MP 06 Gestin de Proyectos de Instalaciones de Telecomunicaciones UF 01 Planos y Esquemas de Instalaciones de Telecomunicaciones

TEMA 1 PROYECTO DE EVALUACIN Y REVISIN TCNICA (PERT).

El Proyecto de Evaluacin y Revisin Tcnica, PERT comnmente abreviado (en ingls, Project Evaluation and Review Techniques ), tambin conocido como Tcnicas de Revisin y Evaluacin de Proyectos, es una herramienta estadstica, que se utiliza en la administracin y gestin de proyectos, que est diseado para analizar y representar las tareas involucradas en la realizacin de un determinado proyecto. Se utiliza comnmente en combinacin con el mtodo de ruta crtica (CPM) PERT es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total. Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un impuLSo para la administracin cientfica. No es muy comn el modelo de proyectos, todos se basan en PERT de algn modo. Slo el mtodo de ruta crtica (CPM) de la Corporacin Dupont fue inventado en casi el mismo momento que PERT. La parte ms conocida de PERT son las Redes PERT, diagramas de lneas de tiempo que se interconectan. Una Malla o Red PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia de las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilsticos. Normalmente para desarrollar un proyecto especfico lo primero que se hace es determinar, en una reunin multidisciplinaria, cules son las actividades que se deber ejecutar para llevar a feliz trmino el proyecto, cul es la precedencia entre ellas y cul ser la duracin esperada de cada una. Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de experiencia profesional en el rea, en proyectos afines.

PERT es un mtodo para analizar las tareas involucradas en la realizacin de un proyecto dado, especialmente el tiempo necesario para completar cada tarea, e identificar el tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total. PERT fue desarrollado principalmente para simplificar la planificacin y programacin de proyectos grandes y complejos. Era capaz de incorporar la incertidumbre por lo que es posible programar un proyecto sin conocer con precisin los detalles y la duracin de todas las actividades. Es ms bien una tcnica orientada a evaluar proyectos donde el tiempo es el factor principal en lugar del costo. Se aplica a una escala muy grande, de una sola vez, en proyectos complejos de investigacin y desarrollo de la infraestructura y, no rutinarias.
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HISTORIA.

Desarrollado por primera vez por la Marina de los Estados Unidos en la dcada de 1950 (Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los Estados Unidos como parte del proyecto Polaris de misil balstico mvil lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis del Sputnik). Por lo tanto, el PERT fue creado para evaluar la capacidad de misiles balsticos de la flota, desarrollando una tcnica estadstica para la medicin y previsin de los avances en los programas de investigacin y desarrollo. Esta tcnica de evaluacin y revisin de programas (nombre en cdigo PERT) se aplica como una herramienta para la toma de decisiones diseado para ahorrar tiempo en la consecucin de objetivos parciales finales, y es de especial inters para los que participan en programas de investigacin y desarrollo para los que el tiempo es un factor crtico. La nueva tcnica se basaba en el reconocimiento de tres factores que influyen en la consecucin de los objetivos de investigacin y programas de desarrollo: el tiempo, los recursos y las especificaciones de rendimiento tcnico. PERT emplea el tiempo como la variable que refleja el recurso-aplicacin planificado y especificaciones de rendimiento. Con unidades de tiempo como un denominador comn, PERT cuantifica el conocimiento sobre las incertidumbres involucradas en los programas de desarrollo que requieren un esfuerzo en el borde de, o ms all, los conocimientos actuales sobre el tema - el esfuerzo para los que existe poca o ninguna experiencia previa. A travs de una computadora electrnica, la tcnica PERT procesa los datos que representan los principales logros, finitos (eventos) esenciales para alcanzar los objetivos finales, la interdependencia de esos acontecimientos, y las estimaciones de tiempo e intervalo de tiempo necesario para completar cada actividad entre dos sucesivas eventos. Tales expectativas de tiempo incluyen estimaciones del "momento ms probable", "tiempo optimista" y "tiempo pesimista" para cada actividad. La tcnica es una herramienta de control de gestin que clasifica para arriba las perspectivas de cumplimiento de los objetivos a tiempo, pone de relieve las seales de peligro que requieren decisiones de gestin; revela y define tanto criticidad y holgura en el plan de flujo o la red de actividades secuenciales que se deben realizar para alcanzar los objetivos; compara las expectativas actuales con fechas de finalizacin previstas y calcula la probabilidad de cumplir con las fechas programadas, y simula los efectos de las opciones para la adopcin antes de la decisin.

