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8

chapitre
123
Audit marketing
Le principal lment dterminer lors de laudit marketing dune entreprise est
la dnition du problme auquel elle est confronte. Dans le cadre du marketing,
plusieurs questions peuvent tre soumises au directeur commercial : renforcer ses
parts de march, lancer un nouveau produit, oprer un changement dimage
Ces questions sont gnralement mises en vidence aprs tude de la situation gn-
rale de lentreprise et analyse de son historique. Dans le cas FPEE, la problmatique
de la socit est de dterminer des axes de dveloppement an de renforcer ses
positions sur le march. La ralisation dun audit marketing permet de rpondre
cette question.
Laudit marketing a pour objectif de prciser la position de lentreprise au sein
de son environnement et de son march en fonction de la problmatique retenue.
Elle est value par lanalyse du macro-environnement et du march de lentre-
prise (micro-environnement). Ces deux lments constituent laudit externe.
Les performances marketing internes sont values par lanalyse de lentreprise et
de ses gammes de produits.
Une synthse tablit laudit complet de lentreprise, laide de la matrice SWOT
(Strengh, Weakness, Opportunity, Threat : forces, faiblesses, opportunits,
menaces). Cet audit permet ensuite denvisager plusieurs voies de dveloppement
stratgique.
Audit externe
Le diagnostic externe se rapproche du systme dinformation marketing, car il prend
en considration toutes les informations issues du systme de veille et des tudes
de march.
Le premier point analyser lors dun audit dentreprise est le macro-environnement.
Celui-ci va conditionner toutes les dcisions qui sont prises sur le march par les
acteurs en prsence. Le second concerne ltude du micro-environnement de lentre-
prise, cest--dire des acteurs de son march : fournisseurs, clients, concurrents
directs et indirects.
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Analyse du macro-environnement
Plusieurs lments sont prendre en considration dans lanalyse du macro-envi-
ronnement de lentreprise :
Environnement
culturel
Environnement
juridique
et rglementaire
Environnement
socio-
dmographique
March de lentreprise
Environnement
technologique
Environnement
conomique
Environnement
politique
Les multiples facettes de lenvironnement : le macro-environnement.
Environnement sociodmographique
Ltude de cette facette de lenvironnement a pour objet dvaluer les taux de nata-
lit, de mortalit ainsi que la pyramide des ges dune population pour mettre en
vidence de nouveaux potentiels de clientle.
titre dillustration, laugmentation du taux de natalit en France a conduit des
entreprises dvelopper des produits lattention de la cible parents-jeunes enfants.
Ainsi, Auchan a mis en place les produits et le club Rik et Rok pour les enfants
partir de quatre ans. Linscription ce club permet de recevoir des revues et des
jeux auxquels sont joints des bons de rduction lis lachat des produits Rik et Rok
dans les grandes surfaces de la marque.
De mme, le pouvoir dachat des seniors associ lallongement de la dure de
vie conduit les entreprises sous-segmenter cette catgorie an de proposer des
produits et services adapts chaque ge (voir chapitre 6, page 100).
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AUDIT MARKETING
Le tableau suivant retrace les principaux changements sociodmographiques
observs en Europe occidentale et y associe les attentes spciques des consommateurs.
Changements observs Attentes spciques associes
S
o
u
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:

L
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(
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-
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S
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,

