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Manual del Distribuidor

Edicin vigente desde 2005

Introduccin
Visin de la Compaa Nuestro objetivo es ser la mejor compaa de bebidas de la Repblica Argentina.

Entendemos como mejor, a aquella que, comercializando productos superiores en lnea con las necesidades de los consumidores y procurando dar un servicio de calidad a sus clientes, maximiza la rentabilidad a largo plazo de sus accionistas y la satisfaccin de sus empleados. Creemos firmemente en el valor de las marcas y por eso invertimos privilegiando su desarrollo. Entendemos a nuestra compaa como un sistema que incluye a la red de distribucin. En lnea con eso es prioritario buscar su mxima eficiencia, a travs de planes de desarrollo que mejoren su gestin y de la incorporacin integral del portfolio Quinsa, posibilitando generar un negocio rentable. Nestor Del Campo, Director Bebidas Argentinas CMQ, 2003.

En lnea con la visin de la compaa, y nuestra misin de consolidar un sistema de distribucin altamente profesionalizado, presentamos una nueva edicin del Manual del Distribuidor. La Edicin 2005 es un aporte ms al proceso iniciado en 1999 con el lanzamiento del primer Manual del Distribuidor y profundizado a partir de la implementacin del Programa Galaxia Q en 2003. El Manual del Distribuidor 2005, reemplaza al anterior reflejando en sus contenidos la experiencia aportada en estos aos por el sistema de distribucin y las ventas directas de la compaa a partir de la incorporacin de nuevas categoras de producto y el notable avance en la gestin del negocio. La incorporacin de nuevos contenidos es una clara seal del compromiso adoptado por todo el sistema con el Programa. El Manual del Distribuidor contiene los procesos y herramientas que forman el modelo de gestin propuesto para el negocio de ventas y distribucin, complementndose con la Gua de Evaluacin Galaxia Q como una herramienta de medicin y mejora continua. Ambos forman el modelo del Programa de Calidad de Gestin Comercial Galaxia Q. Nuevamente lo invitamos a sumarse al desafo de desarrollar un negocio sustentable, eficiente y orientado a la excelencia como claro diferencial competitivo.

Gerente Nacional Ventas y Distribucin C.M.Q.


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Adrin Gonzlez Fischer

Los nuevos manuales


En el diseo de los nuevos manuales hemos volcado la experiencia de los anteriores a fin de facilitar su uso e interpretacin, reorganizando el Manual del Distribuidor y el Manual Galaxia Q con una orientacin a procesos en lugar de funciones a fin de entender el negocio como un todo privilegiando la integracin de las partes. El Manual del Distribuidor consolida todos los conceptos asociados a la gestin del Negocio, desarrollando procesos, herramientas, informes y pautas de gestin que, junto al marco necesario de infraestructura, buscan optimizar el resultado integral del negocio. Complementando el manual de contenidos, se presenta la Gua de Evaluacin Galaxia Q, que propone un sistema concreto de medicin y reconocimiento basado en los conceptos del Manual del Distribuidor. Esta presenta mayor dinamismo que el manual, ya que los focos de medicin y reconocimiento van evolucionando ao tras ao. Por este motivo, la Gua de Evaluacin se editar anualmente reflejando cambios en los puntajes e incorporando nuevas preguntas, mientras que el Manual solo se reeditar frente a incorporaciones sustanciales de contenidos. Es importante resaltar que la aplicacin de estos contenidos representa un verdadero diferencial competitivo y que los mismos fueron registrados como propiedad intelectual, siendo su uso exclusivo para distribuidores pertenecientes al sistema de Cervecera y Maltera Quilmes, e intransferibles a cualquier entidad que no pertenezca a este sistema.

Venta y consumo responsable de alcohol


Como compaa socialmente responsable, Cervecera y Maltera Quilmes S.A.I.C.A. y G., tiene un compromiso con la comunidad: asegurarse que la comunicacin y comercializacin de las marcas de cervezas que componen su portafolio de productos est dirigida solamente a aquellos consumidores de bebidas alcohlicas que estn por encima de la edad que establece la Ley. Para lo cual es fundamental que ambas se realicen con respeto, desalentando conductas excesivas y promoviendo el consumo responsable de nuestras cervezas. Durante el ao 2004, se presento el Cdigo Quilmes, como un pilar fundamental de esta cultura corporativa comprometida socialmente, cuyo propsito es constituirse en una herramienta til para alinear comunicaciones y acciones de marketing hacia un uso correcto de productos y marcas. El Cdigo Quilmes resulta una gua para poder garantizar que todas estas actividades estn orientadas al pblico de inters, es decir, slo a personas mayores de 18 aos, a travs de principios clave como: Todo tipo de comunicacin comercial que incluya las marcas de cerveza de Cervecera y Maltera Quilmes S.A.I.C.A. y G. debe ser: legal, decente, honesta y creble, y no debe ser antitica o tener cualquier otra forma que pueda ofender o contradecir la dignidad de las personas. a Los consumidores de alcohol por debajo de la edad legalmente aceptada no son el objetivo de las marcas comercializadas por Cervecera y Maltera Quilmes S.A.I.C.A. y G. a No es del inters de Cervecera y Maltera Quilmes S.A.I.C.A. y G. que sus consumidores de cerveza lo hagan de manera abusiva e irresponsable. a No se debe usar el logo o licencia de las marcas de cerveza de la Compaa en ropa, juguetes o cualquier material cuyos usuarios primarios sean personas menores de 18 aos. a No se debe colocar ninguno de los materiales publicitarios de marcas de cerveza dentro de escuelas y colegios. a La fuerza de ventas, los operadores logsticos y los equipos de promotores y promotoras de Cervecera y Maltera Quilmes S.A.I.C.A. y G. deben ser mayores de edad y parecerlo. Estos equipos intentarn perseguir los valores del Cdigo Quilmes y promover conductas responsables, previniendo actitudes abusivas hacia el consumo de alcohol.
a

Cervecera y Maltera Quilmes S.A.I.C.A. y G. confa en que los distribuidores pertenecientes a su red persiguen estos mismos cdigos y polticas relacionadas con el consumo responsable. Para ello, la fuerza de ventas de Cervecera y Maltera Quilmes S.A.I.C.A. y G. se encuentra a disposicin para asistir y orientar a los distribuidores en pos del logro de tales resultados. Cualquier consulta que pueda surgir con relacin a la interpretacin y aplicacin del Cdigo o bien a conceptos de marketing previos a un lanzamiento de producto, sugerimos remitirla a la direccin de mail: codigoquilmes@bemberg.com.ar

Contenido general
Gestin de ventas 1. Nivel de servicio Clasificacin de Puntos de Venta Segmentacin de PDV Modalidad de venta Organizacin de la fuerza de ventas Dimensionamiento de la fuerza de ventas Esquema de atencin a clientes Servicios adicionales Cartera de productos 2. Gestin de objetivos 3. Proceso de ventas Reuniones operativas Reuniones de planeamiento Salidas al mercado 4. Gestin de informacin de ventas Jefe de Ventas Supervisor de ventas Preventista 5. Gestin de informacin de mercado Relevamientos de mercado Estadsticas de reclamos 6. Acciones comerciales El proceso de planificacin de una accin Organizacin de cuentas promocionales 7. Sala de ventas Caractersticas de la Sala de Ventas Instalaciones de servicios 8. Gestin de POP Ejecucin en el Punto de Venta 1. Tareas bsicas del preventista 2. Servicio general de preventa 3. Negociacin 4. Servicio de distribucin

