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BPM: um estudo de caso dos fatores crticos de sucesso

BPM: a case study of critical success factors BPM: un estudio de caso de factores crticos de xito

REA: 5 TIPO: Casos Concretos

Harrison Bachion Ceribeli1

Universidade de So Paulo, Brasil

autores

harrisonbceribeli@ hotmail.com

Esta pesquisa teve como objetivo identificar os fatores crticos de sucesso na implementao da gesto por processos nas organizaes. Para atingir o objetivo proposto, foi realizado um levantamento bibliogrfico acerca das principais prticas BPM e, em seguida, foi conduzido um estudo de caso em uma organizao que passou por duas experincias de gesto por processos: uma malsucedida e outra bem-sucedida. Analisando comparativamente ambas as experincias, contrapondo-as ao referencial terico construdo, foi possvel identificar um conjunto de fatores crticos que devem ser observados pelas organizaes que almejam adotar uma orientao baseada em processos de negcios.

Silvia Ins Dallavalle de Pdua

Universidade de So Paulo, Brasil

dallavalle@fearp. usp.br

Edgard Monforte Merlo

Universidade de So Paulo, Brasil

This research aimed to identify the critical success factors in the implementation of business process management in organizations. To reach that goal, we conducted a literature review on the main BPM practices and then we conducted a case study in an organization that has gone through two experiences of process management: one unsuccessful and one successful. Comparatively analyzing both experiences, comparing them to the theoretical framework constructed, it was possible to identify a set of critical factors that must be considered by organizations that desire to adopt an orientation based on business processes.

edgardmm@usp.br

1. Autor de contacto: Faculdade de Administrao, Economia e Contabilidade de Ribeiro Preto; Universidade de So Paulo; Av. Bandeirantes, 3900; Monte Alegre, 14040-900, Ribeiro Preto, SP; Brasil.

El estudio tiene como objetivo identificar los factores crticos de xito en la implementacin de la gestin por procesos en las organizaciones. Para alcanzar ese objetivo, se realiz una revisin bibliogrfica sobre las principales prcticas de BPM y luego se realiz un estudio de caso en una organizacin que ha pasado por dos experiencias de gestin de procesos: una de fracaso y otra de xito. Analizando ambas experiencias, dentro del marco terico construido, fue posible identificar una serie de factores crticos que deben ser considerados por las organizaciones que desean adoptar una orientacin basada en procesos de negocios.

10.3232/GCG.2013.V7.N2.07

DOI

Recebido

25.05.2013

Acetado

01.07.2013

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA

MAYO-AGOSTO 2013 pp: 106-117

VOL. 7 NUM. 2

ISSN: 1988-7116

1. Introduo
As organizaes competem atualmente em um ambiente dinmico, caracterizado por mudanas frequentes no comportamento do consumidor e nas tecnologias disponveis. Neste contexto, surgem diversas oportunidades; entretanto, explor-las um grande desao, que demanda exibilidade e capacidade de resposta rpida. Para desenvolver estas habilidades a nvel corporativo, importante que haja maior integrao organizacional, o que requer a promoo de prticas de gesto por processos, considerando que isso aumenta a capacidade de adaptao da organizao frente s mudanas contnuas pelas quais passa o mercado (Vallejo, Romero e Molina, 2012). Analisando o contexto da evoluo das prticas de gesto por processos, observa-se que o nmero crescente de artigos publicados sobre gesto por processos ou BPM (Business Process Management), o surgimento de peridicos e congressos especializados e direcionados discusso do tema, a institucionalizao de programas de graduao especializados em BPM e a criao de certicaes para prossionais de processos evidenciam que a gesto por processos no apenas um modismo, devendo ser objeto de novas investigaes acadmicas. Smart, Maddern e Maull (2009), aps conduzirem uma discusso abordando a evoluo das teorias sobre processos, apontam que o tema ainda se encontra em fase de explorao inicial na academia, o que pode ser explicado pelo fato de que a maior parte dos trabalhos publicados sobre BPM pautou-se em investigaes empricas, deixando uma srie de lacunas tericas. Neste sentido, surge como desao o desenvolvimento de posies tericas e conceituais que auxiliem na consolidao da gesto por processos. Complementarmente, Skrinjar e Trkman (2013), aps conclurem ampla reviso bibliogrca, argumentam que existe uma lacuna no que diz respeito s prticas que contribuem para a evoluo no nvel de maturidade da organizao na gesto de seus processos, ou seja, no existe um guia para gestores promoverem aes de BPM e conduzirem melhorias nos processos de negcios das organizaes que administram. Partindo desta lacuna terica apontada por Smart, Maddern e Maull (2009) e Skrinjar e Trkman (2013), esta pesquisa teve como objetivo identicar os fatores crticos de sucesso na implementao da gesto por processos nas organizaes.