1
9
9
8
.
Augmentation sensible du nombre des seniors. Services bancaires, activits de loisirs, de sant.
Accroissement du nombre de femmes au travail. Produits permettant des gains de temps.
Hausse du nombre de mnages composs dune
seule personne : clibataire, veuf(ve), divorc(e),
famille monoparentale.
Conditionnements adapts, activits de groupes.
Dveloppement des mnages ayant un double
revenu mais peu de temps disponible.
Produits haute valeur ajoute : pack de produits
et services associs (exemple : achat dune voiture
incluant contrat dentretien et assurances).
Principaux changements sociodmographiques observs en Europe Occidentale.
Dans le cas FPEE, lvolution positive du taux de natalit en France est un lment
favorable. Les parents, sensibles au bien-tre de leur enfant, sont susceptibles de
rnover leur habitation et de renforcer son isolation pour rpondre ce besoin.
De mme, lvolution du march des seniors au pouvoir dachat lev est aussi un
point positif pour la socit, car ils reprsentent un fort potentiel de march.
Environnement conomique
Il sagit dvaluer limpact sur la consommation ou lachat de grands indicateurs
conomiques tels que le taux de chmage, lination, lquilibre de la balance des
paiements, les taux montaires.
En ce qui concerne notre cas, les indicateurs cls en contact direct avec lactivit de
FPEE sont les taux dintrts. Un faible niveau des taux long terme peut inciter les
particuliers investir dans un bien immobilier (construction) tandis que des taux
moyen et court terme taux la consommation peu levs favorisent des dpenses
de rnovation de lhabitat. Aujourdhui, en France, la tendance est la baisse, ce qui
pourrait avoir des incidences favorables sur la demande de fentres.
Environnement politique
Il concerne les dcisions prises par les gouvernements sur des thmes particuliers
dont ils possdent la matrise : impts, subventions accordes certains secteurs
dactivit, aides octroyes linternational, etc.
Pour son activit, FPEE bncie directement de la rduction de la TVA accorde
sur les travaux dentretien (5,5 % au lieu de 19,6 %), qui reprsentent actuellement la
moiti des dpenses dinvestissement des mnages. Cette rduction devrait encou-
rager les particuliers opter pour des travaux de rnovation de leur habitat.
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Environnement technologique
Son tude porte principalement sur les volutions technologiques qui inuencent le
secteur concern. Elles peuvent conduire les entreprises modier leur offre pour
mieux rpondre aux exigences du march. Par exemple, la mise au point de la tech-
nologie numrique est une innovation majeure pour les fabricants dappareils photos
traditionnels. Leur outil de production doit tre adapt cette volution sils dci-
dent de la suivre : leur gamme de produits sera largie pour atteindre de nouvelles
cibles ou proposer des renouvellements la clientle actuelle.
Dans le cadre de FPEE, la technique de rupture de pont thermique constitue une
innovation technologique majeure dans le domaine des fentres en aluminium, en
palliant les inconvnients habituels de ce matriau. Sa matrise peut renforcer les parts
de march pour ce type de fentres, dont le cot sen trouve, en revanche, augment.
Environnement juridique et rglementaire
Cet environnement concerne les lois et arrts qui rgissent le secteur dactivit
concern. Certaines, telles la loi Evin interdisant la publicit de produits alcoo-
liss la tlvision ou la loi Galland interdisant la vente perte ont une porte
trs gnrale. Dautres sont spciques certains secteurs dactivits : par exemple,
les normes en vigueur dans le secteur du btiment. Pour les menuiseries plastiques,
elles concernent lisolation acoustique, la conductivit thermique, les risques din-
cendie, la scurit et la permabilit lair, ltanchit leau et la rsistance au vent.
De plus, la certication NF/CSTBat, cre par le CSTB et lAFNOR, constitue un label
de qualit able pour les menuiseries plastiques. Le label NF, aisment identiable
par les consommateurs, offre aux entreprises un avantage concurrentiel.
Environnement culturel
On tudie les diffrences culturelles entre les consommateurs. Cette analyse est
surtout valable dans le cadre du marketing international, o apparaissent des diff-
rences notables entre les populations. Pour le cas FPEE, le march se limite au terri-
toire national. Les volutions culturelles peuvent concerner la taille des ouvertures
de fentres suivant les rgions : dans les rgions du Nord de la France, par exemple,
les ouvertures sont plus petites que dans le Sud.
Analyse du micro-environnement ou march de lentreprise
Lanalyse du micro-environnement de lentreprise comprend lanalyse de la demande,
de loffre et de lintensit concurrentielle.
Le point essentiel de lanalyse de la demande est de dterminer la nature et les carac-
tristiques de la population intresse par le produit, ou susceptible de ltre.
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AUDIT MARKETING
Nature de la demande
Il sagit plus particulirement de dtailler les acteurs qui composent la demande ou
qui peuvent linuencer. On distingue, par exemple, les acheteurs des consomma-
teurs ou des utilisateurs dun produit. Les critres de lacheteur ne sont pas forc-
ment identiques ceux de lutilisateur nal du produit. On peut dcider dacheter un
produit un aspirateur, par exemple pour une autre personne et prendre en consi-
dration la marque, le prix, les couleurs Lutilisateur peut, quant lui, analyser
le confort dutilisation, le bruit, etc.
Pour le cas FPEE, lanalyse de la demande est encore plus complexe, puisque le
contexte du cas est le business to business. La demande est par nature drive,
puisque lentreprise nest pas en contact direct avec les clients naux.
Dans ce cadre, on procde lanalyse des diffrents clients qui interviennent le long
de la lire. Au sein du marketing business to business, le raisonnement est tenu
non seulement par rapport au client direct, mais aussi en relation avec le client du
client direct, etc. Lintrt de cette interdpendance des maillons de la lire rside
dans la prise en considration de plusieurs niveaux dintervention par lentreprise.
titre dexemple, la politique de communication peut cibler les clients directement
en relation avec lentreprise et stendre aux clients naux.
Concernant lanalyse du cas FPEE, les offreurs du march oprent deux niveaux :
revendeur : ngociants ou professionnels de la pose de fentres et les rseaux
indpendants ;
consommateur : client nal (particulier ou entreprise).
Fabricants
de fentres
Professionnels
de la pose
de fentres
Ngociants
Rseaux
indpendants
Entreprises Particuliers
Intervenants de la filire FPEE.
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Revendeurs - ngociants. Gnralistes ou spcialistes, ils fournissent les
artisans, les constructeurs ou les pavillonneurs. La principale contrainte lie cette
demande est le rfrencement des entreprises, cest--dire que les ngociants doivent
accepter dinsrer au sein de leur offre les produits de diffrentes entreprises.
Le rfrencement dpend principalement des produits proposs, ainsi que des
services associs ce point sera dtaill lors de lanalyse de loffre (concurrents) et
de lentreprise FPEE.
Revendeurs - professionnels. En cas dabsence de rfrencement dans
une rgion, il est ncessaire de sadresser directement aux professionnels de la pose
de fentres qui, trs diversifis, constituent une cible plus difficile circonscrire.
De plus, les professionnels travaillent gnralement avec des fournisseurs locaux
ou rgionaux et les entreprises nationales ont moins de pouvoir sur les ngociants
rgionaux. Il est donc plus difficile de les toucher.
Revendeurs - rseaux dindpendants. La dtention dun rseau dernier
lment de la demande directe permet lentreprise davoir des remontes dinfor-
mations directes de la part de la clientle finale. Ces rseaux tant aussi dpendants
des entreprises du secteur, leur analyse sera dtaille lors de ltude de loffre.
Consommateurs finaux. La clientle finale du secteur des fentres PVC et
aluminium est compose dentreprises et de particuliers. Il sagit de dterminer les
caractristiques de cette demande au niveau quantitatif et qualitatif :
les critres quantitatifs nombre de consommateurs, quantits achetes, chiffre
daffaires du secteur en volume et en valeur sont souvent fournis par des
panels ou des tudes de march (voir chapitre 5) ;
les critres quantitatifs retent les motivations, les attitudes et les comporte-
ments dachat (voir chapitres 6 et 7).
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AUDIT MARKETING
Caractristiques de la demande
Le tableau ci-dessous prsente une srie de questions indicatives pour lanalyse de la
demande. La rponse chacune est ensuite value de manire favorable ou dfavo-
rable pour lentreprise. Cette apprciation qualie les opportunits et les menaces
engendres par la demande.
Thmes principaux
danalyse de la demande
Questions quantitatives Questions qualitatives

Caractristiques
de la demande

Quantits vendues ?
Quand achte t-on et
consomme t-on ?
Budget ?
lasticit prix ?
Motivations, besoins ?
Lieux dachat ?
Fidlit aux marques,
enseignes ?
Sensibilit la promotion ?
volution
de la demande

Taux de croissance global ?


