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El proceso de planificacin y programacin del mantenimiento.

por Erol Isaac Zabiski Duardo, C EIM

Dentro de los procesos de Gestin de la Funcin Mantenimiento, existe uno que llama la atencin de todos los mantenedores, por la contradictoria relacin que se plantea entre dos caractersticas fundamentales: DINMICA y RIGIDEZ. Definicin del qu hacer, cmo hacerlo y con qu. 1. Siempre se cree que

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Salve Su Planta 6 Desafos y Soluciones Empleos Una Consecuencia del ser Competitivo Cree usted que un Sistema Computarizado de Gestin del Mantenimiento (CMMS) sea una opcin? Est Usted Escuchando, o Pretendiendo que ni Siquiera Esta All? Trabajando juntos para proteccin del equipo Las 10 principales percepciones errneas acerca del anlisis de aceite Certificacin y Desempeo Laboral La Analtica de los Negocios Vibraciones vs Ultrasonido Dos Tcnicas a Tomar en Cuenta en CBM La Importancia de Transportistas de Embarques Confiables Ms artculos

Dentro de los procesos de Gestin de la Funcin Mantenimiento, existe uno que llama la atencin de todos los mantenedores, por la contradictoria relacin que se plantea entre dos caractersticas fundamentales: DINMICA y RIGIDEZ. La primera est enfocada a la necesidad de establecer planes de Mantenimiento, donde se prev la ejecucin de acciones de Mantenimiento para evitar la falla de los equipos, pero que est condicionada al comportamiento real dentro de las lneas de produccin y/o servicio. La segunda caracterstica, la obtenemos segn la obstinada razn de planificar y no corregir los elementos ni en funcin del tiempo ni en funcin de las acciones. Esta contraposicin, sugiere una revisin constante de los programas de Mantenimiento, y de las tareas o acciones que se pretenden acometer. Si partimos de la base de establecer la Planificacin , como un proceso, dinmico, complejo y estratgico, podemos entender que estamos frente a un problema de muchas variables y que es necesario su estricto control. Partiremos de la definicin conceptual de los procesos, para entender mejor este criterio. Segn el Sr. Thomas H. Davenport, en su libro Process Innov ation: Reengineering Work Through Inform ation Technology 1 , plantea que los procesos de Gestin tpicos de cualquier organizacin pueden ser establecidos como: 1. Gestin del desempeo. 2. Gestin Informacin. 3. Gestin de Activos. (Mantenimiento) 4. Gestin de Recursos Humanos. 5. Planificacin y Organizacin (Distribucin de recursos.) Estos procesos, que incluyen los de Planificacin, son definidos para una empresa en su totalidad, pero aparecen dentro de los que la Gestin del Mantenimiento establece. Por esto, podemos definir como Procesos al conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados 2 Si bien es cierto que la caracterstica fundamental de la Planificacin es la relacin entre actividades, es tambin, la transformacin de elementos de entradas en resultados, criterio que favorece la calificacin de la Planificacin del Mantenimiento, como el PROCESO DE PLANIFICACIN. Ahora, Qu incluye este proceso? Para entender estos elementos, nos auxiliaremos de tres (3) figuras, las cuales explican por si solas el Proceso de Planificacin, y los Sub.procesos de Planificacin y Programacin, elementos definitorios.

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La Figura 1 , nos establece las actividades y criterios generales de un Proceso de Planificacin del Mantenimiento, tpico para cualquier empresa. En ella, se exponen los elementos que son considerados de entrada, los cuales, luego de ejecutado el proceso, deben dar como resultados, otros elementos de salida. Visto de esta forma, puede parecer algo muy simple, lo cual es indudablemente una ilusin ptica o simplemente una burda simplificacin de este proceso tan complejo. Es por esto que se subdivide el Proceso de Planificacin, en dos sub.-procesos que internamente, recogen las acciones que de alguna forma u otra, todos hacemos a la hora de generar un Programa de Mantenimiento. La Figura 2 , nos permite comprender el complejo entramado que consiste en planificar las acciones de Mantenimiento. En este, las entradas coinciden con las definidas para el Proceso de Planificacin, pero las salidas, son las que condicionan los elementos de entrada del sub.proceso de Programacin, expuesto en la Figura 3 . Es interesante notar que las salidas de este sub.-proceso de Planificacin, estn revelando qu se debe hacer, pero nada dice de cmo ni con qu. Es por esto que ahora centraremos el anlisis en definir todos los elementos internos de sub.- proceso de Planificacin, con el fin de enmarcar los pasos o actividades que suceden dentro de el.

