Tcnico Superior de Segurana e Higiene no Trabalho

Mdulo: Concepo e Gesto da Formao

Formadora: Paula Santos | 2014

ndice
1. 2. 2.1 Introduo ............................................................................................................................. 3 Caracterizao da formao nas empresas......................................................................... 4 Natureza da Formao.................................................................................................... 4
2

2.2 Objectivos da Formao .................................................................................................. 5 2.3 Forma de operacionalizar a formao............................................................................ 5 2.4 Quanto ao sujeito ............................................................................................................ 6 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4. 5. 6. O Ciclo Formativo ................................................................................................................. 6 Fase Preparatria: Polticas de Formao e Estratgia da Organizao .......................... 7 Fase 1: Identificao ou Diagnstico das Necessidades .................................................... 7 Fase 2: Programao ...................................................................................................... 11 Fase 3: Execuo ............................................................................................................. 15 Fase 4: Avaliao ............................................................................................................ 16 Validao e Avaliao da Formao ............................................................................ 17 Avaliao da Formao e das Aprendizagens .............................................................. 19 Orientao para os Resultados e Melhoria Contnua .................................................... 22

1. Introduo
A formao um elemento crucial para o desenvolvimento dos Recursos Humanos, proporcionando uma resposta adequada e consentnea com as exigncias externas. Mas, para que a formao se afirme como um instrumento de Gesto de Recursos Humanos eficaz deve estar enquadrada na estratgia da empresa. As necessidades a que a formao vai responder devem resultar de uma anlise da dinmica da sua envolvente. A formao pode ser entendida como um processo, formal ou informal, de aquisio de conhecimentos ou adopo de atitudes e comportamentos, com relevncia para a actividade no cargo e para o desenvolvimento pessoal e organizacional. O processo de formao engloba portanto a reciclagem ou a actualizao de conhecimentos anteriormente adquiridos, bem como o reforo de atitudes e comportamentos desejveis para o contexto organizacional. Em termos genricos, podem apontar-se cinco tipos de objectivos de formao: - Desenvolver as capacidades profissionais dos formandos para que possam contribuir mais eficazmente para os negcios da empresa (curto prazo); - Desenvolver nos formandos comportamentos e atitudes que lhes permitam ter mais eficincia, eficcia e satisfao profissional no exerccio da sua actual funo (curto/mdio prazo); - Proporcionar a aquisio dos conhecimentos necessrios ao desenvolvimento de carreira previsto (mdio prazo); - Possibilitar aos formandos o seu desenvolvimento como pessoas; - Inibir competncias desajustadas para o negcio.
3

2. Caracterizao da formao nas empresas

A actividade de formao nas empresas reveste-se de uma enorme variedade de cenrios possveis. Classificando-se da seguinte forma: Quanto sua natureza; Quanto ao seu objectivo; Quanto sua forma; Quanto ao seu sujeito. 2.1 Natureza da Formao
4

A formao pode ter duas formas de actuar nas competncias dos colaboradores: Reactiva: quando pretende repor no nvel desejado as competncias de que os clientes internos carecem. Tal acontece quando se pretender habilitar o empregado a desempenhar determinado cargo, a desempenh-lo de forma mais produtiva, ou com maior qualidade. Podem ser ainda aces que visem inibir competncias desajustadas ao negcio e que esto a retirar energia ao sistema. Proactiva: que visa introduzir nova energia no sistema e/ou actuar na antecipao de dinmicas necessrias ao futuro. Neste enquadramento, situam-se aces de carcter motivacional que visam estimular a tenso criativa, bem como aces de puro desenvolvimento do colaborador. Desta forma, pode dizer-se que, quanto sua natureza, a formao subdivide-se em: Conhecimento (saber); Tcnica (saber-fazer); Comportamental (saber-ser/estar); Motivacional (querer-fazer); Desenvolvimento Pessoal (saber e/ou saber-fazer e/ou saber-ser e/ou quererfazer)