Taux de croissance par
segment de clientle ?
Nouvelles clientles ?
volution des attentes
et des gots ?
Nouveaux usages ?
Produits substituts ?
Phase du cycle de vie ?
Questions indicatives pour lanalyse de la demande.
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Dans le cas FPEE, les principales caractristiques de la demande sont dtailles dans
le tableau ci-dessous :
Marchs et
types danalyse
Caractristiques

Analyse quantitative
des entreprises

Jusquen 1998 : investissement limit des entreprises ;


1998 2000 : surcrot dactivit dans le secteur ;
2001 : arrt de linvestissement d des perspectives de baisse dactivit ;
Depuis 2002 : reprise de linvestissement grce des conditions nan-
cires favorables.
Analyse qualitative
des entreprises

Les entreprises de construction de logements collectifs privilgient le PVC.


Analyse quantitative
des mnages

Jusquen 2000, hausse continue de linvestissement des mnages


dans le logement.
En 2000 : surcrot dactivit d la baisse de la TVA.
Depuis 2000 : monte du chmage qui laisse craindre une baisse
du march.
Analyse qualitative
des mnages

90 % des amnagements de fentre sont ncessaires et 76 % sont lis


aux conomies dnergie : les motivations sont utilitaristes. Lassurance
du prix le plus bas constitue un facteur dclencheur pour 59 % des
consommateurs. Il nest pas ncessaire de sy connatre soi-mme (59 %).
Le consommateur est satisfait de la capacit des professionnels trouver
des solutions personnalises (82 %), respecter les dlais de livraison
(89 %) et de ralisation (92 %).
Caractre peu urgent de la dcision.
Analyse de la demande pour FPEE.
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AUDIT MARKETING
Offre
Lanalyse de loffre concerne ltude du march sur lequel lentreprise se situe de
manire globale. Elle seffectue de la mme manire que pour la demande, par la
prise en compte de donnes qualitatives et quantitatives.
les principaux indicateurs quantitatifs sont le nombre de produits fabriqus, le
taux de croissance du march, les parts de march des diffrents produits ou
matriaux, le solde du commerce extrieur ;
les indicateurs qualitatifs concernent les caractristiques des produits et des
matriaux, le positionnement, les rglementations.
Caractristiques de loffre Questions

Capacit du secteur

Secteur sur ou sous-capacitaire ?


Structure de loffre

Poids des diffrents produits dans loffre ?


Nombre doffreurs ?
Rpartition de la valeur ajoute du secteur ?
Poids relatifs des cots de matire, de main duvre ?
Existence deffets dexprience ?
conomie du secteur

Rle des pouvoirs publics ?


Circuit de distribution

Concentration de la distribution ?
Concurrence entre circuits de distribution ?
Accs aux circuits de distribution ?
Technologie

volutions technologiques ?
Impact sur la comptitivit ?
Questions indicatives pour lanalyse de loffre.
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Les principales caractristiques de loffre du cas FPEE sont dtailles dans le tableau
suivant :
Indicateurs Principales caractristiques du cas

Capacit du secteur

Le taux de croissance du secteur est denviron 5 %. Le taux de crois-


sance du PVC est de 10 %, celui de laluminium de 5 %.
De plus, la demande est en volution constante et le nombre de fen-
tres importes encore lev : le secteur est sous-capacitaire.
Structure de loffre

Le march des fentres PVC reprsente 60 % du march total,


celui de laluminium 19 % et celui du bois 20 %.
Le PVC reprsente 56 % de lhabitat neuf collectif contre 20 %
de lhabitat neuf individuel. Il occupe 79 % du march de la
rhabilitation de lhabitat collectif, contre 26 % de la rhabilitation
de lhabitat individuel.
Il existe actuellement environ 700 fabricants de menuiseries PVC
et 7 000 de fentres aluminium.
Forte utilisation de la main duvre.
conomie du secteur

Intervention des pouvoirs publics au niveau du taux de TVA.


De nombreuses normes respecter du fait dune rglementation
assez lourde.
Circuit de distribution

Nombreux canaux de distribution possibles : revendeurs,


commerciaux, rseaux dindpendants.
tendue de la distribution : facteur cl de succs.
volution technologique

Recyclage possible pour tous les matriaux.


