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MILDRED CASTRO MENDOZA CC: 36532258 milredcm@hotmail.

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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ANTE DIFERENTES ENTORNOS COMPETITIVOS

1. INTRODUCCIN
Analizar, los sectores en funcin del denominado modelo del ciclo de vida, el estudio de los sectores intensivos en tecnologa, que junto a los sectores globales hacen referencia a (globalizacin y desarrollo tecnolgico). Se analiza la problemtica de las pequeas y medianas empresas y finalmente, se aborda la situacin de las entidades sin nimo de lucro.

2. LA EVOLUCIN DEL SECTOR: EL MODELO DEL CICLO DE VIDA


2.1. Desarrollo I El modelo del ciclo de vida se basa en la hiptesis de que los sectores atraviesen, a lo largo de su vida, una serie de etapas diferentes. Segn esta idea, los productos, nacen, crecen, pasan por una etapa de madurez y, finalmente, mueren o desaparecen. Al definirse los sectores desde la ptica de la oferta de productos y servicios, los sectores seguirn una evolucin pareja. En el caso de los sectores, a medida que pasan de una etapa a otra, las caractersticas que definen la competencia evolucionarn y, las oportunidades, amenazas, etc. Las empresas deben estar atentas a estos cambios ya que, debern alterar sus propias estrategias de actuacin. El hecho de que un sector se encuentre atravesando, por una etapa concreta, implica determinadas caractersticas de la competencia y la rivalidad interna en el sector. Se considera que los sectores discurren por cuatro fases, en funcin de la evolucin de su cifra total de ventas. 1. Introduccin: Son sectores nuevos, que ofrecen productos de reciente aparicin. El principal reto es configurar el propio sector y asentarlo sobre unas bases slidas que permitan el crecimiento futuro. 2. Crecimiento: sectores que han logrado introducirse con xito y experimentan un fuerte ascenso en sus ventas. El principal reto lograr una buena posicin dentro del mismo. 3. Madurez: sectores cuyas ventas se han estabilizado. Estos sectores compiten por los mismos clientes, por lo que la competencia se acenta. 4. Declive: sectores que han iniciado descenso en sus ventas que puede conducir a su propia desaparicin o a una reduccin drstica de su tamao.

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Por qu evolucionan los sectores? los sectores se ven sometidos a una serie de presiones o incentivos que se denominan procesos evolutivos. Estos procesos impulsan a los sectores a desplazarse a travs de las diferentes fases del ciclo de vida. En qu consisten estos procesos evolutivos? Se pueden diferenciar dos grandes modalidades: 1. El crecimiento de la demanda: aquellos factores que contribuyan a modificar la evolucin de la demanda constituyen impulsos a la propia alteracin del sector. Ejemplo, una reduccin en la tasa de natalidad supone un estancamiento de la demanda de determinados productos infantiles. 2. La innovacin y difusin de los conocimientos: cualquier tipo de innovacin, en los productos, en los procesos de obtencin en la forma de comercializarlos afectan a la evolucin del sector. Estas innovaciones permiten afinar bien las caractersticas tcnicas de los nuevos productos (en fase de introduccin) con el fin de acceder a un mercado masivo (fase de crecimiento). La difusin del conocimiento entre las empresas del sector y entre los compradores y proveedores, es vital. Por ejemplo, nuevos productos, requieren tiempo hasta lograr una introduccin plena. Caso de las mquinas fotogrficas digitales. Debe entenderse el modelo de una manera flexible, no todos los sectores atraviesan por las cuatro fases de una manera consecutiva y uniforme. La duracin de las diferentes etapas vara entre unos sectores y otros. Hay que tener en cuenta que las propias empresas actan e influyen en la propia configuracin del sector. Es obvio que cada sector es diferente y que, requiere un anlisis individualizado. A pesar de ello, estas caractersticas comunes son tiles para comprender variables que conforman la competencia de los sectores en determinados momentos. Los momentos claves en el anlisis del modelo del ciclo de vida lo constituyen las transiciones entre dos etapas consecutivas. Es, cuando se experimentan modificaciones importantes en la dinmica competitiva dentro del sector. Supone una modificacin del entorno competitivo y, implica un cambio en su entorno especfico sectorial. Tres procesos de cambio: a) La aparicin de nuevos sectores (sectores nacientes) b) El paso de la fase de crecimiento a la de madurez c) El inicio del declive