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Administracin de activos fsicos Administracin de activos humanos Administracin de activos mviles Administracin de mantenimiento Administracin de partes Adminstracin de mantenimiento predictivo y de monitoreo de condicin Alineacin y balanceo Anlisis de aceite y fluidos Anlisis de causa raz Capacitacin Cierres y cambios Confiabilidad verde EAM y CMMS

Por su parte, la figura 3, presenta un grupo de salidas, que coinciden con lo que se necesita lograr en el Macro Proceso de Planificacin. Dicho de esta forma, se puede concluir que, tanto la Planificacin como la Programacin de las acciones del Mantenimiento presiden un mismo objetivo, pero que se ejecutan constantemente, y de forma independiente.

Imagen termal infrarroja Ingeniera de confiabilidad Liderazgo de confiabilidad Lubricacin Mantenimiento centrado en confiabilidad Operador conduciendo a la confiabilidad Optimizacin pm Parametros de desempeo de confiabilidad Planeacin y programacin Prueba de motor

Entendido lo anterior, debemos adentrarnos en los criterios errados que acompaan a la Planificacin, ya sea establecida como Proceso o no, pero que dan al traste con el cumplimiento de su objetivo: Evitar que los equipos fallen de forma imprevista Cuidado, en un inicio, puede ser un simple objetivo, pero dentro de l, hay mecanismos diablicos que son difciles de lograr. Para esto, veremos algunas Falsedades interesantes. 2. Verdades del Proceso de Planificacin.

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En la Nota Tcnica #104 3 titulada Tres credas Falsedades, del MSc. Ing. Lus F. Sexto, se exponen algunas falsedades que se resumen a continuacin: FALSEDAD #1 : El Mantenimiento ya no es un conjunto de actividades

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que permiten que los equipos se mantengan funcionando, si no que permiten que no falle la funcin Objetivo para el cual fue diseado, montado y est operando. Este criterio, es el punto de partida para ejecutar un Proceso de Planificacin coherente, dinmico y que facilite el cumplimiento de los objetivos propuestos. FALSEDAD #2 Si ejecutamos acciones de Mantenimiento que garanticen mantener la Funcin Objetivo, entonces todas aquellas acciones previstas que no garantizan esto, deben ser revisadas, eliminadas o rediseadas, comparando costo de ejecucin, vs. costos de indisponibilidad, suponiendo que ocurriera la falla. Esta comparacin de costos, que puede ser considerada como elemento Vital, ser analizada en otro contexto, fundamentalmente por su nivel de importancia y riesgo, si no es tomado en cuenta. FALSEDAD #3: El Indicador Tiem po Medio Entre Falla (TMEF4) es el mejor elemento de juicio que existe para planificar (define frecuencia de intervencin), sobre todo porque implica un tiempo probable de trabajo libre de fallas, pero que establece una probabilidad de ocurrencia de un 37%, si partimos de dos suposiciones: que se trabajaron con valor confiable y que estamos en la etapa de la vida til del equipo, o sea, tasa de falla constante. Difcil no? Entonces, a partir de aqu se establecen otras falsedades que estn relacionadas con el trabajo segn datos Histricos, para lograr frecuencias de programacin, o vincular estos histricos con un chequeo de la Condicin Real de los equipos. Adems, establecer las herramientas y tcnicas de trabajos que ms se adapten al contexto operacional imperante, para as obtener informacin vs. la utilizacin de cualquier mtodo o herramienta, sea esta necesaria o no, o simplemente, porque dieron resultados positivos en la empresa X . Estos errores, son comnmente cometidos en la mayora de las instalaciones, pero pueden ser eliminados, si hacemos anlisis econmicos, acompaados de los anlisis tcnicos, para definir la factibilidad de la herramienta o mtodo de trabajo a incorporar. Este ultimo elemento, podemos definirlo como la falsedad #7, encontrada dentro del Proceso de Planificacin, y que afecta el posible resultado a alcanzar. Si alguien me preguntara cual es la mayor verdad dentro del Proceso de Planificacin, sin pensarlo mucho respondera que no existe ninguna verdad demostrada. Por eso, enfocaremos esta definicin de qu HACER, CMO HACERLO y CON QU, a partir de la definicin de la Funcin Objetivo a mantener, y los Objetivos Productivos o de Servicios de la Empresa en cuestin. Esto es lo ms cercano a la verdad, pues siempre va a depender de determinados contextos operacionales o de servicio. 3. Definicin de