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Palavras-chave

BPM, gesto por processos, fatores crticos

BPM, management by process, critical factors

Key words

Palabras clave

BPM, gestin por procesos, factores crticos

2. Conceito de gesto por processos ou BPM (Business Process Management)

As teorias sobre BPM tiveram como antecessor direto o BPR (Business Process Re-engineering ou reengenharia de processos), metodologia lanada nos anos 1990 que tinha como objetivo uma mudana radical nos processos das organizaes. Segundo os defensores da reengenharia, os processos da organizao deveriam ser redesenhados sem nenhum ponto de partida, o que raramente trazia os resultados esperados, pois ignorava o portflio de conhecimentos acumulados pela organizao ao longo do tempo (Minonne e Turner, 2012).

Cdigo JEL:
M190

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Entretanto, apesar do fracasso evidente de seu antecessor (BPR), a gesto por processos ou BPM est recebendo crescente ateno tanto dos gestores quanto dos pesquisadores, na medida em que defende que os processos de negcios de uma organizao devem ser modelados para agregarem maior valor ao cliente e, simultaneamente, tornarem-se mais ecientes; alm disso, ao contrrio da reengenharia, na abordagem BPM os processos so melhorados e no recriados, o que signica que o conjunto de experincias e conhecimentos adquiridos pela organizao ao longo do tempo no so ignorados (Minonne e Turner, 2012). Segundo a ABPMP (Association of Business Process Management Professionals, 2009), BPM ou gesto por processos refere-se a um conjunto de prticas gerenciais que visam modelar, analisar, desenhar e controlar os processos de negcio ponta-a-ponta nas organizaes, alinhandoos estratgia adotada. Deste modo, observa-se que o conceito de BPM foca os processos ponta-a-ponta de uma organizao, que so atividades interdependentes que extrapolam limites funcionais e cujo intuito agregar valor ao cliente. Enquanto na abordagem tradicional, a gesto baseada nas funes organizacionais, o que tem como consequncia adversa a sub-otimizao do desempenho da organizao, mesmo que cada funo objetive maximizar seu prprio desempenho, na abordagem baseada em processos de negcios, os gestores preocupam-se primeiramente com o desempenho dos processos ponta-a-ponta e com o alinhamento destes estratgia organizacional, aos objetivos estratgicos e criao de valor ao cliente (Burton, 2010). Cabe acrescentar que a gesto por processos no envolve apenas desenhar, desenvolver e executar processos de negcio, mas tambm considera a interao entre estes processos, objetivando analis-los, control-los e aperfeio-los (Kohlbacher, 2010). Alm disso, BPM tem as seguintes premissas bsicas: atividades de mapeamento e documentao dos processos, foco nos clientes, atividades de medio para avaliar o desempenho dos processos, otimizao contnua dos processos, utilizao de melhores prticas para melhoria do posicionamento competitivo, e abordagem para a mudana de cultura da organizao (Pyon, Woo e Park, 2011). Apesar da implementao de prticas BPM no universo empresarial estar crescendo, o nvel de maturidade das organizaes no que diz respeito orientao para processos difere muito entre si, o que evidencia que existem diversos nveis de maturidade organizacional em relao gesto por processos (Skrinjar e Trkman, 2013). Um modelo que pode ser utilizado para medir o nvel de maturidade da gesto por processos nas organizaes inclui quatro estgios: (1) ad hoc: os processos so pouco estruturados e mal denidos; o uxo de trabalho baseia-se nas funes organizacionais e no nos processos de negcios; no h medidas de desempenho dos processos; (2) processos denidos: os processos bsicos esto denidos e documentados em diagramas de uxo; existe coordenao entre as reas funcionais da organizao; quaisquer mudanas nos processos devem seguir procedimentos formais; (3) processos interligados: existe alinhamento entre a gesto dos processos e a inteno estratgica da organizao; o uxo de trabalho centrado nos processos ponta-a-ponta e no nas reas funcionais; e (4) processos integrados: existe uma estrutura organizacional que prov suporte gesto por processos; as reas funcionais tornam-se subordinadas s necessidades dos processos ponta-a-ponta; os sistemas de mensurao de desempenho dos processos foram consolidados e so utilizados com frequncia pelos gestores (Skrinjar e Trkman, 2013).