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2.2. Desarrollo II 2.2.1. Sectores nacientes Son sectores nuevos. Ejemplos, el DVD, la telefona wap , etc. La principal caracterstica es la ausencia de 'reglas de juego' preestablecidas, constituye una fuente de oportunidades a los primeros entrantes en el sector, aunque, lleva aparejada una gran dosis de riesgo. Vamos a analizar tres aspectos de estos sectores: cules son sus principales caractersticas, qu problemas presentan y dificultan la entrada en la fase de crecimiento y cul es el momento ms adecuado de penetrar en este tipo de sectores. Primer aspecto, podemos caracterizar los sectores nacientes: 1. Incertidumbre tecnolgica y estratgica. Ejemplo, primeros reproductores de vdeo, no se saba qu sistema (VHS, Beta-max o 2000) se impondra sobre los dems. No se conocen las estrategias que permiten lograr el xito en el sector. La mayora de las empresas adoptan decisiones mediante prueba y error, con poco tiempo para la reflexin. 2. Costes iniciales elevados y rpida reduccin posterior. Las empresas tienen an escasas ventas, han de afrontar fuertes inversiones iniciales e incurren en unos costes muy elevados. A medida que el sector consiga despegar, contribuirn a una rpida reduccin de costes. 3. Compradores por primera vez. Los clientes son reacios a adquirir productos nuevos. 4. Empresas nuevas y segregadas. Muchas empresas del sector son nuevas, por lo que la competencia se realiza entre desconocidos. Ejemplo, en Internet. Los sectores nacientes son difciles existen grandes dosis de incertidumbre. Si el sector consigue afianzarse, se encontrarn en una posicin favorable para iniciar la fase de crecimiento. Pero tambin puede ocurrir que el sector no llegue a asentarse y desaparezca. En este caso, las empresas habrn perdido mucho dinero y esfuerzo. Las principales dificultades para que un sector naciente se consolide y logre alcanzar la siguiente etapa (crecimiento) son: 1. Problemas relacionados con las materias primas. Se necesitan nuevos proveedores y, las materias primas tienden a encarecerse. 2. Ausencia de infraestructuras. Suelen escasear personas especficamente preparadas para el sector. La distribucin de los productos suele estar pendiente de crear. Una de las

MILDRED CASTRO MENDOZA CC: 36532258 milredcm@hotmail.com principales barreras del sector de reproductores de DVD es la el reducido nmero de pelculas disponibles en el mercado. 3. Incertidumbre percibida por los compradores. Piensan que la tecnologa no est del todo desarrollada Los compradores tienden a aplazar la compra del producto. En ocasiones, ciertas empresas ofrecen productos de dudosa calidad, empaando la imagen de fiabilidad del nuevo sector. 4. Respuesta de entidades amenazadas. La aparicin de un sector suele amenazar a otros que pueden considerarse sustitutivos. Otras entidades, pueden ser reacias por muy diversos motivos (sindicatos, empresas de distribucin, etc.). 5. Otras razones. La necesidad de aprobaciones oficiales, la existencia de costes no planificados, la dificultad de obtener recursos de las entidades financieras, etc. Una cuestin fundamental es en qu momento entrar en el sector. Existen dos opciones: entrar pronto o entrar tarde. Hacerlo pronto permite obtener grandes beneficios durante la fase de crecimiento del sector, aunque hay mayores niveles de riesgo. Es conveniente entrar pronto en el sector cuando: La imagen y la reputacin son aspectos importantes para los compradores. El fenmeno del aprendizaje y la experiencia afectan a los costes futuros de las empresas. La lealtad y la fidelidad del cliente son muy importantes. Puedan obtenerse ventajas relacionadas con el coste de las materias primas y en la distribucin. No obstante, una entrada precoz puede ser muy arriesgada cuando: La competencia inicial y futura no tengan por qu mantener los mismos patrones. El coste de abrir el mercado, de captar los primeros clientes sea muy elevado. Sea fcil que empresas establecidas de un sector prximo acaparen los xitos de los primeros entrantes. La velocidad del cambio tecnolgico sea tal que las primeras inversiones sean sustituidas con demasiada rapidez. Adems las empresas han de considerar otra serie de lneas de actuacin: 1. Las empresas deben tratar de configurar las condiciones y la estructura del sector. Que favorezca las potencialidades de la empresa. 2. Las empresas deben mantener un equilibrio entre tratar de mejorar su imagen particular y, mejorar la imagen global del sector. Han de combinarse medidas de competencia y colaboracin entre los diferentes competidores. 3. Las empresas deben estar preparadas ante posibles cambios en los proveedores y en los canales de distribucin, an no demasiado asentados. Es posible que stos traten de introducirse en el sector si les parece interesante.

MILDRED CASTRO MENDOZA CC: 36532258 milredcm@hotmail.com 2.3. Desarrollo III 2.3.1. Transicin a la madurez Tras un periodo de fuerte, ha de llegar a la fase de madurez. Esta etapa se caracteriza por una reduccin del ritmo de crecimiento de las ventas, llegando incluso hasta estabilizarse. Las empresas compiten por un mercado estable o con ritmos de crecimientos muy limitados. Tres cuestiones relacionadas con este proceso: cules son los principales cambios que se producen al pasar a la madurez, cules son las principales trampas estratgicas a las que se enfrentan las empresas en este momento, qu alternativas estratgicas tienen estas empresas. Caractersticas de esta transicin a la madurez: 1. Intensificacin de la competencia. Suele producirse una bajada en los rendimientos obtenidos por las empresas del sector. 2. Clientes experimentados. Son mucho ms exigentes seleccionan entre las diferentes marcas existentes en el mercado al disponer de criterios claros de seleccin. 3. Madurez tecnolgica. Las innovaciones son ms difciles, se han de reorientar las actividades de (I+D). As, las empresas tratan de modificar aspectos relacionados con la comercializacin de los productos. Se intensifica la competencia internacional, las empresas trasladan la produccin de productos ya estandarizados a pases con menores costes. 4. Orientacin a los costes y el servicio. Se hace hincapi en la reduccin de costes y en la mejora de los servicios que rodean a los productos. Al pasar de una fase de crecimiento a una de madurez, las empresas cambian radicalmente de entorno competitivo. Un posible problema es no percibir este cambio, manteniendo una postura orientada al crecimiento. Peligros en los que pueden caer estas compaas: 1. Inadaptacin a los nuevos modos de competencia. Competir de la misma forma que lo venan haciendo en la fase de crecimiento. As, a menudo, tratan de evitar la competencia en precios, aferrndose a la calidad de sus productos o a otras caractersticas. Hacer hincapi en productos nuevos, en un momento en que la estandarizacin tiende a ser inevitable y suele ser ms conveniente mejorar los productos existentes. El posible abandono de cierta parte del mercado, con el fin de mejorar los rendimientos a corto plazo. Puede ser peligroso, ya que en el futuro, la captacin de nuevos clientes va a ser mucho ms complicada que en el pasado. 2. Trampa liquidez-inversiones. Realizar inversiones pensando que el sector va a mantener unas tasas de crecimiento similares a las anteriores. Pueden crear, un exceso de capacidad. Adems, en la nueva fase en la que se est introduciendo el sector, los mrgenes tienden a reducirse y, puede que no se consiga recuperar dicha inversin en el futuro. La anticipacin a los cambios que se producen en el sector en el momento de iniciar la fase de madurez, permite a las empresas reconfigurar sus estrategias y adaptarlas a la nueva situacin. Ha de experimentar cambios en aspectos relacionados con la organizacin y el control de la compaa, sistemas de motivacin, etc. Suele ser importante la orientacin de la empresa a la reduccin de costes, la estandarizacin de sus productos y la mejora en la prestacin de servicios a los clientes. Las tasas de innovacin, el lanzamiento de nuevos productos deben reducirse y ha de promoverse

