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MUSEOS Y SUS VISITANTES

s-106 114 11" 119 123 126 133 137 138 143 146 153 155 157 157 162 167 170 178 184 189 189 193 196 202 210 215 221 223 223 225 228 229 232 234 235 236 237 239 255

. Evaluacin preiinnar, formariva y final Teoras sobre la evaluacin 5. Acoger a l v i s i a n t E El trabajo realizado sobre grupos objetivo Bienvenido a un sirio nuevo Estructuras que tengan sentido Empleo del personal 6. Satisfacer las necesidades del visitante Las necesidades de las familias Grupos educativas Necesidades especiales de las personas con discapacidades Percepcin nmrisecrorial de la exposicin Percepcin total del museo 7. Lenguaje y textos El poder del lenguaje Muchas voces, machos contextos Cmo funciona el lenguaje Los textos en mseos Elaboracin de kts textos para una exposicin Evaluacin del texrn 8. Museos: mbitos perfectos de aprendizaje Algunas cuestiones filosficas fundamentales Qu es aprender? Mltiples raadagencas Trabajar con objetos Organizacin d e Los elementos educativos: exposiciones, por ejemplo Enseanza drrtrrra' Museos y gafaras de arte: entornos de aprendizaje perfectos 9. Dirigir e nnvsm p a r a tos visitantes Un diagnstico p a r a el futuro de los museos La gestin de la comunicacin: planificar para el futuro Polticas de marketing La poltica d e exposicin Polticas de educacin _ Polticas de sEenaa. al diente Polticas de wofenrarada Conclusiones Glosario Bibliografa ndice analtico

1. FUERZAS QUE IMPULSAN EL C A M B I O

vs.

Los museos y las galeras de arte de todo el mundo se estn renovando. Estn apareciendo nuevas formas de museos, nuevas formas de trabajar con objetos, nuevas actitudes hacia las exposiciones y, sobre todo, nuevas formas de relacionarse con el pblico de los museos. A finales del siglo XX se estn sustituyendo las viejas estructuras con vistas al nuevo siglo. Muchas instituciones sociales estn revisando sus funciones y posibilidades, y los museos y las galeras de arte se encuentran entre ellas. Cules van a ser las funciones que probablemente van a tener los museos en el siglo XXI? Una cosa es segura, los museos deben desarrollar una clara funcin social. En la dcada de 1990 est apareciendo una nueva era que, basada en el conocimiento, va a sustituir a la postindustrial, vigente durante los ltimos ciento cincuenta aos. Con el paso de las pesadas mquinas industriales a los microcircuitos informticos, se da cada vez ms importancia a la produccin de ideas, aumenta la velocidad de transmisin de los conocimientos y se multiplica la posibilidad de desarrollo de la inteligencia. El conocimiento se transmite por todo el m u n d o en un microsegundo, se nene acceso a la informacin de nuevas maneras y se hacen posibles nuevos niveles de interconexin. Cul es la funcin de los museos dentro de este cambio cultural? Ahora que los medios electrnicos estn ocupando el centro de la escena, cul es la funcin del objeto de tres dimensiones? Vista la importancia de los conocimientos y de la informacin. t - c mo pueden los museos desempear un papel autntico en la produccin y distribucin de conocimientos? Cmo deben los museos renegociar y redefinir sus funciones? Cul es el camino que se ha de seguir durante el siglo XXI? En el prximo decenio, la relacin entre el museo y sus muchos y diversos pblicos llegar a ser cada vez ms importante, y esta relacin deber centrarse en el uso genuino y efectivo del museo y de sus colecciones. En el pasado, los visitantes de los

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1. FUERZAS QUE IMPULSAN EL CAMBIO

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museos se conformaban con pasear entre el material expuesto y en raras ocasiones buscaban algo que no fuera un contacto indirecto, visual, con los objetos. Ahora existe una clara y continuada necesidad de abordar los objetos y las exposiciones de forma ms cercana y activa. Se va en busca de una experiencia fsica que utilice todos los sentidos. Los visitantes esperan cada vez ms que esta experiencia tenga una importancia personal inmediata, con una interaccin que se mantenga durante varios minutos y que d lugar a la adquisicin clara e identificada de conocimientos. Cuando no se obnene este beneficio rpido y explcito, los museos no resultan atractivos; cuando Las muestras, los centros de descubrimiento, las exposiciones interactivas, las escenificaciones y los vdeos interactivos permiten esta experiencia, los museos estn abarrotados de visitantes satisfechos. As pues, cmo pueden los museos y, quiz con ms dificultad, las galeras de arte, ofrecer experiencias significativas para sus visitantes?Qu cambios conceptuales son necesarios para que los museos puedan consolidar un futuro nuevo y prometedor? Todas estas preguntas encontrarn su respuesta en el libro. Este captulo va a examinar una serie de fuerzas que impulsan el cambio y que los museos pueden aprovechar en su evolucin, con el fin de convertirse en instituciones con un lugar propio en el siglo XXI. Entre las fuerzas que impulsan el cambio se encuentran la ampliacin del papel educativo tradicional del museo, la tendencia a centrarse ms en el usuario y la respuesta de los museos hacia una mayor competencia y responsabilidad de gestin.

La funcin de la educacin en los muscos

? f e

La Museums Association del Reino Unido afirma en su programa National Strategy for Museums que, como recurso educativo, las colecciones de los museos constituyen un activo nacional infravalorado de forma continuada. (Museums Association, 1991a, 11). Los museos deben atraer la atencin de la adrmnistracin central y local hacia su potencial educativo, y elaborar y revisar con regularidad una poltica educativa.
La educacin en el museo es un elemento demasiado importante como para dejarla slo en manos de los responsables del rea educativa. Tiene que impregnar a todos los que trabajan all [...] la poltica del museo debe ser una poltica educativa [...] la educacin es el componente clave en la raison d'etre de los museos.

Foto t- El examen minucioso y la manipulacin de pequeos fragmentos ayudan a ver y entender los objetos arqueolgicos mostrados en las vitrinas. Estos restos permiten a los alumnos de La Liverpool University relacionar las ideas sacadas de los objetos del pasado con su propio presente y futuro. Foto: Howard Barlow

(Pittman, 1991, 43)

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1. FUERZAS Q U E IMPULSAN EL CAMBIO

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Ngel Pittman, en aquellas fechas jefe de la Museums and Gallery Division of the Office of Axts and Libraries, organismo central del Reino Unido que supervisa el trabajo de los museos y que en la actualidad se ha fundido con el Departamento de la National Heritage, nos expone en este extracto de forma muy explcita la importancia creciente de la educacin en el museo. Cuando seala los objetivos que se perseguan en el momento de la fundacin de muchos museos Victorianos, Pittman hace constar con firmeza q u e , en eS da de hoy, la educacin en el museo se debe entender no simplemente como u n conjunto de clases a grupos organizados, sino que ha de considerarse como a fuerza que da forma y que se encuentra detrs de la poltica y de los objetivos generales del museo. A medida que ios museos evolucionan para convertirse en instituciones que coleccionan, cuidan y comunican informacin sobre objetos, se ampla su funcin docente. El personal del museo est desarrollando sus funciones en el rea educativa a travs de unas nuevas formas de exponer, dando importancia al potencial educativo del nuevo museo y con u n mayor conocimiento del pblico que los visita. En la actualidad, en muchos museos de Gran Bretaa el personal responsable del rea educativa forma parte dei equipo directivo, contribuye a la programacin y planificacin de las exposiciones y de otros acontecimientos y asume la responsabilidad de la gestin de los edificios y del personal (Hooper-Greenhill (ed.), 1991). En la creacin de las nuevas relaciones con el pblico, con frecuencia es el personal docente, con su experiencia, el que puede desempear el papel clave con los visitantes de los museosEn Australia y Estados Unidos se ha desarrollado el concepto de defensor del pblico (Duffy, 1 9 8 9 ; Hooper-Greenhill, 1991a, 190-193). El defensor del pblico es a persona que tiene la responsabilidad de estudiar las necesidades de todos los segmenros del pblico a medida que se realizan los nuevos proyectos. El defensor del pblico analiza el pblico real y el pblico potencial del museo, establece vnculos con los expertos adecuados para explorar los conocimientos de grupos objetivo especficos <por ejemplo, los que tienen una discapacidad determinada), supervisa las nuevas exposiciones y proyectos, proporciona a los emplead o s del museo a informacin relativa al pblico que pueda necesitar, y evala todos los aspectos del museo, sus exposiciones y programas educativos en relacin con las necesidades del visitante. Esta nueva funcin del personal del museo ha recado, en G r a n Bretaa, unas veces en el departamento de educacin y otras en el de marketing e, incluso, se ha creado una Unidad d e Interpretacin en el Science Museum de Londres, en la que

trabaja personal que estudia las necesidades del pblico (defensores del pblico), personal docente y personal que colabora en las exposiciones interactivas y las escenificaciones teatrales. En Estados Unidos un grupo de responsables del rea educativa de los museos, animados por el informe de la American Association, Museums for a New Century (Commission on Museums for a N e w Century, 1984), form un equipo de trabajo para estudiar la evolucin de la funcin educativa del museo en los museos y galeras de arte de Estados Unidos. Los objetivos iniciales del equipo de trabajo eran: * Determinar los factores fundamentales de la educacin en los museos. * Establecer las medidas para fortalecer y ampliar la funcin educativa de los museos en el m u n d o de hoy. * Delimitar el papel permanente de museos, asociaciones profesionales y otras organizaciones con el fin de garantizar que se lleven a cabo las medidas establecidas. (Museum Education Roundtable, 1992) El equipo de trabajo pas rpidamente de considerar la actividad educativa en el museo como un simple departamento, a valorar esa actividad como misin fundamental del museo. El informe del equipo de trabajo, Excellence and Equity: Education and the Public Dimension of Museums (American Association of Museums, 1992), afirmaba que la educacin es la funcin fundamental de los museos, pero la American Association acept el informe despus de modificarlo para que dijera que la educacin es una de las responsabilidades fundamentales de los museos. El propio ttulo del documento, Excellence and Equity, reconoce tanto su labor de acumulacin de saber como su funcin de servicio pblico, la labor de recopilacin de conocimientos especializados y la labor de acercamiento de esos conocimientos a los ciudadanos, y la responsabilidad frente a las colecciones y la gente. Aunque quiz el d o c u m e n t o (por la modificacin que se le hizo) n o fue lo suficientemente lejos para los miembros del equipo de trabajo, plante cuestiones sobre el equilibrio de los objetivos y los recursos de los museos. Por ejemplo, cuando se hable a partir de ahora de distribuir fondos a partes iguales entre las necesidades de excelencia y de equidad, por lo general significar destinar ms recursos a la funcin de servicio pblico, defendiendo la pacfica coexistencia del saber y las necesidades del pblico (Gurian, 1992). El informe representa una oportunidad para que los museos y las galeras de arte lleven a cabo una autoauditora con el fin de prepararse para las realidades socia-

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les del siglo XXL, con pleno reconocimiento tanco del principio democrtico de que las personas de todas clases,, edades, razas y etnias tienen derecho a compartir el patrimonio cultural del que disponen, como del hecho de que los museos tienen la obligacin de reflejar la. naturaleza de la sociedad en sus colecciones, en la composicin de sus empleados y cuerpo rector y en su programacin (Swank, 1992).