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Entre os principais benefcios associados gesto por processos, destaca-se o aumento da ecincia e efetividade organizacionais, conceituando-se ecincia como uma relao entre outputs e inputs (perspectiva interna da organizao), e efetividade como o grau em que a organizao atende os requerimentos dos clientes (perspectiva do cliente) (Vallejo, Romero e Molina, 2012, Gersch, Hewing e Schler, 2011).

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3. Prticas que contribuem para a implementao da gesto por processos

Depois de conclurem uma pesquisa emprica abordando 219 prossionais de processos, Minonne e Turner (2012) identicaram um conjunto de aspectos como sendo aqueles que mais dicultam a promoo da gesto por processos nas organizaes: falta de interesse da alta administrao; diculdade de alinhar os projetos baseados em processos estratgia corporativa; diculdade de mensurar os benefcios nanceiros; falta de know-how sobre processos; indenio de responsabilidades; falta de recursos direcionados aos projetos; e problemas relacionados aos indicadores de desempenho dos processos. A partir do mapeamento destas diculdades, possvel delimitar, no campo conceitual, um conjunto de prticas que contribuem para o sucesso da implementao bem-sucedida de uma losoa de gesto baseada em processos: (1) obter patrocnio da alta administrao; (2) alinhar os processos de negcios estratgia competitiva da organizao; (3) criar um conjunto de mtricas capazes de apontar os ganhos obtidos com a orientao para processos; (4) treinar os funcionrios, para que os mesmos modiquem seus modelos mentais focados nos limites funcionais; (5) denir papeis focados na orientao por processos e distribui-los de maneira clara; (6) utilizar ferramentas de priorizao de projetos, considerando que no possvel implementar vrios projetos simultaneamente; e (7) criar um sistema de mensurao de desempenho dos processos. Analisando a questo do patrocnio da alta administrao, Burton (2010) argumenta que, quando o nvel estratgico da organizao no demonstra explicitamente apoio aos projetos de gesto por processos, os demais nveis organizacionais relutam em destinar esforos e tempo para contriburem com as prticas BPM. Nesta mesma linha, a ABPMP (2009) defende que, quando no h liderana executiva nos projetos de processos, o comprometimento dos colaboradores de nvel ttico e operacional tende a ser reduzido. Em relao ao alinhamento dos processos de negcios da organizao estratgia competitiva, Smart, Maddern e Maull (2009) armam que os projetos BPM bem-sucedidos articulam a inteno estratgica corporativa e o desempenho dos processos ponta-a-ponta. Sendo assim, quando se deseja competir com base em preos, os processos devem ser adequados para prover uma reduo de custos; da mesma forma, quando se deseja competir com base em diferenciao, os processos devem ser adequados para reduzir o tempo de atendimento dos pedidos, aumentar a conabilidade dos servios, reduzir o tempo de introduo de novos produtos/servios no mercado, garantir maior exibilidade organizao e/ou aumentar a qualidade dos produtos/servios.