2.2

Objectivos da Formao

Os objectivos de uma aco de formao numa empresa podem ser muito diversos. Dependendo das multivariadas situaes da dinmica organizacional encontradas, assim se podem perspectivar sesses formativas que estimulem os processos de adaptao necessrios. Assim quanto ao seu objectivo, a formao pode enquadrar-se nas seguintes categorias: Orientada para o cargo: tem como finalidade melhorar o desempenho actual de uma dada funo, actuando nos gaps detectados; Orientada para o desenvolvimento: visa preparar a pessoa ou grupo para a funo que ir desempenhar no futuro e que resulta do seu plano de desenvolvimento; Orientada para a estratgia: pretende actuar em novas potenciais competncias que permitam percorrer o caminho crtico das orientaes estratgicas da empresa que permitam organizao, no mdio prazo, conseguir melhorar, transversalmente, as competncias que detm e so essenciais para o negcio e que do origem aos chamados Modelos de Formao Estratgica; Orientada para a inibio: pretende inibir as competncias instaladas e que so desajustadas aos objectivos de negcio originando dinmicas organizacionais desajustadas; Orientada para a motivao: aces cujo objectivo introduzirem energia na dinmica organizacional, explorando o querer-fazer.
5

2.3

Forma de operacionalizar a formao

Dependendo dos objectivos e da sua natureza, a traduo na prtica de uma aco formativa pode manifestar-se de vrias formas atravs de vrias combinaes. Por um lado a formao, no que respeita mobilizao de recursos, pode ser interna ou externa dependendo de os recursos formativos serem fornecidos pela prpria empresa ou por entidades externas. Por outro lado, no que respeita ao contexto, poder ser efectuada em sala, no local de trabalho, no exterior, online, ou ainda ser consubstanciada num relacionamento um-a-um que se estende ao longo do tempo. No que respeita ao contexto, a formao pode ocorrer das seguintes formas:

 Formao em sala; Formao on the job; Formao outdoors; Formao online; Relacionamento um-a-um (mentoring).
6

2.4

Quanto ao sujeito

Independentemente da sua natureza, objectivo ou forma, a formao pode ter como sujeito(s)-alvo: O individuo: caso se trate de formao individual (como formao on the job) ou especifica para determinados indivduos; O grupo: quando a formao dirigida a grupos com necessidades de formao comuns; A organizao: quando a formao abrange todos os colaboradores. Neste ltimo caso, para assumir a sua faceta de verdadeira interveno na dinmica da empresa e criar uma efectiva mudana organizacional, o plano de formao ideal aquele que envolve todos os nveis hierrquicos (Direco; Quadros intermdios; Chefias directas e Colaboradores em geral).

3. O Ciclo Formativo
A formao enquanto processo, pode ser desdobrada em vrias fases, genericamente designadas de ciclo de formao (ver figura abaixo). Este ciclo comea com a identificao das necessidades de formao, prossegue com a programao das actividades formativas, concretiza-se na execuo das actividades propriamente ditas, e conclui com a avaliao de todo o processo. Esta avaliao, nem sempre efectuada, pode ser til para os vrios aspectos de eventos formativos posteriores. Por exemplo, se se verificar que a formao em sala de aula no melhora a execuo de tarefas dos formandos, necessrio ponderar outros mtodos. Todo o processo deve ser inspirado nas polticas de formao da organizao e, mais globalmente, na sua estratgia.

Este ciclo representa um ideal, que as organizaes aplicam com maior ou menor proximidade. Frequentemente a formao tem um carcter oportunista (fundos comunitrios), encontra -se isolada das restantes actividades de gesto de pessoas, ou mutilada em uma ou duas fases (normalmente a avaliao da formao negligenciada).
Polticas de Formao e estratgia da organizao
7

1.

Identificao /diagnstico de necessidades de formao

3.

Programao

2.

Execuo

4.