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PRINCIPIOS.
Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla PERT: Principio de designacin sucesiva : se nombra a los vrtices segn los nmeros naturales, de manera que no se les asigna nmero hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos. Principio de unicidad del estado inicial y el final : se prohbe la existencia de ms de un vrtice inicial o final. Slo existe una situacin de inicio y otra de terminacin del proyecto. Principio de designacin unvoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de vrtices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la misma denominacin.

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DURACIN DE UNA ACTIVIDAD.

Para estimar la duracin esperada de cada actividad es tambin deseable tener experiencia previa en la realizacin de tareas similares. En planificacin y programacin de proyectos se estima que la duracin esperada de una actividad es una variable aleatoria de distribucin de probabilidad de parmetros (a, m, b) donde: TA = Se define como el tiempo optimista al menor tiempo que puede durar una actividad. TM = Es el tiempo ms probable que podra durar una actividad. TB = ste es el tiempo pesimista, o el mayor tiempo que puede durar una actividad. TE = Corresponde al tiempo esperado para una actividad (Este corresponde al tiempo CPM, asumiendo que los clculos son exactos). El valor (o tiempo) esperado en esta distribucin. Esta se expresa en la siguiente frmula:

En un dibujo de una malla PERT podemos distinguir nodos y arcos: los nodos representan instantes en el tiempo. Especficamente, representan el instante de inicio de una o varias actividades y simultneamente el instante de trmino de otras varias actividades. Los arcos por su parte representan las actividades, tienen un nodo inicial y otro de trmino donde llega en punta de flecha. Asociada a cada arco est la duracin esperada de la actividad. Ms informacin de un diagrama de actividades es representar stas con una valoracin de complejidad para minimizar el efecto de cuello de botella.

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DIBUJO DE UNA MALLA PERT.

Existen dos metodologas aceptadas para dibujar una malla PERT, la de "Actividad en el Arco" y las de "Actividad en el Nodo", siendo sta ltima la ms utilizada en la actualidad en atencin a que es la que usan la mayora de las aplicaciones computacionales especialistas en este tema.

Cada nodo contiene la siguiente informacin sobre la actividad:

Nombre de la actividad. Duracin esperada de la actividad (T). Tiempo de inicio ms temprano (ES = Earliest Start). Tiempo de trmino ms temprano (EF = Earliest Finish). Tiempo de inicio ms tardo (LS = Latest Start). Tiempo de trmino ms tardo (LF = Latest Finish). Holgura de la Actividad (H).

Por convencin los arcos se dibujan siempre con orientacin hacia la derecha, hacia el nodo de trmino del proyecto, nunca retrocediendo. El dibujo de una malla PERT se comienza en el nodo de inicio del proyecto. A partir de l se dibujan las actividades que no tienen actividades precedentes, o sea, aquellas que no tienen que esperar que otras actividades terminen para poder ellas iniciarse. A continuacin, se dibujan las restantes actividades cuidando de respetar la precedencia entre ellas. Al terminar el dibujo de la malla preliminar, existirn varios nodos ciegos, nodos terminales a los que llegan aquellas actividades que no son predecesoras de ninguna otra, es decir aquellas que no influyen en la fecha de inicio de ninguna otra, stas son las actividades terminales y concurren por lo tanto al nodo de trmino del proyecto.

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4.1. Clculo de los tiempos de inicio y trmino ms tempranos.

