INSTITUTO UNIVERSITARIO JESS ENRIQUE LOSSADA EXTENSIN SAN CRISTBAL

Unidad Curricular: Administracin de la Produccin II Especialidad: Administracin de Empresas Semestre: Cuarto Unidad I. Sistema productivo Administracin de la produccin: Consiste en tomar decisiones que determinan el curso futuro de la empresa a corto mediano y largo plazo; en todas las reas, sean fsicas, financieras o de organizacin inclusive los posibles desperdicios. Las empresas son organizaciones sociales que utilizan determinados recursos para alcanzar ciertos objetivos comunes Las empresas pueden ser clasificadas de acuerdo con algunos atributos: 1. Clasificacin en cuanto a la propiedad 1. Pblicas: son de propiedad del Estado; constituyen el llamado sector pblico y su objetivo es el bienestar social. Por ello son empresas no lucrativas, orientadas hacia el beneficio de la sociedad en general. 2. Privadas: son propiedad de particulares; constituyen el llamado sector privado cuyo objetivo principal es la ganancia 3. Mixtas: son las sociedades por acciones con participacin pblica y privada simultneamente, son empresas que prestan servicios de utilidad pblica o de seguridad nacional 2. Clasificacin por tamao: 1. Grandes: Son las de gran tamao y de enorme volumen de recursos, estas empresas poseen ms de 500 empleados 2. Medianas: son las empresas de tamao intermedio y de volumen razonable de recursos, tienen entre 50 y 500 empleados 3. Pequeas: son las empresas de tamao pequeo, pequeo volumen de recursos y tienen un nmero de empleados inferior a 50 4. Micro empresas: son las empresas con menos de 10 empleados 5. Individuales: son personas que figuran como persona jurdica y ofrece sus servicios. 3. Clasificacin en cuanto al tipo de produccin 1. Primarias o extractivas: son las que se dedican a la obtencin y extraccin de materias primas, desarrollan actividades extractivas, como las agrcolas, pastoreo, pesca, extraccin de minerales, de exploracin y extraccin de petrleo, las salinas, etc. 2. Secundarias o de transformacin: son las que procesan las materias primas y las transforman en productos acabados (producto final) y semi-elaborados (productos intermedios) 3. Terciarios o prestadoras de servicios: son las que ejecuta y prestan servicios especializados: bancos, comercios, hospitales, escuelas, servicios de comunicaciones, transporte, etc.

Produccin: es la adicin de un valor a un bien (producto o servicio) por efecto de una transformacin. Producir es extraer o modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer ciertas necesidades. Mercadera es un producto tangible, que se puede ver, manipular o usar. Los bienes pueden ser destinados al consumo o a la produccin de otros bienes. Los productos de consumo pueden ser durables (cuando tienen una existencia relativamente larga) o pueden ser perecederos (cuando tienen una durabilidad relativamente corta). Cuando son destinados a la produccin de otros bienes o servicios, son llamados bienes de produccin (maquinas, equipos, tornos, prensas, telares, excavadoras, autobuses, etc. Servicios son actividades especializadas imprescindibles en la vida de las personas, de las empresas y de la sociedad en general. Implican una conversin de recursos en un resultado intangible: un acto, un desempeo, un esfuerzo. Sistema de Produccin Es el conjunto de instalaciones, equipos, personal y mtodos que intervienen en la organizacin de un producto o servicio. Tipos de Sistemas de produccin a. Continua: se caracteriza porque el ritmo de produccin es acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupcin. Como el producto es siempre el mismo a lo largo del tiempo, el proceso de produccin no sufre cambios y puede ser perfeccionado continuamente. Ejemplo: luz elctrica, cemento, industria automotriz, papel y celulosa, electrodomsticos, etc. b. Intermitente: es la produccin por pedido, es la base del sistema, cada pedido tiene su propia secuencia de produccin, su tiempo de ejecucin, su cantidad por producir y sus demoras de entrega. Ejemplo: fabricacin de partes y piezas en la industria metalmecnica c. Serie: es un sistema de manufactura que se centra en la produccin de forma repetitiva, se manejan grandes volmenes. Ejemplo: empresas de consumo masivo: helados, pastas, crema dental, harina precocida, etc. d. Por lotes: se produce una cantidad limitada de un producto cada vez, que se denomina lote de produccin. Cada lote se mide para atender a un determinado volumen de ventas previsto para un determinado tiempo, o para un cliente especifico. Ejemplo: industria textil, cermica, motores elctricos, etc. e. Distribucin: se centran en la administracin de un sistema de inventario de etapas mltiples; se ocupa de la localizacin estratgica de los puntos de inventarios en relacin con los mercados a fin de prestar el servicio que se requiere a costos de transporte razonables f. Proyectos en gran escala: es la produccin de un unitario complejo que puede producirse a razn de uno a la vez, requieren operaciones complejas y recursos variados. Ejemplo: avin, Rolls Royce Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados

Tipos de procesos a. Qumicos: son procesos donde est involucrado la transformacin qumica (petrolera, cementera, plstico, acero, aluminio, b. farmacutica, etc.) c. Por cambio de forma: son procesos donde ocurren cambios de forma (industria de conformacin de metales y maquinado, productos de d. madera, moldeo y formacin de plsticos e. Ensamble: se utilizan para unir piezas y materiales (soldadura, remache, engrapado, atornillado, adherencia). Ejemplo: industria f. automotriz, electrnica, elctrico, etc. g. d. Transporte: el proceso consiste en el "cambio de lugar", forman parte de la logstica del producto o del servicio. h. e. Oficina y Sistemas de Informacin: la transformacin que ocurre es este proceso es el de informacin. Se transforman datos a travs de i. clculos y/u operaciones en otros datos que se reflejan en informes o reportes. Ejemplo: estados de cuentas, Balance General, Estado de Ganancias y Prdidas, Reporte de horas-hombre Funcin de produccin La funcin de produccin u operativa tiene como objeto las operaciones fsicas que hay que realizar para transformar las materias primas en productos o para la realizacin de un servicio, por lo tanto la administracin de la produccin propende por la utilizacin ms econmica de unos medios (locaciones, maquinaria o recursos de cualquier tipo) por personas (operarios, empleados) con el fin de transformar unos materiales en productos o realizar unos servicios. Las entidades de produccin estn diseadas para generar un producto o un servicio. Normalmente se realizan varias operaciones, sucesivas o simultaneas, para convertir los insumos en productos o servicios. El producto o servicio depende de las actividades coordinadas de muchas personas; la coordinacin es ms fcil cuando la organizacin est dividida en partes manejables. Dependiendo del tamao, la composicin y la finalidad del sistema de produccin, a algunas funciones se les da ms importancia que a otras. Fabricacin: una funcin fundamental de muchos sistemas de produccin es elaborar un producto fsico. La fabricacin incluye las operaciones y los servicios directos de apoyo para hacer un producto. Personal: el reclutamiento y capacitacin del personal necesario para operar el sistema de produccin, son las responsabilidades tradicionales del departamento de personal. Esto incluye la administracin de la salud, la seguridad y los salarios, las relaciones laborales, etc. Desarrollo de producto: Los trabajos de diseo varan desde la investigacin de productos nuevos y bsicos hasta el desarrollo de productos secundarios y la utilizacin econmica de los productos de desecho. Mercadotecnia: se hacen pronsticos de ventas y estimaciones de la naturaleza de la demandas futuras, para ayudar a otras funciones administrativas. La labor de promocin es una actividad muy especializada, que abarca el anuncio y las relaciones con el cliente. Finanzas y Contabilidad: las finanzas internas incluyen el estudio de presupuestos para las secciones de operacin, la evaluacin de las inversiones propuestas en instalaciones de produccin y elaboracin de estados financieros. Se obtienen datos del costo de materiales, de mano de obra directa y gastos indirectos. Se elaboran informes especiales

acerca de los desperdicios, las partes y los inventarios de artculos terminados, los patrones de hora de trabajo y otra informacin similar aplicable a las actividades de produccin Compras: la funcin de compras generalmente se reduce a adquirir materiales en fuentes externas. Se debe investigar la confiabilidad de los proveedores, determinar que materiales se necesitan, coordinar las entregas con los programas de produccin y mantenimiento. Descubrir nuevos materiales y procesos. Se involucra con el control de inventarios, la inspeccin de materiales, remisin, recepcin, subcontratacin y transportacin interna.

Ciclo de funciones de Produccin ( James Riggs, 1998) Decisiones en los Sistemas de produccin Horizonte de planeacin a largo plazo: o tambin conocido como planificacin estratgica, cubre un horizonte de uno a varios aos en el futuro. Las decisiones tomadas para este horizonte se llaman decisiones estratgicas. Tiene un impacto de largo alcance sobre la direccin de los sistemas de produccin y deben ser consistentes con las metas a largo plazo de las organizaciones. Horizonte de planeacin a mediano plazo: cubre cualquier periodo desde un mes a un ao y se conoce como planificacin tctica. Las decisiones tomadas para este periodo, llamadas decisiones tcticas, estn orientadas al logro de las metas anuales del sistema productivo.

Horizonte de planeacin a corto plazo: cubre un periodo que va de das (algunas veces horas) a semanas o un mes, conocido como planificacin operativa. Las decisiones operativas se refieren a cumplir las metas del plan de produccin mensual.

Conceptos bsicos Servicio: bien intangible que tiene dos caractersticas bsicas, la individualizacin y el ser muy perecederos. Producto: bien tangible que resulta de un proceso de fabricacin. Capacidad: valor terico al que nos referimos como la cantidad por unidad de tiempo que se obtendra al utilizar al mximo todos los recursos disponibles (Ejemplo: 10 relojes/ hora). Capacidad demostrada: valor medio de las capacidades desarrolladas por el proceso productivo durante un determinado perodo de tiempo, a ella se recurre como un trmino ms prctico y menos terico de lo que es la capacidad. Por ejemplo, si un proceso ha arrojado las siguientes producciones en una semana: 10 relojes/da, 8 relojes/da, 7 relojes/da, 12 relojes/da, 11 relojes/da, 14 relojes/da y 9 relojes/da; entonces la capacidad demostrada es:

Carga: cantidad de producto por unidad de tiempo que se exige a un proceso en un momento determinado. Sobrecarga: cuando la carga es superior a la capacidad y el proceso no puede operar todo lo deseado y aparecen inventarios de productos. Cuello de botella: recursos que limitan la capacidad y originan sobrecarga. Tiempo de produccin: tiempo necesario para realizar una o varias operaciones. Se descompone en tiempo de espera, de preparacin, de operacin y de transferencia. Tiempo de espera: tiempo que est el producto hasta que comienza la operacin Tiempo de preparacin: tiempo que se necesita para disponer adecuadamente los recursos que van a efectuar la operacin Tiempo de operacin: tiempo consumido por los recursos en efectuar la operacin Tiempo de transferencia: tiempo necesario para transportar una cantidad de producto que ya ha sido sometido a una operacin a otra nueva El nico de estos tiempos que agrega valor es el tiempo de operacin, la administracin debe buscar la forma de hacer que los dems sean mnimos.

Capacidad productiva: es la cantidad de recursos, principalmente fuerza laboral y maquinaria, que estn disponibles en el proceso productivo. Proceso de flujo continuo: proceso donde el flujo de producto sigue siempre una secuencia de operaciones que viene establecida por las caractersticas del producto. Dentro de ellos se tienen: Procesos continuos: aquellos que producen sin pausa alguna y sin transicin entre operacin y operacin, generalmente se usan en productos totalmente estandarizados. Procesos en serie: procesos en los que hay una transicin entre las operaciones y estn diferenciadas por requerir la aplicacin de maquinaria o mano de obra distinta en cada operacin. Procesos de flujo en lotes: en estos procesos cualquier cambio entre productos de la misma familia requiere una preparacin previa de la maquinaria. La preparacin supone un tiempo en que la lnea de produccin estar parada, lo que implica a su vez un coste valorable en trminos de produccin no hecha que hay que recuperar con la produccin de lotes de muchas unidades y as distribuir ese costo entre ms unidades. Procesos de flujo alternado: producen en lotes pero de cantidades mnimas, incluso unidades. Se requiere que los tiempos de preparacin estn minimizados para que sea rentable. Procesos de flujo intermitente: procesos de produccin que no tienen una secuencia fija de operaciones, el flujo de operaciones est determinado por el producto procesado y para ello no hay una mquina especfica sino diferentes mquinas capaces de hacer diferentes tareas. Procesos sin flujo: procesos donde se disponen las operaciones alrededor del producto. No existe ningn flujo diseado a priori, por ello son especialmente tiles para los productos por diseo.

DISEO DEL PROCESO DE PRODUCCIN La planeacin de procesos de fabricacin debe especificar en forma cuidadosamente detallada, los procesos que se requieran y su secuencia. El diseo de la produccin determina en primer trmino el costo mnimo posible, que se puede lograr mediante la especificacin de materiales, de tolerancias, de configuraciones bsicas, de los mtodos, etc. Luego de un mnimo con la planeacin del proceso final se trata de alcanzar ese mnimo mediante la especificacin de procesos y su secuencia, que satisfaga exactamente los requerimientos de las especificaciones del diseo. Diseo del producto y el proceso Las decisiones sobre el producto y el proceso necesario (ms conveniente) estn muy estrechamente relacionados. Los productos evolucionan a lo largo del tiempo desde que se crean hasta que desaparecen del mercado en funcin del momento de su ciclo de vida. El proceso productivo tendr unas caractersticas u otras. Podemos diferenciar 3 etapas diferentes en la vida de un producto: fluidez transicin carcter especfico 1.- Fluidez de un producto Los productos se encuentran que son de nueva creacin, cuando un producto es lanzado al mercado. No posee un mercado muy amplio y sus ventas no son muy elevadas, en un principio.

El sistema productivo intentar que sea flexible, porque se sabe que habr que hacer cambios en el producto, con lo que se necesitarn mquinas de uso general. Como la produccin no es muy alta todava, interesa equipos ms baratos. Son menos eficientes, pero permiten hacer los determinados cambios. 2.- Transicin del producto El producto ha sido aceptado por el mercado y suben las ventas. Se han hecho las mejoras en el producto y que ms o menos ya tiene sus caractersticas definitivas. Ahora pueden entrar nuevas empresas en el sector, que intentarn aprovechar esas ventajas. As, el proceso productivo aconsejable sera uno nuevo flexible y ms eficiente. Se busca la competencia en costes. 3.- Carcter especfico del producto El producto llega al final de su ciclo de vida. Comienzan a surgir menos productos sustitutivos. Las ventas se estancan o decrecen. Las empresas del sector abandonan la produccin de ese producto. Quedan un menor n de empresas, de gran tamao y que realizan pequeas mejoras en productos y procesos que buscan atender a segmentos completos de clientes para que la produccin contine siendo rentable. El proceso de materiales se lleva a cabo en la planta de produccin, que est diseada para facilitar la conversin. El volumen de produccin y la variedad de productos determina el tipo de diseo o distribucin de planta (layout). La produccin intermitente fabrica un volumen bajo de productos segn pedido. Tiene varios elementos en comn: 1. Los trabajadores deben ser capacitados para hacer varios productos. 2. Casi siempre se usa equipo para propsitos generales que puede manejar, dentro de ciertos lmites, distintos tipos de trabajos. Por ejemplo: una mquina de coser, un torno, una fresadora, etc. 3. Cada trabajo sigue su propia trayectoria o ruta en planta Una distribucin representativa para un taller de produccin intermitente es una distribucin por proceso en la que se agrupan maquinas similares. Es evidente que al aumentar la variedad de productos las rutas se complican. Una planta de produccin continua fabrica un volumen de productos estandarizados. Los trabajadores usan equipo especializado, necesitan pocas aptitudes y pueden realizar menos tareas que en el taller de produccin intermitente. Cada producto en el flujo de produccin sigue la misma secuencia de operaciones. La secuencia de fabricacin o las operaciones de ensamble requeridas por el producto determinan la distribucin. Una planta de produccin continua emplea una distribucin por producto. El equipo se coloca de manera tal que el producto siempre siga la misma ruta a travs de la planta. La produccin de flujo continuo es una extensin radical de la planta de produccin continua: el flujo continuo se caracteriza por una circulacin continua, como en la industria del petrleo, la qumica, la cementera, la elctrica Entre las plantas de produccin se encuentra un hbrido, la planta de produccin por lote: este tipo de planta no produce altos volmenes, produce lotes que varan en tamao desde unas cuantas a miles de unidades. Es posible realizar cierto grado de produccin por pedido, aunque no tanto como en el taller intermitente. La produccin por proyecto es un sistema de produccin donde se elabora un solo producto por pedido: su producto es un trabajo de una sola vez. Esta distribucin es un caso extremo de un taller intermitente que hace un producto nico hecho a la medida. El producto se queda en un lugar y el equipo se mueve hasta el. Determinacin de la capacidad productiva

La capacidad productiva es la cantidad de producto o servicios que se puede obtener en una determinada unidad productiva en condiciones normales de funcionamiento y durante un cierto periodo de tiempo. El volumen es lo realmente obtenido por la empresa. La capacidad pico es la capacidad mxima de produccin que se puede llegar a obtener. La capacidad hace referencia a la cantidad y variedad de productos, mientras que el tamao se refiere al nmero de componentes y actividades que se fabriquen. La capacidad tiene carcter estratgico porque condiciona la competitividad de la empresa. Porque si no adopta la decisin correcta se van a crear problemas, tanto por exceso como por defecto. Problemas de competitividad Falta de capacidad Exceso de capacidad Falta de abastecimiento Bajar precios de productos para estimular la demanda: pero si no Fuerzan instalaciones: mayores se operan sobre costes posibilidades de averas y simultneamente, disminuyen los cansancio. mrgenes, con la consiguiente prdida de competitividad. Costes de subactividad: estimulara la demanda, reduciendo el precio La capacidad se relaciona con los costes de fabricacin. Luego stos junto con los costes de transporte van a ser muy influyentes a la toma de decisiones de producto. La localizacin va a depender bsicamente de la demanda y en funcin de sta se necesitar mayor o menor capacidad. La capacidad est relacionada con las economas de escala. Economas de escala = cuando se reducen los costes unitarios medios a medida que aumenta la produccin. Esto tiene un lmite, producindose deseconomas de escala. La alternativa est en determinar la demanda, para as estimar la estrategia a conseguir para disminuir costes de fabricacin. Segn el tamao de la fbrica, a la hora de determinar su dimensin, la empresa posee varias alternativas a su alcance. Posee tres opciones: INTEGRADA VERTICALMENTE: realiza ella todas las actividades para realizar el producto. Actualmente, se tiende a la desintegracin. OUTSORCING: adquirir componentes del exterior. Requera menores inversiones en instalaciones y MO. Implica que el rea de fabricacin pierde importancia dentro de la empresa. Problemas en aprovisionamientos y compras. Ofrecen subcontratas. ACUERDOS DE COOPERACIN Y ALIANZAS: realizar actividades de forma compartida con otras empresas. Realizan acuerdos bilaterales. Tipos o Establecimiento de centrales compras. o Establecimiento de acuerdos de especializacin. Consiste en que varias empresas se especializan cada una de ellas en la fabricacin de un determinado elemento y vende ese elemento a las dems (empresas de automocin). o Establecimientos de acuerdos de produccin: consisten en usar de forma compartida algn tipo de activo o recurso o bien para minimizar riesgo o minimizar coste. o Acuerdos de localizacin: varias empresas se ponen de acuerdo para conseguir unos determinados servicios. Planificacin de operaciones La planificacin debe preceder al control. Por lo tanto, antes de introducir las tcnicas de control en la administracin de las operaciones, necesitamos revisar algunas de las decisiones ms

importantes relacionadas con la planificacin de las operaciones. Cuatro decisiones clave (capacidad, ubicacin, proceso y distribucin fsica) proporcionan la direccin estratgica a largo plazo para la direccin de operaciones. Determinan el tamao adecuado de un sistema de operaciones, dnde deben ubicarse las instalaciones fsicas, los mejores mtodos para transformar insumos en productos terminados y la mejor y ms eficiente distribucin del equipo y estaciones de trabajo. Una vez que estas decisiones se han tomado, tres decisiones a corto plazo (el plan agregado, el programa maestro y el plan de requerimientos materiales) deben establecerse. stos proporcionan los planes tcticos para el sistema de operacin. Planificacin de la capacidad Cuando los gerentes evalan las capacidades de operacin de su sistema para producir un nmero deseado de productos por cada tipo de artculo durante un tiempo determinado, se enfocan en la planificacin de la capacidad, que empieza por obtener los pronsticos de ventas y los convierte en requerimientos de capacidad. No se necesita estar en el negocio de manufactura para emplear la planificacin de capacidad. Una vez que se haya convertido el pronstico en requerimientos de capacidad fsica, se podrn desarrollar una serie de planes de capacidad alternativos. A largo plazo, la organizacin podr alterar el tamao de su operacin de manera significativa y permanente al adquirir un nuevo equipo o vender instalaciones actuales. A corto palazo, sin embargo, se ver obligada a hacer otras modificaciones temporarias. Planificacin de la ubicacin de instalaciones Cuando se determina la capacidad adicional, se deber disear y elegir una instalacin. Este proceso se llama planificacin de la ubicacin de instalaciones. El lugar que la organizacin elija para ubicarse depender de que factores tienen un mayor impacto en la produccin total y sus costos de distribucin. Esto compre disponibilidad de mano de obra calificada, costos de mano de obra, costos energticos, proximidad a proveedores y clientes. Pocas veces tienen igual importancia estos factores. el tipo de negocio en que participe dicta sus contingencias crticas, que a su vez pronuncian la ubicacin ptima. Planificacin del proceso En la planificacin del proceso la administracin determina cmo se elaborar un producto o servicio. Comprende la evaluacin de los mtodos de produccin disponibles y la seleccin de los que mejor cumplirn con los objetivos de operacin. Para cualquier proceso de produccin, ya sea de manufactura o de servicios, siempre habr mtodos de conversin alternativos. El proceso de transformacin es complejo. Decidir las mejores combinaciones de proceso en

trminos de costos, calidad, eficiencia de mano de obra y consideraciones similares es difcil, porque las decisiones estn interrelacionadas. Un cambio en un elemento del proceso de produccin con frecuencia tiene efectos colaterales sobre otros elementos. Como resultado, la planificacin detallada generalmente queda en manos de los ingenieros de produccin e industriales, bajo la gua de la gerencia general. Planificacin de la distribucin de las instalaciones La decisin estratgica final en la planificacin de operaciones es evaluar y seleccionar entre varias opciones alternativas para el equipo y las estaciones de trabajo. Esto se llama planificacin de la distribucin de las instalaciones. Su objetivo es encontrar un arreglo fsico que facilite la mejor eficiencia de la produccin y que tambin sea atractivo para empleados o clientes. La planificacin de la distribucin empieza por evaluar necesidades de espacio. Debe proporcionarse suficiente espacio para que las reas de trabajo, herramientas y equipos, almacenamiento, instalaciones de mantenimiento, sanitarios, oficinas, reas para comer y cafeteras, salas de espera y hasta estacionamiento. Luego, basados en los planes de proceso establecidos previamente, pueden evaluarse varias configuraciones de distribucin para determinar cun eficientes son cada una en el manejo del flujo de trabajo. Para ayudar en la toma de decisiones, se dispone de varios dispositivos de planificacin de distribucin. Existen bsicamente tres distribuciones de flujo del trabajo. La distribucin de proceso arregla componentes (como centros de trabajo, equipos o departamentos) segn la similitud de funciones. En la distribucin de producto, los componentes se acomodan segn los pasos progresivos mediante los cuales el producto se elabora. El tercer enfoque, la distribucin de posicin fija, se emplea cuando, por su tamao o volumen, el producto permanece en una sola ubicacin. El producto se mantiene inmvil y se acercan a l herramientas, equipo y mano de obra. Planificacin agregada El plan agregado proporciona un "panorama general". Sobre la base de la demanda del pronstico de ventas y el plan de capacidad, el plan agregado establece niveles de inventarios, rangos de produccin y estimados del tamao del total de la mano de obra, de la operacin sobre una base mensual durante aproximadamente los siguientes 12 meses. Se centra en agregados, no especficos. Se consideran las categoras de productos, no los artculos individuales. Al completarse, el plan agregado con frecuencia seala dos decisiones bsicas: la mejor tasa de produccin general a adoptar y el nmero global de obreros a emplearse durante cada perodo dentro del horizonte del tiempo de planificacin. Programa maestro

El programa maestro se deriva del plan agregado. Especifica lo siguiente: cantidad y tipo de cada artculo a producir; cmo, cundo y dnde se producirn para el siguiente da, semana o mes; los niveles de mano de obra; e inventarios. Planificacin de requerimientos de materiales Despus de que los productos especficos se han determinado, cada uno debe analizarse para determinar los materiales y partes especficas que requiere. La planificacin de requerimientos de materiales es un sistema que emplea estos datos para fines de compras, inventarios y planificacin de prioridades. La problemtica del producto o del servicio se resuelve mediante el funcionamiento de dos sub reas: 1.Planeamiento del producto / servicio. 2.Ingeniera del producto / servicio. Las ideas elaboradas en la sub rea planeamiento del producto / servicio deben transformarse en productos / servicios, que sern los prototipos modelos y las pruebas simuladas. Existen tres tipos de produccin, segn sean los productos elaborados por el sistema. Se pueden elaborar productos cuyos diseos han sido desarrollados y definidos por la empresa: es el caso de la produccin continua y continua por bloques. Otras empresas producen bienes cuyos diseos son definidos y requeridos especialmente por el consumidor: es el caso de la produccin intermitente o por rdenes. El tercer tipo lo constituyen los sistemas de produccin que elaboran partes o piezas bsicas del producto final, y luego combinan las mismas de acuerdo al pedido del cliente. Estas partes o piezas bsicas se denominan mdulos. As se caracteriza la produccin modular. La sub rea Planeamiento de Productos es esencial en los casos de produccin continua y modular. En produccin intermitente no es necesaria su existencia. En cuanto a los servicios, stos se prestan en forma continua o continua por bloques. La produccin/prestacin es continua cuando se elaboran/prestan productos/servicios en base a uno o dos diseos realizados por la empresa. Es continua por bloques cuando los diseos son variados y la empresa los pone a consideracin de los consumidores, esperando que stos elijan los modelos/servicios, y recin entonces comienza a producir/prestar lo solicitado. La sub rea Planeamiento de Productos/Servicios integra, necesariamente, la estructura organizativa de empresas que desarrollan produccin continua, continua por bloques o bien produccin modular, porque estas empresas disean sus propios productos/servicios, a partir de ideas generadas internamente. La sub rea que se ocupa de llevar a

productos/servicios observables las ideas generadas es la de Ingeniera de Producto, que debe existir en todas las empresas, cualquiera sea el tipo de produccin empleada. Si el diseo est errado, los consumidores no adquieren el producto o no utilizan el servicio. Cuando los consumidores adquieren los productos y utilizan los servicios, significa que estn satisfechos con el diseo de los mismos. El diseo de un bien/servicio identifica a quien lo usa. Por eso es importante conocer las causas u orgenes de posibles errores de diseo o errores en el diseo. PLANEAMIENTO DEL PRODUCTO/SERVICIO Los productos/servicios satisfacen las necesidades de los consumidores y stos pagan un precio por los mismos, porque los bienes y servicios tienen un valor. Existen empresas que compran a otras las ideas sobre nuevos productos y tambin el desarrollo cientfico tecnolgico de los mismos, por lo que la sub rea Planeamiento del Producto/Servicio no existe internamente. La decisin de incorporacin, modificacin o eliminacin de productos o servicios es una decisin estratgica. Le corresponde a la alta direccin del ente. Operatoria de la sub rea Planeamiento del Producto Esta sub rea depende del top manager. No podemos hablar de una organizacin, en cuanto al sub rea, sino de una integracin o composicin, ya que est integrada por un grupo de personas provenientes de otras sub reas o reas del ente, cuya caracterstica psicolgica comn es la de ser creativas, imaginativas, dinmicas, extrovertidas y muy participativas (en lo que a trabajo en grupo se refiere). Las ideas generadas deben concretarse en productos/servicios que la empresa debe elaborar/prestar. Por ello, es necesario trabajar en permanente comunicacin con las sub reas ingeniera del Producto e Ingeniera Industrial. INGENIERA DEL PRODUCTO. DISEO DEL SERVICIO La funcin principal de esta sub rea es la de desarrollar el producto o disear el servicio hasta el nivel de especificaciones tcnicas y, al mismo tiempo, proveer servicios tcnicos al resto de la empresa. Otras denominaciones para esta sub rea: departamento tcnico o rea tcnica, departamento de diseo o rea de diseo. Las actividades que se desarrollan son: 1.Investigacin. Se cumple, por lo general, slo en las grandes empresas. Existen dos tipos de investigacin: la investigacin bsica (pura) o investigacin aplicada (prctica). Las empresas realizan especialmente investigacin aplicada, es decir, la que pretende encontrar soluciones a problemas de productos/servicios. La investigacin bsica se desarrolla, fundamentalmente, en las universidades y centros privados. 2.Invencin o adaptacin. La invencin es un producto de la creatividad del hombre, relacionado con la aplicacin

tcnica de principios cientficos. Tiene estrecha relacin con la generacin de ideas y con los conocimientos de ingeniera. Es una actividad que le compete a ingeniera del producto. La adaptacin es el aprovechamiento de invenciones producidas fuera del mbito de la empresa. Cuando el invento (interno o externo) se incorpora realmente a la empresa (nuevo producto, nueva maquinaria o equipo), se dice que se ha producido una innovacin (tecnolgica).Cuando se trate de maquinarias, equipos y procesos, le corresponder a Ingeniera Industrial. 3.Desarrollo del producto (concrecin de la idea). Es la funcin principal de esta sub rea. La idea generada en Planeamiento del Producto debe convertirse en producto/servicio. Se lleva a cabo mediante dos conjuntos de actividades: Desarrollo del producto Direccin de requeridas las actividades Ejecucin requeridas de las actividades

Preparacin de un programa Supervisin de actividades desarrolladas Control de avance

Desarrollo de ingeniera (especificaciones tcnicas. Diseo y produccin de herramientas especiales. Estudios especiales para definir procesos de produccin. Planeamiento financiero, en el caso de erogaciones significativas. Planeamiento del service.