Gestin logstica 1. Configuracin de la flota de acarreo 2. Configuracin de la flota de distribucin 3. Imagen de la flota de distribucin y acarreo 4. Dimensionamiento de la flota 5. Subcontratacin de flotas 6. Esquema de costos de fletes 7. Metodologas de ruteo 8. Funciones bsicas del equipo de distribucin 9. Estructura logstica y administrativa 10. Funciones administrativas 11. Funciones operativas 12. Gestin de informacin logstica 13. Gestin de stocks 14. Infraestructura del depsito 15. Lay Out y dimensionamiento del depsito 16. Orden y limpieza del depsito 17. Estado general del depsito 18. Preservacin de los productos 19. Autoelevadores 20. Condiciones de seguridad 21. Parque de envases Estructura de la Organizacin 1. Gestin de la estructura de personal 2. Gestin del Programa GALAXIA Q 3. Intercambio de informacin entre la distribuidora y CMQ 4. Imagen y presentacin del personal Tecnologa y sistemas 1. Software 2. Hardware 3. Automatizacin Administracin y finanzas 1. Gestin econmico financiera 2. Planeamiento y presupuestacin 3. Seguros

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Indice
Gestin de ventas 1. Nivel de servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Clasificacin de Puntos de Venta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Segmentacin de PDV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Modalidad de venta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Organizacin de la fuerza de ventas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Dimensionamiento de la fuerza de ventas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Esquema de atencin a clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Servicios adicionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Cartera de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2. Gestin de objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 3. Proceso de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Reuniones operativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Reuniones de planeamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Salidas al mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 4. Gestin de informacin de ventas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Jefe de Ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Supervisor de ventas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Preventista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 5. Gestin de informacin de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Relevamientos de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Estadsticas de reclamos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 6. Acciones comerciales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 El proceso de planificacin de una accin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Organizacin de eventos promocionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 7. Sala de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Caractersticas de la Sala de Ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Instalaciones de servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 8. Gestin de POP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Ejecucin en el Punto de Venta 1. Tareas bsicas del preventista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 2. Servicio general de preventa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 3. Negociacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 4. Servicio de distribucin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

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Gestin de ventas
El rea de Gestin de Ventas est orientada a optimizar la calidad de gestin en todos los procesos internos del rea comercial de todas las empresas distribuidoras, independientemente de su escala y ubicacin geogrfica

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Nivel de servicio Gestin de objetivos Proceso de ventas Gestin de informacin de ventas Gestin de informacin de mercado Acciones comerciales Sala de ventas Gestin de POP

1. Nivel de servicio
El nivel de servicio ptimo para gestionar la atencin de una zona surge del anlisis detallado de las caractersticas propias de la misma y su entorno competitivo en lo que usualmente se denomina Plan Comercial. El objetivo del mismo es definir las estrategias de gestin del negocio ms convenientes para la zona, contando con la aprobacin del Gerente Regional de Ventas.

Configuracin del Servicio

Para su diseo se tienen en cuenta los siguientes aspectos: a Anlisis profundo de la zona: Urbanas o rurales Zonas de imagen, cntricas, suburbios o periferia. Marginalidad y condiciones de seguridad Grado de concentracin/dispersin de los Puntos de Venta. Caractersticas de la poblacin que reside o circula por la zona (por ej. nivel socioeconmico). Intensidad competitiva en las distintas categoras de productos. Distancias a los Puntos de Venta Drop Size* y volumen de la zona
a Elaboracin de un censo de los Puntos de Venta, clasificndolos por tipo de nego-

cio de acuerdo a la segmentacin definida por la Compaa.


a Definicin de la modalidad de ventas y la frecuencia de visita convenientes para

cada Punto de Venta considerando los factores analizados anteriormente.


a Anlisis del portafolio de marcas y la Matriz Marca/Calibre/Canal (MCC) conside-

rando su aplicacin a la zona y su asignacin a la fuerza de ventas.


a Definicin de las rutas de venta, das de visita y rutas de entrega ms adecuadas

para cada Punto de Venta de acuerdo a las caractersticas de los mismos y al accionar de la competencia.
a Elaboracin de un presupuesto de ventas anual de todas las marcas y calibres, en conjunto entre el distribuidor y el Ejecutivo de Ventas a fin de permitir una correcta planificacin de las actividades y recursos. a Determinacin de objetivos de cobertura (o distribucin fsica) por tipo de negocio para

los principales productos contando con el asesoramiento del Ejecutivo de Ventas de la zona.
a Anlisis de la necesidad de colocacin y control de la asignacin de material POP

de acuerdo a los materiales existentes en la zona, propios y de la competencia.


a Planificacin adecuada de los recursos humanos, tecnolgicos y de infraestructu-

ra necesarios para llevar a cabo el plan comercial definido anteriormente.


*Ver captulo Gestin Logstica, Gestin de informacin de distribucin.
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Clasificacin de Puntos de Venta

Los Puntos de Venta tienen caractersticas propias que permiten clasificarlos a fin de facilitar el manejo de informacin, la forma de gestionarlos, el material POP necesario y el nivel de servicio ms conveniente. Para sto, y a fin de gestionar con criterio uniforme, se ha definido una clasificacin de los Puntos de Venta homognea para todo el pas. La primera clasificacin de Puntos de Venta es por lo que se denomina Mercado:
a Mercado Hogar: son los comercios en los que se venden los productos para consu-

mo posterior fuera del local. a Mercado Refrigerado: Son los comercios en donde se vende el producto para su consumo en el momento y lugar de la adquisicin, en general enfriado. Tambin se denomina mercado on premise o de botella abierta.