El tiempo de inicio ms temprano ES (Early Start) y de trmino ms temprano EF (Early finish) para cada actividad del proyecto, se calculan desde el nodo de inicio hacia el nodo de trmino del proyecto segn la siguiente relacin:

Donde T que es el tiempo esperado de duracin de la actividad, es igual al mayor de los tiempos EF de todas las actividades que desembocan en el nodo de trmino del proyecto.

4.2. Clculo de los tiempos de inicio y trmino ms tardos.

El tiempo de inicio ms tardo LS (Latest Start) y de trmino ms tardo LF (Latest finish) para cada actividad del proyecto, se calculan desde el nodo de trmino retrocediendo hacia el nodo de inicio del proyecto segn la siguiente relacin:

Donde T es el tiempo esperado de duracin de la actividad y donde LF queda definida por la Regla del tiempo de trmino ms tardo:
El tiempo de trmino ms tardo, LF, de una actividad especfica, es igual al menor de los

tiempos LS de todas las actividades que comienzan exactamente despus de ella.

El tiempo de trmino ms tardo de las actividades que terminan en el nodo de trmino

del proyecto es igual a la duracin esperada del proyecto (T).

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HOLGURAS, ACTIVIDADES CRTICAS Y RUTAS CRTICAS.

La Holgura de una actividad, es el tiempo que tiene sta disponible para, ya sea, atrasarse en su fecha de inicio, o bien alargarse en su tiempo esperado de ejecucin, sin que ello provoque retraso alguno en la fecha de trmino del proyecto. La holgura de una actividad se calcula de la siguiente forma:

H = LF EF ; o bien, H = LS ES

5.1. Actividades crticas.

Se denomina actividades crticas a aquellas cuya holgura es nula y que por lo tanto, si se retrasan en su fecha de inicio o se alargan en su ejecucin ms all de su duracin esperada, provocarn un retraso exactamente igual en tiempo en la fecha de trmino del proyecto.

5.2. Rutas crticas.

Se denomina rutas crticas a los caminos continuos entre el nodo de inicio y el nodo de trmino del proyecto, cuyos arcos componentes son todas actividades crticas. Las rutas crticas se nombran por la secuencia de actividades crticas que la componen o bien por la secuencia de nodos por los que atraviesa.

5.3. Holgura total.

La holgura total es el intervalo durante el cual una operacin, (que se inicia a partir de las fechas ms tempranas), avanza sin que se vean afectadas las fechas ms tardas de las operaciones sucesoras o la fecha final extrema del grafo. La holgura total puede ser menor que, mayor que o igual a cero (holgura total = fin ms tardo - fin ms temprano; H = LF EF). Si las fechas ms tempranas y ms tardas de una operacin coinciden en el mismo da, la holgura total ser cero. Las operaciones con la holgura total menor se denominan "crticas". El camino crtico es el camino a travs del grafo en el que se ordenan las operaciones y sus relaciones de ordenacin de manera que la holgura total es mnima. Por lo general, el camino crtico es el tiempo ms largo que se necesita para elaborar el grafo.

5.4. Holgura libre.

La holgura libre es el intervalo durante el cual una operacin (que se inicia a partir de las fechas ms tempranas), avanza sin que se vean afectadas las fechas ms tempranas de las operaciones sucesoras o la fecha de fin extrema del grafo. La holgura libre no puede ser inferior a cero ni mayor que la holgura total. El sistema calcula primero la fecha de inicio ms temprana para todas las operaciones sucesoras y resta el intervalo de la relacin de ordenacin. La fecha ms pequea menos la fecha de inicio ms temprana de una operacin determina la holgura libre. Generalmente, asumiendo que la duracin esperada de una actividad es una variable aleatoria independiente, podemos tambin suponer que la duracin esperada del proyecto es una variable aleatoria y por lo tanto podemos calcular algunas probabilidades haciendo uso de una tabla de distribucin normal, tomando en consideracin las siguientes relaciones.