L o s m u s e o s y e i c a m b i o d e l a s n e c e s i d a d e s en las e s c u e l a s

Al tiempo que la expansin del papel educativo general de museos y galeras de arte est alterando el equilibrio de sus funciones, est cambiando y creciendo la propia labor educativa, en su coacepcin ms tradicional y en la ms innovadora, dentro de los museos. La historia siempre ha sido territorio en disputa, y lograr escribirla, seal de dominio. A medida que los grupos de poder y de inters cambian y fluctan dentro de la sociedad, se presentan nuevas maneras de ver la historia y el pasado. Los planes de estudios escalares con frecuencia ponen de manifiesto estos nuevos enfoques. En muchas sociedades de hoy el museo forma parte de este cambio de nfasis y perspectiva y con Frecuencia acepta nuevas funciones en relacin con el conocimiento que se imparte en la escuela. Hay dos pases que ilustran muy bien esta tendencia. A medida que la Sudafrica negra avanza en su lucha por conseguir el poder poltico, se va desmoronando la infraestructura poltica e ideolgica que sostuvo el apartheid. Existen importantes diferencias entre la educacin que se proporciona a los nios negros y la que se proporciona a los blancos, incluidas las diferencias en el mtodo de enseanza, en ta provisin de recursos y, desde luego, en el acceso a la alfabetizacin- Algunos museos estn decididos a utilizar sus colecciones y recursos para elevar e! nivel de formacin de la poblacin negra. En Grahamstown el departamento de educacin ha incorporado entre sus funcionarios a uno de raza negra, aunque en e momento de su ingreso, la contratacin de personal de raza negra era ilegal (Hall, 1992). El museo ha preparado un libro para los profesores que recoge las falacias histricas que se h a n perperuado en Sudafrica: los blancos y los negros llegaron a Sudafrica al misma tiempo; los blancos inspiraron las ideas polticas de los negros; y la Patria corresponde a la zona que histricamente ocupaba cada nacin t t negra"y su fragmentacin fue el resultado de guerras y disputas tribales (Owen, 1991). El libro hace sugerencias acerca de cmo puede ensearse la historia, centrndose en la

Foto 2. El Law Uk Museum, la nica casa tradicional que queda en una zona de Hong Kong actualmente llena de rascacielos. Al ser la nica que subsiste de una comunidad agrcola, esta casa simboliza la simplicidad y pureza del pasado en un H o n g Kong que va hacia un futuro complejo e ncierro. Foto: H o n g Kong Museum of History, Consejo Municipal, Hong Kong

metodologa histrica, y en la historia como estudio de los pueblos, las familias y las comunidades del pasado. Se recomienda la enseanza a travs de los objetos como forma de hacer desaparecer estas falacias y de que todos los nios de todas las capas sociales puedan empezar a relacionase con el pasado. Considera que los objetos de los museos, utilizados junto con las fotografas y los documentos, tienen la posibilidad de presentar una historia con la que se identifique la nueva Sudafrica.

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' Otras instituciones tambin estn trabajando para cambiar las oportunidades de acceder a! conocimiento . La Art Gallery de J o h a n e s b u r g o ha desarrollado el Proyecto para la Formacin del Profesor Imbali, destinado a proporcionar a los profesores las herramientas necesarias para la enseanza del arte dentro de sus propias comunidades, Soweto, Kwa-Thema y Sebokeng. Estos seminarios prcticos deben su origen a Mujeres por la Paz y estn patrocinados p o r esta organizacin. Los cursos piloto para profesores de 1989 se ocuparon de actividades como el diseo, la fabricacin de mscaras y tcnicas de pastel. Su xito llev a otros talleres relacionados con la realizacin de estampados, la fabricacin de cometas y un proyecto para pintar un mural. Sus resultados aparecen registrados en los informes anuales de la galera. En Hong Koeig se est d a n d o un nuevo sistema de enseanza de la historia centrado en Estudios de H o n g Kong. En una nacin que hasta ahora se ha considerado que mira hacia delante en lugar de hacia atrs, y que pronto va a experimentar cambios radicales en su gobierno, el p a s a d o ha vuelto a ser importante y ha alcanzado la condicin de algo que se ha de valorar y cuidar (P. Wright, 1992). Esto ha significado un aumento de la importancia de los museos que tienen la llave del pasado. El Law Uk Folk Museum nos ofrece un ejemplo. Chai Wan (literalmente: baha de lea) era una parte de la isla de Hong Kong que, hasta finales de la dcada de 1940, estaba formada por tierra de cultivo, con varios pueblos antiguos enrre los que se encontraban Law Uk, Lam Uk y Shing Uk. Sus habitantes eran agricultores, cultivaban arroz, frutas y verduras, que cambiaban por pescado. En Eas pequeas comunidades exista una forma de vida sencilla. La ocupacin japonesa, de 1941 comenz el proceso de cambio en los pueblos, acelerado con la llegada en 1950 de los refugiados que se establecieron en chozas ilegales en las laderas de La colina. Desde ese momento, los viejos pueblos fueron gradualmente derribados, y reurbanizados cuando Chai Wan se convirti en una zona muy industrializada, con ayuda de la ampliacin de la red nacional ferroviaria y un plan de viviendas estaraes. El Law, Uk Folk Museum es la nica casa tradicional que queda en la zona y ahora se ha convertido en el autntico recordatorio de las antiguas casas rsticas de H o n g Kong H o n g Kong Museum of History, 1 9 9 0 , 2 4 ) . El museo simboliza y representa el pasado de Hong Kong y se ha convertido en uno de los lugares donde se pueden realizau- estudios sobre temas locales. Los alumnos pueden ver la diferencia entre la forma de vida antigua y moderna, estudiando los diferentes sistemas de vida y trabajo.

Foto 3. Interior del Law Folk Museum, una sola habitacin y el almacn en el piso de arriba. Foto: H o n g Kong Museum of History, Consejo Municipal, Hong Kong

La combinacin de vivienda y lugar de trabajo puede observarse en las habitaciones interiores del museo, que se usaban como dormitorios y talleres, y donde los espacios del tejado se usaban como almacenes. En Inglaterra y Gales la introduccin en 1988 del Plan Nacional de Estudios, desarrollado en documentos pormenorizados, con programas de estudio especficos y los objetivos que se han de alcanzar en cada materia, y que, por ley, se debe seguir en las escuelas estatales, ha abierto muchas o p o r t u n i d a d e s a los museos.

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Este plan hace hincapi en el uso de las fuentes primarias para el estudio, lo que est p r o v o c a n d o una demanda enorme de recursos a todos los niveles. Con frecuencia, estos documentos se refieren especficamente al uso de museos o de los objetos contenidos en los museos. En el Plan Nacional de Estudios de Historia, por ejemplo, el Objetivo 3: el uso de las fuentes histricas prev que los chicos del nivel 2 (pequeos) reconozcan en las fuentes histricas un instrumento para obtener respuestas a las preguntas acerca del pasado, y en el nivel 3, hagan deducciones a partir de las fuentes histricas. En una etapa posterior, nivel 6, se espera que comparen la utilidad de las diferentes fuentes histricas como herramienta para una investigacin concreta, y en el nivel 10 (alumnos mayores de secundaria) que expliquen la naturaleza problemtica de la prueba histrica, y sepan reconocer que los juicios basados en fuentes histricas pueden ser provisionales. En los ejemplos que se dan del uso de estas tcnicas se aconseja la utilizacin de objetos de museos; por ejemplo, hacer deducciones acerca de los grupos sociales de la G r a n Bretaa victoriana mediante el examen de la ropa que usaba la gente (National Curriculum Council, 1991). Los planes de estudios de muchas otras materias, como ciencia y arte, tambin ofrecen oportunidades enormes y a veces inesperadas para los museos de todas clases (Goodhew, 1989; Copeland, 1 9 9 1 ; Pownall y Hutson, 1991). En parte, la importancia del Plan Nacional de Estudios para los museos y las galeras de arte refleja el trabajo invertido en la evaluacin y respuesta a las propuestas formuladas para los planes de estudios por el Grupo para la Educacin en los Museos (GEM). El GEM. es la asociacin profesional de aquellos que, dentro de los museos, trabajan en el rea educativa. Muchas de las recomendaciones que hacen han sido adoptadas por los grupos que trabajan en el plan de estudios, que, com o respuesta, han hecho referencias ms especficas al uso de los museos, galeras y lugares y, en ocasiones, han insertado referencias al valor que tiene la utilizacin de objetos en el aprendizaje. El comit del Grupo para la Educacin en los Museos acu el acrnimo DAPOS (documentos, objetos, imgenes, historia oral y lugares histricos)* con el fin de recordar a los miembros del grupo de trabajo que incluyeran estos elementos en sus proyectos de plan de estudios. Esta postura de coparticipacin adoptada por el grupo ha originado una relacin muy directa entre los museos y el Plan Nacional de Estudios. Se trata de un logro importante, y bien se puede considerar, retrospectiva* En el original: documents, artefacts, pictures, oral history and sites.