Avaliao

Polticas de Formao e estratgia da organizao

3.1

Fase Preparatria: Polticas de Formao e Estratgia da Organizao As polticas organizacionais surgem em resposta necessidade de alinhamento entre as

prticas de gesto de pessoas e a estratgia da empresa. Preencher as necessidades de planeamento de RH, actuar como catalisador da mudana, fomentar um clima de aprendizagem generalizada e servir a aquisio de vantagem competitiva so os objectivos da formao que ultrapassam o seu mero papel de preenchimento de lacunas entre as capacidades requeridas e existentes. As polticas de formao determinam forma como o ciclo cumprido. Em alguns casos, a organizao pode contratar servios externos para realizar a formao, sendo o resto realizado internamente. Noutros casos pode decidir-se que um programa de formao ser concebido, executado e avaliado internamente. 3.2 Fase 1: Identificao ou Diagnstico das Necessidades

O diagnstico de necessidades o ponto de partida dos programas de formao de uma empresa. Todavia esta no apenas uma anlise reactiva, ela inclui a antecipao de necessidades futuras que permitam organizao actuar proactivamente sobre a envolvente. A elaborao de levantamentos e diagnsticos de necessidades de formao por parte de uma entidade tem por objectivo a deteco de um conjunto de necessidades junto do seu pblico-alvo, em aspectos directamente relacionados com as actividades de formao. A actividade de levantamento e diagnstico de necessidades de formao um dos passos essenciais a contemplar em todo o processo de formao, uma vez que permite a deteco de um conjunto de necessidades num pblico-alvo especfico e permite entidade actuar ao abrigo dessas necessidades, desenvolvendo intervenes que colmatem estas problemticas e permitam ao pblico-alvo adquirir os mais variados conhecimentos e competncias atravs da actividade formativa. Em termos de referencial metodolgico para a elaborao de diagnsticos de necessidades, normalmente opta-se por um conjunto de mtodos e tcnicas de recolha de informao, interligados entre si, que se destinam a obter informao privilegiada no que diz respeito s perspectivas do pblico-alvo face formao e identificao das necessidades sentidas em termos de aprendizagem. Em termos organizacionais, a avaliao de desempenho o grande fornecedor de necessidades de formao, existem no entanto outras fontes importantes que do inputs muito slidos para a caracterizao do estdio de necessidades formativas. Os programas de formao devem ser estabelecidos apenas quando podem contribuir para resolver problemas organizacionais actuais ou potenciais ou para aproveitar oportunidades. O processo tem incio com uma anlise da organizao (pessoas, funes, tecnologias, etc) e termina com uma deciso sobre onde, quando e como fazer a formao. H muitos aspectos que podem originar uma necessidade de formao, entre eles: - Alteraes da envolvente da organizao, decorrentes de inovaes tecnolgicas, alteraes no terreno competitivo em que a empresa opera, ou de mudanas econmicas, politicas ou sociais; - Mudana de estratgia da organizao (lanamento de novos produtos, entrada em novos mercados, etc);
8

- Existncia de problemas em vrios domnios (acidentes de trabalho, insatisfao ou perda de clientes, elevados nveis de defeitos na produo, elevados nveis de conflito interpessoal) Assim, estas fontes de informao podem ter a sua origem internamente, internaexternamente e externamente. As fontes de diagnstico externas podem ser: - Plano de negcios da empresa; - Pedidos de colaboradores em geral; - Pedidos de quadros-chefias; - Feedback 360 de carcter exclusivamente interno; - Estudo de clima organizacional; - Entrevistas/sondagens internas para apurar necessidades de formao; - Workshops para apurar necessidades de formao; - Anlise de indicadores (vendas, turnover, acidentes, absentismo, etc). As fontes de diagnstico interna-externa caracterizam-se por conter informaes internas e externas simultaneamente, e podem ser: - Estudos de Benchmarking das polticas de formao interna/gesto de RH; - Estudos de Benchmarking dos modelos de gesto de negcio; - Sindicatos e comisses de trabalhadores dos colaboradores da empresa; - Feedback 360 com envolvimento de clientes e fornecedores; - ... As fontes de diagnstico externas podem ser: - Estudos de tendncia de negcios/mercado; - Associao de formao nacionais e internacionais que forneam exemplos de boas prticas; - Estudo de programas de formao de outras empresas; - Associaes empresariais; - Congressos e convenes; - Empresas fornecedoras de formao/consultores; - A identificao das necessidades de formao passa pela anlise a 3 nveis: Organizacional, Operacional e Individual.
9