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TERMINOLOGA.
Evento PERT: un punto que marca el inicio o la finalizacin de una o ms actividades. No consume tiempo y no utiliza recursos. Cuando se marca la culminacin de una o ms actividades, no se "alcanza" (no ocurre) hasta que todas las actividades que llevan a ese evento han finalizado. Evento predecesor: un evento que precede inmediatamente a algn otro evento sin otras circunstancias sobrevenidas. Un evento puede tener varios eventos predecesores y puede ser el precursor de varios eventos. Evento sucesor: un evento que sigue inmediatamente a algn otro evento sin otras circunstancias sobrevenidas. Un evento puede tener varios eventos sucesores y puede ser el sucesor de varios eventos. Actividad PERT: el desempeo real de una tarea que consume tiempo y requiere recursos (como la mano de obra, materiales, espacio, maquinaria). Se puede entender como que representa el tiempo, el esfuerzo y los recursos necesarios para pasar de un evento a otro. Una actividad PERT no se puede realizar hasta que se produzca el evento predecesor. PERT subactividad: una actividad PERT se puede descomponer an ms en un conjunto de sub-actividades. Por ejemplo, la actividad A1 se puede descomponer en A1.1, A1.2 y A1.3, etc. Subactividades tienen todas las propiedades de las actividades, en particular una subactividad tiene predecesoras o sucesoras eventos al igual que una actividad. Una subactividad se puede descomponer de nuevo en subactividades de grano ms fino. Tiempo optimista (O): el mnimo tiempo posible necesario para realizar una tarea, suponiendo que todo avanza mejor que normalmente se espera. Tiempo pesimista (P): el mximo tiempo posible necesario para realizar una tarea, suponiendo que todo va mal (pero con exclusin de las grandes catstrofes). Tiempo ms probable (M): la mejor estimacin del tiempo necesario para realizar una tarea, asumiendo todo procede normalmente. Tiempo de espera (TE): la mejor estimacin del tiempo necesario para realizar una tarea, lo que representa el hecho de que las cosas no siempre proceden con normalidad (lo que implica que el tiempo de espera es el tiempo promedio que la tarea requerira si el tarea se repitieron en varias ocasiones durante un perodo prolongado de tiempo). Holgura: es una medida del exceso de tiempo y los recursos disponibles para completar una tarea. Es la cantidad de tiempo que una tarea del proyecto se puede retrasar sin causar un retraso en las tareas posteriores (free float) o de todo el proyecto (float total). Holgura positiva indicara antes de lo previsto; holgura negativa indicara un retraso, y holgura cero indicara en la fecha prevista. Ruta crtica: el ms largo posible va contina tomado del evento inicial para el evento terminal. Se determina el tiempo calendario total requerido para el proyecto, y, por lo tanto, cualquier retraso de tiempo a lo largo de la ruta crtica retrasar el alcance del evento terminal por lo menos la misma cantidad. Actividad crtica: actividad con holgura total igual a cero. Una actividad con holgura cero no es necesariamente en el camino crtico desde su ruta de acceso puede no ser el ms largo.

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 Tiempo Plomo: el tiempo por el cual un evento predecesor se debe completar con el fin de dar tiempo suficiente para que las actividades que deben transcurrir antes de que un evento especfico PERT llega a su cumplimiento. Tiempo de retraso: la hora ms temprana en la que un evento sucesor puede seguir un evento especfico PERT. Seguimiento rpido: la realizacin de las actividades ms importantes en paralelo. Estrellar ruta crtica: Acortar la duracin de las actividades crticas.

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IMPLEMENTACIN.

