UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

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JUSTO A TIEMPO EN LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS DEL COMERCIAL INDUSTRIAL SELVA S. A

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MONOGRAFA
PARA OBTENER EL TTULO DE LICENCIADA EN ADMINISTRACIN

AUTORA Bach. CARLA ORQUDEA PREZ MELNDEZ ASESOR: Mg. ANICETO ELAS AGUILAR POLO PUCALLPA PER 2014

DEDICATORIA A las personas que siempre estuvieron apoyndome en los momentos buenos y malos momentos y sobre todo a Dios NDICE que siempre lo llevo presente en mi vida.

III

NDICE

DEDICATORIA ...................................................................................................... III NDICE .................................................................................................................. IV NDICE DE FIGURAS ........................................................................................... VI NDICE DE CUADROS ......................................................................................... VI RESUMEN ........................................................................................................... VII PRESENTACIN .................................................................................................. IX INTRODUCCIN ................................................................................................... X I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA O ESTUDIO ....................................... 11 1.1. Descripcin de la realidad del problemtica ............................................ 11

1.2. Antecedentes del problema ...................................................................... 15 II. OBJETIVOS................................................................................................... 18 2.1. 2.2. III. 3.1. Objetivo general ...................................................................................... 18 Objetivos especficos .............................................................................. 18 MARCO TERICO ..................................................................................... 19 Justo a tiempo (JAT) ............................................................................... 19 Historia ............................................................................................. 19 Definicin de justo a tiempo .............................................................. 21 Pilares de la filosofa justo a tiempo ................................................. 24 Beneficios de justo a tiempo ............................................................. 27 Elementos de justo a tiempo ............................................................ 29 Fases de implantacin de JAT ......................................................... 29 Riesgos que se pueden presentar al implementar JAT .................... 35

3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.1.4. 3.1.5. 3.1.6. 3.1.7. 3.2.

Proceso ................................................................................................... 39 Definicin de proceso ....................................................................... 39 Tipos de proceso .............................................................................. 40

3.2.1 3.2.2 3.3.

Procesos administrativos ........................................................................ 45

IV

3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. 3.3.4. 3.3.5. IV. 4.1. 4.2.

Definicin de procesos administrativos ............................................. 45 Funciones del proceso administrativo ............................................... 46 Aspectos de comportamiento del proceso administrativo. ................ 49 Postulados por Fayol de procesos administrativos ........................... 50 Principios generales del procedimiento administrativo ..................... 52

CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS ........................................................ 54 Conclusiones ........................................................................................... 54 Sugerencias ............................................................................................ 55

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................... 56

NDICE DE FIGURAS Figura 2: Artculos para pesca.............................................................................. 13 Figura 3: Artculos para el trabajo forestal ............................................................ 13 Figura 4: Herramientas y equipos agrcolas ......................................................... 13 Figura 5: Artculos para el hogar .......................................................................... 14 Figura 6: Artculos para Ferretera ....................................................................... 14 Figura 7 : Justo a tiempo. ..................................................................................... 24 Figura 8 : Sistema de sealizacin. ...................................................................... 26 Figura 9 : Proceso JAT. ........................................................................................ 39 Figura 10 : Definicin de proceso. ........................................................................ 40 Figura 11 : Entorno del proceso de produccin y Control. ................................... 43 Figura 12 : Proceso de servicio. ........................................................................... 45 Figura 13 : Proceso administrativo. ...................................................................... 45 Figura 14 : Funciones del proceso administrativo. ............................................... 49

NDICE DE CUADROS Cuadro 1: Escuelas del pensamiento sobre la administracin. ............................ 50

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RESUMEN Frente al implacable ataque de la competencia mundial, las empresas no deben decidir si deben cambiar, sino cmo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como estn es una opcin fatal, pudiendo slo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la competencia. Naturalmente que el sistema Justo a tiempo no es lo nico que necesita una empresa para competir, pero es ya evidente que nadie seguir siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de avance que dicho sistema ofrece. La Metodologa Justo a Tiempo permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes del Comercial Industrial Selva S.A. COMISESA que se originaban por acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Sin embargo, la aplicacin del "justo a tiempo" en los Procesos Administrativos del Comercial Industrial Selva S.A. COMISESA requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se logra a travs de la implantacin de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo as como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversin en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.

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ABSTRACT Faced with the relentless onslaught of global competition, companies should not decide to change, but how should that change. Leave things as they are is a fatal choice, can only choose between catching the change itself or allow it to control competition. Naturally Fair system is not the only time you need a company to compete , but it is already clear that nobody will remain competitive for long without advancing the possibilities that this system offers . The Just -In-Time methodology reduces the cost of managing and losses in stores Selva Industrial SA Commercial COMISESA that originated by unnecessary actions. Thus, is not produced under assumptions, but on actual orders. However, the implementation of "just in time " in the Administrative Procedure Commercial Selva Industrial SA COMISESA requires discipline and discipline prior to a change of mind, which is achieved through the implementation of a qualityoriented culture, print the stamp of continuous improvement and flexibility to the various changes that are required from commitment to the objectives of the company to investment in equipment, machinery, training, etc. .

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PRESENTACIN Seores Miembros del Jurado de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional de Ucayali; presento el siguiente trabajo de investigacin Titulado Justo a Tiempo en los Procesos Administrativos del Comercial Industrial Selva S.A. COMISESA con la finalidad de optar el ttulo de Licenciada en Administracin. El objetivo fundamental del estudio es disear un adecuado modelo de Justo a tiempo para la mejora de los procesos administrativos del Comercial Industrial Selva S.A., donde los gestores de la administracin se desenvuelven en el mbito del servicio institucional. El presente trabajo consta de cuatro captulos, donde el primer captulo, est orientado al planeamiento del estudio. En el segundo captulo se establece los objetivos generales y especficos. El tercer captulo, considera el marco terico orientado a demostrar sobre el mtodo Justo a tiempo, sus diferentes teoras, pilares, beneficios, etc. Finalmente se establecen las conclusiones y las sugerencias de acuerdo a los estudios realizados y citados con la redaccin bibliogrfica al estilo APA. Esperando haber cumplido con todos los requerimientos de trabajo profesional, que se realiz sujetos a la ciencia de informacin, con datos confiables y los procedimientos exigidos de acuerdo a las normas legales.

