ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DE CHIMBORAZO FACULTAD DE MECNICA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL SISTEMA MODULAR

TESIS DE GRADO
REORGANIZACIN DE PROCESOS DE PRODUCCIN EN LNEA DE REMATE SUELDA DE GENERAL MOTORS DEL ECUADOR-OMNIBUS BB. Prev ! "! #$%e&' (& )e" %*%+"# )e,

INGENIERO INDUSTRIAL

CARLOS -AIME CASTRO SALAZAR ED.IN MARCELO GUAMAN/UISPE PORRAS

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CERTIFICACIN
Ing. Eduardo Villota; Ing. Gloria Mio; Ing. Marcelino Fuertes, en su orden Director y Asesores del Tribunal de Tesis de Grado desarrollado por el seor Egresado CARLOS JAIME CASTRO SALAZAR

CERTIFICAN
Que luego de revisada la Tesis de Grado en su totalidad, se encuentra que cumple con las exigencias acadmicas de la Escuela de Ingeniera Industrial, Carrera INGENIERA INDUSTRIAL, por lo tanto autorizamos su presentacin y defensa.

_________________________ Ing. EDUARDO VILLOTA M. DIRECTOR DE TESIS

__________________ Ing. GLORIA MIO C. ASESOR

____________________________ Ing. MARCELINO FUERTES A. ASESOR

CERTIFICACIN
Ing. Eduardo Villota; Ing. Gloria Mio; Ing. Marcelino Fuertes, en su orden Director y Asesores del Tribunal de Tesis de Grado desarrollado por el seor Egresado EDWIN MARCELO GUAMANQUISPE PORRAS

CERTIFICAN
Que luego de revisada la Tesis de Grado en su totalidad, se encuentra que cumple con las exigencias acadmicas de la Escuela de Ingeniera Industrial, Carrera INGENIERA INDUSTRIAL, por lo tanto autorizamos su presentacin y defensa.

_________________________ Ing. EDUARDO VILLOTA M. DIRECTOR DE TESIS

__________________ Ing. GLORIA MIO C. ASESOR

____________________________ Ing. MARCELINO FUERTES A. ASESOR

espoch
Facultad de Mecnica

CERTIFICACION DE APROBACION DE TESIS DE GRADO

CONSEJO DIRECTIVO
Fe$rer#5 36 )e 2334. YO, recomiendo que la Tesis de Grado presentada por: CARLOS JAIME CASTRO SALAZAR, Titulada: REORGANIZACIN DE PROCESOS DE PRODUCCIN EN LNEA DE REMATE SUELDA DE GENERAL MOTORS DEL ECUADOR-OMNIBUS BB.
Sea aceptada como parcial completacin de los requerimientos para el grado de:

INGENIERO INDUSTRIAL
Ing. Patricia Nez V.

(f) DELEGADA DECANO FAC. MECNICA Yo, coincido con esta recomendacin:

Ing. Eduardo Villota M.

(f) DIRECTOR DE TESIS DE GRADO Los Miembros del Comit de Examinacin coincidimos con esta recomendacin:
_______________________ Ing. Gloria Mio C., Asesor

_______________________ Ing. Marcelino Fuertes A., Asesor

espoch
Facultad de Mecnica

CERTIFICACIN DE EXAMINACIN DE TESIS

NOMBRE DEL ESTUDIANTE: CARLOS JAIME CASTRO SALAZAR TITULO DE LA TESIS: REORGANIZACIN DE PROCESOS DE PRODUCCIN EN LNEA DE REMATE SUELDA DE GENERAL MOTORS DEL ECUADOR-OMNIBUS BB.. Fecha de Examinacin: Febrero, 06 de 2009

RESULTADOS DE LA EXAMINACIN:
NOMBRE ING. PATRICIA NUEZ V. ING. EDUARDO VILLOTA M. ING. GLORIA MIO C. ING. MARCELINO FUERTES A. APROBADO NO APROBADO FIRMA

Mas que un voto de no aprobacin es razn suficiente para la falla total del trabajo. RECOMENDACIONES:

El Presidente del Tribunal quien certifica al Concejo Directivo que las condiciones de defensa se han cumplido.

Ing. Patricia Nez V. f) Presidente del Tribunal

espoch
Facultad de Mecnica

CERTIFICACION DE APROBACION DE TESIS DE GRADO

CONSEJO DIRECTIVO
M!7#5 38 )e 2334. YO, recomiendo que la Tesis de Grado presentada por: EDWIN MARCELO GUAMANQUISPE PORRAS, Titulada: REORGANIZACIN DE PROCESOS DE PRODUCCIN EN LNEA DE REMATE SUELDA DE GENERAL MOTORS DEL ECUADOR-OMNIBUS BB.
Sea aceptada como parcial completacin de los requerimientos para el grado de:

INGENIERO INDUSTRIAL
Ing. Patricia Nez V.

(f) DELEGADA DECANO FAC. MECNICA Yo, coincido con esta recomendacin:

Ing. Eduardo Villota M.

(f) DIRECTOR DE TESIS DE GRADO Los Miembros del Comit de Examinacin coincidimos con esta recomendacin:
_______________________ Ing. Gloria Mio C., Asesor

_______________________ Ing. Marcelino Fuertes A., Asesor

espoch
Facultad de Mecnica

CERTIFICACION DE EXAMINACION DE TESIS

NOMBRE DEL ESTUDIANTE: EDWIN MARCELO GUAMANQUISPE PORRAS TITULO DE LA TESIS: REORGANIZACIN DE PROCESOS DE PRODUCCIN EN LNEA DE REMATE SUELDA DE GENERAL MOTORS DEL ECUADOR-OMNIBUS BB.. Fecha de Examinacin: Mayo, 05 de 2009

RESULTADOS DE LA EXAMINACIN:
NOMBRE ING. PATRICIA NUEZ V. ING. EDUARDO VILLOTA M. ING. GLORIA MIO C. ING. MARCELINO FUERTES A. APROBADO NO APROBADO FIRMA

Mas que un voto de no aprobacin es razn suficiente para la falla total del trabajo. RECOMENDACIONES:

El Presidente del Tribunal quien certifica al Concejo Directivo que las condiciones de defensa se han cumplido.

Ing. Patricia Nez V. f) Presidente del Tribunal

AGRADECIMIENTO
A la Escuela Superior Politcnica de

Chimborazo. A la Empresa General Motors del Ecuador OBB por facilitar la informacin necesaria para la culminacin de esta Tesis. A los profesores de la Escuela de Ingeniera Industrial por el aporte en la orientacin, desarrollo y terminacin de esta

investigacin para culminar la carrera de Ingeniera Industrial

Carlos Castro S. Edwin Guamanquispe P.

DEDICATORIA
A mis padres, quienes pusieron su

confianza, paciencia y amor, para ver en un momento de mi vida alcanzar tan anhelado sueo de finalizar esta carrera.

Carlos Castro S.

A mi familia quienes fueron siempre mi inspiracin para realizar este trabajo, de quienes recib su aliento de esperanza y apoyo moral.

Edwin Guamanquispe P.

SUMARIO
La presente tesis tiene como propsito reorganizar el lugar de trabajo y los procesos de produccin en el rea de Remate Sueldas de la Empresa General Motors OBB en base a principios de la Ingeniera de

estandarizacin de procesos, se ha introducido en la fabricacin principios filosficos utilizados por la empresa Toyota. La lnea de remate es el rea mvil por la que pasan todos los modelos de vehculos que se fabrican en la empresa, realizndose trabajos de cuadraturas de puertas, remate y acabado metlico, para a continuacin pasar los productos al rea de pintura.

La propuesta del modelo de planificacin, control de la produccin ha logrado mayor eficiencia de los recursos humanos, materiales y tecnolgicos por cuanto estos constituan interrupcin, principalmente en los recorridos innecesarios, cruce de materiales y fatiga de los operarios.

Este trabajo ha llegado a ser considerado como un valioso aporte al aumento de la productividad en la empresa, con su implementacin el sistema productivo es mucho ms eficiente, por lo que el modelo es

utilizado por tcnicos e ingenieros involucrados en el proceso productivo, lo que permite alcanzar una mayor velocidad de produccin con altos ndices de calidad que son de trascendental importancia en la industria automotriz.

Consiguindose reducir de esta manera recursos humanos y econmicos y mantener la seguridad y la calidad de los productos as como facilitar la capacitacin de nuevo personal en esta rea.

SUMMARY
The present thesis deals with the Re-organizing of the work place and the production processes in the Welding Seams area of the General Motors OBB enterprise on the basis of the basis of standardization process Engineering. In manufacturing, philosophical principles used by the Toyota enterprise have been introduced. The seam line in the mobile area through which all the vehicle makes manufactured by the enterprise pass, carrying out quadrature works of doors, seaming and metal finish to, later, pass the products to the products to the painting area.

The planning model proposal and production control have reached a high efficiency of human, material and technological resources as these meant interruption, mainly of the no-necessary running, material crossing and worker fatigue.

This work has been considered to be a valuable contribution to the enterprise productivity increase. With its implementation the productive system is efficient; the model is used by technicians and engineers involved in the productive process which permits to reach a higher production velocity with high quality indexes which are outstanding in the car industry.

Thus it was possible to reduce human and economic resources and maintain the product security and quality as well as facilitating the new staff training in this area.

TABLA DE CONTENIDOS
Pg. CAPITULO I
1. GENERALIDADES 1.1 Antecedentes...1 1.2 Justificativos...... 3 1.3 Objetivos.....4 1.3.1 General.....4 1.3.2 Especficos...4

CAPITULO II
2. MARCO TEORICO 2.1. Principios del sistema global de manufactura............... 5 2.1.1 Justo a Tiempo.....6 2.1.1.1 Por que no se implementa el JIT? .........................................7 2.1.1.2 Problemas con lo proveedores...........................................9 2.1.1.3 Aplicacin del JIT.............12 2.2. Siete desperdicios............ 16

2.3. Las cinco s........18 2.3.1 Implementacin de las cinco s.....21 2.4. 2.5. 2.6. Las seis Herramientas de calidad......22 Sistema Kanban........30 Informacin de los procesos para elaborar la hoja de quiebre de Elementos.....34 2.7. 2.8. 2.9. Datos de llenado del formato de toma de tiempos........35 Hoja de materiales y lay out.........37 Hojas de elementos de procesos.......37

2.10. Hojas de trabajo estandarizado............38

CAPITULO III
3. REUBICACION DEL LUGAR DE TRABAJO Y REDISTRIBUCION DE PROCESOS DE TRABAJO 3.1 Introduccin ....40 3.2 Programa computarizado para registro de tiempos ....41 3.3 Grficas de tiempos de trabajo....43 3.4 Anlisis de tiempos.....48 3.5 Reubicar el lugar de trabajo ...49 3.6 Rediseo del trabajo estandarizado .. .50 3.7 Redistribucin de procesos de trabajo ........51 3.8 Anlisis de resultados .53

CAPITULO IV
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 4.1 Conclusiones.....54 4.2 Recomendaciones.....56

LISTA DE ANEXOS
ANEXO I. HOJA DE ELEMENTOS DE TRABAJO ANTES DEL REDISEO.