Dentro de cada uno de estos mercados existe una apertura mayor, teniendo en cuenta los tipos de negocios y la dinmica que en cada uno de ellos se desarrolla. Dentro de cada mercado se clasifican por Canal y Sub Canal agrupando as los Puntos de Venta de caractersticas similares. Cada Canal tiene particularidades que determinan la mejor forma de gestionarlo para lograr la mejor Ejecucin en el Punto de Venta. Esto implica la realizacin de tareas durante la visita del preventista, el direccionamiento de productos y calibres, la asignacin de recursos y material de merchandising.
Mercado Hogar CANAL Tradicional SUB CANAL Almacn / Despensa / Rotisera Otros (Carnicera, Verdulera, Panadera, etc.) Kioscos Maxikioscos Kiosco bar Autoservicios Hipermercados Supermercados Hard Discount Estaciones de Servicio

Kioscos / Maxikioscos

Autoservicios Supermercados

Petrleo

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Mercado Refrigerado CANAL Bar / Restaurant SUB CANAL Bar / Restaurant Confiteria Fast Food Shopping Parrilla Pizzera Cerveceria

Disco

Disco Disco Pub Hotel Hospital Escuela Club / Gimnasio Cine Teatro Empresa

Instituciones

Segmentacin de Puntos de Venta Mercado Hogar

Los PDV del Mercado Hogar pueden segmentarse en tres niveles segn el volumen de venta. Esto permite asignar prioridades respecto del tipo de identificacin, frecuencia de visita, asignacin del material POP, entre otros. Si se efecta un ranking de clientes ordenando de mayor a menor segn volumen de venta, los distintos niveles se determinan del siguiente modo:
Nivel A: los primeros PDV, cuya sumatoria acumulada de volumen de venta representa el 60% del volumen total de la cartera de clientes. Estadsticamente el 60% del volumen se concentra aproximadamente en el 20% de los Puntos de Venta. Nivel B: los Puntos de Venta que representan el siguiente 30% del volumen, lo que implica alcanzar, junto con los PDV del Nivel A, el 90% del total de volumen de venta. Nivel C: representan el ltimo 10 % del volumen de venta.
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Un nmero acotado de clientes concentra un gran volumen de ventas. Por eso es importante realizar un seguimiento especial de la evolucin de sus ventas, sus posibles necesidades y el nivel de satisfaccin con el servicio.

Mercado Refrigerado

En este mercado los Puntos de Venta pueden segmentarse como TOP o REGULARES, teniendo en cuenta los siguientes atributos:
a Imagen: deben ser Puntos de Venta de relevancia y por el tipo de gente que convocan, ser referentes de la zona. Deben ser destacados, generadores de imagen y de primer nivel. a Volumen de venta: el Punto de Venta debe representar un volumen significativo para la distribucin. a Ubicacin: es necesario analizar si los locales se encuentran en avenidas o

calles muy transitadas, esquinas importantes, zonas de imagen, dentro de centros comerciales o de esparcimiento con gran afluencia de pblico o puntos de atraccin turstica.
a Presin de la competencia: se deber tener en cuenta cules son las accio-

nes que realiza la competencia en la zona de influencia del Punto de Venta. Un Punto de Venta Refrigerado Top es aquel que cumple con el atributo de imagen o de volumen. Los Puntos de Venta que no cumplan con estas condiciones, son considerados Regulares y se clasifican por volumen de venta. A ellos se les da el mismo tratamiento que para los Puntos de Venta del Mercado Hogar, es decir se agrupan en niveles A, B o C.
En resumen:

Mercado Hogar: Los PDV se clasifican en Nivel A, B o C, de acuerdo al volumen de venta. Mercado Refrigerado: Los PDV pueden considerarse Top o Regulares. Para ser Top es condicin necesaria que se cumplan los atributos de imagen o volumen de venta. Los restantes PDV sern Regulares, pudiendo ser clasificados en Nivel A, B o C segn volumen de venta.
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La segmentacin de Puntos de Venta es un factor a considerar en el momento de definir el nivel de servicio y foco de gestin. Tanto los Puntos de Venta A como los Refrigerados Top deben tener un servicio y atencin diferencial ya que son generadores de volumen e imagen, y referencia para el resto del mercado.

Modalidad de venta

Existen distintas modalidades de venta en el mercado. Las ms habituales son las siguientes:
Preventa: es un sistema de venta en el cual una persona (el preventista) obtiene el pedido de un cliente que ser entregado posteriormente por otra persona (el chofer y/o ayudante). Cada preventista tiene asignada una cartera de clientes y una ruta diaria de venta. Es parte de su tarea estar atento a la incorporacin de nuevos clientes y a la posibilidad de convertir a aquellos que comercializan marcas de la competencia. Car Service o Chofer - Vendedor: las funciones de venta y entrega recaen en un mismo responsable. En este sistema, el pedido y la entrega del producto se realizan en la misma visita al cliente. A la persona que lleva a cabo esta operacin se la denomina Chofer Vendedor. Al igual que en la modalidad de preventa tiene asignada una cartera de clientes y una ruta diaria de venta. Sistema Mixto: resulta de la combinacin de dos o ms de las modalidades de ventas previamente mencionadas; por ejemplo: preventa en zonas cntricas principales, car-service en zonas rurales. Definicin de la modalidad de venta

Para determinar cul es la modalidad de venta ms conveniente para la zona hay que tener en cuenta distintos factores, entre ellos: Caractersticas propias de la zona (geogrficas, estacionales, comerciales, etc.). Caractersticas de los PDV: cantidad, clasificacin y segmentacin, grado de concentracin o dispersin de los mismos. Criterios de calidad de servicio. Modalidad operativa de la competencia. En general, la Preventa es la modalidad de venta ms efectiva, ya que posibilita una mejor ejecucin en el Punto de Venta a partir de una gestin especializada, generando una mayor presencia en el mercado y cercana con los clientes.

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a Ventajas de la Preventa

Permite el contacto ms fluido con el Punto de Venta y por lo tanto, un conocimiento ms profundo de sus necesidades, a travs de una atencin personalizada. Brinda mayor posibilidad de desarrollo de toda la cartera de productos impulsando la venta de los productos de menor rotacin. Aumenta el nivel de servicio en el Punto de Venta a partir de la ejecucin de las tareas bsicas del preventista. Facilita la introduccin y el seguimiento de productos (marcas/calibres) de reciente lanzamiento. Ayuda al control de stocks y manejo de envases, a travs de la verificacin de una adecuada rotacin de los mismos. Reduce el costo de distribucin a partir de la programacin previa de las entregas. Permite una especializacin en la funcin propia, optimizando as la gestin de ventas desde lo relativo a su formacin tcnico profesional hasta en la implementacin de adecuados sistemas de incentivos. Optimiza el apoyo promocional al PDV, asesorando tanto en lo referente a la exhibicin de producto como al uso y colocacin del material POP. Dinamiza el relevamiento de las acciones de la competencia en el mercado. Favorece una distribucin equitativa del producto, posibilitada por el doble circuito de control que se plantea entre la funcin de venta y la de entrega. Sin embargo en algunos casos puede resultar eficiente la modalidad Car Service. Esto es por ejemplo en sectores donde se conjugan caractersticas particulares de los clientes y de la zona, como reas rurales con pocos PDVs o mucha distancia entre ellos, o zonas muy perifricas de las ciudades con poco potencial de desarrollo. En estos casos el Car-Service puede llegar a ser la modalidad de venta ms eficiente. Es importante tener en cuenta que la exhibicin de producto y la colocacin de material POP es una funcin fundamental que debe realizarse en todos los casos. En ese sentido es importante que el Chofer-Vendedor se encuentre capacitado y realice las tareas de ejecucin en el PDV que aplican a su esquema de trabajo. Dadas las caractersticas de las zonas en las que prevalece el Car Service pueden existir PDV en los que no se puedan realizar todas las tareas que usualmente realiza el preventista. No obstante, la experiencia muestra que las tareas que se presentan a continuacin son recomendables para optimizar la gestin del Car Service: Verificar inventario lleno y vaco. Realizar la rotacin de stock de acuerdo al mtodo FEFO. Trabajar la exposicin de los productos CMQ. Verificar la situacin y las acciones de la competencia. Orientar al PDV en cuanto a la prctica de precios. Realizar la propuesta de ventas, ofreciendo todos los productos que apliquen al PDV. Renovar y colocar material de merchandising comunicando precios.
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Cuando por las caractersticas del PDV no se puedan realizar algunas de estas tareas es recomendable orientar al mismo en el cumplimiento de las mismas mediante preguntas o sugerencias adecuadas.