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INTRODUCCIN Toda investigacin que persiga el otorgamiento de un grado o ttulo profesional requiere de la presentacin de un proyecto bajo ciertos criterios y pautas establecidas. El siguiente trabajo tiene la finalidad de evaluar una problemtica de la mano con una solucin viable para COMISESA, que es una empresa lder, con ms de treinta aos de experiencia, en Importacin y distribucin de artculos, equipamientos y mquinas menores para el trabajo en la Selva Peruana. La filosofa del justo a tiempo se fundamenta principalmente en la reduccin del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de un profundo compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la empresa as como una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. A continuacin se describe lo que presenta cada captulo de la monografa: En el Captulo I: Planteamiento del problema; En esta parte se describe el planteamiento de problema realizado en la monografa. En el Captulo II: Objetivos de la investigacin. En el Captulo II: Marco Terico. En el Captulo IV: Se presenta las conclusiones y sugerencias obtenidas en la presente monografa, Finalmente la referencia la bibliogrfica utilizada, necesaria para el desarrollo de la monografa.

I.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA O ESTUDIO 1.1. Descripcin de la realidad del problemtica Comercial Industrial Selva S.A (COMISESA) ubicado en Jr. Raymondi N469. COMISESA es una empresa lder, con ms de treinta aos de experiencia, en Importacin y Distribucin de artculos, equipamientos y mquinas menores para el trabajo en la Selva Peruana. Contamos con nueve Almacenes y Puntos de Venta dentro de las provincias ms importantes de las Regiones Loreto, San Martn y Ucayali. El negocio cuenta con una excelente infraestructura, polticas, sistemas adecuados, con una capacidad de tecnologa que les permita abastecer con eficiencia a los clientes sin recurrir a tercerizacin. Nuestros puntos de venta estn especializados en atender todas las personas que trabajan en el campo. exigencias de las

A la fecha cuenta con personal profesional y tcnico que le permite lograr la cobertura de la regin y atender a los ms exigentes clientes del territorio regional. Es una empresa importadora, comercializadora y distribuidora de

herramientas destinadas al trabajador de campo de distintas marcas como:

Bellota
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Tramontina Amazonas Gavilan Al sector pesquero: Redes yusung Anzuelo yuvela Drizas arquerito DrizasLesan Redes Inti jaripna Flotadores

Al sector maderero:

Cables de acero limetal ISK Biosides (preservantes de madera) Carlrontgen ( cierrede cinta) Discos pilana

Artculos del hogar:

Tramontina

Y diferentes productos de marca como:

Sacos Norsac botas venus Cartuchos diana, etc. Linternas tigre Picana

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Venta de motores, moto guadaas, motocierras, motobombas, de la marca honda. A pecios que estn al alcance de todos los bolsillos donde el cliente se merece una mejor atencin de parte del personal que conforma COMISESA.
Figura 1: Artculos para pesca

Figura 2: Artculos para el trabajo forestal

Figura 3: Herramientas y equipos agrcolas

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Figura 4: Artculos para el hogar

Figura 5: Artculos para Ferretera

Visin Ser la corporacin lder en la distribucin de productos en la Selva Peruana. Misin Fomentar el desarrollo econmico de las comunidades ubicadas en la Selva Peruana, comercializando productos que se adecuen a las necesidades del trabajo de la zona. Valores principales:

- Orientacin al cliente - Profesionalismo - Compromiso - Calidad y Garanta - Honestidad

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- Respeto a los dems - Trabajo en equipo

Sntomas de la problemtica: Control inadecuado de stock: Decir control inadecuado de stock se refiere a que en ocasiones se toma malas decisiones en cuanto a la pedida de mercanca ya que piden ms de productos que tiene una demora en su salida y poco del que si sale rpidamente ocasionando malestar. Incumplimiento con la fecha de los pedidos a los clientes: Esto se debe a que lo pedidos no se hacen directamente sino que se manda a la sede central de Iquitos quienes son los encargados de hacer los pedidos. Incumplimiento con los pagos de crditos: Esto surge a raz de que hay demora en la entrega productos teniendo as un cliente insatisfecho, el cual demora en efectuar los pagos de sus crditos. Demora de la llegada de mercancas, ya sean nacionales o de importacin: Ya que los pedidos a las fbricas no se hacen directamente hay demoras en la llegada de productos ya que la sede de Iquitos no hace los requerimientos a tiempo y tambin el factor climatolgico. 1.2. Antecedentes del problema Comercial Industrial Selva SA. Es una empresa que se constituy el 8 de abril de 1981 en el Departamento de Loreto donde se encuentra ubicado la sede central; el objeto social de la empresa es la importacin y

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distribucin de materiales para la pesca artesanal, herramientas agrcola, artculos de ferretera, productos qumicos para la industria forestal, escopeta Baykal, cartuchos Diana, y dems actividades conexas que las leyes les permitan; actualmente cuenta con catorce establecimientos comerciales entre ellos esta COMISESA - PUCALLPA. Dentro del desarrollo de sus actividades de ventas se ha podido apreciar algunos problemas en cuanto al abastecimiento de productos ya sean importados o nacionales. La oficina principal que se encuentra en el Departamento de Iquitos y son los encargados de realizar los pedidos de los materiales faltantes en almacn de todas las sucursales de COMISESA, los encargados no realizan los pedidos de materiales en el momento en que deben de hacerlo ocasionando as demora en la llegada de la mercanca, ya que al no hacer los pedidos con anticipacin las fabricas a veces se les acaba su stock y para la fabricacin de los producto hay un tiempo determinado los cuales retrasa la llegada de los productos a la sucursal y as la demora en la entrega de pedidos. El problema en la falta de stock est ligado a la causa anteriormente mencionada ya que habiendo demora en la llegada de los productos ocasiona que el almacn quede desierto con los productos que tienen salida. Demorando as en las entregas de mercadera y por consecuencia crea una insatisfaccin en sus clientes. A que hay demoras en el cumplimiento en la entrega de las mercaderas esto ocasiona una falta de seriedad en los acuerdo, es por esa razn que los clientes que sacan a crdito no suelen cumplir en cuanto a la

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puntualidad con el pago de sus cuotas en el momento indicado por que usan como justificacin la demora en la entrega de sus productos de parte de la empresa. Los problemas climatolgicos es un factor que interviene en la llegada de productos a almacn pero este problema no es constante adems son imprevistos en las cuales la empresa ya lo tiene considerando en el clculo de tiempo de llegada del producto siempre y cuando se haga el pedido en la fecha calculada, el trmite aduanal este es un factor que debido al proceso ocurre demoras y problemas enlazados con la primera causa.