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Segundo Skrinjar e Trkman (2013), uma das principais diculdades na promoo do BPM a falta de uma viso clara que integre estratgia e objetivos estratgicos aos processos de negcios da organizao. Por isso, os objetivos associados a cada processo devem estar alinhados aos objetivos estratgicos da organizao. J a questo da diculdade de mensurar os benefcios nanceiros provenientes da gesto por processos pode ser minimizada com a denio de um conjunto de mtricas que sejam capazes de mapear os ganhos obtidos com os projetos BPM. Em seu estudo, Vallejo, Romero e Molina (2012) propuseram uma metodologia para identicar os benefcios estratgicos e econmicos associados implementao da gesto por processos. Cabe destacar que, segundo estes mesmos autores, ao mapear todos os ganhos reais obtidos, o comprometimento da organizao com os projetos BPM tende a aumentar. No tocante questo da necessidade de treinar os funcionrios, Skrinjar e Trkman (2013) argumentam que, entre as melhores prticas de processos, cita-se a atribuio de maior poder de deciso aos executores dos processos (o que reduz o tempo de ciclo), associada a treinamentos, que visam capacitar os colaboradores para que os mesmos possam assumir novas responsabilidades. Estes treinamentos devem incentivar a viso de processo ponta-a-ponta e de arquitetura de processos nos funcionrios, alm de disseminar uma linguagem de processos. Desta forma, os modelos mentais baseados em funes gradualmente so substitudos pela viso de processo ponta-a-ponta e valor ao cliente. Analisando a questo da denio de responsabilidades claras nos projetos de processos, Burton (2010) e Smart, Maddern e Maull (2009) armam que importante que sejam identicados os responsveis pelo desempenho de cada processo. Os responsveis pelos processos devem trabalhar de maneira integrada uns com os outros, evitando que sejam criadas ilhas isoladas de conhecimento. Alm disso, devem gerenciar times baseados em processos, substituindo os times funcionais. No que tangencia a questo da escassez de recursos para os projetos de BPM nas organizaes, Burton (2010) prope que sejam priorizados os projetos a serem implementados; desta forma, mais recursos so alocados simultaneamente melhoria de processos mais crticos, otimizando os resultados obtidos. Para isso, devem-se identicar quais so os processos mais crticos em relao aos objetivos estratgicos da organizao e criao de valor aos stakeholders e tambm os processos que apresentam maior lacuna de desempenho. Em seguida, realiza-se a priorizao, considerando que os processos identicados segundo estas recomendaes devem ser os primeiros a sofrerem mudanas. Finalmente, no que se refere criao de um sistema de mensurao de desempenho de processos, Hernaus, Bach e Vuksic (2012) e Kang et al. (2012) destacam que as organizaes que desenvolvem metas de desempenho para cada processo e se baseiam na mensurao do desempenho dos processos para implementarem aes de melhoria tendem a respondem mais rapidamente a reclamaes dos clientes. Complementarmente, os mesmos autores argumentam que a mensurao de desempenho dos processos estreita a relao entre a organizao e seus stakeholders, otimizando a qualidade dos produtos produzidos e servios prestados. Para concluir, alm das prticas apontadas anteriormente, destaca-se a importncia do suporte das tecnologias de informao (TI) implementao bem-sucedida de projetos BPM. Cabe

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destacar que altos gastos em TI no reetem necessariamente melhor desempenho no servio ao cliente, ou seja, a tecnologia por si s no garante melhoria nos processos de negcios da organizao e no nvel de satisfao dos clientes; os sistemas de informao devem prover suporte aos processos de negcios da organizao e, simultaneamente, prover aos gestores informaes relevantes sobre o desempenho dos processos (Skrinjar e Trkman, 2013).