Se obtiene como resultado el denominado modelo o prototipo, con el prototipo, el desarrollo contina con estudios de comercializacin, hasta lograr definirlo, es decir, hasta lograr el listado definitivo de las especificaciones tcnicas. 1.Definicin de las especificaciones del producto/servicio. Son el conjunto de caractersticas fsicas distintivas del producto. Para el caso de servicios, constituyen las modalidades distintivas de los mismos. Las dimensiones fsicas, las caractersticas organolpticas y cualquier otro detalle de ingeniera que identifique al producto son las denominadas especificaciones tcnicas. Las mismas se detallan en listados de piezas, partes o componentes y, tambin, en los planos de los productos. En el caso de servicios, se detallan con precisin en

documentos escritos que sirven para instruir al personal sobre procedimientos a seguir para prestar el servicio. Al efectuar el listado de especificaciones del producto, se est en condiciones de conocer las herramientas y/o equipos especiales que sern necesarios para la elaboracin. Ingeniera del Producto/Servicio debe disear el producto/servicio de tal manera que el mismo logre el mximo valor para el consumidor final. Este valor es la importancia que el consumidor le asigna al producto/servicio y hace que lo compre/use. El valor est relacionado con el precio del producto y con la funcin que cumple. Dada una funcin, cuanto ms reducido sea el precio de venta, mayor ser el valor asignado por el consumidor para el producto/servicio. La tcnica Anlisis del Valor permite lograr diseos a costos ms bajos. Lo que incrementa el valor de los bienes/servicios.Los sistemas CAD/CAM agilizan y potencian la capacidad humana, en aras de lograr diseos con diferentes materiales que abaraten costos y aumenten valor. 2. Evaluacin econmica del proyecto. Una vez desarrollado el producto (servicio), se puede efectuar un estudio ms profundo de las posibilidades econmicas futuras. Este estudio se realiza en el mbito del rea Finanzas de empresas, con datos e informacin provistos por Ingeniera del Producto (servicio), Ingeniera Industrial, Compras, Mantenimiento y Seguridad e Higiene Industrial. 3.Servicios de ingeniera del producto / Diseo del servicio. Cuando el producto tiene una cierta complejidad de diseo, la sub rea Ingeniera del Producto / Diseo del Servicio asesora a otras sub reas y rea de la empresa: Ingeniera Industrial, Fabricacin, Compras, Control de Calidad y a Comercializacin. Errores en el diseo del producto/servicio ste es un problema a resolver por la propia sub rea Ingeniera, y tambin por la gerencia general, en tanto es responsable de la incorporacin de nuevos productos o modificacin de los diseos actuales. Los errores que se pueden cometer al disear un producto o servicio pueden deberse a: 1.Error de direccin. Se comete cuando la direccin responsable del nuevo producto/servicio o de la modificacin del actual no transmite con precisin la idea generada a los encargados del diseo. En ocasiones, ste es un verdadero error de intencin, es decir, no se estipula claramente para qu se va a usar el producto/servicio. Se origina en la sub rea Planeamiento del producto/servicio. 2.Error en la consideracin de la fisiologa humana. Se comete cuando el diseo no tiene en cuenta la anatoma y fisiologa del ser humano. 3.Error de geometra. Es un error de dimensin o forma del bien.

4.Error de estructura. Se produce cuando el producto se disea con una forma inadecuada para lograr la resistencia que debe tener. 5.Error de materiales. Se comete cuando se utilizan materiales ms costosos que los estrictamente necesarios, segn el diseo y la funcin a cumplir por el producto. Tambin se comete cuando se utilizan materiales cuya resistencia es inferior a la requerida. Tambin se lo conoce como error de eficiencia. 6.Error de esttica. Se comete cuando la apariencia del producto es desagradable, o cuando algunas caractersticas lo son. 7.Error por falta de consideracin de factores psico sociales. Cuando se disea sin tener en cuenta las pautas culturales: tradicin, costumbres, religin, creencias, valores sociales, etc. 8.Error de ajuste a la empresa. Se disea sin tener en cuenta las posibilidades de fabricar en serie, de proveer de service, de mantener maquinarias y equipos en buen estado de conservacin, etc. 9.Error por no considerar disposiciones legales. Cuando no se investiga el listado de patentes existentes en el pas y en el extranjero. CALIDAD TOTAL EN EL FUNCIONAMIENTO DE PLANEAMIENTO E INGENIERA DEL PRODUCTO / SERVICIO Trabajar aplicando Calidad Total en las sub reas Planeamiento e Ingeniera del Producto/Servicio significa tener presente que todo el trabajo realizado, hasta la obtencin del producto a fabricar o servicio a prestar es un proceso. Cada puesto de trabajo, cada individuo actuante en estas sub reas debe comprender su rol de demandante (de informacin o de accin) de un puesto anterior, y de oferente de informacin o accin (emanadas de l mismo o de su funcin en el puesto) al puesto siguiente. Todo trabajo es un proceso, en el cual existen clientes y proveedores, representados por todos y cada uno de los individuos del plantel de la organizacin. Se debe instruir al personal en el conocimiento y utilizacin de: Diagrama de causa efecto (ishikawa) Anlisis de Paretto (ABC) Anlisis de tendencia (estadstica). Muestreo por variables o atributos (estadstica). Diagrama de dispersin. Para lograr que el personal de Planeamiento e Ingeniera del Producto/Servicio trabaje aplicando calidad Total se debe disponer de ambientes adecuados y medios apropiados para desarrollar la tarea. En estos medios ambientes es posible operar con Crculos de Calidad y con Grupos de Mejora Continua. Un Crculo de Calidad trabaja con una temtica propuesta generalmente desde afuera. Los Grupos de Mejora Continua se constituyen integrando a personas de una misma

rea, quienes se renen para tratar los temas de su rea, que ellos mismos plantean. En general, son operarios de planta, capacitados en diferentes temas, que se renen en horario laboral o fuera de l, para tratar y resolver problemas referidos a: Diseo de productos/servicios. Diseo de herramientas de trabajo. Estudio de mtodos y procedimientos. Diseo de instalaciones de planta. Diseos de lay out. Uso alternativo de materiales. Uso alternativo de productos. Condiciones fsicas del medio ambiente laboral. Control personal de la calidad del trabajo realizado en cada puesto. La calidad exige trabajar de manera muy cuidadosa, hecho ste que asegura la realizacin de la tarea (cualquiera fuere) sin defectos o fallas. Concepto ste conocido como defecto cero. Cada individuo en su puesto de trabajo, se considera un inspector de calidad. Hace su tarea evitando cometer errores. Si los comete, no permite que la pieza, parte, componente, producto en proceso, informacin procesada, etc. pase o contine hacia el puesto siguiente. La aplicacin de la Calidad Total requiere, de la alta direccin de la organizacin, la aceptacin de un compromiso: Para lograr Calidad Total en la organizacin es necesario impulsar la participacin y compromiso de la gente. Esta adhesin de operarios y empleados debe ser reconocida de muy variadas maneras, no slo monetariamente. ELEMENTOS QUE COMPONEN EL COSTO DE LA PRODUCCIN Los costos de produccin (tambin llamados costos de operacin) son los gastos necesarios para mantener un proyecto, lnea de procesamiento o un equipo en funcionamiento. En una compaa estndar, la diferencia entre el ingreso (por ventas y otras entradas) y el costo de produccin indica el beneficio bruto.

Esto significa que el destino econmico de una empresa est asociado con: el ingreso (por ej., los bienes vendidos en el mercado y el precio obtenido) y el costo de produccin de los bienes vendidos. Mientras que el ingreso, particularmente el ingreso por ventas, est asociado al sector de comercializacin de la empresa.

Los costos de la Maquina A son menores que los de la Maquina B desde 0 unidades hasta 4.000 unidades (rayado verde). Los costos de la Maquina B son menores que los de la Maquina A a partir de 4.000 unidades (rayado azul) PROBLEMARIO ANLISIS DE COSTE-BENEFICIO Concepto: Un anlisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o procedimiento dado estn en proporcin con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar cul de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversin. Esta herramienta es especialmente til en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo est evaluando las alternativas de solucin a una situacin determinada. Cmo interpretar un anlisis de coste-beneficio: Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un sistema muy til para identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una solucin propuesta. Dado que la cuantificacin econmica no resulta fcil en ocasiones, la pregunta a formularse debera ser :Cul de las soluciones ofrece los mayores beneficios en relacin con los recursos invertidos? en vez de Qu solucin es la ms barata?. Adems, incluso una solucin con una relacin de coste-beneficio ptima puede desestimarse a causa de otros factores ms importantes. Cmo elaborar un anlisis de coste-beneficio: 1.Estimar los costes de inversin. 2.Estimar los costes operativos adicionales anuales. 3.Estimar los ahorros de costes anuales. 4.Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qu problemas eliminan. 5.Evaluar la satisfaccin del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan. 6.Calcular los costes operativos anuales netos. 7.Calcular los costes anuales de los costes de inversin. 8.Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores). 9.Revisar los datos y clasificar las alternativas segn orden relativo de importancia. PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN Sistema de planificacin de la produccin La planificacin es una etapa esencial que precede a los trabajos y engloba todas las previsiones inherentes a la elaboracin de planes de accin eficaces. La planificacin global define, para un periodo determinado, las orientaciones de la empresa en materia de produccin de bienes y servicios. Se evala el conjunto de recursos materiales, humanos y financieros necesarios para las operaciones de produccin de un periodo dado. El principal objetivo es satisfacer, al mas bajo costo posible, las previsiones de demanda de este periodo, sujeta a restricciones internas (mano de obra, horas extras, almacenamiento y nivel de

servicio a la clientela) y externas (capacidad de produccin), y de la situacin sicolgica, econmica y de la competencia, las cuales condicionan las variaciones de la demanda. El Programa General de la Produccin (PGP), es el resultado de la planificacin global, se elabora a partir de las previsiones de la demanda para el conjunto de productos ofrecidos por la empresa, y define las cantidades por producir, los niveles de inventario y la composicin de la mano de obra para cada periodo ELABORACIN DE UN PGP INFORMACIN BSICA

Fuente: Chauvel (1998) Informacin bsica para el PGP

En la figura se da la lista de los elementos de informacin necesarios para elaborar un PGP. A fin de colectar esta informacin se requiere ante todo laborar los documentos de registro para los datos de cada departamento. El departamento de mercadotecnia elaborar las previsiones de la demanda. El departamento de contabilidad se ocupar de los costos de produccin El departamento de planificacin y control de la produccin determinar la capacidad de produccin y los niveles apropiados de inventario. Este ltimo departamento tambin deber, dependiendo de los cambios en la informacin bsica, rectificar los planes de produccin. Dado el pronostico de la demanda, la capacidad de las instalaciones, los niveles totales de inventario, el tamao de la fuerza de trabajo y las entradas relacionadas, el gerente de operacin tiene que seleccionar la tasa de produccin de la planta durante los prximos 3 a 18 meses. a) Previsiones de lo demanda. En una empresa que fabrique un solo producto, el PGP puede elaborarse a partir de las previsiones de la demanda para este producto. Sin embargo, es una empresa que tenga varios productos, debe primero encontrarse una unidad de medida comn De tal modo, para un fabrica de pinturas la unidad de medida de la demanda ser el nmero total de galones por ao; para un taller mecnico, el nmero de horas-hombre o de horas-mquina por ao, para un hospital, el nmero de camas ocupadas durante el ao, para una tienda pequea, la cifra anual de ventas. b) Niveles de inventario. Debe determinarse el nivel del inventario de productos terminados para el principio y para el final del periodo de planificacin. Segn los niveles fijados la cantidad por producir durante el periodo ser ms o menos elevada. La determinacin de estos niveles depende principalmente de la estabilidad de la demanda Consecuentemente, cuando la demanda del mes debe ser satisfecha al principio de ese mes y la produccin no se hace disponible sino hasta el final de dicho mes, es necesario prever un inventario de contingencia. c) Capacidad de produccin. Los informes relativos a la capacidad de produccin pueden dividirse en tres categoras: mano de obra en tiempo regular y suplementario, maquinaria y subcontratacin. Es a partir de esta informacin como se evaluaran los medios de responder a la demanda Se trata ahora de ajustar las variaciones de la demanda en el transcurso del periodo de inters. Este ajuste debe hacerse a menor costo respetando ciertas restricciones fsicas, financieras, humanas y jurdicas d) Costos de produccin. Una vez que e PGP se ha definido tcnicamente realizable se calculan sus costos diferenciales al nivel de la mano de obra, los inventarios, la subcontratacin y la variacin de la tasa de produccin, para elegir posteriormente el ms econmico y el menos restrictivo. Los elementos

que deber proporcionar el departamento de contabilidad para evaluar el costo de produccin son: Costo de la mano de obra. Este es el salario por hora de los empleados en tiempo regular y suplementario. Debe aadrsele el costo de adiestramiento y de falta de productividad debido a la contratacin de nuevos empleados, as corno las compensaciones sa1ariales que se pagan en el momento de un despido. Costos de almacenamiento. Los costos de almacenamiento, de orden y de escasez se definieron en el capitulo anterior. Estos formen parte integrante de costo diferencial de produccin, y afectan las decisiones referentes a los niveles de inventario del PGP. Costo de la subcontratacin. Este es el precio establecido por un subcontratista. Ciertas empresas se ven obligadas, a mandar fabricar una parte o la totalidad de su produccin en subcontratacin. Las razones para ello pueden ser que la demanda rebase a capacidad mxima de la fbrica durante ciertos periodos, que la demanda del producto sea incierta, que las ventajas econmicas de esta frmula sean importantes, que la fbrica carezca de espacio para fabricar o almacenar su producto, etc. Costo de la variacin de la tasa de produccin. Algunas veces la empresa debe aumentar o reducir su capacidad productiva. La modificacin de esta capacidad siempre ocasiona ciertos costos. Por ejemplo, un aumento de capacidad ocasiona gastos administrativos suplementarios as como costos de contratacin y adiestramiento de personal; una reduccin de la capacidad propicia costos por despido o costos de mano de obra improductiva. Restricciones. Cuando se habla de un PGP tcnicamente realizable, se entiende un programa que respeta las restricciones del sistema de produccin. Algunas de estas restricciones son propias del sistema, como el espacio de produccin y almacenamiento, el nmero de mquinas, equipos y herramientas, los limites de tiempo suplementario, las reglas del contrato colectivo y las disponibilidades financieras. Otras restricciones provienen del exterior, como el salario mnimo, las leyes laborales, la tecnologa y la competencia. Estrategias de produccin Esta se puede definir como el arte de combinar racional y econmicamente las variables del sistema productivo dentro de un plan de accin que tenga como finalidad satisfacer la demanda; la empresa aplica algunas estrategias como por ejemplo: a) Variar el nivel de la mano de obra segn la variacin de la demanda (lo cual genera costos de contratacin de personal, de despido y de variacin de la produccin) b) Emplear la mano de obra en tiempo suplementario y suprimir el tiempo improductivo. c) Aumentar los niveles de inventarios (lo cual genera costos de almacenamiento) d) Aceptar los costos de escasez e) Recurrir a la subcontratacin. f) Utilizar tcnicas de comercializacin (lo cual genera costos de promocin y de publicidad). Todas son estrategias validas de planificacin de gestin; sin embargo, se conocen dos tipos de opciones: A) Opciones de Capacidad:

1. Aumentar los niveles de inventario: los gerentes pueden aumentar los inventarios durante los periodos de baja demanda para hacer frente a una demanda futura. Utilizar esta estrategia incrementa los costos asociados de almacenaje, seguros, manutencin, obsolescencia, robos e incendios. Si una empresa entra en un boom de demanda la falta de inventario puede traer como consecuencia: ventas perdidas, tiempos de entrega potencialmente mas largos y un servicio de atencin al cliente deficiente. 2. Variar el volumen de la fuerza de trabajo (contratando o despidiendo temporalmente): Una forma de hacer frente a la demanda es contratar o despedir temporalmente a la mano de obra directa (MOD) para igualar las tasas de produccin. A menudo, los nuevos trabajadores tienen que ser preparados y la productividad media baja mientras que ellos se integran a la empresa y a las actividades a realizar. Los despidos bajan la moral de todos los trabajadores y puede llevar a una menor productividad. En este caso se puede hacer mencin del Outsourcing de mano de obra, las empresas recurren a esta salida viendo solo el enfoque de costos, generalmente, no le hacen seguimiento a esta decisin para medir su efectividad o su impacto en los costos de calidad y en la productividad de la empresa. 3. Variar las tasas de produccin mediante las horas extras o las inactivas. Los gerentes pueden regular los cambios en la demanda variando las horas de trabajo. Cuando la demanda esta en gran crecimiento, no obstante, hay un limite de cuantas horas extras se pueden hacer. El coste de las horas extras es mas alto que el de los normales y demasiadas horas extras pueden agotar a los trabajadores hasta el punto de que su productividad total baje, poniendo en riesgo la calidad de los productos y aumento de los retrabajos, aumentando as los costos. Las horas extras tambin implican un aumento de los gastos generales asociados con mantener abierto el centro de trabajo. 4. Subcontratar. Una empresa puede manejar los periodos de mxima demanda (picos) subcontratando algn trabajo. Esto sin embargo, tiene varios peligros: primero, es caro; segundo, se corre el riesgo de abrir las puertas de nuestro cliente a un competidor; y tercero, es difcil encontrar el perfecto proveedor subcontratista, que siempre enve el producto de calidad a tiempo. 5. Utilizar trabajadores a tiempo parcial. Los trabajadores a tiempo parcial pueden cubrir las necesidades de mano de obra poco calificada especialmente en el sector servicios. Contratar a tiempo

parcial es una practica muy comn en la mayora de los supermercados, tiendas detallistas y restaurantes de comida rpida. B) Opciones de Demanda 1. Influir en la demanda. Cuando la demanda es baja, una compaa puede intentar aumentarla mediante publicidad, promociones, aumentando el personal de ventas y con recortes de precio. Sin embargo, las acciones en publicidad, en promociones, en ventas y en precios especiales no son siempre capaces de equilibrar la demanda con la capacidad de produccin. 2. Retrasar pedidos durante los periodos de alta demanda. Los pedidos pendientes son pedidos de artculos o servicios que una empresa acepta pero es incapaz de realizar en el momento. El retrasar los pedidos funciona solo si los clientes estn dispuestos a esperar sin perder la paciencia ni cancelar su pedido. 3. Mezclar productos con ciclos de demanda complementarios. Muchas empresas manufactureras intentan fabricar diferentes productos que son vendidos en temporadas opuestas. Sin embargo, las compaas de servicio que siguen este mtodo pueden verse introducidas en servicios o productos para los que poseen poca habilidad o fuera de su mercado meta. Estrategias mixtas Aunque cada una de las opciones de capacidad y demanda pueden producir un plan agregado efectivo en costo, una combinacin de ellos (estrategia mixta) a menudo funciona mejor. Las estrategias mixtas suponen la combinacin de dos o mas variables que se puedan controlar para establecer un plan de produccin factible, con un numero grande de combinaciones. La mezcla de opciones es diferente para empresas de servicios. Mtodos de Elaboracin de un PGP Varios mtodos sirven para elaborar un PGP mtodos grfico y de transporte (programacin lineal), reglas de decisin lineal y de investigacin de una decisin ptima (programacin dinmica), y mtodos heursticos. Mtodos grficos y tablas Son populares porque son fciles de utilizar y de entender. Bsicamente funcionan con pocas variables a la vez para permitir a los planificadores comparar la demanda proyectada con la capacidad existente. Aunque son solamente mtodos de ensayo y error que no garantizan un plan de produccin

optimo, son populares porque requieren solo de unos clculos limitados. Pasos: 1.- Determinar la demanda de cada periodo 2.Determinar cual es la capacidad en el tiempo normal de trabajo, las horas extras y en subcontratacin para cada periodo 3.- Hallar los costos de mano de obra, de contratacin y despido, y los costos de mantener el inventario 4.Considerar la poltica de la compaa que deba aplicarse a los trabajadores o a los niveles de existencias. 5.- Desarrollar planes alternativos y examinar sus costos totales. Mtodos matemticos para la planificacin a) Mtodo de transporte de la programacin lineal: la programacin lineal puede ser utilizada en la planificacin agregada para asignar la capacidad operativa para satisfacer la demanda prevista. el mtodo de transporte no es un mtodo de ensayo y error como los mtodos grficos, sino que produce un plan optimo que minimiza los costos. Tambin es flexible en tanto se puede especificar la produccin regular y en horas extras en cada periodo de tiempo, el numero de unidades a subcontratar, turnos extras y el inventario de cada periodo a utilizar en los siguientes. El utilizar este mtodo para resolver problemas de planificacin funciona bien cuando se analizan los efectos de mantener inventarios, utilizar horas extras y subcontratar. Pero no funciona cuando se introducen mas factores. As cuando se introducen los contratos y despidos temporales, debe ser utilizado el mtodo Simplex de programacin lineal. b) Regla de decisin lineal: es un mtodo de planificacin agregada que trata de especificar una tasa optima de produccin y un nivel de fuerza de trabajo durante un periodo especifico, minimiza los costos totales de nmina, contratacin, despidos, horas extras e inventario a travs de una serie de curvas de costo cuadrtico. c) Modelo de coeficientes de gestin. una regla de decisin heurstica es una regla de decisin basada en las experiencias anteriores de los gerentes para abordar un problema. el modelo de coeficientes de gestin es un mtodo nico que construye un modelo de decisin formal alrededor de la experiencia y eficacia de un gerente. La teora es que si la actuacin pasada de un gerente ha

sido bastante buena, entonces puede ser utilizada como base para futuras decisiones. Este mtodo utiliza el anlisis de regresin de las decisiones de produccin pasadas tomadas por los gerentes. La lnea de regresin proporciona la relacin entre las variables para las decisiones futuras. De acuerdo a su autor (E. H. Bowman), las deficiencias de los gerentes eran principalmente inconsistencias en la toma de decisiones. d) Simulacin. Un modelo de computador llamado simulador fue desarrollado por RC Vergin (1966), este mtodo de simulacin utiliza un procedimiento de bsqueda para hallar la combinacin, de costo mnimo, de valores del tamao de la fuerza de trabajo y de la produccin. PLANIFICACIN DE UN SISTEMA DE PRODUCCIN EN SERIE El programa general de produccin es necesario, pero no resuelve todos los problemas concretos y no constituye una reparticin detallada de los trabajos. Define slo las orientaciones esenciales de las actividades del sistema de produccin, estableciendo el nivel de los inventarios, la mano de obra necesaria para la realizacin de la demanda total y la tasa de produccin en tiempo regular, en tiempo suplementario y en subcontratacin. A travs de la evaluacin de los costos, se puede modificar el programa de forma tal que se obtenga el ms econmico para la empresa. La planificacin detallada del sistema de produccin consiste en determinar la cantidad a producir y a almacenar para cada producto, el numero de de personas que intervendrn en cada taller (o seccin del taller) Caractersticas de un sistema de produccin en serie Este sistema, tambin denominado sistema de produccinrepetitiva, posee las siguientes caractersticas principales: a) La cantidad por fabricar de cada producto es muy elevada con relacin a la diversidad de los productos. b) Los procedimientos de fabricacin son mecanizados, e incluso automatizados c) Los ajustes de mquinas son escasos debido a la poca diversidad de los productos d) Se recurre a las lneas de produccin y de ensamble por producto.

e) El volumen de produccin por empleado es muy elevado f) La mano de obra, en ciertas lneas de ensamble, es poco especializada g) El inventario de producto en proceso es muy reducido h) Existe un servicio permanente de mantenimiento i) Existe un sistema de distribucin. Componentes de un sistema de produccin en serie Es esencial conocer estas componentes a fin de elaborar la planificacin y el control del sistema. Las fallas en el control provienen a menudo de la falta de conocimiento de estas componentes y de su interdependencia. Fuente: Chauvel (1998) Componentes de un Sistema de Produccin en Serie PLANIFICACIN DE UN SISTEMA DE PRODUCCIN INTERMITENTE La produccin por pedido es la base del sistema de produccin intermitente. Ciertas industrias como las fabricas de muebles, las de puertas y las de cocinas industriales pueden fabricar productos estandarizados durante los periodos de baja demanda y almacenarlos durante algn tiempo, en espera de pedidos. Consecuentemente, en el momento de realizar la planificacin global debern preverse los periodos de baja demanda y las cantidades de productos estndar por almacenar.