MILDRED CASTRO MENDOZA CC: 36532258 milredcm@hotmail.com la mejora de los ya existentes. Las empresas deben, mejorar sus mecanismos de coordinacin. Esta nueva situacin supone, la necesidad de reorientar algunas dimensiones claves de la direccin de la empresa, podemos destacar: 1. Disminucin de las expectativas. Las tasas de crecimiento en las ventas sern menores y los beneficios probablemente tambin. No deben confundirse con una mala gestin de la compaa sino que derivan de la nueva fase en la que est introducindose. 2. Mayor disciplina en la organizacin. Ms capacidades relacionadas con la coordinacin, la disciplina presupuestaria, el control financiero, etc. 3. Ms atencin a la dimensin humana. La motivacin del personal es importante. Debe reforzarse la fidelidad y lealtad del personal de la empresa. 2.4. Desarrollo IV 2.4.1. Sectores en declive Caracterizada por una reduccin permanente de sus ventas. Se origina como consecuencia de una sustitucin por parte de otro tipo de producto, ej. Las mquinas de escribir al ser sustituidos por los ordenadores, en otras ocasiones se debe a causas diferentes, ejemplo, determinadas prendas de vestir como los sombreros o los tirantes. No debe confundirse con una bajada temporal de las ventas. Esta etapa no tiene por qu conducir a la desaparicin del sector. En numerosos casos, subsiste al final un mercado residual, ms reducido que el original, pero que puede aportar importantes beneficios para una o muy pocas empresas especializadas. Las empresas, ante el fin de la fase de madurez, puede optar, entre abandonar el sector o tratar de atender a dicho mercado residual. Aspectos a tener en cuenta. Primero, prestar atencin a las condiciones de la demanda. Hay que analizar el grado de incertidumbre sobre las causas del declive y cmo ste es percibido por los competidores. Otros aspectos a estudiar son la velocidad con la que se produce el proceso de declive y las expectativas relacionadas con el mercado residual. Segundo, a la hora de considerar el abandono del sector, tener en cuenta las barreras de salida del sector. Pueden derivarse del carcter especializado de los activos de las empresas (maquinaria), de los elevados costes que implica dicho abandono. Una vez que la empresa ha identificado que su sector est iniciando una etapa de declive, puede optar por una serie de alternativas estratgicas. Suelen considerarse cuatro opciones diferentes: liderazgo, nicho, cosecha o retiro rpido. a) Liderazgo. Aprovechar las posibilidades que brinda la parte del mercado que va a permanecer en el tiempo (mercado residual). La empresa debe perseguir ser el lder de dicho mercado. Esta alternativa requiere medidas orientadas a preparar este liderazgo podemos destacar la adquisicin de competidores, la reduccin de barreras de salida de stos, la afirmacin pblica de su intencin de permanecer en el sector y la adaptacin a las necesidades particulares de los clientes residuales. b) Nicho. Consiste en identificar un segmento del mercado en declive que, presenten unas caractersticas especiales que le confieran la posibilidad de obtener unos beneficios superiores. Seleccionar la parte del mercado residual ms provechosa y enfocar todos los esfuerzos en atenderlo mejor que ninguna otra empresa del sector.

MILDRED CASTRO MENDOZA CC: 36532258 milredcm@hotmail.com c) Cosecha. Ir paulatinamente el sector mediante un programa lento que le permita obtener el mximo de beneficios posibles. Algunas de las actuaciones lgicas son la reduccin del nmero de tipos de productos, la eliminacin de canales de distribucin, etc. Mientras, la empresa tratar de buscar alguna oportunidad de vender el negocio a un buen precio, para lo que debe estar abierta a propuestas, aunque sin mostrar demasiado inters por la venta del mismo. d) Retiro rpido. El objetivo es la recuperacin de la inversin mediante la venta del negocio lo ms rpidamente posible. Indicada cuando el declive se prev rpido y sin posibilidades de mantener la empresa una buena posicin en el mercado residual. Lo ideal, es tratar de anticipar la venta de manera que se realice cuando el sector an se encuentra en la fase de madurez.