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4. Aspectos Metodolgicos
Este estudo teve como objetivo identicar os fatores crticos de sucesso na implementao da gesto por processos nas organizaes. Para atingir o objetivo proposto, primeiramente foi realizada uma pesquisa bibliogrca com o intuito de levantar teoricamente as prticas apontadas na academia como sendo as mais relevantes na implementao de projetos de gesto por processos. Em seguida, partindo deste levantamento bibliogrco, foi realizado um estudo de caso, que permitiu identicar quais prticas BPM podem ser consideradas como fatores crticos de sucesso. A escolha pela realizao de um estudo de caso justica-se pelo fato de que o objetivo geral da pesquisa envolve questes operacionais que devem ser investigadas ao longo do tempo, ao invs de serem encaradas como eventos isolados ou incidncias. Alm disso, o estudo de caso a estratgia mais recomendada ao se examinarem acontecimentos contemporneos, quando no se podem manipular os comportamentos relevantes a serem estudados ou ignorar o contexto no qual os mesmos ocorreram (Yin, 2005). A organizao estudada (denominada neste estudo de X) presta diferentes servios de montagem industrial, incluindo tubulaes, equipamentos mecnicos, caldeiraria, estruturas metlicas e eltricas. Adicionalmente, presta servios de tratamento de superfcies, incluindo jateamento e pintura industrial. Localizada no Estado de So Paulo, a organizao que serviu como objeto deste estudo de caso atua h mais de vinte anos no mercado, prestando servios para usinas e indstrias que atuam em diferentes setores. A escolha por esta organizao pautou-se em seu histrico de gesto por processos. No nal de 2008, os gestores da organizao X contrataram uma consultoria especializada em BPM para implementar vrios projetos de gesto por processos. Contudo, nenhum dos projetos contratados foi efetivamente concludo, o que culminou na frustrao da primeira tentativa de adotar uma abordagem baseada em processos. Em 2012, um dos gestores que havia participado da implementao malsucedida dos projetos de gesto por processos anos atrs, ao visitar um cliente, deparou-se com relatos favorveis acerca da abordagem BPM. Incentivado pelos ganhos descritos por seu cliente com a adoo de uma orientao para processos, o gestor da organizao X props a seus pares uma nova tentativa de promover projetos de BPM. Ao contrrio do que ocorreu na primeira tentativa, os projetos BPM iniciados em 2012 estavam em fase nal de implementao quando este estudo foi conduzido (entre abril e maio de 2013) e os gestores mostravam-se satisfeitos com os resultados obtidos.

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A operacionalizao do estudo de caso realizado seguiu o protocolo apresentado na Figura 01.

Figura 01: Protocolo de estudo de caso
Objetivo geral do estudo de caso Identicar os fatores crticos de sucesso na implementao da gesto por processos em uma indstria de montagem industrial. Foram realizadas entrevistas em profundidade com quatro gestores da organizao estudada, sendo dois deles scios do negcio, e dois consultores envolvidos nos projetos BPM. Os projetos formalizados em 2008 e 2012 foram analisados, assim como uxos de trabalho desenhados e outros documentos pertinentes. Os pesquisadores visitaram a organizao estudada e puderam acompanhar algumas reunies relacionadas aos projetos BPM atualmente em fase nal de implementao. Patrocnio da alta administrao aos projetos BPM; alinhamento entre estratgia e processos; sistema de mensurao de desempenho dos processos; treinamentos direcionados aos envolvidos; denio de papeis pautados em processos; priorizao de projetos; alinhamento entre TI e processos; esforos para mensurar os ganhos obtidos. Os aspectos analisados foram operacionalizados em um roteiro semiestruturado de entrevista e de observao. Foram coletados dados referentes implementao atual dos projetos BPM e tambm referentes tentativa fracassada de promover projetos BPM na mesma organizao em 2008. Os dados referentes a 2012 (implementao bem-sucedida) e 2008 (implementao frustrada) foram analisados de maneira comparativa, buscando-se rupturas que podem ser consideradas como fatores crticos de sucesso.
Fonte: Elaborada pelos autores (2013)

Coleta dos dados: entrevistas em profundidade

Coleta dos dados: anlise documental

Coleta dos dados: observao direta

Aspectos analisados

Instrumento de coleta de dados

Temporalidade dos dados

Anlise dos dados

5. Apresentao e discusso dos resultados

Em 2008, a economia brasileira, acompanhando as principais economias do mundo, enfrentou uma forte desacelerao, que culminou na reduo do nmero de servios contratados no setor de montagem industrial e, consequentemente, na queda do nmero de servios prestados pela empresa X.