No que concerne ao nvel Organizacional, duas componentes importantes devem ser consideradas: 1. Por um lado, necessrio verificar indicadores organizacionais e de produo que podem assinalar a necessidade de formao (baixa produtividade, perda de mercado, custos elevados, perda de clientes, rotatividade elevada, absentismo, etc) 2. Por outro lado, necessrio considerar aspectos relacionados com as decises estratgicas que podem requerer formao (expanso de negcios, novas tecnologias, etc) No que concerne ao nvel Operacional importa analisar o tipo de trabalho que necessrio levar a cabo, tarefas a realizar, e os requisitos que os trabalhadores devem cumprir para execut-las devidamente. Por conseguinte, importa que a formao se focalize na anlise do trabalho e nos requisitos necessrios para a sua correcta execuo. Ao nvel Individual e uma vez definidos os requisitos necessrios ao exerccio das funes, necessrio identificar as necessidades de formao de cada individuo concreto. Os sistemas de avaliao de desempenho do possivelmente resposta a estas questes, como referido anteriormente, mas a recolha de opinies de chefias e de empregados atravs de entrevistas e questionrios podem ajudar a perceber melhor os problemas. Como concluso do diagnstico de necessidades, devero ser definidas por individuo, por grupo, ou para a organizao: - As competncias a adquirir; - As competncias a desenvolver; - As competncias a activar proactivamente; - As competncias a inibir. A equipa responsvel pela elaborao do diagnstico de necessidades deve acompanhar igualmente todo o processo de formao, pelo que deve integrar o coordenador da rea de formao e os tcnicos especialistas que planeiam, concebem, organizam e desenvolvem a formao da entidade. Preferentemente, os elementos constituintes da equipa devem deter experincia e competncias a nvel dos mtodos e tcnicas de investigao e recolha de informao, o que facilita todo o processo e o adequado tratamento da informao recolhida, bem como experincia a nvel pedaggico e de planeamento e concepo de aces de formao.
10

Por outro lado, a equipa deve definir um plano de execuo do levantamento de necessidades, que deve incorporar os seguintes elementos:

11

3.3

Fase 2: Programao O resultado mais importante da fase de identificao ou diagnstico das necessidades a definio de objectivos da formao. Estes objectivos constituem o ponto de partida da segunda fase: O Planeamento ou Programao da Formao. Assim, as necessidades devem traduzir-se num conjunto de objectivos claros sobre os contedos que os formandos devero dominar no final da aco. Exemplo: Necessidades e Objectivos da formao para um relojoeiro

Necessidades de Formao
o O

Objectivos da Formao
colaborador e dever ser os ser capaz valores capaz de da de

identificar

denominar dever

Conhecer melhor a empresa

organizao, assim como a sua misso. o O colaborador descrever a estratgia da organizao, assim como os objectivos do seu departamento 12

o O

colaborador

dever

atender

imediatamente um cliente, salvo se estiver ocupado com outro o O colaborador dever receber um cliente com um sorriso e uma saudao, e dever despedir-se com cordialidade, usando expresses como: Foi um prazer, ou um bom dia para si o O colaborador dever desculpar-se perante um cliente que estiver a aguardar ser atendido o O colaborador dever ser capaz dever de ser

Melhorar o relacionamento com os clientes

Melhorar a qualidade tcnica da reparao de relgios

identificar o problema com o relgio. o Qualquer problema menor resolvido pelo colaborador em menos de 30mn.