PVC : matriau abordable avec possibilit de coloration.
Aluminium : pouvoir insonorisant trs fort permettant une surface
vitre plus importante, mais 30 % plus cher que le PVC.
Analyse de loffre du cas FPEE.
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AUDIT MARKETING
Structure concurrentielle
Cette analyse a pour objectif dvaluer lintensit concurrentielle entre les diffrents
acteurs du march, partir du schma de Porter (1982)
1
. Elle est gnralement
complte par ltude qualitative des principaux concurrents sur les lments
majeurs de la politique marketing.
Le schma de Porter prend en considration cinq forces pour dterminer linten-
sit concurrentielle du secteur. Le point essentiel de lanalyse de ce schma est de
dterminer les zones de pouvoir, cest--dire les acteurs qui ont le plus dinuence
parmi ces cinq forces
2
.
Menace de nouveaux entrants.
Fabricants spcialiss
dans laluminium.
Fabricants spcialiss
dans le bois.
Pouvoir de ngociation
des fournisseurs extru-
deurs (grands groupes).
Concurrents directs trs
nombreux avec un leader (Lapeyre)
et des suiveurs (Tryba, Huis Clos,
Franciaex).
Pouvoir de ngociation
des clients revendeurs.
Menace de produits substituts.
Fabricants de fentres en bois.
Nouvelles technologies ?
Intensit concurrentielle du secteur des fentres.
Fournisseurs. Leur pouvoir de ngociation se rvle important dans les
cas suivants :
ils sont plus concentrs que les clients auxquels ils vendent ;
il ny a pas de produit de remplacement ;
ils ont diffrenci leurs produits ;
ils ont cr des cots de transfert ;
ils constituent une menace crdible dintgration ;
ils imposent leurs tarications et leurs conditions de ngociation.
1 Porter (M.), Choix stratgiques et concurrence, Paris, Economica, 1982.
2 Les zones de pouvoir sont dtermines par le sens des ches : une che oriente de concurrents directs vers menace
de produits substituts signie que les concurrents directs ont un pouvoir suprieur la menace.
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Cas FPEE
Les fournisseurs sont les extrudeurs. Ce sont essentiellement des grands groupes
concentrs, mais les conditions de ngociation permettent de maintenir les prix
pour les entreprises du secteur. Le pouvoir est plutt orient de FPEE vers les four-
nisseurs.
Cependant, FPEE et les concurrents du secteur protent de la forte croissance de
la demande. Un retournement de conjoncture engendrerait une rorientation du
pouvoir des fournisseurs vers les entreprises du secteur, car les conditions de ngo-
ciation seraient alors moins favorables.
Clients. De manire gnrale, les clients dtiennent un pouvoir important
au sein de la structure concurrentielle si :
ils sont concentrs ;
ils reprsentent une menace crdible dintgration ;
les pouvoirs publics les protgent ;
les cots de transfert sont ngligeables ;
les produits achets reprsentent une part importante de leurs achats.
Cas FPEE
Les clients sont les revendeurs : ngociants et professionnels de la pose de fentres.
La clientle est assez diversie : le principal client ne reprsente que 4 % du chiffre
daffaires. Leur pouvoir de ngociation unitaire est faible.
De plus, la socit a cr son propre rseau, Art & fentres et rachte des socits
pour parvenir une meilleure implantation dans des rgions gographiques o elle
est peu prsente.
On peut remarquer que les relations avec les intermdiaires rseaux ou commer-
ciaux sont contractuelles. Pour linstant, la dlit des revendeurs est acquise,
mais lentreprise ne peut les contraindre dans la dure : on peut parler dun parte-
nariat implicite.
Nouveaux entrants. La menace de nouveaux entrants dpend de deux
facteurs : les barrires lentre et la crainte dune riposte. Cette dernire est lie
aux pratiques antrieures du secteur, aux ressources des firmes dj prsentes dans
le secteur et la croissance du secteur. Les barrires lentre augmentent si :
les conomies dchelle sont importantes ;
lexprience accumule reprsente un cot signicatif ;
la diffrenciation des produits perue par les clients est forte ;
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AUDIT MARKETING
la technologie est trs spcique ;
les besoins de capitaux pour entrer dans le secteur sont importants ;
laccs aux circuits de distribution est compliqu, ou les pouvoirs publics soutien-
nent ou protgent les acteurs dj installs.
Cas FPEE
La croissance du secteur est assez importante. De nouveaux entrants peuvent int-
grer le secteur sans prendre de part de march aux protagonistes actuels.
Par exemple, le groupe Briand, spcialis lorigine dans les menuiseries alumi-
nium, sest diversi vers le PVC. Il peut tre considr comme un nouvel entrant,
car il matrise dj la technologie la plus sophistique laluminium et possde un
rseau de distribution : KLine.
Produits substituts. Ils influencent la structure concurrentielle sils
peuvent satisfaire les fonctions remplies par les produits du secteur, pour un rapport
qualit / cot avantageux.
Cas FPEE
Un substitut aux produits proposs par FPEE est la fentre en bois, parfois moins
chre. Cependant, on assiste une diminution de lutilisation de ce matriau, ce qui
renforce le pouvoir des socits du secteur.
Concurrents directs. La rivalit entre les concurrents existants est intense si :
ils sont nombreux ;
ils sont de force gale ;
les cots xes sont levs ;
les produits sont indiffrencis ;
la croissance du secteur est lente ;
les changements technologiques attisent les ambitions.
Cas FPEE
Dans le cas de FPEE, les concurrents sont nombreux (700), de force quasi-gale et
les cots xes sont levs. En revanche, les produits peuvent tre diffrencis et la
croissance du secteur est assez rapide.
Leur nombre est impressionnant, mais seuls quelques-uns sont susceptibles de
concurrencer FPEE : Lapeyre avec son enseigne K par K, le groupe Tryba et Huis Clos.
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Synthse
Analyse quantitative et qualitative des concurrents
Principaux
concurrents
CA 2002 *
Nb points de
vente (2002)
Caractristiques

Lapeyre

1 458 Lapeyre 101


K par K 137
Leader du march, tant pour le logement
neuf que pour le collectif, lancement dun site
Internet de vente en ligne.
Franciaex

200 Filiale dun grand groupe : Arbel, spcialiste des


volets et des fermetures depuis soixante ans.
VM Matriaux

299 Groupe Atlantem, ensemble industriel de grande


envergure, marques de distribution : Closbien,
Sofamer et Fvrier, Incobois et Menalu.
Tryba

200 140 Certication ISO 9001, prsent sur lensemble


des segments de march (chantiers, distribu-
tion spcialise et particuliers), incursion au
sein du march suisse (Feliplast).
Huis clos

101 100 Filiale France Windows destination des


professionnels, attach la proximit, expan-
sion linternational, norme NF-CSTBat.
Compobaie