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II. OBJETIVOS 2.1. Objetivo general Disear un adecuado modelo de Justo a tiempo para la mejora de los procesos administrativos del comercial industrial selva S.A. 2.2. Objetivos especficos

- Identificar y aplicar el Justo a tiempo en la Empresa COMISESA. - Identificar un adecuado modelo de justo a tiempo a aplicarse en la
entrega de mercadera en la Empresa COMISESA.

- Medir el grado de correlacin que existe entre Justo a tiempo y la

entrega de mercadera en la Empresa COMISESA.

- Proponer una adecuada aplicacin del Justo a tiempo en mejorar la

entrega de mercadera en la Empresa COMISESA.

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III. MARCO TERICO 3.1. Justo a tiempo (JAT) 3.1.1. Historia (Hay, 2003) El concepto de justo a tiempo comenz poco despus de la Segunda Guerra Mundial como sistema de produccin Toyota. Hasta finales de los aos 70, el sistema estuvo restringido a la Toyota y a su familia de proveedores clave. A la raz de la segunda crisis mundial del petrleo en 1976, los japoneses empezaron a ver que su curva de crecimiento econmico e industrial, que vena en ascenso desde hace 25 aos, comenzaba a resquebrajarse: adems, el futuro se iban a presentar altibajos en la industria manufacturera, tal como suceda en las naciones occidentales. Los dirigentes del mundo de los negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, y as descubrieron el sistema de la empresa Toyota. A partir de 1976, la modalidad justo a tiempo se ha ido difundiendo por las empresas manufactureras del Japn, pero todava no predomina en toda la industria japonesa. Muchas compaas japonesas cometen los mismos errores en la implantacin de justo a tiempo que cometen las empresas occidentales, y esto refuerza el argumento del que el JAT no es algo Japons en s mismo, sino que consta de unos principios universales de fabricacin que han sido bien administrados por algunos fabricantes japoneses.

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Hasta los aos 70, se pensaba que el sistema Justo a tiempo que fue creado y puesto en marcha por Toyota y su familia; pero no fue as porque la mayora de estos conceptos supuestamente de japoneses tuvieron su origen en los Estados Unidos. Alrededor de 1980 algunos individuos en los Estados Unidos se unieron para estudiar l porqu el gran xito de las empresas japonesas, en cuyo primer estudio identificaron catorce puntos, siete de los cuales se referan a lo que se llam respeto por la gente. Los siete puntos restantes eran de ndole ms tcnica; tenan que ver con la eliminacin de los desperdicios. Entre esos empresarios se encontraba el seor Wayne Fortun, de Hutchinson Technology, Inc., una empresa dedicada a la fabricacin de piezas para computadoras, que ante la envestida de productos de manufactura japonesa estaba en la encrucijada de producir con la misma o mejor calidad pero a ms bajo costo. El seor Fortun entendi la aplicacin de la filosofa industrial del Justo a Tiempo y pens que era la salvacin de su empresa. Estaba consciente de que para aplicar con xito esta tecnologa necesitaba eliminar desperdicios, para lo que existan tres componentes bsicos: 1. Imponer el equilibrio en base a la sincronizacin y flujo en el proceso fabril, ya sea donde no exista o donde no se pueda mejorar.

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2. Actitud de la empresa hacia la calidad, desarrollando la idea de hacer el producto u ofrecer el servicio bien, desde la primera vez. 3. Participacin de los empleados. Debe existir en la empresa un espritu de trabajo en equipo, desde el nivel ms bajo de la empresa hasta el ms encumbrado; todos dirigidos hacia un mismo fin, para lo cual la empresa debe inculcar en todos sus miembros la visin de la misma, de modo tal que todos los empleados contribuyan, cada uno desde su rea de trabajo, a lograr los objetivos que se han impuesto. El JAT comenz a emplearse en los Estados Unidos, con la industria Automotriz como catalizadora, por medio del Grupo de Accin de la Industria Automotriz (GAIA). Fuera de esa industria, las empresas norteamericanas ms conocidas entre las primeras que aplicaron el JAT son Omark Industrie, Black and Decker y Hewlett-Packard. La filosofa JAT comenz a filtrarse a Canada y Europa, especialmente por medio de divisiones e empresas

norteamericanas, alrededor de 1982 a 1983, y aproximadamente en 1985 comenz a aparecer en Centro Y Suramrica, tambin por medio de divisiones de empresa norteamericanas. 3.1.2. Definicin de justo a tiempo Justo a tiempo (JIT) es una estrategia de produccin que se esfuerza por mejorar un negocio retorno de la inversin mediante la reduccin en el proceso de inventario y asociados costos de

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manejo . Para cumplir con los objetivos de JIT, el proceso se basa en seales o Kanban entre diferentes puntos, que estn

involucrados en el proceso, que hablan de produccin cuando para hacer la siguiente parte. Kanban son generalmente 'tickets', pero puede ser seales visuales simples, tales como la presencia o ausencia de una parte en un estante. Aplicado correctamente, JIT se centra en la mejora continua y puede mejorar de una organizacin de fabricacin retorno de la inversin , la calidad y la eficiencia. Para alcanzar las reas clave de mejora continua de la atencin podra ser el flujo, la participacin y la calidad de los empleados.1 Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio. (Companys Pascual & Fonollosa i Guardiet, 1989) El concepto de justo a tiempo, no es exclusivamente un procedimiento de control de materiales, stocks, y obra en curso,

sino una filosofa de gestin, inicialmente concebido por Toyota, cuyo objetivo es la eliminacin del despilfarro y la utilizacin al mximo de capacidades de los obreros. Se considera despilfarro todas las actividades que no aaden valor al producto. (Arndt, 2005) La metodologa Justo a Tiempo es una filosofa industrial que se puede resumirse en fbricas con productos

http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml

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estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas: hay que producir o comprar solo lo que se necesita y cuando se necesita. (Arndt, 2005) Es una metodologa para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura, basada en la eliminacin continua de desperdicios como inspecciones, transportes entre mquinas, almacenajes o preparaciones. Precisamente la denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo. Las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente. (Hay, 2003) El mtodo justo a tiempo es un sistema de

organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan

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Figura 6 : Justo a tiempo.2

Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin. Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quie re decir Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin.3 3.1.3. Pilares de la filosofa justo a tiempo (Anaya Tejero, 2011) Los objetivos fundamentales que persigue la filosofa JAT los podemos agrupar en los siguientes puntos: a) Atacar los problemas fundamentales. Cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos directamente, sin salirnos por la tangente tomando soluciones que no afronten el problema y traten de encubrirlos. b) Eliminar despilfarros. Este pilar se basa en eliminar toda tarea o actividad que no aade valor al producto (inspeccin, transporte, almacenaje, preparacin, etc.)