ANEXO II. HOJA DE ELEMENTOS DE TRABAJO DESPUS DEL REDISEO.

ANEXO III. HOJAS DE TRABAJO ESTANDARIZADO ANTES Y DESPUS DEL REDISEO.

LISTA DE TABLAS Pg.

TABLA 1. #. Planillas de Inspe i!n."""""""""#$

T%&a de Tie&p%s.....35

LISTA DE FIGURAS Pg.

FIGURA 1. #. .. 0. $. 1. 7. 8. :. 14. 11. 1#. 1.. 10. 1$. 11. 17. 18. 1:. #4. #1. ##. #.. Pila'es del Sis(e&a )l%*al de Man+,a (+'a."""""$ P'i&e'a -ase del JIT.""""""""""."."..1# Se/+nda -ase del JIT Red+

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Desp+?s de *alan e% &%del% a*ina d%*le""""""""""""...07 Plan% An(es de la Re@+*i a i!n"""""""""""""""".....$4 T'a*a;% es(anda'i<ad% desp+?s de la Re+*i a i!n""""""""".....$1 )'a,i a an(es de la 'e+*i a i!n"""""""""""""""""..$# )'a,i a desp+?s de la 'e+*i a i!n""""""""""""""."."$.

CAPITULO I

1. GENERALIDADES DEL ESTUDIO

1.1 ANTECEDENTES

La empresa General Motors del Ecuador- Omnibus BB se encuentra ubicada en el sector nor- occidente de Quito en la provincia de Pichincha, ha sido ubicada en este lugar para aprovechar el punto estratgico de entrega sus productos con una

capacidad de respuesta rpida hacia el cliente.

Es una corporacin internacional que produce unidades automotrices al ms alto nivel de calidad, resultado de la eficiencia del trabajo en equipo que ha funcionado muy bien, cada vez se est innovando, readecuando y mejorando mtodos como tambin procesos con la finalidad que el producto resulte al precio ms bajo sin alterar su calidad.

Para llegar a producir unidades a reducido costo

la empresa cada da esta en

constante readecuacin de sistemas administrativos como tambin tcnicos, es por eso que se ve la necesidad de contribuir con conocimientos tiles como es el caso de una redistribucin de procesos de trabajo en la planta, atacando puntos estratgicos en los que hay que mantener una produccin con alta eficiencia.

Para conocer acerca del problema que se tiene primeramente se debe analizar el proceso de produccin por tanto se explica a continuacin la distribucin de la planta y adems el punto que se tiene mayor ineficiencia de trabajo.

La empresa est dividida en diferentes reas una de ellas es suelda, cuya funcin es fabricar carroceras metlicas, sta a su vez se divide en tres celdas y una lnea mvil

de remate, en donde las celdas son reas fijas que producen modelos diferentes y entregan sus unidades a lnea de remate, cuya lnea es una rea mvil por la que pasan todos los modelos, aqu se realizan trabajos de cuadratura de puertas, remate y acabado metlico para posteriormente entregar sus unidades a la siguiente planta que es la de pintura.

Esta lnea de remate es un cuello de botella convirtindose en la zona de mayor importancia, la criticidad de operacin es relativamente alta debido a que operadores y mquinas tienen que trabajar a la misma velocidad de produccin dependiente de un sistema mvil, este sistema mvil es una cadena que engancha a las carroceras y las traslada pasando as por sectores al que cada equipo de trabajo realizar trabajos especficos, cabe mencionar que estos equipos estn compuestos de varias personas las cuales debern hacer su trabajo dentro de un espacio determinado.

1.2 JUSTIFICACIN

Consientes de la importancia que tiene la calidad para la industria automotriz, el presente estudio tiene repercusin terica-practica aportando con informacin importante para facilitar a que el sistema productivo sea eficiente, ya que esta cualidad es la que el cliente siente a primera vista, adems esta informacin

recopilada puede ser utilizada por tcnicos o ingenieros involucrados con la reorganizacin de procesos de produccin con el fin de obtener una velocidad de produccin alta con buenos ndices de calidad.

El sistema de organizacin de la empresa se sostiene en cinco Principios Filosficos y uno de estos pilares es conocido como la estandarizacin de procesos de produccin y con esta herramienta se propone reorganizar el lugar de trabajo.

La estandarizacin es una herramienta que sirve para determinar cuales son los puntos crticos de produccin a solucionarse, est basado en un anlisis de tiempos de trabajo que muestra donde se deben realizar los cambios, con esta reorganizacin se pretende reducir los recorridos innecesarios para que el personal tenga un mejor ambiente de trabajo y lograr mayor productividad con resultados eficientes sin que afecte a la calidad del producto.

La comprobacin de esta aplicacin da como resultado mayor velocidad de produccin, el trabajador se sentir con buen ritmo fsico debido a la correcta distribucin de cargas de trabajo y adicionalmente con la reorganizacin del lugar de trabajo se evita paros de produccin de por lo menos veinte minutos diarios lo que representa un retraso promedio de produccin de dos carroceras por da, una vez reorganizado el lugar de trabajo, se documenta esta informacin para que pueda ser utilizada por todo aquel que quiera realizar dicho proceso, en tal virtud el presente proyecto incluye en su investigacin los componentes tcnico, econmico avalizan y justifican el presente estudio. que

1.3 OBJETIVOS

1.3.1

GENERAL Reorganizar los procesos de produccin en la lnea de Remate Suelda de General Motors del Ecuador Omnibus BB.

1.3.2 ESPECIFICOS

Realizar el levantamiento de la informacin de los procesos de trabajo. Crear un archivo computarizado que grafique los tiempos de trabajo para su respectiva evaluacin.

Analizar la distribucin del lugar de trabajo para implementar la reubicacin. Implementar el rebalanceo mediante la redistribucin de procesos de trabajo.

CAPITULO II
2. MARCO TEORICO
2.1 PRINCIPIO GLOBAL DE MANUFACTURA

Para realizar la reorganizacin de procesos se analiza bajo que principios filosficos se va a efectuar las modificaciones, para ello se explica un sistema en que la empresa se ha sustentado y que se obtienen muy buenos resultados como es el sistema global de manufactura, este sistema se soporta en cinco pilares que son:

Estandarizacin Hecho con calidad Tiempos cortos de respuesta Mejora continua Involucramiento de la gente

Si cualquiera de estos principios falla el sistema global de manufactura no funciona, representado en la figura N.-1.

SGM Sistema Global de Manufactura

HECHO CON CALIDAD MEJORA CONTNUA INVOLUCRAMIENTO DE LA GENTE ESTANDARIZACIN TIEMPOS CORTOS DE RESPUESTA

SEGURIDAD

ENTRENAMIENTO

DISCIPLINA

-I)URA N.@1 Pila'es del Sis(e&a )l%*al de Man+,a (+'a

2.1.1 JUSTO A TIEMPO

Las si/las J.I.T. se %''esp%nden a la eAp'esi!n B J+s( In Ti&e BC +=a ('ad+ den%(a'

i!n p%de&%s

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El p'% es% %n(inJa >as(a G+e el niDel del a/+a *a;a l% &9Ai&% p%si*le sin G+e s%*'esal/a nin/+na '% aC el &?(%d% J.I.T. eApli a /'an pa'(e de l%s a (+ales ?Ai(%s de las e&p'esas ;ap%nesasC s+s /'andes p'e +'s%'as d%nde s+s *ases s%n la 'ed+ i!n de l%s Bdespe'di i%s

2C es de i'C de (%d% aG+ell% G+e n% se ne esi(a en el p'e is% &%&en(%E 5%l >%nes de apa idadC /'andes l%(es al&a enad%s en l%s inDen(a'i%sC e( .C de es(a i!n de l%s %s(es de

&ane'aC l% p'i&e'% G+e n%s lla&a la a(en i!n es la +an(i%sa 'ed+ inDen(a'i%C dese&*% and% en +na &e;%' p'%d+

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Es(a ,il%s%,6a se *asa p'in ipal&en(e en d%s eAp'esi%nes G+e 'es+&en s+s %*;e(iD%sE Bel >9*i(% de i' &e;%'and%B = la Beli&ina i!n de p'9 (i as despe'di iad%'as2E El J.I.T. *+s a G+e %n(in+a&en(e *+sG+e&%s >a e' las %sas &e;%'C >e >% G+e 'a'a&en(e es ap'e iad% en las a %&%dadas e&p'esas % iden(alesC al/+nas de las +ales 'eali<an +na eG+6D% a

%&pa'a i!n en('e s+s &edidas de &ini&i<a' %s(es %n las eli&ina i!n de p'9 (i as G+e p'%d+ en despe'di i%C es(% esC p'9 (i as G+e n% s+p%nen nin/Jn *ene,i i% pa'a la e&p'esa Ha+nG+e a p'i&e'a Dis(a si l% pa'e< aI.

Un% de l%s pila'es del sis(e&a de &an+,a (+'a es la ,il%s%,6a del a>%''% de espa i%C la eli&ina i!n de despe'di i%sC en eAis(en ia del inDen(a'i%. %n l+si!nC la eli&ina i!n de la a'/a G+e s+p%ne la

Las p'i&e'as e&p'esas G+e i&plan(a'%n es(e &?(%d% p'%d+ (iD%C TOYOTA = KALASAKIC se %nDi'(ie'%n '9pida&en(e en l6de'es &+ndiales en s+ se (%' = la e,i a ia del J.I.T. las lleD! '9pida&en(e a &e;%'a' = pe',e i%na' s+ ,il%s%,6a.

2.1.1.1 POR QU NO SE IMPLANTA EL JIT?

El &?(%d% J.I.T. eApli

a &+ >%s de l%s ?Ai(%s de las e&p'esas ;ap%nesas en l%s Jl(i&%s Sin i!n.

aF%sC las

+ales es(9n pasand% p% % a p% % a lide'a' s+s 9&*i(%s de &e' ad%3.

e&*a'/%C s%n &+ >as las e&p'esas G+e n% >an i&plan(ad% aJn el JIT en s+ p'%d+

MP%' G+? % +''e es(%NC la &a=%'6a de es(as e&p'esas %''esp%nden al /'+p% de e&p'esas % iden(alesC en('e las G+e en/l%*a&%s (an(% a las e&p'esas n%'(ea&e'i anas %&% a las

e+'%peas.

Una de las di,e'en ias G+e a si&ple Dis(a n%s p+ede da' 'esp+es(a al in(e''%/an(e plan(ead% p+ede se' l%s dis(in(%s es(il%s de Dida de a&*%s *l%G+esE La Dida &e(!di a ('adi i%nal ;ap%nesa ,'en(e a la Dida li*e'al de l%s pa6ses % iden(alesC = s%*'e (%d%C

de*e&%s lle/a' a la di,e'en ia G+e de aG+6 se de'iDa en la ,%'&a de De' la e&p'esaC &ien('as G+e en E+'%pa la e&p'esa es el l+/a' de ('a*a;% pa'a la /'an &a=%'6aC pe'diend% (%da 'ela i!n %n ella ,+e'a de las >%'as la*%'alesC en Jap!nC la e&p'esa es +na pa'(e de la Dida &+= i&p%'(an(e en la Dida del ('a*a;ad%' nip!nC lle/and% al eA('e&% de iden(i,i a'se (%(al&en(e %n l%s p'%*le&as de la e&p'esaC >a i?nd%l%s %&% s+=%s e Si

in(en(and% 'es%lDe'l%s pa'a el *ene,i i% del (%&a&%s es(e >e >%

%n;+n(% an(es G+e el *ene,i i% p'%pi%.