30 Position sur le march de la maison indivi-


duelle, engag dans la satisfaction client, dif-
cults nancires.
Maugin

21 (2001) 50 ISO 9002, NF-CSTBat, Acotherm, fentre PVC


haut de gamme, rachat de la socit Open Alu,
concept de distribution original Terres de
fentres, formation pousse des commerciaux,
envisage dlargir son offre.
* En millions deuros.
Lanalyse de lintensit concurrentielle est destine dterminer la position des
entreprises du secteur an de focaliser ltude sur les acteurs principaux.
Dans le cas FPEE, le pouvoir est concentr entre les mains des entreprises du secteur.
Ce march tant trs atomis (700 fabricants pour le PVC, 7 000 pour laluminium),
les actions mettre en uvre devront prendre en considration les facteurs cls
qui apportent lentreprise un avantage concurrentiel distinctif par rapport ses
concurrents directs.
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AUDIT MARKETING
Audit interne
Laudit interne a pour objectif didentier le type davantage concurrentiel sur lequel
lentreprise fonde sa stratgie de dveloppement. Il sappuie sur ltude des caract-
ristiques globales de lentreprise et sur le marketing mix de ses produits.
Caractristiques gnrales de lentreprise
Des critres quantitatifs et qualitatifs permettent de qualier les principales carac-
tristiques de lentreprise.
Critres quantitatifs
Ils sont destins valuer la sant de lentreprise sur le plan nancier (rsultat net,
niveau dendettement, taux de rentabilit conomique et nancire, cours boursier),
humain et commercial (chiffre daffaires, part de march, investissements, niveau
dactivit, poids des clients).
Critres nanciers Rsultats de FPEE
Rsultat net 9,3 millions deuros
Taux de rentabilit nette 13,47 %
Cours boursier 69,2 < cours < 78,1
Critres commerciaux Rsultats de FPEE
Chiffre daffaires 69 millions deuros
Part de march 4 5 %
Investissements 8,5 millions deuros en 2002-2003
Niveau dactivit : taux de croissance + 18 % en 2001-2002 ; + 8 % en 2002-2003
Poids des clients Le premier client reprsente 4 % du chiffre daffaires.
Critres humains Rsultats de FPEE
Turnover
Trs faible : 80 % du personnel est prsent depuis
la cration de lentreprise.
Rmunration Pas de donne disponible.
Principaux critres pour FPEE.
Lentreprise est bien positionne sur la plupart des critres. Sa progression historique
indique une stratgie bien dnie de dveloppement sur le march de la rnovation
des fentres : investissements dans loutil de production, rachats.
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Caractristiques qualitatives
Il sagit dexpliquer les performances ou contre-performances par des lments quali-
tatifs tels que limage de lentreprise, son investissement dans la recherche et dve-
loppement, etc.
Dans le cadre de FPEE, son image de marque est trs positive auprs de ses clients
(srieux, qualit des produits). Elle ralise de lourds investissements dans la
recherche et le dveloppement an de satisfaire les gots dun public qui considre
de plus en plus la fentre comme un objet de dcoration.
Caractristiques de la gamme de produits
La gamme propose par lentreprise ses clients constitue son portefeuille de
produits. Son analyse se traduit par lvaluation des diffrentes positions des produits
et par la prcision des stratgies de dveloppement ou dabandon envisageables
pour chacun.
Elle seffectue laide dune matrice qui, sous une forme gnrique, peut tre repr-
sente de la manire suivante :
Diagnostic interne
de lentreprise
Diagnostic externe
de lentreprise
Atouts de lentreprise Attraits du march
Matrice de portefeuille
de produits


A
t
t
r
a
i
t
s

+
+ Atouts
Diagnostic de portefeuille de produits : matrice gnrique.
Cette matrice prend en considration les atouts de lentreprise (en particulier de
ses produits), les attraits du march et positionne les produits ou les marques en
fonction de ces deux ensembles de critres.
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139
8
AUDIT MARKETING
La plus utilise construite par le Boston consulting group (BCG) est dite matrice
croissance part de march relative. Le taux de croissance du produit rete un
des atouts de lentreprise : cest un indicateur dattractivit. Un taux de croissance
suprieur 10 % est considr comme fort. La part de march relative au concurrent
le plus dangereux est laxe qui value les attraits du march. Une part de march
relative suprieure 1 est considre comme forte. Lors de lanalyse dun cas, ces
seuils peuvent tre adapts en fonction de la moyenne du secteur dactivit. Quatre
cas sont alors dtermins, par confrontation des deux axes :
T
a
u
x