3. SECTORES INTENSIVOS EN TECNOLOGA


3.1. Desarrollo Existen empresas cuyo potencial competitivo depende, de la innovacin(es de una importancia vital para la supervivencia y el xito estratgico). Este es el caso de las empresas intensivas en tecnologa. Una empresa innovadora: aquella capaz de cambiar o adaptar la norma dominante en el mercado. Consiguen crear nuevas oportunidades de negocio, plantendose o cuestionando su evolucin actual. Para competir en un mercado intensivo en tecnologa es prioritario conocer las caractersticas distintivas del sector. Nos permitir identificar las oportunidades de obtencin de ventaja competitiva. 3.1.1. Caractersticas de los sectores intensivos en tecnologa Los sectores intensivos en tecnologa tienen una serie de caractersticas que los distinguen de otras industrias. Son tres: las dificultades que entraa la innovacin, la rpida reduccin de costes y la incertidumbre. Basan su competitividad en la innovacin. Esta innovacin comprende varias etapas: la invencin, la innovacin y la difusin de la innovacin en el mercado. La invencin es el descubrimiento de una nueva tecnologa o un nuevo producto. Si el nuevo producto o proceso no se puede comercializar no genera rendimiento. La innovacin consiste en la aplicacin de la invencin a usos comerciales. Cuando la innovacin tiene xito, es decir, es aceptado de forma favorable por el mercado, comienza su difusin. La difusin es la etapa ms arriesgada. Una vez que el nuevo producto o proceso es conocido en el mercado la evolucin de la innovacin puede escapar al control de la empresa que lo lanz al mercado. El peligro radica en la posibilidad de que aparezcan imitadores. La lucha entre los competidores da lugar a la aparicin del nuevo producto o proceso bajo diferentes versiones y marcas. Una de estas versiones ser la ms aceptada en el mercado, constituyendo el diseo dominante. El diseo dominante corresponder al modelo que sea capaz de satisfacer de forma eficaz y econmica las necesidades del consumidor. Este modelo desplazar a los dems, eliminndolos del mercado.

MILDRED CASTRO MENDOZA CC: 36532258 milredcm@hotmail.com Una vez establecido el diseo dominante, empezarn las mejoras incrementales de forma que ste se adapte cada vez ms a las necesidades del consumidor. Este diseo da lugar a la versin estndar que ser el modelo a imitar por la competencia. El caso del DVD desarrolla la creacin del estndar de este producto. Establecido el estndar, los costes de produccin se reducen rpidamente. En la etapa de la innovacin los costes son elevados por la fuerte inversin en investigacin y desarrollo y la falta de experiencia en la produccin. Con el aumento de la demanda, el efecto experiencia aumenta y pueden llegar a aprovecharse economas de escala. Todo ello, da lugar a una reduccin de los costes unitarios y por tanto, del precio. Ejemplo microondas se pueden adquirir, mucho ms avanzados que los anteriores, entre 15.000 y 20.000 pesetas. Otro rasgo caracterstico es el alto grado de incertidumbre esta puede ser tecnolgica o de mercado. La incertidumbre tecnolgica se basa en que no se puede conocer, a priori, cul va a ser el diseo dominante. La incertidumbre de mercado hace referencia a la viabilidad comercial, no se sabe si la innovacin va a ser aceptada o no en el mercado. Para controlar esta incertidumbre son vitales la previsin, la vigilancia del entorno y la flexibilidad. La previsin es importante para poder controlar el riesgo, tecnolgico como de mercado. La previsin hace referencia al logro de una cierta visin del futuro ms probable. Conseguir un cierto conocimiento, del desarrollo futuro del producto o proceso en el mercado. Se trata de valorar las necesidades reales del consumidor, el tamao potencial del mercado, el crecimiento que puede experimentar la demanda, las caractersticas que puede tener el diseo dominante, los posibles competidores, etc. Otro factor para poder controlar el riesgo es realizar una vigilancia continua y detallada del entorno. El conocimiento del mercado y, las exigencias de los consumidores. Es necesario estar pendientes de la evolucin en las necesidades de los clientes para poder predecir las tendencias futuras del mercado. La evolucin de la tecnologa es muy rpida y, si la empresa se conforma con explotar su innovacin actual, puede estar perdiendo la oportunidad de adaptar y mejorarla, para convertirla en diseo dominante. Ejemplo la rpida evolucin de la tecnologa Para combatir la incertidumbre es fundamental que la empresa sea flexible. Los dos factores considerados hasta ahora no son operativos si la empresa no tiene una capacidad de respuesta rpida. La eficacia y rapidez a los cambios detectados, permiten lograr una ventaja frente a los competidores. 3.1.2. Ventajas competitivas en sectores intensivos en tecnologa La innovacin abre nuevos mercados y, nuevas oportunidades de negocio. Para poder aprovechar las ventajas de la innovacin es importante evitar la imitacin de la competencia. No de olvidar que la ventaja final la puede obtener el primero en innovar o el seguidor-imitador.