%&% p+n(% de pa'(idaC =a p%de&%s ap'e ia' el p%'G+? de las iden(al.

di,i +l(ades de i&plan(a' +n sis(e&a p'%d+ (iD% ;ap%n?s en +n pa6s %

Pe'% de*e&%s pa'(i' de la *ase de G+e el JIT n% es s%la&en(e +n &?(%d% p'%d+ (iD%C sin% +na ,il%s%,6aC = G+e p%' l% (an(% n% se de*e i&plan(a'C sin% G+e se de*e enseFa' = del G+e se de*en &%s('a' s+s Di'(+des = s+s in %nDenien(esC de (al &%d% G+e el ('a*a;ad%' ap'enda es(a ,il%s%,6a p%' ini ia(iDa p'%piaC = n% p%' i&p%si i!nC p%' %('a pa'(eC la p+*li idad s%*'e el (e&a n% >a lle/ad% en p'%,+ndidad a s+s p%'&en%'esC G+ed9nd%se Jni a&en(e en la s+pe',i ie.

Es(e >e >% p'%D% a G+e las e&p'esas Dean s%la&en(e la apa &9s eA(e'i%'C ,a ili(and% la apa'i i!n de s+spi a ias = 'e >a<%s >a ia el n+eD% sis(e&a p'%d+ (iD%C al an<and% a De'C %&% &+ >%C al JIT %&% +n &?(%d% apa< de a+&en(a' la (asa de 'en(a*ilidad de la %s(%sC sin e&*a'/% la ad%p i!n del JIT en +na

inDe'si!n de +na e&p'esa % de 'ed+ i'

Shigeo Shigo 2da. Edicin Pg. 41 ao 2001

e&p'esa s+p%ne +n en(ende'la.

a&*i% 'adi al en la ,%'&a (an(% de De' la e&p'esa

%&% de

T%das las n%'&as = '+(inas =a es(a*le idas pasan a la %*s%les en iaC =a G+eC p%' e;e&pl%C el JIT %*li/a a eli&ina' l%s /as(%s eA esiD%s a'a (e'6s(i %s de las /'andes

ins(ala i%nesC = es(e lle/a a se' +n ,a (%' de(e'&inan(e en el 'e >a<% >a ia el ad%p(a' es(e sis(e&aC =a G+e n% (%das las e&p'esas se Den a s6 &is&as l% s+,i ien(e&en(e ,leAi*les %&% pa'a ad%p(a' l%s a&*i%s G+e el JIT ne esi(aC p%' l% (an(%C s%n &+ >as las eA +sas G+e las e&p'esas % iden(ales ale/an pa'a 'e >a<a' es(e sis(e&aC pe'% (%das

ellas (ienen +na eApli a i!n %>e'en(e G+e p+ede G+e lle/+e a a la'a' las ideas a &+ >as e&p'esasC Dea&%s a %n(in+a i!n se a ellas. +ales s%n las eA +sas &9s ,'e +en(es = la s%l+ i!n

2.1.1.2 PROBLEMAS CON LOS PROVEEDORES

2L%s p'%Deed%'es G+e s+&inis('an p%' l% /ene'al n% ap%=an de*e'6an s+&inis('a' &a(e'ias p'i&as en peG+eF%s l%(es =

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pedid%sC pe'% l%s en a'/ad%s de 'eali<a' las las &is&as an(idadesC eDi(9nd%se p'%*le&as %n(a' %n la

as% el p'%Deed%' de*e'9

an(idad s+,i ien(e G+e sea 'eG+e'ida p%' el

lien(eC ade&9s %('% p'%*le&a %&Jn 'es+l(a +and% ni siG+ie'a se (iene 'ela i!n pe's%nal %n el p'%Deed%'C p%' l% (an(%C es ,9 il G+e el depa'(a&en(% de %&p'as se ale;e de s+s pa+(as (e!'i as de ,+n i%na&ien(%C p+diend% lle/a' al i&ple&en(a'. a%s del sis(e&a G+e se ('a(a de

Pa'a i&plan(a' el JITC el p'i&e' pila' G+e de*e&%s ase/+'a' es G+e el depa'(a&en(% de %&p'as ,+n i%ne %''e (a&en(eC n% si/ni,i and% es(% G+e de*a&%s %n('a(a' &9s

pe's%nalC sin% G+e se (%&en las de isi%nes %n +na &a=%' p'e isi!nC =a G+e a pa'(i' de a>%'a el nJ&e'% de pedid%s G+e de*e'e&%s 'eali<a' se'9 &+ >% &a=%' =C s%*'e (%d%C %n +na ,'e +en ia = eAa (i(+d &+ >% &9s al(a = el p'%Deed%' de*e'9 %n% e' eAa (a&en(e l%

SISTEMA DE PLANIFICACION Y CONTROL DE LA FABRICACION, Autor: VOLLMANN Pg. 25

G+e se 'eG+ie'eC =a G+e n% de*e'9 eAis(i' e''%' en las &a(e'ias p'i&asC l% +al % asi%na'6a la p?'dida de la p'%d+ i!n dia'ia.

Si en la e&p'esa n% se (iene %ns ien ia del &?(%d% MRP HP'%/'a&a de ReG+e'i&ien(%s de Ma(e'ialIC se s+elen pedi' l%s s+&inis('%s se/Jn l%s Da=a&%s ne esi(and%C pe'% si es(% n% es as6C = eAis(e +n plan MRP pa'a la s%li i(+d de &a(e'ialesC se p%d'9 ap'e ia' G+e l%s pedid%s se 'eali<a'9n ada ie'(% (ie&p%C de (al &%d% G+e se &an(en/an l%s inDen(a'i%sC in l+=end% l%s %l >%nes de apa idadC = di >%s pedid%s +s+al&en(e %n(end'9n las

&is&as di'e ('i esC = la &a=%' pa'(e de l%s pedid%s se'9n 'epe(i(iD%sC a+nG+e a+&en(and% las an(idades se/Jn l% 'eG+ie'a la de&andaC de es(a ,%'&a el p'%Deed%' n% sa*'9 a G+? a(ene'se en las eApe (a(iDas de ,+(+'%C =a G+e n% p%d'9 de(e'&ina' eAa (a&en(e la (a&*i?n (end'9 an(idad de &a(e'iales G+e (end'9 G+e se'Di' al G+e +*'i'se %n &9s inDen(a'i%sC lien(eC p%' l% (an(%C s+s %s(es de

a+&en(and%

&an(eni&ien(% = es(% s+p%ne +n despe'di i% pa'a ?l = p%' (an(% l% p'edisp%ne ne/a(iDa&en(eC (%d% es(% p+ede lle/a' a se' +n ,a (%' i&p%'(an(e en la adG+isi i!n de &a(e'iales.

El &?(%d% JIT p+ede lle/a' a s%l+ i%na' es(e p'%*le&aC si se ad%p(a s+ ,il%s%,6a = se ('a(a de %nDen e' a l%s p'%Deed%'es de G+e ell%s (a&*i?n l% ad%p(enC el %n;+n(% se

%&p%'(a'9

%&% +na &9G+ina *ien en/'asada en la G+e (%das s+s pie<as (en/an +na

,+n i!nC la +al si es lleDada a a*% %''e (a&en(eC p'%pi ia'9 G+e ,+n i%nen el 'es(%. El p'%Deed%' sa*'9 eAa (a&en(e +ales Dan a se' l%s pedid%s G+e se le Dan a s%li i(a' %n la an(e'i%'idad s+,i ien(e %&% pa'a p%de' +&pli' %n s+s %*;e(iD%sC ade&9sC si a es(%

+ni&%s G+e l%s pedid%s se'9n en l%(es peG+eF%s = ,'e +en(esC 'ed+ i'e&%s l%s %s(es en inDen(a'i%C de es(a &ane'a pasa'9 a (ene' +na 'ela i!n &+= es('e >a %n el lien(e = ?s(e l%s %nside'a'9 %&% pa'(e de la e&p'esa.

Las %s ila i%nes de la de&anda =a n% se De'9n 'e,le;adas ne/a(iDa&en(e en la 'ela i!n %n n+es('% p'%Deed%'C =a G+e l%s 'i(&%s de l%s di,e'en(es p'% es%s se adap(a'9n '9pida&en(e a la de&andaC sin 'eali<a' /'andes pedid%sC sin% &an(eniend% +n niDel p'9 (i a&en(e %ns(an(e de s+&inis('%s.

L%s p'%Deed%'es de e&p'esas G+e >a=an ad%p(ad% el &?(%d% JIT dis,'+(a'9n p%' l% (an(% de pedid%s ,l+id%s = p'9 (i a&en(e %ns(an(esC al an<and% (a&*i?n a la'/% pla<% +na

de&anda es(a*le lle/and% a se' l%s Jni %s de la e&p'esaC %nDi'(i?nd%se es(e >e >% en el e;e en('al de las 'ela i%nes en('e (a&*i?n se'9 +na &e;%'a %nside'a*le en la alidad de l%s &a(e'iales s+&inis('ad%sC l%s *ene,i i%s de la e&p'esa 'epe' +(i'9n di'e (a&en(e en l%s del p'%Deed%'.

El &a(e'ial s+&inis('ad% de*e es(a' iden(i,i ad% = pa'a ell% n%s a=+da'e&%s del sis(e&a Kan*anC el +al in %'p%'a al/+nas (? ni as las p'9 (i as de 'ea*as(e i&ien(%C %nsis(e en +n &?(%d% *asad% en (a';e(as pe's%nales pa'a p'%d+ ada ele&en(% den('% de la l6nea de

i!nC es(e pe'&i(e G+e el inDen(a'i% de +n p'%d+ (% se li&i(e a l%s 'e ipien(es +and% se a'/a +n &a(e'ial den('% del 'e ipien(eC +na (a';e(a

disp%ni*lesC es de i'

Kan*an n%s espe i,i a'9 G+? (ip% de &a(e'ial esC a d%nde DaC = de d%nde p'% ede %n s+s &6ni&%s = &9Ai&%sC de (al ,%'&a G+e de*e >a*e' (a';e(as Kan*an de p'%d+ i!nC

&%Di&ien(% = 'e(i'%C pe'&i(iend% da' +n se/+i&ien(% la'% de l%s &a(e'iales den('% de la e&p'esaC a/ili<and% l%s ('9&i(es pa'a la a'/a = des a'/a de l%s &a(e'ialesC es(e sis(e&a se *asa en l%s si/+ien(es %n ep(%s G+e s%nE

En('e/as peG+eFas = ,'e +en(es 5la'idad al espe i,i a' l% G+e se 'eG+ie'e Papele% &6ni&% Resp+es(a asi in&edia(a a las ne esidades.