A definio rigorosa dos objectivos da formao tem implicaes directas na sua concepo. O grau de especificidade tambm varivel, desde objectivos mais genricos e qualitativos at mais especficos e quantitativos. O planeamento completado com base no conjunto de questes que a seguir se adiantam e cuja resposta depende da informao recolhida no diagnstico. Para qu formar? Quais os resultados esperados? Ao responder a esta questo ser possvel organizar a formao em mdulos, aces ou ciclos, de forma a abordar uma necessidade especfica de cada vez. Isso permitir programar o volume, a durao e a intensidade da formao. Quem deve ser formado? A quem se deve dirigir a formao? A reposta a esta questo permitir definir a populao-alvo, o n de pessoas, a disponibilidade temporal, o grau de instruo e as capacidades pessoais. Quem vai formar? Quem ser o formador? O formador desempenha um papel fundamental no sucesso da formao, pelo que a sua seleco e preparao constituem um passo crucial.

Em que formar? Qual o contedo da formao? Quais as matrias que devero constar da formao? Quais os contedos, os assuntos e as mensagens a transmitir? Onde formar? Local, rgo, entidade? A resposta a esta questo depende das opes estratgicas que a organizao toma para a formao, assim como de aspectos relacionados com custos e com logstica dos eventos. Esta questo retomada na fase 3 do ciclo deformao. Como formar? Quais os mtodos da formao? Existem mtodos mais adaptados a determinados objectivos e contedos, que devero ser aplicados de acordo com as possibilidades e os princpios da aprendizagem. O princpio bsico : devem ser definidos mtodos consonantes com os objectivos da formao e as caractersticas dos candidatos. Que recursos? Quais os recursos necessrios? Esta questo refere-se aos meios audiovisuais, computadores, manuais, filmes, etc. Quando formar? Qual a poca e o horrio da formao? De natureza mais operacional, esta questo define os limites temporais da formao. Quanto vai custar? Importa fazer uma correcta oramentao da formao, uma boa anlise custo-beneficio e uma correcta aferio dos resultados. A programao da formao requer um planeamento exaustivo e rigoroso das aces a executar. O produto final da fase de programao dever ser uma aco de formao pronta a comear, especificando se um mdulo, curso ou programa. Dever prever aspectos de duas ordens: (1) os relacionados com o contexto de formao (objectivos, locais, horrios, forma de comunicao administrativa com os formandos, etc) e (2) os relacionados com o contedo da formao (contedos, mtodos, exemplos, tcnicas, etc). Embora o planeamento seja crucial para o sucesso da formao, existe uma parcela de improvisao e adaptao inerente interaco entre formandos/formadores. Por conseguinte, cabe aos formadores estarem preparados adaptar o programa de formao de acordo com a dinmica gerada durante a aco. A prpria organizao, mediante os seus gestores da formao, deve estimular essa adaptao podendo fazer avaliaes continuas que lhes permitam verificar o que est a ocorrer e o que pode ser melhorado).
13

Planeamento/Concepo de Aces de Formao

Produtos

Requisitos

14

Programa de Formao

Objectivo Geral Objectivos Especficos

Pblico-Alvo Modalidade de Formao

Organizao da Formao

Metodologias de formao e avaliao Contedos Programticos Carga Horria Recursos Materiais e Pedaggicos Espao de Formao

Manuais e Documentao de Apoio

Fontes Ttulos Autores

3.4

Fase 3: Execuo A execuo da formao constitui a parte visvel do icebergue (figura abaixo). Mas isso significa que a eficcia da execuo depende fortemente da qualidade das fases prvias, e tambm da avaliao.
15

Diagnstico de necessidades

Programao

Avaliao

Durante a realizao da aco formativa, diversos factores concorrem para assegurar o seu sucesso. - Adequao dos Programas s necessidades da empresa. S se justifica executar aces que tenham utilidade para a empresa. - Qualidade do material apresentado. O material deve ser cuidadosamente preparado e orientado para os objectivos da formao. - Qualidade dos formadores. O sucesso da formao passa em grande medida, pelas caractersticas dos formadores.