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Para comprender los elementos internos a desarrollar dentro del Sub.proceso de Planificacin, es necesario responderse algunas preguntas interesantes, relacionadas con la Planificacin de Acciones y Recursos, de cuyas respuestas se obtendrn todos los pasos de la Planificacin, y el cumplimiento de los objetivos propuestos. El punto de partida ser responder: DNDE EJECUTAR LA ACCIN? La definicin de DNDE EJECUTAR la accin de Mantenimiento, estar condicionada a la identificacin del equipo/sistema/instalacin, que debe mantener una funcin vital dentro del proceso. Se define funcin vital a partir de criterios ya establecidos por el RCM, y que pueden ser de Seguridad Operacional, Afectacin directa o indirecta al Medio Ambiente, o Riesgos de accidentes para la Vida Humana. Estos criterios, pueden ser obtenidos con el desarrollo de esta tcnica (Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad) pero es considerado un error esperar su incorporacin para poder decidir con exactitud, cules son los equipos fundamentales a incorporar dentro del Programa de Mantenimiento, evitando su falla. QU ACCIN EJECUTAR? Las acciones a ejecutar sern el resultado de un anlisis, que permita establecer las posibles fallas, y las acciones que se pueden acometer para evitarlas. Si partimos que los equipos/sistemas pueden fallar por muchos motivos, entonces entenderemos que este estudio no es nada sencillo, pero no ejecutarlo incorporara acciones al Plan de Mantenimiento, que no implican seguridad del proceso y s muchos fallos y gastos de dinero y prdidas de disponibilidad. Uno de los resultados fundamentales de este estudio, es obtener acciones de Mantenimiento, pensadas y diseadas para atacar tres aspectos crticos: acciones que restablecen el nivel de desempeo del equipo; acciones que atacan directamente el defecto que provoca la falla; y acciones que atacan la causa-raz del problema y que implica no incurrir en fallas crnicas, afectando someramente la calidad del servicio o produccin previstos.