Se anali<a G+e el sis(e&a Kan*an se adap(a pe',e (a&en(e a la l6nea de s+&inis('%s = n%s pe'&i(e 'esp%nde' a las ne esidades del sis(e&a J.I.T.C %n es(e sis(e&a el p'%Deed%'

%n% e'9 en (%d% &%&en(% = de +na ,%'&a p'e isa +ales s%n las ne esidades del lien(e. 2L%s &ensa;es >a ia el p'%Deed%' de;a'9n de se' a&*i/+%sC eDi(and% s%'p'esas indeseadas en la en('e/aC Kan*an (a&*i?n eDi(a'9 el papele%

%n(in+%C indi and%

%n

la'idad = e,i a ia las ne esidades en ada &%&en(%3 . N% es ne esa'i% p'epa'a' papeles G+e a %&paFen el pedid% al p'%Deed%'C a>%''9nd%n%s (ie&p% G+e p%de&%s dedi a' a la &an+,a (+'a de l%s p'%d+ (%s.

5%&% %n l+si!nC el sis(e&a Kan*an eli&ina la len(a B *+'% 'a ia3 ad&inis('a(iDa a la >%'a de s%li i(a' l%s n+eD%s pedid%sC %nsi/+iend% +na 'esp+es(a asi in&edia(a p%' pa'(e de l%s p'%Deed%'esC la +al e'a ,+nda&en(al&en(e el %*;e(iD% p'in ipalC

aso contrario se

tendr paros en la lnea y el proceso ir retrasado por ser la produccin en lnea como es el caso de esta tesis.

Dnde aplicar el JIT? Puede extenderse a todas las dems reas empresariales, el concepto bsico es recibir lo que se necesita justo a tiempo para utilizarlo.

Implementacin de JIT en la pequea industria". Autor: Amrik S. Sohal. Pg. 77

2.1.1.3

APLICACIN DEL JIT

Fase 1: Preparacin para el JIT

La -ase 1 %nsis(e en p'epa'a'se pa'a el JIT H-i/+'a 14I. T%d%s l%s p'in ipi%s = (? ni as des 'i(%s pa'a la -ase 1 se p+eden apli a' en +alG+ie' %'/ani<a i!nC independien(e&en(e de s+ (a&aF% % D%l+&en. Es(%s p'in ipi%s s%n l%s G+e se des 'i*en en la ,i/+'a N.@#C = ada +n% de es(%s p'in ipi%s se de(alla a %n(in+a i!nE

Gestin de la Demanda

Calidad

Maquinas Utilizadas

Focalizacin Preparar la planta para tiempos cortos de repuesta y calidad

TPM

Lay Out

Preparacin Reduccin de del Equipo de tiempo de cambio trabajo -I)URA N.@ # P'i&e'a -ase del JIT

Foc !"# c"$% a' l%s p'%d+ (%sC 'e +'s%s = Den(a;as %&pe(i(iDas

Es iden(i,i

G&'("$% )& !

)&* %)

El p'%p!si(% es G+e el ,l+;% de p'%d+ (%s sea l% &9s 'e/+la' p%si*le.

La p'%d+ 'e('as%.

C !") ) (o( ! %n 2de,e (%s 43 es esen ial pa'a G+e el JIT (en/a ?Ai(%C de*id% a G+e la

alidad

i!n n% s+,'e 'ep'% es%s = p+ede lle/a' a la si/+ien(e es(a i!n de ('a*a;% sin

M+,-"% ' )&)"c ) '

El p'in ipi% de JIT en las &9G+inas es +(ili<a' &edi%s l% &9s e,i ien(es p%si*les de a +e'd% %n l%s 'eG+e'i&ien(%s de alidadC en /ene'alC las &9G+inas peG+eFas pe'&i(en +na &a=%' ,leAi*ilidad en el &an(eni&ien(%C s%n &en%'es l%s pa'%s de p'%d+ 'ed+ i!nC la

i!n del &a(e'ialC e( .C G+e %('as &9s /'andes % +niDe'salesC el p'in ipi% de las

&aG+inas en JIT es +(ili<a' el %''e (% de &an(eni&ien(% pa'a l%/'a' la &a=%' e,i ien ia de las &is&as.

D"'(."/-c"$% &% P! %( laDe del JITC pe'&i(e

La dis('i*+ i!n en Plan(a %'ien(ada al p'%d+ (% es +n ,a ili(ad%'

&a=%' ,l+;% de l%s p'% es%sC pa'a el as% de es(a (esis se 'eali<a'9 +na 'edis('i*+ i!n de plan(a.

R&)-cc"$% )&! ("&*0o )& c */"o %nsi/+e a+&en(a' la

Al 'ed+ i' l%s (ie&p%s de p'epa'a i!n de J(iles n% s!l% se

apa idadC sin% G+e (a&*i?n se pe'&i(e +na &a=%' ,leAi*ilidad = l%(es &9s peG+eF%s.

Formacin de Equipos de trabajo

de l%s

El JIT es +n p'% es% de ('a*a;% en eG+ip%C en la G+e se dan n+eDas a (i(+des di'e (iD%s = e&plead%sC %&% (a&*i?n n+eDas p'9 (i as en las %pe'a i%nes.

M %(&%"*"&%(o To( ! P.o)-c("1o 2TPM3

El JIT eAi/e G+e se p+eda disp%ne' de las &9G+inasC >e''a&ien(as = eG+ip% sin ,all%.

L 4 O-(

El dia/'a&a del l+/a' de ('a*a;% de*e es(a' a (+ali<ad% pa'a ,a ili(a' el p'% es% de p'%d+ i!n l% G+e se lla&a /e'en ia Dis+al.

c%n

Fase 2: Operaciones de funcionamiento en el modo JIT

Es(a ,ase %n(iene l%s p'in ipi%s = (? ni as pa'a p%ne' en ,+n i%na&ien(% las %pe'a i%nes el ,in de &ini&i<a' el 'ies/% = de &aAi&i<a' la e,e (iDidad = se p+eden apli a' en

+alG+ie' (ip% de %'/ani<a i!n.

Estos principios se visualizan en la figura N.- 3, y son las siguientes:

Involucramiento del equipo

Visibilidad

Recogida de Datos del proceso

Mejora Continua

Producir a tiempo sin desperdicios

Programacin maestra

Gestin del inventario

Arrastren y sincronizacin

Medicin

-I)URA N.@ . Se/+nda -ase del JIT

Involucramiento del equipo

= %&p'%&e(e'se pa'a %nse/+i' +n &e;%' 'endi&ien(%C es de i'

El inD%l+ 'a&ien(% del eG+ip% se *asa en la p'epa'a i!n del eG+ip% = (iene %&% %*;e(iD% in(e/'a' a (%d%s

('a*a;a' (%d%s pa'a el &is&% lad%.

Visibilidad (Administracin Visual)

%n('%l +and% se p+eden %*se'Da' el pasad% = el ,+(+'%

Se p+ede e;e' e' +n &e;%'

in&edia(%s de &ane'a (%(al&en(e la'a = Dis+alC en la p'%pia plan(a p'%d+ (iDa.

Recogida de datos en el proceso

i%nes %''e (iDas = e,i ien(es.

La in,%'&a i!n %*(enida %n la 'e %/ida de da(%s se +(ili<a in&edia(a&en(e en el p'% es% % en el l+/a' de ('a*a;%C pe'&i(iend% (%&a' a

Mejora Continua

En el corazn de la mejora JIT destacan cuatro aspectos fundamentales: En primer lugar, que todo el mundo deben buscar y eliminar los siete desperdicios.

2.2 LOS SIETE DESPERDICIOS

Es una filosofa de la Compaa Toyota, su primer objetivo es reducir en lo posible o mejor eliminar los desperdicios, como se indica en la figura N.-4 y son los siguientes:

1. Sobreproduccin, 2. Exceso de Inventario 3. Esperas 4. Recorridos innecesarios 5. Transporte innecesarios 6. Correcciones 7. Procesos innecesarios.

FIGURA N.- 4 Reduccin de Desperdicios

Su segundo objetivo es que se debe mostrar una actitud inquisitiva y a hacer uso de los 5 porqus cuando hay defectos, al hacerse las preguntas del porqu varias veces se podrn identificar la causa raz del problema. El tercer objetivo es el Kaizen, este es un trmino japons que significa mejora gradual, ordenada y continua.

En cuarto lugar est la continuacin del proceso, todo el proceso no debe sufrir interrupciones y manejarse de manera gradual y ordenada.

Programacin Maestra

La programacin productiva es clave en el JIT y una buena programacin general ser la base para el proceso, el objetivo del JIT es cumplir los ndices de demanda programados, a pesar de la gestin de la demanda, varen continuamente a lo largo del ao, pero con la produccin ajustada no se conviertan en excesos (desperdicios) de productos en Stock.

Gestin de Inventario

El JIT no slo trata de reducir el inventario, sino que con esta reduccin del inventario se consigue estar ms cerca de la consecucin del objetivo, minimizando los desperdicios que ello conlleva y suministrando en su filosofa ni antes ni despus, ni ms ni menos.

Arrastre y Sincronizacin

El JIT necesita de un correcto flujo productivo, es decir las piezas, los subconjuntos modulares y los productos fluyen como un sistema fluvial cuyo volumen se corresponde con el ndice de la demanda, de manera que gradualmente los afluentes aparecen y encuentran atajos, es as que se acortan las distancias y se eliminan los recorridos innecesarios y as se eliminan las rocas problemticas.

Medicin

La medicin es un paso necesario en el mtodo JIT para exigir perfeccin en los procesos, en las siguientes cuatro reas es donde se deben conseguir los mnimos optimizados: los desperdicios, los costes, el tiempo y la entrega.

2.3 LAS CINCO S

Esta ideologa se pone en prctica con dos actividades mas que son: estandarizacin, y eliminacin del muda (desperdicios), as que las cinco S son siglas que provienen de los siguientes trminos:

1. Seiri (Separar): Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descargar estos ltimos, al
%('%s despe'di i%sC desp+?s de la 'eDisi!n se ,inal de Sei'iC el /e'en(e de plan(a = l%s s+&inis('%sC ('a*a;% en p'% es% = %n el Kai<en de es(a &ane'a se

s+pe'Dis%'es de*en 'e+ni'se pa'a 'eDisa' (%d%s l%s

%&ien<a

p+ede %''e/i' el sis(e&a G+e di% l+/a' a es(e despil,a''%.

2. Seiton (Ordenar): Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri, es
de i' lasi,i a' l%s 6(e&s p%' +s% = disp%ne'l%s %&% %''esp%nde

pa'a &ini&i<a' el (ie&p% de *JsG+eda = el es,+e'<%C pa'a >a e' es(%

ada 6(e& de*e

(ene' +na +*i a i!nC +n n%&*'e = +n D%l+&en desi/nad%C espe i,i 9nd%se n% s!l% la +*i a i!nC sin% (a&*i?n el nJ&e'% &9Ai&% de 6(e&s G+e se pe'&i(e al&a ena'.