mente, que crea una de las formas que ms xito ha tenido para que los museos de la ltima parte del siglo XX puedan demostrar su utilidad a la sociedad. Una vez identificadas todas estas oportunidades, corresponde a los museos volver a valorar el apoyo que prestan a los colegios para garantizar que satisfacen sus necesidades cuando llevan a efecto el Plan Nacional de Estudios (Audit Commission, 1991, 6). Los mtodos utilizados por el Grupo para la Educacin en los Museos, con objero de fraguar una fuerte relacin entre los museos y el plan de estudios, pueden proporcionar un modelo til para los museos de otros pases. La Ley de Reforma Educativa de 1988 que introdujo el Plan Nacional de Estudios, tambin incrodujo la Gestin Local de los Colegios. En el pasado, las autoridades educativas locales financiaban los puestos de educador y los costes del departamento de educacin en los museos de gestin pblica o privada, con dinero que provena del gobierno central. Ahora, esos fondos se destinan directamente al presupuesto de cada colegio, lo que plantea algunas cuestiones acerca de la financiacin de los servicios educativos del museo. En la actualidad se estn desarrollando nuevos modelos. Todava es demasiado pronto para ver c m o va a funcionar, pero ya ha habido tanto xitos como fracasos para los museos: por ejemplo, se han cerrado algunos servicios de prstamo, pero se han creado algunos nuevos puestos educativos con financiacin de otras fuentes. Estos cambios en la gestin de las escuelas se combinarn en breve con una reestructuracin de la administracin local mucho ms radical, y en este momento es imposible ver qu nuevos acuerdos para los museos locales y su labor educativa se van a establecer para finales de la dcada. Existen, por consiguiente, para los servicios educativos del museo en Gran Bretaa grandes oportunidades relativas a las necesidades educativas, pero tambin existen dificultades relativas a la financiacin y a los sistemas de gestin.

Los museos y las familias La relacin con los colegios y otras instituciones educativas ofrecen oportunidades cada vez mayores en el campo de la educacin tradicional, pero tambin existen nuevas oportunidades educativas en el campo de la educacin no acadmica. Segn los estudios demogrficos realizados en muchas partes del mundo, si bien es cierto que est disminuyendo la proporcin de jvenes con respecto al total de la poblacin, tambin lo es que est aumentando el grupo de familias. Los adultos comprendidos entre los 15 y los 40 aos son quienes ms probabilidades tienen de

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estar en pleno proceso de formacin de una familia, y forman un grupo social que va en aumento. Las investigaciones realizadas recientemente en G r an Bretaa muestran que la familia es un segmento del pblico de los museos que est creciendo con gran rapidez (Middleton, 19911. Es probable que en otros lugares exista una posibilidad anloga de crecimiento. Los museos tienen que estar atentos a las necesidades de la familia como grupo objetivo y deben organizar desde esta perspectiva sus exposiciones, actividades, orientacin, cafeteras, tiendas y otros servicios para los visitanres. Con frecuencia, las razones que los miembros adultos del grupo familiar dan para ir a [os museos tienen que ver con las necesidades de sus hijos. Como el Children's Museum de Boston comprendi hace veinte aos, si el objetivo son los intereses y necesdades de los nios, tambin se atrae a todos los adultos que los acompaan cuando hacen la visita. Los museos de Gran Bretaa han tardado mucho en desarrollar posibilidades de esta clase. Hasta hace poco haba muy pocas exposiciones que estuvieran dirigidas a los nios de los grupos de familias y muy pocas exposiciones que estuvieran dirigidas a las familias mismas. La mayora de las exposiciones, en las escasas ocasiones en que siquiera se llegaba a plantear a quin iban dirigidas, tenan en mente el pblico adulto. Sin e m b a r g o , muchos adultos pasan su tiempo de ocio con sus hijos y se preocupan de encontrar lugares que sean atractivos e instructivos y en los que sea posible una experiencia social para todos. El Barbados Museum and Historical Society inaugur una nueva muestra permanente en mayo de 1992 diseada especialmente para los nios. En Yesterday's Children- se interpreta la historia social de Barbados para estimular y despertar la curiosidad de los nios de hoy. Los artculos expuestos estn colocados a la altura de los ojos de un nio de diez aos y existen muchas oportunidades de hacer preguntas y contestarlas. Los futuros ingenieros pueden observar y disfrutar con la reproduccin de la fbrica de azcar restaurada y los barcos, y los arquelogos en ciernes pueden leer la historia en una seccin transversal del suelo. Se ofrecen posibilidades para la participacin fsica directa en el taller, donde se puede utilizar el torno de alfarero, poner derechas las duelas de un barril y cepillar la madera. Un joven visitante coment:
La r a z n p r i n c i p a l d e t e n e r u n m u s e o es m o s t r a r o e x p o n e r los o b j e t o s q u e perren e c i e r o a a n u e s t r o s a n t e p a s a d o s y, d e a l g u n a m a n e r a , e s t o n o s p r o p o r c i o n a d a t o s d e quines s o m o s y de d n d e venimos, de nuestras races y nuestra cultura. ( S h a n u B a h a n i , d e 13 a o s , del p r o g r a m a d e l a C e r e m o n i a d e A p e r t u r a )

hoto 4. En mayo de 1992 se a b n una nueva sala en el Barbados Museum. Yesterday's Children interpreta la historia social de Barbados de una manera que pretende despertar la curiosidad de los nios. May tambin actividades especiales para que la diversin de los jvenes visitantes sea mayor. Durante el verano, en el mes de julio, ios nios pueden pasar una noche en el museo: asan pescado y el ruto del rbol del pan en una cocina tradicional de carbn, y a medianoche hacen una ttrica visita al oiuseo a la luz de las antorchas. Los nios se prueban sombreros de la ona de distraces que se encuentra en la nueva sala. Foto: Wendy Donova, Departameriro de Educacin, Barbados Museum and Historical Society

Ei xito que rienen los centros de exposicin cientfica demuestra que estn proporcionando ia clase de entorno que las familias desean. La oportunidad de manipular, probar, hacer, construir y compartir con la familia y los amigos, en un entorno que no asuste y sea seguro, sin que existan limitaciones artificiales de tiempo, es algo que agradecen Las familias. Muchos museos estn ahora empezando a proporcionar centros para ?as familias, como hace el Natural History Museum de Londres, o exposiciones que ofrecen actividades relacionadas con objetos y con ideas. En Gran Bretaa, en el verano de 1992, abrieron sus puertas dos museos nuevos, el Eureka! The Museum for Children, de Halifax, y el Snibston Discovery Park, en Northwest Leicestershire. El museo Eureka! est diseado especficamente para

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Futo 5. Durante la noche que pasan en el Barbados Museum, el personal encargado del rea educativa y el perteneciente al departamento dei conservador, trabajan juntos para conseguir que la experiencia de los participantes sea la mejor posible. El conservador vigila de cerca la mscara africana, utilizada para d a r ms emocin a la visita a la luz de las antorchas. Foto: Wendy Donova, Departamento de Educacin, Barbados Museum and Historical Society

da de 1990 se producir un alejamiento de la cultura dominada por la juventud y un acercamiento a la cultura dominada por las personas mayores de cincuenta aos. Hasta el presente, este grupo ha estado infrarrepresentado como parte del pblico de ios museos; sin embargo, bien vale la pena invertir en l. Las teoras sobre el aprendizaje de los adultos indican que en esta etapa de su vida las personas tienen inclinacin a disfrutar de pasatiempos ms serios y que estn dispuestas a llevar a cabo inversiones a largo plazo en empresas provechosas, como las que ofrecen los museos y las galeras de arte (Hiemstra, 1981). Es evidente que, en relacin con el papel educativo de los museos, ha ido aumentando la programacin para grupos organizados, pero, adems, es cada vez ms evidente la funcin educativa que pueden desempear las colecciones y exposiciones en la formacin cultural de cada persona. En la actualidad se considera que la actividad educativa es una funcin esencial de todos los museos, que debe inspirar todos sus procesos. Una consecuencia de este nuevo papel se puede ver en los nuevos modelos que se estn desarrollando para permitir a los museos acercarse a su pblico y para conseguir atraer a ms pblico a la vista de los resultados a veces poco satisfactorios de los estudios de mercado.

Objetivo: el pblico. Estudio de mercado y evolucin del pblico En algunos museos, el concepto de marketing est limitado al de publicidad o de relaciones pblicas. Sin embargo, el marketing llega mucho ms lejos. A un planteamiento basado en la publicidad le resulta suficiente transmitir informacin acerca de lo que est sucediendo, as como el momento y lugar en que sucede. Un planteamiento que utilice mtodos de marketing autnticos intenta unir esos productos al pblico ai que pretende dirigirse y se hace preguntas acerca de si el producto es adecuado para el consumidor. Los productos de los museos son sus exposiciones temporales, sus muestras permanentes, los programas educativos, las actividades del museo circulante, los catlogos y publicaciones y cualquier otra experiencia que el museo pueda ofrecer. En Sos consumidores de los museos estn incluidas todas las clases de visitantes, pero tambin se consideran los posibles visitantes y otro tipo de usuarios. tfcia de las tareas del marketing de los museos es estudiar su pblico real y potencial, relacionar el real con el potencial y preguntarse por qu estos pblicos no coin-

los nios, incluso en lo relativo a los servicios, en cuyas puertas se puede leer Nias y < N i o s . Est atrayendo a g r a n n m e r o de familias y de grupos escolares. El Snibston Discovery Park es una parte del Leicestershire Museum s Archives and Records Service, concebido como un lugar para que la familia pase el da, con un gran aparcamiento, lugares para explorar, pasearse y comer, y un pequeo centro cientfico donde se exponen vestidos y medios de transporte, y al aire libre tiene un importante campo de juegos cientficos. Los estudios demogrficos apuntan tambin a otro segmento del pblico potenciamente importante: Las personas de la tercera edad {Middleton, 1991). Debido a los cambios en las pautas de trabajo y al aumento de la jubilacin anticipada y de la jornada reducida a partir de los 55 aos, existe un creciente grupo de personas con una buena situacin econmica, activas, a las que podran interesar los museos y las galeras de arte. Segn las previsiones de las investigaciones sobre el ocio, en la dca-

pj^Ti*.;.-,

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ciden. Con mucha frecuencia la respuesta la proporciona el estudio de mercado, que se ocupa de lo que la gente piensa y siente acerca de un producto o experiencia. Esta clase de trabajo, en relacin con los museos, ha producido asombrosos resultados. Por primera vez est recogindose y dndose a conocer la opinin que de museos y galeras de arte tienen aquellas personas que se consideran alejadas de ellos. Esta investigacin cualitativa, que analiza actitudes y opiniones, estudia el significado que las experiencias reales o imaginarias de los museos tienen para la gente. La poca importancia q u e tanto stos como las galeras tienen para la vida de muchas personas ha hecho pensar a muchos museos acerca de su funcin para el futuro.