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http://leanroots.com/JIT.html http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf

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En los mtodos occidentales el operario tiene en general dentro de sus operaciones en el puesto de trabajo tareas de inspeccin, o bien incorporan operarios que tienen asignado solo esa tarea en lugares estratgicos; esto lleva muchas veces a tener un tiempo excesivo improductivo o bien a detectar fallas luego del procesamiento, lo cual hace que se deba reprocesar o desechar todo el lote de piezas. c) Bsqueda de la simplicidad. Los enfoques de la gestin de fabricacin que estaban de moda durante los aos setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JAT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. d) Control de procesos. Se instalan complejos sistemas de control para informar de cambios, cuellos de botella, etc., y as poder tomar medidas correctoras. El enfoque JAT utiliza el sistema de arrastre Kanban, en el que, cuando finaliza el trabajo de la ltima operacin, se enva una seal a la operacin anterior para comunicarle que debe fabricar ms artculos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, enva la seal a su predecesor, etc.

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Figura 7 : Sistema de sealizacin.

Fuente: (Anaya Tejero, 2011) Los defensores del JAT sugieren que realicen otras tareas tales como limpiar la maquinaria, hacer ajuste y comprobar si requieren mantenimiento, etc. El enfoque JAT asegura que la produccin no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricacin; y el tiempo que, de otra forma, seria improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo. Las principales ventajas que se pueden obtener del uso del sistema JAT son las siguientes:

Reduccin de la cantidad de productos en curso. Reduccin de los niveles de existencias. Reduccin de los plazos de fabricacin. Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso. Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella. Identificacin de los problemas de calidad. Gestin ms simple.

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e) Establecer sistemas para identificar problemas. Con el JAT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso, y cualquier sistema que los enmascare perjudicial.

3.1.4. Beneficios de justo a tiempo (Hay, 2003) La filosofa justo a tiempo se convierte en un medio poderoso para mejorar la produccin, algo muy distinto de una simple herramienta para reducir costos. Desaprovechar la oportunidad de ponerlo en prctica seria, para los occidentales, no solamente una necesidad, sino un desastre. He colaborado con empresas de todo tipo en la implantacin de la produccin justo a tiempo. El justo a tiempo ha ayudado a las empresas a obtener los siguientes beneficios:

- Aumentos del 20 al 50 por ciento en la productividad de la

mano de obra directa e indirecta.

- Aumentos del 30 al 40 por ciento en la capacidad de los

equipos.

- Reducciones del 80 al 90 por ciento en el tiempo de

fabricacin.

- Reduccin del 40 a 50 por ciento en los costos por concepto de

fallas (piezas por desechar o rehacer, y garantas).

- Reducciones del 8 a al 15 por ciento en el costo de materiales

de comprados.

- Reducciones del 50 al 90 por ciento en inventarios. - Reducciones del 30 al 40 por ciento en requerimientos de
espacio.
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(Krajewski, 2000) Mediante los sistemas justo a tiempo se intenta reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo de los procesos de produccin, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del producto o el servicio correspondiente. La participacin del empleado y la reduccin del inventario son factores fundamentales para las operaciones justo a tiempo. Los sistemas justo a tiempo son conocidos con muchos nombres diferentes, entre ellos: inventario cero, manufactura sincronizada, produccin ligera, produccin sin inventario, materiales segn se necesites y manufactura de flujo continuo. Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta tcnica:4 a. Reduce el tiempo de produccin. b. Aumenta la productividad. c. Reduce el costo de calidad. d. Reduce los precios de material comprado. e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). f. Reduce tiempo de alistamiento. g. Reduccin de espacios. h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente. i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas.

http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml

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j. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea viable. k. Es una metodologa ms que una tecnologa que ha ganado mucha aceptacin, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo

efectivamente. 3.1.5. Elementos de justo a tiempo (Hay, 2003) Los elementos del enfoque japons son 7. Seis de ellos son elementos internos y el otro es externo. El primero de los elementos internos es la filosofa JAT en s misma. El segundo es la calidad en la fuente. Hay tres elementos relacionados con ingeniera de produccin: la carga fabril uniforme, las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo) y el tiempo mnimo de aislamiento de mquinas. El sexto elemento externo es un sistema de control conocido como sistema halar, Kanban u operaciones

eslabonadas. El elemento externo es la compra JAT. 3.1.6. Fases de implantacin de JAT (Arnoletto, 2007)Justo a tiempo para ponerlo en marcha necesita cinco fases de implantacin: 1. Primera fase: Cmo poner el sistema en marcha? La aplicacin JAT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:

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- Comprensin bsica. - Anlisis de costo/beneficio. - Compromiso. - Decisin si/no para poner en prctica el JAT. - Seleccin del equipo de proyecto para el JAT. - Identificacin de la planta piloto.
2. Segunda fase: Mentalizacin, clave del xito Esta fase implica la educacin de todo el personal. Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:

- Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JAT

y su aplicacin en la industria.

- El programa debe estructurarse de tal forma que los

empleados empiecen a aplicar la filosofa JAT en su propio trabajo. 3. Tercera fase: Mejorar los procesos La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

- Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas. - Mantenimiento preventivo. - Cambiar a lneas de flujo.
El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin).
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Las mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin JAT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario. El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas de flujo. De esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin. 4. Cuarta fase: Mejoras en el control La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la aplicacin del JAT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin:

- Sistema tipo arrastre. - Control local en vez de centralizado. - Control estadstico del proceso. - Calidad
en el origen (autocontrol, programas de

sugerencias, etc.).

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5. Quinta fase: Relacin cliente-proveedor Constituye la fase final de la aplicacin del JAT. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos. Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JAT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Con el JAT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente. (Anaya Tejero, 2011) Poner el sistema en marcha implica ciertas Fases que. Realizadas simultneamente, deben llevar a la

empresa hacia el camino de una aplicacin satisfactoria: Estas fases son: 1. Comprensin bsica. La comprensin bsica exige que una parte del personal clave tenga una comprensin profunda de la filosofa JAT, Estos pioneros, una vez hayan visto los beneficios que han obtenido otras empresas que ya han aplicado JAT sern la fuerza motriz para que su propia empresa acepte la filosofa del mismo. Se vern implicados en la educacin preliminar de los altos cargos de la empresa, organizando seminarios intensivos y conferencias que proporcionen informacin suficiente para valorar los posibles beneficios y escollos.