Organizacin de la Fuerza de Ventas

Las caractersticas del mercado y los PDV, descriptas al analizar su segmentacin y clasificacin, llevaron a desarrollar una organizacin de la Fuerza de Ventas que permita optimizar el servicio al PDV y la gestin comercial del preventista. Las mejores prcticas implementadas a lo largo de las ventas en el canal Minorista nos permiten definir diferentes tipos de preventistas que forman la fuerza de ventas:
Enfocada: Preventistas con una acotada cartera de productos con el fin de incrementar el foco en ciertas lneas. Potenciada: Preventistas que llevan toda la cartera de productos en los canales refrigerados o autoservicios. Los mismos poseen rutas reducidas y comercializan todo el portafolio de productos CMQ optimizando as su gestin y aprovechando el poder de negociacin que le brindan algunas lneas de productos que posee CMQ. Conjunta: Preventistas que llevan toda la cartera de productos en el canal Hogar.

Las fuerzas de venta Enfocada y Conjunta tienen asignadas zonas geogrficas y su cartera de clientes son los PDV incluidos dentro de la misma. Los preventistas de la fuerza de ventas Potenciada tienen una cartera de clientes especialmente seleccionada por sus caractersticas y no respetan asignacin geogrfica. Esto implica que un preventista potenciado atienda clientes ubicados geogrficamente en zonas de distintos preventistas conjuntos o enfocados. En las plazas de mayor competitividad, estratgica o de imagen, se recomienda la inclusin de preventistas enfocados y potenciados consensuando el alcance y ubicacin con la Gerencia Regional de Ventas. En las zonas de menor competitividad es recomendable la atencin con preventistas conjuntos y eventualmente potenciados si el nmero de Autoservicios A y Refrigerados Top lo justifica. Generalmente, el tipo de preventa se define teniendo en cuenta el volumen y la imagen de la zona. Como premisa general las zonas de baja concentracin de volumen se atienden por una nica fuerza de ventas conjunta y las de mayor concentracin por dos fuerzas de venta enfocadas. El objetivo central de la Fuerza de Ventas Enfocada es incrementar el foco en ciertas lneas de productos aumentando as las ventas y el servicio al Punto de Venta. Los PDV que atienden los preventistas Potenciados se seleccionan por su imagen, volumen y clasificacin por canal, dando lugar as a rutas de Autoservicios del segmento A, y de Refrigerados Top.
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Por las caractersticas del mercado no todas las zonas requieren preventistas enfocados y potenciados. Estas son premisas generales que deben analizarse en conjunto con la Gerencia Regional de Ventas a fin de determinar el mejor esquema de atencin al mercado.
Asignacin de la Cartera de Productos:

Para las zonas donde existan preventistas enfocados se analiz la mejor distribucin de la cartera de productos a fin de maximizar los beneficios y el nivel de servicio. En esta definicin se consideraron las marcas involucradas de cada categora analizando la mejor forma de potenciarlas evitando prdida de foco. El esquema genrico de atencin es el siguiente:
Zona enfocada con 2 preventas FDV 1 FDV2

Cervezas

Cerveza Lder Iguana/Quilmes Light Stella Artois/Liberty Eco de los Andes Gatorade Tropicana

Resto de cervezas

Cervezas de nicho Gaseosas Aguas

Toda la cartera Glaciar / NPV -

Isotnicos Jugos

En el caso de lanzamientos de nuevos productos, la Ca. informar oportunamente su recomendacin con respecto a qu tipo de fuerza de venta deber incluir este item dentro de su portafolio de productos.
Puntos de Venta por ruta

Las mejores prcticas del mercado nos sealan los siguientes parmetros como deseables:
a Preventa Conjunta: a Preventa Enfocada: a Potenciadas Autoservicios: a Merchandisers: a Potenciadas Refrigerados: a Car Service
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Entre Entre Entre Entre Entre Entre

50 55 12 12 30 55

y y y y y y

55 60 15 15 40 60

PDV PDV PDV PDV PDV PDV

/ / / / / /

Preventista Preventista Preventista Preventista Preventista Ruta

por por por por por

da da da da da

Estos valores contemplan los tiempos promedio de movilidad entre los Puntos de Venta y una frecuencia de dos visitas semanales. Adems se considera en todos los casos que el preventista gestiona los productos de la cartera de Cervecera y Maltera Quilmes ya que el nmero de referencias comercializadas modifica sensiblemente los tiempos. Es habitual en muchas plazas que en los meses de temporada baja, el nmero de clientes activos disminuya. Los parmetros presentados anteriormente contemplan este efecto por lo que aplican tanto a temporada baja como alta, entendiendo que el servicio y la ejecucin en el PDV deben permanecer inalterables. Por este motivo se recomienda dimensionar la fuerza de ventas asumiendo cartera de clientes existentes en temporada alta, garantizando el nivel de servicio a lo largo del ao. Cuando las variaciones sean significativas se puede considerar como alternativa la incorporacin de preventistas temporarios. En los casos excepcionales donde en consenso con la Gerencia de Area de Ventas se definan zonas con atencin a travs de la modalidad Car Service, se recomienda considerar los parmetros de PDV por ruta mencionados anteriormente. En los mismos se contempla que si bien en Car Service se incluyen Puntos de Venta que por sus caractersticas requieren menor gestin del vendedor, este efecto se compensa ya que se debe realizar la gestin de venta y entrega en una misma visita. Los parmetros expuestos para car-service estn referidos a zonas urbanas y suburbanas. En el caso de realizarse en zonas perifricas donde haya pueblos a una distancia considerable que no amerite dividir la cantidad de PDV a visitar, se debe contemplar que el nmero de visitas sea mayor al parmetro especificado anteriormente. La dotacin de merchandisers se define en funcin de la cantidad de preventistas de autoservicios que tenga el distribuidor. Como regla general se considera necesario un merchandiser por cada preventista de autoservicios.

Las zonas con atencin por Car Service deben ser validadas por la Gerencia del Area.

Coberturas Geogrficas
a Enfocadas

La incorporacin de una fuerza de ventas enfocada depende del potencial de cada zona. En las plazas de mayor competitividad, la fuerza de ventas enfocada abarca aproximadamente el 20% de los Puntos de Venta. En todos los casos se analizar el tema en conjunto con la Gerencia de Area de Ventas.
a Potenciadas

Los preventistas potenciados no tienen una zona geogrfica asignada sino que atienden PDV especialmente seleccionados. El criterio de cobertura en este caso es el siguiente:
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Preventista de autoservicios: en los autoservicios A de la zona. Preventista de refrigerados: en los refrigerados A y Top de la zona.