Colaboraciones y alianzas La introduccin del estudio de mercado en los museos de Gran Bretaa ha llevado a realizar estudios sobre qu piensan de los museos y las galeras de arte aquellos que los visitan y los que no. Se ha confirmado que muchas personas que no los visitan los consideran llenos de prohibiciones, difciles, sin cambios ni una importancia inmediata (Trevelyan, 1991; Susie Fisher Group, 1990). Los que no los visitan no perciben muchos de los cambios que se han producido y creen que estn un tanto mohosos, anticuados y polvorientos (Trevelyan, 1 9 9 1 , 34). Algunos no se encuentran representados; un afrocaribeo contest al encuestador: Se te quitaran las ganas si t o d o s los museos a los que entraras n o tuvieran nada que ver contigo (Trevelyan, 199T, 4 7 ) . Muchos otros desconfan de ellos porque son lugares demasiado respetables, c o m o un adolescente blanco, que contest en C r o w d o n : No puedes decir a rus amigos que has ido al museo, no crees? (Susie Fisher Group, 1990, 17). Estos estudios de actitudes y percepciones se pueden relacionar con las encuestas de visitantes de los museos, en las que a n se ve que visitar los museos en el Reino Unido sigue siendo principalmente un pasatiempo de la clase media/alta blanca (Edkstein y Feist, 1992, 77). Las encuestas realizadas en Europa, Suecia y Estados Unidos han dado resultados anlogos. Aunque existen algunas excepciones notables a este modela,, la persistencia de la evidente autoexclusin de los museos de amplios sectores de la poblacin ha llevado a muchos responsables de museos a examinar el contenido y las formas que intervienen en la produccin de exposiciones y muestras. El estudio de mercado ha confirmado las preocupaciones que tenan muchas de las personas que desempean su actividad en el museo.

En la actualidad, a los museos se les considera instituciones que estn interesadas en la representacin de la cultura y de la historia. Igual que el cine, la televisin o la literatura construyen imgenes del presente y del pasado, las exposiciones y otros productos de los museos tambin lo hacen. H a n llegado a ser conscientes (por fin!) de la facultad que tienen para interpretar y representar la realidad en todas sus ricas variaciones. Lo podemos observar en todo el mundo y se ha originado en aran medida debido a la respuesta (y con frecuencia el fuerte resentimiento) de aquellos a los que se est interpretando y representando. Los museos de antropologa, al trabajar con objetos que tienen sus races en culturas vivas, han visto que las exposiciones de estos objetos les han implicado en la difcil situacin actual en que se encuentran los pueblos cuyos antepasados los produjeron (Nicholson. 1992). Un ejemplo i m p o r t a n t e es la muestra del Glenbow Museum, Cagary, Canad, llamada The Spirit Sings, organizada como parte de los actos relacionados con los Juegos Olmpicos de Invierno. El objetivo de la exposicin era representar la cultura canadiense nativa, presumiblemente para los visitantes que vinieran a Canad, y se prepar sin que apenas participaran en ella aquellos a los que representaba . La exposicin estaba p a t r o c i n a d a en parte por una multinacional del petrleo que, a la vez, y desde haca mucho tiempo, tema una controversia acerca de los derechos sobre el terreno con el Lubicon Lake Cree, uno de los pueblos representados en la exposicin (G. M c M a n u s , 1991; Simpson, 1992a). El jefe Bernard Ominayak escribi a los museos de todo el mundo que pensaban prestar objetos para la exposicin y les pidi que no lo hicieran: Las Olimpiadas de Invierno de Calgary estn siendo patrocinadas esencialmente por los mismos intereses que sistemticamente estn intentado aniquilarnos como pueblo para poder robamos nuestras tierras aborgenes y los valiosos recursos de gas y petrleo que contienen [...] La exposicin de estos objetos por el Glenbow [...] slo podra servir para respaldar los esfuerzos realizados por estos mismos intereses para conseguir la respetabilidad y credibilidad internacional. {Ominayak, 198"7: citado en G. McManus, 1991, 203-204) Los problemas que esta exposicin pone de relieve no se limitan a Canad. Los profesionales de ios museos de otras partes del mundo tambin estn comenzando a darse cuenta de que sus muestras han formado parte de una fuerza dominante poltica e ideolgica- En Sudfrica, por ejemplo, los profesionales de los museos estn enfrentndose al hecho de que los objetos que provienen de grupos de raza blanca

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se encuentran en los museos de historia, mientras que los que provienen de grupos de personas de raza negra u otras razas se encuentran en museos de historia natural (Hall, 1992). Por ejemplo* los materiales expuestos sobre los bosquimanos y los zules, colocados en u n pasado mtico y esttico, sin indicacin de tiempo, se encuentran en el Durban n a t u r a l History Museum (Wright and Mazel, 1987). Una de las respuestas que Canad dio a The Spirit Sings fue la creacin del Equipo de Trabajo sobre Museos y Pueblos Primitivos que organizaron conjuntamente la Asamblea de Pueblos Primitivos y la Asociacin de Museos de Canad. En la introduccin del informe del Equipo de Trabajo, Turning the Page: Forging new Partnerships between M.useums and First Peoples, el director nacional de la Asamblea de Pueblos Primitivos escribe: De la controversia ha surgido la comprensin y la apertura al dilogo constructivo (Hill and N i c k s , 1992). El concepto de dilogo constructivo y los procesos de consulta, intercambio de opiniones y negociacin resultantes, se han convertido en el ideal que muchos museos desean compartir. La idea de que la comunicacin efectiva a veces slo funciona como un proceso en dos direcciones ha ida afianzndose a la vez que se ha ido aceptando el hecho de que aquellos cuya historia y cultura est representndose tienen derecho a participar en la construccin de esa representacin. Los museos tienen acceso a una serie de mtodos de comunicacin, algunos de los cuales estn muy cerca de los sistemas de comunicacin de masas y otros se acercan ms a la comunicacin directa o natural. La comunicacin de masas puede ser efectiva c u a n d o se comparten y entienden los cdigos y os objetivos. Si este no es el caso, la comunicacin directa, que puede tener poder de reflexin, modificacin inmediata y exploracin de conceptos o ideas no conocidas, es una herramienta ms til. Por consiguiente, con los visitantes que los museos tienen en la actualidad, las exposiciones, las salas temticas, los catlogos y programas de vdeo pueden ser muy eficaces. Si los que realizan visitas frecuentes consideran que el museo tiene importancia para ellos (y se supone que sus visitas frecuentes as lo demuestran), para este grupo son eficaces los mtodos de comunicacin existentes. Para los que n o consideran el museo como parte de su vida, habr que desarrollar mtodos de comunicacin ms activos y personalizados. Muchos museos estn intentando hacer que su pblico crezca con algunos de esos grupos que en el pasado no lo han visitado, entre los que cabe contar los que pertenecen a las clases sociales trabajadoras, las personas discapacitadas, grupos tnicos distintos y las personas de la tercera edad. Se estn explorando muchos mtodos e ideas para lograrlo.

Una forma de conseguir pblico es trabajar con un grupo para preparar una exposicin, un vdeo o una escenificacin. Muchos museos de G r a n Bretaa han comenzado a trabajar con distintos grupos culturales o de vecinos que no estn familiarizados con los museos. Warwickshire Weddings en St John's House, Warwick, por ejemplo, present una exposicin con trajes, objetos y ritos matrimoniales de seis diferentes grupos religiosos del condado de Warwickshire. Entre ellos estaban representados hindes, sijs, griegos ortodoxos y chinos. La exposicin se pudo hacer gracias a la colaboracin de los diversos grupos interesados, que explicaron sus costumbres (desconocidas para el conservador del museo), prestaron algunos objetos y permitieron que en la exposicin se utilizaran las grabaciones en vdeo de su boda. Algunos conservadores de los museos han comenzado a trabajar con grupos asesores para exposiciones. Estos grupos estn formados por personas que tienen experiencia y conocimientos tanto sobre temas internos del museo como sobre los externos. Es algo que se ha considerado controvertido y que requiere mucho tiempo, pero puede ser una forma muy til de probar las ideas y las opiniones, de discutir los temas potencia!mente conflictivos, de reunir ideas y sugerencias mediante sesiones de puesta en comn (brainstorming) y tambin de conseguir pblico a travs de las redes de contacto de los grupos asesores. Con este respaldo, el lder del equipo tiene fuerza y poder para poner en prctica el concepto de la exposicin, que de otra forma no se conseguira. Este sistema se utiliz en el desarrollo de la Sala 33 del Birmingham Museum and Art Gallery, en la nueva muestra de algunas de las colecciones de temas etnolgicos (Peirson-Jones T 1992). Es importante que, adems de buscar nuevas formas de crear alianzas con el pblico, stas se desarrollen dentro de un clima de apoyo, optimismo y planificacin de ia gestin. Cuando se consigue este clima, y todo el museo trabaja unido, los recursos y las oportunidades se pueden potenciar al mximo con enorme xito. En el Walsall Museum, u n museo de tamao medio situado en la zona industrial de las West Midlands de Gran Bretaa, el xito de la People's Show se debe al compromiso adquirido en cuanto al derecho de entrada y al pblico, que forma parte del carcter distintivo del museo. La exposicin de 1992 en Walsall se basaba en la experiencia conseguida durante tres aos, que haba tenido como punto de para d a la exposicin de la coleccin de objetos de los indios americanos que perteneca a una persona de la localidad. Este hecho estimul a los responsables del museo, en su bsqueda de formas para que participara la comunidad local, para investigar otras colecciones locales y desarrollar la primera People'Show. Se descubri un filn rico e inesperado cuando se vio que muchas personas tenan sus propias colee-