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Segundo os gestores da empresa estudada, o setor de montagem industrial era caracterizado por uma demanda maior do que a oferta disponvel no mercado, o que atraiu um nmero bastante elevado de novos competidores. Contudo, o cenrio mudou a partir de 2008, e a empresa X, que, em alguns perodos dos anos anteriores dispensava servios devido falta de capacidade produtiva, teve que lidar com a escassez de contratos de servios e a ociosidade de parte de seus recursos produtivos. Como o nmero de servios contratados havia sofrido uma reduo em todo o setor, a disputa por novos clientes passou a ser bastante acirrada, o que fez com que os gestores da empresa X se deparassem com um problema que antes no incomodava tanto: muitos clientes estavam insatisfeitos devido ao fato de que a empresa no cumpria os prazos acordados; a imagem da empresa X estava associada elevada qualidade dos servios prestados no que se referia s especicaes tcnicas, mas tambm baixa conabilidade no que tangenciava a questo dos prazos de concluso dos servios. Quando passou a ser necessrio prospectar novos clientes, os efeitos desta imagem de no conabilidade passaram a impactar signicativamente nos resultados da empresa X, considerando a diculdade enfrentada para fechar novos contratos de servios. Depois de se reunirem, os gestores da empresa decidiram contratar uma consultoria especializada em processos, para que fossem implementados alguns projetos de melhoria nos principais processos de negcios da organizao, reduzindo o tempo de ciclo e garantindo que os prazos acordados com os clientes fossem efetivamente cumpridos. Segundo os gestores, entre os problemas mais graves que caracterizavam a situao da empresa, destacam-se: (1) a ineccia no controle de estoques, medida que os saldos do sistema no correspondiam aos saldos fsicos das matrias-primas; consequentemente, determinados itens no eram adquiridos, pois, erroneamente, no sistema constava que havia saldo disponvel para produo; (2) as matrias-primas que eram entregues fabrica em carter de urgncia, e que muitas vezes estavam sendo aguardadas na linha de produo, demoravam a ser recebidas, pois os procedimentos necessrios para registrar a entrada das matrias-primas na empresa, que incluam o departamento nanceiro, o almoxarifado e o controle de qualidade, eram bastante demorados; (3) o departamento de compras mantinha-se em conito direto com o departamento de planejamento e controle da produo (PCP), o que pode ser explicado pelo fato de que os compradores tinham como principal indicador de desempenho o custo unitrio de aquisio da matria-prima, e os pedidos de compra eram repassados pelo PCP sem muita antecedncia, o que reduzia o tempo para cotao de preos em diferentes fornecedores e impedia que fosse escolhido o fornecedor com menor preo, que muitas vezes tinha prazo de entrega mais elevado; e (4) o departamento de vendas fechava os contratos de servios consultando apenas a equipe de engenharia, responsvel pelo desenho dos itens que seriam montados nos clientes; a equipe de produo no era consultada e, consequentemente, os prazos acordados com os clientes eram pouco realistas. Tudo isso, alm de gerar atrasos nos servios realizados, contribua para que ocorresse um aumento considervel nos custos projetados de cada servio, pois as matrias-primas eram compradas de maneira urgente (pagando-se um preo mais elevado por isso) e algumas eram adquiridas, mas depois no eram utilizadas no projeto a que eram destinadas (devido s modicaes nos projetos), aumentando o custo de estocagem da empresa X.