En todos los casos se debe focalizar en la gestin de los PDV y en los canales de mayor importancia de la zona atendida.
Frecuencia de visita

La frecuencia de visita es la cantidad de visitas semanales que se efectan a los clientes independientemente de la modalidad de ventas recibida. Es un factor que influye notablemente en la calidad del servicio brindado. Para definir la frecuencia de visitas para cada cliente se debe considerar: Situacin competitiva del entorno y nivel de servicio de la competencia. Costo total por visita y entrega. Disponibilidad de envases o espacio de almacenamiento de productos. Poltica de servicio definida por canal, zona o ruta de venta. Capacidad de pago y crdito de los PDV Nivel de ventas actuales y/o potenciales del PDV. Cantidad de productos y empaques a ofrecer en los comercios.

La frecuencia de visita planteada define la cantidad de recursos necesarios (rutas de venta, preventistas, merchandisers, camiones, etc.) para la prestacin del servicio y determina finalmente la estructura de costos resultante. Como regla general se aconseja una frecuencia de 2 visitas semanales para todos los tipos de preventa excepto para el preventista de refrigerados donde una visita semanal se considera suficiente. Esta regla debe analizarse regionalmente contemplando los factores expuestos para determinar el valor ptimo para la zona. Preventista de refrigerados: Resto cartera de PDVs: 1 visita por semana 2 visitas por semana

a Frecuencias mltiples:

En rutas donde conviven distintas escalas de PDV con hbitos de compra muy diferentes, se pueden manejar excepcionalmente hasta tres frecuencias de visita siempre y cuando este esquema no dificulte la gestin del preventista. De esta forma el preventista cuenta con rutas diarias de venta en las que se indican los clientes a visitar en el da, a diferencia del esquema tradicional de zonas geogrficas. Para estos casos se recomienda balancear las frecuencias para obtener una frecuencia media de dos visitas semanales.

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a Frecuencias mayores a 2

Si se define de acuerdo con la Gerencia Regional de Ventas, una frecuencia media de visita mayor a 2, el parmetro de PDV por ruta puede variar considerando que algunas de las tareas del preventista en el PDV se pueden realizar en dos de las tres visitas. En el esquema de tres visitas semanales existen tareas que el preventista necesita realizar en todas las visitas, por ejemplo validar rechazos, revisar el depsito, realizar la propuesta de ventas, cerrar la venta. Hay otras tareas como la gestin de merchandising y el relevamiento de acciones de la competencia que pueden realizarse en dos de las tres visitas. De esa forma el tiempo de permanencia por visita disminuye pero el tiempo de visita semanal total aumenta. En base a estas consideraciones se recomiendan los siguientes valores: Preventa Conjunta Frecuencia 3: Preventa Enfocada Frecuencia 3: 60 a 65 PDV / Preventista da 65 a 70 PDV / Preventista da

Debe aclararse que el esquema de atencin recomendado es con frecuencia 2 y slo se deben considerar mayores frecuencias en casos excepcionales.

Dimensionamiento de la Fuerza de Ventas

En base a los conceptos presentados se puede dimensionar la fuerza de ventas de la siguiente manera. Base de clientes (A): Clientes de un mismo tipo de fuerza de venta: enfocada, conjunta o potenciada. Frecuencia media de visita (B) Das laborales de la semana (C) Cantidad de visitas diarias por preventista segn el tipo de fuerza de ventas (D) En forma genrica podemos decir que N Preventistas = A * B / (C * D)

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Para cada tipo de fuerza de ventas se pueden apllicar los parmetros mencionados obteniendo la dotacin necesaria: Preventistas FDV Preventistas FDV Preventistas FDV
conjunta

= PDV

conjunta

x frecuencia / (6 x PDV Ruta

conjunta)

enfocada

= 2* [PDV

enfocada

x frecuencia / (6 x PDV Ruta

enfocada)]

potenciada

= Autoservicios A x frecuencia / (6 x PDV Ruta potenciada)

N Preventistas = Prev. Conjunta + Prev. Enfocada + Prev. Potenciada + Prev. volante

a Preventistas volantes:

Un factor importante a tener en cuenta en el dimensionamiento de la fuerza de ventas es la necesidad de reemplazo por vacaciones, licencias o enfermedad que se presenta constantemente en operaciones grandes y medianas. Frente a esta necesidad es recomendable contar con preventistas volantes que puedan cubrir la ruta de ventas en caso de ausentismo de algn preventista. Contar con preventistas volantes entrenados asegura el mantenimiento del nivel de servicio en el mercado. Se recomienda contratar un preventista volante o suplente cada 15 a 20 preventistas fijos. Los preventistas volantes se consideran potenciales preventistas titulares y por eso es recomendable que cumplan con el proceso de induccin y capacitacin desarrollados para la preventa. Cuando no se presenten necesidades de reemplazo estos preventistas pueden reforzar la tarea del preventista titular realizando tareas de merchandising, refuerzo de otras rutas de alto volumen o tareas de relevamiento en campo (censos, encuestas, etc.)

a Cantidad de supervisores

Se recomienda mantener una relacin de un supervisor cada 6 a 8 preventistas, incluyendo en estos ltimos a los preventistas especializados de autoservicios y refrigerados cuando corresponda. Esta definicin responde a la gran cantidad de funciones que hoy realiza un supervisor, que van desde tareas de anlisis de informacin hasta los distintos tipos de salidas a ruta.

*Porque el punto de venta es visitado por 2 preventistas


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En las zonas que se cuente con car service como modalidad de venta se recomienda contar a los choferes-vendedores como parte del equipo de ventas. Cuando se presenten casos con preventistas residentes en ciudades ubicadas a ms de 50 km de la oficina central de la distribuidora se recomienda manejar un esquema distinto en cuanto a la relacin entre preventistas y supervisor. Los preventistas residentes requieren mayor tiempo de dedicacin del supervisor, principalmente por el tiempo de traslado.

Todos los parmetros de servicio mencionados en los prrafos anteriores, deben implementarse considerando las particularidades de cada regin, por lo que se sugiere consensuar dichos valores con las Gerencias de Ventas correspondientes.

a Jefe de Ventas

Las funciones del Jefe de Ventas son fundamentales para alcanzar los objetivos comerciales de la fuerza de ventas. La funcin debe existir independientemente de la escala del distribuidor sin que esto implique la existencia de una persona con dedicacin exclusiva. Para las distribuidoras que tengan 3 o ms supervisores es recomendable la existencia de un Jefe de Ventas con dedicacin exclusiva. En escalas menores las funciones pueden ser absorbidas por el titular o algn empleado con el perfil adecuado. El Jefe de Ventas es el lder del equipo comercial y participa activamente en todos los procesos del rea. Al desarrollar los distintos procesos en este captulo (objetivos, salidas al mercado, gestin de informacin, etc.) se har referencia a la participacin recomendada para esta figura.