El primer paso para la programacin del proyecto es determinar las tareas que requieran el proyecto y el orden en que se deben completar. La orden puede ser fcil de grabar para algunas tareas (por ejemplo, cuando se construye una casa, la tierra debe ser clasificado antes de la fundacin se puede colocar). Adems, las estimaciones de tiempo por lo general reflejan la hora normal, no apresurada. Muchas veces, el tiempo necesario para ejecutar la tarea puede ser reducido por un costo adicional o una reduccin en la calidad. En el ejemplo siguiente hay siete tareas, etiquetadas de la A a la G. Algunas tareas se pueden realizar al mismo tiempo (A y B), mientras que otras no se puede hacer hasta que su tarea predecesora est completa (C no puede comenzar hasta que A es completa). Adems, debemos recordar que cada tarea tiene tres estimaciones de tiempo: la estimacin optimista del tiempo (O o TA), la estimacin ms probable o normal de tiempo (M o TM), y la estimacin de tiempo pesimista (P o TB). La hora prevista o tiempo estimado (TE) se calcula utilizando la frmula:

Un diagrama de la red puede ser creado a mano o mediante el uso de software de diagrama. Hay dos tipos de diagramas de red: la actividad en la flecha (AOA) y la actividad en el nodo (AON).

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La actividad en los diagramas de nodos es generalmente ms fcil de crear y de interpretar. Para crear un diagrama de AON, se recomienda (pero no es obligatorio) para iniciar con un sobresalto nodo denominado. Esta actividad tiene una duracin de cero (0). Luego se dibuja cada actividad que no tiene una actividad predecesora (A y B en este ejemplo) y conectarlos con una flecha de principio a cada nodo. A continuacin, C y D como tienen una actividad predecesora, sus nodos se dibujan con flechas que vienen de A. La actividad E aparece con B y C como actividades predecesoras, por lo que el nodo se dibuja con flechas provenientes tanto B y C, lo que significa que la actividad E no puede comenzar hasta tanto B y C se han completado. El nodo F tiene a D como nodo predecesor, as que se dibuja una flecha que conecta a ambos. De igual forma, se dibuja una flecha desde el nodo G. Dado que no existen actividades que vienen despus de F o G, se recomienda conectarlos a H como una etiqueta de final de nodo. Por s mismo, el diagrama de red no da mucha ms informacin que un diagrama de Gantt, pero se puede ampliar para mostrar ms informacin. Con el fin de determinar esta informacin, se supone que se dan las actividades y tiempos normales de duracin. El primer paso es determinar el ES (Tiempo inicial) y EF (Tiempo final). El ES se define como el EF mximo de todas las actividades predecesoras, a menos que la actividad en cuestin es la primera actividad, por lo que ES es cero (0). La EF es el ES, adems de la duracin de la tarea (EF = ES + T).
El ES de inicio es cero, ya que es la primera actividad. Dado que la duracin es cero, el EF

es tambin cero. Este EF se utiliza como los ES para los nodos A y B.

El ES para La es cero. La duracin (4 das de trabajo) se aade a la ES para obtener un EF

de cuatro. Este EF se utiliza como los ES para los nodos C y D.

EL ES para la actividad B es cero. La duracin (5,33 das de trabajo) se aade a la ES para

obtener un EF de 5.33.
El ES para el nodo C es cuatro. La duracin (5,17 das de trabajo) se aade a la ES para

obtener un EF de 9.17.
EL ES para el nodo D es cuatro. La duracin (6,33 das de trabajo) se aade a la ES para

obtener un EF de 10,33. Este EF se utiliza como los ES para el nodo F.

El ES para el correo es el mayor EF de sus actividades predecesoras (B y C). Como el

nodo B tiene una FE de 5,33 y el nodo C tiene una FE de 9,17, el ES de el nodo E es 9,17. La duracin (5,17 das de trabajo) se aade a la ES para obtener un EF de 14,34. Este EF se utiliza como los ES para el nodo G.
Las ES para el nodo F es 10,33. La duracin (4,5 das de trabajo) se aade a la ES para

obtener un EF de 14,83.
Las ES para el nodo G es 14,34. La duracin (5,17 das de trabajo) se aade a la ES para

obtener un EF de 19,51.
Las ES final es la mayor EF de sus actividades predecesoras (F y G). Dado que el nodo F

