan moyen terme qualifier fournisseurs transports ngocier contrat fournisseur grer stock entre

approvisionner

tablir PROCESSUS produire budget organiser planification opration planifier capacits tablir plan directeur de production

contrler

ordonnancer

ordonnancer livraison contrler qualit livraison

effectuer maintenance 1er niveau

+ Les avantages des processus : Le Client est au centre des proccupations La gestion des interfaces entre les activits est sous contrle Les produits de sortie sont clairement dfinis Les acteurs comprennent leur contribution dans la finalit du processus. Cela donne du sens leur action

Donc
Un processus est gr par une EQUIPE dont les membres appartiennent souvent des services diffrents Ncessit de cohrence de lquipe

POURQUOI

TRAVAILLER EN GROUPE ?

UNE NECESSITE
UNE ENTREPRISE NE PEUT ETRE COMPETITIVE QUE SI SON PERSONNEL A TOUS LES NIVEAUX PARTICIPE A SON DEVELOPPEMENT .

Avantages
Mettre en commun
l information la connaissance l expertise

S organiser, prparer la dcision et agir ensemble R-apprendre se faire confiance Reconnatre la vritable identit de l autre

LE TRAVAIL EN GROUPE 3 CONDITIONS ESSENTIELLES UN ANIMATEUR UNE METHODE UN OBJECTIF COMMUN ET PARTAGE

Rles de lanimateur

Dvelopper la cohsion de lquipe Planifier et grer les REUNIONS de coordination

Rle de l animateur avant la runion

Prpare et diffuse l ordre du jour, s assure de la disponibilit des participants et envoie les convocations ; Rassemble et diffuse les documents ncessaires ; Prpare les supports (transparents, matriels informatiques, documents distribus)

Rle de l animateur avant la runion

(suite)

Prpare les moyens matriels : local, tableau, cran, feutres, rtroprojecteur, vidoprojecteur, imprims de compte rendu S assure que le travail de prparation est ralis Dfinit le plan de la runion, le droulement : horaire, mthode, intendance .

Rle de l animateur avant la runion Informe la hirarchie, si ncessaire

(fin)

Prvoit les difficults qui peuvent survenir et les remdes ventuels

Rle de l animateur pendant la runion

Rappelle et dlimite le sujet Trouve un secrtaire de sance Prcise l objectif vis et fait valider l ordre du jour Fait le point / suivi des dcisions prcdentes

Rle de l animateur pendant la runion

les ides principales les dcisions, les questions poses
(suite)

Prcise, la mthode, les rgles du jeu Note au tableau de papier :

Distribue la parole : avis de chaque participant ; pourquoi il est d accord ou non

Rle de l animateur pendant la runion

(suite)

rpartit le temps de parole encourage les timides et fait taire les bavards Calme les discussions qui s emballent

vacue les objectifs individuels Apaise les conflits Attentif aux gestes, aux mimiques Implique l ensemble du groupe ( nous pas je )

Rle de l animateur pendant la runion

Recentre les dbats :
respect de l ordre du jour discipline de groupe (pas de clans, libert d opinion)
(suite)

Reformule les dcisions et vrifie que le groupe est d accord Propose des outils de travail en groupe

Rle de l animateur pendant la runion

(suite)

tablit, si possible, l ordre du jour, la date, l heure et le lieu de la runion suivante Relit les dcisions en fin de runion Fait valider la liste des participants de la runion suivante S assure que le travail de prparation est accept

Rle de l animateur pendant la runion

(suite)

Sollicite l apport des faits et des ides coute et reformule le contenu des interventions Accueille le groupe Aide comprendre Contrle si l objectif est atteint value le niveau de satisfaction

Rle de l animateur pendant la runion

(fin)

Rgle des problmes d ordre technique avec d experts extrieurs au groupe Prcise la date de diffusion du compte rendu

Rle de l animateur aprs la runion

Ralise ou fait raliser le compte rendu de la runion (atteinte de l objectif, points en suspens, points reprendre) Informe la hirarchie et des non-membres, si ncessaire S assure de la ralisation des actions dcides

L'ANIMATEUR 3 FONCTIONS ESSENTIELLES PRODUCTION FACILITATION REGULATION

PRODUCTION

CETTE FONCTION CONSISTE A : Faire dfinir l'objectif par le groupe Faire produire le groupe ( ides, informations...) Faire trouver au groupe la solution la plus approprie son problme

FACILITATION

CETTE FONCTION CONSISTE A : Encourager les changes dans le groupe et hors du groupe tre le garant de la mthode, et du temps Assurer la gestion matrielle du travail du groupe