d
e

c
r
o
i
s
s
a
n
c
e

d
u

m
a
r
c
h

Fort
Vedettes Dilemmes
10 %
Vaches lait Poids morts
Faible
Forte 1 Faible
Part de march relative
Matrice du BCG.
Produits vedettes : taux de croissance fort part de march relative forte.
Ce sont des produits leaders sur un march en croissance rapide. Ces activits
demandent des moyens consquents, mais gnrent des profits importants du fait
de leur position concurrentielle dominante.
Produits dilemmes : taux de croissance fort part de march relative faible.
Ces produits exigent des liquidits importantes pour financer leur expansion sur un
march forte croissance. Leur position sur le march nest pas encore stabilise.
Produits vaches lait : taux de croissance faible part de march forte.
Leur march est en faible croissance, mais la position de lentreprise est favorable
par rapport aux principaux concurrents. Ces produits gnrent beaucoup de liqui-
dits et peuvent contribuer financer dventuels projets de diversification.
Poids morts : taux de croissance faible part de march faible. La part de
march est faible dans un secteur vieillissant. Lobjectif est de dsinvestir ou, du
moins, de ne pas investir dans des actions marketing qui nauraient que peu deffets
sur la conqute de parts de march.
Dans le cas FPEE, on peut construire la matrice de portefeuille produits pour les
deux matriaux principaux : le PVC et laluminium. Cette analyse est pertinente,
car la vente de fentres PVC et aluminium reprsente lessentiel du chiffre daffaires
de la socit (92 %).
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Pour raliser la matrice, il convient dabord de calculer la part de march relative de
ces matriaux par rapport au concurrent le plus important : Lapeyre. Le cas ne nous
fournit aucune indication sur sa part de march pour les deux matriaux tudis,
mais nous savons quil est le leader du secteur. En consquence, sa part de march
sera suprieure celle de FPEE : le calcul de la part de march relative part de
march de FPEE / part de march de Lapeyre donnera un rsultat infrieur 1.
Ce chiffre doit tre nuanc en fonction des caractristiques du secteur. En effet, la
prsence de nombreux fabricants (700) souligne une forte dispersion des parts de
march. On peut considrer que la moyenne des parts de march relatives pour le
secteur est 0,2. Daprs les donnes du cas, la part de march de FPEE est suprieure
la moyenne. De la mme manire, le taux de croissance moyen du secteur est de 5 %.
Ce taux est donc prfrable au seuil thorique de 10 % pour le cas FPEE. Le taux
de croissance du PVC pour lanne 2002 se chiffre aux alentours de 10 %, alors que
celui de laluminium est de 5 % sur la mme priode.
Le placement des produits sur la matrice seffectue en fonction de leur contribution au
chiffre daffaires : CA du PVC / CA total de lentreprise ; CA de laluminium / CA total.
Le chiffre daffaires des produits PVC reprsente 72 % du total et laluminium 20 %.
Ces pourcentages sont traduits dans la matrice par la taille du cercle entourant les
deux catgories de produits. La matrice BCG du groupe FPEE peut alors tre cons-
truite de la faon suivante :
T
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u
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d
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s
s
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Fort
Vedettes Dilemmes
Vaches lait Poids morts
Faible
Forte Faible
Parts de march relatives
Matrice du BCG applique FPEE.
Le portefeuille de produits de lentreprise est concentr dans la case vedettes.
La situation est positive, car elle rvle un bon potentiel de dveloppement de ces
produits. En revanche, ces produits utilisent beaucoup de liquidits et ne sont pas
nancs par des produits vaches lait.
La stratgie mettre en uvre pour quilibrer le portefeuille produit est celle dun
dveloppement des marchs de manire accrotre les parts de marchs pour accen-
tuer leurs prols vedettes et les dplacer en produits vaches lait. En effet, il faut
viter un recul vers des produits poids morts en cas de baisse inattendue du taux
de croissance du march.
MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL
140 Audit interne
PVC
alu
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Lanalyse pourrait galement tre afne en distinguant des produits dans chacun des
matriaux PVC / aluminium (par exemple, type douverture ou volution technique).
Lanalyse matricielle issue du BCG est cependant trs sommaire et les conclusions
doivent tre utilises avec prcaution. Le positionnement des produits dans la
matrice est ralis partir de deux critres seulement : le taux de croissance du
march et la part de march relative.
Dautres critres plus qualitatifs auraient pu permettre de positionner de manire
plus distinctive les concurrents : voies de dveloppement, nombre de points de
vente, etc. Ils sont utiliss dans des matrices plus labores matrices AD Little
et Mac Kinsey qui ne sont pas dveloppes ici, mais prennent en considration
des critres qualitatifs et quantitatifs. Lavantage de la matrice BCG est la simplicit de
sa mise en uvre : ralise rapidement et souvent, elle permet de suivre lvolution
des produits de lentreprise.
Positionnement produit
et stratgies / actions marketing associes
La dmarche daudit interne demande galement lidentication et lexplication des
stratgies et actions associes chaque produit de la gamme. Il sagit dvaluer les
objectifs poursuivis, les cibles vises, le positionnement choisi et tous les lments
constitutifs du marketing mix, savoir les politiques de produit, de prix, de distri-
bution et de communication.
Dans la mesure o ces diffrents lments seront dtaills lors de ltude du marke-
ting oprationnel, seuls les points positifs et ngatifs seront sommairement tudis
travers la synthse opre pour FPEE (voir tableau Audit FPEE, page suivante).
Matrice SWOT
Le rsum de laudit doit mettre en vidence les lments cls sur lesquels lentreprise
doit sappuyer pour dvelopper sa stratgie marketing, regroups dans une matrice
contenant quatre catgories : opportunits, menaces, forces, faiblesses. Les deux
premires rsument les donnes de laudit externe et les dernires celles de laudit
interne. Cette matrice est aussi appele matrice SWOT.
Interne Externe
Bon Forces Opportunits
Mauvais Faiblesses Menaces
Audit marketing
Interne Externe
La matrice SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat).
141 Audit interne
8
AUDIT MARKETING
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MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL
142
Audit FPEE
Lanalyse de lhistorique de la socit FPEE fait apparatre une grande continuit
dans les objectifs et la politique marketing en place. Les objectifs, dtermins en
volume de vente, conduisent raliser des investissements de plus en plus impor-
tants dans loutil de production et le rachat de socits, permettant datteindre une
taille critique plus importante.
La politique marketing est oriente vers le sur-mesure et les produits de qualit.
Une grande importance est accorde linnovation, aux respects des normes de
qualit NF-CSTBat et Qualicoat, Qualimarine ainsi qu la comptence dans la
pose des fentres. La problmatique principale est aujourdhui datteindre une part
de march plus importante sur le secteur des fentres, an de proter de la forte
croissance du secteur.
Opportunits Menaces

M
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t

Hausse de la natalit suscitant


des besoins disolation, augmentation
des seniors.
Baisse des taux dintrt long terme
et court et moyen terme.
Rduction de la TVA sur les travaux
damnagements.
Nouvelle technologie pour laluminium.
Nombreuses normes respecter.
M
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n
t

Les consommateurs naux investissent


de manire soutenue depuis dbut 2002.
Le march du PVC reprsente 60 %
du march total et 79 % du march de
la rhabilitation.
Laluminium est plus able pour
linsonorisation.
Distributeurs diversis difciles atteindre.
90 % des amnagements de fentres sont
effectus pour des motifs de premire nces-
sit et 76 % pour des conomies dnergie.
Nombreux concurrents dans laluminium
et le PVC : grands groupes avec stratgies
de concentration, dinternationalisation et
de dveloppement de rseaux de distri-
bution (voir Dossier 5 : bilan des stratgies
poursuivies, page 41).
Laluminium est 30 % plus cher.
Audit interne
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AUDIT MARKETING
Forces Faiblesses

Ressources
humaines

Peu de turnover, personnel quali


et motiv.
Dirigeant omniprsent.
Aspects
nanciers

Bonne rentabilit, reconnaissance du


march boursier.
BFR important, li un crdit client
lev et un paiement comptant
de 50 % des fournisseurs.
Production
et recherche &
dveloppement

Investissements massifs dans loutil


de production et la recherche & dve-
loppement, outils modernes.
Outils disperss par des rachats
successifs et manque de capacit
des btiments.
Marketing

Taux de croissance important


(18 %, 30 % pour laluminium).
Part de march dans la moyenne.
Pas de stratgie dinternationalisation.
Rseau de
distribution

Anim (formation, aide pour la


communication), adhrents dles,
extension de la couverture auprs
des professionnels par des rachats.
Insufsant, mais en cours de
dveloppement.
Peu de contrle rel de la socit
sur son rseau.
Communication

FPEE a deux budgets : lun destina-


tion des particuliers, via le rseau Art
& fentres (tlvision), lautre desti-
nation des professionnels (salons).
Produits, prix

Offre large en haut et milieu de


gamme, bonne adaptation (vente
conseil, coute clients) ; gamme
spcique au rseau Art & fentres.
Portefeuille de produits un peu
dsquilibr.
Activit de laquage pour dautres
socits.
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MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL
144
Choix de la stratgie
Le choix de la stratgie marketing dpend de la dnition des objectifs lissue de
laudit. Ils peuvent tre de nature quantitative (volume de ventes, chiffre daffaires,
parts de march) ou qualitative (image de marque, satisfaction). Une fois les objectifs
xs, les options stratgiques la disposition des directeurs marketing sont rassem-
bles sous le terme de stratgies de croissance. Ces stratgies concernent les ventes,
la part de march ou le prot. Deux grandes formes sont gnralement utilises par
les entreprises : la croissance intensive ou la croissance par intgration.
Il convient ensuite de dtailler la position que souhaite prendre lentreprise sur le
march, travers ltude des stratgies concurrentielles.
Stratgies de croissance intensive
Lobjectif est de se dvelopper, soit en :
conservant les mmes produits et marchs (spcialisation) ;
proposant de nouveaux produits aux marchs que lon connat (extension de gamme) ;
se tournant vers de nouveaux marchs (extension de march) ;
dveloppant une activit nouvelle sur de nouveaux marchs (diversication).
Produits
Marchs
Mmes produits Produits diffrents

Mmes marchs

Spcialisation ou
pntration des marchs.
Extension de gamme.
Marchs diffrents

Extension de march. Diversication.