Un %*se'Dad%' en la plan(a di;%E B+s(edes (ienen de&asiad% ('a*a;% en p'% es% G+e es(9 en espe'aC 'eand% +na l6nea la(e'alC as6 G+e de;en +n nJ&e'% &6ni&% en la l6nea la(e'al = deD+elDan (%d%s l%s 6(e&s en eA es% al p'% es% an(e'i%'BC l% G+e %'i/in! +na &%n(aFa de p+e'(as &e(9li as G+e (en6an G+e deD%lDe'se al (alle' de p+e'(asC = all6 l%s ('a*a;ad%'es (en6an G+e 'eali<a' s+ ('a*a;% '%dead%s de (%d% es(e &a(e'ialC l% G+e a(&!s,e'a si&ila' a +na 'ea*a +na

9' elC en(%n es el %*se'Dad%' di;% BEs(a es la &e;%' ,%'&a de +an(% &9s d+'% ('a*a;enC &a=%' se'9 la an(idad de

&%s('a'les a las pe's%nas G+e

dine'% G+e pie'da la e&p'esaC p%' es% (a&*i?n G+e l%s pasill%s de*en seFali<a'se la'a&en(e %n pin(+'a.

3. Seiso (Limpiar): Mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo. Tambin significa verificar,
%n Di*'a i%nesC la &a=%' pa'(e de las aDe'6as en las &9G+inas %&ien<an i!n de pa'(6 +las eA('aFas %&% p%lD%C % %n +na

%n la in('%d+

l+*'i a i!n % en/'ase inade +ad%sC p%' es(a 'a<!nC seis% %ns(i(+=e +na /'an eApe'ien ia de ap'endi<a;e pa'a l%s %pe'a'i%sC =a G+e p+eden >a e' &+ >%s des +*'i&ien(%s J(iles &ien('as li&pian las &9G+inas.

4. Seiketsu (Sistematizar): Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores, el %*;e(iD% es 'eali<a'
(an(% el esen ial. %n(in+a&en(eC d6a ('as d6aC se de*e diseFa' sis(e&as = p'% edi&ien(%s G+e ase/+'en la %n(in+idadC p%' %&p'%&is%C 'espald% e inD%l+ 'a&ien(% de la /en(e en las $ S se D+elDe al/%

5. Shitsuke (Estandarizar):

Construir autodisciplina y formar el hbito de

comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estndares, a continuacin se describe una S adicional como se indica en la figura N.- 5.

En conclusin, se descarta lo que no se necesita en el seiri y luego se disponen todos los tems innecesarios en una forma ordenada (seiton), posteriormente, debe conservarse un ambiente limpio, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades (seiso), y deben mantenerse sobre una base continua (shitsuke), los empleados acatan las normas establecidas y acordadas en cada paso, y para el momento en que llegan a shitsuke tendrn la disciplina para seguir tales normas en su trabajo diario.

RESULTADOS: Existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 6 S en cada etapa:

Sistema de Produccin Toyota Autor: Shigeo Shigo 2da Edicin Pg. 39

1. 2. 3. 4. 5.

Auto evaluacin. Evaluacin por parte del consultor experto. Evaluacin por parte de un superior. Una combinacin de los tres puntos anteriores. Competencia entre grupos.

6 Ss
SEIRI SEITON SEISO -CLASIFICAR -ORDENAR -LIMPIAR -SISTEMATIZAR -DISCIPLINA -COMPROMISO

SEIKETSU SHITSUKE SHIKKARI

Figura N.- 5 Las Seis S

Se organiza un concurso entre los trabajadores; posteriormente, ste revisa el estado de las 6 S en cada lugar de trabajo y se selecciona el mejor y el peor equipo de trabajo, el mejor puede recibir un reconocimiento, mientras que al peor se le entrega una escoba y un balde como incentivo para mejorar.

El coordinador debe crear un sistema que asegure la continuidad de las actividades de las S.

2.3.1 IMPLEMENTACIN DE LAS CINCO S

Kaizen valora tanto el proceso como el resultado, las 5 S es una conducta de la vida diaria, esta herramienta consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la campaa, como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofa implcita de las 5 S y sus beneficios, para esto se debe crear ambientes de trabajo limpios, higinicos, agradables y seguros, as como tambin revitalizando al lugar de trabajo y mejorando sustancialmente el estado de nimo, la moral y la motivacin de los empleados, esta herramienta destaca los muchos tipos de desperdicios en el lugar de trabajo; el reconocimiento de los problemas es el primer paso para la eliminacin del desperdicio que seala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario.

Las cinco S reducen el movimiento innecesario, permite que se identifique visualmente y se solucionen los problemas relacionados con escasez de materiales, lneas des-balanceadas, averas en las mquinas y demoras en las entregas, as como tambin mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operacin, tambin reduce los accidentes industriales mediante la eliminacin de pisos aceitosos y resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras como resultado mejora la confiabilidad de las operaciones.

2.4

LAS SEIS 5ERRAMIENTAS DE CALIDAD

Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y procedimientos de trabajo y el proceso genera una salida, que es el producto que se quiere fabricar y el proceso depende de cinco factores, figura N.-6, se dice que la calidad del producto fabricado est determinada por sus caractersticas, por tanto el cliente quedar satisfecho con el producto si esas caractersticas se ajustan a lo que esperaba.

Normalmente se realizan mediciones de estas caractersticas y se obtienen datos numricos que presentan una fluctuacin o variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado.

El Dal%' de +na

a'a (e'6s(i a de

alidad es +n

resultado

G+e depende de +na

%&*ina i!n de Da'ia*les = ,a (%'es G+e %ndi i%nan el p'% es% p'%d+ (iD%

FIGURA N.- 6 Caractersticas de la Calidad

L%s Dal%'es n+&?'i %s p'esen(an +na ,l+ (+a i!n alea(%'ia = p%' l% (an(% pa'a anali<a'l%s es

necesario recurrir a tcnicas estadsticas que permitan visualizar y tener en cuenta

la variabilidad a la hora de tomar las decisiones.

Las 6 Herramientas de la Calidad son:

1. Diagramas de Causa-Efecto 2. Planillas de Inspeccin 3. Grficos de Control 4. Diagramas de Flujo 5. Histogramas 6. .Diagramas de Dispersin A continuacin se describe como aplicar cada una de ellas.

1. Diagramas de Causa-Efecto

Es conocido tambin como Diagramas de Espina de Pescado, figura N.-7 y para desarrollar se siguen los siguientes pasos:

Decidimos cual va a ser la caracterstica de calidad que vamos a analizar y la graficamos a la derecha, una flecha gruesa que representa el proceso. Indicamos los factores causales mas importantes que puedan generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad trazando flechas secundarias como se indica en la figura. Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Mtodo de Medicin, etc., y se analiza cada uno de ellos hacindose la pregunta el por que de estos factores.

2. Planillas de Inspeccin Las Planillas de Inspeccin sirven para anotar los resultados a medida que se obtienen y al mismo tiempo observar cual es la tendencia central y la dispersin de los mismos, como se indica en la tabla N.- 1.

Base para diagrama Causa Efecto

FIGURA N.- 7 Diagrama Causa -Efecto En lugar de anotar los nmeros, hacemos una marca en la columna correspondiente al resultado que obtuvimos realizamos las mediciones y las vamos anotando en la planilla, por ejemplo, si obtuvimos los tres valores siguientes 1.8, 2.6, 2.6 y los registramos, despus de muchas mediciones, nuestra planilla quedara marcada segn la tabla 1, en nuestro caso, vemos que las mismas estn agrupadas alrededor de 2.3 aproximadamente, con un pico en 2.0 y otro en 2.7, por lo tanto habra que investigar por que la distribucin de los datos tiene esa forma y dems podemos ver la Dispersin de los datos, en este caso vemos que estn dentro de un rango que comienza en 1.7 y termina en 3.0.

Esto nos muestra entonces una informacin acerca de nuestros datos que no sera fcil de ver si slo tuviramos una larga lista con los resultados de las mediciones.

Producto N de Planilla frecuencia de mediciones 1.7 20 10 5 0

Nombre de Producto Fecha

Nombre del Inspector N de Lote

Valor de las mediciones

2.0

2.4

2.7

3.0

TABLA N.- 1 Planillas de Inspeccin

3. Grficos de Control
Un grfico de control es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van anotando los valores sucesivos de la caracterstica de calidad que se est controlando, como en la figura N.- 8. Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso de fabricacin y a medida que se obtienen. El grfico de control tiene una lnea Central que representa el promedio histrico de la caracterstica que se est controlando y Lmites Superior e Inferior que tambin se calculan con datos histricos, pero la pregunta es: Qu ocurre cuando un punto se va fuera de los lmites? Esa circunstancia puede ser un indicio de que algo anda mal en el proceso, entonces, es necesario investigar para encontrar el problema (Causa Asignable) y corregirla.

Limite superior

Limite central

Limite inferior

FIGURA N.- 8 Grficos de Control

4. Diagramas de Flujo Diagrama de Flujo es una representacin grfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso, figura N.- 9.

Los smbolos grficos para un diagrama de flujo son:

FIGURA N.- 9 Diagramas de Flujo

5. Histogramas

Un histograma es un grfico o diagrama que muestra el nmero de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas, por ejemplo si un doctor pesa a varios pacientes tiene una frecuencia de 48 personas que pesan entre 66 y 70 kilogramos y graficamos como se indica en el grf

ico, de tal manera que facilita la informacin con una breve inspeccin visual, figura N.- 10.

6. Diagramas de Dispersin

Los Diagramas de Dispersin permiten estudiar la relacin entre 2 variables. Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una correlacin entre ambas, si cada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y es correlacin positiva o si aumenta el valor de X y disminuye el valor de Y es correlacin negativa. En un grfico de correlacin representamos cada par X, Y como un punto donde se cortan las coordenadas de X e Y, figura N.- 11

Figura N.- 10 Histogramas

1
Punto (1.67 m; 70kg)

Correlacin positiva

Correlacin negativa

FIGURA N.- 11 Diagrama de Dispersin

2.6 SISTEMA 7ANBAN

APLI5A5IPN Y USO DEL SISTEMA KANBAN

La colocacin de mquinas de acuerdo con los productos y no con los procesos, tambin contribuye a la eliminacin de distancias y a incrementar la sensibilizacin hacia la demanda puesto que permite mantener menores inventarios. Uno de los objetivos es fluir la comunicacin de acuerdo a la demanda y sea esta demanda la que mueva la cadena productiva dando origen al proceso de mantener un mnimo y mximo de stocks.

REGLAS DE KANBAN Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este no vuelva a ocurrir. En este punto es menester hablar de la llamada Autonomatizacin o Jidoka, cuyo significado en japons es control de defectos autnomo.

La Autonomatizacin nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluyan al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automticamente detengan las mquinas y no se produzcan mas defectos. No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban. Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de Kanban admitidos. Una etiqueta de Kanban debe siempre acompaar a cada artculo. Solamente la informacin que est contenida en las tarjetas Kanban es la considerada oficial, evitndose de esta forma especulaciones en lo que se refiere a la produccin. Es muy importante que est bien balanceada la produccin; si es que fuere as, obtendremos los siguientes beneficios:

Reduccin en tiempo de produccin. Aumento de productividad. Reduccin en costo de calidad.