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Esquemas de atencin a clientes

El nivel de servicio definido anteriormente debe ir acompaado de un ptimo diseo de las rutas de venta y das de visita. Existen distintos esquemas de atencin y debe evaluarse el ptimo para cada zona analizando las caractersticas del mercado. Con el objetivo de definir zonas de atencin de clientes por preventista podemos distinguir dos tipos de esquemas posibles: Esquema de Mosaicos. Esquema de Das de Visita o de Barrido. Cada uno de ellos presenta ventajas y desventajas en su aplicacin para una zona. La eleccin del esquema ms adecuado para cada caso surge del consenso entre el Distribuidor y la Gerencia Regional de Ventas, de acuerdo con las caractersticas propias de la zona.

a Esquema de Mosaicos:

En este esquema se divide toda la zona asignada a un Distribuidor por la cantidad de preventistas. A cada preventista le corresponde un rea dentro de la zona; a su vez cada rea se subdivide por das de atencin. Veamos un ejemplo de un Distribuidor que trabaja con seis preventistas. Esquemticamente, primero dividimos la zona en seis reas:

Lpez

Fernndez

Gonzlez

Gmez

Prez

Bernrdez

A continuacin, dividimos el rea de cada preventista en porciones menores de acuerdo a los das de visita a los PDV: lunes y jueves (Lu-Ju); martes y viernes (Ma-Vi); mircoles y sbado (Mi-Sa).
Lpez Lu-Ju Ma-Vi Mi-Sa Lu-Ju Ma-Vi Mi-Sa Gmez Fernndez Lu-Ju Ma-Vi Mi-Sa Lu-Ju Ma-Vi Mi-Sa Prez Gonzlez Lu-Ju Ma-Vi Mi-Sa Lu-Ju Ma-Vi Mi-Sa Bernrdez

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Ventajas: Posibilita monitorear la totalidad de la zona todos los das detectando rpidamente acciones de la competencia. Posibilita una mayor identificacin del preventista con la zona al tener tres rutas generalmente de caractersticas homogneas. Genera una mayor identidad del fletero con la zona (un fletero atiende siempre a determinados clientes) Fomenta el trabajo en equipo entre Preventista-Fletero (mayor seguimiento y control) El Fuera de Ruta no es tan grave , pues se circunscribe a una celda definida (las sub-celdas son adyacentes) Permite evaluar ms fcilmente la gestin del preventista, fletero y merchandiser. Desventajas: No se puede optimizar la carga de camiones, con lo que podra llegar a haber capacidad ociosa. Mayor recorrido en distribucin. Es ms dificultoso variabilizar el nmero de unidades de distribucin utilizadas.

a Esquema de Das de Visita:

Este esquema consiste en dividir a la zona asignada total en reas a las que llamamos Rutas de Entrega, de acuerdo a los das de visita (Por ejemplo: Lunes - Jueves, Martes-Viernes, Mircoles-Sbado). A partir de ellas, se efecta una nueva subdivisin en funcin de la cantidad de preventistas que se incluyen en la dotacin de ventas. De este modo se adjudican las rutas a los preventistas en cada Ruta de Entrega, es decir que todos los preventistas estarn el lunes en una misma Ruta de Entrega, el martes en otra y as sucesivamente. Si lo graficamos con el ejemplo planteado previamente, la situacin bajo este esquema se podra ver del siguiente modo:
Lu-Ju Prez Gmez Fernndez Gonzlez Bernrdez Lpez Ma-Vi Prez Gmez Fernndez Gonzlez Bernrdez Lpez Mi-Sa Prez Gmez Fernndez Gonzlez Bernrdez Lpez

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Ventajas: Disminuye los costos Concentra los recursos Permite optimizar la carga de los camiones, ya que se cargan en funcin de los pedidos realizados. El camin es enviado a recorrer la Ruta de Entrega de ese da; all donde se agota un camin, se carga el segundo, y as sucesivamente. Desventajas: Menor vinculacin del fletero con los clientes. El preventista maneja rutas de caractersticas heterogneas. No se cuenta con informacin diaria de toda la zona, dificultando la deteccin de acciones comerciales de la competencia.

a Esquema Mixto o de Racimos:

El esquema mixto consiste en combinar las caractersticas del esquema de Mosaicos con el de Das de Visita, capitalizando las ventajas de ambos sistemas y minimizando las desventajas. El mtodo consiste en realizar agrupaciones de zonas con caractersticas similares que permitan optimizar los recursos de distribucin, manteniendo en cada da presencia en los distintos sectores atendidos por el distribuidor.

a Asignacin de das de visita

Algunas plazas cuentan con una estacionalidad muy marcada dentro de la semana, concentrando ms de un 60% de las ventas entre jueves, viernes y sbado. En muchos casos esto genera un aumento de pedidos fuera de ruta y posdatados al presentarse restricciones de caja o envases en el Punto de Venta. Para maximizar el nivel de servicio, potenciar las ventas y reducir los pedidos fuera de ruta se recomienda realizar un anlisis previo a la definicin de los das de visita considerando el volumen de la zona y su distribucin dentro de la semana, la posibilidad de entrega de posdatados en funcin de la distancia a otras zonas o al depsito, y las caractersticas de imagen y presin competitiva. En base a estos factores se debe priorizar la asignacin de los das de entrega de mayor volumen a las zonas que renan las condiciones prioritarias.

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Servicios adicionales

Los servicios adicionales complementan la accin del preventista y del equipo de distribucin para cubrir eventos especiales o situaciones de emergencia. En trminos generales se considera que estos servicios son ofrecidos efectivamente cuando se cumplen las siguientes condiciones: Existe una clara definicin de las caractersticas del servicio. Hay comunicacin del servicio a los potenciales clientes. Entre los servicios adicionales encontramos:
a Choppera fiesta*

Es un servicio de alquiler de choperas para fiestas que pueden alquilar consumidores finales o Puntos de Venta. Generalmente tiene las siguientes caractersticas: Comodato o alquiler de los materiales utilizados para prestar el servicio Logstica de barriles y chopperas hasta lugar de la fiesta. Personal entrenado para instalar los equipos y para resolver cualquier problema que pudiera ocurrir durante la prestacin del servicio. Servicio opcional de promotoras para servir los chopps durante las fiestas. Cuando se ofrezca el servicio a travs de una empresa tercerizada debe procurarse la realizacin de un acuerdo de exclusividad.
a Servicio de entrega nocturno

El servicio de entrega nocturna se aplica generalmente en los Puntos de Venta que no operan en los horarios habituales dando lugar a rutas de preventa y entrega nocturnas o a un servicio especial de Car Service. El horario de entrega nocturna generalmente es entre las 19 hs y las 24:00 hs dependiendo de las particularidades de la zona y las necesidades de los Puntos de Venta.
a Venta en das domingo.

Este servicio implica la posibilidad de entrega de producto los das domingos o en su defecto, la posibilidad de adquirir producto en el depsito del distribuidor. Dependiendo de la zona puede no ser necesaria la venta en das domingo. La gestin del preventista debe orientarse a evitar que un Punto de Venta necesite usar este servicio mediante una gestin preventiva.

*Puede encontrar las caractersticas tcnicas en el portal de la extranet para distribuidores.