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Aqu, se recomienda hacer un Anlisis de PARETO 5 , para establecer, segn un histrico de datos, las fallas comunes de los equipos/sistemas, su impacto tanto econmico como productivo, y atacarlas con acciones bien diseadas, unido al establecimiento de prcticas de Mantenimiento Predictivo para hacer el seguimiento necesario, segn el tipo de equipo y/o sistema. Es inmensa la complejidad encontrada en el anlisis de las acciones segn las necesidades; pero tcnicas como el Anlisis de Causa Raz, el RCM, el estudio de fallas con grupo de Expertos, el estudio de Histricos y las normativas y/o recomendaciones del fabricante, pueden ser consideradas dentro del proceso, y paulatinamente ir mejorando las acciones, su diseo y su ejecucin. Obtenido el par OBJETO-ACCIN (que representa ms del 60% del sub.proceso de planificacin), podemos establecer otros puntos importantes. La siguiente pregunta a responder, est relacionada con los recursos que intervienen. CON QU EJECUTARLA? Definir con qu ejecutar alguna accin de Mantenimiento, estudiada, analizada y prevista por su impacto positivo en el cumplimiento de los objetivos, se divide en tres (3) criterios fundamentales: RECURSOS HUMANOS, RECURSOS MATERIALES y RECURSOS FINANCIEROS . Como la conformacin del Programa de Mantenimiento, lo ejecutan y conforman muchos factores internos de la organizacin, aunque es considerado algo puntual comparado con la ejecucin, es muy importante saber cuales son, -y UD. desea que sean- las Competencias Laborales del personal que interviene en toda la conformacin, desde la preparacin hasta la ejecucin de las acciones previstas. En este aspecto, debemos diferenciar las Competencias Laborales del Grupo de Planificacin y Control y las de los Ejecutores. Las Competencias Laborales del Grupo de Planificacin y Control son: Capacidad de Toma de Decisiones basada en multi-criterios, Amplio conocimiento tcnico de las mquinas, equipo/sistemas a planificar, Conocimientos econmicos que permitan ver variantes de acciones a planificar, Conocimiento exactos de las condiciones del taller de construccin, suministro de piezas de repuesto y aspectos legales de contratacin de servicios a terceros, Priorizacin de acciones de Mantenimiento, en funcin de las condiciones establecidas o posibles a establecer en el periodo a planificar, etc. Para el Personal que ejecutar las acciones de Mantenimiento se establecen criterios de seleccin y/o competencias laborales, que estn enmarcadas en: Requisitos y responsabilidades, Contenido del Puesto de Trabajo, Condiciones del Puesto de Trabajo (Herramientas y/o instrumentos) y Conocimiento tcnicos necesarios para ejecutar las acciones. Estos ltimos, estarn ajustados a las especialidades de Electricista, Mecnico, Instrumentista, Especialistas del Grupo de Inspeccin y Diagnstico, Energtico, Refrigeracin, climatizacin, Lubricacin y engrase, Acumuladores, entre otras, todas necesarias dentro de las condiciones de la empresa/industria en cuestin. La definicin de las empresas a contratar, es un asunto tan delicado, que es preferible que cada cual establezca los criterios, segn su contexto operacional y su entorno empresarial, para evitar malas interpretaciones. En el caso de los Recursos Materiales y Financieros, los elementos a tener en cuenta varan desde los necesarios segn las tareas acometidas, hasta las tcnicas de clculo de presupuesto, aspectos legales y ciclo de logstica establecido en la empresa. Pero cuidado! Siempre hay que pensar primero en el Cumplimiento de los Objetivos estratgicos trazados. Sin esta referencia, no es posible hacer nada. CMO EJECUTAR LAS ACCIONES? Increblemente, siempre se piensa que saber los pasos necesarios, es simplemente establecer Procedim ientos de trabajo, o seguir Norm ativ as ya establecidas. Aunque esto no est muy lejos de la verdad, es menester cuidar que tanto los ejecutores de las acciones, como las empresas contratadas, sigan las Norm as de Seguridad propias de la instalacin, as como los procedimiento que se previeron, puesto que cada empresa tiene su caractersticas, y no es posible extrapolar criterios de una hacia otra, sin cometer errores, ni causar daos ulteriores. Por esto, se recomienda analizar como ultimo criterio las normas a seguir, explicarlas a todos los miembros del Staff de Mantenimiento, y hacer revisiones anuales de ellas, sobre todo, por los cambios que puedan existir en las condiciones de los equipos/sistemas, y las variaciones en las acciones. No se puede perder de vista que aunque todos los pasos necesarios para el cumplimiento del programa de Mantenimiento sean previstos, si no se ejecutan al pie de la letra, es como si nada de lo anterior existiese. Las personas son el eslabn fundamental dentro de los errores que se puedan cometer. 4. En resumen