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Segundo relatos dos gestores entrevistados, os consultores contratados empenharam-se inicialmente para modelarem os processos; entretanto, principalmente por parte dos funcionrios administrativos, houve certa resistncia e pouca colaborao, o que retardou esta etapa inicial de modelagem. Outro ponto que contribuiu, na viso dos gestores entrevistados, para o fracasso da primeira tentativa de adotar uma metodologia de gesto por processos foi a diculdade enfrentada para identicar as principais causas dos problemas. Todos os participantes apontavam sempre diculdades pontuais, limitadas a seus departamentos; no havia qualquer viso de processo ponta-a-ponta na organizao. Alm disso, havia uma cultura de procurar culpados, que dicultava a realizao de uma anlise focada nos processos. Tanto a falta de colaborao quanto a falta de viso ponta-a-ponta zeram com que o mapeamento dos processos fosse bastante demorado, o que reduziu o senso de urgncia de todos na organizao, inclusive dos gestores. Apesar da alta administrao da empresa apoiar os projetos orientados para processos, gradativamente o mpeto de mudana foi suprimido, reetindo negativamente em todos na organizao, que colaboravam cada vez menos com os consultores contratados. Depois de quase quatro meses, diversos processos de negcios da organizao estudada foram modelados e foi criada uma cartilha contendo vrias propostas de melhorias. Entretanto, nenhuma delas chegou a ser implementada com sucesso. As possveis explicaes para tal fato incluem os conitos constantes entre os gestores dos processos e os gestores departamentais, assim como a inexistncia de indicadores de desempenho para os processos, j que os indicadores desenvolvidos anteriormente no foram alterados, ou seja, continuavam focados nos esforos pontuais dos departamentos. Alm disso, como no havia sido realizada qualquer atividade direcionada priorizao das melhorias que seriam implementadas, os esforos dos consultores, ao invs de serem concentrados em processos especcos, estavam bastante dispersos, o que dicultava a gesto das melhorias. Aproximadamente oito meses depois de iniciados os projetos de gesto por processos, a direo da empresa decidiu rescindir o contrato de servios com a consultoria de processos, alegando que os problemas que motivaram sua contratao ainda continuavam sem soluo. Entretanto, em 2012, durante a realizao de uma visita s instalaes de um cliente, um dos gestores da empresa estudada surpreendeu-se com os relatos acerca dos ganhos obtidos com a gesto pautada em processos de negcios. Ao retornar empresa, compartilhou sua experincia com os demais gestores e, novamente, decidiram investir em uma segunda tentativa de implementar projetos BPM. Novamente, foi contratada uma consultoria especializada em processos (diferente daquela que atuou em 2008 na empresa), mas a forma como os projetos foram conduzidos foi bem diferente. Com o intuito de garantir que o senso de urgncia de todos fosse mantido durante todas as etapas dos projetos BPM, um gestor do alto escalo da organizao cou responsvel por acompanhar ativamente a evoluo da implementao da gesto por processos na empresa estudada. Ficou estipulado que, uma vez por semana, os consultores contratados e os gestores funcionais deveriam prestar contas acerca do desenvolvimento da gesto baseada em processos. Deste modo, todos os envolvidos nos projetos tenderiam a manter-se comprometidos durante todas as fases dos projetos (levantamento de dados, modelagem dos processos, identicao de oportunidades de melhoria, implementao das melhorias, monitoramento dos resultados).

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Foi indicado um gestor responsvel para cada processo mapeado e foram conduzidas reunies para priorizar quais processos seriam primeiramente otimizados. Desta forma, os esforos de mudana seriam concentrados em pontos especcos. Foram criados novos indicadores de desempenho, que reetissem os resultados globais dos processos, ao invs de evidenciarem resultados pontuais dos departamentos. Alm disso, os novos indicadores de desempenho dos processos foram atrelados nova estratgia competitiva da organizao, baseada na diferenciao dos servios com base em conabilidade e rapidez. Um exemplo disso se refere incluso de indicadores de desempenho baseados no tempo em que a linha de produo cou sem trabalhar por falta de insumos, objetivando mensurar o desempenho de todos os envolvidos no processo de suprir a empresa de matrias-primas (PCP, que planeja as necessidades de materiais, almoxarifado, que controla os saldos fsicos e do sistema, e compras, que contata os fornecedores e negocia a compra). Adicionalmente, foi criado um programa de treinamentos para todos os funcionrios da organizao. Os executores dos processos e gestores funcionais foram treinados para que desenvolvessem a viso baseada em processos (ponta-a-ponta), de maneira a se reduzirem os conitos entre funes e processos, enquanto o treinamento dos gestores responsveis pelos processos focou-se nas atividades de modelagem, diagnstico de oportunidades de melhoria, mensurao do desempenho do processo e implementao de melhorias. No nal de seis meses, os principais processos da empresa haviam sido mapeados e alguns resultados comeavam a aparecer: o saldo em estoque diminuiu; o tempo em que a linha de produo cava parada por falta de insumos tambm foi reduzido: e os atrasos nos servios, apesar de ainda persistirem, foram bastante reduzidos. Comparando as duas tentativas de promover uma gesto baseada em processos da empresa estudada, podendo-se assumir que a primeira delas no alcanou os resultados esperados, enquanto a segunda mostrou-se bem-sucedida, possvel levantar os fatores crticos de sucesso para implementar projetos BPM. A questo do patrocnio da alta administrao, apontada por Burton (2010) e ABPMP (2009), mostrou-se pouco relevante, na medida em que, nas duas situaes analisadas, a alta administrao apoiava os projetos BPM. Contudo, o que se mostrou fundamental foi o envolvimento ativo dos gestores do alto escalo da empresa, participando de reunies e da prestao de contas dos envolvidos. Por sua vez, o alinhamento entre estratgia e processos, defendido por Skrinjar e Trkman (2013) e Smart, Maddern e Maull (2009), mostrou-se bastante relevante, medida que garante que o desempenho dos processos seja coerente em relao ao posicionamento que a empresa busca no mercado. Cabe destacar que, para alinhar estratgia e processos, deve-se criar um sistema de mensurao de desempenho que inclua indicadores que reitam cada aspecto-chave da estratgia competitiva da empresa e que seja capaz de apoiar a gesto de cada processo, o que vem ao encontro da posio de Hernaus, Bach e Vuksic (2012), Kang et al. (2012) e Minonne e Turner (2012). No que tangencia a questo da capacitao dos funcionrios, foi possvel observar que, quando no h qualquer preocupao para desenvolver a viso ponta-a-ponta nos colaboradores, os conitos entre processos e funes tendem a ser frequentes, sub-otimizando o desempenho organizacional, o que evidencia a necessidade de treinar todos os envolvidos, conforme defendem Skrinjar e Trkman (2013).