MILDRED CASTRO MENDOZA CC: 36532258 milredcm@hotmail.com Existen instrumentos legales que impiden o retrasan la imitacin. Las alternativas para proteger el derecho de propiedad son cuatro: patentes, derechos de autor, marcas registradas y secreto comercial. Patentes: derecho exclusivo sobre productos o procesos nuevos. Este derecho de exclusividad es slo temporal. Los derechos de autor suponen un derecho exclusivo de produccin, publicacin y venta a los creadores de obras musicales, pictricas, literarias, etc. Las marcas registradas protegen los smbolos o palabras que identifican los productos y servicios ofrecidos por una empresa. Permite crear una imagen de marca. El secreto comercial relacionado con la proteccin de recetas, frmulas o procesos. Estos instrumentos slo ofrece una proteccin limitada, ya sea en el tiempo o en la amplitud de derechos que reconoce. Otro factor que puede dificultar la imitacin son las caractersticas de la tecnologa. Es ms fcil proteger el conocimiento tcito, basado en las habilidades de los trabajadores y la cultura de la empresa, que un producto o receta fcilmente codificable y registrable. En la medida que la tecnologa de la innovacin sea ms compleja, ms difcil ser la imitacin. La importancia de la imitacin radica en que la principal ventaja competitiva se apoya en la diferenciacin de los productos, permite aumentar los precios y obtener altos beneficios. No obstante, existe un cierto retraso entre el momento en que se lleva a cabo la investigacin y desarrollo de nuevos productos o procesos y el momento en que se obtiene la rentabilidad de la inversin. El innovador an teniendo xito no debe olvidar la rpida evolucin de la tecnologa. Debe aprovechar el margen de tiempo de proteccin, provenga de instrumentos legales o caractersticas de la tecnologa, para seguir innovando y ampliar as su ventaja inicial.

4. LA VENTAJA COMPETITIVA EN LAS PYMES


4.1. Desarrollo La pequea y mediana empresa se ha limitado a utilizar una estrategia defensiva debido a la escasez de medios y recursos que tiene. A pesar de estas desventajas, las PYMES cuentan con una serie de caractersticas que pueden favorecer la obtencin de una ventaja competitiva sostenible. 4.1.1. Caractersticas de las PYMES Para lograr el xito estratgico hay que conocer las fortalezas y debilidades de la entidad, y, a partir de ellas, identificar oportunidades que permitan el logro de una ventaja competitiva. Analizaremos los factores fundamentales que caracterizan a la pequea y mediana empresa. Las PYMES suelen ser empresas privadas gestionadas generalmente por su fundador. Estas cuentan, con un equipo directivo que, generalmente, tambin es propietario de la entidad. Esta circunstancia puede dificultar el acceso a directivos capaces y cualificados. La planificacin suele ser intuitiva y a corto plazo. No suelen tener servicios encargados de realizar anlisis formales del mercado y el entorno, son los directivos los que tienen contacto directo con el mercado y es su intuicin y su experiencia la que orienta las decisiones estratgicas de la empresa. El reducido tamao dificulta su posibilidad de poder influir realmente en el entorno, estn sometidas a fuertes presiones competitivas que deben limitarse a aceptar.

MILDRED CASTRO MENDOZA CC: 36532258 milredcm@hotmail.com La dificultad ms grande es su acceso a las fuentes financieras, generalmente garantizan la devolucin de sus crditos con el capital de los directivos o fundadores de la empresa, siendo, su capacidad de endeudamiento menor. Esta dificultad para obtener recursos suele comprometer el crecimiento de una PYME. En muchos casos, la gestin ha estado orientada fundamentalmente a la financiacin, olvidndose de la planificacin estratgica. 4.1.2. Fuentes de ventajas competitivas para las PYMES Las caractersticas que soportan las ventajas de las PYMES, son distintas de las grandes compaas. La principal fuente de ventaja competitiva para las PYMES radica en su flexibilidad, (posibilidad de adaptarse a los cambios de demanda). Estos cambios se deben, a cambios en la cantidad que el mercado est dispuesto a comprar o cambios en el tipo de producto aceptado por el mercado. Al ser los propios directivos los que tienen contacto con el mercado, su capacidad de respuesta es ms rpida y se ve favorecida por la escasez de fuerzas inerciales que operan en una PYME. Por el contrario, la fuerte inversin en estructuras de las grandes empresas le impiden reaccionar activamente a los cambios de demanda. La inversin relativamente pequea en equipos y estructura, caracterstica de las PYMES, facilita la adaptacin de stos a los cambios en los gustos de los consumidores. Al ser equipos relativamente baratos, no supone un alto coste tener que adaptarlos o sustituirlos para poder producir otro tipo de bienes ms aceptados en el mercado. Otras caractersticas estn relacionadas con los directivos. Tienen una menor cantidad de informacin por falta de anlisis formales, sin embargo, concentran toda la informacin disponible, teniendo gran experiencia en sintetizar esta informacin. Su cercana al mercado les permite conocer los resultados de su gestin directamente, lo que supone una fuerte motivacin para ellos. Las fuentes de ventaja competitiva en las PYMES son, la flexibilidad y el tipo de directivos que gestionan estas empresas. Aprovechando estas caractersticas pueden conseguir crear y mantener una ventaja competitiva en el mercado. 4.1.3. Tipos de estrategias competitivas de las PYMES Existen tres estrategias competitivas genricas: liderazgo en costes, estrategia de diferenciacin y estrategia de enfoque o nicho competitivo. El liderazgo en costes: conseguir reducir los costes de produccin para poder ofrecerlos a un precio ms bajo. Esta difcil por sus dificultades de obtener capital para ampliar las instalaciones y poder conseguir economas de escala o aprovechar la curva de experiencia. La estrategia de diferenciacin: explotar una caracterstica distintiva del producto o servicio, que sea valorada por los consumidores. Las caractersticas ms valoradas estn relacionadas con la calidad del producto, la atencin al cliente, la marca, la tecnologa empleada, etc. Una estrategia de diferenciacin adecuada para las PYMES puede ser la innovacin. La estrategia de nicho o enfoque competitivo, supone la concentracin del esfuerzo de la empresa en lograr ventaja competitiva en uno o varios segmentos escogidos del mercado. Aunque no pueda conseguir ser lder en costes, su dimensin puede facilitar el logro de un tipo de producto adaptado a un pequeo grupo de consumidores, a un coste ms bajo que las empresas ms grandes.