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La obtencin del Programa de Mantenimiento es un Proceso complejo, pero se puede lograr una alta calidad cumpliendo paso a paso todo lo establecido, estudiando y definiendo las posibles fallas y afectaciones que se quieren evitar, para de esta forma, cumplir con los objetivos, tanto de la empresa como de la Funcin Mantenimiento. No olvide que la Planificacin tiene, como finalidad, la ejecucin de acciones que eviten las fallas de los equipos, siempre que su costo sea justificable, comparado con las afectaciones inducidas por la ocurrencia de una falla. Cmo se Programa? Pues eso es harina de otro costal, sobre todo, porque la ejecucin, es mucho ms que decir CUNDO HACER? Bibliografa 1. 2. 3. 4. 5. Harvard Business School Press. Massachussets, 1993 Segn Normas ISO-9000:2000. (Trad. Certificada) http://www.cujae.edu.cu/centros/ceim/ MTBF Siglas en Ingles. RELACIN: Vitales vs. Triviales.

DEL AUTOR: Ing. Erol I. Zabiski Duardo (MSc.) Ingeniero Mecnico en el Instituto Superior Politcnico Jos Antonio Echeverra, ao 2001. Master en Ciencias Tcnicas, Especialidad en Ingeniera de Mantenimiento en el Instituto Superior Politcnico Jos Antonio Echeverra, ao 2005. Postgrado en Gestin de los Servicios Tcnicos en el Turismo, Escuela de Hotelera de la Habana. Ao 2004. Profesor Asistente del Centro de Estudios en Ingeniera de Mantenimiento (CEIM), perteneciente a la Facultad de Ingeniera Mecnica del Instituto Superior Politcnico Jos Antonio Echeverra. Ha impartido ms de veinticinco (25) cursos relacionados con la explotacin, mantenimiento, calidad y economa del mantenimiento a estudiantes, tcnicos, especialistas y directivos de mantenimiento, de diferentes sectores. Durante el ejercicio de la profesin ha desarrollado trabajos de consultora y servicios tcnicos a ms de veinticinco (25) empresas de produccin y servicios del pas, de ellas 20 Hoteles del Pas, Hospitales, Industrias, adems de consultaras en Capacidad de Trabajo del Personal de Servicios Tcnicos y Estrategias de Servicios Tcnicos a implementar, Auditorias Externas, etc. Fundamentalmente en la aplicacin de tecnologas de organizacin y control del mantenimiento, utilizando la informtica como va capaz de agilizar y optimizar los procesos de gestin del mantenimiento. Ha publicado alrededor de treinta (30) Notas Tcnicas en la Pgina Web de Mantenimiento Mundial y el sitio del CEIM http://www.cujae.edu.cu/centros/ceim/, incluidas en la Lista de CubaMan, adems, incorpor la coleccin de artculos titulados ConGestin, los cuales se publican en http://www.confiabilidad.net/ , http://www.gesiopolis.com, http://www.monografias.com y http://www.tablero-decomando.com. Adems, se public articulo sobre Gestin de Mantenimiento, en la Revista Mundo Turstico (ISSN 17271568) con el titulo MACWin: Sistema eficaz para la Toma de Decisiones.Ha impartido diferentes conferencias relacionadas con estos temas en eventos de los Servicios Tcnicos de Instalaciones Tursticas desarrollados en el Pas. Estas conferencias se centran en la Escuela de Hotelera de Habana del Este, y la Escuela de Hotelera del Hotel Comodoro. Imparte el Mdulo de Gestin de la Funcin Mantenimiento, en la Maestra de Ingeniera de Mantenimiento en la Universidad Mayor de San Simn.
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Commentarios (2)
Excelente informacin para los iniciadores de la materia de seguridad industrial
1 ) E s c rito 4 :3 8 pm, 2 9 Septiembre 2 0 1 0 by Ral Garca Medina

estoy interezado en realizar cursos de mantenimiento general inherentes a mantenimientos de edificaciones, areas verdes, instalaciones sanitarias, clinicas odontologicas, plantas de emergecias electricas, equipos odontologicos, etc.
2 ) E s c rito 9 :1 7 am, 1 1 Septiembre 2 0 1 1 by numa cardona

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