- Motivao e qualidade dos formandos. Condies necessrias ao sucesso da formao so a motivao dos formandos e o entendimento destes de que, mais do que uma obrigao, a a formao uma oportunidade e beneficio. A formao ministrada a pessoas sem necessidade ou interesse no ser bem-sucedida.
16

A responsabilidade pela execuo da formao outra questo a resolver e est estreitamente ligada importncia que a funo assume na empresa. As variantes so muitas, desde a ausncia completa da funo at existncia de uma corporate university, passando pelo recurso ao outsourcing. Em empresas de maior dimenso, a formao pode ser responsabilidade de um rgo de staff especializado, geralmente ligado ao departamento de RH. Nas pequenas empresas, a formao normalmente levada a cabo pelas chefias directas ou confiada a entidades externas especializadas. Com frequncia, uma actividade com pouco visibilidade e fraca presena nas preocupaes estratgicas dos seus responsveis. Razes inerentes pequena dimenso podem estar na origem desse problema: a) A empresa no consegue viabilizar economicamente uma aco de formao dada a sua pequena escala b) Enviar um colaborador para a formao pode significar a paragem de um departamento inteiro c) As pessoas trabalham com poucos tempos mortos, logo com limitada disponibilidade para outras actividades d) A preocupao mais importante da empresa o imediato (pagamento de salrios, impostos, etc) relegando para segundo plano os investimentos em capital humano.

3.5

Fase 4: Avaliao Por mais elaborados e sofisticados que sejam os processos de avaliao, assumem geralmente uma condio controversa, visto ser difcil distinguir os resultados que resultam da formao dos que provm de outras causas. De todo o modo, existe o sentimento generalizado de que imperioso realizar algum tipo de avaliao. Alm a monitorizao dos programas de formao e subsequente correco e refinamento das aces propriamente ditas, as vantagens da avaliao incluem ainda:

- A reflexo e o re-equacionamento das estratgias de formao, assim como das decises polticas, estratgicas e operacionais presentes nas restantes fases do ciclo formativo. - A aquisio de conhecimento sobre as pessoas, dado que se recolhem dados sobre as competncias adquiridas e desenvolvidas, assim como sobre eventuais gaps existentes entre os estados desejado e actual. Uma distino importante a propsito da avaliao a que diferencia a avaliao formativa da sumativa. O propsito da primeira identificar deficincias nos materiais instrutivos, nos mtodos, nos objectivos de aprendizagem, com inteno de desenvolver solues prescritivas para melhorar programas. tipicamente realizada durante o prprio processo de desenvolvimento do programa. A avaliao sumativa destina-se a avaliar se os objectivos e os resultados foram alcanados. Focaliza-se em resultados de curto prazo (reaces e aprendizagem dos formandos) e de longo prazo (comportamentos no trabalho, impacto organizacional).
17

4. Validao e Avaliao da Formao

A validao da formao consiste na reaco dos participantes em aces de formao, no tocante qualidade das mesmas, sua compreenso e sua relevncia para o desempenho do cargo. A validao processa-se logo no final de uma aco de formao, atravs do preenchimento, por cada participante, de um questionrio cuja compilao e anlise final feita, por norma, pelo responsvel de formao. O objectivo da validao apurar possveis anomalias na realizao das aces de formao que dificultem a concretizao dos seus objectivos. Assim, a validao caracteriza-se tendencialmente por avaliar a reaco dos participantes relativamente a: Qualidade dos formadores Qualidade da documentao Meios Pedaggicos utilizados Utilidade Ambiente quer entre os participantes (no caso de grupos) Horrios Durao

A avaliao a anlise feita, aps um certo perodo de tempo, do impacto final da formao na actividade profissional dos participantes e, portanto, a verificao se os objectivos, previamente estabelecidos, foram alcanados. A avaliao da formao consta, em regra, do relatrio anual de avaliao de desempenho, e deve, tanto quanto possvel, focar o binmio custo/beneficio da formao, quando forem directamente apurveis, avaliando seu efeito no plano de negcios.
18

A Avaliao da Formao pode ser efectuada de vrias formas: a) Auditorias de qualidade aos servios b) Anlise dos resultados de vendas c) Anlise da diminuio (ou no) de acidentes d) Anlise do incremento (ou no) de variveis dos inquritos de clima e) Por comparao de resultados de feedback 360