tiene un EF de 14,83 y el nodo G tiene una FE de 19.51, el ES final es 19,51. El final es un hito (y por lo tanto tiene una duracin de cero), por lo que la EF es tambin 19,51. Salvo cualquier imprevisto, el proyecto debera tomar 19.51 das de trabajo para completar. El siguiente paso es determinar el comienzo tardo (LS) y la finalizacin tarda de cada actividad (LF). Esto a la larga va a mostrar si hay actividades que tienen holgura.
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La LF se define como el LS mnimos de todas las actividades de sucesor, a menos que la actividad es la ltima actividad, para el cual el LF es igual a la EF. El LS es la LF menos la duracin de la tarea (LS = LF - duracin).
El LF para la final es igual a la EF (19,51 das de trabajo), ya que es la ltima actividad en

el proyecto. Dado que la duracin es cero, el LS es tambin 19,51 das de trabajo. Esto se utiliza como el LF para los nodos F y G.
El LF para el nodo G es 19,51 das de trabajo. La duracin (5,17 das de trabajo) se resta

de la LF para obtener una LS de 14,34 das de trabajo. Esto se utiliza como el LF para el correo.
El LF para el nodo F es 19,51 das de trabajo. La duracin (4,5 das de trabajo) se resta de

la LF para obtener una LS de 15,01 das de trabajo. Esto se utiliza como el LF para el nodo D.
El LF para el nodo E es 14,34 das de trabajo. La duracin (5,17 das de trabajo) se resta

de la LF para obtener una LS de 9,17 das de trabajo. Esto se utiliza como el LF para B y C.
El LF para el nodo D es 15,01 das de trabajo. La duracin (6,33 das de trabajo) se resta

de la LF para obtener una LS de 8,68 das de trabajo.

El LF para el nodo C es 9,17 das de trabajo. La duracin (5,17 das de trabajo) se resta de

la LF para obtener una LS de 4 das de trabajo.

El LF para el nodo B es 9,17 das de trabajo. La duracin (5,33 das de trabajo) se resta de

la LF para obtener una LS de 3,84 das de trabajo.

El LF para el nodo A es el LS mnimo de sus actividades sucesoras. Desde el nodo C tiene

un LS de 4 das de trabajo y desde el nodo D tiene un LS de 8,68 das de trabajo, el LF para una es de 4 das de trabajo. La duracin (4 das de trabajo) se resta de la LF para obtener una LS de 0 das de trabajo.
El LF para comenzar es el LS mnimo de sus actividades sucesoras. Dado que una tiene

un LS de 0 das de trabajo y nodo B tiene un LS de 3,84 das de trabajo, el LS es de 0 das de trabajo. El siguiente paso es determinar la ruta crtica y si las actividades tienen holgura. La ruta crtica es el camino que lleva ms tiempo en completarse. Para determinar los tiempos de ruta, se aaden las duraciones de las tareas de todas las rutas disponibles. Las actividades que tienen holgura se pueden retrasar sin cambiar el tiempo total del proyecto. Este tiempo de demora, llamado slack, se calcula en una de dos maneras: slack = LF - EF o slack de holgura = LS - ES. Las actividades que estn en la ruta crtica tienen una holgura de cero (0). La duracin del trayecto ADF es de 14,83 das de trabajo. La duracin del trayecto ACEG es de 19,51 das de trabajo. La duracin del trayecto BEG es de 15,67 das de trabajo. La ruta crtica es ACEG y el tiempo crtico es 19.51 das de trabajo. Es importante tener en cuenta que no puede haber ms de una ruta crtica o de que la ruta crtica puede cambiar. Por ejemplo, digamos que las actividades D y F toman el peor camino para completar la actividad en lugar la actual TE. El camino crtico es ahora ADF y el tiempo crtico es de 22 das de trabajo.