Aunque la planificacin detallada tiene como finalidad establecer las cantidades que debern fabricarse por periodo para cada producto, este procedimiento no es suficiente en el caso de un sistema de produccin intermitente porque cada pedido tiene su propia secuencia de produccin, su tiempo de ejecucin, su cantidad por producir y sus demoras de entrega. Por tal motivo es necesaria una etapa: la referente a la distribucin (asignacin de los trabajos a mquinas y empleados) y al seguimiento de cada pedido en el transcurso del proceso de fabricacin. Esta etapa se conoce como programacin de los pedidos. Caractersticas del sistema de produccin intermitente Las principales caractersticas de este tipo de sistema de produccin son como sigue: a) bajo volumen de produccin por producto; b) gran diversidad de los productos por fabricar; c) reagrupamiento de mquinas similares por taller; d) alto grado de especializacin de la mano de obra; e) desigualdad en la distribucin de los trabajos entre los diferentes talleres, mquinas o empleados; f) baja tasa de utilizacin de ciertas mquinas; g) flexibilidad de la produccin; h) falta frecuente de materias primas. j) posibilidad de fabricar ciertos productos estndar durante los periodos de baja demanda Componentes del sistema de produccin intermitente

Fuente: Chauvel (1998) Componentes de un Sistema de Produccin Intermitente Etapas de la programacin La programacin comprende el siguiente conjunto de actividades: distribucin de los trabajos, elaboracin de las requisiciones de material y de las rdenes de trabajo, distribucin de los trabajos, control y reactivacin de los trabajos crticos (atrasados). Aunque estas etapas son las mismas en el momento de la programacin de los pedidos, sus tcnicas de optimizacin varan segn el nmero de procedimientos de fabricacin y los medios de produccin por utilizar. PLANIFICACIN DE UN SISTEMA DE PRODUCCIN POR UNIDAD La planificacin de la produccin por unidad. Cuando se habla de unidades, se hace referencia a productos complejos que pueden producirse solamente a razn de uno a la vez y requieren operaciones y recursos variados. Este sistema se encuentra en la industria naval, la aeronutica y de la construccin, para realizar todas las operaciones es necesario establecer un programa especial que

tenga como finalidad racionalizar la ejecucin de los trabajos. Etapas de la planificacin Las actividades de esta planificacin son las siguientes: anlisis de cada operacin estudio de la interdependencia de las operaciones, confeccin de la red de operaciones, previsin de las fechas de inicio y trmino de cada operacin y evaluacin de las demoras tolerables, evaluacin de los recursos materiales, humanos y financieros necesarios para cada operacin, determinacin de las operaciones cuyas fechas de realizacin son crticas es decir, para las cuales no es posible retardo alguno si se quiere entregar el producto dentro de cierto tiempo Tcnicas de planificacin El PERT y el CPM son tcnicas que se utilizan en la planificacin y el control de los trabajos de un programa. Se caracterizan por la construccin de una red y la evaluacin del tiempo y los costos de ejecucin. EL PERT se distingue porque recurre a la teora de la probabilidad para evaluar el tiempo de realizacin y, en consecuencia, las posibilidades de terminar en una fecha determinada. Planificacin Agregada en Servicios La mayora de los servicios llevan a cabo en combinacin algunas de las opciones de capacidad y demanda, dando como resultado una estrategia mixta de planificacin agregada para responder a la demanda; en algunas empresas como la banca, transportes y comida rpida, la planificacin agregada puede ser incluso mas sencilla que en las empresas manufactureras. Restaurantes: la planificacin agregada en el caso de un negocio de produccin de un alto volumen de producto, como es el caso de un restaurante, se dirige hacia alisar la tasa de produccin, hallar el tamao de la fuerza de trabajo que ha de ser empleada y tratar de gestionar la demanda para mantener a las instalaciones y a los empleados trabajando. El mtodo empleado normalmente requiere elaborar inventario durante los periodos de floja demanda y despachar inventario en los periodos punta de demanda, se debe tomar en cuenta que el inventario es perecedero y que la unidades apropiadas de

tiempo deben ser mucho mas pequeas que en las empresas manufactureras. Servicios varios: la mayora de los servicios varios (funerarios, de hostelera, transporte, comunicacin y recreacin, etc.) producen un alto volumen de producto INTANGIBLE. La planificacin agregada de estos servicios se orienta principalmente a la planificacin de las necesidades de recursos humanos y a la gestin de la demanda. El objetivo es nivelar la demanda mxima y disear mtodos para utilizar completamente los recursos de mano de obra durante los periodos previstos de baja demanda. Lneas Areas: La planificacin agregada consiste en tablas o programas de: numero de vuelos desde y hacia cada centro de operaciones; nmero de vuelos en todas las rutas; numero de pasajeros a ser atendidos en todos los vuelos y numero de personal areo y personal en tierra necesario en cada centro y aeropuerto. Esta planificacin es considerablemente mas compleja que la planificacin agregada para un nico centro o grupo de centros independientes. Adems las decisiones de capacidad se enfocan a determinar el porcentaje de asientos que han de asignarse a diferentes clases de tarifa para maximizar el beneficio o la produccin. Hospitales: hacen frente al problema de la planificacin agregada asignando dinero, personal y distribuidores para responder las demandas que hacen los pacientes de sus servicios mdicos; generalmente se planifica sus necesidades de capacidad de camas, medicamentos y personal en funcin de las previsiones de "carga" de pacientes obtenida a travs de promedios moviles. Pronsticos de ventas

Bibliografa Heizer J. y Render B. (1997). Direccin de Produccin. Decisiones Tcticas. Prentice Hall. Espaa Chauvel A. (1998). Administracin de la produccin. Mc Graw Hill. Mxico Adam E. y Ebert R. (1992). Administracin de la produccin y las operaciones. Prentice Hall Hispanoamericana, S. A.. Mxico LOCALIZACIN DE LA PLANTA Una planta industrial es un conjunto formado por maquinas, equipos y otras instalaciones dispuestas convenientemente en edificios o lugares adecuados, cuya funcin es transformar insumos de acuerdo a un proceso bsico preestablecido Clasificacin de las plantas industriales y de las industrias: 1. Por ndole del proceso (continua, repetitiva, intermitente) 2. Por ndole de proceso (mecnico, qumico, etc.) 3. Por las materias primas (maderera, petrolera, etc.)

4. Por el tipo de producto obtenido (textilera, farmaceuta, alimenticia, etc.)

5. Por la Clasificacin Industrial Uniforme de todas las actividades econmicas (CIIU) 6. En Amrica del Norte por la clasificacin SCIAN Importancia de la decisin relativa de la localizacin El sitio mas apropiado para establecer una planta industrial requiere ser estudiado minuciosamente, teniendo como bases principales lo relativo a la produccin y a la colocacin de los productos terminados. Principales factores de localizacin Hay dos factores que deben ser considerados: los primarios que se refieren a una zona o regin, y los especficos que reducen la amplitud regional a una localidad dentro de la cual ser situada la empresa. Factores primarios 1. Suministro de materias primas: Disponibilidad de suministro y futuro). La localizacin de las materias primas para una empresa, contribuye mas que ningn otro factor a la escogencia del sitio de una planta industrial. Las empresas siderurgicas, estn situadas en las vecindades de las minas de hierro, o a lo sumo en puntos intermedios entre la mina de hierro y las de carbn. Las empresas procesadoras de alimentos enlatados se sitan cerca de los centros de produccin (salsa de tomate, leche, concentrados de jugos, etc.) 2. Mercados: Demanda versus distancia, aumento o disminucin, almacenaje requerido, competencia presente y futura. El mercado para el producto terminado adquiere una importancia especialmente en la mediana y pequea industria, que por lo general distribuye directamente sus productos al consumidor o por pequeos intermediarios. La gran industria aunque situada muchas veces distante de los centros de consumo, dispone ella misma, o terceros, de grandes almacenes en la vecindad de estos y/o en sitios estratgicos. La industria de confeccin de vestidos se localiza en ciudades muy pobladas. 3. Suministro de energa y combustible: Disponibilidad de electricidad y varios tipos de combustible, reservas futuras, costos. En Venezuela, los combustibles por excelencia son el fuel-oil y gas natural. El carbn hoy da es casi desconocido, debido a su pequea explotacin y su calidad. El gas natural, conducido por gasoductos, proporciona una fuente continua y segura de combustible limpio, de fcil manejo y con un poder calorfico alto. El suministro de energa elctrica en Venezuela proviene de la misma empresa o por CADAFE, ELECENTRO, ENELBAR, ENELVEN, etc. Casi se puede afirmar que el70 % de la energa consumida en la industria es destinada a mover motores y controles. 4. Suministro de agua: calidad, temperatura, anlisis qumico, anlisis bacteriolgico, cantidad, seguridad de suministro, costos. El agua para la industria se obtiene de abastecimiento propio o de los servicios pblicos. El abastecimiento proviene de diques, lagos o pozos profundos. El

dique se justifica cuando hay necesidad de almacenaje de volmenes considerables de agua para suplir la demanda de la poca seca y, adems, el consumo es elevado. Las tomas en ros y lagos, son generalmente unos estanques que hacen succin de una bombas que alimentan la planta. Requieren en general una estacin de filtrado, ya que al menos en pocas de lluvia el agua tendr una gran cantidad de slidos en suspensin, se justifica este sistema de abastecimiento cuando es posible situar una planta en las cercanas de estas fuentes naturales. El abastecimiento por medio de pozos profundos, muy generalizado, resulta ser mas econmico y practico, siempre y cuando el sitio de ubicacin de la planta resulte tener en el subsuelo un abastecimiento suficiente y permanente. Es una decisin de carcter estratgico, porque implica una movilizacin de recursos importante, comprobante a la empresa de forma importante. Tambin es de carcter estratgico porque afecta a la competitividad de la empresa. La localizacin de la empresa va influir en: el coste total del transporte la lejana del mercado o de la fuente de MP. Esto puede afectar al tiempo de entrega de los productos o el servicio que damos al cliente. La relocalizacin puede llevarse a cabo por diversos factores:

Una situacin de incapacidad productiva -------- no existe suficiente espacio en las instalaciones actuales. Las exigencias del mercado ------ si el mercado se desplaza puede que la empresa se tenga que desplazar tambin. Por agotamiento de MP --------- si se agota, entonces puede que la empresa se tenga que trasladar a otro sitio. Por funcin de empresas -------- pueden desaparecer determinados centros productivos. Los pasos a seguir para relocalizar una empresa va a depender del tamao de la misma. Las PYMES no tienen unos pasos tan formales y estructurados. Pasos de relocalizacin para multinacionales: 1) Pases dnde localizarnos: Dentro de cada pas se buscan las distintas localizaciones, en CC.AA., ciudades, etc...

Hay que analizar todos los factores que pueden influir en esta decisin que depender mucho de la estrategia general de la empresa. Si la estrategia es de costes, los factores ms importantes son los de costes. Me localizar donde las MP sean ms baratas, la MO, el coste de transporte, etc... Cada coste influye segn su peso sobre el coste total. Si la estrategia es la diferenciacin, buscar adems de los factores de coste, situaciones donde la MO sea ms cualificada, mayor calidad en MP, etc... 2) Ponderar la importancia de los factores de localizacin y evaluar cada de las posibles alternativas de localizacin respecto de todos esos factores. 3) Seleccin de la alternativa ms adecuada: se tiene en cuenta las ponderaciones anteriores. 1.- Decidir sobre el tipo de planta Si una empresa es multiplanta ha de decidir sobre el nmero de plantas que desea tener. Existen diferentes estrategias de localizacin de las empresas multiplantas: 1.- DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE FBRICAS DE PRODUCTO. Se poseen distintas fbricas y en cada una de ellas se fabrica un producto o una lnea de productos y con esa produccin se atiende a todo el mercado global de la empresa. Ventajas: puede usar procesos productivos ms eficientes y el tamao de la planta es ms grande, luego puede explotar economas de escala. Inconvenientes: mayor coste de transporte. 2.- DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA FBRICAS DE REA DE MERCADO. Se poseen varias plantas y en cada una de ellas se fabrican todos los productos que ofrece la empresa para atender a un rea de mercado concreto. La fbrica ser el destino. Ventajas: los costes de transporte son ms bajos. Si tuviramos un problema en una de las plantas el mercado no se

queda desabastecido porque las otras plantas aumentarn la produccin y desviarn la produccin a la otra planta (aumentando costes de transporte). Inconvenientes: Se necesita maquinaria de uso general, no especializada. La cantidad usada a cada tipo de producto es menor. Esta idea se va a seguir cuando se busca rapidez y eficiencia. 3.- DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE FBRICA DE PROCESOS. Se poseen varias plantas, cada una de ellas especialistas en una fase de produccin. Ventajas: la maquinaria es especializada y el volumen de produccin ser alto. Las fbricas sern eficientes. Inconvenientes: las fbricas son muy Interdependientes entre s. Existen costes de transporte elevado. 4.- DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE FBRICA DE APLICACIONES GENERALIZADAS. Son fbricas que se dedican a la fabricacin de un determinado producto o proceso productivo. El equipo productivo ha de ser flexible. UNIDAD VI DISTRIBUCIN EN PLANTA Y MANEJO DE MATERIALES Distribucin en Planta Es la decisin relativa a la forma en que se van a disponer todos los factores productivos dentro de las instalaciones disponibles a fin de conseguir la produccin deseada de forma eficiente. Consiste en la ordenacin fsica de los elementos de produccin (Mano de Obra, Instalaciones, Maquinarias, Materiales y Servicios Auxiliares), esta ordenacin incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo, y el personal de taller Objetivos que se persiguen con la distribucin en planta: 1.- Minimizar el manejo de materiales. Si ste es muy elevado, los costes de transporte sern elevados. Cunto ms tiempo se use para el manejo de materiales, ms riesgo de sufrir desperfectos tiene dicho material 2.- Equilibrar el proceso productivo. Tratar de evitar cuellos de botella. Existen determinadas actividades que pueden ser ms lentas en el proceso productivo. Una de las tareas que realiza el responsable de fabricacin es equilibrar el proceso de produccin. Si hay una tarea demasiado lenta, que esa tarea se realice sola. Estimar el tiempo invertido en las tareas

identificados e intentar agruparlas de forma que en cada centro de trabajo, el tiempo total invertido sea similar. Si esto no se puede hacer, ocurrir que habr centros de trabajo parados durante mucho tiempo y otros trabajando continuamente. 3.- Usar el espacio disponible de la mejor forma posible. 4.- Garantizar la seguridad de los trabajadores. 5.- Conseguir cierto nivel de flexibilidad. Factores que afectan las decisiones de distribucin en planta A) Circulacin de materiales Es necesario la reduccin de costos de manejos de materiales dentro de planta: Reduciendo las distancias a recorrer vertical y horizontalmente Pensando en la complejidad de los itinerarios, dimensiones de las vas, puertas, etc. Utilizando la gravedad como transporte

B) Circulacin de personas: Minimizar la distancia a recorrer por el personal Eliminar las perdidas de tiempo por entradas y salidas, distribuyendo bien las puertas de entrada, salida, los garajes, vestuarios, comedores, etc. Evitar el paso de personas ajenas a la empresa por los locales de trabajo

C) Calidad de trabajo: Evitar el sobre manejo en aquellos materiales o productos de fcil deterioro por movimiento Estudiar la vecindad de talleres, oficinas, etc. con otros departamentos que pueden afectar su trabajo (vibraciones, polvo, humedad, ruido, etc. )

D) Condiciones de trabajo: 1. Seguridad: Alejar locales en que existan riesgos de explosin, incendio, etc. Dejar suficientes salidas de emergencias No situar equipos o maquinaria peligrosa en lugares donde circule gente

2. Higiene Prever ventilacin suficiente para cada local Ubicar un numero suficiente de locales sanitarios

3. Iluminacin Dotar a cada local con la iluminacin que requiera. Aquellos talleres o departamentos donde se hagan trabajos de minuciosidad deben poseer iluminacin suficiente

4. Ambiente Dar los elementos necesarios (mesas, gabinetes, bancos de trabajo), para que las labores pueden hacerse ordenadamente y sin esfuerzos innecesarios Situar lugares de descanso (cantinas, etc.) relativamente lejos de los centros de trabajo

D) Facilidades de Control y Supervisin Tener un mnimo de puertas que den al exterior de la planta Prever almacenes cerrados Situar las oficinas de supervisin en lugares donde se puedan ver las operaciones

E) Costos de Instalaciones Debe economizarse el espacio, pero debe haber suficiente para evitar hacer incomodo el trabajo personal Debe aprovecharse todo el volumen disponible utilizando: almacenamiento en pilas, transportes areos, etc. Estudiar las ventajas relativas a las distribuciones horizontales y verticales

F) Facilidades de Mantenimiento Planificar reas necesarias para facilitar el trabajo de mantenimiento, as como rpido a instalaciones y maquinaria para un rpido servicio G) Ampliaciones futuras Prever espacio necesario para posibles ampliaciones futuras, considerar los aspectos antes mencionados dentro de esta posible ampliacin Tipos de Distribucin en planta Las distribuciones pueden ser clasificadas en tres tipos, dependiendo principalmente del tipo de produccin usado en la planta 1) Distribucin por producto Es aquel en el cual las maquinarias, equipos y servicios auxiliares estn colocados a lo largo de la lnea son de fluye el producto o servicio. Este tipo de distribucin es adecuado para sistemas de produccin continua, como lneas de ensamble Ventajas: Corresponde a secuencia de operaciones, resultando un flujo uniforme Reduce manejo de materiales ya que la maquinaria esta situada para reducir la distancia entre operaciones sucesivas Se ocupa menos espacio por trabajos en "transito" (fuera de procesos) y por almacenamiento temporal El tiempo total de produccin por pieza es corto Sistemas simples para la planificacin y control de la produccin y supervisin

simplificada En general se requiere operarios no especializados en la lnea de produccin, por lo que el entrenamiento es simple, corto y de bajo costo

Limitaciones La distribucin esta determinada por el producto, dejando poca flexibilidad. Un cambio en el diseo del producto puede traer en consecuencia una cambio mayor en la distribucin La rata de produccin esta dada por la operacin mas lenta, por lo que se reducen las velocidades a la maquinaria o bien hay tiempo ocioso en las operaciones La rotura de una maquina o equipo puede conducir al paro de la lnea Menor eficiencia en la utilizacin de maquinas, al existir operaciones y/o estaciones que deban esperar hasta que alguna operacin anterior termine La supervisin es general y no se especializa en ningn rea particular

2) Distribucin por Proceso Es aquel en el cual maquinarias, equipos y servicios auxiliares se encuentran agrupados de acuerdo a sus caractersticas operacionales. Por ejemplo todas las operaciones de torno se encuentran agrupadas en un rea, del mismo modo la soldadura se encuentra en otra rea separada y as con las diferentes operaciones del proceso. Este tipo de distribucin se emplea en produccin por lotes. Ventajas Este tipo de distribucin, da mayor flexibilidad en cuanto a equipo, maquinaria y mano de obra. La distribucin de cargas de trabajo puede ser mas fcil de controlar, lo particular adquiere mayor importancia en caso de paro de proceso, por mantenimiento o por cambios en los productos a manufacturar Dado que no se ha de seguir una secuencia en lnea, el tiempo en cada maquina es utilizado mejor, lo que implica menor cantidad de maquinas para la manufactura de productos Se requerir menor inversin en maquinaria La supervisin especializada lo que es ventajoso para la solucin de problemas en cada rea de trabajo, as como para mejorar su productividad La diversidad en las tareas (dado por la flexibilidad de instalaciones) ofrece a los operarios trabajos mas interesantes y satisfactorios

Limitaciones Flujos largos, lo que implica mayores costos de manejo de materiales Cantidades relativamente grandes de piezas en proceso en espera de operaciones La planificacin y el control de la produccin son mas especializados y complejos El tiempo de produccin es mayor debido a que existe mas manejo de materiales, as como mayores esperas de productos a la entrada de los distintos departamentos A causa de la especializacin por departamento procesador, se requerir de personal mejor entrenado en cada rea productiva particular

3) Distribucin de posicin fija Es aquel en el cual el producto es demasiado grande o pesado para ir de operacin en operacin, y consecuentemente las maquinarias, equipos, operarios, etc., son trados a el para procesarlo. Este tipo de distribucin se usa en la construccin de edificios, barcos, grandes depsitos. Se adapta al tipo de produccin por proyecto Ventajas El movimiento de materias primas o procesadas se reduce al mnimo La labor productiva es llevada a cabo por una cuadrilla de operarios, lo que segura responsabilidad por la tarea y continuidad de las operaciones Generalmente los departamentos o centros de produccin operan independientemente por lo que se requiere de una muy buena programacin de produccin para minimizar el tiempo de elaboracin del producto Limitaciones El movimiento de maquinarias al centro de produccin puede ser costoso y lento La utilizacin de maquinaria y equipo es usualmente bajo, generalmente debido a las caractersticas del proceso. Usualmente se emplea una misma maquinaria en distintos centros de produccin para utilizarla mayor tiempo Se requiere personal altamente especializado Etapas del trabajo de distribucin I. Localizacin: donde estar el espacio a ser distribuido II. Distribucin general del conjunto: Como se relacionaran unas reas con otras relativamente extensas III. Plan detallado de la distribucin: Lugar en que estar situada cada unidad especifica de maquinaria, equipo o elemento de servicio IV. Instalacin: control de los movimientos fsicos y desplazamientos de los elementos de acuerdo con al plan de distribucin detallado El profesor Wickham Skinner de la Universidad de Harvard ha promovido un "enfoque de manufactura"

estratgico desde hace ms de un cuarto de siglo. Sostiene que muchas de las decisiones de produccin importantes han sido relegadas a los gerentes de los niveles inferiores. La produccin necesita administrarse descendentemente y no a la inversa. Segn Skinner, la estrategia general de la organizacin debe reflejar directamente sus capacidades y limitaciones de manufactura y debe comprender objetivos de operaciones y estrategias. Seala, por ejemplo, que la estrategia de operaciones de la organizacin debe ser nica y reflejar los intercambios inherentes de cualquier proceso de produccin. La reduccin de costos y el incremento de calidad con frecuencia funcionan la una con la otra; asimismo, los tiempos de entrega cortos y los niveles de inventario limitados. Ya que no existe una sola "forma ms eficientes" para producir las cosas, la direccin general necesita identificar y enfatizar su ventaja competitiva en las operaciones. Alguna organizaciones compiten sobre bases ms tradicionales de bajos precios obtenidos mediante la reduccin de costos. Otros compiten con base en calidad, entregas oportunas, garantas, tiempos cortos, servicio a clientes, introduccin rpida de productos o capacidad flexible. Hasta alguno de los ms destacados directores ejecutivos corporativos alaban la importancia del aspecto de las operaciones de negocio. Manejo de materiales Definicin: Es la preparacin y colocacin de los mismos para facilitar su movimiento o almacenamiento. Comprende todas las operaciones a que se somete el producto, excepto el trabajo de

elaboracin propiamente dicho; y en muchos casos se incluye en ste como una parte integrante del proceso. El movimiento de materiales debe reducirse al mnimo, suprimiendo cuantas

manipulaciones sea posible. Segn la Sociedad Americana de Manejo de Materiales: Es el arte y ciencia del movimiento, empacado y almacenamiento de sustancias en cualquiera de sus formas. Importancia: Desde el punto de vista de las economas Nacional e Internacional, el desembolso asociado al movimiento y manejo de materiales alcanza proporciones de gran magnitud. En la industria, el costo de mover materiales de un puesto de trabajo a otro es, con frecuencia ms elevado que el costo de elaboracin del producto. El manejo de materiales permite perfeccionar los mtodos de produccin a fin de obtener una mayor productividad por hora-hombre, a un menor costo Alcance: El beneficio que presta un buen manejo de materiales abarca diversas industrias: Industria manufacturera Industria del transporte Comercio Nacional y de exportacin Almacenes Empresas Distribuidoras Evolucin: Desde el punto de vista de la manutencin de materiales, la historia puede dividirse en dos perodos: 1. Era de la manipulacin manual (antes de 1.900). Materiales movidos por la fuerza del hombre siempre que fuese posible. Se llegaron a desarrollar algunas clases de gras, tornos y aparatos de

elevacin, para emplear los brazos. 2. Era de manutencin a mquina (despus de 1.900). Movimiento de materiales por medios mecnicos siempre que sea posible. Existe la revolucin industrial y se caracteriza por la utilizacin de los equipos mecnicos para movilizar materiales. Principios

Segn Immer (1.971), los principios bsicos del manejo de materiales se pueden agrupar en cuatro: 1. Principio de planeamiento:

El manejo de materiales debe hacerse partiendo de un plan preestablecido; para lo cual debe conocerse el movimiento y almacenamiento de los materiales, as como la influencia en los costos y la produccin. a. b. c. Planear con arreglo a la economa de conjunto. Aplicar los conceptos de manejo a la organizacin Modificar la distribucin de las instalaciones para simplificar el manejo.

d. e. f. 2.

Delegar la responsabilidad en una persona Utilizar la tercera dimensin Utilizar un almacn mvil Principios de Explotacin

Se basa principalmente en el mximo aprovechamiento que se le debe dar a los equipos de manejos diseados, tomando en cuenta otras reas a. b. c. El manejo eficiente es seguro Evitar el doble manejo Operar con cargas unitarias

d. e. f. 3.

Utilizar la gravedad siempre que sea posible Cuando la gravedad no baste, utilizar medios mecnicos que resulten prcticos Establecer programas y normas para el entretenimiento del equipo Principios relativos al equipo

Con el gran desarrollo de los equipos de manejo de materiales y la gran diversidad existente hoy en da en el mbito mundial, es importante buscar con detenimiento aquel equipo que ms convenga a la empresa, y la que le brinde mayor seguridad de inversin a. b. c. d. e. f. 4. Seleccionar el equipo adecuado para la tarea Incorporar el equipo al sistema de manejo de la empresa Coordinar el trabajo de todos los elementos del equipo de manejo de materiales Reducir el tiempo de parada de los vehculos de motor Normalizar aparatos y mtodos Elegir un equipo que tenga flexibilidad Principio de Costo

An cuando el manejo de materiales se ha desarrollado en este siglo y cada vez es ms frecuente su uso, a veces indispensable, no se han realizado grandes esfuerzos por determinar y manejar los costos asociados al manejo de materiales, sin embargo ha de hacerse nfasis en el conocimiento de los mismos. a. Conocer los costos de manejo

b. Elegir el equipo que desde un punto de vista global, determine el ms bajo costo de manejo. c. Amortizar el equipo en un perodo de tiempo razonable

FACTORES QUE DETERMINAN LA ELECCIN DE UN EQUIPO El resultado del anlisis de un problema de manejo de materiales generalmente termina en la eleccin de un determinado equipo que ha de emplearse.