A Avaliao Interna da Eficcia da Formao pretende analisar todos os elementos que possam impactar na Qualidade Final do programa formativo. Neste sentido pretende-se apurar: 1) At que ponto os objectivos definidos estavam efectivamente ligados s necessidades; 2) Aferir se as necessidades foram adequadamente detectadas; 3) Se as competncias que se procurou desenvolver no programa formativo eram efectivamente transferveis para o trabalho; 4) Como foi a reaco dos formandos, analisando os seus nveis de satisfao; 5) Avaliar a relao custo-beneficio com base nos dados disponveis.

A Avaliao Interna de Eficincia dedica-se a analisar todos os elementos que possam ter impacto na Qualidade do Processo que sustentou todo o processo formativo. Assim, devero ser analisados os seguintes pontos: 1) O cronograma foi adequado e foi cumprido? O que pode ser melhorado? 2) Como decorreu todo o processo de implementao do plano: as datas foram adequadas? As formas de formao foram ajustadas? Os mtodos e meios foram adequados? Etc

3) Como foi acompanhado o programa de formao? Foram criados bons sistemas de controlo que permitam aferir a eficcia de formao? Como se pode melhorar? Esta avaliao, embora de cariz interno, torna-se fundamental para desencadear dinmicas formativas que proporcionem melhores resultados na Validao e Avaliao da Formao no ciclo seguinte.
19

5. Avaliao da Formao e das Aprendizagens

Avaliar ... determinar a eficcia de determinado projecto de formao. A perspectiva de avaliao em presena remete o avaliador para preocupaes com a aferio dos resultados directos e diferidos da formao. Nesta linha de pensamento encontram -se autores, tais como,D. Kirkpatrick (1959). (abordagem multinvel). Este Modelo defende que o nvel da actividade formativa deve ser adequado, por um lado, s principais caractersticas da formao implementada e, por outro, ao perfil dos formadores e dos formandos, possibilitando a avaliao em diferenciados tipos de nveis: 1. Avaliao da Reaco - que permite medir a satisfao dos formandos e dos formadores relativamente aco de formao, devendo ser efectuada atravs da aplicao de um questionrio de reaco no final da formao, que permite a avaliao dos pontos fortes e pontos fracos mais marcantes da aco de formao, em diferentes dimenses, o que permite a identificao de falhas e lacunas a ser melhoradas na concepo e implementao das aces futuras. 2. Avaliao da Aprendizagem - atravs da qual o formador mede e avalia o nvel de conhecimentos adquiridos pelos formandos ao longo da aco de formao, ou seja, o grau de assimilao dos conhecimentos e experincias transmitidas pelo formador. Esta avaliao essencial identificao de aspectos que podem ser melhorados, nomeadamente a nvel dos contedos programticos, das actividades de aprendizagem e at da prpria estrutura do curso, bem como dos recursos tcnico-pedaggicos utilizados; 3. Avaliao de Comportamento (ou Transferncia) - que determina se os formandos da aco de formao esto em condies, aps o seu trmino, de aplicar os conhecimentos adquiridos na sua actividade profissional. portanto uma avaliao