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cones de objetos, importantes y significativos para ellos: bicicletas, piedras, ranas de plstico; t o d o eso era fuente de placer y satisfaccin para sus coleccionistas. Explotar este recurso ha resultado un mtodo extraordinariamente fructfero para establecer relaciones con un nuevo pblico. El xito de la primera exposicin ha originado que muchos museos de las Midlands presenten sus propias People's Shows, con exposiciones formadas con colecciones particulares, que han dado lugar al aumento del nmero de visitantes del museo y son una excelente base sobre la cual pueden edificarse relaciones ms duraderas (Hooper-Greenhill, 1992a, 2 1 0 - 2 1 5 ; Pearce, 1992, 7 8 ; Windsor, 1992). El ejemplo que nos ofrece Walsall se puede comparar con otro que ilustra cmo los recursos se pueden desperdiciar cuando el nuevo desarrollo es el resultado del entusiasmo de una sola persona, que todos reciben de buen g r a d o , pero no se ve como elemento fundamental de una estrategia comunicativa. El responsable del museo del rea educativa en arte trabaj durante un ao con un grupo asesor de personas para encontrar las formas en que podan utilizarse las colecciones para adecuarlas al nuevo plan de estudios de arte de la escuela secundaria. En el primer a o , un pequeo grupo de seis profesores mont una pequea exposicin (en un espacio del museo n o destinado al pblico) del trabajo realizado por los alumnos de los proyectos piloto, y despus se reclutaron otros quince profesores para el segundo ao del proyecto. La creacin del segundo grupo dependi del xito de la experiencia y de la difusin de boca en boca que se hizo de la primera. Cuando se inaugur la exposicin (en una galera pblica) del trabajo realizad o por los alumnos del segundo g r u p o , t o d o el museo se llen de padres y otros miembros de las familias, orgullosos y contentos, muchos de los cuales no eran visitantes habituales. El museo est en medio de una poblacin muy cosmopolita, con un gran grupo de asiticos e importantes grupos de afrocaribeos, ucranianos, irlandeses y polacos. Todos estos grupos tienen hijos que asisten a las escuelas de la ciudad. Sin embargo, muy pocos adultos eran visitantes de los museos. El proyecto de educacin consigui atraer a este amplio grupo de personas. As pues, este proyecto concreto, a lo largo de dos aos en los que el responsable del rea educativa trabaj con ahnco, consigui dos nuevas clases de pblico: el primero, un grupo de profesores, pequeo, comprometido e influyente que tuvo la fuerza suficiente para difundirlo de boca en boca, y un grupo grande de familias, no relacionadas entre s, muchas de las cuales no eran visitantes habituales pero que, durante una temporada por lo menos, se mostraron dispuestas a aprobar, disfrutar y respaldar al museo.

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El proyecto se llev a cabo gracias al trabajo de un solo miembro del personal del rea educativa, respaldado por un pequeo equipo que inclua a muchas personas que no pertenecan al museo, y el conservador de arte y de artes decorativas. Las recepciones fueron financiadas por el museo, ms algunas pequeas aportaciones de otras personas. Sin embargo, el proyecto vio la luz gracias a la firme voluntad y conviccin de una sola persona. El respaldo que la direccin prest al proyecto fue tibio, por emplear un calificativo suave. En gran parte esto es algo muy caracterstico de los provectos de los museos, que tienen su origen en un vaco de medidas. N o formaba parte de la estrategia de todo el museo para aumentar el nmero de visitantes y, por consiguiente, n o se hizo ningn intento por conseguir que las familias fueran al museo de forma ms habitual, ya fuera consiguiendo su nombre y direccin o estudiando la forma de mantener el inters inicial. Conseguir un pblico nuevo a travs de proyectos, consultas y colaboraciones no es en s mismo difcil. Requiere tiempo y tcnicas de empatia y de conexiones, pero en su conjunto, la mayora de los grupos y de las personas aceptan bien las iniciativas de los museos y les gusta participar. Existe un ambiente de buena voluntad. Sin embargo, estos buenos deseos y el entusiasmo inicial para participar se desperdician si la participacin no proviene de un autntico compromiso por parte del museo. Si la creacin inicial de relaciones y la buena voluntad no estn respaldadas por polticas y estrategias, es probable que se abandone y no se vuelva a iniciar. Una estrategia planificada, continua y dotada con recursos para atraer un nuevo pblico, debera formar parte de un plan general de futuro y estar relacionada con e trabajo de todos los interesados en la comunicacin, incluidos los responsables del rea educativa, los organizadores de la exposicin y los responsables del rea de marketing.

La integracin de especialistas en marketing en los museos de Gran Bretaa En los ltimos cinco aos, los museos de Gran Bretaa y de otros pases europeos han llegado a ser mucho ms conscientes de la necesidad de prestar atencin 3 sus visitantes reales y potenciales. Los mtodos y las estrategias de marketing se han convocado en parte del trabajo del museo moderno. La introduccin del marketing como concepto n o siempre ha sido fcil, y se ha sostenido que la total adopcin de sus enfoques diseados para otros contextos institucionales no ayuda a los museos

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(Bradford, 1991). N o obstante, han comenzado a aparecer modelos adecuados y en la actualidad existen cada vez ms estudios tericos y prcticos (Baker, 1990; Bott, 1990; Susie Fisher G r o u p , 1990; Foster, 1 9 8 8 ; H u l l , 1 9 9 0 ; James, 1991; McDonald, 1990a; Trevetyan, 1 9 9 1 ; Wright, 1990). La administracin central ha fomentado el desarrollo del marketing en el museo como parte de la ideologa de financiacin plural. Debido a la tendencia a reducir el apoyo estatal a los museos y las galeras de arte, ha llegado a ser vital encontrar estrategias para atraer otras posibles fuentes de financiacin, como las que provienen del patrocinio d e la industria o de la generosidad empresarial, del propio pblico que acude a los museos, o de la alianza con entidades voluntarias. En muchos museos, el fin de la llamada cultura de la dependencia se ha recibido con desaliento tanto a nivel pragmtico como moral. Para muchos museos pequeos la posibilidad de atraer fondos no pblicos es limitada, especialmente en comparacin con los museos y gateras de arte nacionales ms grandes, que tienen la ventaja de poseer caractersticas muy atractivas, como estar situados en el centro de las principales ciudades, poseer colecciones de prestigio y tener acceso a posibles amistades y ricos mecenas. Muchos de los responsables de los museos de Gran Bretaa, especialmente los que trabajan en el sector pblico, estn a favor de la entrada gratuita y consideran que unos museos bien financiados son signo de una sociedad rica y civilizada. Existen pruebas de que el pblico comparte este punto de vista, pero las investigaciones llevadas a c a b o no han aportado todava resultados concretos. Al margen de cualquier consideracin moral o ideolgica, este conflicto sobre la financiacin ha contribuido a la introduccin del marketing en los museos de Gran Bretaa y otros pases. Hasta ahora mucha gente se ha resistido a la incorporacin del marketing debido a su acritud personal frente a la financiacin plural y a la falta de respaldo estatal. Sin embargo, no ayuda equiparar las estrategias de marketing en los museos con la aprobacin de la poltica estatal para ellos. El marketing consiste en escuchar a nuestro pblico y en ayudarle a comprender quines somos, qu hacemos y por qu los museos podran ser importantes y relevantes para l (Hull, 1990, 7). En el mejor de los casos,, el marketing debera ocuparse de reunir las opiniones sobre el museo y su trabajo, de comunicar esta informacin a sus colegas, de trabajar como un equipo para decidir la poltica promocional y de desarrollar e implementar las estrategias de promocin. Es tarea del marketing desarrollar y promover la imagen del museo. Aparecen los problemas cuando la estrategia que se ha desarrollado para vender los productos con objeto de conseguir un beneficio se introduce en una institucin donde los valores comerciales generalmente son menos importantes que otros valores

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como son la erudicin, la educacin y la relevancia para la comunidad. Es importante cue las personas que se han dedicado al marketing se incorporen plenamente a la cultura del museo y que sean conscientes de su filosofa. Igualmente es importante que los responsables del museo entiendan los beneficios que el desarrollo de los mtodos de marketing pueden ofrecer al museo (Bott, 1990; Hull, 1990). Fn la actualidad en los museos de Gran Bretaa hay aproximadamente cuarenta empleados, de jornada completa, que trabajan en marketing y en desarrollo. Una reciente encuesta llevada a cabo por la Museums and Galleries Commission del Reino Unido examin el trabajo de estos nuevos miembros del personal del museo. La encuesta determin que se requera ms personal para marketing, pero lo que resulta preocupante es que la mayora de los directivos de marketing consideraban que es avudara tener instrucciones ms claras de los directores (Runyard and Anderson, 1992). Se consider que era necesario un mayor contacto entre los distintos departamentos y una mayor comunicacin entre museos y galeras de arte, y el personal de marketing declar que estaba dispuesto a compartir informacin y experiencia con sus colegas. El hecho de que ei personal de marketing se sienta aislado e infrautilizado es un enorme desperdicio de conocimiento especializado, quiz sintomtico de la persistencia de actitudes anticuadas. Es de suma importancia que aquellos que trabajan en marketing, que esrn en contacto permanente con el pblico, ocupen su puesto como miembros esenciales del equipo dentro del museo. Estn entre los miembros del personal que trabajan en el espacio donde museo y pblico entran en conexin y es su esfuerzo el que va a asegurar el xito del trabajo de los conservadores y de otros profesionales del museo. Se anima a los museos y a las galeras de arte a que nombren directores de marketing y, cuando el museo es demasiado pequeo para permitrselo, se les sugiere que lo compartan. Tambin se recomienda que los Consejos de rea de los Museos, que existen a nivel regional para respaldar y trabajar con los museos regionales, consideren el n o m b r a m i e n t o de asesores de marketing p a r a los museos como hace el Consejo de M u s e o s Escocs (Museums and Galleries C o m m i s s i o n , 1 9 9 1 , 114). Algunos museos municipales reciben los servicios especializados de un equipo local de marketing, lo que puede ser muy til, aunque si se establece un orden de prioridad en las necesidades, puede que el museo est al final de una larga lista de compromisos. Sin embargo, el marketing en una serie de instituciones locales (museos, bibliotecas, parques) puede conseguir pblicos nuevos para el museo. El desarrollo de un plan de marketing debe ser uno de los planes de accin ms importantes que