Stratgies de croissance intensive.
Spcialisation
Elle peut prendre des formes diverses :
dvelopper la demande, en augmentant la frquence dutilisation du produit ou
en proposant de nouvelles occasions dutilisation ;
renforcer la part de march, en suggrant des amliorations mineures pour le
produit, en repositionnant la marque par la publicit, en largissant le rseau de
distribution ou en organisant des promotions ;
acqurir des marchs existants, en rachetant des entreprises ou en crant une
entreprise conjointe pour contrler un positionnement ;
Choix de la stratgie
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8
AUDIT MARKETING
dfendre une position de march, en adoptant des stratgies de prix dfensives
ou en renforant les promotions ;
rationaliser le march, en se concentrant sur les segments rentables et les distri-
buteurs les plus efcaces et en rduisant le nombre de clients (exigence dun
nombre minimum de commandes).
Dveloppement produit
La stratgie de dveloppement produit ou extension de gamme peut tre ralise par :
addition de caractristiques au produit : polyvalence, produit vert ;
extension de la gamme de produits : nouveaux conditionnements, augmentation
du nombre de gots, de parfums, diffrentes formes, nouveaux produits ;
rajeunissement dune ligne de produits : modles plus puissants, amlioration de
lesthtique ;
amlioration de la qualit ;
acquisition dune gamme de produit : rachat, contrat de fourniture ;
rationalisation de la gamme : abandon slectif, modication.
Dveloppement de nouveaux marchs
Trois orientations sont possibles :
dcouvrir de nouveaux segments : par exemple introduire un produit industriel
dans un march de consommation ;
mettre en place de nouveaux circuits de distribution : lInternet, par exemple ;
envisager une expansion gographique (dveloppement international) dont les
objectifs peuvent tre varis largissement du march potentiel, diversication
du risque commercial, exploitation dun excdent de capacit de production,
prolongement du cycle de vie du produit et les principales tapes
3
sont :
exportation : relations simplement commerciales,
entreprise industrielle : contrat avec licence ou franchise,
cration dune liale : engagement direct,
liale autonome : nancement local, activit de recherche et dveloppement
propre,
entreprise globale : interdpendance entre les marchs, lentreprise produit
pour le march mondial.
3 Vernette (E.), Lessentiel du marketing, ditions dOrganisation, 1998.
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MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL
146
Diversication
Elle consiste, dans un mme temps, largir les marchs et tendre la gamme de
produits, combinant les actions de ces deux stratgies dveloppes prcdemment.
Stratgies de croissance par intgration
Le but est dintgrer les fournisseurs ou les clients lentreprise pour mieux matriser
la lire de production. Ces stratgies sont surtout envisages dans le cadre des
entreprises business to business.
Cette croissance peut tre matrialise en amont du processus de production par
lintgration des fournisseurs, pour un accs privilgi aux matires premires ou
composants du produit. Dans le cas FPEE, lentreprise pourrait, par exemple, int-
grer des extrudeurs de granuls de PVC tels que lentreprise Rehau.
Lintgration peut aussi se raliser en aval du processus de production, an de
matriser plus efcacement la distribution du produit. Dans ce cadre, FPEE a choisi
de dvelopper son propre rseau de distribution : Art & fentres. Ce dernier lui
octroie un accs direct au client nal et lui permet de vendre une grande partie de
sa production de fentres.
Positions concurrentielles
La prise en compte du comportement des concurrents est une donne essentielle
dans ltablissement dune stratgie. La typologie la plus courante, fonde sur la part
de march dtenue par lentreprise, distingue les positions de leader, challenger,
suiveur et spcialiste.
Le leader est celui qui possde la part de march la plus importante. Il se
situe donc en position dominante, qui peut tre due plusieurs facteurs : forte inno-
vation, matrise des cots de production, productivit, image de marque Plusieurs
stratgies sont envisageables : dveloppement de la demande, stratgies offensives,
dfensives et de dmarketing.
Le challenger est le concurrent le plus menaant du prcdent. Ses atouts
peuvent lui permettre de le dpasser en part de march. Il pratique gnralement
une politique de benchmarking, cest--dire quil tablit une stratgie de veille sur
tous les facteurs de performance du leader et essaie datteindre le mme niveau de
russite. Le challenger peut pratiquer des attaques frontales et sopposer au leader
en utilisant les mmes armes que lui (stratgie dimitation) ou mettre en place des
attaques latrales et se perfectionner sur une dimension stratgique mal reprsente
chez le concurrent (couverture de la distribution, prix, qualit des produits).
Choix de la stratgie
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AUDIT MARKETING
Le suiveur possde une part de march moins importante que les deux
premiers et prne un objectif de coexistence pacifique avec partage du march.
Ses moyens sont la segmentation crative (la population est subdivise par rapport
des critres plus originaux que ceux du leader ou du challenger) et lutilisation
efficace de la recherche & dveloppement (afin de favoriser linnovation). Lobjectif
sexprime en profit et non en volume : il ne sagit pas datteindre une forte part de
march, mais de raliser de fortes marges unitaires.
Le spcialiste se positionne sur une petite partie de la population cible un
segment de clientle bien dtermin qui lui permet doccuper une stratgie de niche.
Il dveloppe des produits uniquement lintention de ce segment. Dans le domaine
de lautomobile, des marques comme Jeep, adaptes aux besoins dune certaine
catgorie de la population, sont rentables en se concentrant sur ce seul segment.
Positions concurrentielles Stratgies suggres
S
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:

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Leader

Dveloppement de la demande.
Stratgie offensive : bncier de lexprience et augmenter la
rentabilit.
Stratgie dfensive : protection de la part de march par innovation,
consolidation de la part de march.
Stratgie de dmarketing : dsengagement pour viter des situa-
tions de monopole (obligation des pouvoirs publics).
Challenger

Attaque frontale : utilisation des mmes armes que le concurrent.