La eleccin de los tipos de aparatos de manejo que han de usarse viene condicionada por diversos factores, entre los que se tienen: examinar las diversas caractersticas del producto o materiales que hay que mover, establecer la comparacin entre los costos de los diversos mtodos y tipos de aparatos que satisfacen a las dems condiciones. An cuando la seleccin de mtodos y de tipos de equipos es una cuestin tcnica, la implantacin de una poltica firme de mejoras radicales en el manejo es un deber cuya responsabilidad recae sobre la Alta Gerencia. 1. Tipo de Material que se tiene que mover. a. Caractersticas: Desde el punto de vista de su manejo los materiales se clasifican, en primer lugar, en materiales a granel y artculos empaquetados. Los materiales a granel se clasifican a su vez por el tamao de sus partculas y por su fluidez. Los artculos empaquetados se clasifican con arreglo a su peso o a su forma. b. Propiedades Fsicas: Lo primero que debe tenerse en cuenta es la fragilidad o la consistencia del gnero. En los productos a granel se debe considerar la forma de las partculas, su su dureza, su resistencia al desmenuzamiento, la influencia del polvo, los efectos de la humedad y de las variaciones de temperatura s sobre el producto. c. Posibilidad de reacciones qumicas: La variedad de reacciones qumicas es grande, corrosin, incendios, explosiones y humos, causados por cambios de temperatura y humedad. 2. Naturaleza de la operacin a. Permanencia de la operacin: Es importante la flexibilidad del equipo y la facilidad de montarlo para problemas temporales, pero para situaciones estables o casi permanentes se justificara una mayor inversin en instalaciones fijas de naturaleza menos flexible. b. Orden de Precedencia de Operaciones: La gran mayora de las veces el anlisis del anejo de materiales segn el orden de las operaciones y del ritmo de trabajo, pone de relieve que se necesita un

cambio de distribucin para reducir el recorrido de los materiales a lo largo de la fbrica. Por esta razn muchas veces es imprescindible la realizacin de un estudio de mtodos y de un diagnstico de la distribucin de las instalaciones en las zonas en que han de trabajarse. c. Volumen de Produccin: La rapidez con que se puede transportar una cierta cantidad de materiales depende de la capacidad del equipo y este depende de la velocidad a la cual debe trabajar para cubrir las exigencias de produccin. Razn por la cual deben conocerse las necesidades actuales y futuras de produccin para ser acertados en el estudio .

d. Circulacin continua o intermitente: El funcionamiento del equipo puede ser continuo o discontinuo. Los tipos continuos como los transportadores de cintas, entregan el material en una corriente constante, pero en pequeas cantidades. Los tipos intermitentes como las carretillas o gras, manejan una sola carga cada vez, pero se trata de una unidad de tamao mayor. e. Naturaleza y alcance del movimiento: El material se puede mover en direccin vertical, horizontal o combinado, sobre plano inclinado, es importante la distancia ya que limita el uso de equipos. 3. Edificio e instalaciones existentes. La seleccin del equipo est condicionada por las caractersticas de la instalacin industrial. a. Caractersticas del edificio: Se debe observar si es de una o varias plantas, altura del techo, estructura de las columnas, distancia entre columnas, diferencia de nivel entre pisos, el estado de los pisos. b. Equipos de manejo existentes: Se deben evaluar los equipos de manejo existentes, su capacidad, disponibilidad, adaptabilidad a los equipos propuestos, costo de reemplazo. 4. Equipo de manejo de materiales.

a. Seguridad: En la eleccin del equipo, la seguridad debe ser considerada desde el punto de vista del equipo en s, de los operarios que lo manejan y del contacto que con aqul tengan, en el curso normal de sus quehaceres, las personas ajenas a este servicio. b. Ruido y humos: Debe tomarse en cuenta las normas de seguridad que existen para trabajar en lugares cerrados y en lugares abiertos. c. Flexibilidad: El equipo debe escogerse buscando que, adems de realizar su tarea bsica, pueda ejecutar las tareas diversas de manejo que surjan en su mbito de trabajo, incluyendo la gran variedad de accesorios. d. Garanta de funcionamiento: Es de vital importancia cuando se habla de equipos que van a trabajar directamente con el rea de produccin. 5. Balance de Costos. La consideracin de todos los factores anteriores reducir considerablemente los tipos de equipos que pueden resolver el problema planteado. Invariablemente se encontrar que hay varios tipos que cumplen la tarea plenamente y que responden debidamente a todas las exigencias formuladas. Cul es el mejor equipo para este trabajo especfico de manejo? La respuesta la dar el balance de costos tomando en cuenta: * Gastos iniciales * Coeficientes de depreciacin y de cada en desuso * Gastos de explotacin * Otras consideraciones relativas al costo Clasificacin de los equipos de transporte y de manutencin 1. De recorridos fijos Transporte sobre ruedas o carros con traccin por cable o cadena: artculos provistos

con ruedas, carretillas o remolques arrastrados Transporte sobre ruedas o carros por una va o canal: canales de rodadura, carriles, fuerza motriz, plataformas, bastidores con ruedas Transporte con mecanismos de movimientos continuo: bandas transportadoras, bandas transportadoras articuladas, transportador de tablero articulado, transportador de tejido de alambre Transporte sobre ruedas o rodillos: por gravedad con rodillos libres, transportador de rodillos activos, transportador por gravedad a discos Transporte en bandejas, placas o cajas arrastradas por una cadena sin fin: transportadores de cangilones, portador de carro lateral Transporte por arrastre: transportador de arrastre por cadena, transportador de paletas, transportador vibratorio, por canal Transporte a travs de un conducto cerrado: transportador de tornillo sin fin, tubo neumtico Transporte con recorrido temporalmente fijo: transportador porttil de rodillos, transportador porttil de discos, transportador porttil de cinta, transportador de tornillos gemelos, transportador porttil de correas trapezoidales

2. A nivel elevado

Movimiento en zonas limitadas: gras de brazo horizontal, monocarriles Transporte a gran distancia y ritmo irregular: transportador monocarril, instalacin elevada de arrastre Transporte continuo en largos recorridos: transportador suspendido de cadena sin fin, bandas transportadoras Movimiento continuo con elevacin: sistema transportador suspendido de cadena sin fin Manejo elevado en dos planos: gra puente, gra prtico, puntales a la americana, transportadora de arrastre por cable Transporte entre fabricas mediante instalaciones elevadas: blondin, transportadora de arrastre por cable, telefrico

3. Transporte vertical de materiales Movimiento vertical a ritmo irregular: montacargas, montaplatos, plataformas hidrulicas, cucharn, tornos fijos, montacargas mvil

Movimiento vertical a ritmo regular: elevadores para bultos, elevadores de cangilones, elevadores hermticamente cerrados Movimiento vertical asociado a movimiento horizontal: polipastos, puntales y gras de pluma de mstil fijo, gras giratorias Movimiento vertical continuo asociado a movimiento horizontal: transportadoras

porttiles, bandas transportadoras porttiles de paletas, bandas transportadoras porttiles de cangilones, mesas transportadoras porttiles, carretillas elevadoras de horquillas y de plataforma, gras mviles 4. Transporte Horizontal sin recorrido fijo Empleo de ruedas o rodillos Aparatos de ruedas con motor: carretillas de una y dos ruedas, aparatos de tres ruedas, remolques, bastidores y recipientes con ruedas Unidad automotora de cuatro ruedas sin dispositivo de elevacin: carretilla para equipaje, carretillas para transporte de carga, tractores industriales Unidad automotora de elevacin limitada: carretillas elevadoras de horquilla y de plataforma, carretilla de carga lateral, carretilla tipo prtico, carretilla con volteo, carretilla gra Unidades automotoras de gran elevacin: carretillas elevadoras de horquillas y plataformas

5. Unidades de Almacenamiento Industrial Armarios, estantes, armazones, paletas, bases, soportes

6. Embalaje y Envasado Envases metlicos: bidones, barriles, cajas Envases de madera: bidones, barriles, cajas Envases de plancha de fibra: cartn ondulado, bidones y cajas Envases plsticos: bidones, barriles, cajas Sacos: de papel, yute, plstico UNIDAD VII MANTENIMIENTO DE PLANTAS INDUSTRIALES El mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas, maquinaria, etc. representa una inversin que a mediano y largo plazo acarrear ganancias no slo para el empresario quien a quien esta inversin se le revertir en mejoras en su produccin, sino tambin el ahorro que representa tener un trabajadores sanos e ndices de accidentalidad bajos. El mantenimiento representa un arma importante en seguridad laboral, ya que un gran porcentaje de accidentes son causados por desperfectos

en los equipos que pueden ser prevenidos. Tambin el mantener las reas y ambientes de trabajo con adecuado orden, limpieza, iluminacin, etc. es parte del mantenimiento preventivo de los sitios de trabajo. El mantenimiento no solo debe ser realizado por el departamento encargado de esto. El trabajador debe ser concientizado a mantener en buenas condiciones los equipos, herramienta, maquinarias, esto permitir mayor responsabilidad del trabajador y prevencin de accidentes. Qu es mantenimiento?. La labor del departamento de mantenimiento, est relacionada muy estrechamente en la prevencin de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el rea laboral. Conjunto de operaciones y cuidados

necesarios para que instalaciones, edificios, industrias, etc., puedan seguir funcionando adecuadamente. Comprende todas aquellas actividades necesarias equipos e instalaciones en una condicin particular condicin. Caractersticas del Personal de Mantenimiento El personal que labora en el departamento de mantenimiento, se ha formado una imagen, como una persona tosca, uniforme sucio, lleno de grasa, mal hablado, lo cual ha trado como consecuencia problemas en la comunicacin entre las reas operativas y este departamento y un ms concepto de la imagen generando poca confianza. Objetivos del Mantenimiento En el caso del mantenimiento su organizacin e informacin debe estar encaminada a la permanente consecucin de los siguientes objetivos Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo. Disminucin de los costos de mantenimiento. Optimizacin de los recursos humanos. Maximizacin de la vida de la mquina. Objetivo de Mantenimiento: Asegurar la competitividad de la empresa por medio de: Garantizar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la funcin deseada, Satisfacer todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa, Cumplir todas las normas de seguridad y medio ambiente, y Maximizar el beneficio global. Confiabilidad es la probabilidad de estar funcionando sin fallas durante un determinado tiempo en unas condiciones de operacin dadas. Mantenibilidad es la probabilidad de poder ejecutar una determinada operacin de

mantenimiento en el tiempo de reparacin prefijado y bajo las condiciones planeadas. Soportabilidad es la probabilidad de poder atender una determinada solicitud de mantenimiento en el tiempo de espera prefijado y bajo las condiciones planeadas. Por qu hacer mantenimiento en una empresa?. Porque el mantenimiento representa una inversin que a mediano y largo plazo acarrear ganancias no slo para el empresario quien a quien esta inversin se le revertir en mejoras en su produccin, sino tambin el ahorro que representa tener un trabajadores sanos e ndices de accidentalidad bajos. El mantenimiento representa un arma importante en seguridad laboral, ya que un gran porcentaje de accidentes son causados por desperfectos en los equipos que pueden ser prevenidos. Finalidad del Mantenimiento Conservar la planta industrial con el equipo, los edificios, los servicios y las instalaciones en condiciones de cumplir con la funcin para la cual fueron proyectados con la capacidad y la calidad especificadas, pudiendo ser utilizados en condiciones de seguridad y economa de acuerdo a un nivel de ocupacin y a un programa de uso definidos por los requerimientos de Produccin. Qu tipos de mantenimiento y organizacin y manejo del mismo, existen en la actualidad? Tipos de Mantenimiento

Mantenimiento Predictivo o Basado en la Condicin, consiste en inspeccionar los equipos a intervalos regulares y tomar accin para prevenir las fallas o evitar las consecuencias de las mismas segn condicin. Incluye tanto las inspecciones objetivas (con instrumentos) y subjetivas (con los sentidos), como la reparacin del defecto (falla potencial) Mantenimiento Preventivo o Basado en el Tiempo, consiste en reacondicionar o sustituir a intervalos regulares un equipo o sus componentes, independientemente de su estado en ese momento. Cubre todo el mantenimiento programado que se realiza con el fin de: Prevenir la ocurrencia de fallas. Se conoce como Mantenimiento Preventivo Directo o Peridico FTM (Fixed Time Maintenance) por cuanto sus actividades estn controladas por el tiempo. Se basa en la Confiabilidad de los Equipos (MTTF) sin considerar las peculiaridades de una instalacin dada. Ejemplos: limpieza, lubricacin, recambios programados.

Detectar las fallas antes de que se desarrollen en una rotura u otras interferencias en produccin. Est basado en inspecciones, medidas y control del nivel de condicin de los equipos. Tambin conocido como Mantenimiento Predictivo, Preventivo Indirecto o Mantenimiento por Condicin -CBM (Condition Based Maintenance). A diferencia del Mantenimiento Preventivo Directo, que asume que los equipos e instalaciones siguen cierta clase de comportamiento estadstico, el Mantenimiento Predictivo verifica muy de cerca la operacin de cada mquina operando en su entorno real. Sus beneficios son difciles de cuantificar ya que no se dispone de mtodos tipo para el clculo de los beneficios o del valor derivado de su aplicacin. Por ello, muchas empresas usan sistemas informales basados en los costos evitados, indicndose que por cada dlar gastado en su empleo, se economizan 10 dlares en costos de mantenimiento. En realidad, ambos Mantenimientos Preventivos no estn en competencia, por el contrario, el Mantenimiento Predictivo permite decidir cundo hacer el Preventivo. Cuales son los beneficios para una empresa, de realizar mantenimiento preventivo? Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados. Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar. Evitar detenciones intiles o para de mquinas. Evitar accidentes. Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas. Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de operacin. Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante. Alcanzar o prolongar la vida til de los bienes. Mantenimiento de Mejora (DOM) Consiste en modificaciones o agregados que se pueden hacer a los equipos, si ello constituye una ventaja tcnica y/o econmica y si permiten reducir, simplificar o eliminar operaciones de mantenimiento. Consiste en intervenciones peridicas, programadas con el objetivo de disminuir la cantidad de fallos aleatorios. No obstante stos no se eliminan totalmente. El accionar preventivo, genera nuevos costos, pero se reducen los costos de reparacin , las cuales disminuyen en cantidad y complejidad. Acciones tpicas de este sistema son: Limpieza; Ajustes; Reaprietes (Torqueado); Regulaciones; Lubricacin; Cambio de elementos utilizando el concepto de vida til indicada por el fabricante de dicho elemento; Reparaciones propias pero programadas. Aspectos positivos: Mayor vida til de las mquinas Aumenta su eficacia y calidad en el trabajo que realizan

Incrementa las disponibilidad Aumenta la seguridad operacional Incrementa el cuidado del medio ambiente Aspectos negativos: Costo del accionar preventivo por plan Problemas que se crean por los continuos desarmes afectando a los sistemas y mecanismos que de no haberse tocado seguiran funcionado sin inconvenientes Limitacin de la vida til de los elementos que se cambiaron con antelacin a su estado lmite Este ltimo punto, es el que por medio del accionar predictivo se soluciona, dado que ste acta cuando el resultado del diagnstico as lo indican, y es coincidente con la opinin de la gente experimentada en mantenimiento de que "es imprudente interferir con la marcha de las mquinas que van bien". El sistema preventivo naci en los inicios del siglo XX, (1910) en la firma FORD en Estados Unidos, se introduce en Europa en 1930, y en Japn en 1952. Sin embargo su desarrollo ms fuerte se alcanza despus de mediados de siglo, y es el sistema que responde a los requerimientos de esa etapa. Mantenimiento Detectivo o Bsqueda de Fallas, consiste en al inspeccin de las funciones ocultas, a intervalos regulares, para ver si han fallado y reacondicionarlas en caso de falla (falla funcional). Mantenimiento Correctivo o A la Rotura, consiste en el reacondicionamiento o sustitucin de partes en un equipo una vez que han fallado, es la reparacin de la falla (falla funcional), ocurre de urgencia o emergencia. Comprende el que se lleva a cabo con el fin de corregir (reparar) una falla en el equipo. Se clasifica en: - No planificado: Es el mantenimiento de emergencia (reparacin de roturas). Debe efectuarse con urgencia ya sea por una avera imprevista a reparar lo ms pronto posible o por una condicin imperativa que hay que satisfacer (problemas de seguridad, de contaminacin, de aplicacin de normas legales, etc.). - Planificado: Se sabe con antelacin qu es lo que debe hacerse, de modo que cuando se pare el equipo para efectuar la reparacin, se disponga del personal, repuestos y documentos tcnicos necesarios para realizarla correctamente. Mantenimiento Mejorativo o Rediseos, consiste en la modificacin o cambio de las condiciones originales del equipo o instalacin.

No es tarea de mantenimiento propiamente dicho, aunque lo hace mantenimiento. Mantenimiento de Oportunidad Aprovechando la parada de los equipos por otros motivos y segn la oportunidad calculada sobre bases estadsticas, tcnicas y econmicas, se procede a un mantenimiento programado de algunos componentes predeterminados de aqullos. Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.) Es un sistema de organizacin donde la responsabilidad no recae slo en el departamento de mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa "El buen funcionamiento de las mquinas o instalaciones depende y es responsabilidad de todos". Breve Historia de la Organizacin del Mantenimiento La necesidad de organizar adecuadamente el servicio de mantenimiento con la introduccin de programas de mantenimiento preventivo y el control del mantenimiento correctivo hace ya varias dcadas en base, fundamentalmente, al objetivo de optimizar la disponibilidad de los equipos productores. Posteriormente, la necesidad de minimizar los costos propios de mantenimiento acenta esta necesidad de organizacin mediante la introduccin de controles adecuados de costos. Ms recientemente, la exigencia a que la industria est sometida de optimizar todos sus aspectos, tanto de costos, como de calidad, como de cambio rpido de producto, conduce a la necesidad de analizar de forma sistemtica las mejoras que pueden ser introducidas en la gestin, tanto tcnica como econmica del mantenimiento. Es la filosofa de la tero tecnologa. Todo ello ha llevado a la necesidad de manejar desde el mantenimiento una gran cantidad de informacin. Una organizacin de mantenimiento puede ser de diversos tipos, pero en todos ellos aparecen los tres componentes siguientes 1. recursos: comprende personal, repuestos y herramientas, con un tamao, composicin, localizacin y movimientos determinados. 2. Administracin: una estructura jerrquica con autoridad y responsabilidad que decida que trabajo se harn, y cuando y como debe llevarse a cabo. Planificacin del trabajo y sistema de control: un mecanismo para planificar y programar el trabajo, y garantizar la recuperacin de la informacin necesaria para que el esfuerzo de mantenimiento se dirija correctamente hacia el objetivo definido

la totalidad del sistema de mantenimiento es un organismo en continua evolucin, cuya organizacin necesitara una modificacin continua como respuesta a unos requisitos cambiantes. Como el objetivo principal de la organizacin es hacer corresponder los recursos con la carga de trabajo, es preciso considerar estas caractersticas antes de detallar los tres componentes bsicos mencionados. Mtodo Implementacin Gestin Mantenimiento Anlisis situacin actual definir poltica de mantenimiento establecer y definir grupo piloto para realizacin de pruebas recopilar y ordenar datos grupo piloto procesar informacin analizar resultados readaptacin del sistema mejora continua ampliar gestin o ms grupo Definiciones de Mantenimiento Backlog Perodo de tiempo necesario para que un grupo de mantenimiento ejecute todas las actividades pendientes, suponiendo que durante ese tiempo ningn servicio nuevo va a ser solicitado a ese grupo. Componente Ingenio esencial al funcionamiento de una actividad mecnica, elctrica o de otra naturaleza fsica que, conjugado a otro (s),crea(n) el potencial de realizar un trabajo. Defecto Eventos en los equipos que no impiden su funcionamiento, todava pueden a corto o largo plazo, provocar su indisponibilidad. Equipo Conjunto de componentes interconectados, con los que se realiza materialmente una actividad de una instalacin. Equipo clase A Equipo cuya parada interrumpe el proceso productivo llevando a la prdida de produccin y a el cese de la obtencin de utilidades. Equipo clase B Equipo que participa del proceso productivo, pero su parada, por algn tiempo no interrumpe la produccin. Equipo clase C Equipo que no participa en el proceso productivo Falla Finalizacin de la habilidad de un tem para desempear una funcin requerida. Reparacin mayor Servicio de mantenimiento de los equipos de gran porte, que interrumpen la produccin.

Parada general Lo mismo que Reparacin General. Inspeccin Servicios de Mantenimiento Preventivo, caracterizado por la alta frecuencia (baja periodicidad) y corta duracin, normalmente efectuada utilizando instrumentos simples de medicin (termmetros, tacmetros, voltmetros etc.) o los sentidos humanos y sin provocar indisponibilidad. Item Trmino general para indicar un equipo, obra o instalacin. Lubricacin Servicios de Mantenimiento Preventivo, donde se realizan adiciones,cambios, complementaciones, exmenes y anlisis de los lubricantes. Mantenimiento Acciones necesarias para que un tem sea conservado o restaurado de manera que pueda permanecer de acuerdo con una condicin especificada. Mantenimiento correctivo Es el mantenimiento que se ejecuta a un activo despus de ocurrida la falla del mismo, por lo que se debe de corregir todos los componentes fallidos en el evento. Mantenabilidad Facilidad de un tem en ser mantenido o recolocado en condiciones de ejecutar sus funciones requeridas. Mantenimiento Predictivo Es aquel mantenimiento nos permitir hacer una prediccin del activo en cuestin, por medio de las tcnicas cuales quiera utilizar llmese (anlisis de vibraciones, mediciones elctricas voltaje, amperaje, resistencia, ultrasonidos, medicin de espesores, termografas, etc) y que se les pueda aplicar al activo claro. Mantenimiento preventivo Es el que en base a fechas calenda rizadas se programa un activo para su mantenimiento, claro las fechas se determinan de tal manera que segn las condiciones de operacin permitan que el equipo no alcance el deterioro tal que falle; y de esta manera prevenir antes de que se presente la falle. Mantenimiento preventivo sistemtico Servicios de Mantenimiento Preventivo, donde cada equipo para despus de un perodo de funcionamiento, para que sean hechas mediciones, ajustes y si es necesario, cambio de piezas en funcin de un programa preestablecido a partir de la experiencia operativa, recomendaciones de los fabricantes. Mantenimiento preventivo peridico Lo mismo que Mantenimiento Preventivo Sistemtico.

Mantenimiento preventivo por estado Mantenimiento efectuado a partir de la condicin de funcionamiento del equipamiento. Mantenimiento preventivo por tiempo Mantenimiento efectuado a partir de un programa pre-establecido. Mantenimiento previsivo Lo mismo que mantenimiento predictivo. Mantenimiento Proactivo En este tipo de mantenimiento se conjugan los tres tipos anteriores, pero el distingo es que cuando se hace el correctivo, se busca el por que de la falla y las acciones que se deben toman para evitar incurrir en la misma falla. Al aplicar este tipo de mantenimiento, el preventivo ya no depende de la calendarizacin exclusivamente; si no de las actuaciones varias para conseguir su optimizacin de tal forma que se obtengan beneficios para la mejor funcionalidad del activo. Mantenimiento selectivo Servicios de cambio de una o ms piezas o componentes de equipos prioritarios, de acuerdo con recomendaciones de fabricantes o entidades de investigacin. Nuevas instalaciones Instalaciones de nuevos equipos para ampliacin de la produccin; modificacin en equipos para mejorar su desempeo o facilitar el mantenimiento, sustitucin de equipos antiguos por otros mas modernos las pruebas de aceptacin de nuevos equipos. Pieza Cada una de las partes de un conjunto o de un todo (en este caso equipo). Prioridad de emergencia Mantenimiento que debe ser hecho inmediatamente despus de detectada su necesidad. Prioridad de urgencia Mantenimiento que debe ser realizado a la brevedad posible, de preferencia sin pasar las 24 horas, despus de detectar su necesidad. Prioridad normal Mantenimiento que puede ser postergado por algunos das. Revisin de garanta Examen de los componentes de los equipos antes del termino de sus garantas, tratando de verificar sus condiciones en relacin a las exigencias contractuales.

Revisin general Lo mismo que Reparacin general. Servicios de Apoyo Servicios hechos por el personal de mantenimiento tratando de mejorarlas condiciones de seguridad, mejorar las condiciones de trabajo, atender a otros sectores no ligados a la produccin. Sistema operacional Conjunto de equipos necesarios para realizar una funcin de una instalacin. Tribologa Estudio de la friccin asociada a la lubricacin. Unidad de produccin Planta, Fbrica, Usina o cualquier unidad fabril de una empresa donde son producidos o generados sus productos o servicios. UNIDAD VIII LOGSTICA, INVENTARIOS Y ALMACN Abastecimiento Logstica Almacenes Tipos de Almacenes Inventarios Administracin de inventarios Sistema determinstico Sistema probabilstico Cdigo de Barras Abastecimiento El abastecimiento o aprovisionamiento es la funcin logstica mediante la cual se provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinnimo de provisin o suministro. Las actividades incluidas dentro de este proceso son las siguientes: (a) Clculo de necesidades: Es una actividad propia del planeamiento logstico. Las necesidades de abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el funcionamiento de la empresa, en cantidades especficas para un determinado perodo de tiempo, para una fecha sealada, o para completar un determinado proyecto. El clculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisicin. Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades iniciales y necesidades para proyecto. Dentro de esta actividad se debe considerar al factor tiempo.