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han de surgir de la futura planificacin del museo (Museums and Galleries Commission, 1 9 9 1 , 6 1 ; Ambrose and Runyard, 1 9 9 1 ; Koe, 1991). E p l a n de marketin g de la British M u s e u m s and Galleries Commission de G r a n Bretaa, que comenz en 1 9 8 8 , ha concedido subvenciones p o r un valor de 335-000 libras, con objeto de permitir a los museos contratar consultores de marketing para perodos cortos. Algunos de los que recibieron las subvenciones se dieron cuenta de que los consultores hacan que su personal pensara con ms claridad acerca de los objetivos del museo y les haca darse cuenta de cunto quedaba por descubrir acerca tanto del pblico real c o m o del potencial antes de comenzar un importante proyecto de marketing. Tambin se haca hincapi en la importancia del marketing del museo para los directores del museo y los miembros del consejo: Hacer llegar el marketing a nuestros jetes puede ser fundamental para nuestra supervivencia- (Bort, 1 9 9 0 , 5 ) . En la actualidad los museos y las galeras de arte aceptan el marketing en mayor o menor grado aunque, por lo que se ha venido comprobando, se puede mejorar an mucho el uso de los mtodos de marketing y la integracin de la filosofa del marketing.

Un ejemplo americano Los mtodos de marketing se introdujeron en los museos de Estados Unidos aproximadamente en la misma poca que en Gran Bretaa (Fronville, 1985; Adams and Boatrtght, 1986; Robinson, 1983). Aqu tambin se puede ver el conflicto, expuesto en pginas anteriores, entre los valores del marketing dirigido a conseguir beneficios y los valores de los museos (Ames, 1 9 8 9 ; Addison, 1986). Sin embargo, en 1 9 8 3 . el Colonial Williamsburg de Virginia, EE. UU., se gastaba u n milln de dlares en publicidad; en 1986 el Philadelphia Museum of Art creaba un plan de marketing de cinco aos y el Museum of Fine Art de Boston utilizaba sondeos de mercado, anuncios en prensa, radio y televisin y promociones especiales para conseguir que La asistencia del pblico fuera mayor (Danilov, 1986). Algunos museos han aceptado con gran entusiasmo la filosofa y los mtodos del marketing- En 1984 el Denver Children's Museum public un manual titulado Nonprofit Piggy Goes to Market, que describa cmo el museo consegua 600-000 libras al a o utilizando el marketing como una nueva metodologa para administrar y financiar una. organizacin no lucrativa (Simons, Miller and Lengsfelder, 1984). La introduccin cuenta cmo el museo, creado en 1972 por un grupo de padres y edu-

cadores, empez en 1976 a gestionarse como si fuera una empresa, consiguiendo por s mismo el 95% de su financiacin, y sustituyendo el flujo de subvenciones de las que viva hasta ese momento por una corriente de ingresos propios. En definitiva, entiendo por marketing adecuar los activos y las posibilidades del museo a las necesidades de una empresa; crear un producto que satisfaga esas necesidades y vender el producto a un precio con un margen de beneficio para el museo. El manual describe el funcionamiento del museo y da ejemplos tanto de los xitos como de los fracasos. Uno de los xitos fue un libro de actividades para nios sobre el dinero y la economa. Se vendi por 65.000 dlares a una institucin financiera que quera promocionar su imagen e informar al pblico acerca de sus servicios. Editar cincuenta mil ejemplares cost 55.000 dlares; el museo gan, por tanto, 10.000 dlares. De los fracasos tambin se puede aprender: los diseos v fotografas para un libro de actividades preparado para una lnea area se vendieron por 5.000 dlares. La lnea area contaba con un departamento propio de impresin, lo que le permiti hacer la primera edicin de los libros por su cuenta, pero tambin cuantas tiradas necesitara con posterioridad: la lnea area regala 80.000 libros de actividades al a o . Se debera haber negociado un contrato de concesin de licencia que hubiera previsto el pago de un porcentaje sobre las nuevas tiradas del libro. Se puede argumentar que el trabajo del Denver Children's Museum se limita a prcticas comerciales. Sin embargo, el xito de las alianzas con las actividades empresariales se debe a la calidad de los p r o d u c t o s del museo (exposiciones y programas educativos) y a que se reconoce que los empleados del museo son personas expertas en actividades educativas (Simons, Miller and Lengsfelder, 1984, 11). Quiz sea ms fcil, para un museo que n o depende de colecciones, adapta r sus productos a las necesidades de los posibles socios comerciales y, sin duda, es ms fcil desarrollar mtodos de gestin especficos cuando las necesidades del pblico n o tienen q u e compensarse con las necesidades de las colecciones. N o obstante, el manual presenta un ejemplo fascinante de museo que ha interpretado y adaptado tcnicas y estrategias de marketing para sus propios fines.

Mayor responsabilidad
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En un momento en que tanto la administracin central como la local estn constantemente preocupadas por el problema del gasto pblico, es importantsimo que

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el dinero que se gaste est bien empleado. Y el pblico es el mejor criterio para saber si la inversin en los museos es rentable. Esta rentabilidad es mucho m s fcil de entender que gran parte del resto del trabajo del museo, que resulta poco conocido para la mayora de la gente. Hasta hace poco, en Gran Bretaa haba pocos criterios, y mal conocidos, para evaluar el grado de calidad del servicio pblico. (Museums and Galleries Commission, 1 9 9 1 , 56). Sin embargo, esta situacin est cambiand o con suma rapidez. Los ltimos trabajos realizados, en los que han participado el Departamento de la National Heritage, la Museums Association y la Audit Commission, sobre la forma de medir el nivel de ejecucin, estn empezando a contemplar algunos de los temas que son importantes p a r a evaluar el xito de la relacin con el pblico. La M u s e u m s a n d Galleries Commission h a editado una serie de directrices sobre la atencin a los visitantes del museo y las personas con discapacidades. Las personas han pasado a ocupar un lugar fundamental en la planificacin de los museos (Lord and Lord, 1991). Se est llevando a cabo u n trabajo interesante y til en Estados Unidos (Ames, 1991) y el Ministerio de Cultura y Comunicaciones de Ontario, Canad, ha elaborado un conjunto de medidas para que sirvan de gua a sus museos pblicos. En Suda frica se h a n editado tambin directrices para la poltica de comunicacin de los museos (Southern African Museums Association, 1989). Un grupo de trabajo de una Asociacin de Museos del Reino Unido, que se ocup a de los indicadores del nivel de calidad, ha manifestado recientemente que: el anlisis de los niveles de calidad mediante criterios cualitativos y cuantitativos de factor-consumo debeda ser una parte integrante del proceso de gestin como medio para m^-iriiTiirgr los recursos disponibles. El nivel de rendimiento de un museo debe evaluarse en las tres reas clave de conservacin, comunicacin y funcionamiento. La comunicacin se define como la presentacin de las colecciones al pblic o a travs d e la educacin, la exposicin, la informacin y los servicios pblicos. (Walden, 1 9 9 1 , 2 7 ) . Las reas p a r a la evaluacin de la comunicacin del museo se esbozan en las Pautas sobre la medicin del nivel de cumplimiento publicadas en la edicin anual del Museums Yearbook (Museums Association, 1991b, 442-445). Este documento recomienda a todos los museos la elaboracin por escrito una declaracin, sobre la comunicacin en relacin con los recursos y objetivos del museo. Propone el uso de mtodos de medicin bsicos para exposiciones, educacin, consultas, acceso y publi-

caciones. La medicin de las consultas por ejemplo, consiste en especificar el nmero de las consultas atendidas al ao, el porcentaje que se solucion bien, el porcencaje que se resolvi con respuestas estndar, el nmero de nuevas respuestas estndar que se ha preparado. Estas recomendaciones quedan recogidas de diversas formas en el primer borrador y se irn desarrollando en otros trabajos. El informe The Road to Wigan Pier? recomienda el uso de unos sencillos indicadores de cuantificacin para medir el xito de los objetivos bsicos. Por ejemplo, si el objetivo es apoyo para becas y educacin, los criterios de medicin deben incluir: nmero de visitas organizadas de los colegios, nmero de grupos de profesor y de alumnos, nmero de solicitudes de especialistas para tener acceso a la coleccin y nmero de publicaciones editadas (Audit Commission, 1991,47-48). En ei informe Report on the Development of Performance Indicators for the National Museums and Galleries (Office of Arts a n d Libraries, 1991) se establecen dos reas de importancia: por una parte, acceso y uso, y por otra, calidad de servicio y atencin al visitante. Este informe recomendaba que los museos nacionales realizaran al ao dos encuestas a los visitantes (Office of Arts and Libraries, 1991, 320), con preguntas sobre su motivacin, expectativas y experiencia. Partiendo de esto, se sugiri que se poda reunir informacin sobre el porcentaje de visitantes a los que les gustan los materiales expuestos. Esta sugerencia la ha usado el Department of National Heritage, que ha encargado a la Nationa l Audit Office llevar a cabo un examen de la calidad del servicio en cinco museos nacionales representativos. En este examen se estudian las polticas y estrategias de marketing y atencin al cliente. Siguiendo el c a m i n o abierto por estos e s t u d i o s , la M u s e u m s a n d Galleries Commission h a desarrollado unas directrices p a r a la atencin al cliente en un amplio documento titulado Quality of Service in Museums and Galleries (Museums and Galleries Commission, 1993), en el que se establecen unas pautas para las reas de acceso, marketing, material expuesto y educacin, formacin, atencin en el museo, seguridad, control y evaluacin. Estas directrices se fijan t o m a n do como referencia las q u e se aplican en la industria del ocio en general y se ven como un primer paso para conseguir q u e los museos evalen la calidad de su servicio al pblico como hacen otras entidades dedicadas al ocio. - En. Canad el Ministerio de Cultura y Comunicaciones de Ontario ha edita..-yfjiffl-,** "fwnhre d e Museum Notes, una extensa serie de polticas y pautas en rela7 j ^ WL"k visitantes y con otras reas de trabajo del museo. Estn dirigidas a los ^jSSfeeos pblicos (generalmente pequeos) q u e se administran a nivel provincial y fK!Den m a fierz particular, puesto que se les tiene en consideracin cuando el minis-