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2. Anlisis de costos/beneficios Debe realizarse con mucho cuidado por las siguientes razones:

- Considerar slo una pequea parte de las ventajas puede

indicar una lasa dc rentabilidad ms baja.

- Concentrarse slo en unas pocas ventajas puede aportar

una impresin equivocada del JAT.

- Compromiso.
EI compromiso de la alta direccin es importante por diversas razones: La alta direccin tiene la autoridad para realizar los cambios que requiere el JAT. Los cargos inferiores slo podrn autorizar las inversiones hasta unas cifras determinadas.

Si la direccin de la empresa se empresa se compromete con el JAT y este compromiso es visible, es mucho ms probable que los cargos inferiores tambin lo acepten. Habr que demostrar este compromiso y divulgarlo a travs de toda la empresa. Dentro incluso de la fase de compromiso tenemos la fase en la cual la empresa debe tomar la decisin de s o no. Si la empresa no est preparada para asumir los cambios o la inversin financiera que implica adoptar el JAT, es mejor esperar. La razn por la que se ha incluido esta Fase de decisin si/no es que la empresa debe tomar una decisin clara. Una decisin

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positiva significara que la empresa progresara rpida y agresivamente para la aplicacin del JAT. 3. Seleccin del equipo de proyecto para JAT Un equipo dc proyecto dinmico y de calidad es esencial para realizar una aplicacin con xito del JAT. Casi todas las aplicaciones presentan equipos de proyecto con las siguientes caractersticas:

- Jefe de produccin a tiempo completo. - Plantilla de unas diez personas clave. - Programa de aplicacin agresivo. - Miembros dcl equipo deben asistir a todas las reuniones. - Una o dos reuniones a la semana de un mximo de dos
horas. 4. Identificacin de la planta piloto Se realiza junto con la seleccin del equipo de proyecto, ya que es importante que una parte considerable del equipo de proyecto proceda de la planta piloto. 5. La educacin clave del xito Esta fase implica la educacin de todo cl personal

correspondiente sobre el JAT de modo que puedan apreciar completamente los cambios que requerir.

Se ha llamado clave del xito porque es exactamente eso: si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades.

De cara al proceso de educacin, las experiencias positivas

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que presenta el JAT demuestran por s mismo sus ventajas e indican por qu la empresa debera proceder a su puesta en prctica, aunque debemos tener cuidado de no presionar demasiado fuerte en esta fase a favor del JAT por los efectos negativos que pudiese tener. 3.1.7. Riesgos que se pueden presentar al implementar JAT La mayor parte de los problemas que se podran manifestar son relacionados estrechamente con la parte humana de la empresa:5

- Resistencia inicial de los empleados: Estos probablemente

tendrn la interrogante de porqu utilizar un nuevo sistema si los resultados de la empresa son positivos.

- Temor a lo desconocido: El riesgo a recorrer terrenos

desconocidos y posiblemente de arriesgar a la empresa en el proceso, hace vacilar a las compaas.

- Renuncia

de

la

administracin

descartar

tcnicas

operacionales probadas desde hace tiempo. (Companys Pascual & Fonollosa i Guardiet, 1989) Las dificultades de aplicacin del mtodo JAT son los siguientes:

- El aumento de las frecuencias de reglaje de las instalaciones

necesita mucho tiempo y mano de obra.

- A fin de fabricar productos diversos en una misma maquina se

exige de ella alta flexibilidad.

- La utilizacin del equipo es reducida.

5

http://justintimeorangee.blogspot.com/

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- Las instalaciones den ser muy fiables y extremadamente

durables.

- Se exige de los operarios un alto nivel de capacitacin. - Hay problemas en el control de la produccin a nivel del taller. - La produccin es sensible a las fluctuaciones de la demanda y
a los cambios que interfieren en los elementos de produccin. Las soluciones propuestas para estas dificultades son:

- Simplificar y reducir todos los tiempos de preparacin gracias a

las tcnicas de reglaje individual y mejor preparacin de los obreros.

- Se utilizar preferentemente maquinas multipropsito. - A evitar si es posible, pero aceptable en ciertos casos y dentro
de ciertos lmites.

- Se garantiza la fiabilidad y duracin de vida a travs de una

excelente sistema de mantenimiento.

- Esta competencia la garantizan la formacin y la fuerte

motivacin.

- Sistema kanban. - Control visual (andon) y las lneas de produccin polivalente.

(Hay, 2003) Hay varios obstculos que naturalmente surgirn durante la implantacin del JAT. En la fase de preparacin, las directivas debern reconocer estos obstculos y comenzar a formular soluciones. Entre los obstculos se cuentan: 1. Los sistemas de medicin, recompensa e informacin. Las directivas pueden decir lo que quieran sobre la calidad, el
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equilibrio y la conveniencia de los lotes pequeos, pero si cada da no hay ningn cambio con los sistemas dc medicin y recompensa, si las mquinas se siguen midiendo segn su rapidez y si se envan variaciones negativas a las lneas que estn equilibradas pero que andan lentamente, el

comportamiento no va a cambiar. De igual manera, es necesario que el sistema de informacin tambin apoye al JAT Si las directivas dicen una cosa acerca de mediciones y de lo que debe medirse, pero otras son las mediciones que se hacen y que sirven de base para las decisiones, entonces la empresa correr el riesgo de malograr sus esfuerzos por el JAT. 2. Prcticas laborales inflexibles. Las descripciones de cargos y las prcticas laborales suelen ser contrarias a la buena implantacin del JAT y dificultan seriamente la organizacin de ste. Aqu es muy importante hacer una distincin: no estamos hablando de una falta de flexibilidad inherente a la fuerza laboral. Si el comportamiento de la gente es inflexible, esto suele obedecer a algo. La mayora de las veces encontramos que se le obliga a trabajar bajo normas y reglas que son inflexibles. 3. La estrategia misma del negocio. Si la estrategia del negocio es interna busca aferrarse a lo que ya tiene y aumentar sus utilidades la implantacin del JAT no merecer la atencin necesaria para garantizar el xito del esfuerzo. Para que la