(b) Compra o adquisicin: Esta actividad tiene por objetivo realizar las adquisiciones de materiales en las cantidades necesarias y econmicas en la calidad adecuada al uso al que se va a destinar, en el momento oportuno y al precio total ms conveniente. Los principales objetivos especficos de esta actividad son:Mantener la continuidad del abastecimiento;- Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad adecuada;- Mantener existencias econmicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios para la empresa;Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando calidad adecuada;Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y materiales;Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuacin;Estudiar e investigar nuevos procedimientos continuamente; preocuparse por la permanente capacitacin del personal; y, mantener informado al gerente de logstica o gerente general acerca de la marcha del departamento. (c) Obtencin: La obtencin empieza con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la exactitud y calidad de lo que se recibe. (d) Almacenamiento: Este implica la ubicacin o disposicin, as como la custodia de todos los artculos del almacn, que es la actividad de guardar artculos o materiales desde que se producen o reciben hasta que se necesitan o entregan. Los principales aspectos de esta actividad son: Control de la exactitud de sus existencias; Mantenimiento de la seguridad;

Conservacin de los materiales; y, reposicin oportuna. (e) Despacho o distribucin: Consiste en atender los requerimientos del usuario, encargndose de la distribucin o entrega de la mercadera solicitada. Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es necesario contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las cantidades y calidades de los artculos o materiales sean correctas. Es igualmente importante en esta funcin asegurar el control de la exactitud de los artculos que se despachan, as como la rapidez de su ejecucin para cumplir con los plazos solicitados. (f) Control de stocks: Como objetivo de esta actividad debemos plantear el asegurar una cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalacin. Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de todos los artculos de abastecimiento. (g) Utilizacin de desperdicios: Esto con el fin de tomar las medidas ms ventajosas para la empresa. Importancia La funcin de aprovisionamiento existe a partir del momento en que un objeto o servicio debe ser buscado fuera de la empresa. Dentro de los principales objetivos tenemos los siguientes: Proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales, suministros, servicios necesarios para el funcionamiento de la organizacin; Mantener las inversiones en existencias y reducir las prdidas de stos a un nivel mnimo; Mantener unas normas de calidad adecuadas; Buscar y mantener proveedores competentes; Normalizar los elementos que se adquieren;

Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio ms bajo posible; Mantener la posicin competitiva de la organizacin; Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos administrativos sean los ms bajos posibles. Aprovisionamiento Organizar a las empresas para conseguir estos objetivos es difcil porque no slo hay que tener en cuenta las necesidades internas, sino tambin las del mundo exterior. Tanto el departamento de aprovisionamiento como el trfico de materiales tienen un contacto directo en el mercado y han de responder a su solucin. La tarea

fundamental del gerente de abastecimiento consiste en localizar fuentes confiables y progresivas de suministros, asegurar y mantener su cooperacin e inters. El aprovisionamiento considera dos puntos importantes: (1) Las previsiones en un plan general; y, (2) Los plazos en los casos particulares. Ambos se reducen a un slo factor, el tiempo. En la mayor parte de las organizaciones los aprovisionamientos consumen aproximadamente entre el 20% y 50% de los ingresos totales de la compaa en mercadera y servicios. Cuando una organizacin gasta cantidades tan grandes de sus ingresos en una sola rea es importante que se reciba una buena compensacin por los fondos comprometidos. El efecto de apalancamiento de los beneficios que consiguen las compras, acta como un poderoso estmulo para racionalizar el abastecimiento. En toda empresa de ciertas proporciones, debe de existir un jefe o gerente de abastecimiento (o compras). El gerente de abastecimiento debe enfocar su labor hacia el desarrollo de estrategias, dirigidas hacia las

compras, el desarrollo de los proveedores y de las negociaciones, que concuerden los objetivos y estrategias de la organizacin, tanto a corto plazo como a largo plazo. En el rea de aprovisionamiento el gerente debe ser responsable de la planificacin y del control de los materiales, as como de la programacin de la produccin o de la investigacin de los materiales y de la programacin de las compras, del trfico de entrada y salida de los almacenes, y de la eliminacin de los desperdicios, la chatarra o los residuos sobrantes, de manera que permita el funcionamiento de la empresa, de acuerdo a los objetivos trazados. La labor del gerente de abastecimiento debe orientarse a buscar la mxima utilizacin y conservacin de los abastecimientos. Estas se obtienen mediante el entrenamiento y la aplicacin continua de una serie de normas hasta la conservacin, el mantenimiento, la recuperacin y la correcta distribucin y empleo de todos los artculos utilizados por la empresa. Sus necesidades En lo que se refiere al clculo de necesidades, el gerente de abastecimiento debe considerar la poltica de la empresa para definir sobre los siguientes puntos: (a) Emplear en la produccin materiales extranjeros o nacionales; (b) Tener o no almacenado la materia prima a emplearse o los artculos que se produzcan; y, (c) Aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crdito. Tambin debe considerar la capacidad econmica o financiera de la empresa para determinar mayores o menores niveles de abastecimiento, de consumo o reserva, la capacidad instalada de la empresa y el nivel de utilizacin de la misma, la mano de obra disponible y el nivel de instalacin. Para determinar las necesidades, el gerente de abastecimiento debe coordinar con diferentes niveles, debido principalmente a que esta

necesidad tiene su origen en otras dependencias de la empresa: Con el gerente de Produccin para determinar: a) Los productos que se van a requerir para las operaciones de produccin en el volumen previsto; b) Periodicidad con que se requieren estos productos, a fin de poder determinar cundo colocar los pedidos; c) La calidad y el tipo de cada artculo o material a adquirirse. Con el gerente de Logstica para determinar: a) Cantidad de artculos que se encuentran con mucho stock; b) Capacidad de almacenaje total y disponible para cada artculo; c) Nuevas necesidades o nuevas formas de almacenaje de los productos; d) Equipo y material necesario para el mantenimiento; e) Capacidad de equipo y material para el transporte; f) Nuevo equipo y material para operar en los almacenes. Con el jefe de Compras para definir: a) Forma de mantener la continuidad de abastecimiento; b) La calidad adecuada de los artculos a adquirirse; c) Localizacin de nuevos productos, materiales y fuentes de suministros.

Con el gerente de Ventas o Comercializacin para: a) Proporcionar datos sobre planificacin de los artculos terminados; b) Fechas necesarias de cada uno de ellos. Con Contabilidad con el propsito de conocer: a) Los registros de inventarios que se realiza, para determinar los activos de la empresa; b) La conciliacin que se efecta en los inventarios; c) Las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios. El gerente de Abastecimiento debe de determinar la responsabilidad que le compete al elemento comprador,

as como la forma de llevar a cabo las adquisiciones en lo que se refiere a: (1) La fabricacin durante un determinado perodo;(2) El cumplimiento de un determinado programa de adquisicin de materiales;(3) Una orden de compra especfica;(4) La adquisicin de determinado material que debe de tenerse en existencia;(5) Determinado volumen de dinero a gastar en una sola compra LOGSTICA En un sentido amplio, "se entiende por logstica al conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una actividad principal en tiempo, forma y al costo ms oportuno en un marco de productividad y calidad" . En un sentido ms concentrado en el mbito empresarial se tiene que "logstica es el proceso de gerenciar estratgicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y productos terminados, desde los proveedores a travs de la empresa hasta el usuario final". La logstica como actividad empresarial es antigua y se podra decir que es lo que antes se conoca como distribucin. Tiene sus orgenes en la actividad militar, que desarroll esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y pertrechos necesarios para afrontar las largas jornadas y los campamentos en situacin de guerra. Al mbito empresarial trascendi hace unas cuatro dcadas y ha sido en ste donde ha encontrado su mayor campo de desarrollo. La logstica, desde el punto de vista gerencial es una estrategia necesaria para manejar de forma integral la cadena de suministros, de tal forma que logre el balance ptimo entre las necesidades del cliente y los recursos disponibles de la empresa y su desempeo debe ser medido a travs del servicio al cliente final.

De unos diez aos hacia ac, la funcin logstica empresarial ha tomado fuerza debido a que los mercados se han vuelto ms exigentes, la integracin y la globalizacin son un hecho, las firmas tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de los clientes, adems, la aparicin de nuevas tecnologas de informacin han trado como consecuencia menores tiempos y costos de transaccin, esto ha obligado a las empresas a tomar ms en serio la gestin logstica si es que se quieren seguir siendo competitivas. La cadena logstica est compuesta por cinco elementos bsicos sobre los que se trabaja cualquier estrategia de este tipo: El servicio al cliente Los inventarios Los suministros El transporte y la distribucin El almacenamiento La logstica vela por la optimizacin y el mantenimiento de los recursos de esta cadena a travs de sistemas de informacin compartidos por todos los que intervienen en ella y mediante la aplicacin de indicadores de desempeo que permitan conocer los niveles de inventarios, los tiempos de procesamiento, la rotacin de los productos en los supermercados, etc. Bsicamente se consideran 3 indicadores para medir la gestin logstica a travs de la cadena:

El primero sobre la velocidad del ciclo/flujo logstico, desde el momento que se genera el pedido de ventas

hasta que se coloca el producto en el cliente, esto ayuda a controlar los famosos cuellos de botella; el segundo indicador tiene que ver con los costos que se agregan a un producto o servicio durante el flujo logstico y el tercero es til cuando se quiere medir el grado de satisfaccin del cliente, no por la entrega a tiempo o no, sino por la calidad misma del servicio logstico. Aunque los anteriores son los ndices bsicos, cada eslabn de la cadena logstica desarrolla los suyos propios. Por ejemplo, el componente de servicio al cliente debe establecer un indicador que permita calcular el costo total de servicio al cliente, tambin en el eslabn de transporte un indicador til puede ser el porcentaje de la utilizacin de la flota, etc. Requerimientos estructurales Desarrollo de suficiente y adecuada infraestructura en redes y vas Acercar los centros de produccin a los puertos Disminucin de costos en sistemas de informacin y comunicaciones A nivel estratgico, la logstica envuelve a todas las reas de la compaa para disear, desde las etapas de identificacin de la necesidad y concepcin de los productos y/o servicios, un proceso que incluya todos los medios necesarios para obtener los mejores resultados, en trminos econmicos y de satisfaccin del consumidor. La logstica as entendida tiene un carcter multifuncional: alcanzar el objetivo final de la forma ms eficiente posible no depende slo de una funcin o responsabilidad de la empresa, sino que es el resultado de aunar los esfuerzos de toda la organizacin. De ah la necesidad de contemplar todo el proceso logstico desde la

perspectiva estratgica propia de la alta direccin de la empresa. Almacn Asombra la velocidad con que avanzan hoy en da los negocios, en sus tcnicas de ventas, produccin y administracin. Este aumento ha dado lugar una creciente demanda masiva de artculos para un consumidor cada vez ms exigente en la calidad y en el precio de lo que compra. Todo esto va a la par de la investigacin cientfica de las necesidades y hbitos del consumidor, el descubrimiento de nuevos materiales para producirlos y distribuirlos en los mercados. En el estudio de la administracin moderna el almacn es un medio para lograr economas potenciales y para aumentar utilidades de la empresa. Se piensa de una manera ms integral sus funciones a las ventas, compras, control de inventarios, produccin y distribucin. Tambin se le da al almacn la altura que debe tener dentro de las organizaciones en la seleccin de su personal, desde el jefe hasta el ltimo puesto del almacn, aunque en nuestro medio el personal que labora en almacenes es mal visto y considerado de muy bajo nivel de instruccin. Esto tiene que cambiar, debido a que es necesario de tener gente de buen nivel de tal forma que puedan tomar decisiones sobre los problemas inherentes al rea del almacn. El concepto que se le da al almacn es: "Realizar las operaciones y actividades necesarias para suministrar los materiales o artculos en condiciones ptimas de uso y con oportunidad, de manera de evitar paralizaciones por falta de ellos o inmobilizaciones de capitales por sobreexistencias". El concepto de que las actividades del Almacn guarde cierta similitud con el rea de Caja en las empresas, puesto que la primera mantiene materiales, insumos, y repuestos los cuales representan una considerable

cantidad de dinero depositado o guardado en uno o varios locales bajo la responsabilidad del personal y jefe de almacenes; mientras los segundo, es decir; Caja constituye en guardar y custodiar dinero en efectivo. Existen por dos motivos: 1. Cuando existe un desequilibrio en los ritmos de aprovisionamiento y de la produccin, y, 2. En la distribucin.

En cuanto se refiere a ste ltimo punto: a) Cuando hay un desequilibrio en los ritmos de la produccin y del consumo. b) Cuando existe un desequilibrio en el tiempo del perodo de consumo y el de la produccin. c) Cuando las zonas de consumo se encuentran alejadas de las de produccin. Tipos de Almacn: Terminados Industriales Materia Prima Productos Semielaborados Piezas Separadas Piezas de Recambio Herramientas y Utillaje Aprovisionamiento en General Productos Almacenes De Distribucin Depsitos Almacenes Industriales: Comprende el conjunto de almacenes de una industria para almacenar las materias primas y los productos terminados. Dentro de estos almacenes industriales tenemos:

o Almacn de Materia Prima: Almacena las materias primas que intervienen directamente en la composicin de los productos terminados. o Almacn de Productos Semielaborados: Dedicado al almacenamiento de los materiales que han sufrido algunas transformaciones en el proceso productivo. o Almacn de Piezas de recambio: Para almacenar piezas destinadas al servicio de posventa, con el objeto de efectuar reparaciones. o Almacn de Productos Terminados: Destinados al almacenamiento de productos para ser suministrados o entregados a los clientes. o Almacn de Herramientas y Utillaje: Controla todos los aspectos relativos al instrumental de produccin, como herramientas, plantillas, matrices, etc.; en nuestro caso corresponde a almacn de mantenimiento. o Almacn de Aprovisionamiento en General: Para almacenamiento de insumos que intervienen indirectamente en la fabricacin, tal es el caso de combustibles, aceites, lubricantes, material de embalaje. Almacn de Distribucin: Destinados a almacenar y vender artculos, productos, colocados a disposicin del consumidor. Depsitos: Lugar concebido y equipado para las mercaderas colocadas en depsitos por trato entre el

depositante y el depositario, esto normalmente corresponde al concepto de Almacenera. No hay que confundir con aquel que normalmente se utiliza para guardar los bienes que ya no se utilizan, es decir, los obsoletos, se guarda sin criterio sin orden; esto es el concepto de depsito. Servicio Al Cliente Normalmente el servicio se encuentra en los almacenes o en los centros de distribucin. Es all donde la orden al cliente es atendida y donde se escoge o elige el material correcto, donde se embala y donde se despacha hacia la direccin correcta y con un mtodo oportuno. La figura 1 muestra como el almacn puede impactar en el servicio al cliente, los factores que a menudo indican la responsabilidad cuando se presenta una deficiencia y algunas sugerencias para medir o evaluar el nivel de servicio al cliente. El servicio al cliente es el verdadero valor de los almacenes. Muchos creern que para ello se requieren numerosos almacenes bien abastecidos de mercaderas con inventarios muy costosos, pero por el lado contrario la tendencia ms clara es disponer de grandes y

avanzados almacenes centralizados que reducen los inventarios existentes y donde en la actualidad se est mejorando el servicio al cliente, pero lo ms importante a que se est reduciendo el costo total de distribucin. Muchos no tienen conocimiento sobre la realidad del almacenamiento y de su importancia en relacin con los costos de los productos y al servicio al cliente interno o externo. El almacenaje es una labor unida a una mano de obra intensiva en la industria, existiendo una gran oportunidad para mejorar la productividad de los almacenes y la calidad correspondiente por

medio de un activo seguimiento y con programas de entrenamiento y educacin para los trabajadores de estas dependencias. Las construcciones nuevas son costosas; por lo cual cada almacn debe de observar los mtodos de almacenar y manipular que estn empleando para mejorar la utilizacin del espacio y darles ms eficiencia. La presin para computarizar el almacn es grande y es tambin una clave importante para mejorar el tiempo de respuestas de los pedidos, pero el nivel de entendimiento de la necesidad, los beneficios y los requerimientos es bajo. La administracin debe tener cuidado en adoptar la computarizacin y hacerlo despus de que los objetivos y expectativas de las computadoras estn claramente definidas y sobre todo entendidas. Los almacenes estn continuamente presionados por la competencia. Las presiones para perfeccionar el Justo a Tiempo en los inventarios est aumentando pero al mismo tiempo la variedad de los productos se incrementa; algunos almacenes aumentan sus inventarios pero otros los reducen. El comn denominador es que todos estn experimentando cambios. Planeamiento del Almacenaje El xito del servicio al cliente slo puede ser logrado poniendo en accin un plan que se base en una visin clara y consistente de hasta dnde pueda llegar el almacenaje. Dos fundamentales tipos de planeamiento deben ocurrir en los almacenes: 1. Planeamiento de Contingencias 2. Planeamiento Estratgico. El primero, es un plan de accin de proteccin ante un futuro cambio predecible en

requerimientos dentro de un tiempo no previsto. Esto es necesario para: Reducir Equipos Problemas de Mano de Obra Aumento de Actividades Discontinuidad en el Abastecimiento de material Emergencias Un buen planeamiento de contingencias debe reducir significativamente la necesidad por crisis administrativa. El segundo es un plan de accin preparado para un cambio futuro predecible en requerimientos y en un tiempo tambin predecible. Esta necesidad es por: Deficiencias en el equipo Deficiencias en la mano de obra Deficiencias de equipamiento Declinacin del crecimiento Cambios en la lnea de productos Reduccin de Inventarios Problemas en el control de materiales Un buen plan estratgico asegura que el capital est presupuestado para los requerimientos de almacn anticipndose a las necesidades

INVENTARIOS Comprender el concepto, caractersticas y los fundamentos de los sistemas de valoracin de inventarios pueden ser de gran utilidad para la empresa, ya que son estos lo que realmente fijan el punto de produccin que se pueda tener en un periodo. El administrador financiero debe tener la informacin

pertinente que le permita tomar decisiones sobre el manejo que se le debe dar a este rubro del activo organizacional. SISTEMA DE INVENTARIO PERIDICO Mediante este sistema, los comerciantes determinan el valor de las existencias de mercancas mediante la realizacin de un conteo fsico en forma peridica, el cual se denomina inventario inicial o final segn sea el caso. Inventario inicial: Es la relacin detallada y minuciosa de las existencias de mercancas que tiene una empresa al iniciar sus actividades, despus de hacer un conteo fsico. Inventario final: Es la relacin de existencias al finalizar un periodo contable. SISTEMA DE INVENTARIO PERMANENTE Por medio de este sistema la empresa conoce el valor de la mercanca en existencia en cualquier momento, sin necesidad de realizar un conteo fsico, por que los movimientos de compra y venta de mercancas se registra directamente en el momento de realizar la transaccin a su precio de costo. Las empresas que adoptan este tipo de sistema deben llevar un auxiliar de mercancas denominado "Krdex", en el cual se registra cada artculo que se compre o que se venda. La suma y la resta de todas las operaciones en un periodo da como resultado el saldo final de mercancas. Las empresas que estn por ley obligadas a presentar declaracin tributaria, deben utilizar el sistema de inventario permanente MTODOS PARA LA VALORACIN DE INVENTARIOS Las empresas deben valorar sus mercancas, para as valorar sus inventarios, calcular el costo, determinar el nivel de utilidad y fijar la produccin con su respectivo nivel de ventas. Actualmente se utilizan los siguientes mtodos para valorar los inventarios:

1. Valoracin por identificacin especfica En las empresas cuyo inventario consta de mercancas iguales, pero cada una de ellos se distingue de los dems por sus caractersticas individuales de nmero, marca o referencia y un costo determinado, los automviles son un claro ejemplo de este tipo de valoracin, ya que estos aunque aparentemente idnticos, se diferencian por su color, nmero de motor, serie, modelo etc. 2. Valoracin a costo estndar Este mtodo facilita el manejo del auxiliar de mercancas "Krdex" por cuanto slo requiere llevarse en cantidades por unidades homogneas: 3. Valoracin a precio de costo Valorar el inventario a precio de costo significa que la empresa relaciona las mercancas al precio de adquisicin. MTODOS PARA LA FIJACIN DEL COSTO Los mtodos ms utilizados para fijar el costo de las mercancas de la empresa son el promedio ponderado, UEPS o FIFO y PEPS o LIFO, a continuacin se presentan sus fundamentos y un ejemplo de su aplicacin:

1. Mtodo del promedio ponderado Este mtodo consiste en hallar el costo promedio de cada uno de los artculos que hay en el inventario final cuando las unidades son idnticas en apariencia, pero no en el precio de adquisicin, por cuanto se han comprado en distintas pocas y a diferentes precios. Para fijar el valor del costo de la mercanca por este mtodo se toma el valor de la mercanca del inventario

inicial y se le suman las compras del periodo, despus se divide por la cantidad de unidades del inventario inicial ms las compradas en en el periodo. 2. Mtodo PEPS o FIFO Aplicndolo a las mercancas significa que las existencias que primero entran al inventario son las primeras en salir del mismo, esto quiere decir que las primeras que se compran, son las primeras que se venden. 3. Mtodo UEPS o LIFO Este mtodo tiene como base que la ltima existencia en entrar es la primera en salir. Esto es que los ltimos adquiridos son los primeros que se venden. APLICACIN DE LOS MTODOS Con el siguiente ejemplo se pretende explicar la aplicacin de cada uno de los mtodos para la fijacin del costo de mercancas en el inventario. Cantidad Inventario inicial Compras Cantidad total Ventas periodo Inventario final 10 Unid. 30 Unid. 40 Unid. 35 Unid. 5 Unid. Costo unitario $ 10.000 $ 15.000 Valor total $ 100.000 $ 450.000 $ 550.000

1. Promedio ponderado Valor total = $550.000 = $13.750 Cantidad total 40

El valor promedio del costo por artculo es de $13.750 El valor del inventario final = 5 Unid. * $13.750 = $68.750 El inventario final queda valorado al costo promedio mercanca en existencia. 2. PEPS o FIFO Valor del inventario final por= 5 Unid. * $15.000 = $75.000 El inventario final queda valorado al costo de la ltima mercanca comprada.

3. UEPS o LIFO Valor del inventario final por= 5 Unid. * $10.000 = $50.000 El inventario final queda valorado al costo de la primera mercanca en existencia.

4. Anlisis final Promedio $ 68.750 PEPS $ 75.000 $ 50.000

UEPS

Al analizar los tres mtodos se puede sacar como conclusin que la valoracin mas baja es la obtenida con el UEPS, la ms alta con el PEPS y una valoracin intermedia con el promedio. Los inventarios representan bienes destinados a la venta en el curso normal de los negocios. Este valor incluye todas las erogaciones y los cargos directos e indirectos necesarios para ponerlos en condiciones de utilizacin o venta. El departamento de planeacin y control de inventarios debe tener las siguientes caractersticas y funciones dentro de la organizacin: Funciones del departamento Revisar y evaluar la solidez y debilidades del sistema de Control Interno.

Realizar las pruebas de cumplimiento y determinar la extensin y oportunidad de los procedimientos de auditoria aplicables de acuerdo a las circunstancias. Preparar informes peridicos con el resultado del trabajo, las conclusiones alcanzadas. Planear y realizar las pruebas sustantivas de las cifras que muestran los estados financieros y que sean necesarias de acuerdo con las circunstancias. Verificar la existencia y aplicacin de una poltica para el manejo de inventarios. Determinar la eficiencia de la poltica para el manejo de inventarios. Verificar que los soportes de los inventarios, se encuentren en orden y de acuerdo a las disposiciones legales.

Observar si los movimientos en los inventarios se registran adecuadamente, modificando los krdex y las cuentas correspondientes. Revisar que exista un completo sistema de costos, actualizado y adecuado a las condiciones de la compaa. Comprobar que las salidas de almacn sean correctamente autorizadas. Verificacin de la prctica de conteos fsicos de los inventarios existentes peridicamente. Verificar que los inventarios estn adecuadamente asegurados. Confirmar que las condiciones de almacenaje de los inventarios sean las optimas. Verificar la existencia de un manual de funciones del personal encargado del manejo de los inventarios. Al igual que el conocimiento y cumplimiento de este por parte de los empleados. Verificar manualmente si las cantidades en inventarios se representan productos, materiales y suministros de propiedad de la empresa y estn en existencia, en trnsito, en depsito, en almacenes de terceros, o en consignacin. Comprobar si las partidas en inventario estn consolidadas al costo o mercado, al que sea mas bajo, de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados. Verificar que los listados de los inventarios estn recopilados, calculados, sumados y resumidos correctamente, y si los totales se reflejan debidamente en la contabilidad. Determinar la existencia de gravmenes por prendas o garantas o por cesin de los inventarios, y en caso afirmativo constatar con terceros si dichos gravmenes aparecen claramente consignados en los estados financieros o en las notas relativas a los mismos. Comprobar que los inventarios al cierre del periodo han sido determinados, en cuanto a cantidades, precios, clculos, y existencia, sobre una base que guarda uniformidad con la utilizada en los inventarios al cierre del periodo anterior. Realizar una verificacin de la existencia de las cotizaciones para la compra de materiales y dems elementos constitutivos del inventario.

Hacer una verificacin de las cifras de los auxiliares con los saldos del mayor para determinar existencia.

Caractersticas y anlisis del inventario Necesario realizar anlisis de las partidas que componen el inventario. Materia prima productos en

proceso, productos terminados, suministros, repuestos, materias primas en trnsito. Se deber analizar cada uno de ellos En caso de materia prima, esta es importada o nacional, si es local existen problemas de abastecimiento, si es importada el tiempo de aprovisionamiento. Obsolescencia de los inventarios, tanto por nueva tecnologa como por desgaste Tiempo de rotacin Tienen seguro contra incontinencias Deber realizarse la inspeccin visual de dicha mercadera. Se debe saber la forma de contabilizacin de los inventarios Correcta valorizacin y la moneda empleada para su contabilizacin Se bebe conocer la poltica de administracin de los inventarios: con quienes se abastecen, que tan seguro es, preocupacin por tener bajos precios y mejor calidad; cuantos meses de ventas mantienen en materia prima, productos en proceso y productos terminados; cual es la rotacin de los inventarios fijada o determinada. reas involucradas en la administracin ya sea el Gerente de Produccin, Gerente de Marketing, Gerente de Ventas o Finanzas, etc. Conocer como se realiza el control de los inventarios en forma manual o computarizada. Tecnologa empleada Naturaleza y liquidez de los inventarios. Caractersticas y naturaleza del producto Caractersticas del mercado

Canales de distribucin Analizar la evolucin y tendencia Tipos de Inventarios Inventario perpetuo: es el que se lleva en continuo acuerdo con las exigencias en el almacn. Por medio de un registro detallado que puede servir tambin como auxiliar, donde se llevan los importes en unidades monetarias y las cantidades fsica. Lo registros perpetuos son tiles para preparar los estados financieros mensuales, trimestrales o provisionales. Tambin este tipo de inventario ofrece un alto grado de control, por que los registros de inventarios estn siempre actualizados. Inventarios intermitentes: este inventario se puede efectuar varias veces al ao. Se recurre a el, por razones diversas no se pueden introducir en la contabilidad del inventario contable permanente al que se trata de cumplir en parte. Inventario final: es te inventario se realiza al termino del ejercicio econmico, generalmente al finalizar el periodo y puede ser utilizado par determinar un nueva situacin patrimonial en ese sentido, despus de efectuadas las operaciones mercantiles de dichos periodos. Inventario inicial: es el que se realiza al dar comienzos de las operaciones. Inventario fsico: es el inventario real. Es contar, pesar, o medir y anotar todas y cada una de las diferentes clases de bienes. Que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y valoradas de las exigencias. Inventario mixto: es de una clase de mercancas cuyas partidas no se identifican o no pueden identificarse con un lote en particular Inventarios de productos terminados: este tipo de inventario es para todas las mercancas que un fabricante

es producido para vender a su cliente. Inventario en transito: es utilizada con el fin de sostener las operaciones para sostener las operaciones para abastecer los conductos que ligan a las compaas con sus proveedores y sus clientes, respectivamente. Existe por que un material debe moverse de un lugar a otro, mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una funcin til para las plantas y los clientes, existen exclusivamente por el tiempo de transporte.