MILDRED CASTRO MENDOZA CC: 36532258 milredcm@hotmail.com Existen sectores donde las ventajas de las grandes empresas no son efectivas. Por ejemplo, los consumidores prefieren restaurantes pequeos y cercanos a sus casas, en lugar de un inmenso comedor en el que se puede comer a un precio ms barato.

5. SECTORES SIN NIMO DE LUCRO


5.1. Desarrollo Una organizacin no lucrativa es una entidad cuyo objetivo genrico consiste en mejorar o mantener la calidad de vida de la comunidad. Se caracterizan por tener un objetivo social y no lucrativo (sin buscar un beneficio a cambio). Clasificacin de las organizaciones no lucrativas en funcin de su orientacin especfica: cultura, educacin, deportes, apoyo social, salud, cooperacin internacional, etc. 5.1.1. Caractersticas del sector no lucrativo Los rasgos caractersticos de las organizaciones sin nimo de lucro son: Objetivo la solidaridad. Son organizaciones no gubernamentales (ONG), que prestan un servicio a la sociedad y estn formadas, por personas que aporta su trabajo voluntario. Son entidades no lucrativas porque no buscan el lucro personal de ninguno de sus miembros, socios o fundadores. Las ONG son organizaciones de carcter privado, su financiacin y gestin son privadas obtienen sus recursos de fuentes privadas, en algunos casos, reciben tambin donaciones pblicas. La gestin se lleva a cabo a travs de juntas directivas, encargadas de establecer normas que determinen el uso de los recursos obtenidos. Estas juntas directivas estn compuestas por ciudadanos privados ante quienes las ONG deben responder. Las ONG desarrollan su actividad en un entorno complejo y cargado de ambigedad. La complejidad proviene de sus caractersticas especficas. Los beneficiarios de sus servicios no suelen coincidir con los proveedores de fondos. Deben hacer frente a esta situacin diseando una estrategia doble: cumplir su objetivo de ayuda humanitaria y, organizar y gestionar la comunicacin con los donantes o proveedores de fondos, instituciones importantes, como los medios de comunicacin. Los asociados aportan recursos financieros, su importancia es decisiva, las expectativas y metas de los donantes pueden tener gran fuerza a la hora de tomar una decisin. Otra consecuencia de la diferencia entre el origen y destino de los fondos puede comprometer la efectividad del servicio prestado. Para los proveedores de fondos puede ser ms importante la atencin en la eficiencia del empleo de los recursos, que la propia efectividad del servicio. Las ONG deben ser capaces de diferenciar entre el verdadero desarrollo de las capacidades de las comunidades beneficiarias de sus servicios y la presin ejercida por algunos donantes, por el gobierno husped o por otras organizaciones internacionales y locales. El problema del voluntariado puede implicar ausencia de personal cualificado para llevar a cabo una planificacin adecuada. Generalmente, las ONG suelen realizar respuestas reactivas para aprovechar las oportunidades sin prestar atencin a sus capacidades y objetivos estratgicos. La urgencia, asociada a las crisis internacionales y la necesidad de movilizarse para mantener su

MILDRED CASTRO MENDOZA CC: 36532258 milredcm@hotmail.com credibilidad, deja muy poco tiempo para concentrarse en la consolidacin de experiencias y en el aprendizaje institucional, factores que pueden mejorar el rendimiento de una organizacin. La necesidad de fondos ha limitado el esfuerzo a una estrategia de captacin de socios, lo que ha llevado a muchas ONG a ser expertas empresas de publicidad, sin que se corresponda con una mejora proporcional del rendimiento. Crticas a estas organizaciones: se nutren de las desgracias ajenas, ya que generan un flujo inmediato y fcil de donaciones, mientras que los trabajos de desarrollo a largo plazo no generan mucho inters. Se pueden distinguir, dos formas de ayuda fundamentales: los proyectos a corto plazo que intentan paliar los efectos de los desastres, cubriendo las necesidades bsicas, y los proyectos de larga duracin cuyo objetivo es promover el desarrollo endgeno del pas beneficiario. Otra cuestin es conseguir que la ayuda prestada sea imparcial, neutral e independiente. En caso de conflicto la ayuda debe prestarse sin favorecer a ningn bando. Esto es difcil si se pretende garantizar el respeto a los derechos humanos, ya que hay regmenes que no los tienen en consideracin. Adems, por muy neutrales que sean tiene connotaciones polticas porque su margen de maniobra est definido por los estados. La disyuntiva es romper la imparcialidad y la independencia de los valores de la organizacin, o no romperla pudiendo ser expulsado del pas husped y dejando sin proteccin a los ms necesitados. Todo esto debe llevar a las ONG a establecer una planificacin estratgica efectiva. A medida que las ONG se hacen ms profesionales, ms necesario es la existencia de normas y procedimientos formales. 5.1.2. La planificacin estratgica en las organizaciones sin nimo de lucro Las ONG necesitan convertirse en organizaciones de aprendizaje constante, adaptndose y cambiando para promover sus puntos fuertes y reducir sus debilidades. En la ltima dcada el sector ha sufrido cambios importantes (Documento 4). La misin, valores e ideologas de la entidad tienen una importancia estratgica fundamental. Estos son los que en definitiva van a diferenciar a unas de otras y en ella se basan los socios potenciales a la hora de elegir la asociacin con la que estn dispuestos a colaborar. El diseo de una estrategia de captacin de socios es fundamental, se instrumentaliza a travs de una campaa de comunicacin que permita dar a conocer los objetivos y valores de la organizacin, para obtener los recursos necesarios para el funcionamiento de la entidad. Lo realmente importante debe ser la prestacin de servicios adecuados, basados en los valores que se identifiquen con la organizacin y se deriven por la proteccin de los derechos humanos bsicos. Otros puntos fuertes son su carcter, flexibilidad, innovacin favorecida por la escasez de recursos, costes generales bajos debido al gran volumen de personal voluntario, la comprensin cercana de la cultura y ambientes locales, la espontaneidad, etc. Se considera a las ONG los organismos ms capaces para evaluar las necesidades y canalizar los recursos de los donantes a los grupos.