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estrategia de la empresa sea consecuente con la filosofa JAT, es esencial que la empresa dirija su atencin correctamente: hacia el mercado. 4. El clima organizacional. El JAT no funcionar si el clima organizacional de la empresa propicia procederes contrarios al trabajo en equipo; si no motiva a la gente a identificar problemas y a proponer ideas nuevas. Ei clima organizacional de la empresa es una de las variables ms importantes en la puesta en marcha del JAT Es preciso medir lo y, donde sea necesario, modificarlo. En el clima organizacional de la empresa hay otro aspecto que se debe evaluar: si el JAT se considera apenas como un proyecto ms. En muchas ocasiones se nos ha pedido que evaluemos esfuerzos para implantar el JAT que han dado resultados malos o mediocres, y al estudiarlos encontramos que tienen un aire como del proyecto para este mes. Este problema refleja muy especfica mente la falta de capacidad de las directivas para instituir cambios y manejar la transicin. 5. Motivacin. Esta reviste especial importancia para los administradores del nivel intermedio. Los del nivel superior suelen estar motivados por lo que ven como posibles resultados finales de su nueva estrategia de produccin. Pero los administradores del nivel intermedio tienen inquietudes personales ms urgentes respecto del JAT, por ejemplo cmo

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influir ste en la estabilidad de sus cargos, en su prestigio y poder y en sus salarios. 3.2. Proceso 3.2.1 Definicin de proceso (Blazquez, 2000) Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones interrelacionadas entre s que, a partir de una o varias entradas de informacin, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas tambin de materiales (productos) o informacin con un valor aadido.
Figura 8 : Proceso JAT.

Fuente: (Hay, 2003)

(Prez Fernndez de Velasco, 2010) El termino proceso lleva implcita la orientacin del esfuerzo de todos al cliente. (Su Torrents, Gil Vilda, & Arcusa Postils, 2004) Un proceso es una secuencia de operaciones que transforma unas entradas (inputs) en unas salidas (outputs) de mayor valor. Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultneamente) bajo ciertas circunstancias en un determinado

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lapso de tiempo. Significados diferentes segn la rama de la ciencia o la tcnica en que se utilice.6 (Gonzlez de las Cuevas, 2006) Secuencia de pasos, tareas o actividades que conducen a un cierto producto, el cual es el objetivo de dicho proceso. Secuencia de actividades cuyo producto crea un valor para el usuario o cliente.
Figura 9 : Definicin de proceso.7

3.2.2 Tipos de proceso (Prez Fernndez de Velasco, 2010) A continuacin se describe los siguientes tipos de procesos: 1. Procesos operativos. Combinan y transforman recursos para obtener el producto o proporcionar el servicio conforme a los requisitos del cliente, aportando en consecuencia un alto valor aadido. 2. Procesos de apoyo. Proporcionan las personas y los recursos necesarios por el resto de procesos y conforme a los requisitos de sus clientes internos.

6 7

http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso http://www.elmedicointeractivo.com/ap1/emiold/aula2003/tema1/apa2.htm

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3. Procesos de gestin. Se caracteriza por disear, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua el negocio. 4. Procesos de direccin. coordinan los sectores empresariales para conseguir unos objetivos y fijar la poltica empresarial. Los tipos de procesos son los siguientes: a) Produccin, cuando el resultado es un bien material, tangible. b) Servicios, cuando ese resultado es un bien intangible, como la salud, el transporte, servicios profesionales variados, etc. c) Administrativos, cuyo fin es un acto administrativo como una compra, un cobro, un pago, o que conduce a producir o modificar informacin. (Gonzlez de las Cuevas, 2006) A continuacin tratamos brevemente cada uno de ellos: a) Procesos de produccin Son las etapas durante la produccin de un bien tangible. Con este trmino se designan tanto las tareas manuales, los sistemas que coordinan trabajadores y mquinas, como los procesos automatizados, en los que el trabajador juega un papel indirecto o de control. Los trabajos manuales por lo general utilizan ciertas ayudas mecnicas y son responsables de una proporcin importante de las actividades productivas. EI diseo de estas actividades manuales y su relacin con las fases de manejo y control de las mquinas que se emplean, corresponde al rea de la

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Ingeniera Industrial, la cual se ocupa del diseo de mtodos de trabajo. Las actividades manuales, o el manejo de mquinas, son frecuentes en trabajos de armado o ensamblaje de

componentes, en actividades administrativas (oficinas), en supermercados, hospitales, etc. Existen procesos de produccin que tienen una base tecnolgica muy compleja, como es el caso de las industrias que trabajan metales (rama metal-mecnica), industria de la madera, industria de plsticos e industria qumica, cuyas caractersticas se pueden encontrar en textos especializados. El propsito de un proceso es producir transformaciones, de alguna manera, cambios en el objeto sobre el que se est trabajando. Estos cambios pueden ser de distintos rdenes: qumicos (procesos qumicos), alteran la forma o estructura (procesos mecnicos), quitan o agregan partes o piezas (procesos de armado o montaje), alteran la ubicacin del objeto que se procesa (transporte) o verifican la exactitud (inspeccin y control de calidad).

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Figura 10 : Entorno del proceso de produccin y Control.8

b) Procesos de servicios Son aquellos que no producen un bien material. Pueden ser puros, cuando no estn asociados a producir un bien tangible, como el caso de los transportes, servicios sanitarios, limpieza, atencin de la salud, etc.; o mixtos cuando de alguna forma estn relacionados con bienes tangibles y son indivisibles con ellos, como el caso de restaurantes, telefona, etc. En todas estas actividades hay un proceso, al igual que en la produccin de tangibles, puesto que existe una secuencia de pasos que conducen al fin buscado. Transportar, por ejemplo, implica cargar y descargar lo que se transporte. Limpiar una ciudad o atender la salud de un paciente tienen una secuencia de pasos que pueden describirse como un proceso de modo muy similar a los procesos productivos. Si bien podramos enumerar varias diferencias entre uno y otro tipo de proceso, las ms destacables son las que se citan a continuacin:
8

http://www.elmedicointeractivo.com/ap1/emiold/aula2003/tema1/apa2.htm

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- El servicio no es acumulable
Esto implica que el servicio en s mismo no puede almacenarse. Sin embargo los servicios van acompaados de bienes tangibles como facilitadores del mismo. Por ejemplo, en un hospital los tangibles (medicamentos, instrumental, aparatos, alimentos, etc.) tienen un peso fundamental

- El servicio se produce frente al cliente

Dicho de otra forma, una gran parte del proceso se realiza en el momento en que el cliente lo necesita y l puede observarlo. Por ejemplo, un seguro de coche, en el momento de un accidente es cuando realmente se desencadena el proceso que podr percibir y juzgar el cliente: la diligencia con que es atendido, el cumplimiento de lo pactado, etc. El hecho de estar de cara al cliente tiene, desde el punto de vista de la calidad, una connotacin positiva y otra negativa. Lo positivo es que la cercana al cliente permite sacar mucha informacin til para la mejora de procesos. Lo negativo es que resulta muy expuesto a las crticas y sensibilidad del cliente. La consecuencia de esta caracterstica es la importancia vital del factor humano. El servicio es la persona que est frente al cliente, y por lo tanto su formacin, entrenamiento y hasta la personalidad resultan cruciales.