que deve ser feita algum tempo aps o final da aco de formao, uma vez que se destina a avaliar de que modo os conhecimentos adquiridos tm contribudo e influenciado as prticas dos formandos a nvel profissional. 4. Avaliao de Resultados (ou Impacto) - que avalia os resultados da aco de formao na prpria organizao, analisando as mais valias e os impactos da formao a nvel interno. Consiste numa avaliao aprofundada que, por essa razo, se torna difcil de aplicar, mas apresenta um valor acrescentado importante para a entidade, ao permitir analisar de que modo os resultados da actividade formativa se reflectem no seio da organizao, em termos de eficcia e eficincia. Deste modo, o modelo de avaliao adoptado deve integrar um leque diversificado de instrumentos que possibilitem uma avaliao da actividade formativa, a diversos nveis e por parte de todos os seus intervenientes, como o caso dos formadores, formandos, coordenadores das aces de formao, responsveis pela entidade, etc. A avaliao destes aspectos, efectuada de modo integrado e holstico, possibilita a obteno de informaes fundamentais ao reconhecimento de erros e falhas na implementao da actividade formativa, bem como a possibilidade de introduo de novos procedimentos, metodologias e instrumentos de trabalho que possibilitem colmatar as lacunas e corrigir as falhas identificadas. Neste sentido, muita da informao obtida a partir dos exerccios de avaliao da formao integrada nas estratgias e no planeamento da formao, ou seja, no Plano de Interveno para o ano seguinte, possibilitando entidade a melhoria contnua da qualidade dos servios prestados a nvel formativo, bem como a actualizao permanente de procedimentos e metodologias utilizadas.
20

21

No que respeita metodologia de acompanhamento e avaliao das intervenes formativas no asseguradas pela entidade, esta deve dispor de um leque diversificado de instrumentos que possibilitem a aferio e a avaliao dos resultados obtidos. Deste modo, deve existir um acompanhamento permanente por parte da entidade promotora da formao relativamente implementao da aco de formao, em aspectos essenciais como a aferio peridica da satisfao dos intervenientes, quer seja a entidade que presta o servio, quer sejam os formadores e os prprios formandos que frequentam a aco. Deste modo, deve ser nomeado um responsvel pelo acompanhamento contnuo da implementao da formao, que responsvel pela realizao de reunies peridicas com a outra entidade, no sentido de avaliar os procedimentos adoptados para a implementao da actividade formativa. Por outro lado, o acompanhamento deve incluir ainda a utilizao de instrumentos diversificados de aferio da satisfao das necessidades, que devem ser periodicamente preenchidos pelos diferentes intervenientes, factor que potencia a identificao e resoluo eficiente de eventuais problemticas e falhas que surjam. Ainda neste contexto, a entidade responsvel pela execuo das aces de formao, deve apresentar entidade promotora relatrios de actividade, com um carcter mnimo bimensal, que resultam da reflexo acerca da implementao da formao, em aspectos como a satisfao dos formadores e formandos, as necessidades adicionais que surgem medida que implementada a formao, eventuais problemas surgidos,

necessidade de introduzir alteraes em contedos programticos previstos, adaptao de horrios de formao, entre outros aspectos relevantes para o acompanhamento da actividade formativa no assegurada pela prpria entidade.

6. Orientao para os Resultados e Melhoria Contnua

A orientao da entidade para os resultados e a melhoria contnua pode ser avaliada atravs da implementao de um conjunto diversificado de normas e procedimentos organizacionais, que apoiam a entidade neste processo que se pode caracterizar por ser simultaneamente reflexivo e proactivo: a) Reflexivo porque permite uma anlise profunda dos resultados obtidos atravs da actividade formativa; b) Proactivo porque este processo de reflexo apoia a entidade na definio de polticas, planos e estratgias futuros que tm em considerao os resultados da avaliao de anteriores intervenes, integrando a definio de novas polticas e estratgias organizacionais. Um dos instrumentos fundamentais do processo de orientao para os resultados e a melhoria contnua consiste na elaborao de Balanos de Actividade de cariz anual, que possibilitam uma leitura e uma anlise das actividades formativas desenvolvidas, resultantes dos diferentes exerccios de avaliao dessas actividades. Os balanos de actividade, integram, deste modo, questes essenciais como a execuo fsica dos projectos desenvolvidos, os resultados do exerccio da avaliao da actividade formativa, bem como as correces e melhorias introduzidas na sequncia da avaliao efectuada.

22

Bibliografia: Camara, P., Guerra, P. & Rodrigues, J. (2007). Novo Humanator Recursos Humanos e Sucesso Empresarial. Lisboa. Publicaes D. Quixote. Cunha, M. et al (2010). Manual de Gesto de Pessoas e do Capital Humano. Lisboa. Edies Slabo.