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Outro ponto que chamou a ateno foi a necessidade de priorizar quais processos sero inicialmente melhorados, pois, caso contrrio, os esforos de melhoria tendem a ser dispersos e pouco incisivos. Esta posio vem ao encontro daquela defendida por Burton (2010). Finalmente, o ltimo fator crtico identicado nesta pesquisa refere-se necessidade de denir claramente os responsveis pelos processos (Burton, 2010, Smart, Maddern e Maull, 2009) e, mais do que isso, trein-los em atividades BPM (modelagem, identicao de melhorias, implementao de melhorias e mensurao de desempenho). Das prticas tericas identicadas anteriormente, apenas duas no se mostraram relevantes na implementao dos projetos de gesto por processos: alinhar TI e processos e criar um conjunto de mtricas capazes de apontar os ganhos obtidos. O que cou evidente durante a conduo deste estudo de caso que estas prticas so importantes para prover suporte aos projetos BPM implementados, mas no podem ser apontadas como fatores crticos de sucesso da implementao da gesto por processos.

6. Consideraes finais
Este estudo partiu de uma lacuna terica nas pesquisas sobre BPM, considerando que muitos autores discutem a importncia do tema, mas no h uma consolidao terica acerca dos fatores crticos de sucesso na implementao de projetos de gesto por processos. A partir da conduo de um estudo de caso, foi possvel apontar seis fatores crticos a serem observados por gestores e demais prossionais envolvidos na implementao de projetos BPM: o envolvimento ativo da alta administrao; o alinhamento entre estratgia e processos; a capacitao de todos os envolvidos; a priorizao de processos a serem melhorados; a denio clara de papeis de processos; e a reduo dos conitos entre funes e processos. Destaca-se que, ao contrrio da literatura levantada, o patrocnio da alta administrao pouco contribui para o sucesso da gesto por processos; idealmente, os gestores devem envolver-se ativamente nos projetos, aumentando o senso de urgncia de todos os envolvidos. Alm disso, ao contrrio da literatura, que aponta que a denio de responsveis pelos processos suciente, constatou-se que, quando no h esforos focados na minimizao dos conitos entre gestores funcionais e gestores dos processos, os projetos BPM tendem a enfrentar grande diculdade para serem implementados. Considerando que a soluo de conitos no fazia parte do escopo deste estudo, sugere-se que estudos futuros abordem, com uma viso mais micro, que tipos de esforos podem ser promovidos para minimizar conitos entre funes e processos. Adicionalmente, recomendase que estudos futuros dediquem-se a validar os fatores crticos de sucesso apontados nesta pesquisa.

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA

MAYO-AGOSTO 2013 pp: 106-117

VOL. 7 NUM. 2

ISSN: 1988-7116

Harrison Bachion Ceribeli, Silvia Ins Dallavalle de Pdua e Edgard Monforte Merlo

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