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Por otro lado, si la actividad C se puede reducir a un da de trabajo, el tiempo de ruta de acceso para ACEG se reduce a 15,34 das de trabajo, que es ligeramente menor que el tiempo de la nueva ruta crtica, BEG (15,67 das de trabajo). Suponiendo que estos escenarios no suceden, la holgura para cada actividad puede ser determinada:
Salida y llegada son hitos (puntos de sealizacin o sealados) y, por definicin, no

tienen una duracin, por lo tanto, no pueden tener ninguna holgura (0 das de trabajo).
Las actividades de la ruta crtica, por definicin, tienen una holgura de cero, sin

embargo, siempre es una buena idea para comprobar los clculos de todas formas al dibujar con la mano. o LFA - EFA = 4 - 4 = 0 o LFC - EFC = 9.17 - 9.17 = 0 o LFE - EFE = 14,34 - 14,34 = 0
o LFG - EFG = 19,51 - 19,51 = 0 La actividad B tiene un LF de 9.17 y una FE de 5,33, por lo que la holgura es 3,84 das de

trabajo.
La actividad D tiene un LF de 15.01 y un EF de 10,33, por lo que la holgura es 4,68 das

de trabajo.
La actividad F tiene un LF de 19.51 y un EF de 14,83, por lo que la holgura es 4,68 das de

trabajo. Por lo tanto, la actividad B se puede retrasar casi 4 das de trabajo sin que se retrase el proyecto. Del mismo modo, la actividad D o la actividad F pueden retrasarse 4,68 das de trabajo sin que se retrase el proyecto (como alternativa, D y F se puede retrasar 2,34 das de trabajo cada uno).

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VENTAJAS Y DESVENTAJAS.

Como todo en este mundo, cualquier decisin tiene sus pros y contras. Empezaremos detallando las ventajas de este sistema:

El diagrama PERT define explcitamente y hace visibles las dependencias de los elementos (relaciones de precedencia) entre la estructura de desglose del trabajo. El PERT facilita la identificacin de la ruta crtica y hace que sea visible. El PERT facilita la identificacin de comienzo temprano, inicio tardo, y la holgura para cada actividad. El PERT proporciona potencialmente reducida la duracin del proyecto debido a una mejor comprensin de las dependencias que llevan a la mejora de la superposicin de actividades y tareas cuando sea factible. La gran cantidad de datos de los proyectos puede ser organizado y presentado en el diagrama para su uso en la toma de decisiones.

Estas son las desventajas:

No puede haber potencialmente cientos o miles de actividades y relaciones de dependencia individuales. El PERT no es fcilmente escalable para proyectos ms pequeos. Los grficos de red tienden a ser grandes y difciles de manejar que requieren varias pginas para imprimir y requieren un papel de tamao especial. La falta de un marco de tiempo en la mayora de los grficos PERT hace ms duro mostrar el estado, aunque los colores pueden ayudar (por ejemplo, el color especfico para los nodos completados). Cuando los grficos PERT se vuelven difciles de manejar, ya no se deben utilizan para gestionar el proyecto.

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LA INCERTIDUMBRE EN LA PROGRAMACIN DE PROYECTOS.

Durante la ejecucin del proyecto, sin embargo, un proyecto de la vida real nunca se ejecuta exactamente como estaba previsto debido a la incertidumbre. Puede ser la ambigedad resultante de estimaciones subjetivas que son propensos a errores humanos o puede ser la variabilidad derivada de hechos o riesgos inesperados. La razn principal que PERT puede proporcionar informacin inexacta sobre el momento de finalizacin del proyecto se debe a este horario incertidumbre. Esta imprecisin es lo suficientemente grande como para hacer estimaciones como no es til. Una posibilidad para maximizar la robustez solucin es incluir la seguridad en el programa de la lnea de base con el fin de absorber las interrupciones previstas. Esto se conoce como programacin proactiva. Una programacin proactiva puro es una utopa, la incorporacin de la seguridad en un horario de la lnea de base que permita hacer frente a cualquier posible interrupcin llevara a una lnea base del cronograma con un gran maquillaje palmo. Un segundo enfoque, la programacin reactiva, consiste en definir un procedimiento para reaccionar a las interrupciones que no pueden ser absorbidos por el programa de lnea de base.

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