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a Entrega refrigerada.

Implica la entrega de producto fro en el Punto de Venta, generalmente para su consumo inmediato en el mercado refrigerado. Para este servicio, el distribuidor debe contar con cmara de fro en el depsito y en algunos casos unidades de distribucin con cmara aislante. Generalmente va asociado al servicio nocturno aunque puede darse en forma independiente.
a Servicio de venta telefnica de emergencia.

El servicio de venta telefnica de emergencia busca cubrir la satisfaccin de necesidades de urgencia por parte de clientes. Se recomienda evaluar la definicin de drop mnimos para el pedido y considerar casos de excepcin para clientes de determinadas caractersticas de importancia. Es importante contar con un circuito claramente definido con puntos de control y aprobacin. Un servicio de venta telefnica implica la definicin de un nmero de telfono de la distribuidora con un responsable de recibir y canalizar los pedidos. Se considera servicio de emergencia cuando los pedidos que ingresan hasta un determinado horario son entregados en el mismo da, y despus del horario de corte se entregan al da siguiente. Como orientacin se podra tomar que el tiempo entre la toma del pedido y la entrega sea inferior a las 8 hs. El horario de corte vara con la operacin y coincide generalmente con la salida de las rutas de distribucin de la tarde.

Es fundamental aclarar que los Servicios Adicionales no son prestaciones obligatorias. Son una oportunidad para generar un diferencial respecto de la competencia. Cada distribuidor debe evaluar su situacin particular a la hora de desarrollar un servicio de este tipo.

Cartera de productos

Los distribuidores comercializarn exclusivamente productos de la compaa dentro de las categoras en que la misma opera. No es recomendable agregar productos de otras categoras que aumente demasiado el nmero de referencias ya que un alto portfolio de productos genera una perdida de foco de la fuerza de ventas e impide mejorar la ejecucin en el punto de venta.

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2. Gestin de objetivos
Un sistema de objetivos de ventas bien definido es el motor del equipo de ventas. El sistema de objetivos permite orientar la gestin diaria y el control de resultados en todos los niveles de la fuerza de ventas. El sistema de objetivos se complementa con la gestin de informacin para su seguimiento a travs de la hoja de planeamiento diario. La disponibilidad de objetivos en tiempo y forma implica que estn disponibles para la fuerza de ventas antes del quinto da hbil para que preventistas, supervisores y el jefe de ventas puedan planificar el mes (acciones, focos, etc.) con un horizonte aceptable. Objetivos en forma implica clara definicin de las variables a medir, nmeros alcanzables para que motiven y un desdoblamiento en cascada para todos los integrantes del equipo. El siguiente grfico resume el proceso de fijacin de objetivos:

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Claves de un sistema de objetivos

1. Seleccionar los indicadores relevantes de gestin y las variables de volumen de acuerdo a los objetivos fijados por CMQ y a la situacin de mercado. 2. Definir la importancia relativa de los indicadores asignandoles su peso relativo. 3. Establecer las escalas de cumplimiento para medir su alcance y condiciones cruzadas. 4. Definir un objetivo numrico exigente pero alcanzable para cada indicador de gestin y signar objetivos a todos los integrantes del equipo desdoblando el objetivo total a partir de las caractersticas de cada zona.

1. Seleccin de indicadores:

Para la definicin de objetivos hay que considerar variables medibles. Las mismas se pueden clasificar de la siguiente forma:
Indicadores de volumen: apuntan directamente a la venta, se expresan en hectolitros u 8 oz. de acuerdo a la categora de productos que se est objetivando (cervezas, gaseosas, etc.). A la vez cada categora se puede desdoblar en marcas especficas. Los indicadores bsicos de volumen son los siguientes: Volumen de Cervezas. Volumen de Gaseosas. Volumen de Aguas. Volumen de Isotnicas. Volumen de Jugos.

A su vez se puede analizar la posibilidad de desdoblar las distintas categoras en marcas especficas (ejemplo: abrir el objetivo de cervezas en Quilmes y Brahma, etc) siempre considerando que el nmero de variables asignadas no genere prdida de foco. Se recomienda no fijar ms de 8 objetivos (considerando objetivos de volumen y de gestin). Cuando se realiza aperturas dentro de una categora de negocios, es importante no excluir ningn producto o calibre de la categora. De esta manera la suma de los objetivos de todas debe coincidir con el objetivo total de la regin. Es importante que los objetivos definidos para la fuerza de ventas estn asociados a los asignados para cada distribuidor. De esta forma la suma de los objetivos individuales de la fuerza de ventas coincidira con el objetivo global de la distribuidora.

Para definir los objetivos que mejor se adapten a su mercado es recomendable consensuarlos con el representante de CMQ en la regin.

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Indicadores de Gestin: estn relacionados con la ejecucin y se definen variables en las que se busca mejorar los resultados. Los principales indicadores de gestin son los siguientes:

% de Rechazos Clientes con compra Eficiencia (%) Exhibicin Control heladeras no invadidas Adhesin precio sugerido Accin o producto foco del mes

La variable clientes con compra es til para marcas de baja distribucin fsica. Se recomienda implementar gradualmente el sistema de objetivos incrementando en forma gradual el nmero de variables objetivadas. En todas las etapas es importante acotar el nmero de variables definidas para permitir una eficaz focalizacin y seguimiento de los objetivos. Observaciones: Cada categora de preventista (conjunto, enfocado, potenciado de autoservicios o refrigerados) tiene particularidades en su gestin que hacen recomendable adaptar el sistema de objetivos. Por ejemplo, para un preventista de refrigerados A no se recomienda incluir en sus objetivos clientes con compra Brahma, ya que el indicador responde a estrategias comerciales por sobre la gestin del preventista. Asimismo, en el caso de un preventista de autoservicios A se podra incluir con mayor peso algn indicador relativo a la exhibicin. A continuacin se presenta un esquema que recomienda qu indicador de clientes con compra seleccionar como objetivo, en funcin del tipo de preventista:

Canal-Cartera

Conjunta/Potenc. CCC Pepsi CCC BR CCC BR CCC Pepsi CCC Eco CCC Pepsi

Enfocada Brahma/Pepsi CCC BR CCC Pepsi

Enfocada Quilmes/Eco CCC Eco CCC Gatorade

Tradicional

Autoservicios Refrigerados

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pto

Canal-Cartera

2. Importancia relativa de los indicadores.

La importancia relativa se mide en trminos porcentuales, y muestra el peso que tendr cada indicador en el alcance global de cada integrante. Una distribucin recomendable es asociar un 70% a los objetivos de volumen y un 30% a las variables de gestin. Dentro de los objetivos de volumen, el peso relativo de cada indicador se obtiene a partir del anlisis de datos histricos considerando cul es el aporte de cada categora al total del distribuidor usando por ejemplo el criterio de facturacin. Para el anlisis de datos histricos se recomienda incluir los ltimos meses (3 a 6 meses de acuerdo a particularidades de cada zona). Cuando existan particularidades regionales que hagan que los datos histricos no sean adecuados para proyectar, se recomienda combinar el mtodo histrico con los efectos particulares de la zona. Para la definicin del peso relativo dentro de los indicadores de gestin debe analizarse la situacin del mercado determinando cules son los focos de gestin prioritarios.