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terio recibe las solatodes de subvenciones. Estas polticas son las relativas a exposiciones, 'wterpretactai, educacin y visitantes discapacitados, investigacin del museo, administracin y conservacin de las colecciones (Ontario Ministry of Culture and Communications, 1 9 8 5 ; Ontario Ministry of Citizenship and Culture, 1985, s. a.). Peter Ames (Ames, 1991) ha propuesto una interesante serie de indicadores de nivel de calidad entre los que se hallan los relativos a la eficacia de la funcin comunicativa del m u s e o , y que adems miden otros elementos como acceso, admisin y seguridad, financiacin, recursos h u m a n o s , marketing y servicios secundarios, programacin (exposiciones, colecciones, educacin) e instalaciones. En la seccin scfeee acceso, admisin y seguridad, por ejemplo, propone comparar la cifra de asngnmcia total en el ao con el promedio de asistencia de los tres aos anteriores, y medir el nivel de asistencia de los grupos formados por minoras en relacin con la asistencia total, y el nmero de horas por semana de acceso a las rentas bajas. Estas mediciones presuponen el pago de la entrada al museo, aunque tambin indican u n muers por conseguir un pblico ms amplio y ofrecen una forma realista de medir a l nivel de calidad. El hecho d e conseguir financiacin se trata como una funcin sasdependiente del museo y se le da un conjunto total de indicadores, entre los que encontramos el nmero total de socios, individuos o familias, frente a la asistencia natal del ao. Un proceso equivalente en Gra n Bretaa sera medir el nmero d e mnEetnbros de las organizaciones d e Amigos de los Museos frente a las cifras de asistemcia total. Sin embargo, esta medicin no tendra mucho sentido en Gran Bretaa p o r q u e la mayora de los grupos de Amigos de los Museos son pequeos y hay miFWfts e n los que ni siquiera existe este grupo, lo que demuestra la diferencia de actitud Jsacia los visitantes en los dos pases. En el anlisis d l o s recursos humanos se propone obtener la proporcin del personal voluntario e n relacin con el personal remunerado (como una buena forma de calcular la partiripaom d e la sociedad), y obtener la proporcin de trabajadores voluntarios del museo e n Eefiacn con el nmero total de voluntarios. Tambin mide el nmero de puestos impostantes y la tasa de publicaciones del personal con jornada completa. En la seccin safare marketing se evala el gasto per capita del visitante, mediante la comparacin de presupuesto para marketing con el ingreso total de admisiones. La efectividad de la pubiddad se evala examinando el nmero de anuncios en los medios de comunicacin gratuitos frente al presupuesto para publicidad total. En la seccin. Eamada programacin, que incluye exposiciones, colecciones y educacin, ofrece Erna serie de mediciones. Es interesante ver estas tres funciones colocadas y evaluadas {untas. El uso de colecciones se mide mediante el nmero de

objetos expuestos o utilizados en un programa educativo, comparado con el nmero de objetos de la coleccin. La seriedad de la evaluacin se mide por el nmero de evaluaciones llevadas a cabo en relacin con el nmero de programas ofrecidos (acontecimientos educativos, exposiciones). Para que se considere como realizada, la evaluacin debe tener al menos doscientas respuestas, el proceso y las conclusiones deben estar por escrito, y el administrador del programa debe haber dado su respuesta a los resultados (Ames, 1991, 6). Aconseja que se realice una evaluacin cada siete o diez programaciones. El trabajo dedicado a educacin se mide comparando la cantidad destinada al personal educativo con la destinada al personal total, recomendndose que debe ser el 1 0 % del total. La independencia financiera de la educacin a travs de subvenciones y otras fuentes debera ser por lo menos del 7 0 % . El coste operativo por visitante se mide examinando los gastos operativos totales frente a la asistencia total. Gran parte de estos indicadores de calidad resultarn extraos para muchos trabajadores en los museos. En la actualidad no se usan en Estados Unidos, donde Ames no encontr (en 1990) ningn indicador del nivel de ejecucin en uso. Sin embargo, la aplicacin de estas mediciones demostrara un grado de profesionalidad enorme por parte del museo. Estas medidas solamente son sugerencias y, por supuesto, se refieren a Estados Unidos, pero proporcionan una gua til a la clase de informacin de la gestin que, en g r a n medida, facilitara y demostrara una mayor comunicacin en el museo. A medida que aumenta la responsabilidad, habr ms museos orientndose hacia esas formas de pensamiento.

Mayor competencia Los museos y las galeras de arte se pueden estudiar en relacin con el mundo de la educacin y de la erudicin, pero igualmente se pueden colocar en el mundo del ocio y del turismo. En la actualidad muchos museos locales en Gran Bretaa son gestionados por los departamentos de ocio de las administraciones locales y, por consiguiente, hacen la competencia directa a otros lugares de ocio. Muchos de los visitantes de los museos nacionales del Reino Unido, aunque gestionados por una Junta de Administradores independiente, son turistas o personas que estn de vacaciones. Los vnculos con la industria del ocio son muy fuertes, aunque los museos y las galeras de arte son algo m s que instituciones de ocio. De hecho, es su potencial educativo, su componente intelectual, lo que constituye parte de su atraccin para el ocio.

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Se h a sealado q u e a u n q u e en Gran Bretaa las visitas a los museos y a las galeras d e arce h a n estado creciendo en el ltimo decenio, elcrecimiento ha sido ms lento para los museos y las galeras que para las casas histricas, jardines, parques de vida salvaje y parques de diversiones (Middleton, 1990, 18). Adems, las cifras descendieron a lo largo del periodo 1980-1982 y volvieron a descender durante la depresin de 1 9 8 9 - 1 9 9 1 . Analizando las cifras es evidente que, de forma global, la asistencia media a los museos descendi a lo largo del ltimo decenio y ha estado descendiendo de forma continuada, con u n promedio anual p o r museo de 72.000 visitantes, en 1978, a 48.000 en 1988 (Middleton, 1990, 18). L a discrepancia aparente entre el aumento global de las visitas a los museos y el descenso en las cifras de la asistencia media por museo se explica por el aumento del nmero de museos- El m i s m o n m e r o de visitantes (o u n p o c o ms) lo c o m p a r t e n un m a y o r n m e r o d e lugares. El uso de cifras m e d i a s p a r a los museos disimula el hecho de que algunos h a n tenido enormes descensos en el nmero de visitantes, generalmente debido al hecho de haberse iniciado el cobro de la entrada. Los museos de Londres que comenzaron a cobrar la e n t r a d a a finales de los ao s ochenta vieron descender la cifra de los visitantes en u n 4 0 % (Spalding, 1 9 9 1 , 169). La leccin que se puede extraer es que se van a necesitar mayores esfuerzos en el futuro de los que se necesitaron en el pasado p a r a mantener las cifras actuales de visitantes. La informacin ms actualizada confirma que los museos estn compitiendo p o r conseguir cuotas en un mercado relativamente esttico (Eckstein and Feist, 1992, 73). La industria global del ocio es la que representa una mayor competencia para los museos. Este h a sido el caso en los aos ochenta y lo seguir siendo en los noventa (Middletxm, 1991, 154). Una serie de lugares de ocio estn realizando esfuerzos cada vez mayores para conseguir el tiempo y el dinero de familias y de otras personas interesadas en pasar el tiempo libre fuera de casa. Entornos temticos, a veces a gran escala, q u e ofrecen una gama de experiencias entre las que se encuentra ir de compras, diversiones y comidas, son lugares p a r a visitar, seductores y atractivos, donde, e o n frecuencia, a la gente le resulta ms fcil sentirse cmoda y disfrutar de ellos que en los museos o galeras. Un ejemplo es Cadbury World: the Chocolate Experience, en Bournville, cerca de Birmingham. Una pequea parte de la gran fbrica de chocolate se h a dedicado al desarrollo de una experiencia del visitante d o n de una exposicin cuenta la historia del chocolate, se vende una amplia gama de productos de Cadbury a precios bastante reducidos y se ofrece una enorme variedad de productos para comer y beber.

Al entrar en la exposicin, a los visitantes" se les regalan chocolatinas, y continan probando muestras a medida que la exposicin va mostrando el uso del cacao por ios indios mayas en una selva tropical de Amrica Central, por los aztecas, el descubrimiento de Amrica del Sur por Cristbal Coln, la subsiguiente incorporacin del chocolate a Europa y, por fin, a Inglaterra. En la exposicin se cuenta la historia con ambientes y escenarios que describen sus momentos clave (en el folleto que se regala esto se consigue a travs del texto), con imgenes de la poca y con palabras de personajes importantes. La historia contina con el establecimiento de las empresas de chocolate en el Londres del siglo XVHT y cuenta el comienzo de la empresa Cadbury en una pequea tienda de Birmingham, que ms tarde lleg a ser la gran fbrica donde se encuentran en ese momento, construida por la familia Q u a k e r en una amplia zona rural donde se pueden contemplar maquetas de casas en un jardn de pueblo, colegios y espacios recreativos para los empleados. La exposicin concluye con un paseo a travs de una zona donde muestran una serie de tcnicas para fabricar chocolate, que se puede probar, para las que usan los instrumentos utilizados a principios de siglo. La historia llega hasta la actualidad cuando muestran cmo hacen algunos de los espectaculares anuncios para Cadbury's Milk Tray. El contenido de la exposicin se aproxima bastante al de las exposiciones de muchos museos, con una historia buena y bien documentada y muchos detalles interesantes histricos, geogrficos y sociales. Ofrece adems, con u n diseo e instalacin de calidad, una serie de mtodos comunicativos (que incluyen la reconstruccin de una selva tropical, un entorno azteca, habitaciones y talleres ambientados en el siglo XVHL dibujos, imgenes, vdeo, mapas y diagramas), que cambian en los momentos adecuados. El folleto que se regala, en forma de barra de chocolate, ofrece ms informacin interesante. Esta exposicin tiene muchsimo xito, con grandes colas siempre que est abierta y con visitantes representativos de una amplia gama de grupos de toda Gran Bretaa. Por qu tiene x i t o C a d b u r y World en u n c a m p o en que otros museos no lo tienen?Cmo se las arregla Cadbury World p a r a atraer un grupo mayor de visitantes q u e o t r o s museos? La e x p e r i e n c i a se a p r o x i m a b a s t a n t e a la de muchos museos (salvo, p o r supuesto, en lo referente a los regalos de chocolate) pero viene dada m s p o r los elementos del e n t o r n o q u e p o r lo exhibido. El chocolate gratuito c u m p l e u n a serie de funciones: es agradable y produc e una sensacin de bienestar y de o p t i m i s m o al c o m i e n z o d e la exposicin; el hecho de probar, oler y tocar b a r r as de chocolate envueltas, producidas en masa, as como