Attaque indirecte, dune dimension marketing mal reprsente chez
le concurrent (circuit de distribution, prix).
Suiveur

Segmentation crative : pas dattaque directe, dautres segments de


march sont recherchs.
Innovation.
Spcialiste

Stratgie de niche : concentration de lactivit de lentreprise sur un


segment particulier.
Synthse des positions concurrentielles.
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Dmarche gnrique de laudit marketing et du choix de la stratgie
n
1 Dnition de la problmatique laide de lhistorique et des stratgies passes de lentreprise.
n
2 Analyse du macro-environnement de lentreprise et du secteur dactivit concern par le produit :
dmographie, conomie, politique, juridique, socioculturel, technologique, cologique.
n
3 tude du micro-environnement ou march : mise en vidence des points cls de la demande,
de loffre et de lintensit concurrentielle.
n
4 Analyse des performances de lentreprise : ressources nancires, humaines, de production et
commerciales.
n
5 Dveloppement des stratgies lies la gamme de produits : tude de lquilibre du portefeuille
produits laide des matrices BCG, Mac Kinsey ou ADL.
n
6 Identication et explication des stratgies et actions mises en place lgard du produit : objectifs,
sources de march, cibles de consommateurs, positionnement, lments du marketing mix :
produit, prix, distribution, communication.
Pour mettre en place une stratgie marketing, il convient de procder de manire squentielle
en suivant les tapes proposes :
Fixation des objectifs. Ce point est trs important, car il est ncessaire de sassurer de la
cohrence de la stratgie marketing avec la politique gnrale de lentreprise. Les objectifs marke-
ting sont dtermins en volume, part de marchs, rentabilit ou de manire plus qualitative : image
de marque, satisfaction des clients Il est souvent indispensable darbitrer entre plusieurs objec-
tifs, car certains sont contradictoires ou ne peuvent pas tre raliss dans limmdiat.
Choix dune stratgie de croissance. Cette tape revient dterminer la stratgie de
dveloppement la plus cohrente avec les objectifs de lentreprise. Deux options sont sa dispo-
sition : une croissance intensive par la mise en place de stratgies de spcialisation, dextension
de gamme, dextension de march ou de diversification ; une croissance intgrative, plus spci-
fique aux entreprises business to business permet le dveloppement par intgration des clients
et / ou des fournisseurs.
Dtermination de la position concurrentielle. Le directeur marketing doit identifier,
pour chaque produit, la position concurrentielle quil occupe ou souhaite occuper sur son march
de rfrence. La mise en place de la stratgie sera diffrencie pour chaque position : leader, chal-
lenger, suiveur ou spcialiste.
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Synthse
Audit et mise en place de la stratgie chez FPEE
La matrice SWOT montre que FPEE se situe sur un secteur forte croissance et
possde des atouts indniables en matire de qualit de produits et de rseau de
distribution. Sa communication, bien cible, utilise les supports adquats. Ses points
faibles rsident dans la notion dquilibre du portefeuille produits et ltendue du
rseau de distribution. De plus, de nombreux concurrents sont prsents sur le secteur
avec des stratgies de concentration et dinternationalisation. Ces stratgies peuvent
leur permettre de conforter leurs positions sur le march et de se dvelopper sur de
nouveaux marchs porteurs. Enn, lun des facteurs cls de succs sur ce march est
ltendue et la qualit du rseau de distribution. Les diffrentes menaces et faiblesses
sont des lments importants, que lentreprise ne devra pas ngliger dans la mise
en place de ces futures stratgies et actions marketing.
Dans le cadre de FPEE, les objectifs peuvent tre exprims en parts de march et
volume de ventes. Il sagit pour elle de conforter ses parts de march an de dgager
beaucoup de liquidits. Ces dernires lui permettraient peut-tre de se lancer dans
une nouvelle activit et de diversier son portefeuille produits (accentuer son acti-
vit de laquage, par exemple). Lobjectif serait datteindre une part de march de
10 % dici trois ans (elle est actuellement de 5 % 6 %). De plus, lentreprise doit dve-
lopper le volume de ses ventes, car le secteur est encore sous capacitaire malgr le
grand nombre de fabricants (700 en PVC et 7 000 en aluminium). An datteindre
ces objectifs, plusieurs stratgies peuvent tre envisages :
Une stratgie de spcialisation ou de pntration des marchs existants,
en proposant des amliorations mineures sur les produits (choix dune plus grande
palette de couleurs grce lusine Multilaque, perfectionnement des profils de fen-
tres), en largissant le rseau de distribution (augmentation du nombre de points
de vente).
Une stratgie dextension de march, avec une diversification possible
vers la cible des entreprises. Lapeyre est trs prsent sur ce crneau, ce qui lui
permet de dvelopper ses ventes.
Une stratgie dextension de gamme, dont lobjectif est dquilibrer le
portefeuille produits et de trouver de nouvelles activits porteuses : laquage, vrandas
ou portails, par exemple.
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Enfin, la socit peut aussi continuer sa stratgie dintgration aval, de
manire obtenir une prsence encore plus importante auprs des particuliers. Ses
dernires acquisitions - rachat de la socit Ouverture - lui ont permis dtre prsente
dans une rgion o elle tait encore mal reprsente.
Sa position concurrentielle, comme pour la plupart des autres fabricants, est une
position de suiveur derrire le leader Lapeyre. Lobjectif serait de devenir le chal-
lenger sur ce march o lentreprise possde une grande expertise. Elle peut sim-
poser cette place en atteignant une taille critique de production et en dveloppant
son rseau de distribution. Sa politique dinnovation et de qualit restera un facteur
cl de succs dans ce march trs concurrentiel.
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