Autor: Michele Markev. Examinando Kanban 1996 Pg. 50

Reduccin en precios de material comprado. Reduccin de inventarios. Reduccin del tiempo de alistamiento Estabilizar y racionalizar el proceso.

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si

esto no es tomado en cuenta, seguirn existiendo partes defectuosas . La informacin necesaria en una etiqueta Kanban es la siguiente:

Nmero de parte del componente Nombre/Nmero del producto Cantidad requerida Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.

El kanban indica donde almacenar el producto y este se debe revisar peridicamente este lugar es llamado el punto de re-orden.

Las ventajas y mejoras del uso del sistema J.I.T y kanban son: Reduccin en los niveles de inventario. Reduccin de proceso de trabajo. Reduccin de tiempos cados. Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin en s. El rompimiento de las barreras administrativas son archivadas por Kanban. Promueve el trabajo en equipo. Mejora la Calidad. Incentiva la Autonomacin (Decisin del trabajador de detener la lnea). Propende a la limpieza y mantenimiento. Provee informacin rpida y precisa. Evita sobreproduccin. Minimiza Desperdicios. Promotor de mejoras.

Autor: Michele Markev. Examinando Kanban 1996 Pg. 102.

Algunos administradores norteamericanos han hecho el siguiente comentario al referirse al sistema kanban: "Creo que se parece al viejo sistema de las 2 charolas". El sistema de las 2 charolas es una tcnica visual del punto de reposicin: Cuando uno ve que las existencias de un nmero de parte han disminuido hasta el punto de que se va a abrir la ltima caja (o a tomar de la segunda charola), se hace un nuevo pedido y la tarjeta kanban que esta de color verde se da la vuelta y esta es la misma pero de diferente color, por lo general es amarilla,

el propsito principal de este sistema es eliminar

todos los elementos innecesarios en el rea de produccin que incluyen:

El departamento de compras de materias primas El servicio al cliente Los recursos humanos y las finanzas.

El kanban debe su xito a una mejor tecnologa de manufactura, para su interpretacin existen varios conceptos de este sistema:

Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el nmero de trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda; los empleados deben de conocer las operaciones, anterior y posterior a la que estn realizando.

Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa capitalizar las sugerencias de los trabajadores.

El sistema establece varios puntos para hacer que los objetivos de los 3 conceptos anteriores se alcancen y son:

1. El sistema kanban controla la produccin, cantidad, tiempo y establece que la ltima estacin marque el ritmo de produccin.

2. Estandarizacin de operaciones: Se trata de minimizar el nmero de trabajadores, balanceando las operaciones en la lnea. Asegurando que cada operacin requiera del

mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operacin estndar.

3. Distribucin de mquinas y trabajadores multi -funcionales, que permiten tener una fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser entrenados y tener una versatilidad que se logra a travs de la rotacin del trabajo.

4. Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la lnea y el flujo de la produccin, como por ejemplo luces de diferentes colores que indiquen algunas anormalidades o tarjetas de Kanban.

En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en la entrega de un producto determinado es un factor de suma importancia para las empresas que desean permanecer activas en un mercado como el actual, que exige respuestas rpidas y cumplimientos en calidad, cantidad y tiempos de entrega. Por lo tanto, la implementacin de sistemas de produccin ms eficientes ha llegado a ser un factor que se debe marcar como primordial por implementar en las plantas productivas.

La implementacin de sistemas de produccin que logren en la actualidad cumplir con las demandas del mercado, no necesariamente implica tener que hacer grandes inversiones en costosos sistemas de automatizacin, o en grandes movilizaciones y rediseos de layout, y lneas de produccin, en realidad con un anlisis adecuado de las situaciones y los elementos con los que se cuenta, se puede lograr desarrollar algn sistema efectivo que cumpla con las necesidades y que no sea causa de una inversin mayor. Los resultados mostrados por el sistema Kanban cuando ha sido

implementado, han sido calificados desde luego como excepcionales.

INFORMACIN DE LOS PROCESOS PARA ELABORAR LA HOJA DE QUIEBRE DE ELEMENTOS

Para realizar la hoja de quiebre de elementos se tiene que entender que es un elemento de trabajo.

Definicin de Elemento de Trabajo.- Un elemento de trabajo es un grupo lgico de acciones que hacen avanzar el trabajo hasta su finalizacin, y son fundamentos del trabajo estandarizado y las orientaciones para reconocer elementos de trabajo: Cul es la localizacin geogrfica? Cul es el grupo de producto? Cul es el tiempo del elemento? Es una opcin con tiempo significativo?

Realmente, el primer elemento de cada trabajo es leer el manifiesto y tomar las piezas, caminar no es un elemento, y no debe ser incluido en los elementos, la Hoja de Elemento es la herramienta para ensear y esclarece los pasos necesarios para ejecutar la tarea y seguir el mismo mtodo con un solo objetivo, Figura N.- 12. La hoja de quiebre de elementos es el primer documento que se realiza en la estandarizacin, en esta hoja se desglosa cada paso para realizar un determinado proceso, estos elementos se registran en el formato de la hoja de tiempos.

Sin Trabajo Estandarizado

Con Trabajo Estandarizado

FIGURA N.- 12 Aplicacin del Trabajo Estandarizado

DATOS LLENADO DEL FORMATO TOMA DE TIEMPOS

La hoja de de medicin de tiempos es una herramienta que ayuda a tomar el tiempo de los elementos de la operacin.

Cada elemento y caminata se hace estudio para obtener tiempos de trabajo precisos, y la regla para determinar el tiempo en este documento es tomar el valor menor ms repetitivo, en la tabla N.- 2 se indica los siguientes tems:

1. El numero del proceso. 2. La descripcin del elemento, el punto desde que paso procede (casi siempre es del paso anterior). 3. Sobre la diagonal el tiempo de operacin y bajo la diagonal el tiempo de caminar para realizar el trabajo que verdaderamente agrega valor. 4. La suma del tiempo de trabajo y de caminar.
1 2 3 4

TABLA N.- 2 Toma de Tiempos

HOJA DE MATERIALES Y LAY OUT

HOJA DE MATERIALES
Equipo:

Puro Humo.
LR- 01

Fecha: Material N Pieza

05/10/2008
Croquis

Ubicacin:

Equipo # 81

Pistola # 2 Pistola # 1

a,b,c,d.

PINTAR SENTIDO DE LA LINEA

Bloque de firmas de aprobacin Firma Turno 1 Turno 2 Turno 3 LET LG Supint. Fecha
15/07/06 15/05/06

Registro de revisiones N Revisin Alteracin

1 2

Migracin a nuevos formatos

05/10/08

Cambio de ATT Y TT

HOJA DE HERRAMIENTAS Y EQUIPOS DE SEGURIDAD

Nombre de la Operacin:

Suelda de piano,alojamiento,estribo y espaldar. I - 190 RH.

Realizada por: Fecha:

Carlos Castro. 05/10/2008 N de herram. Cant.

N a b c d e f g H

Herramientas / Dispositivo Lima plana grano grueso Martillo Cincel Playo de presin. Puntas redondas Puntas conicas. Pistola # 1 Pistola # 2

N de herram. Cant. 4025036 4025572 N/A 4027043 4026654 4026653 Equipo # 81 Equipo # 81 1 1 1 1 1 3 1 1

Herramientas / Dispositivo

SEGURIDAD
Casco con pantalla Zapato de Seguridad Guantes Kevlar y Api Gafas claras Capucha Mandil de tela Jean. Tapones auditivos. Protector Respiratorio Pantaln Jean.

Obligatorio OBS.: En caso de usar reloj o cinto utilizar las protecciones necesarias

FIGURA N.- 13 Hoja de Materiales y Lay Out

En la hoja de materiales se grafica la ubicacin de los dispositivos de trabajo, equipos (mquina soldadora de punto) y herramientas de trabajo.

HOJAS DE ELEMENTOS DE PROCESOS

Las hojas de elementos son aquellas en las que se detalla un determinado proceso de la forma mas simple y entendible, en esta hoja se incluyen varias especificaciones como son modelo de carrocera, tiempo de ejecucin, una fotografa del punto especifico, los pasos principales que se deben realizarse para cumplir este elemento conocido como Paso Principal, como tambin se detalla la forma de trabajar en este punto preguntndose siempre el como lo hace ms conocido como el Punto Llave, y finalmente la Razn de porque se debe realizar este trabajo de esa manera, que pueden ser razones de seguridad o calidad.

Los formatos de las hojas de elementos se encuentran en los anexos I y II, estos formatos estn llenos con informacin de un modelo de camioneta en la Lnea de Remate, realizado por un Equipo de Trabajo y detallando el tiempo del elemento y de caminar.

HOJAS DE TRABAJO ESTANDARIZADO

En la Hoja de Trabajo Estandarizado se resume la informacin de cada uno de los ttulos de las Hojas de Elementos, en donde se detalla el tiempo de cada uno de ellos, el tiempo de caminar y el tiempo total. Este tiempo se compara con un tiempo mximo permitido para finalizar la operacin de todo el equipo de trabajo.

La muestra de las hojas de trabajo estandarizado se indica en el Anexo III, y a continuacin se detalla puntos que se incluyen en las hojas de elementos y en la hoja de trabajo estandarizado y sus etapas.

1. El tiempo de ciclo.- Es la suma del tiempo que agrega valor y no agrega valor. El Tiempo de Ciclo es la cantidad de tiempo que toma a los Miembros del Equipo para completar su operacin o secuencia de trabajo. En la hoja de trabajo estandarizado se incluyen elementos que agregan valor como es el de trabajar y que no agregan valor como es el de caminar & esperar, (cuando la espera es inevitable dentro del ciclo de trabajo). Idealmente, el tiempo de ciclo debera ser tan cercano como sea posible al Tiempo Real de Operacin (Actual Takt Time).

2. Tack Time.- Es el Tiempo Ideal de Operacin. Es decir este tiempo es el mximo que tiene el equipo de trabajo para terminar el trabajo y esta incluido el tiempo de los paros programados que son para revisar la calidad del producto.

3. Actual Takt Time.- Es el Tiempo Real de Operacin. Es decir es el tiempo de ciclo de trabajo pero aumentado el tiempo retrasado por el des-balanceo de las cargas de trabajo. Es por eso que lo mejor sera que el Actual Tack Time disminuya hasta igualar al tiempo de ciclo.

4. Otros tiempos que no son frecuentes pero son programados semanalmente y que tambin retrasan la produccin se por ejemplo:

Reuniones de equipo de trabajo Break Actos especiales, etc.