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Figura 11 : Proceso de servicio.9

c) Proceso administrativo. Conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Figura 12 : Proceso administrativo.10

3.3. Procesos administrativos 3.3.1. Definicin de procesos administrativos Es un conjunto de fases o pasos a seguir para darle solucin a un problema administrativo, en el encontraremos problemas de organizacin, direccin y para darle solucin a esto tenemos que tener una buena planeacin, un estudio previo y tener los objetivos bien claros para poder hacer del proceso lo menos
9

10

http://www.taringa.net/posts/ciencia-educacion/12490112/Como-hacer-un-mapa-de-procesos.html http://html.rincondelvago.com/proceso-administrativo-en-la-empresa.html

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trabado posible. Para que el proceso administrativo que se lleve a cabo sea el ms indicado se deben tomar en cuenta una serie de pasos que no por ser una parte del todo son menos importantes, por mencionar algunos estn, las metas, estrategias, polticas, etc.11 El Procedimiento administrativo es el cauce formal de la serie de actos en que se concreta la actuacin administrativa para la realizacin de un fin. El procedimiento tiene por finalidad esencial la emisin de un acto administrativo. A diferencia de la actividad privada, la actuacin pblica requiere seguir unos cauces formales, ms o menos estrictos, que constituyen la garanta de los ciudadanos en el doble sentido de que la actuacin es conforme con el ordenamiento jurdico y que sta puede ser conocida y fiscalizada por los ciudadanos. El procedimiento administrativo se configura como una garanta que tiene el ciudadano de que la Administracin no va a actuar de un modo arbitrario y discrecional, sino siguiendo las pautas del

procedimiento administrativo, procedimiento que por otra parte el administrado puede conocer y que por tanto no va a generar indefensin.12 3.3.2. Funciones del proceso administrativo (Bedeian, 1993) La administracin de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente
11

http://jcvalda.wordpress.com/2013/08/10/proceso-administrativo-planeacion-organizacion-direccion-ycontrol/ 12 http://es.wikipedia.org/wiki/Procedimiento_administrativo

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como las funciones de la administracin. Si bien varan sus designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por los eruditos acadmicos como por los gerentes profesionales. En nuestra exposicin de la planificacin y control de utilidades, empleamos la terminologa y definiciones de las funciones administrativas descritas por un prominente autor, esencialmente en los siguientes trminos: 1. Planificacin.es el proceso de desarrollar objetivos

empresariales y elegir un futuro curso de accin para lograrlos. Comprende: a) Establecer los objetivos de la empresa

b) Desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de cumplirse c) Elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos d) Iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones e) Replantear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes. 2. Organizar.- es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica tambin establecer autoridad

directiva.

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3. Suministrar el personal y administrar los recursos humanos es el proceso de asegurar que se recluten empleados

competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotacin de personal y la administracin de los recursos humanos implican tambin el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos. 4. Guiar y la influencia interpersonal es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel, superiores, subordinadas y no subordinadas) o grupos de personas para ayudar voluntaria y armnicamente en el logro de los objetivos de la empresa (designado tambin como dirigir o actuar) 5. Controlar es el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. Implica: a) Establecer metas y normas b) Comparar el desempeo medido contra las metas y normas establecidas c) Reforzar los aciertos y corregir las fallas

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Figura 13 : Funciones del proceso administrativo.13

3.3.3. Aspectos

de

comportamiento

del

proceso

administrativo. El comportamiento es la manera en que una persona se conduce. La direccin general debe preocuparse por el comportamiento en el trabajo de los distintos gerentes y empleados. La administracin del ambiente de conducta en una empresa es compleja, a la vez que sutil, porque debe tratar, simultneamente, con personas, con grupos y con relaciones interpersonales dentro de los grupos. Histricamente, se han desarrollado diversas escuelas del pensamiento sobre la administracin como sigue:

13

http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec1.htm

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Cuadro 1: Escuelas del pensamiento sobre la administracin.14

Escuelas y Defensores 1. Clsica (Taylor y Fayol) poca Aproximada Fines de los 1800. Primeros Impulsos * nfasis en la eficiencia tcnica * Trabajadores tratados como objetos * Autoridad descendente; ninguna participacin * Reconocimiento de las necesidades, los deseos y los anhelos de los trabajadores * Anlisis del comportamiento humano en el trabajo Entre los 1920 * Motivacin de la gente, segn la Teora X, hacia un y los 1950 elevado desempeo gracias a un favorable ambiente de trabajo, y no slo por recompensas monetarias. * Participacin y razonable autonoma * Sntesis de los impulsos esenciales de las escuelas clsica y del comportamiento - de eficiencia y de comportamiento * Reconocimiento de las decisiones de la direccin cada vez ms complejas De los 1950 a * Reconocimiento de la contingencia o panorama de la fecha incertidumbre de las organizaciones, la administracin debe tomar en cuenta la clase del medio ambiente y las tareas de la organizacin * Participacin y lneas de autoridad; distinciones entre las funciones de lnea y las de asesora. * Opinin de un economista acerca de una organizacin * La organizacin se mira como un nexo de los contratos entre los dueos, gerentes, empleados, proveedores, etc. * Se supone que todas las partes actan racionalmente para maximizar su inters en la empresa, que se mide en trminos econmicos. 1975 a la fecha * Diferentes personas tienen diferentes juegos de informacin. El poseedor de informacin privada la emplea para su propio beneficio econmico. * Se pone nfasis en la construccin de contratos ptimos entre todas las partes a fin de: a) proveer incentivos para que el personal se esfuerce por alcanzar las metas organizacionales y b) compartir ptimamente el riesgo.