Para definir los objetivos que mejor se adapten a su mercado es recomendable consensuarlos con el representante de CMQ en la regin.

3. Escala de cumplimiento.

Un componente importante del sistema de objetivos es la definicin de escalas de cumplimiento que permitan medir eficazmente el desempeo del equipo de ventas. Slo para simplificar la comprensin del concepto se presentan a continuacin dos ejemplos de escalas de cumplimiento modelo (una para cada tipo de indicadores):

Escala para indicadores de volumen % de Cumplim. Obj. < 75% 75% > = x < 80% 80% > = x < 85% 85% > = x < 90% 90% > = x < 95% 95% > = x < 100% 100% 100% > = x < 115% 0% 30% 40% 50% 70% 90% 100% 2% x c / 1%*

Escala para CCC (Clientes con compra) % de Cumplim. Obj. < 95% 95% > = x < 100% 100% 100 % > = x < 115% % alcance de result. 0% 50% 100% 2 % x c / 1%*

*Cada punto porcentual adicional al 100% de cumplimiento significa 2% ms de alcance hasta llegar al 115% de cumplimiento (130% de alcance de resultado).
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Existen diversas tcnicas de fijacin de escalas de alcance de objetivos. Algunas contemplan valores debajo del cual no se considera alcanzado el objetivo (generalmente 75 %). Otras incorporan condiciones cruzadas de alcance entre objetivos.

4. Definicin y asignacin de objetivos. Objetivos de Volumen

Para objetivos de volumen es habitual utilizar el definido por CMQ para el distribuidor. En caso que se definan objetivos puntuales de volumen que no se encuentren fijados por CMQ es recomendable considerar la relacin del objetivo puntual con los objetivos globales fijados por CMQ. La definicin de un objetivo de volumen implica analizar mltiples variables entre las que se encuentran los datos histricos de la zona, la tendencia de volumen del mercado, la estacionalidad, el accionar de la competencia y particularidades de la zona como eventos regionales, turismo, u otros. El objetivo definido ser la orientacin diaria de la gestin de todo el equipo de ventas, por lo que debe corresponderse a la mejor estimacin de las ventas para el mes. El mismo no debe ser excesivamente alto ni bajo, ya que anulara el efecto por no ser representativo. Es importante que el valor del objetivo fijado corresponda a estimaciones de venta reales en el mercado dejando de lado los efectos distorsivos como la variacin de stock.

Son tan vlidos los objetivos fijados por CMQ como aquellos que surjan de un profundo anlisis del mercado, consensuado con el representante comercial en la regin.

a Desdoblamiento de objetivos de volumen.

Todo objetivo debe desdoblarse a los distintos niveles partiendo del Jefe de Ventas hasta llegar a los preventistas. Para determinar el valor correspondiente, se utilizan datos histricos de ventas de la variable definida para cada preventista y supervisor.

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Para esto se puede utilizar un promedio de la venta real de los ltimos meses (ltimos 3 o 6 meses de acuerdo a las caractersticas particulares de la zona). Adicionalmente, es fundamental tener siempre en cuenta consideraciones de potencial y estacionalidad que pudieran afectar en forma desigual a las zonas entre las cuales se est distribuyendo el volumen. Esta ltima consideracin hace necesarios ajustes permanentes a los datos histricos que slo pueden hacerlo quienes estn en contacto permanente con el mercado. Para esto es recomendable la participacin activa de los supervisores en la definicin final del valor asignado a cada preventista, y del jefe de ventas en la definicin del valor asignado a cada supervisor. En este anlisis detallado se consideran las situaciones particulares de cada integrante, observando: Los alcances obtenidos en los ltimos meses Las altas y bajas de clientes importantes de su cartera Bonificaciones de rutas de venta y diferencias de estacionalidad entre zonas Otras condiciones particulares

Una buena forma de balancear la venta histrica y el nivel de aporte de cada vendedor, es asignar la participacin de cada vendedor de acuerdo a la siguiente frmula:
REAL PREVENTISTA PREVENTISTA ( VENTA ) x 2 + ( OBJETIVOS ) 3 ULTIMOS MESES 3 ULTIMOS MESES SUPERVISOR REAL SUPERVISOR ( VENTA ) x 2 + ( OBJETIVOS ) 3 ULTIMOS MESES 3 ULTIMOS MESES

Es importante que los objetivos de Jefes de Ventas y Supervisores estn alineados con los de los preventistas a su cargo. Bajo esta consideracin los objetivos de volumen de un supervisor de ventas sern la suma de los objetivos fijados para cada uno de sus preventistas (es decir del territorio a su cargo). Los objetivos deben analizarse en conjunto entre el Jefe de Ventas y los supervisores en una reunin mensual antes de comunicarlos a la fuerza de ventas. Existen en la actualidad sistemas que proponen objetivos reconstruyendo las ventas histricas de las carteras de clientes actuales de cada preventista. De esta forma se neutralizan los efectos de altas y bajas de clientes y las modificaciones de rutas de venta. Es importante que en la asignacin y en el seguimiento de objetivos se aislen los efectos de ausentismo, vacaciones y reemplazos, que pueden generar un efecto distorsivo si se considera la venta histrica por preventista y no de los clientes que pertenecen a la cartera del preventista. En el portal de la extranet para distribuidores, se incluy un archivo orientativo para el desdoblamiento y seguimiento de objetivos.
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Objetivos de Gestin

La determinacin de los valores de los indicadores de gestin puede simplificarse en algunos casos (donde los preventistas manejan un mismo portafolio y las zonas son similares) definiendo un objetivo numrico igual para toda la fuerza de ventas (Ejemplo % de rechazo). El mtodo general de fijacin de objetivos de gestin parte del valor actual de la variable definida y se incrementa o disminuye en funcin de la mejora que se busque lograr considerando los tiempos necesarios y el esfuerzo de gestin. Tambin puede darse el caso en el que se busque mantener el valor actual de una variable incluida dentro de los objetivos. Para los objetivos de Gestin dependiendo del tipo de indicador, los objetivos sern valores promedio o suma. Por ejemplo, para el indicador Rechazos el objetivo del Supervisor debera ser el mismo que el de los preventistas, y su indice de rechazos se calculara dividiendo los rechazos totales de su equipo sobre la suma de los rechazos del mismo equipo para el perodo bajo anlisis. No deben calcularse promedios directos sobre los indicadores de cada preventista porque se distorsionara el indicador total al quitar los efectos de la ponderacin de cada integrante. El objetivo de clientes con compra para el Supervisor ser la suma de los objetivos de cada uno de sus preventistas. Si el objetivo fuera efectividad (en vez de clientes con compra) el cumplimiento se calcula dividiendo la suma de los clientes compradores reales de cada preventista sobre la cartera total activa de la mesa para el perodo bajo anlisis. Es conveniente realizar estos procesos con el asesoramiento del representante comercial de CMQ en su regin.

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