MILDRED CASTRO MENDOZA CC: 36532258 milredcm@hotmail.com Las ONG deben establecer una visin y posicionamiento moral claro que le permita realizar una programacin de actividades eficaz, guiada por sus valores y que, aumente an ms la motivacin de su personal. Deben distinguir entre lo que es y no es su responsabilidad, evitando inmiscuirse en los conflictos para concentrar sus esfuerzos y recursos en los problemas en los que puede tener un impacto positivo. Una alternativa positiva, es la posibilidad de trabajo conjunto entre distintas ONG. Sin embargo, la competitividad que existe dificulta en gran medida esta cooperacin voluntaria. Otro aspecto a mejorar por las ONG es la coordinacin de sus actividades, tanto a nivel poltico como de planificacin, debe llevarse a cabo controlando los costes y descentralizacin necesaria para delegar autoridad sobre el terreno, donde se requiere la accin rpida.

6. OTROS RECURSOS DE APRENDIZAJE


DOCUMENTO 1. Los sistemas mviles de comunicacin: de la introduccin al crecimiento En los aos 80, los sistemas analgicos de comunicacin experimentan un gran desarrollo. Sin embargo, estos sistemas slo alcanzaron unas penetraciones muy limitadas debido fundamentalmente a los elevados costes que implicaban. Slo en los pases nrdicos donde las condiciones econmicas y sociales eran particularmente favorables, se alcanza un nivel de penetracin aceptable. Las razones de estos altos costes son de dos tipos. Por un lado, la falta de competencia entre los operadores y suministradores de equipos que fomentaran la reduccin de los precios y, en segundo lugar, una serie de dificultades de carcter tcnico. A partir de 1982, en el seno de la Confrence Europen des Administrations des Postes et des Telcommunications (CEPT) se vio la necesidad de comenzar las tareas de definicin de un nuevo sistema de comunicaciones mviles que sustituyera los analgicos. El resultado fue la aparicin del Global System for Mobile Communications (GSM), que ha logrado convertirse en un estndar europeo. Desde entonces, el desarrollo, tanto desde la ptica de la tecnologa como desde la demanda ha sido muy intenso. As, hasta 1992, la calidad de voz era muy deficiente y es, a partir de 1998, cuando, con un ancho de banda de 64 kbit/s (los anteriores slo alcanzaban los 10 kbits/s), se produce un gran aumento de la capacidad y comienza una fuerte reduccin de tarifas. A partir del ao 2000, aparece la tecnologa wap, que permite el acceso a Internet desde el telfono mvil y para el 2002 se espera el acceso ya en tiempo real, el vdeo mvil y un sinfn de servicios adicionales. Sin embargo, el xito de estas nuevas aplicaciones es an muy discutible. Por ejemplo, mientras que ver un usuario interesado en consultar la cartelera de su ciudad tardara aproximadamente 30 segundos en hacerlo a travs de un peridico, el tiempo para acceder a Internet y hacer la misma consulta se estima en minuto y medio. A pesar de todo, la telefona mvil en Espaa ha experimentado una rpida penetracin y est inmersa en un fuerte proceso de crecimiento. Veamos algunas cifras. La figura adjunta muestra el nmero de abonados desde 1992 hasta 1999. Se observa la inflexin propia de los sectores en estas fases del ciclo de vida.

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DOCUMENTO 2. El DVD: una innovacin reciente. Fuente: CABRERA, S.: Especial DVD, Revista Home PC, Noviembre, 1998. El DVD supone una innovacin que mejora el CD-ROM. El DVD (Disco Verstil Digital) es capaz de almacenar gran cantidad de informacin de muy diversos tipos, audio, vdeo, entretenimiento domstico, software, en un solo disco, con gran calidad de definicin. La innovacin se realiz segn el siguiente calendario: 1980: Sony y Philips definen los principios del formato del CD Digital Audio. 1985: Sony y Philips anuncian el estndar para el almacenamiento de datos de ordenador en CD. Aparece el CD-ROM. Sony introduce el primer sistema de msica en CD portable. 1994: La unidad CD-ROM llega al rango de estndar de los PC domsticos. Los reproductores basados en CE instalados en EEUU superan los 100 millones. 1996: La electrnica de consumo y los fabricantes de ordenadores junto con los estudios de cine se ponen de acuerdo en el estndar de DVD-Vdeo que conocemos hoy. 1997: Los reproductores de DVD-Vdeo salen al mercado en EEUU por primera vez. Sus ventas el primer ao son 10 veces superiores a las del CD. Ms de 500 ttulos de pelculas de estudios de cine estn disponibles en el nuevo formato. La guerra para establecer el estndar comienza cuando 2 grupos de compaas Sony y Philips por un lado, y Toshiba, Matushita y Time Warner por otro, empiezan a competir por la creacin de un diseo propio. Sony y Philips crean un formato de DVD muy parecido al CD grabable por una sola cara. El MMCD. Los fabricantes apoyan este formato porque es relativamente poco innovador respecto al CD, que est muy comprobado. El grupo encabezado por Toshiba crea un producto radicalmente nuevo con capacidad de grabacin por las dos caras. Este formato es apoyado por la industria cinematogrfica porque tiene capacidad para almacenar pelculas completas con bandas sonoras de alta calidad.