2. Del comportamiento (Mayo, Roethlisberger, McGregor,Argyris)

3. De la contingencia (numerosos defensores)

4. Teora de la agencia (Jensen, Meckling, Ross, Holmstrom)

3.3.4. Postulados por Fayol de procesos administrativos (Baguer, 2001) Fayol fue uno de los primeros en exponer la teora general de la administracin. Se le conoce como el padre de la teora administrativa. Sus observaciones se publicaron por primera vez en 1916 bajo el ttulo de Administration Industrielle et
14

http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec1.htm

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Gnrale y fueron ignoradas en los Estados Unidos hasta que se tradujo al ingls trece aos ms tarde. Fayol, director de empresa experimentado y prctico, estableci catorce principios de administracin, considerndolos como verdades universales que podan ensearse en escuelas y universidades. Se parti de la premisa de que el conocimiento acerca de las prcticas administrativas puede ser establecido como un cuerpo coherente y uniforme y que pueden transmitirse las generalizaciones de las prcticas correctas y, por lo tanto, efectivas. Los catorce principios postulados por Fayol son los siguientes: 1. Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas y de las personas, para as aumentar la eficiencia. 2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre s. 3. Disciplina: depende de la obediencia, aplicacin, energa, comportamiento y respeto de los acuerdos establecidos. 4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior. Es el principio de la autoridad nica. 5. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo. 6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales deben sobreponerse a los intereses particulares.

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7. Remuneracin

del

personal:

debe

haber

una

justa

garantizada satisfaccin para los empleados organizacin en trminos de retribucin.

y para la

8. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin. 9. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando. 10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano. 11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal. 12. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la

organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca en su cargo una persona, mejor. 13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito. 14. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organizacin. 3.3.5. Principios generales del procedimiento administrativo Los principios del procedimiento administrativo son los

siguientes:15

Principio de unidad. El procedimiento es un nico proceso que tiene un comienzo y fin. Todos los procedimientos deben

15

http://es.wikipedia.org/wiki/Procedimiento_administrativo

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resolverse independientemente de la forma de inicio y, asimismo, deben ser notificados.

Principio de Contradiccin. La resolucin del procedimiento se basa en los hechos y en los fundamentos de derecho, esto se consigue a travs de la comprobacin de los hechos, a travs de las pruebas. En general, pueden acreditarse los hechos por cualquier medio admisible de derecho.

Principio de imparcialidad. La administracin en su actuacin ser imparcial, sin someterse a favoritismo o enemistades.

Principio de oficialidad. El procedimiento debe ser impulsado de oficio en todos sus trmites. La administracin tiene la obligacin y responsabilidad de dirigir el procedimiento, ordenando que se practique todas las diligencias necesarias para dictar la resolucin. Es responsabilidad de tramitar el procedimiento a los titulares del rgano y el personal que est a su cargo.

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IV. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS 4.1. Conclusiones

- Se conoci la metodologa Justo a Tiempo para poder disear un

adecuado modelo de Justo a tiempo para la mejora de los procesos administrativos del comercial industrial selva S.A.

- Se identific un adecuado modelo de justo a tiempo a aplicarse en la

entrega de mercadera de la Empresa COMISESA.

- Se propuso la adecuada aplicacin de la metodologa Justo a tiempo

para mejorar la entrega de mercadera en la Empresa COMISESA.

- Para trabajar con la metodologa Justo a Tiempo, las empresas deben

cambiar bastante la mentalidad acerca de la forma de concebir la lnea de produccin, ya que en vez de enfatizar el resultado final de la produccin, debemos ms bien dirigir nuestros esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor forma posible: los resultados seguirn tomando un curso natural en relacin a la filosofa Justo a Tiempo.

- El mtodo Justo a Tiempo no es simplemente un proyecto ms para

eliminar desperdicios. No es simplemente otro esquema ms para motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro plan ms de reduccin de existencias. No es simplemente otro mtodo ms para reducir los plazos de produccin, el espacio o los plazos de preparacin. No es simplemente un proyecto de produccin o de compras. La finalidad del mtodo Justo a Tiempo es mejorar la capacidad de una empresa para responder econmicamente al cambio.
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4.2. Sugerencias Despus de los planteamientos expuestos en esta investigacin de revisin de documentos confiables se considera sugerencia que debe emprender las organizaciones inteligentes en llevar implementacin de la metodologa Justo a Tiempo; por lo tanto: - Sugiero al gerente de la empresa que den a conocer a los trabajadores el plan estratgico de la empresa, para que resulte ms fcil la implementacin de la metodologa Justo a Tiempo. - Sugiero que las empresas de la Regin fortalezcan polticas de metodologas de mejora procesos como la metodologa Justo a Tiempo para llevar al xito eficientemente a las empresas. - Sugiero antes de comenzar la implementacin de la metodologa Justo a Tiempo, tener en cuenta las diferencias de culturas, el acercamiento tradicional, la diferencia de autonoma individual, la prdida de autonoma de equipo, el xito de la metodologa Justo a Tiempo es variado de empresa a empresa y la resistencia al cambio.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Anaya Tejero, J. J. (2011). Logstica integral: La gestin operativa de la empresa. ESIC Editorial: Madrid. Arndt, P. (2005). Just in Time: El sistema de produccin Justo a Tiempo. Murcia: GRIN Verlag. Arnoletto, J. A. (2007). Administracin de la produccin como ventaja competitiva. Madrid: Piramide. Baguer, A. . (2001). Un timn en la tormenta: cmo implantar con sencillez la gestin de los recursos humanos en la empresa. Madrid: Ediciones Daz de Santos. Bedeian, A. G. (1993). Administracin . Winston Salem: El Dryden Press. Blazquez, F. (2000). Procesos informticos. Sevilla: Mcgraw Hill. Companys Pascual, R., & Fonollosa i Guardiet, J. B. (1989). Nuevas tcnicas de gestin de stocks: MRP y JIT. Barcelona: Marcombo. Gonzlez de las Cuevas, L. R. (2006). 10 pasos para aumentar su rentabilidad. Madrid: Ediciones Daz de Santos. Hay, E. J. (2003). Justo a tiempo: la tcnica japonesa que genera mayor ventaja competitiva. Bogota: Editorial Norma. Krajewski, L. J. (2000). Administracin de operaciones: estrategia y anlisis. Mexico: Pearson Educacin. Prez Fernndez de Velasco, J. A. (2010). Gestin por procesos. Madrid: ESIC Editorial. Su Torrents, A., Gil Vilda, F., & Arcusa Postils, I. (2004). Manual Practico de Diseo de Sistemas Productivos. Madrid: Ediciones Daz de Santos.

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