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' bebidas de chocolate, m s bien a m a r g a s , y onzas de chocolate calientes recin producidas que, d u r a n t e los m s de sesenta minutos que d u r a la visita a la exposicin, se ofrecen en lugares d e descanso o c a m b i o , estimula los sentidos. Las posibilidades para sentarse d u r a n t e la visita son ms frecuentes q u e en la mayora d e los museos (aunque siguen siendo insuficientes) y a veces, c o m o ocurre en la p a r t e relativa a la familia del siglo XVIII, se cuenta en u n p e q u e o auditorio con poca luz, con t o d o el p b l i c o sentado y d o n d e la accin tiene lugar con luz y s o n i d o en tres habitaciones con personajes. A u n q u e la visita es d e m a s i a d o larga (con una duracin m n i m a de una hora) e intenta a b a r c a r d e m a s i a d o , n o suele h a b e r exceso de t e x t o y la m a y o r p a r t e de lo e x p u e s t o es m u y imaginativo. A la salida, el visitante puede comprar chocolate a menor precio en la tienda de la exposicin, a la que slo se puede llegar terminado el recorrido. La calidad de los servicios es muy elevada, con unos magnficos servicios de aseo y regalo de muestras p a r a comer y beber q u e ofbecen unas pequeas tiendas, cada u n a dedicada a un tema distinto. La experiencia est bien realizada y es fcil. La exposicin tiene quiz el inconveniente de cierra complejidad conceptual en ocasiones y una duracin algo larga para la mayora d e la gente, pero se puede acortar, saltndose algunas salas, sin que se pierda nada esencial. La exposicin da (aparte de chocolate) ms de lo que pide (en esfuerzo mental) de los visitantes, que salen con la sensacin de que han empleado bien su dinero. M u c h o s museos poeden ofrecer productos muy parecidos, pero el xito de Cadbury World se debe precisamente en parte a que n o es u n m u s e o . Muchos museos pagan las consecuencias de la imagen que se tiene de ellos algo que vale la pena ver pero es aburrido (Audit Commission, 1 9 9 1 , 6), o t r o s p a g a n las consecuencias de que se les considere educativos, connotacin que n o significa nada p a r a los que no tuvieron xito en el colegio. El museo tiene el reto de presentarse c o m o valioso y divertido. Muchas personas que ltimamente no han visitado ningn museo siguen pensando que los museos y fas galeras de arte intimidan y son aburridos. Si se modificara esta, impresin, con experiencias en museos interesantes, activos y modernos, es evidente que los museos podran tener ms xito que Cadbury World y otras empresas anlogas. Cadbury World es un espectculo que admite, como mucho, dos visitas. La mayora de las exposiciones de los museos se pueden visitar una y otra vez para contemplar cosas rfistntas en cada ocasin. Es especialmente cierto cuando se trata de objetos, aunque es m s difcil cuando se trata de maquetas y personajes en un entorno natural. La exposicin de Cadbury World con su entorno est total-

mente construida, con unas pocas reproducciones y algunos maniques. Aunque el trabajo del Cadbury World est bien conseguido, las colecciones del museo representan oportunidades muy especiales que las reconstrucciones no pueden sustituir. Cadbury World es muy pequeo y su t a m a o es limitado. Para hacer frente a su xito se ha abierto una nueva zona de exposicin al otro lado del aparcamiento. Ail se muestran objetos reales, como piezas de la maquinaria, fotografas y cosas efmeras. La muestra no alcanza el nivel de un museo y es evidentemente una medida de emergencia diseada para hacer frente a las cifras. Muchos museos disponen de un espacto grande, a veces muy grande, y pueden recibir a muchas personas con bastante facilidad- La calidad que muestran, aunque no siempre del mismo nivel en todas las salas del museo, por lo general alcanza un grado como mnimo aceptable y con frecuencia ofrecen muestras de elevada calidad, que t r a t an de una serie de temas, y utilizan una serie de enfoques para comunicarse, lo que permite profundizar y elegir la experiencia, cosa que n o es posible en entornos temticos. En la mayora de los museos sera difcil ofrecer chocolate, pero son buenas las lecciones relativas al uso de los sentidos y la comodidad tanto fsica como psicolgica. La oportunidad de manejar objetos inusuales e interesantes en un entorno cmodo y relajante, con la posibilidad de t o m a r algo cuando apetece (en espacios diferentes fcilmente accesibles), es un atractivo muy importante para mucha gente.

Conclusin Si se consigue establecer un vnculo autntico con el pblico y ofrecer una serie de experiencias cmodas y valiosas, el nmero de personas que vaya a los museos ser igual al que visita lugares como Cadbury World y lo har con el mismo entusiasm o , cosa que ya sucede en algunos museos. Pueden servir de ejemplo dos exposiciones evadas a cabo en las ciudades de las Midlands en Gran Bretaa. Ochocientas personas asistieron a la inauguracin de la exposicin Who are the Conventry Kids? en abril de 1992, y casi mil fueron a la inauguracin de la People's Show en Walsall en mayo de 1992. En ambos casos la variedad social de los asistentes fue ms amplia de lo que se espera en los visitantes de los museos. En ambos casos se realizaron grandes esfuerzos antes de la inauguracin para conseguir pblico, en contraste con muchas exposiciones de los museos que tienen lugar sin que se establezca ningn contacto con el pblico al que van dirigidas. En Coventry, por ejemplo, el conservador que organizaba la exposicin Who are the Coventry Kids? se dirigi

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a ms de setenta grupos en la ciudad para explorar el concepto y significado de esta expresin local y utiliz anos mil cuestionarios para alentar a la gente a que tomara parte en la preparacin de la exposicin y para que considerara que la exposicin tena una relacin directa con ella. Este captulo ha examinado una serie de fuerzas que estn ejerciendo influencia en los museos a medida que se aproximan a su pblico. Hemos visto cmo el potencial educativo del museo se est ampliando y cmo se estn desarrollando nuevos mtodos de trabajo con el pblico, en parte debido a los resultados de los estudios de mercado y en parte debido a las convicciones de las personas que trabajan all de que los museos pueden y deben tener una importancia social ms amplia. Hemos visto cmo se estn desarrollando niveles de profesionalizaron y mtodos para medir el nivel de calidad e n el campo de la comunicacin del museo. El cambio de orientacin que est teniendo lugar n o es un alejamiento radical de la forma de pensar que tena el museo en el pasado. H a y que decir que se trata solamente de una d e las aneas que los directores del museo deben apoyar y desarrollar; Sin embargo, debido a que el cambio de nfasis, de interno a externo, es tan grande y sin embargo tan. vital para su supervivencia, la planificacin y las reflexiones destinadas a desarrollar este aspecto del trabajo del museo deben ser de la mejor calidad. En el pasado el director del museo actuaba c o m o definidor del mensaje del museo, como encargado) de seleccionar el contenido y m o d o de comunicacin que, a su juicio, eran los adecuados. N o se dudaba de la efectividad de la exposicin en relacin con la recepcin del mensaje. Ahora entendemos que esta actitud ya no tiene justificacin y q u e las personas deben encontrar que los museos son interesantes y tiles para que stos puedan sobrevivir. Los museos deben comunicar algo o morir. Para que tenga lugar la comunicacin, tanto los q u e envan el mensaje como los que lo reciben deben compartir los mismos conceptos, incluso las mismas pasiones. La tarea que tienen los museos y las galeras de arte, c u a n d o utilizan las colecciones del museo, es encontrar formas de levantar e infundir pasiones y formas de explorar ideas que las personas van a encontrar iluminadoras, y d e explorar la curiosidad y experiencia de los visitantes reales y potenciales.

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2. C O M U N I C A C I N , TEORA Y PRCTICA

Los museos y la comunicacin de masas En los ltimos aos muchos autores han hecho hincapi en la naturaleza comunicadora que tienen los museos. Robert Lumley afirma que la idea del museo como coleccin para uso de los eruditos ha sido sustituida por la idea del museo como medio de comunicacin (Lumley, 1988,25). Hodge y D'Souza consideran que los dos papeles se complementan: Los museos no slo conservan sino que tambin comunican [...] La exposicin de objetos es un medio de comunicacin social, y su ejercicio requiere una comprensin especial de los procesos de comunicacin, es decir, de la naturaleza de la comunicacin de masas. (Hodge y D'Souza, 1979,146) Los sistemas de comunicacin de masas son formas no naturales de comunicacin en cuanto actan desde cierta distancia y a menudo en ausencia de una de las dos partes necesarias p a r a el acto comunicativo. Por consiguiente, es difcil estar seguro de que el proceso h a funcionado. Se ha entendido realmente el mensaje? En la comunicacin natural, que podemos entender como la conversacin cara a cara entre dos personas c o n u n entorno comn, el principal mensaje de la comunicacin se interpreta a travs d e ese entorno comn. Las experiencias compartidas permiten que se pueda descodificar el mensaje. Las palabras que se pueden utilizar estn respaldadas por muchos otros canales de comunicacin, como gestos, expresin facial, nfasis. Cualquier mensaje que no se comprenda bien puede verificarse haciendo una pregunta sobre dicho mensaje o pidiendo que lo repitan o lo enuncien de otra manera. En la conversacin cara a cara, existe la posibilidad de que cualquiera de las par-