Reunin de Equipo Breaks Reunion. - Act. Espec. Downtime Andon Ineficiencia (balanc.) NAV

Takt Time
Actual Takt Time

AV

Tiempo de Ciclo

Tiempo Ideal de Operacin (Takt Time) Tiempo Real de Operacin (Actual Takt Time)

Esperar Caminar

Incrementar a 100% Disminuir No Agrega Valor Disminuir Disminuir

Tiempo de Ciclo Trabajar

Agrega Valor

FIGURA N.- 14 Tiempos de la hoja de trabajo estandarizado

CAPITULO III
3. REUBICACIN DEL LUGAR DE TRABAJO Y

REDISTRIBUCIN DE PROCESOS DE TRABAJO

3.1 INTRODUCCIN

Como se puede ver en el capitulo anterior se realiza el levantamiento de la informacin de todo el proceso de produccin, con estos datos se analiza el tiempo de trabajo de cada operador para ser equilibrado de forma que todos tengan la misma carga de trabajo y por para complementar es necesario la reubicacin del lugar de trabajo, para esto se debe conocer un factor importante que es la distribucin de planta que es el proceso de ordenacin fsica de los elementos industriales de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma ms adecuada y eficiente posible. Esta ordenacin ya practicada, incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento del material, almacenamiento y trabajadores indirectos.

El Principio de la integracin de conjunto es la mejor distribucin esa la que integra a los hombres, los materiales, la maquinaria, las actividades auxiliares, as como cualquier otro factor de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes, tambin esta el principio de la mnima distancia recorrida, es siempre mejor la distribucin que permite que la distancia a recorrer entre operaciones sea la mas corta, igualmente el principio de la circulacin o flujo de materiales, debe estar en igualdad de condiciones, es mejor aquella distribucin que ordene las reas de trabajo de modo que cada operacin o proceso este en el mismo orden o secuencia en que se transforman, tratan o montan los materiales principio de la satisfaccin y de la seguridad, a igualdad de condiciones ser siempre ms efectiva, la distribucin que haga el trabajo ms satisfactorio y seguro para los productores, y el principio de la flexibilidad, siempre ser ms efectiva la distribucin que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo e inconvenientes.

3.2 PROGRAMA COMPUTARIZADO PARA REGISTRO DE TIEMPOS

Es bsicamente un archivo electrnico que se crea para el registro de tiempos ya que no existe una base de datos para graficar los tiempos de trabajo y tampoco se pueden archivar todas las hojas ya que la perdida de una de ellas se pierde el histrico de un equipo de trabajo, por tanto con la creacin de este archivo fcilmente se grafica los tiempos de cada operador para cada modelo de fabricacin, reduciendo desperdicios y ahorro de tiempo.

CREACIN DE ARCHIVO ELECTRONICO

OBJETIVO: GRAFICAR LAS PAREDES DE BALANCEO DE TIEMPO DE TRABAJO DEL AREA DE SUELDAS.

DETALLE DEL PROGRAMA

1. EL PROGRAMA SOLICITARA LOS SIGUIENTES DATOS: Modelo de produccin Equipo al que pertenece Cdigo del trabajador (1,2,3,4,5,6) Tiempo del elemento (tiempo de trabajo que agrega valor) Tiempo de caminar (tiempo que no agrega valor).

2. EL PROGRAMA REALIZA LAS SIGUIENTES ACTIVIDADES

1. Clasificar la informacin por modelos de carrocera 2 Clasificar la informacin por equipos de trabajo 4. Graficar el tiempo del elemento y tiempo de caminar de todo el equipo de trabajo por modelos.

EJEMPLO:

MODELO DE PRODUCCIN

I 190 CS

EQUIPO AL QUE PERTENECE

Puro Humo 1
195

CODIGO DEL OPERADOR

TIEMPO DEL ELEMENTO TIEMPO DE TRABAJO QUE AGREGA VALOR)

TIEMPO DE CAMINAR (TIEMPO QUE NO AGRAGA VALOR)

17

TIEMPO TACK TIME

246 264

TIEMPO ACTUAL TACK TIME

GRAFICAR TIEMPOS

Con estos datos se obtienen las tablas como se indica en la figura N.- 15

3.3 GRFICAS DE TIEMPOS DE TRABAJO

Se realiza las graficas de operacin de cada uno de los operadores tomados en la hoja de tiempos y se realiza el balanceo de las operaciones.

CORSA 4P
800 800

CORSA 4P

TIEMPO (seg)

700 600 500 400 300 200 1 00 0

0 370 321 360 348 343 380 376 414 382 375

TIEMPO (seg)

700 600 500 400 300 200 100 0

352 330 323 282.45 303 0 0 365 309 0

462 414

462 414

343

3 ME T

3 MET

Tiempo de trabajo

Tiempo de Cam inar

TT

AT T

Tiem po de trabajo

Tiem po de Caminar

TT

AT T

CORSA 5P
800 800

CORSA 4P

TIEMPO (seg)

TIEMPO (seg)

700 600 500 400 300 200 100 0

0 371 334 352 378 260 391 341 411 286 380

700 600 500 400 300 200 100 0

0 347 333 379 301 308 365 396 370 333 333

462 414

462 414

3 MET

3 MET

FIGURA N.- 15 Graficas para balanceo

TT AT T

Tiem po de trabajo

Tiem po de Cam inar

Tiem po de trabajo

Tiem po de Caminar

TT

AT T

FIGURA N.- 15 Grficas para balanceo

Balanceo de Operaciones.- Significa distribuir las operaciones entre los miembros de un equipo de manera justa y productiva, con base en la carga de trabajo, con estos tiempos podemos comparar y obtener una eficiencia, que sirve para visualizar de mejor manera.

La eficiencia.- Es la relacin entre el Tiempo de Ciclo que le toma a un MET en completar su operacin

Tiempo de Ciclo (Minutos) Eficiencia (%) = Tiempo Real de Operacin (Minutos)

En las graficas 15 y 16 se muestra el trabajo antes del balanceo y en las graficas 17 y 18 despus del balanceo para dos tipos de carroceras I-190 CS (cabina simple) I 190 CD (cabina doble). ANTES DEL BALANCEO

LINEA: A.T.T.:
VERSION
450 440 430 420 410 400 390 380 370 360 350 340 330 320 310

REMATE.
246 T.T.
I190 CS

264

PURO HUMO
17 17 15 15 17 17 228 KLEBER SIMALUISA LR 05 LH 228

T. T. A.T.T

300 290 280 270 260 250 240 230 220 210 200 190 180 170 160 150 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10

Tiempo Caminar

195

195

210

210

Tiempo Trabajo
JORGE SIGCHA LR 05 RH
0

ESTACIN TIEMPO CICLO

TIEMPO ELEM.

212 195

212 195

225 210

225 210

245 228

245 228

% EFICIENCIA
TIEMPO CICLO

92,4% 1364 17 17 15 98 15 17 17

TIEMPO CAMINAR TIEMPO CAMINAR

PUAL SALDANA LR 06 LH

DIEGO GOMEZ LR 03 RH

JOSE CUMBA LR 03 LH

LUIS NAULA LR 06 RH

NOMBRE

FIGURA N.- 16 Antes de balanceo modelo cabina simple

I 190 CD

PURO HUMO
10 15 15 12 12 12

189

189

185

185

217

217

LR 04 RH KLEBER SIMALUISA

188 189

188 189

208 185

208 185

204 217

206 217

72,6% 1202 15 15 12 76
FIGURA N.- 17 Antes de balanceo modelo cabina doble

12

10

12

LR 05 LH PUAL SALDANA

LR 04 LH JORGE SIGCHA

LR 02 RH DIEGO GOMEZ

JOSE CUMBA LR 02 LH

LR 05 RH LUIS NAULA

DESPUES DEL BALANCEO

LINEA: A.T.T.:
VERSION
450 440 430 420 410 400 390 380 370 360 350 340 330 320 310 300 290 280 270 260 250 240 230 220 210 200 190 180 170 160 150 140 130 120 110 100 90 80 70 50 40 30 20 10 60

REMATE.
246 T.T.
I190 CS

264

PURO HUMO
17 17 15 15 17 17 228 KLEBER SIMALUISA LR 05 LH 228

195

195

210

210

JORGE SIGCHA LR 05 RH

ESTACIN TIEMPO CICLO

TIEMPO ELEM.

212 195

212 195

225 210

225 210

245 228

245 228

% EFICIENCIA
TIEMPO CICLO

92,4% 1364 17 17 15 98 15 17 17

TIEMPO CAMINAR TIEMPO CAMINAR

FIGURA N.- 18 Despus de balanceo modelo cabina simple

PUAL SALDANA LR 06 LH

DIEGO GOMEZ LR 03 RH

JOSE CUMBA LR 03 LH

LUIS NAULA LR 06 RH

NOMBRE

A.T.T.: A.T.T.: 246 T.T.

I190 CD

246
264

min/unidad

PURO HUMO
14 15 15 14 14 217 217 14

189

189

185

185 KLEBER SIMALUISA LR 05 LH

204 189

204 189

199 185

199 185

231 217

231 217

85,9% 1268 15 15 14 86
FIGURA N.- 19 Despus de balanceo modelo cabina doble

14

14

14

PUAL SALDANA LR 06 LH

JORGE SIGCHA LR 05 RH

DIEGO GOMEZ LR 03 RH

JOSE CUMBA LR 03 LH

LUIS NAULA LR 06 RH

3.4 ANLISIS DE TIEMPOS

Como se puede observar en la primera grafica, representa el tiempo de trabajo de cada operador sin haber hecho ninguna modificacin, teniendo una eficiencia de 81.5% y 72.6% para modelo de camioneta cabina simple y doble respectivamente, esta grafica nos indica cuales estn sobrecargados de trabajo y se sigue al siguiente paso que es la redistribucin de tareas.

En la redistribucin se rene a todo el equipo y se aumenta o disminuye actividades segn el tiempo de trabajo de cada operador. Luego de la redistribucin de trabajo se logra mayor eficiencia de todo el equipo esto se lo realiza sin problema debido a que el proceso esta escrito en las hojas de elementos.

El equipo ahora esta balanceado pero los cinco integrantes del equipo y el lder de equipo de trabajo estn trabajando al cien por ciento, es decir si existe un problema de calidad o retrasos la lnea de produccin se para solucionar el problema

3.5 REUBICAR EL LUGAR DE TRABAJO

Una ves redistribuido el trabajo queda visibles los problemas por los cuales el equipo de trabajo se demora mucho para finalizar su objetivo por cuanto por ideas de ellos mismo salen ideas que reducen enormemente el tiempo de caminar, en este caso es la reubicacin del punto de partida del proceso como vemos en el siguiente lay out el equipo inicia su trabajo ubicado en la mitad de su estacin de trabajo para coger las herramientas, el problema es que el rack de materiales y herramientas se encuentra en este lugar figura N.- 19.

Despus de un estudio con el departamento de ingeniera de planificacin, superintendente y del departamento de construccin estructural se analiza y se aprueba el cambio de reubicar el rack de materiales al inicio de la estacin de trabajo para lo cual se levanta los planos actuales y se propone los nuevos planos, luego de eso se hace una simulacin para verificar que no afecte al proceso.

En la grafica se muestra que el equipo se mueve desde el centro de la estacin de trabajo hacia atrs y luego trabaja hacia delante, esto se elimina con la reubicacin del rack de materiales y se realizan trabajos en los equipos para soldar es decir se implementan ruedas deslizantes llamados trollys donde se sujetan las pistolas de suelda, de esta manera se desplaza todo el trabajo facilitando adelantarse a la carrocera como tambin trabajen con mayor facilidad.