Inventario de materia prima: en el se representan existencias de los insumos bsicos de los materiales que habr de incorporarse al proceso de fabricacin de una compaa. Inventarios en procesos: son existencias que se tienen a medida que se aade mano de obra, otros materiales y de mas costos indirectos a la materia prima bruta, la que se llegara a conformar ya sea un sub.-ensamble o componente de un producto terminado; mientras no concluya su proceso de fabricacin, ha de ser inventarios en procesos. Inventarios en consignacin: es aquella mercadera que se entrega par ser vendida pero el titulo de propiedad lo conserva el vendedor. Inventario mximo: debido al enfoque de control de masas empleados, existe el riesgo que el control de inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artculos. Por lo tanto se establece un control de inventario mximo. Se mide en meses de demanda pronosticada. Inventario mnimo: es la cantidad mnima del inventario a ser mantenida en el almacn. Inventario disponible: es a aquel que se encuentran disponibles para la produccin o venta. Inventario en lnea: es aquel que aguarda a ser procesado en la lnea de produccin. Inventario agregado: se aplica cuando al administrar las exigencias del nico artculo representa un alto costo,

para minimizar el impacto del costo en la administracin del inventario, los artculos se agrupan ya sea en familia u otros tipos de clasificacin de materiales de acuerdo a su importancia econmica, Inventario en cuarentena: es aquel que debe de cumplir con un periodo de almacenamiento antes de disponer del mismo, es aplicado a bienes de consumo, generalmente comestible u otros. Inventario de previsin: se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura permanente definida. Se diferencia con el respecto a los de seguridad, en que los de previsin se tienen a la luz de una necesidad que se conoce con certeza razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo. Inventario de seguridad: son aquello que existen en un lugar dado de la empresa como resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los inventarios de seguridad concernientes a materias primas, protegen contra la incertidumbre de la actuacin de proveedores debido a factores con el tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de la mala calidad no podrn ser aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda. Inventario de anticipacin: son los que se establecen con anticipacin a los periodos de mayor demanda, a programas de produccin comercial o a un periodo de sierre de la planta. Bsicamente los inventarios de anticipacin almacenan horas-trabajos y horas-maquinas para futuras necesidades y limitan los cambios en la tasas de produccin. Inventarios de lote o de tamao de lote: estos son en tamao que se piden en tamao de lote por que es ms econmico hacerlo as que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la demanda. Inventario estacinales: los inventarios utilizados con este fin se disean para cumplir ms econmicamente la demanda estacional variando los niveles de produccin para satisface fluctuaciones en la

demanda. Tambin estos inventarios son utilizados para suavizar el nivel de produccin de las operaciones, para que los trabajadores no tengan que contratarse o despedirse frecuentemente. Inventarios intermitentes: es un inventario realizado con cierto tiempo y no de una sola vez al final del periodo contable. Inventarios permanentes: es un mtodo seguido en el funcionamiento de algunas cuentas, en general representativas de existencias, cuyo saldo ha de coincidir en cualquier momento con el valor de los stocks Inventarios clnicos: son inventarios para apoyar la decisin de los inventarios; algunas de ellas se consideran aceptables solamente en circunstancias especiales, en tanto que otras son de aplicacin general. Administracin de inventarios El objetivo de la administracin de inventarios, igual que el la administracin de efectivo, tiene dos aspectos que se contraponen . Por una parte, se requiere minimizar la inversin del inventario , puesto que los recursos que no se destinan a ese fin se puede invertir en otros proyectos aceptables de otro modo no se podran financiar. Por la otra, hay que asegurarse de que la empresa cuente con inventario suficiente para hacer frente a la demanda cuando se presente y para que las operaciones de produccin y venta funcionen sin obstculos, como se ve, los dos aspectos del objeto son conflictivos. Reduciendo el inventario se minimiza la inversin, pero se corre el riesgo de no poder satisfacer la demanda de obstaculizar las operaciones de las operaciones de la empresa. Si se tiene grandes cantidades de inventario se disminuyen las probabilidades de no poder hacer a la demanda y de interrumpir las operaciones de produccin y

venta, pero tambin se aumenta la inversin. Los inventarios forman un enlace entre la produccin y la venta de un producto Sistemas determinsticos para el Control de inventarios EL MODELO DE LA CANTIDAD ECONMICA DE PEDIDO (CEP O EOQ) Una de las herramientas que se utilizan para determinar el monto ptimo de pedido para un artculo de inventario es el modelo de la cantidad econmica de pedido (CEP). Tiene en cuenta los diferentes costos financieros y de operacin y determina el monto de pedido que minimice los costos de inventario de la empresa. El modelo de la cantidad econmica de pedido se basa en tres supuestos fundamentales, el primero es que la empresa conoce cul es la utilizacin anual de los artculos que se encuentran en el inventario, segundo que la frecuencia con la cual la empresa utiliza el inventario no vara con el tiempo y por ltimo que los pedidos que se colocan para reemplazar las existencias de inventario se reciben en el momento exacto en que los inventarios se agotan. LOS COSTOS BSICOS Dentro de los costos que se deben tener en cuenta para la implementacin de este modelo estn: Costos de pedido: Son los que incluyen los costos fijos de oficina para colocar y recibir un pedido, o sea, el costo de preparacin de una orden de compra, procesamiento y la verificacin contra entrega. Estos se expresan en trminos de gastos o costos por pedido. Costos de mantenimiento del inventario: Son los costos variables unitarios de mantener un artculo en el inventario por un periodo determinado. Entre los ms comunes se encuentran los costos de almacenamiento, los costos de seguro, los costos de deterioro y obsolescencia y el costo de

oportunidad. Estos son expresados en trminos de costos por unidad por periodo. Costos totales: Es que se determina en la suma del pedido y de los costos de mantenimiento del inventario. Su objetivo es determinar el monto de pedido que los minimice. MTODOS DE CLCULO Y APLICACIN La cantidad econmica de pedido puede calcularse por dos mtodos principalmente, uno de tipo grfico y otro de tipo matemtico, a continuacin se presentan sus fundamentos. Mtodo grfico La cantidad econmica de pedido se puede encontrar grficamente representando montos de pedido sobre el eje x y los costos sobre el eje y

As se aprecian los siguientes aspectos: 1. La funcin de Costo de pedido vara a la inversa con el monto del pedido, esto se explica por el hecho de que como la utilizacin anual es fija, si se piden cantidades mayores cantidades, hay menos pedidos y en

consecuencia se incurren en menos costos. 2. Los Costos de mantenimiento de inventario estn directamente relacionados con los montos de pedido. 3. La funcin de Costo total tiene forma de "U", lo cual significa que existe un valor mnimo de funcin. 4. La lnea de costo total representa la suma de los costos de pedido y costos de mantenimiento de inventario para cada monto de pedido. 5. La funcin total de costo es de muy poca pendiente, lo cual indica que el costo total es relativamente indiferente a pequeas desviaciones que se apartan de la CEP. Mtodo matemtico Como se expreso anteriormente la cantidad econmica de pedido es aquella que minimiza la funcin de costo total, matemticamente este costo mnimo total se presenta cuando el costo de pedido y el costo de mantenimiento son iguales. La frmula para calcular la CEP es: Donde: R = Cantidad de unidades requeridas por periodo. S = Costo de pedido. C = Costo de mantenimiento de inventario por unidad de periodo. Con el siguiente ejemplo se puede apreciar las bases de su implantacin. Cantidad Nmero Costo Costo de pedido de por anual (unidades) pedido pedido de Inventario Costo de promedio mantenimiento (1) 2 de inventario por unidad por ao Costo anual de mantenimiento (5) * (6) Costo total (4) + (7)

(1) 1600

(2) 1

(3) $50

pedido (2) * (3) (4) (5) $50 800

(6) $1

(7) $800

(8) $850

800 400 200

2 4 8

$50 $50 $50

$100 $200 $400

400 200 100

$1 $1 $1

$400 $200 $100 $50

$500 $400 $500 $850

100 16 $50 $800 50 $1 Aplicando la frmula de la cantidad econmica de pedido se tiene:

Como se muestra en la tabla, el costo total mnimo se presenta en un pedido por una cantidad de 400 unidades, en consecuencia esta es la cantidad econmica de pedido. http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/administraciondelaproduccionelementos/d efault7.asp pagina 7 de 10 quede aqu Esta tcnica es relativamente fcil de usar pero hace una gran cantidad de suposiciones. Las ms importantes son: 1. la demanda es conocida y constante

2. el tiempo de entrega, esto es, el tiempo entre la colocacin de la orden y la recepcin del pedido, se conoce y es constante. 3. La recepcin del inventario es instantnea. En otras palabras, el inventario de una orden llega en un lote el mismo momento. 4. Los descuentos por cantidad no son posibles.

5. Los nicos costos variables son el costo de preparacin o de colocacin de una orden (costos de preparacin) y el costo del manejo o almacenamiento del inventario a travs del tiempo (costo de manejo). 6. Las faltas de inventario (faltantes) se pueden evitar en forma completa, si las rdenes se colocan en el momento adecuado. La grfica de utilizacin del inventario a travs del tiempo tiene la forma de dientes de serrucho como en la figura 1. En sta, la letra Q representa la cantidad que se est ordenando. Si la cantidad es de 500

vestidos todos llegan en el mismo momento (cuando se recibe una orden). Por lo tanto, el nivel del inventario salta de 0 a 500 vestidos. En general, un inventario crece de 0 a Q unidades cuando llega la orden. Si la demanda es constante en un rango de tiempo, el inventario cae en una tasa uniforme a travs del tiempo.(lnea con pendiente de la figura). Cuando un nivel de inventario llega a 0, se coloca una nueva orden y se recibe y el nivel del inventario vuelve a saltar a unidades Q (representadas por las lneas verticales). Este proceso contina a travs del tiempo. II. VARIABLES Q = nmero de piezas por orden.

Q* = nmero ptimo de piezas por orden (EOQ). D = demanda anual en unidades para el producto del inventario. S = costo de preparacin para cada orden. H = costo de manejo del inventario por unidad por ao. N = nmero esperado de rdenes. T = tiempo esperado de rdenes. CT = costo total Defectos del modelo CEP El modelo de cantidad econmica de pedido tiene ciertos defectos que son directamente atribuibles a las suposiciones en las cuales se basa entre los ms notables se encuentran: La suposicin de un ritmo constante de utilizacin y renovacin instantnea de existencias es bastante dudosa. La mayora de empresas mantienen existencias de proteccin como salvaguarda para un aumento inesperado en la demanda o entregas lentas. Es muy complicado conocer con anterioridad la demanda anual de artculos.

Aunque se presentan estos defectos estructurales, el modelo proporciona mejores bases a quien toma las decisiones dentro de la empresa. Aunque normalmente el administrador financiero no esta directamente relacionado con la utilizacin de esta metodologa, debe saber sus fundamentos y utilizacin, ya que esta debe presentarse en la informacin respecto a los costos financieros. El inventario representa una inversin considerable por parte de las empresas manufactureras, es por ello que se hace indispensable prestarle atencin especial a su manejo. Para realizar una eficiente administracin los responsables de esta rea deben controlar todos los niveles del inventario y considerar que este es una inversin significativa que si no se

maneja de una forma adecuada puede convertirse en un problema que afectara la gestin financiera de la empresa. Mtodo ABC Una gran cantidad de organizaciones tienen en sus bodegas una gran cantidad de artculos que no tienen una misma caracterstica, muchos de estos artculos son relativamente de bajo costo, en tanto que otros son bastante costosos y representan gran parte de la inversin de la empresa. Algunos de los artculos del inventario, aunque no son especialmente costosos tienen una rotacin baja y en consecuencia exigen una inversin considerable; otros artculos, aunque tienen un costo alto por unidad, rotan con suficiente rapidez para que la inversin necesaria sea relativamente baja. En la mayora de las empresas la distribucin de los artculos del inventario es el 20% corresponden al 90% de la inversin en inventario, mientras que el 80% restante de los artculos corresponden solamente al 10% de dicha inversin, es por ello que se hizo necesario formular un nuevo sistema de asignacin en la prioridad que se le da a las existencias que maneja la empresa: El sistema de costos basado en las actividades o costeo ABC. La aplicacin del sistema de costos ABC en una empresa para el control de inventarios se empieza por la clasificacin en grupos de artculos as:

1. Los artculos "A" que son aquellos en los que la empresa tiene la mayor inversin, estos representan aproximadamente el 20% de los artculos del inventario que absorben el 90% de la inversin. Estos son los ms costosos o los que rotan ms lentamente en el inventario. 2. Los artculos "B" son aquellos que les corresponde la inversin siguiente en trminos de costo. Consisten en el 30% de los artculos que requieren el 8% de la inversin. 3. Los artculos "C" son aquellos que normalmente en un gran nmero de artculos correspondientes a la inversin ms pequea. Consiste aproximadamente el 50% de todos los artculos del inventario pero solo el 2% de la inversin de la empresa en

inventario. El diferenciar el inventario en artculos "A", "B" y "C" permite que la empresa determine el nivel y los tipos de procedimientos de control de inventario necesarios. El control de los artculos "A" del inventario debe ser muy intensivo por razn de la inversin considerable que se hace. A este tipo de artculos se les debe implementar las tcnicas ms sofisticadas de control de inventario. En los artculos "B" se pueden controlar utilizando tcnicas menos sofisticadas pero eficientes en sus resultados. En los artculos "C" el control que se realiza es mnimo. Debe tenerse en cuenta que el modelo de costeo ABC de control de inventario no tiene aplicacin en todas las empresas, ya que ciertos artculos de inventario que son de bajo costo, pueden ser definitivos en el proceso de produccin y no son de fcil consecucin en el mercado, es por ello que necesitan una atencin especial. El control que se ejerce en este sistema se relaciona directamente con el control que se hace de los costos, ya que al tener una mejor distribucin de los inventarios, el costo de bodegaje, manutencin, vigilancia, prdidas y obsolescencia se pueden contrastar de una mejor forma. Por ltimo, es necesario conocer todos los fundamentos tericos y tcnicas aplicadas para la implantacin de un sistema basado en la actividades, ya que su metodologa es mucho ms profunda y depende del tipo de empresa en el que es utilizado. Justo a tiempo (Just in Time) La metodologa de produccin Justo a tiempo (Just In Time) tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la produccin. Conseguir este objetivo supone la minimizacin del tiempo total necesariodesde el comienzo de las fabricacin hasta la facturacin del producto. El tiempo total para cualquier producto manufacturado se puede representar como: (+) Tiempo de preparacin (+) Tiempo de proceso (+) Tiempo de espera (+) Tiempo de inspeccin (+)Tiempo de transporte interno (=) Tiempo total De lo anterior se puede deducir que el tiempo total es igual al tiempo de todas las actividades que aaden valor al producto ms todas las que no lo hacen. ESTRUCTURACIN BSICA DEL JUSTO A TIEMPO

Esta metodologa surge por las debilidades que tiene el sistema de valoracin tradicional, de los retrasos en el proceso de fabricacin al producir cantidades de productos en exceso de la demanda corriente, debido a la utilizacin de modelos basados en la determinacin de las cantidades econmicas de pedido. La filosofa del justo a tiempo tiene una visin dinmica de como optimizar la produccin, basando sus fundamentos en la minimizacin de las tareas que no aaden valor sin preocuparse mucho por la optimizacin y tamao de los lotes de produccin. Esto tiene como consecuencia dentro de estos parmetros que los inventarios se ven como una forma de remanentes, conduciendo a la idea que "los inventarios ms altos son la necesidad de proteger estadios de produccin de la escasa calidad o de la produccin y aprovisionamiento inciertos" Por lo anteriormente mencionado y para la aplicacin de esta metodologa las empresas que adoptan un programa de calidad total son las que ms eficientemente pueden aplicar el modelo del justo a tiempo, ya que en ellas el problema de la calidad desaparece y las posibles fallas o tareas que no agreguen valor son erradicadas en un gran porcentaje. Tambin debe tenerse en cuenta que al no existir problemas tcnicos dentro de la etapa productiva, no se necesita mantener un stock considerable de inventarios para protegerse contra insuficiencias de la pobre calidad de produccin eliminando as una gran cantidad de productos en proceso. En la aplicacin del justo a tiempo los tiempos de produccin son disminuidos considerablemente, ya que al producir en pequeos lotes, son fcilmente detectadas las partes defectuosas en cada uno de los departamentos que entran en el proceso de produccin, as llevando un control que permite en cualquier momento modificar el proceso que est causando la desviacin. BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO Disminuyen las inversiones para mantener el inventario. Aumenta la rotacin del inventario. Reducen las perdidas de material. Mejora la productividad global. Bajan los costos financieros. ahorro en los costos de produccin. Menor espacio de almacenamiento. Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. problemas de coordinacin, proveedores no confiables etc. Racionalizacin en los costos de produccin. Obtencin de pocos desperdicios. Conocimiento eficaz de desviaciones. Toma de decisiones en el momento justo. Cada operacin produce slo lo necesario para satisfacer la demanda. No existen procesos aleatorios ni desordenados. Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser utilizados.

ENTORNO PARA LA APLICACIN DEL JUSTO A TIEMPO

La metodologa del Justo a Tiempo como procedimiento de gestin y manejo productivo puede ser utilizado en cualquier tipo de empresa, tanto industrial como de servicios. Cualquier proceso se puede examinar con el fin de determinar las operaciones que no le aaden valor y las causas para que el trabajo se interrumpa, facilitando la deteccin de las anomalas, eliminando las tareas ineficaces que impiden un buen desarrollo de la organizacin. Muchos autores consideran el JIT solo como una tcnica de gestin de inventarios, pero esta va ms all de un manejo fsico ya que no es meramente una tcnica sino ms bien, una herramienta de gestin. JUSTO A TIEMPO VS. PRODUCCIN TRADICIONAL Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo y la metodologa de la produccin tradicional se resumen a continuacin: Disminucin de inventarios El sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios a niveles muy bajos, mientras que en el sistema tradicional los materiales se suministran y transfieren al siguiente proceso sin tener en cuenta el nivel de la demanda existente. Clulas de produccin E la produccin tradicional, los productos se mueven desde un grupo de mquinas idnticas a otro departamento con mquinas que realizan otro trabajo especfico, el Justo a Tiempo reemplaza este patrn por uno de clulas de produccin en las cuales se agrupan las mquinas en familias y se disponen de tal forma que se pueden desarrollar una serie de operaciones secuenciales. Cada clula es instalada para realizar un grupo de productos o uno en particular. Mano de obra interdisciplinaria En la metodologa tradicional los trabajadores se especializan en el manejo de una sola mquina en un solo departamento, el modelo JIT busca que todos los trabajadores sepan operan todo el conjunto de mquinas creando entorno interdisciplinario. Gestin de la Calidad Total El sistema Justo a Tiempo no puede implantarse en una empresa que no tenga un claro compromiso con la Gestin de la Calidad Total, ello porque si no se encuentra un proceso productivo sin deficiencias no podr crearse la confiabilidad en la cual basa su fundamento el modelo. Descentralizacin de servicios Para la aplicacin del Justo a Tiempo se requiere de un fcil y rpido acceso a los servicios de apoyo, lo cual significa que los departamentos de servicios deben estar descentralizados y su personal asignado a trabajar directamente para apoyar la produccin, lo que no ocurre en el sistema tradicional. Diferencias entre el justo a tiempo y la produccin tradicional

JUSTO A TIEMPO 1. Sistema Pull-through. 2. Inventarios insignificantes. 3. Clulas de produccin. 4. Mano de obra interdisciplinaria. 5. Control de Calidad Total. 6. Servicios descentralizados.

PRODUCCIN TRADICIONAL 1. Sistema Push-through. 2. Inventarios significativos. 3. Estructura departamental 4. Mano de obra especializada. 5. Nivel de Calidad aceptable. 6. Servicios centralizados.

Compras justo a tiempo En el flujo tradicional del material a travs del proceso de transformacin, existen muchas esperas potenciales. Las compras justo a tiempo (JIT) reducen el despilfarro que se presenta en la recepcin y en la inspeccin de entrada, tambin reduce el exceso de inventario, la baja calidad y los retrasos. Caractersticas de las compras JIT: Proveedores Pocos proveedores. Proveedores cercanos o grupos de proveedores remotos. Repetir negocio con los mismos proveedores. Uso activo del anlisis para permitir que los proveedores deseables sean/permanezcan competitivos en los precios. La licitacin competitiva limitada, en su mayora, a nuevas compras. El comprador se resiste a la integracin vertical y a la consecuente eliminacin del negocio del proveedor. Los proveedores son animados a extender las compras JIT a sus proveedores. Cantidades Tasa de produccin constante (un prerrequisito deseable). Entregas frecuentes en lotes pequeos. Acuerdos contractuales a largo plazo. Papeleo mnimo para lanzar los pedidos. Las cantidades entregadas varan de una entrega a otra, pero son fijas para el trmino total del contrato. Poco o ningn permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas. Proveedores motivados para empaquetar en cantidades exactas. Proveedores motivados para reducir sus tamaos de lotes de produccin (o almacenar material no liberado) Calidad Mnimas especificaciones del producto impuestas al proveedor. Ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad. Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad del comprador y del proveedor. Proveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en lugar de la inspeccin de lotes por muestreo. Envos Programacin de la carga de entrada. Asegurar el control mediante la utilizacin de una compaa de transportes propia o contratar transporte y almacenamiento.

Objetivo de las compras justo a tiempo: Eliminacin de las actividades innecesarias. Por ejemplo, la actividad de recepcin y la actividad de inspeccin de entrada no son necesarias con el justo a tiempo. Si el personal de compras ha sido eficaz en la seleccin y desarrollo de los proveedores, los artculos comprados se pueden recibir sin un conteo formal, inspeccin y procedimientos de pruebas. Eliminacin del inventario de planta. Casi no se necesita inventario de materias primas si los materiales que cumplen los estndares de calidad se entregan donde y cuando son necesarios. El inventario de materias primas slo es necesario si hay motivo para creer que los suministros no son fiables. La reduccin o eliminacin del inventario permite que los problemas con otros aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan. El inventario tiende a esconder los problemas. Eliminacin del inventario en trnsito. Los departamentos de compras modernos consiguen una reduccin del inventario en trnsito estimulando a los proveedores a situarse cerca de la planta y proporcionar un transporte rpido de las compras. Cuanto ms corto sea el flujo de material y dinero en la "tubera" de los recursos, menos inventario se necesitar. Otra forma de reducir el inventario en trnsito es tener inventario en consignacin. Bajo un acuerdo de consignacin, el proveedor mantiene la propiedad del inventario. Otros acuerdos implican encontrar un proveedor que est dispuesto a situar su almacn donde lo tiene normalmente el usuario. El proveedor factura en base a un recibo de recogida firmado por el usuario, o al nmero de unidades enviadas. Mejora de la calidad y la fiabilidad. Reducir el nmero de proveedores y aumentar los compromisos a largo plazo en los proveedores tiende a mejorar la calidad del proveedor y la fiabilidad. Los proveedores y los compradores deben tener un entendimiento y una confianza mutua. Para lograr entregas slo cuando sean necesarias, y en las cantidades exactas, se requiere tambin una calidad perfecta, o cero defectos. Preocupaciones del proveedor Deseo de diversificacin. Muchos proveedores no desean atarse a contratos de largo plazo con un solo cliente. La percepcin de los proveedores es que se reduce su riesgo si tienen varios clientes. Programacin pobre del cliente. Muchos proveedores tienen poca fe en la habilidad del comprador para reducir los pedidos segn un programa nivelado y coordinado. Cambios de ingeniera. El personal de compras debe encontrar formas de aislar a sus futuros proveedores JIT de estos cambios. Aseguramiento de la calidad. La produccin "cero defectos" no se considera realista por muchos proveedores. Tamaos de lote pequeos. Los proveedores a menudo tienen procesos que estn diseados para tamaos de lote grandes, y ven en la entrega frecuente de pequeos lotes una forma de transmitir los costos de mantenimiento de inventarios al proveedor.

Proximidad. Dependiendo de la localizacin del cliente, las entregas frecuentes del proveedor en lotes pequeos se consideran demasiado caras. Anlisis del punto de equilibrio aplicado a las compras Cuando un comprador entiende la estructura de costos de los proveedores, se pueden realizar negociaciones y compras ms inteligentes. El objetivo es determinar tanto las partes fijas como las variables del costo del proveedor. Si sabemos su estructura de costos aproximada y su punto de equilibrio relacionado, entonces sabemos el impacto de nuestras compras en el proveedor. Sistemas Probabilsticos Hay que considerar fluctuaciones aleatorias en la demanda, en las entregas de proveedores, en corridas de produccin y otros factores incontrolables, estos no podrn controlarse con certeza pero si podrn medirse y pronosticarse para limitar los riesgos en la toma de decisiones sobre el abastecimiento y el control de materiales y productos. Las variables del sistema que pueden estar manejados por la administracin para desarrollar el sistema de control son: el tamao de una reposicin o reorden, la frecuencia de revisiones. Los sistemas bsicos son: 1.Cantidad fija y tiempo variable 2.Tiempo fijo y cantidad variable 3.Cantidad variable y tiempo variable CDIGO DE BARRA Tcnicas de entrada de datos Existen diferentes tcnicas de entrada de datos, como son la captura manual, el reconocimiento ptico, la cinta magntica y el cdigo de barras. Definicin de cdigo de barras El Cdigo de Barras es un arreglo en paralelo de barras y espacios que contiene informacin codificada en las barras y espacios del smbolo. Esta informacin puede ser leda por dispositivos pticos, los cuales envan la informacin leda hacia una computadora como si la informacin se hubiera tecleado. Ventajas: Algunas de sus ventajas sobre otros procedimientos de coleccin de datos son: Se imprime a bajos costos Permite porcentajes muy bajos de error Los equipos de lectura e impresin de cdigo de barras son flexibles y fciles de conectar e instalar.

Beneficios

Es la mejor tecnologa para implementar un sistema de coleccin de datos mediante identificacin automtica, y presenta muchos beneficios, entre otros. Virtualmente no hay retrasos desde que se lee la informacin hasta que puede ser usada Se mejora la exactitud de los datos Se tienen costos fijos de labor ms bajos Se puede tener un mejor control de calidad, mejor servicio al cliente Se pueden contar con nuevas categoras de informacin. Se mejora la competitividad.

Aplicaciones Las aplicaciones del cdigo de barras cubren prcticamente cualquier tipo de actividad humana, tanto en industria, comercio, instituciones educativas, instituciones mdicas, gobierno, etc. Control de material en proceso Control de inventario Control de tiempo y asistencia Punto de venta Control de calidad Control de inventario Embarques y recibos Control de documentos Facturacin Bibliotecas Bancos de sangre Hospitales Control de acceso Control de tiempo y asistencia

El cdigo de barras es la representacin de una determinada informacin mediante un conjunto de lneas paralelas verticales de diferente grosor y espaciado. La correspondencia o mapeo entre los mensajes que representan y el cdigo de barras se denomina simbologa. Las simbologas pueden ser clasificadas en dos grupos, atendiendo a dos criterios diferentes: Continuo frente a discreto: los caracteres en las simbologas continuas, comienzan con un espacio y el siguiente comienza con una barra, o viceversa. Los caracteres en las simbologas discretas comienzan y terminan con barras; el espacio entre caracteres es ignorado, en tanto en cuanto no es lo suficientemente ancho para parecerse al final del cdigo. Bidimensional frente a multidimensional: las barras en las simobologas bidimensionales son anchas o estrechas; cunto sean de anchas, no importa y pueden variar de un carcter al siguiente. Las barras en las simbologas multidimensionales son mltiplos de una anchura llamada X; generalmente, se emplean barras con anchura X, 2X, 3X, y 4X.

Simbologas Un smbolo de cdigo de barras es la impresin fsica de un cdigo de barras.

Una Simbologa es la forma en que se codifica la informacin en las barras y espacios del smbolo de cdigo de barras. Existen diferentes simbologas para diferentes aplicaciones, cada una de ellas con diferentes caractersticas. Las principales caractersticas que definen una simbologa de cdigo de barras son las siguientes: Numricas o alfanumricas De longitud fija o de longitud variable Discretas o continuas Nmero de anchos de elementos Autoverificacin.

Las simbologas ms usadas son: EAN/UPC Comercio detallista, autoverificable, numrico, longitud fija

Cdigo 39: Industrial, alfanumrico, 44 caracteres

Codabar Bancos de sangre, bibliotecas Aplicaciones numricas, aerolneas, numrico

Cdigo 93 Complementa al cdigo 39, alfanumrico Cdigo 128 Industrial , alfanumrico, 128 caracteres ASCII

Simbologas bidimensionales Control de documentos, alta densidad PDF 417:

Cdigo Azteca:

Caractersticas de un cdigo de barras Un smbolo de cdigo de barras puede tener, a su vez, varias caractersticas, entre las cuales podemos nombrar: Densidad: Es la anchura del elemento (barra o espacio) ms angosto dentro del smbolo de cdigo de barras. Est dado en mils (milsimas de pulgada). Un cdigo de barras no se mide por su longitud fsica sino por sudensidad. WNR: (Wide to Narrow Ratio) Es la razn del grosor del elemento ms angosto contra el ms ancho. Usualmente es 1:3 o 1:2.