REGULATION

CETTE FONCTION CONSISTE A : Proposer des pauses dans la vie du groupe S'assurer que chacun est conscient de l'aide qu'il apporte S'assurer que les dcisions prises refltent bien l'avis du groupe

Comportements dans le GT Animateur

Commencer et terminer l heure Se considrer comme membre du GT Garder son calme et son objectivit Ne pas exprimer son avis en premier Reformuler, sans la juger, l ide mise tre conciliateur avec franchise et efficacit Ne pas traner quand l objectif est atteint

Comportements dans le GT Membres du GT

tre l heure et terminer l heure viter de donner son opinion trop violemment viter de penser en terme de gagnant/perdant Ne pas changer d'avis pour viter une discussion

Comportements dans le GT Membres du GT

(suite)

Attention aux accords obtenus trop vite et trop facilement Permettre chacun de s exprimer Ne pas critiquer celui qui s exprime Participer et tre actif Affirmer sa diffrence mais tre solidaire des dcisions prises

Comportements dans le GT Membres du GT

(fin)

Essayer de prsenter des faits et non des opinions Raliser, entre chaque runion, les tches qui ont t attribues: cas des revues de processus Aider l animateur sur la forme Ne pas essayer d avoir rponse tout

Les bonne pratiques pour une cohsion dquipe

Lesprit dquipe La confiance La rigueur Le dfi

Les bonne pratiques pour une cohsion dquipe: Lesprit dquipe

Problme
Travail trop individuel, visions et motivations divergentes Comprhension insuffisante des problmes Manque de partage dexpriences

Bonnes PRATIQUES
-Partage de responsabilits -Runions REGULIERES de coordination

-Chacun doit exposer ses problmes aux autres membres de lquipe -Renforcer les visites croises -Organiser une fois par an une journe de filature: suivre et observer un collgue / uniquement observer, pas de jugement, pas plus de 3 questions, pas de discussion,pas dchange de rles ultrieurement, chacun observe une fois et est observ une fois. PRE REQUIS: Confiance -Se respecter mutuellement -Sensibiliser les collgues des autres services limportance de la prise en compte de vos contraintes

Divergence des priorits et des objectifs, non acceptation de lautre

Les bonne pratiques pour une cohsion dquipe: La confiance

Problme
Etat desprit de mfiance et de suspicion

Bonnes PRATIQUES
- Renforcer la communication au sein de lquipe - Dvelopper sa crdibilit: les gens voient ce que vous faites, ce que vous tes avant de juger ce que vous dites! -Tenir ce que vous promettez, ne rien promettre que vous ne puissiez tenir. -Exprimer ses difficults -Prsenter des FAITS qui prouvent le problme dvaluation -Clarifier les questions qui restent en suspend Ex: quel avenir pour lquipe Qualit aprs la certification?

Un membre de lquipe juge quil est mal valu

Manque de confiance par rapport aux perspectives davenir

Les bonne pratiques pour une cohsion dquipe: La RIGUEUR

Problme
Membres de lquipe qui manquent de ponctualit

Bonnes PRATIQUES
- Sensibiliser limportance de respecter les runions - Si besoin est, INTERDIRE les retardataires de participer aux runions - Actions correctives:Fiabilit de lestimation de lchance? Responsable clairement dfini, avec son accord? - Faire du respect des dlais des actions un critre dvaluation

Non respect des dlais des actions dcides

Les bonne pratiques pour une cohsion dquipe: Le dfi

Problme
Une quipe qui se fixe des objectifs peu ambitieux

Bonnes PRATIQUES
- Fixer des objectifs AMBITEIEUX mais tout en restant raliste! Exemple: Dmarche Qualit visant la certification ISO 9001 : 2000

Exercice / Cohsion dquipe

TECHNIQUE DAUTOPORTRAIT: mieux connatre lautre! Parmi une liste de mots, de citations, ou des cartes, chacun doit choisir 3 qui symbolisent un aspect, une caractristique, une habitude, une comptence Chacun expliquera son choix et passe la parole au suivant. Ce dernier peut poser une seule question explicative avant de commenter ses propres choix. Puis, il dsigne le suivantetc Effet : une faon inspirante et inattendue d'apprendre se connatre les uns les autres. Favorise le respect et la comprhension rciproques.

Exemple: Chacun doit retenir 3 mots parmi la

liste ci-aprs ambition * animateur * autonomie * participant * sympathique * changer des ides * tenace * intuition * prudent * innovateur * autorit * coute * communication * confiance en soi * dtermination * diplomatie * matrise de soi * ordre * organisation * ralisme * rigueur* srieux * timidit * tolrance