MILDRED CASTRO MENDOZA CC: 36532258 milredcm@hotmail.com En la guerra por establecer el diseo dominante, los que acaban perdiendo son los consumidores que tienen que tirar los productos que no consiguen el estndar. Por tanto, ni los fabricantes ni las compaas cinematogrficas estaban dispuestos a que se produjera esta guerra. Para evitarlo, se nombr un grupo de tcnicos especialistas en almacenamiento de datos para que revisaran ambos formatos y llegar a un acuerdo de estandarizacin. IBM fue la organizacin que medi entre ambas compaas, crendose un estndar que inclua elementos de ambos formatos. El substrato delgado y el cdigo de correccin de errores es el propuesto por Toshiba, Matushita y Time Warner. El cdigo de modulacin de seal del estndar es del formato de Sony y Philips. Las compaas propietarias del estndar son Hitachi, JVC, Matushita, Mitsubishi, Philips, Pioneer, Sony, Thomson, Time Warner y Toshiba. Estas compaas son las que realizan las determinaciones sobre lo que se debe incluir o no en el estndar. As cualquier compaa que elabore productos de DVD debe conseguir la licencia de la tecnologa de estas compaas. DOCUMENTO 3. Estrategia tecnolgica de las PYMEs como instrumento de diferenciacin. Fuente: Innovacin en las PYMEs: factores de xito y relacin con su supervivencia, Estudios de la Fundacin Cotec, 1997. Segn la Fundacin Cotec para la innovacin tecnolgica, las PYMEs han de asumir el reto de desarrollar una adecuada estrategia de innovacin tecnolgica como vehculo para implantar una adecuada estrategia de diferenciacin, basada en la introduccin de nuevos productos, exclusivos, basados en la calidad y en el diseo. As, uno de los factores determinantes del grado de competitividad de la empresa y su supervivencia a largo plazo es su actitud hacia la innovacin. Segn este informe, se pueden establecer una serie de consideraciones acerca del papel de la estrategia innovadora que puede desarrollar una PYME: Mientras que unos tipos de tecnologas pueden impedir la participacin importante de las PYMEs, otras pueden representar para ellas nuevas oportunidades de mercado o producto. Por ejemplo, el rpido desarrollo del campo de la biotecnologa ha abierto oportunidades para encontrar huecos para PYMEs en el mbito farmacutico y en reas relacionadas. Las nuevas tecnologas han provocado una reduccin del ciclo de vida de los productos en la fase de diseo y en la produccin. Este impacto ha supuesto un incremento en la variedad de productos, hecho que puede ser aprovechado notablemente por las PYMEs. Existe una complementariedad dinmica entre las PYMEs y las grandes empresas que desempea un importante papel en la evolucin industrial. A menudo, la PYME es un componente relevante en la actividad del cambio tecnolgico de las grandes empresas y viceversa. DOCUMENTO 4. La cooperacin internacional en Espaa en los aos 90. El sector de la cooperacin ha experimentado en la ltima dcada una serie de cambios importantes, caracterizados fundamentalmente por una tendencia hacia la globalizacin de estas actividades. Este entorno global hizo necesaria la formacin de alianzas entre las ONG existentes. El objetivo de las alianzas humanitarias era constituir grupos de ONG internacionales con capacidad para actuar a escala global. Cada grupo se especializ en una actividad: emergencias, cooperacin a largo plazo, apadrinamiento, etc.

MILDRED CASTRO MENDOZA CC: 36532258 milredcm@hotmail.com Las organizaciones que experimentaron un crecimiento mayor fueron las de emergencia, por la fuerte motivacin que implican estas situaciones para los donantes, y las de apadrinamiento, por la vinculacin personal y permanente que supone. En Espaa, aument considerablemente el nmero y cantidad de las donaciones, tanto pblicas, gracias a las campaas del 07%, como privadas, lo que favoreci el crecimiento del sector. As, en esta dcada se crearon muchas organizaciones independientes o formadas a partir de instituciones pblicas. El sector humanitario dominado tradicionalmente por algunas organizaciones confesionales pas a tener una gran cantidad de organizaciones de distinto tipo que competan entre s, con el objetivo comn de favorecer el desarrollo de los pases del tercer mundo. Asimismo, numerosas organizaciones internacionales abrieron oficina en Espaa. El aumento de la competencia y la complejidad en el sector humanitario, hace imprescindible la planificacin estratgica para lograr una gestin eficaz. La necesidad de profesionalizacin de las ONG es hoy un requisito fundamental para que estas organizaciones puedan cumplir sus objetivos sociales.

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