Quiet Zone: Es el rea blanca al principio y al final de un smbolo de cdigo de barras. Esta rea es necesaria para una lectura conveniente del smbolo.

El cdigo de barras ms utilizado en los comercios a nivel mundial es el EAN13. Ejemplo de cdigo de barras (Cdigo 128-B):

Cdigos de barras de una dimensin Simbologa Plessey UPC EAN Codabar Cont/Disc Bi(2)/Multidim. Usos Continuo Bi. Catlogos, estanteras, inventarios Continuo Multi. Al por menor EE.UU. Al por menor Europa Discreto Bi. Bibliotecas, bancos de sangre, billetes de avin Interleaves 2 de Continuo 2 Al por mayor 5 Cdigo 39 Discreto Two Variado Cdigo 93 Continuo Many Variado Cdigo 128 Continuo Multid. Variado Cdigo 11 Discreto 2 Telfonos POSTNET Continuo Alto/bajo Correos Cdigos de barras de dos dimensiones Simbologa 3-DI ArrayTag Cdigo Azteca Pequeo cdigo azteca Notas Desarrollado por Lynn Ltd De ArrayTech Systems Dominio pblico.

Ojo de buey(bullseye)

Bloques de (Codablock) Cdigo 1 Cdigo 16K Cdigo 49 Cdigo CP Data Glyphs Data Matrix Datastrip Dot Code A HueCode INTACTA.CODE MaxiCdigo MiniCdigo PDF417 Micro PDF417 QR Code SmartCode Snowflake SuperCdigo UltraCdigo

Este fue el cdigo de barras probado un almacn Kroger en Cincinnati, EE.UU. Utiliza barras concntricas. cdigos Cdigos de barras apilados 1D. Dominio pblico. Basado en Cdigo 128. Cdigos de barras 1D apilados de Intermec Corp. De CP Tron, Inc. De Xerox PARC. De RVSI Acuity CiMatrix. De Datastrip, Inc. De Robot Design Associates. Utiliza escala de grises o el color De INTACTA Technologies, Inc. Del Servicio Postal de EE.UU. De Omniplanar, Inc. El cdigo 2D ms comn. Dominio pblico. De Nippondenso ID Systems. Dominio pblico. De InfoImaging Technologies. De Marconi Data Systems, Inc. Dominio pblico. Versiones en blanco y negro y en color. Dominio pblico

Identificacin automtica Los sistemas que utilizan cdigo de barras se conocen como Sistemas de identificacin automtica (Auto ID). Se describen a continuacin los principales equipos y accesorios requeridos por stos sistemas. Lectores de cdigo de barras La funcin de stos equipos es leer la informacin codificada en las barras y espacios del smbolo de cdigo de barras y enviarla a un decodificador que a su vez la enva a una computadora o terminal como si la informacin hubiera sido tecleada. Funcionamiento de los lectores de cdigo de barras Los lectores generan una seal digital pura de las barras y espacios. En el caso de los lpices pticos sta seal es de baja frecuencia, pues es generada por el barrido de las barras y espacios que hace el operador al deslizar el lpiz sobre el smbolo de cdigo de barras. En el caso del laser, la seal es similar a la generada por el lpiz, slo que a una frecuencia mucho mayor. Esta ltima seal es conocida como HHLC (Hand held laser compatible). Interfaces de los lectores de cdigo de barras Obviamente las seales HHLC y wand requieren ser decodificadas para poder ser usadas por la computadora, y para esto existen diferentes interfaces, listadas a continuacin. DECODIDIFICADOR DE TECLADO. Cuando se requiere que el decodificador sea de teclado, se utiliza lo que se conoce como keyboard wedge, el cual se conecta a la entrada del teclado de la PC o terminal.

Existen diferentes tipos de wedges. Pueden tener una o dos entradas para lectores de cdigo de barras y/o lector de cinta magntica, que son los ms comunes. Estos decodificadores comunmente se conectan a una PC, aunque hay modelos que pueden utilizarse en terminales tontas (WYSE, Link, IBM 5250). Obviamente se requerir utilizar el cable apropiado y configurar el decodificador. RS-232. Para ste caso, los lectores tienen integrado un decodificador que enva la informacin en forma serial a la computadora. En la computadora se instala un TSR, que convierte la informacin a entrada de teclado. WAND EMULATION. La seal HHLC se convierte a una de menor frecuencia, idntica a la generada por un lpiz ptico. Esta interface es til cuando el decodificador no permite utilizar la seal HHLC directamente, como es el caso de algunas terminales ASCII y porttiles. OCIA e IBM Generalmente usadas por terminales de punto de venta con arquitectura propietaria, como IBM, NCR, Fujitsu, Omron. A los lectores laser, CCD y omnidireccionales puede adaptrseles cualquier tipo de interface, que viene determinada en el modelo. Los lectores de lpiz solo tienen una interface. Tipos de lectores Los cuatro principales tipos de lectores son: LPIZ PTICO O WAND

Debe ser deslizado haciendo contacto a lo ancho del cdigo. Como se menciona anteriormente, enva una seal digital pura de las barras y espacios a una frecuencia igual a la velocidad con que se desliza el lpiz. Ventajas: es econmico Desventajas: es lento, requiere que el usuario tenga prctica, tiene un bajo first read rate, requiere un decodificador de teclado, depende de la calidad de impresin del cdigo. Precios: 100-150 dlls LASER DE PISTOLA

Realiza un barrido mediante una luz laser y que genera una seal similar a la del lpiz ptico,

pero a una mayor frecuencia. Esta seal es conocida como HHLC (Hand Held Laser Compatible) Ventajas: es rpido, puede no requerir decodificador de teclado, puede leer a distancia (standard 5 a 30 cm, especial hasta 15m con etiquetas de papel retrorreflectivo), tiene un alto FRR. Desventajas: es relativamente caro (aunque existen modelos de 545 dlls), puede presentar problemas de durabilidad debido a sus partes mviles (espejos giratorios), puede tener problemas para leer con demasiada luz ambiental. Precios: 500-1500 dlls CCD (CHARGE COUPLED DEVICE) Mediante un arreglo de fotodiodos toma una 'foto' del smbolo de cdigo de barras y la traduce a una seal, que puede ser similar a la enviada por el laser (HHLC) o a la del lpiz ptico. Ventajas: es rpido, es econmico, es muy durable por no tener partes mviles, puede no necesitar decodificador de teclado, tiene un alto FRR. Desventajas: requiere estar muy cerca del cdigo (0-1.5cm), no puede leer smbolos que rebasen el ancho de su ventana. Precios: 200-400dlls LASER OMNIDIRECCIONAL Es un lector que enva un patrn de rayos laser y que permite leer un smbolo de cdigo de barras sin importar la orientacin del mismo. Ventajas: Todas las ventajas del laser de pistola ms un FRR de prcticamente 100%. Desventajas: es caro (aqu no hay modelos econmicos), el operador requiere que los artculos etiquetados no sean muy voluminosos pues el scanner se monta en posicin fija. Precios: 12002700 dlls Variantes y diferencias entre lectores Existen modelos de lectores que tienen solamente una interface integrada, pero hay algunos de ellos (generalmente lser y omni) que pueden tener varias interfaces y que requieren un simple cambio de cables y una reconfiguracin para cambiar de una interface a otra. Configuracin de lectores Normalmente los lectores laser, CCD y omnidireccionales se configuran leyendo comandos de programacin impresos en mens de cdigos de barras. Hay algunos que se configuran con dip switches, o envindoles los comandos de programacin serialmente. Impresin de Cdigo de Barras Los cdigo de barras se pueden imprimir de varias maneras diferentes, entre ellas: PELCULA MAESTRA. Este mtodo se utiliza para imprimir cdigos de barras en imprentas, principalmente en empaques de comerciales destinados al comercio detallista. Se crea un original en una impresora de buena resolucin y se reproduce por medios fotomecnicos aadindolo al original de impresin del empaque. LSER Se puede utilizar una impresora lser imprimir planillas de etiquetas en bajo volumen o en documentos serializados que se imprimen eventualmente. IMPRESIN TRMICA Es la mejor tecnologa para imprimir altos volmenes de etiquetas en demanda o por lotes. Se utilizan impresoras industriales de mediana o alta velocidad que pueden imprimir sobre papel trmico o normal. Terminales Porttiles de coleccin de datos Se utilizan para coleccin de datos en lugares donde es difcil llevar una computadora, como en un almacn o para trabajo en campo. Generalmente se disean para uso industrial rudo.

Descripcin general de las terminales Las terminales porttiles cuentan con display pequeo, teclado, puerto serial, puerto para conexin de un lector externo de cdigo de barras y son programables. Caractersticas opcionales Algunas de ellas tienen el lector de cdigo de barras integrado, y ste puede ser laser, CCD o lpiz. La memoria RAM con que cuentan puede variar de unos 64K hasta 4 MB en terminales ms sofisticadas. Las terminales ms sofisticadas tienen radios, permitindose as una interaccin en lnea con el host. La forma en que se programan depende de la marca y del modelo: Pueden tener un lenguaje nativo o programarse mediante un generador de aplicaciones que genera un cdigo interpretable por la terminal. Algunas tienen sistema operativo MS-DOS y consiguientemente pueden programarse en lenguajes de alto nivel. Los lectores soportados por la mayora de stas terminales son HHLC (CCD o laser) y lpiz ptico (wand emulation) Forma de uso de las terminales Una operacin tpica de una de stas terminales es la siguiente: Se despliegan prompts (preguntas) en pantalla Se leen los datos pedidos con el scanner o se teclean Se validan los mismos si es necesario Se repite el procedimiento las veces que sea necesario. Cuando se tiene la informacin completa, se descargan los datos va serial a una computadora en donde finalmente son procesados. IX SISTEMA DE CALIDAD Costos de Calidad ISO 9000-2000 Mejoramiento Continuo Seis Sigma Calidad La calidad es cuestin de supervivencia, alcanzarla se convierte en una estrategia de vitalidad a largo plazo. Se trata de calidad de vida, de trabajo, de las personas, de la institucin, de sus objetivos, de sus procesos y en general de todos los componentes de la empresa. La calidad se aprecia desde la atencin que los celadores prestan a la entrada del establecimiento, hasta la efectividad de las seales preventivas. Nada debe escapar al proceso, con miras al logro de la excelencia. La calidad es rentabilidad, productividad, participacin en el mercado; es una serie de elementos que se conjugan de manera coordinada y que en conjunto significan el xito empresarial. Temas como la apertura de mercados, competencia mundial, alta tecnologa, eficiencia en procesos, slo pueden ser abordados por organizaciones que tengan sentido de lo que significa la calidad, ya que las normas de competencia del mercado y las exigencias de los consumidores, obligan a los productores a que su producto sea de alta calidad certificada. La calidad se debe entender como una responsabilidad de todos los que intervienen en el proceso, pero en especial de la gerencia. La tarea de esta consiste entonces en liderar el proceso, teniendo en cuenta que la calidad no es simplemente eliminar los posibles defectos del producto, es ms que eso, es entrar al sistema de la organizacin, no limitarse al simple

proceso de produccin, sino adentrarse a todo el esquema corporativo de la empresa, teniendo como base que quien mejor conoce las posibles deficiencias es quien participa directamente en cada proceso, y detectar si hay cosas que se estn haciendo de manera equivocada (si existe falta de coordinacin entre departamentos, si los empleados se encuentran a gusto desempeando su labor, si se est llegando al cliente que conocemos o no, etc.) y no quedarse ah, en la supervisin, para luego corregir; sino, emprender acciones que conlleven a la prevencin de este tipo de errores. El problema de la calidad no es de corto plazo ni de soluciones inmediatas, es decir, no podemos decir que obteniendo un sello de calidad o una certificacin ISO ya se est exento del problema. Alcanzar el xito en cuanto a la calidad se refiere, es un compromiso que se desarrolla todos los das, la excelencia slo se logra mediante el compromiso, valga la redundancia, que implica darle cada vez ms de lo mejor al cliente. La calidad es ms que certificados y cumplimiento de requisitos, es una filosofa que se vive da a da y que envuelve a todos los elementos de la organizacin, enrutndolos a la consecucin de un mismo objetivo o ideal que no es ms que la satisfaccin plena del cliente con el producto. Cuando esto sucede y se puede identificar plenamente se dice que se reconoce cuando ellos (los clientes) la vean. Los principios de calidad tal y como lo plantean muchos de los grandes maestros en este tema, se han ido formalizando durante las cuatro eras de la calidad que, segn James, P. (1.997) son: inspeccin, control de calidad, aseguramiento de la calidad y gestin de la calidad total. La inspeccin se desarrolla en el campo industrial en el ao 1.914 en el sector armamentista, y estaba soportada por un sistema de medicin que permita la recogida de datos de los productos que luego seran utilizados en los anlisis. De esta forma se poda conocer objetivamente si se cumpla o no con los estndares fijados por los especialistas, los cuales se determinaban a partir de las necesidades de funcionamiento que esperan los clientes del producto. A diferencia de lo que se persegua con la inspeccin, el control de la calidad se enfocaba en el anlisis del comportamiento de los procesos. Los anlisis se realizaban a travs de tcnicas estadsticas, que fueron introducidas al campo industrial por Walter Shewhart en 1.924. Dio un gran aporte al estudio de la calidad al poner en prctica el anlisis de probabilidad y estadstica dentro del campo de los procesos, deduciendo que todos los procesos son de naturaleza variable y que dicha variabilidad est presente a lo largo del tiempo. Esto da un aporte al alcance del concepto de estndar que se tena para la fecha, ya que las especificaciones de los productos no deben estar en relacin con un nico valor real, sino a un intervalo de valores reales que determina el rango de tolerancia aceptable del proceso y producto. La aplicacin de las tcnicas de probabilidad y estadstica en los procesos trajo mucho ahorro de tiempo y dinero, beneficio que no se generaba directamente en la era de la inspeccin. La tercera era es la del Aseguramiento de la calidad. En la dcadas de los 70 80 el enfoque de la calidad se hace ms extenso al incorporar otras reas que no slo eran los medios para llevar a cabo los procesos de transformacin de valor, sino aquellas donde se formulaban las estrategias y las polticas, que conducen a la satisfaccin del cliente, se cataloga a los proveedores, es decir, el conjunto de procesos que, eficientemente relacionados proporcionan una base para el cumplimiento de los principios de la calidad. El aseguramiento de la calidad plantea un sistema que tiene como alcance disminuir aquellos eventos que no viabilizan el cumplimiento de los requerimientos que satisfacen a los clientes intermedios o finales. La cuarta era, denominada Gestin de la Calidad, que evoluciona en el siglo XXI, tiene como

alcance, la armonizacin de la cultura con el aspecto estructural de las organizaciones. Se entiende a la cultura como el comportamiento, valores y principios de los individuos y de la organizacin; y la estructura como los insumos, procesos productos, mtodos, procedimientos, herramientas, maquinarias, polticas, misin y visin de las organizaciones. La cultura de las organizaciones altamente competitivas en medio de la diversidad de regiones geogrficas con caractersticas culturales bien definidas y diferentes, no se constituyen en un estndar mundial. Es por ello que, el xito de las organizaciones se fundamenta en parte, en cuidar la armonizacin de la cultura con la estructura, en cada regin donde se conforman y organizan entidades de la organizacin, brindando condiciones para el aprendizaje y generacin de conocimientos que promuevan la innovacin. Entre las cuatro eras, se puede identificar los elementos que definen los principios de la calidad, dichos elementos son el producto, el proceso, el sistema y la persona, a partir de estos se pueden definir cuatro principios bsicos de la calidad: Representar en los requerimientos del producto las necesidades del cliente. Mantener bajo control la variabilidad de los procesos de transformacin de valor. Alcanzar el equilibrio dinmico entre las relaciones de los elementos del sistema. Armonizar el aspecto estructural de la organizacin con la cultura. En resumen, estos cuatro principios apuntan al principal objetivo de la calidad, que no es ms que la satisfaccin continua de los clientes, en donde el mejoramiento es el medio estratgico que mantiene altos niveles de desempeos y una ventaja competitiva en los mercados nacionales, regionales y mundiales. Si las organizaciones son capaces de mejorar continuamente y gestionar sus procesos de cambios, son organizaciones que poseen una gran capacidad de aprender. Costos de Calidad Las medidas de los costos de calidad proporcionan la orientacin al programa de Gestin de la Calidad igual que el sistema de contabilidad de costos lo hace a la Direccin General. Los costos de calidad se definen como una medida de los costos relacionados directamente con el logro o no de la calidad del producto o servicio, incluyendo todos los requisitos del producto o servicio establecidos por la compaa y los contratos con los clientes y la sociedad. Los requisitos incluyen las especificaciones de marketing, especificaciones del producto final y del proceso, pedidos, planes de ingeniera, procedimientos de la compaa, instrucciones de operacin, normas profesionales o industriales reglamentos gubernamentales y cualquier otro documento o necesidad del cliente que pueda afectar la definicin del producto o servicio. Los costos de calidad son los costos totales en que se incurre en: a) invertir en la prevencin de no conformidades con los requisitos; b) evaluar la conformidad con los requisitos de un producto o servicio; y c) fallar en cumplir los requisitos. Si el costo de calidad crece sin limitaciones, o se tolera un nivel demasiado elevado, el fracaso en poner de manifiesto esta condicin se convertir en ltima instancia, en una seal de una direccin ineficaz. No obstante, es totalmente posible que exista esta condicin sin que la alta direccin se d cuenta. Un programa de costos de la calidad puede advertir las situaciones financieras peligrosas relacionadas con la calidad que se avecinan. Para evitar ser sobrepasado por una competencia fuerte de calidad y precio, en un sentido positivo, para mejorar constantemente la posicin de la calidad y el costo, la calidad tiene que gestionar todos los aspectos de las operaciones de la compaa. Para incrementar la habilidad de gestionar la calidad, hay que poner en prctica un sistema de costos de la calidad. Para la Britisk Standards (1990). Los costos relacionados con la calidad se definen como: El costo de asegurar y garantizar la calidad, as como el de las prdidas sufridas cuando no se

logra la calidad BS: 6143, parte 2. Segn la ASQC (1992) ...son una medida de los costos relacionados directamente con el logro o no de la calidad del producto o servicio incluyendo todos los requisitos del producto o servicio establecidos por la compaa y los contratos con los clientes y la sociedad. Juran, J; Gryna, F. y Bringham R. (1993) sealan que la expresin coste de la calidad tiene diferentes significados para muchas personas: algunas consideran como coste de la calidad, los costes para alcanzar la calidad. Otros equiparan esa expresin con los costes del funcionamiento del departamento de calidad. La interpretacin que sugieren los especialistas en calidad es la de igualar costes de calidad con costes de una pobre calidad. La Norma COVENIN-ISO 8402 define costo de la no calidad como costos asociados con la provisin de productos servicios de baja calidad. Clasificacin de los Costos de la Calidad Actualmente se usan varias aproximaciones a la clasificacin de los costos de calidad: 1. Segn Jurn, J. y Lundvall, D. (1987). Capitulo 5 de Jurn, J; Gryna, F. y Bringham R. (1993) a. Costos por fallos internos: estos son costes que desapareceran si no existiesen defectos en el producto antes de ser expedido al cliente. Incluyen: Desechos: prdida neta en mano de obra y materiales resultante de defectos que no pueden ser utilizados ni reparados econmicamente Trabajos de reelaboracin: coste de corregir defectos a fin de hacer los productos aptos para el uso. A veces esta clase de coste es ampliada para incluir operaciones extras creadas previstas para fines similares Doble ensayo: coste de la segunda inspeccin o ensayo de los productos que han tenido que ser reelaborados o reparados Tiempo de paro: coste de las instalaciones paradas a consecuencia de defectos. En algunas industrias esta clase de costes es muy importante y de aqu que sea cuantificada. En la mayor parte de las empresas no se tiene en cuenta. Perdidas de rendimiento: Coste por rendimientos bajos en procesos que los podran tener mal altos mejorando los controles. Incluye el sobrellenado de envases (que van a clientes) debido a la variabilidad en el equipo de llenado y medicin. Gastos de disposicin: esfuerzo requerido para determinar si los productos no conformes son utilizables y decidir su disposicin final. Incluye el tiempo de los individuos y grupos de revisin de los materiales, sin importar el departamento de origen de los hombres b.- Costes por fallos externos: estos costes tambin desapareceran si no hubiera defectos. Rediferencian de los costes por fallos internos por el hecho de que los defectos se detectan despus de la expedicin al cliente. Incluyen: Atencin de las reclamaciones: todos los costes de investigacin y atencin de quejas justificadas atribuibles a productos o instalacin defectuosos. Material devuelto: todos los costes asociados a la recepcin y sustitucin de productos defectuosos devueltos de destino. Gastos de garanta: todos los costes implicados en el servicio a los clientes de acuerdo con los contratos de garanta Concesiones: Costes de concesiones hechas a clientes debido a productos fuera de norma que son aceptados para la venta de destino c. Costes de valoracin: estos son costes en los que se incurre para descubrir la condicin del producto, principalmente durante el primer repaso. Este coste incluye: Verificacin de recepcin: coste de determinar la calidad de los productos de los proveedores,

sea por inspeccin a su recepcin, por inspeccin en origen u otros mtodos de vigilancia. Inspeccin y ensayo: costes de controlar la conformidad del producto a todo lo largo de su proceso en la fabrica, incluyendo la aceptacin final y el control de embalado y expedicin. Incluye los ensayos de vida, ambientales y de fiabilidad. Tambin incluye ensayos hechos por exigencia del cliente antes de enviar el producto a este. Mantenimiento de la precisin del equipo de ensayo: incluye el coste operativo del sistema que mantiene calibrados los instrumentos y equipos de medida. Materiales y servicios consumidos: incluye el coste de los productos consumidos en los ensayos destructivos, materiales consumidos y servicios cuando sean importantes. Evaluacin de existencias: incluye los costes de ensayar productos almacenados en destino o en los propios almacenes para evaluar su posible degradacin. d. Costes de prevencin: se producen para mantener los costes de fallo y valoracin en un mnimo. Sus clases principales son: Planificacin de la calidad: se incluye la amplia gama de actividades que conforman colectivamente el plan general de la calidad, el plan de inspeccin, el de fiabilidad, el sistema de datos y numerosos planes especializados. Incluyen tambin la preparacin de manuales y procedimientos necesarios para comunicar estos planes a todos los interesados. Revisin de nuevos productos: incluye la preparacin de propuestas de ofertas, evaluacin de nuevos diseos, preparacin de programas de ensayo y experimentales y otras actividades de calidad asociadas con el lanzamiento de nuevos diseos. Adiestramiento: costes de preparar programas de adiestramiento para lograr y mejorar los niveles de calidad, no importa qu departamento sea el que reciba el adiestramiento. Incluye el coste de dirigir los programas formales readiestramiento. Control de proceso: incluye aquella parte del control de proceso realizada para lograr la aptitud para el uso, separada del logro de productividad, seguridad, etc. Obtencin y anlisis de datos de calidad: comprende el trabajo de funcionamiento del sistema de datos de la calidad para conseguir datos continuados sobre el nivel de calidad alcanzado. Incluye el anlisis de estos datos para identificar los fallos de calidad, cuidar las seales de alarmas, estimular el estudio, etc. Informes de calidad: incluye el trabajo de resumir y proporcionar informacin sobre calidad para la media y alta direccin. Proyectos de mejora: incluye el trabajo de estructurar y desarrollar programas de evolucin a nuevos niveles de realizacin. 1. Segn la Norma COVENIN 3004-90 El impacto de la calidad sobre el informe del estado de prdidas y ganancias puede llegar a ser

altamente significativo, particularmente a largo plazo. Por esto es importante que le efectividad del sistema de calidad sea medida como si fuera un negocio, utilizando para tal efecto, tcnicas que permitan desarrollar anlisis de valor y estudios de costos de calidad. El principal objetivo de un anlisis del valor es el de conocer a que costo se obtiene la calidad de un producto, descomponindolo desde su diseo hasta la produccin en cada caracterstica de calidad que lo determina. El reporte de costos de calidad es suministrar los medios para evaluar su efectividad y establecer la base para el desarrollo de programas internos y de mejoramiento. Los costos de calidad pueden dividirse de una manera amplia en costos operativos de calidad y costos externos de aseguramiento de calidad. a. Costos operativos de calidad: son aquellos costos en que incurre un negocio con el propsito de obtener y asegurar niveles especficos de calidad. Estos incluyen: 1. Costos de prevencin: costos en que se incurre al orientar los esfuerzos para prevenir fallas 2. Costos de deteccin de defectos: son costos de ensayo, inspecciones y verificacin para determinar si una calidad especifica se esta manteniendo. 3. Costos por fallas (perdidas): Fallas internas: son los costos en que se incurre cuando un producto o servicio no cumple con los requisitos de calidad antes de ser despachado. Fallas externas: son los costos en que se incurre cuando un producto o un servicio no cumple con los requisitos de calidad despus de ser despachado. b. Costos externos de aseguramiento de calidad: son aquellos en que se incurre cuando se requieren pruebas y demostraciones como evidencia objetiva para el consumidor, incluyendo medidas de aseguramiento de calidad adicionales y particulares, procedimientos, datos, ensayos de demostracin e impuestos. 3. Segn ASQC (1992) Los cataloga en costos de prevencin, costes de evaluacin, costes de fallos, los cuales a su vez se dividen en costes de fallos internos y externos. Costos de prevencin Costos que son contrados en la planificacin, implantacin, y mantenimiento de un sistema de calidad que garantice el cumplimiento de los requisitos de calidad a niveles econmicos.