Una vez concluido los trabajos el proceso de trabajo cambia, y se ve fsicamente la mejora realizada en el lugar de trabajo, y as ahora el equipo ahora esta balanceado pero los cinco integrantes del equipo y el lder de equipo de trabajo estn trabajando al cien por ciento, es decir si existe un problema de calidad o retrasos la lnea de produccin se para solucionar el problema.

3.6 REDISEO DEL TRABAJO ESTANDARIZADO

Siempre que se realicen cambios en el proceso de produccin cualquiera que este sea, se debe tambin modificar las hojas de trabajo estandarizado, para nuestro caso, se ha cambiado el punto de partida modificando los tres primeros pasos del proceso y por tanto se debe actualizar el diagrama de la secuencia de trabajo llamado Lay Out, como se indica en la figura N.- 20.

18

19

20

14 15

16

17 herramientas 1 12

10

11

FIGURA N.- 20 Plano Antes de la Reubicacin

ELEVADOR DE C A R R O C E R IA S

PANEL DE CONTROL

Elevador de carrocera

CONTROL DE PASADOR

Equipo de suelda # 81

13

HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO - LNEA MOVIL

(E4) (E3)

Punto de Referencia de Lnea

Equipo de trabajo:

PURO HUMO.
Nombre de la Operacin
C/L
(C1) (C1)

(C4)

(C3)

(E2) (E2) (C2) (C2) (E1)

Ubicacin:
Tiempo del Elemento Tiempo de Caminar o Espera
(D3) (D2) (D2) Chequeo de Calidad Seguridad del operador Proceso Crtico

LR-01
C
Opcin (D1)

Suelda de piano,alojamiento,estribo y espaldar. I - 190 RH.

Fecha : 30/08/2008 Realizada por : Carlos Castro.

S M B O L O

S E Q

N Elemento

Nombre del Elemento C.D. C.S.

2 1 2 1 2 1 8 3 3 2 7 ZONA MOVIL 3 14 2 8 1 6 2 25 0 7 0 3 2 12 0 6 1 30 1 7 0 4 0 23 0 20 0 14 12 2 2 168 22 225 190 22 203 0 20 0 0
CONTROL DE PASADOR Retorno al punto inicial

1
1 2 1 2 1 8 3 3 2 7 3 10 2 8 1 6 2 25 0 7 0 3 2 12 0 6 1 24 1 7 0 4 0

SR-I-241

$o"ar %erra"ientas desde !arro!eria anterior

SR-I-261

&ejar %erra"ientas en la nueva !arro!er'a.

SR-I-266

Retirar pasador del elvador

SR-I-262

Sa!ar !arro!er'a del elevador.

SR-I-22#

*olo!ar pasador + subir elevador.

SR-I-263

("pujar !arro!er'a.

SR-I-242

Revisar !arro!er'a

SR-I-264

Revisar - /rabado en !arro!er'a.

SR-I-244

$o"ar pistola - 2 del e.uipo 81 + subir al doll+

1)

SR-I-243

Soldar piano parte superior e in,erior RH.

estar atento a cualquier necesidad.

SR-I-258

Retirar es.uirlas de piano sup e in, RH.

11

SR-I-249

$o"ar pistola -1 del e.uipo 81

12
6 11 13 14 15 16 18 19 20 7 8
10

SR-I-439

Soldar boveda delantera RH

13

SR-I-25)

Bajar elevador.

14
9 12 17

SR-I-245

Soldar + revisar estriboRH

15
Equipo de suelda # 81

SR-I-252

Subir elevador.

$o"ar pistola - 1 del e.uipo 81

1#

SR-I-24#

Soldar uni n de espaldar !on piso RH

18

SR-I-248

0uto inspe!!ion

189 20 203 22

(Total) Tiempo de los Elementos / Tiempo de Caminar o Espera

Takt Time Volumen % Tiempo Ponderado 176

350 300 250 200 150

264

Tiempo Total de Ciclo (Seg.)

segundos segundos

Actual Takt Time

246
211 56

segundos segundos

ELE VA D OR DE C A R R O C E R IA S

16

SR-I-246

Soldar aloja"iento de puerta posterior RH

Tiempo Smbolo: Secuencia Mandatoria Acum. (Mod. Leyenda: Desplazamiento Base) 2 1 4 2 6 3 14 6 17 8 24 ZONA ESTATICA 11 38 13 46 14 52 16 77 16 84 16 87 18 1 99 herramientas 18 2 105 4 19 5 135 PANEL DE 3 20 CONTROL 142 20 146 20 169 20

Grfico de Tiempo de Ciclo

Turno Fecha
22

Lder de Equipo Fecha

Tie m p o

Bloque de firmas de aprobacin Lder de Grupo Fecha Superintendente

TT ATT
22

264 246

3.7 REDISTRIBUCIN DE PROCESOS DE TRABAJO

2
100 50 0

203

Registro de Revisiones
tiempo ponderdo

Fecha

N Revisin

Alteracin

Opcin o Modelo Volumen %

Una vez obtenido la nueva hoja de trabajo estandarizado se identifica claramente que

el tiempo de trabajo es menor que el anterior figura N.- 21 y se procede a liberar a

una persona de los seis integrantes del equipo de trabajo que en este caso siempre el

lder de equipo de trabajo (LET) el que estuvo trabajando al igual que los dems

muertos o tiempos de paro de produccin es decir el LET interviene para solucionar

cualquier problema, por eso es necesario que siempre el est manos libres y pueda

miembros de equipo de trabajo (MET), este cambio permite reducir los tiempos

FIGURA N.- 21 Trabajo estandarizado despus de la Reubicacin

C.D. C.S.
168

15/05/2006 30/08/2006 25/09/2006 19/07/2008

2 3 4 5

Migracin a nuevos formatos. Modificacin por Balanceo de linea.(PMC) Cambio de proceso de marcacin de carrocera. Balanceo de linea por nuevo TT y ATT

I-190 CS ANTES

350 264

300
275

250

252

255

246

TIEMPO (seg)

200
200

200

150
260 240 240

100
147 147

50

LET

1 2 Tiempo de trabajo

3 4 MET Tiempo de Caminar

TT

5 ATT

FIGURA N.- 22 Grfica antes de la reubicacin

En el grafico N.- 22 se muestra la liberacin de carga de trabajo del cuarto operador que ser un LET que pasara a ser manos libres, aunque se ha repartido las tareas que vena haciendo el LET de la manera mas equitativa, en el trabajo realmente se toma los tiempos y este es grafico muestra un ligero des-balanceo.

Como ya se vio anteriormente el balanceo de cargas de trabajo se analiza cada actividad y se redistribuye quedando finalmente de la siguiente manera como se muestra en el grafico.

3.8 ANLISIS DE RESULTADOS

Se documenta los procesos de trabajo para no tener problemas de induccin al personal nuevo.

Se puede registrar los tiempos de una manera ms fcil con la creacin del programa electrnico.

Se reparte las cargas de trabajo equitativamente para que ninguno est sobrecargado.

Se facilita con el trabajo estandarizado cualquier cambio en de maquinaria o proceso.

Se reduce tiempos de trabajo no necesarios como son el exceso de movimientos.

Se reduce el trabajo de una persona para que pueda controlar al equipo de trabajo como se indica en grafico N.- 23.

I-190 CS DESPUES
350 300 264

TIEMPO (seg)

250 200
190 190

246
205 200 200

150 100 50 0
185 let 144 144

173

173

4
TT

5
ATT

Tiempo de trabajo

MET Tiempo de Caminar

FIGURA N.- 23 Grafica despus de la Reubicacin

CAPITULO IV
4. CONCLUSIONES Y RECOMEDACIONES
4.1 CONCLUSIONES

El levantamiento de informacin es el paso bsico para definir un estndar de ejecucin y sobretodo realizar el trabajo bajo un mismo tiempo, debido a que la produccin es en lnea, no se puede aceptar una para de la produccin, caso contrario se detiene toda la lnea antes y despus del proceso.

Este estndar garantiza la seguridad, calidad y productividad en la ejecucin de cualquier trabajo.

Mediante las hojas de trabajo estandarizado se pudo separar el trabajo que agrega y no agrega valor para as optimizar los procesos como tambin calcular la mano de obra empleada.

La informacin escrita de los procesos de produccin aport para realizar modificaciones de maquinaria y de procesos de trabajo.

El trabajo estandarizado obtenido facilita el conocimiento a todo el personal que requiera realizar la rotacin en los puestos de trabajo, y as evitar que se

produzcan enfermedades profesionales en trabajadores que realizan siempre el mismo trabajo.

El operador entiende el trabajo estandarizado y esta en capacidad de realizarlo ya que est detallado paso a paso el como hacer las cada proceso.

La creacin del archivo electrnico facilita graficar los tiempos de trabajo y permite visualizar de una manera clara y precisa las cargas de trabajo de cada operador.

El archivo electrnico sirve para registrar el histrico de tiempos de trabajo, para comparar con la mejora obtenida con la reubicacin del proceso y del puesto de trabajo en la lnea de remate.

Se evitan problemas de calidad, ya que los trabajadores no se agotan por tener un buen ambiente de trabajo debido a que estn bien equilibradas las cargas de trabajo.

4.2 RECOMENDACIONES

Realizar el trabajo estandarizado, para obtener la informacin necesaria de tiempo de trabajo, desplazamiento de operacin, lay-out del puesto de trabajo, histrico de problemas de calidad y seguridad, tiempo ideal de trabajo, tiempo real de trabajo.

Esta informacin es necesaria para hacer futuros cambios de tal manera que se puede observar las ventajas del cambio.

Para la reorganizacin es necesario que todos los departamentos involucrados intervengan para as coordinar mejor los cambios, de tal forma que todos se encuentren informados de la mejora realizada en este lugar.

Con la informacin escrita de los procesos de produccin se puede hacer una modificacin de maquinaria o de cualquier proceso de trabajo para as comparar con lo que aporte el cambio.

Analizar el lugar de trabajo es muy importante debido a que el puesto de trabajo se debe adaptar a uno y no uno adaptarse al trabajo, siempre motivar al trabajador a realizar cambios con principio mejoramiento continuo.

BIBLIOGRAFA:

SHIGEO, S. El Sistema de Produccin Toyota desde el punto de vista de la ingeniera. 2daed. Madrid: McGraw Hill 2000. ASHFAHL, Ray. Seguridad Industrial y Salud. 4taed. Prentice Hall. Inc., 2000. Examinando el Sistema Kanban. 2daed. Mexico: Limusa

MICHELE, M. 1996.

LEWIS, J. Sistema de Reduccin de Inventarios. 3eraed. Madrid: McGraw 2005. ALFORD, M. Manual de la Produccin. 3eraed. Mexico: Utea 1984. LACERAS, E. Tecnologa de la organizacin industrial. 2daed. Barcelona: Cedel 2001. MARKS, A. Manual del Ing. Mecnico. 2daed. Mexico: Mc Graw Hill 1998.

ANEXOS

ANEXO I
HOJAS DE ELEMENTOS DE TRABAJO ANTES DEL REDISEO

ANEXO II
HOJA DE ELEMENTOS DE TRABAJO DESPUES DEL REDISEO

ANEXO III
HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO ANTES Y DESPUES DEL REDISEO