...son los costos de todas las actividades especficamente diseadas para evitar la mala calidad en productos o servicios. Ejemplos: Costos de la revisin de un nuevo producto. Costos de la planificacin de la calidad. Estudios de la capacidad del proveedor. Evaluaciones de la capacidad del proceso. Reuniones con un equipo de mejoras de la calidad. Proyectos de mejora de la calidad. Educacin y formacin para la calidad. Costos de Evaluacin Son los costos correspondientes a la medida, evaluacin y auditoria de productos o servicios para garantizar la conformidad de las normas de calidad y los requisitos de comportamiento. Estos incluyen: Los costos de la inspeccin en recepcin y en origen. Ensayo de material adquirido. Inspeccin durante el proceso y final / ensayo. Auditoria de producto, proceso o servicio. Calibracin del equipo de medida y ensayo. Costo de los suministros y materiales asociados. Costos de Fallos Son los costos que resultan de productos o servicios no conforme con los requisitos o las necesidades del cliente / usuario. Los costos de Fallos se dividen en dos categoras: fallos internos y fallos externos. Costos de Fallos Internos Son los costos de fallos que tienen lugar antes de la entrega o expedicin del producto, o de proveer un servicio al cliente. Ejemplos: Costos de desechos. Costos de reprocesos. Reinspeccin. Repeticin de ensayos. Revisin de material y degradacin. Costos de Fallos Externos ....son los costos de fallos que tienen lugar despus de la entrega o expedicin del producto, o de proveer un servicio al cliente. Ejemplos: Costo de procesar las reclamaciones del cliente. Devoluciones del cliente. Indemnizaciones por garanta y retiradas de producto. Costos Totales de Calidad Es la suma de todos los costos anteriores. Representa la diferencia entre el costo real de un producto o

servicio y el menor costo que tendra si no hubiese posibilidad de dar un servicio inferior, fallos de los productos o defectos de fabricacin 4. Segn Harrigton, J. (1993) El Costo de Mala Calidad (CMC) lo define como todo el costo en el cual se incurre para ayudarle al empelado que ejecute bien su trabajo todas las veces, el costo implica determinarse el output es aceptable, mas todo el costo en que incurren la empresa y el cliente porque el output no satisface las especificaciones y/o expectativas de aquel. (p. 213) CMC directo: son aquellos en que incurre una firma porque la gerencia teme que los subalternos cometan errores, todos los costos en que se incurre porque las personas realmente son negligentes, y todos los costos que se relacionan con el entrenamiento necesario para que el personal pueda realizar efectivamente su trabajo. Abarca tres gastos principales: CMC controlable, CMC resultante y CMC del equipo. a. CMC Controlable: son aquellos sobre los cuales la gerencia tiene un control directo para garantizar que al cliente se le entreguen nicamente productos y servicios aceptables. Se subdividen en: costos de prevencin y costos de evaluacin: 1. Costos de prevencin: tiene como objetivo evitar que se cometan errores o, dicho de otra forma, todos los costos involucrados para ayudarle al empleado a realizar su trabajo bien todas las veces. 2. Costos de evaluacin: son el resultado de evaluar el output finalizado y auditar el proceso para medir su conformidad con los criterios y procedimientos establecidos. Son todos aquellos en que se incurre para determinar si la actividad se realiza bien constantemente. b. CMC resultante: se incluyen todos los costos en que incurre la empresa como resultado de errores, o dicho de otra forma, todo el dinero que la empresa gasta porque las actividades no se ejecutan bien todas las veces. Se dividen en costos de error interno y costos de errores externo. 1. Coste de error interno: aquel en el que incurre la empresa como resultado de errores que se detectan antes de que el cliente externo acepte el output. Aqu se incluyen los costos que se causan desde el instante en que el proveedor despacha un tem hasta el momento en que este ha sido aceptado por el cliente final 2. Coste de errores externo: lo asume el productor porque al cliente externo se le suministra un

producto o un servicio inaceptable. Se trata de un costo en el cual incurre la empresa porque el proceso de evaluacin no detecto todos los errores antes que el producto o servicio se entregara al cliente. CMC indirecto: aquellos costos que no son directamente medibles en el libro mayor de la empresa pero que forman parte del CMC del ciclo de vida del producto. Se dividen en tres categoras: Causados por la relacin con el cliente, causados por la insatisfaccin del cliente y por la prdida de reputacin. 1. CMC causados por la relacin con el cliente: se genera cuando el output deja de satisfacer las expectativas de ste. 2. CMC por insatisfaccin del cliente: se mide en la prdida de participacin en el mercado. 3. CMC por prdida de reputacin: los costos de prdida de reputacin difieren de los costos por insatisfaccin del cliente, en el sentido de que estos reflejan la actitud del cliente hacia una empresa mas que hacia una lnea individual de productos. La perdida de una buena reputacin trasciende todas las lneas de productos de una empresa. 5.- Segn La norma COVENIN ISO 10014 (1999) Los clasifica tomando en cuenta cuatro modelos: Modelo PEF agrupa los costos bajo los ttulos Prevencin, Evaluacin y Falla Modelo de Proceso: los costos se agrupan bajo los ttulos de costos de conformidad y costos de no conformidad. Modelo de ciclo de vida: los costos se agrupan bajo las diferentes fases del ciclo de vida del producto. Modelo que se enfoca en identificar y medir los defectos del valor agregado en la cuenta comercial que resulta de actividades mal diseadas o mal realizadas. Importancia Calidad de los costos de la

Harrington, J. (1993), menciona que el costo de la calidad proporciona una herramienta muy til

para cambiar la forma en que la direccin y los empleados piensan sobre los errores debidos que:

Llama la atencin al hablar a los directivos en trminos de dinero les proporciona la informacin con la que ellos se relacionan. Saca a la calidad de lo abstracto y la convierte en una realidad que puede competir eficazmente con el costo y el calendario. Cambia la forma en que el trabajador piensa sobre los errores. Cuando se tiene un producto defectuoso como resultado de las acciones de un operador, la repercusin sobre su comportamiento futuro ser mayor si sabe que este vale 100.000 Bs. El trabajador tiene que comprender el costo de los errores que comete. Proporciona un mejor rendimiento de los esfuerzos por resolver un problema. El costo de la calidad monetariza los problemas y as las acciones correctoras se pueden dirigir a las soluciones que vallan a proporcionar un mximo rendimiento. Proporciona un medio de medir el verdadero impacto de la accin correctora y los cambios realizados para mejorar el proceso. Centrndose en el costo de la mala calidad del proceso total, se puede eliminar la suboptimizacin. Proporciona un mtodo sencillo y comprensible para medir el efecto que la mala calidad tiene sobre la empresa, y aportando una forma eficaz de medir el impacto del proceso de mejora de la calidad. Aplicaciones Dale, B. y Plunkert, J. (1993), detallan las obras publicadas que contienen informacin numrica sobre el costo de la calidad, tales como:

Wheelwright y Hayes. [Competing through manufacturing. Harvard Bus. Rev., January, February, 99-109. Wheelwright, S.C y Hayes, R.H. (1985), revelan que a principios de los aos ochenta los costos de la calidad representaban el 30% de los costos de manufactura de IBM. Robertson [Quality cost survey. Quality, June, 20-2. Anon, 1977, compara cifras del Consejo Nacional de Calidad y Seguridad y dice que el promedio de las empresas del Reino Unido los costos relacionados con la calidad se dividen as: 65% corresponden a los defectos, 30% a las valoraciones y 5% a la prevencin. Dice tambin que es posible que tales costos representen del 4 al 20% de las ventas y que el concentrarse en la prevencin puede modificar la proporcin defecto-valoracin-prevencin, que sera entonces 35:20:10, a la vez que permitira obtener ahorros de 1,5 a 6,5 % con respecto a las ventas. Garvin (Quality control and realiability, Pigman London. Robertson, A.G. 1971) toma como ejemplo los equipos de aire acondicionado y comenta que los costos de garanta de los fabricantes japoneses son como 0,6% de las ventas. En las mejores compaas estadounidenses eran el 1,8%; en las peores el 5,2%. Ms todava: los costos totales de calidad de los productos japoneses eran inferiores a la mitad de los costos ocasionados por defectos en las mejores compaas estadounidenses. Dale, B. y Plunkett, J. (1993) en su libro Los costos en la Calidad publican: Segn datos que les proporcionaron varias industrias:

Los costos relacionados con la calidad representaban entre 5 y 25% de sus ventas anuales. Estos costos variaban de acuerdo con el tipo de industria, la situacin del negocio o servicio, la opinin de la

organizacin respecto a qu es y qu no es costo relacionado con la calidad, la manera de abordar la Administracin de la Calidad Total y el grado en que se practicara en la organizacin el mejoramiento continuo de la calidad. El 95% de los costos en la calidad generalmente tenan relacin con la valoracin y los defectos. Estos gastos le dan muy poco al valor del producto o servicio; los gastos de los defectos, por lo menos pueden considerarse evitables. La reduccin de los costos de los defectos mediante la eliminacin de las causas de la falta de cumplimiento tambin puede traducirse en una reduccin sustancial de los costos de valoracin. Costes de Calidad del Proveedor Segn ASQC (1992), Los costes de calidad del proveedor, pueden ser significativos y constituirse en buenos indicadores de reas problemticas. Un sistema para gestionar y localizar los costes de calidad del proveedor sigue los mtodos expuestos para los costes de calidad general. Tambin se clasifican en costes de prevencin, evaluacin y de fallos..., incluyen los elementos de los costes de prevencin tales como el coste de las investigaciones de la calidad del proveedor; y elementos de los costes de fallos tales como el coste de la disposicin de material comprado no conforme y los costes de desechos y reprocesos de no conformidades causadas por el proveedor (p..) Costes de Calidad ocultos del proveedor Segn la ASQC (1992), divide los costes de calidad ocultos del proveedor en tres partes: _ Aquellos en que incurre el proveedor en su propia planta. _

Aquellos en que incurre el comprador para resolver problemas en la planta del proveedor. _ Aquellos costes que normalmente no se asignan a los proveedores, pero en los que incurre el comprador como consecuencia de problemas potenciales o reales del proveedor. Los costes de calidad del proveedor en su planta le son desconocidos al comprador, y por tanto ocultos. Aunque la magnitud est oculta, el tipo de costes no. Son los mismos tipos de costes de calidad en que incurre el comprador. El segundo tipo de costes ocultos, aquellos en que incurre el comprador para resolver problemas en la instalacin del proveedor, normalmente no se asigna especficamente a los proveedores. A excepcin de que sea consciente de que hay proveedores problemticos, usualmente no se tabula el coste del trabajo o los gastos de desplazamientos implicados. Por lo tanto el gasto real est oculto. El ltimo tipo de costes ocultos tiene lugar en la planta del comprador. Este tipo de coste puede incluir lo siguiente: _ Especificar y disear galgas que tienen que utilizarse en la inspeccin en recepcin del comprador, y quizs tambin, por el proveedor antes de su expedicin.

Disear especificaciones adecuadas que tiene que seguir el proveedor en la fabricacin del producto. _

Operaciones especiales de inspeccin y control de calidad en la lnea de produccin del comprador relacionadas directamente con el producto de un proveedor. _ Ensayo y revisin de datos de inspeccin del material del proveedor para determinar su aceptabilidad para el procesado en la planta del comprador. _ Calibracin y mantenimiento del equipo necesario en el control de calidad del material del proveedor. _ Tiempo perdido en produccin debido en produccin debido a la no disponibilidad de material bueno. _ Ingeniera postventa necesaria para analizar y corregir un problema ocasionado por un proveedor. Los costes de calidad del proveedor se pueden reducir trabajando con los mismos. Se pueden usar los costes de calidad del proveedor para identificar las mejoras de calidad necesarias a ste. La compaa compradora puede entonces iniciar proyectos conjuntos con los proveedores para resolver los problemas que son la causa de os elevados costes de calidad. Quizs los problemas se puedan resolver con acciones acometidas por el comprador. Puede que las especificaciones sean incorrectas o que el vendedor no conozca las aplicaciones de su componente en el producto final. Asegurarse de que las especificaciones son correctas ayuda a garantizar la adquisicin de piezas buenas y ayuda a garantizar que las piezas no se rechacen equivocadamente. En otros casos puede que el proceso de fabricacin del vendedor tenga que mejorarse

utilizando herramientas mejores. Estos problemas se pueden resolver por medio de proyectos conjuntos, utilizando los costes del proveedor como hechos, lo que dar mejores productos y costes inferiores a ambas partes. Una compaa debera utilizar los costes de la calidad en sus relaciones con los proveedores. Con esta herramienta, la compaa compradora puede sugerir a estos proveedores que adopten un programa de costes de calidad, si viene al caso, o que realice estudios especiales de la calidad para mejorar la calidad de sus productos. Sin embargo, se tiene que ser prudente. Puede que las compaas pequeas no puedan soportar este esfuerzo o pueda que haya circunstancias especiales en otras compaas que imposibiliten una aplicacin fructfera. Los costes de la calidad del proveedor tambin pueden utilizarse por la compaa compradora como base para comenzar proyectos conjuntos de mejora de la calidad con sus proveedores. Lo ms importante de todo es que cualquier programa de costes de calidad est incompleto si no hay un programa eficaz de acciones correctoras. El mero hecho de recoger los costes de calidad no har ms que aadir costes a la compaa. Solo poniendo en evidencia y resolviendo problemas permanentemente puede progresar una compaa en la mejora de la calidad y productividad al mismo tiempo que reduce los costes. Qu ISO? es

La Organizacin Internacional para la Normalizacin (ISO) es la entidad responsable para la normalizacin a escala mundial con una agrupacin hasta la fecha de 91 pases. La Direccin General de Normas (DGN) de la Secretara de Economa es la representante de ISO en Mxico. ISO est formado por comits tcnicos, cada uno de los cuales es responsable de la normalizacin para cada rea de especialidad desde, por ejemplo, asbestos hasta el zinc. El propsito de ISO es promover el desarrollo de la normalizacin para fomentar a nivel internacional el intercambio de bienes y servicios y para el desarrollo de la cooperacin en actividades econmicas, intelectuales, cientficas y tecnolgicas. El resultado del trabajo tcnico dentro de ISO se publica en forma final como normas internacionales. Quin 9000? desarroll la serie ISO

El Comit Tcnico 176 (ISO/TC 176) se form en 1979 para armonizar la creciente actividad a nivel mundial en administracin y aseguramiento de calidad. La nueva familia ISO 9000 se volvi vigente a partir del 15 de diciembre del 2000 y sustituye a la versin 1994, cuya vigencia es hasta el 14 de diciembre del 2003. En 9000? qu consiste la serie ISO

La versin 1994 de ISO 9000 es una serie de normas que principalmente se dividen en normas de gua y normas contractuales. Las normas de gua sirven para aclarar algunos requisitos contenidos en las normas contractuales, que son aquellas normas que estn sujetas a certificacin y que se aplican especialmente cuando existe una relacin entre dos partes, cliente y proveedor, mediados por un contrato. La nueva familia versin 2000 se ha simplificado con el objetivo de evitar la proliferacin de normas. Muchas normas de gua de la versin 1994 desaparecen y otros se convierten en reportes tcnicos ISO 9001:2000 es una normativa de generalidades (con un alcance mayor que la versin 1994), tanto as que se refiere a la misma como una filosofa con principios (ms que normativa). Esta situacin presenta retos al propiciar un marco documental ms gil (en comparacin con la versin 1994) en una era de proliferacin de avances tecnolgicos, ms an significativamente con clusulas en ambiente de trabajo, capacitacin, competencia, efectividad, "benchmarking" y el enfoque en procesos y realizacin de mejoras...

Tiene como alcance el hecho de que integra los procesos y actividades de la organizacin (contemplando la "totalidad" de procesos y sus enlaces), que asiste, si la organizacin opta, realmente lo conoce y utiliza, llegar al "umbral" de clase mundial ... el lenguaje se ajusta para indicar que el comprador es cliente, el proveedor es organizacin y el que provee es proveedor y/o contratista. Adems el trmino "sistema de aseguramiento de la calidad" se convierte en "sistema de gerencia de calidad", "producto" se sustituye por producto y/o servicios, y "la gerencia con responsabilidad ejecutiva" por "la alta gerencia", Las Normas ISO 9000: 2000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestin de la calidad que, desde su publicacin inicial en 1987, han obtenido una reputacin global como base para el establecimiento de sistemas de gestin de la calidad. Para poder reflejar los modernos enfoques de gestin y para mejorar las prcticas organizativas habituales

se ha considerado muy til y necesario introducir cambios estructurales de las normas, manteniendo los requisitos esenciales de las normas vigentes. Las nuevas normas ISO 9000:2000 promueven la adopcin de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora un sistema de gestin de la calidad (SGC); se ha basado en ocho principios de gestin de calidad que reflejan las mejores prcticas de gestin y fueron preparados como directrices para los expertos internacionales en calidad que han participado en la preparacin de las nuevas normas: Organizacin enfocada al cliente Liderazgo Participacin personal Enfoque basado en procesos Enfoque de sistemas para la gestin Mejora continua Enfoque basado en hechos para la toma de decisin Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor Estos principios pueden utilizarse por la direccin como un marco de referencia para guiar a las organizaciones hacia la consecucin de la mejora del desempeo. Estos principios se derivan de la experiencia

colectiva y el conocimiento de los expertos internacionales que participan en el Comit Tcnico de ISO 176, Gestin de calidad y aseguramiento de la calidad. Principio 1: Organizacin orientada al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en

exceder sus expectativas. Beneficios Clave: Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado a travs de una respuesta flexible y rpida a las oportunidades del mercado Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de una organizacin para aumentar la satisfaccin del cliente Mejora de la fidelidad del cliente, lo cual conduce a la continuidad en los negocios La aplicacin conduce a: Estudiar y comprender las necesidades y expectativas del cliente Asegurarse de que los objetivos y metas de la organizacin estn ligados a las necesidades y expectativas del cliente Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a toda la organizacin Medir la satisfaccin del cliente y actuar sobre los resultados Gestionar de forma sistemtica las relaciones con los clientes Asegurar el equilibrio entre la satisfaccin de los clientes y de las otras partes interesadas (tales como propietarios, empleados, proveedores, financieros, comunidades locales y la sociedad en general)

Principio 2: Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal puede llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin Beneficios clave: El personal entender y estar motivado hacia los objetivos y metas de la organizacin Las actividades se evalan, alinean e implementan de una forma integrada La falta de comunicacin entre los niveles de una organizacin se reducir La aplicacin del principio de liderazgo conduce normalmente a: Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes, propietarios, personal, proveedores, financieros, comunidad local y la sociedad en general Establecer una clara visin del futuro de la organizacin

Establecer objetivos y metas desafiantes Crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelos ticos de comportamiento en todos los niveles de la organizacin Crear confianza y eliminar temores

Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formacin y la libertad para actuar con responsabilidad y autoridad Inspirar, animar y reconocer las contribuciones del personal Principio 3. Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total implicacin posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin Beneficios clave: Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la organizacin Innovacin y creatividad en promover los objetivos de la organizacin Un personal valorado por su trabajo Un personal deseoso de participar y contribuir a la mejora continua La aplicacin normalmente conduce a: Comprender la importancia de su contribucin y su papel en la organizacin Identificar las limitaciones en su trabajo Aceptar la responsabilidad de los problemas y de su resolucin Evaluar su aceptacin de acuerdo a sus objetivos y metas personales Bsqueda activa de oportunidades para aumentar sus competencias, conocimiento y experiencia

 Compartir libremente conocimientos y experiencia Discutir abiertamente los problemas y cuestiones Principio 4. Enfoque basado en procesos. Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso Beneficios clave: Reduccin de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos Resultados mejorados, coherentes y predecibles Permite que las oportunidades de mejora estn centradas y priorizadas La aplicacin conduce a: Definir sistemticamente de las actividades necesarias para lograr el resultado deseado Establecer responsabilidades y obligaciones claras para la gestin de las actividades clave Analizar y medir la capacidad de las actividades clave Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la organizacin

Centrase en los factores, tales como, recursos, mtodos y materiales, que mejorarn las actividades clave de la organizacin

 Evaluar los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en los clientes, proveedores y otras partes interesadas Principio 5. Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos Beneficios clave: Integracin y alineacin de los procesos que alcanzarn mejor los resultados deseados La capacidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales Proporcionar confianza a las partes interesadas en la coherencia, eficacia y eficiencia de la organizacin La aplicacin conduce a : Estructurar un sistema par alcanzar los objetivos de la organizacin de la forma ms eficaz y eficiente Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del sistema Estructurar los enfoques que armonizan e integran los procesos Proporcionar una mejor interpretacin de los papeles y responsabilidades necesarias para la consecucin de los objetivo comunes, y as reducir barreras interfuncionales Entender las capacidades organizativas y establecer las limitaciones de los recursos antes de

actuar Definir y establecer como objetivo la forma en que deberan funcionar las actividades especficas dentro del sistema Mejorar continuamente el sistema a travs de la medicin y la evaluacin Principio 6. Mejora continua: La mejora continua en el desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta. Beneficios clave: Incrementar la ventaja competitiva a travs de la mejora de las capacidades organizativas Alineacin de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia organizativa establecida Flexibilidad para reaccionar rpidamente a las oportunidades La aplicacin conduce a: Aplicar un enfoque a toda la organizacin coherente para la mejora continua del desempeo de la organizacin Proporcionar al personal de la organizacin formacin en los mtodos y herramientas de la mejora continua Hacer que la mejora continua de los productos, procesos y sistemas sea un objetivo para cada

persona dentro de la organizacin Establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para hacer el seguimiento de la misma

Reconocer y admitir las mejoras Principio 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin Beneficios clave: Decisiones basadas en informacin Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de decisiones anteriores a travs de la referencia a registros objetivos Aumento d la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y decisiones La aplicacin conduce a: Asegurarse de que los datos y la informacin son suficientemente precisos y fiables Hacer accesibles los datos a quienes los necesiten Analizar los datos y la informacin empleando mtodos vlidos Tomar decisiones y emprender acciones en base al anlisis objetivo, en equilibrio con la

experiencia y la intuicin. Principio 8. Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor: Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor Beneficios clave: Aumento de la capacidad de crear valor para ambas partes Flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta a un mercado cambiante o a las necesidades y expectativas del cliente Optimizacin de costos de recursos La aplicacin conduce a: Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las consideraciones a largo plazo Poner en comn experiencia y recursos con los aliados de negocio Identificar y seleccionar los proveedores clave Comunicacin clara y abierta Compartir informacin y planes futuros Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora

 Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros obtenidos por los proveedores La norma ISO del ao 1994 hacia enfasis en la calidad del producto y se dirigia al Sistema de Control de Calidad de ese producto, llamandolo Aseguramiento de la Calidad; para el ao 2000 hace enfasis sobre el proceso y asume la calidad del producto como una consecuencia logica de tener un sistema orientado a la calidad de gestion de los procesos de la organizacion con la finalidad de satisfacer las necesidades del cliente, demostrando su evolucion hacia el Enfoque de Sistemas

RESEA HISTORICA El origen de estas normas se sita en la necesidad que los ejrcitos tenan de disponer de equipos militares de calidad garantizada. Lo que llevo, hace varias dcadas, a introducir series de normas de diseo y control de la fabricacin, acompaados de unos procedimientos de calidad para asegurar que los fabricantes producan equipos de acuerdo con las especificaciones del organismo militar correspondiente. El empleo de normas formalizadas en los sistemas de calidad se extendi rpidamente a sectores de la energa nuclear (Quality Assurance QA), cubriendo desde el diseo hasta puesta en servicio de la central, pasando por la fabricacin e instalacin de los diferentes componentes. El precedente mas cercano de la serie ISO-9000 se sita en 1979, ao en que se desarroll la norma BS-5750 (British Standard) para que los sistemas de calidad pudieran ser utilizados por la industria en general. El Comit Tcnico 176 (ISO/TC 176) se form en 1979 para armonizar la creciente

actividad a nivel mundial en administracin y aseguramiento de calidad. La nueva familia ISO 9000 se volvi vigente a partir del 15 de diciembre del 2000 y sustituye a la versin 1994, cuya vigencia es hasta el 14 de diciembre del 2003. La nueva familia versin 2000 se ha simplificado con el objetivo de evitar la proliferacin de normas. Muchas normas de gua de la versin 1994 desaparecen y otros se convierten en reportes tcnicos. Las Normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestin de la calidad que, desde su publicacin inicial en 1987, han obtenido una reputacin global como base para el establecimiento de sistemas de gestin de la calidad. En Venezuela, a partir de la segunda mitad de la dcada de los 70, se iniciaron los primeros diagnsticos de sistemas de control de calidad en empresas manufactureras, originando en 1976 el establecimiento de una Norma Venezolana, la Norma COVENIN 1000-76: "MANUAL PARA LA EVALUACIN DEL SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD EN EMPRESAS", la cual contemplaba un mtodo cuantitativo para determinar la capacidad de una empresa para fabricar, en forma constante, productos de una calidad definida mediante el anlisis y la calificacin de : Instalaciones, equipos y medios de produccin, Competencia del personal y Organizacin de la calidad de la empresa. Esta norma y su aplicacin contribuyeron a reflejar la necesidad de tener una visin sistemtica de la calidad y entrar al proceso de evaluacin y calificacin de los proveedores pertenecientes alas empresas tanto en el sector publico como en el privado. En el periodo comprendido entre 1986 y 1989, se manifiesta la necesidad de globalizar la calidad, ampliar la concepcin, la sistematizacin y eliminar conceptos restrictivos del control de calidad, surgiendo como elemento de apoyo las normas ISO 9000. Es as como el Comit COVENIN /CT23 "CALIDAD" aprueba

este conjunto de normas el 24 de enero de 1990 para ser adoptadas finalmente en calidad de normas nacionales el 4 de abril del mismo ao. Esta serie fue designada inicialmente como COVENIN 3000, para luego ser renombrada como COVENIN ISO 9000 a fin de identificar mas claramente con la serie de normas internacionales con la cual es idntica. El 29/01/1974 El Ministerio de Fomento aprueba en Resolucin N 1177 el Reglamento de las Normas Venezolanas COVENIN El 23/11/2002 en Gaceta Oficial N 37.555 se publica la Ley del Sistema Venezolano para la Calidad, a travs de la cual se disea el marco legal que lo regule. Asimismo, establece los mecanismos necesarios que permitan garantizar los derechos de las personas a disponer de bienes y servicios de calidad en el pas, a travs de los subsistemas de Normalizacin, Metrologa, Acreditacin, Certificacin y Reglamentaciones Tcnicas y Ensayos El 20/03/2003 el Ministerio de la Produccin y el Comercio determina funciones de SENCAMER, en resolucin N DM/N 056 CICLO DE LA CALIDAD

Circulo Calidad

de

Enfoque basado Sistemas de Gestin de calidad y en Procesos Un resultado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. La norma ISO 9000:2000 define como proceso Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultadosLa norma enfatiza la importancia para una organizacin de identificar, implementar, gestionar y mejorar continuamente la eficacia de los procesos que son necesarios para el sistema de gestin de la calidad, y para gestionar las interacciones de esos procesos con el fin de alcanzar los objetivos de la organizacin. La eficacia y eficiencia del proceso puede evaluarse a travs de los procesos de revisin internos o externos y valorarse en una escala de madurez. Una ventaja de este enfoque es que los resultados pueden ser documentados y seguidos en el tiempo hasta alcanzar las metas de mejora.

Los clientes necesitan productos con caractersticas

que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificacin del producto y son generalmente denominadas como requisitos del cliente. Estos pueden estar especificados de forma contra actual o pueden determinarse por la propia organizacin, pero finalmente es el cliente quien determina la aceptabilidad del producto. Las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos para satisfacer las necesidades y expectativas cambiantes del cliente. El enfoque a travs de un Sistema de gestin de calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control, a travs del seguimiento y control de los mismos, con el compromiso de la Alta Gerencia en proveer los recursos necesarios para la mejora continua. Mejora Continua Para ayudar en el aseguramiento del futuro de la organizacin y la satisfaccin de las partes interesadas, la direccin deber crear una cultura que involucre a las personas de manera activa en la bsqueda de oportunidades de mejora del desempeo de los procesos, las actividades y los productos. Para involucrar al personal, la alta direccin deber crear un ambiente en el que delega la autoridad de manera que se dota al personal de autoridad y este acepta la responsabilidad de identificar oportunidades en las que la organizacin pueda mejorar su desempeo. El Mejoramiento Continuo es un ejemplo de calidad total y de competitividad, ms que una mera

extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma

que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado. La administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado mejoramiento continuo y competitividad, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Importancia continuo del mejoramiento

La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta lleguen a ser lderes. La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado, y hasta puedan llegar a ser lderes. Ventajas continuo Ventajas y desventajas del mejoramiento

Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.

Permite eliminar procesos repetitivos. Desventajas Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva